La realización de un análisis de riesgos estratégicos de una empresa está determinada por las características específicas de la planificación estratégica: en primer lugar, este es un período bastante largo de implementación de estos planes y, en segundo lugar, este gran número participantes que llevan a cabo e influyen en el proceso de planificación e implementación de planes, en tercer lugar, este es el dinamismo de los cambios en los factores comerciales externos; ambiente y los objetivos de los propios participantes en el proceso de planificación. La duración del proceso de implementación de planes estratégicos también implica la incertidumbre de su implementación. La multiplicidad de participantes en el proceso de planificación, cada uno de los cuales toma determinadas decisiones e influye en este proceso, también es un factor de riesgo, ya que la desviación de cada participante de sus objetivos conduce a una desviación del plan planificado en su conjunto. Al desarrollar un plan estratégico, también se deben resaltar los riesgos de participantes específicos en el proceso de planificación.
Los factores que influyen en el proceso de implementación de planes estratégicos complican el análisis de riesgos. En el análisis de riesgos estratégicos, es necesario examinar a los participantes en el desarrollo e implementación de la estrategia y el grado de su influencia en el progreso del plan; factores que influyen en el proceso de implementación del plan y una gran cantidad de datos que caracterizan el objeto. Los riesgos existen en todas las etapas de la planificación estratégica y, por lo tanto, es necesario resaltar los riesgos de la estrategia, los riesgos de la SZH (zona de gestión estratégica), los riesgos de factores externos. entorno empresarial en general y los riesgos de una empresa en particular. La complejidad del análisis de riesgos también se explica por el hecho de que el impacto de los factores de riesgo no se lleva a cabo en el orden secuencial de su aparición, sino en una determinada combinación y relación. En todas las etapas del desarrollo e implementación de estrategias empresariales, hay que lidiar con varios tipos de riesgos que difieren en el lugar y el momento de su aparición, el tiempo y el grado de impacto, y un conjunto de factores externos e internos que influyen en el nivel. y grado de sensibilidad hacia ellos.
Parece que a la hora de analizar los riesgos de una empresa, conviene destacar los siguientes aspectos del análisis:
principales fuentes de riesgos;
evaluación de la probabilidad de pérdidas (o imposibilidad de lograr resultados) asociadas con fuentes individuales de riesgos;
acciones para reducir las dificultades de superar los riesgos emergentes.
Por regla general, los riesgos que tienen un único impacto son raros. En su mayor parte, todos los tipos de riesgos están interrelacionados, lo que complica significativamente la elección de los métodos para analizarlos. En primer lugar, se debe realizar un análisis de riesgos dividiendo todos los riesgos en tres categorías principales:
riesgos del sector agrícola y del entorno empresarial externo;
riesgos de una empresa específica o riesgos internos;
riesgos de un proyecto, estrategia o producto específico.
En la figura 1 se muestra un diagrama esquemático del análisis de riesgos estratégicos. 1.
Nos parece que el análisis de riesgos debería comenzar con un análisis de los riesgos de la SZH (zona de gestión estratégica), para luego pasar al análisis de los riesgos internos de una empresa en particular y la relación de estos riesgos, y en conclusión, Analizar los riesgos de estrategias específicas que afectan el resultado previsto, teniendo en cuenta la relación e interdependencia de todos los riesgos enumerados anteriormente.
El análisis de riesgos estratégicos se puede realizar según varios esquemas y con distintos grados de profundidad. La naturaleza del análisis estratégico, la elección del método de análisis y su grado de profundidad dependen de muchos factores. Los principales son: la actitud ante los riesgos de los sujetos de riesgo, el nivel de riesgo aceptable y las capacidades financieras del objeto de riesgo.
Durante el proceso de análisis de riesgos estratégicos se deben tener en cuenta una serie de requisitos:
Arroz. 1.
las desviaciones de los criterios de evaluación para la implementación de la estrategia bajo la influencia de un factor de riesgo específico deben determinarse individualmente (si es posible);
las pérdidas en un tipo de riesgo no necesariamente aumentan la probabilidad de pérdida en otro;
la desviación máxima posible no debe exceder los parámetros especificados de riesgo aceptable y capacidades financieras de la empresa;
Los costos financieros para el desarrollo e implementación de una estrategia de optimización de riesgos no deben exceder la posible pérdida del potencial de la empresa por el impacto de los riesgos.
En este esquema, todo el bloque de tareas de análisis de riesgos estratégicos se puede dividir en tres grupos:
analítica y gestión;
ejecutivo;
coordinación.
A grupo analítico y de gestión Las tareas deben incluir: análisis estratégico de una empresa o tipo de negocio existente, identificación y clasificación de riesgos, identificación de fuentes de riesgo, identificación de factores de riesgo y estudio de la dinámica de sus relaciones y cambios, determinación de métodos de análisis y evaluación de riesgos. .
El grupo ejecutivo incluye las siguientes tareas: la secuencia de acciones de todos los participantes en el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia, controlar las acciones para implementar las estrategias adoptadas, pronosticar eventos de riesgo impredecibles.
A grupo de coordinación incluir las tareas de tomar medidas urgentes para ajustar las estrategias adoptadas previamente y prevenir las consecuencias de los riesgos emergentes, así como identificar métodos de gestión de riesgos.
* El esquema para realizar el análisis estratégico y la integridad del estudio de los factores de riesgo, su evaluación y determinación del nivel de riesgo dependen de la base de información, las capacidades financieras de la empresa, el grado de sensibilidad del negocio a los riesgos y la actitud de los sujetos, las partes interesadas de la empresa, ante el riesgo. Además, la especificidad del análisis de riesgos estratégicos es el hecho de que durante el desarrollo e implementación de un plan estratégico, pueden aparecer nuevos tipos de riesgos y el grado de impacto de los riesgos ya identificados puede cambiar. El análisis estratégico implica estudiar el proceso de desarrollo e implementación de estrategias junto con un análisis de todos los factores que determinan e influyen en el resultado planificado. Por tanto, el análisis estratégico no es una acción discreta, sino que se entiende como un proceso continuo que permite optimizar el grado de impacto de los riesgos.
El análisis de riesgos estratégicos también debe incluir un análisis de la incertidumbre futura en todas las etapas de la implementación de la estrategia para determinar el impacto de los riesgos en el resultado planificado o en un objetivo determinado. Se puede realizar mediante varios métodos, pero en su contenido conviene destacar dos aspectos interrelacionados y complementarios: cualitativo y cuantitativo.
El análisis cualitativo tiene como objetivo determinar la zona de exposición al riesgo, identificar todos los riesgos posibles en el sector agrícola (zona de gestión estratégica), determinar los factores externos e internos que afectan el nivel de riesgos identificados.
El análisis cuantitativo tiene como objetivo principal calcular parámetros numéricos del nivel de impacto de determinados riesgos y la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos identificados.
Al analizar los riesgos a nivel macroeconómico, se puede confiar principalmente en la experiencia de los expertos. Al tener una base inicial para evaluar el grado de riesgo, se debe monitorear constantemente la situación de los cambios en los datos iniciales para poder responder rápidamente a los cambios que ocurran. Al analizar consistentemente opciones para optimizar la estructura empresarial, se hace necesario determinar requisitos fundamentales para la gestión de riesgos.
- 1. La gestión de riesgos no siempre significa minimizar el impacto del riesgo. Para lograr un determinado resultado al implementar estrategias desarrolladas de desarrollo empresarial, un cierto nivel de riesgo es bastante aceptable, basado en garantizar un equilibrio óptimo entre el resultado obtenido y el nivel de riesgo.
- 2. Lograr un compromiso entre la rentabilidad de optimizar la estructura empresarial con un cierto nivel de riesgo está asociado a costes adicionales. Además, los costos de la gestión de riesgos no deben exceder el impacto de los riesgos en el resultado planificado.
- 3. La necesidad de identificar áreas prioritarias de negocio con los parámetros básicos óptimos de la estrategia propuestos y el nivel de riesgo de cada una de ellas para diferentes horizontes de planificación.
La metodología para el análisis de riesgos estratégicos podrá incluir la implementación secuencial de las siguientes etapas:
análisis de riesgos del entorno externo lejano, SZH (zona de gestión estratégica);
análisis de riesgos del entorno inmediato, riesgo de la industria;
análisis de riesgos de una empresa o negocio;
Análisis de riesgos de estrategias típicas.
Los riesgos del entorno empresarial externo distante incluyen el riesgo país, que se puede dividir en dos tipos principales que requieren análisis separado: comercial Y riesgo político. Riesgo comercial en este caso, incluye un análisis del riesgo de insolvencia y el proceso de su regulación estatal. Riesgo político a su vez, se divide en macro riesgo y micro riesgo. El riesgo macro es un riesgo que afecta a todas las entidades extranjeras en el país donde se está implementando la estrategia. Los microriesgos son riesgos específicos de una industria y una empresa. Una parte importante de los expertos en riesgo político confía en que los acontecimientos políticos traen, además de la posibilidad de perder, enormes posibilidades de desarrollar un negocio eficaz. Para la planificación estratégica, esto significa que al pronosticar un riesgo determinado es necesario tener en cuenta no sólo las consecuencias negativas, sino también las positivas.
Al analizar los riesgos del entorno empresarial externo lejano, es necesario identificar inicialmente los principales factores que influyen en el nivel de riesgo. Todos los factores se pueden subdividir. sobre factores de impacto directo y factores de impacto indirecto. Los principales factores de impacto directo en el análisis de riesgos incluyen la legislación vigente, el sistema tributario y las actividades de los organismos estatales y no estatales relacionados con el proceso de implementación de las estrategias que se están desarrollando. Los principales factores de impacto indirecto incluyen los siguientes: la situación política y económica del país, eventos internacionales en el mundo.
El análisis de riesgos del entorno empresarial externo distante se puede realizar utilizando varios métodos. mas famoso son el método de los viejos conocidos y el método de las grandes giras. El primero de ellos implica la elaboración de un informe por parte de especialistas que trabajan en esta industria y que conocen las particularidades de los cambios en cada país. La segunda consiste en visitar un país determinado por parte de un grupo de expertos y estudiar la situación sobre el terreno según una serie de criterios.
El proceso de análisis de dichos riesgos se puede llevar a cabo en dos etapas principales.
en yo escenario Se determinan los principales tipos de riesgos que pueden surgir en el proceso de implementación de la estrategia de desarrollo empresarial.
En II escenario El análisis de riesgos identifica los principales factores externos e internos que influyen en el grado de riesgo de la empresa. En esta etapa se establece el rango de cambios en los principales indicadores que caracterizan los factores identificados en la etapa anterior, y con base en la distribución probabilística de los indicadores seleccionados para cada uno de los factores se desarrolla un modelo de valores de indicadores, que es más preferible para el desarrollo de esta empresa. Lo más importante en el proceso de análisis de riesgos es el establecimiento de correlaciones entre los indicadores de riesgo. A partir de los resultados del análisis se determinan las denominadas variables críticas, en las que la más mínima desviación afecta significativamente el resultado esperado de la implementación de la estrategia de desarrollo empresarial.
Además, la sensibilidad a los riesgos identificados se determina en todas las etapas de la implementación de la estrategia de desarrollo empresarial. Se realiza una evaluación de la desviación del resultado obtenido en el proceso de implementación de la estrategia de cambio de indicadores de riesgo con el fin de identificar el grado de influencia de cada uno de los factores de riesgo sobre el resultado planificado. El método Delphi se puede utilizar en el proceso de análisis de riesgos.
La evaluación cuantitativa del riesgo país permite comparar los riesgos en diferentes países. Además, la evaluación del riesgo del país se realiza sumando los coeficientes de evaluación del riesgo de la exposición. varios factores. Sin embargo, esta evaluación es de naturaleza probabilística y no puede tener en cuenta todos los factores que reflejan las características específicas del riesgo país para tipos específicos de negocios. Esto se debe a que un factor muy específico es la orientación sectorial de los riesgos país. Así, los cambios políticos que se están produciendo en el país pueden llevar a que para las empresas de algunas industrias la implementación de sus estrategias de desarrollo se convierta en un proceso bastante arriesgado, mientras que para otras, por el contrario, sea muy rentable. Por ejemplo, el desarrollo de empresas en el complejo militar-industrial en el contexto de conflictos interétnicos es muy rentable y de bajo riesgo, mientras que el desarrollo de empresas en industrias civiles se convierte en un proceso muy arriesgado.
En consecuencia, el análisis del riesgo país es fundamental a la hora de desarrollar estrategias para el desarrollo de empresas en un país en particular, especialmente a la hora de decidir si elegir como SZH un país con una economía en transición, un país con un desarrollo insostenible o un país con fuertes fluctuaciones en la situación política.
El análisis y la evaluación de riesgos en el entorno empresarial externo distante se pueden llevar a cabo comparando calificaciones de diversas estrategias de desarrollo empresarial y tipos de posibles riesgos. El análisis de factores específicos y la dinámica de sus cambios nos permite evaluar la magnitud del riesgo país y determinar el grado de sensibilidad al desarrollo. negocio específico al implementar una estrategia específica, cambios en estos factores para optimizar su impacto en el resultado previsto. En la etapa de análisis de riesgos estratégicos, es necesario no solo examinar los riesgos en sí, sino también determinar primero los factores que, según los expertos, influyen más significativamente en la magnitud del riesgo país.
El análisis de los riesgos del lejano entorno empresarial externo en nuestro país tiene sus propias características específicas, asociadas principalmente a la influencia bastante fuerte del factor de riesgo político. Además, este proceso se ve complicado por la reforma de las estructuras gubernamentales y el dinamismo del proceso legislativo en todos los niveles de la gestión económica. Además, muy a menudo los actos legislativos se complementan en la práctica con diversos tipos de estatutos y reglamentos, lo que hace aún más difícil predecir el nivel de riesgos.
El alto grado de riesgo en el proceso de implementación de estrategias de desarrollo para empresas nacionales también se debe a la influencia significativa de las estructuras paralelas en la organización empresarial, que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia de desarrollo para cualquier empresa.
Al mismo tiempo, en nuestro país, en la mayoría de los casos, la evaluación del riesgo país para las empresas se presenta en mejor escenario sólo en forma de una descripción del entorno político y económico y la dinámica de su desarrollo en el pasado con una descripción probabilística del futuro próximo. Esto último complica significativamente el proceso de inversión para las empresas rusas, ya que con tanta incertidumbre en la evaluación de los riesgos del entorno externo, los expertos consideran que hacer negocios en las condiciones rusas es muy arriesgado. Los negocios en Rusia entran en contacto con los siguientes factores:
inestabilidad del estado política económica, incluida la política financiera;
un sistema de tributación de las empresas nacionales bastante complejo y en constante cambio;
un marco regulatorio muy débil para proteger los derechos e intereses de los propietarios;
falta de cultura empresarial;
débil protección de la propiedad intelectual;
infraestructura de información insuficientemente desarrollada;
criminalidad de los negocios.
Los factores mencionados anteriormente tienen un impacto significativo en el nivel de riesgo de las estrategias de desarrollo desarrolladas por las empresas rusas. Como resultado, al desarrollar cualquier opción para realizar un análisis estratégico del desarrollo de las empresas nacionales, se debe tener en cuenta un grado bastante alto de riesgo país.
Para reducir el nivel de riesgo país, son necesarias las siguientes actividades principales:
estabilización de la situación política en el país;
establecimiento de un régimen fiscal de largo plazo;
estabilización del funcionamiento del sistema financiero y bancario;
fortalecer las garantías de los derechos de propiedad;
aumentar el nivel de seguridad empresarial;
desarrollo de medidas para apoyar a los productores nacionales;
formación de una infraestructura de información desarrollada.
Al analizar los riesgos que pueden surgir en el proceso de implementación de la estrategia de desarrollo de una empresa o negocio en particular, es necesario, además de estudiar los riesgos del entorno empresarial externo distante, analizar y evaluar los riesgos de la SKZ (estratégica zona empresarial). Para hacer esto necesitas:
determinar las características específicas y el tipo de protección agrícola de una empresa o negocio en particular;
identificar posibles tipos de riesgos de SCP;
determinar y evaluar la dinámica del nivel de estos riesgos;
identificar la zona de actuación permisible de los riesgos identificados.
Cabe señalar que es aconsejable dividir condicionalmente las posibles zonas de riesgo en cuatro grupos principales:
zona libre de riesgos;
zona de riesgo aceptable;
zona de riesgo crítico;
zona de riesgo catastrófico.
Los criterios para clasificar una empresa agrícola en una zona de riesgo particular los establece el propietario en función de la rentabilidad de una determinada dirección del desarrollo empresarial en esta empresa agrícola, del tamaño real de los recursos, así como de la personalidad del propio propietario. .
En el proceso de análisis de la estructura del desarrollo empresarial, se puede construir curva riesgo, que identifica zonas e indicadores de riesgos aceptables, críticos y catastróficos (Fig. 2).
Arroz. 2.
Ganancias Ingresos Capital estimado propio estimado
Además, es necesario resaltar la metodología para analizar y evaluar el nivel de un riesgo específico, determinar el nivel de errores y los límites aceptables de desviaciones. Dentro de un SHS determinado, es importante determinar la capacidad de gestionar los riesgos identificados. Dado que la planificación estratégica para el desarrollo de una empresa tiene en cuenta la posibilidad de que funcione en varias plantas agrícolas simultáneamente, es necesario determinar la cantidad total de riesgo que puede surgir en el proceso de implementación de la estrategia básica de desarrollo empresarial seleccionada.
Cabe señalar que para las empresas nacionales los riesgos del entorno empresarial inmediato son muy importantes. Esto se debe a las siguientes razones principales: en primer lugar, la influencia bastante fuerte de la política estatal en el desarrollo de cualquier sector de la economía nacional; en segundo lugar, carácter subdesarrollado relaciones de mercado y la debilidad de su regulación legal.
Actualmente, los riesgos industriales en nuestro país se manifiestan principalmente en la ausencia de programas específicos para el desarrollo estratégico de industrias que reflejen las prioridades de la política económica estatal. El análisis de la aparición de posibles riesgos industriales implica el estudio de los siguientes factores principales durante un período de tiempo seleccionado:
análisis de la dinámica de los principales indicadores técnicos y económicos del desarrollo de las empresas de la industria, así como de las empresas de industrias afines;
análisis de competencia entre empresas de la industria;
análisis de factores específicos que caracterizan el funcionamiento y desarrollo de las empresas de esta industria;
análisis del mercado de productos de esta industria y perspectivas de su desarrollo;
análisis del sistema existente de regulación estatal de la economía y la disponibilidad de órdenes gubernamentales;
análisis de indicadores de sostenibilidad de empresas industriales en comparación con empresas de industrias relacionadas;
análisis de indicadores de progreso científico y tecnológico para empresas de industrias afines.
Análisis de posibles manifestaciones. riesgos de la competencia intraindustrial se realiza mediante comparación experta de coeficientes para un número predeterminado de indicadores. El análisis estratégico de una determinada empresa en nuestro país adquiere una importancia extraordinaria para garantizar su seguridad económica. El Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia, junto con la Autoridad Estatal de Supervisión Técnica de la Federación de Rusia, está elaborando una declaración de seguridad industrial. Esta declaración presupone la creación obligatoria de un sistema de gestión de riesgos para cualquier empresa. Estos acontecimientos confirman una vez más detalles especiales desarrollo de empresas nacionales y un grado bastante alto de riesgo en el desarrollo empresarial en Rusia. En este sentido, el análisis estratégico de los riesgos que surgen durante la operación y desarrollo de una empresa es un componente (elemento) importante en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo.
Cabe señalar que los factores anteriores están sujetos a cambios significativos, cuya naturaleza sólo puede evaluarse con un cierto grado de probabilidad en la etapa de planificación estratégica. Es esta incertidumbre de los cambios en los factores lo que forma el riesgo de la industria. en la mesa La tabla 1 muestra los principales tipos de este riesgo, que corresponden a las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter. Para cada uno de los tipos de riesgos que figuran en la tabla, se debe realizar una evaluación de su nivel para una empresa específica en las condiciones de implementación de estrategias.
Tabla 1 Principales tipos de riesgo de las “cinco fuerzas de la competencia según M. Porter”
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Fuerzas de competencia según M. Porter |
Nombre de los tipos de riesgo |
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1. Penetración nuevos competidores |
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2. La amenaza de que aparezcan en el mercado bienes sustitutos |
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3. Oportunidades compradores |
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4. Oportunidades proveedores |
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5. Competencia entre empresas que ya se han consolidado en el mercado. |
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Los análisis de los riesgos que surgen en el proceso de competencia intraindustrial entre empresas se pueden realizar de acuerdo con los criterios indicados en la Tabla 2.
Tabla 2 Análisis de riesgo de competencia
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Formas de riesgos en el entorno inmediato. |
Probabilidad de manifestación |
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2. Riesgo de disminución del precio de los productos vendidos. |
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Es aconsejable evaluar la probabilidad de un tipo particular de riesgo de competencia basándose en el método de evaluaciones de expertos o en el método de observaciones estadísticas. En algunos casos, se puede utilizar un método para evaluar la probabilidad de riesgos basado en la experiencia personal de la alta dirección de la empresa.
El análisis y la evaluación de riesgos de una empresa o negocio individual se pueden realizar de acuerdo con el siguiente esquema.
I escenario. Análisis y evaluación del nivel de riesgos identificados e identificación de factores externos e internos que influyen en el resultado que se puede obtener como resultado de la implementación de la estrategia de desarrollo empresarial.
Etapa II. Identificación y análisis de indicadores que caracterizan el nivel de influencia de los factores externos e internos seleccionados en la etapa anterior.
escenario. Selección del número óptimo de indicadores con la ayuda de los cuales se puede rastrear la dinámica de la influencia de los factores de riesgo en el resultado planificado.
escenario. Selección de indicadores de control y establecimiento de límites normativos para cambios en estos indicadores para lograr la cantidad óptima aceptable de riesgo.
Etapa V. Determinación del método de análisis de riesgos (modelos de construcción, evaluación de expertos, métodos matemáticos para estudiar datos estadísticos, elegir un análogo).
Etapa VI. Desarrollo de un sistema de gestión de riesgos en la empresa e identificación de formas de optimizarlos.
El análisis de riesgos estratégicos de una empresa implica la consideración de todo tipo de actividades y toda la gama de productos y servicios desde las siguientes posiciones:
segmentación del mercado;
estudiar la relación e interdependencia de un tipo de actividad o tipo de producto (servicios) de otro;
atractivo del mercado;
fuerza competitiva de la empresa.
El estudio de segmentos de mercado individuales nos permite evaluar y predecir la posibilidad de riesgos que surjan de los consumidores de los productos (servicios) de la empresa.
El estudio de los riesgos que surgen de la influencia de los cambios en los volúmenes de producción y las ventas de un producto sobre el volumen de producción y el costo de producción de otro producto es necesario para justificar y seleccionar métodos para producir tipos de productos estratégicamente prometedores y rentables.
El análisis del atractivo del mercado es necesario para reducir en el futuro las pérdidas derivadas del desarrollo de la producción de bienes vendidos en mercados poco atractivos y poco prometedores.
El análisis de la fuerza competitiva de una empresa en toda su cartera de productos nos permite determinar límites de riesgo aceptables para cada empresa.
Todo el mundo está interesado en el riesgo porque el riesgo está asociado con el éxito. Las personas definen el éxito de manera diferente, pero nadie discute el hecho de que hay que correr riesgos en el camino hacia él. Realizar cualquier actividad es imposible sin riesgo. De hecho, los negocios consisten en asumir riesgos con la esperanza de obtener una recompensa aceptable.
La gestión de riesgos es una parte integral gerencia general cualquier organización que busque sobrevivir y cumplir su misión. La gestión de riesgos puede incluso ser un objetivo sistémico para algunas organizaciones. En este caso, la gestión de riesgos puede pasar a formar parte de la gestión operativa. Por ejemplo, ¿cuál es el propósito del ejército en el mundo moderno? Luchar contra la guerra por todos los medios, incluidos los militares. En este caso, la gestión de riesgos es el objetivo principal y la guerra es un objetivo auxiliar.
¿Qué incluye la gestión de riesgos empresariales?
Procesos de gestión de riesgos
La gestión de riesgos son los procesos asociados con la identificación, el análisis de riesgos y la toma de decisiones, que incluyen maximizar las consecuencias positivas y minimizar las consecuencias negativas de los eventos de riesgo. El proceso de gestión de riesgos del proyecto normalmente incluye los siguientes procedimientos:
1. Planificación de la gestión de riesgos: selección de enfoques y planificación de las actividades de gestión de riesgos del proyecto.
2. Identificación de riesgos: identificar los riesgos que pueden afectar el proyecto y documentar sus características.
3. Evaluación cualitativa de riesgos: análisis cualitativo de los riesgos y las condiciones para que ocurran para determinar su impacto en el éxito del proyecto.
4. Evaluación cuantitativa: análisis cuantitativo de la probabilidad de ocurrencia del impacto de las consecuencias del riesgo en el proyecto.
5. Planificación de la respuesta a los riesgos: identificar procedimientos y métodos para mitigar las consecuencias negativas de los eventos de riesgo y aprovechar los posibles beneficios.
6. Monitoreo y control de riesgos: monitorear los riesgos, identificar los riesgos restantes, implementar el plan de gestión de riesgos del proyecto y evaluar la efectividad de las acciones para minimizar los riesgos.
Identificación de riesgos
Los riesgos son muchos y variados. Pero al determinar el perfil de riesgo de cualquier organización, los analistas destacan principalmente los riesgos estratégicos. ¿En qué se basa esto?
El desarrollo de cualquier empresa es imposible sin táctica y estrategia. Incluso cuando los altos directivos afirman que no existe una estrategia, en realidad es una estrategia para la adaptación a corto plazo a los cambios actuales. A veces, por ejemplo, en tiempos difíciles, esta estrategia puede ser correcta. Si la gestión es simplemente pasiva, y esto puede ser beneficioso específicamente para la gestión actual, entonces la empresa inevitablemente comienza a perder su valor de mercado bajo los golpes de los competidores y circunstancias aleatorias.
¿Son posibles errores de gestión? La práctica demuestra que cuanto más agresiva sea la política de desarrollo y más ambiciosa la gestión de la empresa, mayor será la probabilidad de cometer errores. La posibilidad de que se produzcan tales errores constituye un conjunto de errores que pueden agruparse bajo un único nombre: riesgos estratégicos.
Considerar riesgo estratégico- significa tener en cuenta la posibilidad de que ocurra un evento inesperado, lo que reduce la posibilidad de que ocurra un evento inesperado, lo que reduce la capacidad de los gerentes para desarrollar oportuna y eficientemente una estrategia de gestión de la empresa e implementar la estrategia de gestión adoptada por la dirección (Simons.R.A. Nota sobre la identificación de riesgos estratégicos// Harvard Business Scool Review.1999/ Noviembre.P.1)
Es posible que el sistema de gestión no pueda implementar la estrategia por motivos derivados de:
1) del proceso de hacer negocios (riesgo operativo)
2) de la posibilidad de deterioro del patrimonio de la empresa
3) de cambios en la situación competitiva
4) por pérdida de buen nombre, pérdida de reputación, pérdida de confianza.
Para proteger consistentemente a la empresa del riesgo de fracaso de la estrategia de gestión adoptada, es necesario construir un sistema de protección basado en una forma clara de describir la estrategia misma.
Kaplan y Norton propusieron por primera vez una herramienta de este tipo, el mapeo estratégico como método de descripción coherente e integral de la estrategia de gestión de una organización, en su concepto de cuadro de mando integral.
La estrategia contiene una transición del estado actual al futuro deseado. La construcción de mapas estratégicos estratégicos incluye la formulación de una estrategia y un sistema de formas de implementarla. Se pueden encontrar descripciones detalladas de los métodos de mapeo estratégico en los libros de Norton y Kaplan.
El mapa de referencia de cualquier estrategia de gestión se muestra en la Fig. 2.
Incluso sin comprender realmente el concepto, los gestores de riesgos pueden sacar conclusiones importantes de este diagrama estructural.
La evaluación del complejo de riesgos estratégicos aquí debe realizarse en relación con cada elemento e indicador de éxito, analizando a su vez la formulación específica de la estrategia como agresiva, moderada o no agresiva comenzando desde arriba (de lo general a lo específico). ), la estrategia de gestión se evalúa en su conjunto de acuerdo con su grado de enfoque en aumentar el valor de mercado de la empresa para los accionistas. La evaluación de riesgos luego pasa a evaluar estrategias para aumentar los ingresos y la productividad. Luego se analizan las estrategias de comunicación con la clientela, las posibilidades de nuevas ideas dentro de la empresa, así como la acumulación de experiencia, capacitación y desarrollo de la cultura corporativa bajo una nueva estrategia global. Si los riesgos, al menos para el elemento inferior, resultan ser demasiado altos, entonces toda la estrategia puede ser cuestionable. En este caso, se toma una decisión sobre el elemento demasiado riesgoso y luego se evalúa la estrategia general y se reexaminan los indicadores de riesgo de todos los elementos.
Para algunos elementos de la estrategia de gestión, se han desarrollado técnicas para detectar síntomas tempranos de problemas y oportunidades. Un ejemplo de dicha técnica es la "Gestión de circunstancias estratégicas". Básicamente, se trata de una forma preventiva de combatir el riesgo de quedarse atrás. proceso tecnológico. El método se centra en las llamadas brechas estratégicas, que se detectan mediante débiles síntomas cualitativos y cuantitativos que presagian la aparición de nuevas tecnologías.
Los riesgos estratégicos más importantes incluyen el riesgo de detener la producción de la empresa. Para algunas empresas es tan importante que se elaboran planes especiales de continuidad del negocio para ello. Uno de los indicadores más importantes de la resistencia al riesgo de una empresa es el número de días de inactividad, que convierte el tiempo de inactividad en quiebra y salida del negocio. A veces este indicador es difícil de calcular y otras veces obvio. En cualquier caso, es necesario conocerlo tanto para la empresa en su conjunto como para sus divisiones y elementos clave.
Métodos de gestión de riesgos.
En condiciones de diversos factores de riesgo externos e internos se puede utilizar. varias maneras reducción de riesgos que afectan ciertos aspectos de las actividades de la empresa.
La variedad de métodos utilizados en la actividad empresarial se puede dividir en 4 grupos:
Técnicas para evitar riesgos
Métodos de localización de riesgos.
Métodos de diversificación de riesgos.
Métodos de compensación de riesgos.
Al elegir un método específico de gestión de riesgos, el gestor de riesgos debe partir de los siguientes principios:
No puedes correr más riesgos de los que tu propio capital te permite
No puedes arriesgar mucho por poco.
Se deben anticipar las consecuencias del riesgo.
Los métodos más comunes en la práctica empresarial son evitar riesgos.
Métodos para evitar riesgos:
Rechazo de socios poco fiables, rechazo de participar en proyectos relacionados con la necesidad de ampliar el círculo de socios, rechazo de proyectos de inversión e innovación cuya viabilidad o eficacia es dudosa
El seguro de riesgos es el principal método para reducir el riesgo. El seguro de posibles pérdidas no solo sirve como protección contra malas decisiones, sino que también aumenta la responsabilidad de los tomadores de decisiones, obligándolos a tomar más en serio el desarrollo y la adopción de decisiones y a tomar medidas de protección periódicamente de acuerdo con los contratos de seguro.
Búsqueda de garantes
Despido de trabajadores incompetentes.
Si es posible identificar claramente los riesgos y sus fuentes, aplicar métodos de localización de riesgos. Por ejemplo, al separar las etapas o áreas de actividad más peligrosas en unidades estructurales separadas, puede hacerlas más controlables y reducir el nivel de riesgo.
Los métodos de diversificación del riesgo implican distribuir el riesgo general en riesgos independientes, reduciendo así la probabilidad del riesgo general.
Por ejemplo, esto podría ser la diversificación (diversidad) de tipos de actividades o áreas comerciales: ampliar la gama de productos o servicios prestados, dirigidos a diferentes tipos de consumidores, empresas en diferentes regiones. Esto podría ser la diversificación de ventas y suministros, es decir, trabajar en varios mercados simultáneamente, cuando las pérdidas en un mercado pueden compensarse en otros mercados.
La diversificación de los riesgos de los proyectos de inversión es una preferencia para implementar varios proyectos de inversión relativamente pequeños.
Al implementar proyectos, esta es la distribución de responsabilidades entre los participantes del proyecto, una distribución clara del alcance de la actividad y la responsabilidad de cada participante.
Métodos de compensación de riesgos
Los métodos de compensación de riesgos están asociados a la creación de mecanismos de prevención de riesgos. Estos métodos requieren más mano de obra y requieren un trabajo previo extenso para su aplicación.
La planificación estratégica de actividades como método de compensación de riesgos tiene un efecto positivo si el desarrollo de una estrategia cubre todas las áreas de la empresa. Las etapas del trabajo de planificación estratégica pueden eliminar la mayor parte de la incertidumbre, permitir predecir la aparición de obstáculos en la implementación del proyecto, identificar de antemano las fuentes de riesgos y desarrollar medidas compensatorias y un plan para el uso de reservas.
Previsión de la situación externa, es decir, desarrollar periódicamente escenarios de desarrollo y evaluar el estado futuro del entorno empresarial para los participantes del proyecto, pronosticar el comportamiento de los socios y las acciones de los competidores, previsión económica general.
Monitorear el entorno socioeconómico y regulatorio implica rastrear información actual sobre procesos relevantes.
Creación de un sistema de reservas. Este método está cerca del seguro, pero se concentra dentro de la empresa. La empresa crea reservas de seguridad de materias primas, materiales, componentes, fondos de reserva, desarrolla planes para su uso en situaciones de crisis y no utiliza capacidad libre.
Es relevante desarrollar una estrategia financiera para administrar sus activos y pasivos con la organización de su estructura óptima y suficiente liquidez de los fondos invertidos.
Formación e instrucción del personal.
Al utilizar métodos de planificación y seguimiento estratégicos, es necesario hacer un uso extensivo de la tecnología de la información: adquirir y actualizar constantemente sistemas de información reglamentaria y de referencia, conectarse a redes de información comercial, realizar sus propios estudios analíticos y de previsión y atraer consultores. Los datos obtenidos permitirán capturar tendencias en el desarrollo de las relaciones entre entidades comerciales, brindarán tiempo para prepararse para las innovaciones regulatorias, brindarán la oportunidad de tomar medidas apropiadas para compensar las pérdidas de las nuevas reglas para la realización de actividades comerciales y ajustar las operaciones operativas y planes estratégicos.
La abundancia de información hace necesario el uso de un sistema de información especializado.
Para automatizar los procesos de gestión de riesgos se han propuesto diversas soluciones, por ejemplo, el uso de bases de datos relacionales y sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). La limitada adaptabilidad de estos sistemas a la variedad de procesos involucrados en los procesos de gestión de riesgos lleva al hecho de que para automatizar estos procesos se utilizan al máximo aplicaciones de oficina, lo que significa automatización del trabajo en un lugar de trabajo y no puede proporcionar una imagen operativa del trabajo de toda la organización.
El desarrollo de los sistemas de gestión de documentos electrónicos (EDMS) muestra que la solución más racionalmente integrada es una combinación de ERP y EDMS utilizando WorkFlow (“Work Flow”, automatización de procesos de negocio), con la parte transaccional y de liquidación de los procesos en ERP, y la parte documental en EDMS.
La necesidad de utilizar EDS está determinada por la presencia de los siguientes factores:
Una variedad de riesgos, métodos para afrontar los riesgos,
La información utilizada en los procesos de gestión de riesgos puede adoptar formas muy diferentes: archivos de texto, hojas de cálculo, documentos escaneados, fotografías (por ejemplo, imágenes de la escena),
Muchos empleados y departamentos de la organización pueden participar en los procesos de trabajo con esta información.
Seguimiento del programa y sistema de alerta temprana
Los sistemas corporativos de seguimiento de riesgos y peligros se crearon por primera vez en los años 60 del siglo XX. Estos sistemas se basaban principalmente en el análisis de datos históricos y la identificación de tendencias. Teniendo en cuenta estas tendencias, se fijaron los objetivos previstos y, una vez alcanzados, el sistema se consideró normal (estándar).
La siguiente generación, a principios de los años 80, fueron los sistemas de alerta temprana sobre peligros y oportunidades, que se basaban en listas especiales de signos diagnósticos cuantitativos y cualitativos empíricos y calculados. Esta metodología complementa el sistema de seguimiento con un mapa de puntos de control y diagnóstico, los cuales son monitoreados y comparados con los estándares. Si se detecta un estado anormal de uno o más de estos puntos, se emite una señal de alarma al sistema de control, que debe tomar medidas para corregir la situación.
Actualmente la última palabra en esta área se consideran sistemas de seguimiento de los componentes estratégicos de un programa de gestión de riesgos (Strategic Issue Management, SIM). La principal diferencia entre este enfoque y los anteriores es el intento de implementar la gestión de riesgos de la empresa desde la perspectiva de “. Antes” y no “Después del hecho”. Los sistemas SIM se centran en los cambios estructurales de la empresa y su entorno, actuando como un radar de 360 grados e intentando detectar lo antes posible las llamadas discontinuidades estratégicas o sorpresas estratégicas. A esto se suma la “violación del status quo” y la “creciente asimetría”. Estas infracciones se detectan basándose en listas de diagnóstico incluso en condiciones de señales débiles e información no estructurada.
Para ello se establece un seguimiento de los síntomas sospechosos y se controla su evolución.
Ejemplos de discontinuidad: punto de equilibrio y punto de no retorno. Este último puede caracterizarse económica, financiera, jurídica, técnicamente, etc. Un punto de no retorno es una situación después de la cual el proceso inevitablemente avanzará a través de un determinado corredor de riesgo. Pasado este punto, el riesgo se puede considerar aceptado y, en caso de darse cuenta del peligro que creó este riesgo, todas las pérdidas recaerán en la cuenta de la persona u organización que aceptó este riesgo. Los gerentes pueden "reproducir", cancelar un proyecto arriesgado con pérdidas aceptables hasta ese momento, y después de aprobarlo solo queda esperar que el riesgo con la probabilidad aceptada de derrota siga el camino de la victoria y estar listo para postularse. planes de gestión de crisis o catastróficos si, a pesar de todas las precauciones, el proceso fue desfavorable.
Ninguna sorpresa llega de forma totalmente inesperada. La sorpresa es el resultado del desconocimiento, la falta de atención, la falta de equipo o la incapacidad del observador. Por este motivo, los sistemas SIM conceden tanta importancia a aumentar la sensibilidad al riesgo y la cualificación diagnóstica del personal. Con este enfoque, es posible gestionar preventivamente los riesgos en condiciones de total incertidumbre y repetibilidad incompleta de los eventos.
La metodología para determinar los síntomas de alerta temprana de problemas en las empresas se está desarrollando en diferentes direcciones.
Uno de los más listas populares Síntomas tempranos Advertencia temprana de problemas empresariales fue publicado en 1993, por encargo de la Asociación Estadounidense de Banqueros, por John Barrickman. Esta lista se ha convertido en una especie de clásico. A menudo se cita y se inserta en publicaciones sobre banca. La extensión del artículo no nos permite citarlo en su totalidad. Aquí hay un breve extracto como ejemplo:
Un cambio notable en el comportamiento (hábitos personales) de la imagen del personal clave de la empresa.
Incapacidad de los empleados clave para articular claramente la misión, la estrategia general y competitiva de su empresa.
Problemas en la familia y matrimonio de empleados clave de la empresa.
Un cambio en la actitud de la empresa o sus representantes hacia el banco o banquero, especialmente una disminución del interés en la cooperación.
No obligación personal del cliente (o su representante) o disminución del nivel de obligación.
La inexperiencia de la empresa en una determinada industria o línea de negocio.
Cambios en la dirección de la empresa.
Cambios en la composición de los propietarios de las empresas.
Cambios en la composición de especialistas clave.
Incumplimiento de obligaciones programadas.
El regreso de problemas que ya fueron resueltos en el pasado.
La incapacidad de la empresa para planificar adecuadamente sus actividades, etc.
Otra dirección a la hora de elaborar una previsión de la evolución es mediante el seguimiento del cuadro de mando integral, que ya se ha mencionado al considerar los riesgos estratégicos.
El concepto de Kaplan y Norton se basa en la posición de que es imposible controlar según un indicador: el beneficio, así como es imposible controlar un avión según un solo instrumento. La ganancia es un indicador de decisiones pasadas tomadas y no indica en absoluto cómo se desarrollarán los eventos.
A través del cuadro de mando integral se puede construir simultáneamente una estrategia empresarial. Los indicadores actuarán entonces como directrices para la acción colectiva.
Al mismo tiempo, pueden servir como indicadores de cuán efectivas son las acciones tomadas para lograr los objetivos. La comparación con los indicadores planificados permite determinar la dirección de la evolución.
Creación de un sistema eficaz de seguimiento de riesgos
¿Cómo afrontar la variedad de riesgos que surgen en las actividades de cualquier empresa que decide operar en condiciones modernas tan difíciles?
Un sistema eficaz de seguimiento de riesgos debe tener los siguientes elementos:
Áreas de vigilancia claramente definidas
Una amplia red de observadores y agentes
Filtros y criterios para evaluar la información entrante.
Canales de comunicación claramente definidos con la dirección y los subsistemas gestionados de la empresa.
Subsistema de superación personal.
¿Qué sistema de información puede proporcionar los requisitos para el funcionamiento de dichos sistemas de seguimiento de riesgos?
Los intentos de utilizar bases de datos relacionales o sistemas ERP (gestión de recursos) para este fin no fueron muy efectivos y actualmente las aplicaciones de oficina se utilizan principalmente para automatizar el trabajo de gestión de riesgos. La simplicidad y el bajo coste de esta solución se combinan con las limitaciones del sistema a una estación de trabajo, es decir, el sistema de control no puede hacerse multiusuario y reduce las capacidades de análisis.
Posibilidades sistemas modernos La gestión de documentos electrónicos le permite organizar la recopilación y el almacenamiento de información en todas las etapas de la gestión de riesgos, crear y regular los flujos de información necesarios.
Las principales ventajas de EDMS para construir un sistema de gestión de riesgos incluyen las siguientes:
1) la capacidad de almacenar una amplia variedad de información.
Los principales procesos de gestión de riesgos son recopilar documentos, almacenarlos y transferirlos a todos aquellos que lo necesiten.
Por lo tanto, para llevar a cabo este tipo de procesos son más adecuados los EDMS, que pueden almacenar parte de la información en forma estructurada (como tablas) y otra en forma de archivos adjuntos. Para los métodos de análisis numérico, los datos se pueden transferir a programas especializados.
La información que se utiliza para monitorear los riesgos puede ser extremadamente variada: archivos WORD (por ejemplo, informes de expertos), imágenes escaneadas (por ejemplo, licencias), fotografías del lugar, tablas de tipos de cambio, etc.
2) la presencia de mecanismos para monitorear la implementación de los planes
Planificar acciones y monitorear su ejecución es una parte importante del sistema de gestión de riesgos. El mecanismo para crear un sistema jerárquico de órdenes con el nombramiento de ejecutores específicos, enviar recordatorios sobre el plazo que se acerca o que ha pasado el plazo y la orden no se ha ejecutado, la elaboración de informes analíticos sobre la disciplina de ejecución hace que la gestión de riesgos realmente funcione con un mínimo. tiempo dedicado a los procesos de control, lo que da a las personas la oportunidad de pensar realmente: ¿hemos pensado en todo?
3) la posibilidad de escalamiento funcional y geográfico.
Todos los expertos coinciden en la imposibilidad práctica de introducir simultáneamente un sistema de gestión de riesgos a gran escala en una organización.
Como regla general, el proceso de implementación de un sistema de gestión de riesgos comienza con un proyecto piloto en un área separada y más crítica (riesgos operativos para los bancos, riesgos técnicos para la industria, riesgos cambiarios para la actividad económica extranjera). Habiendo desarrollado tecnologías de gestión de riesgos en este sitio piloto, la gestión de riesgos se amplía a otros tipos de riesgos.
El despliegue puede realizarse sobre una base funcional: en primer lugar, sólo se implementan las funciones de seguimiento de eventos o seguimiento de la ejecución de planes, luego se elaboran escenarios de previsión para el desarrollo de planes de acción integrales y, como colofón, se elaboran de generalizaciones analíticas de expertos con un análisis de la situación y la eficacia de las medidas adoptadas.
La funcionalidad del EDMS permite realizar un escalado tanto geográfico como funcional.
La arquitectura Cliente-Servidor le permite conectar nuevos usuarios e incluirlos en procesos en curso simplemente conectando estaciones de trabajo sin realizar cambios a nivel del código del programa.
La confiabilidad del funcionamiento se garantiza combinando servidores en clústeres.
Para garantizar el trabajo de los usuarios remotos, se utiliza un mecanismo de replicación. Una réplica es una copia completa de la base de datos en otro servidor, que puede estar ubicado a miles de kilómetros de donde se creó el documento original. La información se transfiere mediante el método de replicación: manteniendo copias completas de las bases de datos en dos o más servidores remotos. Con este mecanismo es imposible perder ningún mensaje. Los servidores intercambiarán datos hasta obtener una coincidencia completa con la información almacenada en las bases de datos replicadas.
El escalamiento funcional se logra mediante la modularidad del EDMS. La secuencia de entrada de los procesos de gestión de riesgos se puede implementar a través de la secuencia de entrada de los módulos EDMS.
La organización del EDMS, destinado a un conjunto de trabajos sobre la implementación de procesos de gestión de riesgos, se puede representar en la forma del siguiente diagrama:
La etapa inicial es desarrollar una estrategia y construir el perfil de riesgo de la organización.
Sobre la base del perfil de riesgo creado de la organización, se crean previsiones de desarrollo.
Desarrollo de planes de acción preventivos y planes de mitigación.
Se está desarrollando un plan de acción de control para monitorear los eventos de riesgo.
Realización de actividades de control con registro de eventos de riesgo identificados en una base de datos especial.
Se monitorea el entorno externo y la información se registra en la base de datos de eventos de riesgo.
Se analizan las previsiones y la información acumulada y se determina la eficacia de las actividades en curso.
Se está ajustando el plan de acción.
El seguimiento del sistema de cuadro de mando integral se realiza con la creación de generalizaciones analíticas.
Con base en los resultados se ajusta la base del cuadro de mando integral.
Y cómo construir generalizaciones analíticas, qué métodos de procesamiento y algoritmos utilizar: este problema lo resuelven los gestores de riesgos en cada situación específica.
Los métodos para construir generalizaciones analíticas son muy diversos y su conjunto continúa ampliándose a medida que la gestión de riesgos evoluciona constantemente. Están surgiendo nuevos tipos de riesgos, como los riesgos de hacer negocios en línea. Y cada organización puede complementar la teoría y la práctica de la gestión de riesgos con su propia experiencia.
Como muestra la práctica, un gestor de riesgos, como un médico, tiene que aprender a lo largo de su vida.
La planificación estratégica es la función más importante de la gestión estratégica y su eslabón central. Es el proceso de desarrollar y especificar la estrategia de una organización en forma de plan estratégico.
La principal tarea de la planificación estratégica es asegurar la flexibilidad e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr sus objetivos dentro de las capacidades de la empresa con un nivel aceptable de riesgo que existe en cualquier negocio.
Por tanto, en todas las etapas de la planificación estratégica, es necesario prever la identificación, clasificación y desarrollo de métodos para tener en cuenta el impacto de los riesgos en el resultado obtenido.
GB Kleiner, en relación con la toma de decisiones estratégicas, da la siguiente definición de riesgo:
"El riesgo es la posibilidad de que se produzcan consecuencias de decisiones estratégicas en las que los objetivos fijados no se alcancen total o parcialmente".
El concepto de desarrollar cualquier estrategia de desarrollo supone que los resultados futuros pueden determinarse, evaluarse o medirse.
Las principales características del riesgo son: inconsistencia, alternativaidad e incertidumbre. Una característica como la inconsistencia en el riesgo conduce a un choque entre las acciones riesgosas objetivamente existentes y su evaluación subjetiva.
Dado que, junto con iniciativas, ideas innovadoras, la introducción de nuevas actividades prometedoras que aceleran el progreso técnico e influyen opinión pública y el ambiente espiritual de la sociedad, hay conservadurismo, dogmatismo, subjetivismo, etc.
La alternativa en el riesgo presupone la necesidad de elegir entre dos o más opciones posibles para decisiones, direcciones y acciones. Si no hay elección, entonces no hay situación de riesgo y, por tanto, no hay riesgo. La incertidumbre es la información incompleta o inexacta sobre las condiciones para implementar un proyecto (decisión). La existencia de riesgo está directamente relacionada con la presencia de incertidumbre, que es heterogénea en forma de manifestación y contenido. La actividad empresarial se lleva a cabo bajo la influencia de la incertidumbre del entorno externo (económico, político, social, etc.), muchas variables, contratistas, individuos cuyo comportamiento no siempre se puede predecir con una precisión aceptable. La incertidumbre de la decisión y del resultado se debe a los siguientes factores:
- - un intervalo de tiempo suficientemente largo entre el desarrollo de la estrategia y el resultado obtenido de su implementación;
- - grado de controlabilidad del proceso de gestión;
- - el grado de conciencia de las variables que influyen en la estrategia desarrollada y la naturaleza de las relaciones;
- - falta de experiencia en el campo de la adopción de específicos decisiones de gestión;
- - enfoque subjetivo para la toma de decisiones de gestión.
El proceso de elección estratégica siempre ocurre en condiciones de muchas variaciones de alternativas, cada una de las cuales es inherente a uno u otro tipo de riesgo. El proceso de desarrollo de estrategias y su implementación es continuo y requiere de una constante toma de decisiones en sus diferentes etapas. Este proceso consiste en formular una meta, formalizar el resultado planificado, determinar un método para alcanzarla y criterios para su evaluación, teniendo en cuenta riesgos y reglas de selección. Además, la elección de la solución depende del nivel de información obtenida en el proceso de estudio del problema de su nivel (sistémico, personal, funcional), la estructura e integridad del análisis, el sistema de gestión de riesgos, los mecanismos psicológicos de elección. una solución (volitiva, intelectual, emocional, etc.). Los principales factores en la toma de decisiones son las condiciones de la información y su incertidumbre.
Según el grado de certeza, las condiciones en las que se lleva a cabo la planificación estratégica se pueden dividir en: deterministas, aleatorias e inciertas. Las condiciones deterministas (ciertas) presuponen un resultado conocido bajo varias opciones alternativas. Las condiciones aleatorias implican determinar el resultado de cada una de las opciones alternativas con un cierto grado de probabilidad. Condiciones vagas no implican una determinación del resultado potencial.
En general, todos los riesgos que pueden surgir durante las actividades de las empresas se dividen convencionalmente en conocidos, previstos e imprevistos.
Los riesgos conocidos (riesgos de pagar multas, perder parte de los recursos debido a robos o violaciones de seguridad) surgen como resultado de ciertos tipos de impactos o cambios en los factores que afectan el tipo de negocio que se analiza.
Riesgos previstos: pérdida de calidad debido al incumplimiento de los requisitos de las normas desarrolladas, riesgos contractuales en condiciones de pago anticipado, ciertos tipos de riesgos cambiarios, etc., la posibilidad de que surjan riesgos es predecible en función de la experiencia acumulada de las empresas. Los riesgos imprevistos (cambios en los objetivos de los accionistas, cambios en la situación política del país, etc.) no se pueden predecir de antemano debido a la falta de experiencia o información.
Para desarrollar eficazmente una estrategia de gestión de riesgos, es necesario definir de forma clara y precisa para todos los participantes en la implementación de la estrategia empresarial lo que se entiende por el concepto de "riesgo". A continuación se muestran las definiciones más comunes de este concepto.
AP Gradov, al interpretar el riesgo, llama la atención sobre los siguientes aspectos:
- - en primer lugar, riesgo significa el peligro de que la ejecución del proyecto pueda generar pérdidas;
- - en segundo lugar, el riesgo se entiende como una medida de dispersión (dispersión) de los indicadores estimados del proyecto considerado (por ejemplo, beneficio, rentabilidad, etc.), obtenidos como resultado de múltiples pronósticos;
- - en tercer lugar, el riesgo se refiere al peligro asociado con el hecho de que el objetivo de un proyecto empresarial no se logre en la medida prevista.
A su vez, Shannon da la siguiente definición de riesgo en relación con la necesidad de valoración empresarial: “El riesgo es el grado de certeza (o incertidumbre) asociado con la obtención de los ingresos futuros esperados”.
Según E.A. Utkin, el riesgo se compara muy a menudo con ciertas pérdidas cuantitativas de recursos materiales, laborales o financieros debido a la implementación del plan de acción desarrollado.
La falta de una definición generalmente aceptada del concepto de "riesgo" se debe principalmente a la diversidad de los riesgos en sí, a los distintos grados de su influencia en el desarrollo empresarial y a los distintos grados de sensibilidad a estos riesgos. El riesgo está objetivamente presente en cualquier ámbito de la actividad humana, incluso en el proceso de implementación de planes estratégicos para el desarrollo de las empresas.
Nos parece que en este ámbito de actividad el riesgo debe entenderse como la posibilidad de no alcanzar el valor de los criterios de evaluación en el proceso de implementación de la estrategia de desarrollo básica o funcional de la empresa.
Un indicador de la influencia del riesgo en la implementación de una estrategia es la evaluación de las consecuencias del fracaso en el logro del objetivo. La influencia puede tener efectos tanto negativos como positivos. Sin embargo, la presencia de diversos obstáculos y factores de riesgo en la implementación de las estrategias desarrolladas reduce el atractivo de estos desarrollos o los hace completamente poco atractivos. Los factores que influyen en el riesgo y sus consecuencias se dividen en objetivos (factores del entorno empresarial externo) y subjetivos (que están directamente relacionados con las actividades de la empresa y su potencial de recursos).
Los sujetos de riesgo deben incluir aquellos que asumen el riesgo total, parcial o indirectamente, o aquellos que gestionan los riesgos. De acuerdo con esto, todas las partes interesadas de una empresa pueden considerarse sujetos de riesgo, ya que están asociados con la implementación de la estrategia de una determinada empresa y tienen la oportunidad de influir en el curso de su implementación. Las partes interesadas son una gama bastante amplia de personas relacionadas con la empresa. Los principales stakeholders de la empresa son:
- - inversores que invierten su capital en una empresa con un cierto riesgo para generar ingresos con ella;
- - acreedores;
- - directores de empresas;
- - empleados de la empresa;
- - proveedores;
- - consumidores (clientes de la empresa);
- - organizaciones públicas y gubernamentales.
A menudo, los límites de riesgo aceptables de un sujeto pueden no coincidir con la evaluación de riesgos de otros sujetos. Ya en la etapa de establecimiento de objetivos, es necesario llegar a un compromiso para comprender el riesgo.
La empresa necesita encontrar los valores óptimos de los límites dados de acuerdo con un conjunto de indicadores estratégicos básicos establecidos y acordados, y determinar los límites de su nivel aceptable. La coordinación de tales parámetros es uno de los las tareas más complejas gestión estratégica de riesgos.
Pueden surgir riesgos al desarrollar objetivos de desarrollo empresarial. En la etapa de formulación de los objetivos del plan de desarrollo estratégico de la empresa, es necesario recopilar cantidad máxima información confiable y confiable, lo que a su vez reducirá la influencia del factor subjetivo y la elección de la solución más óptima en una situación de riesgo específica.
La información puede ser confiable, la que se obtiene de fuentes confiables, tanto oficiales como no oficiales (el grado de confiabilidad depende en gran medida de las partes interesadas), relativamente confiable y poco confiable, la que se obtiene con cierta distorsión.
A efectos de la medición de riesgos, es necesario examinar inicialmente todos los riesgos posibles, identificarlos y clasificarlos. En este sentido, una clasificación detallada de los riesgos resulta extremadamente importante.
Inicialmente, los riesgos que se deben tener en cuenta a la hora de justificar y desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial se dividen según la escala de su impacto:
- - catastrófico;
- - crítico;
- - significativo;
- - moderado;
- - insignificante.
Según el grado de sensibilidad a los riesgos varios grupos partes interesadas, se pueden distinguir los siguientes tipos de riesgos:
- - aceptable;
- - aceptable;
- - inaceptable.
De particular interés práctico es el riesgo aceptable, que supone que para lograr el objetivo estratégico elegido, siempre es posible encontrar una solución que proporcione un cierto nivel de riesgo de compromiso que corresponda a un cierto equilibrio entre el beneficio esperado y la amenaza de pérdida.
Los riesgos también se dividen en sistemáticos y no sistemáticos. Y pueden ser:
- - predecible e impredecible;
- - obvio y oculto;
- - mensurables e inconmensurables;
- - predecible e impredecible;
- - directo e indirecto.
Por la naturaleza de la contabilidad, los riesgos se dividen en externos (riesgos macroeconómicos del entorno lejano y riesgos del entorno cercano) e internos (objetivos y subjetivos).
1. Los riesgos macroeconómicos del entorno lejano incluyen riesgos políticos, económicos (financieros), ambientales, productivos y asociados con la ocurrencia de circunstancias imprevistas de fuerza mayor. El riesgo político es la posibilidad de pérdidas o reducción de ganancias como resultado de la política gubernamental. Así, el riesgo político está asociado con posibles cambios en el rumbo del gobierno, cambios en el áreas prioritarias sus actividades. Tener en cuenta este tipo de riesgo es especialmente importante en países con legislación inestable, falta de tradiciones y cultura empresarial. El riesgo político es inevitablemente inherente a la actividad empresarial; no se puede evitar, sólo se puede evaluar y tener en cuenta correctamente. Los riesgos políticos incluyen principalmente los riesgos de cambios sociopolíticos desfavorables en el país, así como los riesgos de seguridad empresarial en el país (vandalismo, desempleo, terrorismo, sabotaje, etc.). El riesgo económico (financiero) tiene en cuenta la regulación gubernamental en el campo de los impuestos, los precios de los monopolios naturales, el uso de la tierra, los estándares de alquiler, las exportaciones-importaciones y la actividad económica extranjera. Este es el riesgo de pérdida (cambio) del resultado previsto debido a la inflación, cambios en la convertibilidad de la moneda nacional, cambios en la regulación gubernamental del sistema bancario y financiero, etc.
Los riesgos de producción son aquellos asociados con la regulación gubernamental del desarrollo de industrias, empresas o regiones específicas, la posibilidad de que una política gubernamental apoye a su propio fabricante o la creación de condiciones para una posible invasión del mercado interno por parte de un fabricante extranjero. Los riesgos ambientales son amenazas directas al entorno empresarial externo, ya que las actividades de protección ambiental están reguladas por el estado. Las medidas regulatorias gubernamentales inesperadas en el campo de la protección del medio ambiente pueden afectar significativamente la desviación del resultado previsto. Riesgos asociados a circunstancias fortuitas de fuerza mayor. Este tipo de riesgos incluyen los desastres naturales.
Cabe señalar que la clasificación anterior de riesgos en el entorno empresarial externo no es exhaustiva. Los cambios imprevistos en cualquiera de los parámetros enumerados anteriormente representan una amenaza o incertidumbre para lograr el resultado deseado.
Los riesgos del entorno inmediato incluyen industriales, científicos, técnicos y socioeconómicos. Riesgo de producción:
- - el riesgo asociado con la posible pérdida de capacidad de producción debido a cambios en las necesidades del mercado de ventas o una disminución en la calidad de los bienes producidos;
- - el riesgo de incumplimiento de los volúmenes de trabajo previstos, aumento de costes, deficiencias de planificación;
- - riesgo científico y técnico: el riesgo de perder la ventaja competitiva de una empresa debido a una disminución en el rendimiento del equipo tecnológico principal, incluida su parada total;
- - el riesgo de obsolescencia de activos fijos y tecnologías, riesgos de inversión, riesgos de reconstrucción, riesgos de aparición de nuevas tecnologías o tipos de actividades, etc.;
- - el riesgo de desarrollar tecnologías nuevas y más económicas para la producción de productos;
- - riesgos socioeconómicos: los riesgos de seguir una política de precios desfavorable para la empresa, la absorción de una empresa por otra utilizando su ventaja de monopolio en el mercado de ventas o la adquisición de acciones, los riesgos de un clima social desfavorable de la empresa, quiebra, etc.
- 2. Los riesgos internos subjetivos incluyen los riesgos de tomar decisiones de gestión en todas las etapas de la planificación e implementación de la estrategia (en particular, los riesgos de objetivos elegidos erróneamente, lagunas en la planificación estratégica, táctica y operativa, violación de la jerarquía de subordinación de objetivos y planos, etc).
Los riesgos internos objetivos incluyen riesgos asociados con diversas áreas de las actividades de la empresa: riesgos ambientales, legales, económicos, de marketing, financieros, de personal y circunstancias.
La clasificación de riesgos anterior es bastante condicional, ya que es difícil determinar límites claros entre los diferentes tipos de riesgos.
Los riesgos ambientales de una empresa incluyen desastres naturales y el riesgo de inundaciones, incendios y otros que surgen como consecuencia de violaciones a las leyes ambientales, por falta de licencias y permisos, reducción de la eficiencia de las instalaciones de tratamiento, etc.
Los riesgos legales de una empresa son riesgos causados por la falta de licencias para realizar actividades que requieren su existencia, el incumplimiento de la ley de patentes, el incumplimiento de obligaciones contractuales y la aparición de juicios con clientes externos.
Riesgos económicos: riesgos de pérdida de rentabilidad de la empresa, riesgos de pérdida de activos de la empresa, disminución de la liquidez y estabilidad financiera empresas, una disminución en el volumen de capital social y un aumento en la cantidad de capital prestado, riesgos de precios más bajos para la venta de productos, cambios en las condiciones del mercado de materias primas básicas y recursos energéticos, etc.
El riesgo de marketing incluye riesgos derivados de publicidad insatisfactoria, la aparición de nuevos competidores o la aparición de productos sustitutos, políticas de surtido incorrectas y políticas de precios seleccionadas incorrectamente. Están asociados con la pérdida de mercados para productos, cambios en los requisitos de los consumidores, cambios en la demanda de los consumidores, etc.
Los riesgos de inflación, aumento de las tasas de refinanciación, cambios en el sistema tributario, aumento de los precios de la energía, pérdida de recursos financieros para pagar las deudas de los monopolistas naturales son riesgos financieros.
Los riesgos de personal están asociados con una gestión de personal insuficientemente calificada, motivación de los empleados, pérdida de personal altamente profesional y un sistema de remuneración ineficaz.
Los riesgos de circunstancias son cambios impredecibles en las condiciones de la actividad económica, así como riesgos específicos en violación de las normas tecnológicas y de seguridad. Todos los riesgos están interconectados, cambian y se complementan entre sí tanto en la dirección de aumentar el impacto de los factores de riesgo como en la dirección de debilitar dicho impacto.
Faskhiev A.A.,
especialista jefe del departamento
desarrollo estratégico
y planificación empresarial
OSJSC "Rusia"
Dirección estratégica, gestión de riesgos y supervivencia de la empresa.
Cuando Rusia se integra al espacio económico internacional, las empresas necesitan crecer significativamente, recaudar fondos en los mercados financieros o vender a la competencia. La crisis de liquidez global creó problemas adicionales al aumentar significativamente el costo del capital prestado.
Las empresas rusas tienen que competir por fondos de inversores que intentan minimizar los riesgos invirtiendo únicamente en empresas altamente eficientes, sostenibles y negocio prometedor. A medida que se desarrolla la crisis de liquidez, muchos de ellos están congelando por completo los fondos de inversión. En este sentido, una gestión estratégica eficaz destinada a aumentar (y quizás simplemente preservar) el valor de una empresa adquiere significado especial para las empresas rusas.
En las calificaciones crediticias corporativas y en la calificación GAMMA (cuyo público objetivo son los inversores que realizan inversiones a largo plazo en acciones) de Standard & Poor's, se da gran importancia a la estrategia, el proceso estratégico y la gestión estratégica del riesgo de la empresa que se evalúa. Sin embargo, ¿la gestión estratégica realmente juega un papel tan importante en el desarrollo a largo plazo de una organización?
Algunos expertos opinan que la destrucción de una organización es una etapa natural de su desarrollo y no está asociada a una estrategia elegida incorrectamente o a la falta de ella. Los expertos de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, basándose en un estudio de las actividades de más de mil corporaciones de 15 industrias durante 36 años, concluyeron que la gestión orientada a la supervivencia no garantiza en absoluto a los accionistas de las mejores y más reputadas empresas durante mucho tiempo. -Rendimiento de la inversión a plazo. Es difícil establecer una relación directa entre la supervivencia de una empresa y su estrategia. Sin embargo, los resultados de otro estudio llevaron a la conclusión de que muchas empresas líderes están planificando para el futuro lejano y estableciendo procesos que les permitan evaluar las iniciativas de crecimiento a lo largo del tiempo.
Ram Charan escribió en el estudio ¿Por qué fracasan los directores ejecutivos?: “Sí, la estrategia importa. Una estrategia buena y clara es necesaria para el éxito, pero no suficiente para sobrevivir...” Quizás la gestión estratégica no pueda ser garantía de supervivencia de una empresa, pero le aporta ventajas muy reales.
Los beneficios del pensamiento estratégico y la gestión estratégica consciente (a diferencia de la libre improvisación, la intuición o la inacción) son: garantizar que toda la organización se centre en lograr objetivos estratégicos, asignación eficiente de recursos, invertirlos en proyectos estratégicamente sólidos, capacidad de integrar la Decisiones de los directivos de todos los niveles de gestión relacionadas con la estrategia. Además, crear un entorno que fomente el liderazgo activo y desaliente las respuestas pasivas a situaciones cambiantes obliga a los gerentes a responder con precisión a nuevas oportunidades y tendencias amenazantes. Esto último es especialmente valioso desde el punto de vista de la gestión de riesgos.
Formalización y metodologías de planificación estratégica.
El problema de la supervivencia de una empresa suele estar relacionado principalmente con una mala implementación de la estrategia. Walter Keechel, de Fortune, sostiene que menos del 10% de las estrategias bien formuladas se implementan de manera efectiva. "En la mayoría de los casos (alrededor del 70%), el verdadero problema no es una mala estrategia, sino una mala ejecución". Un estudio de McKinsey encontró que un número significativo de encuestados expresaron preocupación por la ejecución de la estrategia. Alrededor del 28% dijo que el plan estratégico desarrollado por la empresa refleja las metas y objetivos de la empresa, pero no es eficaz. Otro 14% afirmó que en sus empresas la estrategia y los planes para su implementación no están coordinados entre sí. Sin embargo, el desarrollo y la implementación son partes inseparables de un mismo proceso, y el éxito de cualquier estrategia depende de cómo se desarrolló y cómo se estructura el proceso en la empresa. gestión estratégica cómo se formaliza la estrategia de la empresa. ¿Qué es la “formalización de la estrategia” y qué tan necesaria es?
Traducido del inglés, la palabra formalizar significa “formalizar; dar una determinada forma, poner en orden." “La formalización es la presentación de cualquier área de contenido (razonamiento, evidencia, procedimientos de clasificación, recuperación de información). teorías científicas) en forma de sistema formal o cálculo."
La formalización de la estrategia de una empresa suele significar la transformación de una idea de negocio disponible para los propietarios y directivos de la empresa en una estrategia de desarrollo equilibrada y ejecutable. ¿Pero es posible prescindir de formalizar la planificación estratégica? ¿Los beneficios obtenidos de la formalización realmente superan todo el tiempo, los recursos financieros, laborales y de otro tipo invertidos en este proceso? Entre los gurús de la gestión estratégica, las opiniones sobre este tema varían ampliamente.
Los autores del concepto de "Organización centrada en la estrategia", R. Kaplan y D. Norton, están seguros de que es imposible gestionar lo que no se puede describir. Henry Mintzberg cree que el proceso de planificación formal no puede reemplazar el pensamiento estratégico, ya que el primero es análisis y el segundo es síntesis. Por tanto, sólo puede contribuir a la descripción de una estrategia ya existente, pero no es capaz de crearla. La estrategia nace en la mente de la dirección y no necesariamente en reuniones formales para discutir la estrategia; El proceso de creación de una estrategia no se puede poner en una cinta transportadora. Al mismo tiempo, Mintzberg reconoce que los planes estratégicos pueden servir como herramienta de comunicación y control, y los planificadores estratégicos pueden ser útiles como analistas, actuar como “catalizadores” y contribuir a la búsqueda de la estrategia.
La formalización de la planificación estratégica proporciona una metodología estructurada para el pensamiento y el análisis al resolver problemas estratégicos complejos, estimula una visión de la estrategia a largo plazo, puede ser útil en términos de seguimiento regular de la ejecución, coordinación, comunicación y participación de la estrategia en el desarrollo de la estrategia (formación de “propietarios” de la estrategia).
Con base en los argumentos anteriores a favor de la formalización, podemos concluir que la formalización de la planificación estratégica es necesaria en las grandes empresas, ya que es allí donde los problemas de coordinación y comunicación de la estrategia y el seguimiento de su ejecución son especialmente relevantes. La necesidad de formalización no es tan obvia para las pequeñas y medianas empresas, donde los problemas planteados no son tan graves y los recursos, por el contrario, son muy limitados. Además, la existencia de una estrategia no en forma de planes y tareas formalizados, sino, por ejemplo, en la mente de los gerentes y especialistas de la empresa, puede brindar flexibilidad. pequeñas empresas y, como consecuencia, su mayor capacidad para sobrevivir en una dinámica ambiente externo. Naturalmente, en este caso, la empresa debe tener una fuerte cultura corporativa que respalde la estrategia, caracterizarse por un bajo grado de burocratización y los empleados deben tener un alto grado de trabajo en equipo e iniciativa, lo cual es difícil de lograr en una gran empresa.
El desarrollo y formalización de una estrategia requiere siempre herramientas metodológicas claras. El enfoque tradicional para el desarrollo de estrategias se basa en el análisis de factores ambientales externos e internos, el establecimiento de metas y la elección de una estrategia de desarrollo (que a menudo se basa en una comparación de escenarios estratégicos). Los modelos de desarrollo de estrategias son ampliamente conocidos y descritos en diferentes tiempos autores como M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Omaye, así como las empresas consultoras BCG, McKinsey. Estos modelos permiten el análisis y ayudan a formular estrategias, pero no responden a la pregunta de cómo implementar esa estrategia.
Hasta la fecha, el concepto más desarrollado que vincula la formulación de estrategias y su implementación es el concepto de cuadro de mando integral (BSS). Probablemente por eso ha ganado tanta popularidad en los círculos científicos y empresariales. Harvard Business Review lo calificó como uno de los conceptos de gestión más importantes de los últimos 75 años, y su popularidad no sólo en Occidente, sino también en Rusia se ve acentuada por el hecho de que incluso la incontrolable RFU utilizó mapas estratégicos al desarrollar una estrategia para el Desarrollo del fútbol ruso. La principal ventaja del BSC es que permite conectar la gestión estratégica y operativa, traduciendo la estrategia al lenguaje de los indicadores. A partir del análisis de indicadores estratégicos es posible evaluar la ejecución de la estrategia y ajustarla, así como planificar iniciativas y programas operativos (Fig. 1).
Además, traducir la estrategia en un cuadro de mando integral (hasta KPI personales) le permite comunicar la estrategia a cada empleado y concentrar sus esfuerzos en lograr indicadores estratégicamente importantes.
Resistencia al cambio y riesgos de no implementación de la estrategia
Los riesgos de no implementación de una estrategia surgen ya en la etapa de desarrollo de esta estrategia. Los intentos de formalizar la estrategia de una empresa a menudo encuentran resistencia por parte de los empleados. Las razones de esta resistencia pueden variar. Los investigadores estadounidenses J. Kotter y L. Schlesinger los clasificaron de la siguiente manera: 1) interés egoísta; 2) baja tolerancia al cambio; 3) malentendido de los objetivos de la estrategia; 4) evaluación diferente de las consecuencias de la implementación de la estrategia. Las dos primeras razones (egoísmo y miedo a la innovación) son naturales del ser humano, y las dos últimas son provocadas por la falta de información o su percepción incorrecta. Esto puede suceder debido a una falta de comprensión y conciencia entre los empleados sobre el valor de la estrategia y un enfoque estratégico, especialmente si la empresa no ha participado previamente en una gestión estratégica adecuada. El uso de técnicas complejas de desarrollo de estrategias puede resultar desagradable para los planificadores no estratégicos. Al mismo tiempo, la participación de expertos internos de varios departamentos en el proceso de planificación estratégica es fundamental para obtener una estrategia viable y de alta calidad.
Sólo la formación constante y la participación gradual de los empleados en el proceso de planificación estratégica pueden ayudar a superar la resistencia. Para hacer esto, primero puede implementar el ciclo de desarrollo de la estrategia de acuerdo con un esquema simplificado. En la figura 1 se presenta un ejemplo de un posible enfoque para el desarrollo de estrategias. 2. Sin embargo, el uso de esquemas de planificación estratégica simplificados se justifica sólo durante la formalización inicial de la estrategia. Los ciclos posteriores de revisión y perfeccionamiento de la estrategia deberían tener en cuenta al máximo los avances en la teoría y la metodología de la gestión estratégica.
Una vez formalizada la estrategia de la empresa, es importante construir un sistema que asegure su implementación efectiva. Es necesario difundir la estrategia y asegurar el control sobre su ejecución, para superar la resistencia al cambio en la organización.
En las grandes empresas, los planificadores estratégicos suelen desempeñar un papel de liderazgo en la solución de estos problemas. Sin embargo, lo mejor que pueden hacer es
determinar de manera competente los canales de difusión de la estrategia, distribuir roles y funciones en el proceso de análisis y seguimiento de su ejecución. Los planificadores estratégicos no pueden hacer cumplir la estrategia y, por lo tanto, no tienen poder real para superar la resistencia al cambio. Además, con el tiempo, los planificadores estratégicos se vuelven participantes en procesos políticos internos y pueden guardar silencio sobre los problemas reales asociados con la ejecución de la estrategia para evitar alterar el status quo. Al mismo tiempo, pueden intentar compensar su incapacidad para influir en la ejecución de la estrategia fortaleciendo su papel en su desarrollo. Esto también puede ser facilitado por los gerentes que buscan transferir la responsabilidad de crear la estrategia a los estrategas. Como resultado, en empresas grandes y burocráticas, la implementación de una estrategia puede ser reemplazada por un proceso de mejora continua.
Quizás por eso en últimamente Había una tendencia hacia la reducción de los departamentos de planificación estratégica. Por ejemplo, las mayores empresas de petróleo y gas (Shell, BP, ExxonMobil) redujeron varias veces el número de departamentos de planificación estratégica entre 1990 y 1996. ¿Significa esto que las empresas ya no necesitan los servicios de estrategas? Difícilmente. Estas empresas estaban reduciendo su exceso de personal, pero no abandonaron la función de planificación estratégica. Los planificadores estratégicos desempeñan un papel importante en la recopilación y análisis de información estratégica, identificando
temas estratégicos, coordinando el proceso de revisión y aprobación de los planes estratégicos.
Lo que les falta a los estrategas en cuanto a poder debe compensarse con el apoyo de la alta dirección. Intentar superar la resistencia sin el apoyo adecuado probablemente conducirá al colapso. Al superar la resistencia rutinaria, el principal problema puede ser simplemente la falta de poder.
Una razón importante y a menudo subestimada del fracaso en la implementación de la estrategia por parte de los gerentes es su inconsistencia. cultura corporativa prevaleciente en la organización. Si los valores y prácticas laborales de los empleados contradicen la estrategia, es poco probable que la empresa pueda implementarla. Por tanto, antes de lanzar planes estratégicos, es necesario asegurarse de que la empresa tiene la cultura corporativa “correcta” y que la nueva estrategia la respalda. En este caso, se puede potenciar el efecto de su implementación. De lo contrario, quedará reducido a nada.
"La dinámica distintiva fundamental de las grandes empresas probadas en el tiempo es que preservan y protegen una ideología central preciada y al mismo tiempo impulsan el progreso y el cambio en todo lo que no es ella". Sin embargo, en las condiciones rusas, a menudo es necesario, en paralelo con el desarrollo de una estrategia, implementar medidas para mejorar la cultura corporativa: sin estas acciones es imposible cambiar la visión del mundo de los empleados que están acostumbrados a trabajar como lo hacen. siempre funcionó, y de ninguna otra manera.
Incluso sin planificación ni esfuerzo especial, cualquier empresa desarrolla gradualmente su filosofía a medida que las personas observan y aprenden mediante prueba y error “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Sin embargo, el sistema de gestión debe basarse en un programa de alta dirección destinado a crear (o reformar) una sólida filosofía fundamental de la empresa.
El problema de formar y reformar la cultura corporativa es muy relevante para Rusia. Especialmente estos días. Por un lado, la mayoría de las empresas rusas son todavía muy jóvenes. Incluso aquellos que sobrevivieron al “impasse ideológico” y a las crisis de los años 1990 no tienen ni siquiera 20 años. Por otro lado, también sobrevivieron antiguas empresas que conservaron ecos de era soviética. Ambos tienen que integrarse cada vez más en el espacio económico global sacudido por la crisis. Se acerca la hora de la verdad para Rusia y sus empresas: ¿cuál será el papel de Rusia en la economía global? ¿Cuál será el papel de la economía global en la vida de las empresas rusas? Esto dependerá en gran medida de la estrategia elegida y de la capacidad de implementarla tanto a nivel empresarial como a nivel nacional.
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Hay tres grupos de objetos de gestión estratégica correspondientes a tres niveles formadores de estructuras de la organización: empresas, unidades estratégicas de negocios (UEN) y zonas funcionales de la organización.
1.Empresa en su conjunto(grupo de empresas, empresa, planta o fábrica independiente).
2.Campo estratégico de la gestión.(negocio), es decir un conjunto de segmentos de productos y mercados y tipos de actividad de una empresa, asignados para la implementación de políticas productivas, técnicas, comerciales y regionales independientes. El campo comercial estratégico de las grandes empresas multiproducto, por regla general, se divide en negocios estratégicos. unidades. Una unidad de negocios estratégica es una unidad organizacional intracompañía responsable de desarrollar la estrategia de la empresa en uno o más segmentos del mercado objetivo.
El concepto de unidades de negocio estratégicas ha tenido un impacto significativo en la formación de sistemas de gestión en grandes empresas de todo el mundo y, por tanto, se considera un elemento importante de la gestión estratégica.
La base para identificar unidades de negocio estratégicas es el concepto de segmentación de mercado. Un segmento es una parte definida del mercado donde se pueden vender los productos de la empresa. Los objetos incluidos en un segmento deben tener características comunes.
La identificación de unidades de negocio estratégicas es en gran medida una cuestión de elección subjetiva. Se pueden proponer los siguientes criterios para identificar unidades de negocio:
O unidad de negocio estratégica tiene un círculo determinado de clientes y clientes;
O la unidad de negocio planifica y lleva a cabo de forma independiente actividades de producción y ventas, logística;
O El desempeño de las unidades de negocios se evalúa sobre la base de pérdidas y ganancias.
La principal tarea de una unidad de negocio estratégica es lograr los objetivos estratégicos que se le plantean (introducción a un nuevo mercado, reducción de costes, aumento de cuota de mercado, desarrollo de nuevos productos, etc.).
3.Área funcional de actividad o división., - divisiones estructurales de una empresa, enfocadas a realizar determinadas funciones y garantizar el funcionamiento exitoso de las unidades de negocio estratégicas y de la empresa en su conjunto (I + D, producción, marketing, finanzas, etc.).
Una visión común de la gestión estratégica es que la estrategia es competencia exclusiva de la alta dirección. Sin embargo, sin la amplia participación de todo el personal, es imposible desarrollar o implementar decisiones estratégicas efectivas. Por lo tanto, casi todos nivel organizacional El sistema de gestión de una organización puede considerarse un objeto de gestión estratégica.
De acuerdo con los niveles identificados del sistema de gestión de la organización y, en consecuencia, dependiendo del objeto de gestión estratégica seleccionado, distinguen: estrategia corporativa - la organización en su conjunto; estrategia empresarial: una unidad de negocio estratégica separada de la organización; estrategia funcional - área funcional de gestión, estrategia operativa - implementación de funciones económicas y de producción específicas. Ejemplos de estrategias corporativas incluyen fusiones y adquisiciones, formación alianzas estratégicas.
Estrategia del primero en actuar significa que la empresa es la primera en ofrecer un producto o servicio original al mercado. Su ventaja se basa en el hecho de ser el primero en un determinado negocio, en un determinado territorio o en un nuevo mercado.
El objetivo estratégico original del pionero.- crecimiento rápido, cuando los esfuerzos estratégicos están dirigidos a ampliar el mercado estimulando las compras de los consumidores que no han utilizado previamente este producto, pero que tienen una actitud positiva hacia los nuevos productos, son capaces de evaluar los beneficios reales del producto y tienen los medios para comprarlo. La estrategia competitiva es obtener ventajas sobre las empresas seguidoras mediante el desarrollo más rápido posible de nuevos segmentos y la creación de nuevos canales de distribución.
Los pioneros son las empresas innovadoras Sony, Motorola, Microsoft, General Electric y otras.
Alcanzar el liderazgo es más fácil que mantenerlo. Por lo tanto, estas empresas líderes gastan grandes cantidades de dinero en investigación científica y técnica y estos costos se compensan con precios altos para nuevos productos, o fijan precios elevados de monopolio para sus productos.
Las principales características de la ventaja competitiva asociada con la estrategia de ser el primero en actuar son las siguientes:
1. Esta ventaja competitiva se basa en el uso de innovaciones (de producto, tecnológicas, organizativas).
2. Implica un riesgo significativo, pero si tiene éxito, proporciona altas ganancias y posiblemente ganancias excesivas debido al establecimiento de un monopolio de precios.
4. Cuando se utilizan innovaciones, es difícil planificar, ya que en este caso es imposible utilizar la experiencia pasada, es decir, extrapolar tendencias establecidas en el pasado hacia el futuro.
Características clave de una estrategia pionera:
1. Falta de productos análogos.
2. La presencia de demanda potencial de bienes ofrecidos en el mercado.
Desventajas (peligros):
Altos costos y alto riesgo comercial asociados con nuevos productos;
El peligro de la imitación: el rápido desarrollo de productos similares por parte de los competidores;
Falta de preparación del mercado para aceptar los nuevos productos propuestos;
Falta de canales de distribución para nuevos productos;
Defecto de diseño, tecnológico o de otro tipo de un nuevo producto.