Incluso los más dotado la gente puede ser sorprendentemente ineficaz; A veces no comprenden que, sólo gracias a sus habilidades, es imposible lograr un éxito significativo en el trabajo.
La inteligencia, la imaginación y la conciencia son ciertamente cualidades esenciales, pero sólo en combinación con eficiencia se plasmarán en resultados. Un sistema de mediciones y evaluaciones, desde la organización de la producción y la contabilidad hasta el control de calidad, utilizado en relación con labor física, no es aplicable al trabajo intelectual.
Por eso trabaja en necesario el producto es una medida de la eficacia del trabajo intelectual.
Un trabajador del conocimiento no necesita microgestión. Sólo puedes ayudarlo. Al mismo tiempo, debe orientarse a cumplir las tareas asignadas, es decir, a ser eficaz.
La educación es precisamente el área en la que Estados Unidos es más competitivo. La educación puede considerarse la más inversión costosa de todos los que conocemos.
El rendimiento o productividad de un representante del trabajo mental se expresa en su capacidad para resolver problemas actuales. A esto se le llama eficiencia.
Actividades en las que el principal fuerza motriz son conocimiento, no susceptibles cuantitativo medición. Esta actividad no puede medirse por los costos incurridos. La actividad intelectual está determinada por su resultados.
Yo lo llamo "gerentes"(“gerentes”) de aquellos trabajadores del conocimiento, gerentes y especialistas individuales que, por su cargo o conocimientos existentes, deben, en el curso de sus actividades, tomar decisiones que tengan un impacto significativo en los resultados de toda la organización.
Si los gerentes no se esfuerzan por lograr la máxima eficiencia en su trabajo, simplemente se convertirán en burócratas que cumplirán las horas que les han asignado.
Los principales problemas en el camino de un líder.
Hay cuatro problemas principales que prácticamente escapan al control del directivo. ...cada uno de estos problemas dificulta la consecución de resultados positivos en el trabajo.
1. El tiempo del directivo no le pertenece. El directivo es prisionero de su organización. Cada uno es libre de tomar su tiempo...
2. Los gerentes se ven obligados a estar constantemente en el estado "encendido" hasta que cambiará esa realidad en el que viven y trabajan. Si un gerente se deja llevar por la corriente, al final todos sus esfuerzos se desperdiciarán en nimiedades.
Para ser efectivo, un gerente debe tener criterios, lo que le permitirá centrarse en lo más importante: en la contribución al éxito de su organización, en los resultados finales. Es posible que estos criterios vayan más allá de la actualidad.
3. La tercera circunstancia que obstaculiza la eficiencia es el hecho de que el directivo opera dentro de organizaciones. Esto significa que esta eficacia sólo se logra si sus colegas aprovechan sus planes y decisiones.
4. Finalmente, el gerente actúa en dentro organizaciones. Para un directivo, la situación más visible es dentro de la organización donde trabaja. Lo que más le preocupa es la situación en ella. Aquí se le revelan todos sus aspectos y detalles.
Si el gerente no hace esfuerzo especial Para estar más cerca de la vida que transcurre fuera de los muros de su institución, cada vez es más cierra sobre las actividades de esta institución. Cuanto más alto asciende en la escala profesional de un gerente así, más atención presta problemas internos en detrimento del análisis de la realidad circundante.
Ley del Crecimiento Organizacional
Organización como fenómeno social difiere de organismo biológico. Sin embargo, está sujeto a la misma ley que regula la estructura y tamaño de los animales y plantas.
Según esta ley, a medida que aumenta el tamaño, la superficie del hábitat aumenta en proporción cuadrática y la masa en proporción cúbica.
A medida que la organización crece y sus logros visibles crecen, cada vez más atención, energía y habilidades del gerente se dirigen hacia eventos internos en detrimento del cumplimiento de sus tareas y el logro de una efectividad real para el mundo exterior.
Actual eventos externos usado a menudo carácter cualitativo y no son cuantificables. Todavía no se les puede llamar “hechos”. Al fin y al cabo, los hechos incluyen aquellos acontecimientos que alguien ya ha definido, clasificado y, sobre todo, dotado de relevancia. …no son las tendencias en sí las que son importantes, sino sus cambios.
Uno de puntos débiles educación moderna es que los jóvenes están limitados al conocimiento en una área estrecha y trata a todos los demás con desdén. Cada uno de ellos debe tener una idea del significado y tareas de aquellas disciplinas que no están directamente relacionadas con ellas.
El concepto de “personalidad efectiva” es simple no existe. Los gerentes eficaces que conocí diferían notablemente unos de otros en capacidad, temperamento, qué y cómo hacían, cualidades personales, conocimientos e intereses.
Es decir, se diferenciaban entre sí en todo lo que define la personalidad de una persona. Una cosa los unia propiedad importante– lograron tareas importantes y urgentes.
La eficiencia es algo así como un hábito, un conjunto métodos prácticos que siempre se puede aprender.
Cinco elementos básicos para mejorar la eficiencia de los trabajadores en la gestión
1. Los directivos eficaces deben saber en qué gastan su dinero. tiempo. Administrar su tiempo es un elemento crítico para ser productivo.
2. Los gerentes eficaces deben centrarse en logros que se extienden más allá de sus organizaciones. Deberían centrarse no en hacer el trabajo como tal, sino en resultado final.
Un buen directivo, antes de iniciar cualquier tarea, se plantea la pregunta: “¿Qué resultados debo conseguir?” Para él, el proceso de trabajo en sí y sus métodos pasan a un segundo plano.
3. Los administradores eficaces deben basar sus actividades en cualidades fuertes tanto propios como de sus directivos, compañeros y subordinados, y también están obligados a buscar aspectos positivos en situaciones concretas.
4. Los administradores eficaces centran su atención en unos pocos las áreas más importantes, en el que la implementación de las tareas asignadas traerá los resultados más tangibles. Deben aprender a instalar áreas prioritarias trabajar y no desviarse de ellos. En realidad, todas sus actividades deberían consistir en realizar exactamente tareas prioritarias.
5. Finalmente, los gerentes efectivos deben aceptar soluciones efectivas. Y esto, ante todo, es una cuestión de coherencia, es decir, el proceso de realización de una tarea debe realizarse en la secuencia requerida.
Hay que recordar que una decisión eficaz es siempre un juicio basado en una “divergencia de opiniones” y no en un “acuerdo sobre los hechos”. El exceso de prisa lleva a tomar decisiones equivocadas. Debería haber pocas soluciones, pero todas deberían ser fundamentales. Al tomar decisiones, es necesario guiarse por la estrategia correcta y no por consideraciones tácticas a corto plazo.
Estos cinco elementos de la eficacia gerencial son tema principal este libro.
Capítulo 2: Conoce tu tiempo
Según mis observaciones, los directivos experimentados no se apresuran inmediatamente a resolver sus problemas. Comienzan analizando su tiempo en lugar de planificarlo; primero piensan en cómo distribuir su tiempo.
Luego intentan controlar el tiempo, cuyo elemento más importante es reduciendo los costos generales. Finalmente, reducen su tiempo “personal” a bloques más grandes e interconectados posibles. Así, este proceso consta de tres componentes:
- registro de tiempo,
- gestión del tiempo,
- consolidación del tiempo.
Los directivos experimentados saben que el tiempo es limitado. Los límites de rendimiento de cualquier proceso los marca el recurso más escaso. En el proceso que llamamos “hacer las cosas”, ese recurso es el tiempo.
El tiempo es completamente insustituible. Dentro de ciertos límites, siempre podemos sustituir un recurso por otro, como el aluminio por el cobre. Podemos reemplazar el trabajo humano con capital. Podemos utilizar más conocimientos, poner la inteligencia en acción de forma más intensiva. Pero no podemos reemplazar el tiempo con nada.
Nada es más característico de los gerentes eficaces que su reverente preocupándose por el tiempo.
Aunque los seres humanos, como todos los seres vivos, están equipados con un “reloj biológico”, carecen de un sentido fiable del tiempo. Si confiamos en nuestra memoria, no nos damos cuenta de cómo se gasta nuestro tiempo. Los trabajadores del conocimiento, y especialmente los gerentes, deben aprender a administrar su tiempo. bloques ampliados.
La comunicación con los subordinados ocupa la mayor parte del tiempo. Aquellos directivos que creen que pueden discutir los planes, direcciones y desempeño de sus subordinados en quince minutos simplemente se están engañando a sí mismos.
Para lograr logros reales, el empleado involucrado en actividad mental, debe centrarse en el desempeño de su organización en su conjunto. En otras palabras, debe esforzarse por lograr resultados con los que su organización salga al mundo exterior.
Para que los trabajadores del conocimiento avancen exitosamente en el negocio, los líderes de las organizaciones modernas deben asignar una parte importante del tiempo reunirse con ellos y discutir todos los problemas. A veces, estas reuniones se llevan a cabo incluso con personal subalterno.
Normalmente, los gerentes hacen las siguientes preguntas: “¿Qué necesita saber sobre su trabajo? ¿Tiene alguna sugerencia original sobre nuestra organización? ¿Qué reservas existentes se pueden poner en acción? ¿Prevé algún giro indeseable de los acontecimientos que nadie más que usted pueda prever? ¿Qué le gustaría saber de mí sobre nuestra organización?
Sin tales discusiones, los empleados pierden el entusiasmo y pierden el tiempo, o dirigen sus esfuerzos hacia un área de interés limitada que no está relacionada con las necesidades de la organización.
Al mismo tiempo, estos minisimposios requieren una enorme inversión de tiempo, sobre todo porque deben realizarse de forma pausada y de manera tranquila. La gente debe creer que "tienen cualquier cantidad de tiempo". En última instancia, esto contribuye a alcanzar rápidamente el éxito.
Al mismo tiempo, esto habla de la necesidad consolidación del tiempo gerente, ya que la intermitencia ralentiza el proceso de finalización del trabajo.
Cuantas más personas trabajan en una organización, con mayor frecuencia se deben tomar decisiones sobre el personal. Pero las decisiones apresuradas suelen ser equivocadas. Requieren elaboración y, por tanto, mucho tiempo.
Antes de tomar la decisión óptima, a menudo es necesario considerar la cuestión desde diferentes puntos de vista. Según la creencia popular, Alfred P. Sloan, ex director de la empresa más grande del mundo, nunca tomó decisiones sobre cuestiones de personal la primera vez.
Cuando se le preguntó sobre sus secretos, respondió: “No tengo ningún secreto; simplemente procedo del hecho de que la primera opción al decidir nombrar o promover a alguien probablemente será incorrecta y, por lo tanto, paso por todo el proceso de razonamiento. "Nuevamente varias veces antes de que se implemente la decisión".
Registrar el uso real del tiempo puede considerarse el primer paso para aumentar la eficiencia del trabajo de gestión. La gestión sistematizada del tiempo puede considerarse la siguiente etapa para aumentar el desempeño del gerente.
En primer lugar, es necesario identificar las áreas de pérdida de tiempo para eliminarlas. Durante este proceso, se recomienda responder una serie de preguntas de diagnostico.
- Identificar y eliminar aquellas actividades que no traen resultados pero consumen tiempo.
- A continuación, decida qué actividad puede realizar otra persona con igual (o quizás mayor) éxito.
- ¿Cómo trata un líder el tiempo que él mismo dedica a otros? Los gerentes experimentados han desarrollado el hábito de hacer la pregunta: “¿Qué estoy haciendo para hacer perder el tiempo a las personas y no hacerlas más efectivas?”
Tiempo perdido por mala gestión y organización inadecuada del trabajo:
1. Es necesario identificar áreas de pérdida de tiempo improductiva porque falta de sistema o previsión. Las “crisis” en el trabajo que se repiten año tras año sirven como una buena señal para tomar medidas.
La rutina de hoy es una forma sistematizada y ordenada de lo aprendido y dominado por personas talentosas en el proceso de superación de crisis. Las crisis repetidas no son más que síntomas de negligencia y pereza.
Toda organización bien administrada es monótona y “aburrida” a su manera. El drama en tales organizaciones se manifiesta en decisiones fundamentales. formando el futuro, y no en esfuerzos heroicos destinados a eliminar las dificultades creadas previamente.
2. Pérdida de tiempo por exceso de personal. Recuerdo los problemas de aritmética del primer grado.
Si los líderes de equipo de alto nivel (por supuesto, principalmente los gerentes) dedican, digamos, más de una décima parte de su tiempo de trabajo a "problemas de relaciones humanas", a resolver todo tipo de tensiones y conflictos, a resolver desacuerdos legales y cuestiones similares, entonces esto casi ciertamente significa que este grupo de trabajadores demasiado grande.
3. La mala organización del trabajo es otro factor de pérdida de tiempo. Su síntoma es una cantidad increíble. reuniones y conferencias.
Las reuniones deben estar más centradas. Deberían ser la excepción, no la regla.
Capítulo 3. Contribución individual a la actividad global
Los pensamientos de los gerentes eficaces van más allá de sus responsabilidades formales y apuntan a objetivos más amplios. Parecen preguntarse constantemente: “¿Cómo puedo tener un impacto significativo en la eficacia de mi institución?”
Estos gerentes están constantemente sentirse responsable para alcanzar los objetivos fijados.
La mayoría de los gerentes se caracterizan por una tendencia "a la baja" en sus actividades. En primer lugar, les preocupa aumentar su propia autoridad. En última instancia, esta orientación hace que los administradores sean ineficaces.
Cuando comencé a diagnosticar organizaciones, pregunté a los líderes: "¿Qué están haciendo exactamente para justificar el salario que les pagan?" En la mayoría de los casos, siguieron las siguientes respuestas: "Estoy a cargo del departamento de contabilidad" o "Soy responsable de los empleados involucrados en la venta de productos". Una respuesta muy común es: “850 personas trabajan para mí”.
Pero son muy pocos los que responden de la siguiente manera: "Mi trabajo es proporcionar a los gerentes de departamento la información que necesitan para tomar las decisiones correctas" o "Trato de averiguar qué tipo de producto tendrá demanda en el futuro cercano". ” o “Pienso y preparo decisiones que luego serán consideradas por el presidente”.
La concentración en la contribución a la causa común desvía la atención del directivo de su especialidad, de sus estrechas cualificaciones y de su departamento. En otras palabras, se centra en funcionamiento del conjunto.
Se llama su atención sobre los resultados de toda la organización. Es común que analice la cuestión de qué contribución pueden hacer sus calificaciones, especialidad, funciones y su departamento a la organización en su conjunto y al desempeño de sus tareas.
Hágase preguntas como: "¿Cómo puedo ayudar a mi organización?" - Esto significa empezar a buscar reservas no utilizadas en su lugar de trabajo. Como sabemos, muy a menudo mucho de lo que tradicionalmente se percibe como desempeño ejemplar es en realidad sólo una pálida sombra de lo que se puede lograr en un lugar de trabajo determinado.
Cualquier organización intenta lograr el éxito en tres direcciones:
- logrando resultados directos,
- articular y mantener valores,
- formación del futuro personal.
Es en estas áreas donde cada directivo debería hacer una contribución específica.
Una organización que sólo consolida su nivel actual de logros pierde su capacidad de a la adaptación. En la vida de la sociedad, sólo los cambios son constantes y, por lo tanto, una organización así no podrá sobrevivir en las condiciones del mañana.
La razón más común del fracaso de un gerente radica en su incapacidad o falta de voluntad para cambiar debido a las exigencias que le impone su nuevo puesto.
Un directivo que continúa haciendo con éxito lo que podía hacer en su antiguo puesto está casi condenado al fracaso.
Cuanto más alto sea el puesto que ocupa un gerente, mayor será el papel que desempeña el entorno externo (en relación con su organización específica) como factor para lograr el objetivo.
El más importante - no crees generalistas, expertos en todos los oficios. Es muy importante crear las condiciones bajo las cuales un especialista pueda aumentar la eficiencia tanto de su propia especialidad como de su especialidad.
Esto significa que debe identificar de antemano al usuario de los productos de su trabajo, así como determinar sus necesidades de conocimientos y habilidades que le ayudarán a dominarlos productivamente. Los profesionales que se responsabilicen de sus aportaciones intentarán relacionarlas en un todo único.
Si los gerentes logran establecer una buena relación en sus organizaciones, no es porque tengan “talento para tratar con la gente”. Esto se puede explicar por el hecho de que en su trabajo y en sus relaciones con los demás tienen como objetivo contribuir a la causa común.
Centrarse en la contribución presupone cuatro condiciones principales para unas relaciones efectivas:
Comunicación,
- actividad colectiva,
- autodesarrollo y
- desarrollo de los demás.
Comunicación
¿Por qué los enormes esfuerzos encaminados a lograr una comunicación adecuada no dan resultados? Tradicionalmente, las relaciones de comunicación se construían de forma descendente, es decir, desde la dirección hasta los subordinados.
Cuanto más diligentemente intenta un jefe llamar la atención de su subordinado sobre algo, mayor es la probabilidad de que este lo perciba de forma distorsionada. En otras palabras, escuchará lo que quiere escuchar y no lo que realmente le dijeron.
Los directivos que asumen la responsabilidad de alcanzar el objetivo fijado en su propio trabajo, por regla general, requieren una actitud responsable hacia ella y sus subordinados.
Parecen dirigirse constantemente a sus empleados con preguntas: "¿De qué resultados es responsable ante mí, ante su jefe y ante toda la organización?", "¿Cómo puede utilizar sus conocimientos y habilidades con la mayor eficiencia?"
En este caso, la comunicación no sólo se vuelve posible, sino también eficaz. Las metas que los subordinados se fijan casi nunca satisfacen las necesidades del gerente. Los subordinados ven la realidad con ojos completamente diferentes.
Cuantas más habilidades tienen, más responsabilidad están dispuestos a asumir, más difiere su percepción de la realidad, sus capacidades y necesidades de la opinión de su líder u organización.
Trabajo en equipo
Centrarse en la contribución conduce al surgimiento de la diversidad comunicativa y posibilita el trabajo colectivo. Una pregunta como “¿Quién debería utilizar los resultados de mi trabajo para hacerlos efectivos?” revela inmediatamente la importancia de una persona en un equipo, independientemente de si pertenece al equipo directivo o a un simple empleado.
Autodesarrollo
Autodesarrollo depende en gran medida de centrarse en la contribución al bien común. Una persona que se hace una pregunta como “¿Cuál es la contribución más importante que puedo hacer a esta organización?”, en realidad se está preguntando lo siguiente: “¿En qué dirección debo desarrollarme?”, “¿Qué conocimientos y habilidades necesito adquirir?” ¿Para poder hacer esta contribución?”, “¿Cuánto esfuerzo necesitaré?”, “¿Qué parámetros debo fijarme?”
Reunión efectiva
Los directivos eficaces se preguntan: "¿Por qué celebramos esta reunión?" "¿Queremos tomar una decisión, transmitir un mensaje o averiguar la dirección de nuestras actividades?"
Puedes dirigir una reunión y escuchar lo que se dice, o participar y hablar tú mismo, ¡pero no puedes combinar estos dos principios! Sin embargo, centrarse en un objetivo específico, en la contribución desde el principio, es regla clave. Centrarse en la contribución y el logro es el camino hacia la eficiencia.
Capítulo 4. Apostar por las fortalezas
Un líder eficaz hace todo lo posible para aumentar el impacto de las fortalezas de la organización en todas partes y en todo. Sabe que no se puede confiar en las debilidades. Hacer fortalezas Ser lo más productivo posible es el verdadero objetivo de cualquier organización.
Por supuesto, es imposible superar todas las debilidades que todos tenemos invariablemente. Pero tenemos el poder de hacerlos insignificantes.
Seleccionar empleados en función de sus fortalezas
Al tomar decisiones de personal, el gerente se centra en presencia de ventajas, y no por la ausencia de deficiencias entre los empleados. Un gerente que promueve empleados o puestos de personal, centrándose sólo en las debilidades de las personas, en en el mejor de los casos obtendrá los resultados más mediocres.
Ud. Gente fuerte siempre hay debilidades bastante notables
Los gerentes experimentados saben que a sus subordinados no se les paga para complacer a sus superiores, sino para completar las tareas asignadas.
Un gerente hábil nunca preguntará: "¿Nos llevaremos bien con este empleado?" Pero seguramente pensará: “¿Qué contribución se puede esperar de este empleado?” Tampoco preguntará nunca: “¿Qué no puede hacer este trabajador?” Su pregunta será: "¿Cómo puede sobresalir este empleado?"
En otras palabras, al seleccionar personal, los gerentes experimentados se centran en el alto desempeño de los solicitantes en un área importante y no en su desempeño general. Si cree que esto es obvio, ¿por qué hay tan pocos gerentes capaces de aprovechar al máximo las fortalezas de los demás, especialmente de sus colegas?
La razón principal radica en el hecho de que la tarea inmediata del gerente es cubrir la vacante y no seleccionar a la persona más capaz de realizar el trabajo.
Tradicionalmente, siempre comienzan con un lugar de trabajo existente y luego buscan una persona para ocuparlo. Actuando de esta forma se puede llegar al falso principio de buscar al empleado “más flexible”, una persona que no pretende nada. Las observaciones muestran que estas personas, por regla general, se encuentran mediocridad.
Los puestos deben ser objetivos, es decir, deben estar determinados por la tarea, no por el individuo. No se pueden cambiar los trabajos y responsabilidades de todos sólo porque por alguna razón lugar de trabajo vino persona nueva. Adaptar puestos a una persona conduce inequívocamente a un sistema favoritos y conformidad.
Los gerentes que crean excelentes equipos de producción generalmente no tienen relaciones cercanas con sus colegas y subordinados más cercanos. Al seleccionar a los empleados basándose en sus capacidades y no en sus gustos o disgustos personales, estos gerentes se centran en lograr un alto desempeño en lugar de un acuerdo universal. Para garantizar resultados, mantener su distancia entre ellos y sus colegas más cercanos.
4 reglas a la hora de seleccionar una persona para un puesto
Los gerentes efectivos seleccionan a los empleados basándose en sus fortalezas, sin adaptar los puestos a los rasgos de personalidad. Para ello siguen cuatro reglas.
1. No deben creer que los empleos y puestos son creados por la naturaleza misma o por el Señor Dios. Son obra del hombre con todos sus defectos inherentes. Los gerentes eficaces siempre desconfiarán de los trabajos “imposibles” que están más allá de las capacidades de una persona normal.
La regla es bastante simple: cualquier trabajo que resulte demasiado para varios intérpretes (y aquellos que se han distinguido en sus puestos anteriores) debe considerarse inadecuado para todos.
2. La segunda regla para seleccionar empleados en función de sus fortalezas es asignar responsabilidad a cada puesto y ser exigente con el empleado. Si las tareas laborales son demasiado "pequeñas", esto no da manifiesto mejores lados empleados.
Un joven especialista debería preguntarse lo antes posible: “¿Podré demostrar todo lo que soy capaz de hacer en esta organización y en esta área de trabajo?” Pero no podrá hacerse esta pregunta, y mucho menos responderla, si el trabajo con el que inició su actividad es demasiado limitado, sencillo y estructurado para compensar de alguna manera la falta de experiencia, en lugar de revelar todas sus posibilidades.
Muchos directivos se quejan a menudo de que el entusiasmo de los jóvenes profesionales se agota muy rápidamente. Sin embargo, estos directivos sólo tienen la culpa ellos mismos: extinguieron el ardor juvenil de los empleados jóvenes encargándoles trabajos tediosos y sin importancia.
3. Los gerentes eficaces saben que deben comenzar a trabajar con las personas revelando y utilizando correctamente su potencial, y no dándoles instrucciones para que realicen tareas estándar. Es por esta razón que los sistemas se han generalizado tanto certificaciones y evaluaciones de conocimientos especialistas.
Si un líder, siguiendo las recomendaciones de nuestro sistema de evaluación, parte de las deficiencias de sus subordinados, esto arruinará la relación entre ellos. Encontrar y enfatizar las deficiencias contribuye aún más trabajando juntos casi imposible. Por lo tanto, no sorprende que muy pocos directivos prefieran utilizar el sistema de calificación existente.
El uso de esta herramienta errónea conduce a situaciones indeseables, ya que persigue señuelos. Sólo se debe medir la eficiencia laboral.
Los gerentes experimentados generalmente desarrollan sus formularios propios estimaciones que difieren marcadamente de las propuestas oficialmente. Por lo general, estos formularios comienzan enumerando los resultados de desempeño que se esperaban de los empleados en sus puestos anteriores y actuales. También se proporcionan registros de sus logros reales.
A esto le siguen cuatro preguntas:
- ¿En qué es bueno hacer este empleado?
- Teniendo en cuenta sus logros anteriores, ¿qué funciones puede desempeñar con éxito?
- ¿Qué debe aprender para desarrollar plenamente sus capacidades?
- ¿Querría que mis hijos trabajaran con él?
- Si es así, ¿por qué?
- ¿Si no, porque no?
4. Los gerentes eficaces saben que para utilizar las fortalezas de manera productiva a menudo es necesario aguantar las debilidades. Los directivos experimentados saben que dos personas con capacidades mediocres no pueden lograr los mismos resultados que un especialista talentoso.
Sólo hay tres explicaciones para la “indispensabilidad” de un empleado:
- Es verdaderamente incompetente y sólo puede sobrevivir gracias a su falta de responsabilidad específica.
- Sus fuertes cualidades sólo se utilizan para apoyar a su jefe más débil, que no es capaz de tomar decisiones independientes.
- Sus puntos fuertes se utilizan para retrasar la solución de problemas graves o para ocultar su existencia.
Una condición indispensable promoción de una persona es su comprobada capacidad para desempeñar eficazmente las funciones requeridas por el puesto. Todos los demás argumentos como “es insustituible...”, “no encontrará un lenguaje común con el equipo establecido...”, “es muy joven...”, “nunca nombramos personas para esos puestos que no tienen experiencia en nuestro campo”, no deben ser tomados en cuenta.
No se trata sólo de que cada trabajo requiera del mejor desempeño. A un empleado cuyos méritos funcionales se hayan demostrado se le deben brindar oportunidades para alcanzar su potencial.
Centrarse en las oportunidades en lugar de los problemas en cuestiones de recursos humanos crea una organización eficaz y una atmósfera de pasión y compromiso.
Por otro lado, es responsabilidad del gerente destituir inmediatamente del empleo a cualquiera que no tenga un buen desempeño constante. Permitir que esas personas permanezcan en sus puestos significa corromper a otros. Esto es tremendamente injusto para toda la organización.
Cómo gestionar a tu jefe
En primer lugar, debemos intentar utilizar sus puntos fuertes de forma productiva. No hay nada mejor para lograr el éxito que un jefe exitoso que asciende rápidamente en la escala profesional.
Cualquiera que haya examinado un poco más detenidamente su entorno ha llegado a la conclusión absolutamente obvia de que todas las personas se dividen en “lectores” y “oyentes”.
Incrementando su propia eficiencia
Los gerentes eficaces se preocupan por sus limitaciones, pero son capaces de descubrir una gran variedad de cosas que pueden lograr. Mientras otros se quejan de que no pueden hacer una cosa u otra, los líderes eficaces prefieren no perder el tiempo y hacer lo que mejor saben hacer.
Un líder eficaz no oculta sus debilidades; intenta ser él mismo.
En el ámbito de las relaciones humanas, la distancia entre los dirigentes y los campesinos medios es un valor constante. El alto nivel de desempeño de los líderes obliga a los campesinos medios a ponerse al día.
Capítulo 5. Todo tiene su tiempo
El “secreto” de la eficiencia reside en concentración y determinación. Los gerentes eficaces siempre comienzan resolviendo las tareas principales y al mismo tiempo hacen todo de forma secuencial, es decir, una cosa a la vez.
Antes de concentrar fuerzas en una dirección, los administradores eficaces intentan deshacerse del pasado que ha dejado de ser productivo. Revisan periódicamente los programas de sus actividades y las actividades de sus colegas, preguntándose: "Si no hemos hecho esto antes, ¿vale la pena hacerlo ahora?".
Si la respuesta es negativa, reducen o incluso dejan de trabajar en esta dirección. Como mínimo, los directivos intentan evitar invertir recursos adicionales en áreas que ya son improductivas.
Las acciones y decisiones de ayer, por valientes y sabias que hayan sido, inevitablemente se convierten en los problemas, crisis y malentendidos de hoy. Al mismo tiempo, los éxitos del pasado dejan de ser útiles durante mucho tiempo.
Un peligro aún mayor lo plantean actividades que, a pesar de todas sus promesas, no lo trajo resultados deseados . A veces “calientan el orgullo del jefe” y, por tanto, son inviolables.
Un directivo que quiera ser eficaz y hacer eficaz su organización debe supervisar cuidadosamente todos los programas, todas las áreas de actividad, todas las tareas. Debe preguntarse constantemente: “ ¿Vale la pena el esfuerzo?»
El medio más eficaz para apoyar algo nuevo son las propias personas que han demostrado su eficacia. Siempre están más ocupados de lo que deberían. Para resolver con éxito nuevos problemas, el personal más valioso debe liberarse de todo lo innecesario. Se contratan nuevos empleados para desarrollar y promover las actividades existentes.
Debes empezar algo nuevo junto con personas cuyas cualidades estén fuera de toda duda, es decir, con quienes tengan una amplia experiencia trabajando en esta organización.
Sistemático deshacerse de lo viejo es el único medio de introducir algo nuevo. No faltan ideas en ninguna organización que conozco. No experimentamos problemas asociados con los "pensamientos creativos".
Pero sólo una proporción muy pequeña de organizaciones puede traducir sus valiosas ideas en algo práctico. Todo el mundo está demasiado ocupado resolviendo los problemas del ayer.
Prioridades
Es muy importante determinar qué tareas hay que resolver primero y cuáles se dejan para “después”, por ser de menor importancia. Si las circunstancias, y no el gerente, toman la decisión, lo más probable es que las tareas queden sin resolver. Porque en este caso no habrá tiempo para implementar el más difícil de ellos.
Las circunstancias siempre prefieren el ayer. Por las circunstancias, los directivos no prestarán atención a lo que se hace fuera de la organización. Las circunstancias siempre tienden a manifestarse más claramente dentro de una organización. Siempre eligen lo que ya pasó, no el futuro; Crisis, no oportunidad...
Es el coraje, no el análisis, lo que dicta las reglas verdaderamente importantes para determinar las prioridades:
- Concéntrese en el futuro, no en el pasado.
- Concéntrese en las oportunidades, no en los problemas.
- Elige tu propia dirección, no te dejes llevar por los demás.
- Fíjese metas altas que le permitan marcar una diferencia drástica en la situación, y no metas que sean “confiables” y fácilmente alcanzables.
En los negocios, el éxito no lo logran aquellas empresas que se esfuerzan por desarrollar nuevos tipos de productos sobre una base organizativa y técnica existente, sino aquellas que tienen como objetivo introducir nuevas tecnologías y tipos de producción.
En general, introducir algo nuevo en un área limitada implica el mismo riesgo, complejidad e incertidumbre que si se introdujera en un área más grande.
Capítulo 6. Elementos de la toma de decisiones
Un líder eficaz es un líder que toma decisiones eficaces. Los administradores eficaces no se esfuerzan por tomar muchas decisiones. Sólo se centran en el más importante.
Intentan aceptar a esos pocos. Decisiones importantes que están al más alto nivel comprensión conceptual. Los administradores eficaces saben cuándo las decisiones deben basarse en principios y cuándo deben tomarse de manera pragmática basándose en los méritos de las circunstancias.
Saben que lo más difícil es elegir. el compromiso correcto, y por lo tanto esforzarse por aprender a distinguir un compromiso necesario de uno innecesario. También saben que la parte que lleva más tiempo no es tomar la decisión en sí, sino ponerla en práctica. Hasta que se haga realidad, sigue siendo un buen deseo.
Ejemplos de toma de decisiones conceptuales Theodore Vail(Sistema telefónico Bell) y Alfred P. Sloan(Motores generales).
Todo el proceso de toma de una decisión eficaz se divide en elementos:
1. La primera pregunta que debe hacerse un directivo que quiera tomar una decisión eficaz es: “¿Es ésta una situación típica o es una excepción a la regla?”
Se pueden distinguir cuatro tipos de eventos. En primer lugar, hay acontecimientos verdaderamente típicos, y los casos individuales sirven aquí como síntomas. En segundo lugar, hay problemas que, al ser específicos de empresas individuales, son carácter general. Luego están los desafíos verdaderamente excepcionales y verdaderamente únicos.
De hecho, los acontecimientos únicos ocurren muy raramente. Cuando ocurre un evento de este tipo, cabe preguntarse: “¿Es esto realmente una excepción o simplemente la manifestación de algo nuevo?”
La manifestación inicial de un nuevo problema típico es el cuarto y última categoría Eventos que deben ser abordados en el proceso de toma de decisiones. Todos los eventos, a excepción de los verdaderamente únicos, requieren decisiones fundamentales. Deben verse a través de la lente de las normas, las políticas y los principios.
Sin embargo, los eventos verdaderamente únicos requieren un enfoque muy individual. No se pueden idear reglas para las excepciones. Un directivo que se enfrenta a la tarea de desarrollar una solución eficaz en su organización debe determinar primero con cuál de las cuatro situaciones anteriores está lidiando.
Un gerente experimentado sabe que el clasificación de la situación lleva a tomar la decisión equivocada. El error más común es tratar una situación típica como una serie de acontecimientos únicos, es decir, una manifestación de pragmatismo en ausencia de un principio y un concepto de lo típico.
Otro error bastante común es tratar un acontecimiento nuevo como una manifestación de un problema antiguo al que se aplican las reglas antiguas.
Un gerente experimentado supone que el problema es típico. También admite que el evento que llamó su atención es en realidad síntoma. Siempre intenta identificar la esencia del problema y no se limita a tratar sólo el síntoma.
Esto también explica por qué un empleado responsable y experimentado siempre se esfuerza por resolver los problemas al más alto nivel posible. nivel conceptual. "Si en un país hay muchas leyes, esto indica la incompetencia de los abogados". En un país así, se intenta resolver cada problema como un fenómeno único y no como un caso especial sujeto a normas generales.
Del mismo modo, un directivo que toma demasiadas decisiones probablemente será perezoso e ineficaz.
2. El segundo elemento importante en el proceso de toma de decisiones es definir claramente qué queremos lograr con esta decisión. ¿Cuáles son los objetivos de nuestras decisiones? ¿Nos marcamos unas tareas mínimas? ¿Qué condiciones deben satisfacer nuestras soluciones?
En ciencia, estas condiciones se conocen como “límites”. Para que una solución sea efectiva, debe satisfacer las condiciones de contorno y ser adecuada al objetivo.
Cualquiera puede tomar una mala decisión y todo el mundo toma malas decisiones de vez en cuando. Pero todos deberíamos tener cuidado con las soluciones que no satisfacen las condiciones límite.
3. No debemos empezar por lo que parece aceptable, sino por lo que parece correcto.
Esta posición se basa en el hecho de que en la etapa final de cada acción suele surgir la necesidad de llegar a un compromiso. Pero si hay una comprensión vaga de las condiciones que deben cumplirse, resulta imposible distinguir el compromiso correcto del incorrecto. A menudo se termina eligiendo el último.
Alfred Sloan:“...la gente no podrá elegir el compromiso correcto a menos que primero se les explique qué es esencialmente 'correcto'. No debes perder el tiempo pensando en lo que es aceptable y lo que no se debe decir, para no provocar resistencias. ... No ganamos nada si comenzamos con la pregunta: "¿Qué está permitido?" Al responder a esta pregunta, podemos perdernos lo más importante y perder la oportunidad de encontrar una respuesta eficaz (por no decir correcta).
4. La implementación de decisiones es el cuarto elemento importante del proceso de toma de decisiones. Si bien el análisis de las condiciones límite es el paso más difícil en el proceso de toma de decisiones, convertirlo en una acción eficaz requiere mucho tiempo.
Ninguna solución puede ser eficaz a menos que se incorporen capacidades de implementación desde el principio.
Al implementar una solución, es necesario responder a varias preguntas específicas: “¿Quién debería conocer esta solución? ¿Qué medidas hay que tomar? ¿Quién debería tomar esta acción? ¿Cuál debería ser esta acción para que los responsables de ella puedan implementarla?” En la práctica, el primero a menudo se descuida y últimas preguntas, lo que conduce a resultados desastrosos.
Si se recompensa un comportamiento contrario al requerido para resolver nuevos problemas, entonces es muy posible concluir que dicho comportamiento es bien recibido por la alta dirección.
5. Cada decisión responsable debe ser garantizada. comentario comprobar la correspondencia entre teoría y práctica. Después de todo, incluso las soluciones más eficaces acaban quedando obsoletas.
Los militares han aprendido desde hace tiempo una cosa sencilla: sin comprobar la ejecución de las órdenes, la mayoría de ellas quedan sin cumplir. Los líderes militares saben que la prueba más fiable son sus propios ojos. Las herramientas de revisión habituales que utilizan los presidentes (informes e informes) no son medios confiables de retroalimentación.
Verificación personal También es el mejor método, si no el único, para evaluar la relevancia de los supuestos subyacentes a una decisión. Si la auditoría revela su inconsistencia con las nuevas realidades, deberían revisarse.
No es ningún secreto que, tarde o temprano, los paquetes quedan obsoletos. La realidad también es un factor variable.
Capítulo 7. Soluciones efectivas
La solucion es juicio. Es una elección entre el bien y el mal. En el mejor de los casos, una decisión es una elección entre “casi correcta” y “probablemente incorrecta”, pero más a menudo una decisión es una elección entre dos cursos de acción que no se puede demostrar que sean correctos.
La mayoría de los libros que describen el proceso de toma de decisiones dicen que “se empieza por encontrar los hechos”. Pero los gerentes experimentados saben que necesitan comenzar con algo más: con opiniones.
Para determinar qué es también un “hecho”, es necesario averiguar criterios de relevancia. Una decisión efectiva no se deriva del acuerdo sobre los hechos. se origina en un choque de diferentes opiniones, así como en un análisis serio de posibles alternativas.
El único método certero que nos anima a contrastar las opiniones con la realidad se basa en la clara convicción de que todo comienza con las opiniones. Sabemos qué hacer con las hipótesis: no hay necesidad de dudar de ellas, es necesario comprobarlas.
Quizás la idea principal debería expresarse en la pregunta: "¿Cuál es el criterio de relevancia?" El gerente siempre parte del hecho de que las mediciones tradicionales no siempre son lo que se necesita. De hecho, si las medidas tradicionales siguieran siendo válidas, entonces no habría necesidad de tomar decisiones: bastaría con un ajuste parcial o un ajuste.
Las mediciones tradicionales reflejan inherentemente las decisiones de ayer. Si es necesario tomar una nueva decisión, esto significa, en primer lugar, que la medición ha perdido su relevancia.
Mayoría método efectivo Encontrar una medición aceptable es la participación personal en el “feedback”, pero esta comunicación debe realizarse antes de tomar una decisión. Los gerentes efectivos siempre se esfuerzan por asegurar alternativas de medición, para poder elegir el que sea más adecuado.
Nuestra visión de la realidad se estrecha si no tenemos alternativas. Esta es principalmente la razón por la que los líderes más experimentados descartan el segundo mandamiento cardinal de los libros de texto sobre toma de decisiones y buscan crear un ambiente de controversia en lugar de unanimidad.
La primera regla para la toma de decisiones puede ser la siguiente: "Si no hay desacuerdo preliminar, es imposible desarrollar una solución óptima".
Hay tres puntos principales que hablan a favor de tomar una decisión frente a objeciones y contraargumentos:
En primer lugar, sólo de esta manera el tomador de decisiones puede evitar el destino de ser cautivo de su organización. Todos en la organización intentan imponerle su opinión. Cada uno se esfuerza por garantizar que se adopte exactamente la decisión que considera necesaria. En segundo lugar, sólo el desacuerdo puede ofrecer alternativas a la solución propuesta. Sobre todo, la controversia es necesaria para estimular la imaginación.
Se debe suponer que la persona que hizo un juicio aparentemente claramente incorrecto ve la realidad bajo una luz diferente y busca resolver un problema diferente. Un líder eficaz siempre preguntará: “¿Qué intenta lograr este empleado si cree que su puesto es confiable, racional y razonable?”
Sólo profundizando en las opciones de juicio disponibles podrá pensar quién tiene razón y quién no. Desafortunadamente, la mayoría de la gente tradicionalmente toma como punto de partida su visión de las cosas como el único posible.
Un directivo que quiere tomar una decisión eficaz pregunta: "¿Es realmente necesaria esta decisión?"
Siempre tienes una alternativa a tu disposición: no hacer nada. Pero a menudo hay que tomar una decisión sólo porque la inacción sólo puede empeorar la situación.
Lo mismo se aplica a oportunidades favorables. Una oportunidad aparece sólo por un tiempo limitado y, si no se aprovecha, desaparecerá. En tales casos, es necesario actuar, y esto conduce en la mayoría de los casos a cambios radicales.
Si la pregunta "¿Qué pasa si no haces nada?" Si puede responder que "todo saldrá bien por sí solo", entonces no se requiere ninguna intervención. No debe interferir en los casos en que las condiciones no tengan ninguna importancia y no influyan significativamente en el curso de los acontecimientos.
El derecho romano, escrito hace casi dos mil años, dice: De minimis non curat praetor - El pretor no se molesta en nimiedades. Muchos responsables aún desconocen este dicho.
recomiendo análisis comparativo el riesgo asociado a la acción, con el posible riesgo de la inacción. Aquí no existe una fórmula para la solución correcta. Pero existen pautas claras que facilitan la toma de decisiones en casos concretos:
- Proceda si, considerando todo, los beneficios superarían significativamente los costos y riesgos.
- Se puede actuar o no actuar; pero no eludas ni te limites a soluciones a medias.
Supongamos que todo está listo para tomar una decisión. Es en esta etapa cuando se rechazan la mayoría de las decisiones. De repente resulta que puede resultar desagradable, impopular o difícil.
Las decisiones, por su propia naturaleza, no deberían causar emociones desagradables; sin embargo, las decisiones más efectivas dejan un regusto desagradable al principio.
Es seguro decir lo que un líder eficaz no hará en esta etapa. No cederá a la tentación y no exigirá otro estudio. este problema. No permitirá que personas ocupadas pierdan el tiempo sólo para compensar su propia indecisión.
El hecho de que la decisión correcta vaya asociada a algunos aspectos negativos no es, en principio, motivo para abandonarla. Pero la preocupación inconsciente o la ansiedad interna siempre actúan como limitantes, incluso si un tiempo corto. Como dice uno de mis conocidos, que sabe tomar las decisiones más óptimas: “Siempre me detengo si no veo claramente la situación”.
La eficiencia se puede aprender, pero no se puede enseñar.
¡La eficiencia no es una “materia”, sino la autodisciplina!
Quiero ser gerente. ¿Qué entiendo por esta palabra, cómo me imagino mi trabajo en este puesto?
Un gerente es un líder, una persona que toma decisiones, organiza su implementación y es responsable de sus resultados.
Un gerente debe poder planificar correctamente las actividades, es decir, determinar cómo utilizar de manera más efectiva el material, el tiempo y los recursos humanos disponibles para completar las tareas asignadas.
Para tomar las decisiones correctas, un gerente debe tener un profundo conocimiento profesional, la capacidad de pensar con lógica y la capacidad de predecir los resultados de determinadas acciones. Es importante mejorar constantemente, ya que en todos los ámbitos de la actividad humana el progreso no se detiene.
Al mismo tiempo, el conocimiento más profundo no dará un efecto positivo si se aplica al azar. El directivo debe tener claro a qué tareas se enfrenta a corto y largo plazo. También es importante que comprenda por qué eligió este trabajo y cuál es su principal objetivo.
Muchos directivos famosos, como K. Matsushita, G. Ford y otros, creían que el objetivo principal de cualquier empresa es el beneficio de la sociedad. Sólo avanzando hacia este objetivo podrá construir una base sólida para el bienestar personal. Siguiendo este principio, lograron resultados brillantes y esta es la mejor confirmación de que vale la pena emular su actitud hacia los negocios.
Creo que lo más importante de ser directivo es la capacidad de trabajar con la gente. Después de todo, normalmente los planes del gerente tienen que ser implementados por otros empleados. Es evidente que deben ser unánimes en sus aspiraciones, realizar la parte del trabajo que se les ha confiado con conciencia y eficiencia, compartiendo el sentido de la corrección de lo que hacen. Solo creando una atmósfera amigable y creativa en su equipo, brindando a cada uno de los subordinados la oportunidad de realizarse y mostrar su mejores calidades y al mismo tiempo – garantizar el estricto cumplimiento disciplina laboral, el gerente podrá garantizar la mejor ejecución de cualquier tarea.
Evidentemente, es imposible alcanzar alturas de inmediato. Sin embargo, lo que me parece una comprensión correcta del propósito de un gerente me permite esperar un crecimiento exitoso y la solución de los problemas más difíciles en este campo.
Ministerio Educación y ciencia de la Federación Rusa. Institución educativa estatal de educación profesional superior Universidad socioeconómica estatal de Saratov requisito de influencia del equipo líder a la tasa " Gestión estratégica"sobre el tema de: "La imagen de un líder moderno" Realizado: Estudiante FES 5 k., 4 gr. Fedorova I.M. Sarátov 2011 Sujeto de este ensayo: “La imagen de un líder moderno”. Decidí considerar este tema en particular, ya que en la Rusia actual, de hecho, hay una escasez de personal competente, calificado y que cumpla con los requisitos modernos, incluidos los gerentes; este es un problema que debe resolverse lo más rápido posible, porque. en escenario moderno En el desarrollo empresarial, el papel del gerente ha pasado a primer plano, y es esto lo que determina cómo funcionará todo el negocio. Una persona que quiere sobrevivir. mundo moderno, en mi opinión, debería tener éxito. ¿Qué se necesita para ser un líder bueno y exitoso, con una enorme carga y responsabilidad sobre sus hombros? Me parece que lo principal es mirar hacia adelante y ver el objetivo, tomar las decisiones correctas, actuar correctamente y ciertamente completar la tarea con éxito, victoria. Los directores exitosos establecen altos estándares de desempeño interno. Tienen altas expectativas para sus estudiantes y personal; comunican estas expectativas a las personas dentro y fuera de su escuela. En mi opinión las principales cualidades que debe tener un buen líder son las siguientes: Competencia. Habilidades de comunicación. Actitud atenta hacia los subordinados. Coraje en la toma de decisiones. Capacidad para resolver problemas de forma creativa. El último, creo, es el más importante. un buen líder es persona creativa, capaz de superar estereotipos y encontrar formas no convencionales de resolver los problemas que enfrenta la escuela, creando y utilizando tecnologías de gestión innovadoras. un buen líder es una persona que trabaja constantemente en sí mismo, en sus cualidades profesionales y personales. un buen líder es un estratega que ve las perspectivas de desarrollo de su organización durante varios años, en función de las condiciones y los recursos sociales existentes. un buen líder es portador del cambio organizacional, desarrolla nuevos enfoques para la resolución de problemas, promueve nuevos valores entre los empleados, está obsesionado con una idea y está dispuesto a superar dificultades a largo plazo para darle vida. un buen líder es un líder que no se esfuerza por ordenar, sino por escuchar a sus colegas, que está psicológicamente inclinado a aprobar propuestas, que es un entusiasta y que prepara y apoya a los entusiastas. un buen líder es una persona que integra los esfuerzos de los empleados en el uso generalizado de herramientas de gestión cultural y étnica. Además, un director de escuela moderno también debe tener las características de un líder directivo: Disponible para cualquier empleado. El tono de discusión de cualquier problema es siempre amigable. Entiende que gestionar significa hacer las cosas con las manos de otros. Por eso dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar con el personal, prestando constante atención a los sistemas de recompensa. Conoce personalmente a una parte importante de los trabajadores. Se opone al estilo de gestión de oficina, prefiere discutir los problemas localmente, sabe oír y escuchar, es decidido y persistente. Tolerante con las expresiones de desacuerdo abierto, delega hábilmente la autoridad a los artistas y construye relaciones basadas en la confianza. En los momentos difíciles, no se esfuerza por encontrar al culpable, sino que busca la causa de los fracasos y desviaciones. No manda ni manda, sino que convence; El control estricto es reemplazado por la confianza. Se esfuerza por desarrollar formas colectivas de trabajo como un solo equipo. Siempre abierto a nuevas ideas, crea una atmósfera en la que la libre expresión de ideas se convierte en la norma. Forma un buen clima psicológico en el equipo, no satisface los intereses de unos trabajadores a expensas de otros. Fácilmente, y lo más importante, reconoce públicamente los méritos de los empleados. No imita el cambio, pero en realidad se esfuerza por realizar cambios positivos. Esto es lo que, en mi opinión, debería ser un buen líder. El liderazgo es el arte de influir en las personas, inspirándolas a esforzarse voluntariamente por alcanzar determinadas metas. Desafortunadamente, muy a menudo, especialmente en política, estos resultan ser los ambiciosos objetivos personales del propio líder. La gente sigue a un líder principalmente porque él es capaz de ofrecerles (aunque no siempre les da) los medios para satisfacer sus necesidades más importantes e indicarles la dirección deseada de la actividad. El poder del líder se basa en un buen conocimiento de sus subordinados, la capacidad de ponerse en su lugar, analizar la situación, determinar las consecuencias inmediatas y a largo plazo de sus acciones, el deseo de superación personal, la capacidad de infundir confianza en sus subordinados, la conciencia de la necesidad de realizar determinadas acciones, porque el comportamiento de los empleados suele reflejar lo que se espera de ellos. El líder siente y comprende perfectamente las características psicológicas de socios, oponentes y superiores, y las utiliza hábilmente en contactos oficiales e informales. Al convencer a los demás, muestra una flexibilidad envidiable y una capacidad de compromiso. Pero la verdadera fuente del poder de un líder sobre el pueblo es su independencia, su disposición a dejar su puesto en cualquier momento, ya que expresar los intereses del colectivo no significa en absoluto someterse a él. Un gerente debe ser un líder digno de emulación. Necesitamos detenernos aquí y contarte con más detalle. La principal tarea de un directivo es hacer las cosas con la ayuda de otras personas, para lograr el trabajo en equipo. Esto significa cooperación, no intimidación. Un buen directivo siempre se preocupa por los intereses de toda la empresa. Se esfuerza por equilibrar los intereses del grupo, los intereses jefe y otros gerentes, la necesidad de hacer el trabajo con la necesidad de encontrar tiempo para capacitarse, los intereses de producción con las necesidades humanas de los subordinados. Cómo convertirse en un líder El liderazgo no puede definirse mediante ninguna fórmula. Esto es arte, habilidad, habilidad, talento. Algunas personas lo tienen de forma natural. Otros están aprendiendo esto. Y otros nunca comprenden esto. Al final cada uno encuentra su propio estilo. Uno es dinámico, encantador, capaz de inspirar a los demás. El otro está tranquilo, comedido en el habla y en el comportamiento. Sin embargo, ambos pueden actuar con la misma eficacia: infundir confianza en sí mismos y garantizar que el trabajo se complete de forma rápida y eficiente. Pero varios rasgos de personaje, siguen siendo inherentes a líderes de diferentes estilos. El líder es devoto de su empresa, no humilla a su empresa ante los ojos de los empleados y no humilla a sus empleados ante los ojos de la dirección de la empresa. Un líder debe ser optimista. Un optimista siempre está dispuesto a escuchar a los demás y sus ideas porque siempre está esperando buenas noticias. Un pesimista escucha lo menos posible porque espera malas noticias. Un optimista piensa que la gente está en su mayoría dispuesta a ayudar, tiene creatividad, luchar por la creación. Un pesimista cree que son vagos, obstinados y de poca utilidad. Curiosamente, ambos enfoques suelen resultar correctos. Un líder ama a la gente. Si el trabajo de un gerente es gestionar personas, ¿cómo puede hacerlo bien si no le agradan las personas? Los mejores líderes se preocupan por sus empleados. Están interesados en lo que hacen los demás. Un buen líder es accesible y no se esconde detrás de la puerta de una oficina. Los mejores líderes son humanos y conscientes de sus propias debilidades, lo que los hace más tolerantes con las debilidades de los demás. Un líder debe ser valiente. Él siempre tratará de encontrar nueva manera completar una tarea solo porque así es mejor. Pero nunca lo hace irrazonable. Si permite que alguien realice un experimento y termina en fracaso, no lo culpará ni perderá la fe en él. Un líder tiene la mente abierta. Él nunca dirá: No es asunto mío . Si espera que su grupo de empleados entre en acción cuando surjan situaciones inusuales, debe demostrarles que está listo para asumir nuevas tareas cuando se le solicite. El líder muestra gran interés en todos los aspectos de las actividades de la empresa. Un líder debe ser decisivo. Un líder siempre está dispuesto a tomar decisiones. Cuando tengas toda la información necesaria, entonces solución correcta siempre se encuentra en la superficie. Es más difícil cuando no se conocen todos los datos iniciales, pero aún hay que tomar una decisión. Se necesita verdadero coraje para tomar una decisión reconociendo al mismo tiempo que puede estar equivocada. El líder es discreto y atento. El principio básico es criticar el trabajo, no a la persona que lo realiza. Un hombre sabio dijo que cada comentario crítico debería empaquetarse como un sándwich: entre dos porciones de elogio. La equidad también es un rasgo importante de un líder. Por ejemplo, si un empleado recibe un aumento y no hizo nada para merecerlo, probablemente tendrás una docena de personas insatisfechas. Cuando un subordinado comete un error, necesita señalarlo, admitirlo y luego olvidarlo. Un líder siempre es honesto. Ser honesto con la gerencia significa decirles a los superiores lo que quizás no siempre les guste escuchar. Ser honesto con los subordinados significa decirles cuándo tienen razón y cuándo no. Ser honesto es la capacidad de admitir tus errores. No siempre es fácil decir la verdad sin herir los sentimientos de los demás o parecer falto de tacto, pero la honestidad por el bien de la empresa y sus empleados siempre debe ser lo primero. El líder es ambicioso. Está feliz no sólo por sí mismo, sino también por los logros de sus empleados y comparte sus éxitos. De este modo, inspira a otros con su entusiasmo y energía, y todos tienen éxito en sus carreras. El líder es consistente y humilde. No necesita los halagos de los demás y no necesita ocultar sus errores. Un líder debe ser un mentor. Ayuda a sus subordinados a desarrollar confianza, amor por las personas, ambición, entusiasmo, honestidad, aplomo y determinación. El líder tiene confianza. Confianza en uno mismo sin arrogancia, confianza en uno mismo sin arrogancia: esto es características distintivas líder fuerte. En resumen, me gustaría destacar las principales cualidades que tiene un líder moderno, que sin duda la caracterizan como una unidad líder. Se trata de una combinación de habilidades organizativas, características de pensamiento (capacidad para trabajar en varios problemas al mismo tiempo, estabilidad en situaciones de incertidumbre), rasgos de carácter (perseverancia, energía, sensibilidad). Creo que cualquier líder exitoso (una persona financieramente exitosa) es siempre un líder y no hay excepciones. Si sabe cómo planificar adecuadamente las actividades de una empresa en las condiciones de inestabilidad financiera del mundo, si, por un lado, se distingue por la perseverancia en la toma de decisiones y, por otro lado, la comprensión en relación con los empleados. de su empresa, entonces tiene cualidades de liderazgo que le ayudarán a conservar posiciones de vanguardia en el mercado. El liderazgo es un componente del factor competitivo que proporciona una ventaja avanzada sobre las empresas competidoras.
Un gerente es una persona que debe gestionar, coordinar y controlar ciertos procesos en una empresa. En otras palabras, se trata de un gerente o líder responsable del funcionamiento eficaz de un determinado área de actividad. Hoy en día, la profesión de directivo es muy interesante, demandada y las personas con la formación adecuada siempre tienen trabajo. Probablemente por eso elegí este tipo de actividad.
Entré al Departamento de Economía porque... Considero que cuento con todas las cualidades necesarias para desempeñar con éxito esta especialidad, a saber:
1) la capacidad de tomar decisiones cuya responsabilidad debe recaer solo en él;
2) eficiencia y confianza en uno mismo;
3) habilidades comunicativas y capacidad de tener una disposición positiva hacia el interlocutor;
4) el deseo de participar en el trabajo de un equipo que pueda mejorar el trabajo de una empresa o emprendimiento.
Además, después de haber estudiado y recibido los conocimientos adecuados, podrá abrir su propio negocio, mejorar su situación financiera y, en última instancia, ascender en la carrera profesional. Después de recibir la educación adecuada, se me abrirán muchas puertas y varios tipos de actividades. que puedo participar.
1 Tipos de actividades profesionales de un directivo
La actividad profesional es un tipo de trabajo, consecuencia de su diferenciación. El éxito de la actividad profesional presupone el dominio de sus aspectos operativos, organizativos, psicológicos y morales, así como un conocimiento profesional generalizado y la disposición para implementar formas óptimas de realizar las tareas laborales. La experiencia laboral en la producción no siempre crea actitudes hacia la adquisición de determinadas profesiones. El interés por las materias académicas tiene la mayor influencia en las intenciones profesionales de los estudiantes. Pero por muy bien estructurada que esté la formación profesional, una vez finalizada institución educativa Aún no se ha preparado un especialista con total idoneidad y fiabilidad profesional. En este caso, mucho está determinado por la organización del trabajo de los especialistas y la adaptación positiva. El éxito de la adaptación profesional depende, en primer lugar, de la eficacia con la que se haya implementado en la universidad el principio de enseñar lo que se necesitará en la producción.
Tipos de actividades profesionales de un directivo:
1) actividades de gestión. Este es el trabajo del jefe de una organización, institución o unidad estructural relacionado con la toma de decisiones de gestión; trabajar en divisiones estructurales de las administraciones que se ocupan de la gestión de la propiedad, la tierra, los inmuebles, determinados sectores de la economía urbana, las relaciones públicas, los órganos de control y supervisión;
En mi opinión, lo más importante porque La propia profesión de directivo implica esta actividad.
2) actividades organizativas. Se trata de trabajos relacionados con la organización, planificación y control del propio proceso de gestión del territorio;
3) planificación y actividades financieras. Se trata de trabajos en los departamentos económicos y financieros del gobierno y la gestión relacionados con la organización de la planificación y gestión financiera a través de palancas financieras;
4) actividades de marketing. A diferencia del marketing en una empresa, cuyo tema son sus productos o servicios, el marketing territorial es el trabajo de desbloquear su potencial para su uso más eficaz;
5) actividades de información y análisis. La información objetiva y el análisis objetivo del estado real de las cosas siempre son necesarios para tomar decisiones de gestión, económicas y de diseño. Casi todos los órganos de gobierno local cuentan hoy en sus estructuras con servicios de información y análisis que, a partir del estudio de grandes volúmenes de información externa e interna, desarrollan recomendaciones adecuadas para mejorar la situación;
6) actividad innovadora. Vista especial actividades relacionadas con la introducción de todo lo nuevo en la organización de gestión;
7) actividades metodológicas. Trabajo relacionado con resumir la experiencia existente y desarrollar recomendaciones metodológicas para mejorar la materia.
8) actividades económicas relacionadas con el análisis económico, la previsión y la planificación del desarrollo socioeconómico del territorio. Esto incluye el desarrollo de sistemas actuales y planes a largo plazo desarrollo de territorios, interacción con entidades comerciales, cálculos de necesidades de recursos, selección de las soluciones más efectivas en condiciones de recursos limitados;
Después de todo, es la Facultad de Economía; Esta actividad es necesaria para un especialista.
9) actividades de diseño e investigación. Se trata de un trabajo sobre la justificación económica de las decisiones de diseño relacionadas con la reconstrucción, el reequipamiento técnico y el desarrollo de determinadas áreas de la economía urbana; trabajar en departamentos económicos de organizaciones de diseño especializadas;
10) actividades de diagnóstico. En el proceso de gestión de un territorio surgen constantemente dificultades y problemas, las razones y métodos para superarlos no son evidentes. Necesitamos profesionales que dominen los métodos de análisis de sistemas, capaces de comprender el problema y proponer soluciones. Pocas ciudades utilizan todavía enfoques modernos para resolver problemas complejos. Es este nicho el que las actividades de diagnóstico de los gerentes están diseñadas para llenar.
Un graduado del Instituto de Investigaciones Científicas de la Universidad Rusa de Tecnología Química debe combinar armoniosamente un alto nivel de conocimientos científicos fundamentales y formación profesional.
2 Características del trabajo de un gerente
Los directores de personal actuales, o directores de recursos humanos, son el prototipo de los que en la época soviética se llamaban oficiales de personal. Se ocupaban de asuntos personales, escribían descripciones de puestos y expedían pases.
Casi todas las organizaciones que se precian disponen de un departamento de recursos humanos. Aquí trabajan responsables de recursos humanos de diversas especialidades: aquellos que reclutan empleados para la empresa, los forman, los motivan y desarrollan su potencial profesional.
Un gerente de recursos humanos es un estratega. Debe encontrar una manera de hacer que cada empleado trabaje de la manera más eficiente posible. Lo principal es el resultado y para conseguirlo se necesita una gran motivación. Cómo lograrlo y explicar a los empleados cuál es la tarea que se espera de ellos como responsable de RRHH. Para ello, él mismo debe comprender la esencia de la innovación y la estrategia de su empresa.
Además, los especialistas en recursos humanos controlan el nivel de cualificación de los empleados a tiempo completo de la empresa y contribuyen al crecimiento de su profesionalidad. ¿Por qué se utilizan diversas pruebas, capacitaciones y programas educativos?
2.1 Un poco de historia
A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos comenzó a aplicarse un enfoque completamente nuevo del sistema de gestión empresarial eficaz y del papel del gerente en este sistema. La ciencia del “Management” hablaba del logro de objetivos mediante la interacción de cuatro acciones: planificación, organización, motivación y control. El estadounidense Taylor fue el primero en dar un informe sobre cómo organizar el trabajo de producción, combinando progreso tecnológico, métodos de gestión científica y trabajo físico.
2.2 Ventajas de la profesión
1) Poco a poco se empezó a dar importancia al servicio de personal: en las empresas más grandes aparecen directores de recursos humanos con rango de vicepresidentes y miembros del consejo de administración;
2) el 80% del éxito de una empresa depende de las actividades de los responsables de recursos humanos;
3) Trabajo suficientemente variado y diverso;
4) Las personas de esta profesión siempre tienen trabajo.
2.3 Desventajas de la profesión
1) La necesidad de informar al candidato que su candidatura no pasó la selección competitiva o que la empresa ya no necesita sus servicios;
2) Un alto grado de responsabilidad en el trabajo con recursos humanos, porque el éxito futuro de la empresa depende de la elección correcta del director de recursos humanos;
3) Falta de formación matemática y empresarial para crear procedimientos en materia de pagos y certificación de personal
2.4 Importancia social de la profesión en la sociedad
La cantidad de años que la empresa permanecerá a flote depende de la estrategia del administrador. Los indicadores de eficiencia de producción y ganancias hablan del trabajo del gerente y su equipo mejor que cualquier palabra. Si nadie coordinara las actividades de todos los eslabones de la empresa, la jornada laboral se convertiría en caos, falta de incentivos para trabajar y funcionamiento inadecuado de los elementos de una estructura. Las consecuencias de la negligencia son entonces muy difíciles de eliminar, y aún más difícil recuperar el nombre y la reputación perdidos.
2.5 Carácter masivo y singularidad de la profesión.
Un gerente debe poder gestionar una gran cantidad de empleados y motivarlos. Debe tener en cuenta un flujo interminable de información de diferentes fuentes para una gestión eficaz de la empresa. Si un gerente no sabe cómo hacer que las ganancias de la empresa aumenten la enésima cantidad de veces durante un período determinado, y tampoco sabe cómo lograr los objetivos establecidos, entonces es hora de que ese especialista cambie de profesión.
2.6 Riesgos de la profesión
Esta profesión es muy interesante por su lado creativo. Si sigues estrategias de gestión clásicas, te sumerges en cultura corporativa, compartes el espíritu de equipo, haces todo lo posible para que tu empresa sea la mejor. Pero también hay trampas. Ni siquiera los directivos de las empresas más exitosas pueden influir en la situación económica del país; Después del despido o la quiebra de una empresa, a un alto directivo le resulta difícil encontrar trabajo en el sentido de que él mismo ya tiene el listón tan alto que no quiere bajarlo.
Conclusión
Un gerente debe tener una meta y esforzarse por alcanzarla. Debe poder mantener al equipo unido. En una palabra, debe ser un especialista competente y ampliamente desarrollado. Me esforzaré mucho para convertirme en ese especialista. Me atrae mucho la profesión de directivo, ya que es muy prometedora.
De momento estoy convencido de ello. Ya ahora en mi trabajo utilizo las habilidades adquiridas en el proceso de estudio de gestión. Me gusta mucho que en esta profesión hay que pensar, reflexionar, tomar decisiones, organizar, planificar. Y lo más interesante para mí es que la profesión de directivo implica trabajar con personas. Definitivamente conectaré mis actividades futuras con esta profesión.