Байгууллагын стратеги. Компанийн стратегийн байрлалын шинжилгээ. Өрсөлдөөнт албан тушаалын төрөл, төрөл, ерөнхий шинж чанар (Рулс ХХК-ийн жишээг ашиглан)

25.09.2019

Бид жишээн дээр үзүүлсэн шиг стратегийн байр суурь Virgin Atlantic Airwaysихэвчлэн гурваас зургаан үзүүлэлтээр илэрхийлж болно. Гэхдээ заримдаа стратегийн байр суурь, түүний цаад байгууллагын мөн чанар нь нэг хэллэгт тусгагдсан байдаг. Энд зарим жишээ байна:

Cisco -"Сүлжээний шийдэл";

BMW- "Жолны ард таатайгаар";

Lexus- “Шилдэг амжилтын төлөөх хүсэл тэмүүлэл” (хуучнаар “Шилдэг болохын төлөө хэрцгий тэмүүлэх”);

Гадил жимсний бүгд найрамдах улс- "Зүгээр л таашаал";

American Express -"Илүү ихийг хийж";

Лондонгийн бизнесийн сургууль - Ирээдүйг өөрчлөх нь.

Ийм хэллэг нь компанийн гадаад болон дотоод орчинд стратегийн байр суурийг илэрхийлэх ёстой. Тиймээс энэ нь заавал хэрэглэгчтэй харилцах хэрэгсэл болох сурталчилгааны уриа байх албагүй. Энэ байр суурийг зориудаар дутуу тайлбарласан (“[бүтээгдэхүүн] зүгээр л илүү сайн ажилладаг”) эсвэл сэтгэл хөдлөлийн хэлээр (“Давуу байх хүсэл эрмэлзэл”) илэрхийлсэн байж болно. Ямар ч тохиолдолд албан тушаалын мөн чанар нь байгууллагын сүнсийг тусгаж, стратегийг хэрэгжүүлэхэд оролцсон хүмүүст урам зориг өгөх, үйлчлүүлэгчдэд хамааралтай байх, компанийг өрсөлдөгчдөөс ялгах ёстой.

Стратегийн байр суурийг боловсруулах, сонгох

Байгууллагын дотор болон гадна талд стратегийг урагшлуулах, давтагдахгүй, тогтвортой өрсөлдөөний давуу талыг бий болгохын тулд албан тушаал(уудыг) хэрхэн сонгох ёстой вэ? Зураг дээр санал болгосны дагуу. 12.1. Энэ үйл явц нь ерөнхийдөө стратегийн шийдвэрт нөлөөлж буй бүх хүчин зүйлийн шинжилгээтэй зэрэгцээ явагддаг (7-р бүлгийг үзнэ үү). Стратегийн байр суурь нь үйлчлүүлэгчдэд ач холбогдолтой байх, пүүсийг өрсөлдөгчдөөсөө ялгах, бизнесийн ерөнхий стратегийг тусгаж, дэмжих ёстой. Байгууллагын үйлчлүүлэгчид болон өрсөлдөгчдийн дүн шинжилгээ, түүнчлэн түүний давуу тал, санаачилга, стратегийг судлах замаар байр сууриа тогтоох шаардлагатай байна.

Зорилтот зах зээлд ач холбогдол.Эцсийн эцэст амжилт нь үүнээс хамаарна
зах зээлийн хариу үйлдэл дээр; Энэ нь стратегийн байр суурийг бий болгох ёстой гэсэн үг
үйлчлүүлэгчдэд үнэхээр чухал ач холбогдолтой ялгаа цэгийг бий болгох. Эйс
сэтгэл санааны ашиг тусыг бий болгох брэндтэй холбоо, эсвэл

Өөрийгөө илэрхийлэхийн давуу тал нь худалдан авалт хийх ердийн, практик шалтгаануудад маш сайн нэмэлт болдог. Tiffany брэндийн бүтээгдэхүүнийг задлах үйл явц нь ижил үйл явцаас илүү гүн мэдрэмжийг төрүүлдэг нь эргэлзээгүй, гэхдээ Macy's-ийг худалдаж авсны дараа бугуйвч нь дэлгүүрээс худалдаж авсан бол маш онцгой мэдрэмжийг төрүүлдэг. Тиффани,энгийн их дэлгүүрт биш.

Өрсөлдөгчдөөс ялгаатай.Ихэнх тохиолдолд бүх аж ахуйн нэгжийн амжилт нь ялгавартай байдлаас хамаардаг. Өмнө дурьдсанчлан, агентлагийн мэдээлэл Young & Rubicamбрэндийн хүч чадлын хамгийн чухал үзүүлэлт бол ялгаа гэдгийг харуулж байна. Энэхүү судалгаа нь шинээр гарч ирж буй брэндүүд ялгарах замаар "эрч хүчээ олж авдаг" гэсэн санааг батлах нотолгоог гаргаж өгдөг бол алдар нэрээ алдаж байгаа брэндүүд хамгийн түрүүнд үүнийгээ алддаг.

Бизнесийн соёл, стратеги, чадавхийг тусгасан байдаг.Та бусдаас өөр зүйл байхыг хичээх ёсгүй. Брэндийн эргэн тойрон дахь бодит нөхцөл байдалд нийцэхгүй байгаа байр суурь нь эдийн засгийн хувьд ашиггүй төдийгүй стратегийн хувьд хортой: энэ нь брэндийн үндсэн өмчийг алдагдуулж, үйлчлүүлэгчид түүний мэдэгдэлд эргэлзэхэд хүргэдэг.

Нотлох баримтууд ба стратегийн зайлшгүй шаардлага

Компани амлалтаа үргэлж биелүүлэх ёстой. Энэ даалгаврыг хэрэгжүүлэхийн тулд нотлох баримтууд, ихэнхдээ стратегийн зайлшгүй шаардлагатай байдаг.

Нотлох баримтууд -Эдгээр нь компанид аль хэдийн бий болсон хөтөлбөрүүд, санаачилгууд, хөрөнгө оруулалтууд нь стратегийн байр сууриа бодитойгоор үнэлж, түүний утгыг тайлбарлахад тусалдаг. Байрлал L. L. Bean's,Гадна сонирхогчдод чиглэсэн, брэндийн өв уламжлалыг хадгалах (гадаа үйл ажиллагаа), гадаа үйл ажиллагаанд зориулсан бүтээгдэхүүн борлуулдаг дэлгүүрүүд байгаа эсэх, үйлчлүүлэгчидтэй ажиллах ажилтнуудын ур чадвар, мэргэжлийн ур чадвар зэрэг нотлох баримтууд байдаг. Их дэлгүүрийн сүлжээний байр суурь Нордстромхэрэглэгчийн үйлчилгээгээр тодорхойлж, дараах нотлох баримтаар дэмжигдсэн.

Компанийн тогтсон нэр хүнд нь маш сайн харилцагчийн үйлчилгээнд суурилдаг.

Компанийн бодлого нь үйлчилгээний ажилтнуудыг борлуулалтын талбарт бус, харин хувь хүний үйлчилгээнд чиглүүлэх явдал юм.

Хэрэглэгчдэд зориулсан сайн мэддэг, найдвартай буцаах бодлого.

Хэрэглэгчийн эерэг туршлагыг эрхэмлэдэг урамшууллын хөтөлбөр.

Ажилтны ажлын өндөр чанар, их дэлгүүрүүдэд зориулсан тусгай сонгон шалгаруулах хөтөлбөр Нордстром.

Хэрэглэгчийн санаа зовоосон асуудалд шинэлэг хариу өгөх боломжийг олгодог ажилчдыг чадваржуулах бодлого.

Нотлох баримтыг авч үзвэл брендийн одоогийн хүргэж буй зүйл, стратегийн байр сууринд илэрхийлсэн амлалт хоёрын хоорондох зөрүү нь стратегийн зайлшгүй шаардлагатай зүйлсийг ашиглах шалтгаан байж болох юм. Стратегийн зайлшгүй шаардлагаХэрэглэгчдэд өгсөн амлалтаа биелүүлэхэд шаардлагатай хөрөнгө, хөтөлбөрт оруулсан хөрөнгө оруулалт юм. Стратегийн байр суурь нь байгууллагын ямар хөрөнгө, чадамжийг агуулдаг вэ? Одоохондоо байхгүй байгаа хөрөнгө, чадамжийг бий болгоход ямар хөрөнгө оруулалт шаардлагатай вэ?

Жишээлбэл, хэрэв бүс нутгийн банк харилцагчийн харилцаа тогтоохыг эрэлхийлж байгаа бол энэ нь хоёр стратегийн зайлшгүй шаардлагатай байж болно. Нэгдүгээрт, үйлчлүүлэгчийн мэдээллийн санг бий болгох шаардлагатай бөгөөд ингэснээр тэргүүн эгнээний бүх ажилчдад тодорхой үйлчлүүлэгчийн бүх данс руу нэвтрэх боломжтой болно. Хоёрдугаарт, эдгээр ажилчдын харилцааны ур чадварыг дээшлүүлэх хөтөлбөр (сургалт, гүйцэтгэлийн үнэлгээ зэрэг) шаардлагатай байж болно.

Гол санаанууд

Стратегийн байр суурь нь өрсөлдөгчид болон зах зээлтэй харьцуулахад үйлчлүүлэгчид, ажилчид, түншүүдэд хүлээн зөвшөөрөгдөх хүслийг тодорхойлдог. Албан тушаал нь компанийг өрсөлдөгчдөөс ялгаж, үйлчлүүлэгчдэд хамааралтай байх ёстой. Энэ нь стратегийн сонголтууд, байгууллагын соёл, үнэт зүйлсийг хөгжүүлэх, харилцааны хөтөлбөрийг бий болгох, хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Агаарын тээврийн компанийн байр суурь дээр үндэслэсэн Virgin Atlantic AirwaysҮйлчилгээний ер бусын чанар, мөнгөний үнэ цэнийн тухай санаа, өөр компанийн статус, дүрэм журмыг үл тоомсорлодог.

Стратегийн байр суурь IBMзах зээлийн хөгжлийг дагаад хөгжиж ирсэн. 1990-ээд оны дундуур эргэлтийн цэг болсон.

344 III хэсэг. Альтернатив бизнесийн стратеги

Лу Герстнер цахим бизнесийн мэргэжилтнээр цоо шинэ албан тушаалд очсон үед.

Чарльз ШвабТус компани байр сууриа аажмаар өргөжүүлж байна: хөнгөлөлттэй брокероос эхлээд хөрөнгийн аккумлятор, дараа нь цахим худалдаачин болж, эцэст нь санхүүгийн менежер болсон.

Өмнөх хоёр бүлэгт компанийн шилдэг байдал, төвлөрөл, үнэ цэнэ, инноваци, даяаршлын стратегийн байр суурийг судалсан.

Байршлын бусад суурь сонголтууд нь бүтээгдэхүүний ангилал, бүтээгдэхүүний шинж чанар, санал болгож буй өргөн цар хүрээ, худалдан авалт эсвэл ашиглалтын туршлага, байгууллагын биет бус шинж чанар, сэтгэл хөдлөлийн болон илэрхийллийн ашиг тус, сэтгэгдэл, орчин үеийн байдал, брэндийн зан чанар, өрсөлдөгчдөөс ялгарах зэрэг орно.

Динамик орчинд чиг хандлага тогтоогч компаниуд шинэ ангиллыг бий болгодог; чиг хандлагад хариу үйлдэл үзүүлдэг компаниуд шинээр гарч ирж буй дэд ангилалд дасан зохицох; чиг хандлагыг үл тоомсорлодог компаниуд тэдгээрийг үл тоомсорлодог.

Стратегийн байр суурь нь компанийн соёл, стратегийг тусгаж, түүнийг өрсөлдөгчдөөс ялгаж, зорилтот зах зээлд чухал ач холбогдолтой байх ёстой. Брэнд амлалтаа биелүүлэхийн тулд жишиг үзүүлэлт, стратегийн санаачлага шаардлагатай.

Хэлэлцэх сэдвүүд

1. Компани хэрхэн байр суурь эзэлдэг Virgin Atlantic Airlines?Энэ байрлалын параметрүүдийг хийх, ялангуяа өндөр чанартай болон өндөр түвшинтүүний зан чанарт үйлчлэх үү? Хэрэв тэд зөрчилдвөл тэр үүнийг хэрхэн шийдвэрлэх вэ? Ийм байр суурь практикт хэрхэн хэрэгжиж байна вэ? Энэ хэргийн нотлох баримтууд юу вэ? Яагаад бусад брэндүүд Virgin-ийн брэндийг бий болгох хөтөлбөрүүдийг хуулбарлахыг оролддоггүй вэ?

2. Компанийн байр суурийг хянах IBMоршин тогтнох түүхийн туршид. Компани хэрхэн хөгжсөн бэ? Та юу санал болгох вэ IBM by"хүсэлтээр" шинэ албан тушаал хэрэгжүүлэх үү? Амжилтын гол хүчин зүйлүүд юу вэ? PCjr-ийг бүтээх ямар логик байсан бэ? Энэ санаа яагаад бүтэлгүйтсэн бэ? Энэ нь зураг дээр ямар удаан хугацаанд нөлөөлсөн бэ? IBM?

Бүлэг 12. Стратегийн байр суурь

3. Компани Чарльз Швабтаван удаа байр сууриа өөрчилсөн. Дахин байршуулах бүрийг тайлбарла. Тэр болгонд компанийн дүр төрх шинэ албан тушаалд саад болж байсан уу?

4. Тодорхой салбарын гурван брэндийг сонго. Тэд хэрхэн байр суурь эзэлдэг вэ? Таны бодлоор аль нь хамгийн шилдэг нь вэ? Энэ брэндийн байр суурь нь сэтгэл хөдлөл, өөрийгөө илэрхийлэхэд ямар нэгэн ашиг тустай юу? Та брэнд бүрийн байршлын стратегийг хэрхэн үнэлэх вэ? Брэнд тус бүрийн нотлох баримтууд болон стратегийн зайлшгүй шаардлагуудын талаар өөрийн таамаглалыг гарга.

5. Хэрэв та менежер байсан бол үйл ажиллагаагаа эрүүл хооллолтын чиг хандлагад хэрхэн тохируулах вэ? Макдоналдсэсвэл Бургер Кинг?Та ямар сонголтуудыг ашиглах вэ? Хувилбар бүрийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой бэрхшээлүүдийн талаар ярилц. Та эдгээр асуудлыг хэрхэн шийдвэрлэх вэ?

6. Компанийн зочид буудлын сүлжээний үзэл баримтлалд дүн шинжилгээ хийх Жои де Вивр.Сэтгүүл, кинонууд ямар сэдвүүдэд нөлөөлж болох талаар бодож, үзэл баримтлал бүр дээр үндэслэн зочид буудлын дизайныг гарга. Сэдэв бүрийн хувьд үүнийг тусгаж болох таван үгийг сонго.

Тэмдэглэл

1. Брэнд зан чанарын тухай ойлголт нь өргөтгөсөн хувийн шинж чанарыг агуулдаг (хүмүүсийн холбоо,Худалдан авагчдын хувьд тухайн брэндийн зан чанарын шинж чанараас бага ач холбогдолтой шинж чанарууд) болон брэндийн мөн чанар (бараг брэндийн зан чанарыг бүхэлд нь багтаасан нэг хэллэгт тусгагдсан). Нэмж дурдахад, брэндийн зан чанарын загварын дагуу зан чанар нь функциональ, сэтгэл хөдлөлийн болон/эсвэл өөрийгөө илэрхийлэх давуу талыг багтаасан үнэ цэнийг бий болгож, брэнд ба үйлчлүүлэгчийн хоорондын харилцааг хадгалахад туслах ёстой. Дэлгэрэнгүй мэдээллийг үзнэ үү: David A. Aaker, Хүчтэй брэндүүдийг бий болгох,Нью-Йорк: Чөлөөт хэвлэл, 1996, Дэвид Аакер, Эрих Йоахимсталер, Брэнд манлайлал,Нью Йорк: Чөлөөт хэвлэл, 1999.

2. Pantea Denoyelle болон Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Кейс хэвлэл INSEAD, 595-023-1.

3. Луис В.Герстнер, бага. Заан бүжиглэж чадахгүй гэж хэн хэлсэн бэ?Нью Йорк: Харпер бизнес, 2002.

4. Жон Горхам, "Чарльз Шваб: Хувилбар 4.0", Forbes, 2001 оны 1-р сарын 8, х. 88-96.

Семинар (III хэсэг)

Стратегийн байршлыг өөрчлөх: чанар нь сонголт юм

Хобарт корпораци

Зуу гаруй жил Хобарт корпорацисалбарын тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэгч юм Хоол хийх(ресторан, нийтийн хоолны газрууд) болон жижиглэн худалдаа(хүнсний болон энгийн дэлгүүрүүд). Тус компани олон жилийн туршид бүтээгдэхүүнийхээ өндөр чанар, найдвартай гэдгээрээ алдартай болсон ч салбарын тэргүүлэгч гэдгээрээ тэр бүр харагдаагүй. Гэсэн хэдий ч түүнд маш их итгэлтэй байсан. Энэ нь борлуулалтын хэмжээгээрээ хамгийн том компани төдийгүй салбар болон бүтээгдэхүүний ангилалд өргөн хүрээг хамарсан, үйлчилгээний сүлжээтэй (200 орчим үйлдвэр, 1700 гаруй фургон машин) байсан. Компанийн хамгийн алдартай өрсөлдөгчид нь тодорхой бүтээгдэхүүний ангилалд (хөргөгч гэх мэт) давуу байсан эсвэл нэг салбарын салбарт сайн танигдсан боловч санал болгож буй өргөн цар хүрээгүй байсан. Хобарт.

Санаа зовоох шалтгаан Хобартгадаадад үйлдвэрлэсэн хямд өрсөлдөхүйц бараа бүтээгдэхүүн гарч ирэв. Ихэнх худалдан авагчид бараагаа үргэлжлүүлэн худалдаж авав Хобарт,гэхдээ бизнест заналхийлэх аюул улам бүр нэмэгдсээр байв. Нэмж дурдахад, хэрэглэгчдэд хүрч буй мэдээллийн эмх замбараагүй байдлыг арилгах боломжтой зар сурталчилгаа, үзэсгэлэнгийн материалыг бий болгоход хэцүү байсан. Тус компани нь хэрэглэгчдийн анхаарлыг татахуйц онцгой бүтээгдэхүүн бий болгох хүнд хэцүү ажилтай тулгарсан.

Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд компани нь зөвхөн салбарын бүтээгдэхүүний удирдагч төдийгүй "бодлын удирдагч" болж чадах өөр, хэрэглэгчдэд чиглэсэн брэндийг бий болгохыг оролдсон. Тэрээр хамгийн сайн чанарын "нэмэх зүйл"-ээрээ алдартай болохыг хүссэн.

Семинар (III хэсэг)

Өөр ямар нэг зүйл." Гол чиглүүлэгч санаа нь сайн ажилчдыг сонгон шалгаруулах, сургах, хадгалах зэрэг компанид үйлчлүүлэгчдэдээ тулгардаг өдөр тутмын асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг санал болгох; хүнсний бүтээгдэхүүн хадгалах; аюулгүй байдал таатай сэтгэгдэлидэж байхдаа; зардлыг бууруулах; бэлтгэх явцад бүтээгдэхүүний жингийн алдагдлыг бууруулж, дор хаяж нэг жилийн өмнө нээгдсэн дэлгүүрүүдийн борлуулалтын өсөлтийг нэмэгдүүлэх. Энэ бүх асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд компани мэдлэгийн баазаа системтэйгээр бүрдүүлж, сайжруулсан.

Үйлчлүүлэгчдийн өдөр тутмын асуудлыг шийдвэрлэх санаа нь "найдвартай тоног төхөөрөмж, найдвартай зөвлөгөө" гэсэн түлхүүр үг хэллэгийг тойрон үр дүнтэй брэнд бий болгох хөтөлбөрийг бий болгосон. Энэхүү хөтөлбөрийн гол хэсэг нь “Мэргэн: Мэргэжилтнүүдэд зориулсан шинжээчийн зөвлөгөө” нэртэй сэтгүүл байв. Хүнсний үйлдвэр” (мөн үүнийг компанийн вэбсайтаас "Sage Online" хэсгээс онлайнаар олж болно). Тус сэтгүүл нь үйлчлүүлэгчдийн тулгамдаж буй асуудал, асуултуудыг цогц, бодитой судлах боломжийг санал болгосон нь үүнийг зөвхөн компанийг сурталчлах хэрэгсэл биш, харин өргөнөөр борлуулах хэвлэл болгосон юм. Аж үйлдвэрийн үзэсгэлэнгийн үеэр компанийн стенд нэг хэсэг Хобартбизнес эрхлэхэд тулгардаг асуудлаа шийдвэрлэх талаар мэргэжилтнүүдээс найдвартай зөвлөгөө авах боломжтой “Идеа төв”-тэй байв. Компани дотроо удирдлагын мессежийг хэлтсийн болон компанийн хэмжээнд хийсэн уулзалтууд, дотоод мэдээллийн товхимолуудаар дамжуулан байнга бататгаж байв.

Үүнээс гадна компани Хобартөөрийн цахим хуудаснаа салбарын бизнесийн гол асуудлуудын талаар хэрэгтэй мэдээлэл өгсөн hobartcorp.com. Сайтын зочдод албан ёсны баримт бичиг, салбарын мэргэжилтнүүдтэй хийсэн асуулт хариултын хэлэлцүүлэг, зааварчилгаа болон долоо хоног бүр шинэчлэгддэг бусад материалыг олж авах боломжтой. Энэхүү брэнд нь санал болгож буй мэдээллийн стратегийн байршлаар дамжуулан онлайн болон бусад газарт байсан Хобарт,салбарт ажилладаг хүмүүсийн байнга очдог бусад олон сайтууд дээр. Вэбсайтад байгаа зарим мэдээллийг хэвлэмэл хэлбэрээр бэлтгэж, түгээдэг.

Компани Хобартмэдээллээ хуваалцаж өгөв ашигтай зөвлөмжүүдтомоохон салбарын үзэсгэлэн худалдаа, гэрийн хоол солих дээд хэмжээний уулзалт зэрэг арга хэмжээнд оролцох, салбарын сэтгүүлд нийтлэгдсэн нийтлэлүүд (Зочид буудлын сэтгүүл гэх мэт). Олон нийттэй харилцах чиглэлээр ажиллах зорилго

III хэсэг. Альтернатив бизнесийн стратеги

бүтээгдэхүүн биш харин санааг байршуулах болсон. Компани ХобартМөн шинэ бүтээгдэхүүн гаргах арга барилаа өөрчилж, бүтээгдэхүүн тус бүр нь худалдан авагчид бизнесийн гол асуудлуудыг шийдвэрлэхэд хэрхэн тусалдаг вэ гэдэгт анхаарлаа хандуулав. Тус компани Hobart TurboWash аяга таваг угаагч машин дахь усны урсгалт далд төхөөрөмж гэх мэт бүтээгдэхүүнийхээ зарим онцлог шинж чанарыг онцлон харуулахын оронд тогоо, тогоо цэвэрлэх ажлыг хэрхэн хөнгөвчлөхийг сурталчилж, ресторан, хоолны үйлчилгээний ажилчдын ажлыг илүү тааламжтай болгожээ.

Брэндийг бий болгох анхны хэрэгсэл болсон хэвлэмэл сурталчилгаа нь хэрэглэгчдийн гол асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн хэвээр байгаа боловч жижиг боловч чухал үүрэг гүйцэтгэсэн. Жишээлбэл, нэг зар сурталчилгаанд "Ажилчид ажилдаа буцаж ирэхээсээ өмнө гараа угаах ёстой" гэсэн мессеж бүхий угаалтуур байрлуулсан байв. Зургийн доор “Хүнсний аюулгүй байдлын талаар илүү цогц арга барил хэрэгтэй байна уу?” гэсэн асуулт, араас нь компанийн шийдлүүдийг тайлбарласан байв. Хобарт.

Хэлэлцэх сэдвүүд

1. Тогооч нар яагаад бүтээгдэхүүн худалдаж авдаг вэ Хобартгал тогоогоо тохижуулах уу?

2. Найдвартай тоног төхөөрөмж, найдвартай зөвлөгөө хөтөлбөр эхлэхээс өмнө компани ямар байр суурьтай байсан бэ? Тэр яаж өөрчлөгдсөн бэ?

3. Компани стратегийн ямар чиглэлийг ашигладаг вэ? Хобарт!

4. Шинэ хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд нөөцийг шингээж, улмаар бүтээгдэхүүний инновацийн харилцааны үр ашгийг бууруулсан. Энэ ухаалаг шийдвэр байсан уу? Чанартай байрлал тогтооход аль арга нь хамгийн сайн дэмжлэг үзүүлэх вэ?

5. Стратегийн байр суурьтай харьцуулахад өрсөлдөгчид өөрсдийгөө хэрхэн тодорхойлж болох вэ? Хобарт!Энэхүү стратегийн байр суурийг боловсруулахад ямар шалгуурууд тустай байж болох вэ? ■

ОРОСЫН ТӨРИЙН ҮЙЛЧИЛГЭЭНИЙ АКАДЕМИ

ОХУ-ын ерөнхийлөгчийн дор

УРАЛЫН ТӨРИЙН ҮЙЛЧИЛГЭЭНИЙ АКАДЕМИ

Челябинскийн дээд сургууль

Эдийн засаг, удирдлагын тэнхим

Байгууллагын хөгжлийн стратегийг сонгох

Челябинск 2009 он

Оршил

Бүлэг 1. Байгууллагын стратегийн удирдлага

1.1 Тодорхойлолт стратегийн менежмент

1.2 Байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох

1.3 Шинжилгээ, стратегийн сонголт

1.4 Стратегийн хэрэгжилт

1.5 Байгууллагын стратегийг сонгох үйл явц

Бүлэг 2. ХК-ийн Челябинскийн сүүний үйлдвэрийн хөгжлийн стратеги

2.1 Чебаркуль сүүний үйлдвэр ХК-ийн үүсгэн байгуулагдсан, хөгжлийн түүх

2.2 Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй хүчин зүйлийн үнэлгээ

2.3 Байгууллагын хөгжлийн стратеги

Дүгнэлт

Ном зүй

Оршил

Пүүсийг урт хугацаанд өрсөлдөөнийг даван туулах боломжийг олгох стратегийн ач холбогдол сүүлийн хэдэн арван жилд эрс нэмэгдсэн. Өөрчлөлтийг хурдасгах орчин, шинэ хүсэлтүүд гарч ирэх, хэрэглэгчийн байр суурь өөрчлөгдөх, бизнесийн шинэ боломжууд гарч ирэх, мэдээллийн сүлжээг хөгжүүлэх, өргөн хүртээмж орчин үеийн технологи, хүний нөөцийн үүрэг роль өөрчлөгдөж, бусад шалтгаанууд нь байгууллагын хөгжлийн стратеги боловсруулахын ач холбогдлыг нэмэгдүүлэхэд хүргэсэн.

Стратегийн төлөвлөлтийн чиглэлээр анхдагч бүтээлүүдийн нэгийг зохиогч А.Чандлер стратеги нь “аж ахуйн нэгжийн урт хугацааны үндсэн зорилго, зорилтуудыг тодорхойлж, үйл ажиллагааны чиглэлийг батлах, Эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд шаардлагатай нөөц." Менежментийн хувьд стратеги нь байгууллагын үйл ажиллагааны цар хүрээ, арга хэрэгсэл, хэлбэр, байгууллагын дотоод харилцааны тогтолцоо, түүнчлэн хүрээлэн буй орчны талаархи байгууллагын байр суурьтай холбоотой урт хугацааны, чанарын хувьд тодорхойлогдсон хөгжлийн чиглэл гэж үздэг. , байгууллагыг зорилгодоо хөтлөх. Стратеги гэдэг нь байгууллагын зорилгын хэрэгжилт, бизнесийн зорилгод хүрэхийн тулд удирдлагын шийдвэр гаргахад чиглүүлдэг дүрэм юм.

Бүх байгууллагад зориулсан нэг стратеги гэж байдаггүй. Байгууллага бүр өөрийн гэсэн өвөрмөц онцлогтой тул тухайн байгууллагын зах зээл дэх байр суурь, түүний хөгжлийн динамик, түүний боломж, өрсөлдөгчдийн зан байдал, бизнесийн онцлогоос хамаардаг тул байгууллага бүрийн стратеги боловсруулах үйл явц нь өөр өөр байдаг. үйлдвэрлэсэн бараа, үйлчилгээ, эдийн засгийн байдал, соёлын орчин гэх мэт.

Челябинск мужийн 0A0 "Чебаркуль сүүний үйлдвэр"-ийн сүүний үйлдвэрийн хөгжлийн стратеги - түүний зорилго, зорилтууд, гүйцэтгэж буй чиг үүрэг, энэ байгууллага түүнд өгсөн даалгаврыг шийдвэрлэх чадавхийг харгалзан үздэг.

Бүлэг 1. Байгууллагын стратегийн удирдлага

1.1 Стратегийн удирдлагын тодорхойлолт

Стратегийн менежмент гэдэг нь хүний нөөц бололцоонд тулгуурлан, байгууллагын үндэс суурь болсон, үйлдвэрлэлийг хэрэглэгчийн хэрэгцээнд чиглүүлдэг, байгаль орчны өөрчлөлтөд нийцүүлэн байгууллагад уян хатан зохицуулалт хийж, цаг алдалгүй өөрчлөлт хийж, өрсөлдөөний давуу тал бий болгох боломжийг олгодог байгууллагын удирдлага юм. урт хугацаанд оршин тогтнох, зорилгодоо хүрэх байгууллага.

Өрсөлдөөн ихтэй, хурдацтай өөрчлөгдөж буй орчинд пүүсүүд зөвхөн дотоод байдалд анхаарлаа төвлөрүүлээд зогсохгүй хүрээлэн буй орчинд гарч буй өөрчлөлтийг дагаж мөрдөх боломжийг олгох урт хугацааны зан үйлийн стратеги боловсруулах ёстой. Дүрмээр бол байгууллагуудын үйл ажиллагаанд стратегийн хандлага байдаггүй бөгөөд энэ нь зах зээлийн тэмцэлд ялагдал хүлээхэд хүргэдэг гэдгийг практик харуулж байна. Энэ нь нэгдүгээрт, байгаль орчин өөрчлөгдөхгүй, чанарын өөрчлөлт гарахгүй гэсэн үндсэн дээр байгууллагууд үйл ажиллагаагаа төлөвлөдөгтэй холбоотой. Хоёрдугаарт, төлөвлөлт нь байгууллагын дотоод чадавхи, нөөцөд дүн шинжилгээ хийхээс эхэлдэг.

Стратегийн менежментийг харилцан уялдаатай таван удирдлагын үйл явц гэж үзэж болно.

1. Байгаль орчны шинжилгээ.

2. Эрхэм зорилго, зорилгын тодорхойлолт.

3. Стратегийн сонголт.

4. Стратегийн хэрэгжилт.

5. хэрэгжилтийн үнэлгээ, хяналт.

Байгаль орчны шинжилгээг ерөнхийд нь стратегийн менежментийн эхний үйл явц гэж үздэг, учир нь энэ нь эрхэм зорилгоо тодорхойлох, стратеги боловсруулах үндэс суурь болдог. Байгаль орчны шинжилгээ нь түүний гурван хэсгийг судлах явдал юм.

1. Макро орчны шинжилгээнд эдийн засгийн байдал зэрэг байгаль орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нөлөөллийн судалгаа орно; эрх зүйн зохицуулалт, удирдлага; улс төрийн үйл явц; байгалийн орчинболон нөөц; нийгмийн нийгэм, соёлын бүрэлдэхүүн хэсэг; нийгмийн шинжлэх ухаан, техник, технологийн хөгжил; дэд бүтэц гэх мэт.

2. Өрсөлдөөнт орчныг таван үндсэн бүрэлдэхүүнээр нь шинжилдэг: салбар дахь өрсөлдөгчид; худалдан авагчид; ханган нийлүүлэгчид; боломжит шинэ өрсөлдөгчид; орлуулах боломжтой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчид. Эдгээр таван өрсөлдөх чадвартай аж ахуйн нэгж тус бүрийг өрсөлдөх чадвар, өрсөлдөх чадварын үүднээс авч үздэг.

3. Дотоод орчны шинжилгээ нь тухайн компани зорилгодоо хүрэхийн тулд өрсөлдөөнд найдаж болох дотоод чадавхи, чадавхийг илрүүлж, байгууллагын зорилгыг илүү сайн ойлгож, эрхэм зорилгыг илүү нарийвчлалтай тодорхойлох боломжийг олгодог. Байгууллага нь зөвхөн байгаль орчинд ээлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлээд зогсохгүй гишүүдийнхээ оршин тогтнох, ажил хөдөлмөр эрхлүүлэх, ашиг орлогод оролцох боломжоор хангах, тэдний нийгмийн нөхцөлийг бүрдүүлэх гэх мэтийг байнга санаж явах нь чухал юм. анализ хийсэн дараах чиглэлүүд: компанийн боловсон хүчин, тэдний боломж, мэргэшил, сонирхол гэх мэт; судалгаа ба хөгжүүлэлт; үйлдвэрлэл, түүний дотор зохион байгуулалт, ашиглалтын болон техник, технологийн шинж чанар; компанийн санхүү; маркетинг; байгууллагын соёл.

1.2 Байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох

Стратегийн удирдлагын үйл явцын нэг гэж тооцогддог эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох нь гурван дэд үйл явцаас бүрдэнэ: компанийн эрхэм зорилгыг тодорхойлох; урт хугацааны зорилгыг тодорхойлох; богино хугацааны зорилтуудыг тодорхойлох.

Аж ахуйн нэгжийн гол зорилго нь тодорхой юм шалтгааныг илэрхийлсэноршин тогтнохыг эрхэм зорилго болгон тодорхойлсон. Энэхүү эрхэм зорилгод хүрэхийн тулд зорилгоо боловсруулдаг.

Эрхэм зорилго нь аж ахуйн нэгжийн байдлыг нарийвчлан тодорхойлж, байгууллагын янз бүрийн түвшинд зорилго, стратегийг тодорхойлоход чиглүүлж, удирдамжаар хангадаг. Байгууллагын эрхэм зорилгын мэдэгдэл нь дараахь зүйлийг агуулсан байх ёстой.

· компани нь ямар төрлийн бизнесийн үйл ажиллагаа эрхэлж байгааг олж мэдэх;

· гадаад орчны дарамтад компанийн үйл ажиллагааны зарчмыг тодорхойлох;

· компанийн соёлыг тодорхойлох.

Зарим удирдагчид байгууллагынхаа эрхэм зорилгыг сонгох, илэрхийлэх тал дээр анхаардаггүй. Тэдний хувьд энэ эрхэм зорилго нь тодорхой юм шиг санагддаг - ашиг олох. Гэхдээ энэ асуудлыг сайтар тунгаан бодох юм бол ашгийг ерөнхий зорилго болгон сонгох нь ямар ч тохиромжгүй нь тодорхой болно, гэхдээ энэ нь зайлшгүй чухал зорилго болох нь дамжиггүй.

Ашиг бол аж ахуйн нэгжийн бүрэн дотоод асуудал юм. Байгууллага бол нээлттэй систем учраас өөрөөсөө гаднах зарим хэрэгцээг хангаж байж эцсийн эцэст оршин тогтнох боломжтой. Ашиг олохын тулд компани үйл ажиллагаа явуулж буй орчиндоо хяналт тавих ёстой. Иймээс удирдлага нь тухайн байгууллагын ерөнхий зорилгыг тухайн орчноос хайдаг.

Урт хугацааны зорилго нь ойролцоогоор таван жилийн төлөвлөлттэй байдаг. Богино хугацааны зорилго нь ихэнх тохиолдолд нэг жилийн дотор дуусгах ёстой байгууллагын төлөвлөгөөний нэгийг илэрхийлдэг.

Зорилгууд нь зөв томъёолсон, ажилчдад мэдэгдэж, хэрэгжүүлэхээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн тохиолдолд л стратегийн удирдлагын үйл явцын чухал хэсэг байх болно. Стратегийн менежментийн үйл явц нь дээд түвшний удирдлага зорилго тодорхойлоход оролцож, эдгээр зорилго нь удирдлагын үнэ цэнэ, пүүсийн бодит байдлыг тусгах хэрээр амжилттай байх болно.

Компанийн эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох нь тухайн компани яагаад үйл ажиллагаа явуулж, юуны төлөө хичээж байгаа нь тодорхой болоход хүргэдэг. Үүнийг мэдсэнээр та зан үйлийн илүү сайн стратегийг сонгож болно.

1.3 Шинжилгээ, стратегийн сонголт

Энэ үйл явцыг стратегийн менежментийн цөм гэж үздэг. Тусгай арга техникүүдийн тусламжтайгаар байгууллага зорилгодоо хэрхэн хүрч, эрхэм зорилгоо хэрэгжүүлэхээ тодорхойлдог.

Пүүсийн стратегийн тодорхойлолт нь тухайн пүүс ямар тодорхой нөхцөл байдлаас шалтгаална. Гэсэн хэдий ч стратеги боловсруулах зарим ерөнхий хандлага, стратегид тохирох зарим ерөнхий хүрээ байдаг.

Компанийн стратегийг тодорхойлохдоо удирдлага нь зах зээл дэх компанийн байр суурьтай холбоотой гурван үндсэн асуулттай тулгардаг: аль бизнесийг зогсоох; ямар бизнес үргэлжлүүлэх; ямар бизнес эрхлэх вэ.

Эхний чиглэл нь үйлдвэрлэлийн өртгийг багасгах манлайлалтай холбоотой. Стратеги боловсруулах хоёр дахь чиглэл нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх чиглэлээр мэргэшсэнтэй холбоотой юм. Стратегийн тодорхойлолтын гурав дахь талбар нь зах зээлийн тодорхой сегментийг тогтоох, сонгосон зах зээлийн сегмент дээр пүүсийн хүчин чармайлтыг төвлөрүүлэхтэй холбоотой юм.

Арилжааны болон ашгийн бус байгууллагуудын бодит амьдрал дээр харуулж буй олон янзын стратеги нь хэд хэдэн үндсэн стратегийн янз бүрийн өөрчлөлтүүд бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь тодорхой нөхцөл байдал, дотоод болон гадаад орчны төлөв байдалд үр дүнтэй байдаг тул шалтгааныг авч үзэх нь чухал юм. Байгууллага яагаад нэг стратегийг нөгөөгөөсөө сонгодог вэ.

Хязгаарлагдмал өсөлтийн стратегийг ихэнх байгууллагууд тогтвортой технологи бүхий тогтсон үйлдвэрүүдэд ашигладаг. Энэхүү стратегийн тусламжтайгаар хөгжлийн зорилгыг "хүрсэн зүйлээс нь" тодорхойлж, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд тохируулдаг.

Өсөлтийн стратеги нь хурдацтай өөрчлөгдөж буй технологи бүхий динамик салбаруудад ихэвчлэн ашиглагддаг. Энэ нь хөгжлийн түвшинг өмнөх оныхоос жил бүр их хэмжээгээр хэтрүүлж байгаагаараа онцлог юм.

Бууруулах стратегийг байгууллагууд хамгийн бага сонгодог. Энэ нь өнгөрсөн хугацаанд хүрсэн түвшнээс доогуур зорилтуудыг тавьдаг онцлогтой. Байгууллагын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд тогтмол муудах хандлагатай болж, энэ чиг хандлагыг өөрчлөх ямар ч арга хэмжээ байхгүй тохиолдолд бууруулах стратегийг ашигладаг.

Хосолсон стратеги гэдэг нь хязгаарлагдмал өсөлт, өсөлт, агшилтын аль нэг хувилбаруудын хослол юм. Хосолсон стратегийг ихэвчлэн хэд хэдэн салбарт идэвхтэй үйл ажиллагаа явуулдаг томоохон байгууллагууд баримталдаг.

Үндсэн стратеги нь нарийн тохируулах явцад тодорхой агуулгаар дүүргэгдсэн байгууллагын ерөнхий стратегийн хувилбар болж өгдөг.

1.4 Стратегийн хэрэгжилт

Стратегийн хэрэгжилт нь маш чухал үйл явц бөгөөд учир нь энэ нь амжилттай хэрэгжсэн тохиолдолд компанийг зорилгодоо хүрэхэд хүргэдэг. Ихэнх тохиолдолд пүүсүүд сонгосон стратегиа хэрэгжүүлж чадахгүй байх тохиолдол байдаг. Энэ нь дүн шинжилгээг буруу хийж, буруу дүгнэлт хийсэн, эсвэл гадаад орчинд урьдчилан тооцоолоогүй өөрчлөлт гарсантай холбоотой юм. Гэсэн хэдий ч удирдлага стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд пүүсийн одоо байгаа чадавхийг зохих ёсоор ашиглаж чадахгүйгээс болж стратеги хэрэгждэггүй. Энэ нь ялангуяа хөдөлмөрийн чадавхийг ашиглахад хамаатай.

Стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд юуны өмнө зорилго, стратеги, төлөвлөгөөгөө ажилчдад сайн ойлгуулж, компани юу хийж байгааг ойлгох, хэрэгжүүлэх үйл явцад албан бус оролцоотой байх шаардлагатай. стратеги, ялангуяа ажилтнууд стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд компанид амлалт өгөхийг баталгаажуулах. Хоёрдугаарт, удирдлага нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай бүх нөөцийг цаг тухайд нь хүлээн авахаас гадна стратегийг зорилтот хэлбэрээр хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөтэй байх ёстой бөгөөд зорилго бүрийн биелэлтийг бүртгэх ёстой.

Стратегийг хэрэгжүүлэх явцад удирдлагын түвшин бүр өөр өөрийн тодорхой зорилтуудыг шийдэж, түүнд өгөгдсөн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

Стратегийн хэрэгжилтийг үнэлэх, хянах нь логикийн хувьд стратегийн менежментийн хамгийн сүүлийн үйл явц юм. Энэхүү үйл явц нь зорилгодоо хүрэх үйл явц хэрхэн явагдаж байгаа болон байгууллагын бодит зорилгын хооронд тогтвортой хариу өгдөг. Аливаа хяналтын гол зорилго нь:

· юуг, ямар үзүүлэлтээр шалгахыг тодорхойлох;

· хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандарт, дүрэм журам, бусад стандартын дагуу хяналтанд байгаа объектын нөхцөл байдлын үнэлгээ;

· Үнэлгээний үр дүнд хазайлт илэрсэн бол шалтгааныг тодруулах;

· шаардлагатай бөгөөд боломжтой бол тохируулга хийх.

Стратегийн хэрэгжилтийг хянахдаа стратегийн хяналт нь стратегийн хэрэгжилт нь компанийн зорилгод хүрэхэд хэр хүргэж байгааг олж тогтооход чиглэгддэг тул эдгээр ажлууд нь маш тодорхой шинж чанарыг олж авдаг. Энэ нь стратегийн төлөвлөгөөг зөв хэрэгжүүлэх, стратегийг зөв хэрэгжүүлэх, бие даасан ажил, чиг үүрэг, үйл ажиллагааг зөв гүйцэтгэх сонирхолгүй тул стратегийн хяналтыг удирдлагын болон үйл ажиллагааны хяналтаас үндсэндээ ялгадаг. цаашид батлагдсан стратегийг хэрэгжүүлэх боломжтой эсэх, тэдгээрийн хэрэгжилт нь тавьсан зорилгодоо хүрэх эсэхэд анхаарлаа хандуулдаг. Стратегийн хяналтын үр дүнд үндэслэн хийсэн тохируулга нь компанийн стратеги болон зорилгод хоёуланд нь хамааралтай байж болно.

1.5 Байгууллагын стратегийг сонгох үйл явц

Гадны аюул, шинэ боломжуудад дүн шинжилгээ хийж, байгууллагын бүтцийг тэдгээрт нийцүүлэн байгуулсны дараа байгууллагын удирдлага стратеги сонгож эхэлдэг.

Стратегийн сонголт нь стратеги төлөвлөлтийн гол цэг юм. Ер нь байгууллага хэд хэдэн өөр хувилбаруудаас стратегийг сонгодог.

Стратегийг сонгох үйл явц нь боловсруулах, боловсронгуй болгох, дүн шинжилгээ хийх (үнэлгээ) үе шатуудаас бүрдэнэ. Практикт эдгээр үе шатуудыг салгахад хэцүү байдаг, учир нь тэдгээр нь ижил шинжилгээний үйл явцын янз бүрийн түвшинг төлөөлдөг боловч өөр өөр аргыг ашигладаг.

Хөгжлийн үе шатанд тавьсан зорилгодоо хүрэх стратегийг боловсруулдаг. Энэ үе шатны гол ажил бол зорилгодоо хүрэхийн тулд аль болох олон өөр стратеги боловсруулах явдал юм. Энэ нь сонголтыг ихээхэн өргөжүүлж, илүү сайн сонголтыг алдахаас сэргийлнэ. Тиймээс зөвхөн дээд түвшний менежерүүд төдийгүй дунд шатны менежерүүд ажилд оролцдог.

Стратеги боловсруулах дараагийн үе шат нь ерөнхий стратегийг байгууллагын хөгжлийн зорилгод нийцсэн түвшинд хүргэх явдал юм.

Хөгжлийн стратегийг сонгоход шийдвэрлэх цэг бол өөр хувилбаруудын дүн шинжилгээ, үнэлгээ юм.

Үнэлгээний даалгавар бол үндсэн зорилгодоо хүрэхийн тулд ирээдүйд компанийн үйл ажиллагааны үр ашгийг дээд зэргээр хангах стратегийг сонгох явдал юм. Ерөнхий стратеги нь тодорхой агуулгаар дүүрэн байдаг.

Стратегийн сонголт нь байгууллагын хөгжлийн тодорхой үзэл баримтлалд суурилсан байх ёстой бөгөөд томъёолол нь өөрөө хоёрдмол утгагүй, тодорхой байх ёстой. Сонгосон стратеги нь удирдлагын үйл ажиллагааны эрх чөлөөг удаан хугацаанд хязгаарлаж, түүний гаргаж буй бүх шийдвэрт гүнзгий нөлөө үзүүлж байгаа нь сонголтын ач холбогдлыг тодорхойлдог. Энэ тохиолдолд олон хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай: эрсдэл, өнгөрсөн стратегийн туршлага, хувьцаа эзэмшигчдийн нөлөө, цаг хугацааны хүчин зүйл гэх мэт.

Компанийг хөгжүүлэх стратегийн хувилбаруудыг үнэлэх хэд хэдэн арга зүйн арга байдаг. Тэдгээрийг орон нутгийн хэмжээнд эсвэл тухайн үүрэг даалгавараас хамааран тодорхой хослуулан хэрэглэж болно.

Бүлэг 2. ХК-ийн Челябинскийн сүүний үйлдвэрийн хөгжлийн стратеги

2.1 Чебаркуль сүүний үйлдвэр ХК-ийн үүсгэн байгуулагдсан, хөгжлийн түүх

"Чебаркул сүүний үйлдвэр" ХК нь тариалангийн талбайгаар баялаг түүхий эдийн таатай бүсэд байрладаг. Челябинск мужийн сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрүүдийн дунд Чебаркуль сүүний үйлдвэр нь маргаангүй тэргүүлэгч юм. Хамгийн сүүлийн үеийн тоног төхөөрөмж, орчин үеийн технологийг ашиглах нь бүтээгдэхүүний нэр төрлийг тогтмол нэмэгдүүлэх боломжийг бидэнд олгодог. Өнөөдөр энэ нь 45 зүйлээс бүрдэнэ.

Бүтээгдэхүүний хэрэглэгчдийн хүрээ нэлээд өргөн: нярайгаас эхлээд өндөр настан хүртэл. Тус үйлдвэр нь Челябинск мужийн олон хотын жижиглэн худалдааны цэгүүдэд бүтээгдэхүүнээ нийлүүлдэг: Миасс, Копейск, Златоуст, Чебаркуль, Челябинск гэх мэт.

Тус үйлдвэр нь 1929 оноос хойш хувийн ферм дээр илүүдэл сүүтэй болж, Чебаркул болон бүс нутгийн тосгонд сүүн бүтээгдэхүүн худалдан авах, үйлдвэрлэх ажлыг зохион байгуулж эхэлсэн. Хүнд хөдөлмөрийн хүчээр тэд бага хэмжээний сүүн бүтээгдэхүүн (сүү, цөцгий, зуслангийн бяслаг) үйлдвэрлэдэг байв. Тэдгээрийг үйлдвэрлэлийн шинэ барилгуудад (Челябинскийн тракторын үйлдвэр гэх мэт) нийлүүлсэн. Улмаар сүүний аж ахуй хөгжсөний ачаар тус бүс нутагт сүүний үйлдвэр хөгжиж эхэлсэн. Тэд тосгонд тусгаарлах хэлтэс байгуулж эхлэв.

1965 онд Чебаркулд сүүний шинэ үйлдвэр нээгдэв. Баян байх түүхэн уламжлалууд, сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн туршлагатай, техникийн дахин тоног төхөөрөмжөөр байнга ажилладаг, Челябинскийн сүүний үйлдвэрийн нэг хэсэг болох Чебаркуль сүүний үйлдвэр нь одоогоор бүс нутгийн сүүний үйлдвэрт тэргүүлэгч байр суурийг эзэлдэг.

Уралын бүс нутгийн тариалангийн талбайгаар баялаг 27 ферм үйлдвэрт сүү нийлүүлж байгаагийн дотор Чебаркуль мужаас 13 ферм, Башкортостанаас 10 ферм, бүс нутгийн бусад бүс нутгаас 4 ферм сүү нийлүүлдэг. Тус үйлдвэр үйлдвэрлэлийнхээ хэмжээг байнга нэмэгдүүлж, жилд 30 орчим мянган тонн сүү боловсруулж байна. Тус үйлдвэр 2002 онд 30712 тн сүү боловсруулж, 339 тн малын цөцгийн тос, 338 тн хуурай сүүн бүтээгдэхүүн, 189 тн бяслаг, 25 556 тн цэвэр сүүн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэжээ. 2003 онд үйлдвэрлэлийн хэмжээ 24.8 хувиар өссөн байна. Улмаар сүүн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэмэгдсээр байв.

2.2 Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй хүчин зүйлийн үнэлгээ

Байгууллагын үйл ажиллагаанд эерэгээр нөлөөлдөг хүчин зүйлүүд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

· Чанарын ерөнхий түвшин, үүнтэй холбоотой бүтээгдэхүүний өндөр өрсөлдөх чадвар;

· Үйлдвэрийн бүтээгдэхүүн, технологийн чадавхийн талаар худалдан авагчдад өргөн мэдлэг олгох;

· борлуулалтын салбарыг сайн хөгжүүлж, бөөний худалдаа;

· уян хатан байдал, шинэ арилжааны саналд өндөр хариу үйлдэл үзүүлэх;

· нэлээд үр дүнтэй явуулж байна үнийн бодлого.

Эдгээр хүчин зүйлүүд тус бүрийг нарийвчлан авч үзье. Чебаркуль сүүний үйлдвэрийн бүтээгдэхүүн нь маш сайн чанараараа үргэлж алдартай байсан бөгөөд нэр хүндтэй тэмцээнд нэг бус удаа дипломоор шагнуулж байсан. Тус үйлдвэр нь "100"-ын ялагч юм шилдэг бүтээгдэхүүнОрос", "Челябинск мужийн шилдэг 20 бараа", "Агро" олон улсын үзэсгэлэн яармагт жил бүр оролцдог, 1-р зэргийн диплом, "Өндөр чанарын бүтээгдэхүүний төлөө" алтан медалийн эзэн Технологийн дахин тоног төхөөрөмж, Чебаркулын сүүний үйлдвэрт шинэ технологи нэвтрүүлэх ажил өнөөг хүртэл үргэлжилж байна. Орчин үеийн тоног төхөөрөмж худалдан авч, түүний тусламжтайгаар чанарыг сайжруулж, бүтээгдэхүүний нэр төрлийг нэмэгдүүлж, улмаар бүтээгдэхүүний өндөр өрсөлдөх чадварыг баталгаажуулж байна.

Үйлдвэрийн бүтээгдэхүүн, технологийн чадавхийн талаар худалдан авагчдад өндөр мэдлэгтэй байх нь бүс нутгийн болон бүх Оросын янз бүрийн үзэсгэлэнд оролцох замаар бий болдог. Мөн үйлдвэрийн удирдлагууд боломжит худалдан авагчид болон хүн амтай идэвхтэй ажиллаж, үйлдвэрт хийх аялалыг тогтмол зохион байгуулж байна.

958 жижиглэн худалдааны цэгүүдэд бүтээгдэхүүнээ борлуулж байна. Тэдний ихэнх нь байнгын хэрэглэгчид. Маш олон өрсөлдөгчид байгаа тул та байнга сонор сэрэмжтэй байх хэрэгтэй. Ард нь урт жилүүдБүтээгдэхүүний чанар сайжирч, нэр төрөл нэмэгдэж байна.

Чебаркуль хот болон олон тооны амралт сувилал, сувилал, хүүхдийн эрүүл мэндийн баазууд байрладаг сувилал-амралтын бүсэд Чебаркуль сүүний үйлдвэр нь сүүн бүтээгдэхүүний гол нийлүүлэгч юм. Үүнээс гадна, бүтээгдэхүүн нь Челябинск, Копейск, Златоуст, Миасс хотод маш их эрэлт хэрэгцээтэй байдаг. Тус үйлдвэр өдөр бүр өөрийн тээврийн хэрэгслээр эдгээр хотуудад 80 тонн хүртэл сүүн бүтээгдэхүүн илгээдэг.

Саяхан үйлдвэрийн ойролцоо нээгдсэн бөөний дэлгүүр, учир нь одоо байгаа экспедиц борлуулалтын өсөлтийг даван туулах боломжгүй болсон. Ингэснээр хотын болон ойр орчмын тосгоны оршин суугчид бөөний үнээр их хэмжээний бараа бүтээгдэхүүн худалдан авах боломжтой болсон.

Сүүний зах зээлийн үйлдвэрт үзүүлэх нөлөөг тодорхойлохын тулд янз бүрийн аж ахуйн нэгж, удирдлагын байгууллагуудын үйл ажиллагааг тодорхойлдог аж ахуйн нэгжийн гаднах хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх шаардлагатай.

· зах зээлийн “орон зайд” боломжит өрсөлдөгчид байгаа эсэх;

· аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний хувьд зах зээлийн бусад оролцогчдын өрсөлдөх чадварын түвшин;

· ханган нийлүүлэгчдийн тоо, тэдгээрийг орлуулах материалыг нийлүүлэх нөхцөл, санал болгож буй үнийн түвшин;

· бүтээгдэхүүний үнийн түвшин, чанарт худалдан авагчдын нөлөөлөл;

· тухайн бүс нутгийн аж ахуйн нэгжүүдийн үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний зах зээлд таатай байх зэрэг;

· татварын хууль тогтоомжийн онцлог;

· төрөөс аж ахуйн нэгжүүдэд үзүүлэх дэмжлэгийн зэрэг.

Чебаркул сүүний үйлдвэрийн гол өрсөлдөгчид нь Копейский, Коркинский, Өмнөд Уралын сүүний үйлдвэрүүд, Эткул "Ореол" юм. Челябинск мужийн нутаг дэвсгэр дээр "Челябинск хотын сүүний үйлдвэр" ХК (ЧГМК ХК), "Чебаркуль сүүний үйлдвэр" ХК, Магнитогорскийн сүүний үйлдвэр ХК зэрэг томоохон сүүний холдинг байгуулсан. Гурван компани зах зээлд давамгайлах байр суурь эзэлдэг. 2004 онд Чебаркуль сүүний үйлдвэр ХК болон Чебаркуль сүүний үйлдвэр ХК-ийн Челябинскийн сүүн бүтээгдэхүүний зах зээл дэх нийт эзлэх хувь 48.8 байв.

Тус үйлдвэрийн одоо ашиглаж байгаа түүхий эдийн бааз нь аль эрт бий болсон: сүүний 80 хувийг Чебаркул мужаас хангадаг. Бид өөрсдийнхөө механизмыг бий болгосон бөгөөд энэ нь бидэнд өөрсдийнхөө чадварыг хадгалах боломжийг олгодог түүхий сүү. Энэ нь фермээс сүүгээ өөрийн зардлаар нийлүүлэх, хөдөө аж ахуйн үйлдвэрлэгчдэд зээл олгох тогтолцоо юм. Жишээ нь: Чебаркуль мужийн хоёр дахь том ферм болох Кундравинское өдгөө муудаж байгаа боловч үйлдвэр нь үүнийг дэмжиж, зээл олгодог.

Тогтсон харилцаа холбоо, харилцан туслалцааны ачаар Чебаркуль сүүний үйлдвэр тогтвортой түүхий эдийн баазтай болсон. Уралын бүс нутгийн 27 ферм түүнд сүү нийлүүлдэг.

Чебаркуль сүүний үйлдвэр нь хөдөө орон нутгийн ханган нийлүүлэгчдийг дэмжих зорилгоор 2009 онд түүхий эдээ буцаан авч сүүний үйлдвэрлэлд зориулж их хэмжээний зээл олгосон. Үүнийхээ төлөө тэр өрөнд орсон. Одоо дахин санхүүжүүлэх шаардлагатай ч банкууд шинээр зээл олгохгүй байна. Өнгөрсөн зун тус үйлдвэр Валаам цуглуулах цэгийг (тэнд фреон хөргөгч суурилуулсан) техникийн дахин тоног төхөөрөмжид ихээхэн хөрөнгө оруулалт хийж, хүн амаас сүү худалдан авах ажлыг хөгжүүлж байна.

"Чебаркуль хотын хэрэглээний зах зээлийг 2001-2005 онуудад хөгжүүлэх үндсэн чиглэл" хотын анхны хөтөлбөр батлагдсанаас хойш 2001 оноос хойш Чебаркуль хотын дүүрэгт бизнес эрхлэхэд хотын дэмжлэг үзүүлж байна.

2001 онд хотын дүүргийн захиргаанд эдийн засгийн хэлтсийн бүрэлдэхүүнд мэдээлэл, зөвлөгөө өгөх төв (МЗХ) байгуулагдсан. Жижиг, дунд бизнес эрхлэгчдэд үнэ төлбөргүй нэвтрэх ажлын байрыг тохижуулсан лавлагаа мэдээлэлхууль тогтоомж, эдийн засаг, татвар зэрэг салбарууд ("Гарант", "Зөвлөх-Плюс"). ОУЦХК нь татварын албанд тайлан ирүүлэх Контур-Экстерн программыг суулгасан.

Жижиг дунд бизнес эрхлэгчдэд үнэ төлбөргүй зөвлөгөө өгдөг. Зөвлөх үйлчилгээний хамрах хүрээ нь бизнесийн үйл ажиллагааны бүх талыг хамардаг.

2005 оны 8-р сард жижиг бизнесийг хөгжүүлэх зорилгоор Чебаркул хотын дүүргийн (UCD) даргын дэргэд жижиг бизнесийг хөгжүүлэх олон нийтийн зохицуулах зөвлөл байгуулагдсан. Энэ нь 18 хүний бүрэлдэхүүнтэй байв. Одоогоор дунд бизнес эрхлэгчдийн төлөөллийг оролцуулах өөрчлөлтийг хийсэн. Зөвлөл байгуулагдсанаас хойш бүх норматив эрх зүйн актын төслийг ОКЗ-ын хурлаар хэлэлцсэн. Асуулт гарсны дараа зөвлөлийн хуралдаан болдог. Харгалзан үзэх асуудлын хүрээ нь өөр өөр байдаг: бизнес эрхлэхээс эхлээд олон нийтийн амьдралхотууд.

Мэргэжлийн ур чадварын уралдаан, семинар, үзэсгэлэнгийн санхүүжилтээр “Хэрэглэгчийн зах зээлийг 2006-2010 онд хөгжүүлэх” хоёрдугаар хөтөлбөрийг баталсан.

Чебаркул хотын дүүргийн депутатуудын хурлаар 2008-2010 онд жижиг, дунд бизнесийг хөгжүүлэх зорилтот хөтөлбөрийг баталлаа.

Хотын дүүргийн албан ёсны портал дээр "Чебаркул хотын бизнес эрхлэлтийг дэмжих мэдээлэл, зөвлөгөө өгөх төв" вэбсайт ажиллаж байна. Жижиг, дунд бизнес эрхлэгчид хотын “Хотын захирамж” цахим хуудсанд үнэ төлбөргүй нэвтэрч, хотын хэрэгцээнд бараа, ажил, үйлчилгээ нийлүүлэх уралдаанд идэвхтэй оролцдог.

Чебаркул хотын дүүргийн жижиг, дунд бизнес эрхлэгчдийн бүс нутгийн уралдаан, арга хэмжээнд оролцох нь хотын дүүргийн захиргааны шууд дэмжлэгтэйгээр явагдсан.

Чебаркуль хотын дүүргийн захиргаа бизнес дэх захиргааны саад тотгорыг бууруулах, газрын татвар, газрын түрээсийн эдийн засгийн үндэслэлтэй хувь хэмжээ, тооцсон орлогын нэг татварын коэффициентийг тогтоох зохицуулалтын эрх зүйн актуудыг боловсруулж байна.

Жижиг бизнесийг дэмжих, хөгжүүлэх нь орон нутгийн засаг захиргааны үндсэн чиглэлүүдийн нэг хэвээр байна. Энэ бүхэн нь Чебаркулын сүүний үйлдвэрийг эрх баригчид өндөр түвшинд дэмжиж байгааг харуулж байна.

2.3 Байгууллагын хөгжлийн стратеги

Ийнхүү Чебаркуль сүүний үйлдвэр нь одоогоор өндөр чанартай, амттай бүтээгдэхүүнээрээ хэрэглэгчдийн итгэлийг хүлээсэн амжилттай үйлдвэр юм. Цаашид хөгжүүлэхийн тулд үйлдвэрийн удирдлага тогтсон болон удаан хугацаанд хөгжсөн зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах стратегийг сонгосон. Компани нь хэрэглэгчдийн дунд маш их алдартай болсон хэд хэдэн амжилттай бүтээгдэхүүнтэй бол энэ стратегийг ихэвчлэн ашигладаг. Үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулахад анхаарч, одоо байгаа зах зээлд шинэ эсвэл өөрчилсөн бүтээгдэхүүн боловсруулах шаардлагатай байна. Үүний зэрэгцээ аль хэдийн танилцуулагдсан бараа бүтээгдэхүүн, түүнийг энэ үйлдвэрлэгч болон түүний брэндүүдэд үнэнч хэрэглэгчдэд борлуулахтай нягт холбоотой бусад жижиг шинэчлэлүүд хийгдэж байна. Өнөөдөр бүтээгдэхүүний нэр төрөлд сүү, kefir, исгэсэн шатаасан сүү, бифидок, цөцгий, бяслаг, Крестьянское цөцгийн тос, зуслангийн бяслаг, ааруул бүтээгдэхүүн, хуурай сүү гэх мэт 47 нэр төрлийн бүтээгдэхүүн багтдаг. Тус үйлдвэр үйлдвэрлэлийнхээ хэмжээг байнга нэмэгдүүлж, жилд 30 орчим мянган тонн сүү боловсруулж байна. Тус үйлдвэр нь орчин үеийн олон тоног төхөөрөмж, түүний дотор сүүнд агуулагдах өөхний бөмбөрцөгийг бараг молекулын хэмжээгээр задлах боломжийг олгодог нэгэн төрлийн болгодог төхөөрөмж худалдаж авсан. Үүний үр дүнд сүү нь тогтохгүй, чанар нь мэдэгдэхүйц нэмэгддэг. Олон жилийн өмнө тэд үйлдвэрт хамгийн түрүүнд орхигдсон хүмүүсийн нэг байв шилэн лонхболон бүтээгдэхүүнийг Тетра-Пак савлагаанд савлаж эхэлсэн бөгөөд одоо тэд полиэтилен хальсанд бүтээгдэхүүнийг савлах гурван автомат машин суурилуулсан. Мөн шинээр сепаратор, эмульгатор, пастеризац хөргөх гурван төхөөрөмж, хуванцар саванд цөцгий савлах машин, жижиглэнгийн худалдааны цэгүүдэд бүтээгдэхүүн нийлүүлэх тээврийн хэрэгслийн хөргөлтийн төхөөрөмж зэргийг шинээр худалдаж авлаа.

Ойрын хугацаанд үйлдвэрт хуванцар саванд бүтээгдэхүүн савлах орчин үеийн шинэ шугам бий болно. Үүнтэй төстэй тоног төхөөрөмж Свердловск мужид аль хэдийн ажиллаж байгаа бөгөөд манай бүс нутагт ийм шугамын "анхдагч" нь Чебаркуль сүүний үйлдвэр байх болно.

Дүгнэлт

Аливаа өмчийн хэлбэр, эдийн засгийн үйл ажиллагааны цар хүрээтэй аж ахуйн нэгжийн хувьд эдийн засгийн үйл ажиллагааг удирдах, стратеги тодорхойлох, төлөвлөлт хийх нь чухал юм. Гэхдээ бүх аж ахуйн нэгжүүдэд зориулсан нэг стратеги байдаггүй тул зах зээлийн хатуу ширүүн нөхцөлд оршин тогтнохыг хүсч буй аж ахуйн нэгж бүр байгууллагын зорилго, эрхэм зорилгод үндэслэн гадаад орчин, өөрийн чадавхид дүн шинжилгээ хийх үндсэн дээр өөрийн стратегийг боловсруулдаг. Байгууллагын стратегийг боловсруулах нь стратегийн менежментийн эцсийн зорилго биш юм. Энэхүү нарийн төвөгтэй, цаг хугацаа шаардсан ажил нь стратегийг дараа нь амжилттай хэрэгжүүлсэн тохиолдолд л утга учиртай болно. Стратегийн хэрэгжилтийн явцыг хянах, тавьсан зорилгодоо хүрэхэд итгэлтэй байхын тулд байгууллагын удирдагчид төлөвлөгөө, хөтөлбөр, төсөл, төсөв боловсруулах, үйл явцыг идэвхжүүлэх, өөрөөр хэлбэл түүнийг удирдах шаардлагатай болдог.

Стратегийн менежмент нь түүний бүх чиглэлийг нарийвчлан судлахаас гадна түүнийг хөгжүүлэхэд бүх түвшний менежерүүдийн заавал оролцох оролцоог хамардаг.

Стратеги төлөвлөлт - харах удирдлагын үйл ажиллагаа, ихээхэн хүчин чармайлт, цаг хугацаа шаарддаг. Стратегийн төлөвлөлтийн тогтолцоог үр дүнтэй ажиллуулах гол нөхцөл бол түүнд гаднаас байнга анхаарал хандуулах явдал юм. ахлах менежерүүд, стратеги боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд тэднийг татан оролцуулах төлөвлөлтийн хэрэгцээг нотлох чадвар өргөн тойрогажилчид. Байгууллагад төлөвлөлтийн тогтолцоог хэрэгжүүлэх эхний үе шатанд энэ анхаарал онцгой чухал юм.

Хамгийн оновчтой үйл ажиллагаанд хүрэхийн тулд аж ахуйн нэгж сайн стратеги сонгох ёстой бөгөөд энэ нь эргээд хүчирхэг байр суурь, боломжуудыг ашиглахад үндэслэсэн байх ёстой. Компанийн стратегийн сонголтыг компанийн төлөв байдлыг тодорхойлдог гол хүчин зүйлсийн дүн шинжилгээнд үндэслэн удирдлага гүйцэтгэдэг. Түүнчлэн стратегийн сонголт нь байгууллагын зан үйлийн хэв маягаас ихээхэн хамаардаг.

Чебаркуль сүүний үйлдвэр нь өндөр чанартай, амттай бүтээгдэхүүнээрээ хэрэглэгчдийн итгэлийг хүлээсэн амжилттай үйлдвэр юм. Цаашид хөгжүүлэхийн тулд үйлдвэрийн удирдлага тогтсон болон удаан хугацаанд хөгжсөн зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах стратегийг сонгосон. Тус үйлдвэр нь үйлдвэрлэлийнхээ хэмжээг байнга нэмэгдүүлж, орчин үеийн олон тоног төхөөрөмжтэй болж, чанарын бүх шаардлага, хэрэглэгчдийн амтанд нийцсэн шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж байна.

Ном зүй

1. Буров В.П. “Бизнес төлөвлөгөө”, боловсруулах арга зүй.. М.: ЦИПКК, 1995 он.

2. Виханский О., Наумов А. Менежмент: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг. М.: Дээд сургууль, 1994 он.

3. Виханский О., Наумов А.Менежмент: Хүн, стратеги, зохион байгуулалт, үйл явц. М.: Дээд сургууль, 1995 он.

4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратеги, төлөвлөгөө, бүтэц. М .: Дело, 1995 он.

5. Дойл П. Менежмент: стратеги ба тактик. С.-П.: Петр, 1999 он.

6. Люкшинов А.Н. Хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжүүдийн стратегийн менежмент. М .: Колос, 1999.

7. Агро аж үйлдвэрийн цогцолбор дахь маркетинг, Абрамова Г.П. М .: Колос, 1997.

8. Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Менежментийн үндэс. / Пер. англи хэлнээс М.: Дело, 1998 он.

9. Пелих А.С. Бизнес төлөвлөгөө эсвэл өөрийн бизнесээ хэрхэн зохион байгуулах. М .: Ос, 1996.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегийн удирдлага. М.: Intel-Sintez, 1999.

Виханский О., Наумов А. Менежмент: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг. М.: Дээд сургууль, 1994, х. 24.

Виханский О., Наумов А. Менежмент: Хүн, стратеги, зохион байгуулалт, үйл явц. М.: Дээд сургууль, 1995, х.122.

Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Менежментийн үндэс. / Пер. англи хэлнээс М.: Дело, 1998, 145-р тал.

Люкшинов А.Н. Хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжийн стратегийн менежмент. М .: Колос, 1999.

Пелих А.С. Бизнес төлөвлөгөө эсвэл өөрийн бизнесээ хэрхэн зохион байгуулах. М.: Ос, 1996, х. 205.

Багшлах

Сэдвийг судлахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Өргөдлөө илгээнэ үүзөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэхийн тулд яг одоо сэдвийг зааж өгч байна.

Стратеги гэдэг үг нь командлагч байх урлаг буюу шинжлэх ухаан гэсэн грек хэлнээс гаралтай. Хамгийн авъяаслаг, амжилттай командлагч нар армийн хангамжийг зөв бүрдүүлэх, мөн хэзээ тулалдаанд орох, хэзээ хэлэлцээр хийх талаар шийдвэр гаргахад ихээхэн ач холбогдол өгч байсныг түүх харуулж байна. Гэсэн хэдий ч стратегийн үзэл баримтлалыг ашиглах нь эртний Грекчүүдийн онцгой эрх биш юм. IN Эртний ХятадМЭӨ 480 онд д. "Стратегийн урлаг" нэртэй ном бичсэн бөгөөд өнөөдөр хэд хэдэн оновчтой зан үйлийн хэм хэмжээ байдаг "стратеги" гэсэн нэр томъёоны тодорхойлолтууд:

Байгууллагын стратеги нь ерөнхий төлөвлөгөөстратегийн зорилтуудын тэргүүлэх чиглэл, нөөц, стратегийн зорилгод хүрэх алхамуудын дарааллыг тодорхойлсон үйл ажиллагаа.

Стратеги нь давуу болон сул талуудад дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн түүнийг хөгжүүлэх боломж, саад бэрхшээлийг тодорхойлох үр дүн юм.

Стратеги гэдэг нь гадаад орчны өөрчлөлтөд байгууллагын төлөвлөсөн хариу арга хэмжээ юм.

Стратеги бол байгууллагын урт хугацааны төлөвлөгөө юм.

Орчин үеийн судлаачид үзэл баримтлалын ерөнхий тодорхойлолтыг хүлээн зөвшөөрч байгаа боловч түүний бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тайлахдаа өөр өөр байр суурь эзэлдэг. Жишээлбэл, Куинн стратеги нь дараахь зүйлийг хийх ёстой гэж үздэг.

Санаачилгыг дэмжих;

Хүчин чармайлтаа зөв цагт, зөв газарт төвлөрүүлэх;

Хамгийн их үр дүнд хүрэхийн тулд хамгийн бага нөөцийг ашиглахын тулд зан үйлийн уян хатан байдлыг хангах;

Зохицуулсан манлайллыг илэрхийлэх;

Үйл ажиллагааны хуваарийг зөв төлөвлөх;

Баталгаат нөөцөөр хангах.

Минцберг стратегийн үзэл баримтлалыг 5 "Ps"-ийн хослолоор тодорхойлдог.

Стратеги - төлөвлөүйлдэл;

Стратеги - бүрхэвч, өөрөөр хэлбэл өрсөлдөгчөө хууран мэхлэх зорилготой үйлдэл;

Стратеги - захиалгаүйлдлүүд, жишээлбэл. төлөвлөгөө нь хэрэгжих боломжгүй байж болох ч ямар ч тохиолдолд үйл ажиллагааны чиглэлийг баталгаажуулах ёстой;

Стратеги - байрлалхүрээлэн буй орчинд, өөрөөр хэлбэл. хүрээлэн буй орчинтойгоо харилцах;

Стратеги - хэтийн төлөв, өөрөөр хэлбэл ямар улс руу тэмүүлэх ёстой вэ гэдэг алсын хараа.

Стратегийг ойлгох талаар хоёр эсрэг тэсрэг үзэл бодол байдаг.

1. Эцсийн төлөвийг нэлээд нарийн тодорхойлсон бөгөөд энэ нь удаан хугацааны дараа хүрэх ёстой. Дараа нь энэхүү эцсийн төлөвт хүрэхийн тулд юу хийх ёстойг тэмдэглэнэ. Үүний дараа үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулж, цаг хугацааны интервалд хувааж, хэрэгжилт нь эцсийн, тодорхой тодорхойлсон зорилгод хүрэхэд хүргэнэ. Үндсэндээ энэ стратегийн ойлголт нь төвлөрсөн төлөвлөгөөт эдийн засагтай системд байсан. Энэ ойлголтоор стратеги - Энэ бол тодорхой урт хугацааны төлөвлөгөө юмтодорхой урт хугацааны зорилгод хүрэх,стратеги боловсруулах нь зорилгоо олж, урт хугацааны төлөвлөгөө гаргах явдал юм . Энэхүү хандлага нь бүх өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглах боломжтой, хүрээлэн буй орчинд болж буй бүх үйл явц нь детерминист шинж чанартай бөгөөд бүрэн удирдаж, удирдаж болно гэдэгт үндэслэсэн нь эргэлзээгүй юм. Стратегийн жишээ бол тодорхой цаг хугацаа бүрт хэдий хэмжээний, юу үйлдвэрлэх, эцсийн хугацаанд хэдий хэмжээгээр, юу үйлдвэрлэхийг тодорхойлсон тодорхой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх урт хугацааны төлөвлөгөө юм.

Зураг 1. Стратеги нь урт хугацааны үйл ажиллагааны төлөвлөгөө

2. Стратеги бол урт хугацааны, чанарын хувьд тодорхойлогддог чиглэлбайгууллагын хөгжил, үйл ажиллагааны цар хүрээ, арга хэрэгсэл, хэлбэр, байгууллага доторх харилцааны тогтолцоо, түүнчлэн тухайн байгууллагыг зорилгодоо хөтлөх хүрээлэн буй орчин дахь байр суурьтай холбоотой. Стратегийн талаарх энэхүү ойлголт нь байгууллагын зан үйлийн детерминизмыг үгүйсгэдэг, учир нь стратеги нь эцсийн төлөв рүү чиглэсэн чиглэлийг тодорхойлж, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлыг харгалзан сонгох эрх чөлөөг үлдээдэг. Энэ тохиолдолд стратегийг ерөнхийд нь сонгосон чиглэл, хүрээлэн буй орчны цаашдын зан үйлийн зам, түүний доторх үйл ажиллагаа нь байгууллагыг зорилгодоо хүрэхэд чиглүүлэх ёстой гэж тодорхойлж болно. (стратегийн удирдлагын үзэл баримтлалтай холбоотой). Өөрөөр хэлбэл, зорилго бол хүрэх газар, стратеги нь зорилгодоо хүрэх арга хэрэгсэл юм.

Зураг 2. Стратеги нь хөгжлийн чиглэл

Стратегийн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг Зураг 3-т үзүүлэв.

Зураг 3. Стратегийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд

Бизнесийн практикт стратегийн ойлголтыг дараахь байдлаар илэрхийлдэг.

Стратеги бол хөгжлийн хувилбар

Практикт ихэвчлэн компанийг хөгжүүлэх өөр хувилбаруудыг тодорхойлох даалгавар огт тавигддаггүй бөгөөд стратеги нь зүгээр л компанийн урт хугацааны төлөвлөгөө юм. Альтернатив хувилбаруудыг боловсруулах нь хамгийн сайндаа гутранги, өөдрөг, бодитой хөгжлийн хувилбаруудын тайлбараар солигддог. Ийм сонголтууд хэрэгтэй, гэхдээ үр дүнд нь биш, харин өөр хувилбаруудыг цаашид хөгжүүлэх аналитик үндэслэл болно. Хэрэв та шинжээчдийн боловсруулсан хөгжлийн хувилбаруудын алийг нь сонгох талаар эргэлзэхгүй байгаа бол үнэн хэрэгтээ та сонголтоо хийхгүй байна гэсэн үг. Энэ нь нэгдүгээрт, компанийг хөгжүүлэх бодит хувилбарууд "хаягдсан" гэсэн үг бөгөөд эдгээрийн дунд компанид хэрэгтэй цорын ганц хувилбар байж магадгүй юм. Хоёрдугаарт, та дотооддоо хүлээн зөвшөөрдөггүй хариуцлага"сонгосон" хувилбар болон түүний хэрэгжилтийн хувьд; стратеги нь санаа бодлын түвшинд үлдэх магадлал ихээхэн нэмэгддэг.

Стратеги бол бизнесээ эргэн харах явдал юм

Боловсруулж буй стратегийн хувилбарууд нь зөвхөн тодорхой үзүүлэлтүүдийн дагуу өсөлтийг (бүтээгдэхүүний нэр төрлийг өргөжүүлэх, шинэ бүс нутгуудад тэлэх гэх мэт) харгалзан үзэхэд одоо байгаа бизнесийн тохиргооноос хэтрэхгүй. Бизнесээ дахин бодож үзсэний эрс үр дүн нь түүнийг орхиж, шинэ бизнес рүү шилжих явдал юм. Ихэнхдээ ийм хувилбар нь бизнесийн цаашдын хөгжлийн хэтийн төлөв тодорхойгүй эсвэл компанийн эздийн ашигт ажиллагааны түвшинд тавигдах шаардлагыг хангахгүй байх үед гарч ирдэг. Жишээлбэл, 90-ээд онд металлургийн бизнесээ зарж, харилцаа холбооны бизнест шилжсэн Германы Маннесманн компанийн жишээ Оросын тэргүүлэх үйлдвэрчдийн стратегийн төлөвлөгөөнд ноцтой нөлөөлсөн.

Маннесманы стратегийн гол логик нь хямралд орсон салбараас идэвхтэй хөгжиж буй салбар руу шилжих замаар компанийн хөрөнгийн хэмжээг нэмэгдүүлэх явдал байв. Энэхүү стратегийн хэрэгжилтийн логик дүгнэлт нь харилцаа холбооны өсөлтийн оргил үед Маннесманн харилцаа холбооны компанийг Английн Vodafone компанид амжилттай худалдсан явдал байв. Ийм шийдвэрийг өөр хувилбаргүй гэж үзэх боломжгүй гэдгийг 1975-1990 онд нийт хувьцааны өгөөж нь байсан "Нукор" * металлургийн компанийн жишээ нотолж байна. АНУ-ын хөрөнгийн зах зээлийн дунджаас 5.16 дахин өндөр байв. Үүний зэрэгцээ Нукор "хуучин" ба уналтад орсон металлургийн салбарыг хэзээ ч орхисонгүй.

Целлюлоз, цаасны бүх үйлдвэрээ зарж, цаасан дээр суурилсан өргөн хэрэглээний барааны бизнест төвлөрч байсан Америкийн "Кимберли-Кларк" компанийн жишээг ашиглан юуг сонгох вэ гэдэг логикийн чухал ялгааг тэмдэглэж болно. ижил стратеги. "Кимберли-Кларк" цаасны зах зээлд тэргүүлэгч болох бодит ирээдүй байхгүй гэсэн таагүй баримтыг өөртөө хүлээн зөвшөөрсөн. Гэвч тэд амбицтай байсан бөгөөд тэд Procter & Gamble шиг ийм "мангас" -ыг зайлуулж зүрхлэхдээ цаасан барааны зах зээлд яг яаж тэргүүлэгч болж чадахаа ойлгосон. Жижигхэн байр сууриас эхэлж, тээрмийн борлуулалтаас олсон мөнгөө Huggies, Kleenex зэрэг брэндүүдийг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийснээр 25 жилийн дотор найман бүтээгдэхүүний зургаад Procter & Gamble-ийг тэргүүлжээ. Энэ бол амжилттай бизнесийн стратегийн жишээ юм. Эдгээр жишээн дээр Маннесман биш харин Кимберли-Кларк бизнесээ сэргээж, стратегийн үр дүнд хүрсэн бололтой.

Татгалзах стратеги

Ноцтой хүндрэлүүд нь зөвхөн хөгжлийн бодит хувилбаруудыг тодорхойлох, сонгоход төдийгүй, энэ сонголтоос үүсэх тууштай үр дагавартай холбоотой байдаг. татгалзахЭнэ хувилбарт тохирохгүй даалгавар, төсөл, бизнесээс. Бүх зүйлийг нэг дор боловсруулах нь Оросын компаниудын хувьд "хуучин" болон "шинэ" хөгжлийн "хамгийн тохиромжтой" стратегийн ердийн дүр төрх хэвээр байна. Эсрэг жишээнүүд одоохондоо олон биш байна. Жишээлбэл, Wimm-Bill-Dann өөрийн шар айрагны бизнесээ зориудаар орхиж, сүүн бүтээгдэхүүн, шүүсний бизнест анхаарлаа төвлөрүүлжээ. Барууны ижил төстэй компаниуд шар айраг худалдаалдаггүй, ялангуяа Данон компани шар айрагны бизнесээ зарахаар шийдсэн нь ийм шийдвэр гаргахад чухал үндэслэл болсон юм.

Стратеги нь системийн нэгдэл юм

Амьдрах чадвартай, өрсөлдөх чадвартай хувилбаруудыг боловсруулах нь олон янзын мэдээлэл, зорилтуудыг (эзэмшигчийн зорилго, зах зээлийн таамаглал, хөрөнгө оруулалтын хэрэгцээ гэх мэт) системтэйгээр нэгтгэх цогц бөгөөд бүтээлч ажил юм.

Хамгийн нарийн төвөгтэй даалгавар- стратегид эзэмшигчдийн зорилгыг тодорхойлох, нэгтгэх. Бид хоёр туйлын аль нэгэнд байнга тулгардаг. Ихэнхдээ компанийн эздийн зорилго, ашиг сонирхлыг стратегид огт тусгаагүй эсвэл зөвхөн албан ёсоор тунхагладаг. Ийм тохиолдолд "зөв" мэт санагдах стратеги нь заримдаа эзэмшигчдээс гэнэтийн сөрөг хариу үйлдэл үзүүлдэг. Магадгүй "зөв" стратегийн дагуу тэд 10 жилийн хугацаанд юу ч авалгүйгээр компанидаа идэвхтэй хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай болсон юм болов уу? Стратеги боловсруулагчид мухардалд ордог, учир нь... эсвэл тэд эзэдтэй шууд холбогдох боломжгүй, зорилго, тэргүүлэх чиглэлээ мэдэхгүй, эсвэл эзэмшигчдийн тодорхойлсон зорилгыг стратегид хэрхэн тусгах (нэгтгэх) талаар ойлгохгүй байна.

Нөгөө нэг туйл бол зах зээлийн таамаглал эсвэл компанийн урт хугацааны хөгжлийн зорилтуудтай зөрчилддөг эзэмшигчдийн зорилго, зааврыг стратегид шүүмжлэлтэй хандах явдал юм.

Стратеги нь талуудын ашиг сонирхлын уялдаа холбоо юм

Стратегийн "улс төрийн" талыг өнөөг хүртэл голчлон томоохон компаниудад тусгайлан боловсруулсан стратегийн шийдвэрүүдбүхэл бүтэн бүс нутгийн ажил эрхлэлтийн түвшин, төсвийн орлогын түвшинг тодорхойлдог.

Талуудын ашиг сонирхлыг зохицуулах явцад олж авсан хэвийн бус үр дүнгийн сонирхолтой жишээг Алексей Каплан (NTC-NIIOGR, Челябинск) хийсэн ALT компанийн удирдлагын талаархи бага хурлын нэгэнд өгсөн. Уул уурхай, металлургийн холдинг компани уул уурхайн үйлдвэр худалдаж авсан. Стратегийн хоёр хувилбар байсан. Нэгд: Гурван жилийн хугацаанд металлын агууламж өндөртэй хүдрийн ордуудыг олборлож, холдингдоо өндөр ашиг авчирдаг. Үүний дараа энэ нь хаагддаг, учир нь Металл багатай хүдэр олборлох нь ашиггүй. Хоёрдугаарт: Тус компани металлын агууламж багатай хүдэр олборлох ажлыг ашигтай болгох боловсруулах үйлдвэр барих төсөл хэрэгжүүлж байна. Энэ нь олон жилийн турш аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг баталгаажуулдаг бөгөөд эзэд нь - өөр 1-ийн хэрэгжилтээс авсан ашгаас хэд дахин их нийт ашиг. Гэвч үйлдвэрийг ашиглалтад оруулах явцад ямар ч ашиг гарахгүй.

Мэдээжийн хэрэг, эхлээд эзэд нь сонгосон: өөр хувилбар 1. Дараачийн хүнд хэцүү хэлэлцээний үр дүн нь барууны инженерийн компани (Түнш) үйлдвэрийн тоног төхөөрөмж нийлүүлэх нөхцөлийг зөөлрүүлэх гэж үзсэн гол үйл явдлын нэг нь эзэмшигчдийн хувилбарыг хүлээн зөвшөөрөх 2. Алексей Каплан хамтран хүрсэн үр дүнгийн талаар тайлбарлав: Өөрчлөлтийн хувьд 5 элементийн ашиг сонирхлын тэнцвэр шаардлагатай: Эзэмшигч, Эрх мэдэл, Менежер, Ажилтан, Түншүүд. Өөрчлөлтийн амжилт нь 4:1-ийн давуу талтай байж болно.

Стратеги нь "тоо"

Дээрх жишээн дээрх талуудын ашиг сонирхлын зөрчлийг оновчтой шийдвэрлэх үндсэн урьдчилсан нөхцөлүүдийн нэг нь стратегийн хувилбар бүрийг компьютерийн загвар ашиглан хэрэгжүүлэх эдийн засгийн үр дүнгийн нарийвчилсан тооцоог хийх явдал байв. Стратегийн хувилбаруудыг эдийн засгийн хэд хэдэн параметрийн дагуу (хуримтлагдсан ашиг, шаардагдах хөрөнгө оруулалтын хэмжээ гэх мэт) харьцуулах чадвар нь хөгжлийн хувилбаруудыг, ялангуяа компанийн эзэд мэдээлэлтэй сонгох хамгийн чухал урьдчилсан нөхцөл юм. Бидний туршлагаас харахад хэд хэдэн таамаглал, томруулсан тооцоо байгаа хэдий ч компанийн эдийн засгийн компьютерийн загвар нь ялангуяа эрэлт хэрэгцээтэй, үр дүнтэй болохыг харуулж байна.

Стратеги нь стратегийн сорилтод хариу үйлдэл үзүүлэх арга юм

Үүний үр дүнд стратегийн шинжилгээХэрэв бид 3 жилийн дараа шинэ үеийн бүтээгдэхүүнийг зах зээлд гаргахгүй бол өрсөлдөгчид маань биднийг зах зээлээс гаргах нь тодорхой болсон. Энэ бол компанийн стратегийн сорилтуудын жишээ бөгөөд үүний үндсэн дээр стратеги нь тодорхой үйл ажиллагааны төлөвлөгөө болгон бүтээгдсэн байдаг. Энэ жишээ нь "цифр"-ийг шүүмжилдэггүй ашиглах аюулыг харуулж чадна. Хэрэв бид 4 дэх жилдээ компанид юу тохиолдох талаар санаа зовохгүй бол 3 жилийн стратеги нь логикийн хувьд шинэ үеийн бүтээгдэхүүнийг хөгжүүлэх "өртөгтэй" хувилбар дээр биш, харин "ашигтай" хувилбаруудын аль нэгэнд суурилсан байх болно. жишээлбэл, түгээлтийн сүлжээг хөгжүүлэх .

Хэрэв стратегийн сорилтуудыг илрүүлэх боломжгүй байсан бол тэд өөрсдийгөө илчлэх магадлалтай бөгөөд хамгийн тохиромжгүй мөчид.

Гэсэн хэдий ч тодорхойлсон стратегийн сорилтод зохих хариу арга хэмжээ авах нь тодорхой ажил биш юм. Баяжуулах үйлдвэрийн төслийн өөр нэг жишээг дурдъя: захирал компанийн хувьд стратегийн гол сорилт бол олборлосон хүдрийн хэрэглэгч болох монополистоос үнийн хамааралтай байх явдал гэж тодорхойлсон. Энэхүү стратегийн сорилтод хамгийн тодорхой хариулт болсон нь боловсруулах үйлдвэрийг сэргээн босгосноор баяжмалыг борлуулах, тэр дундаа экспортод шилжүүлэх боломжтой болсон. Мэдээжийн хэрэг, баяжуулах үйлдвэрийг сэргээн босгох төсөл нь ноцтой хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Харамсалтай нь хөрөнгө оруулалт эрэлхийлэхэд тууштай, бодитой хандахын оронд “Асуудлыг нэг цохилтоор шийдэх” оппортунист хандлага давамгайлсан. Захирлын бараг бүх цагийг дараагийн боломжит хөрөнгө оруулагчид руу хийх үр дүнгүй аялалд зарцуулж, "хаягдсан" үйлдвэр аажмаар ашиггүй болж, хөрөнгө оруулалтын сонирхолоо алдсан. Стратегийн сорилтыг зөв тодорхойлсон боловч хариу арга хэмжээ нь амжилтгүй болсон.

Стратеги нь хүссэн ирээдүйг бий болгох явдал юм

Урт хугацааны таамаглал нь нарийн төвөгтэй үйл явц юм. Энэ нөхцөл байдал нь урьдчилсан мэдээ бэлтгэх хэрэгцээг арилгадаггүй ч зах зээл дэх өөрсдийн зорилтот үйл ажиллагаанд онцгой анхаарал хандуулахыг шаарддаг. Тодорхойгүй байдал өндөр байгаа нөхцөлд бид өөртөө болон зах зээлд тодорхой байдлыг бий болгохыг хичээх хэрэгтэй. Зах зээлийн өндөр тодорхойгүй байдал нь аюул заналхийлэл төдийгүй боломж юм. Энэ аргын нэг жишээ бол урьд өмнө Орост үйлдвэрлэгдэж байгаагүй хүнд олс экскаватор үйлдвэрлэдэг Ижорагийн үйлдвэрүүдийг EG-5.5 маркийн хүнд гидравлик экскаваторын адил хөгжүүлэх тодорхой бус шийдвэрийг баталж, хэрэгжүүлэх явдал юм.

Стратеги нь төсөл юм

Хэрэгжүүлсэн стратеги хэр үр дүнтэй болох нь тухайн компанийн үйл ажиллагааны гарын авлага болж, үйл ажиллагаандаа "орчуулагдах" хэмжээнээс ихээхэн шалтгаална. удирдлагын даалгавар. Ердийн ажлууд давамгайлдаг уламжлалт удирдлагын тогтолцооноос хэлтэс хоорондын уялдаа холбоотой шийдлийг шаарддаг шинэ зорилтууд системтэйгээр гарч ирдэг төслийн удирдлагын тогтолцоо руу шилжих нь олон компаниудын хувьд хэцүү сорилт юм. Зорилго нь амбицтай, шаргуу олж авсан үр дүн нь ажилчдаа бахархдаг бол үүнийг даван туулах нь илүү хялбар байдаг.

Стратеги нь уян хатан хатуулаг юм

Компанийн гадаад болон дотоод орчны дүн шинжилгээнд үндэслэн тодорхойлсон нөхцөл байдал нь хэрэгжүүлсэн стратегийн төлөвлөгөөнд ноцтой өөрчлөлт оруулдаг. Хамгийн гол нь манай стратегийн аль параметр нь суурь, хатуу, аль нь уян хатан, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд дасан зохицох чадвартай болохыг тодорхойлох явдал юм. Жишээлбэл, Томас Эдисон бараг арван мянгатай байсан амжилтгүй оролдлого, улайсдаг чийдэнг зохион бүтээж, төгс болгохоос өмнө. Гэсэн хэдий ч нэгэн сэтгүүлч Эдисоноос цаашдаа бүтэлгүйтэх эсэхийг асуухад Эдисон: "Би хэзээ ч бүтэлгүйтэж байгаагүй. Би өөрийн санаа бодлын бүтэхгүй байгаа есөн мянган хувилбарыг судалж үзсэн" гэж хариулжээ.

Заримдаа та стратегиа бүрэн шинэчлэх хэрэгтэй болдог ч стратегиа өөрөө орхиж болохгүй. Түүнчлэн, стратегийн өөрчлөлт нь урьдчилан тооцоолоогүй нөхцөл байдлаас биш, харин компанийн удирдагчдын стратегийн алсын харааг өргөжүүлсэнтэй холбоотой байж болно. Тухайлбал, Ирбитийн моторын үйлдвэр нь дотоодын зах зээлд бөөнөөр борлуулах, шинэ Wolf брэндийг бий болгох стратегиас гадаад зах зээлд борлуулалт хийх, одоо байгаа Урал брэндийг ашиглах стратеги руу огцом эргэлт хийсэн. .

Өмнөх

Өрсөлдөөнт албан тушаалын тухай ойлголт, төрөл, төрөл. Байгууллагын өрсөлдөөний стратеги. Байгууллагын стратегийн байрлалын шинжилгээний үндэс. Клуб-рестораны үйл ажиллагааны гадаад, дотоод орчин, өрсөлдөх чадвар, стратегийн менежментийн дүн шинжилгээ.

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

Байгууллагын стратегийн үндсэн төрлүүд: төвлөрсөн, нэгдсэн, төрөлжсөн өсөлт, бууралт. Онцлог шинж чанар, үзэл баримтлал стратегийн менежментсурталчилгааны агентлаг "Прок сервис" ХХК-ийн өрсөлдөх чадварын шинжилгээ.

курсын ажил, 2012.10.10 нэмэгдсэн

Стратегийн удирдлагын мөн чанар. Аж ахуйн нэгжүүдэд стратегийн менежментийг хэрэгжүүлэх урьдчилсан нөхцөл. SWOT болон PEST шинжилгээнд үндэслэн байгууллагын гадаад орчныг оношлох. Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадвар, түүний өрсөлдөх давуу талыг судлах.

дипломын ажил, 2010 оны 08-р сарын 16-нд нэмэгдсэн

Стратегийн удирдлагын онолын асуудлууд. Байгууллагын үйл ажиллагааны онцлог, бизнесийн орчин. Байгууллагын өрсөлдөх чадвар, өрсөлдөх чадварын дүн шинжилгээ. Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг хангах стратегийн чиглэл.

хураангуй, 05/08/2009 нэмсэн

Стратеги ба стратегийн менежментийн тухай ойлголт. Компанийн стратегийн менежментийн дүн шинжилгээ, үнэлгээ: үйл ажиллагааны тойм, салбарын байдал. Байгууллагын гадаад ба дотоод орчны хүчин зүйлийн нөлөөллийн дүн шинжилгээ. Компанийн түншийн статус, гол амжилтууд.

курсын ажил, 2011 оны 12-15-нд нэмэгдсэн

Стратегийн удирдлагын ерөнхий шинж чанар, загвар, арга зүй. Байгаль орчны хүчин зүйлийн тухай ойлголт, дүн шинжилгээ, байгууллагын орчны тодорхойгүй байдлын дүн шинжилгээ, стратегийн менежментийн сургуулиуд. Байгууллагын өрсөлдөөний орчны бүтцийн шинжилгээ.

2010 оны 05-р сарын 19-нд нэмсэн лекцийн курс

Аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн стратегийн менежментийн онолын үндэс. Вимм-Билл-Данн ХК-ийн гадаад орчин, өрсөлдөх хүчний дүн шинжилгээ, ялгах стратегийн давуу талууд. Өрсөлдөөний стратеги Оросын аж ахуйн нэгжүүддаяаршлын нөхцөлд.

курсын ажил, 2015-06-28 нэмэгдсэн

Байгууллага дахь санхүүгийн гүйцэтгэл, стратегийн менежментийн шинжилгээ. Өсөлт, үйл ажиллагааг өргөжүүлэх стратеги. Байгууллагын гадаад, дотоод орчны шинжилгээ. "Перм-Восток-Сервис" ХК-ийн жишээг ашиглан өрсөлдөх давуу талуудын дүн шинжилгээ.

курсын ажил, 2014/07/17 нэмэгдсэн

Стратегийн удирдлагын мөн чанар, үүрэг. Аж ахуйн нэгжийн техник, эдийн засгийн шинж чанар. Байгууллагын гадаад, дотоод орчин, ойрын орчин, хүрээлэн буй орчны төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийх, түүний өрсөлдөх давуу тал, түүнийг хөгжүүлэх боломжийг үнэлэх.

курсын ажил, 2016-01-12 нэмэгдсэн

Урьдчилан таамаглал	Гадаад бүлгүүдийн хүлээлт байгууллагатай холбоотой
өөрчлөлтийн талаар; хязгаарлалт; саад тотгор; ашиг сонирхол	засгийн газар; менежмент; олон нийтийн бодол.
Боломжууд	Эрсдэл
үйл ажиллагааны талбар; сэтгэл зүйн хүчин зүйлүүд; нийгмийн хүчин зүйлүүд; улс төрийн хүчин зүйлс; институцийн хүчин зүйлүүд.	Үйл ажиллагааны чиглэл дэх эрсдлийг харгалзан дараахь зүйлийг харгалзан үзнэ. сэтгэл зүйн хүчин зүйлүүд; нийгмийн хүчин зүйлүүд; улс төрийн хүчин зүйлс; эдийн засгийн хүчин зүйлүүд; институцийн хүчин зүйлүүд.
Хүч чадал	Сул талууд
нөөцөд; удирдлагад	нөөцөд; удирдлагад
ДҮГНЭЛТ
урьдчилсан мэдээнд хариу өгөх; гадны бүлгүүдийн хүлээлтэд хариу өгөх; боломжуудыг ашиглах; аюулаас урьдчилан сэргийлэх, эрсдэлийг бууруулах; байгууллагын давуу тал, түүний хөгжилд найдах; бэхжүүлэх сул талууд
ҮР ДҮН
одоогийн төлөвлөгөө; урт хугацааны төлөвлөгөө (жилийн, дунд хугацааны, урт хугацааны (стратегийн) гэх мэт)

Шинжилгээний функцийг гүйцэтгэхдээ менежментийн субьектийн зорилго нь объектив бодит байдлыг аль болох их хэмжээгээр танин мэдэх, ашиглахыг хичээх, тэдгээрийн аль нэг бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг үл тоомсорлохгүйгээр бүгдийг нь системтэйгээр танин мэдэх явдал юм. энэ систем.

Үүнийг идэвхтэй сурталчилж болно нийгмийн мэдээлэлҮүний үндсэн дээр менежер системийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн төлөв байдалд гүнзгий дүн шинжилгээ хийж, илүү үр дүнтэй ажиллах арга замыг тодорхойлох боломжтой болно. Үнэн хэрэгтээ аливаа удирдлагын мөчлөг нь мэдээлэл цуглуулах, боловсруулахаас эхэлж, шинэ хэмжээний мэдээлэл хүлээн авснаар дуусдаг бөгөөд үүний үндсэн дээр дараагийн удирдлагын мөчлөг сэргээгддэг. Мэдээлэл хэдий чинээ өргөн хүрээтэй, олон талт байх тусам нийгмийн хяналтын систем төдий чинээ тогтвортой, хөдөлгөөнтэй байдаг.

Тиймээс байгууллагын (багийн) зорилтуудыг бүхэлд нь боловсруулах, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх боломжийг бодитой үнэлэх нь тэдгээрийн боломж, материал, цаг хугацаа, боловсон хүчний нөөцтэй байнгын хамааралгүйгээр боломжгүй юм. Ийм дүн шинжилгээ хийх нийтлэг систем"төгсгөлийн хэрэгсэл"бодитой юм зорилго тавихаас үйл ажиллагааны төлөвлөлт рүү шилжихзорилгодоо хүрэхийн тулд. Хамгийн ерөнхий утгаараа төлөвлөлтийн бүрэн мөчлөг нь дараах таван үе шатаас бүрдэнэ:

1. "Асуудлын талбар" үүсэх:Байгууллагад тулгарч буй аюул (эрсдэл) ба боломжуудын тогтолцоог тодорхойлох.

2. Төлөвлөлтийн зорилго: байгууллагын хүрэх зорилгыг тодорхойлох (менежментийн загвар).

3. Зорилгодоо хүрэх арга хэрэгслийг төлөвлөх: зорилгодоо хүрэх арга хэрэгслийг сонгох буюу бий болгох.

4. Нөөцийн төлөвлөлт: шаардлагатай нөөцийн хэмжээ, бүтэц, шаардагдах хугацаа, байхгүйг олж авах арга замыг тодорхойлох.

5. Төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг төлөвлөх, хэрэгжилтэд хяналт тавих:тэдгээрийг хэн, хэзээ, хаана, хэрхэн хэрэгжүүлэхэд хяналт тавих.

2. Удирдлагын мөчлөгт ийм функц чухал байр суурийг эзэлдэг удирдлагын шийдвэр. Үнэн хэрэгтээ удирдлагын ерөнхий үйл явцад энэ нь удирдлагын нөлөөллийн гол цөм юм. Ихэвчлэн удирдлагын шийдвэрЭнэ нь хувилбарт дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр бэлтгэж, тогтоосон журмаар батлагдсан, заавал байх ёстой, зорилго, түүнд хүрэх арга замыг тодорхойлсон, удирдлагын субъект, объектын үйл ажиллагааг зохион байгуулах нийгмийн акт гэж ойлгогддог. Хөгжил, шийдвэр гаргах нь тодорхой мөчлөгийг илэрхийлдэг.Үүний үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг авч үзье.

1. Асуудлын тухай мэдэгдэл.

ХЭН шийдэх ёстой вэ (та, өөр хүн, дээд байгууллага гэх мэт)?;

ХААНА, ямар нөхцөлд шийдвэр гаргах вэ?;

ХЭЗЭЭ шийдвэр гаргах шаардлагатай вэ?;

Шийдвэрийг ХЭРХЭН, ямар хэлбэрээр илэрхийлэх ёстой вэ?;

Шийдвэрийг юу тодорхойлдог вэ? Түүний зорилго юу вэ? Энэ нь юунд ашиглагддаг вэ? Та яагаад үүнийг авах ёстой гэж?

2. Өөр хувилбаруудыг тодорхойлох.

Энэ үе шатны гол ажил бол боломжит хувилбаруудыг сонгох бүрэн байдлыг хангах явдал юм (жишээлбэл, хувилбаруудын хүснэгт, тохирох шийдлүүдийн параметрүүдийг бүрдүүлэх).

3. Хамгийн оновчтой хувилбарыг сонгох.

Энэ үе шатны гол асуудал бол олон хувилбараас (эрүүл ухаан, туршлага, зөн совин, урьд өмнөх) нэг шийдлийг сонгохдоо юуг чиглүүлэх вэ?

4. Шийдлийн хэрэгжилт.

Үнэн хэрэгтээ гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилт нь менежерийн өдөр тутмын үйл ажиллагааны агуулга юм.

5. Үр дүнг хянах –шийдвэр гаргах мөчлөгийн эцсийн элемент. Дүрмээр бол энэ үйл ажиллагааг шийдлийг өөрөө бэлтгэсэн бүлэгт даатгадаг. Түүнчлэн, энэ бүлгийн ажлын үнэлгээг шалгалтын тоогоор бус, харин төлөвлөсөн хугацаанд нь гүйцэтгэсэн ажлын харьцаагаар хийх нь зүйтэй.

Удирдагчийн хувийн шинж чанараас хамааран байдаг шийдвэр гаргах гурван үндсэн арга.

1. Шүүмжлэлд үндэслэсэн шийдвэр -Энэ бол мэдлэг эсвэл туршлага дээр суурилсан сонголт юм. Шийдвэр гаргах энэ аргын давуу тал нь хувилбаруудыг сонгох үйл явцын хурд, хямд байдал юм. Үүний сул тал нь менежерийн өмнөх туршлагад ижил төстэй нөхцөл байдалд ажиллахгүй байх явдал юм.

2. Рационал шийдвэр.Өмнөх арга барилаас ялгаатай нь шийдвэр нь өмнөх туршлагаас хамаардаггүй бөгөөд аналитик үндэслэлтэй байдаг (дээр дурдсан шийдвэр гаргах үе шатууд нь энэ төрлийн шийдвэртэй холбоотой байдаг).

3. Зөн совингийн шийдэл. Шийдвэр гаргах энэхүү арга нь эерэг болон сөрөг талуудыг шинжлэхгүйгээр зөв гэсэн мэдрэмж, зөн совингийн үндсэн дээр хэрэгждэг.

Уусмалын үндсэн шинж чанарууд:

хүчин төгөлдөр байдал(ажилтнууд шийдвэр нь үнэхээр үндэслэлтэй гэдэгт итгэлтэй байна);

цаг үеэ олсон байдал;

боломжит байдал("хоосон" (боломжгүй) шийдвэрүүд давамгайлж байгаа нь менежерүүдийн мэргэжлийн ур чадвар бага, бодит байдлыг нуух хүсэл эрмэлзэл байгааг илтгэнэ);

зохицуулалтын хатуу байдал. Энэ шинж чанарт үндэслэн дараахь төрлийн шийдлүүдийг ялгадаг: контур (хэрэгжүүлэх арга, аргыг сонгох өргөн хүрээ); бүтэцтэй (зөвхөн хоёрдогч асуудалд санаачлагыг хэрэгжүүлэх боломжтой); алгоритмжсан (санаачилгыг хассан).

хатуулаг- шийдвэрийг өөрчлөх магадлалыг (боломжийг) илтгэдэг шинж чанар.

Хамгийн гол шийдлийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд удирдлагын субъектэд тавигдах шаардлага, байна аналитик, ур чадвар, эрх мэдэл, хичээл зүтгэл.

Удирдлагын шийдвэрийн үр нөлөөг тодорхойлох нь ихээхэн бэрхшээлтэй тулгардаг. Гэсэн хэдий ч хэрэв тодорхой шийдвэрийг авч үзвэл харьцуулах зарчмыг ихэвчлэн ашигладаг: жишээлбэл, зорилгодоо хүрэх арга хэмжээ, хяналтын объектод гарсан өөрчлөлтийн үр дүн эсвэл хүлээн авсан зардал, орлогыг харьцуулах гэх мэт. Стратегийн менежментийн шийдвэрийн хувьд энд үр ашгийг нийгмийн аливаа хэрэгцээг хангах түвшний бодит өөрчлөлтүүд эсвэл үйлдвэр, холбоо, байгууллагын хөгжил, түүнчлэн тодорхой хугацааны туршид үүссэн нийгмийн янз бүрийн үйл явцаар хэмждэг. Тиймээс, нормативаар тогтоосон зорилго, үйлдлүүдТэгээд үр дүнудирдлагын шийдвэрийн үр нөлөөг тогтоох бүрэлдэхүүн хэсэг болдог.

3. Байгууллага - сэдэл. Энэхүү чиг үүргийн практик үндэс нь удирдлагын объектын үйл ажиллагааг хадгалах, сайжруулахын тулд менежерүүд хүмүүс эсвэл нийгмийн бүлгүүдийг удирдах явдал юм. Байгууллаганийгмийн үйл явцыг удирдах функц болгон удирдлагын байгууллагууд хүмүүсийн ухамсар, зан төлөвт нөлөөлдөг. Ийм нөлөөлөл нь ихэвчлэн нийгмийн тогтолцооны бүрэлдэхүүн хэсгүүд, ялангуяа удирдлагын субъект, объектуудын хоорондын харилцааг бий болгох, сайжруулахад чиглэсэн үйл ажиллагаа, үйл явцын цогц хэлбэрээр ажилладаг.

Байгууллагын удирдлагын үйл ажиллагааны амжилт нь хүмүүс, нийгмийн бүлэг, хөдөлмөрийн хамт олонд нөлөөлөх үйл явцад ятгах, албадлагын аргуудыг чадварлаг хослуулахаас хамаарна. ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны ажилтнуудад ажлын хариуцлага, зан үйлийн хэм хэмжээ, түүнийг зөрчсөн тохиолдолд шийтгэлийн талаар цаг тухайд нь мэдээлэх нь чухал юм. Үүний зэрэгцээ, нийгмийн хэм хэмжээ нь үйл ажиллагааны тодорхой талбартай холбоотой өвөрмөц шинж чанартай байдаг гэдгийг бид тэмдэглэж байна. Ихэвчлэн Байгууллагын удирдлагын аргууд рууоруулах зохион байгуулалтын төлөвлөлт, тушаал (заавар), зохицуулалт, зааварчилгаа ба дасгалжуулалт, чиг баримжааТэгээддахин зохион байгуулалт. Энэхүү зохион байгуулалтын аргуудыг ихэвчлэн удирдлагын субъектын үйл ажиллагааны шинж чанар (зорилго, зорилтууд, удирдлагын мөчлөгийн үе шат), удирдлагын объектын онцлогийг харгалзан цогц байдлаар ашигладаг бөгөөд энэ нь тэдгээрийн хэрэгжилтийг хангах боломжийг олгодог. менежментийн асуудлыг шийдвэрлэх бие даасан үе шатанд оновчтой хослол, тууштай холболт.

Хүнийг үр дүнтэй удирдах арга зам нь түүний сэдлийг ойлгох явдал юм. Хамгийн ерөнхий утгаараа урам зоригхүнээс үйл ажиллагаа гэж ойлгодог хүнийг тодорхой зорилгод хүрэхэд чиглэсэн үйл ажиллагаа явуулахад түлхэц өгдөг гадаад ба дотоод хөдөлгөгч хүчний цогц. "Сэдэл" гэсэн ойлголт нь хүний зорилгод чиглэсэн зан үйлийг идэвхжүүлэх, удирдах, хэрэгжүүлэх мөчүүдийг агуулдаг. Үндсэн сэдэл өгөх бүтцийн нэгжүүдойлголтууд юм "сэдэл"Тэгээд "хэрэгцээ".

Хүсэл эрмэлзэл(лат. movere - хөдөлгөөнд оруулах, түлхэх) - 1) субьектийн хэрэгцээг хангахтай холбоотой үйл ажиллагааны сэдэл; субьектийн үйл ажиллагааг өдөөж, түүний чиглэлийг (сэдэлтэй) тодорхойлдог гадаад ба дотоод нөхцөл байдлын багц; 2) хувь хүний үйлдэл, үйлдлийг сонгох үндэслэл (ухамсаргүй жолоодлого, зөн совин).

Хэрэгцээтэй- бие махбодь, хүн, нийгмийн бүлэг, хамт олон, нийгэм бүхэлдээ амин чухал үйл ажиллагааг хангахад шаардлагатай ямар нэг зүйлийн хэрэгцээ; үйл ажиллагааны өдөөгч.

Удирдагчийн үйл ажиллагаа нь аливаа боломжит сэдлээр өдөөгддөггүй, зөвхөн түүний сэдэлийн ерөнхий системд чухал ач холбогдолтой, зорилгодоо хүрэхтэй хамгийн нягт холбоотой байдаг. Урам зоригийн системийн нэгж нь урам зориг.Түүний бүтцийн онцлог нь хоёр үзэгдлийн зөрчилтэй байдлыг илэрхийлдэг. хүссэн ба бодит.

Удирдлагын социологийн хувьд сэдэлийг хоёр төрөлд хуваадаг. эерэг ба сөрөг. Эерэг сэдэл -үйл ажиллагаандаа амжилтанд хүрэх хүсэл. Энэ нь ихэвчлэн ухамсартай үйл ажиллагааны илрэлийг хамардаг бөгөөд эерэг сэтгэл хөдлөл, мэдрэмжийн илрэлтэй холбоотой байдаг (жишээлбэл, ажилтны хамт ажилладаг хүмүүсийн зөвшөөрөл). TO сөрөг сэдэлДүрмээр бол зөвхөн материалд төдийгүй сэтгэлзүйн хувьд шийтгэл хүлээлгэдэг буруушаалт, үл зөвшөөрлийг ашиглахтай холбоотой бүх зүйлийг хэлдэг. Шийтгэлээс айх нь ихэвчлэн сөрөг сэтгэл хөдлөл, мэдрэмж төрүүлэхэд хүргэдэг бөгөөд үүний үр дагавар нь тухайн үйл ажиллагааны чиглэлээр эсвэл тухайн байгууллагад ажиллахаас татгалзах явдал юм. Удирдлагын практикт шийтгэлийг давтан хэрэглэх нь түүний үр нөлөөг эрс бууруулдаг гэдгийг мэддэг. Үүний үр дүнд хүмүүс шийтгэлийн үр дагаварт дасаж, эцэст нь түүнд хариу өгөхөө больдог.

Ажлын урам зоригийн систем.Санхүүгийн урамшуулал- энэ нь дүрмээр бол ажиллах гадаад урамшуулал, өөрөөр хэлбэл түүний гадаад зорилго юм. Тиймээс менежментийн социологийн үндсийг мэддэггүй олон менежерүүд материаллаг урамшуулал гэж үздэг гэрурам зориг өгөх хөдөлмөрийн хүч.Гэсэн хэдий ч материаллаг урамшуулал нь байнга нэмэгдэж байх үед л үр дүнтэй байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Албан ёсны (ажлын) үйл ажиллагаан дахь хүмүүсийн ижил зан үйлийг янз бүрийн аргаар өдөөж, өөр өөр сэдэл төрүүлж болно. Хамгийн тохиромжтой нь менежер нь ажилтан бүрийн хувийн сэдэл (хэрэгцээ, зорилго, хүсэл тэмүүлэл гэх мэт) -ийг ашиглан ажилчин бүрт хандах хандлагыг олж, ажлын зан үйлийн хамгийн үр дүнтэй хөшүүргийг сонгох чадвартай байх ёстой.

Бусдын дунд хамгийн их албан ёсны (хөдөлмөрийн) үйл ажиллагааг идэвхжүүлэх үр дүнтэй хэрэгсэлдараах зүйлсийг ялгаж болно.

Үйлчилгээний сонирхол (ажил). Нэг хэвийн, нэгэн хэвийн, бүтээлч бус үйл ажиллагаа нь ажилтны сэтгэл хөдлөл, сэтгэлзүйн байдал, зан төлөвт сөргөөр нөлөөлдөг, сэтгэцийн ноцтой үйл ажиллагаа шаарддаггүй боловч үйл ажиллагаанд маш үр дүнтэй урамшуулал шаарддаг.

Үйлчилгээний утга, агуулга (хөдөлмөр), ажил хийх сонирхолтой салшгүй холбоотой. Утга -түүний хийж буй зүйл, өөрөөр хэлбэл түүний эцсийн зорилго. Үйлчилгээний агуулга (хөдөлмөр) -Энэ бол ажилтны хувьд чухал бөгөөд чухал зүйл гэж үзэж, түүний хэрэгцээтэй холбоотой зүйл юм. Хэрэв хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа нь бие даасан утгагүй бол энэ нь ажилтны сэтгэлзүйн хүчтэй таагүй байдал, сэтгэл ханамжгүй байдал, үйл ажиллагаанаас татгалзах шалтгаан болдог (Сизифийн домог).

Ажилтны хувийн хөгжил, мэргэжлийн өсөлтийн боломж.

Чухал, ашигтай шалтгаанд харьяалагдах мэдрэмж, нийгмийн үр дүнтэй үйл ажиллагаа гэх мэт.

4. Удирдлагын мөчлөгийн дараагийн чухал элемент бол зохицуулалт ( lat.regulo-аас - цэгцлэх, эмх цэгцтэй болгох). Зохицуулалтын үйл явц нь хяналтанд байгаа объектын тэнцвэрийг хадгалах, түүнд зохицуулагч (хэм хэмжээ, дүрэм, зорилго, холболт) нэвтрүүлэх замаар түүнийг хөгжүүлэхэд чиглэсэн зохицуулалт, оновчтой, зорилготой хяналтын үйл ажиллагаатай холбоотой юм.

Зохицуулалтын цар хүрээ нь өөрчлөлтийн дотоод болон гадаад хэрэгцээ шаардлагаас хамаарна. Хамгийн хэцүү нь системийн зохицуулалтсистемийн төлөв байдал, түүний холболтууд, системийг бүрдүүлэгч хүчин зүйлүүд чанарын хувьд өөрчлөгдөх үед. Жишээлбэл, ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны тогтолцооны үйл ажиллагааг системчилсэн зохицуулалт нь удирдлагын төв аппаратаас эхлээд яамны нутаг дэвсгэрийн байгууллагууд хүртэлх бүх түвшний зохион байгуулалт, боловсон хүчний томоохон арга хэмжээнүүдийн тусламжтайгаар хийгддэг. Ийм өөрчлөн байгуулалтын явцад удирдлагын субъектуудын үүрэг бол үл нийцэх байдлыг байнга даван туулах, үндэслэлгүй эрсдлийг арилгах, зохион байгуулалт, боловсон хүчний зохион байгуулалтын арга хэмжээний сөрөг үр дагаврыг бууруулах явдал юм.

5. Удирдлагын мөчлөг нь мөн ийм чухал үүргийг агуулдаг хяналт, нягтлан бодох бүртгэл.Хяналтыг өргөн ба явцуу талаас нь авч үздэг. Өргөн утгаараа бид ярьж байна нийгмийн хяналтнийгэм, норматив, эрх зүйн зохицуулалтаар дамжуулан түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн эмх цэгцтэй харилцан үйлчлэлийг хангах нийгмийн тогтолцоог өөрийгөө зохицуулах арга зам юм. Хяналт - удирдлагын( явцуу утгаараа) байгууллагын хүлээн зөвшөөрөгдсөн зорилго, хэм хэмжээ (технологи, зан үйл гэх мэт) -ээс хазайлтыг илрүүлэх, арилгахад чиглэсэн үйл ажиллагаа гэж үзэж болно. Удирдлагын практикт хяналтыг хоёр үе шаттайгаар явуулдаг.

1) одоо байгаа объектын үнэлгээ, стандарттай харьцуулах (жишээлбэл, стандарт эсвэл төлөвлөсөн үзүүлэлттэй);

2) хяналтанд байгаа объектыг норматив эсвэл төлөвлөсөнтэй ойролцоо эсвэл давхцах байдалд оруулахад чиглэсэн хориг арга хэмжээ авах.

Нарийн утгаараа хяналт нь ихэвчлэн шалгахад чиглэгддэг: дээд байгууллагын шийдвэр (ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны үйл ажиллагаатай холбоотой эдгээр нь ОХУ-ын Ерөнхийлөгч, ОХУ-ын Засгийн газрын шийдвэрүүд юм). ; энэ байгууллагын удирдлагын тогтолцооны янз бүрийн түвшний шийдвэр, тушаал (ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны тогтолцооны хүрээнд - яамны удирдлага, ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны нутаг дэвсгэрийн байгууллага, байгууллагын дарга нарын шийдвэр); техник, эдийн засаг, зохион байгуулалтын стандартыг дагаж мөрдөх; төлөвлөсөн даалгаврыг биелүүлэх; албаны (цэргийн болон хөдөлмөрийн) сахилга бат, хууль эрх зүйн хэм хэмжээ гэх мэтийг дагаж мөрдөх.Ийм хяналт нь удирдлагын мөчлөгийн онцлог шинж чанартай бөгөөд дээр дурдсан чиг үүргүүдэд тооцогддог.

ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны байгууллагын үйл ажиллагаанд хяналтМенежментийн мөчлөгийн хүрээнд энэ нь байгууллагын ажлын тоон болон чанарын үнэлгээ, нягтлан бодох бүртгэлд хамрагдах менежментийн үйл ажиллагаа гэж тооцогддог. Энэ үйл ажиллагаанд бид онцолж болно хоёр үндсэн чиглэл:

төлөвлөсөн ажлын хэрэгжилтэд хяналт тавих;

төлөвлөгөөнөөс гарсан бүх мэдэгдэхүйц хазайлтыг арилгах арга хэмжээ.

Энэ функцийг гүйцэтгэх гол хэрэгсэл бол ажиглалт, үйл ажиллагааны бүх талыг шалгах, нягтлан бодох бүртгэл, дүн шинжилгээ хийх явдал юм. Үр дүнтэй хэрэгжсэн хяналт нь стратегийн төвлөрөлтэй, үр дүнд чиглэсэн, цаг үеэ олсон, нэлээд энгийн байх ёстой. Нэмж дурдахад, хяналтын үр нөлөө нь менежер хэд хэдэн үндсэн шаардлагыг бүрэн биелүүлж байгаагаас хамаарна: үүнийг тасралтгүй, тогтмол, системтэйгээр хийх ёстой; хэрэгжилтийн хувьд цаг тухайд нь байх, хяналтын объектыг бүрэн, бүрэн хамрах; объектив шинж чанартай байх, хувийн хариуцлага, сахилга батыг бий болгоход хувь нэмэр оруулах; шуурхай, үр дүнтэй, ил тод байх.

Бусад функцүүдийн нэгэн адил хяналт нь байдаг системийн шинж чанар, удирдлагын янз бүрийн түвшинд, янз бүрийн чиглэлээр янз бүрийн хяналтын системүүдийн үйл ажиллагааг хамардаг - гар технологид суурилсан уламжлалт системээс эхлээд техникийн хэрэгслийг ашиглахад суурилсан орчин үеийн систем (видео камер, ажлын байрны үүдэнд турник, гэх мэт). хамааралтай удирдлагын үйл ажиллагааны тодорхой үе шатнаасНийгмийн хяналтын дараахь төрлүүдийг ялгадаг.

1) урьдчилсан -эцсийн шийдвэр гаргахаас өмнө, түүний зорилго нь гаргасан шийдвэрийн талаар илүү гүнзгий үндэслэл өгөх явдал юм;

2) Одоогийн -түүний тусламжтайгаар тэд гаргасан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үйл явцад тохируулга хийдэг;

3) дараагийн – гаргасан шийдвэрийг шалгахад үйлчилдэг.

Хяналтын хэлбэр, арга нь олон янз байдаг. Үүнд: доод албан тушаалтнуудын тайлан; бичмэл тайлан; албан ёсны баримт бичиг (яаралтай тайлангийн цагийн хуудас, картын индекс, аудитын мөр гэх мэт); бага хурал, уулзалт хийх; бүтцийн нэгжүүдээр өдөр бүр эсвэл үе үе дамжин өнгөрөх гэх мэт.

Заримыг нь харцгаая хяналтын элементүүдийг хэрэгжүүлэхэд гардаг ердийн алдаахяналтын системд.

"хааяа" хянах.Хяналт зөвхөн тохиолдлоор хязгаарлагдах ёсгүй. Хяналт нь ажлын хазайлтыг урьдчилан харах ёстой бөгөөд эдгээр хазайлтын үр дагавар болохгүй;

"Бүрэн хяналт.Менежерүүдийн бүх зүйлийг хянах нь ажилчдыг хараат болгож, хамааралтай хандлагыг бий болгодог;

далд хяналт.Ёс зүйн хувьд буруу бөгөөд удирдагчийн нэр төрийг гутаасан;

проформа хяналт;

хяналт нь ерөнхий үл итгэх байдлын илрэл юм. Сэжиглэх нь дүрмээр бол өөртөө итгэлгүй байгааг илтгэнэ;

хяналтын үр дүнгийн талаар ажилтанд мэдэгдээгүй;

гэм буруутай ямаа хайх.

Дээр дурдсан чиг үүргүүд нь ОХУ-ын Онцгой байдлын яамны бүх түвшний менежерүүдийг зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай нөхцөл, боломжоор хангахад чиглэгдсэн удирдлагын мөчлөгийг илэрхийлдэг.

Тиймээс удирдлагын чиг үүрэг нь нийгмийн тогтолцооны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэгдмэл байдал, тууштай байдал, харилцан уялдаа холбоо, түүний үр дүнтэй үйл ажиллагаа, хөгжлийг хангахад чиглэгддэг.