Una breve historia del desarrollo de la gestión estratégica. Antecedentes e historia de la gestión estratégica.

25.09.2019

CONgestión estratégica- teoría y práctica para garantizar la competitividad y la eficiencia de las decisiones mediante el desarrollo de la estrategia de una organización asignando la responsabilidad de este trabajo a sus líderes. Las estrategias sólo pueden justificarse si se aplican a su desarrollo enfoques científicos, métodos de análisis de sistemas, previsión y optimización.

D Para desarrollar decisiones estratégicas competitivas, se deben aplicar enfoques sistémicos, integrados, de integración, de marketing, funcionales, dinámicos, reproductivos, de procesos, normativos, de optimización, administrativos, conductuales, situacionales y otros al proceso de su desarrollo.

Entonces, los objetos con los que se ocupa la gestión estratégica son las organizaciones, es decir. principalmente empresas. Cualquier empresa, independientemente de su industria y de la naturaleza del negocio al que se dedique. Surge la pregunta: ¿existe la gestión estratégica en las pequeñas empresas? Sí y no. Como saben, cada soldado lleva en su mochila un bastón de mariscal, y el propietario de una ferretería también sueña con convertirse en propietario de una empresa comercial transnacional. En este sentido, también se fija objetivos estratégicos.

Sin embargo, la gestión estratégica es no sólo objetivos a gran escala a largo plazo y el deseo de alcanzarlos.

Esta es un área especial conocimiento científico, métodos de análisis y toma de decisiones, métodos de trabajo con el personal de la organización y el impacto en el medio ambiente: condiciones del mercado, socios y competidores.

El uso de herramientas técnicas para la gestión estratégica requiere la contratación de especialistas altamente calificados, el costo de equipos electrónicos y tiempo de mano de obra. Está claro que, por regla general, sólo una gran empresa que recibe buenas ganancias y mira con confianza hacia el futuro.

Gestión estratégica- Se trata de una gestión que se basa en el potencial humano como base de la organización, orienta las actividades productivas a las demandas de los consumidores, reacciona con flexibilidad y realiza cambios oportunos en la organización que responden a los desafíos del entorno y permiten lograr ventajas competitivas, que en conjunto permite a la organización sobrevivir en una perspectiva de largo plazo mientras logra sus objetivos.

Objetos gestión estratégica Son organizaciones, unidades estratégicas de negocio y áreas funcionales de la organización.

Tema de gestión estratégica. son:

1. Problemas que estén directamente relacionados con los objetivos generales de la organización.

2. Problemas y soluciones asociados con cualquier elemento de la organización, si este elemento es necesario para lograr las metas, pero actualmente falta o es insuficiente.

3. Problemas asociados a factores externos que son incontrolables.

“Los problemas de gestión estratégica suelen surgir como resultado de numerosos factores externos. Por lo tanto, para no equivocarse al elegir una estrategia, es importante determinar qué factores económicos, políticos, científicos, técnicos, sociales y otros influyen en el futuro de la organización”.

El núcleo de la gestión estratégica. actúa como un sistema de estrategias, que incluye una serie de estrategias empresariales, organizativas y laborales específicas interrelacionadas.

La estrategia es la respuesta planificada previamente de una organización al cambio. ambiente externo, la línea de su comportamiento elegida para lograr el resultado deseado.

Gestión estratégica(SM) es una práctica de gestión (ciencia, arte), dirigida a lograr los objetivos a largo plazo de una organización en un entorno complejo, inestable y en constante cambio.

Gestión estratégica– el sistema de gestión de una organización, en cuyo marco se lleva a cabo un conjunto de actividades profesionales, gerentes para el análisis estratégico, desarrollo, implementación y control de la implementación de la estrategia de la organización.

Gestión estratégica– un área de gestión organizacional relacionada con el desarrollo e implementación de decisiones clave e irreversibles que determinan la efectividad futura de la organización y se basan en un análisis integral del entorno.

Gestión estratégica - un campo de la ciencia y la práctica de la gestión, cuyo propósito es asegurar el desarrollo de las organizaciones en condiciones ambientales que cambian rápidamente.

Según su contenido gestión estratégica Cubre todas las actividades de una organización en la medida en que el área de actividad considerada contribuya al éxito general. En la gestión estratégica se presta tanta atención al marketing, las finanzas, la innovación, la gestión de personal, la tecnología, la integración (comunicaciones económicas). Dado que la gestión estratégica cubre varias áreas de la actividad de la empresa, una de sus tareas clave es la coordinación, unificación e interconexión de varios departamentos en las actividades de la empresa.

Como señalan los expertos en el campo de la gestión estratégica V.D Markova, S.A. Kuznetsova, su La esencia radica en responder tres preguntas críticas:

1) en qué posición se encuentra actualmente la empresa;

2) qué puesto le gustaría estar dentro de tres, cinco, diez años;

3) ¿cómo lograr la posición deseada? (Figura 1.1).

Para abordar la primera pregunta se necesita una base de información con datos relevantes para el análisis de situaciones pasadas, presentes y futuras. Antes de decidir hacia dónde avanzar, los gerentes deben tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la empresa y responder a la primera de las preguntas planteadas anteriormente, lo que requiere una base de información que proporcione al proceso de toma de decisiones estratégicas datos relevantes para Analizar situaciones pasadas, presentes y futuras.

Figura 1.1 - Esencia gestión estratégica

La segunda pregunta refleja una característica tan importante de la gestión estratégica como su enfoque en el futuro.

Para responderla, es necesario definir claramente por qué esforzarse y qué objetivos establecer.

La tercera pregunta está relacionada con la implementación de la estrategia elegida, durante la cual pueden ocurrir ajustes a las dos etapas anteriores. Los componentes más importantes de esta etapa son los recursos disponibles o accesibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal que implementará esta estrategia.

En términos de su contenido sustantivo, la gestión estratégica aborda solo los procesos principales en la empresa y más allá, prestando atención no tanto a los recursos y procesos disponibles, sino a las posibilidades de aumentar el potencial estratégico de la empresa.

La gestión estratégica se define como un conjunto de decisiones de gestión estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de la organización, así como acciones específicas que aseguran una respuesta rápida de la empresa a cambios en las condiciones externas, que pueden conllevar la necesidad de maniobras estratégicas. revisión de metas y ajuste de la dirección general de desarrollo.

La gestión estratégica se basa en decisiones estratégicas, que incluyen:

Reconstrucción de la empresa;

Introducción de innovaciones (nuevos productos, nuevas tecnologías);

Cambios organizativos (cambios en la forma organizativa y jurídica de la empresa, la estructura de producción y gestión, nuevas formas de organización y remuneración, interacción con proveedores y consumidores);

Entrar en nuevos mercados;

Adquisiciones, fusiones, etc.

La gestión estratégica es el proceso de toma e implementación de decisiones estratégicas, cuyo elemento central es la elección estratégica basada en comparar el potencial de recursos propios de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo en el que opera.

Por lo tanto, la esencia de la gestión estratégica es la formación e implementación de una estrategia de desarrollo de una organización basada en el monitoreo y evaluación continuos de los cambios en curso en sus actividades para mantener la capacidad de sobrevivir y operar de manera efectiva en un entorno externo inestable.

La gestión estratégica se basa en una serie de principios que deben tenerse en cuenta en el proceso de su implementación. Los principales:

Ciencia combinada con elementos del arte. En sus actividades, un gerente utiliza datos y conclusiones de muchas ciencias, pero al mismo tiempo debe improvisar constantemente y buscar enfoques individuales a la situación. La implementación de esta tarea requiere, además de conocimiento, dominar el arte de la competencia, la capacidad de encontrar una salida a la situación más difícil, centrarse en los problemas clave y resaltar las principales ventajas de su organización.

Propósito de la gestión estratégica. El análisis estratégico y la formación de estrategias deben estar sujetos al principio de determinación, es decir. Estar siempre enfocado en lograr los objetivos globales de la organización. A diferencia de la libre improvisación y la intuición, la gestión estratégica está diseñada para asegurar el desarrollo direccional consciente de la organización y el enfoque del proceso de gestión en la resolución de problemas específicos.

Flexibilidad de la gestión estratégica. Implica la posibilidad de realizar ajustes a lo previamente decisiones tomadas o su revisión en cualquier momento de acuerdo con las circunstancias cambiantes. La implementación de este principio implica evaluar el cumplimiento de la estrategia actual con los requisitos del entorno externo y las capacidades de la empresa, aclarando las políticas y planes adoptados en caso de acontecimientos imprevistos y una mayor competencia.

Unidad de planes y programas estratégicos. Para lograr el éxito, las decisiones estratégicas a diferentes niveles deben estar coordinadas y estrechamente vinculadas. La unidad de los planes estratégicos de las organizaciones comerciales se logra mediante la consolidación de estrategias de divisiones estructurales y la coordinación mutua de los planes estratégicos de los departamentos funcionales.

Creando las condiciones necesarias para la implementación de la estrategia. El plan estratégico no necesariamente garantiza su implementación exitosa. El proceso de gestión estratégica debe incluir la creación de condiciones organizativas para la implementación de planes y programas estratégicos, es decir. formación de una estructura organizativa sólida, desarrollo de un sistema de motivación, mejora de la estructura de gestión.

UDC 338.45.621.31(075.8) BBK U9(2)212ya73

Revisores

E.V. Savkóvich

Candidato ciencias historicas, Profesor asociado, TSU

A.G. Timoshenko

Universidad Politécnica, 2014

AMOR OG

Tema 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA................................. ......... ........................................ ................. .4

1.1. Antecedentes e historia
gestión estratégica................................................ ........ ................. 4
1.2. Conceptos básicos de gestión estratégica................................ 5
1.3. Tipos y función de la planificación estratégica.
en diferentes niveles de gestión................................................ ............ ................ 10
1.4. Funciones de la dirección estratégica................................................ ...... 13
1.5. Toma de decisiones y comunicación................................................ ................................. 15

Tema 2. VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y METAS DE LA ORGANIZACIÓN................................ 16

2.1. Formación de la visión de la organización................................................ ........................ ..... 16 2.2. Formulación de la misión empresarial................................................ ........................ ............ 17 2.3. Determinación de metas y objetivos comerciales................................................. ................................... 18 2.4. Construyendo una jerarquía de objetivos ................................................ ....... ................... 20

Tema 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.... 22

3.1. Características y objetivos del análisis del entorno externo de una empresa....... 22
3.2. Análisis PEST del macroambiente de la empresa................................................ ........... 23
3.3. El propósito y contenido del análisis de la situación general.

y competencia en la industria................................................ ............................................ 26

3.4. Metas y principios análisis estratégico ambiente interno...... 32

5.2. Análisis de fortalezas y debilidades empresas................................ 33
5.3. Análisis de costos estratégicos y la “cadena de valor” ................................. 36

Tema 4. ELEGIR UNA ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN................................... ......... ......... 38 4.1. Estrategias básicas de desarrollo empresarial................................................ ................... ... 38 4.2. Determinar la estrategia empresarial................................................ ........... ..... 39

Tema 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................ ........................................ 48 5.1. Principales etapas de la implementación de la estrategia.................................... ............ 48 5.2 . Cambios estratégicos................................................ ........................................ 49 5.3. Control estratégico................................................ ......... ........................ 53

Tema 1
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Antecedentes e historia de la gestión estratégica.

El término "gestión estratégica" o "gestión estratégica" se introdujo en la práctica a finales de los años 60 y 70. con el fin de hacer una distinción entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada al más alto nivel.

La necesidad de hacer tal distinción surgió de la transición a un nuevo modelo de gestión del desarrollo de una organización en un entorno cambiante.

Podemos distinguir cuatro factores-condiciones que determinan la relevancia de la gestión estratégica:

1. En la segunda mitad del siglo XX. el número de tareas provocadas por cambios internos y externos aumenta constantemente. Muchos de ellos son fundamentalmente nuevos y no pueden resolverse basándose en la experiencia adquirida en la primera mitad del siglo XX.

2. La multiplicidad de tareas, junto con la expansión del alcance geográfico de las economías nacionales, conduce a una mayor complicación de los problemas de gestión.

3. El papel está aumentando alta gerencia gestión, mientras que la totalidad de las habilidades de gestión desarrolladas en la primera mitad del siglo son cada vez menos adecuadas para resolver los problemas emergentes.

4. Durante este período, aumenta la inestabilidad del entorno externo (crisis estructural de la economía países occidentales, poderoso sociopolítico movimientos, “choque del petróleo”, problemas ambientales), lo que aumenta la probabilidad de sorpresas estratégicas, cambios repentinos y su imprevisibilidad.

5. Ha comenzado una nueva revolución científica y tecnológica (STR), como resultado de la cual aparecen tecnologías innovadoras que cambian y aceleran los procesos económicos y permiten incrementar varias veces la competitividad de los productos. Es muy difícil predecir las tendencias a largo plazo en el desarrollo del progreso científico y tecnológico con un grado suficiente de precisión, lo que conduce a una mayor inestabilidad e incertidumbre de los factores ambientales, en los que la "gestión estratégica" es una tecnología para una gestión eficaz.

El uso de una gestión flexible, que garantice la adaptación de la empresa a un entorno que cambia rápidamente, adquiere extrema importancia. La respuesta oportuna a los cambios emergentes se logra mediante la gestión estratégica del desarrollo empresarial.

Enfoques de la gestión estratégica.

Nota 1

El surgimiento del término "gestión estratégica" en los años 1960-1970. debido a la necesidad de identificar las diferencias entre la gestión a nivel de producción, la gestión operativa y la gestión a nivel de alta dirección de la organización.

El término "gestión estratégica" tiene un significado muy significado amplio, como se desprende de la cantidad de definiciones diferentes presentadas en trabajos científicos y metodológicos en el campo de la gestión organizacional. Varias opciones Las definiciones de gestión estratégica enfatizan diferentes aspectos de este proceso. Sin embargo, toda la variedad de definiciones del concepto de gestión estratégica se puede reducir a varios enfoques principales:

Análisis del entorno externo: énfasis en los parámetros del entorno externo de las actividades de la organización;
Metas y medios: énfasis en formular las metas a largo plazo de la organización y determinar métodos para alcanzarlas;
Actividades: centrarse en actividades relacionadas con la implementación de la estrategia organizacional.

Etapas de desarrollo de la gestión estratégica.

La formación de la gestión estratégica como parte de la ciencia de la gestión puede verse desde dos puntos de vista: conceptual y práctico. El inicio del concepto de gestión estratégica se remonta al período antigua roma y China. En Roma existía un concepto de gestión "noble", cuya esencia era evaluar la reacción desde el punto de vista de la actividad del objeto controlado, y no desde el entorno externo provocador. Al realizar actividades militares, la antigua China se basó en "trucos" especialmente desarrollados basados en la prioridad de los intereses estatales. Como se puede observar, los orígenes de la gestión estratégica se encuentran en el ámbito de la gestión de operaciones militares.

Nota 2

El concepto de gestión estratégica organizacional comenzó a formarse en la década de 1970. La autoría del concepto se atribuye a los consultores de McKinsey, quienes formularon los principios básicos de la gestión estratégica y contribuyeron a su implementación en las corporaciones más grandes de ese período: General Electric, Coca-Cola, etc.

Diez años después, el concepto de gestión estratégica ya se había generalizado: sus principios eran aplicados por más de la mitad de las corporaciones más grandes del mundo. La razón de esto es la orientación de la gestión estratégica hacia el futuro y la aplicabilidad práctica real de las innovaciones desarrolladas.

Práctica moderna de gestión estratégica.

La gestión estratégica como ciencia y práctica se desarrolló hace relativamente poco tiempo, por lo que todo el período de su formación puede considerarse moderno. La formación de la gestión estratégica se puede dividir en varias etapas:

Hasta mediados del siglo XX, la gestión estratégica en el sentido moderno no existía; las funciones de la gestión estratégica a corto plazo se realizaban mediante la elaboración de presupuestos, que es la base de las decisiones estratégicas;
década de 1950 – desarrollo de una planificación a largo plazo teniendo en cuenta el factor tiempo, la aparición del descuento;
década de 1960 – los cambios en la situación económica provocaron una transición a la planificación estratégica, teniendo en cuenta el factor de variabilidad en el entorno externo de la organización y las actividades de los competidores;
década de 1990 – la mayoría de las empresas operativas aplican los principios de la gestión estratégica, cuyo fundador (además de los consultores McKinsey) es I. Ansoff. Fue él quien propuso considerar el proceso de gestión en dos partes: análisis de la situación actual y elección de la estrategia de la empresa y gestión operativa de la implementación de la estrategia elegida;
Actualmente, el desarrollo de la gestión estratégica moderna está asociado con R. Ackoff, autor del concepto de gestión estratégica interactiva, que implica la participación de todos los empleados de la empresa en el desarrollo e implementación de la estrategia organizacional.

Doctor en Filosofía. Bandurin A.V., Ph.D. Chub B.A.

El surgimiento de la necesidad de una gestión estratégica

Las acciones de las organizaciones y sus líderes no pueden reducirse a simplemente reaccionar ante los cambios en curso. Cada vez se reconoce más la necesidad de una gestión consciente de los cambios sobre la base de un procedimiento con base científica para su anticipación, regulación, adaptación a los objetivos de la organización y a las condiciones externas cambiantes. De la misma manera, la propia organización debe responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo.

Una herramienta moderna para gestionar el desarrollo de una organización en el contexto de cambios crecientes en el entorno externo y la incertidumbre asociada es la metodología de gestión estratégica.

La práctica demuestra que aquellas organizaciones que llevan a cabo una planificación y gestión estratégicas integrales operan con más éxito y obtienen ganancias significativamente superiores al promedio de la industria. Muchos directivos con experiencia en planificación y personas simplemente enérgicas no logran el éxito deseado debido a que dispersan sus esfuerzos, tratando de cubrir el mayor número de mercados posible, producir tantos productos diferentes como sea posible y satisfacer necesidades. varios grupos clientela. El éxito requiere una concentración específica de fuerzas y la estrategia adecuada. En otras palabras: quienes planifican mejor su estrategia logran el éxito más rápidamente.

La palabra "estrategia" significa "el arte de desplegar tropas en la batalla". Durante los últimos 20 años, este concepto ha entrado ampliamente en la vida cotidiana de los especialistas, la teoría y la práctica de la gestión como un conjunto de reglas que guían a una organización a la hora de tomar decisiones de gestión. Al mismo tiempo, la estrategia también se considera como un plan integral general que asegura la implementación de la misión y el logro de las metas económicas de la organización. La estrategia define los objetivos y las principales formas de alcanzarlos para que la organización reciba una única dirección de acción. Por tanto, la estrategia determina los límites de las posibles acciones y decisiones de gestión de la organización.

La estrategia de la organización es plan maestro acciones que determinan las prioridades de los objetivos estratégicos, los recursos y la secuencia de pasos para alcanzar las metas estratégicas. El principal objetivo de la estrategia es mover la organización desde su estado actual al estado futuro deseado por la dirección.

Dependiendo del objeto de gestión estratégica elegido, distinguen: estrategia corporativa: la estrategia de la organización en su conjunto; estrategia de negocios – la estrategia de una unidad estratégica separada de la organización; estrategia funcional – estrategia del área funcional de gestión.

Un ejemplo de estrategia corporativa puede ser la estrategia de una organización en un área comercial estratégica determinada (un segmento de mercado determinado). La estrategia empresarial puede ilustrarse con la estrategia de la división de frigoríficos domésticos de una organización eléctrica diversificada. Una estrategia funcional puede estar representada por la estrategia de gestión de personal, producción, finanzas y estrategias de una organización en otras áreas de actividad.

Emergencia y uso práctico Las metodologías de gestión estratégica son causadas por razones objetivas que surgen de la naturaleza de los cambios, principalmente en el entorno externo de la organización. La esencia de la gestión estratégica es que, por un lado, existe una planificación estratégica integral claramente organizada, por el otro, la estructura de gestión de la organización corresponde a una planificación estratégica "formal" y está estructurada para asegurar el desarrollo de una estrategia a largo plazo para lograr sus objetivos y la creación de mecanismos de gestión para la implementación de esta estrategia a través de un sistema de planes.

Hay varias etapas en el desarrollo de la metodología de gestión estratégica.

Gestión basada en el control de ejecución, en la que la respuesta de las organizaciones a los cambios se produce después de ocurridos los eventos. Se trata de una adaptación reactiva, que es la más natural para una organización, pero requiere mucho tiempo para darse cuenta de la inevitabilidad del cambio, desarrollar una nueva estrategia y adaptar el sistema a ella. Con el ritmo del cambio acelerándose, esto es inaceptable.

Gestión por extrapolación, donde el ritmo del cambio se está acelerando pero el futuro aún se puede predecir extrapolando tendencias pasadas (planificación a largo plazo).

Gestión basada en la anticipación del cambio, cuando comenzaron a surgir fenómenos inesperados y el ritmo del cambio se aceleró, pero no tanto como para prever las tendencias futuras a tiempo y determinar la respuesta a ellas desarrollando una estrategia adecuada (planificación estratégica) .

Gestión basada en soluciones flexibles de emergencia, que actualmente está tomando forma, en condiciones en las que muchas tareas importantes surgen con tanta rapidez que no se pueden prever a tiempo (gestión estratégica en tiempo real).

La planificación estratégica y a largo plazo se utiliza ampliamente en la práctica de gestión de muchas organizaciones grandes, aunque esta última se introdujo lentamente y con gran dificultad a lo largo de 20 años.

A finales de los años 60 y principios de los 70, un toda una serie publicaciones interesantes y muchas industrias comenzaron a desarrollar planes de desarrollo de producción a largo plazo. En este caso, el tema de la planificación era el ministerio o departamento. Esta circunstancia explica la falta de eficacia de este trabajo en el pasado. El Ministerio carecía de capacidad, información estratégica y tiempo suficientes para este trabajo debido a una sobrecarga excesiva de cuestiones operativas. El plan se formó como una “estructura rígida”, que ignoraba el principio fundamental de la planificación estratégica: la adaptabilidad de los planes. Ésta es una diferencia importante, pero no la principal, entre la planificación a largo plazo y la planificación estratégica que la reemplazó.

La principal diferencia entre la planificación estratégica y la de largo plazo es la interpretación del futuro. La planificación a largo plazo supone que el futuro puede predecirse extrapolando las tendencias históricas de crecimiento. Los líderes organizacionales suelen asumir que en el futuro el desempeño mejorará en comparación con el pasado, y esta premisa se incluye en la justificación del plan. Un resultado típico de esta práctica es establecer objetivos de desarrollo optimistas que no coinciden con los resultados reales. Pueden ser más altos, pero con mayor frecuencia son significativamente más bajos de lo planeado.

El sistema de planificación estratégica no supone que el futuro deba ser necesariamente mejor que el pasado y puede estudiarse mediante métodos de extrapolación. Por lo tanto, en la planificación estratégica se le da un lugar importante al análisis de las perspectivas de la organización, cuya tarea es aclarar aquellas tendencias, peligros, oportunidades, así como situaciones de emergencia individuales que pueden cambiar las tendencias existentes. Este análisis se complementa con un análisis de posiciones competitivas.

Se sabe que el término “planificación a largo plazo” se utiliza para referirse al trabajo de planificación de eventos que afectarán las actividades de la organización en el largo plazo. Además, dependiendo del campo de actividad, esta perspectiva puede abarcar cinco, diez años o varias décadas. El contenido de la definición de “planificación a largo plazo” depende en gran medida de las condiciones en las que se lleva a cabo. Lo que es de largo plazo para una organización puede ser de corto plazo para otra. En consecuencia, el horizonte de planificación para diferentes organizaciones puede ser diferente. En este sentido, parece preferible el uso del término “planificación estratégica”, ya que no induce a error sobre el horizonte de planificación e indica la importancia y esencia de este trabajo.

La gestión estratégica surgió a través del desarrollo evolutivo a partir de la planificación estratégica, que constituye su base esencial. Es de creciente interés para las empresas que enfrentan dificultades para implementar estrategias fundamentalmente nuevas. ¿Qué es la gestión estratégica? Para responder a esta pregunta, primero pasamos a considerar el comportamiento organizacional de las organizaciones con y sin fines de lucro. Esto es necesario porque existe una estrecha conexión entre los estilos de comportamiento organizacional y los tipos de gestión.

La organización moderna y su comportamiento en el mercado.

En las condiciones de la gestión operativa, es necesario comprender la naturaleza de los mecanismos organizativos y de gestión para subordinar la producción al consumo y satisfacer la demanda del mercado. Es especialmente importante comprender el concepto de gestión estratégica, que se basa en enfoques sistémicos y situacionales. Esto le permite comprender la estructura del proceso de planificación estratégica, el papel y la metodología de la segmentación estratégica del mercado; comprender las nuevas herramientas metodológicas utilizadas en el análisis de alternativas estratégicas y seleccionar estrategias y diseñar un sistema de gestión de implementación de estrategias y estructuras de gestión organizacional que le permitan alcanzar sus objetivos en el contexto de cambios estratégicos;

Los principios sistemáticos requieren consideración organización moderna, en primer lugar, como un sistema socioeconómico con una serie de características específicas que le son inherentes únicamente a él:

integridad, cuando todos los elementos y partes del sistema sirven para lograr los objetivos comunes que enfrenta la organización en su conjunto. Esto no excluye la posibilidad del surgimiento de contradicciones no antagónicas entre sus elementos individuales (divisiones);
complejidad, que se manifiesta en una gran cantidad de retroalimentaciones, incluso en el proceso de planificación y gestión estratégicas;
gran inercia, que predetermina la posibilidad de alto grado confiabilidad para predecir el desarrollo de las organizaciones en el futuro;
un alto grado de confiabilidad operativa, que está determinado por la intercambiabilidad de componentes y métodos de vida de la organización, la posibilidad de utilizar tecnologías, recursos energéticos, materiales, métodos de organización de la producción y gestión alternativos;
consideración paralela de los aspectos naturales y de costes del funcionamiento del sistema. Esto le permite medir y evaluar constantemente la efectividad de las actividades de la organización, el sistema de gestión y la implementación de su estrategia.

A través del enfoque situacional se implementa el principio de adaptabilidad, que es un principio fundamental de la gestión estratégica. Su esencia es que todas las estructuras intraorganizacionales (cultura organizacional, estructura organizacional, sistema de planificación, etc.) son la respuesta de la organización a los cambios correspondientes en el entorno externo y algunos cambios en el entorno interno.

Por ejemplo, si el entorno externo es relativamente estable, la dirección de la organización se esfuerza por lograr una mayor centralización de la gestión, la creación de una estructura de gestión organizacional rígida centrada en control de gestión a lo largo de toda la cadena tecnológica. Cuando el entorno externo es inestable y hay cambios constantes en él, llenos de peligros y que traen nuevas oportunidades para la organización, la dirección se ve obligada a preocuparse más por el problema de la supervivencia de la organización y una mayor flexibilidad del sistema de gestión. Las estructuras organizativas se están volviendo más descentralizadas y flexibles, lo que les permite responder rápida y adecuadamente a los cambios.

Las diferentes reacciones de las organizaciones ante los cambios en curso predeterminan y varios estilos su comportamiento en el mercado. Las organizaciones con y sin fines de lucro exhiben una amplia variedad de estilos de comportamiento. Se derivan de dos estilos típicos: incremental (incrementalista) y empresarial.

El estilo incremental de comportamiento de una organización, como su propio nombre lo indica, se caracteriza por fijar metas “a partir de lo logrado” y tiene como objetivo minimizar las desviaciones del comportamiento tradicional tanto dentro de la organización como en sus relaciones con el medio ambiente. Las organizaciones que se adhieren a este estilo de comportamiento buscan evitar, limitar y minimizar el cambio. En el comportamiento incremental, se toman medidas cuando la necesidad de cambio se ha vuelto urgente. La búsqueda de alternativas de solución se realiza de forma secuencial y se adopta la primera solución satisfactoria.

La mayoría de la gente practica este comportamiento. mucho tiempo organizaciones comerciales que operan con éxito y prácticamente todas las organizaciones sin fines de lucro en el campo de la educación, la salud, la religión, etc. Muchas organizaciones comerciales que se adhieren al estilo incremental se esfuerzan simultáneamente por la eficiencia de sus actividades, para garantizar uso racional recursos, mientras que las organizaciones sin fines de lucro son propensas a la burocratización y a mantener un cierto status quo.

El estilo de comportamiento emprendedor se caracteriza por el deseo de cambiar, de anticipar peligros futuros y nuevas oportunidades. Existe una amplia búsqueda de soluciones de gestión, cuando se desarrollan numerosas alternativas y se selecciona la óptima. Una organización empresarial se esfuerza por lograr una cadena continua de cambios, ya que ve en ellos su eficacia y éxito futuros.

Es mucho menos probable que las organizaciones comerciales y sin fines de lucro recurran a un estilo de comportamiento empresarial que a uno incremental. Organizaciones sin fines de lucro Utilizan el estilo empresarial sólo en las primeras etapas de su desarrollo, cuando determinan el alcance de sus tareas y forman una estructura organizativa, es decir, durante el período en que constituyen su importancia social. En la siguiente etapa, normalmente pasan a un estilo de comportamiento incremental.

El estilo de comportamiento empresarial lo siguen con mayor frecuencia las organizaciones comerciales privadas, cuya eficacia está directamente relacionada con la influencia de la dinámica del mercado. Las organizaciones privadas con fines de lucro buscan constantemente oportunidades empresariales para crecer a través del cambio.

Organizaciones adheridas a diferentes estilos comportamiento difieren significativamente en sus características. Por ejemplo, una organización que se adhiere a un estilo de comportamiento incremental ve su objetivo como optimizar la rentabilidad, su estructura organizacional es relativamente estable, el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con el progreso del proceso tecnológico de procesamiento de recursos, las economías de escala se consideran las principales factor de actividad eficiente, y sus tipos en sí mismos están mal vinculados entre usted, decisiones de gestión representan una reacción a problemas que han surgido con un retraso en relación al momento de su aparición. Las mismas características de una organización que se adhiere a un estilo de comportamiento empresarial se ven diferentes: el objetivo es optimizar la rentabilidad potencial, la estructura organizacional es flexible, se adapta adecuadamente a las condiciones ambientales, las decisiones de gestión se toman a través de búsqueda activa oportunidades anticipando los problemas. Diferencias significativas tener otras características organizativas.

La experiencia de reorganizar los sistemas de gestión de organizaciones comerciales muestra que la transición de un estilo de comportamiento a otro está asociada con cambios profundos y gastos significativos de tiempo y dinero, y psicológicamente es extremadamente difícil para las personas, ya que requiere una redistribución del poder. A su vez, la redistribución del poder en una organización está asociada a la necesidad de reconstruir su estructura organizacional, cambiar funciones laborales, redistribuir derechos y responsabilidades para tomar decisiones entre en diferentes niveles jerarquía gerencial. Los intentos de combinar ambos estilos de comportamiento en una organización generan tensiones dentro de ella y situaciones de conflicto. Evidentemente, en cada caso concreto es necesario resolver el problema de qué estilo de comportamiento se debe preferir.

La planificación estratégica es enfoque sistemático a un estilo de comportamiento emprendedor. Interpretación moderna representa el comportamiento incremental como conservador y el comportamiento empresarial como agresivo y orientado al crecimiento. Al mismo tiempo, el estilo de comportamiento incremental es más orgánico y natural para las grandes organizaciones. Por ejemplo, si una gran organización multisectorial con comportamiento incremental ha estado operando exitosamente durante varios años, entonces en gran medida Es probable que su dirección prefiera el mismo estilo de comportamiento organizacional en el futuro. Los gerentes sólo pueden realizar cambios si la organización enfrenta problemas insuperables en el entorno externo, y estos problemas los obligan a buscar nuevas oportunidades para mantener la eficacia de la organización.

Si hasta ahora se creía que los estilos de comportamiento organizacional pueden reemplazarse sucesivamente entre sí, entonces, probablemente, en el futuro las organizaciones empresariales tendrán que aprender a utilizar ambos tipos simultáneamente. Esta es una tarea urgente, ya que dos estilos de comportamiento subyacen a los correspondientes modos de gestión (estratégico y operativo) implementados en una organización moderna.

La esencia de la gestión estratégica.

La gestión estratégica es un proceso que determina la secuencia de acciones de una organización para desarrollar e implementar una estrategia. Implica establecer metas, desarrollar estrategias, identificar los recursos necesarios y mantener relaciones con el entorno externo que permitan a la organización alcanzar sus metas.

Hay dos productos finales principales de la gestión estratégica.

Uno de ellos es el potencial de la organización, que asegura el logro de metas en el futuro.

¿Qué debe entenderse en este contexto como el potencial de la organización? Veamos la figura. 1. Por el lado de los “insumos”, este potencial consiste en materias primas, recursos financieros y humanos, información; desde el lado de la “producción” – desde los productos y servicios producidos, desde un conjunto de reglas comportamiento social, lo que ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos. Es importante señalar que no todos los productos y servicios de una organización pueden incluirse en su potencial, sino solo aquellos cuya rentabilidad potencial ha sido probada. Esto significa que los productos de la organización se crean sobre la base de nuevas tecnologías prometedoras, tienen características distintivas y tendrá demanda en el mercado.

Arroz. 1. Diagrama esquemático de una organización comercial.

Otro producto final de la gestión estratégica es la estructura interna y los cambios organizacionales que aseguran la sensibilidad de la organización a los cambios en el entorno externo. En una organización empresarial, esto presupone la capacidad de detectar oportunamente e interpretar correctamente cambios externos, así como liderar acciones de respuesta adecuadas que requieran la disponibilidad de capacidades estratégicas para el desarrollo, prueba e implementación de nuevos productos y servicios, tecnologías y cambios organizacionales. El potencial y las oportunidades estratégicas de una organización están determinados por su arquitectura y la calidad de su personal.

La arquitectura de la organización consta de:

tecnología, equipos de producción, estructuras, sus capacidades y capacidades;
equipos, sus capacidades y capacidad para procesar y transmitir información;
nivel de organización de la producción;
estructura de poder, distribución de funciones oficiales y poderes de toma de decisiones;
tareas organizativas de grupos e individuos individuales;
comunicaciones y procedimientos internos;
Cultura organizacional, normas y valores que subyacen al comportamiento organizacional.

La calidad del personal está determinada por:

actitud ante el cambio;
cualificaciones profesionales y habilidades en diseño, análisis de mercado, etc.;
capacidad para resolver problemas relacionados con actividades estratégicas;
capacidad para resolver cuestiones relacionadas con el cambio organizacional;
motivación para participar en actividades estratégicas y capacidad para superar resistencias.

Por tanto, las actividades de gestión estratégica tienen como objetivo proporcionar una posición estratégica que debería garantizar la viabilidad a largo plazo de la organización en un entorno cambiante. En una organización empresarial, un líder estratégico garantiza un potencial de rentabilidad continuo. Sus tareas son identificar la necesidad e implementar cambios estratégicos en la organización; crear una arquitectura organizacional que facilite el cambio estratégico; seleccionar y capacitar personal capaz de implementar cambios estratégicos.

A diferencia de la gestión estratégica, la gestión operativa se ocupa de utilizar la posición estratégica existente de la organización para lograr sus objetivos. En una organización comercial, el director de operaciones debe convertir el potencial de la organización en beneficios reales. Sus tareas incluyen determinar los objetivos operativos generales, motivar, coordinar y supervisar tanto a los gerentes como a los empleados dentro de la organización.

Tanto la gestión estratégica como la operativa para su normal funcionamiento requieren la creación y mantenimiento de una determinada arquitectura organizativa, selección y formación del personal. Sin embargo, estos elementos son diferentes para los dos tipos de control. La arquitectura estratégica está enfocada al cambio, es flexible y no tiene estructuras rígidas. La arquitectura operativa es resistente al cambio y centrada en la eficiencia. Si el gerente que lleva a cabo la gestión estratégica se esfuerza por lograr el cambio, está inclinado a asumir riesgos y tiene las habilidades para gestionar el desarrollo de nuevas direcciones, entonces el gerente que lleva a cabo la gestión operativa se opone al cambio, no es propenso a correr riesgos y es competente. en el análisis, coordinación y control de actividades complejas.

Resumamos los puntos principales expuestos anteriormente. sistema de control organización comercial incluye dos tipos complementarios actividades de gestión– gestión estratégica, relacionada con el desarrollo del potencial futuro de la organización, y gestión operativa, aprovechando el potencial existente para generar ganancias. La gestión estratégica requiere un comportamiento organizacional emprendedor, mientras que la gestión operativa funciona sobre la base de un comportamiento incremental. EN últimamente organizaciones en en mayor medida sienten la necesidad de utilizar simultáneamente ambos tipos de comportamiento, para lo cual necesitan crear una estructura de su arquitectura que les permita desarrollar con éxito estilos de comportamiento organizacional tanto emprendedores como incrementales.

Objetos de la gestión estratégica. Hay tres grupos: organizaciones, unidades estratégicas de negocio (UEN) y áreas funcionales de la organización.

Como objeto de gestión estratégica, una organización se considera como un sistema socioeconómico complejo y abierto, que representa un conjunto de unidades estructurales (unidades estratégicas de negocio). Una unidad de negocio estratégica es una dirección o una serie de áreas relacionadas de la actividad de una organización, una unidad de negocio independiente orientada al mercado que puede actuar como un competidor de pleno derecho en su segmento de mercado y tiene su propio círculo de proveedores, consumidores y competidores. Está dirigida por un director que tiene plena responsabilidad por desarrollo estratégico y actividades actuales de SHP. El área funcional de una organización es un campo de actividad, representado organizacionalmente por divisiones estructurales funcionales que se especializan en el desempeño de ciertas funciones y aseguran el funcionamiento efectivo tanto de las empresas agrícolas individuales como de la organización en su conjunto.

Problemas de gestión estratégica. Preocupaciones de gestión estratégica amplio círculo principal decisiones organizacionales sobre problemas orientados al futuro relacionados con los objetivos generales de la organización e influenciados por factores externos incontrolables. Las materias de planificación y gestión estratégica son:

1. Problemas directamente relacionados con los objetivos generales de la organización. Los objetivos generales están orientados al futuro y, por regla general, tienen como objetivo aumentar la eficiencia de la organización asegurando la relación de objetivos, recursos y resultados. Por tanto, las decisiones sobre la creación de nuevas industrias o la liquidación de antiguas, el desarrollo de nuevos productos, tecnologías o nuevos mercados son de carácter estratégico. Soluciones relacionadas con el ahorro de recursos materiales, energéticos o laborales han carácter privado y no se consideran estratégicos.

2. Problemas y soluciones asociados con cualquier elemento de la organización, si este elemento es necesario para lograr las metas, pero actualmente falta o es insuficiente. En la práctica de la gestión estratégica, una decisión se relaciona con problemas estratégicos si se planea desarrollar y lanzar nuevos productos, comprar nuevos equipos tecnológicos para la organización, invitar a nuevo personal (nuevos especialistas), etc.

3. Problemas asociados a factores externos incontrolables. Los problemas de gestión estratégica surgen con mayor frecuencia como resultado de la influencia de numerosos factores externos. Por lo tanto, para no equivocarse al elegir una estrategia y dirección de desarrollo, es importante determinar qué factores económicos, políticos, científicos, técnicos, sociales y otros influyen en el futuro de la organización. Organización de un seguimiento constante del entorno externo – condición importante eficiencia y competitividad de la organización.

Actualmente, existen dos direcciones para el desarrollo de la gestión estratégica. El primero, llamémoslo "gestión estratégica regular", es un desarrollo lógico adicional de la planificación estratégica y consta de dos subsistemas complementarios: el subsistema de análisis y planificación de la estrategia y el subsistema de implementación de la estrategia. Esencialmente, la esencia de esta área es gestionar las capacidades estratégicas de la organización. Esta dirección se ha generalizado más debido a que se ha desarrollado de forma más profunda y completa.

La segunda dirección del desarrollo de la gestión estratégica se denomina "gestión estratégica en tiempo real" y suele estar asociada con la resolución de problemas estratégicos que surgen inesperadamente. Se desarrolla en aquellas industrias donde los cambios en el entorno externo ocurren con tanta frecuencia y, a veces, son tan impredecibles que requieren una respuesta adecuada inmediata y la organización simplemente no tiene tiempo para revisar su estrategia. Esencialmente, la organización se ve obligada a refinar la estrategia y resolver simultáneamente los problemas estratégicos emergentes. Este sistema de gestión estratégica está en su infancia.

Los conceptos y definiciones más importantes de la gestión estratégica.

Resulta bastante difícil dar una definición inequívoca del concepto de estrategia, ya que es tan multifacético que incluso con un ligero cambio en el ángulo de visión, la imagen cambia de manera bastante significativa.

La estrategia es un medio para lograr un resultado final.

La estrategia reúne todas las partes de la organización en un todo cohesivo.

La estrategia cubre todos los aspectos principales de la organización.

La estrategia es el plan a largo plazo de una organización.

La estrategia garantiza que todas las partes de los planes de la organización sean compatibles.

La estrategia proporciona respuestas a preguntas clave sobre la esencia de la organización:

¿Cómo es nuestro negocio hoy?
¿En qué debería convertirse nuestro negocio mañana?
¿Cuáles son nuestros productos, funciones, mercados?
¿Qué necesitamos hacer para lograr nuestros objetivos?

La estrategia es el resultado de analizar las fortalezas y debilidades de una organización, así como de identificar oportunidades y obstáculos para su desarrollo.

La estrategia es una respuesta planificada previamente de una organización a los cambios en el entorno externo.

La palabra estrategia, como sabes, es muy antigua y proviene del griego strategia, el arte o ciencia de ser un comandante. La importancia de los generales en Grecia antigua Era obvio. La historia muestra que los comandantes más talentosos y exitosos son muy gran valor dio importancia a la correcta estructura del suministro del ejército, así como a las decisiones sobre cuándo entrar en batalla y cuándo entablar negociaciones con el pueblo, los políticos y los diplomáticos.

Sin embargo, el uso del concepto de estrategia no es prerrogativa exclusiva de los antiguos griegos. EN China antigua en el período comprendido entre 480 y 221. ANTES DE CRISTO mi. Ya se ha escrito un libro llamado "El arte de la estrategia". Disputas sobre a quién se le debe atribuir la autoría: una persona o la llamada arte popular– continúa hasta el día de hoy. Aunque hasta ahora la mayoría de los investigadores creen que Sun Tsu es un personaje histórico real.

Por supuesto, la claridad histórica sobre las cuestiones de autoría es ciertamente importante. Pero para nosotros lo más importante parece ser el hecho de que hace ya 23 siglos el concepto de estrategia se convirtió en un elemento integral de la visión del mundo de las personas. A la estrategia se le dio un significado que hoy podría denominarse norma de comportamiento óptimo, ya sea de una organización o de un individuo. Song Tsu, por ejemplo, escribió: “Aquel que ha obtenido cientos de victorias en cientos de conflictos es poco probable que tenga una gran habilidad en el uso de estrategias, conquista a otros sin entrar en conflicto con ellos”.

Los investigadores modernos del concepto de estrategia coinciden en su definición general, aunque al descifrar sus componentes individuales adoptan posiciones diferentes. Por ejemplo, Quinn cree que una estrategia debería:

contener objetivos claros, cuyo logro sea decisivo para el resultado general del asunto;
iniciativa de apoyo;
concentrar los principales esfuerzos en momento adecuado en el lugar correcto;
prever tal flexibilidad de comportamiento que permita utilizar un mínimo de recursos para lograr los máximos resultados;
significar liderazgo coordinado;
asumir un cronograma correcto de acciones;
proporcionar recursos garantizados.

Mintzberg define el concepto de estrategia a través de la llamada combinación de las 5 “P”:

estrategia - plan comportamiento;
estrategia - cubrir, es decir. acciones destinadas a burlar a los oponentes;
estrategia - orden acciones, es decir el plan puede no ser factible, pero en cualquier caso debe garantizarse el curso de acción;
estrategia - posición V ambiente, es decir. conexión con su entorno;
estrategia - perspectiva, es decir. una visión del estado por el que debemos esforzarnos.

El concepto de estrategia, por razones obvias, es central en la teoría de la gestión estratégica, pero al mismo tiempo está lejos de ser el único. EN mundo moderno se basa en una serie de conceptos que no se pueden ignorar. Los principales incluyen los siguientes conceptos:

estratega;
misiones;
potencial;
ambiente;
ventajas competitivas;
configuración de objetivos;
objetivos.

La categoría de tomadores de decisiones estratégicas incluye aquellos de quienes depende directamente el éxito o el fracaso de toda la organización. Los estrategas pueden tener varios puestos de trabajo, como director ejecutivo, Presidente, gerente general, propietario, presidente de la junta directiva, canciller, decano o simplemente empresario.

Como todas las personas, los estrategas varían en sus pasiones, sistemas de valores, ética, toma de riesgos, actitudes hacia la responsabilidad social, rentabilidad y estilo de gestión. Por ejemplo, el credo de Steve Jobs y Stephen Wozniak, creadores de la primera computadora personal del mundo y fundadores de Apple Corporation, se formuló de la siguiente manera: "Crea cosas nuevas, ignora a los escépticos, no te preocupes por el establishment". Su actitud ante la vida era inconformista. Quizás por eso la suerte los acompañó durante mucho tiempo.

Muy a menudo (si casi siempre) el reemplazo de una persona en una posición estratégica por otra cambia seriamente la dirección estratégica de toda la organización. Por ejemplo, cuando David Wickins sucedió a Colin Chapman como presidente de Lotus Corporation, dijo: "Lotus nunca antes había sido administrada con fines de lucro. Colin Chapman simplemente estaba interesado en hacer que los autos fueran rápidos".

Este es uno de los conceptos claves en teoría moderna gestión estratégica. Diferentes autores lo definen de manera diferente. Algunos llaman a la misión de una organización una hipermeta o "una expresión de propósito que facilita distinguir la empresa de otras empresas similares". Otros creen que la misión de una organización se define describiendo toda la gama de parámetros de su sistema de producción.

Desde nuestro punto de vista, a efectos analíticos es más conveniente considerar la misión de una organización como el papel que ésta pretende desempeñar en el escenario de su negocio.

El escenario empresarial está determinado por los parámetros de las industrias, los mercados y el entorno macroempresarial. Un rol se define por sus características distintivas que le permiten alcanzar el éxito empresarial y su potencial interno.

El potencial de una organización consiste en los recursos y fuentes de su reposición que tiene, sus conexiones, posición y el sistema organizacional en su conjunto. El potencial de la organización misma representa la fuente de formación. ventaja competitiva organización y por eso necesita desarrollo constante y mejora.

El potencial de una organización es un recurso estratégico de la organización, que asegura su estabilidad en condiciones inadecuadas del macroambiente, le permite neutralizar impacto negativo factores externos.

Las metas organizacionales pueden presentarse como resultados a largo plazo que la organización busca alcanzar para lograr su misión. Estos lineamientos son vitales para el éxito de la organización, ya que son lineamientos para las direcciones de su desarrollo, la base para evaluar los logros, la base para un efecto sinérgico y los puntos de partida para motivar al personal de la organización.

Las metas son los resultados que la organización busca lograr en un futuro próximo. Se pueden establecer metas para la organización en su conjunto, para sus divisiones estructurales, así como para ejecutores específicos. Las metas, a diferencia de las metas, son claras, mensurables, alcanzables, correlacionadas con la misión y también deben tener un marco temporal para su consecución.

Estos características distintivas Los objetivos se denominan características SMART. SMART es un acrónimo de las siguientes cinco palabras y conceptos:

1. Específico - ser tan claro y preciso que no haya lugar a malas interpretaciones o interpretaciones múltiples;

2. Mensurable expresar cuantitativamente todo lo posible, incluso las expectativas principalmente subjetivas, registrando cuál podría ser el resultado si se logra el objetivo;

3. Realizable tanto el jefe como el subordinado deben estar seguros de que el objetivo marcado es alcanzable;

4. Relacionado - alinearse con la estrategia fines económicos organización, intereses del intérprete;

5. Con límite de tiempo– determinado en una escala de tiempo según el momento de su consecución.

El lugar central en la historia del surgimiento de la gestión estratégica lo ocupa el concepto mismo de "estrategia". La palabra es antigua y proviene del griego strategia, ciencia o arte de ser. En la antigua Grecia, no se puede sobreestimar el arte de un comandante. De historia antigua Es obvio que las personas más exitosas y talentosas siempre dieron gran importancia en la construcción de tácticas de batalla a la construcción competente del apoyo del ejército. Además, decidieron cuándo debían entrar en batalla las unidades individuales y cuándo era necesario simplemente negociar con la población, ser políticos y diplomáticos. Por tanto, los comandantes griegos son considerados los primeros estrategas.

Estrategias en la antigua China

Entre el cuatrocientos ochenta y el doscientos veintiuno a.C. se escribió en la antigua China una obra titulada “El arte de la estrategia”. ¿A quién se debe asignar la autoría, a una sola persona o considerar un libro como propiedad pública? Las disputas sobre estas cuestiones continúan hasta el día de hoy. Del concepto de este trabajo se desprende que desde la antigüedad se le ha dado significado a las estrategias en la sociedad, lo que actualmente se considera el comportamiento óptimo de una empresa o la norma de actividad de un individuo. Song Tsu describió en sus obras que alguien que fue capaz de obtener cientos de victorias en miles de conflictos difícilmente puede tener grandes habilidades. Y quien sabe dominar la estrategia puede conquistar a otros sin entrar en conflicto con ellos.

Requisitos previos modernos para el surgimiento de la gestión estratégica.

El requisito previo para repensar las antiguas tareas y el papel de la gestión estratégica fue, por un lado, el desarrollo generalizado de altas tecnologías intelectuales y de información en las actividades prácticas de las personas y, por otro lado, el rápido desarrollo económico e industrial en países desarrollados Estados Unidos y Europa. Estas tecnologías incluyen el desarrollo de la producción a gran escala, es decir, fábricas y fábricas, empresas comerciales y bancos, empresas y tropas. La primera etapa fue la etapa de desarrollo en los Estados Unidos desde los años ochenta del siglo XIX hasta los años treinta del siglo XX de la producción en masa. Su principal característica es el crecimiento de volúmenes y la formación de infraestructura de producción en masa. Desde el punto de vista de la gestión estratégica, el más popular en el desarrollo de su idea fue el enfoque de Henry Ford.