Organizacija izvedbe vodstvene odločitve različnih zahtevnosti in namena je najkompleksnejša vrsta upravljavske dejavnosti. Vodje organov za notranje zadeve in njihovih oddelkov ter inšpektorsko (operativno) osebje aparatov sektorskih, funkcionalnih služb in štabnih enot se dnevno ukvarjajo z organizacijskim delom za izvajanje najrazličnejših odločitev. Hkrati organizirajo izvrševanje tako lastnih odločitev kot odločitev višjih organov upravljanja. Tako delo lahko traja zelo dolgo ali poteka zelo hitro. Toda ne glede na vrsto in naravo odločitve, dolžino časa, potrebnega za njeno izvedbo, organizacijsko delo za vsako od njih vključuje izvedbo številnih podobnih dejanj, ki tvorijo elemente (stopnje) procesa organiziranja izvrševanja odločitev. Ti elementi načeloma predstavljajo edinstven mehanizem za izvršitev odločbe.

Organizacija izvajanja katere koli odločitve upravljanja kot funkcije upravljanja vključuje naslednje faze:

1) predložitev odločitve izvršiteljem (pri organizaciji izvrševanja lastnih odločitev) ali razjasnitev in podrobnost odločitve (pri organizaciji izvršitve odločbe, prejete od višjega upravnega organa);

2) izbor in postavitev nastopajočih;

3) zagotavljanje dejavnosti izvajalcev;

4) nadzor nad izvajanjem, prilagajanjem in urejanjem;

5) povzetek izvršitve odločbe.

Oglejmo si naštete elemente podrobneje.

Torej, prinašanje odločb izvršiteljem.

Iz tega elementa se začne organizacija izvrševanja lastne odločitve subjekta nadzora. Zato njena kakovostna implementacija ustvarja potrebne predpogoje za kasnejšo uspešno implementacijo rešitve.

Glede na naravo odločitve, število izvršiteljev in druge okoliščine (raven subjekta upravljanja, njegove organizacijske in materialno-tehnične zmožnosti, lokacijo izvršiteljev itd.) se lahko odločitve posredujejo neposrednim izvršiteljem. na različne načine:

Neposredno (ustno) sporočanje odločitve jim na sestanku, med informiranjem, v individualnem pogovoru itd.;

Pošiljanje pisnih odločb njim;

Z njihovim prenosom preko komunikacij itd.

V tem primeru opazimo naslednji vzorec - višja kot je raven subjekta upravljanja, ki je sprejel odločitev, in večje kot je število izvršiteljev, težje jim je odločitev sporočiti, več pozornosti je potrebno izvesti. iz tega dela.

Pojasnitev in detajlizacija rešitve. Ta stopnja je prvi element organiziranja izvršitve odločbe, prejete od nadrejenega subjekta. Njena nujnost je pogojena s tem, da tudi povsem upravičena in smotrna odločitev morda ne bo izvršena ali ne v celoti izvršena, če ni razumljena ali napačno razumljena.

V zvezi s tem mora organizator izvršitve odločbe nadrejenega subjekta najprej sprejeti ukrepe za njeno razumevanje. Da bi to naredil, mora ugotoviti splošni pomen, glavno idejo rešitve. Pri tem je treba upoštevati, da višja kot je raven subjekta, ki je sprejel odločitev, manj specifična je formulacija slednjega praviloma, saj je subjekt upravljanja visoki ravni ne more vedno oblikovati posebnih, podrobnih navodil in se jim pogosto namerno izogiba. Zato se mora izvajalec veliko bolj potruditi, da prepozna glavno idejo in namen takšne rešitve.

Med odločitvami upravljanja v organih za notranje zadeve pomemben delež predstavljajo predpisi (navodila, uredbe, pravilniki ipd.). Za razumevanje takšnih in številnih drugih odločitev se uporabljajo pravila razlage pravnih norm, pa tudi druge vrste in metode razlage: logična, slovnična, zgodovinska, po obsegu itd.

Kakovostno razumevanje rešitve ustvarja potrebne predpogoje za njeno podrobnost. Podrobnost se izvede z identifikacijo komponent splošne (začetne, globalne rešitve), pri čemer se njen glavni cilj razdeli na več posebnih ciljev in ciljev.

Podrobnosti vam omogoča, da: a) načrtujete nadaljnje aktivnosti za izvedbo odločitve; b) oblikujejo posebne naloge za izvajalce; c) opredeli vprašanja, ki se ne odražajo v oblikovanju splošne odločitve; d) odkrivajo potrebo po interakciji med izvajalci in določajo njene oblike; e) odpraviti podvajanje v postopku izvrševanja odločbe; f) zagotavlja nadzor nad delovanjem izvajalcev in evidentiranje rezultatov njihovega dela.

Praviloma morajo biti vodstvene odločitve podrobne: a) vsebovati splošna navodila (na primer ukaz, ki zahteva okrepitev boja proti trgovini z mamili); b) zapletene in kompleksne odločitve (na primer načrt za zagotavljanje javnega reda in varnosti med množično prireditvijo).

Izbor in razporeditev izvajalcev, njihovo inštruiranje in usposabljanje. Subjekt upravljanja že v procesu odločanja in njegovega nadaljnjega podrobnega določanja v določeni meri vnaprej določi sestavo izvajalcev, pri čemer vnaprej predvideva, da ga bodo izvajali določeni organi, strukturne enote, skupine zaposlenih in posamezniki. Pri tem se ugotavlja predvsem le panožna pripadnost izvajalcev.

V praksi pa imajo zaposleni v aparatih, službah in oddelkih, ki sodelujejo pri izvrševanju odločitev, različne poslovne, moralne in psihološke kvalitete. Zato mora subjekt, ki organizira izvrševanje odločbe, izbrati delavce, ki po osebnostnih in strokovnih lastnostih najbolj ustrezajo naravi dela, ki ga čaka.

Naloga optimalne izbire in postavitve izvajalcev je zelo kreativna. Hkrati se je pri reševanju treba osredotočiti na vrsto razvite teorije in prakse pravila bistveno poveča učinkovitost njegovega izvajanja.

1. Izvajalec mora biti usklajen z nalogo, ne naloga z izvajalcem.. To pravilo izhaja iz dejstva, da vsebino upravljanja določajo formalno postavljeni cilji in cilji, ki jih je organ dolžan dosegati in reševati, ne pa njegova struktura in razpoložljivi kadri. Neupoštevanje tega pravila bi privedlo do tega, da bi organ reševal le tiste naloge in opravljal le tiste funkcije, ki bi ustrezale lastnostim njegovih kadrov (stopnja usposobljenosti zaposlenih, njihove strokovne izkušnje, fizične sposobnosti itd.). ), kar je popolnoma nesprejemljivo.

2. Stopnja zahtevnosti naloge naj bi dosegla zgornjo mejo izvajalčevih zmožnosti . Potreba po izpolnjevanju te zahteve izhaja iz naslednjih okoliščin. Po eni strani občutno preseganje te meje vodi v neuspeh pri izvedbi naloge in takšne sistematične napake lahko spodkopljejo izvajalčevo vero v lastne moči, sposobnosti in zmožnosti. Po drugi strani pa je zaupanje kvalificiranemu, izkušenemu izvajalcu enostavnih nalog, ki ne zahtevajo uporabe njegovega obstoječega znanja in izkušenj, praviloma neprimerno, saj to, prvič, vodi do tratenja sredstev, in, drugič, zaradi stalnega izvajanja preprostih navodil lahko izvajalec izgubi zanimanje zanje, kar lahko privede do zmanjšanja kakovosti izvedbe.

Hkrati lahko subjekt upravljanja, da bi izboljšal raven usposobljenosti podrejenih, v določenih primerih zaupa določenim izvajalcem naloge, ki očitno presegajo njihove poklicne sposobnosti. Vendar je to mogoče le, če so dosledno upoštevani naslednji pogoji: a) če posledice neizvršitve ali nekvalitetne izvršitve take odredbe niso nepopravljive (v obliki kršitev pravic in zakonitih interesov državljanov, drugih kršitve zakona, materialna in fizična škoda ipd., b) če ima subjekt dovolj časa za zagotovitev pravilne izvedbe; te naloge z izdajo ponovnega naloga nekomu, ki ni uspel, določitvijo novega izvršitelja ipd. Na primer, vodja kriminalističnega oddelka naroči neizkušenemu uslužbencu, da pripravi zasebno analizo nekaterih področij boja proti kriminalu in dejavnosti oddelka. Do dogovorjenega roka material, ki ga je zagotovil izvajalec, ni ustrezal zahtevani kakovosti. Nato je vodja službe, ko je določil nov rok, k izvedbi te naloge v pomoč izvajalcu pritegnil izkušenejšega delavca, zaradi česar je bila analiza izdelana pravočasno in kakovostno. Obenem je prvi izvajalec pridobil ustrezne izkušnje, ki ga bodo ob opravljanju podobne naloge v prihodnosti rešile marsikatere težave.

3. Pri določanju izvajalca je treba upoštevati njegove funkcionalne odgovornosti, znanja in sposobnosti ter individualne osebnostne značilnosti. Skladnost s to zahtevo, ob upoštevanju prej navedenega, omogoča subjektu upravljanja, da med možnimi kandidati izbere tistega, ki je najbolj primeren za izvedbo določene odločitve.

Optimalen izbor in razporeditev izvajalcev ustvarja potrebne pogoje za uspešno izvedbo rešitve. Vendar to samo po sebi še ne odpravlja v celoti nevarnosti neizvršitve ali nekvalitetne izvršitve odločbe, ki nastane zaradi morebitnega napačnega razumevanja izvršiteljev kakršnih koli elementov odločbe, nerazumevanja vrstnega reda njihovih dejanj ipd. . To tveganje je mogoče zmanjšati z seznanitev nastopajočih . Njegov pomen je v tem, da dobro organizirano in izvedeno informiranje, vsebinsko celovito, v veliki meri zagotavlja uspešno izvedbo odločitve.

Vsebina in stopnja specifičnosti informiranja sta odvisna od uradnega položaja osebe, ki jo vodi, sestave poučenih, zahtevnosti in novosti rešitve ter nekaterih drugih okoliščin. Upoštevati je treba, da bo opravljanje nalog, ki so za izvajalce nove ali se redko srečujejo v njihovi praksi, zahtevalo podrobnejša, podrobnejša navodila, medtem ko opravljanje znanih, ponavljajočih se nalog vključuje osredotočanje glavne pozornosti izvajalcev na spremembe situacije, zlasti na prevladujoče pogoje. , v katerem morajo delovati.

Predpisi, ki urejajo organizacijo dela mestnih okrožnih organov za notranje zadeve, vsebujejo seznam vprašanj, ki jih je treba, če je le mogoče, čim bolj zajeti pri inštruiranju izvajalcev: vsebino splošnega vodstvenega sklepa in cilj, zastavljen organu; splošni načrt dejanja organa, informacije o nalogah in ukrepih njegovih strukturnih enot: naloge in dejavnosti, ki jih morajo opravljati zaposleni v tej strukturni enoti; povzetek in ocena okolja ter dejavnikov, ki olajšajo in ovirajo nalogo; možne spremembe stanja in možnosti ukrepanja v novih razmerah; čas začetka in konca izvršitve odločbe oziroma posameznih ukrepov na njej; načine in načine vzdrževanja komunikacije s subjektom upravljanja in med izvajalci; postopek vzdrževanja interakcije med izvajalci; logistična in druga podpora delovanju izvajalcev; sile in podporna sredstva; postopek spremljanja izvrševanja itd.

Ker kvalificirano poučevanje zahteva od inštruktorja dobro znanje funkcionalne odgovornosti zaposlenih, okolja, v katerem morajo delovati, individualnih lastnosti izvajalcev ipd., potem naj seznanitev praviloma opravi njihov neposredno nadrejeni, ki je o teh okoliščinah bolje obveščen kot drugi subjekti upravljanja. Med njegovim izvajanjem je priporočljivo tudi izvedeti mnenje izvajalcev o najtežjih trenutkih prihajajoče dejavnosti, poslušati njihove predloge o taktikah in metodah izvajanja odločitve ter odgovoriti na njihova vprašanja.

V nekaterih primerih je treba usposabljanje dopolniti usposabljanje izvajalcev . Potreba po njem se lahko pojavi pri organizaciji izvajanja zapletenih, večplastnih ali prej neslišanih odločitev in nalog, pa tudi pri privabljanju novih izvajalcev. Pomen usposabljanja je v tem, da zagotavlja raven strokovne usposobljenosti izvajalcev, ki je potrebna za uspešno izvedbo naloge, tako da jim vcepi nova znanja in razvije prej odsotne veščine in sposobnosti. V praksi organov za notranje zadeve so najpogostejše in najučinkovitejše oblike usposabljanja izvajalcev: vaje, usposabljanja, vaje, praktični pouk, preučevanje znanstvene in metodološke literature, predpisov itd.

Zagotavljanje dejavnosti izvajalcev . Na tej stopnji se subjekt upravljanja sooča z nalogo zagotavljanja dejavnosti izvajalcev, to je ustvarjanja pogojev, ki so najbolj ugodni za izvedbo odločitve. Pomen tega organizacijskega dela je posledica dejstva, da se lahko štejejo za izvedljive samo popolnoma podprte naloge.

Da bi ustvarili pogoje za učinkovito delovanje izvajalcev, vsak subjekt na svoji ravni rešuje vprašanja psihološke, pravne, logistične, finančne in organizacijske podpore itd.

Torej, psihološko podporo dejavnosti izvajalcev je, da pri njih razvijemo odgovoren odnos do naloge, prepričanje o pomembnosti in družbeni pomen naloga, ki se izvaja, interes za kakovostno in pravočasno izvedbo rešitve. Pomembna naloga subjektov upravljanja v organih za notranje zadeve je razvijanje psihične stabilnosti podrejenih pri delovanju v ekstremnih situacijah, to je sposobnost ohranjanja samokontrole ob presenečenjih in težavah, v pogojih duševnega in fizičnega pritiska itd. Končni cilj tovrstne podpore je ustvariti pri izvajalcih stanje pripravljenosti za popolno predanost (v nujnih primerih tudi požrtvovalnost) za dokončanje zadane naloge. To se doseže z uporabo različnih metod psihološkega vpliva na zaposlene, vključno z uporabo osebnega zgleda in avtoritete vodje, zagotavljanjem zaupanja itd.

Pravna podpora sestoji iz podelitve izvajalcem ustreznih pravic in pooblastil, potrebnih za izvedbo določene odločitve upravljanja. Njegov pomen je v tem, da pomanjkanje ustreznega pooblastila onemogoča izvajanje nadzornega ukaza ali neizogibno vodi do kršitev zakona pri poskusu njegovega izvajanja. Zato je nesprejemljivo, da bi izvajalcu zaupali nalogo, ki je izven njegove pristojnosti (na primer inšpektor izdajanja dovoljenj za opravljanje preiskovalnih dejanj).

Prava odločitev Pravna vprašanja zahtevajo od poslovodje dobro poznavanje predpisov, ki urejajo dejavnost izvajalcev, določajo njihove pravice in obveznosti, saj se lahko naroča le v mejah slednjih. Hkrati lahko v potrebnih primerih pristojnost izvajalcev začasno razširi subjekt upravljanja, če podelitev določenih pravic in pooblastil izvajalcem ni v nasprotju z zahtevami veljavnih predpisov. Ob tem je treba poudariti, da je podelitev dodatnih pooblastil izvajalcem možna le na področju znotrajorganizacijskega delovanja organov za notranje zadeve (npr. eden od statusno enakih soizvajalcev je imenovan za starejšega v skupini, zaradi česar so njegove zahteve za čas opravljanja naloge obvezne za preostale člane skupine).

Logistična in finančna podpora poskrbi za dobavo izvajalcev vozila, orožje, uniforme, hrano, denar in druge vrste dodatkov, ki so potrebni za dokončanje naloge. Vsa ta vprašanja mora subjekt upravljanja predhodno uskladiti z ustreznimi funkcionalnimi in štabnimi enotami tako svojega organa kot višjih organov za notranje zadeve.

Organizacijska podpora vključuje odločitev subjekta upravljanja o številnih vprašanjih, od katerih so glavne:

1. Zagotavljanje, da časovni dejavnik ustreza naravi in ​​obsegu nalog, določenih v odločitvi vodstva, kar se izraža v čim natančnejši določitvi roka za izvedbo nalog in del, dodeljenih izvajalcem.

Želja subjekta, ki organizira izvršitev odločbe, da doseže želeni rezultat v najkrajšem možnem času, mora biti povezana z dejansko potrebnim časom. Da bi to naredili, je treba upoštevati naravo in obseg dela, dodeljenega izvajalcem, prisotnost teritorialnih in organizacijskih ovir za prehod ukazov, posebnosti in dejanske pogoje dejavnosti podrejenih, njihove individualne značilnosti itd. Skladnost s temi zahtevami pri določanju roka za dokončanje naloge v veliki meri zagotavlja njeno kakovostno izvedbo, medtem ko njihovo neupoštevanje vodi do nasprotnega rezultata ali naredi izvedbo v celoti nerealno.

2. Organizacija informacijskega sistema, ki je na eni strani sposoben subjektu upravljanja zagotavljati dovolj popolne in pravočasne informacije o poteku odločitve, na drugi strani pa izvajalce obveščati o doseženih rezultatih. , spremembe odločitve ali pogojev delovanja.

3. Organizacija interakcije med izvajalci, koordinacija njihovih dejavnosti, potreba po kateri nastane, ko je pri izvajanju rešitve vključenih več izvajalcev, ki opravljajo zasebne naloge, ki so jim dodeljene. Hkrati je uresničitev sklepa v celoti možna le, če je uspešno izvedena vsaka od posameznih nalog.

Za dosego takega rezultata je potrebno organizirati interakcijo, ki v splošnem predstavlja zakonsko in predpisno usklajeno ciljno, prostorsko in časovno usklajeno delovanje izvajalcev, da skupaj rešujejo zadane probleme z optimalno kombinacijo njihovih inherentnih. sredstva in metode. V praksi organov za notranje zadeve se razlikuje zunanja (ko izvedba odločitve upravljanja zahteva skupna in usklajena prizadevanja z drugimi državnimi organi in javnimi organizacijami) in notranja interakcija (pri organizaciji izvajanja odločitve upravljanja znotraj sistema). organov za notranje zadeve). Glavni organizacijske oblike interakcije so: a) skupno delovanje medsebojno delujočih subjektov; b) prostorsko vzporedno usklajeno delovanje med samostojnim delovanjem. V prvem primeru soizvajalci rešujejo skupne probleme sočasno in skupaj, v drugem pa s stalnim združevanjem prizadevanj v procesu ločenega delovanja.

Najpomembnejša vrsta organizacijske podpore za izvedbo odločitve je koordinacija dejavnosti izvajalcev, med katero subjekt upravljanja določa medsebojno delujoče izvajalce, vrste in oblike interakcije, organizira praktično usposabljanje interakcije izvajalcev, jim zagotavlja s pomočjo pri delu in podpira interakcijo med izvajalci.

Spremljanje izvrševanja sklepov, prilagajanje in urejanje . Po izvedbi vseh prej obravnavanih elementov organiziranja izvršitve odločbe se dejansko začne njena izvedba, izvajalci začnejo delovati v okviru danih parametrov. V zvezi s tem ima subjekt upravljanja potrebo po stalnih informacijah o tem, v kolikšni meri dejavnosti izvajalcev ustrezajo programu, določenemu v sklepu, kakšne pomanjkljivosti in odstopanja so se pojavila pri njegovem izvajanju itd. To je omogočeno z nadzorom nad izvajanjem odločitve, zaradi česar subjekt upravljanja prejme potrebne informacije o stopnji dejanskega izvajanja odločitve, o napredku njenega izvajanja, o odstopanjih, ki so se zgodila v dejavnostih. izvajalcev iz danih parametrov, o stanju in spremembah pogojev in okolja, v katerem izvajalec deluje. Pomen nadzora je v tem, da informacije, pridobljene med njim, subjektu omogočajo popravljanje odločitev in urejanje nadzornega sistema.

Prilagoditev sestoji iz vnosa dopolnitev, pojasnil, sprememb že sprejetega in že izvršenega sklepa. Potrebo po prilagajanju (pravilnih) odločitev povzročata dva glavna razloga:

a) vodstvena odločitev je vedno do neke mere statična, medtem ko se specifične situacije, v katerih se izvaja, spreminjajo dinamično;

b) zaradi tega ima subjekt, ki odloča, vedno večjo ali manjšo negotovost glede morebitnih sprememb situacije in pogojev, v katerih se bo izvršila.

Nepredvidene spremembe položaja in pogojev (na primer storitev nevarnega kaznivega dejanja, izvedba večje javne prireditve, naravna nesreča itd.) lahko preprečijo izvršitev odločbe v obsegu in s sredstvi, ki so bila prej pod pogojem. V takšnih primerih je subjekt upravljanja dolžan izvesti potrebne prilagoditve izvedene rešitve: spremeniti zaporedje ali časovni razpored posameznih aktivnosti, načine in oblike njihove izvedbe; zavrniti izvedbo določenih dogodkov ali izvesti prej nepredvidene ipd.

Ker mora popravek odločitev povzročiti le objektivna nujnost, je naloga vsakega subjekta upravljanja, da to potrebo pravočasno zazna in se ustrezno odzove. V tem primeru je pomembno upoštevati naslednje okoliščine: a) prilagoditev je možna le glede na lastno odločitev; b) prepogoste spremembe odločitev lahko pri izvajalcih povzročijo lahkomiseln odnos do njih in zmanjšajo učinkovitost dejavnosti za njihovo uresničevanje.

Spremembe pogojev in okolja, v katerem se upravljavska odločitev izvaja, lahko od subjekta zahtevajo drugačen odziv – regulacija nadzornega sistema , katerega bistvo je uskladiti sistem z novonastalimi razmerami. V tem primeru pride do zamenjave, prerazporeditve, spremembe števila izvajalcev, dodatne podpore za njihovo dejavnost, poveča se intenzivnost dela izvajalcev itd., sama odločitev pa ostane nespremenjena.

Ker sta prilagajanje in regulacija namenjena nevtralizaciji dezorganizirajočih vplivov in ovir, ki nastajajo pri izvajanju upravljavske odločitve, ju je mogoče izvajati sočasno in povezano.

Na podlagi informacij, pridobljenih med nadzorom, subjekt upravljanja izvaja ne samo popravek in regulacijo, temveč tudi oceno rezultatov izvršitve odločitve.

Če povzamem - zadnji element organiziranja izvršitve odločbe. Njegov pomen se kaže v dveh organsko povezanih vidikih: vzgojnem in organizacijskem. Izobraževalni vidik povzetka je torej v tem, da zaposlenim poznavanje kakovosti, rezultatov in družbenega pomena njihovega dela, objektivna ocena njihovega dela zagotavlja ustrezno motivacijo za njihove aktivnosti pri uresničevanju nadaljnjih odločitev ter jih mobilizira za doseganje boljših rezultatov. rezultate. Z organizacijskega vidika subjekt na tej stopnji dobi priložnost, da resnično oceni kakovost sprejete odločitve, ugotovi njene pomanjkljivosti, pa tudi pomanjkljivosti v organizaciji njenega izvajanja; Hkrati se odkrijejo novi problemi, ki zahtevajo nadaljnje reševanje.

Najpogostejše oblike seštevanja izvrševanja odločitev v organih za notranje zadeve so: sestanki; objava recenzij, naročil; individualni pogovor o rezultatih izvršitve odločbe z izvršitelji ipd.

Rezultati izvajanja trajnih odločb v organih za notranje zadeve se seštevajo mesečno, četrtletno, polletno, 9-mesečno in letno; rezultate uresničevanja načrtov - po preteku planskega obdobja. Rezultati izvajanja enkratnih odločitev se obravnavajo takoj po njihovi izvedbi.

Pri seštevku rezultatov se razjasnijo naslednja vprašanja: ali je bila odločba izvedena v celoti ali delno; kako učinkovit je bil postopek njegovega izvajanja (to je stopnja optimalne porabe truda, denarja, časa); ali je bil zadani cilj dosežen, in če ni, razlogi za neuspeh; kateri pozitivni vidiki so bili opaženi v dejavnostih izvajalcev; kakšne pomanjkljivosti so se pokazale v organizaciji izvrševanja odločbe in kakšni so načini njihove odprave v prihodnje.

S seštevanjem rezultatov se zaključi organizacijsko delo pri izvajanju poslovodskih odločitev. Na podlagi prejetih informacij se sprejme nova odločitev in s tem se cikel upravljanja nadaljuje.

3. Bistvo in vrste nadzora v organih za notranje zadeve. Zahteve za to.

"Kontrola je analitična funkcija, ki vključuje spremljanje poteka procesov v objektu krmiljenja, primerjavo vrednosti nadzorovanega parametra z danim programom, prepoznavanje odstopanj od programa, njihovo lokacijo, čas, vzroke in naravo."

Opozarjam, da ima funkcija nadzora posebno mesto med funkcijami upravljanja in je zelo pomembna, saj ima velik vpliv na izboljšanje uspešnosti vseh drugih funkcij. Organizacija nadzora temelji na odnosih podrejenosti in podrejenosti, to je, da je zanj značilno izvajanje verifikacijskih dejavnosti v zvezi z organizacijsko podrejenimi objekti, ki so predmet subjekta nadzora. Moč nadzora zagotavlja njegovo resničnost in učinkovitost.

Bistvo nadzora je spremljanje skladnosti delovanja upravljanih organov, oddelkov in uradnih oseb z danimi navodili, ki jih prejmejo od poslovodnih enot. Vendar to ne pomeni, da se nadzor izvaja le zaradi opazovanja. Končni namen nadzora je, da se pri njegovem izvajanju ugotovijo splošne in posebne pomanjkljivosti ter prednosti v delovanju nadzorovanih, vzroki zanje, odstopanja od zahtev vodstvenih odločitev ter načini za premagovanje ovir za učinkovito delovanje nadzorovanih. določen celoten sistem.

torej kontrola obsega ugotavljanje in analiziranje dejanskega stanja, primerjavo le-teh z zastavljenimi cilji, ocenjevanje nadzorovanih aktivnosti in ukrepanje za odpravo ugotovljenih pomanjkljivosti in vzrokov zanje. Prav ta poseben namen nadzora kaže na njegovo neodvisnost, vsestranskost in omogoča, da se loči od drugih vrst dejavnosti ne samo znanstveno, ampak tudi organizacijsko, tako pri določanju pristojnosti organov upravljanja kot pri oblikovanju posebnega nadzornega aparata.

Obenem nadzor razkriva kakovost in učinkovitost upravljavskih vplivov. Subjekt vodenja opremi z novimi znanji, ki omogočajo razvoj nove, naprednejše strategije in specifične vodstvene ekipe ter prilagajanje trenutne odločitve vodenja. Prav v tem se najbolj kažeta njegova objektivna nujnost in posebna usmerjenost v izboljšanje in povečanje učinkovitosti delovanja vsakega družbenega sistema in še posebej organov za notranje zadeve.

Glavne naloge nadzora v organih za notranje zadeve so:

zagotavljanje doslednega izvajanja zakonov in predpisov, ki urejajo delovanje organov za notranje zadeve;

zagotavljanje pravočasnega in kakovostnega izvajanja odločitev organov za notranje zadeve;

Dvig splošne ravni organizacijskih in operativnih dejavnosti;

pravočasno opozarjanje, prepoznavanje in odpravljanje pomanjkljivosti v obratovanju;

Identifikacija in implementacija pozitivnih izkušenj;

Povečanje discipline in odgovornosti zaposlenih;

Spodbujanje pravilne ocene in uporabe (premeščanja) kadrov.

Označevanje bistva nadzor kot vodstveno funkcijo je potrebno izpostaviti glavni elementi, ki so:

Subjekti nadzornih dejavnosti;

Predmeti nadzornih dejavnosti;

Predmeti nadzora;

Povezave med naštetimi elementi, ki se izražajo v oblikah, metodah in sredstvih nadzora.

Določitev subjektov nadzorne dejavnosti pomeni odgovor na vprašanje: kdo naj upravlja s kom, kdo naj nadzoruje koga. V vsakem posameznem ministrstvu za notranje zadeve, oddelku za notranje zadeve, organu ali oddelku za notranje zadeve en sam predmet nadzora je vodja, ki ni sposoben osebno opraviti celotnega obsega dela za vodenje kontrolnih aktivnosti. Zato so prisiljeni ustvariti nadzorne sisteme in jim prenesti del svojih pristojnosti.

Do predmetov nadzora v splošnem obsegajo direktorate in oddelke aparata Ministrstva za notranje zadeve, Direktorat za notranje zadeve, različne institucije in teritorialne organe za notranje zadeve, njihove oddelke, pa tudi posamezne zaposlene.

V zvezi s tem je treba opozoriti, da je sistem na višji ravni subjekt nadzora, sistem na nižji ravni pa nadzorovani objekt. Vsi objekti so vedno nadzorovani od zgoraj. Zato je lahko subjekt in objekt nadzora vsaka raven upravljanja v Ministrstvu za notranje zadeve, Uprava za notranje zadeve, vsak organ, služba, enota in uradna oseba.

Predmet nadzora V v širšem smislu Beseda je vsebina dejavnosti organov, služb, oddelkov in zaposlenih v notranjih zadevah za izpolnjevanje nalog, ki so pred njimi, za izvajanje odločitev višjih organov upravljanja. Jasna opredelitev predmeta nadzornih dejavnosti za vsakega udeleženca pri njegovem izvajanju je pomembna organizacijska naloga, katere rešitev v veliki meri določa uspeh dela pri ustvarjanju nadzornega sistema.

Oblike, metode in sredstva kontrole kot sestavne elemente nadzornega sistema bodo podrobneje obravnavane v nadaljevanju.

Pri praktični organizaciji nadzora je treba izhajati iz potrebe po reševanju naslednjih vprašanj v tesni soodvisnosti in medsebojni povezavi:

Kakšno dejavnost in v kakšnih mejah je treba nadzorovati;

kateri organi, oddelki, ustanove in zaposleni so predmet inšpekcijskega nadzora;

Kdo naj nadzira to ali ono dejavnost;

Kdaj in ob katerem času je treba opraviti inšpekcijski pregled posamezne vrste dejavnosti;

Katere oblike, metode in sredstva je treba uporabiti pri preverjanju različnih vrst dejavnosti in kako.

Pri nadzoru ne moremo mimo omeniti, da se tako specifična vrsta dejavnosti izvaja na podlagi enotnih organizacijskih načel.

Načelo združevanja centralizacije in decentralizacije v nadzorni dejavnosti pomeni na eni strani obvezno izvajanje nadzorne funkcije s strani menedžerjev vseh ravni upravljanja od zgoraj navzdol, podrejenost nižjih vodstvenih aparatov nadrejenim, na drugi strani pa neodvisnost nižjih -nivojskih aparatov pri reševanju vprašanj iz svoje pristojnosti.

Osnovno načelo organiziranja in izvajanja nadzora je načelo zakonitosti . V organih za notranje zadeve se izraža na dva načina. Prvič, upravljavci morajo zagotoviti, da se vse aktivnosti izvajajo v skladu z veljavno procesno in drugo zakonodajo. Drugič, inšpektorji morajo svoje inšpekcijsko delo organizirati in opravljati na podlagi zakonov in drugih predpisov, ki to urejajo. To je podobnost med notranjim nadzorom sistema in tožilskim nadzorom. Razlika je v tem, da kontrolorji delo organov ne ocenjujejo le z vidika zakonitosti, temveč tudi smotrnosti. Pri tem se smotrnost presoja v okviru zakonitosti in ji ne sme biti v nasprotju.

Sistematična kontrola ne vključuje toliko končnega preverjanja izvedbe, temveč periodične preglede napredka aktivnosti, tj. biti mora stalen in reden. Večina znanstvenikov ob utemeljevanju potrebe po sistematičnem nadzoru opozarja na nujnost pravočasnega začetka nadzora, in sicer takoj po sprejetju odločitve, v procesu njenega izvrševanja, saj pozno preverjanje ne more preprečiti pomanjkljivosti in zagotoviti pravočasnega in natančnega razumevanja. naloge.

Če je nadzor sistematičen in namenski, pomaga stalno vzdrževati poslovni ritem operativnih in uradnih dejavnosti, pravočasno obveščati in objavljati izkušnje vodilnih delavcev ter preprečiti morebitne napake in pomanjkljivosti.

Celovit nadzor je, da se mora nanašati na vse uradne osebe, na vse vidike delovanja organov za notranje zadeve in njihovih oddelkov ter da zajema vsa vprašanja, ki jih rešuje upravni aparat.

Globina nadzora. Koncept globine je podoben konceptu celovitosti, vendar mu ni enak, saj ni povezan s sposobnostjo, da bi v procesu nadzora iz celotnega niza problemov izločili najpomembnejše in se nanje osredotočili v da bi razumeli vse podrobnosti organizacije, razkrili vzroke pomanjkljivosti in našli najboljše možnosti zanje.

Nadzor mora biti objektiven, tj. zagotoviti zanesljive podatke, ki temeljijo na celoviti analizi objektivnih pogojev delovanja inšpekcijskega organa, pozitivnih in negativnih dejavnikov, ki vplivajo na dejansko izvajanje odločitev, nalog ipd., da se izključi pristranskost in enostranskost sklepov. Objektivnost nadzora je zagotovljena s poglobljenostjo inšpekcije, visoko usposobljenimi inšpektorji in prisotnostjo znanstveno utemeljenih meril za ocenjevanje dela služb in oddelkov organov za notranje zadeve.

Specifičnost nadzora je, da mora nadzornik vsak dogodek, predviden z načrtom ali odredbo, obravnavati posebej, ugotoviti kakovost opravljenega dela, če pa ni dokončano, ugotoviti krivce in razloge ter sprejeti ukrepe za njihovo odpravo. Poleg tega je za vsak neizveden ukrep določen nov rok za dodatno preverjanje v prihodnje.

Zelo pomembno nadzor javnosti . Javnost pomeni seznanitev rezultatov nadzora z zaposlenimi v nadzorovanem organu ali službi. Pomaga pri preprečevanju in odpravljanju pomanjkljivosti, aktivira dejavnosti izvajalcev, preprečuje ponavljanje napak in usmerja javno mnenje proti malomarnim, nediscipliniranim delavcem.

Glasnost naj služi združevanju vseh zdravih sil okoli idej in ciljev reforme sistema organov za notranje zadeve. Širjenje javnosti je treba izvajati s kolegialno obravnavo perečih vprašanj, skrbnim upoštevanjem kritičnih pripomb, mnenj in predlogov prebivalstva in zaposlenih, obravnavo osnutkov najpomembnejših odločitev itd.

Celovit nadzor vam omogoča, da poglobljeno in celovito raziščete, razkrijete vzroke in pogoje obstoječih pomanjkljivosti pri delu ter pravilneje določite in utemeljite ukrepe za njihovo odpravo.

Učinkovitost nadzora. Kriteriji učinkovitosti nadzora v naši literaturi niso dovolj raziskani. Na podlagi splošnih teoretičnih načel pa ti vključujejo: cilj, rezultat in sredstva.

Pravilno postavljen cilj vpliva na izbiro sredstev, s katerimi ga je mogoče doseči. Sredstva morajo biti ustrezna cilju, torej ustrezati naravi cilja v obstoječih razmerah. Pri določanju sredstev je pomembno upoštevati načelo doseganja maksimalnih rezultatov z najnižjimi stroški. To pomeni, da je treba v vsakem konkretnem primeru določiti stopnjo natančnosti, intenzivnosti, hitrosti nadzora, to je stopnjo njegove kakovosti, ki določa stroške truda in denarja za njegovo izvedbo.

Za učinkovite lahko štejemo tista dejanja, ki v celoti dokazujejo izpolnjevanje naslednjih funkcij nadzora: diagnostični ko se razkrijejo razlogi, katerih posledica so določene pomanjkljivosti pri nadzorovanem delu; orientacija, ko je dosežena povečana pozornost izvajalcev in vodij za reševanje ravno tistih problemov, ki so v tem trenutku primarno pomembni; spodbuda, če je nadzor prispeval k spremembi odnosa izvajalcev do njihove odgovornosti na bolje; organizacijski, če se med nadzornim procesom ali po njem izboljša organizacija delovnih procesov.

Glavni kazalnik učinkovitosti je doseganje višjih rezultatov verificiranega organa v boju proti kriminalu in varovanju javnega reda.

Nekateri avtorji imenujejo še eno posebno zahtevo - nadzorno območje . Z uveljavitvijo te zahteve že vzpostavimo normalne pogoje za izvajanje nadzora pri oblikovanju organizacijskih odnosov. Bistvo zahteve - obseg nadzora - je, da "noben nadrejeni ne more nadzorovati več kot pet ali največ šest podrejenih, katerih delo je medsebojno povezano."

Širok nabor nadzornih dejavnosti v službi za notranje zadeve zahteva razvrstitev vrst nadzora . Osnova za takšno razvrstitev so lahko: strukturne usmeritve, predmeti, obseg nadzora, njegov predmet (vsebina), meje itd.

Po strukturnih področjih je mogoče razlikovati: vodoravni nadzor ali znotraj naprave in "navpično" to je dejavnosti podrejenih organov in oddelkov.

Nadzor "vodoravno" in "navpično", čeprav sta med seboj tesno povezana, imata tudi razlike (po subjektih, predmetih, predmetih in v nekaterih primerih po oblikah in metodah nadzora). Vsak od njih ima svojo notranjo strukturo in organizacijske povezave med subjekti. Glavna razlika je v ciljih. Tako namen "horizontalnega" nadzora ni mobilizirati prizadevanja vodstvenega aparata za povečanje njegovega vpliva na podrejene organe in službe za notranje zadeve z boljšo organizacijo izvajanja funkcij upravljanja. Namen "vertikalne" kontrole je usmerjen zunaj vodstvenega aparata v zagotavljanje, da podrejeni organi in oddelki ravnajo v skladu z zakoni, predpisi in nalogami višjih organov na podlagi boljše organizacije preprečevanja, odkrivanja kaznivih dejanj, varovanja javnega reda in miru. -izobraževanje obsojencev ipd.

Nadzor po temi in obsegu vsebine razdeljen na splošno in posebnega . To je v literaturi splošno sprejeta delitev, ki temelji na strukturi organov in delitev.

Splošni nadzor zajema vse vidike dejavnosti pregledanega objekta, ki ga lahko obravnavamo kot organ, aparat kot celoto ter njegove pododdelke, službe, skupine. Namenjen je reševanju vseh vprašanj, povezanih z dejavnostmi nadzorovanih objektov.

Poseben nadzor vključuje preverjanje delovanja objekta na enem od področij delovanja ali izvrševanja odločitev. Za predmet posebnega nadzora so praviloma izbrana tista področja, usmeritve in problemi, ki so v določenem obdobju najpomembnejši.

Te vrste je treba razlikovati od sistemskega in sektorskega nadzora. Tako nadzor celotnega sistema predpostavlja predvsem sposobnost preverjanja dejavnosti vseh upravljanih objektov in glede vseh vprašanj. Izvajajo ga posebej oblikovani nadzorni aparati in drugi organi splošne pristojnosti. To izključuje ozko resorni pristop k njegovi organizaciji in izvedbi. Njegova glavna značilnost je, da izraža interese sistemov Ministrstva za notranje zadeve, Uprave za notranje zadeve kot celote, in je namenjena pomoči pri krepitvi boja proti kriminalu in varovanju javnega reda na prednostnih področjih, načinih koncentracije prizadevanj vseh služb in enot.

Samo sistemski nadzor obsega področne službe Ministrstva za notranje zadeve in Upravo za notranje zadeve, le ta ima nalogo ugotavljanja stopnje njihovega vpliva na stanje na terenu. Pri sistemskem nadzoru se uporabljajo posebne oblike nadzora: inšpekcijski pregledi, inšpekcijski pregledi od konca do konca, inšpekcijski pregledi problematičnih vprašanj kompleksne narave.

Nadzor celotnega sistema je lahko splošen ali poseben. Predmet splošnega nadzora je na primer celovit inšpekcijski pregled dejavnosti organa za notranje zadeve mestne četrti. Pri preverjanju preiskovalnega aparata in kriminalističnih enot o vprašanjih interakcije pri reševanju kaznivih dejanj se izvaja poseben nadzor.

Nadzor industrije- nadzor, ki ga izvaja kateri koli sektorski ali funkcionalni element upravljavskega aparata nad dejavnostmi podobnega elementa upravljanega objekta, tako za celoten sklop vprašanj v njegovi pristojnosti kot za posamezne. To pomeni, da je panožni nadzor lahko tudi splošen in specialen.

Po namenu in času izvedbe Znotraj cikla vodenja se nadzor deli na predhodni, tekoči in naknadni .

Predhodni (preventivni) nadzor se izvaja v fazah sprejemanja in organiziranja izvrševanja odločitev. Njeni predmeti bodo postopek priprave osnutka odločbe, sam osnutek odločbe in postopek organiziranja izvršitve. Njegov namen je preprečiti izvajanje nedomišljenih, neutemeljenih, nepravočasnih odločitev. To je prednost preventivnega nadzora. Eden od glavnih pogojev za njegovo uporabo je vzpostavitev stroge odgovornosti za razvoj in odobritev odločitve upravljanja, tako da njeno izvajanje ne vodi do »... zmede odgovornosti med osebami, ki pripravljajo, izvajajo odločitev in nadrejeni subjekt nadzora.«

Prednosti preventivnega nadzora so velike, saj je glavna naloga, ki jo rešuje, naučiti, navaditi, prisiliti vodje in izvajalce, da organizirajo delo ob upoštevanju dosežkov znanosti in najboljše prakse, razvijajoče se operativne situacije, razpoložljivih sil in sredstev, kakovostne lastnosti. Če govorimo v od blizu, potem ta nadzor razkriva sposobnost vodij podrejenih organov in oddelkov za sprejemanje odločitev in s tem za upravljanje. Ta nadzor naj bi izvajali predvsem minister, načelnik Uprave za notranje zadeve, kolegijski organi in štab.

Trenutni, pogosto imenovan operativni nadzor, se izvaja v procesu same operativne dejavnosti, ne glede na to, ali so njeni končni rezultati doseženi ali ne, torej v fazi izvajanja. Ni ga mogoče zmanjšati na spremljanje napredka pri izvajanju določenih odločitev, saj morajo ugotoviti stanje in trende razvoja dejavnosti nadzorovanega objekta ob upoštevanju razpoložljivih sil in sredstev, stanja organizacijskega dela in spremljevalnih ukrepov. (kriminogenih in protikriminogenih) dejavnikov kriminalitete, kar pomeni, da tovrstni nadzor obsega stalno spremljanje stanja operativne situacije, njeno redno ocenjevanje in pravočasno preventivno ukrepanje. To razkriva aktivno organizacijsko vlogo trenutnega nadzora.

Tekoči (operativni) nadzor omogoča subjektu upravljanja, da pravočasno ugotovi pomanjkljivosti lastne odločitve, jo prilagodi in s tem zmanjša možnost neželenih posledic njene nespremenjene izvedbe.

Naknadna kontrola(preverjanje izvedbe, končno) - zaradi cikličnosti preverjanja uresničevanja načrtov, nalog, posameznih odločitev in potrebe po proučitvi rezultatov delovanja organov za notranje zadeve za določena časovna obdobja (četrtletje, polletje, leto). , petletno obdobje itd.). Njegova naloga je vzpostaviti učinkovitost in kakovost. Revizija se izvaja za celotno področje, vendar vedno po poteku roka in za tiste aktivnosti, ki so že bile izvedene. Naknadni nadzor se pogosto uporablja na Ministrstvu za notranje zadeve, Direktoratu za notranje zadeve in GROVD. Omogoča, da na podlagi poglobljene študije preteklih dejavnosti ugotovimo pomanjkljivosti, vzroke in pogoje za njihovo manifestacijo, analiziramo in sprejmemo učinkovite ukrepe za njihovo preprečevanje v prihodnosti. Hkrati ta vrsta nadzora nima pomembnega vpliva na napredek izvajanja zasebnih odločitev, saj so informacije, ki jih prejme, praviloma zakasnjene in kažejo na že storjene kršitve, vrzeli in napake.

Priprava in odločanje sta zelo pomembna v dejavnostih organizacij in njihovega upravljavskega aparata, vendar, kot je navedeno zgoraj, ni nič manj pomembna organizacija izvajanja odločitev. Organizacija izvajanja upravljavskih odločitev temelji na dejansko obstoječih objektivnih in subjektivnih dejavnikih, od katerih ni mogoče abstrahirati, zato je, prvič, vodja včasih lažje razviti in sprejeti odločitev kot organizirati izvajanje sprejetih ukrepov; drugič, učinkovitost vseh upravljavskih dejavnosti je v veliki meri odvisna od organizacije izvajanja odločitve, saj so šele na tej stopnji rezultati objektivizirani informacijsko delo in načrtovanih aktivnosti se preverja pravilnost ugotavljanja razlogov in predpostavk o načrtovanih rezultatih. V zvezi s tem lahko z gotovostjo trdimo, da organizacija izvrševanja sprejetih odločitev ni nič manjša pomembna faza proces upravljanja kot razvoj in sprejemanje odločitev.

Proces organiziranja izvršitve poslovodne odločitve je razdeljen na več elementov. V tabeli Slika 5 prikazuje glavne elemente procesa izvajanja upravljavske odločitve.

Osnovni elementi organizacijskega procesaizvrševanje poslovodskih odločitev

Najprej je treba pri organizaciji izvajanja odločitve o upravljanju razjasniti, specificirati in podrobnizirati odločitev o upravljanju. Po oblikovanju in sprejetju odločitve je vodja dolžan to prinesti izvajalcem, vsakemu zaposlenemu, oddelku ali službi, ki sodeluje pri njenem izvajanju. Tipična napaka pri organizaciji izvajanja odločitve je izvedba premalo specifičnih ukrepov (zahteva po specifičnosti odločitve upravljanja je bila navedena zgoraj). Včasih so v odločitvi takšne formulacije ukrepov, kot je na primer »radikalno izboljšati operativne razmere na območju« ali »največjo pozornost je treba posvetiti delu s kadri«, »intenzivirati interakcijo z javnih organizacij območja« itd. Na njihovi podlagi je treba za izvajalce oblikovati konkretne naloge, določiti roke in določiti vrstni red izvedbe.

Pri podrobnem opisovanju načrtovanih dejavnosti, razporeditvi sil in sredstev (če to ni bilo storjeno v fazi priprave odločitve in ni bilo vključeno v odločitev), je treba izbrati in postaviti izvajalce. To delo je najtežje: vodja upošteva kompleks organizacijskih, kadrovskih, pedagoških in psiholoških dejavnikov, uporablja informacije o svojih podrejenih in dokazuje sposobnost dela z ljudmi. To zlasti pojasnjuje pozornost, ki jo veda o upravljanju namenja psihološkim, pedagoškim in socialno-psihološkim vprašanjem vodenja. V procesu vodenja se objektivno pojavi problem izbire in razporeditve tako vodij kot izvajalcev. Osnovno pravilo pri izbiri in razporejanju kadrov je izbira ljudi za opravljanje določenih nalog in ne prilagajanje nalog »izvajalcu«. Vendar pa obstajajo pomanjkljivosti in težave pri izbiri in razporejanju kadrov. Najbolj tipični so:

• nezadostno visoka raven usposobljenosti osebja;
• slabo poznavanje s strani zaposlenih posebnosti dela z ljudmi, zlasti osnov menedžmenta, pedagogike in psihologije;
• Pomanjkanje jasno razvitega sistema strokovne selekcije osebja V procesu organizacije izvajanja sprejetih odločitev je informiranje zelo pomemben element pri pripravi podrejenih na izvajanje odločitve. Kako uspešen bo coaching, je odvisno od osebnih lastnosti šefa in podrejenega. Vodja mora biti zainteresiran za usposabljanje sposobnih izvajalcev; razvijati mora sposobnosti svojih podrejenih ustrezno razumevanje naloge, ki so jim dodeljene, in načine za njihovo reševanje. Šef mora jasno in jasno sporočiti svoje odločitve. Podrobna razlaga naloge, svetovanje med sestanki je dober način za orientacijo podrejenih za opravljanje nalog v trenutnih razmerah, jim pomaga razumeti pristop vodje do načinov izvajanja odločitve vodstva.

Učinkovito informiranje je možno le v okolju normalnega stika med podrejenim in vodjo. Pri inštruiranju mora vodja pri svojih podrejenih vzpostaviti občutek, da lahko opravijo naloge, ki so jim naložene, in dosežejo svoje cilje. Spodbujanje zaupanja od vodje zahteva modrost in potrpežljivost. Zaradi malomarnosti, ambicioznosti ali nezaupanja do podrejenega lahko šef spodkoplje njegovo samozavest in sposobnost reševanja nalog, ki so mu dodeljene, kar lahko na koncu privede do zmanjšanja učinka izvajanja odločitve. Šef je odgovoren za vzdrževanje ustrezne ravni zaupanja. Sposoben vodja ima dve prednosti pred svojimi podrejenimi: avtoriteto in tradicijo organizacije, ki mu daje zaupanje, ki pa mora biti trdno utemeljeno na njegovih sposobnostih organizacija interakcije med zaposlenimi. Interakcija je skupna dejavnost ljudi, ki so usklajeni v kraju in času za izvajanje skupnih funkcij, reševanje skupnih problemov in doseganje skupnih ciljev. Organizacija interakcije vključuje naslednje glavne elemente: določitev skupnih ciljev, nalog, funkcij; opredelitev skupnih metod in orodij; postopek izmenjave informacij; postopek skupnega vodenja izvajalcev; računovodstvo, nadzor in vrednotenje rezultatov skupnega dela je nadzor - analitična funkcija upravljanja, ki vključuje spremljanje poteka procesov v objektu nadzora, primerjavo vrednosti nadzorovanih parametrov z danim programom. , ugotavljanje odstopanj od programa, njihovo lokacijo, čas, vzroke in značaj. Kontrola je nujen element dela vodje, ki je sistem za preverjanje skladnosti procesa delovanja s sprejetimi odločitvami vodstva, zahtevami, normativi in ​​standardi. Za organizacijo kontrole je pomembno zagotoviti vse potrebne pogoje. Tako morajo imeti zaposleni, ki izvajajo nadzor, določene pravice in odgovornost za kakovost in objektivnost nadzora posameznih področij dela ter imeti za to potrebne psihološke in pedagoške lastnosti. V procesu nadzora morajo prejeti informacije o dejanskem stanju, odstopanjih od načrtov in dejavnikih, ki vplivajo na proces izvrševanja odločitev. Podatki o negativnih odstopanjih od načrtovanih načrtov nam omogočajo, da razvijemo ukrepe za njihovo odpravo, odpravo pomanjkljivosti, opustitev in nevtralizacijo negativnih dejavnikov, kar pa je vsebina naslednjega od naštetih elementov izvajanja odločitev - prilagajanje upravljavskih odločitev in urejanje sistem upravljanja. Na zadnji stopnji se povzame izvajanje odločitev vodstva in ovrednotijo ​​dobljene rezultate. Rezultate aktivnosti zaposlenih običajno povzemamo na sestankih, druženjih, sestankih ter v skupinskih in individualnih pogovorih. Na podlagi rezultatov izvršitve odločb se lahko sprejme odredba o nagrajevanju ali kaznovanju delavcev, ki so pri tem sodelovali.

Tako smo preučili glavne elemente organiziranja izvajanja upravljavskih odločitev: pojasnilo, specifikacijo in podrobnosti sprejete upravljavske odločitve; izbor in postavitev nastopajočih; inštruiranje izvajalcev; zagotavljanje dejavnosti izvajalcev; organizacija interakcije med izvajalci; nadzor nad izvršitvijo sklepa, popravek in seštevek.

Prilagoditev je postopek pojasnjevanja, sprememb in dopolnitev sprejetih in že izvajanih odločitev. Popravek v procesu izvrševanja odločitev v organizacijah določajo naslednji dejavniki. Prvič, ocena rezultatov prihodnjega izvajanja upravljavske odločitve na stopnji njenega razvoja je verjetnostne narave. Vodje sprejemajo odločitve v razmerah večje ali manjše negotovosti, povezane z nezanesljivostjo, izkrivljenostjo, nepopolnostjo in zakasnitvijo informacij. Drugič, tudi z uporabo matematičnega modeliranja pri razvoju rešitve je nemogoče v celoti upoštevati vpliv vseh dejavnikov na proces izvajanja odločitve. Tretjič, proces izvajanja sprejete odločitve se podaljša v času, v katerem pride do neupoštevane spremembe stanja organizacije in zunanjih pogojev (spremembe povpraševanja, cen dobaviteljev, izredne razmere itd.). Med okoliščine, ki določajo popravek v procesu izvrševanja odločitev, so seveda napake in izpadi izvajalcev. Pojav različnih dejavnikov, ki tako ali drugače vplivajo na proces izvrševanja odločb, povzroči obveznost popravka odločitev.

V dejavnostih organizacije nadzor prispeva k doslednemu izvajanju načrtovanih aktivnosti in izvedenih odločitev vodstva. Omogoča vam prepoznavanje in širjenje pozitivnih izkušenj ter nudi praktično pomoč podrejenim pri odpravljanju pomanjkljivosti. Vsebina, oblike in metode nadzora na različnih ravneh upravljanja imajo svoje značilnosti.

Ne smemo pozabiti, da je v procesu izvajanja odločitve lahko uspeh podjetja v veliki meri odvisen od prizadevanj zaposlenih tako znotraj podjetja kot od njihove interakcije z drugimi podjetji, institucijami in organizacijami.

V procesu organiziranja izvršitve odločbe je zelo pomembno, da se za izvajalce ustvarijo potrebni pogoji za pravno, materialno, tehnično in finančno podporo njihove dejavnosti, racionalno urejanje delovnega časa, usklajevanje dejanj z vzpostavitvijo in razmejitvijo medsebojnih. pravice in obveznosti, usklajevanje in povezovanje prizadevanj. Kompleksnost dela menedžerjev je v tem, da so dolžni delovati kot organizatorji interakcije.

Inštrukcije so potrebne in koristne za vse zaposlene, tako za nadrejene kot za redne. Nedvomno bo coaching učinkovitejši, če ima zaposleni posebno izobraževanje in praktične delovne izkušnje. Na seznanitev lahko gledamo ne le kot na način posredovanja nalog izvajalcu, temveč tudi kot na metodo stalnega usposabljanja, zato pomena dobro vzpostavljenega seznanjanja za vsakega zaposlenega ni mogoče preceniti.

Učinkovito izvajanje odločitve omogoča dobro organizirano seznanjanje zaposlenih, ki obsega pridobivanje najnovejših informacij o trenutnem stanju, konkretnih nalogah ter splošnih in individualnih nasvetih za njihovo izvajanje. Na sestanku so zaposleni seznanjeni z aktualnim stanjem na svojih področjih delovanja.

Organiziranje izvajanja upravljavskih odločitev je precej zapletena in raznolika dejavnost. Vodje organov za notranje zadeve in njihovih oddelkov ter inšpektorski (operativni) delavci vodstvenega aparata sektorskih funkcionalnih služb in štabnih enot dnevno opravljajo organizacijska dela za izvajanje številnih različnih odločitev. Neposredno na ravni organov za notranje zadeve so subjekti organiziranja izvrševanja odločb višjih organov: vodja tega organa, njegovo vodstveno osebje, vodstveno osebje, pa tudi njihovi zaposleni, katerih pristojnosti vključujejo določena področja organizacijske dejavnosti ( materialna in tehnična podpora, zagotavljanje mobilizacijske pripravljenosti, vzdrževanje komunikacij skladov, tehnični nadzor itd.). Voronov A.M. Proces upravljanja v organih za notranje zadeve: učbenik. - Str. Narava izvršitve se lahko časovno spreminja. Nekateri minejo zelo hitro, drugi trajajo določen čas, včasih precej dolgo. Zato je za vsako od njih potrebno opraviti veliko istovrstnih dejanj, ki natančno tvorijo elemente oziroma faze procesa organiziranja izvrševanja odločb. Obstajajo štirje skupni osnovni elementi organiziranja izvajanja kakršnih koli upravljavskih odločitev:

Izbor in postavitev nastopajočih;

Zagotavljanje dejavnosti izvajalcev;

Nadzor izvajanja, prilagajanje in regulacija

Če povzamemo izvršitev odločbe Salnikov V.P. Osnove upravljanja v organih za notranje zadeve: učbenik, 2002. - Str.

Dodaten je tudi dodatni oziroma izbirni element - seznanitev odločbe z izvršitelji. Dejansko se izkaže, da obstaja pet stopenj organiziranja izvajanja upravljavskih odločitev.

Začnimo našo obravnavo stopenj z neobvezno fazo, to je s fazo posredovanja sprejete odločitve izvršiteljem. Pomen te stopnje je posledica dejstva, da njena kakovostna izvedba ustvarja potrebne predpogoje za nadaljnjo implementacijo rešitve. Obstajata dva praktična načina izvajanja dela obveščanja o sprejetih odločitvah: objava odločitev za javno porabo in seznanjanje izvršiteljev z njimi. Prva od teh metod pravzaprav vključuje drugo, zato med njima ni mogoče najti jasnih razlik. Lahko rečemo, da druga metoda omogoča podrobnejše posredovanje določil izvajalcem, jim razloži namero višjega šefa in prihajajoče ukrepe, v nekaterih primerih pa tudi prevzeto odgovornost za neuspeh. izvajajo dejanja ali presegajo obseg takšnih dejavnosti. R. A. Fatkhutdinov "Odločitve o upravljanju" - M., 2006 - str. 48.

Kot že omenjeno, je njegov cilj najprej seznaniti izvajalce z vsebino odločitve poslovodstva. V našem primeru nas bolj zanima neposredno sporočanje odločitve izvajalcem. Lahko se izvaja:

Neposredno (ustno) sporočanje odločitve izvajalcem na sestankih, ob sestankih, v individualnih pogovorih itd.

Pošiljanje pisne odločitve upravitelja;

Prenos odločitve z uporabo komunikacij itd.

V primeru, ko sklep vodje organa za notranje zadeve navaja dve ali več oseb, odgovornih za organizacijo izvrševanja odločbe, postane pomemben vrstni red in način njihove seznanitve z dokumentom - vzporedno in zaporedno. Voronov A.M. Proces upravljanja v organih za notranje zadeve: učbenik, 2003. - 61. str.

Poleg tega, višja kot je stopnja sprejete odločitve, težji in daljši kot je postopek približevanja vsebine odločbe izvršiteljem, večja pozornost je potrebna za dokončanje tega dela.

Izročitev odločb neposrednim izvršiteljem ne izključuje, v nekaterih primerih pa tudi predpostavlja, da je treba o sprejeti odločitvi obvestiti druge službe, aparate in zaposlene, ki niso njeni neposredni izvršitelji.

Vsebina sporočanja odločitve izvršiteljem ni omejena na zgoraj obravnavana dejanja subjekta upravljanja. Na tej stopnji vodstvenega cikla mora izvajalcu tudi razložiti veljavnost svoje odločitve in v njem oblikovati želen odnos do te odločitve. Hkrati mora biti izvajalec prepričan, da je zaupana odločitev posledica objektivne potrebe in ne subjektivne želje šefa. Salnikov V.P. Osnove upravljanja v organih za notranje zadeve: učbenik, 2002. - 83. str.

Izvajalec mora razumeti in razumeti vse podrobnosti odločitve. Navsezadnje bo nepravilno ali nepopolno izpolnjevanje teh pogojev povzročilo nepravilno razumevanje in neučinkovito izvajanje. Zato organizator najprej sam sprejme ukrepe za razjasnitev. Da bi to naredil, ugotovi splošni pomen, glavno idejo, ki je zaradi večstopenjske strukture včasih skrita v splošnih, abstraktnih in idealnih določbah zakonodaje. Včasih se dejavnost razumevanja prelije v dejavnost podrobnega preučevanja. In to je natančna študija, saj vsaka podrobnost, element v verigi določa njeno moč.

V sistemu Ministrstva za notranje zadeve se običajno sprejemajo odločitve, kot so navodila, predpisi, pravilniki itd. Pogosto Ministrstvo za notranje zadeve Rusije in Ministrstvo za notranje zadeve republik, ki so del Ruske federacije, s svojimi ukazi objavijo normativne akte, ki jih sprejmejo organi predstavniške oblasti in izvršne oblasti (zakoni, dekreti, resolucije) . Za razumevanje teh norm se uporablja razlaga pravnih norm, pa tudi druge metode razlage: logična, slovnična, zgodovinska, po obsegu itd.

Vse našteto je v bistvu usmerjeno v cilj in postopek za dosego tega cilja, hkrati pa poskuša narediti dejavnost učinkovito. To je tisto, kar je pojasnjeno in podrobno. Postavljanje ciljev je proces razvijanja razprave in formaliziranja ciljev, ki jih zaposleni lahko dosežejo. Če cilji niso definirani, potem podrejeni ne vedo, kaj se od njih pričakuje, kakšne odgovornosti nosijo, ne morejo se osredotočiti na svoje delo, ne sodelujejo pri odločanju in izgubljajo motivacijo pri stresnih aktivnostih. Poenostavljen model postavljanja ciljev vključuje na eni strani obstoječe težave in specificira cilje, ki preko povezovalnega mehanizma (elementi povezovalnega mehanizma: trud, vztrajnost, vodenje, strategija, načrti) vplivajo na izvedbo. Po drugi strani pa je izvedba odvisna od določenih regulatorjev (ciljne obveznosti, povratne informacije, zahtevnost naloge, situacija). Grechikova I.N. Proces sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev // Management v Rusiji in tujini 2007. - št. - Str. 12.

Faza izbire izvajalcev, njihovo usposabljanje in inštruiranje. Ta stopnja je nujna, ker posamezne določbe sklepa o upravljanju nakazujejo zgolj strukturno (panožno) pripadnost zadevnih izvajalcev. Tako se mora vodja že v procesu odločanja in kasnejšega podrobnega odločanja opredeliti do sestave izvajalcev, pri čemer je vnaprej predvideti, da jo bodo izvajali določeni organi, strukturne enote, skupine zaposlenih in posamezniki. Stopnja zahtevnosti naloge za določenega izvajalca mora v celoti ustrezati delovnim obveznostim zaposlenega in njegovim izkušnjam pri operativnih dejavnostih na zaupanem področju. Poleg tega se upoštevajo poslovne, moralne in psihološke lastnosti. Upoštevanje teh dejavnikov je potrebno, saj je v dejavnostih kazenskega pregona raven poklicnih in poslovnih lastnosti v veliki meri določena z delovno dobo, izboljšanje poklicnih sposobnosti pa poteka v sistemu njihovega strokovnega usposabljanja. Naloga upravitelja ostaja izbira usposobljenega kadra za izvedbo odločitve. Odredba Ministrstva za notranje zadeve Rusije z dne 5. januarja 2007 št. 5 „O odobritvi glavnih usmeritev za izboljšanje pravne podpore za organizacijo in dejavnosti sistema Ministrstva za notranje zadeve Ruske federacije za leto 2007 - 2017"

Pri delu na tej stopnji je treba upoštevati več pravil: Salnikov V.P. Osnove upravljanja v organih za notranje zadeve: učbenik, 2002. - 54. str.

Izvajalec mora biti usklajen z nalogo, ne naloga z izvajalcem. Če bi bilo obratno, bi organ za notranje zadeve odločal o funkcijah, omejenih z lastnostmi osebja, strokovnimi izkušnjami, fizičnimi zmožnostmi, kar je nesprejemljivo, saj v tem primeru zastavljeni cilji, ki jih je treba doseči, stopijo v ozadje.

Stopnja zahtevnosti naloge naj bi dosegla zgornjo mejo izvajalčevih zmožnosti. Potreba po upoštevanju tega pravila je določena z dejstvom, da če so meje višje, obstaja nevarnost neuspeha pri izvedbi naloge. Če je nižja, potem to v bistvu vodi v neracionalno porabo sredstev in poklicno stagnacijo osebe. Seveda se včasih dodelijo naloge, ki imajo nekoliko višje meje z namenom razvoja in izpopolnjevanja, vendar ob strogem upoštevanju pogojev, da bodo posledice nekvalitetno opravljenega dela odpravljive in ima izvajalec dovolj časa, da ga opravi.

Upoštevanje individualnih lastnosti, znanj, veščin in funkcionalnih odgovornosti izvajalca. To omogoča subjektu upravljanja, da med možnimi kandidati izbere najprimernejšega. za izvedbo konkretne odločitve. Hkrati pa zagotavljanje konkretnejših informacij na sestankih, da se izognemo nevarnosti napačnega razumevanja ciljev, kljub strokovni usposobljenosti in podobnim sistematičnim navodilom.

Naslednja stopnja je stopnja podpore dejavnosti izvajalcev, ki služi ustvarjanju pogojev, pod katerimi je mogoče doseči cilje in cilje, določene v odločitvi upravljanja - to je regulativna in metodološka podpora; logistična in finančna podpora; moralna in psihološka podpora; zagotavljanje časa; informacijska podpora. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Osnove upravljanja v organih kazenskega pregona: učbenik, 2007. - 67.

Psihološka podpora vključuje dejavnosti, ki pri izvajalcih razvijajo odgovoren odnos do naloge, prepričanje o pomembnosti in družbenem pomenu naloge, ki jo opravljajo, ter zanimanje za kakovostno in pravočasno izvedbo zadev. Pomemben element te dejavnosti je oblikovanje psihološke stabilnosti pri podrejenih pri delovanju v ekstremnih situacijah, oblikovanje pripravljenosti za popolno predanost dokončanju dodeljene naloge. To se doseže z metodami psihološkega vpliva na zaposlene, vključno z uporabo zgleda in avtoritete vodje, zagotavljanjem zaupanja itd.

Pravna podpora pomeni podelitev izvajalcu pravic in pooblastil, potrebnih za izvedbo določene odločitve upravljanja, tako da izvajalec svoje dejavnosti opravlja v določenih mejah, vendar brez motenj ali ovir za izvršitev odločitve. Materialna, tehnična in finančna podpora pomeni oskrbo izvajalcev z vozili, orožjem, uniformami, hrano, denarjem in drugimi vrstami dodatkov, ki so potrebni za opravljanje nalog. Organizacijska podpora vključuje reševanje subjekta številnih vprašanj, med katerimi so glavna:

Zagotavljanje usklajenosti časovnega dejavnika z naravo in obsegom nalog, kar se izraža v čim natančnejši določitvi roka za dokončanje nalog in del, ki jih prejme izvajalec. V tem primeru je rok določen kot razumen.

Organizacija informacijskega sistema, ki bi subjektu upravljanja lahko zagotavljal dovolj popolne in pravočasne informacije o poteku odločitve, na drugi strani pa seznanjenost izvajalcev o doseženih rezultatih, spremembah odločitve ali pogojih poslovanja. .

Organizacija interakcije med izvajalci, koordinacija njihovih dejavnosti. To je organizacija takih dejavnosti, pri katerih pri izvajanju rešitve sodeluje več izvajalcev, ki opravljajo naloge, ki so jim dodeljene. Obenem se dejavnost izvajalcev pri skupnem reševanju zastavljenih nalog oblikuje in organizira podzakonsko, ciljno, prostorsko in časovno usklajeno, z optimalno kombinacijo inherentnih sredstev in metod.

Koordinacija dejavnosti izvajalcev se razume kot dejavnost subjekta upravljanja pri določanju medsebojno delujočih izvajalcev, vrst in oblik takšne interakcije, organiziranju praktičnega usposabljanja interakcije izvajalcev, zagotavljanju pomoči pri njihovem delu, podpiranju interakcije med izvajalci. . Faza urejanja procesa izvrševanja poslovodne odločitve je v bistvu izključna pristojnost vodje in obsega uvajanje posameznih sprememb v organizacijske aktivnosti. V zvezi s tem je regulacija kot vrsta upravljavske dejavnosti v številnih posebnih publikacijah uvrščena v samostojno funkcijo upravljanja.

Eden od načinov izvajanja tovrstnih aktivnosti bo prilagoditev - to je vnos dopolnitev, pojasnil, sprememb že sprejetega in že izvršenega sklepa.

Faza seštevanja izvršitve odločbe. To je zadnja faza celotnega procesa organizacije izvedbe. Povzemanje rezultatov, povezanih z organizacijskimi procesi v strukturi organa za notranje zadeve, ima dva glavna cilja. Najprej podajte splošno oceno rezultata dela, pri tem pa ocenite prispevek k skupni dejavnosti posameznih izvajalcev. Drugič, izpostavite najpomembnejše napake in napačne izračune, ki so bili storjeni v procesu izvrševanja odločitve upravljanja. Najpogostejše oblike povzetka izvrševanja odločb v organih za notranje zadeve so: sestanki; objava recenzij, naročil; individualni pogovor o rezultatih z izvajalci. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Osnove upravljanja v organih kazenskega pregona: učbenik, 2007. - Str.

Če je odločba trajna, se njeni rezultati seštejejo za obdobje, ki ga določi organ za notranje zadeve. Na podlagi prejetih informacij se sprejme nova odločitev in s tem se cikel upravljanja nadaljuje.

Vodstvene odločitve. Proces sprejemanja upravljavskih odločitev, načela in stopnje. Vloga vodje v tem procesu. Dejavniki, ki vplivajo na proces sprejemanja upravljavskih odločitev. Spremljanje izvrševanja poslovodskih odločitev.

UVOD________________________________________________________________2

1. VODSTVENE ODLOČITVE.________________________________________________3

2. PROCES SPREJEMANJA POSLOVODSKIH ODLOČITEV_________________5

2.1 . Načela in stopnje poslovodnega odločanja.________5

2.2 Vloga managerja v tem procesu._________________________________12

2.3 Dejavniki, ki vplivajo na proces sprejemanja upravljavskih odločitev._____15

3. NADZOR IZVAJANJA ODLOČITEV POSLOVODSTVA_____________21

ZAKLJUČEK________________________________________________________________23

LITERATURA________________________________________________________________24

UVOD

Ena glavnih funkcij današnjega managementa je odločanje. Pri odločanju se je treba zanašati na čim več informacij, ki jih lahko pridobijo. Običajno se bolje spopadejo, če sledijo racionalnim postopkom, da bi dosegli rešitve problema. Vedno pa so posredni vplivi in ​​negotovosti, zato odločitve menedžmenta niso vedno popolne in ko je ta odločitev izvedena, jo je treba kontrolirati.

Najpomembnejša rezerva za povečanje učinkovitosti HRSP je izboljšanje kakovosti sprejetih odločitev, kar dosežemo z izboljšanjem procesa odločanja.

Odločanje je sestavni del vsake vodstvene funkcije. Potreba po sprejemanju odločitev prežema vse, kar manager počne, postavlja cilje in jih dosega. Zato je razumevanje narave odločanja izjemno pomembno za vsakogar, ki želi uspeti v umetnosti vodenja.

Učinkovito odločanje je bistveno za opravljanje vodstvenih funkcij. Izboljšanje procesa sprejemanja informiranih, objektivnih odločitev v situacijah izjemne kompleksnosti dosežemo z uporabo znanstvenega pristopa k temu procesu, modelov in kvantitativnih metod odločanja.

1. ODLOČITVE UPRAVLJANJA

Številni sociologi in strokovnjaki za teorijo menedžmenta, začenši z M. Webrom, menijo, da je organizacija orodje upravljanja, njeno delovanje neposredno povezujejo predvsem s pripravo in izvajanjem upravljavskih odločitev. Učinkovitost upravljanja je v veliki meri odvisna od kakovosti takih odločitev. Zanimanje sociologov za ta problem je posledica dejstva, da odločitve beležijo celoten sklop odnosov, ki nastanejo v procesu delovne dejavnosti in upravljanja organizacije. Skoznje se lomijo cilji, interesi, povezave in norme. Če označimo celoten cikel upravljavskih dejavnosti, ki ga sestavljajo postavljanje ciljev, načrtovanje, organizacija, usklajevanje, nadzor in prilagajanje ciljev, je zlahka opaziti, da je na koncu predstavljen v obliki dveh elementov upravljanja: priprave in izvajanja upravljavskih odločitev. Zato so odločitve osrednji element upravljanja in organizacije.

V sociološki literaturi obstajajo različna stališča o tem, katere odločitve, ki jih sprejme oseba v organizaciji, štejejo za vodstvene. Nekateri strokovnjaki tako uvrščajo na primer odločitev o zaposlitvi osebe, odločitev o odpovedi itd. Upravičeno se zdi stališče, po katerem je treba med managerske uvrstiti le tiste odločitve, ki vplivajo na odnose v organizaciji.

Vodstvene odločitve so torej vedno povezane s spremembami v organizaciji, običajno jih sproži uradnik ali pristojni organ, ki nosi polno odgovornost za posledice nadzorovanih ali izvedenih odločitev. Meje pristojnosti, v okviru katerih odloča, so jasno določene v zahtevah formalne strukture. Poleg tega je število oseb, ki sodelujejo pri pripravi odločitve, bistveno večje od števila oseb na oblasti.

Priprava upravljavskih odločitev je v sodobnih organizacijah pogosto ločena od funkcije njihovega sprejemanja in vključuje delo cele ekipe strokovnjakov. V »klasični« teoriji vodenja je to praviloma funkcija centralnih služb.

Postopek uresničevanja odločitve je povezan z uresničevanjem posebnega načrta, ki je nabor aktivnosti za dosego ciljev in rokov za njihovo uresničitev. Izdelava takšnega načrta je v pristojnosti ustreznih služb v upravljavskem aparatu. Hkrati pa so danes v njen razvoj vključeni tisti, ki jo bodo izvajali, torej neposredni izvajalci.

Eden od pomembnih dejavnikov, ki vplivajo na kakovost upravljavskih odločitev, je število nivojev v organizaciji, katerega povečanje vodi do izkrivljanja informacij pri pripravi odločitve, izkrivljanja ukazov, ki prihajajo od subjekta upravljanja, in povečuje počasnost upravljanja. organizacija. Isti dejavnik prispeva k zamudi pri informacijah, ki jih prejme subjekt odločitve. To določa stalno željo po zmanjševanju števila vodstvenih ravni (ravni) organizacije.

Problem racionalnosti sprejetih odločitev ni pridobil nič manj pomembnega v teoriji organizacij. Če so prvi teoretiki sociologije upravljanja menili, da je priprava odločitve povsem racionalen proces, potem od sredine 50. Razširjen je postal pristop, po katerem se ta proces šteje za omejeno racionalen, ker ga določajo sociokulturni in človeški dejavniki. Vse bolj se opaža vloga menedžerjeve intuicije pri pripravi odločitev.

Potrebne organizacijske predpostavke za izvedbo odločitve so ustvarjene že v procesu njene priprave in sprejema. Že sama odločitev določa, kdo, kaj, kdaj, kje, kako in za kakšen namen naj to naredi. Hkrati ima proces organiziranja izvajanja sprejetih odločitev svoje značilnosti in zahteva posebne metode izvajanja.

Ta postopek vključuje naslednje korake:

izdelava organizacijskega načrta;

prinašanje odločbe izvršiteljem;

spremljanje poteka odločitve;

prilagajanje.

Izdelava načrta organizacijskega dela za izvedbo sprejete odločitve je prva in posebej pomembna faza v procesu uresničevanja odločitve. Jasno mora opredeliti, kdo, s kakšnimi silami, kateri del dela in v kakšnem časovnem obdobju ga opravlja. Pogosto je za večjo jasnost priporočljivo pustiti urnik za implementacijo rešitve. V urniku so opredeljene glavne faze procesa implementacije rešitve, časovni okvir njihove implementacije in odgovorni izvajalci. Za izvedbo vsake stopnje vsake skupine dela je izbrano potrebno število izvajalcev ustreznih specialnosti ob upoštevanju njihovih kvalifikacij in izkušenj.

Dokončan organizacijski načrt se posreduje izvajalcem. Na tej stopnji je vedno potrebno pojasnjevalno delo. Delavec, ki dobro razume nalogo, pomen sprejete odločitve in posledice, delo, ki mu je naloženo, praviloma vedno opravlja z veliko pozornostjo in odgovornostjo. V tej fazi je treba zagotoviti učinkovite spodbude za delo. To so lahko materialne spodbude ali dajanje možnosti zaposlenim, da prevzamejo pobudo, pripravijo ustrezne delovne načrte, razporedijo izvajalce na področja itd.

Pogosto se zgodi, da je za uresničitev odločitve potrebno zaposlene usposobiti za nove metode in tehnike dela. Nato je treba hkrati z razlagalnim delom izvajati inštruktorsko in metodološko delo. Pomembno mesto zavzema tudi koordinacija dejavnosti izvajalcev, ustvarjanje vzdušja sodelovanja in medsebojne pomoči v ekipi.

Z začetkom izvajanja sprejete odločitve upravljanja se začne nadzor nad potekom njenega izvajanja. Poleg tega je kakršen koli nadzor nemogoč brez natančnega podrobnega obračunavanja dela za implementacijo rešitve. V tem primeru se uporabljajo različne vrste računovodstva: statistično, računovodsko in operativno.

2. PROCES SPREJEMANJA POSLOVODSKIH ODLOČITEV

2.1. Načela in stopnje procesa odločanja menedžmenta.

Prej ali slej morajo voditelji preiti od analiziranja preteklih dogodkov k dejanjem. V idealnem primeru, če je dejanje motivirano s pravilno analizo problema, je iskanje vzrokov zoženo do točke, ko lahko samozavestno začnemo reševati problem. Pomembno pa je vedeti, da so vsa dejanja motivirana s potrebo po odzivu na nastali problem. Izkušeni menedžerji nenehno ukrepajo, da bi izboljšali stanje, povečali delovne zahteve in preprečili nastanek težav, ki bi lahko ogrozile trenutne načrte.

Ker je v sedanjem času, manager izbira akcije (alternative), ki jih je pogosto mogoče izvesti v prihodnosti. Težava je v tem, da morate včasih celo primerjati relativne posledice alternativ, ne da bi imeli veljavne podatke. Ne morete natančno vedeti, kaj se bo zgodilo, če izberete drugo možnost. Vodja mora razmisliti o alternativah, samozavestno zavzeti stališče in izjaviti, da bo recimo alternativa A bolje dosegla cilje kot alternativi B ali C. To je kompleksen proces premikanja proti resnici.

Obstoječa negotovost v procesu odločanja lahko povzroči številne situacije, v katerih ni izključena zmeda med pojmoma "odločnost" in "odločanje". V mnogih podjetjih so menedžerji ocenjeni in nagrajeni glede na to, kako hitro in samozavestno sprejemajo odločitve. Negotovost se v tem primeru razume kot znak šibkosti. Od menedžerjev se pričakuje hitra in odločna presoja in so zelo cenjeni zaradi njihove pripravljenosti za izvajanje odločitev kljub težavam. V teoriji je to pravilno, v praksi pa ni vedno najboljši način ukrepanja.

V teoriji menedžmenta se odločnost razume kot sposobnost sprejemanja odločitev in njihovega uresničevanja. In odločanje je sposobnost analiziranja najpomembnejših informacij in sprejemanja optimalna izbira. Pomembno je pravilno združiti obe sposobnosti. Paralizirati se z neskončnimi analizami je prav tako nezaželeno kot sprejemati odločitve na muho, spontano.

Proces odločanja pri vodenju podjetja temelji na štirih osnovnih načelih, katerih neupoštevanje (popolno ali delno) lahko privede do napačnih odločitev in nezadovoljivih rezultatov. Skladnost s temi načeli omogoča sprejemanje kakovostnih odločitev na vseh ravneh organizacije.

Prvo načelo je načelo organizacijske skladnosti. Oblika organizacije mora biti prilagojena nemotenemu izvajanju komunikacij, kar olajša tako sprejemanje odločitev kot nadzor nad njihovim izvajanjem. Ne gre zanemariti dejstva, da se pristojnosti in odgovornosti vedno bolj izmenjujejo. Najboljše vodstvo je mogoče pripraviti le tako, da so menedžerji odgovorni za rezultate svojih odločitev.

Drugo načelo: Politike, strategije in cilji morajo biti tako jasno opredeljeni, da omogočajo sprejemanje splošnih odločitev glede novih dejavnosti, ki presegajo današnje potrebe.

Tretje načelo zahteva zadostno količino zanesljivih podatkov o spreminjajočem se okolju, potrebnih za vzdrževanje učinkovite komunikacije med najvišjimi menedžerji in nižjimi ravnmi delujočih enot organizacije. Izjemno pomembno je, da razpoložljive podatke izberemo tako, da imajo višji menedžerji na voljo le tista dejstva, ki jih resnično potrebujejo, in niso preobremenjeni z nepomembnim stvarnim materialom.

Četrto načelo zagotavlja prilagodljivost, brez katere lahko nešteto priložnosti ostanejo neizkoriščene. Pod idealnimi pogoji (natančni kriteriji, jasni cilji in popolne informacije) potreba po menedžerjih odločanja bi bila majhna. Računalnik bi lahko odgovoril na vsako vprašanje. Žal ne živimo v idealnem svetu in nenehno potrebujemo usposobljene managerje, ki določajo optimalne smeri delovanja organizacije. Našteta načela so po svoji naravi univerzalna in jih je potrebno upoštevati pri upravljanju in poslovanju.

Naj v nadaljevanju pogovora s tega vidika opozorimo, da menedžerji običajno sprejemajo odločitve, ki so povezane z določenimi obveznostmi in potrebo po njihovem izvajanju. Ko je odločitev enkrat sprejeta, jo je težko spremeniti. Postopek analize alternativ pri odločanju se razlikuje od postopka pri vzročno-posledični analizi.

Sama odločitev ima lahko več oblik in predstavlja: standardno odločitev, v kateri obstaja določen niz alternativ; binarna odločitev (da ali ne); rešitev z več možnostmi (obstaja zelo širok nabor alternativ); inovativna rešitev, ko je potrebno ukrepanje, vendar ni sprejemljivih alternativ.

Najpogostejša vrsta rešitve je standardna rešitev. Analitični koraki, potrebni za njegovo uporabo tudi pri drugih vrstah odločitev. Pri sprejemanju katere koli odločitve so izkušnje vodje vključene že v prvem koraku in se uporabljajo skozi celoten proces. Če moramo biti pri analizi vzrokov in posledic previdni pri "hišnih vzrokih" menedžerjev, lahko pri sprejemanju odločitev postanemo žrtev "najljubših alternativ". V tem primeru lahko naklonjenost »priljubljeni možnosti« izkrivi celotno analizo in vodi do predhodno znane izbire.

Praviloma mora vodja za uspešno izvajanje procesa odločanja v upravljanju iti skozi osem glavnih stopenj.

Vklopljeno prva stopnja Glavna naloga je pravilno določiti cilj rešitve. Vsak proces odločanja se mora začeti z zavedanjem, da je treba to sprejeti. Najprej je pomembno postaviti vprašanje o izbiri, ki jo je treba narediti. Takšna vprašanja prispevajo k izpolnitvi treh nalog: pokazati povezavo med odločitvijo in potrebo po izbiri; nastavite smer pri iskanju alternativ; izključiti alternative, ki ležijo zunaj navedenega cilja.

Da bi bil cilj odločitve pravilno zastavljen, mora vodja odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Kakšno izbiro poskušam narediti? To vprašanje je izhodišče. To bo razjasnjeno z naslednjima vprašanjema.

2. Zakaj je ta rešitev potrebna?

3. Kako je bilo zadnja odločitev? To vprašanje izhaja iz koncepta, da vse odločitve tvorijo verigo. Zato je zelo pomembno najti mesto te rešitve v njej. Denimo, da je namen odločitve izbira programa usposabljanja za izvajanje aktivnosti za izboljšanje delovnih pogojev. Preden si zastavite tak cilj, je treba odgovoriti na vprašanje: "Ali smo prepričani, da bo izboljšanje delovnih pogojev rešilo problem izboljšanja moralne klime v kolektivu?" Če je tako, se pojavi novo vprašanje: "Ali smo prepričani, da je program usposabljanja potreben?" Šele po odgovorih na ta vprašanja lahko gremo naprej, saj so prejšnje odločitve pridobljene kot rezultat resne analize.

Druga stopnja je povezana z določitvijo kriterijev odločanja. Ker se odločitve presojajo predvsem po dobljenih rezultatih, je smiselno, da se selekcijski proces začne z njihovo obravnavo. Ti rezultati se imenujejo "merila odločanja" in predstavljajo osnovo za dejansko izbiro. Za vodje je pomembno, da jasno vedo, kaj želijo doseči. Ključno vprašanje v v tem primeru je: "Katere dejavnike je treba upoštevati pri izbiri?" To vprašanje odpira številne dejavnike, ki jih je treba upoštevati pri izbiri rešitve. V situaciji skupinskega odločanja postavitev takšnega vprašanja predpostavlja, da bodo osebe, na dejavnosti katerih naj bi ta odločitev vplivala, imele možnost izraziti svoje domneve in zahteve.

Vklopljeno tretja stopnja Vodja kriterije deli glede na njihov pomen za organizacijo. Merila imajo različne pomene. Nekatera merila na primer predstavljajo obvezne omejitve, medtem ko druga preprosto zajemajo zaželene značilnosti. Za dovolj učinkovito odločitev je treba kriterije razdeliti na stroge omejitve in zaželene lastnosti, ki bi se jim lahko odpovedali. Nato je pomembno razvrstiti kriterije, razvrščene kot zaželene. Pri sprejemanju vodstvenih odločitev so seveda kompromisi neizogibni. Ali bi na primer izbrali nižjo ceno namesto hitrejše dostave? Ali ste pripravljeni žrtvovati hitrost popravila zaradi najboljša kakovost storitev?

Vklopljeno četrta stopnja razvijajo se alternative. To ni problem, ko govorimo o standardnih rešitvah. Na primer, ko primerjate različne lokacije novega lokala s hrano. Pri drugih vrstah rešitev, predvsem inovativnih, je ta korak težji.

Peta stopnja dodeljena za primerjavo alternativ, razvitih na prejšnji stopnji. Spretno odločanje zahteva razvoj številnih alternativ, njihovo primerjavo in izbiro najboljše. Včasih so vse rešitve videti dobre in nobena ni boljša. Zato, da bi se odločil, manager potrebuje določena sredstva za primerjavo alternativ.

Poglejmo jih nekaj. Zato je najprej priporočljivo začeti z zbiranjem informacij o alternativah. V mnogih primerih so alternative na začetku opisane zelo na splošno, na primer »Vse to delo lahko oddamo zunanjim izvajalcem« ali »Lahko najamemo začasne delavce«. Toda da bi lahko primerjali alternative, je treba razumeti bistvo izbire in odgovoriti na primer na naslednja vprašanja: "Koliko bo stalo delo, ki ga odda zunanjemu izvajalcu?", "Ali ga je mogoče opraviti učinkovito." zunanje izvajalce?«, »Kdaj bo delo opravljeno zunanjim izvajalcem?« itd.

Brez zadostnih podatkov o alternativah je malo verjetno, da bi lahko primerjali njihove relativne prednosti. Zbrane informacije bodo pomagale izmeriti stopnjo izpolnjevanja zahtev za vsako od meril. Zbiranje podatkov je načrtovan proces in ne naključen odziv na informacije, ko postanejo na voljo. Ko je vodja jasno opredelil alternative, je lahko prvo vprašanje: "Kako organizirati in primerjati podatke?" Pri tem se je treba držati naslednjega temeljnega načela: »Vedno primerjaj odločitvene možnosti z merili, nikoli ne primerjaj ene odločitvene možnosti z drugo. Pomembno je, da se izognemo »odločitveni slepoti«, bolezni, ki prizadene tiste menedžerje, ki nenehno primerjajo alternative z vsako. druge in sčasoma izgubijo izpred oči cilje in končne rezultate odločanja.

Na isti stopnji iskanja učinkovitih rešitev se lahko pojavi še ena bolezen - analitična »ohromelost«. Pojavi se, ko postane zbiranje informacij o alternativah samo sebi namen. Odločanje je proces iskanja najboljše možnosti na podlagi najboljših in razpoložljivih informacij. Medtem pa je komaj mogoče doseči stanje, ko so na voljo vsa dejstva, podatki in potrebna gradiva za razvoj odločitev. Postopek ujemanja alternativ s kriteriji je poskus pomagati odločevalcu, da se osredotoči na ključne vire informacij. Obe slabosti odločanja je mogoče "ozdraviti" z osredotočanjem predvsem na merila in ne na alternative.

Kriterij za oceno posledic različne možnosti običajno določa namen odločitev. Izmeriti je treba, v kolikšni meri določen dogodek prispeva k doseganju cilja. Reševanje konfliktov zahteva skupno mersko enoto za posledice. Brez tega je na primer nemogoče primerjati alternativo, ki vodi k minimiziranju stroškov prevoza blaga, z alternativo, ki omogoča minimiziranje časa dostave. Za primerjavo posledic teh alternativ morajo pripadati istemu razredu. Kako prevesti meritve na eni lestvici (stroški pošiljanja) v posledice na drugi lestvici (čas dostave) ali izmeriti oboje na tretji lestvici? Poleg tega moramo vedeti, kako povezati povečanja na različnih lestvicah.

V ekonomiji je žal nemogoče izraziti vse posledice z vidika njihovega vpliva na stroške in dobiček, zato je lahko uporaba denarja kot univerzalne merske enote težavna.

Vklopljeno šesta stopnja določa tveganje, ki mu je podjetje lahko izpostavljeno, če se izbere določena alternativa. V poslu se lahko prepoznavanje tveganja giblje od zapletene analize verjetnosti v modelih operacijskih raziskav do čisto intuicije, ki jo lahko predstavijo vprašanja, kot je: "Kaj mislite, da bodo storili (kupci ali konkurenčni proizvajalci), ko objavimo zvišanje cene? " Zanima nas delovno orodje za managerje, ki ga je mogoče hitro in učinkovito uporabljati in ki ne zahteva kompleksnih matematičnih orodij.

Če želite pravilno prepoznati področje tveganja, razmislite o alternativah eno za drugo in poskušajte predvideti težave, na katere bi lahko naleteli, če bi bila vsaka možnost izvedena. Odstopanja, povezana s sprejetjem ene alternative, praviloma nimajo nobene zveze z morebitnimi odstopanji v primeru izvajanja drugih alternativ.

Vklopljeno sedma stopnja oseba, ki razvija rešitev, naredi oceno tveganja. Vedeti, da tveganje obstaja, je pomembno, vendar ne zadostuje. Treba je ugotoviti njegov pomen. Pri ocenjevanju tveganja se upoštevajo dejavniki, kot sta verjetnost in resnost. Z uporabo faktorja verjetnosti se oblikuje presoja, da se bo dogodek dejansko zgodil. Faktor resnosti vam omogoča, da oblikujete presojo o stopnji vpliva dogodka na situacijo, če se zgodi.

Vklopljeno osma stopnja odločitev je sprejeta. Kvantitativni kazalniki tveganja vam pomagajo sprejemati premišljene odločitve. Navsezadnje ti podatki omogočajo primerjavo učinkovitosti alternativ. Opozoriti je treba, da kazalniki tveganja med seboj niso neposredno povezani in še ni formule, ki bi omogočala njihovo primerjavo. Vprašanje, ki si ga je treba zastaviti, je: "Ali je dodatna učinkovitost, ki jo je mogoče doseči, vredna tveganja, ki ga prevzemam?" Običajno si menedžerji ne prizadevajo zmanjšati tveganja, ampak prevzemajo sprejemljiva in nadzorovana tveganja. Pri izbiri vodja analizira in tehta številne presoje. Zelo pomembno je jasno razvrstiti te sodbe. Navsezadnje odločitev, ki jo je treba sprejeti, temelji na določeni količini vrednostnih sodb. Hkrati se v praksi pojavljajo tudi dvoumne (dvojne) rešitve, ki se imenujejo dvojiško. Binarna odločitev predstavlja dve diametralno nasprotni možnosti. To so običajno konkurenčne alternative, ki vsiljujejo izbiro da/ne, bodisi/ali. Te odločitve so predmet visoke stopnje negotovosti. Kratka narava alternativ sili odločevalce, da zavzamejo popolnoma nasprotna stališča, kar pogosto ohromi izbiro. Binarna rešitev odraža nenaravno stanje stvari. To nenaravnost povzročajo omejitve izbire. Omejitve, kot so "da ali ne", "storiti ali ne storiti" močno zožijo možnosti izbire. Zato bi bilo treba zelo malo odločitev predstaviti v tej obliki. Večina binarnih situacij nastane kot posledica dejstva, da resna in poglobljena analiza problema ni izvedena.

Razlogi za nastanek binarnih situacij vključujejo naslednje:

1. Preusmerjanje odločanja na višje menedžerje. Podrejeni, dobavitelji ali drugi, ki želijo vplivati ​​na odločitev, jo pogosto predstavijo v obravnavo v binarni obliki. Tak poskus, nameren ali nenameren, je namenjen izsiljevanju izbire, ki je v interesu konkurenta.

2. Površna analiza problema. Postavljanje vprašanj o tem, ali obstajajo različni načini za doseganje istih ciljev, se v mnogih organizacijah ne šteje za sprejemljivo vedenje. Posledično binarna rešitev postane način življenja.

3. Pomanjkanje časa za razvoj optimalnih rešitev. Pod pritiskom časovnega pritiska je pogosto hitreje preprosto izbrati potek ukrepanja, kot pa ugotoviti veljavnost same izjave problema, ki ga je treba rešiti. Pripravljenost in sposobnost sprejeti odgovornost za besedo da ali ne se v mnogih podjetjih gojita in nagrajujeta. Pri tem velja opozoriti, da lahko spodbujanje odločnosti vodi v njeno istovetenje s samim odločanjem. V teh razmerah se resna analiza dejstev začne dojemati kot nespretnost in pozavarovanje. In potem binarna odločitev postane splošno sprejet in odločilen kriterij za ocenjevanje učinkovitosti managerja.

4. Utemeljitev binarnih rešitev v nekaterih primerih. Obstajajo situacije, v katerih vodja, upoštevajoč verigo odločitev, doseže najbolj specifično raven: da ali ne. Ta situacija se običajno razvije kot posledica zaporedja zavestno sprejetih odločitev in predstavlja končno odločitev v tej verigi. Primer veljavne binarne situacije bi bila odločitev "naredi ali kupi", zlasti če obstaja samo en vir dobave.

Pri odločanju z več možnostmi prva dva koraka sledita standardnemu postopku odločanja. Je določitev namena odločitve in določitev meril, ki se bodo uporabljala pri njenem sprejemanju. Merila je treba nadalje razdeliti na omejitve in zaželene lastnosti, slednje pa razvrstiti po njihovi relativni vrednosti. A ob vsem tem je pomembno upoštevati, da je v tem primeru nemogoče uporabiti kriterije za določitev relativne vrednosti alternativ na podlagi njihove medsebojne primerjave, saj so težave primerjave recimo petdesetih ali več alternativ praktično nepremostljive. . Zato je treba seznam meril pretvoriti v absolutno merilno lestvico, ki bo omogočila oceno vsake alternative zase in pravilnejšo izbiro.

V primerih, ko se nobena od znanih alternativ ne zdi primerna, se lahko uporabi metoda optimizacija kriterijev. Glavna ideja Ta metoda temelji na predpostavki, da lahko združevanje najboljših lastnosti znanih alternativ vodi do učinkovitejše rešitve. Ta postopek se uporablja za pomoč pri sprejemanju odločitev v situacijah, ko tradicionalne metode ustvarjanja alternativ ne dajejo ali ne morejo dati sprejemljivih rezultatov.

Prvi korak pri uporabi metode kriterijske optimizacije je to sestava popolnega seznama želenih končnih rezultatov, torej kriterijev. Ker še ni alternativ in ni ničesar za oceniti, se imenujejo "merila oblikovanja". Kriteriji za konstruiranje alternativ zagotavljajo spodbude in usmeritve za ustvarjalne ideje.

Vklopljeno drugi korak Vsako merilo se upošteva po vrsti in skonstruirajo se »idealne« rešitve za dosego končnega želenega rezultata.

Na tej točki ni ocenjena nobena alternativa. Trenutno jih vodi naslednja presoja: »Kakšna bi lahko bila alternativa, ki bi idealno ustrezala temu kriteriju?« Ta postopek se ponavlja za vsako merilo, dokler niso identificirani optimalni kriteriji (ideje).

V tej fazi odločanja na podlagi meril so potrebne inovativne ideje. To je najbolje doseči z nevihto možganov ali drugo obliko skupinske ustvarjalnosti. Pri tem je še posebej pomembno upoštevati zgoraj navedena osnovna načela organiziranja inovacijske dejavnosti. Svoboda pri ustvarjanju idej povečuje verjetnost, da bomo prišli do komponent, ki bodo vključene v končno inovativno rešitev. Ko je sestavljen seznam optimalnih idej za vsako merilo posebej, je pomembno, da jih ovrednotimo in na njihovi podlagi poskušamo sestaviti kombinirano, celovito alternativo. Ko začnemo združevati optimalne ideje po posameznih kriterijih v končno alternativo, je treba najprej preveriti njihovo medsebojno združljivost. V tej fazi ima ključno vlogo kompetentna presoja upravitelja. Kajti če si zamisli po dveh merilih nasprotujeta, potem je treba določiti, katero od njiju vključiti v kombinirano različico.

Naslednji korak je primerjava vsake od optimalnih idej za njihovo medsebojno podporo. Lahko se izkažejo za naravne kombinacije, ki se medsebojno krepijo in dopolnjujejo. Takšne kombinacije elementov je treba takoj povezati in uporabiti kot osnovo za prihodnjo končno alternativo. Končni rezultat vsega tega dela bi morala biti kombinacija idej, ki postane učinkovita inovativna "sinergična alternativa". Sinergijska alternativa je kombinacija idej, katerih skupni učinek presega enostavna vsota učinke teh idej, obravnavanih posamično.

Če je metoda optimizacije kriterijev dala več alternativ, potem se lahko odločevalec obrne na standardni postopek odločanja in primerja te alternative. Kadar uporabljena kriterijska optimizacijska metoda daje le eno alternativo, se začetni kriteriji načrtovanja spremenijo v orodje za njeno vrednotenje.

Kljub očitnim razlikam med pojmi "simptomi", "vzroki", "posledice" se v praksi upravljanja pogosto zamenjujejo, kar ne vodi k rešitvi težav, temveč k njihovemu poslabšanju in podvajanje.

Reševanje ugotovljene težave vključuje vzpostavitev verige vzrokov in posledic, hierarhije vzrokov in posledic, ki vodi "nazaj" od posledice do vzroka do točke, ko je mogoče ukrepati, da bi odpravili temeljne vzroke. Kompleksnost in pomembnost analize pri uporabi postopka vzročne verige je v potrebi po nenehnem beleženju lokacije dejstev in konceptualnih sodb v vzročni verigi. Jasno in jasno definirati problem pomeni že začeti reševati.

Metoda kriterijske optimizacije pomaga menedžerjem uspešno konstruirati alternative za odločanje in njihovo kasnejšo implementacijo v poslovno prakso.

2.2. Vloga managerja v procesu sprejemanja upravljavskih odločitev.

V procesu odločanja lahko ločimo naslednje glavne funkcije managerja.

Prvič, vodja mora voditi proces odločanja.

Drugič, vodja predlaga problem za rešitev, sodeluje pri njegovi specifikaciji in izbiri meril za ocenjevanje. Sposobnost pravilne opredelitve in postavitve naloge v izjemno zapleteni in protislovni situaciji je bistvena odgovornost vodje, glavni ustvarjalni del njegovega dela.

Tretjič, on opravi trdo delo sprejemanja same odločitve.

Četrtič, vodja organizira izvajanje odločitve in vodi delo v fazi izvajanja odločitve.

V proces priprave in sprejemanja odločitev sta vključeni dve glavni vrsti delavcev: sistemski analitiki in sami menedžerji (pri reševanju določenih vprašanj sodelujejo tudi strokovnjaki za določene probleme).

Sistemski analitiki morajo biti popolnoma usposobljeni sodobne metode analiza; menedžerji morajo imeti sistematičen pristop k odločanju in imeti splošno razumevanje metod in sredstev, ki se uporabljajo v procesu priprave in sprejemanja odločitev. Izkušnje učijo, da vodja, ki na splošno ne razume logike raziskave, ne verjame priporočilom sistemskih analitikov.

Razvoj rešitve skupaj izvajajo vodja in sistemski analitiki. Eden od najpomembnejše naloge sistemskih analitikov je pomagati managerju pri prepoznavanju ciljev njegovih dejavnosti odločanja – kakšni so ali kakšni bi morali biti.

Postopek določanja ciljev je lahko iterativen. Sistemski analitik na podlagi razpoložljivih direktivnih gradiv, napovednih podatkov, mnenj posameznih strokovnjakov ipd. sestavi seznam vseh možnih ciljev, za katere ni nujno, da so na začetku točni in popolni, in jih sistematizira.

Nato te podatke predstavi upravitelju. V tem primeru se lahko izkaže, da upravitelj ni zadovoljen s predlogi sistemskega analitika. Izmenjava mnenj pomaga razjasniti stare cilje in prepoznati nove. Sistemski analitiki pomagajo pravilno začrtati pristope k opredeljevanju ciljev, učinkoviteje izvajati proces njihove identifikacije z uporabo določenih logičnih načel, uvedbo, kjer je to mogoče, kvantitativnih metod ocenjevanja.

Sistemski analitiki prepoznajo in na začetku ocenijo alternativne rešitve problema. Problem razčlenijo tako, da so vidne vse vzročno-posledične zveze, določijo trende sprememb obnašanja gospodarskih objektov v prihodnosti, izberejo alternative in kriterije, izvedejo potrebne izračune itd.

Izredno pomembno je, da se problemi, ki jih je treba rešiti, identificirajo s sodelovanjem tistih, ki jih reševanje zanima, tj. voditelji sami. Kadar pri postavljanju problemov in izbiri načinov za njihovo reševanje sodelujejo samo sistemski analitiki, rezultati njihovega dela pogosto niso prepoznani med menedžerji.

Večina managerjev v procesu skupnega dela s sistemskimi analitiki pri definiranju problema odkrije probleme in priložnosti, ki se jih prej niso zavedali in so se pokazale šele med tem delom.

Vključevanje menedžerjev v analitično raziskovanje problemov je pomemben dejavnik uspeha. Sodelovanje vodje pri oblikovanju meril, opredelitvi in ​​rangiranju ciljev odločilno vpliva na uresničevanje rezultatov. V 80% primerov razvoj, ki se izvaja z vključevanjem vodje, najde praktično uporabo. To je dvakratna vrednost stopnje izvajanja razvoja brez njihovega sodelovanja.

Takšna oblika sodelovanja prinaša dvojne koristi. Po eni strani so problemi postavljeni v obliki, ki ustreza potrebam upravljanja, po drugi strani pa vodja, ki sodeluje pri formalizaciji določene situacije upravljanja, jasno razume meje zaključkov sistemskih analitikov in kako pridobljeni rezultati mu bodo pomagali sprejeti bolj informirano odločitev.

Jasna, logično skladna, po možnosti matematična formulacija problemov, ki jih išče sistemski analitik, se lahko v očeh vodje zdi slabo prilagojena njegovemu področju delovanja, nedosegljiva z vidika njegovega poznavanja možnosti kvantitativnih metod in , kar je najpomembneje, nepotrebno.

S svoje strani sistemski analitik ponavadi podcenjuje vlogo intuicije in preteklih izkušenj. To je v veliki meri posledica dejstva, da ga je tradicija znanstvene komunikacije naučila, da se osredotoči na izbiro in uporabo metod za utemeljitev odločitve, ne pa na izvedljivost in učinkovitost njihove uporabe.

Upravljavec se mora odločiti na podlagi natančnih, preverjenih podatkov, na podrobno razdelanih možnostih sistemskih analitikov, v pestrosti katerih je le redko mogoče na prvi pogled zaznati optimalno možnost. In intuicija menedžerja se uporablja samo kot dodatek, ne pa kot nadomestilo za rezultate, ki jih pripravljajo sistemski analitiki.

Sistemski analitiki obravnavajo odločanje kot neodvisen proces, za managerje pa je odločanje le del celotnega procesa vodenja, kjer je treba upoštevati tako objektivne kot subjektivne dejavnike, ki vplivajo na rešitev problema. Razlike v pogledih med sistemskimi analitiki in menedžerji se kažejo tudi pri oceni tveganja pri sprejemanju odločitev. (Navsezadnje vodja praviloma nosi osebno odgovornost za sprejeto odločitev.)

Sistemski analitiki upravitelju ne morejo zagotoviti 100% uspeha ali iskanja edine prave rešitve. Le na podlagi svojega znanja mu lahko pomagajo pri napredovanju k razumnim odločitvam. Dober rezultat izvedbe skrbno premišljene in znanstveno utemeljene odločitve je v veliki meri odvisen tudi od ugodnega spleta okoliščin, saj se številne odločitve, kot že omenjeno, sprejemajo v razmerah tveganja in negotovosti.

Upravitelj izbere edino rešitev izmed tistih, ki jih predlagajo sistemski analitiki. Od sistemskih analitikov mora nemudoma zahtevati analitične podatke, tudi če so nepopolni. Odločitev, ki ni bila sprejeta pravočasno, je resnejša napaka, polna resnejših posledic, kot odločitev, sprejeta, vendar vsebuje nekaj napak.

Vedno obstaja nek optimum, neka točka, do katere je treba raziskovati in po kateri lahko izkoristiš njihove sadove in se odločiš. Izbrati ta trenutek, ga ujeti ne prej ne pozneje, je stvar, ki zahteva drugačen pristop, drugačno pripravo in drugačne psihološke kvalitete od tistih, ki so značilne za specialista analitika.

Odločitev je neposreden produkt dela menedžerja katere koli ravni in ranga. Funkcije priprave, sprejemanja in izvajanja odločitev so osnova številnih organizacijskih in postopkovnih shem in določb, ki določajo vsebino dejavnosti posameznih elementov nacionalnega gospodarskega sistema.

IN sodobne razmere Vodje so bistveno povečali samostojnost in sposobnost iskanja učinkovitih rešitev, povečala pa se je tudi odgovornost za končni rezultat sprejetih odločitev.

2.3. Dejavniki, ki vplivajo na proces sprejemanja upravljavskih odločitev.

Obstaja vrsta dejavnikov, ki jih je treba upoštevati pri sprejemanju odločitev. Tukaj opisujemo le nekaj najpomembnejših točk, ki neposredno določajo, kako se sprejemajo odločitve in kako učinkovite bodo. Upoštevane so osebne ocene vodje, stopnja tveganja, čas in spreminjajoče se okolje, informacijske in vedenjske omejitve, negativne posledice in soodvisnost odločitev.

Osebne ocene vodje.

Ocene osebnosti vsebujejo subjektivno razvrstitev pomembnosti, kakovosti ali koristi. V zvezi z odločanjem delujejo ocene kot kompas, ki osebo usmerja v želeno smer, ko se sooči z izbiro med alternativnimi ukrepi. V naši razpravi o družbeni odgovornosti in etiki smo navedli več primerov odločitev voditeljev, ki odražajo vrednote teh ljudi glede prav in narobe ter integritete. Pomembno je poudariti, da so vse odločitve vodstva, ne le tiste, ki se nanašajo na vprašanja družbene odgovornosti in etike, zgrajene na temelju vrednotnega sistema nekoga.

Vsak človek ima svoj vrednostni sistem, ki določa njegova dejanja in vpliva na njegove odločitve. Morda se vam na primer zdi napačno zamolčati informacije, ki bi lahko sodelavcu pomagale izboljšati projekt, na katerem delajo. Čeprav je ta zaposleni morda vaš glavni tekmec za napredovanje, se zaradi vrednosti, ki jo pripisujete lojalnosti in odprtosti, odločite posredovati informacije kolegu. Po drugi strani pa se lahko odločite, da odpustite zaposlenega, ki nenehno slabo dela. Čeprav dajete velik pomen lojalnosti, vaša ideja enakosti narekuje, da bi morali odpustiti slabega zaposlenega, ker ne prispeva toliko k organizaciji kot drugi.

Raziskave potrjujejo, da vrednotne usmeritve vplivajo na način sprejemanja odločitev. Ena prvih študij o vrednotah ameriških menedžerjev je pokazala, da v njihovem vrednostnem sistemu obstaja jasna pristranskost do ekonomije, politike in znanosti, v nasprotju s socialnimi, verskimi in estetskimi vidiki. Glede na študijo Georgea Englanda menedžer, ki daje prednost maksimiranju dobička, verjetno ne bo vlagal v prenovo kavarne in sob za počitek delavcev. Vodja, za katerega je glavna stvar sočutje do ljudi, bo bolj verjetno dobil pošteno napredovanje plače kot zmanjšati, da bi sprostili sredstva za financiranje raziskovalnih projektov.

Pomembne so kulturne razlike, čeprav, kot bi pričakovali, obstajajo podobnosti v vrednotnih usmeritvah menedžerjev iz različnih držav. Na primer, avstralski menedžerji imajo raje "mehak" pristop k vodenju in posvečajo veliko pozornosti svojim podrejenim; južnokorejski večja vrednost dajejo moč in ne sprejemajo dobro težav drugih; Japonci izkazujejo spoštovanje do svojih nadrejenih in so zelo predani podjetju.

Nekatere organizacije uporabljajo uradne izjave o korporativnih vrednotah, da zagotovijo, da odločitve menedžerjev in dejanja vseh v organizaciji odražajo skupni vrednostni sistem. Spodaj opisan primer govori o sistemu nagrajevanja vrednosti podjetja Apple Computer. Organizacije, ki so razglasile izjave o vrednotah, sporočajo pričakovanja teh vrednot z različnimi oblikami izobraževanja.

primer: Applov vrednostni sistem

Empatija do potrošnikov(uporabnikom). Ponujamo izdelke vrhunske kakovosti, ki izpolnjujejo resnične potrebe in zagotavljajo trajno vrednost... Resnično nas zanima reševanje težav potrošnikov in ne ogrožamo svoje etike zaradi dobička.

Doseganje ciljev (agresivnost). Postavljamo si agresivne cilje in se silimo, da jih dosežemo. Priznamo, da živimo v edinstven čas, ki naše izdelke obravnava kot sredstvo za spreminjanje dela in življenja ljudi. To je pustolovščina in v njej smo skupaj.

Pozitiven družbeni prispevek. Kot korporativni državljan si podjetje prizadeva biti gospodarsko, intelektualno in družbeno bogastvo v skupnostih, v katerih delujemo. Najprej pa upamo, da bomo ta svet naredili udobnejši kraj za življenje. Ustvarjamo izdelke, ki dajejo moč ljudem, jih osvobajajo muke in jim pomagajo doseči več, kot bi lahko storili sami.

Individualni dosežki. Od vseh pričakujemo, da so strastni in dosežejo višjo raven kot panoga kot celota. Le na ta način bomo ustvarili dobiček, ki ga potrebujemo za doseganje naših drugih korporativnih ciljev.

Duh kolektivizma. Delo v skupinah je bistvenega pomena za Applov uspeh, saj presega zmožnosti katerega koli posameznika. Pozdravljamo interakcijo med zaposlenimi in vodji na vseh ravneh, izmenjavo idej in predlogov za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti življenja podjetja. Drug drugega podpiramo in skupaj uživamo v zmagah in nagradah.

Kakovost (popolnost). Skrbi nas, kaj proizvedemo. V izdelke Apple vgrajujemo kakovost, zmogljivost in vrednost na ravni, ki nam prisluži spoštovanje in zvestobo naših strank.

Nagrade. Prepoznavamo prispevek vsakega posameznika in visoke rezultate. Zavedamo se tudi, da morajo biti nagrade tako moralne kot denarne, in si prizadevamo ustvariti okolje, v katerem lahko vsakdo čuti avanturo in veselje do dela za Apple.

Dobro upravljanje. Odnos vodij do zaposlenih je izjemnega pomena. Delavci morajo imeti razlog, da zaupajo motivom in integriteti svojih šefov. Vodstvo je odgovorno za ustvarjanje produktivnega okolja, v katerem cvetijo Applove vrednote.

Poleg razlik v osebnih ocenah je značilna težava pri določanju optimalnih alternativ okolje, v katerem se sprejemajo odločitve.

Okolje odločanja.

Pri sprejemanju upravljavskih odločitev je vedno pomembno upoštevati tveganje. Izraz "tveganje" tukaj ni uporabljen v pomenu nevarnosti. Tveganje se bolj nanaša na stopnjo gotovosti, s katero je mogoče napovedati izid. Pri ocenjevanju alternativ in sprejemanju odločitev mora vodja predvideti možne rezultate v različnih okoliščinah ali naravnih stanjih. V bistvu se odločitve sprejemajo v različnih okoliščinah glede na tveganje. Te okoliščine so tradicionalno razvrščene kot pogoji gotovost, tveganje ali negotovost.

Gotovost. Odločitev je sprejeta v pogojih gotovosti, ko menedžer natančno pozna izid vsake od alternativnih izbir. Primer posebne rešitve bi bila vlaganje presežka denarja v 10-odstotna potrdila o depozitu. Upravitelj ve, da bo organizacija prejela natanko 10 % od svoje naložbe, razen v izjemno malo verjetnem primeru izrednih razmer, zaradi katerih zvezna vlada ne more izpolniti svojih obveznosti. Prav tako lahko vodja vsaj kratkoročno natančno določi, kakšni bodo stroški izdelave določenega izdelka, saj so stroški najemnine, materiala in dela znani oziroma jih je mogoče zelo natančno izračunati.

Razmeroma malo organizacijskih in osebnih odločitev se sprejme v pogojih gotovosti. Vendar se pojavljajo in pogosto se elementi večjih odločitev lahko štejejo za gotove. Avtorji in raziskovalci ekonomskih in matematičnih metod z gotovostjo imenujejo situacije deterministični.

Tveganje. Odločitvam, sprejetim pod pogoji tveganje, sodijo takšni, katerih rezultati niso gotovi, a verjetnost vsak rezultat je znan. Verjetnost je definirana kot stopnja možnosti, da se bo določen dogodek zgodil in se spreminja od 0 do 1. Vsota verjetnosti vseh alternativ mora biti enaka ena. V pogojih gotovosti obstaja le ena alternativa.

Najbolj zaželen način določanja verjetnosti je objektivnost. Verjetnost objektivni, ko ga je mogoče določiti z matematičnimi metodami ali s statistično analizo nabranih izkušenj. Primer objektivne verjetnosti je, da kovanec v 50 % primerov pristane z glavo navzgor. Drug primer je napoved umrljivosti prebivalstva s strani življenjskih zavarovalnic. Ker je osnova eksperimenta celotna populacija, lahko zavarovalniški aktuarji z visoko natančnostjo napovejo, kolikšen odstotek ljudi določene starosti bo umrl letos, naslednje leto itd. leta. Iz teh podatkov ugotovijo, koliko premij morajo prejeti, da lahko poplačajo škode in kljub temu ustvarjajo dobiček.

Vodstvo mora upoštevati stopnjo tveganja kot najpomembnejši dejavnik. Verjetnost bo določena objektivno, če je na voljo dovolj informacij, da bo napoved statistično zanesljiva. Poleg tega je verjetnost zanesljiva le kot povprečna vrednost in dolgoročno. Kovanec lahko doseže 10,20 in večje število enkrat v seriji. Torej, če je zavarovalnica s policami za 50 tisoč avtomobilov sposobna na podlagi statističnih povprečij z visoko natančnostjo predvideti izgube zaradi nesreč, upravitelj tega ne bo mogel.

V mnogih primerih organizacija nima dovolj informacij za objektivno oceno verjetnosti, vendar izkušnje vodstva kažejo, kaj se bo najverjetneje zgodilo z visoko stopnjo zaupanja. V takšni situaciji lahko vodja presoja o možnostih doseganja alternativ z enim ali drugim. subjektivno oz ocenjena verjetnost.

Negotovost. Odločitve se sprejemajo v pogojih negotovosti, ko je nemogoče oceniti verjetnost možnih rezultatov. To bi moralo veljati, kadar so dejavniki, ki jih je treba upoštevati, tako novi in ​​kompleksni, da o njih ni mogoče pridobiti dovolj ustreznih informacij. Posledično verjetnosti določenega izida ni mogoče predvideti z zadostno zanesljivostjo. Negotovost je značilna za nekatere odločitve, ki jih je treba sprejeti v hitro spreminjajočih se okoliščinah. Družbenokulturno, politično in znanje intenzivno okolje ima največji potencial za negotovost. Vendar pa je v praksi zelo malo upravljavskih odločitev treba sprejeti v pogojih popolne negotovosti.

Ko se sooča z negotovostjo, ima vodja dve glavni možnosti. Najprej poskusite pridobiti dodatne ustrezne informacije in znova analizirati težavo. To pogosto zmanjša novost in kompleksnost problema. Vodja združuje te dodatne informacije in analize z nabranimi izkušnjami, presojo ali intuicijo, da da nizu rezultatov subjektivno ali zaznano verjetnost. Spodaj, ko razmišljamo o metodi strokovne ocene, opisuje zanimiv nov pristop k pridobivanju dodatnih informacij v delno negotovih situacijah.

Druga možnost je, da se ravnamo strogo na podlagi preteklih izkušenj, presoje ali intuicije in ugibamo o verjetnosti dogodkov. To je potrebno, kadar ni dovolj časa za zbiranje dodatnih informacij ali so stroški previsoki. Časovne in informacijske omejitve so izjemnega pomena pri sprejemanju vodstvenih odločitev.

Čas in spreminjajoče se okolje. Potek časa običajno povzroči, da se situacija spremeni. Če so pomembne, se lahko situacija tako spremeni, da kriteriji za odločanje postanejo neveljavni. Zato je treba odločitve sprejemati in izvajati, medtem ko informacije in predpostavke, na katerih temeljijo odločitve, ostanejo ustrezni in točni. To je pogosto težko, saj je čas med odločitvijo in ukrepanjem dolg. Podobno je treba upoštevati verjetnost, da bo odločitev prehuda.

Omejitve informacij.

Na začetku poglavja smo razlikovali med podatki in informacijami, pri čemer smo poudarili, da so informacije presejani podatki za določene ljudi, probleme, cilje in situacije. Informacije so potrebne za racionalno reševanje problemov. Včasih pa informacije, potrebne za dobro odločitev, niso na voljo ali so predrage.

Vedenjske omejitve.

Številni dejavniki, ki ovirajo medosebno in znotrajorganizacijsko komunikacijo, vplivajo na odločanje. Vodje na primer pogosto različno dojemajo obstoj in resnost problema. Lahko tudi drugače dojemajo omejitve in alternative. To vodi do nesoglasij in konfliktov v procesu odločanja.

Vodje so lahko tako preobremenjeni z informacijami in delom, da ne zaznajo priložnosti. Zgodovina vsake osebe lahko pokaže, kako zaznava težave in se nanje odziva. Po neki študiji menedžerji različno definirajo isti problem glede na oddelke, ki jih vodijo. Vodja lahko meni, da bo nadrejeni jezen, če mu povejo za dejansko ali potencialno težavo. Kot je navedeno zgoraj, je vedenje slednjih v veliki meri odvisno od načina, na katerega vodja izmenjuje informacije s podrejenimi. Podobno lahko obstaja mnenje, da so »težave slabe«, ker je bolj pomembno »dober videz«. Ljudje se tega odnosa lahko naučijo od svojih kolegov.

Vodja lahko zavrne določen tečaj zaradi osebnih preferenc ali zvestobe nekomu. Lahko se odloči, da vprašljive naložbe ali projekta ne bo ustavil, ker ga je dolgo podpiral. Posledično bo težko objektivno ocenil trenutno stanje razvoja investicije oziroma projekta. Podobno se lahko vodja odloči podpreti ali ne podpreti določen projekt, ker vodja tega projekta predhodno ni podprl projekta, ki ga je predlagal vodja. Skratka, ugotovljeno je bilo, da številni psihološki dejavniki in osebnostne lastnosti vplivajo na proces odločanja.

Negativne posledice.

Vodstveno odločanje je v mnogih pogledih umetnost iskanja učinkovitega kompromisa. Dobički v enem skoraj vedno pridejo na račun drugega. Odločitev v korist izdelkov več visoke kakovosti povzroča povečane stroške; nekateri potrošniki bodo zadovoljni, drugi bodo prešli na cenejšo alternativo. Namestitev avtomatske proizvodne linije lahko zmanjša skupne stroške, vendar lahko povzroči tudi izgubo zvestih delavcev. Poenostavitev tehnologije lahko podjetju omogoči uporabo nekvalificiranih delavcev. Hkrati je lahko poenostavljeno delo tako dolgočasno, da postanejo delavci razočarani, kar lahko pričakuje, da bo povečalo odsotnost z dela in fluktuacijo ter morda zmanjšalo produktivnost.

Takšne negativne posledice je treba upoštevati pri odločanju. Težava v procesu odločanja je ravnotežje med negativnimi in pozitivnimi, da bi dosegli največji skupni dobiček. Pogosto mora vodja subjektivno presoditi, kateri negativni stranski učinki so sprejemljivi, da bi dosegel želeni končni rezultat. Obenem nekatere negativne posledice nikakor ne morejo biti sprejemljive za vodje organizacije. Primer: kršitev zakona ali etičnih standardov. V takšnih primerih je pri izbiri kriterijev za odločanje treba negativne posledice obravnavati kot omejitve.

Soodvisnost odločitev.

V organizaciji so vse odločitve na nek način med seboj povezane. Ena sama pomembna odločitev lahko skoraj zagotovo zahteva na stotine manjših odločitev. Če se na primer organizacija odloči, da bo svoj sedež preselila v drugo državo, mora sprejeti tudi odločitve o tem, kako nadomestiti delavce za selitev, kdo se bo odločil, ali bo kupil novo pohištvo ali ne, koga bo zaposlil na nova delovna mesta in prosta delovna mesta. Ali bodo davčni zakoni v drugi državi spremenili postopke? računovodstvo itd.

Večje odločitve imajo posledice za organizacijo kot celoto, ne le za segment, na katerega odločitev neposredno vpliva. Sposobnost videti, kako se rešitve nadzornega sistema prilegajo in medsebojno delujejo, postaja vedno bolj pomembna, ko napredujete v karieri. Vodje, ki so na nižjih ravneh hierarhije, a izkazujejo sposobnost razločevanja soodvisnosti odločitev, t.j. vidijo »celotno sliko« in pogosto postanejo kandidati za napredovanje.

3. NADZOR IZVAJANJA ODLOČITEV POSLOVODSTVA.

Vsak vodja mora spremljati izvajanje številnih vodstvenih odločitev na različnih ravneh upravljanja. Zato je izbira oblik nadzora pomembna. Vodja na višji ravni mora biti sposoben izbrati več glavnih splošnih kriterijev, s pomočjo katerih bo. Ne da bi porabil veliko časa in truda, bo lahko z zadostno stopnjo natančnosti ocenil stopnjo izvajanja vodstvene odločitve. Če vodja poskuša nadzorovati potek dela, se poglablja v vse podrobnosti, vse malenkosti, bo preobremenjen z informacijami, med katerimi je težko najti glavno.

Ker so vsa pooblastila in odgovornosti za funkcije nadzora nad odnosi dodeljeni eni osebi (vodji), ta pa je fizično ne more izvajati v celoti, je vodja prisiljen del svojih pooblastil prenesti na podrejene. To je tisto, kar tvori vertikalne (linearne) hierarhične strukture. Specializacija funkcij upravljanja in oblike njihove koordinacije povzročajo togo strukturo funkcionalne strukture sodobna organizacija. V tako ustvarjeni vodstveni hierarhiji ima vsak zaposleni svojega vodjo in vsi, razen rednih izvajalcev, podrejene. To pomeni specifičnost dvojnega formalnega položaja katerega koli vodje, ki pušča pomemben pečat na podobi njegovega vedenja.

Dobro organiziran nadzor predstavlja povratno informacijo, brez katere si ni mogoče zamisliti procesa vodenja. Zato v upravljavskem aparatu zdaj začenjajo ustanavljati posebne organizacijske in analitične enote, katerih ena od funkcij je nadzor nad izvajanjem sklepov, odredb, sklepov, navodil.

V procesu izvajanja odločitve lahko pride do nenadnih sprememb situacije, ki jih povzročijo zunanji razlogi, nastale napake in napačne ocene tako v sami odločitvi kot v organizaciji njenega izvajanja. V teh primerih je treba bodisi spremeniti sprejeto odločitev (glede časov, izvajalcev, vsebine nekaterih nalog) bodisi sprejeti novo odločitev. Zato je treba v procesu sprejemanja in izvajanja odločitev predvideti postopek za izvedbo potrebnih sprememb. To še posebej velja za odločitve, ki se sprejemajo v razmerah negotovosti, kar je zelo značilno za delovanje organov in služb za nujne primere. Potreba po prilagajanju poteka odločitve ni vedno povezana s poslabšanjem situacije. Ko bo rešitev implementirana, se lahko odprejo nove priložnosti, ki vam bodo omogočile doseganje boljših rezultatov.

Izvedba odločitve naj se ne glede na rezultate vedno konča s povzetkom. Ko povzamemo, morate analizirati vse faze dela za izvedbo rešitve, vse uspehe, napake, neuspehe. Seštevek daje informacije o doseganju zastavljenega cilja, izpolnjevanju rokov, doseganju načrtovanih in stranskih rezultatov, o aktivnostih izvajalcev itd. Velik pomen ima obvezno sestavljanje povzetkov izvajanja odločbe izobraževalna vrednost. Timi in neposredni izvajalci morajo vedeti, kakšne rezultate so dosegli, kako so delali, kakšna je socialna, ekonomska in politična ocena njihovega dela. Z vidika menedžmenta je povzetek implementacije rešitve preučevanje dosežkov in napak, pridobivanje ali izboljševanje izkušenj pri reševanju podobnih situacij in problemov ter pridobivanje izkušenj pri uporabi novih metod.

Uvod……………………………………………………………………...
1. Organizacija izvrševanja upravljavskih odločitev. Pojem in pomen organiziranja izvrševanja poslovodskih odločitev…….
2. Faze procesa organiziranja izvajanja upravljavskih odločitev in njihove značilnosti………………………………………………………….
3. Naloge in oblike nadzora v organih za notranje zadeve……………
Zaključek……………………………………………………………………
telovadba………………………………………………………………………..
Praktična naloga……………………………………………………….
Seznam uporabljene literature……………………………………….

Uvod

Priprava in izvedba odločitve je sestavni del življenja tako vodje kot vsakega človeka. Proces premikanja proti cilju človeku ne daje nič manj zadovoljstva kot njegovo doseganje, sam proces odločanja pa ne daje nič manj zadovoljstva kot odločitev sama.

Dejavnosti katere koli organizacije lahko predstavimo kot neprekinjen cikel razvoja, sprejemanja (izbire) in izvajanja odločitev. Med njimi so vodstvene odločitve glavna vrsta odločitev, ki jih izvajajo linijski in funkcionalni vodje.

Vodstvena odločitev je rezultat managerjevih specifičnih vodstvenih aktivnosti in kolektivnega ustvarjalnega dela.

Razvoj, sprejemanje in izvajanje upravljavskih odločitev temelji na teoretičnih in metodoloških izhodiščih domačih in tujih znanstvenikov ter na nabranih in sistematiziranih praktičnih izkušnjah.

Razvoj rešitev za vodje je vključen v njihove funkcionalne pristojnosti, v okviru katerih imajo nabor pravic in odgovornosti.

V zadnjem času se veliko pozornosti namenja družbeni in okoljski odgovornosti managerja za rezultate njegovih vodstvenih odločitev do podrejenih in družbe kot celote. Upravljavska odločitev mora podpirati globalno strategijo trajnostnega razvoja družbe. Poleg tega morajo odločitve upoštevati nenehne spremembe parametrov zunanjega okolja in zato zahtevajo stalno regulacijo dejavnosti organizacije s strani vodje.

Dosežemo jo z razvojem in implementacijo raznolikih rešitev, katerih kakovost in učinkovitost določata učinkovitost organizacije.

1. Organizacija izvrševanja upravljavskih odločitev. Pojem in pomen organiziranja izvrševanja poslovodskih odločitev.

Organizacija izvrševanja poslovodne odločitve je sestavni del poslovodnega procesa, ki sledi neposredno po stopnji njenega razvoja in sprejemanja.

Organizacija izvajanja odločitve upravljanja se razume kot dejavnost (niz dejanj, operacij) subjekta upravljanja, s pomočjo katerega se sprejeta odločitev izvaja v praksi. Navsezadnje je produktivnost celotnega procesa upravljanja odvisna od organizacije izvajanja.

Mehanizem za organizacijo izvajanja upravljavskih odločitev vključuje subjekte, zahteve (načela), oblike, metode zadevne dejavnosti in sam organizacijski proces. Med stalnimi subjekti so vodje organov za notranje zadeve, njihovi namestniki, vodje sektorskih in funkcionalnih služb ter drugi zaposleni, ki imajo lahko ustrezna pooblastila.

Subjekti organizacije izvrševanja poslovodnih odločitev so lahko tudi organizacijske, inšpekcijske in štabne enote. V nekaterih primerih vodje prenesejo svoja pooblastila na podrejene subjekte upravljanja. Včasih se vodji ene od služb, katere interesi prevladujejo v tekočih zapletenih dejavnostih, podelijo začasna pooblastila, ki presegajo njegove običajne pristojnosti. Takšne predmete lahko pogojno imenujemo začasni.

Vsi našteti subjekti upravljanja organizirajo izvrševanje tako svojih odločitev kot odločitev svojih nadrejenih.

Če sta priprava in sprejemanje upravljavskih odločitev vedno mentalne narave in predstavljata miselni proces, potem se organizacija njihovega izvajanja pojavlja predvsem v obliki materialne dejavnosti.

Izvajanje upravljavskih odločitev je praktična stran upravljanja, saj se v organizacijskih dejavnostih pojavi "materializacija" družbenih idej, ciljev, ciljev, norm, ki jih vsebujejo vodstvene odločitve, njihov prevod v resnična dejanja pod vplivom vodstva. podsistema na upravljanega, da bi ga spremenili v novo kakovostno stanje.

Natančneje, razlika med parametri aktivnosti za pripravo in sprejemanje upravljavskih odločitev ter njihovo izvedbo se kaže v končnih rezultatih.

Rezultat prvega je sama odločitev v določeni obliki, na primer normativni akt, ukaz, navodilo, načrt, urnik, ukaz itd.

Drugi se kaže v obliki določenih posebnih dejanj subjektov in predmetov upravljanja za praktično izvajanje teh odločitev, njihov rezultat bodo doseženi cilji, rešeni problemi itd.

To je najbolj jasno vidno pri izvajanju določene praktične naloge. V tem primeru vzemimo za primer nalogo, kot je organiziranje interakcije v policijski upravi.

Za uresničitev sprejete odločitve vodstva o organiziranju skupnih dejavnosti je treba najprej oblikovati sistem ustreznih organov. Najprej je treba določiti objekte in subjekte interakcijske organizacije, ki delujejo kot elementi sistema. Na tej stopnji se pojasnijo in upoštevajo spremembe, ki so se zgodile tako v sistemu ATS kot v zunanjem okolju.

Ustvarjanje sistema medsebojno delujočih teles vključuje reševanje vprašanj, kot so:

Vzpostavljanje povezav med udeleženci skupnih dejavnosti (objekti in subjekti);

Opremljanje elementov sistema s pristojnostmi, potrebnimi za uspešno delovanje (pooblastila za reševanje glavnih nalog ostajajo nespremenjena, saj službe in oddelki, ki skupaj opravljajo zanje skupne naloge, izvajajo njihove dnevne funkcije);

Ukrepanje v primeru prekinitve komunikacije.

Prisotnost povezav je predpogoj za koordinacijo medsebojno delujočih elementov sistema služb zračnega prometa. Njihova vzpostavitev omogoča izmenjavo informacij, določanje trajanja, načinov in sredstev za reševanje problemov, posredovanje potrebnih navodil od subjektov do objektov in od slednjih prejemanje ustreznih informacij o poteku skupnih dejavnosti. Pomembno je vzpostaviti optimalno število povezav. Njihovo število določajo različni dejavniki, vključno s številom predmetov; obseg potrebnih informacij, njihove vire in kanale prejema; seznam organov, ki jih zanima.

Na število vzpostavljenih povezav v sistemu vplivajo tudi okoliščine, kot je število subjektov, ki organizirajo določeno vrsto dejavnosti. Prej je bilo obravnavano delovanje le tistih subjektov, ki so bili neposredno vključeni v koordinacijo dejavnosti ustreznih enot. V praksi je njihovo število običajno večje, kar je odvisno predvsem od obsega opravljenega dela in pomembnosti problema, ki ga rešujemo.

Vendar pa kompleksnost izvajanja te naloge in njen družbenopolitični pomen vodita k dejstvu, da pri tovrstni upravljavski dejavnosti poleg neposrednega subjekta sodelujejo tudi višji menedžerji, ki nadzirajo in urejajo njeno izvajanje. Pogosto so takšni subjekti več vodij na različnih ravneh upravljanja.

Z identifikacijo kroga subjektov se vzpostavijo potrebne povezave med njimi in medsebojno delujočimi telesi, katerih narava naj bi bila odvisna od njihove vloge in stopnje sodelovanja pri organizaciji interakcije.

Napačna praksa je, da obstajajo le neposredne povezave med subjekti in objekti, kar omogoča, da se vsi subjekti, tudi višji, vmešavajo v dejavnosti oddelkov, ki skupaj rešujejo skupne probleme. To vodi do podvajanja, kršitve načela enotnosti poveljevanja in osebne odgovornosti za dodeljeno področje dela, spodkopavanja avtoritete neposrednega vodje, povzroča občutek negotovosti pri njem in udeležencih v interakciji. Posledično se zmanjša učinkovitost delovanja sistema.

Posredovanje nadrejenih vodij v dejavnosti subjektov interakcijske organizacije se lahko zgodi le v izjemnih primerih, ki jih upravičuje potreba po hitrem reševanju določenih težav (na primer nepravilna dejanja podrejenega subjekta itd.). Običajno je treba vzpostaviti neposredne povezave med predmeti in neposrednim subjektom organizacije interakcije.

Sodelovanje vodstvenih delavcev pri vodenju sistema medsebojno povezanih organov se lahko izvaja praviloma le preko neposrednega subjekta, ki bolje pozna operativne razmere na določenem upravnem področju, bolje pozna svoje zaposlene in posebnosti reševanja. naloga pri roki.

Na število in naravo povezav vplivajo tudi dejavniki, kot so obseg in vsebina krožečih informacij, viri in kanali za njihovo pridobivanje.

Po vzpostavitvi sistema interakcije med organi in njegovimi sestavnimi deli se obravnava vsebina predhodno sprejete odločitve vodstva o organizaciji interakcije med posameznimi službami in oddelki (v praksi se te dejavnosti včasih izvajajo hkrati).

Takšna dejavnost deluje kot neodvisna stopnja v procesu organizacije interakcije v oddelku za notranje zadeve in vključuje reševanje naslednjih vprašanj:

Določanje načinov prenosa informacij (telefon, telegraf, radio, pošta itd.);

Preučevanje zanesljivosti njihovega delovanja, pa tudi hitrosti prenosa sporočil;

Ugotovitev časa prenosa in vsebine sprejete odločitve;

Ugotavljanje potrebe po potrditvi prejema odločitve poslovodstva z medsebojnimi elementi službe za notranje zadeve.

Sprejeta vodstvena odločitev se običajno pošlje osebi, ki vodi sistem medsebojno povezanih teles. Po prejemu subjekt kontrole razume njeno vsebino. Po tem sprejme potrebne ukrepe za sporočanje upravljavske odločitve medsebojno delujočim službam in oddelkom, njeno razlago in podrobnost, katere stopnja je odvisna od kompleksnosti glavne naloge, usposobljenosti objektov, ki organizirajo interakcijo, in njihove pretekle izkušnje pri reševanju podobnih problemov.

Pojasnitev in podrobnost vsebine vodstvene odločitve se lahko izvedeta z navodili, izdajo posebnega dokumenta, metodoloških navodil, pa tudi med skupnimi vajami, usposabljanjem osebja itd.

Na tej stopnji so zajeta naslednja vprašanja:

Splošni akcijski načrt za njegovo rešitev;

Informacije o medsebojno delujočih telesih;

Naloge, ki jih izvajajo posamezne službe in pododdelki;

- časovne značilnosti opravljanja teh nalog;

Faze reševanja glavne naloge, pri katerih službe in enote samostojno ali skupno opravljajo podrobnejše naloge;

Usklajevanje po kraju, času, ozemlju;

Ocena operativne situacije in informacije o dejavnikih, ki olajšajo ali ovirajo njeno izvajanje;

Možne spremembe situacije in načini delovanja v novih razmerah;

Čas pripravljenosti, začetek, konec in trajanje skupnih akcij, morebitni odmori;

Načini in sredstva za vzdrževanje komunikacije med udeleženci v interakciji;

Postopek obveščanja upravljavcev in sodelujočih organov ter vsebina sporočenih informacij;

Logistična in druga podpora interakciji;

Spremljanje delovanja medsebojno povezanih elementov sistema organov za notranje zadeve.

Po izvedbi naštetih stopenj procesa organizacije interakcije in reševanja zgoraj navedenih vprašanj začnejo službe in oddelki ATS opravljati svojo skupno nalogo.

V tem obdobju mora subjekt koordinacije medsebojno delujočih organov organizirati nadzor nad njihovim delovanjem.

Kot je znano, nadzor pravzaprav predstavlja dejavnost poslovodnega subjekta pri zbiranju in analiziranju informacij o izvajanju sprejete poslovodne odločitve.

Gre torej predvsem za vzpostavitev povratnih povezav, brez katerih je nemogoče pridobiti tovrstne informacije.

Ta stopnja je povezana s preučevanjem vprašanj, kot so:

Določitev predmetov interakcije, iz katerih je potrebno pridobiti informacije (to vprašanje je načeloma rešeno na prejšnjih stopnjah);

Vzpostavljanje povratnih povezav med interakcijskimi službami in oddelki ter subjektom interakcijske organizacije;

Določitev kanalov za pretok povratnih informacij in njihove zanesljivosti;

Sprejemanje potrebnih ukrepov za obnovitev izgubljenih povezav.

Naslednja stopnja procesa organiziranja interakcije je pridobivanje informacij. Vključuje upoštevanje:

Obseg problemov, ki naj bi jih zajemala informativna informacija (v skladu z njo se določi vrsta, vsebina in obseg);

Vrstni red in čas pošiljanja informacij po elementih sistema;

Odgovornost v primeru neposredovanja informacij in kršitev zahtev zanje (popolnost, zanesljivost, pravočasnost itd.).

Ko prejme informacije, jih subjekt upravljanja tega sistema medsebojno delujočih teles oceni. Začne se naslednja stopnja procesa organiziranja interakcije, katere vsebina vključuje reševanje vprašanj, kot so:

Kako usklajeno je delovanje sodelujočih organov z vsebino sprejete poslovodne odločitve o organizaciji interakcije;

Ali je bila odločitev vodstva glede organizacije interakcije sprejeta pravilno?

Ali prispeva k izvajanju glavne naloge;

Kakšne spremembe so se zgodile v okolju delovanja in kaj je potrebno narediti za uspešnejše reševanje problemov, s katerimi se sooča sistem;

- kateri medsebojno povezani organi delujejo uspešno in kateri ne izpolnjujejo svojih obveznosti;

Ali je mogoče povečati učinkovitost slednjega;

Katere dodatne informacije je treba zbrati za boljšo osvetlitev procesa organiziranja interakcije za rešitev določenega problema.

Na podlagi prejetih informacij subjekt organizacije interakcije v oddelku za notranje zadeve sprejema nove upravljavske odločitve, ki prispevajo k učinkovitejšemu delovanju medsebojno povezanih služb in enot.

3. Naloge in oblike nadzora v organih za notranje zadeve.

Nadzor je ena glavnih funkcij upravljanja, ki je proces zagotavljanja doseganja ciljev, ki si jih je zastavila organizacija, in izvajanja odločitev vodstva.

Kontrolni proces je na eni strani proces vzpostavljanja standardov, merjenje dejansko doseženih rezultatov in njihovih odstopanj od teh standardov; na drugi strani pa proces sledenja napredka sprejetih upravljavskih odločitev in ocenjevanja rezultatov med njihovo implementacijo.

Glavni razlog za potrebo po nadzoru je negotovost, ki je sestavni del prihodnosti in je neločljivo povezana z vsako odločitvijo vodstva, katere izvedba se pričakuje v prihodnosti.

Pomanjkanje zanesljivega nadzornega sistema in posledično učinkovitih povratnih informacij lahko pripelje organizacijo v krizno situacijo. Če se je prej sprejeta odločitev izkazala za nezadostno učinkovito ali napačno, potem lahko dobro delujoč nadzorni sistem omogoči, da se to pravočasno ugotovi in ​​prilagodi delovanje organizacije.

Kontrolo delimo na predhodno, tekočo in končno.

Predhodni nadzor se izvede pred začetkom dela. Na tej stopnji se spremljajo pravila, postopki in obnašanje, da se zagotovi, da se delo premika v pravo smer. Na tej stopnji se običajno nadzorujejo kadrovski, materialni in finančni viri.

Tekoči nadzor se izvaja neposredno med izvajanjem dela organizacije v skladu s sprejetimi odločitvami. Praviloma ga izvaja neposredno nadrejeni in temelji na merjenju dejanskih rezultatov opravljenega dela.

Končni pregled se izvede po končanem delu. Če med končnim nadzorom ni možnosti neposrednega vplivanja na napredek dela, se lahko rezultati nadzora upoštevajo pri nadaljnjem delu.

Druga pomembna funkcija končnega nadzora je njegova odločilna vloga pri izvajanju motivacijske funkcije. Motivacija se izvaja na podlagi rezultatov kontrole.

Glavne komponente kontrolnega procesa so razvoj standardov in kriterijev, primerjava dejanskih rezultatov z njimi ter izvajanje korektivnih ukrepov.

Standardi so specifični cilji, katerih stopnjo doseganja je mogoče izmeriti. Za vsakega od teh ciljev je treba določiti časovni okvir za njihovo uresničitev in kriterije za oceno stopnje njihovega doseganja pri opravljanju dela.

Samo jasni kvantitativni kazalniki omogočajo primerjavo konkretnih rezultatov dela, konkretnih rezultatov sprejetih odločitev z načrtovanimi. Pomanjkanje možnosti merjenja rezultata predhodno sprejete odločitve in opravljenega dela onemogoča dejansko izvajanje nadzora.

Glede na primerjavo rezultatov opravljenega dela, predhodno sprejeto odločitev s standardom, če so odstopanja nepomembna, ni mogoče storiti ničesar. Če odstopanja presegajo dovoljeno normo, so potrebni korektivni ukrepi.

Nadzor mora biti pravočasen in fleksibilen, osredotočen na reševanje nalog, ki jih organizacija postavlja in jim ustreza.

Kontinuiteto nadzora zagotavlja posebej razvit sistem spremljanja poteka dela in sprejetih odločitev.

Na koncu ugotavljamo, da je učinkovito delovanje nadzornega sistema v sodobnem krogu upravljanja nemogoče brez uporabe sodobne računalniške tehnologije in sodobnih sistemov za podporo in vzdrževanje procesa razvoja in sprejemanja upravljavskih odločitev.

Če povzamemo to delo, je treba opozoriti, da smo preučili koncept in vsebino organiziranja izvrševanja upravljavskih odločitev na moderni oder razvoj znanosti o upravljanju v policijskih upravah.

Organizacija izvrševanja vodstvenih odločitev v oddelku za notranje zadeve ima svoje značilnosti, ki jih določajo posebnosti delovanja njegovih objektov.

Prav tako nismo mogli pomagati, da se ne bi ustavili na stopnjah organiziranja izvajanja upravljavskih odločitev in na značilnostih, ki jih določa predmet upravljanja.

Tako je organizacija izvrševanja odločitev upravljanja v službi za notranje zadeve sestavni del procesa upravljanja in od tega, kako celovito in učinkovito se izvajajo odločitve upravljanja, je odvisno izpolnjevanje nalog, ki jih organom za notranje zadeve naloži država.

Analitično poročilo o stanju javnega reda in miru ter rezultatih delovanja organov za notranje zadeve

1. Stanje operativne situacije.

Struktura kriminala.

V letu 2010 se je število prijav, sporočil in drugih informacij o kaznivih dejanjih in dogodkih, ki jih je prejela policijska uprava, glede na enako obdobje leta 2009 (AGP) povečalo za 14,6 %. (od 6649 leta 2008 do 7621 leta 2009). Hkrati se je za 1,9 % povečalo število registriranih kaznivih dejanj s 1.438 v letu 2008 na 1.465 v letu 2009.

V strukturi kriminalitete v letu 2010 v primerjavi s preteklim letom 2009 ni bilo močne spremembe. V letu 2009 je bil delež kaznivih dejanj iz pristojnosti policije javne varnosti približno enak (0,37), delež kaznivih dejanj iz pristojnosti kriminalistične policije pa (0,63). V letu 2010 se delež kaznivih dejanj iz pristojnosti kriminalistične policije ni bistveno zmanjšal in je znašal 0,60, medtem ko se je pristojnost policije javne varnosti povečala na 0,40.

V splošni strukturi kriminalitete v letu 2010 še naprej prevladujejo kazniva dejanja zoper premoženje - 64,4 % (944 kaznivih dejanj) (APPG - 70,7 % (1017 kaznivih dejanj)). Delež kaznivih dejanj zoper osebo se je v primerjavi z letom 2009 povečal (253 kaznivih dejanj ali 17,6 %) in je znašal 20,3 % (2010 - 297 kaznivih dejanj). V primerjavi z letom 2009 se je povečal tudi delež kaznivih dejanj, povezanih s prepovedanim prometom z mamili, in sicer s 7,6 % na 10,2 %, število registriranih kaznivih dejanj pa se je povečalo s 110 na 149.

V letu 2010 se je število hudih kaznivih dejanj povečalo za 5 % (s 422 na 443). Delež tovrstnih kaznivih dejanj v celotni strukturi kriminalitete je bil 0,30 (APG – 0,29). Število posebno hudih kaznivih dejanj se je zmanjšalo za 18,4 % (z 49 na 40), njihov delež je bil 0,03 (2008–0,03). Registriranih je bilo 7 umorov, kar je skoraj 1,7-krat manj kot leta 2008 (12), povzročitev hude škode zdravju pa se je povečala na 35 (APG - 27).

Število kaznivih dejanj zoper premoženje se je v primerjavi z lanskim letom zmanjšalo za 7,2 % (2009 - 1017, 2010 - 944), medtem ko je zmanjšanje te kategorije kaznivih dejanj nastalo zaradi zmanjšanja števila evidentiranih tatvin (2009 - 577, 2010 - 547), medtem ko se je povečalo število vlomov (iz 63 v letu 09 na 113 v letu 10, +50) in žeparskih tatvin (iz 14 v letu 09 na 40 v letu 10, +26), zmanjšalo pa se je število tatvin. mobilne komunikacijske opreme (od 174 v 09. do 158 v 10, -16). Število evidentiranih ropov se je zmanjšalo z 248 na 234, število ropov pa z 69 na 39.

Odkrivanje in preiskovanje kaznivih dejanj.

Kljub prizadevanjem osebja policijske uprave kriminalne razmere na oskrbovanem območju ostajajo težke.

Konec leta 2010 se je skupna razkritost evidentiranih kaznivih dejanj v primerjavi z letom 2009 povečala za 2,7 % in je znašala 60,7 % (2009 – 58,0 %). Povečanje stopnje odkritosti na splošno za področje notranjih zadev je posledica povečanja stopnje odkritosti usposobljenosti policije javne varnosti z 69,0 % v letu 2009 na 74,9 % v letu 2010. Odkritost kaznivih dejanj iz pristojnosti kriminalistične policije se je nekoliko znižala z 51,5 % v letu 2009 na 51,2 % v letu 2010. Opozoriti je treba, da se je zmanjšalo tudi število evidentiranih kaznivih dejanj iz pristojnosti kriminalistične policije, in sicer z 903 v letu 2009 na 880 v letu 2010. Število kaznivih dejanj iz pristojnosti policije javne varnosti pa je višje od ravni leta 2009 (535) in je v letu 2010 znašalo 585 kaznivih dejanj.

V letu 2010 se je na splošno povečala učinkovitost reševanja kaznivih dejanj na ministrstvu za notranje zadeve; stanje nerešenih kaznivih dejanj (med evidentiranimi) je znašalo 576 kaznivih dejanj, kar je za 4,6 % manj kot v letu 2009 (604). . Največ nerazrešenih kaznivih dejanj je bilo tako kot v letu 2009 kaznivih dejanj zoper premoženje. Opaziti je mogoče mešane rezultate dela pri reševanju in preiskovanju kaznivih dejanj te kategorije, saj se je stopnja odkritosti identificiranih oseb povečala z 48,1 % leta 2009 na 51,6 % leta 2010, medtem ko se je stopnja odkritosti preiskovanih oseb zmanjšala s 50,2 %. % do 46,0 % . Na splošno je v bloku kaznivih dejanj zoper premoženje neugotovljenih 457 oseb ali 79,3 % vseh nerešenih kaznivih dejanj, kar je 8,1 % manj kot lani (2009 - 528 ali 87,4 %). Treba je opozoriti na pozitivno dinamiko stanja nerešenih kaznivih dejanj, kot so tatvine - 281 (-32), ropi - 126 (-22), ropi - 19 (-22). V letu 2010 je glavni porast nerešenih kaznivih dejanj nastal zaradi povečanja števila nerešenih tatvin, vključno s tatvinami stanovanj s 37 v letu 2009 na 47 v letu 2010 (+ 10), tatvinami opreme za mobilne komunikacije z 81 v letu 2009 na 86 v letu 2010. , (+ 5), žeparske tatvine od 14 v letu 2009 do 37 v letu 2010, (+23). Hkrati je opaziti težnjo k porastu storitve tovrstnih kaznivih dejanj s strani predkaznovanih oseb.

Krepijo se tudi negativni trendi v strukturi nasilnih kaznivih dejanj. S povečanjem števila kaznivih dejanj zoper osebo za 44 (2009 - 253, 2010 - 297) se je stanje nerešenih (med evidentiranimi) povečalo za 13 (z 31 na 44), med njimi: 5 dejstev povzročitve hude poškodbe zdravja (2009 - 3). Ob tem lahko kot pozitivno delo SD označimo dejstvo, da so vsi umori (2009 – 2) in PTVZ s smrtnim izidom (2009 – 1).

Na podlagi analize kriminalitete, ki nastaja pri tatvinah mobilnih telefonov, lahko upravičeno trdimo, da so mobilni telefoni še naprej prevladujoč predmet posegov. Je pa tako kot na splošno opazen pozitiven trend zmanjševanja števila te kategorije kaznivih dejanj. Tako se je število tatvin telefonov v primerjavi z enakim obdobjem lani zmanjšalo za 18,1 % (s 375 v letu 2009 na 307 v letu 2010). Na splošno je vsako peto registrirano kaznivo dejanje napad na mobilni telefon. Hkrati so se rezultati razkritja tovrstnih kaznivih dejanj izrazito znižali s 176 v letu 2009 na 143 letos. Največ tovrstnih kaznivih dejanj je bilo tatvin, evidentiranih jih je bilo 158 (2009 - 174), od tega 72 rešenih (2009 - 93). Razrešenih je bilo le 55 ropov od 122 (2009 – 66 od 153), roparskih napadov je bilo rešenih 10 od 20 (2009 – 13 od 42).

Skupna stopnja odkritosti preiskanih kaznivih dejanj se je znižala s 60,8 % na 56,0 % (2009 – 775; 2010 – 853). Vključno s hudimi kaznivimi dejanji - z 51,7% na 50,5%. Povečala se je stopnja odkritosti posebno hudih vrst kaznivih dejanj - s 83,3 % na 92,5 %. Število preiskanih kazenskih zadev v teh kategorijah se je v primerjavi z letom 2009 povečalo za 21,7 % (2009 – 221, 2010 – 269). Število začasno ustavljenih kazenskih zadev iz kategorije hudih in posebno hudih kaznivih dejanj se je povečalo za 25,4 % (s 177 v letu 2009 na 222 v letu 2010).

Na splošno je s povečanjem števila preiskanih kazenskih zadev za 10,1% (2009 - 775; 2010 - 853) število začasno ustavljenih preseglo številko prejšnjega leta za 34,5% (2009 - 499, 2010 - 671). Absolutno povečanje je bilo 172 epizod.

Rezultati uspešnosti.

Če povzamemo delo Ministrstva za notranje zadeve pri reševanju in preiskovanju kaznivih dejanj, je treba priznati, da je na nekaterih področjih uradnega delovanja kriminalistične službe in še posebej kriminalistične službe prišlo do upadanja rezultatov. Učinkovitost reševanja kaznivih dejanj, pridržanja storilcev kaznivih dejanj in njihovega privedbe pred sodišče je glavna naloga kriminalistične službe. V letu 2010 so delavci CM razrešili 557 kaznivih dejanj, kar je 38 več kot v letu 2009 (519), od tega v letu 2010 437 osebno, v letu 2009 pa 394 kaznivih dejanj oziroma 318). Letos se je zmanjšala zaznavnost operativnih podatkov s 622 v letu 2009 na 550 v letošnjem letu.

Preprečevanje, preprečevanje in zatiranje kaznivih dejanj.

Kljub vsem težavam ne moremo mimo opozoriti na povečana prizadevanja za kazensko odgovornost za preventivna kazniva dejanja. Skupno število uvedenih kazenskih zadev se je povečalo za 27,7 % (2009 – 213, 2010 – 272) in predstavlja skoraj petino vseh evidentiranih kaznivih dejanj. Hkrati se je povečalo število odkritih kaznivih dejanj, kot so grožnje s ubojem (2009 - 68, 2010 - 82, povečanje za 20,6 %), medtem ko sta 2 kaznivi dejanji ostali nerazrešeni (2009 - 2). Zabeleženih je bilo več dejstev pretepanja, leta 2010 jih je bilo 79 (2009 – 41, +92,7 %), nerazrešenih pa je ostalo 17 kaznivih dejanj (2009 – 7), povečalo pa se je tudi število odkritih kaznivih dejanj po 3. čl. 115 Kazenskega zakonika Ruske federacije (2009 –46/9, 2010 – 49/16) in čl. 117 Kazenskega zakonika Ruske federacije (2009 – 5/0, 2010 – 5/0). Rahlo zmanjšanje evidentiranih kaznivih dejanj po 112. členu (2009 – 34/8, 2010 – 32/4). Izvedeni ukrepi niso dejansko vplivali na kriminalne razmere na tem območju. To dokazuje tudi dejstvo, da se vpliv oseb, ki so v preteklosti storile kazniva dejanja, ne zmanjšuje:

· delež ponovljenih kaznivih dejanj je 41,5 % števila

preiskani (2009 - 37,3 %) (storjeno s predhodno storjenimi v 2008 - 289, 201 - 354);

· 213 oseb, ki so bile že obsojene zaradi kaznivih dejanj,

ponovno kršil zakon (2009 – 192);

· V letu 2010 je kaznivo dejanje storilo 77 pogojnih obsojencev (2009 – 51).

V letu 2010 je bilo upravno odgovornih 18.687 oseb, kar je 596 več kot lani (18.091). Hkrati se je število pridržanih zaradi malega huliganstva zmanjšalo s 5485 lani na 5460 letos. Na enaki ravni je organiziran boj proti uživalcem alkohola na javnih mestih. V skladu s členom 20.20 zakonika o upravnih prekrških Ruske federacije je bilo pridržanih 4278 ljudi, kar je manj kot lani (5238). Nekoliko boljši so rezultati pri identifikaciji oseb, ki se v pijanem stanju pojavijo na javnem mestu (člen 20.21 Zakonika o upravnih prekrških Ruske federacije). Priprtih je bilo 4.803 ljudi, kar je več kot lani – 3.717.

Službi so dodeljene glavne naloge za preprečevanje kriminala okrajni komisarji ATS. Glede na rezultate leta 2010 so dejavnosti OUUM ocenjene kot »zadovoljive«. Glavni kazalniki dela UUM pri odkrivanju in reševanju kaznivih dejanj:

Vseh kaznivih dejanj je bilo ugotovljenih in rešenih - 382 (2009 - 303);

Obremenitev udeležbe - 22,47 (2009 - 17,82);

Razkril osebno UUM – 270 (2009 – 270);

Obremenitev osebnih razkritij – 15,88 (2009 – 15,88);

Ugotovljena so bila kazniva dejanja z dvojno preventivo - 205 (2009 - 169);

V letu 2010 so delavci OUUM ugotovili skupno 5.794 upravnih prekrškov (2009 – 5.776).

IN poizvedovalni oddelek Leta 2010 je ministrstvo za notranje zadeve prejelo 1830 gradiv, ki vsebujejo poročila o kaznivih dejanjih ali incidentih (2009 - 2741), preiskovalci so uvedli 544 kazenskih zadev (2009 - 533) in izdali 1050 odločb o zavrnitvi uvedbe kazenske zadeve (2009 - 1410).

V letu 2010 je preiskovalni oddelek zaključil 285 kazenskih zadev (2009 – 285), obremenitev zaključenih zadev je ostala na ravni leta 2009 in je znašala 28,5 kazenske zadeve. Sodišču je bilo poslanih 256 kazenskih zadev (2009 – 232), obremenitev poslanih pa je bila večja kot lani in je znašala 25,6 kazenske zadeve (2009 – 23,2).

V roku je bilo končanih 67 kazenskih zadev (2009 – 46), njihov delež med končanimi je bil 23,5 % (2009 – 16,1 %).

Na splošno so bile dejavnosti Preiskovalnega oddelka za notranje zadeve po rezultatih leta 2010 ocenjene kot »zadovoljive«.

Delo z osebjem. Stanje discipline in zakonitosti.

Redna sestava oddelka za notranje zadeve je 146,5 osebja, od tega certificiranih: 101 častnik in 34 častnikov in nižjih poveljnikov, 11,5 civilistov. Po virih vsebine - 57 enot - zvezni proračun, 55,5 enot - lokalni (regionalni) proračun, 34 - občinski (mestni) proračun.

V letu 2010 se je v kadrovsko skupino prijavilo 75 kandidatov, 11 delavcev je bilo zaposlenih kot pripravniki v oddelku za notranje zadeve (2009 – 15) in 9 delavcev kot premestitev (2009 – 3). 17 zaposlenih je bilo odpuščenih iz službe (2009 – 21), premeščenih v druge enote policijskega garnizona 9 (2009 – 12).

Tako je ob koncu leta 2010 primanjkljaj znašal 5 enot, tj. 3,4 % zaposlenih in je bil razdeljen takole:

1 enota – detektiv URS;

1 enota - Art. okrajni komisar;

2 enoti – okrožni komisar;

1 enota – pomočnik operativnega dežurnega.

Konec leta 2010 je bilo 5 kršitev zakonodaje (2009 - 7) in 13 kršitev službene discipline (2009 - 39), od tega CM - 4 (6), dežurna služba - 2 (3), OPDN - 3 ( 8), draga. treznilnica – 1 (3), lokalni policisti – 2 (11), državni inšpektorat za varnost prometa – 1 (1). Skupno so bile izrečene naslednje disciplinske sankcije: opozorilo o nepopolni službeni dolžnosti - 8 uslužbencev, strogi opomin - 5, opomin - 4, opomin - 1. Disciplinsko so bili kaznovani 3 vodje oddelka za notranje zadeve. . V letu 2009 ni bilo uporabljenih materialnih omejitev.

Ocena dejavnosti oddelka za notranje zadeve

Delovanje Ministrstva za notranje zadeve je bilo ocenjeno na podlagi rezultatov dela v decembru 2010.

Število kazalnikov, ki se ocenjujejo, je 52. 10 kazalnikov ni bilo ocenjenih: točka 3.1 "b" "Ugotovili so huda in posebej huda kazniva dejanja gospodarske narave"; klavzula 3.1 “c” “Odkrita huda davčna kazniva dejanja”; točka 3.1.“d” “Razkrita so kazniva dejanja, ki sta jih zagrešila OG in PS”; p.p. 4.1.4., 4.1.5. - »kazniva dejanja po čl. Art. 209, 210 Kazenskega zakonika Ruske federacije"; klavzula 4.1.7. »Število najdenih pogrešanih oseb ...«, odstavek 4.1.8 »Zadeve so bile zaključene v zvezi z identifikacijo neznanih državljanov iz neznanih trupel«; klavzula 4.1.13. »Število oseb, ki so storile kazniva dejanja v okviru OG ali PS«; klavzula 7.1.3. »Število prometnih nesreč na 10.000 registriranih vozil v lasti fizičnih in pravnih oseb«; klavzula 7.1.5. "Število objektov, ki jih nadzorujeta OLRR in KCHDOD, katerih delovanje je bilo prekinjeno na pobudo Ministrstva za notranje zadeve." Ti kazalniki niso bili ocenjeni zaradi pomanjkanja enot, ki bi izvajale to področje operativne dejavnosti.

Posledično je 33 ocenjenih kazalnikov dobilo pozitivno oceno (upoštevajoč koeficient pomembnosti - 63 pozitivnih ocen), 20 pa negativno oceno (upoštevajoč koeficient pomembnosti - 35). Posledično je število pozitivno ocenjenih kazalnikov znašalo 64,29 %.

Na podlagi rezultatov decembra 2010 so bile dejavnosti oddelka za notranje zadeve kot celote ocenjene kot "zadovoljive".

Prednostna področja delovanja Ministrstva za notranje zadeve

V skladu z oceno trenutnega operativnega stanja in predvidenih trendov njegovega razvoja, z namenom utrjevanja in razvoja pozitivnih trendov v delu, krepitev koordinacije in interakcije med službami in oddelki oddelka za notranje zadeve v boju proti kriminaliteti, upoštevajoč obstoječe pomanjkljivosti v operativnem delovanju, opredeljene prioritete naslednja navodila dejavnosti Ministrstva za notranje zadeve za leto 2011 se štejejo:

1. Krepitev ukrepov za odzivanje na spremembe kriminalne situacije, ki jih povzročajo posledice svetovne finančne in gospodarske krize;

2. Organizacija dela za preprečevanje in razkrivanje kaznivih dejanj zoper premoženje, predvsem tatvin, ropov in napadov.

3. Boj proti nezakoniti trgovini z mamili v regiji.

4. Izboljšanje kakovosti dela pri reševanju in preiskovanju lažjih in srednje težkih kaznivih dejanj;

5. Identifikacija in razkrivanje kaznivih dejanj iz pristojnosti Ministrstva za obrambo.

6. Aktiviranje preventivnega dela okrajnih poverjenikov z vsemi kategorijami evidentiranih oseb, predvsem s predkaznovanimi.

7. Intenziviranje preventivnega dela med mladoletniki, tudi tistimi, ki so prijavljeni na ODN.

8. Izboljšanje oblik in metod dela za preprečevanje poškodb v cestnem prometu.

9. Izboljšanje organizacijskega dela, stila in metod vodenja, krepitev izvršilne discipline.

10. Organizacija dela pri izbiri in razporeditvi osebja, dvig ravni zahtev glede meril za izbiro osebja za službo v oddelku za notranje zadeve, izboljšanje strokovne, moralne, kulturne in estetske vzgoje osebja za notranje zadeve kot temeljnega. pogoj za večanje avtoritete policista med prebivalci in v družbi.

11. Zagotavljanje ustrezne stopnje bojne in službene usposobljenosti osebja.

12. Nadaljnji razvoj informacijsko-telekomunikacijske podpore dežurstvu in drugim službam notranje zadeve.

Seznam uporabljene literature:

1. Bezryadin D.N. Osnove vodenja organov za notranje zadeve: priročnik. – M.: Akademija za upravljanje Ministrstva za notranje zadeve Rusije, 2008.

2. Pisarniško delo na sodiščih. M.: 2008

3. Korenev A.P. Osnove vodenja v policijski upravi. – M.: 2008

4. Maidykov A.F. Pravne in organizacijske podlage za izvajanje funkcij upravljanja v mestnih in območnih organih za notranje zadeve. M., 2003

5. Maidykov A.F. Predmet, cilji in sistem predmeta "Upravljanje organov za notranje zadeve v ekstremnih razmerah." M., 2008

6. Malkov V.D., Vesely V.Z. Sistem funkcij socialnega menedžmenta: Predavanje. M., 2006

7. Malkov V.D.. Vesely V.Z. Teorija družbenega upravljanja. Predmet, sistem in cilji predmeta “Upravljanje organov za notranje zadeve”: Predavanje. M., 2006

Glej Organizacija vodenja v Ministrstvu za notranje zadeve: Učbenik: pod splošno. Ed. Yu.Ya. Galebi.- Ryazan: Akademija za pravo in upravljanje Ministrstva za pravosodje Rusije, 2009.-T.1. Str.215.

Glej Organizacija vodenja v Ministrstvu za notranje zadeve: Učbenik: pod splošno. Ed. Yu.Ya. Galebi.- Ryazan: Akademija za pravo in upravljanje Ministrstva za pravosodje Rusije, 2009.-T.1. Str.216.

Glej Organizacija vodenja v Ministrstvu za notranje zadeve: Učbenik: pod splošno. Ed. Yu.Ya. Galebi.- Ryazan: Akademija za pravo in upravljanje Ministrstva za pravosodje Rusije, 2009.-T.1 P.219.