Introducción

Relevancia del tema y planteamiento del problema de investigación.

El éxito del desarrollo progresivo del sistema de gestión en la Rusia moderna depende en gran medida de la calidad de la gestión de las organizaciones.

Las tareas que enfrentan hoy las organizaciones y empresas requieren la formación de nuevas competencias entre sus líderes, la disposición para resolver situaciones atípicas, realizar actividades innovadoras y utilizar activamente los recursos y tecnologías de la información.

Al mismo tiempo, las crecientes exigencias de competencia de los directivos superan con creces la competencia correspondiente de los administradores existentes.

La mayoría de los problemas y dificultades que surgen en la gestión están relacionados precisamente con la falta de competencia profesional de los directivos.

Un claro déficit de dicha competencia de gestión a menudo obstaculiza la implementación de proyectos específicos, programas de desarrollo de organizaciones y empresas llevados a cabo como parte de la modernización de la economía nacional y es un serio obstáculo para el desarrollo real del sistema de gestión en general y un organización específica en particular.

En este sentido, la necesidad de repensar los objetivos, contenidos, organización y tecnologías para desarrollar la competencia profesional de los directivos se convierte en un problema nacional.

La relevancia de este tema está asociada tanto a las deficiencias en la fundamentación científica del contenido mismo del concepto de competencia gerencial profesional, como a la falta de desarrollo de métodos para su formación entre gerentes y especialistas. organización moderna.

El propósito del trabajo es determinar las condiciones organizativas y de gestión para la efectividad de la formación de la competencia profesional de los líderes organizacionales.

El objeto del estudio es la competencia profesional de los directivos y especialistas de las organizaciones modernas.

El tema del estudio es el proceso de desarrollo de la competencia profesional de gerentes y especialistas en una organización moderna, condiciones y caminos de desarrollo.

Objetivos: identificar los enfoques existentes para la interpretación del concepto de competencia profesional y su formación, incluida la determinación de la estructura y la dinámica del desarrollo, resumir las formas y métodos de trabajo para desarrollar la competencia profesional del personal directivo, desarrollar y probar un Programa de formación basado en tecnologías de Internet que ayuda a mejorar la competencia profesional de los directores de instituciones de educación general en el campo de la gestión.

Probar experimentalmente la eficacia de las medidas propuestas para desarrollar la competencia profesional de los directivos.

La base teórica de este trabajo es: investigación fundamental en el campo de la gestión y las competencias (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri, etc.); trabajos de investigadores nacionales sobre gestión (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M. Ushakov, T. I. Shamova, etc.);

desarrollo de problemas de desarrollo de la competencia profesional en la gestión en general (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk y otros);

trabaja sobre los problemas del profesionalismo de la excelencia profesional (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Krivchansky, Yu. G. Kuznetsov, A. K. Markova , V. E. Morozova, V. P. Namchuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).

1. Fundamentos teóricos de la competencia profesional

1.1 El concepto de competencia. Sistema de competencias profesionales de un directivo.

Una de las prioridades de la política del directivo en la etapa actual es garantizar un sistema de gestión de personal altamente calificado.

El concepto de "competencia" incluye contenidos complejos y amplios que integran características profesionales, sociopsicológicas, jurídicas y de otro tipo. De forma generalizada, la competencia de un especialista es un conjunto de habilidades, cualidades y rasgos de personalidad necesarios para una actividad profesional exitosa en un campo particular.

La investigación psicológica examina los siguientes tipos de competencia: comunicativa, profesional y pedagógica. La competencia profesional es el resultado de la educación profesional.

Un alto nivel de competencia profesional aumenta la competitividad de un especialista.

Actualmente en literatura científica No existe un enfoque inequívoco para definir el concepto de “competencia profesional”. El concepto de “competencia profesional” se considera como: un conjunto de conocimientos y habilidades que determinan la productividad laboral; alcance de las habilidades de la tarea; combinación de cualidades y propiedades personales; un complejo de conocimientos y cualidades personales de importancia profesional; vector de profesionalización; unidad de preparación teórica y práctica para el trabajo; la capacidad de llevar a cabo tipos de acciones complejas culturalmente apropiadas, etc. La variedad y diversidad de interpretaciones del concepto de “competencia profesional” se deben a la diferencia enfoques científicos: actividad personal, sistema-estructural, informacional, cultural y otros a los problemas científicos resueltos por los investigadores.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ dan su definición de competencia: “la competencia es el nivel de habilidad de un individuo, que refleja el grado de cumplimiento de una determinada competencia y le permite actuar constructivamente en condiciones sociales cambiantes”. El autor destaca la competencia cultural general como la base de la competencia profesional, creyendo que las principales direcciones de la competencia cultural general de un estudiante en un enfoque orientado a la persona son los potenciales personales.

Autor Zimnyaya I.A. /2/ considera que la competencia es “la unidad de conocimientos, habilidades y actitudes en el proceso de la actividad profesional, determinada por los requisitos del puesto, la situación específica y los objetivos comerciales de la organización”.

La formación de la competencia profesional es un proceso de influencia que presupone un determinado estándar hacia el cual se orienta el sujeto de influencia; un proceso que implica cierta completitud, el logro de un cierto nivel de estándar.

La formación de la competencia profesional es un proceso controlado de desarrollo del profesionalismo, es decir. Esta es la educación y autoeducación de un especialista.

En la literatura científica, los criterios de competencia profesional definen la importancia social de los resultados del trabajo de un especialista, su autoridad y su estatus social y laboral en un campo específico del conocimiento (actividad).

Según E.H. Ogareva /3/, la competencia es una categoría evaluativa, caracteriza a la persona como sujeto de actividad especializada en el sistema del trabajo social; y asume:

) comprensión profunda de la esencia de las tareas y problemas que se realizan;

) buen conocimiento de la experiencia disponible en esta área, dominio activo de sus mejores logros;

) la capacidad de elegir medios y métodos de acción adecuados a las circunstancias específicas de lugar y tiempo;

) un sentido de responsabilidad por los resultados obtenidos;

) la capacidad de aprender de los errores y hacer ajustes en el proceso de consecución de objetivos.

También parece bastante interesante la fórmula de competencia desarrollada por M.A. Choshanov /4/. Se ve así: competencia es movilidad del conocimiento + flexibilidad del método + criticidad del pensamiento.

En un sentido general, se entiende por competencia las capacidades personales de un funcionario, sus calificaciones (conocimientos, experiencia), que le permiten participar en el desarrollo de un determinado abanico de decisiones o decidir por sí mismo debido a la presencia de determinadas conocimientos y habilidades.

McClelland /7/ puede considerarse el fundador del enfoque de gestión de personal basado en competencias. El psicólogo McClelland trabaja en la Universidad de Harvard desde finales de los años 60 del siglo XX. Sentó las bases para definir las competencias como algunos de los factores que influyen en la eficacia de las actividades profesionales. En 1973, escribió un artículo publicado en la revista American Psychologist titulado: "Probando la competencia, no la inteligencia".

La esencia de la metodología propuesta por McClelland /7/ era comparar a los empleados más exitosos con los menos exitosos para determinar factores de desempeño. La tarea era comprender cuál características psicológicas y las características de comportamiento son las razones del éxito en esta actividad profesional. Sin embargo, el enfoque basado en competencias se hizo ampliamente conocido tras la publicación del libro de Boyatzis (Boyatzis, 2002) “El gerente competente: un modelo para el desempeño efectivo” /5/.

Entonces, definición clásica: competencia - (del latín competo - logro; correspondo, me acerco). Tiene varios significados:

la gama de poderes otorgados por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico;

conocimientos y experiencia en un campo determinado.

Para nuestro entendimiento, es importante la siguiente definición: competencia es la capacidad personal de un especialista para resolver una determinada clase de tareas profesionales. También entenderemos por competencia los requisitos formalmente descritos para las cualidades personales, profesionales y de otro tipo de un líder.

Sistema de competencias profesionales de un directivo.

En condiciones de intenso cambio social, aumentará cada vez más la necesidad de líderes altamente calificados con habilidades profesionales que cumplan con los requisitos modernos. Hoy en día, las más importantes para los gerentes son las cualidades de personalidad del "mercado", como el pensamiento creativo flexible, la iniciativa, el espíritu empresarial, la orientación a los resultados, la capacidad de asumir responsabilidades y una alta resistencia al estrés. Al mismo tiempo, la importancia de las habilidades de autoorganización y organización del trabajo de los subordinados, las habilidades de comunicación interpersonal (la capacidad de establecer contactos y resolver conflictos interpersonales, establecer interacción con los superiores), las habilidades de planificación de las actividades propias y de los demás, aumenta la capacidad de motivar al personal, formar equipos y gestionarlos. Por lo tanto, se puede afirmar que los cambios sociales dictan requisitos para la expansión de un cierto tipo de habilidades profesionales de un gerente, que pueden combinarse bajo la categoría de competencia socio-psicológica.

Detengámonos en la definición del concepto de “competencia profesional”, y también resaltemos los criterios para el éxito profesional y la eficacia de un líder.

El concepto de "competencia" (competentia - pertenencia por derecho) se definió anteriormente como la posesión de conocimientos que permiten juzgar algo, expresar una opinión autorizada y de peso. . Hoy en día, la “competencia” se define más a menudo como

)la suma de habilidades, destrezas y conocimientos suficientes y adecuados a lo que se debe hacer (realizar determinadas funciones laborales)

) una combinación de cualidades mentales, como un estado mental que permite actuar de forma independiente y responsable (competencia efectiva)

Hay otro aspecto de la interpretación competente del concepto: esta es la capacidad legalmente aceptada de una persona autorizada para realizar ciertos actos o acciones en condiciones específicas, los términos de referencia. En este sentido, la competencia se acerca al concepto de competencia, que se define como el ámbito, conjunto de cuestiones que una persona está autorizada a decidir en su lugar de trabajo (su fuerza, autoridad, etc.).

Hoy en día, cada vez más, esta comprensión de la competencia en la gestión de recursos humanos se describe a través de un sistema de competencias, entendido como un conjunto de cualidades de un empleado necesarias para que pueda desempeñar eficazmente el trabajo en un determinado puesto.

Socialmente, la competencia puede considerarse como un “comportamiento competente” o la capacidad de utilizar de manera óptima las propias características individuales para interactuar de manera constructiva con el mundo. En este sentido, es interesante la interpretación de competencia propuesta por J. Raven: la competencia es una habilidad específica necesaria para el desempeño efectivo de una acción específica en un área temática específica, incluidos conocimientos altamente especializados, un tipo especial de habilidades temáticas, formas de pensar. , así como la comprensión de la responsabilidad por las propias acciones. Sea un fotógrafo, científico, padre, líder, etc. competente. - significa tener competencias específicas diferentes niveles(observar, tener un conocimiento profundo sobre un tema, hacer preguntas de forma independiente, escribir cartas comerciales, demostrar la propia rectitud, afrontar conflictos interpersonales, etc.).

En la psicología laboral, organizacional y profesional moderna, la "competencia" se utiliza con mayor frecuencia en el contexto de la actividad profesional.

La competencia profesional es el componente principal de los subsistemas de profesionalismo de la personalidad y la actividad, el alcance de la competencia profesional, la gama de cuestiones a resolver y el sistema de conocimientos en constante expansión que permite realizar actividades profesionales con alta productividad.

F.S. Ismagilova /8/ competencia profesional significa la conciencia del empleado de una actividad profesional específica, el campo profesional en en el que opera, así como la capacidad de implementar efectivamente sus calificaciones profesionales y experiencia en actividades prácticas. En la estructura de la competencia profesional, el autor identifica elementos básicos como el conocimiento, la experiencia (habilidades, inclinaciones, intuición profesional), la cultura profesional y las cualidades personales del empleado.

Así, la definición de competencia profesional incluye una serie de características interrelacionadas, tales como: gnóstica o cognitiva, que refleja la presencia del conocimiento profesional necesario; regulatorio, permitiendo el uso del conocimiento profesional existente para resolver problemas profesionales; estatus reflexivo, que otorga el derecho, mediante el reconocimiento de la autoridad, a actuar de una determinada manera; características normativas que reflejan los términos de referencia, ámbito de competencia profesional; características comunicativas, porque La reposición de conocimientos o actividad práctica siempre se lleva a cabo en el proceso de comunicación o interacción.

Podemos distinguir un sistema de competencias directivas básicas (SBK). SBC es un modelo analítico de un profesional, presenta Indicadores normativos y morfológicos generalizados de la estructura de la profesión y la estructura psicológica de la actividad profesional. Un modelo de este tipo puede utilizarse para resolver problemas aplicados, en particular para crear el modelo más eficaz de formación profesional que cumpla con los requisitos planteados por los tiempos modernos para los tipos de competencia profesional que debe poseer un directivo. Los principales componentes estructurales del SBC son; competencia intelectual; competencia instrumental; competencia individual-personal; competencia comunicativa.

Competencia intelectual incluye componentes del área temática y área de manifestación de la personalidad en la estructura de la profesión; competencia instrumental refleja en la estructura de la profesión su área temática, incluido el conocimiento sobre el tema del trabajo y los aspectos del trabajo, así como las principales actividades, habilidades, tecnologías, etc., utilizadas para lograr con éxito resultado; individuo-personal competencia refleja en la estructura de la profesión el área de manifestación de la personalidad, incluido el conjunto necesario de cualidades de un líder, cuya posesión lo convierte no solo en un profesional apto, sino en un profesional exitoso; competencia comunicativa Incluye las características de un profesional de la comunicación, reflejando los componentes más importantes del ámbito profesional de la comunicación.

Todas las competencias básicas se describen a través de un sistema de factores que reflejan las cualidades específicas de un profesional, sus conocimientos, habilidades y habilidades. Veamos cada una de las competencias con más detalle.

La competencia intelectual es la presencia de habilidades analíticas combinadas con la capacidad de pensar en términos de relaciones complejas. Esto requiere habilidades como APensamiento racional y abstracto combinado con espontaneidad. Este es un requisito previo para la capacidad de ver la situación en su conjunto, reconocer sus componentes más importantes y proponer estrategias que conduzcan a la solución del problema. D. Hapt /9/ define tales habilidades como perceptivo-analíticas, aquellas habilidades de ver “el bosque por los árboles” o la habilidad de ver la tierra desde arriba.

La competencia intelectual puede estar representada por factores que reflejan la inteligencia misma y las habilidades perceptivo-analíticas, que incluyen: el nivel general de conciencia y habilidades de percepción, que abarca la recopilación de datos, el procesamiento de información, el pensamiento verbal y lógico, la capacidad de abstraer y encontrar patrones, visualmente efectivo. pensamiento, capacidad para resolver rápidamente problemas prácticos y flexibilidad conceptual. Estas habilidades son básicas y aseguran el éxito en la toma de decisiones informadas y responsables, permitiéndole actuar en una situación incierta y problemática en casos de falta de información basándose en conclusiones lógicas.

Además, este tipo de competencia puede incluir la llamada "inteligencia social", un repertorio de conocimientos que un individuo utiliza para interpretar eventos y hacer planes en situaciones de la vida cotidiana /8/. Estas son las ideas, recuerdos personales y reglas de interpretación que constituyen la estructura cognitiva del individuo; juntos constituyen experiencia y un cierto enfoque de un individuo a los problemas de la vida social.

El concepto de competencia instrumental incluye las características de la esfera operativa del directivo, que lleva a cabo la parte ejecutiva de la actividad.

Estos, en primer lugar, incluyen conocimientos sobre el tema del trabajo y los aspectos del trabajo, así como las actividades, acciones, técnicas, habilidades, métodos de trabajo, tecnologías y técnicas básicas utilizadas para lograr resultados con éxito. Hoy esto es conocimiento y dominio no solo en el campo de la tecnología y la producción del área donde opera directamente el gerente, sino también competencia en áreas tales como marketing, finanzas, derecho, tecnología de la información, conocimiento de idiomas extranjeros, trabajo de oficina, etc.

Por analogía con los objetos de trabajo tradicionalmente identificados en los sistemas sujetos básicos de trabajo (biótico, técnico, social, simbólico de signos, artístico), Durmanova I.V. propone dividir condicionalmente la esfera de competencia instrumental en dos componentes /6/:

) la principal área de competencia del sistema hombre-hombre, que determina el objeto profesional, el contenido principal del trabajo y las actividades principales del gerente;

) el ámbito de la competencia instrumental adicional, que incluye un conjunto de competencias de conocimientos, destrezas y habilidades relacionadas con cualquiera de los sistemas temáticos básicos y “al servicio” de las actividades rectoras del directivo.

La competencia individual-personal incluye las características de la organización mental del sujeto de actividad en el sistema “persona-sociedad”. La competencia personal individual contiene factores que determinan los recursos internos y las manifestaciones externas de la personalidad y la individualidad del líder. De acuerdo con los requisitos modernos para los gerentes, los más importantes de estos factores son; valores claros, metas personales claras, capacidad de autogestión, autocontrol y organización, estabilidad emocional, independencia y autosuficiencia, independencia y autoconfianza, capacidad para tomar decisiones y habilidades para resolver problemas de gestión, responsabilidad e integridad, eficiencia, receptividad a la innovación, emprendimiento, potencial actividad creativa y autodesarrollo activo /6/.

Competencia comunicativa entendido como un conjunto de habilidades y capacidades necesarias para comunicación efectiva, adecuado a las tareas comunicativas y suficiente para resolverlas. Sería lógico clasificar este tipo de competencia como un factor en el ámbito principal de la competencia instrumental, pero dado que el trabajo de un líder moderno consiste en un 70-90% de comunicación (según la investigación de J. Kotter y E.V. Sidorenko) /10,11/, entonces podemos destacar la capacidad de comunicarse en especies separadas competencia básica que requiere un desarrollo especial. La competencia comunicativa puede incluir factores como la sociabilidad, la sensibilidad comunicativa, el coraje social, la diplomacia y la perspicacia en las relaciones grupales, la capacidad de resistir las presiones asociadas con una comunicación extensa, la capacidad de influir en los demás y la adaptabilidad situacional /6/.

Para líderes modernos La posesión de habilidades y habilidades en el marco de la competencia comunicativa es cada vez más relevante y requiere su desarrollo no solo a través de la experiencia de la vida, como era el caso antes en la inmensa mayoría, sino también a través de una formación especial.

El sistema de competencias básicas, construido sobre la base de modelos profesionales de gerentes ya existentes, incluidos los factores de competencias instrumentales, intelectuales, individuales-personales y comunicativas, describe las características clave de la profesión. Esta lista es necesaria y suficiente para confiar en la formación de directivos. Si observamos cómo se presentan los elementos estructurales de una profesión en el proceso de formación profesional, notaremos que tradicionalmente la atención se centra únicamente en el área temática, que es sólo una de las componentes de la profesión. Esta tendencia ha persistido durante mucho tiempo, a pesar del punto de vista, ya generalmente aceptado, de que el aprendizaje es más eficaz si se incluye la personalidad del estudiante en el proceso de aprendizaje. Esto es especialmente significativo para la profesión de liderazgo, donde la principal “herramienta” de trabajo es la propia personalidad del profesional. En este sentido, se debe realizar una formación de liderazgo respecto de cada de las áreas enumeradas de la profesión presentadas en el SBC, y para que el proceso no esté “fuera de contacto” con la realidad, las tendencias del tiempo y la situación, debe construirse teniendo en cuenta los requisitos modernos y las necesidades de los sujetos de entrenándose.

1.2 Enfoque moderno para comprender la competencia profesional

El término "competencia profesional" se utiliza con mucha frecuencia tanto en la literatura rusa como en la extranjera. En general, se acepta que el enfoque basado en competencias se originó en los EE. UU., y una de las primeras publicaciones que "abrió" este número fue el artículo de D. McClelland "Testing for Competence Rather Than for "Intelligence" / 7 / .

En la literatura existen diferentes enfoques para la interpretación del concepto de “competencia”. Así, el Oxford English Dictionary (7ª edición) revela este concepto (competencia) (inglés) como la capacidad de hacer algo con éxito o eficiencia /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ define competencia como la capacidad de realizar una actividad específica según un estándar prescrito. Panfilova A.P. /14/ con los empleados define la competencia como la capacidad de una persona para alcanzar determinados logros. V.S. Bezrukova /15/ entiende la competencia como “la posesión de conocimientos y habilidades que permiten expresar juicios, valoraciones y opiniones profesionalmente competentes”.

Científicos de la Universidad Pedagógica Estatal de Rusia que llevan el nombre. AI. Herzen considera la competencia como una característica integral de una persona, que determina su capacidad para resolver problemas y tareas típicas que surgen en situaciones de la vida real, utilizando conocimientos, experiencias educativas y de vida, valores e inclinaciones. Al mismo tiempo, la “habilidad” no se entiende como una “predisposición”, sino como una “habilidad”: “capaz” significa “sabe hacer”.

El concepto de competencia puede operacionalizarse (según el investigador australiano T. Hoffmann) /20/ de tres maneras:

como resultados visibles y registrados de las actividades;

como algunas normas para el desempeño de las actividades;

como propiedades personales que determinan la efectividad de una actividad particular.

La competencia profesional se define en la literatura (A.D. Goneev., A.G. Pashkov, etc.) /16/ como una característica integral de las cualidades comerciales y personales de un especialista, que refleja no solo el nivel de conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para lograr el objetivos de la actividad profesional, sino también la posición social y moral del individuo.

El concepto de “competencia profesional” incluye los siguientes tres aspectos (Lebedeva N.M.) /18/:

problemático-práctico: idoneidad del reconocimiento y comprensión de la situación, establecimiento adecuado e implementación efectiva de metas, objetivos y normas en una situación determinada;

semántico: comprensión adecuada de la situación productiva en un contexto sociocultural más general;

valor: la capacidad de evaluar correctamente la situación, su esencia, metas, objetivos y normas desde el punto de vista de los valores propios y generalmente válidos.

Varios investigadores extranjeros (R. Hagerty, A. Mayhew, etc.) /19/ consideran a cualquier profesional como portador de las siguientes competencias profesionales, que en conjunto forman el núcleo (invariante) de las cualificaciones profesionales:

técnico;

comunicativo;

contextual (conocimiento del contexto social en el que existe la profesión);

adaptativo (la capacidad de anticipar y procesar cambios en la profesión, adaptarse a contextos profesionales cambiantes);

conceptual;

integrador (la capacidad de pensar en la lógica de la profesión, establecer prioridades y resolver problemas en el estilo profesional adecuado, etc.).

especial - un alto nivel de conocimientos, equipos y tecnologías utilizados en el trabajo profesional y que brindan la oportunidad de crecimiento profesional de un especialista, un cambio en el perfil laboral y la efectividad de la actividad creativa;

social - la capacidad de asumir responsabilidades y tomar decisiones, participar en la toma de decisiones conjunta, resolver conflictos de forma no violenta, interactuar productivamente con representantes de otras culturas y religiones;

psicológico, condicionado por la comprensión de que sin una cultura de sensibilidad emocional, sin habilidades de reflexión, sin la experiencia de interacción interpersonal empática y autorrealización, el profesionalismo sigue siendo parcial e incompleto;

información, que incluye el dominio de las nuevas tecnologías de la información;

comunicativo, que requiere conocimiento de lenguas extranjeras y un alto nivel de cultura del habla;

ambiental competencia basada en el conocimiento de las leyes generales del desarrollo de la naturaleza y la sociedad, en la responsabilidad ambiental de las actividades profesionales;

valeológico competencia, lo que significa tener conocimientos y habilidades en el campo de la preservación de la salud y cuestiones de estilos de vida saludables

En el Reino de Bahréin Se acostumbra distinguir dos componentes. competencia profesional graduados: clave y básico.

La competencia clave se refiere a la capacidad de un empleado para resolver los problemas que se le presentan durante su carrera profesional. Las competencias clave reflejan las particularidades de una materia específica o área supra-temática de actividad profesional. En las instituciones de educación técnica y profesional, las competencias clave se desarrollan a través de disciplinas como "educación espiritual", "problemas contemporáneos", "tecnología de la información" y muchas otras.

La competencia básica se entiende como un componente de la competencia necesaria para determinado tipo de actividades profesionales (ingeniería, docencia, medicina, etc.), asegurando el desarrollo profesional de un individuo en un mundo que cambia rápidamente. La competencia básica se desarrolla a través de cursos de formación como "resolución de problemas", "colaboración" y "pequeños proyectos".

Para que los cursos “trabajo con otros” y “resolución de problemas” contribuyan al desarrollo de competencias básicas en los estudiantes, el proceso educativo de las instituciones de educación secundaria vocacional se estructura como un proceso en el que los estudiantes buscan formas de resolver problemas. A los estudiantes se les asignan tareas que examinan los problemas que enfrenta la sociedad actualmente, por ejemplo, una explosión de las comunicaciones, una crisis energética, o la contaminación ambiental, etc. Este tipo de tarea se clasifica como investigación.

Varias tareas requieren que los estudiantes resuelvan un problema particular: por ejemplo, si una persona ha encontrado trabajo en otra ciudad y necesita encontrar un apartamento para vivir.

Las asignaciones pueden contener requisitos para desarrollar un proyecto para lograr algún objetivo. Se requiere que los estudiantes justifiquen las causas de este problema, descubran qué soluciones existen hoy a este problema, encuentren y justifiquen soluciones alternativas.

Durante la realización de las tareas, el alumno se ve obligado a recurrir a catálogos, libros de referencia, revistas, recursos de Internet, etc.

Al realizar tales tareas, los estudiantes también desarrollan competencia en información (la capacidad de recopilar y procesar información de diferentes fuentes, establecer contactos/comunicaciones con otras personas en diferentes situaciones, utilizando formas de comunicación tanto orales como escritas, incluidas las electrónicas (correo electrónico, por ejemplo). comunicación con el profesor y los alumnos, búsqueda web para realizar tareas, etc.).

La evaluación del trabajo de los estudiantes se realiza a partir de la observación de sus actividades. El producto de la actividad estudiantil puede ser un informe, una presentación o un proyecto.

Así, la formación de la competencia profesional se da en el proceso de aprendizaje, lo que asegura la transformación de un tipo de actividad (cognitiva) en otro (profesional). La implementación de tal proceso requiere nuevos contenidos de la educación profesional y una nueva organización del espacio educativo y profesional. Esto es posible mediante el uso de e - aprendiendo a. El desarrollo de la multimedia electrónica abre oportunidades didácticas fundamentalmente nuevas para el campo de la educación. La informatización actúa como el principal mecanismo para la implementación de un nuevo paradigma educativo, como una nueva calidad del sistema educativo, como un medio para implementar la función de previsión del sistema educativo, así como el sistema de comunicación entre ciencia y educación.

1.3 Incrementar la competencia profesional del personal directivo al nivel de los requisitos modernos.

En una situación de cambios en la gestión, la formación avanzada y el reciclaje profesional adquieren cada vez más importancia para los directivos. El Concepto de modernización de la gestión rusa para el período hasta 2010 enfatiza que la tarea principal de la gestión moderna es lograr el cumplimiento de las necesidades actuales y futuras del individuo, la sociedad y el Estado. La reforma de la gestión moderna plantea nuevas exigencias a los directivos. Un líder que piensa libre y activamente, predice los resultados de sus actividades y modela en consecuencia el proceso de gestión es garante de la resolución de las tareas asignadas. La tarea prioritaria del sistema de formación avanzada en la etapa actual, según el Concepto de modernización de la gestión rusa, es incrementar el nivel profesional de los directivos y formar un equipo que satisfaga las necesidades. vida moderna. Hoy en día, ha aumentado la demanda de un líder altamente calificado, que trabaje creativamente, socialmente activo y competitivo.

Hay ciertas características de calificación de los gerentes, requisitos generales a un especialista, responsabilidades laborales y funcionales de un gerente, etc. ¿Y qué cualidades de un gerente pueden indicar que el gerente es profesionalmente competente y que el nivel de su competencia cumple con los requisitos para una gestión innovadora? ¿Qué trabajo de un directivo puede considerarse profesionalmente competente? El trabajo profesionalmente competente es el trabajo de un gerente en el que las actividades de gestión, la comunicación gerencial se llevan a cabo a un nivel suficientemente alto, se realiza la personalidad del gerente y se logran buenos resultados en la gestión. El desarrollo de la competencia profesional es el desarrollo de la individualidad creativa de un líder, la formación de la disposición a aceptar cosas nuevas, el desarrollo y la receptividad a las innovaciones de gestión. El clima psicológico en el equipo y los resultados del desarrollo económico de la organización dependen directamente del nivel de profesionalismo de los gerentes y de su capacidad para gestionar continuamente. De acuerdo con estos requisitos, es posible determinar los principales enfoques para el desarrollo del profesionalismo gerencial:

acercarse. Apoyo científico y metodológico continuo para el desarrollo del profesionalismo a través de la asistencia a los directivos de la organización. El objetivo principal del trabajo metodológico es la mejora continua de las calificaciones del gerente, la asistencia continua para aumentar su erudición y competencia en el campo de la gestión.

Esta opción de desarrollo de la profesionalidad se implementa a través de las siguientes formas de trabajo:

Incrementar el nivel profesional y cultural del directivo;

Estimular su actividad oficial y social;

Mejorar los métodos y estilos de interacción con los empleados sobre los principios de humanización, democratización, transparencia;

Formación de habilidades y habilidades para analizar el proceso de gestión en general y el autoanálisis de las actividades de gestión en particular;

Formas prácticas de trabajo científico y metodológico:

Conferencias, seminarios, formaciones, seminarios científicos, prácticos y de resolución de problemas, trabajo de laboratorios creativos y grupos creativos temporales de carácter formal e informal, debates, mesas redondas, juegos organizativos y activos, organización de cursos de formación avanzada, organización y celebración de concursos de habilidades profesionales, consultas individuales.

acercarse. Desarrollo de la profesionalidad a través de cursos de formación en el puesto de trabajo con obtención de documento. estado muestra. Este formulario se puede implementar presencialmente y en ausencia sobre la base de convenios con instituciones que tengan licencia para capacitación avanzada. Estos cursos resuelven el problema de la interrupción del proceso de producción. La oportunidad de aprender de especialistas de primer nivel resultó ser muy solicitada por los líderes del país.

acercarse. Implantación de un sistema acumulativo de formación avanzada, teniendo en cuenta un sistema de control individual cabeza .

El criterio para evaluar la eficacia del desarrollo profesional será dinámica positiva en el nivel de profesionalidad de los directivos, así como en el nivel de satisfacción de los directivos y la demanda de los servicios ofrecidos.

Hoy en día existen cursos de formación permanente para directivos y especialistas que utilizan Internet. Entre las más populares se encuentran las siguientes instituciones: Centro de información científica y técnica "Progreso", el centro de formación y formación avanzada más grande de Rusia, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Evaluación y análisis de la competencia profesional de los titulares de la institución educativa de la FGSUVU No. 1

.1 Breve descripción de la institución educativa FGSUVU No. 1

Institución educativa especial del estado federal para niños y adolescentes con conducta desviada "Escuela vocacional especial No. 1 tipo cerrado" Ishimbay (en adelante, la Escuela) es una institución educativa especial estatal para niños y adolescentes con conducta desviada de subordinación federal.

La escuela vocacional especial No. 1 de tipo cerrado en Ishimbay fue creada por orden del Consejo Estatal de Educación Profesional de la RSFSR del 03/06/1969 No. 192 y por orden del Departamento de Educación Profesional de la República Socialista Soviética Autónoma de Bashkir. de fecha 15/08/1969 No. 165.

Nombre oficial completo de la escuela: Institución educativa especial del estado federal para niños y adolescentes con comportamiento desviado "Escuela vocacional especial n.° 1 cerrada" en Ishimbay, República de Bashkortostán.

El nombre oficial abreviado de la Escuela es FGSUVU "SPU No. 1".

Ubicación de la escuela: 453210, República de Bashkortostán, Ishimbay, st. Severnaia, núm. 29.

Según la Orden del Gobierno de la Federación de Rusia de 30 de agosto de 2004 No. 1139-r, la Escuela está bajo la jurisdicción de la Agencia Federal de Educación (en adelante, el Fundador), que ejerce las funciones y poderes de el fundador.

Las relaciones entre el Fundador y la Escuela que no están reguladas por los Estatutos están determinadas por la legislación de la Federación de Rusia y el acuerdo celebrado entre el Fundador y la Escuela.

La escuela en sus actividades se rige por la Constitución de la Federación de Rusia, el Código Civil de la Federación de Rusia, la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación", la Ley federal "sobre los fundamentos del sistema para la prevención del abandono y "Delincuencia de menores", Código de Presupuesto de la Federación de Rusia, Código Fiscal de la Federación de Rusia, otros actos legislativos y reglamentarios, Reglamento modelo sobre una institución de educación especial para niños y adolescentes con conducta desviada, aprobado en su versión modificada por Decretos de la Gobierno de la Federación de Rusia No. 19 del 08/01/1997, No. 919 del 23/12/2002, actos legales reglamentarios de las autoridades ejecutivas federales pertinentes y autogobiernos locales, actos del Fundador, esta Carta. La escuela, de acuerdo con los estándares educativos estatales, implementa programas educativos básicos de educación primaria general, básica general, secundaria (completa) general y primaria vocacional.

La escuela puede implementar programas educativos. educación adicional. La escuela es una organización sin fines de lucro y no tiene como objetivo principal la obtención de beneficios.

La escuela es una entidad legal. Derechos entidad legal La escuela adquiere a partir de la fecha de su registro estatal. La escuela tiene propiedad separada que es de propiedad federal y se le asigna con el derecho de gestión operativa, un balance independiente, cuentas personales abiertas de la manera prescrita en el Tesoro Federal para contabilizar los fondos del presupuesto federal y los fondos recibidos de ingresos empresariales y de otro tipo. -actividades generadoras, en la moneda de la Federación de Rusia y cuentas para contabilizar fondos en moneda extranjera, abiertas de conformidad con la legislación monetaria de la Federación de Rusia, un sello redondo con su nombre completo y la imagen del Escudo Estatal de la Federación de Rusia , sellos, formularios y otros detalles necesarios, realiza trabajos de oficina, archivos y presentación de informes financieros y estadísticos en los formularios establecidos por las autoridades ejecutivas federales pertinentes, informa anualmente sobre sus actividades.

Los principales objetivos de la Escuela son:

crear las condiciones necesarias para satisfacer la necesidad del individuo de recibir educación primaria general, básica general, secundaria (completa) general y primaria vocacional, una profesión específica del nivel de habilidad apropiado, desarrollo intelectual, cultural, físico y moral;

crear las condiciones necesarias para la rehabilitación psicológica, médica y social de los alumnos;

formación de ciudadanía y trabajo duro en los estudiantes, desarrollo de la responsabilidad, independencia y actividad creativa;

preservación y mejora de los valores morales y culturales de la sociedad.

La concesión de licencias, certificación y acreditación estatal de la Escuela se llevan a cabo en la forma prescrita por la legislación de la Federación de Rusia. La escuela recibe el derecho a realizar actividades educativas y los beneficios establecidos por la legislación de la Federación de Rusia desde el día en que se le expide la licencia. Sobre la base del certificado de acreditación estatal, la Escuela tiene derecho a expedir a sus graduados un documento emitido por el estado sobre el nivel educativo adecuado y a utilizar un sello con la imagen del Escudo Estatal de la Federación de Rusia. La escuela forma su estructura de forma independiente, con excepción de la creación, reorganización, cambio de nombre y liquidación de sucursales. Una escuela puede tener en su estructura departamentos, cursos preparatorios, aulas y laboratorios, talleres y granjas educativos y de capacitación, campos de entrenamiento, dormitorios, unidades estructurales de educación adicional y otras unidades estructurales.

La gestión de la Escuela se lleva a cabo de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia y su Carta y se basa en los principios de unidad de mando y autogobierno.

La competencia del Fundador está determinada por la legislación de la Federación de Rusia, los Estatutos y el acuerdo celebrado entre el Fundador y la Escuela.

El Fundador realiza en relación con la Escuela, incluyendo:

acercar los límites de las obligaciones presupuestarias;

registro de permiso para abrir una cuenta personal para contabilizar los fondos recibidos de negocios y otras actividades generadoras de ingresos y aprobación de estimaciones de ingresos y gastos del presupuesto federal;

otras competencias presupuestarias establecidas por la legislación de la Federación de Rusia.

Los Estatutos de la Escuela, sus modificaciones y adiciones son adoptados por la asamblea general de empleados y representantes de los estudiantes y aprobados por el Fundador.

El director gestiona directamente las actividades de la Escuela. El Director de la Escuela es nombrado de acuerdo con el procedimiento establecido por el Fundador sobre la base del acuerdo celebrado contrato de trabajo.

El director, de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia, nombra y despide a los empleados y determina las responsabilidades laborales de los empleados.

El Director de la Escuela es responsable de:

incumplimiento de funciones dentro de su competencia;

los programas educativos no se implementan completamente;

calidad de la educación de los graduados;

vida y salud de estudiantes y trabajadores durante el proceso educativo;

mal uso de fondos del presupuesto federal;

aceptar obligaciones que excedan los límites establecidos de obligaciones presupuestarias;

obtención de créditos (préstamos);

otras violaciones de la legislación presupuestaria de la Federación de Rusia.

El director está obligado a proporcionar formación avanzada al personal docente en la forma prescrita.

Las formas de autogobierno de la Escuela son: el Patronato, el Consejo Escolar, la junta general de empleados y representantes de los estudiantes, el consejo pedagógico. La Asamblea General de empleados y representantes de los estudiantes (en adelante, la Asamblea General) se lleva a cabo para adoptar el Estatuto, sus enmiendas y (o) adiciones, elegir el Consejo Escolar, resolver otros asuntos dentro de su competencia mediante disposiciones legislativas y otras normativas. actos legales, la Carta, y adoptados en la Asamblea General por el Consejo Escolar o el director. La decisión de convocar la Asamblea General y su fecha la toma el Consejo Escolar o el director.

Las principales actividades del Consejo Escolar son:

desarrollo de un programa de desarrollo para la Escuela y mejora del proceso educativo;

discusión del Estatuto de la Escuela, modificaciones y adiciones al mismo, así como otras leyes que regulan el funcionamiento de la Escuela.

desarrollo y aprobación del Reglamento sobre el procedimiento para la formación y gasto de fondos extrapresupuestarios;

escuchar informes del director de la Escuela;

coordinación de solicitudes para la concesión de premios estatales y de la industria a los empleados de la Escuela, confiriéndoles títulos honoríficos;

otras cuestiones de su competencia por la ley y otros reglamentos, los Estatutos de la Escuela.

Los empleados de la Escuela incluyen personal directivo y docente, apoyo educativo y otro personal.

El nombramiento, el despido y la regulación de las relaciones laborales de los empleados de la escuela se llevan a cabo de conformidad con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación" y otros actos jurídicos reglamentarios.

2.2 Determinación del nivel de competencia profesional de los directores de una institución educativa al asignar una categoría de calificación

competencia profesionalismo gerente calificación

Existen diferentes interpretaciones del concepto de "institución educativa" y diferentes enfoques para determinar su estructura. Éstos son algunos de ellos (Tabla 1). Para evaluar la competencia del director de una institución educativa, es importante destacar aquellos enfoques que permitirán considerar el fenómeno de la competencia desde el punto de vista de criterios, indicadores y herramientas para medir la competencia profesional del director de una institución educativa. institución educativa. La determinación del nivel de competencia profesional de los directores de una institución educativa al asignar una categoría de calificación (durante el proceso de certificación) se presenta en la (Tabla 2).

Tabla 1 - Definición del concepto "Competencia profesional"

Autor Definición del concepto Estructura de la competencia profesional I.V. GrishinaLa competencia es una cualidad profesional integral de un líder, una combinación de su experiencia, conocimientos, habilidades y habilidades, un indicador tanto de la preparación para el trabajo de liderazgo como de la capacidad para tomar decisiones de gestión informadas. La competencia profesional de un director de escuela es una formación personal multidimensional compleja, que incluye componentes funcionalmente interconectados: - motivacional - un conjunto de motivos adecuados a las metas y objetivos de la gestión; -cognitivo: el conjunto de conocimientos necesarios para la gestión; -operacional: un conjunto de habilidades y destrezas para la resolución práctica de problemas; -personal: un conjunto de cualidades personales importantes para la gestión; -reflexivo: un conjunto de habilidades para anticipar, evaluar, "ralentizar" las propias actividades y elegir una estrategia de gestión. SelitskayaLa competencia pedagógica de un gerente es básica. caracteristicas profesionales la personalidad de un gerente, uno de los componentes clave que forman el sistema en la estructura general de la competencia gerencial. Identifica tres paradigmas principales que forman la base fundamental de la base conceptual para la formación de la competencia pedagógica de un gerente: sociológico, sociocultural y de actividad. -basado. Justifica la elección del enfoque de actividad como base fundamental para crear las condiciones para la formación de la competencia pedagógica de un directivo T.N. Pilshchikov La competencia de un docente-director se representa como: -el grado de dominio de un conjunto de conocimientos, habilidades y habilidades en el campo de la gestión pedagógica, la economía y el espíritu empresarial; -capacidad para actividades de marketing e investigación, análisis y selección de formas óptimas de resolver problemas en condiciones de incertidumbre; -disposición para desarrollar, tomar e implementar decisiones de gestión efectivas en la dirección del objetivo establecido; -formación de cualidades personales significativas, pensamiento económico y orientaciones motivacionales y valorativas; -unidad de preparación teórica, normativa, jurídica y práctica para la gestión pedagógica, la actividad económica y el emprendimiento; preparación para el apoyo informativo de las actividades de gestión, comunicaciones efectivas en la comunicación empresarial. Tabla 2 - Determinación del nivel de competencia profesional

ParámetrosCriteriosIndicadoresJuego de herramientasCompetencia del director de una institución educativaCalificaciónConocimiento de: - estrategias para el desarrollo de la educación en Rusia y los principios de la política educativa; - objetivos, contenidos, formas, métodos de formación y educación, conceptos y tecnologías modernos; - tipos de instituciones educativas, su lugar y papel en el sistema de educación permanente, requisitos para los resultados de sus actividades; - fundamentos de la economía de la educación; - marco regulatorio y legal para el funcionamiento y desarrollo del sistema educativo; - fundamentos teóricos de la gestión, principales escuelas y conceptos de gestión, características de la gestión en el campo de la educación; - principios de análisis y construcción de sistemas educativos y métodos de planificación de sus actividades; - sistemas y métodos de incentivos materiales y morales para los empleados; - estilos eficaces de gestión de equipos; - métodos modernos de control educativo, financiero - actividad económica y trabajo de oficina en la institución; - requisitos para el mantenimiento de registros en una institución educativa; Pruebas; Examen; EntrevistaProfesionalismo Capacidad para: - analizar las actividades de las instituciones educativas, identificar los problemas más importantes y encontrar formas efectivas de resolverlos; - desarrollar documentación normativa y organizativa de la institución educativa (acuerdos, estatutos, reglas, etc.); - desarrollar programas para el desarrollo de una institución educativa; - construir una estructura organizativa para la gestión de la institución educativa; - planificar y organizar el control de las actividades de la institución; - motivar a los artistas a lograr altos resultados en actividad laboral y formación avanzada; - prevenir y resolver conflictos en el equipo; - organizar el desarrollo de innovaciones; - realizar reuniones de negocios, conversaciones, organizar trabajos en grupo Proyecto orientado a la práctica Discusión Juegos de negocios Productividad de la institución educativa: - mantenimiento de la población estudiantil; - dominio de los estándares educativos por parte de los estudiantes; - resultados de actividades educativas innovadoras. Responsable: - el estado del marco legal regulatorio para el funcionamiento y desarrollo de la institución educativa; - programas de desarrollo de la institución (división); - el estado de la base educativa y material (material y técnica) de la institución (disponibilidad, uso, desarrollo); - características cuantitativas y cualitativas del movimiento de personal; - clima social y psicológico en el equipo dirigido; - calidad y nivel de las condiciones sanitarias e higiénicas; - estado del trabajo de oficina. Generalización de la experiencia.

Consideremos el enfoque de P.I. Tretyakov/22/.

La vitalidad profesional y las competencias de los líderes docentes como indicadores de la calidad de la educación se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3 - Vitalidad profesional y competencia de los docentes.

Parámetros Criterios Indicadores Conjunto de herramientas Competencias gnósticas (investigación) y autoeducativas Aplicación de métodos y tecnologías para identificar la relación entre propósito, contenido, condiciones, objetos 1) encontrar la información educativa necesaria; 2) establezca metas, planifique, organice su proceso y trayectoria educativos individuales desarrollo personal otros sujetos del proceso educativo; 3) identificar, resolver, controlar y corregir los problemas de su autoeducación; 4) encontrar y beneficiarse de la experiencia; 5) evaluar la efectividad y eficiencia de la educación recibida; 6) explorar las ventajas y desventajas de las actividades, del sistema de relaciones; 7) explorar los factores de la educación productiva, analizar el estado del campo problemático en la teoría y la práctica; 8) explorar factores que influyen en la autoorganización de los participantes en el proceso educativo; 9) explorar las ventajas y desventajas de las propias actividades; 10) confiar en fortalezas su personalidad en la resolución de problemas; Pruebas; Examen; Autodiagnóstico; Generalización de la experienciaCompetencias organizativas y comunicativasConstruir un modelo óptimo de relaciones e interacción entre todos los sujetos del proceso educativo y una autoorganización personal efectiva1) organizar las propias actividades relacionadas con la resolución de problemas educativos; 2) organizar la interacción, la asistencia mutua y el apoyo entre todos los participantes en el proceso educativo; 3) distribuir eficazmente su tiempo y el de los participantes en el proceso educativo para diversos tipos de actividades; 4) utilizar influencia indirecta en la organización de las actividades de todos los participantes en el proceso educativo; 5) enseñar la autoorganización de las actividades de los participantes en el proceso educativo; 6) construir relaciones basadas en la implementación de programas de desarrollo (independencia, confianza en uno mismo, etc.); 7) estimular el desarrollo; 8) enseñar comunicación (la capacidad de establecer contactos, coordinar acciones, escuchar y oír a los demás, resolver conflictos, etc.); 9) tomar decisiones, responsabilidad; 10) aplicar tecnología informática Juego de negocios Competencias constructivas y de diseño Posesión de métodos teóricos de acción en el desarrollo de un proceso integral y sesiones de capacitación basadas en tecnologías pedagógicas progresivas 1) elaborar un programa (plan) de autoeducación personal; 2) elaborar el programa educativo de la escuela; 3) elaborar mapas tecnológicos para completar el material educativo; 4) establecer conexiones intra, interdisciplinarias y cíclicas de las disciplinas en estudio; 5) diseñar una organización modular y multidisciplinaria de la UVP; 6) determinar las formas, métodos y tecnologías más racionales del proceso educativo; 7) elegir la estructura más racional de todo el proceso; 8) determinar la estructura más productiva de la sesión de formación; 9) desarrollar una reflexión personal y colectiva Proyecto orientado a la práctica Competencias sociales y personales Definición de objetivos personales y sociales 1) examinar críticamente fenómenos y eventos en el mundo, Rusia, una región en particular; 2) determinar las conexiones del pasado, presente y futuro; 3) evaluar tendencias sociales y personales relacionadas con la salud, el medio ambiente y el consumo de diversos tipos de recursos; 4) entrar en la discusión y desarrollar su opinión; 5) superar dificultades y conflictos; 6) expresarse y expresar sus mejores cualidades; Entrevista; Discusión; Juego de negocios Competencias adaptativas Capacidad para afrontar situaciones modernas y predecibles 1) utilizar nueva información para actualizar las actividades; 2) aplicar nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia laboral; 3) mostrar tolerancia, flexibilidad y resiliencia frente a cambios rápidos; 4) mostrar disposición para actividades que lo transformen a uno mismo y a otras personas; 5) responder adecuadamente en términos de crecimiento personal a los cambios en la sociedad. Mesa redonda; Juegos de negocios; Cuestionario

2.3 Análisis de los resultados de los cambios en la competencia profesional de docentes y directores de instituciones educativas

El análisis de los resultados de la medición de los cambios en la competencia profesional de los docentes se realizó de acuerdo con los criterios e indicadores (según T.G. Brazhe) /34/. Se evaluaron los siguientes parámetros de competencia profesional: valor motivacional, actividad cognitiva y emocional-procesual.

Parámetro de valor motivacional

En KBPC, junto con la certificación, no se diagnostica específicamente la actitud del profesor hacia el aprendizaje de nuevos conocimientos, la disposición para aprender y el desarrollo profesional y personal (movilidad).

En los cursos basados ​​en problemas, por regla general, se determina la actitud del profesor hacia el aprendizaje de nuevos conocimientos, la disposición para aprender y el desarrollo profesional y personal.

Sobre el tema relacionado con la implantación de la formación especializada, se organizó una encuesta a docentes en el marco del módulo asignatura-metodológico.

El objetivo principal del uso de los cuestionarios fue identificar el significado personal de adquirir conocimientos, la estructura de la motivación profesional, el grado de preparación para implementar los conocimientos y habilidades adquiridos en el poscurso. actividad pedagógica. Los cuestionarios incluyeron preguntas de opción múltiple y de respuesta libre.

Esta herramienta de diagnóstico no es lo suficientemente perfecta, pero permite determinar las principales tendencias.

Así, entre los principales motivos que alientan a los docentes a participar en la implementación de ideas de educación especializada, se nombraron los siguientes: el deseo de tener más en cuenta las características individuales de los estudiantes, la convicción de que esto aumentará la eficiencia del trabajo.

Parámetro de actividad cognitiva

Los resultados del diagnóstico de insumos, realizado utilizando los CMM de los docentes, indican que la mayoría de los docentes tienen dominio de la materia en un nivel básico. Al mismo tiempo, se identificaron dificultades para dominar ciertos elementos de contenidos que tradicionalmente causan dificultades a los estudiantes.

Los resultados del diagnóstico final indican que la mayoría de los participantes del curso dominan nuevos elementos del contenido de la asignatura y los métodos de enseñanza.

Los profesores enfrentan importantes dificultades a la hora de evaluar los resultados de su trabajo: por regla general, los resultados están determinados por el porcentaje de logros de los estudiantes y el número de graduados matriculados en otras instituciones educativas. Como resultado de la formación en los cursos, los docentes adquieren las habilidades para determinar la efectividad de su trabajo utilizando diversas técnicas de diagnóstico.

En general, los profesores se guían por la literatura profesional, aunque en la mayoría de los casos recurren a revistas o monografías pedagógicas generales y, con menor frecuencia, a materias específicas. Durante el proceso de dominio del programa de formación del curso, los profesores estudian la literatura metodológica actual, se familiarizan con las investigaciones modernas en el campo de la materia básica y los métodos de enseñanza.

Además, aumenta el nivel de participación de los docentes en soluciones innovadoras, así como su dominio de los métodos de investigación pedagógica. Durante el curso, los profesores desarrollan la capacidad de analizar su propia experiencia y la de sus compañeros.

Se reveló que durante la realización de las tareas de control de acceso de los trabajadores profesionales y pedagógicos, del máximo número posible de puntos, uno o dos estudiantes suelen obtener el número total de puntos. Los resultados medios obtenidos en grupo son del 70-60% del número total de tareas.

Al mismo tiempo, los indicadores más bajos del grupo los dan los estudiantes que no tienen educación especial, incluida la educación pedagógica, y con poca experiencia laboral. Una cantidad inaceptablemente pequeña de puntos por un año de preparación de un curso normalmente termina en uno o dos estudiantes.

Un análisis de los resultados del diagnóstico de ingreso mostró que la mayor dificultad la generan tradicionalmente cuestiones relacionadas con la teoría y metodología de la enseñanza de las materias (profesiones). Cabe señalar que los resultados del análisis de la implementación de los KIM indican que los estudiantes tienen un conocimiento “inestable” de algunos documentos del estándar educativo estatal (hasta un 55% de respuestas incorrectas).

Al mismo tiempo, la mayoría de los estudiantes mostraron un conocimiento bastante bueno del contenido de sus áreas educativas.

Sin embargo, en general, el nivel de competencia profesional de la mayoría de los docentes que toman cursos puede considerarse suficiente (dentro de límites normales).

Al realizar las tareas de diagnóstico actuales y finales, puede tener en cuenta lo siguiente:

a) al crear una “tarjeta de presentación” de su institución educativa, llevando a cabo proyectos orientados a la práctica y tareas de diagnóstico y métodos de enseñanza en las materias, a un número importante de docentes les resulta difícil demostrar la presencia de resultados positivos sostenibles en la formación y la educación. ;

b) tareas relacionadas con el conocimiento de la nueva literatura en el campo de la materia y los métodos de enseñanza, una actitud autocrítica y reflexiva hacia uno mismo, el dominio de las soluciones tradicionales existentes a los problemas profesionales y la descripción (¡pero no el análisis!) de la la experiencia de los colegas suele completarse con bastante éxito;

c) la dificultad tradicional es lograr la profundidad y validez del análisis de la efectividad de las propias actividades, la lógica y validez de las conclusiones sobre las direcciones para mejorar las actividades profesionales, así como la capacidad de demostrar la capacidad de analizar información problemática obtenida de la literatura, para comprender (y a veces incluso evaluar) una idea metodológica prometedora, justificar convincentemente sus conclusiones.

d) a los profesores les resulta difícil resolver problemas relacionados con ir más allá de la situación "estándar". La mayoría de los estudiantes no pueden evaluar altamente el nivel de competencia en un conjunto de habilidades de investigación y su uso en la práctica. Sin embargo, es en este indicador de competencia profesional donde se observa una dinámica notable (incluso en la escala de cursos de corta duración).

Utilizar herramientas de diagnóstico adecuadas (escritas trabajo de prueba), se registra el siguiente cuadro de la formación de la competencia psicológica y pedagógica de los estudiantes “en la entrada”: aproximadamente el 60% de los estudiantes demuestra la presencia de ideas sobre los modelos básicos de educación, casi el 15% es capaz de analizar tanto sus actividades y fenómenos pedagógicos en general (dominan el diagnóstico pedagógico), el 60% de los estudiantes conocen los requisitos de una lección moderna y el 20% está familiarizado con la estructura de las competencias profesionales de un docente.

Los resultados del diagnóstico final y la práctica muestran que los microgrupos afrontan las tareas a un nivel aceptable. Formulan claramente los problemas actuales de su práctica docente, revelan sus aspectos pedagógicos, educativos, metodológicos, psicológicos y valeológicos. Los problemas del desarrollo del talento creativo en los estudiantes, comportamiento desviado de los adolescentes, estimulación. actividad cognitiva estudiantes en clase, etc.

Los grupos proporcionan justificación científica para las soluciones propuestas. Durante las presentaciones, los estudiantes demuestran un buen conocimiento de la teoría pedagógica y un enfoque creativo para desarrollar el problema elegido. Los líderes de grupo, completando sus presentaciones, analizan el trabajo del grupo y resumen las soluciones propuestas a los problemas. Los oyentes participan activamente en las discusiones sobre los temas bajo consideración.

Como puede ver, la evaluación de los cambios en la competencia psicológica y pedagógica de los estudiantes como resultado de la formación en los cursos es demasiado general e indiferenciada.

Parámetro emocional-procedimental

La satisfacción de los estudiantes con las condiciones organizativas y pedagógicas del proceso de aprendizaje, el contenido de las clases, la correspondencia del contenido y la organización de los cursos en general con las necesidades e intereses profesionales del docente puede evaluarse como satisfactoria (según una encuesta de estudiantes inmediatamente después de los cursos).

El análisis de los resultados de un estudio sociológico sobre los resultados retrasados ​​​​de la formación avanzada revela en general alto grado satisfacción tanto de los propios docentes como de sus líderes.

Sería recomendable analizar los resultados de medir los cambios en la competencia profesional de los líderes del sistema educativo de acuerdo con el enfoque de I.V. Grishina /25/ .

Daré varios ejemplos que caracterizan los resultados de medir la competencia profesional de los gerentes. Hasta cierto punto, pueden utilizarse para juzgar las tendencias de los cambios en la competencia profesional del personal directivo.

Los resultados del diagnóstico de ingreso mostraron lo siguiente: el 57% de los estudiantes desconoce las principales disposiciones de los documentos reglamentarios sobre las actividades de una institución educativa; 35% los estudiantes demuestran niveles de conocimiento promedio o inferiores al promedio sobre sus responsabilidades funcionales básicas; 8% los estudiantes tienen conocimientos teóricos de las disposiciones de los documentos que regulan las actividades de una institución educativa no solo en el modo operativo, sino también en el modo de desarrollo, y aplican los conocimientos en sus actividades prácticas.

El diagnóstico final mostró lo siguiente.

Un 38,4% demostró un alto nivel de competencia profesional. Ellos:

Tener una comprensión sistemática de la estructura y las tendencias de desarrollo de los sistemas educativos rusos y regionales;

comprender la diversidad de procesos económicos en el mundo moderno, su conexión con otros procesos que ocurren en la sociedad.

fundamentos teóricos y patrones de funcionamiento y desarrollo de una institución educativa, incluidos los procesos de transición;

principios para la toma e implementación de decisiones económicas y de gestión.

identificar problemas de carácter económico, social, político al analizar situaciones específicas, proponer formas de solucionarlos y evaluar los resultados esperados;

sistematizar y resumir información, preparar certificados y revisiones sobre temas profesionales;

utilizar métodos básicos y especiales de análisis de sistemas y análisis de problemas, gestionar información en el campo de sus actividades profesionales;

desarrollar y justificar opciones para decisiones efectivas de gestión económica;

evaluar críticamente desde diferentes aspectos (productivos, motivacionales, institucionales, etc.) los cambios en el campo de la educación, las tendencias en el desarrollo de objetos en el campo de la actividad profesional;

utilizar la tecnología informática en modo usuario para resolver problemas de gestión.

terminología de gestión especial y vocabulario especializado;

habilidades para la adquisición independiente de nuevos conocimientos utilizando tecnologías educativas modernas;

Habilidades de argumentación profesional al analizar situaciones estándar en el campo de las próximas actividades innovadoras.

El 54% demostró estar en el nivel medio de competencia profesional.

El 7,6% se mostró en un nivel bajo.

El diagnóstico final de la competencia profesional de los directivos de instituciones educativas en las disciplinas: “Teoría Económica” y “Fundamentos de la Organización de las Actividades Económicas de una Institución Educativa” arrojó lo siguiente.

% (nivel alto) definió fácilmente las principales categorías económicas (necesidad, demanda, oferta, precio, valor, costos, gastos, costos de oportunidad, presupuesto, fondos extrapresupuestarios, canales de financiación, financiación del presupuesto regulatorio, etc.) y conceptos (consumidor). comportamiento, financiación, elaboración de presupuestos, producción de servicios (bienes), etc.); dependencias existentes establecidas libremente a la hora de resolver problemas lógicos, por ejemplo, la relación entre una reducción de los derechos de aduana sobre los automóviles extranjeros y el mercado de productos automotrices, entre un aumento de la producción de petróleo y el presupuesto de educación, etc.

El % (nivel bajo y por debajo del promedio) experimentó dificultades en esto, es decir. confundió el contenido de los conceptos o no pudo formularlos en absoluto. Además, no podían vincular (o tenían poca comprensión) con sus actividades prácticas las principales disposiciones de los actos legislativos, los cálculos teóricos, leyes económicas. Por ejemplo, aplicar la ley de los costos de oportunidad ascendentes al crear un horario escolar; no pudo indicar los canales de financiación de la institución educativa; no pudieron comparar los volúmenes de financiación presupuestaria y fondos extrapresupuestarios. Y tampoco pudieron resolver problemas lógicos, por ejemplo, establecer una conexión entre el mercado de producción de máscaras antigás y el mercado de producción de pañales para niños (una cuestión de micro y macroeconomía y de experiencia de vida).

El % (nivel promedio) cometió errores al determinar las principales categorías y leyes económicas que operan en la economía y, en particular, en la economía de la educación. Podrían conectar de forma independiente su experiencia y la teoría de las cuestiones económicas (leyes).

CompetenciaNúmero de directivosNivel altoNivel medioNivel bajo38,4%54%7,6%

Así, como resultado del análisis de la competencia profesional:

no se está llevando a cabo ningún trabajo sistemático para analizar los resultados de medir los cambios en la competencia profesional.

no existen criterios unificados para evaluar los cambios en la competencia profesional de los estudiantes;

el estudio de la competencia profesional se limita al parámetro cognitivo; No se establecen los objetivos del estudio de otros parámetros: valor motivacional, actividad, etc.

3. Formas de mejorar y desarrollar la competencia profesional de los directores de instituciones educativas

3.1 Condiciones, principios y formas de organización del entorno para el desarrollo profesional de los gestores educativos

En el tercer capítulo, examiné los problemas, causas, consecuencias y soluciones a la competencia profesional de un especialista moderno. Formas de resolver el problema del desarrollo de la competencia profesional de un especialista moderno Tabla 4

Destacando el entorno educativo como condición fundamental para la elección individual de valores profesionales por parte de un líder, creo que el papel activo del entorno educativo es promover el autodescubrimiento de una persona, "llevar" sus capacidades potenciales al nivel de habilidades actualizadas. que son la base del activo profesional y autodesarrollo personal. Los principios básicos de la organización del entorno educativo son:

diseño e implementación colectiva del plan de interacción educativa;

diversidad de contenidos educativos, métodos y formas de ingreso al mismo, hasta programas individuales de formación avanzada;

integridad y continuidad en el contenido y la lógica de las diversas formas organizativas de formación avanzada;

estimulación y apoyo de cualquier actividad educativa;

la prioridad de la interacción personal más que funcional entre organizadores y oyentes;

un clima emocional favorable para el aprendizaje.

Problema Causas Consecuencias Soluciones 1. No existe un trabajo sistemático para analizar los resultados de medir los cambios en la competencia profesional. Sistema insuficientemente completo, operativo y confiable para monitorear los efectos de la formación de cursos Gestión ineficaz de la calidad de la organización y la eficacia de la formación en el marco de la formación de cursos 1. Análisis del contenido de los planes de estudio y la tecnología de la formación desde el punto de vista. del cumplimiento de los criterios de competencia profesional del personal docente y directivo del sistema educativo. 2. Ajuste del contenido de los planes de estudio y tecnología de enseñanza 3. Experiencia del Ministerio de Educación en los programas desarrollados 2. No existe un criterio unificado para evaluar los cambios en la competencia profesional de los estudiantes. Preparación insuficiente del personal del instituto para utilizar el concepto. de “La competencia profesional como indicador clave” para evaluar el éxito del trabajo con los estudiantes. Instalación La competencia profesional como indicador clave deja de ser una prioridad 1. Examen de los programas desarrollados 2. Análisis del contenido del plan de estudios y la tecnología de la enseñanza desde el punto. de vista del cumplimiento de los criterios de competencia profesional del personal docente y directivo del sistema educativo. 3. Adecuación del contenido de los programas de formación y tecnología docente. 3. El estudio de la competencia profesional se limita al parámetro cognitivo; no se fijan los objetivos del estudio de otros parámetros: valor motivacional, actividad, etc. Aumento del número de procedimientos de control y medición y falta de una base científica y metodológica unificada, evaluación de métodos Conexiones débiles. Falta de intercambio de experiencias positivas1. Adecuación de procedimientos de control y medición tales como la implementación de técnicas de diagnóstico y capacitación, proyectos orientados a la práctica, exámenes, entrevistas, pruebas, ensayos, dictados. 2. Se ha estudiado la metodología para organizar de manera competente procedimientos de control y medición como pruebas, preguntas, juegos de negocios (juegos de rol), debates, autodiagnóstico y presentación del “portafolio” del oyente. 3. Desarrollo y procedimiento aprobado para realizar el examen de instrumentos de diagnóstico. 4. Desarrollo de indicadores formalizados; metodología para recopilar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar información sobre los resultados de la medición de la competencia profesional; 5. De acuerdo con los criterios de competencia profesional, desarrollar formularios de hojas de peritaje para evaluar la competencia profesional del personal docente y directivo y la estructura de la presentación (opinión de perito) completada por el director de la institución educativa para el trabajador educativo certificado. , incluyendo: director de la institución educativa, subdirector de la institución educativa para el desarrollo sostenible, subdirector de la institución educativa para la realidad virtual.

Figura 4 - Problemas de desarrollo de la competencia profesional de un especialista moderno

"Mantener" estos principios en la organización e implementación de programas de formación avanzada es una tarea relativamente nueva y bastante difícil en el contexto de la creciente diversidad de puntos de vista éticos, psicológicos, pedagógicos y antropológicos y la creciente complejidad de la autodeterminación de valores de los docentes. .

El servicio metodológico municipal, además de la formación de cursos, podrá disponer de formas de organización del desarrollo profesional como:

talleres pedagógicos como forma de ingreso a las actividades de investigación;

organización de seminarios (basados ​​en escuelas innovadoras): seminarios de inmersión, seminarios de problematización, seminarios de reflexión, seminarios de proyectos, seminarios metodológicos, seminarios de expertos, seminarios de consultoría, etc.;

conferencia de líderes para discutir problemas educativos en el municipio;

prácticas de gestión para jóvenes directivos en el marco de un evento de gestión;

"punto de consulta" en MMS (RMK);

"sala de marketing" en el "edificio" municipal de educación;

club profesional abierto, etc.

Las formas propuestas de organización del trabajo metodológico con los gestores educativos amplían y complementan las utilizadas tradicionalmente. Sin embargo, observemos aquí que el trabajo metodológico sigue siendo una de las formas centrales que cumple dos funciones que se cruzan entre sí: el desarrollo de métodos de enseñanza y el desarrollo profesional del docente. Dado que la gestión y la enseñanza no son fenómenos idénticos, es poco probable que podamos hablar, por ejemplo, de una unificación metodológica de los directores de escuela o de los directores de escuelas.

Así, la formación avanzada de los gestores educativos a partir del servicio metodológico municipal se lleva a cabo no sólo a través de diversas formas, sino también en una comunidad profesional específica. Se trata de asociaciones profesionales de gestión, a partir de las cuales se pueden desarrollar los procesos de desarrollo profesional de los gestores educativos y la búsqueda de nuevos mecanismos para cambiar las actividades de gestión. Por ejemplo: una asamblea de directores de escuela, un estudio de gestión, una corporación de directivos educativos, etc. A diferencia de los docentes, que delegan representantes de sus comunidades profesionales en el nivel educativo municipal, los directivos se unen profesionalmente inmediatamente en este nivel.

Por tanto, en el marco de un colegio profesional municipal, pueden surgir pequeños (o temporales) grupos profesionales en áreas de intereses profesionales. Es la comunidad profesional la que es el sujeto del cambio, donde se crea (o conceptualiza) la práctica de gestión innovadora y donde se ubica el modo de cambio individual.

El principal problema en la búsqueda de caminos y formas de interacción entre docentes, metodólogos y gestores educativos (en la realización de los objetivos del programa educativo) es el problema de los motivos de su elección. A la hora de solucionarlo es necesario apoyarse en posiciones teóricas filosóficas, psicológicas y pedagógicas, consistentes en el descubrimiento y conciencia de los significados personales, la orientación hacia la infinitud del conocimiento, la creación de uno mismo en el mundo y del mundo en uno mismo, los valores. ​​de co-comprensión, de co-reconocimiento, de co-creación, de libertad de elección. Estas razones llevan a la necesidad de crear nuevas formas y repensar las tradicionales.

En la implementación práctica del programa se pueden utilizar conferencias, talleres, debates, mesas redondas, debates, minicapacitaciones, talleres, juegos de rol, miniconferencias, discusiones posicionales, etc. Además, estas mismas razones dictan la variedad de principios para organizar grupos de estudio cuando se realiza trabajo en grupo.

Una de las formas de autorrealización de un directivo como participante en la formación del curso son los métodos de enseñanza interactivos basados ​​en la interacción y comunicación personal de cada participante en el proceso educativo. Tradicionalmente, estas tecnologías pertenecen a las llamadas formas de actividad mental colectiva en el proceso educativo y de investigación. Además, en nuestra opinión, las técnicas interactivas pueden actuar como estímulo para la iniciativa creativa y educativa de los oyentes, teniendo un efecto no direccional y resonante en las esferas internas del individuo.

3.2 El desarrollo de competencias como objetivo principal de la educación

En el sistema educativo moderno existe una enorme tendencia hacia el aprendizaje, en el que los conocimientos teóricos dominan sobre las habilidades prácticas.

Y aunque la TSB define la educación como “formación y crianza”, en la práctica todo el mundo suele olvidarse de la crianza. (La expresión “formación profesional” es ampliamente conocida, pero casi nadie ha oído la expresión “educación profesional”). ¿A qué conduce esto? Todos los conocimientos y habilidades, e incluso las pocas habilidades que han adquirido los jóvenes especialistas, no pueden aplicarlos con éxito. ¿Por qué?

§ Carecen de las cualidades adecuadas.

§ Les falta experiencia.

§ ¡No quieren ser profesionales!

§ Están “fuera del circuito” porque el entorno en el que “cocinaron” durante el proceso de aprendizaje fueron estudiantes y profesores, no profesionales.

Son precisamente estos cuatro componentes los que faltan en la educación vocacional moderna:

§ Educación profesional.

§ Práctica profesional.

§ Actualización de la elección profesional.

§ Inmersión en un entorno profesional.

Además, para un análisis y planificación más precisos de la formación profesional, conviene dividir: a) formación en conocimientos (convencionalmente, esta sección de la educación profesional se puede denominar “formación”) y formación en habilidades (convencionalmente, esta sección se puede denominar llamado “formación”, porque la formación es el principal método de desarrollo de habilidades y habilidades). La formación se diferencia de la práctica profesional en que no se lleva a cabo en condiciones reales, sino en condiciones facilitadas por la educación, y el objeto de la formación no es toda la actividad en su conjunto, sino las habilidades profesionales individuales.

En la educación profesional moderna, tanto a nivel de la comunidad profesional como a nivel de las agencias gubernamentales, ha habido una tendencia a describir la educación profesional como un proceso de desarrollo de la competencia necesaria de un especialista. Y aunque hasta ahora esto ha ocurrido sólo de palabra y sobre el papel, esperemos que “el proceso haya comenzado”. Pero surge naturalmente la pregunta: ¿qué se entiende por competencia?

Por regla general, se entiende por competencia la posesión por parte de un especialista de un conjunto de competencias necesarias para su trabajo, o la conformidad de este especialista con los requisitos de su puesto, o la capacidad de un especialista para llevar a cabo eficazmente sus actividades profesionales. Y dado que la palabra clave en la definición de competencia es la palabra "competencia", entonces es precisamente esto lo que debería definirse con precisión.

Las definiciones del concepto de “competencia” varían. Además, a veces se citan como ejemplos de competencias las habilidades individuales (manejo de conflictos), los rasgos de personalidad (sociabilidad, responsabilidad, mentalidad analítica) y las actitudes psicológicas (orientación al logro). Pero en sí mismo, ninguno de estos componentes (conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) es una competencia en relación con las actividades de un especialista, sino que es sólo uno de sus elementos.

Pero, sin embargo, si destacamos la esencia, entonces todos estos ejemplos y definiciones hablan de lo mismo: de ciertas características individuales que permiten a un especialista ser eficaz en su campo de actividad. Es cierto que a veces la competencia se entiende como un requisito laboral para un especialista, pero, en mi opinión, se trata de lo mismo, pero en un contexto diferente.

Por ello, propongo la siguiente definición de competencia: “La competencia es un conjunto de características individuales de un especialista que son necesarias y suficientes para el desempeño efectivo y garantizado de sus actividades profesionales en determinadas condiciones y con un determinado nivel de calidad”.

El Diccionario de Economía y Finanzas da una definición similar: "La competencia es la unidad del conocimiento, la experiencia profesional, la capacidad de actuar y las habilidades de comportamiento de un individuo, determinadas por el objetivo, la situación y la posición dadas".

Es cierto que aquí se ha intentado revelar la composición de la competencia, pero, en mi opinión, es más conveniente hacerlo creando un modelo de la estructura de la competencia.

Tras examinar la competencia desde la perspectiva del sentido común, así como a través del prisma de una serie de ejemplos sorprendentes de formación profesional eficaz, identifiqué una serie de elementos clave, tanto los que coinciden con los ya conocidos (conocimientos, habilidades, actitudes), y los que no.

El elemento más significativo (¡formador de sistemas!) en este modelo fue el algoritmo variable e individualizado de la actividad del especialista: su tecnología, su "know-how".

De hecho, en las actividades realizadas por un especialista exitoso, siempre se puede ver una determinada estructura. Y un especialista profesional siempre puede describir esta estructura (“primero hago esto, luego aquello, si es así, hago esto, si es así, entonces aquello”, etc.). Es este algoritmo el que conduce al resultado planificado, y todos los demás componentes de la competencia (conocimientos, habilidades, actitudes) son auxiliares en relación con él. Y cuanto mayor es la calificación del especialista, más compleja es su actividad, más inciertas son las condiciones de esta actividad, más complejo, más variable y más individualizado se requiere un algoritmo.

Sin embargo, considerando la actividad profesional durante un período de tiempo más o menos largo, se puede ver que cuando cambian las condiciones de la actividad o aumentan las exigencias para sus resultados, el especialista tiene la necesidad de mejorar la actividad misma. Como regla general, esto se logra a través de dos direcciones principales: a) capacitación independiente yb) la introducción de nuevas formas en la práctica.

La necesidad de esto se deriva directamente del modelo de actividad profesional efectiva (Figura 1):

Figura 1 - Ciclo cerrado de actividad profesional efectiva.

De ahí la necesidad de incluir dos elementos adicionales en la estructura de competencias: métodos de formación independientes y métodos de innovación.

INICIO - Estructura completa de competencias universales

Figura 2: Marco completo de competencias universales

La formación empresarial es un salvavidas

Dado que la educación profesional moderna tiene un sesgo hacia el aprendizaje (y principalmente teórico), para la formación eficaz de casi todos los especialistas se necesitan mecanismos de compensación.

En los últimos años, la formación empresarial se ha convertido en la principal modalidad de estas actividades.

Si consideramos la formación empresarial como una forma especial de educación vocacional a corto plazo, entonces sería justo decir que el objetivo de la formación empresarial es desarrollar las competencias de los participantes en la formación al nivel que necesitan.

Este enfoque permite facilitar el trabajo tanto del coach empresarial (proporcionándole orientación a la hora de establecer las tareas de formación) como del cliente (ayudando a identificar las necesidades de formación) y del cliente, el participante de la formación (motivándolo a participar plenamente). en la formación).

Sin embargo, aquí surgen una serie de preguntas urgentes:

¿Cómo determinar el perfil de la competencia requerida?

¿Cómo medir el nivel de los componentes “sutiles” de la competencia?

¿Cómo desarrollar más eficazmente diferentes aspectos de la competencia?

Basado en mi experiencia personal y profesional, así como en mi sentido común, veo las siguientes respuestas a estas preguntas:

Para determinar un perfil de competencias se debe:

Defina claramente el objetivo.

Determinar posibles formas de lograrlo y, en base a los resultados del análisis de recursos externos e internos, elegir la óptima.

Modele la actividad para lograr un objetivo determinado de una manera determinada, es decir, Cree un algoritmo para esta actividad.

Determine qué actitudes, conocimientos, habilidades, cualidades y experiencia necesita un especialista para implementar este algoritmo, es decir, crear un perfil de la competencia requerida. Para ello, puede realizar pruebas con varios especialistas que realicen actividades similares; En algunos casos, basta con realizar un experimento mental.

Para medir los componentes "sutiles" de la competencia, es necesario encontrar tipos de actividades relativamente simples, cuyos resultados sean mensurables y se correlacionen con el parámetro de competencia que se está probando (es decir, seleccionar o crear un sistema de prueba).

Con cierta perseverancia y un enfoque creativo, es posible medir incluso cualidades tan "sutiles" como la empatía (el método diferencial semántico es adecuado), la energía y la resistencia al estrés (el método de contener la respiración es adecuado), etc. Además, siempre puede utilizar el método de evaluación de expertos; lo principal es formular con precisión la tarea para el experto y desarrollar una escala de medición adecuada y conveniente.

Incluso si no existe un perfil de competencias laborales, éste puede crearse con la ayuda de los propios participantes en la formación. Tomando por 10 puntos el nivel ideal de desarrollo de cada parámetro para la actividad actual o planificada, el participante recibirá un perfil ideal de su competencia.

Al evaluar el nivel actual de cada parámetro, podrá crear un perfil actual de su competencia.

Figura 3 - Tres perfiles de competencia

Al final de la formación, el participante, junto con el formador, puede analizar sus resultados y delinear sus próximos pasos, creando y seleccionando métodos para un mayor trabajo independiente para lograrlo. Por cierto, estos resultados, junto con un programa de autoformación y un programa de implementación del material aprendido durante la formación, pueden resultar de gran utilidad para el especialista en RR.HH. a cuyo cargo está el empleado.

Desde el punto de vista del profesor de la Universidad Estatal de Moscú V.I Maslov, autor del primer libro de texto para universidades en Rusia sobre gestión estratégica de personal, “la gestión de la competencia de los empleados es la dirección principal. actividades de los especialistas en gestión de recursos humanos" /25/.

Además, el análisis de competencias es necesario para la gestión estratégica de todas las actividades de la organización, así como para una gestión eficaz. cultura corporativa.

Sin pretender un análisis exhaustivo de este tema, consideraremos solo algunas de las oportunidades que brinda el enfoque basado en competencias para organizar una gestión de personal eficaz.

Recordando la cadena “meta-actividad-competencia” y aplicando este modelo a la gestión estratégica de recursos humanos, podemos llegar al menos a dos conclusiones muy interesantes.

Primera conclusión:

Los objetivos más amplios tienden a requerir actividades más complejas para alcanzarlos. Y las actividades más complejas requieren una mayor competencia especializada. Y adquirir una mayor competencia lleva tiempo, a menudo un tiempo considerable. Después de todo, incluso una habilidad simple se forma en un promedio de 21 días, y pueden ser necesarias varias habilidades.

Además, el desarrollo de las cualidades personales requiere mucho más tiempo; ¡a veces lleva años!

¿Cuáles podrían ser las formas de solucionar este problema, aparte, por supuesto, de los constantes cambios de personal (que no siempre son posibles y siempre son muy costosos)?

Implementar un sistema de gestión estratégica y un sistema de gestión estratégica de personal en la organización.

Y luego, sabiendo qué objetivos tendrá el empleado en unos años y cómo los alcanzará, podrá planificar un programa a largo plazo para su formación y desarrollo.

Considere las actividades actuales del empleado no solo como prácticas, sino también educativas.

Aplicando este concepto a los negocios, podemos decir esto: que mi empleado cometa errores si son errores educativos y no por negligencia. Los daños causados ​​por estos errores estarán cubiertos muchas veces en el futuro. Después de todo, cuando un empleado mejora su competencia, comenzará a obtener ganancias, inmensamente mayores que las que genera ahora (incluso si ahora no comete ningún error).

La segunda conclusión que se desprende del enfoque por competencias está relacionada con la llamada “gestión del talento”. Esta conclusión se puede formular de la siguiente manera:

Si la competencia de un empleado talentoso excede la competencia de su puesto en al menos uno de los parámetros, entonces el empleado se siente insatisfecho y su competencia comienza a declinar.

Además: para que un empleado así se sienta feliz, es necesario que los requisitos de su puesto superen su competencia actual en al menos uno de los parámetros.

Naturalmente, existen una serie de condiciones: el exceso debe ser adecuado al puesto, a las tareas actuales de la organización y al psicotipo del empleado; el empleado debe ser consciente de esta discrepancia y trabajar con ella, etc.

Pero a pesar de todas las dificultades, este hallazgo abre toda una gama de oportunidades para motivar y retener al personal. El ejemplo más llamativo (incluso paradójico): en lugar de aumentar el importe de los pagos, se puede complicar la actividad profesional del empleado. Por supuesto, surge la pregunta: ¿cómo complicarlo y cuánto?

Y aquí es donde puede resultar útil analizar el perfil de competencias de un determinado empleado.

Esta conclusión se hace eco de las ideas de realizar el potencial humano. La idea es que las direcciones y objetivos estratégicos se determinan no solo en función de las decisiones de los altos funcionarios de la organización, sino también en función de las competencias existentes no realizadas del personal (lo que, nuevamente, puede verse ayudado por un análisis de las competencias de los empleados). Si las personas sienten que la organización no sólo les proporciona su nivel de vida, sino que también les permite realizarse más plenamente, entonces surgirá el fenómeno que recientemente se ha llamado "participación del personal". ¡Pero el compromiso de los empleados no sólo tiene un efecto psicológico, sino también económico!

Ya se ha demostrado irrefutablemente que, debido al bajo compromiso de los empleados, las organizaciones pierden enormes cantidades de dinero, que no son comparables en tamaño a los costes de una gestión de personal de calidad.

Según un estudio de Gallup, incluso en un país tan disciplinado como Alemania, sólo el 15% de los empleados de las empresas están interesados ​​en su trabajo y satisfechos con él, lo que causa enormes daños debido a la baja productividad, los frecuentes cambios de trabajo de los empleados y, sorprendentemente, absentismo. Por lo tanto, al introducir un enfoque basado en competencias en el campo de la gestión de personal, no solo se puede mejorar el clima psicológico y retener a los empleados talentosos, sino también reducir los costos financieros de la organización, ¡aumentando las ganancias varias veces!

3.3 El modelo propuesto para evaluar la competencia profesional del director de una institución educativa.

Con base en el uso de los criterios, indicadores y herramientas especificados, se pueden distinguir los siguientes niveles de competencia profesional del director de una institución educativa:

) Necesidad-motivacional;

) Operacional y técnico;

) Reflexivo-evaluativo.

Acérquese a T.G.Brazhe /34/. Considero recomendable utilizar el enfoque propuesto por T.G. para evaluar la competencia del director de una institución educativa de la FGSUVU. Braje /34/. Los criterios desarrollados para evaluar la competencia profesional de un líder son similares a los criterios para la competencia profesional de un docente. Este enfoque constituye la base para diagnosticar la actividad profesional del director de una institución educativa durante la certificación para la categoría más alta.

Con base en el análisis del contenido y la estructura del concepto de “competencia profesional del director de una institución educativa”, varios enfoques para evaluar la competencia profesional de un líder, propongo un modelo para evaluar la competencia profesional del director de una institución educativa, que es más aceptable en el sistema de formación avanzada. Este modelo se basa en una síntesis del enfoque propuesto por I.V. Grishina /24/, y los indicadores de competencia profesional utilizados para evaluar el nivel de competencia profesional del director de una institución educativa durante la certificación.

Competencia profesional de un gerente.

Criterios: calificaciones, eficiencia de recursos, eficiencia sociopsicológica, eficiencia tecnológica.

Consideremos estos criterios con más detalle:

) Calificación.

Indicadores clave - conocimiento:

tipos de instituciones educativas, su lugar y papel en el sistema de educación permanente, requisitos para los resultados de sus actividades;

fundamentos de economía de la educación;

marco regulatorio y legal para el funcionamiento y desarrollo del sistema educativo;

fundamentos teóricos de la gestión, principales escuelas y conceptos de gestión, características de la gestión en el campo de la educación;

principios de análisis y construcción de sistemas educativos y métodos de planificación de sus actividades;

sistemas y métodos de incentivos materiales y morales para los trabajadores;

Estilos efectivos de liderazgo de equipos.

métodos modernos de seguimiento de las actividades educativas, financieras y económicas y del trabajo de oficina en una institución;

Requisitos para el mantenimiento de registros en una institución educativa.

Herramientas:

Pruebas

Cuestionario

Entrevista

Discusión

Juego de negocios (juego de rol)

Autoestima (autodiagnóstico, autoanálisis)

Proyecto orientado a la práctica.

Diagnóstico de la actividad profesional.

Cartera

Generalización de la experiencia.

Experiencia (opinión de expertos)

) Eficiencia de recursos: el grado de viabilidad de utilizar y desarrollar todos los recursos escolares: personal, material, financiero.

Indicadores clave:

A) Realización de los intereses y capacidades profesionales del profesorado:

Evaluación del desarrollo de la actividad creativa de los docentes.

evaluación de innovaciones e innovaciones

Evaluación del cumplimiento de las necesidades de desarrollo y autoexpresión por parte de los docentes.

B) Organización racional del trabajo en la escuela:

Evaluación de la racionalidad del horario de trabajo escolar (basada en una encuesta).

EN) uso racional Equipo escolar, instalaciones, personal:

Evaluación de la utilización de los docentes de acuerdo con su perfil de formación profesional;

El estado de la base educativa y material (material y técnica) de la institución (disponibilidad, uso, desarrollo)

) Eficacia socio-psicológica: el grado de influencia de las actividades de gestión en la comunidad escolar.

Indicadores clave:

A) Satisfacción de profesores y alumnos del colegio:

Evaluación del grado de satisfacción de profesores y alumnos de la escuela (con su trabajo y estudios).

B) Clima social y psicológico:

Evaluación del nivel de clima sociopsicológico en la escuela.

C) Motivación del personal escolar para un trabajo de calidad:

evaluación de los motivos del comportamiento laboral de los miembros del equipo escolar

) Eficiencia tecnológica: el nivel de implementación de las principales funciones de gestión: informativa y analítica, motivacional y orientada a objetivos, planificación y previsión, organizativa y ejecutiva, control y diagnóstico, regulatoria.

Indicadores clave:

A) Cumplimiento de la estructura directiva con los objetivos del colegio:

evaluar el cumplimiento de la estructura de gestión con los objetivos de la escuela;

B) Distribución racional del tiempo por parte del director del centro:

Evaluación de la racionalidad de la asignación del tiempo por parte del líder escolar.

C) Racionalidad de la tecnología de gestión:

evaluación de la preparación del gerente para realizar funciones de gestión y el grado de su implementación (basada en las características de calificación)

D) La capacidad del líder para gestionar y desarrollar la escuela:

Evaluar la capacidad del líder para gestionar el desarrollo escolar;

la capacidad de analizar las actividades de una institución educativa, identificar los problemas más importantes y encontrar formas efectivas de resolverlos;

desarrollar documentación normativa y organizativa de una institución educativa (acuerdos, estatutos, reglas);

capacidad para planificar y organizar el control sobre las actividades de la institución.

3.4 Análisis y Evaluación de la calidad de las herramientas de diagnóstico utilizadas.

La evaluación de la calidad de las herramientas de diagnóstico utilizadas se realizó mediante los siguientes tipos de procedimientos de control:

) diagnóstico de entrada;

) diagnósticos actuales;

) diagnóstico final, incluidos: técnicas de diagnóstico y formación; proyectos orientados a la práctica.

Los procedimientos de control y medición (CIP) tienen los siguientes objetivos:

A) diagnóstico de entrada: obtención de información que permita diferenciar a directivos y docentes en posesión de cualidades profesionalmente significativas (para determinar la validez de las reclamaciones a la categoría declarada); obtener información que permita ajustar la metodología de realización de clases teniendo en cuenta los intereses y necesidades de los estudiantes; obtener información que permita a los estudiantes realizar un autodiagnóstico del nivel de competencia profesional; pruebas de procedimientos de control y medición.

B) diagnóstico actual - seguimiento de los resultados intermedios y la efectividad del proceso de preparación del curso, identificando problemas y dificultades de los estudiantes, sobre esta base - ajuste de contenidos y formas de formación.

C) control final: evaluar el éxito de los estudiantes en la finalización de los programas de formación del curso y determinar el grado de cumplimiento de su competencia profesional con la categoría declarada (para aquellos certificados para la categoría).

El diagnóstico de insumos se realiza en los cursos de formación básica avanzada (KBPC), en los cursos sobre problemas y en los cursos de reciclaje para directores de instituciones educativas.

Son eficaces los diagnósticos de entrada en el KBPC, que se llevan a cabo en forma de control de entrada y entrevistas posteriores.

El contenido de los KIM (materiales de prueba y medición) incluye los principales temas del Contenido Mínimo de Educación General en materias individuales. Al organizar las pruebas, por regla general, el tiempo necesario para completar las tareas se reduce en comparación con los estándares establecidos para los estudiantes. Este conjunto de herramientas permite evaluar de manera bastante objetiva el dominio del contenido de la materia por parte de un docente en un nivel básico.

Las CMM constan de tres bloques (partes). En el primer bloque (Parte A), cada pregunta va acompañada de respuestas, una de las cuales es correcta. En el segundo bloque (Parte B), a cada pregunta se le dan seis respuestas, varias de las cuales pueden ser correctas. En el tercer bloque (Parte C), cada pregunta deberá responderse por escrito.

En el primer bloque, el oyente recibe 1 punto por cada respuesta correcta, en el segundo bloque, cada respuesta correcta recibe 2 puntos, en el tercer bloque, 7 puntos.

Al desarrollar KIM (materiales de prueba y medición) para KBPC (cursos de capacitación básica avanzada) para gerentes de instituciones NPO (Educación Primaria Vocacional), materiales desarrollados por empleados del IRPO MO RF (Instituto para el Desarrollo de la Educación Vocacional del Ministerio de Educación). de la Federación de Rusia), se utilizan departamentos de E&E, (Economía) y Gestión de Organizaciones), pedagogía y psicología, teorías y métodos de la educación vocacional y complejos de enseñanza y aprendizaje (complejos educativos y metodológicos) de la educación vocacional.

De acuerdo con la especificación de CMM para gerentes, el diagnóstico de entrada también consta de tres bloques (partes), la primera de las cuales (Parte A) es una prueba de opción múltiple, la segunda (Parte B) es una tarea de respuesta corta ( completar las palabras que faltan en las oraciones), la tercera (parte C): tareas en forma de respuestas a preguntas, realizadas en el estilo de razonamiento libre sobre un tema determinado (respuesta detallada gratuita).

Uno de los aspectos positivos de realizar un diagnóstico de entrada es que el control de entrada va acompañado de una entrevista (individualmente con cada oyente). Durante la entrevista se aclaran los motivos de las posibles dificultades descubiertas durante la implementación de las CMM.

La diferenciación se realiza en base a los resultados de la generalización de los resultados del control de entrada y posterior entrevista. Por lo general, hay tres grupos condicionales de oyentes:

) tienen graves lagunas de conocimiento;

) tener conocimientos y habilidades suficientes;

) que hayan demostrado un alto nivel de competencia profesional (incluido el número de quienes postulan a la categoría más alta se determina por separado).

La diferenciación del aprendizaje se logra mediante el “acceso” a rutas educativas individuales para los estudiantes, teniendo en cuenta los resultados de los diagnósticos de ingreso.

Una característica especial de la realización de diagnósticos de ingreso a la KBPK para los directores de instituciones educativas es su carácter integrado. El diagnóstico de ingreso incluye 40 preguntas sobre los siguientes bloques de disciplinas: gestión, economía, derecho, pedagogía, psicología. Las preguntas de diagnóstico de ingreso tienen como objetivo determinar el nivel de preparación del estudiante para las actividades de gestión y la validez de sus aspiraciones a la primera o superior categoría de calificación. Cada respuesta correcta vale 1 punto. El diagnóstico le permite determinar 3 niveles de preparación de un gerente para las actividades de gestión: alto: más del 80% de las respuestas correctas (32 puntos o más); promedio: del 60 al 80% de respuestas correctas (de 24 a 32 puntos); corto - menos del 60% de respuestas correctas (hasta 24 puntos). Los diagnósticos especificados se complementan con diagnósticos de materias de entrada en disciplinas individuales. La cuestión de la conveniencia de utilizar una combinación de diagnósticos integrados y temáticos sigue abierta y requiere discusión y toma de decisiones adecuadas. Es innegable la necesidad de mejorar las herramientas de diagnóstico utilizadas.

El control actual se utiliza durante la preparación del curso e incluye la evaluación del desempeño de los estudiantes en tareas de trabajo independiente, su desempeño en clases prácticas, etc.

En el marco del KBPC, el control final, entendido así, incluye procedimientos de control y medición obligatorios para todos los estudiantes (independientemente de la certificación de cualquier categoría):

a) presentación de la “tarjeta de presentación” de su institución educativa;

b) desarrollo de CIM por profesión, materia;

c) dictado conceptual y terminológico;

d) un examen en forma de seminario - una discusión regulada.

En el Departamento de E&D (en el bloque económico) se dispone de experiencia positiva en el uso de formas innovadoras de diagnóstico actual. De particular interés es el soporte metodológico de los procedimientos de control y medición. Por ejemplo, se utilizan las siguientes formas de diagnóstico actual:

redacción de ensayos .

Realización de una tarea orientada a la práctica (miniproyecto).

Los objetivos que se plantean al realizar esta lección orientada a la práctica:

identificación, análisis, generalización y difusión de experiencias positivas en las actividades económicas de la institución;

desarrollo de materiales de alta calidad sobre cuestiones organizativas, económicas y de gestión del trabajo de una institución educativa;

identificación y apoyo de mecanismos económicos progresistas para la vida de las instituciones educativas.

Objetivos de la lección orientada a la práctica:

desarrollar (describir) un método (tecnología) eficaz de las actividades de una institución para atraer fondos extrapresupuestarios;

realizar un examen junto con el docente de los métodos (tecnologías) presentados para su consideración de atracción de fondos extrapresupuestarios, evaluar su validez jurídica, eficiencia económica y viabilidad social y pedagógica;

llevar a cabo una discusión de grupo completo;

Después de la discusión, haga ajustes y recomendaciones a las tecnologías propuestas si es necesario.

Los materiales se evalúan sobre la base de los resultados de un examen de las características jurídicas, económicas y de otro tipo de los métodos (tecnologías) para atraer fondos extrapresupuestarios. Mejores obras se determinan sobre la base de la selección de calificaciones en función de la calidad, el volumen y la profundidad de elaboración de los materiales presentados. En la evaluación se da preferencia a los materiales que contienen una descripción de prácticas específicas que han confirmado su sostenibilidad y eficacia en las actividades reales de las instituciones educativas.

Conclusión

Los datos disponibles en el primer capítulo indican que en la actualidad no existe un enfoque unificado para definir el concepto de "competencia profesional".

Es difícil resolver la cuestión de diagnosticar un aumento en el nivel de competencia profesional en el proceso de mejora de las calificaciones de un docente en el sistema de educación profesional adicional. Casi todos los investigadores señalan que las dificultades de medición se deben a que aún no está claro cómo se deben determinar los cambios necesarios y en qué medida estarán directamente relacionados con el impacto específico durante el período de preparación del curso.

Los investigadores creen que la evaluación de la competencia profesional se lleva a cabo comparando los resultados obtenidos con cualquier norma, valores promedio, así como comparándolos con los resultados de diagnósticos anteriores para identificar la naturaleza del progreso en el desarrollo y crecimiento profesional de el maestro y líder. El proceso educativo de implementación de programas educativos de formación avanzada de corta y mediana duración (de 72 a 144 horas) es único, ya que está dirigido, por regla general, a resolver problemas urgentes que surgen en la práctica pedagógica. Por tanto, para realizar el diagnóstico es necesario contar con indicadores que caractericen el nivel de competencia profesional de los estudiantes antes y después de dominar el programa educativo correspondiente.

La calidad de los resultados del aprendizaje en el proceso de reciclaje profesional con un volumen de más de 500 horas de clase se evalúa mediante el grado de cumplimiento de los estándares educativos estatales.

Dado que no existe una definición inequívoca del concepto de "competencia profesional" y no existe un modelo generalmente aceptado para evaluar la calidad de los resultados educativos en el sistema de educación profesional adicional, surgió la necesidad de determinar su posición. Nos parece que la definición más razonable del concepto de “competencia profesional” la propuso T.G.

Residencia en esta definición Se pueden identificar los principales parámetros de competencia profesional a evaluar:

• valor motivacional;
• actividad cognitiva;
• emocional-procesual.

Con base en el análisis realizado en el segundo capítulo, el contenido y estructura del concepto de “competencia profesional del director de una institución educativa”, varios enfoques para evaluar la competencia profesional de un líder, propongo un modelo para evaluar al profesional. competencia del director de una institución educativa, que es más aceptable en el sistema de formación avanzada. Este modelo se basa en una síntesis del enfoque propuesto por I.V. Grishina /24/, y los indicadores de competencia profesional utilizados para evaluar el nivel de competencia profesional del director de una institución educativa durante la certificación.

Competencia profesional de un gerente.

Criterio - calificación; indicadores:

) Conocimiento:

Estrategias para el desarrollo de la educación en Rusia y principios de política educativa;

2) La eficiencia de los recursos es el grado de viabilidad de utilizar y desarrollar todos los recursos escolares: personal, material y financiero.

) Eficacia socio-psicológica: el grado de influencia de las actividades de gestión en la comunidad escolar.

) Eficiencia tecnológica: el nivel de implementación de las principales funciones de gestión: informativa y analítica, motivacional y orientada a objetivos, planificación y previsión, organizativa y ejecutiva, control y diagnóstico, regulatoria.

Como resultado del estudio de la calidad de las herramientas de diagnóstico y los resultados de la medición de cambios en la competencia profesional de docentes y directores de instituciones educativas, realizado en el tercer capítulo, se identificaron las siguientes contradicciones:

entre la necesidad de gestionar la calidad de la organización y la eficacia de la formación dentro del curso de formación , y un sistema insuficientemente completo, operacional y fiable para monitorear los efectos de la formación del curso.

entre la actitud hacia la competencia profesional y la falta de voluntad de los empleados para utilizar este concepto para evaluar el éxito del trabajo con los estudiantes.

entre el aumento de materiales y procedimientos de control y medición introducidos y de nueva creación y la insuficiente elaboración metodológica, educativa y científica de estos temas, lo que dificulta el uso sistemático y la difusión de esta experiencia positiva.

Para superar las contradicciones señaladas, creo que es necesario:

1) Definir como dirección prioritaria trabajar para asegurar la calidad de la educación pedagógica adicional mejorando todo tipo de actividades destinadas a mantener la competencia profesional de los empleados del sistema educativo regional, creando, probando e implementando un sistema para monitorear la calidad de la educación profesional adicional.

Para hacer esto, necesitas trabajar en:

Mejorar el soporte informático, metodológico y tecnológico para la formación avanzada de los trabajadores de la educación, teniendo en cuenta los criterios e indicadores de su competencia profesional. Para hacer esto:

Analizar el contenido del currículo y las tecnologías docentes desde el punto de vista del cumplimiento de los criterios de competencia profesional del personal docente y directivo del sistema educativo.

adaptar en consecuencia el contenido de los programas de formación y las tecnologías de enseñanza.

Realizar un examen de los programas desarrollados.

desarrollo y mejora de herramientas de diagnóstico para obtener información sobre los resultados inmediatos de los cambios en la competencia profesional del personal docente y directivo. Para hacer esto:

ajustar procedimientos de control y medición tales como la implementación de técnicas de diagnóstico y capacitación, proyectos orientados a la práctica, exámenes, entrevistas, pruebas, ensayos, dictados.

desarrollo y aprobación del procedimiento para realizar el examen de instrumentos de diagnóstico;

aclarar los criterios e indicadores de un estudio sociológico de la calidad de la educación profesional adicional para obtener información sobre los resultados indirectos de los cambios en la competencia profesional del personal docente y directivo;

desarrollo de indicadores formalizados; métodos para recopilar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar información sobre los resultados de la medición de la competencia profesional; creación de un sistema de información para monitorear la calidad de la educación adicional;

) Planificar eventos para discutir los resultados de la implementación de las decisiones de este Consejo Académico, reuniones de personal; reuniones con vicerrectores; reuniones de departamento; formación industrial.

Lista de fuentes utilizadas

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnóstico y desarrollo de la competencia en comunicación, - M.: Editorial de la Universidad de Moscú, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Competencias clave: un nuevo paradigma para los resultados educativos, Educación superior hoy, 2009 - No. 5

Ogarev E.I. Competencia de la educación: aspecto social. - San Petersburgo: Editorial. Trabajo RAO, 2005. - 170 p.

Choshanov, M. Tecnología flexible del aprendizaje modular de problemas [Texto] / M. Choshanova. - M.: Nar. educación, 2004. - 157 p.

5.Richard E. Boyatzis El directivo competente<#"justify">APÉNDICE A

Conceptos erróneos y contrametáforas para ellos.

Mitologema pedagógicoMetáfora-contraapoyoUn maestro puede reeducar a un estudianteUn maestro puede crear las condiciones para esto. A. Bikeeva Hay dos opiniones: la opinión del profesor y la equivocada. No estoy de acuerdo con ninguna de las palabras que dices, pero estoy dispuesto a dar mi vida por tu derecho a decirlas. VoltaireLa tarea de un maestro es enseñar, exigir, insistir. Los jóvenes, reflexionando sobre cómo vivir, preguntaron al anciano: "¿Es posible distinguir inmediatamente a una persona inteligente de un tonto?" El anciano dijo, mirando hacia arriba: “Puedo distinguirlos fácilmente: el inteligente aprende toda su vida, el tonto enseña toda su vida”. P. Zheleznov Los niños no deben comportarse ruidosamente. Nunca podrás crear hombres sabios si matas a niños traviesos. J. J. Rousseau Los estudiantes no deben discutir con el maestro Un estudiante nunca superará a un maestro si ve en él un modelo y no un rival. V.G. BelinskyLa función de un maestro es la transmisión del conocimiento. Un mal maestro presenta la verdad, un buen maestro enseña a encontrarla. A. Disterweg No es vergonzoso ni perjudicial no saber. Nadie puede saberlo todo, pero sí es vergonzoso y perjudicial pretender que sabes lo que no sabes. L. Tolstoi Se pueden descuidar las pequeñas cosas en el comportamiento de los estudiantes. No saber distinguir las cosas grandes de las pequeñas. Un signo del buen trabajo del profesor es la ausencia absoluta de conflictos, lo contrario de los conflictos. Hoy en día es imposible llegar a ser un buen maestro. Es mejor encender una pequeña vela que maldecir la oscuridad. APÉNDICE B

Características de la competencia profesional de un graduado universitario.

La competencia profesional de un docente es una educación psicológica individual compleja basada en la integración de experiencia, conocimientos teóricos, habilidades prácticas y cualidades personales significativas. Al mismo tiempo, la profesionalidad pedagógica está asociada con un alto nivel de autorrealización de las características individuales, con una escritura individual, un estilo de actividad individual.

Componentes Indicadores del nivel de calificación del egresado Profesionalismo Capacidad de análisis; utilizar activamente los conocimientos adquiridos en actividades profesionales; sacar conclusiones basadas en el análisis de sus propios éxitos y fracasos; Voluntad de utilizar una variedad de técnicas, métodos y medios para organizar las actividades profesionales. Iniciativa Elección independiente de un perfil de formación, incluida la práctica profesional, orientación al dominio de los valores de la educación. Deseo de creatividad profesional, dedicación, capacidad de realizar adecuadamente. seleccionar y utilizar métodos, formas y medios para lograr las metas y objetivos de la educación, centrarse en la actividad transformadora y la reflexión, en el autocontrol. Preparación para cambiar rápidamente la dirección y motivación de la actividad profesional en función de los cambios en la situación social. Conocimiento de la evolución de teorías y conceptos, comprensión de la necesidad y contenido específico de los cambios en función de los cambios en la situación. Competencia investigadora. Dominio de los métodos científicos -actividades de investigación. Manifestación de funciones personales en actividades educativas y profesionales reales, habilidades comunicativas. en el nivel valor-semántico, empatía, autoestima adecuada, amplitud de intereses cognitivos, capacidad de rechazar una decisión errónea, capacidad de encontrar alternativas para resolver un problema y tomar la decisión óptima. APÉNDICE B

Diagnóstico a partir del estudio de las habilidades comunicativas de estudiantes universitarios (30 personas)

Nivel2 curso4 curso1.Nivel alto 2.Nivel medio 3.Nivel bajo26% 40% 34%46% 34% 20%

El nivel de habilidades comunicativas aumenta de un curso a otro debido a las actividades educativas y prácticas.

APÉNDICE D

Estructura organizacional gestión.

Tutoría

¿Necesitas ayuda para estudiar un tema?

Nuestros especialistas le asesorarán o brindarán servicios de tutoría sobre temas que le interesen.
Envía tu solicitud indicando el tema ahora mismo para conocer la posibilidad de obtener una consulta.

QUÉ COMPETENCIAS DEBE TENER UN DIRECTOR DE VENTAS
Sujánova I.M.
“Gestión de Ventas”, mayo de 2007.

Antes de hablar de las competencias de un gerente de ventas, debemos entender qué es una competencia.

Entonces, la definición clásica: competencia - (del latín competo - logro; cumplo, me acerco). Tiene varios significados: 1) la gama de poderes otorgados por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico; 2) Conocimiento, experiencia en un área particular.

La siguiente definición es importante para nuestra comprensión: competencia- esta es la capacidad personal de un especialista para resolver una determinada clase de problemas profesionales. Además, por competencia entenderemos los requisitos formalmente descritos para las cualidades personales, profesionales y de otro tipo del jefe del departamento comercial.

Conjunto de competencias; la presencia de conocimientos y experiencia necesarios para una actividad eficaz en un área temática determinada se denomina competencia.

Las competencias se pueden dividir en:

competencias corporativas: necesarias para todos empleados de la empresa,

competencias gerenciales: necesarias para los gerentes de la empresa (todos o solo un cierto nivel),

competencias especiales (específicas) requeridas solo por una determinada categoría de empleados ( por ejemplo: gerentes de ventas).

Pongamos un ejemplo de las competencias corporativas de una de las empresas dedicadas al comercio mayorista de equipos. Independientemente de su cargo, cada empleado de esta empresa debe tener las siguientes competencias:

Dominar y utilizar nuevos conocimientos y habilidades, es decir. no sólo el estudio constante, sino también el uso en el trabajo de nuevos conocimientos, habilidades y experiencias propias y ajenas obtenidas como resultado de dicho estudio;

Interacción y cooperación efectivas, es decir la capacidad de trabajar exitosamente junto con otros miembros de la organización, para lograr acciones coordinadas para lograr los objetivos de la empresa;

Centrarse en las necesidades del cliente presupone el deseo del empleado de comprender y satisfacer las necesidades del cliente tanto como sea posible, de evaluar la utilidad de las acciones tomadas en términos de satisfacción adicional de las necesidades del cliente. Además, un empleado debe tratar a sus compañeros de trabajo como clientes internos;

Orientado a resultados, es decir la comprensión por parte del empleado de las tareas que enfrenta él y la empresa y la capacidad de lograr sistemáticamente su implementación.

Como ejemplo de competencias gerenciales, ofrecemos un conjunto de competencias para un mando intermedio de una de las empresas que desarrolla y comercializa soluciones TI:

Profesionalismo - posesión de conocimientos y experiencia universales en al menos una de las áreas de actividad de la empresa.

Organización - distribución (control) recursos : la capacidad de proporcionar a los empleados los recursos y la autoridad necesarios para lograr sus objetivos; establecer el control mínimo necesario; monitorear los resultados alcanzados, correlacionándolos con el plan establecido.

Organización – determinar prioridades y metas personales que correspondan a los objetivos de la empresa; distribución razonable del tiempo de trabajo; trabajo productivo con documentos y resolución efectiva de cuestiones administrativas; procesamiento óptimo de la información, resaltando puntos importantes sin detalles innecesarios; Capacidad para trabajar bajo carga pesada.

Comunicación – la capacidad de “escuchar y oír” mensajes e información, realizar presentaciones espontáneas y preparadas previamente que sean apropiadas para la audiencia y el tema y garanticen el logro de los resultados deseados.

Desarrollo de subordinados. , es decir. desarrollo de habilidades y capacidades relevantes entre los empleados de acuerdo con necesidades profesionales específicas; establecer tareas profesionales complejas; capacitar a los empleados para que asuman mayores responsabilidades. Crear un entorno que anime a las personas a alcanzar y desarrollar sus propias capacidades; Alentar a los empleados a ser enérgicos, entusiastas, leales, confiados y esforzarse por alcanzar la excelencia.

Delegación de autoridad – aquellos. transferencia de parte de las funciones de un gerente a un subordinado, sujeto a la transferencia de responsabilidad por el trabajo asignado.

Contactos externos – desarrollar y mantener relaciones constructivas con clientes, proveedores, representantes públicos y gubernamentales; mostrando especial atención al cliente, puntualidad en la entrega de productos y servicios. Representar a la empresa en las relaciones con organismos externos, realizando un trabajo con preocupación constante por la reputación de la empresa.

Habilidades de comunicación – capacidad para interactuar eficazmente con los demás; capacidad de ganar apoyo en cualquier nivel organizacional.

Manejo de conflictos - capacidad para comprender múltiples puntos de vista, ejercer control sobre situaciones estresantes y de crisis; Capacidad para resolver conflictos y desacuerdos.

Demostrar y alentar constantemente la atención a calidad trabajar a todos los niveles, tanto dentro de la empresa como fuera de ella; Actitud crítica ante resultados mediocres.

Alcanzar las metas establecidas; Adopción de un sistema de responsabilidad por los resultados y desempeño del trabajo con sentido de responsabilidad por la productividad laboral.

Innovación - deseo de dominar y aplicar nuevos métodos de trabajo progresivos.

Nivel intelectual – inteligencia, capacidad de pensar lógicamente, educación.

Al comenzar a desarrollar un modelo de competencias para un gerente de ventas, tiene sentido definir primero las competencias corporativas y gerenciales, y solo luego pasar al desarrollo de competencias especiales. Las competencias especiales o específicas descifran el concepto de “Profesionalismo” para un puesto específico del jefe del departamento comercial. Volveremos a este tipo de competencias un poco más adelante, pero ahora analizaremos más de cerca las competencias directivas del jefe del departamento de ventas.

Son las competencias de gestión las que son lo primero para el jefe del departamento de ventas y garantizan su eficacia. Es cierto que a menudo el jefe del departamento de ventas olvida que es un gerente y que su tarea principal es gestionar el departamento y se deja llevar demasiado por las ventas personales. Además, para comprender mejor la esencia de las actividades de gestión, tiene sentido que el jefe del departamento de ventas presente toda la gama posible de competencias de gestión. La lista de estas competencias es bastante grande, por lo que en un documento real, el llamado "retrato de competencias", es necesario incluir no todas, sino solo las más importantes para un puesto específico en una organización específica. Esto se hace para hacer de dicho documento una verdadera herramienta de trabajo, ya que se percibe una lista demasiado grande de competencias y es difícil de evaluar.

Así, las competencias directivas se pueden dividir en cinco grupos:

1) Competencias necesarias para desempeñar el rol de directivo.

2) Competencias que caracterizan un alto nivel de inteligencia.

3) Competencias necesarias para mejorar la eficiencia del trabajo (propio y de sus subordinados).

4) Competencias que determinan el propio desarrollo del directivo.

5) Competencias que determinan

Empecemos por las competencias necesarias para cumplir el rol de líder. Estos incluyen:

1. Liderazgo, es decir, la capacidad de lograr resultados sobresalientes a través de las personas.

2. Gestión como logro de resultados sobresalientes mediante la gestión eficaz de recursos, sistemas y procesos.

3. Desarrollo de los empleados (mentoría, ).

Tenga en cuenta que a veces los conceptos de "liderazgo" y "gestión" se perciben como sinónimos. Esto no es del todo cierto. Gracias al liderazgo, un líder dirige a las personas, las inspira y las enciende con una idea. Puede que no preste mucha atención a la racionalidad con la que se organiza el trabajo de sus empleados, pero no ignorará el desaliento y la pérdida de entusiasmo. Por otro lado, las cualidades gerenciales permiten al gerente gestionar los procesos de trabajo, asegurando su racionalidad, consideración y coordinación.

En una empresa, observamos un ejemplo sorprendente del desarrollo de cualidades de liderazgo en un jefe del departamento de ventas y del desarrollo de cualidades gerenciales en otro. La empresa tenía dos departamentos de ventas divididos por principio de producto. Un departamento vendió un producto, otro departamento vendió otro. El jefe del primer departamento a menudo reunía espontáneamente a sus directivos y les describía con entusiasmo las perspectivas de trabajo de la empresa, mostrándoles horizontes apasionantes de victorias siempre nuevas. También mantenía a menudo conversaciones personales y animaba a los empleados. Es cierto que dejó los pasos específicos (qué y cómo hacer) a su discreción. Creía que lo principal es el deseo de lograr resultados, y qué y cómo hacer es la segunda pregunta. Los gerentes a menudo cometían errores y trabajaban de manera muy caótica, pero con entusiasmo, gracias a lo cual lograron cumplir el plan, aunque a menudo tuvieron que rehacer el trabajo. El jefe de otro departamento, por el contrario, organizó reuniones de planificación estrictamente según lo previsto, dio tareas claras, proporcionó los recursos necesarios para resolver las tareas asignadas, controló la ejecución y ayudó con las soluciones. tareas complejas. Pero no consideré necesario decir nada sobre la necesidad del trabajo que estaban haciendo. Creía que esto ya estaba claro, entonces, ¿por qué perder el tiempo en ello? Como resultado, sus subordinados trabajaron con bastante fluidez, lograron buenos resultados, pero no se esforzaron por lograr logros especiales y trataron el trabajo como una necesidad inevitable. Es obvio que ambos gerentes tenían reservas para el desarrollo, uno de cualidades gerenciales y el otro de cualidades de liderazgo.

Ahora veamos las competencias que caracterizan el alto nivel de inteligencia de un gerente.

Se trata, en primer lugar, de una competencia tal como "Análisis y resolución de problemas", es decir, lograr soluciones mutuamente aceptables mediante la identificación de problemas, la comunicación con las partes afectadas, el desarrollo de múltiples soluciones y la resolución de conflictos.

La segunda competencia es "Orientación a objetivos" o centrar las aspiraciones en el logro de una meta, misión o tarea.

Tercera competencia – « Toma de decisiones», ¿Por qué es importante elegir la mejor secuencia de acciones basándose en un análisis de la situación?

Y finalmente, la cuarta competencia: "Creatividad o Innovación". Esta competencia se caracteriza por la adaptación de enfoques, conceptos, métodos, modelos, imágenes, procesos, tecnologías y sistemas tradicionales o el desarrollo de nuevos.

Los gerentes de ventas a menudo tienen que lidiar con problemas que no tienen una solución clara. Es en tales casos cuando se requieren las competencias de este grupo.

Por ejemplo, un jefe de departamento se entera de que su jefe y el empleado de un cliente están realizando transacciones dudosas que involucran a otra tercera empresa. Además, no estamos hablando sólo de sobornos, sino también de acciones que, si se hacen públicas, dañarán la reputación de ambas empresas y también afectarán el clima moral en el equipo. El líder debe considerar la situación desde todos los lados y determinar qué posibles opciones de acción están disponibles y qué consecuencias pueden tener. Simplemente despedir a un gerente sin escrúpulos no resolverá el problema, ya que también hay un empleado del cliente cuyas acciones no fueron mejores que las del gerente. Y no puedes simplemente despedirlo. Además, es necesario tratar con la tercera empresa, recuperando de ella los daños y perjuicios. El gerente debe comprender que en esta situación tiene que resolver varios problemas a la vez: no solo detener el fraude y compensar el daño a su empresa, sino también prevenir la posibilidad de que se repitan en el futuro y, lo más importante, para preservar la reputación de ambas empresas. Las acciones convencionales no son adecuadas en tal situación, por lo que el gerente tendrá que abordar el problema de manera creativa y encontrar una forma poco convencional de resolver la situación.

Muy importantes para un gerente son las competencias necesarias para mejorar la eficiencia en el trabajo. Estas incluyen competencias como “Planificación” y “Eficacia personal”.

Planificación -Enfoque sistemático a actividades, autoestudio y acción de acuerdo con el plan desarrollado.

Esta competencia, según nuestras observaciones, es el "punto de crecimiento" más típico para muchos gerentes de ventas. Muchos de ellos tienen grandes dificultades no sólo para elaborar un plan objetivo y basado en hechos, sino también para su posterior implementación.

El jefe del departamento de ventas de una gran empresa creció como vendedor y tenía más de 15 años de experiencia en ventas. Recordaba muy bien los tiempos en los que nadie planeaba nada, pero, sin embargo, las ventas crecían a una velocidad enorme. Luego las ventas empezaron a caer y la dirección de la empresa empezó a exigirle a él, ya jefe del departamento de ventas, que elaborara un plan y lo cumpliera. Se resistió lo mejor que pudo: ¿Cómo puedes planear algo en nuestras vidas?, dijo, si no sabes lo que te espera mañana. Pero la dirección insistió y no había adónde ir. Tuve que hacer planes. Pero lo hizo únicamente para mostrar y se olvidó del plan en el momento en que se lo entregó a la gerencia. Naturalmente, con tal actitud, no examinó el plan hasta el momento en que fue necesario redactar un informe, no controló su implementación entre sus subordinados y no tomó ninguna medida para lograrlo. Los subordinados, al ver la actitud del gerente, trataron la planificación en consecuencia y trabajaron como debían, y algunos simplemente según su estado de ánimo: si va bien, lo venderé, pero si no funciona, no tiene sentido esforzarse. usted mismo, tiene que esperar.

La competencia “Eficiencia Personal” combina las siguientes características:

No menos importante para las actividades de un líder es su propio desarrollo. Y aquí podemos considerar competencias que unen el deseo del directivo por su propio desarrollo, a saber: “Aprendizaje continuo” y “Flexibilidad”.

La competencia de “aprendizaje continuo” es muy importante para el jefe del departamento de ventas, pero muy a menudo observamos en ellos el llamado “autodesarrollo estancado”. Es decir, una persona que ha alcanzado el nivel de jefe del departamento comercial ya ha logrado mucho profesionalmente y en algún momento empieza a creer que ya lo sabe todo y puede hacerlo todo. Pero la vida no se detiene. Como saben, el conocimiento en el mundo moderno queda obsoleto muy rápidamente. Hace apenas 10 o 15 años, el conocimiento quedaba obsoleto cada cinco años. Aquellos. un especialista, si quería mantener sus calificaciones en un alto nivel, debía recibir formación al menos cada cinco años. Hoy en día, el conocimiento queda obsoleto cada 2 o 3 años.

El nivel insuficiente de desarrollo de la competencia de “aprendizaje continuo” se manifiesta muy claramente en el proceso de diversas capacitaciones, cuando los participantes, en lugar de percibir nueva información y pensar en cómo utilizarla en su trabajo, declaran: “pero no es así está con nosotros”. Esta cercanía a nuevos conocimientos o simplemente enfoques lleva a que un especialista desarrolle plantillas profesionales. Y esto a su vez conduce a la inflexibilidad.

La “flexibilidad” como competencia de gestión del jefe del departamento de ventas es especialmente importante en el contexto de la innovación en la empresa. Si un líder es inflexible, le resultará muy difícil no sólo comprender el significado del cambio, sino también elegir métodos de comportamiento adecuados según la situación. La flexibilidad también implica la capacidad de cambiar rápidamente de una actividad a otra, mantener constantemente enfocados todos los diversos asuntos del departamento y no olvidar ni perder de vista los detalles.

Me gustaría prestar especial atención al último grupo de competencias: la orientación al cliente. En este caso, el cliente se refiere tanto a los clientes externos de la empresa como a sus propios empleados, que son clientes internos. Competencia "Enfoque en el cliente"- es previsión, satisfacer las necesidades, deseos y expectativas del cliente.

Sin embargo, la atención al cliente no debe confundirse con una actitud servil hacia él y el deseo de complacerlo en todo, lo que no sólo no conduce a la asociación y la cooperación, sino que puede tener un efecto perjudicial en el negocio en su conjunto.

El jefe del departamento de ventas de una empresa de fabricación y comercialización tenía una visión única de la orientación al cliente. Tras asumir el cargo, lo primero que hizo fue sustituir contrato estándar con un cliente en el que se preveía el pago anticipado de un contrato con pago diferido de 30 días. Naturalmente, los clientes sólo estaban contentos con esto. Pero si antes, al empezar a discutir un contrato, el proceso de negociación comenzaba con un anticipo, ahora la misma negociación comenzaba a partir de los 30 días. Como resultado, el pago diferido promedio de la empresa aumentó de 15 días a 45 días. Esto, por supuesto, fue beneficioso para los clientes, pero la empresa sufrió pérdidas importantes.

Por eso, al comprender la orientación al cliente se debe tener en cuenta que la propia empresa no debería sufrir pérdidas importantes como consecuencia de esta orientación. Es importante encontrar puntos en común y soluciones mutuamente beneficiosas, entonces la cooperación será más fuerte.

En realidad, después de esta competencia, podemos decir que para el jefe del departamento de ventas puede servir como una especie de "puente" entre las competencias gerenciales y las especiales (específicas).

Para comprender esto último es necesario tener una idea muy clara de qué funciones, además de la gestión, desempeñará el jefe del departamento comercial.

EN vista general Se requieren las siguientes competencias:

Conocimiento de los fundamentos del marketing (posicionamiento, segmentación, política de surtido, precios, canales de venta, promoción de ventas)

Capacidad para planificar las ventas en general y por diversos motivos (en términos de grupos de clientes, grupos de surtido, territorios de ventas, condiciones de pago);

Capacidad para preparar ofertas de paquetes para varios grupos clientela;

Capacidad para gestionar cuentas por cobrar;

Capacidad para formar un almacén óptimo y equilibrado;

Capacidad para organizar y controlar actividades para desarrollar la base de clientes;

Capacidad para optimizar la base de clientes en función de una estrategia de marketing nueva (o ajustada);

Habilidad para formular la política de precios y surtido de la empresa;

Habilidades en trabajo contractual y preparación de documentos;

Habilidades analíticas (análisis de ventas, indicadores financieros y actividades de promoción; análisis de las condiciones del mercado; análisis de la base de clientes);

Habilidades en la realización de campañas de promoción de productos prioritarios o “estancados”.

Habilidades de negociación y resolución de conflictos con clientes;

Conocimiento (al nivel de un usuario experimentado) de software como 1C, Infin, el sistema Banco-Cliente, Consultant-Plus, etc.

Si el jefe del departamento de ventas trabaja con clientes clave, sus competencias especiales también pueden incluir las siguientes competencias:

Conocimiento de la línea de productos de la empresa.

Capacidad para presentar cualquier producto (servicio).

Capacidad para trabajar con objeciones de los clientes.

Comprender las ventajas competitivas de los productos (servicios), empresa, personal.

Habilidades para mantener relaciones de largo plazo con los clientes.

Trabajar con clientes en cuentas por cobrar vencidas.

Conocimiento de las normas y reglas del flujo de documentos en la empresa, almacenamiento de información confidencial y otros.

Como ejemplo, veamos las competencias específicas del jefe del departamento comercial de una de las empresas.

“Retrato de competencias” (excluidas las corporativas y gerenciales).

El jefe del departamento comercial debe tener experiencia práctica (al menos 3 años) en las siguientes áreas:

1. Trabajar con los clientes de la empresa:

• búsqueda y desarrollo de clientes potenciales en las principales áreas de actividad de la Compañía;

• realizar correspondencia comercial;

• preparación y celebración de reuniones de negocios;

• Mantener el contacto con los clientes una vez finalizado el trabajo.

2. Trabajar con documentos:

• preparación de documentación y presentación de solicitudes de participación en licitaciones;

• registro de acuerdos y preparación de contratos;

• trabajar con cuentas;

• trabajar con información confidencial, su registro, grabación y almacenamiento;

• mantener registros de ventas;

• Trabajo analítico con documentos de archivo (contratos exitosos y fallidos, motivos del fracaso, etc.).

3. Organización del trabajo para cumplir con los pedidos de los clientes:

• organizar la implementación de toda la gama de trabajos en proyectos existentes en producción;

• despachar el movimiento de mercancías y mantener una base de datos de clientes;

• selección de coejecutores de proyectos complejos y organización de la interacción con ellos;

• gestión de adquisiciones.

Si su organización ha implementado (o está implementando) un sistema de calidad, el jefe del departamento comercial debe tener las siguientes competencias específicas:

habilidad para describir el proceso comercial de ventas;

conocer los requisitos de una norma de calidad (por ejemplo, ISO);

Tener experiencia en la implementación de CRM u otros sistemas de gestión de ventas.

El jefe del departamento de ventas puede necesitar conocimientos de los conceptos básicos de marketing, investigación de mercado, conocimiento de los mercados de ventas regionales, habilidades de lobby, experiencia en la creación de redes de ventas, experiencia en la apertura de oficinas de representación, sucursales y almacenes, y mucho más.

Una vez más, llamamos su atención sobre el hecho de que no es casualidad que estas competencias se denominen especiales o incluso específicas: reflejan directamente las particularidades del negocio y los requisitos de una empresa en particular para el mismo puesto. Como ya hemos dicho, estas competencias están incluidas en el concepto de “Profesionalismo”.

¿Qué oportunidades se nos abren con una comprensión clara de las competencias del jefe del departamento comercial?

En primer lugar, esto permitirá al responsable de la organización, unidad comercial o departamento de recursos humanos evaluar a los candidatos para este puesto utilizando criterios uniformes.

En segundo lugar, esto creará una comprensión del "empleado eficaz" y ayudará a determinar los criterios para el desempeño exitoso del trabajo. Para el propio empleado, esto ayudará a identificar sus fortalezas y debilidades e identificará las necesidades básicas de desarrollo y formación.

En tercer lugar, podremos tomar decisiones objetivas sobre la promoción de los empleados y su desarrollo dentro de la empresa.

¿Existen situaciones en las que se puede trabajar tranquilamente sin crear modelos de competencias? Sí. En el caso de que una empresa se encuentre en las primeras etapas de su desarrollo, a veces se forma según un principio "familiar", cuando no existe una división clara por puestos y todos los empleados son casi completamente intercambiables. En esta etapa de la formación de una organización, es demasiado pronto para hablar de competencias como algún tipo de herramienta de gestión. Sin embargo, al analizar la mejor experiencia de los empleados y los métodos de trabajo efectivos, ya en esta etapa organizacional es necesario hablar de la base para describir las competencias corporativas y, con el tiempo, las gerenciales y especiales.

Ahora detengámonos en la pregunta: "¿Cómo podemos evaluar la presencia de determinadas competencias?" Los métodos de evaluación aquí pueden ser: entrevistas, pruebas profesionales, ranking, evaluación mediante el método de 360 ​​grados y, como método más completo, un centro de evaluación (Assessment Center). Sin embargo, si hablamos de la sencillez de la evaluación, su aceptabilidad, rentabilidad y al mismo tiempo la exactitud de sus resultados, entonces podemos hablar de los siguientes métodos.

La herramienta más rentable a la hora de seleccionar candidatos para un puesto, como demuestra la experiencia, es una entrevista conductual. Se acerca al centro de evaluación en términos de corrección, aunque requiere de una a dos horas en lugar de uno o dos días, es más fácil de realizar, menos costoso y aceptable para los gerentes de ventas con un conjunto diferente de competencias requeridas. Como parte de dicha entrevista, usted hace preguntas y pide describir el comportamiento del solicitante en una situación particular que correspondería a la competencia que le interesa.

Por ejemplo, nos interesa la competencia “Enfoque en el cliente”. Podemos hacerle al candidato preguntas como: "Cuénteme sobre sus relaciones con los clientes". "Describe tu comportamiento en una situación en la que el cliente tenía grandes cuentas por cobrar". "¿Cómo actuó en una situación en la que un cliente se le acercó con una queja sobre el comportamiento de sus subordinados?"

En el caso de realizar una evaluación o certificación (por ejemplo, para nominar candidatos para el puesto de jefe del departamento de ventas) en una empresa, el método más óptimo sería una simple clasificación de los empleados por competencias o una “evaluación de 360 ​​​​grados”. " evaluación. Se trata de una valoración de un empleado de la empresa a partir de datos sobre su actuación en situaciones laborales reales y las cualidades empresariales que ha demostrado. Se basa en el comportamiento visible de una persona. Se evalúan las competencias, cualidades profesionales y personales del empleado. La información se presentará en forma de calificación, clasificada según varios indicadores (competencias). En el caso de una evaluación mediante el método de 360 ​​grados, los datos se obtienen interrogando al propio empleado, a su supervisor inmediato, a sus compañeros y, en algunos casos, a los clientes de la persona evaluada.

Consideremos un ejemplo de evaluación de varios empleados que solicitan el puesto de jefe del departamento de ventas. Durante la evaluación, lo importante fueron las competencias gerenciales, ya que cada uno de los empleados demostró ser un buen vendedor. Para cada una de las competencias directivas obtuvieron los siguientes puntajes promedio*:

*Escala de calificación del 1 al 5, donde:

1 - el mejor indicador, se desarrolla la competencia

5 – peor indicador – la competencia no está desarrollada

Resultados promedio para la evaluación de 360 ​​grados.

Competencia	Empleados
				Maksimov
Liderazgo
Gestión
Análisis y resolución de problemas.
Orientación a objetivos
Toma de decisiones
Creatividad/Innovación
Planificación/organización
Efectividad personal
Aprendizaje continuo
Flexibilidad
Servicio al cliente

De la tabla se desprende claramente que hay dos candidatos para el puesto de jefe del departamento de ventas: Ivanov y Petrov. Para tomar la decisión final, es necesario determinar la prioridad de cada competencia para este puesto en esta empresa en particular. Si la organización es jerárquica, con regulaciones prescritas, entonces Petrov puede ser el más eficaz. Si la empresa es innovadora, busca el desarrollo y tiene relaciones democráticas, Ivanov será un candidato más interesante para el puesto de jefe del departamento de ventas.

Entonces, analizamos las opciones para las competencias corporativas, gerenciales y especiales del jefe del departamento de ventas. Abordamos la cuestión de los métodos para evaluar las competencias en diversas situaciones. En conclusión, me gustaría enfatizar que tiene sentido que cada empresa desarrolle su propio modelo de competencia único (aunque basado en conocimientos y enfoques generales) para el jefe del departamento de ventas. Este enfoque le permitirá “adaptar” esta herramienta a las necesidades específicas de la empresa y hacer que realmente funcione.

Apéndice 1.

Apéndice (recuadro)

Descripción de las competencias directivas del jefe del departamento comercial.

Capaz de gestionar a otros para lograr resultados.
	Liderazgo	Lograr resultados sobresalientes a través de las personas. Inspirando a otros con tus puntos de vista Tomar riesgos en aras de principios, valores u objetivos Construir relaciones de confianza demostrando cumplimiento entre palabras y hechos. Mostrar optimismo y expectativas positivas de los demás. Involucrar a las personas en las decisiones que les afectarán. Trabajo preciso, honesto y significativo con cuestiones relacionadas con la evaluación de los empleados. Adaptar métodos y enfoques a las necesidades y motivaciones de otras personas. Tomar decisiones para evitar o minimizar consecuencias negativas para la gente Demostración de lealtad hacia los subordinados.
	Gestión	Lograr resultados sobresalientes a través de una gestión efectiva de recursos, sistemas y procesos. Tomar riesgos para lograr metas, resultados y tareas. Establecer altos estándares de desarrollo Mantener a las personas subordinadas y centrarse en metas y objetivos prioritarios. Identificar obstáculos para alcanzar objetivos y superarlos. Borrar configuración de tarea Delegación de responsabilidades y autoridades apropiadas Garantizar que los recursos disponibles sean suficientes para alcanzar los objetivos. Seguimiento de la implementación de las metas y objetivos establecidos. Tomar decisiones que den resultado práctico o ingresos
	Desarrollo/tutoría de empleados	Ayudar y apoyar el crecimiento profesional de otros. Expresar confianza en el éxito de los demás. Determinar las necesidades de desarrollo de cada empleado. Apoyo a la iniciativa y mejora en el trabajo. Proporcionar oportunidades de formación Brindar oportunidades para trabajar en una tarea nueva, difícil o ambiciosa. Reconocimiento y apoyo a los éxitos. Formación, mentoría y mentoría para el desarrollo de los demás Tratar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje Deseo sincero de apoyar, desarrollar a otros y brindar asistencia profesional. Deseo abierto de compartir su conocimiento y experiencia exitosa.
Tiene un alto nivel de inteligencia, es capaz de determinar la dirección correcta.
	Análisis y resolución de problemas.	Alcanzar soluciones mutuamente aceptables mediante la identificación de problemas, la comunicación con las partes afectadas, el desarrollo de múltiples soluciones y la resolución de conflictos. Escuchar y discutir opciones con clientes, empleados y colegas para resolver problemas. Identificar claramente los problemas y dificultades e iniciar un debate abierto y objetivo. Obtener información explicativa para desarrollar decisiones justificadas o recomendaciones de acción Identificar y comparar alternativas, evaluar beneficios y riesgos, anticipar las consecuencias de las decisiones. Búsqueda de indicadores no verbales de conflictos o problemas no resueltos. Anticipar problemas potenciales o situaciones de crisis y tomar las acciones necesarias para evitar dichas situaciones. Identificar fuentes de conflicto y encontrar soluciones que satisfagan los intereses de todas las partes. Comprender y aplicar una variedad de técnicas de resolución de conflictos. Separarse del problema para ser objetivo y desarrollar soluciones satisfactorias
	Orientación a objetivos	Centrar las aspiraciones en el logro de una meta, misión o tarea. No hay necesidad de instrucciones para lograr un objetivo. Cumplimiento plazos establecidos para lograr el objetivo Identificar oportunidades para alcanzar objetivos de forma más rápida y eficiente. Establecer objetivos ambiciosos y esforzarse por alcanzarlos. Desarrollo e implementación de estrategias óptimas para lograr objetivos. Medir la efectividad y evaluar la efectividad para comprender en qué medida se han logrado los resultados. Comprender la urgencia de perseguir una meta Demostración de perseverancia en la superación de las dificultades para lograr el objetivo. Tomar riesgos calculados para lograr resultados
	Toma de decisiones	Seleccionar la mejor secuencia de acciones a partir de un análisis de la situación. Tomar decisiones imparciales basadas en hechos y leyes. Supuesto de evaluación cuantitativa de decisiones, acciones y resultados. Comprender el impacto de las decisiones en la organización y sus consecuencias. Explicación de razones racionales para tomar decisiones. Demostración de coherencia en la toma de decisiones. Involucrar a otros en el proceso de toma de decisiones para obtener opiniones y experiencias diferentes. Tomar decisiones oportunas en condiciones difíciles y estresantes.
	Creatividad/Innovación	Adaptación de enfoques, conceptos, métodos, modelos, imágenes, procesos, tecnologías y/o sistemas tradicionales o desarrollo de nuevos. Identificar patrones, procesos, sistemas o relaciones únicos. Presencia de puntos de vista no tradicionales, uso de nuevos enfoques. Simplificación de datos, ideas, modelos, procesos o sistemas. Desafiar teorías, métodos y procedimientos establecidos. Apoyar y promover la creatividad/innovación. Cambiar conceptos, métodos, modelos, esquemas, procesos, tecnologías y sistemas existentes. Desarrollo y aplicación de nuevas teorías para explicar y resolver. situaciones difíciles Aplicación de teorías y/o métodos no aceptados Desarrollo de nuevos conceptos, métodos, modelos, esquemas, procesos, tecnologías, sistemas, productos, servicios, producción revolucionarios.
Toma acciones encaminadas a mejorar su trabajo.
	Planificación/organización	Un enfoque sistemático de las actividades: preparación y acción independientes de acuerdo con el plan desarrollado. Desarrollo de planes competitivos y realistas basados ​​en objetivos estratégicos. Actuar sobre las necesidades futuras y aprovechar los posibles beneficios Preparación para circunstancias imprevistas. Evaluar los recursos necesarios y la capacidad de garantizar su disponibilidad en el momento adecuado. Equilibrio entre las necesidades diarias y las actividades planificadas. Monitorear los planes y ajustarlos según sea necesario. Organización de un orden lógico y claro, acciones realizadas impecablemente. Uso efectivo del tiempo.
	Efectividad personal	Demostración de iniciativa, confianza en uno mismo, autoafirmación y voluntad de asumir la responsabilidad de sus acciones. Poseer una gran confianza y creencia en las propias capacidades. Mostrar iniciativa y tomar todas las acciones posibles para lograr el objetivo. Irradiando confianza en uno mismo Volver a los errores para su análisis y corrección Reconocer errores y trabajar para prevenirlos Asumir la responsabilidad personal para lograr objetivos personales y profesionales. Acciones efectivas y consecución de objetivos incluso en condiciones difíciles.
Se esfuerza por el desarrollo personal
	Aprendizaje continuo	Iniciativa en el aprendizaje, aplicación de nuevos conceptos, tecnologías y/o métodos. Entusiasmo e interés por aprender. Iniciativa en la adquisición y desarrollo de las habilidades y conocimientos necesarios para el puesto de jefe del departamento comercial. Dominar toda la información nueva a través de la lectura y otros métodos de aprendizaje. Interés activo en nuevas tecnologías, procesos y métodos. Aceptar o buscar nuevas vacantes que requieran nuevos conocimientos o habilidades Hacer esfuerzos significativos/incurrir en costos de capacitación Sincero placer de aprender. Determinación de lugares para la aplicación práctica de los conocimientos. Imagen de una “fuente de conocimiento” entre otras
	Flexibilidad	Rapidez en la adaptación al cambio. Respuesta rápida a cambios de direcciones, prioridades, horarios. Demostración de rápida adopción de nuevas ideas, enfoques y/o métodos. Eficiencia al cambiar entre múltiples prioridades y tareas. Cambiar métodos o estrategias para adaptarse mejor a las circunstancias cambiantes. Adaptar tu estilo de trabajo a diferentes personas Mantener la productividad durante tiempos de transición, incluso en entornos caóticos Aceptación y/o mantenimiento del cambio.
Se centra en el consumidor.
	Servicio al cliente	Previsión, satisfacción (con reserva) de las necesidades, deseos y expectativas del cliente. Esforzarse por anticipar, identificar y comprender los deseos, necesidades y creencias del cliente. Comprender la prioridad de respuesta al cliente. Seguimiento de solicitudes de clientes Tolerancia y cortesía en el trato con los clientes. Resolver problemas y quejas a satisfacción del cliente. Trabajando con la máxima eficiencia para satisfacer al cliente Creando relaciones con los clientes. Construir alianzas con los clientes para lograr sus objetivos. Acciones para proteger las necesidades del cliente Tomar riesgos profesionales para satisfacer las necesidades del cliente.

En el Apéndice se presentan características más detalladas para cada una de las competencias.

tutoría es un modelo de relaciones profesionales que implica la colaboración entre un docente experimentado y un joven docente en el proceso de adaptación a nuevas condiciones. El modelo se basa en un enfoque constructivista del proceso de cognición, que se entiende como un proceso de análisis constante de la experiencia personal del especialista y la adaptación del especialista a una realidad en constante cambio, que es un componente integral y necesario de la autoevaluación profesional. mejora

Cualquier actividad de gestión consta de un determinado conjunto de tareas relativamente permanentes. La escala de las tareas que enfrenta la sociedad moderna aumenta considerablemente la relevancia del problema de la competencia gerencial. Por tanto, el número de competencias debe corresponder al número de tareas incluidas en las responsabilidades profesionales del directivo.

Un gerente exitoso debe tener una alta competencia gerencial, es decir, no solo debe tener un buen conocimiento del campo profesional (producción, tecnología, ventas, etc.), sino también tener conocimientos y habilidades en el campo de la gestión (Fig.1). ). Sólo en este caso podrá tener éxito.

Fig.1.

La competencia es el conocimiento de una serie de cuestiones en las que una persona tiene conocimientos y experiencia que le permiten juzgar algo, determinando las capacidades y habilidades de una persona en cualquier campo de actividad. El concepto de "competencia" se utiliza para evaluar el nivel de calificaciones de una persona en cuestiones y problemas individuales, pero no en la actividad profesional en su conjunto.

A. Novikov da el siguiente significado a los conceptos de "profesionalismo" y "competencia": "Cuando hablan de profesionalismo, se refieren en primer lugar al dominio de la tecnología por parte de una persona, ya sea la tecnología de procesamiento de materiales, contabilidad, diseñar máquinas, cultivar cultivos o realizar trabajos de construcción. La competencia implica, además de la formación tecnológica, una serie de otros componentes que son principalmente de carácter no profesional o supraprofesional, pero al mismo tiempo necesarios en un grado u otro para todo especialista. Se trata, en primer lugar, de cualidades de personalidad como la independencia, la capacidad de tomar decisiones responsables, un enfoque creativo para cualquier tarea, la capacidad de llevarla a cabo y la capacidad de aprender constantemente. Esta es la flexibilidad del pensamiento, la presencia de un pensamiento abstracto, sistemático y experimental. Esta es la capacidad de dialogar y comunicarse, la capacidad de cooperar, etc. Por encima de la propia formación profesional - tecnológica - crece una enorme superestructura no profesional de requisitos para un especialista."

Competencias profesionales se puede dividir en las siguientes categorías:

Competencias relacionadas con el trabajo y el nivel de inteligencia;

Competencias a nivel de conocimiento: lo que se necesita aprender y conocer;

Competencias a nivel de habilidades: lo que una persona debería poder hacer;

Competencias a nivel conductual: actitudes, principios, normas y valores, conducta y otras cualidades necesarias para ocupar un determinado puesto.

El análisis de expertos permitió determinar los siguientes rasgos característicos de las competencias profesionales:

1. multifuncionalidad (su dominio permite resolver diversos problemas de la vida cotidiana, profesional o social);

2. pertenecientes al campo metaeducativo (son transversales, interdisciplinarios y aplicables en variedad de situaciones);

3. intensidad intelectual (requieren pensamiento abstracto, autorreflexión, autoidentificación, autoestima, etc.);

4. multidimensionalidad (incluyen diversos procesos mentales: analíticos, comunicativos, know-how, sentido común, etc.).

El término “competencia” también se puede definir como un conjunto de conocimientos (sujeto “qué”, procedimental “cómo”, valor-semántico “por qué y por qué”), responsabilidad igual a autoridad y características personales de una persona que aseguran la efectividad. de su actividad laboral.

Las competencias, en nuestra opinión, son fundamentalmente diferentes de la tríada de "conocimientos, habilidades y destrezas".

En primer lugar, definen unidades de análisis más amplias de la actividad profesional (son partes esenciales de una actividad específica).

En segundo lugar, incluyen rasgos de personalidad profesionalmente importantes de un gerente.

Los mismos conocimientos pueden estar incluidos en diferentes competencias, pero al mismo tiempo cambian significativamente. Por tanto, podemos decir que la competencia transforma el conocimiento existente, adaptándolo a un tema y condiciones específicas, vinculándolo indisolublemente con las acciones profesionales. El núcleo de la competencia son las “habilidades”. Su combinación e interrelación forma la estructura interna de competencia.

M.A. Kholodnaya define la competencia como un tipo especial de organización del conocimiento específico de una materia que permite tomar decisiones efectivas en el campo de actividad correspondiente.

V.S. Gorchakova enfatiza que la competencia como conocimiento profundo (que, por supuesto, se forma mediante la práctica intensiva) de cualquier actividad temática consta de dos componentes igualmente importantes: la mejor adaptación a la actividad correspondiente y una mayor transformación cualitativa de esta actividad. Al mismo tiempo, el autor distingue:

1) competencia reproductiva básica basada en lo recreado;

2) competencia creativa, que se basa en lo que personalmente se transforma (incrementa o suma).

En la práctica se utilizan tres diferentes significados conceptos de "competencia":

Primero, las características únicas de la organización, que consisten en conocimiento, tecnología y procesos que pueden crearse y desarrollarse. Las competencias que se aplican a toda la organización se denominan competencias básicas. Estas competencias están estrechamente relacionadas con el cuadro de mando integral organizacional.

En segundo lugar, la totalidad de conocimientos, experiencia, habilidades, valores, normas y patrones de comportamiento de un empleado individual, que sirven como base para su éxito personal y su posición en la sociedad. Esta competencia individual está estrechamente ligada al cuadro de mando integral personal.

En tercer lugar, el conjunto de conocimientos, habilidades, valores, normas y patrones de conducta necesarios para realizar un trabajo determinado. Esta competencia profesional está relacionada con plan individual trabajo y está incluido en el perfil de competencias.

Algunos libros de texto de gestión destacan competencia sociopsicológica, lo que significa:

1) la capacidad de comprenderse a uno mismo (lo que implica conciencia de los propios motivos, capacidades de comunicación y patrones de comportamiento);

2) la capacidad de comprender a otras personas (lo que implica comprender las necesidades, los motivos de otras personas, sus características de comportamiento y las defensas psicológicas utilizadas);

3) la capacidad de comprender las relaciones entre las personas (lo que significa la capacidad de percibir adecuadamente la situación comunicativa, las relaciones que se desarrollan en el proceso de comunicación, darse cuenta de la propia influencia en el proceso de comunicación, comprender las razones de las dificultades que surgen) ;

4) la capacidad de predecir situaciones interpersonales (lo cual es imposible sin el desarrollo de todas las habilidades descritas anteriormente, y también requiere conocimiento sobre los obstáculos al entendimiento mutuo y el uso de técnicas de comunicación constructivas).

L. Iacocca escribió una vez sobre la importancia de la competencia sociopsicológica o comunicativa de los directivos. Atribuyó el hecho de que estudiantes con habilidades brillantes se convirtieran en gerentes muy mediocres al hecho de que no eran sociables.

Más tarde, el concepto de inteligencia social surgió como algo que los gerentes necesitan más que la inteligencia general, medida por el coeficiente intelectual. Para que los directivos sean muy eficaces basta con tener un nivel medio de inteligencia general. El test desarrollado por J. Guilford permite medir la inteligencia social y puede utilizarse en la selección de directivos, pero no para su desarrollo.

Ejemplos de competencias profesionales: delegación, coaching, gestión, trabajo independiente, orientación al cliente, colaboración, habilidades interpersonales, organización, orientación a procesos, proactividad, inspiración, determinación, persuasión, etc.

Con el desarrollo y crecimiento de la capitalización de las empresas nacionales, se vuelve cada vez más obvio que el personaje principal de una organización es el gerente. Es él quien toma muchas decisiones todos los días y es responsable del trabajo de calidad de las unidades estructurales. No se puede subestimar el papel del líder de una organización rusa moderna. Los sociólogos señalan la heterogeneidad e inconsistencia interna de este grupo social, que incluye tanto a líderes de la antigua formación como a una nueva generación de gerentes que apoyan los valores del mercado y están incluidos en ellos como pautas para el desarrollo de las empresas y de la economía en su conjunto. .

Los cambios que se han producido en nuestro país imponen grandes exigencias a la competencia de los directivos de una organización moderna.

Se puede imaginar la competencia de un gerente como una combinación de tres esferas de su existencia en la organización: sus asuntos (puedo, formado por la formación profesional), sus sentimientos (quiero, formado por la educación y la cultura organizacional) y sus pensamientos ( Lo sé, formado por educación). Por el grado de su expresión y el predominio de uno u otro, se puede juzgar el nivel de competencia del directivo.

El jefe de una organización determina el 80% de cómo será la organización que dirige, qué tecnologías de gestión elegirá qué tipo de personas trabajarán en él y qué normas de comportamiento prevalecerán. el tiempo pasa, la sociedad está cambiando. Hoy el país siente la necesidad de buscar nuevos métodos de gestión y gerentes profesionales, gerentes. Las empresas rusas necesitan líderes que construyan sus relaciones con la organización y los empleados sobre la base de los principios de profesionalismo, cooperación, respeto e interés mutuos y una comprensión clara de las obligaciones mutuas.

El directivo ruso moderno se encuentra en condiciones de constante cambio e incertidumbre. Algunas tareas en sus actividades pierden su significado y desaparecen por completo, otras se transforman de alguna manera o cambian de alguna manera. Al mismo tiempo, aparecen nuevas tareas que requieren una reestructuración aún mayor de las actividades profesionales. Se necesitan nuevas competencias. Realizando un análisis específico de las nuevas tareas a las que se enfrenta el directivo, es posible modelar la competencia de la que carece y proponer un programa de formación especial.

En las diferentes etapas del desarrollo socioeconómico, las competencias cambian. Sin embargo, un directivo ruso moderno debe gestionar tareas, recursos, personas, información, calidad, proyectos y cambios organizativos. Este es un modelo de competencia universal que puede cambiar dependiendo de las necesidades de la organización (Tabla 1).

Tabla 1

Modelo de competencias del alto directivo

Orientado a resultados
Nivel de desarrollo del liderazgo.	Comunica altas expectativas a sus empleados. Ayuda a los empleados a creer en el éxito y hacer todo lo posible para lograr sus planes. Crea un sistema de evaluación de logros. Apoya a los empleados durante los períodos de fracaso.
Fuerte nivel de desarrollo	Establece objetivos a un nivel que sea desafiante pero realista. Destaca formas de evaluar sus logros. Capaz de ser tenaz, activo y selectivo durante un largo período de fracaso.
Nivel básico de desarrollo.	Tenaz, luchando por el éxito. No se rinde ante contratiempos temporales. Se centra en un resultado específico, no en un proceso. Iniciativa
	Quiere triunfar. No siempre muestra suficiente persistencia. Cuando se enfrenta a fracasos, puede perder la fe en sí mismo. En algunos casos, toma la iniciativa.
La competencia no está desarrollada.	No intenta tener éxito. Satisfecho con los resultados obtenidos
Manejo de conflictos
Nivel de desarrollo del liderazgo.	Establece la norma para una actitud constructiva ante los desacuerdos en el equipo. Requiere que los empleados lleguen a un acuerdo entre ellos sin llevar la situación al conflicto. En caso de conflicto, actúa como mediador competente, ayudando a las partes a llegar a un acuerdo.
Fuerte nivel de desarrollo	Sabe identificar los intereses profundos de su interlocutor. Evita discutir posiciones declaradas y pasa a discutir intereses profundamente arraigados. Ingenioso para encontrar nuevas soluciones que convengan a ambas partes. Capaz de evitar conflictos incluso cuando se comunica con un empleado poco constructivo.
Nivel básico de desarrollo.	Cuando se enfrenta a desacuerdos, busca una solución de compromiso. Descubre la posición de la otra persona. Muestra comprensión y respeto por la posición del otro, incluso cuando contradice la suya. Capaz de cambiar de posición y ser flexible para encontrar compromisos. Con la voluntad mutua de las partes, los desacuerdos no conducen al conflicto.
La competencia no está suficientemente desarrollada.	Ante los desacuerdos, intenta llegar a un acuerdo. Al mismo tiempo, se aferra a su puesto. No flexible. Se niega a comprender la posición del interlocutor.
La competencia no está desarrollada.	Provoca conflictos entre colegas. En caso de desacuerdo, adopta una posición no constructiva.

Lo más importante para un alto directivo es la capacidad de ser líder. Además, el directivo debe ser estratega, evaluar las capacidades potenciales de las personas y gestionar el conocimiento organizacional.

Por lo tanto, el desarrollo de la competencia profesional y la competencia de un gerente ruso moderno implica el desarrollo e implementación de un complejo de conocimientos profesionales y habilidades prácticas modernas, su aplicación, el dominio de habilidades efectivas de gestión social y tecnologías humanas.

Las competencias son fundamentalmente diferentes de la tríada de “conocimientos, habilidades, destrezas”. En primer lugar, definen unidades de análisis más amplias de la actividad profesional (son partes esenciales de una actividad específica). En segundo lugar, incluyen rasgos de personalidad profesionalmente importantes de un gerente. El núcleo de la competencia son las “habilidades”. Su combinación e interrelación forma la estructura interna de competencia.

Se puede imaginar la competencia de un directivo como una combinación de tres esferas de su existencia en la organización: sus asuntos, sus sentimientos y sus pensamientos. Por el grado de su expresión y el predominio de uno u otro, se puede juzgar el nivel de competencia del directivo.

Los investigadores modernos del enfoque basado en competencias (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identifican las siguientes competencias básicas de los gerentes 11 Lukashenko M.A. Competencias profesionales de un gerente www.bglitvak.ru:

· Orientado a resultados, orientado a logros. La capacidad de ser responsable de la implementación de las decisiones, la capacidad de establecer nuevas metas ambiciosas una vez alcanzadas las anteriores. Comportamiento orientado a las tareas y orientado a las relaciones.

· Flexibilidad. La capacidad de responder rápida y adecuadamente a situaciones de emergencia, ver e identificar un problema, encontrar formas de resolverlo, formar un equipo para su implementación y evaluar los resultados.

· Capacidad de aprender y autoaprender. Capacidad de aprendizaje, sensibilidad a nuevos métodos y tecnologías, capacidad para aplicar cosas nuevas en la práctica. Capacidad de autoanálisis. Voluntad de analizar sus logros y deficiencias, mirar cosas familiares con otros ojos y utilizar sabiamente la experiencia de otras personas.

· Influencia, capacidad de persuasión. La capacidad de defender la propia opinión. Utilice la lógica al llevar a cabo conversaciones constructivas. Dominio de las técnicas de influencia. Capacidad para identificar y utilizar los motivos de las personas. La capacidad de hacer las preguntas correctas y determinar el nivel de conciencia y estado emocional de la pareja.

· Capacidad para escuchar a los demás y aceptar comentarios. La capacidad de crear canales de comunicación bidireccional: abstraerse de sus opiniones y pensamientos, concentrarse en las palabras de su interlocutor. Buena memoria auditiva y visual. Dominio de diferentes métodos de retroalimentación. Capacidad para animar y criticar eficazmente a los demás.

· Habilidades de presentación y negociación. Capacidad para determinar las metas y objetivos de la presentación, los intereses de la audiencia. Construir una introducción eficaz, frases de conexión, la parte principal y conclusión de la presentación. Dominio de estrategias de persuasión y habilidad para hablar en público. Conocimiento de las etapas de un proceso de negociación eficaz. La capacidad de determinar los intereses de los participantes y elegir la mejor alternativa. Capacidad para discutir, proponer y realizar negociaciones posicionales. Dominio de las técnicas de manipulación y capacidad de resistirlas.

· Orientación al cliente. Conocimiento de las políticas y estándares de servicio al cliente. Centrarse en las necesidades actuales y futuras de los clientes. Capacidad para comportarse correctamente con diferentes tipos de clientes “difíciles”. Capacidad para construir asociaciones con clientes, capacidad para reconocer oportunidades y riesgos adicionales en las relaciones con los clientes.

· Las competencias del directivo también incluyen: capacidad analítica, creatividad, capacidad organizativa, capacidad para trabajar en equipo, etc.

Por tanto, cada tipo de actividad de gestión tiene sus propias competencias especiales. La diferencia en las competencias de los empleados se debe a la diferencia en sus responsabilidades funcionales, así como a la exigencia de sus habilidades, conocimientos y cualidades personales necesarias para desempeñar estas funciones.

Al considerar las competencias profesionales, la mayoría de los investigadores distinguen entre competencias simples (básicas) y competencias clave.

La presencia o ausencia por parte del consejero de las habilidades y competencias necesarias para el exitoso desempeño de sus funciones laborales incide directamente en la competitividad de la empresa que dirige y en su éxito en el mercado.

De este artículo aprenderás:

• ¿Qué es un sistema de evaluación de competencias?
• Qué competencias en el trabajo de un gerente son obligatorias;
• Qué habilidades y competencias son claves para un director;
• Cómo crear un modelo de competencias para un director de empresa.

Las competencias generales y profesionales como criterio de cumplimiento de los empleados

El concepto de “competencia” en la práctica empresarial fue propuesto por el psicólogo estadounidense David Clarence McClelland, quien publicó en 1973 su trabajo “Testing for Competence Rather Than Intelligence”, que se convirtió en una justificación teórica para el uso de este término para evaluar la idoneidad de las capacidades de un empleado para un puesto. Las competencias generales y profesionales son características mensurables necesarias para que una persona pueda desempeñar con éxito sus funciones laborales, en cada caso concreto deben complementarse con competencias especiales específicas tanto de un determinado campo de actividad como de un puesto; Así, las competencias son un determinado conjunto de tareas y estándares para su implementación, establecidos para una determinada profesión y puesto, facilitando el proceso de evaluación del personal.

Hay dos enfoques funcionales para definir las competencias requeridas. La escuela británica de psicología ocupacional se refiere a ellos como la capacidad de un empleado para actuar de acuerdo con estándares establecidos para realizar un tipo particular de actividad. En consecuencia, cada tarea realizada por un empleado tiene su propia descripción y lista de resultados esperados. La escuela estadounidense sugiere tomar como base un enfoque personal, cuando se requieren determinadas cualidades personales para realizar un determinado tipo de actividad.

Cualquiera de estos enfoques funcionales se puede utilizar al definir las competencias del director. Está claro que ya se imponen mayores exigencias a las competencias profesionales y personales de los directivos, porque se les confía una responsabilidad especial y, en primer lugar, de ellos depende la consecución de los objetivos estratégicos fijados para la empresa. Pero al director, al jefe de la empresa, se le exigirán cualidades adicionales necesarias para que la empresa que dirige sea exitosa y competitiva.

¿Cuáles son las competencias clave de un director de empresa?

Como cualquier otro directivo, para desempeñar con éxito sus funciones, el director de la empresa, además de formación y experiencia, necesitará competencias profesionales como:

• Autoevaluación objetiva para comprender con precisión cuáles son sus fortalezas y debilidades;
• La capacidad de adaptarse a los cambios en curso, el deseo de cambiar para gestionar eficazmente en condiciones de mercado que cambian espontáneamente, para resolver con éxito problemas tecnológicos y metodológicos;
• Perspicacia para los negocios, espíritu empresarial: la capacidad de rastrear, comprender y utilizar información económica, financiera, científica y de producción en interés de los negocios, para realizar pronósticos y análisis, para encontrar nuevas formas de resolver problemas estratégicos, desarrollar nuevos planes y direcciones;
• Habilidades de comunicación: la capacidad de comunicarse con varias personas, expresar sus pensamientos e instrucciones de manera lógica e inteligible, explicar e instruir a los subordinados, influir en ellos;
• Determinación: la capacidad de ver claramente los objetivos y las formas de lograrlos de manera efectiva, trabajo consistente y metódico para lograr resultados óptimos;
• La capacidad de evaluar correctamente a sus subordinados, sus habilidades para distribuir responsabilidades y delegar poderes, para formar grupos eficientes;
• Energía: alto potencial físico y mental necesario para realizar tareas complejas;
• Capacidad de aprender, ganas de aprender, aprender cosas nuevas;
• La capacidad de evaluar rápidamente la situación y tomar rápidamente decisiones correctas e informadas.

Por separado, podemos destacar aquellas habilidades que son obligatorias para una persona que dirige una empresa. Competencias clave de un director necesarias para un trabajo eficaz:

• La capacidad de identificar, formular y transmitir a los empleados objetivos tácticos para cada departamento, formar un equipo de personas con ideas afines y organizar la implementación de un objetivo estratégico de tal manera que cada empleado de la empresa esté directamente interesado en ello;
• Competencia comunicativa – la capacidad de escuchar y persuadir, influir en el interlocutor sin dejarse influenciar por su personalidad y experiencia; construir una estructura óptima para las comunicaciones internas y externas de su negocio personal;
• La capacidad de seleccionar a los empleados adecuados para puestos clave que mejor cumplan con los requisitos y competencias necesarios para un negocio exitoso;
• Gestión del tiempo personal y corporativo: la capacidad de distribuir y utilizar de manera óptima el tiempo de trabajo, estructurar el trabajo realizado teniendo en cuenta las prioridades;
• La capacidad de relajarse y descansar, para minimizar el impacto del estrés profesional en la salud física y mental.

Estas habilidades y competencias en el trabajo de un director de empresa son básicas, pero también se deben tener en cuenta las particularidades de las actividades del director. Por ejemplo, las competencias de un director de tienda pueden incluir requisitos adicionales como:

• El deseo de aumentar sus ganancias aumentando las ventas;
• Interés y reverencia por los productos que vende la tienda.

Además, la competencia del director de tienda, así como del director de cualquier empresa que opere en el sector de servicios, incluye una actitud respetuosa y leal hacia los clientes y clientes.

Cómo desarrollar un modelo que tenga en cuenta las habilidades y competencias necesarias en el trabajo de un director de empresa

El desarrollo de un modelo de competencias de un director debe realizarse en varias etapas. En primer lugar, debe elaborar el estándar de conocimientos, experiencia, habilidades, capacidades, calificaciones y cualidades de carácter necesarios para el desempeño exitoso de sus funciones. En este caso, se toma como base una determinada norma, para la cual se prescriben los criterios necesarios. Después de esto, debe determinar una lista de grupos de competencias y decidir qué competencias deberán incluirse en un grupo en particular. Se suelen utilizar tres grupos de competencias: corporativas, gerenciales y profesionales. Las competencias y habilidades seleccionadas deberán distribuirse entre estos grupos.

Es muy importante la siguiente etapa, en la que para cada competencia es necesario formular un nombre y definición, así como establecer indicadores de comportamiento mediante los cuales se determinará el grado de cumplimiento. En esta etapa, es necesario no sólo proporcionar una definición clara de la competencia en sí, sino también escribir definiciones de términos y conceptos clave. Esto es necesario para que los criterios de cumplimiento sean inequívocos y no permitan otras interpretaciones. Luego se selecciona una escala de calificación, generalmente estos son puntos o niveles: requerido, por encima de lo requerido, por debajo de lo requerido, y también se determina qué debe considerarse un criterio para la presencia de esta competencia. Finalmente, para cada competencia se debe establecer un criterio de importancia – peso, ya que no todas son equivalentes para el desempeño exitoso del director.

Otros materiales que pueden resultarle útiles:

«

Antes de hablar de las competencias de un gerente de ventas, debemos entender qué es una competencia.

Entonces, la definición clásica: competencia - (del latín competo - logro; cumplo, me acerco). Tiene varios significados: 1) la gama de poderes otorgados por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico; 2) Conocimiento, experiencia en un área particular.

La siguiente definición es importante para nuestra comprensión: competencia- esta es la capacidad personal de un especialista para resolver una determinada clase de problemas profesionales. Además, por competencia entenderemos los requisitos formalmente descritos para las cualidades personales, profesionales y de otro tipo del jefe del departamento comercial.

Conjunto de competencias; la presencia del conocimiento y la experiencia necesarios para una actividad eficaz en un área temática determinada se denomina competencia.

Las competencias se pueden dividir en:

Las competencias corporativas son necesarias para todos los empleados de la empresa,

Competencias gerenciales: necesarias para los gerentes de la empresa (todos o solo un cierto nivel),

Competencias especiales (específicas) requeridas solo por una determinada categoría de empleados ( por ejemplo: gerentes de ventas).

Pongamos un ejemplo de las competencias corporativas de una de las empresas dedicadas al comercio mayorista de equipos. Independientemente de su cargo, cada empleado de esta empresa debe tener las siguientes competencias:

Dominar y utilizar nuevos conocimientos y habilidades, es decir. no sólo el estudio constante, sino también el uso en el trabajo de nuevos conocimientos, habilidades y experiencias propias y ajenas obtenidas como resultado de dicho estudio;

Comunicación y cooperación efectivas, es decir. la capacidad de trabajar exitosamente junto con otros miembros de la organización, para lograr acciones coordinadas para lograr los objetivos de la empresa;

Centrarse en las necesidades del cliente presupone el deseo del empleado de comprender y satisfacer las necesidades del cliente tanto como sea posible, y de evaluar la utilidad de las acciones tomadas en términos de satisfacción adicional de las necesidades del cliente. Además, un empleado debe tratar a sus compañeros de trabajo como clientes internos;

Orientado a resultados, es decir la comprensión por parte del empleado de las tareas que enfrenta él y la empresa y la capacidad de lograr sistemáticamente su implementación.

Como ejemplo de competencias gerenciales, ofrecemos un conjunto de competencias para un mando intermedio de una de las empresas que desarrolla y comercializa soluciones TI:

Profesionalismo — posesión de conocimientos y experiencia universales en al menos una de las áreas de actividad de la empresa.

Organización — distribución (control) recursos : la capacidad de proporcionar a los empleados los recursos y la autoridad necesarios para lograr sus objetivos; establecer el control mínimo necesario; monitorear los resultados alcanzados, correlacionándolos con el plan establecido.

Organización – determinar prioridades y metas personales que correspondan a los objetivos de la empresa; distribución razonable del tiempo de trabajo; trabajo productivo con documentos y resolución efectiva de cuestiones administrativas; procesamiento óptimo de la información, resaltando puntos importantes sin detalles innecesarios; Capacidad para trabajar bajo carga pesada.

Comunicación – la capacidad de “escuchar y oír” mensajes e información, realizar presentaciones espontáneas y preparadas previamente que sean apropiadas para la audiencia y el tema y garanticen el logro de los resultados deseados.

Desarrollo de subordinados. , es decir. desarrollo de habilidades y capacidades relevantes entre los empleados de acuerdo con necesidades profesionales específicas; establecer tareas profesionales complejas; capacitar a los empleados para que asuman mayores responsabilidades. Crear un entorno que anime a las personas a alcanzar y desarrollar sus propias capacidades; Alentar a los empleados a ser enérgicos, entusiastas, leales, confiados y esforzarse por alcanzar la excelencia.

Delegación de autoridad – aquellos. transferencia de parte de las funciones de un gerente a un subordinado, sujeto a la transferencia de responsabilidad por el trabajo asignado.

Contactos externos – desarrollar y mantener relaciones constructivas con clientes, proveedores, representantes públicos y gubernamentales; mostrando especial atención al cliente, puntualidad en la entrega de productos y servicios. Representar a la empresa en las relaciones con organismos externos, realizando un trabajo con preocupación constante por la reputación de la empresa.

Habilidades de comunicación – capacidad para interactuar eficazmente con los demás; capacidad de ganar apoyo en cualquier nivel organizacional.

Manejo de conflictos - capacidad para comprender múltiples puntos de vista, monitorear situaciones estresantes y de crisis; Capacidad para resolver conflictos y desacuerdos.

Demostrar y alentar constantemente la atención a calidad trabajar a todos los niveles, tanto dentro de la empresa como fuera de ella; Actitud crítica ante resultados mediocres.

Alcanzar las metas establecidas; Adopción de un sistema de responsabilidad por los resultados y desempeño del trabajo con sentido de responsabilidad por la productividad laboral.

Innovación - deseo de dominar y aplicar nuevos métodos de trabajo progresivos.

Nivel intelectual – inteligencia, capacidad de pensar lógicamente, educación.

Al comenzar a desarrollar un modelo de competencias para un gerente de ventas, tiene sentido definir primero las competencias corporativas y gerenciales, y solo luego pasar al desarrollo de competencias especiales. Las competencias especiales o específicas descifran el concepto de “Profesionalismo” para un puesto específico del jefe del departamento comercial. Volveremos a este tipo de competencias un poco más adelante, pero ahora analizaremos más de cerca las competencias directivas del jefe del departamento de ventas.

Son las competencias de gestión las que son lo primero para el jefe del departamento de ventas y garantizan su eficacia. Es cierto que a menudo el jefe del departamento de ventas olvida que es un gerente y que su tarea principal es gestionar el departamento y se deja llevar demasiado por las ventas personales. Además, para comprender mejor la esencia de las actividades de gestión, tiene sentido que el jefe del departamento de ventas presente toda la gama posible de competencias de gestión. La lista de estas competencias es bastante grande, por lo que en un documento real, el llamado "retrato de competencias", es necesario incluir no todas, sino solo las más importantes para un puesto específico en una organización específica. Esto se hace para hacer de dicho documento una verdadera herramienta de trabajo, ya que se percibe una lista demasiado grande de competencias y es difícil de evaluar.

Así, las competencias directivas se pueden dividir en cinco grupos:

1) Competencias necesarias para desempeñar el rol de directivo.

2) Competencias que caracterizan un alto nivel de inteligencia.

3) Competencias necesarias para incrementar la eficiencia del trabajo (propio y de sus subordinados).

4) Competencias que determinan el propio desarrollo del directivo.

5) Competencias que determinan Orientación al cliente.

Empecemos por las competencias necesarias para cumplir el rol de líder. Estos incluyen:

1. Liderazgo, es decir, la capacidad de lograr resultados sobresalientes a través de las personas.

2. Gestión como logro de resultados sobresalientes mediante la gestión eficaz de recursos, sistemas y procesos.

3. Desarrollo de los empleados (mentoring, mentoring).

Tenga en cuenta que a veces los conceptos de "liderazgo" y "gestión" se perciben como sinónimos. Esto no es del todo cierto. Gracias al liderazgo, un líder dirige a las personas, las inspira y las enciende con una idea. Puede que no preste mucha atención a la racionalidad con la que se organiza el trabajo de sus empleados, pero no ignorará el desaliento y la pérdida de entusiasmo. Por otro lado, las cualidades gerenciales permiten al gerente gestionar los procesos de trabajo, asegurando su racionalidad, consideración y coordinación.

En una empresa, observamos un ejemplo sorprendente del desarrollo de cualidades de liderazgo en un jefe del departamento de ventas y del desarrollo de cualidades gerenciales en otro. La empresa tenía dos departamentos de ventas divididos por principio de producto. Un departamento vendió un producto, otro departamento vendió otro. El jefe del primer departamento a menudo reunía espontáneamente a sus directivos y les describía con entusiasmo las perspectivas de trabajo de la empresa, mostrándoles horizontes apasionantes de victorias siempre nuevas. También mantenía a menudo conversaciones personales y animaba a los empleados. Es cierto que dejó los pasos específicos (qué y cómo hacer) a su discreción. Creía que lo principal es el deseo de lograr resultados, y qué y cómo hacer es la segunda pregunta. Los gerentes a menudo cometían errores y trabajaban de manera muy caótica, pero con entusiasmo, gracias a lo cual lograron cumplir el plan, aunque a menudo tuvieron que rehacer el trabajo. El jefe de otro departamento, por el contrario, organizó reuniones de planificación estrictamente según lo previsto, asignó tareas claras, proporcionó los recursos necesarios para resolver las tareas asignadas, supervisó la ejecución y ayudó a resolver problemas complejos. Pero no consideré necesario decir nada sobre la necesidad del trabajo que estaban haciendo. Creía que esto ya estaba claro, entonces, ¿por qué perder el tiempo en ello? Como resultado, sus subordinados trabajaron con bastante fluidez, lograron buenos resultados, pero no se esforzaron por lograr logros especiales y trataron el trabajo como una necesidad inevitable. Es obvio que ambos gerentes tenían reservas para el desarrollo, uno para las cualidades gerenciales y el otro para el liderazgo.

Ahora veamos las competencias que caracterizan el alto nivel de inteligencia de un gerente.

Se trata, en primer lugar, de una competencia tal como "Análisis y resolución de problemas", es decir, lograr soluciones mutuamente aceptables mediante la identificación de problemas, la comunicación con las partes afectadas, el desarrollo de múltiples soluciones y la resolución de conflictos.

La segunda competencia es "Orientación a objetivos" o centrar las aspiraciones en el logro de una meta, misión o tarea.

Tercera competencia – "Toma de decisiones"¿Por qué es importante elegir la mejor secuencia de acciones basándose en un análisis de la situación?

Y finalmente, la cuarta competencia: "Creatividad o Innovación". Esta competencia se caracteriza por la adaptación de enfoques, conceptos, métodos, modelos, imágenes, procesos, tecnologías y sistemas tradicionales o el desarrollo de nuevos.

Los gerentes de ventas a menudo tienen que lidiar con problemas que no tienen una solución clara. Es en tales casos cuando se requieren las competencias de este grupo.

Por ejemplo, un jefe de departamento se entera de que su jefe y el empleado de un cliente están realizando transacciones dudosas que involucran a otra tercera empresa. Además, no estamos hablando sólo de sobornos, sino también de acciones que, si se hacen públicas, dañarán la reputación de ambas empresas y también afectarán el clima moral en el equipo. El líder debe considerar la situación desde todos los lados y determinar qué posibles opciones de acción están disponibles y qué consecuencias pueden tener. Simplemente despedir a un gerente sin escrúpulos no resolverá el problema, ya que también hay un empleado del cliente cuyas acciones no fueron mejores que las del gerente. Y no puedes simplemente despedirlo. Además, es necesario tratar con la tercera empresa, recuperando de ella los daños y perjuicios. El gerente debe comprender que en esta situación tiene que resolver varios problemas a la vez: no solo detener el fraude y compensar el daño a su empresa, sino también prevenir la posibilidad de que se repitan en el futuro y, lo más importante, para preservar la reputación de ambas empresas. Las acciones convencionales no son adecuadas en tal situación, por lo que el gerente tendrá que abordar el problema de manera creativa y encontrar una forma poco convencional de resolver la situación.

Muy importantes para un gerente son las competencias necesarias para mejorar la eficiencia en el trabajo. Estas incluyen competencias como “Planificación” y “Eficacia personal”.

Planificación - Un enfoque sistemático de las actividades, preparación independiente y acción de acuerdo con el plan desarrollado.

Esta competencia, según nuestras observaciones, es el "punto de crecimiento" más típico para muchos gerentes de ventas. Muchos de ellos tienen grandes dificultades no sólo para elaborar un plan objetivo y basado en hechos, sino también para su posterior implementación.

El jefe del departamento de ventas de una gran empresa creció como vendedor y tenía más de 15 años de experiencia en ventas. Recordaba muy bien los tiempos en los que nadie planeaba nada, pero, sin embargo, las ventas crecían a una velocidad enorme. Luego las ventas empezaron a caer y la dirección de la empresa empezó a exigirle a él, ya jefe del departamento de ventas, que elaborara un plan y lo cumpliera. Se resistió lo mejor que pudo: ¿Cómo puedes planear algo en nuestras vidas?, dijo, si no sabes lo que te espera mañana. Pero la dirección insistió y no había adónde ir. Tuve que hacer planes. Pero lo hizo únicamente para mostrar y se olvidó del plan en el momento en que se lo entregó a la gerencia. Naturalmente, con tal actitud, no examinó el plan hasta el momento en que fue necesario redactar un informe, no controló su implementación entre sus subordinados y no tomó ninguna medida para lograrlo. Los subordinados, al ver la actitud del gerente, trataron la planificación en consecuencia y trabajaron como debían, y algunos simplemente según su estado de ánimo: si va bien, lo venderé, pero si no funciona, no tiene sentido esforzarse. usted mismo, sólo tiene que esperar.

La competencia “Eficiencia Personal” combina las siguientes características:

Irradiando confianza en uno mismo

No menos importante para las actividades de un líder es su propio desarrollo. Y aquí podemos considerar competencias que unen el deseo del directivo por su propio desarrollo, a saber: “Aprendizaje continuo” y “Flexibilidad”.

La competencia de “aprendizaje continuo” es muy importante para el jefe del departamento de ventas, pero muy a menudo observamos en ellos el llamado “autodesarrollo estancado”. Es decir, una persona que ha alcanzado el nivel de jefe del departamento comercial ya ha logrado mucho profesionalmente y en algún momento empieza a creer que ya lo sabe todo y puede hacerlo todo. Pero la vida no se detiene. Como saben, el conocimiento en el mundo moderno queda obsoleto muy rápidamente. Hace apenas 10 o 15 años, el conocimiento quedaba obsoleto cada cinco años. Aquellos. un especialista, si quería mantener sus calificaciones en un alto nivel, debía recibir formación al menos cada cinco años. Hoy en día, el conocimiento queda obsoleto cada 2 o 3 años.

El nivel insuficiente de desarrollo de la competencia de “aprendizaje continuo” se manifiesta muy claramente en el proceso de diversas capacitaciones, cuando los participantes, en lugar de percibir nueva información y pensar en cómo utilizarla en su trabajo, declaran: “pero no es así está con nosotros”. Esta cercanía a nuevos conocimientos o simplemente enfoques lleva a que un especialista desarrolle plantillas profesionales. Y esto a su vez conduce a la inflexibilidad.

La “flexibilidad” como competencia de gestión del jefe del departamento de ventas es especialmente importante en el contexto de la innovación en la empresa. Si un líder es inflexible, le resultará muy difícil no sólo comprender el significado del cambio, sino también elegir métodos de comportamiento adecuados según la situación. La flexibilidad también implica la capacidad de cambiar rápidamente de una actividad a otra, mantener constantemente enfocados todos los diversos asuntos del departamento y no olvidar ni perder de vista los detalles.

Me gustaría prestar especial atención al último grupo de competencias: la orientación al cliente. En este caso, el cliente se refiere tanto a los clientes externos de la empresa como a sus propios empleados, que son clientes internos. Competencia "Enfoque en el cliente"- es previsión, satisfacer las necesidades, deseos y expectativas del cliente.

Sin embargo, la atención al cliente no debe confundirse con una actitud servil hacia él y el deseo de complacerlo en todo, lo que no sólo no conduce a la asociación y la cooperación, sino que puede tener un efecto perjudicial en el negocio en su conjunto.

El jefe del departamento de ventas de una empresa de fabricación y comercialización tenía una visión única de la orientación al cliente. Tras asumir el cargo, lo primero que hizo fue sustituir el contrato estándar con el cliente, que preveía el pago anticipado, por un acuerdo con pago aplazado de 30 días. Naturalmente, los clientes sólo estaban contentos con esto. Pero si antes, al empezar a discutir un contrato, el proceso de negociación comenzaba con un anticipo, ahora la misma negociación comenzaba a partir de los 30 días. Como resultado, el pago diferido promedio de la empresa aumentó de 15 días a 45 días. Esto, por supuesto, fue beneficioso para los clientes, pero la empresa sufrió pérdidas importantes.

Por eso, al comprender la orientación al cliente se debe tener en cuenta que la propia empresa no debería sufrir pérdidas importantes como consecuencia de esta orientación. Es importante encontrar puntos en común y soluciones mutuamente beneficiosas, entonces la cooperación será más fuerte.

En realidad, después de esta competencia, podemos decir que para el jefe del departamento de ventas puede servir como una especie de "puente" entre las competencias gerenciales y las especiales (específicas).

Para comprender esto último es necesario tener una idea muy clara de qué funciones, además de la gestión, desempeñará el jefe del departamento comercial.

En general, se requieren las siguientes competencias:

Conocimiento de los fundamentos del marketing (posicionamiento, segmentación, política de surtido, precios, canales de venta, promoción de ventas)

Capacidad para planificar las ventas en general y por diversos motivos (en términos de grupos de clientes, grupos de surtido, territorios de ventas, condiciones de pago);

Capacidad para preparar ofertas de paquetes para varios grupos de clientes;

Capacidad para gestionar cuentas por cobrar;

Capacidad para formar un almacén óptimo y equilibrado;

Capacidad para organizar y controlar actividades para desarrollar una base de clientes;

Capacidad para optimizar la base de clientes en función de una estrategia de marketing nueva (o ajustada);

Habilidad para formular la política de precios y surtido de la empresa;

Habilidades en trabajo contractual y preparación de documentos;

Habilidades analíticas (análisis de ventas, indicadores financieros y actividades promocionales; análisis de las condiciones del mercado; análisis de la base de clientes);

Habilidades en la realización de campañas de promoción de productos prioritarios o “estancados”.

Habilidades de negociación y resolución de conflictos con clientes;

Conocimiento (al nivel de un usuario experimentado) de software como 1C, Infin, el sistema Banco-Cliente, Consultant-Plus, etc.

Si el jefe del departamento de ventas trabaja con clientes clave, sus competencias especiales también pueden incluir las siguientes competencias:

Conocimiento de la línea de productos de la empresa.

Capacidad para presentar cualquier producto (servicio).

Capacidad para trabajar con objeciones de los clientes.

Comprender las ventajas competitivas de los productos (servicios), empresa, personal.

Capacidad para mantener relaciones de largo plazo con los clientes.

Trabajar con clientes en cuentas por cobrar vencidas.

Conocimiento de las normas y reglas del flujo de documentos en la empresa, almacenamiento de información confidencial y otros.

Como ejemplo, veamos las competencias específicas del jefe del departamento comercial de una de las empresas.

“Retrato de competencias” (excluidas las corporativas y gerenciales).

El jefe del departamento comercial debe tener experiencia práctica (al menos 3 años) en las siguientes áreas:

1. Trabajar con los clientes de la empresa:

búsqueda y desarrollo de clientes potenciales en las principales áreas de actividad de la Compañía;

realizar correspondencia comercial;

preparación y celebración de reuniones de negocios;

Mantener el contacto con los clientes una vez finalizado el trabajo.

2. Trabajar con documentos:

preparación de documentación y presentación de solicitudes de participación en licitaciones;

registro de acuerdos y preparación de contratos;

trabajar con cuentas;

trabajar con información confidencial, su registro, grabación y almacenamiento;

mantener registros de ventas;

Trabajo analítico con documentos de archivo (contratos exitosos y fallidos, motivos del fracaso, etc.).

3. Organización del trabajo para cumplir con los pedidos de los clientes:

organizar la implementación de toda la gama de trabajos en proyectos existentes en producción;

despachar el movimiento de mercancías y mantener una base de datos de clientes;

selección de coejecutores de proyectos complejos y organización de la interacción con ellos;

gestión de adquisiciones.

Si su organización ha implementado (o está implementando) un sistema de calidad, el jefe del departamento comercial debe tener las siguientes competencias específicas:

Habilidad para describir el proceso comercial de ventas;

Conocer los requisitos de una norma de calidad (por ejemplo, ISO);

Tener experiencia en implementación de CRM u otros sistemas de gestión de ventas.

El jefe del departamento de ventas puede necesitar conocimientos de los conceptos básicos de marketing, investigación de mercado, conocimiento de los mercados de ventas regionales, habilidades de lobby, experiencia en la creación de redes de ventas, experiencia en la apertura de oficinas de representación, sucursales y almacenes, y mucho más.

Una vez más, llamamos su atención sobre el hecho de que no es casualidad que estas competencias se denominen especiales o incluso específicas: reflejan directamente las particularidades del negocio y los requisitos de una empresa en particular para el mismo puesto. Como ya hemos dicho, estas competencias están incluidas en el concepto de “Profesionalismo”.

¿Qué oportunidades se nos abren con una comprensión clara de las competencias del jefe del departamento comercial?

En primer lugar, esto permitirá al responsable de la organización, unidad comercial o departamento de recursos humanos evaluar a los candidatos para este puesto utilizando criterios uniformes.

En segundo lugar, esto creará una comprensión del "empleado eficaz" y ayudará a determinar los criterios para el desempeño exitoso del trabajo. Para el propio empleado, esto ayudará a identificar sus fortalezas y debilidades e identificará las necesidades básicas de desarrollo y formación.

En tercer lugar, podremos tomar decisiones objetivas sobre la promoción de los empleados y su desarrollo dentro de la empresa.

¿Existen situaciones en las que se puede trabajar tranquilamente sin crear modelos de competencias? Sí. En el caso de que una empresa se encuentre en las primeras etapas de su desarrollo, a veces se forma según un principio "familiar", cuando no existe una división clara por puestos y todos los empleados son casi completamente intercambiables. En esta etapa de la formación de una organización, es demasiado pronto para hablar de competencias como algún tipo de herramienta de gestión. Sin embargo, al analizar la mejor experiencia de los empleados y los métodos de trabajo efectivos, ya en esta etapa organizacional es necesario hablar de la base para describir las competencias corporativas y, con el tiempo, las gerenciales y especiales.

Ahora detengámonos en la pregunta: "¿Cómo podemos evaluar la presencia de determinadas competencias?" Los métodos de evaluación aquí pueden ser: entrevistas, pruebas profesionales, ranking, evaluación mediante el método de 360 ​​grados y, como método más completo, un centro de evaluación (Assessment Center). Sin embargo, si hablamos de la sencillez de la evaluación, su aceptabilidad, rentabilidad y al mismo tiempo la exactitud de sus resultados, entonces podemos hablar de los siguientes métodos.

La herramienta más rentable a la hora de seleccionar candidatos para un puesto, como demuestra la experiencia, es una entrevista conductual. Se acerca al centro de evaluación en términos de corrección, aunque requiere de una a dos horas en lugar de uno o dos días, es más fácil de realizar, menos costoso y aceptable para los gerentes de ventas con un conjunto diferente de competencias requeridas. Como parte de dicha entrevista, usted hace preguntas y pide describir el comportamiento del solicitante en una situación particular que correspondería a la competencia que le interesa.

Por ejemplo, nos interesa la competencia “Enfoque en el cliente”. Podemos hacerle al candidato preguntas como: "Cuénteme sobre sus relaciones con los clientes". "Describe tu comportamiento en una situación en la que el cliente tenía grandes cuentas por cobrar". "¿Cómo actuó en una situación en la que un cliente se le acercó con una queja sobre el comportamiento de sus subordinados?"

En el caso de realizar una evaluación o certificación (por ejemplo, para nominar candidatos para el puesto de jefe del departamento de ventas) en una empresa, el método más óptimo sería una simple clasificación de los empleados por competencias o una “evaluación de 360 ​​​​grados”. " evaluación. Se trata de una valoración de un empleado de la empresa a partir de datos sobre su actuación en situaciones laborales reales y las cualidades empresariales que ha demostrado. Se basa en el comportamiento visible de una persona. Se evalúan las competencias, cualidades profesionales y personales del empleado. La información se presentará en forma de calificación, clasificada según varios indicadores (competencias). En el caso de una evaluación mediante el método de 360 ​​grados, los datos se obtienen interrogando al propio empleado, a su supervisor inmediato, a sus compañeros y, en algunos casos, a los clientes de la persona evaluada.

Consideremos un ejemplo de evaluación de varios empleados que solicitan el puesto de jefe del departamento de ventas. Durante la evaluación, lo importante fueron las competencias gerenciales, ya que cada uno de los empleados demostró ser un buen vendedor. Para cada una de las competencias directivas obtuvieron los siguientes puntajes promedio*:

*Escala de calificación del 1 al 5, donde:

1 - el mejor indicador, se desarrolla la competencia

5 – peor indicador – la competencia no está desarrollada

Resultados promedio para la evaluación de 360 ​​grados.

Competencia	Empleados
				Maksimov
Liderazgo
Gestión
Análisis y resolución de problemas.
Orientación a objetivos
Toma de decisiones
Creatividad/Innovación
Planificación/organización
Efectividad personal
Aprendizaje continuo
Flexibilidad
Servicio al cliente

De la tabla se desprende claramente que hay dos candidatos para el puesto de jefe del departamento de ventas: Ivanov y Petrov. Para tomar la decisión final, es necesario determinar la prioridad de cada competencia para este puesto en esta empresa en particular. Si la organización es jerárquica, con regulaciones prescritas, entonces Petrov puede ser el más eficaz. Si la empresa es innovadora, busca el desarrollo y tiene relaciones democráticas, Ivanov será un candidato más interesante para el puesto de jefe del departamento de ventas.

Entonces, analizamos las opciones para las competencias corporativas, gerenciales y especiales del jefe del departamento de ventas. Abordamos la cuestión de los métodos para evaluar las competencias en diversas situaciones. En conclusión, me gustaría enfatizar que tiene sentido que cada empresa desarrolle su propio modelo de competencia único (aunque basado en conocimientos y enfoques generales) para el jefe del departamento de ventas. Este enfoque le permitirá “adaptar” esta herramienta a las necesidades específicas de la empresa y hacer que realmente funcione.

Apéndice 1.

Apéndice (recuadro)

Descripción de las competencias directivas del jefe del departamento comercial.

Capaz de gestionar a otros para lograr resultados.
	Liderazgo	Lograr resultados sobresalientes a través de las personas. Inspirando a otros con tus puntos de vista Tomar riesgos en aras de principios, valores u objetivos Generar confianza demostrando cumplimiento entre palabras y hechos. Mostrar optimismo y expectativas positivas de los demás. Involucrar a las personas en las decisiones que les afectarán. Manejo preciso, honesto y significativo de las cuestiones de evaluación de los empleados. Adaptar métodos y enfoques a las necesidades y motivaciones de los demás. Tomar decisiones para evitar o minimizar consecuencias negativas para las personas. Demostración de lealtad hacia los subordinados.
	Gestión	Lograr resultados sobresalientes a través de una gestión efectiva de recursos, sistemas y procesos. Tomar riesgos para lograr metas, resultados y tareas. Establecer altos estándares de desarrollo Mantener a las personas responsables y enfocadas en metas y objetivos prioritarios. Identificar obstáculos para alcanzar objetivos y superarlos. Borrar configuración de tarea Delegación de responsabilidades y autoridades apropiadas Garantizar que los recursos disponibles sean suficientes para alcanzar los objetivos. Seguimiento de la implementación de las metas y objetivos establecidos. Tomar decisiones que produzcan resultados prácticos o ingresos.
	Desarrollo/tutoría de empleados	Ayudar y apoyar el crecimiento profesional de otros. Expresar confianza en el éxito de los demás. Determinar las necesidades de desarrollo de cada empleado. Apoyar la iniciativa y la mejora en el trabajo. Proporcionar oportunidades de aprendizaje Brindar oportunidades para trabajar en una tarea nueva, difícil o ambiciosa. Reconocimiento y apoyo a los éxitos. Formación, mentoría y mentoría para el desarrollo de los demás Tratar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje Un deseo sincero de apoyar, desarrollar a otros y brindar asistencia profesional. Un deseo abierto de compartir su conocimiento y experiencia exitosa.
Tiene un alto nivel de inteligencia, es capaz de determinar la dirección correcta.
	Análisis y resolución de problemas.	Alcanzar soluciones mutuamente aceptables mediante la identificación de problemas, la comunicación con las partes afectadas, el desarrollo de múltiples soluciones y la resolución de conflictos. Escuchar y discutir opciones con clientes, empleados y colegas para resolver problemas. Identificar claramente los problemas y dificultades e iniciar un debate abierto y objetivo. Obtener información explicativa para desarrollar decisiones justificadas o recomendaciones de acción Identificar y comparar alternativas, evaluar beneficios y riesgos, anticipar las consecuencias de las decisiones. Buscar indicadores no verbales de conflictos o problemas no resueltos. Anticipar problemas potenciales o situaciones de crisis y tomar las medidas necesarias para evitar dichas situaciones. Identificar fuentes de conflicto y encontrar soluciones que satisfagan los intereses de todas las partes. Comprender y aplicar una variedad de técnicas de resolución de conflictos. Separarse del problema para ser objetivo y desarrollar soluciones satisfactorias
	Orientación a objetivos	Centrar las aspiraciones en el logro de una meta, misión o tarea. No hay necesidad de instrucciones para lograr un objetivo. Cumplir plazos para alcanzar objetivos. Identificar oportunidades para alcanzar objetivos de forma más rápida y eficiente. Establecer objetivos ambiciosos y esforzarse por alcanzarlos. Desarrollo e implementación de estrategias óptimas para lograr objetivos. Medir la efectividad y evaluar la efectividad para comprender en qué medida se han logrado los resultados. Comprender la urgencia de perseguir una meta Demostración de perseverancia en la superación de dificultades para alcanzar una meta. Tomar riesgos calculados para lograr resultados
	Toma de decisiones	Seleccionar la mejor secuencia de acciones a partir de un análisis de la situación. Tomar decisiones imparciales basadas en hechos y leyes. Supuesto de cuantificación de decisiones, acciones y resultados. Comprender el impacto de las decisiones en la organización y sus consecuencias. Explicar razones racionales para tomar decisiones. Demostrar coherencia en la toma de decisiones. Involucrar a otros en el proceso de toma de decisiones para obtener diferentes opiniones y experiencias. Tomar decisiones oportunas en condiciones difíciles y estresantes.
	Creatividad/Innovación	Adaptación de enfoques, conceptos, métodos, modelos, imágenes, procesos, tecnologías y/o sistemas tradicionales o desarrollo de nuevos. Identificar patrones, procesos, sistemas o relaciones únicos. Tener puntos de vista no convencionales, utilizar nuevos enfoques. Simplificar datos, ideas, modelos, procesos o sistemas. Desafiar teorías, métodos y procedimientos establecidos. Apoyar y promover la creatividad/innovación. Cambiar conceptos, métodos, modelos, esquemas, procesos, tecnologías y sistemas existentes. Desarrollo y aplicación de nuevas teorías para explicar y resolver situaciones complejas. Aplicación de teorías y/o métodos no aceptados Desarrollo de nuevos conceptos, métodos, modelos, esquemas, procesos, tecnologías, sistemas, productos, servicios, producción revolucionarios.
Toma acciones para mejorar su desempeño.
	Planificación/organización	Un enfoque sistemático de las actividades: preparación y acción independientes de acuerdo con el plan desarrollado. Desarrollar planes competitivos y realistas basados ​​en objetivos estratégicos. Actuar sobre las necesidades futuras y aprovechar los posibles beneficios Preparación para circunstancias imprevistas. Evaluar los recursos necesarios y la capacidad de garantizar su disponibilidad en el momento adecuado. Equilibrio entre las necesidades diarias y las actividades planificadas. Monitorear los planes y ajustarlos según sea necesario. Organizando un orden lógico y claro, acciones realizadas impecablemente. Uso efectivo del tiempo.
	Efectividad personal	Demostración de iniciativa, confianza en uno mismo, autoafirmación y voluntad de asumir la responsabilidad de sus acciones. Tener una gran confianza y creencia en las propias capacidades. Tomar la iniciativa y realizar todas las acciones posibles para lograr el objetivo. Irradiando confianza en uno mismo Volver a los errores para su análisis y corrección Reconocer errores y trabajar para prevenirlos Asumir la responsabilidad personal para lograr objetivos personales y profesionales. Acciones efectivas y consecución de objetivos incluso en condiciones difíciles.
Se esfuerza por el desarrollo personal
	Aprendizaje continuo	Iniciativa en el aprendizaje, aplicación de nuevos conceptos, tecnologías y/o métodos. Entusiasmo e interés por aprender. Iniciativa en la adquisición y desarrollo de las habilidades y conocimientos necesarios para el puesto de Gerente de Ventas Dominar toda la información nueva a través de la lectura y otros métodos de aprendizaje. Interés activo en nuevas tecnologías, procesos y métodos. Aceptar o buscar nuevos trabajos que requieran nuevos conocimientos o habilidades Gasto/gasto en formación Placer genuino de aprender. Determinación de lugares para la aplicación práctica de los conocimientos. Imagen de una “fuente de conocimiento” entre otras
	Flexibilidad	Rapidez en la adaptación al cambio. Respuesta rápida a cambios de direcciones, prioridades, horarios. Demostración de rápida adopción de nuevas ideas, enfoques y/o métodos. Eficiencia al cambiar entre múltiples prioridades y tareas. Cambiar métodos o estrategias para adaptarse mejor a las circunstancias cambiantes. Adaptar su estilo de trabajo para adaptarse a diferentes personas Mantener la productividad durante tiempos de transición, incluso en entornos caóticos Aceptar y/o mantener el cambio.
Orientado al consumidor
	Servicio al cliente	Previsión, satisfacción (con reserva) de las necesidades, deseos y expectativas del cliente. Comprometidos a anticipar, identificar y comprender los deseos, necesidades y creencias del cliente. Comprender la prioridad de responder al cliente. Seguimiento de solicitudes de clientes Tolerancia y cortesía en el trato con los clientes. Resolver problemas y quejas a satisfacción del cliente. Trabajando con la máxima eficiencia para satisfacer al cliente Construyendo relaciones con los clientes Construir alianzas con los clientes para lograr sus objetivos. Acciones para proteger las necesidades del cliente Tomar riesgos profesionales para satisfacer las necesidades del cliente.

En el Apéndice se presentan características más detalladas para cada una de las competencias.

tutoría es un modelo de relaciones profesionales que implica la colaboración entre un docente experimentado y un joven docente en el proceso de adaptación a nuevas condiciones. El modelo se basa en un enfoque constructivista del proceso de cognición, que se entiende como un proceso de análisis constante de la experiencia personal del especialista y la adaptación del especialista a una realidad en constante cambio, que es un componente integral y necesario de la autoevaluación profesional. mejora