Tabla de competencias de un director de producción. ¿Qué competencias son importantes para un líder? ¿Cómo desarrollarlos? Competencias profesionales de un abogado.

Un análisis de las políticas de personal en la mayoría de las empresas rusas muestra que al seleccionar y evaluar candidatos para los puestos de jefes de departamento, se tienen en cuenta principalmente los conocimientos y habilidades profesionales, y la mayoría de las veces no se presta atención a las cualidades de un gerente y líder.

Por ejemplo, los gerentes de ventas deben tener no solo competencias profesionales en ventas y un enfoque en altos resultados y logros, sino también competencias de liderazgo, orientación al cliente, trabajo en equipo y habilidades de comunicación.

Un análisis de las publicaciones dedicadas al desarrollo de modelos de competencias muestra una amplia variedad de aproximaciones al concepto de competencia. Existen diferentes puntos de vista sobre la clasificación de competencias, el número de competencias en un modelo efectivo, la definición de niveles en un modelo de competencias, etc.
Pero están de acuerdo en una cosa: la competencia es la característica principal de una persona, que está causalmente relacionada con el trabajo eficaz.

Consideremos el modelo de competencias del jefe del departamento de ventas.

Niveles de evaluación de la competencia de los empleados:

Nivel	Breve descripción
1 - Nivel de entrada	No hay suficiente conocimiento en esta competencia. El comportamiento no corresponde a la competencia. Requiere entrenamiento/corrección/desarrollo de comportamiento correcto.
2 — Nivel de desarrollo	Existen importantes lagunas en conocimientos y habilidades. Aprende activamente y aprende de la experiencia. El comportamiento se corrige fácilmente mediante entrenamiento.
3 - Nivel de experiencia	El empleado demuestra un nivel suficiente de conocimientos en esta competencia. El empleado demuestra competencia en esta competencia basándose en su experiencia. Las actividades dependen principalmente sólo de experiencia propia.
4- Nivel de maestría	El empleado demuestra un nivel profesional de conocimiento en esta competencia. El empleado demuestra dominio profesional de la competencia. El empleado comparte conocimientos y experiencias con sus compañeros.
5 – Nivel experto	El empleado demuestra un nivel experto de conocimiento en esta competencia. El empleado demuestra un ejemplo de competencia profesional. El empleado transfiere activamente conocimientos y experiencia a sus compañeros.

Modelo de perfil de competencias de un gerente de ventas.

A partir de un análisis de actividades profesionales, funciones laborales, conocimientos y habilidades necesarios, se elaboró ​​un mapa de competencias del jefe del departamento comercial.

Se han seleccionado 10 competencias importantes para un directivo:

1. Liderazgo.
2. Toma de decisiones.
3. Organización del trabajo.
4. Orientación al logro.
5. Orientación al cliente.
6. Trabajo en equipo.
7. Motivación y desarrollo de los empleados.
8. Pensamiento analítico.
9. Habilidades de comunicación.
10. Lealtad.

Veamos los niveles de desarrollo de cada competencia.

1. Liderazgo.

Capacidad para influir en el comportamiento, las creencias y la motivación del equipo.

nivel, puntos	Breve descripción del nivel.
1 - Nivel de entrada	Evita situaciones en las que se ve obligado a desempeñar el papel de líder. Muestra baja actividad en situaciones que requieren movilización del grupo. En comunicación con sus subordinados es formal y poco activo. Incapaz de influir en las opiniones y el comportamiento de los subordinados. Intenta “empujar” a sus subordinados. Aporta destructividad al equipo. A menudo se comunica en voz alta. Aplica un estilo de gestión autoritario.
2 — Nivel de desarrollo	Muestra ejemplo personal. Tratando de liderar. En competición, cede su papel a un líder informal. Influye sobre los subordinados, apoyándose únicamente en sus facultades administrativas. No sabe cómo vencer la resistencia. Puede influir en nuevos empleados y subordinados leales.
3 - Nivel de experiencia	Es un líder en el equipo. Moviliza al equipo. Resuelve conflictos dentro del equipo. Inculca en el equipo las metas y objetivos de desarrollo de la organización. Convence a los subordinados de la necesidad de completar las tareas que enfrentan. Transfiere su experiencia y métodos al equipo, pero no los desarrolla. Utiliza con mayor frecuencia un estilo de gestión democrático.
4- Nivel de maestría	Es un líder en el equipo. Mantiene la confianza del equipo en el éxito incluso en situaciones críticas. Asume voluntariamente la responsabilidad del grupo y de sí mismo. Influye exitosamente en los demás. Inspira a los subordinados, despierta en ellos la iniciativa y el deseo de lograr logros. Entrena y desarrolla a cada miembro del equipo. Utiliza con mayor frecuencia un estilo de gestión democrático.
5 – Nivel experto	Líder incondicional. Forma un equipo educativo y profesional. El equipo está enfocado en el desarrollo y el logro de altos resultados. Crea una atmósfera de desarrollo, asistencia mutua y cooperación en el equipo. Capaz de aplicar diferentes estilos de gestión según la situación.

2. Toma de decisiones.

La capacidad de un gerente para tomar decisiones efectivas y su voluntad de asumir la responsabilidad de ellas.

1 – Primer nivel	Incapaz de tomar decisiones por sí solo. No muestra iniciativa. No tiene en cuenta las circunstancias. No coordina sus acciones con las acciones de otras personas. No defiende sus decisiones ante los subordinados y la dirección. A menudo cambia de opinión y está de acuerdo con la opinión mayoritaria. No se responsabiliza de las decisiones propuestas. La responsabilidad pasa a los subordinados. No estoy dispuesto a correr riesgos.
2 – Lo último	Intenta analizar los hechos ocurridos y, en situaciones especialmente difíciles, retrasa la toma de decisiones. Débil iniciativa. No hay una visión del desarrollo de la situación después de las decisiones tomadas. Lo más frecuente es que la decisión se tome consultando con un colega con más experiencia. No comprende suficientemente la necesidad de coordinar sus decisiones con los departamentos relacionados. Incapaz de defender sus decisiones de manera convincente ante la dirección y sus subordinados. La responsabilidad de las decisiones tomadas tiende a ser compartida entre todos los miembros del equipo. Toma decisiones basadas en experiencias previas. Sigue procedimientos de toma de decisiones preestablecidos.
3 – Nivel de experiencia	Recopila y utiliza toda la información necesaria para tomar decisiones. Revisa y acuerda periódicamente los límites de la toma de decisiones de acuerdo con el rol. Delega decisiones a otros cuando es posible. Toma decisiones de forma independiente, sólo con experiencia existente en la toma de decisiones similares. Rara vez se arriesga. Por experiencia personal comprende la necesidad de coordinar sus acciones con las de los demás para poder tomar decisiones eficaces, pero lo hace con regularidad.
4- Nivel de habilidad	Dispuesto a correr riesgos si es necesario. Comprende la necesidad de coordinar sus acciones con las de los demás y trata de hacerlo con regularidad. En ausencia de un líder, él es capaz de tomar decisiones de forma independiente y asumir la responsabilidad de ellas. Utiliza argumentos claros a la hora de defender sus decisiones, es capaz de convencer a los directivos y cautivar al equipo. Organiza la interacción entre sus subordinados, controla sus actividades, les recuerda los plazos y condiciones que los empleados han olvidado, mostrando así sentido de responsabilidad. Busca diferentes opciones para implementar soluciones. Asume la responsabilidad de tomar decisiones. Defiende sus decisiones, convenciendo a los directivos de que ya tiene experiencia en la resolución de estos problemas. Asume la responsabilidad de un área de trabajo específica.
5 – Nivel experto	Elabora planes integrales, realiza análisis comprensivo. Utiliza una variedad de métodos analíticos para identificar posibles soluciones, que luego se comparan en función de su valor. Siempre considera opciones alternativas antes de tomar decisiones, analiza riesgos y consecuencias. Analiza detenidamente nuevos acontecimientos y sus posibles consecuencias. Toma decisiones estratégicas. En cualquier situación sabe aceptar. decisiones correctas. Demuestra la necesidad de apoyar la ejecución de decisiones en todos los niveles de gestión. Toma decisiones impopulares si la situación lo requiere. Alta eficiencia de las decisiones tomadas.

3. Organización del trabajo

La capacidad de planificar eficazmente la implementación de las tareas asignadas de VTP, la capacidad de delegarles correctamente tareas, motivar de manera efectiva y monitorear de manera competente la implementación de las tareas.

1 – Primer nivel	No considera necesario motivar a los subordinados. No controla el proceso de realización de la tarea. No utiliza el principio SMART al configurar tareas. Las reuniones/reuniones de planificación con el equipo no se realizan o son caóticas.
2 – Lo último	Durante las reuniones/reuniones de planificación, no asigna claramente tareas a sus subordinados. No indica estándares específicos ni parámetros de control. No determina acciones por tiempo. Para motivar a un subordinado, utiliza exclusivamente métodos de motivación material y recursos administrativos. Mal dominio de la técnica SMART.
3 – Nivel de experiencia	Durante la reunión fija clara y específicamente las metas y objetivos de la VTP. Si es necesario, explica su significado y esencia. Da comentarios y recomendaciones claros para que la tarea se complete con la mayor calidad posible. Utiliza la técnica SMART a la hora de fijar objetivos. Utiliza periódicamente métodos de motivación no material.
4- Nivel de habilidad	Determina de antemano puntos intermedios para monitorear la finalización de una tarea. Piensa en mecanismos para ejecutar órdenes en situaciones imprevistas. Excelente conocimiento de la tecnología SMART. Aplica técnicas o elementos de gestión de proyectos.
5 – Nivel experto	Conoce y aplica varias técnicas gestión de proyectos. Planificación clara de tareas y resultados. Seguimiento y ajuste constante del desempeño de las tareas. Excelente conocimiento de la tecnología SMART. Capaz de gestionar la motivación de los empleados.

4. Orientación al logro.

— la capacidad de lograr el máximo resultado requerido posible estableciendo correctamente objetivos/prioridades;
— la capacidad de realizar esfuerzos y permanecer activos para alcanzar las metas y objetivos establecidos;
- la capacidad de imaginar claramente el resultado final y esforzarse por lograrlo en el proceso de trabajo.

1 - Nivel de entrada	Estoy satisfecho con los resultados que se obtienen. La elección de tácticas para implementar los planes es caótica. Atribuye completamente la responsabilidad del resultado a circunstancias externas.
2 — Nivel de desarrollo	Crea criterios de calidad propios para medir resultados y compararlos con sus propios estándares, no con los marcados por otros. Quiere triunfar. Ante los fracasos pierde perseverancia, interés y ritmo de trabajo. Se centra en los errores. No siempre consistente en sus decisiones.
3 - Nivel de experiencia	Mejora continua y gradualmente los indicadores de desempeño; Encuentra constantemente formas de realizar las tareas en el área de sus responsabilidades inmediatas mejor, más fácil, más rápido y con mayor calidad. Afirma con seguridad que planea lograr resultados significativamente mayores de lo planeado. Lo ajusta adecuadamente después de las selecciones de prueba. Trabaja con ilusión en todo momento. Atento y centrado. Ante fracasos, mantiene la perseverancia y el ritmo de trabajo. Hablando de fracasos, los asocia con sus propios errores de cálculo y limitaciones (elección incorrecta de tácticas, falta de conocimiento, erudición, incapacidad de “reunirse” en una situación estresante). Garantiza que los objetivos sean alcanzables dentro de los compromisos acordados. Encuentra los criterios correctos para el éxito y la evaluación. Revela e ilumina circunstancias probables en el logro de objetivos.
4- Nivel de maestría	Establece objetivos difíciles de alcanzar mientras toma decisiones y establece prioridades basadas en cálculos precisos. Identifica y establece objetivos claros. Establece metas superiores al desempeño actual. Aplica diferentes técnicas alcanzando metas. Evalúa constantemente la propia eficacia. Establece criterios de éxito y evaluación del desempeño. Considera el apoyo de los demás a la hora de alcanzar sus objetivos. Revisa los objetivos y los adapta a las condiciones cambiantes.
5 – Nivel experto	Dedica importantes recursos y/o tiempo (en situaciones de incertidumbre) para obtener beneficios y beneficios a largo plazo. Se centra en los objetivos organizacionales para evaluar y priorizar tareas. Evalúa continuamente el logro de objetivos en todos los niveles. Asigna razonablemente tareas a ejecutantes específicos. Desarrolla nuevos métodos y prácticas para poner nuevas ideas en acción. Evalúa la realidad de la implementación de ideas en los negocios. Promueve ideas con visión de futuro con energía y entusiasmo.

5. Orientación al cliente.

— comprensión de las necesidades explícitas e implícitas;
- el esfuerzo y el tiempo dedicados a satisfacer estas necesidades;
— responder a deseos y quejas;
— establecer y mantener relaciones con los clientes;
— orientación hacia la cooperación a largo plazo.

1 - Nivel de entrada	Expresa una actitud negativa hacia los clientes. no puedo encontrarlo lenguaje mutuo con clientes. Lleva a cabo negociaciones junto con un gerente o colega. Limitado en la toma de decisiones sobre el trabajo con los clientes.
2 — Nivel de desarrollo	Acompaña al cliente (sigue las solicitudes, demandas y quejas del cliente, pero no aclara las necesidades implícitas, problemas ocultos o preguntas del cliente). Negocia de forma independiente con los clientes. Actúa estrictamente dentro de los límites de responsabilidad establecidos. Coordina todas las acciones con la dirección. Mantiene la base de clientes.
3 - Nivel de experiencia	Totalmente accesible para el cliente (funciona en solicitudes explícitas e implícitas del cliente). Negociador seguro. Capaz de influir en el lado opuesto. Mantiene y desarrolla activamente una base de clientes.
4- Nivel de maestría	Aplica una perspectiva a largo plazo (trabaja para los objetivos a largo plazo del cliente, busca beneficios a largo plazo para él. Capaz de negociar con personas clave, llegar a acuerdos. Capaz de resolver creativamente problemas importantes, complejos y no estándar. Capaz de implementar mejoras significativas en los métodos y procedimientos de ventas. Presenta argumentos convincentes y razonados. Expresa convincentemente su propio punto de vista. Adapta y desarrolla argumentos para lograr los resultados deseados. Trabaja con las necesidades profundas del cliente: Conoce el negocio del cliente y/o recopila información sobre lo que el cliente realmente necesita más allá de lo inicialmente formulado. Selecciona entre bienes y servicios existentes (o pedidos especialmente) aquellos que satisfacen las necesidades profundas del cliente.
5 – Nivel experto	Actúa como asesor de confianza del cliente. Capaz de interactuar con nuevos clientes potenciales. Excelente comprensión de situaciones difíciles con los clientes. En las negociaciones, se esfuerza por lograr un resultado mutuamente beneficioso. Introduce innovaciones en los métodos de interacción con los clientes. Implementa iniciativas estratégicas en esta competencia. Adopta una perspectiva a largo plazo: trabaja con una perspectiva a largo plazo al resolver los problemas de los clientes. Puede renunciar a beneficios inmediatos por relaciones a largo plazo. Busca beneficios a largo plazo que también beneficien al cliente. Actúa como un asesor personal de confianza; está incluido en el proceso de toma de decisiones por parte del cliente. Forma su propia opinión sobre las necesidades, problemas y oportunidades del cliente. Actúa sobre esta opinión (por ejemplo, recomienda enfoques que se agravan con respecto a los propuestos inicialmente por el cliente).

6. Trabajo en equipo.

La capacidad de trabajar por un resultado común, creando un campo de información común, para actuar de forma responsable.
sus responsabilidades, respetar a los demás miembros del equipo y los acuerdos alcanzados entre ellos.

1 – Primer nivel	Defiende rígidamente sus opciones. Pasiva, ella participa en trabajo general. Entra abiertamente en conflicto con otros participantes o los sabotea.
2 – Lo último	Coopera con sus colegas cuando implementa solo sus propias opciones. Si surgen disputas, se involucra o permanece en silencio. Al presentar el resultado, enfatiza que el grupo tomó la decisión equivocada, porque No escuché su opinión.
3 – Nivel de experiencia	Cooperativo en relación con otros participantes: escucha un punto de vista diferente. Sugiere utilizar las mejores ideas, considera los planes de todos. Da a cada participante la oportunidad de expresarse y hacer su contribución. Inspira a sus colegas a contribuir al equipo. Observa y reconoce las contribuciones de otros miembros del equipo. Comparte experiencia e información con colegas.
4- Nivel de habilidad	Trabaja fácilmente en equipo. Predice posibles desacuerdos y toma medidas para evitarlos. En caso de desacuerdo, interactúa en función de las metas y objetivos de la empresa. Toma iniciativas para mejorar el trabajo en equipo. Inspira a todos los miembros del equipo a hacer contribuciones valiosas a su trabajo. Determina qué requieren los miembros del equipo de soporte y brinda ese soporte. Reacciona positivamente a las contribuciones de sus colegas al equipo.
5 – Nivel experto	Utiliza el conocimiento de las fortalezas, intereses y cualidades que deben desarrollarse en los miembros del equipo para determinar metas personales en el trabajo en equipo. Proporciona retroalimentación a los miembros del equipo con regularidad. Garantiza que los miembros del equipo comprendan la responsabilidad personal y colectiva.

7. Motivación y desarrollo de los empleados.

Conocimientos teóricos y habilidades prácticas, que consisten en la capacidad de capacitar a los empleados en nuevas responsabilidades funcionales y normas de cultura corporativa propias del puesto correspondiente.

1 – Primer nivel	No tiene el deseo ni la capacidad de formar subordinados y mentores. No ve ningún sentido en esto. No utiliza herramientas de motivación de los empleados.
2 – Lo último	Tiene el deseo de ser mentor de un empleado, pero no tiene conocimientos teóricos ni habilidades prácticas sobre cómo implementar esto de manera efectiva o tiene ideas cotidianas como procedimiento para la formación de los empleados en el lugar de trabajo. Intenta motivar a los empleados.
3 – Nivel de experiencia	Tiene el deseo y un buen conocimiento teórico del mecanismo de tutoría, pero no tiene suficiente experiencia práctica para llevarlo a cabo de manera efectiva. O, por el contrario, tiene suficiente experiencia práctica en introducir a un empleado en un puesto/profesión/cultura corporativa, pero no está estructurada ni justificada por el sistema de conocimientos teóricos del moderno sistema de “gestión de personal”. Desarrolla conocimiento personal sobre la organización, su gente y sus servicios. Busca oportunidades para desarrollar sus propias habilidades. Tiene una actitud positiva hacia la retroalimentación. Analiza y mejora periódicamente los planes de desarrollo personal. Motiva con tipos limitados de motivación.
4- Nivel de habilidad	Asigna tareas o capacitación a los empleados para desarrollar sus habilidades laborales. A la hora de identificar oportunidades de desarrollo, tiene en cuenta las necesidades reales del negocio de su departamento. Tiene un alto nivel de conocimientos teóricos y habilidades prácticas que determinan el proceso de tutoría: capacita al empleado de manera efectiva y dentro del tiempo asignado en responsabilidades funcionales, normas de cultura corporativa, canales de comunicación formales e informales existentes. Coordina e implementa planes de acción para el desarrollo del personal según el estándar SMART. Busca establecer y brindar retroalimentación positiva. Apoya a las personas en su deseo de poner en práctica los conocimientos adquiridos. Evalúa periódicamente los avances en el desarrollo personal. Capaz de gestionar la motivación de los empleados.
5 – Nivel experto	Organiza un sistema de tutoría o capacitación a largo plazo, busca oportunidades para expandir y desarrollar las habilidades de otros empleados y proporciona asignaciones o capacitación adicionales destinadas a desarrollar las habilidades y capacidades de otros; ¿A la hora de identificar oportunidades de desarrollo se tienen en cuenta las realidades? Necesidades del negocio en toda la organización y en el largo plazo. Garantiza que los planes de formación y desarrollo contribuyan de forma útil al negocio. Garantiza que los procesos y procedimientos operativos inspiren el aprendizaje entre el personal. Solicita recursos para apoyar el aprendizaje en todos los niveles de la organización. Aplica con éxito la motivación material y no material a los empleados.

8. Pensamiento analítico.

La capacidad de analizar problemas e identificar sus elementos constitutivos, sacar conclusiones sistemáticas y lógicas basadas en
en información correctamente seleccionada.

1 – Primer nivel	Divide los problemas en una serie de tareas o acciones más simples sin asignar un orden de importancia. Recopila una lista de tareas sin establecer un orden o grado de prioridad específico. Identifica sólo los factores más obvios que caracterizan el entorno externo. No tiene en cuenta cómo sus decisiones o acciones afectarán su trabajo. Opera con hechos individuales, no los vincula. No nota la interconexión de los fenómenos.
2 – Lo último	Establece una relación de causa y efecto entre dos aspectos de una situación. Se pueden dividir estos elementos en dos categorías: pros y contras. Identifica factores tanto obvios como menos obvios que describen el entorno externo de la organización. Sin embargo, no tiene en cuenta toda la información importante. No tiene en cuenta el trabajo de los competidores. Tiene una visión limitada del impacto de sus decisiones y acciones en las actividades de la empresa (transfiere la responsabilidad a circunstancias externas (esperanza en el fin de una situación económica difícil, incapacidad de cambiar algo en las condiciones existentes). Al analizar la situación, identifica y compara información homogénea. Establece las relaciones de causa y efecto más obvias entre fenómenos.
3 – Nivel de experiencia	A la hora de analizar se tiene en cuenta todo el conjunto de factores externos que pueden determinar el futuro de la organización. Conoce el área de responsabilidad de cada empleado y su contribución al logro de las metas. No transfiere la responsabilidad de la disminución de volúmenes a circunstancias externas: crisis, etc. Predice el impacto de sus acciones en el trabajo de la sucursal (formación de los empleados, motivación inmaterial, desarrollo del cliente). Al analizar la situación, se compara información diversa, se identifican todas las relaciones causa-efecto significativas y se unen los hechos en un solo sistema.
4- Nivel de habilidad	Destaca múltiples relaciones de causa y efecto; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza las relaciones entre los componentes del problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando con varios pasos por delante. En condiciones de deficiencia de información, identifica los enlaces que faltan para obtener el panorama completo. Anticipa cambios en los objetivos y la funcionalidad de otros departamentos y desarrolla su trabajo teniendo esto en cuenta. Listo para integrarse en cambios de estrategia y actuar en condiciones de recursos limitados. Estructura y sistematiza eficazmente grandes volúmenes de información heterogénea. Saca conclusiones correctas basadas en datos incompletos y/o contradictorios.
5 – Nivel experto	Destaca múltiples relaciones de causa y efecto; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza las relaciones entre los componentes del problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando con varios pasos por delante. Elabora planes integrales y realiza análisis integrales. Utiliza una variedad de métodos analíticos para identificar posibles soluciones, que luego se comparan en función de su valor. Evaluar los riesgos de cada decisión.

9. Habilidades de comunicación.

1 – Primer nivel	Se comunica poco y a un nivel profesional bajo con los clientes. Demuestra malas habilidades de presentación. No puede influir en el cliente.
2 – Nivel de desarrollo	Desarrolla un nivel profesional de comunicación con los clientes. Demuestra el desarrollo de habilidades de presentación. Intenta influir en el cliente.
3 – Nivel de experiencia	Se comunica con los clientes de manera profesional. Posee habilidades de presentación. Tiene habilidades de negociación.
4- Nivel de habilidad	Formula y transmite correctamente la información. Defiende los intereses de la empresa. Sabe presentar la empresa, el producto y a sí mismo. Demuestra habilidades de influencia y persuasión en las negociaciones.
5 – Nivel experto	Formula pensamientos de forma clara y clara. Negocia hábilmente con el cliente y defiende su punto de vista. En situaciones controvertidas, busca soluciones mutuamente beneficiosas. Afecta el resultado de las negociaciones. Capaz de trabajar con fallas. Capaz de crear nuevos canales de comunicación y transmitir información de forma efectiva. Resistente a la presión emocional.

10. Lealtad.

Capacidad y voluntad de un empleado para alinear su comportamiento de acuerdo con las necesidades, prioridades y valores de la empresa.

1 – Primer nivel	Ignora o se niega persistentemente a aceptar las reglas de la empresa. Hace un esfuerzo mínimo para cumplir con los estándares de la empresa o hace lo mínimo para mantener un trabajo. Requiere supervisión constante.
2 — Nivel de desarrollo	Se esfuerza por cumplir las normas y reglamentos. Viste apropiadamente y respeta los estándares de la empresa. Modela las reglas de comportamiento en la empresa.
3 - Nivel de experiencia	Entiende y apoya activamente la misión y los objetivos de la empresa. Alinea sus acciones y prioridades de acuerdo con las necesidades de la empresa. Reconoce la necesidad de colaborar para lograr objetivos más amplios de la empresa.
4- Nivel de maestría	Hace sacrificios personales o profesionales. Antepone las necesidades de la empresa a las suyas propias. Realiza sacrificios personales relacionados con la identidad y preferencias profesionales, así como cuestiones familiares, para satisfacer las necesidades de la empresa.
5 – Nivel experto	Comunica la misión y los objetivos de la empresa a sus subordinados. Forma una cultura corporativa enfocada a la lealtad, el desarrollo y el logro de altos resultados.

Ranking de resultados y determinación del peso de competencias para el puesto de jefe del departamento comercial.

Comparamos competencias por pares e identificamos la relación entre el nivel de desarrollo de competencias y la competencia que se compara.

0 puntos – el nivel de competencia no afecta el nivel de la competencia comparada.

1 punto – dependencia moderada e influencia en el éxito.

2 puntos – la competencia influye en gran medida en la gravedad de la competencia comparada.

Los beneficios de crear y aplicar un modelo de competencias para la organización y el empleado:

Para un empleado:

— comprender los requisitos de sus competencias;

— entrada en la reserva de personal.

— motivación para desarrollarse y lograr altos resultados.

Para organización:

- evaluacion de EMPLEADO;

— requisitos para la selección y rotación de personal;

— planificación del desarrollo del personal;

— formación de una reserva de personal;

— motivación del personal;

— crear un modelo de KPI.

director, consultor-formador

LLP "BKT" (Consultoría empresarial-formación),

ciudad de almatý

Una previsión correcta de las tendencias del mercado permite desarrollar estrategias, anticipar posibles barreras al éxito y encontrar rápidamente formas de superarlas. Es muy importante poder movilizar todos los recursos en casos de dificultades y fracasos, establecer claramente prioridades, analizar diversas alternativas y encontrar soluciones óptimas. La eficiencia empresarial está determinada principalmente por la competencia gerencial de los gerentes.

La competencia gerencial (laboral) es un conjunto de conocimientos, experiencia práctica, habilidades y cualidades personales de un gerente, que le permiten resolver de manera eficiente ciertos problemas para lograr ciertos resultados.

La gestión cualificada se lleva a cabo sobre la base de los conocimientos adquiridos mediante la formación y la experiencia práctica.La base de la gestión es el conocimiento, la experiencia útil de otras empresas, la propia experiencia del directivo, las herramientas probadas y la habilidad para utilizarlas.. El conocimiento práctico en gestión es de mayor valor que el conocimiento teórico; la experiencia útil se estudia y transmite cuidadosamente, y una herramienta bien diseñada para resolver problemas aporta muchos más beneficios que las teorías científicas.

Basándonos en nuestra comprensión de la esencia de la gestión, podemos decir que las competencias de gestión más buscadas por un alto directivo son:

1. Pensamiento estratégico (sistemático, planificado, capacidad de prever la “imagen” - el resultado).

2. Conocimiento de los principios básicos del marketing para gestionar la posición de la empresa en el mercado.

3. Capacidad para gestionar los flujos financieros, incl. utilizar mecanismos para invertir en nuevos proyectos.

4. Conocimiento de las actividades productivas y operativas (compras, logística, almacenamiento).

5. Comprensión de las leyes del mercado, capacidad para organizar procesos de marketing y ventas.

6. Capacidad para desarrollar nuevos productos o servicios.

7. Comprensión de las tecnologías de la información y enfoques de automatización de procesos.

8. Realización de administración de empresas.

9. Conocimiento de la legislación pertinente que regula los negocios.

10. Habilidades de gestión de recursos humanos

11. Garantizar la seguridad: comercial, informativa, económica, personal.

12. Mantener las relaciones públicas (construir la reputación y la imagen de la empresa en la sociedad, en la comunidad empresarial o en el mercado, usted elige).

Al mismo tiempo, cualquier gerente realiza una determinada cantidad de funciones administrativas, tales como:

recopilación y análisis de información;

• tomando decisiones;
• planificación;
• organización;
• coordinación;
• control;
• motivación;
• comunicaciones.

Un buen directivo debe ser un organizador, un compañero, un mentor, un experto en fijar tareas, un líder y una persona que sepa escuchar a los demás. Debe tener un buen conocimiento de las capacidades de sus subordinados directos, de sus habilidades para realizar el trabajo específico que se les asigna.El directivo debe conocer los principios de interacción entre los jefes de departamento y los empleados dentro de la empresa, desarrollar el trabajo en equipo con el fin de mantener la unidad y el correcto funcionamiento de la empresa. Es imposible combinar en una sola persona la variedad de habilidades y cualidades de un alto directivo enumeradas anteriormente, pero es posible definir claramente la lista de requisitos para un puesto directivo específico, teniendo en cuenta las características específicas de la industria, las características de el sistema de gestión y la cultura corporativa de una empresa en particular y sus objetivos de desarrollo.

El método de competencias se está volviendo cada vez más popular en las empresas que se desarrollan dinámicamente, ya que implica el uso de un único idioma en los procesos de negocio. Esta es una forma eficaz de describir un puesto porque la mayoría de los puestos se pueden describir utilizando de 10 a 12 competencias individuales. Por ejemplo, la corporación constructora internacional Tarmak utiliza 10 competencias y el modelo de gestión de la empresa Xerox incluye 32 competencias.

En cierto sentido, el número de competencias utilizadas en un modelo particular no importa; depende de las características de la industria, las características específicas de la empresa, el sistema de gestión, la cultura corporativa, etc.El número de competencias debe ser conveniente para realizar el trabajo de gestión y para evaluar el desempeño de un gerente.

En la práctica nacional se utilizan dos grupos principales de competencias requeridas por un gerente:

1. CONcompetencias especiales– aquellas habilidades y capacidades que están relacionadas con el ámbito de la actividad profesional. Por ejemplo, el director financiero debe poder analizar un balance y el jefe de un equipo de programación debe dominar los lenguajes de programación más importantes.

2. Bcompetencias básicas– un grupo de competencias que se basa en las cualidades intelectuales, comunicativas, emocionales y volitivas de una persona.

Al determinar las competencias básicas, es necesario tener en cuenta las particularidades generales del trabajo gerencial, que es que:

• La labor del directivo no tiene un final claro en el tiempo. Siempre está ocupado, ya que la organización opera diariamente en el mercado y está constantemente influenciada por los cambios del entorno externo, donde existen riesgos y oportunidades que deben anticiparse para tomar decisiones de gestión correctas y oportunas;
• el trabajo de un gerente constituye la base del proceso de gestión en cualquier organización y se basa en su conocimiento, experiencia y percepción de lo nuevo (aplicación de mejores prácticas, nuevas técnicas y métodos en el trabajo);
• El estilo de gestión del directivo moldea la cultura corporativa de la organización y afecta radicalmente su imagen y reputación empresarial;
• Una parte importante del trabajo gerencial es la proporción del tiempo dedicado por los gerentes de acuerdo con los niveles y funciones de gestión. Cuanto mayor es el nivel, más tiempo se dedica a las comunicaciones representativas: reuniones de negocios, negociaciones y reuniones. Cuanto menor es el nivel de gestión, más tiempo pasa el gerente entre sus subordinados en el contexto de la toma de decisiones operativas en un departamento específico sobre un tema específico.

El modelo de competencias describe la posición de un directivo en tres dimensiones:

• visión (visión) – la capacidad de pensar en los niveles estratégico y táctico, la capacidad de predecir el futuro y anticipar la aparición de problemas;
• acción (acción) – la capacidad de avanzar dinámica y progresivamente hacia el logro del resultado deseado (por ejemplo, planificación clara de acciones, perseverancia en la consecución de una meta);
• interacción (interacción): la capacidad de entablar relaciones con otros que ayuden a lograr los mejores resultados en el trabajo (por ejemplo, la capacidad de motivar a los subordinados, la capacidad de trabajar en equipo).

En 2007, la empresa "Anthropos-consulting" publicó un diccionario-libro de referencia "Competencias del gerente" (autor V.E. Subbotin), que presenta la lista más completa de competencias para diferentes grupos laborales. Según los expertos en el desarrollo de competencias, las actividades de un directivo se pueden dividir en varias áreas de competencias:

• Competencias profesionales especiales – competencias necesarias para que un directivo resuelva cuestiones que constituyen el contenido de los procesos y funciones de las que es responsable. Las competencias especiales reflejan el nivel de competencia en cuestiones relacionadas con la operación de equipos, procedimientos y tecnologías del proceso de producción. Esencialmente, son conocimientos y habilidades relacionados con un área temática específica: por ejemplo, finanzas y contabilidad, tecnologías de la información, ingeniería, química, construcción, etc.
• Competencias empresariales - Son competencias generales; son necesarias para los directivos en cualquier campo de actividad. Estas competencias constituyen el contenido principal de los programas MBA e incluyen el análisis sistémico de la situación, la toma de decisiones estratégicas, la atracción de recursos externos e internos de la empresa para resolver problemas comerciales, la elaboración de presupuestos, la previsión de ingresos y gastos, la reducción de costos empresariales, la presentación de informes, etc.
• Competencias de gestión del conocimiento reflejan la capacidad del gerente para trabajar con información, gestionar flujos de información, procesos de aprendizaje y desarrollo en la organización. Las competencias de gestión del conocimiento incluyen habilidades como la búsqueda de información, el pensamiento conceptual y analítico, la resolución de problemas, la comprensión de la esencia de los procesos de desarrollo organizacional y garantizar que los empleados adquieran nuevos conocimientos y habilidades.
• Competencias de liderazgo Se relacionan con el campo del liderazgo y la gestión de personas. Reflejan la capacidad del gerente para gestionar su propio poder, dirigir las actividades de los subordinados en una determinada dirección, brindarles apoyo, mostrar preocupación por ellos y empoderarlos. Además, las competencias de liderazgo presuponen que el líder tiene la capacidad de crear en los subordinados un estado de concentración en una tarea común, la capacidad de trabajar con un equipo diverso, apoyar la actividad creativa de los subordinados y crear un sentido de comunidad en la organización.
• Competencias sociales o interpersonales. Se refieren a la capacidad de un gerente para construir y mantener relaciones óptimas con las personas (el público, los accionistas y otras partes interesadas). La presencia de esta habilidad requiere el desarrollo de ciertas habilidades sociales, como comprender a las otras personas y su comportamiento, habilidades de comunicación e interacción con los demás, crear una motivación adecuada en las personas, así como la capacidad de prevenir y resolver conflictos. Idealmente, un directivo socialmente competente es capaz de ponerse en el lugar de otra persona, evaluar correctamente sus expectativas y construir su comportamiento teniendo en cuenta estas expectativas. Esta es la capacidad de comportarse socialmente de manera apropiada.
• Competencias intrapersonales . Se basan en la confianza en uno mismo, la tendencia a influir en el entorno, el deseo de mejorar y cambiar radicalmente la situación existente, la orientación a los resultados y el autodesarrollo, la capacidad de actuar en condiciones de incertidumbre, la autoconciencia desarrollada y la autoconciencia. habilidades de control.

Es obvio que para diferentes puestos de liderazgo cada una de las áreas de competencia enumeradas tiene un significado relativamente diferente. Por ejemplo, para director comercial competencias interpersonales requeridas; para el director de producción, el área de competencias técnicas puede pasar a primer plano; para el director general: competencias de liderazgo. Por supuesto, la importancia relativa de las competencias individuales y sus grupos no está determinada automáticamente por el puesto de trabajo. Todo depende de las características de la empresa y del contenido de las responsabilidades laborales.

También existen diferentes enfoques para describir las competencias. Usemos un ejemplo para demostrar el uso de diferentes enfoques para compilar la competencia "Planificación". El Diccionario de Competencias Gerenciales establece queplanificación –Esta es la capacidad de desarrollar un programa eficaz de las propias actividades.sacar .

Se proponen los siguientes tipos de valoración de esta cualidad en un directivo:

1. La capacidad de organizar y planificar el propio trabajo de forma que se utilice eficazmente el tiempo de trabajo, se eviten esfuerzos innecesarios y se cumplan los plazos.

2. Estimación precisa del tiempo que llevará completarlouna u otra tarea.

3. Seguimiento periódico del ritmo de avance de las obras, conEs necesario ajustarlo para cumplir con el plazo.

4. La capacidad de dedicar tiempo a analizar un tema en particular, pero recordando siempre que el trabajo debe completarse a tiempo.

5. Preparación de reuniones de negocios, familiarización preliminar con la información necesaria.

6. Uso efectivo de herramientas de control del tiempo (cronómetros, calendarios, planificadores semanales).

7. Secuenciar la ejecución de tareas individuales en función de su urgencia e importancia.

8. Planificar el trabajo teniendo en cuenta los planes de sus socios, si el trabajo requiere interacción.

La coach empresarial Z. Dmitrieva en su libro "La gestión de los empleados y la empresa" enfatiza que Las competencias de un líder moderno pueden constar de cinco componentes:

1. Requisitos formales (educación, estado de salud, fundamento jurídico, etc.).

2. Conocimiento (posesión de conocimientos generales y específicos en un campo especial, economía y negocios, gestión, conocimiento de un mercado específico, normativa de la empresa, etc.).

3. Habilidades (la capacidad de realizar acciones, tomar decisiones necesarias para ejecución efectiva deberes).

4. Ajustes (cosmovisión, actitudes y actitudes que contribuyen al correcto desempeño de las funciones, por ejemplo, la actitud “el cliente siempre tiene la razón”).

5. Cualidades comerciales y personales. (características psicológicas de la personalidad y el carácter que contribuyen al desempeño de las funciones gerenciales).

En este caso, el modelo de competencias podría verse así:

Competencia "Planificación"

1. Requisitos formales: educación, salud mental, experiencia en una estructura empresarial que funcione eficientemente, requisitos formales de idoneidad para el puesto, etc.

2. Conocimientos: dominio de los métodos estratégicos, tácticos y de planificación de inversiones, conocimiento de la asignatura “Gestión de Proyectos”, análisis de costes, evaluación de riesgos, planificación de escenarios, etc., técnicas básicas de gestión del tiempo. Conocimiento de las limitaciones y escasez de recursos, incluso en la empresa que dirige. Conocimiento de procesos de negocio similar a un programa MBA.

3. Habilidades y habilidades: habilidades para la elaboración de planes estratégicos, tácticos, de inversión, gestión de riesgos, autoorganización, gestión del tiempo. Buena capacidad para utilizar herramientas de planificación en la práctica (métodos de análisis de recursos operativos, análisis FODA, planificación de escenarios, etc.). Habilidades en la resolución de problemas estratégicos y tácticos. Habilidades para trabajar con información. Capacidad para identificar y formular objetivos de negocio y priorizarlos. Habilidades en el uso de programas informáticos aplicados.

4. Actitudes: comprensión de la necesidad de una planificación estratégica en los negocios, voluntad de seguir planes y objetivos previamente establecidos, deseo de desarrollar la empresa.

5. Cualidades: pensamiento sistemático, capacidad analítica, creatividad, atención, objetividad de pensamiento, coherencia.

A pesar de la diferencia en los enfoques y el diferente número de secciones que componen la competencia, existen requisitos uniformes para la competencia, que deberían ser:

• Exhaustivo. La lista de competencias debe cubrir por completo todas las actividades laborales importantes.
• Discreto. Una competencia específica debe estar relacionada con una actividad específica que pueda separarse claramente de otras actividades. Si las competencias se superponen, será difícil evaluar el desempeño con precisión.
• Centrado. Cada competencia debe estar claramente definida y no debe intentarse abarcar demasiado. Por ejemplo, la “competencia técnica” debe ser muy específica.
• Disponible. Cada competencia debe formularse de manera accesible e interpretarse de la misma manera por todos los directivos para que pueda ser utilizada universalmente.
• Congruente. Las competencias deben fortalecer la cultura organizacional y reforzar las metas de largo plazo. Si las competencias parecen demasiado abstractas, no serán útiles y no serán aceptadas por los directivos.
• Moderno. El sistema de competencias debe actualizarse y reflejar las necesidades presentes y futuras (predecibles) de la organización.

La gestión exitosa consta de los siguientes tipos de formación:hHabilidades duras y habilidades blandas.

La formación de un alto directivo como especialista en gestión comienza con la adquisición de habilidades, que se dividen en dos grupos: habilidades duras y habilidades blandas. (por analogía con el hardware y el software de las computadoras).Habilidades duras – este es el “hardware”, aquellas habilidades que son necesarias para realizar su trabajo a un alto nivel profesional. Se trata de conocimientos fundamentales sobre los mecanismos de funcionamiento empresarial, la comprensión de la organización como un sistema integral, la economía, el marketing, las finanzas, así como las habilidades productivas (profesionales) utilizadas en el trabajo directo. Durante mucho tiempo se creyó que el desempeño laboral dependía del nivel de desarrollo de estas habilidades particulares. Un papel importante en esto lo desempeña el diploma académico, el nivel de inteligencia y la cantidad de certificados para completar cursos especializados.

Muchos gerentes centran su atención en el desarrollo de habilidades duras: conocimientos y habilidades técnicas. Esto se debe al hecho de que los gerentes nacionales realmente carecen de conocimientos de alta calidad en gestión y marketing, que recientemente se han vuelto posibles en nuestro país.Las habilidades duras se pueden desarrollar recibiendo educación académica adicional, en programas de MBA y asistiendo a varios seminarios. Entrenamiento de habilidades duraspermite, en un tiempo bastante corto, obtener los conocimientos necesarios para un directivo sobre gestión del desarrollo empresarial, planificación estratégica, actividades operativas, modelado de transformación y estructura organizacional. Dichos programas incluyen muchas discusiones y seminarios interactivos que permiten a los estudiantes aprender a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos a través de estudios de casos y juegos de rol. Como parte de los programas de formación de habilidades duras, puede intercambiar experiencias de gestión entre "los de su propia especie" y aprender cómo se resuelve tal o cual problema o tarea en otras empresas. Se sabe que los programas de grado académico requieren más tiempo y esfuerzo; por ejemplo, para adquirir conocimientos de marketing de alta calidad, no basta con asistir a un seminario de dos días, es necesario obtener una educación superior o adicional que dure varios meses;

Sin embargo, sólo el conocimiento profesional y las habilidades duras no son suficientes para lograr un trabajo exitoso. La transición al estatus de alta dirección no se limita únicamente al dominio de las habilidades técnicas.En la práctica, los directivos a menudo no cumplen con sus responsabilidades. porquefalta de experiencia y porquesubdesarrolladohabilidades blandas

Un nivel superior de gestión requiere la posesión de cualidades más complejas, habilidades de interacción con las personas: la capacidad de comunicarse, hablar en público, convencerse de que uno tiene razón, gestionar las emociones propias y las de los demás, motivar. Todo esto en conjunto constituye habilidades blandas, que, a su vez, requieren una profunda reestructuración personal por parte del directivo.

El trabajo esperado de un gerente a nivel de alta dirección requiere, en primer lugar, comunicaciones diversas y multinivel, habilidades de liderazgo, la capacidad de formar y desarrollar un equipo directivo y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. La importancia de estas habilidades se debe a que los directivos exitosos dedican hasta el 80% de su tiempo a comunicarse con otras personas. Cuanto más alto asciende una persona en la escala profesional, menos importantes son las habilidades técnicas y más importantes se vuelven las habilidades sociales.

Característica de la adquisición.las habilidades blandas sonQuéREl desarrollo de habilidades personales a menudo requiere un esfuerzo significativo para trabajar en uno mismo, ya que es necesario cambiar la "imagen del mundo" existente, los hábitos y patrones de comportamiento a largo plazo. Muchos gerentes en ejercicio necesitan más tiempo para desarrollar nuevas habilidades y destrezas. La experiencia existente y una gran cantidad de tecnologías desarrolladas dificultan analizar el comportamiento y encontrar aquellas “áreas de crecimiento” que se pueden mejorar. El nacimiento de una nueva personalidad (o nuevas soft skills) siempre va asociado a la superación de uno mismo y a la educación. Además, a veces el miedo al cambio también se interpone en el camino: si el comportamiento anterior funcionó y funcionó con bastante éxito durante muchos años, ¿cómo percibirán los demás estos cambios? Es por esoLos altos directivos deben estar preparados para el hecho de que dominar verdaderas habilidades interpersonales puede lograrse después de 3 a 5 meses de capacitación. La formación a largo plazo puede ser necesaria cuando es necesario no sólo desarrollar una habilidad específica, sino también pasar a un nuevo nivel de gestión (por ejemplo, la empresa se ha expandido seriamente, la competencia ha aumentado considerablemente, es necesaria una reorganización empresarial). En este caso, asistir a sesiones únicas de formación puede ser una pérdida de tiempo ineficaz. Estos programas también son útiles para los directivos que están al borde del agotamiento emocional, cuando los negocios y el trabajo dejan de interesarles y deleitarles. Entonces la obtención de nuevos descubrimientos y el crecimiento personal permitirán superar esta “crisis empresarial”.

CEO

Lewis Carroll, "Alicia a través del espejo"

Las distorsiones en la gestión son el resultado del desarrollo desigual de las competencias gerenciales de un gerente.

A quien: propietarios, altos directivos, ejecutivos y aquellos que quieran convertirse en ellos

Cómo mirarte al espejo para que te dé más dinero

El artículo proporciona una visión completa Lista de competencias del gerente para una gestión eficaz de los subordinados según Alexander Friedman.. Después de leer, podrás moldear el vector de tu desarrollo gerencial y, como resultado lógico, ganar más dinero para ti y tu empresa. Pronto se desarrollará el cuento de hadas, pero no pronto se consumará el hecho. Primero, un poco de letra...

"¡Supervisor! Hay tanto en este sonido…”

"¡Supervisor! ¡Cuánto se ha fusionado en este sonido para el corazón ruso! Cuánto resonó en él…”- Permítanme corregir una frase del famoso poema de Alexander Pushkin.

“Ser un líder es glorioso y honorable. Conócete a ti mismo, da órdenes e infla las mejillas”., - con estos pensamientos en la cabeza, muchos sueñan con convertirse en líderes. Lo peor es que muchos asi se comportan tomando una posición de liderazgo.

¿Le resultan familiares los síntomas: “Es más fácil hacerlo usted mismo”, “Deslizamiento”, “Ignorar las normas”?

¡Dios no permita que usted, teniendo en cuenta sus competencias de gestión, se engañe!

Es cierto que con este enfoque un buen día aparecen en su empresa/división los siguientes síntomas desagradables: “Es más fácil hacerlo uno mismo que delegárselo a los subordinados”, la solución de problemas elementales avanza con un "deslizamiento" significativo, los subordinados ignoran los estándares de calidad y la tecnología para realizar el trabajo.

Como ya mencioné en mi artículo anterior “ ”, en tal situación, en primer lugar necesito mirarme en el espejo y sacar conclusiones.

“Yo guiaría a otros, dejaría que me enseñen”

Bien, digamos que estás de acuerdo (después de leer el artículo del párrafo anterior) en que el líder asume toda la responsabilidad por todas las acciones de sus subordinados. “Está bien, él lo lleva. ¿Pero qué hacer con esto? ¿Cómo corregir la situación actual en la empresa/división?”- Se escuchan gritos impacientes desde el pasillo.

¿Alguna vez has pensado que para ser un líder eficaz es necesario tener ciertas competencias de gestión? Lamentablemente no se transfieren junto con la cartera. Y solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o... desarrollar intencionalmente sus competencias(experiencia en en este caso sería una buena adición).

Solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o desarrollar sus competencias intencionalmente.

¡Pero!.. Para poder desarrollar algo con propósito, primero hay que definirlo. En mis actividades profesionales intento evitar “reinventar la bicicleta”. Por lo tanto, tomé como base para el desarrollo de gerentes en “Open Studio” Sistema Alexander Friedman"Un conjunto de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados".

Competencias de gestión: ¿tanto depende de ellas?

Mi modesta experiencia gerencial me ha demostrado que el circuito esta funcionando al 100%. Con su ayuda, identifiqué mis competencias menos desarrolladas (y algunas, me temo decir, completamente ausentes). Y luego, todo es simple y complejo al mismo tiempo, comencé a desarrollarlos con propósito. De hecho, sigo haciendo esto de forma regular.

Lista de verificación "Tres grupos de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados según Alexander Friedman"

Tiene sentido trabajar con grupos. secuencialmente. En primer lugar, comience a trabajar en sus competencias desde el “Grupo No. 1”, luego desde el “Grupo No. 2”, y solo después de eso, tómese en serio el “Grupo No. 3”.

¿Cómo puedes hacer que el material siguiente sea lo más útil posible para ti? Úselo como una especie de lista de verificación. Enumere todas sus habilidades/competencias en su hoja de cálculo.. Califique el nivel de competencia de cada uno en una escala de cinco puntos. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia.

Para aquellos que quieran obtener mi personal tabla actual, he preparado una pequeña sorpresa al final del artículo.

Grupo nº1 “Gestionando tu propia eficiencia”

1. Desarrollo de soluciones
2. Presentación de soluciones
3. Planificación
4. Autodesarrollo

Las competencias de este grupo se determinan principalmente efectividad personal líder. Propongo analizar cada uno en detalle.

1.1. Desarrollo de soluciones

Lo más importante es que antes de tomar cualquier decisión, definir objetivos que planeas lograr. Evite la primera solución que se le ocurra (siempre tómese un tiempo para pensar).

Considere varias soluciones alternativas. Haga una lista de criterios relevantes

Piensa en algunos opciones alternativas soluciones. Componer lista de criterios importantes, por el cual decidirás “qué opción elegir”. Para mejorar la calidad de las decisiones de gestión, es útil dominar los conceptos básicos del pensamiento lógico y los métodos de análisis de información cualitativa.

1.2. Presentación de soluciones

De hecho, esto “vender” su solución: subordinados, colegas, altos directivos. ¿Por qué es esto necesario? Las decisiones “vendidas” se implementan con mucho más entusiasmo (eficiencia).

Para desarrollar esta competencia, los materiales sobre conducir, crear y estructurar lógicamente presentaciones.

1.3. Planificación operativa

Estamos hablando tanto de planificar su propio trabajo como de utilizar la planificación. para todos los subordinados. Sin embargo, no debemos olvidar que también es importante monitorear la implementación de los planes. Esto se analiza a continuación en la competencia “Control” del “Grupo No. 2”.

1.4. Autodesarrollo

Aquí todo es sencillo. Es necesario mejorar constantemente (todo el mundo lo sabe, pero nadie lo sabe), tanto en la gestión de personas como en el desarrollo específico de sus competencias de gestión. Trabajar de forma regular utilización de tazas sus defectos.

Aprenda a escuchar atentamente las críticas constructivas. Simplemente no confundas tus objetivos: necesitas encuentra el tuyo puntos débiles con el fin de su mayor desarrollo y no para realizar un “examen de conciencia”. Dentro de los límites de la competencia, recomiendo utilizar los buenos valores de Vladimir Tarasov: "Elige una carrera horizontal" y "Dígase la verdad". Puedes comenzar con el artículo "".

Grupo No. 2 “Gestión de las acciones de los subordinados”

1. Manejo de grupo
2. Regulación
3. Delegación
4. Coordinación
5. Control
6. Motivación operativa

Las competencias de este grupo le permiten lograr comportamiento requerido de los subordinados desde el punto de vista del sistema de gestión mediante la formación de “reglas del juego” y el seguimiento de su cumplimiento.

2.1. Competencia "Gestión de grupos"

Necesidad de estudiar reglas y patrones tanto de comportamiento grupal como de organización del trabajo grupal. ¿Dónde será útil? Realización de reuniones, discusiones grupales, gestión del trabajo colectivo de los subordinados, etc.

Extremos que ocurren regularmente: método directivo de gestión de grupo o anarquía total. Si este es su caso, esto indica que el gerente necesita "impulsar" seriamente esta competencia.

2.2. Regulación

Es necesario desarrollarse tanto en uno mismo como en sus subordinados. Mientras los procesos comerciales no regulados permanezcan en su empresa, su implementación depende únicamente de la calidad de la memoria, el conocimiento y buena voluntad sus empleados.

Todos los secretos de la ambientación. sistemas de regulaciones“Me estoy quemando” en el artículo “”.

2.3. Delegación

La delegación es el establecimiento de una tarea detallada, teniendo en cuenta el área de desarrollo inmediato del subordinado, y no solo palabras breves "haz esto..."

Delegación- transferencia de trabajo, así como de responsabilidad y autoridad a los subordinados. Al delegar es necesario considere 2 factores importantes:

• complejidad de la tarea, su novedad, criticidad / importancia del resultado.
• conocimiento, experiencia, características personales subordinado (en otras palabras, el área de desarrollo inmediato del empleado).

Un punto importante: si la situación es tal que no es posible delegar la mayoría de las tareas debido al bajo nivel de configuración de estos factores en el subordinado, entonces o necesita ser desarrollado al nivel requerido; o, - si no quiere y/o no puede desarrollarse, - fuego. Deja de engañarte: ¡no sucederá un milagro!

En mi opinión, para utilizar la delegación de manera efectiva, es muy útil haberlo implementado en su empresa/división “ ”. De lo contrario, podrás delegar eficazmente, pero los resultados del trabajo realizado te decepcionarán una y otra vez.

2.4. Coordinación

Capacidad de apoyar modo “retroalimentación” al realizar tareas por parte de los subordinados, brindarles apoyo durante el proceso de trabajo. Recomiendo distinguir el apoyo de los intentos de los subordinados de “trasplantar al mono” (de devolver, total o parcialmente, el trabajo que previamente se les había delegado).

Mover a los “monos” es necesario cortar en sus principios. No debes excluir la posibilidad de que tus subordinados estén “trasplantando monos” porque es a lo que están acostumbrados (¡tú mismo les permitiste hacerlo antes!). Una recomendación simple: tan pronto como encuentre un problema similar, haga una pregunta sencilla: "¿Quieres trasplantarme un mono, o tal vez de alguna manera no entendí bien la situación actual?"

Lea más sobre cómo no convertirse en “víctima de los monos” “”.

2.5. Control

La esencia del control es evaluar el cumplimiento de los parámetros de la tarea y el resultado obtenido. El control se divide en 3 tipos principales:

• Control de inicio: Asegúrese una vez más de que el subordinado tenga todo lo necesario para completar la tarea y que la haya entendido correctamente.
• De control intermedio: evaluación de la corrección de la tarea en etapas intermedias (es importante organizar estas etapas para que no sea demasiado tarde para corregir las desviaciones detectadas).
• Controles finales: valoración del resultado final obtenido. Te recomiendo que prestes atención al hecho de que las tareas nunca se completan al 99%. El resultado de una tarea sólo puede tener 2 opciones: o se completa por completo o no se completa.

Preste especial atención a los controles de arranque e intermedios. Al llegar a la meta, a menudo es demasiado tarde para corregir algo.

En base a los resultados del control, debe haber apreciado la calidad del trabajo realizado, así como sus resultados. ¿Qué hacer si el resultado es negativo? Encuentra la razón primero. Y sólo entonces identificar y sancionar a los responsables.

2.6. Motivación operativa

El líder debe comprender las teorías motivacionales básicas, así como en todas las características del sistema de motivación corporativa. Si los subordinados (y especialmente el gerente) no comprenden el sistema de motivación, éste simplemente deja de funcionar.

Por lo tanto, la tarea del gerente es transmitir a sus subordinados (hasta la etapa de comprensión al 100%) todo matices del sistema de motivación corporativa+ agregue métodos personales de motivación operativa de su arsenal como complementarios. Lea más sobre uno de los métodos eficaces de motivación "".

Por cierto, una pregunta rápida: "¿Quién es un empleado motivado?" Vamos amigo, no estamos en el examen. Empleado motivado- es una persona que quiere hacer su trabajo como la empresa lo necesita.

Grupo No. 3 “Gestión del pensamiento de los subordinados”

1. Liderazgo Operacional
2. Técnicas de comunicación
3. Entrenamiento

El sueño de cualquier líder es influir en las acciones y acciones de los subordinados. a través de su pensamiento. Y gracias a ello conseguir el resultado deseado del trabajo. Bueno, ¿por qué no un cuento de hadas?

¡Ah, no! No es tan simple. Competencias de “Grupos nº 3” Recomiendo dominar y utilizar activamente sólo después de una mejora en las competencias de “Grupos N°1” Y “Grupos N° 2”. No, bueno, por supuesto que puedes empezar desde aquí. Déjame adivinar quién eres: ¿un hipnotizador o un genio?

3.1. Liderazgo Operacional

El liderazgo es la capacidad de influir en los subordinados. sin usar sus poderes oficiales. Para desarrollar competencias, tiene sentido desarrollar su cociente emocional (EQ).

Estoy seguro de que a muchos les gustaría entender con más detalle qué es el liderazgo. Acerca de mecanismos de liderazgo Vladimir Tarasov habla con gran detalle en el curso de audio “El arte de la gestión personal”. Recomiendo ampliamente escuchar, tomar notas y volver a escuchar.

¿Es posible prescindir de un liderazgo operativo? Sí tu puedes. Sin embargo, con “liderazgo” el desempeño de su empresa/departamento será predeciblemente mayor que sin él. Por cierto, la palabra “operativo” significa limitado al marco profesional de tus relaciones laborales.

3.2. Técnicas de comunicación

Se utiliza para fortalecer todas las demás competencias(la forma en que se comunica con subordinados, colegas, gerentes, otros). Es la comunicación la que determinará la eficacia de la interacción (de ahí la eficacia de su trabajo) con colegas, subordinados y la dirección. Una consecuencia obvia: cuanto mejor sea su dominio de las técnicas de comunicación, más Lograrás más en el trabajo y en la vida..

Por supuesto, hay personas que tienen comunicaciones "de Dios", pero qué hacer si no se trata de usted. Está bien. Su tarea es desarrollar esta competencia al menos a nivel intermedio. Esto será más que suficiente para completar con éxito las tareas de un gerente. Recomiendo leer "".

3.3. Entrenamiento

Ayudar a los subordinados a establecer y en la consecución de tus objetivos profesionales. Pero esta competencia debe utilizarse con mucho cuidado. Antes de “llevar a alguien al coaching”, es necesario tener en cuenta muchos factores: el estado moral y psicológico de la persona, sus capacidades, el área de desarrollo inmediato, la experiencia, etc.

Benefíciese de la competencia: un empleado puede lograr mucho más mayor eficiencia y resultados laborales(pocas personas ganan competiciones serias sin un entrenador).

Tanto el empleado como la empresa ganan. Ambos ganan más dinero y son más competitivos en el mercado.

En mi opinión, con el enfoque correcto solucionamos la situación. “Todos ganan”: 1) El valor de un subordinado en el mercado laboral aumenta, puede lograr más en la vida. 2) La empresa recibe beneficios adicionales gracias a un empleado más experimentado y eficiente.

¿Cuál es la responsabilidad más importante de un líder?

Hay muchas disputas sobre cuál de las responsabilidades del gerente es más importante. En mi opinión, una de las responsabilidades importantes de un líder es participar en el desarrollo y mejora regular de sus competencias de gestión.

Muchos desequilibrios en la gestión de su empresa/departamento (y siempre existen de una forma u otra) son consecuencia de la proporción extremadamente desigual entre su grado de competencia en las competencias mencionadas.

Supongamos que tienes una “Planificación” bien establecida en tu empresa/departamento. Sin embargo, si no se tiene la competencia de “Control”, se desperdiciarán todos los beneficios de la planificación. Y el constante incumplimiento de los planes y tareas asignadas, en lugar de beneficiar, socavará la base del sistema de gestión y tu autoridad.

Tarea para gerentes

Ahora toma un lápiz en tu mano y escribe tu tarea:

1. Haga usted mismo una tabla con una lista de las competencias gerenciales de un líder mencionadas anteriormente.
2. Califique su dominio en cada uno de ellos en una escala de cinco puntos.
3. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia. Sí, preferiblemente con plazos específicos.

Daré mi mesa en buenas manos.

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¿Qué competencias debe tener un líder? Una pregunta muy interesante que requiere respuesta para entender qué constituye hoy un jefe que puede gestionar eficazmente una empresa.

Tipos de competencias del directivo:

• Corporativo general;
• Personal;
• Profesional;
• Gerencial.

Competencias corporativas generales

Requisitos generales de la empresa para sus empleados.

Ejemplo:

El gerente, como todos los empleados, debe utilizar las habilidades existentes y aprender otras nuevas. Además, estamos hablando no sólo de estudio constante, sino también de utilizar los conocimientos adquiridos en el trabajo práctico. Es necesario poder interactuar eficazmente con los compañeros, logrando acciones coordinadas para alcanzar los objetivos marcados. Se requiere estar enfocado en los clientes, sus necesidades, así como estar orientado a resultados, resolviendo exitosamente las tareas asignadas a la empresa y logrando constantemente aquellas metas que se determinen durante la operación del negocio.

Competencias personales de un directivo.

1. Innovación, innovación;
2. Desarrollo de soluciones;
3. Capacidad para trabajar con información;
4. Logros de metas;
5. Autorregulación y resistencia;
6. Iniciativa y determinación;
7. Sociabilidad y confianza;
8. Actitud hacia los demás;
9. Orientación al desarrollo;
10. Constructividad hacia uno mismo.

Las competencias personales de un líder están relacionadas con el potencial inherente a la naturaleza. Las cualidades y competencias de un líder en este caso tienen conexiones muy fuertes. Por ejemplo, no todos los directivos son lo suficientemente proactivos y resolutivos, lo que afecta negativamente a la gestión de la empresa; la falta de confianza se convierte en el motivo del comportamiento inestable de la empresa entre los competidores, etc. Sin embargo, si se desea, se pueden desarrollar todas las competencias anteriores; . El desarrollo de competencias personales le permite convertirse en un líder moderno capaz de velar por la eficiencia de la empresa.

Competencias profesionales de un directivo.

Las competencias profesionales son los requisitos de una profesión específica + requisitos para un puesto de liderazgo. En este caso, la competencia del gerente incluye:

• Conocimientos y habilidades profesionales;
• Orientación al logro;
• Organización de actividades, control;
• Motivación y desarrollo de los empleados;
• Capacidad para influir en los subordinados;
• Capacidad para organizar su propio trabajo.

Un líder eficaz debe saber todo sobre la dirección de las actividades de la empresa y tener una comprensión completa de la misma. Sin embargo, es importante poder gestionar, centrándose en los logros. Un gerente que sea capaz de organizar el trabajo, monitorear el progreso de su implementación y al mismo tiempo motivar a sus subordinados para lograr resultados, sin olvidarse de la organización de sus actividades, es sin duda valioso para cualquier empresa interesada en un liderazgo eficaz.

Competencias directivas de un líder.

¿Cuáles son las competencias directivas que se consideran directivas? resaltemos 5 primeros:

• Liderazgo;
• Pensamiento estrategico;
• Competencias tecnológicas;
• Habilidades organizativas;
• Propia eficiencia.

El liderazgo presupone la presencia de confianza, la capacidad de tomar decisiones rápidamente en cualquier situación y liderar el equipo. Pensamiento estratégico: ser capaz de resolver problemas de forma innovadora, tener inclinación por la descomposición y la previsión. El gerente más valioso es aquel que tiene una comprensión completa de los aspectos tecnológicos de las actividades de la empresa y tiene conocimientos técnicos completos. A su vez, las habilidades organizativas presuponen la capacidad del directivo para formar un equipo unificado, lo que permite crear un marco sólido para la empresa. También es importante la autoeficacia, expresada en la capacidad de presentarse, la capacidad de persuadir y expresar con precisión los propios pensamientos.

¿Qué competencias son importantes para un líder? ¿Cómo desarrollarlos?

Sin duda, un líder moderno debe poseer todas las competencias anteriores. De cada uno de ellos depende el éxito de la gestión y la consecución de resultados, expresados ​​en el hecho de que la empresa y el negocio en su conjunto se desarrollan constantemente, alcanzando nuevas alturas, sin detenerse allí.

Se pueden desarrollar cualquiera de las competencias de un director de empresa. La formación para directivos brinda la oportunidad de alcanzar un nivel que nos permita hablar de liderazgo eficaz. Los participantes en la formación son formados por especialistas que cuentan con una amplia experiencia en la transferencia de conocimientos que les permitan superarse. Las clases se basan no sólo en la teoría. Las prácticas incluidas en las formaciones mejoran los resultados del aprendizaje y le permiten aplicar con éxito los conocimientos adquiridos en trabajos futuros.

Introducción

Relevancia del tema y planteamiento del problema de investigación.

El éxito del desarrollo progresivo del sistema de gestión en la Rusia moderna depende en gran medida de la calidad de la gestión de las organizaciones.

Las tareas que enfrentan hoy las organizaciones y empresas requieren la formación de nuevas competencias entre sus líderes, la disposición para resolver situaciones atípicas, realizar actividades innovadoras y utilizar activamente los recursos y tecnologías de la información.

Al mismo tiempo, las crecientes exigencias de competencia de los directivos superan con creces la competencia correspondiente de los administradores existentes.

La mayoría de los problemas y dificultades que surgen en la gestión están relacionados precisamente con la falta de competencia profesional de los directivos.

Un claro déficit de dicha competencia de gestión a menudo obstaculiza la implementación de proyectos específicos, programas de desarrollo de organizaciones, empresas llevados a cabo como parte de la modernización de la economía nacional, y es un serio obstáculo para el desarrollo real del sistema de gestión en general y un organización específica en particular.

En este sentido, la necesidad de repensar los objetivos, contenidos, organización y tecnologías para desarrollar la competencia profesional de los directivos se convierte en un problema nacional.

La relevancia de este tema está asociada tanto a las deficiencias de la fundamentación científica del contenido mismo del concepto de competencia gerencial profesional como a la falta de desarrollo de métodos para su formación entre gerentes y especialistas de una organización moderna.

El propósito del trabajo es determinar las condiciones organizativas y de gestión para la efectividad de la formación de la competencia profesional de los líderes organizacionales.

El objeto del estudio es la competencia profesional de los directivos y especialistas de las organizaciones modernas.

El tema del estudio es el proceso de desarrollo de la competencia profesional de gerentes y especialistas en una organización moderna, condiciones y caminos de desarrollo.

Objetivos: identificar los enfoques existentes para la interpretación del concepto de competencia profesional y su formación, incluida la determinación de la estructura y la dinámica del desarrollo, resumir las formas y métodos de trabajo para desarrollar la competencia profesional del personal directivo, desarrollar y probar un Programa de formación basado en tecnologías de Internet que ayuda a mejorar la competencia profesional de los directores de instituciones de educación general en el campo de la gestión.

Probar experimentalmente la eficacia de las medidas propuestas para desarrollar la competencia profesional de los directivos.

La base teórica de este trabajo es: investigación fundamental en el campo de la gestión y las competencias (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri, etc.); trabajos de investigadores nacionales sobre gestión (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M. Ushakov, T. I. Shamova, etc.);

desarrollo de problemas de desarrollo de la competencia profesional en la gestión en general (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk y otros);

trabaja sobre los problemas del profesionalismo de la excelencia profesional (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Krivchansky, Yu. G. Kuznetsov, A. K. Markova , V. E. Morozova, V. P. Namchuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).

1. Fundamentos teóricos de la competencia profesional

1.1 El concepto de competencia. Sistema de competencias profesionales de un directivo.

Una de las prioridades de la política del directivo en la etapa actual es garantizar un sistema de gestión de personal altamente calificado.

El concepto de "competencia" incluye contenidos complejos y amplios que integran características profesionales, sociopsicológicas, jurídicas y de otro tipo. De forma generalizada, la competencia de un especialista es un conjunto de habilidades, cualidades y rasgos de personalidad necesarios para una actividad profesional exitosa en un campo particular.

La investigación psicológica examina los siguientes tipos de competencia: comunicativa, profesional y pedagógica. La competencia profesional es el resultado de la educación profesional.

Un alto nivel de competencia profesional aumenta la competitividad de un especialista.

Actualmente, en la literatura científica no existe un enfoque inequívoco para definir el concepto de “competencia profesional”. El concepto de “competencia profesional” se considera como: un conjunto de conocimientos y habilidades que determinan la productividad laboral; alcance de las habilidades de la tarea; combinación de cualidades y propiedades personales; un complejo de conocimientos y cualidades personales de importancia profesional; vector de profesionalización; unidad de preparación teórica y práctica para el trabajo; la capacidad de llevar a cabo tipos de acciones complejas culturalmente apropiadas, etc. La variedad y versatilidad de interpretaciones del concepto de “competencia profesional” se deben a la diferencia en los enfoques científicos: actividad personal, sistema-estructural, informativo, cultural y otros. a los problemas científicos resueltos por los investigadores.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ dan su definición de competencia: “la competencia es el nivel de habilidad de un individuo, que refleja el grado de cumplimiento de una determinada competencia y le permite actuar constructivamente en condiciones sociales cambiantes”. El autor destaca la competencia cultural general como base de la competencia profesional, creyendo que las principales direcciones de la competencia cultural general de un estudiante en un enfoque orientado a la persona son los potenciales personales.

Autor Zimnyaya I.A. /2/ considera que la competencia es “la unidad de conocimientos, habilidades y actitudes en el proceso de la actividad profesional, determinada por los requisitos del puesto, la situación específica y los objetivos comerciales de la organización”.

La formación de la competencia profesional es un proceso de influencia que presupone un determinado estándar hacia el cual se orienta el sujeto de influencia; un proceso que implica cierta completitud, el logro de un cierto nivel de estándar.

La formación de la competencia profesional es un proceso controlado de desarrollo del profesionalismo, es decir. Esta es la educación y autoeducación de un especialista.

En la literatura científica, los criterios de competencia profesional definen la importancia social de los resultados del trabajo de un especialista, su autoridad y su estatus social y laboral en un campo específico del conocimiento (actividad).

Según E.H. Ogareva /3/, la competencia es una categoría evaluativa, caracteriza a la persona como sujeto de actividad especializada en el sistema del trabajo social; y asume:

) comprensión profunda de la esencia de las tareas y problemas que se realizan;

) buen conocimiento de la experiencia disponible en este campo, dominio activo de sus mejores logros;

) la capacidad de elegir medios y métodos de acción que sean adecuados a las circunstancias específicas de lugar y tiempo;

) un sentido de responsabilidad por los resultados obtenidos;

) la capacidad de aprender de los errores y hacer ajustes en el proceso de consecución de objetivos.

También parece bastante interesante la fórmula de competencia desarrollada por M.A. Choshanov /4/. Se ve así: competencia es movilidad del conocimiento + flexibilidad del método + criticidad del pensamiento.

En un sentido general, se entiende por competencia las capacidades personales de un funcionario, sus calificaciones (conocimientos, experiencia), que le permiten participar en el desarrollo de un determinado abanico de decisiones o decidir por sí mismo debido a la presencia de ciertos conocimientos. y habilidades.

McClelland /7/ puede considerarse el fundador del enfoque de gestión de personal basado en competencias. El psicólogo McClelland trabaja en la Universidad de Harvard desde finales de los años 60 del siglo XX. Sentó las bases para definir las competencias como algunos de los factores que influyen en la eficacia de las actividades profesionales. En 1973, escribió un artículo publicado en la revista American Psychologist titulado: "Probando la competencia, no la inteligencia".

La esencia de la metodología propuesta por McClelland /7/ era comparar a los empleados más exitosos con los menos exitosos para determinar factores de desempeño. La tarea era comprender exactamente qué características psicológicas y comportamentales son las razones del éxito en esta actividad profesional. Sin embargo, el enfoque basado en competencias se hizo ampliamente conocido tras la publicación del libro de Boyatzis (Boyatzis, 2002) “El gerente competente: un modelo para el desempeño efectivo” /5/.

Entonces, la definición clásica: competencia - (del latín competo - logro; cumplo, me acerco). Tiene varios significados:

la gama de poderes otorgados por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico;

conocimientos y experiencia en un campo determinado.

Para nuestro entendimiento, es importante la siguiente definición: competencia es la capacidad personal de un especialista para resolver una determinada clase de tareas profesionales. También entenderemos por competencia los requisitos formalmente descritos para las cualidades personales, profesionales y de otro tipo de un líder.

Sistema de competencias profesionales de un directivo.

En condiciones de intenso cambio social, aumentará cada vez más la necesidad de líderes altamente calificados con habilidades profesionales que cumplan con los requisitos modernos. Hoy en día, las más importantes para los gerentes son las cualidades de personalidad del "mercado", como el pensamiento creativo flexible, la iniciativa, el espíritu empresarial, la orientación a los resultados, la capacidad de asumir responsabilidades y una alta resistencia al estrés. Al mismo tiempo, la importancia de las habilidades de autoorganización y organización del trabajo de los subordinados, las habilidades de comunicación interpersonal (la capacidad de establecer contactos y resolver conflictos interpersonales, establecer interacción con los superiores), las habilidades de planificación de las actividades propias y de los demás, aumenta la capacidad de motivar al personal, formar equipos y gestionarlos. Por lo tanto, se puede afirmar que los cambios sociales dictan requisitos para la expansión de un cierto tipo de habilidades profesionales de un gerente, que pueden combinarse bajo la categoría de competencia sociopsicológica.

Detengámonos en la definición del concepto de “competencia profesional”, y también resaltemos los criterios para el éxito profesional y la eficacia de un líder.

El concepto de "competencia" (competentia - pertenencia por derecho) se definía anteriormente como la posesión de conocimientos que permiten juzgar algo, expresar una opinión autorizada y de peso. . Hoy en día, la “competencia” se define más a menudo como

)la suma de habilidades, destrezas y conocimientos suficientes y adecuados a lo que se debe hacer (realizar determinadas funciones laborales)

) una combinación de cualidades mentales, como un estado mental que permite actuar de forma independiente y responsable (competencia efectiva)

Hay otro aspecto de la interpretación competente del concepto: esta es la capacidad legalmente aceptada de una persona autorizada para realizar ciertos actos o acciones en condiciones específicas, los términos de referencia. En este sentido, la competencia se acerca al concepto de competencia, que se define como el ámbito, conjunto de cuestiones que una persona está autorizada a decidir en su lugar de trabajo (su fuerza, autoridad, etc.).

Hoy en día, cada vez más, esta comprensión de la competencia en la gestión de recursos humanos se describe a través de un sistema de competencias, entendido como un conjunto de cualidades de un empleado necesarias para que pueda desempeñar eficazmente el trabajo en un determinado puesto.

Socialmente, la competencia puede considerarse como un “comportamiento competente” o la capacidad de utilizar de manera óptima las propias características individuales para interactuar de manera constructiva con el mundo. En este sentido, es interesante la interpretación de competencia propuesta por J. Raven: la competencia es una habilidad específica necesaria para el desempeño efectivo de una acción específica en un área temática específica, incluidos conocimientos altamente especializados, un tipo especial de habilidades temáticas, formas de pensar. , así como la comprensión de la responsabilidad por las propias acciones. Sea un fotógrafo, científico, padre, líder, etc. competente. - significa tener competencias específicas niveles diferentes(observar, tener un conocimiento profundo sobre un tema, plantear preguntas por su cuenta, escribir cartas comerciales, demostrar que tiene razón, afrontar conflictos interpersonales, etc.).

En la psicología laboral, organizacional y profesional moderna, la "competencia" se utiliza con mayor frecuencia en el contexto de la actividad profesional.

La competencia profesional es el componente principal de los subsistemas de profesionalismo de la personalidad y la actividad, el alcance de la competencia profesional, la gama de cuestiones a resolver y el sistema de conocimientos en constante expansión que permite realizar actividades profesionales con alta productividad.

F.S. Ismagilova /8/ competencia profesional significa la conciencia del empleado de una actividad profesional específica, el campo profesional en en el que opera, así como la capacidad de implementar efectivamente sus calificaciones profesionales y experiencia en actividades prácticas. En la estructura de la competencia profesional, el autor identifica elementos básicos como el conocimiento, la experiencia (habilidades, inclinaciones, intuición profesional), la cultura profesional y las cualidades personales del empleado.

Así, la definición de competencia profesional incluye una serie de características interrelacionadas, tales como: gnóstica o cognitiva, que refleja la presencia del conocimiento profesional necesario; regulatorio, permitiendo el uso del conocimiento profesional existente para resolver problemas profesionales; estatus reflexivo, que otorga el derecho, mediante el reconocimiento de la autoridad, a actuar de una determinada manera; características normativas que reflejan los términos de referencia, ámbito de competencia profesional; características comunicativas, porque La reposición de conocimientos o actividad práctica siempre se lleva a cabo en el proceso de comunicación o interacción.

Podemos distinguir un sistema de competencias directivas básicas (SBK). SBC es un modelo analítico de un profesional, presenta Indicadores normativos y morfológicos generalizados de la estructura de la profesión y la estructura psicológica de la actividad profesional. Un modelo de este tipo puede utilizarse para resolver problemas aplicados, en particular para crear el modelo más eficaz de formación profesional que cumpla con los requisitos planteados por los tiempos modernos para los tipos de competencia profesional que debe poseer un directivo. Los principales componentes estructurales del SBC son; competencia intelectual; competencia instrumental; competencia individual-personal; competencia comunicativa.

Competencia intelectual incluye componentes del área temática y área de manifestación de la personalidad en la estructura de la profesión; competencia instrumental refleja en la estructura de la profesión su área temática, incluido el conocimiento sobre el tema del trabajo y los aspectos del trabajo, así como las principales actividades, habilidades, tecnologías, etc., utilizadas para lograr con éxito resultado; individuo-personal competencia refleja en la estructura de la profesión el área de manifestación de la personalidad, incluido el conjunto necesario de cualidades de un líder, cuya posesión lo convierte no solo en un profesional apto, sino en un profesional exitoso; competencia comunicativa Incluye las características de un profesional de la comunicación, reflejando los componentes más importantes del ámbito profesional de la comunicación.

Todas las competencias básicas se describen a través de un sistema de factores que reflejan las cualidades específicas de un profesional, sus conocimientos, habilidades y habilidades. Veamos cada una de las competencias con más detalle.

La competencia intelectual es la presencia de habilidades analíticas combinadas con la capacidad de pensar en términos de relaciones complejas. Esto requiere habilidades como APensamiento racional y abstracto combinado con espontaneidad. Este es un requisito previo para la capacidad de ver la situación en su conjunto, reconocer sus componentes más importantes y proponer estrategias que conduzcan a la solución del problema. D. Hapt /9/ define tales habilidades como perceptivo-analíticas, aquellas habilidades de ver “el bosque por los árboles” o la habilidad de ver la tierra desde arriba.

La competencia intelectual puede estar representada por factores que reflejan la inteligencia misma y las habilidades perceptivo-analíticas, que incluyen: el nivel general de conciencia y habilidades de percepción, que abarca la recopilación de datos, el procesamiento de información, el pensamiento verbal y lógico, la capacidad de abstraer y encontrar patrones, visualmente efectivo. pensamiento, capacidad para resolver rápidamente problemas prácticos y flexibilidad conceptual. Estas habilidades son básicas y aseguran el éxito en la toma de decisiones informadas y responsables, permitiéndole actuar en una situación incierta y problemática en casos de falta de información basándose en conclusiones lógicas.

Además, este tipo de competencia puede incluir la llamada "inteligencia social", un repertorio de conocimientos que un individuo utiliza para interpretar eventos y hacer planes en situaciones de la vida cotidiana /8/. Estas son las ideas, recuerdos personales y reglas de interpretación que constituyen la estructura cognitiva del individuo; juntos constituyen experiencia y un cierto enfoque de un individuo a los problemas de la vida social.

El concepto de competencia instrumental incluye las características de la esfera operativa del directivo, que lleva a cabo la parte ejecutiva de la actividad.

Estos, en primer lugar, incluyen conocimientos sobre el tema del trabajo y los aspectos del trabajo, así como las actividades básicas, acciones, técnicas, habilidades, métodos de trabajo, tecnologías, técnicas utilizadas para lograr resultados con éxito. Hoy esto es conocimiento y dominio no solo en el campo de la tecnología y la producción del área donde opera directamente el gerente, sino también competencia en áreas tales como marketing, finanzas, derecho, tecnología de la información, conocimiento de idiomas extranjeros, trabajo de oficina, etc.

Por analogía con los objetos de trabajo tradicionalmente identificados en los sistemas sujetos básicos de trabajo (biótico, técnico, social, simbólico de signos, artístico), Durmanova I.V. propone dividir condicionalmente la esfera de competencia instrumental en dos componentes /6/:

) la principal área de competencia del sistema hombre-hombre, que determina el objeto profesional, el contenido principal del trabajo y las actividades principales del gerente;

) el ámbito de la competencia instrumental adicional, que incluye un conjunto de competencias de conocimientos, destrezas y habilidades relacionadas con cualquiera de los sistemas temáticos básicos y “al servicio” de las actividades rectoras del directivo.

La competencia individual-personal incluye las características de la organización mental del sujeto de actividad en el sistema “persona-sociedad”. La competencia personal individual contiene factores que determinan los recursos internos y las manifestaciones externas de la personalidad y la individualidad de un líder. De acuerdo con los requisitos modernos para los gerentes, los más importantes de estos factores son; valores claros, metas personales claras, capacidad de autogestión, autocontrol y organización, estabilidad emocional, independencia y autosuficiencia, independencia y autoconfianza, capacidad para tomar decisiones y habilidades para resolver problemas de gestión, responsabilidad e integridad, eficiencia, receptividad a la innovación, emprendimiento, potencial actividad creativa y autodesarrollo activo /6/.

Se entiende por competencia comunicativa un conjunto de habilidades y destrezas necesarias para una comunicación efectiva, adecuadas a las tareas comunicativas y suficientes para resolverlas. Sería lógico clasificar este tipo de competencia como un factor en el ámbito principal de la competencia instrumental, pero dado que el trabajo de un líder moderno consiste en un 70-90% de comunicación (según la investigación de J. Kotter y E.V. Sidorenko) /10,11/, entonces la capacidad de comunicarse se puede distinguir como un tipo separado de competencia básica que requiere especial desarrollo. La competencia comunicativa puede incluir factores como la sociabilidad, la sensibilidad comunicativa, el coraje social, la diplomacia y la perspicacia en las relaciones grupales, la capacidad de resistir las presiones asociadas con una comunicación extensa, la capacidad de influir en los demás y la adaptabilidad situacional /6/.

Para los directivos modernos, el dominio de habilidades en el marco de la competencia comunicativa es cada vez más relevante y requiere su desarrollo no sólo a través de la experiencia de la vida, como ocurría antes en la gran mayoría de los casos, sino también a través de una formación especial.

El sistema de competencias básicas, construido sobre la base de modelos profesionales de gerentes ya existentes, incluidos los factores de competencias instrumentales, intelectuales, individuales-personales y comunicativas, describe las características clave de la profesión. Esta lista es necesaria y suficiente para confiar en la formación de directivos. Si observamos cómo se presentan los elementos estructurales de una profesión en el proceso de formación profesional, veremos que tradicionalmente el foco de atención se centra únicamente en el área temática, que es sólo una de las componentes de la profesión. Esta tendencia ha persistido durante mucho tiempo, a pesar del punto de vista, ya generalmente aceptado, de que el aprendizaje es más eficaz si se incluye la personalidad del estudiante en el proceso de aprendizaje. Esto es especialmente significativo para la profesión de liderazgo, donde la principal “herramienta” de trabajo es la propia personalidad del profesional. En este sentido, se debe realizar una formación de liderazgo respecto de cada de las áreas enumeradas de la profesión presentadas en el SBC, y para que el proceso no esté "fuera de contacto" con la realidad, las tendencias del tiempo y la situación, debe construirse teniendo en cuenta los requisitos modernos y las necesidades de los sujetos de entrenándose.

1.2 Enfoque moderno para comprender la competencia profesional

El término "competencia profesional" se utiliza con mucha frecuencia tanto en la literatura rusa como en la extranjera. En general, se acepta que el enfoque basado en competencias se originó en los EE. UU., y una de las primeras publicaciones que "abrió" este número fue el artículo de D. McClelland "Testing for Competence Rather Than for "Intelligence" / 7 / .

En la literatura existen diferentes enfoques para la interpretación del concepto de “competencia”. Así, el Oxford English Dictionary (7ª edición) revela este concepto (competencia) (inglés) como la capacidad de hacer algo con éxito o eficiencia /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ define competencia como la capacidad de realizar una actividad específica según un estándar prescrito. Panfilova A.P. /14/ con los empleados define la competencia como la capacidad de una persona para alcanzar determinados logros. V.S. Bezrukova /15/ entiende la competencia como “la posesión de conocimientos y habilidades que permiten expresar juicios, valoraciones y opiniones profesionalmente competentes”.

Científicos de la Universidad Pedagógica Estatal de Rusia que llevan el nombre. AI. Herzen considera la competencia como una característica integral de una persona que determina su capacidad para resolver problemas y tareas típicas que surgen en la vida real. situaciones de la vida, utilizando conocimientos, experiencias, valores e inclinaciones educativas y de vida. Al mismo tiempo, la “habilidad” no se entiende como una “predisposición”, sino como una “habilidad”: “capaz” significa “sabe hacer”.

El concepto de competencia puede operacionalizarse (según el investigador australiano T. Hoffmann) /20/ de tres maneras:

como resultados visibles y registrados de las actividades;

como algunas normas para el desempeño de las actividades;

como propiedades personales que determinan la efectividad de una actividad particular.

La competencia profesional se define en la literatura (A.D. Goneev., A.G. Pashkov, etc.) /16/ como una característica integral de las cualidades comerciales y personales de un especialista, que refleja no solo el nivel de conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para lograr el objetivos de la actividad profesional, sino también la posición social y moral del individuo.

El concepto de “competencia profesional” incluye los siguientes tres aspectos (Lebedeva N.M.) /18/:

problemático-práctico: idoneidad del reconocimiento y comprensión de la situación, establecimiento adecuado e implementación efectiva de metas, objetivos y normas en una situación determinada;

semántico: comprensión adecuada de la situación productiva en un contexto sociocultural más general;

valor: la capacidad de evaluar correctamente la situación, su esencia, metas, objetivos y normas desde el punto de vista de sus valores propios y generalmente significativos.

Varios investigadores extranjeros (R. Hagerty, A. Mayhew, etc.) /19/ consideran a cualquier profesional como portador de las siguientes competencias profesionales, que en conjunto forman el núcleo (invariante) de las cualificaciones profesionales:

técnico;

comunicativo;

contextual (conocimiento del contexto social en el que existe la profesión);

adaptativo (la capacidad de anticipar y procesar cambios en la profesión, adaptarse a contextos profesionales cambiantes);

conceptual;

integrador (la capacidad de pensar en la lógica de la profesión, establecer prioridades y resolver problemas en el estilo profesional adecuado, etc.).

especial - un alto nivel de conocimientos, equipos y tecnologías utilizados en el trabajo profesional y que brindan la oportunidad de crecimiento profesional de un especialista, un cambio en el perfil laboral y la efectividad de la actividad creativa;

social - la capacidad de asumir responsabilidades y tomar decisiones, participar en la toma de decisiones conjunta, resolver conflictos de forma no violenta, interactuar productivamente con representantes de otras culturas y religiones;

psicológico, condicionado por la comprensión de que sin una cultura de sensibilidad emocional, sin habilidades de reflexión, sin la experiencia de interacción interpersonal empática y de autorrealización, el profesionalismo sigue siendo parcial e incompleto;

información, que incluye el dominio de las nuevas tecnologías de la información;

comunicativo, que requiere conocimiento de lenguas extranjeras y un alto nivel de cultura del habla;

ambiental competencia basada en el conocimiento de las leyes generales del desarrollo de la naturaleza y la sociedad, en la responsabilidad ambiental de las actividades profesionales;

valeológico competencia, lo que significa tener conocimientos y habilidades en el campo de la preservación de la salud y las cuestiones imagen saludable vida

En el Reino de Bahrein Se acostumbra distinguir dos componentes. competencia profesional graduados: clave y básico.

La competencia clave se refiere a la capacidad de un empleado para resolver los problemas que se le presentan durante su carrera profesional. Las competencias clave reflejan las particularidades de una materia específica o área supra-temática de actividad profesional. En las instituciones de educación técnica y profesional, las competencias clave se desarrollan a través de disciplinas como "educación espiritual", "problemas contemporáneos", "tecnología de la información" y muchas otras.

La competencia básica se entiende como un componente de la competencia necesaria para determinado tipo de actividades profesionales (ingeniería, docencia, medicina, etc.), asegurando el desarrollo profesional de un individuo en un mundo que cambia rápidamente. La competencia básica se desarrolla a través de cursos de formación como "resolución de problemas", "colaboración" y "pequeños proyectos".

Para que los cursos “trabajo con otros” y “resolución de problemas” contribuyan al desarrollo de competencias básicas en los estudiantes, el proceso educativo de las instituciones de educación secundaria vocacional se estructura como un proceso en el que los estudiantes buscan formas de resolver problemas. A los estudiantes se les asignan tareas que examinan los problemas que enfrenta la sociedad actualmente, por ejemplo, una explosión de las comunicaciones, una crisis energética, o la contaminación ambiental, etc. Este tipo de tarea se clasifica como investigación.

Varias tareas requieren que los estudiantes resuelvan un problema particular: por ejemplo, si una persona ha encontrado trabajo en otra ciudad y necesita encontrar un apartamento para vivir.

Las asignaciones pueden contener requisitos para desarrollar un proyecto para lograr algún objetivo. Se requiere que los estudiantes justifiquen las causas de este problema, descubran qué soluciones existen hoy a este problema, encuentren y justifiquen soluciones alternativas.

Durante la realización de las tareas, el alumno se ve obligado a recurrir a catálogos, libros de referencia, revistas, recursos de Internet, etc.

Al realizar tales tareas, los estudiantes también desarrollan competencia en información (la capacidad de recopilar y procesar información de diferentes fuentes, establecer contactos/comunicaciones con otras personas en diferentes situaciones, utilizando formas de comunicación tanto orales como escritas, incluidas las electrónicas (correo electrónico, por ejemplo). comunicación con el profesor y los alumnos, búsqueda web para realizar tareas, etc.).

La evaluación del trabajo de los estudiantes se realiza a partir de la observación de sus actividades. El producto de la actividad estudiantil puede ser un informe, una presentación o un proyecto.

Así, la formación de la competencia profesional se da en el proceso de aprendizaje, lo que asegura la transformación de un tipo de actividad (cognitiva) en otro (profesional). La implementación de tal proceso requiere nuevos contenidos de la educación profesional y una nueva organización del espacio educativo y profesional. Esto es posible mediante el uso de e - aprendiendo a. El desarrollo de la multimedia electrónica abre oportunidades didácticas fundamentalmente nuevas para el campo de la educación. La informatización actúa como el principal mecanismo para la implementación de un nuevo paradigma educativo, como una nueva calidad del sistema educativo, como un medio para implementar la función de previsión del sistema educativo, así como el sistema de comunicación entre ciencia y educación.

1.3 Incrementar la competencia profesional del personal directivo al nivel de los requisitos modernos.

En una situación de cambios en la gestión, la formación avanzada y el reciclaje profesional adquieren cada vez más importancia para los directivos. El Concepto de modernización de la gestión rusa para el período hasta 2010 enfatiza que la tarea principal de la gestión moderna es lograr el cumplimiento de las necesidades actuales y futuras del individuo, la sociedad y el Estado. La reforma de la gestión moderna plantea nuevas exigencias a los directivos. Un líder que piensa libre y activamente, predice los resultados de sus actividades y modela en consecuencia el proceso de gestión es garante de la resolución de las tareas asignadas. La tarea prioritaria del sistema de formación avanzada en la etapa actual, según el Concepto de Modernización de la Gestión Rusa, es aumentar el nivel profesional de los directivos y formar un equipo que responda a las exigencias de la vida moderna. Hoy en día, ha aumentado la demanda de un líder altamente calificado, que trabaje creativamente, socialmente activo y competitivo.

Existen ciertas características de calificación de los gerentes, requisitos generales para un especialista, responsabilidades laborales y funcionales de un gerente, etc. ¿Y qué cualidades de un gerente pueden indicar que el gerente es profesionalmente competente y que el nivel de su competencia cumple con los requisitos para una gestión innovadora? ¿Qué trabajo de un directivo puede considerarse profesionalmente competente? El trabajo profesionalmente competente es el trabajo de un gerente en el que las actividades de gestión, la comunicación gerencial se llevan a cabo a un nivel suficientemente alto, se realiza la personalidad del gerente y se logran buenos resultados en la gestión. El desarrollo de la competencia profesional es el desarrollo de la individualidad creativa de un líder, la formación de la disposición a aceptar cosas nuevas, el desarrollo y la receptividad a las innovaciones de gestión. El clima psicológico en el equipo y los resultados del desarrollo económico de la organización dependen directamente del nivel de profesionalismo de los gerentes y de su capacidad para gestionar continuamente. De acuerdo con estos requisitos, es posible determinar los principales enfoques para el desarrollo del profesionalismo gerencial:

un acercamiento. Apoyo científico y metodológico continuo para el desarrollo del profesionalismo a través de la asistencia a los directivos de la organización. El objetivo principal del trabajo metodológico es la mejora continua de las calificaciones del gerente, la asistencia continua para aumentar su erudición y competencia en el campo de la gestión.

Esta opción de desarrollo de la profesionalidad se implementa a través de las siguientes formas de trabajo:

Mejora profesional y nivel cultural gerente;

Estimular su actividad oficial y social;

Mejorar los métodos y estilos de interacción con los empleados sobre los principios de humanización, democratización, transparencia;

Formación de habilidades y habilidades para analizar el proceso de gestión en general y el autoanálisis de las actividades de gestión en particular;

Formas prácticas de trabajo científico y metodológico:

Conferencias, seminarios, formaciones, seminarios científicos, prácticos y de resolución de problemas, trabajo de laboratorios creativos y grupos creativos temporales de carácter formal e informal, debates, mesas redondas, juegos organizativos y activos, organización de cursos de formación avanzada, organización y celebración de concursos de habilidades profesionales, consultas individuales.

un acercamiento. Desarrollo de la profesionalidad a través de cursos de formación en el puesto de trabajo con obtención de documento. estado muestra. Este formulario se puede implementar presencialmente y en ausencia sobre la base de convenios con instituciones que tengan licencia para capacitación avanzada. Estos cursos resuelven el problema de la interrupción del proceso de producción. La oportunidad de aprender de especialistas de primer nivel resultó ser muy solicitada por los líderes del país.

un acercamiento. Implantación de un sistema acumulativo de formación avanzada, teniendo en cuenta el sistema de control individual cabeza .

El criterio para evaluar la efectividad del desarrollo del profesionalismo será la dinámica positiva en el nivel de profesionalismo de los gerentes, así como el nivel de satisfacción de los gerentes y la demanda de los servicios ofrecidos.

Hoy en día existen cursos de formación permanente para directivos y especialistas que utilizan Internet. Entre las más populares se encuentran las siguientes instituciones: Centro de información científica y técnica "Progreso", el centro de formación y formación avanzada más grande de Rusia, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Evaluación y análisis de la competencia profesional de los directivos institución educativa FGSUVU No. 1

.1 una breve descripción de institución educativa FGSUVU No. 1

Institución educativa especial del estado federal para niños y adolescentes con conducta desviada "Escuela vocacional especial No. 1 tipo cerrado" Ishimbay (en adelante, la Escuela) es una institución educativa especial estatal para niños y adolescentes con conducta desviada de subordinación federal.

La escuela vocacional especial No. 1 de tipo cerrado en la ciudad de Ishimbay fue creada por orden del Consejo Estatal de Educación Vocacional de la RSFSR del 03/06/1969 No. 192 y por orden del Departamento de Educación Vocacional de la Región Autónoma Bashkir. República Socialista Soviética de fecha 15/08/1969 No. 165.

Nombre oficial completo de la escuela: Institución educativa especial del estado federal para niños y adolescentes con comportamiento desviado "Escuela vocacional especial n.° 1 cerrada" en Ishimbay, República de Bashkortostán.

El nombre oficial abreviado de la Escuela es FGSUVU "SPU No. 1".

Ubicación de la escuela: 453210, República de Bashkortostán, Ishimbay, st. Severnaya, núm. 29.

Según la orden del Gobierno de la Federación de Rusia de 30 de agosto de 2004 No. 1139-r, la Escuela está bajo la jurisdicción de Agencia Federal por educación (en adelante, el Fundador), que ejerce las funciones y poderes del fundador.

Las relaciones entre el Fundador y la Escuela que no están reguladas por los Estatutos están determinadas por la legislación de la Federación de Rusia y el acuerdo celebrado entre el Fundador y la Escuela.

La escuela en sus actividades se rige por la Constitución de la Federación de Rusia, el Código Civil de la Federación de Rusia, la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación", la Ley federal "sobre los fundamentos del sistema para la prevención del abandono y "Delincuencia de menores", Código de Presupuesto de la Federación de Rusia, Código Fiscal de la Federación de Rusia, otros actos legislativos y reglamentarios, Reglamento modelo sobre una institución de educación especial para niños y adolescentes con conducta desviada, aprobado en su versión modificada por Decretos de la Gobierno de la Federación de Rusia No. 19 del 08/01/1997, No. 919 del 23/12/2002, actos legales reglamentarios de las autoridades ejecutivas federales pertinentes y autogobiernos locales, actos del Fundador, esta Carta. La escuela, de acuerdo con los estándares educativos estatales, implementa programas educativos básicos de educación primaria general, básica general, secundaria (completa) general y primaria vocacional.

La escuela puede implementar programas educativos. educación adicional. La escuela es una organización sin fines de lucro y no tiene como objetivo principal la obtención de beneficios.

La escuela es una entidad legal. Derechos entidad legal La escuela adquiere a partir de la fecha de su registro estatal. La escuela tiene propiedad separada que es de propiedad federal y se le asigna con el derecho de gestión operativa, un balance independiente, cuentas personales abiertas en en la forma prescrita en las autoridades del Tesoro Federal para contabilizar los fondos del presupuesto federal y los fondos recibidos de negocios y otras actividades generadoras de ingresos en la moneda de la Federación de Rusia y las cuentas para contabilizar los fondos en moneda extranjera abiertas de conformidad con la legislación monetaria de la Federación de Rusia, un sello redondo con su nombre completo y la imagen del Escudo Estatal de la Federación de Rusia, sellos, formularios y otros detalles necesarios, realiza trabajos de oficina, archivos, presenta informes financieros y estadísticos en los formularios establecidos por las autoridades ejecutivas federales pertinentes, y informa anualmente sobre sus actividades.

Los principales objetivos de la Escuela son:

crear las condiciones necesarias para satisfacer la necesidad del individuo de recibir educación primaria general, básica general, secundaria (completa) general y primaria vocacional, una profesión específica del nivel de habilidad apropiado, desarrollo intelectual, cultural, físico y moral;

crear las condiciones necesarias para la rehabilitación psicológica, médica y social de los alumnos;

formación de ciudadanía y trabajo duro en los estudiantes, desarrollo de la responsabilidad, independencia y actividad creativa;

preservación y mejora de los valores morales y culturales de la sociedad.

La concesión de licencias, certificación y acreditación estatal de la Escuela se llevan a cabo en la forma prescrita por la legislación de la Federación de Rusia. La escuela recibe el derecho a realizar actividades educativas y los beneficios establecidos por la legislación de la Federación de Rusia desde el día en que se le expide la licencia. Basado en el certificado de acreditación estatal La escuela tiene derecho a expedir a sus graduados un documento emitido por el estado sobre el nivel educativo adecuado y a utilizar un sello con la imagen del emblema estatal de la Federación de Rusia. La escuela forma su estructura de forma independiente, con excepción de la creación, reorganización, cambio de nombre y liquidación de sucursales. Una escuela puede tener en su estructura departamentos, cursos preparatorios, aulas y laboratorios, talleres y granjas educativas y de capacitación, campos de entrenamiento, dormitorios, unidades estructurales de educación adicional y otras unidades estructurales.

La gestión de la Escuela se lleva a cabo de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia y su Carta y se basa en los principios de unidad de mando y autogobierno.

La competencia del Fundador está determinada por la legislación de la Federación de Rusia, los Estatutos y el acuerdo celebrado entre el Fundador y la Escuela.

El Fundador realiza en relación con la Escuela, incluyendo:

acercar los límites de las obligaciones presupuestarias;

registro de permiso para abrir una cuenta personal para contabilizar los fondos recibidos de negocios y otras actividades generadoras de ingresos y aprobación de estimaciones de ingresos y gastos del presupuesto federal;

otras competencias presupuestarias establecidas por la legislación de la Federación de Rusia.

Los Estatutos de la Escuela, sus modificaciones y adiciones son adoptados por la asamblea general de empleados y representantes de los estudiantes y aprobados por el Fundador.

El director gestiona directamente las actividades de la Escuela. El Director de la Escuela es nombrado en la forma prescrita por el Fundador sobre la base de un contrato de trabajo celebrado.

El director, de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia, nombra y despide a los empleados y determina las responsabilidades laborales de los empleados.

El Director de la Escuela es responsable de:

incumplimiento de funciones dentro de su competencia;

la implementación no está en en su totalidad programas educativos;

calidad de la educación de los graduados;

vida y salud de estudiantes y trabajadores durante el proceso educativo;

mal uso de fondos del presupuesto federal;

aceptar obligaciones que excedan los límites establecidos de obligaciones presupuestarias;

obtención de créditos (préstamos);

otras violaciones de la legislación presupuestaria de la Federación de Rusia.

El director está obligado a proporcionar formación avanzada al personal docente en la forma prescrita.

Las formas de autogobierno de la Escuela son: el Patronato, el Consejo Escolar, la junta general de empleados y representantes de los estudiantes, el consejo pedagógico. La Asamblea General de empleados y representantes de los estudiantes (en adelante, la Asamblea General) se lleva a cabo para adoptar el Estatuto, sus enmiendas y (o) adiciones, elegir el Consejo Escolar, resolver otros asuntos dentro de su competencia mediante disposiciones legislativas y otras normativas. actos legales, la Carta, y adoptados en la Asamblea General por el Consejo Escolar o el director. La decisión de convocar la Asamblea General y su fecha la toma el Consejo Escolar o el director.

Las principales actividades del Consejo Escolar son:

desarrollo de un programa de desarrollo para la Escuela y mejora del proceso educativo;

discusión del Estatuto de la Escuela, modificaciones y adiciones al mismo, así como otras leyes que regulan el funcionamiento de la Escuela.

desarrollo y aprobación del Reglamento sobre el procedimiento para la formación y gasto de fondos extrapresupuestarios;

escuchar informes del director de la Escuela;

coordinación de solicitudes para la concesión de premios estatales y de la industria a los empleados de la Escuela, confiriéndoles títulos honoríficos;

otras cuestiones de su competencia por la ley y otros reglamentos, los Estatutos de la Escuela.

Los empleados de la Escuela incluyen personal directivo y docente, apoyo educativo y otro personal.

El nombramiento, el despido y la regulación de las relaciones laborales de los empleados de la escuela se llevan a cabo de conformidad con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación" y otros actos jurídicos reglamentarios.

2.2 Determinación del nivel de competencia profesional de los directores de una institución educativa al asignar una categoría de calificación

competencia profesionalismo gerente calificación

Existen diferentes interpretaciones del concepto de "institución educativa" y diferentes enfoques para determinar su estructura. Éstos son algunos de ellos (Tabla 1). Para evaluar la competencia del director de una institución educativa, es importante destacar aquellos enfoques que permitirán considerar el fenómeno de la competencia desde el punto de vista de criterios, indicadores y herramientas para medir la competencia profesional del director de una institución educativa. institución educativa. La determinación del nivel de competencia profesional de los directores de una institución educativa al asignar una categoría de calificación (durante el proceso de certificación) se presenta en la (Tabla 2).

Tabla 1 - Definición del concepto "Competencia profesional"

Autor Definición del concepto Estructura de la competencia profesional I.V. GrishinaLa competencia es una cualidad profesional integral de un líder, una combinación de su experiencia, conocimientos, habilidades y habilidades, un indicador tanto de la preparación para el trabajo de liderazgo como de la capacidad para tomar decisiones de gestión informadas. La competencia profesional de un director de escuela es una formación personal multidimensional compleja, que incluye componentes funcionalmente interconectados: - motivacional - un conjunto de motivos adecuados a las metas y objetivos de la gestión; -cognitivo: el conjunto de conocimientos necesarios para la gestión; -operacional: un conjunto de habilidades y destrezas para la resolución práctica de problemas; -personal: un conjunto de cualidades personales importantes para la gestión; -reflexivo: un conjunto de habilidades para anticipar, evaluar, "ralentizar" las propias actividades y elegir una estrategia de gestión. SelitskayaLa competencia pedagógica de un gerente es básica. caracteristicas profesionales la personalidad de un gerente, uno de los componentes clave que forman el sistema en la estructura general de la competencia gerencial. Identifica tres paradigmas principales que forman la base fundamental de la base conceptual para la formación de la competencia pedagógica de un gerente: sociológico, sociocultural y de actividad. -basado. Justifica la elección del enfoque de actividad como base fundamental para crear las condiciones para la formación de la competencia pedagógica de un directivo T.N. Pilshchikov La competencia de un docente-director se representa como: -el grado de dominio de un conjunto de conocimientos, habilidades y habilidades en el campo de la gestión pedagógica, la economía y el espíritu empresarial; -capacidad para actividades de marketing e investigación, análisis y selección de formas óptimas de resolver problemas en condiciones de incertidumbre; -disposición para desarrollar, tomar e implementar decisiones de gestión efectivas en la dirección del objetivo establecido; -formación de cualidades personales significativas, pensamiento económico y orientaciones motivacionales y valorativas; -unidad de preparación teórica, normativa, jurídica y práctica para la gestión pedagógica, la actividad económica y el emprendimiento; preparación para el apoyo informativo de las actividades de gestión, comunicaciones efectivas en la comunicación empresarial. Tabla 2 - Determinación del nivel de competencia profesional

ParámetrosCriteriosIndicadoresJuego de herramientasCompetencia del director de una institución educativaCalificaciónConocimiento de: - estrategias para el desarrollo de la educación en Rusia y los principios de la política educativa; - objetivos, contenidos, formas, métodos de enseñanza y educación, conceptos y tecnologías modernos; - tipos de instituciones educativas, su lugar y papel en el sistema de educación permanente, requisitos para los resultados de sus actividades; - fundamentos de la economía de la educación; - marco regulatorio y legal para el funcionamiento y desarrollo del sistema educativo; - fundamentos teóricos de la gestión, principales escuelas y conceptos de gestión, características de la gestión en el campo de la educación; - principios de análisis y construcción de sistemas educativos y métodos de planificación de sus actividades; - sistemas y métodos de incentivos materiales y morales para los empleados; - estilos eficaces de gestión de equipos; - métodos modernos de seguimiento de las actividades educativas, financieras y económicas y del trabajo de oficina en una institución; - requisitos para el mantenimiento de registros en una institución educativa; Pruebas; Examen; EntrevistaProfesionalismo Capacidad para: - analizar las actividades de las instituciones educativas, identificar los problemas más importantes y encontrar formas efectivas de resolverlos; - desarrollar documentación normativa y organizativa de la institución educativa (acuerdos, estatutos, reglas, etc.); - desarrollar programas para el desarrollo de una institución educativa; - construir una estructura organizativa para la gestión de la institución educativa; - planificar y organizar el control de las actividades de la institución; - motivar a los artistas a lograr altos resultados en sus actividades laborales y formación avanzada; - prevenir y resolver conflictos en el equipo; - organizar el desarrollo de innovaciones; - realizar reuniones de negocios, conversaciones, organizar trabajos en grupo Proyecto orientado a la práctica Discusión Juegos de negocios Productividad de la institución educativa: - mantenimiento de la población estudiantil; - dominio de los estándares educativos por parte de los estudiantes; - resultados de actividades educativas innovadoras. Responsable: - el estado del marco legal regulatorio para el funcionamiento y desarrollo de la institución educativa; - programas de desarrollo de la institución (división); - el estado de la base educativa y material (material y técnica) de la institución (disponibilidad, uso, desarrollo); - características cuantitativas y cualitativas del movimiento de personal; - clima social y psicológico en el equipo dirigido; - calidad y nivel de las condiciones sanitarias e higiénicas; - estado del trabajo de oficina. Generalización de la experiencia.

Consideremos el enfoque de P.I. Tretyakov/22/.

La vitalidad profesional y las competencias de los líderes docentes como indicadores de la calidad de la educación se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3 - Vitalidad profesional y competencia de los docentes.

Parámetros Criterios Indicadores Conjunto de herramientas Competencias gnósticas (investigación) y autoeducativas Aplicación de métodos y tecnologías para identificar la relación entre propósito, contenido, condiciones, objetos 1) encontrar la información educativa necesaria; 2) establezca metas, planifique, organice su proceso y trayectoria educativos individuales desarrollo personal otros sujetos del proceso educativo; 3) identificar, resolver, controlar y corregir los problemas de su autoeducación; 4) encontrar y beneficiarse de la experiencia; 5) evaluar la efectividad y eficiencia de la educación recibida; 6) explorar las ventajas y desventajas de las actividades, del sistema de relaciones; 7) explorar los factores de la educación productiva, analizar el estado del campo problemático en la teoría y la práctica; 8) explorar factores que influyen en la autoorganización de los participantes en el proceso educativo; 9) explorar las ventajas y desventajas de las propias actividades; 10) confiar en las fortalezas de su personalidad para resolver problemas; Pruebas; Examen; Auto diagnóstico; Generalización de la experienciaCompetencias organizativas y comunicativasConstruir un modelo óptimo de relaciones e interacción entre todos los sujetos del proceso educativo y una autoorganización personal efectiva1) organizar las propias actividades relacionadas con la resolución de problemas educativos; 2) organizar la interacción, la asistencia mutua y el apoyo entre todos los participantes en el proceso educativo; 3) distribuir eficazmente su tiempo y el de los participantes en el proceso educativo para diversos tipos de actividades; 4) utilizar influencia indirecta en la organización de las actividades de todos los participantes en el proceso educativo; 5) enseñar la autoorganización de las actividades de los participantes en el proceso educativo; 6) construir relaciones basadas en la implementación de programas de desarrollo (independencia, confianza en uno mismo, etc.); 7) estimular el desarrollo; 8) enseñar comunicación (la capacidad de establecer contactos, coordinar acciones, escuchar y oír a los demás, resolver conflictos, etc.); 9) tomar decisiones, responsabilidad; 10) aplicar tecnología informática Juego de negocios Competencias constructivas y de diseño Posesión de métodos teóricos de acción en el desarrollo de un proceso integral y sesiones de capacitación basadas en tecnologías pedagógicas progresivas 1) elaborar un programa (plan) de autoeducación personal; 2) elaborar el programa educativo de la escuela; 3) elaborar mapas tecnológicos para completar el material educativo; 4) establecer conexiones intra, interdisciplinarias y cíclicas de las disciplinas en estudio; 5) diseñar una organización modular y multidisciplinaria de la UVP; 6) determinar las formas, métodos y tecnologías más racionales del proceso educativo; 7) elegir la estructura más racional de todo el proceso; 8) determinar la estructura más productiva de la sesión de formación; 9) desarrollar la reflexión personal y colectiva. Proyecto orientado a la práctica Competencias sociales y personales Definición de objetivos personales y sociales 1) examinar críticamente fenómenos y eventos en el mundo, Rusia, una región en particular; 2) determinar las conexiones del pasado, presente y futuro; 3) evaluar tendencias sociales y personales relacionadas con la salud, el medio ambiente y el consumo de diversos tipos de recursos; 4) entrar en la discusión y desarrollar su opinión; 5) superar dificultades y conflictos; 6) expresarse y expresar sus mejores cualidades; Entrevista; Discusión; Juego de negocios Competencias adaptativas Capacidad para afrontar situaciones modernas y predecibles 1) utilizar nueva información para actualizar las actividades; 2) aplicar nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia laboral; 3) mostrar tolerancia, flexibilidad y resiliencia ante los cambios rápidos; 4) mostrar disposición para actividades que lo transformen a uno mismo y a otras personas; 5) responder adecuadamente en términos de crecimiento personal a los cambios en la sociedad Mesa redonda; Juegos de negocios; Cuestionario

2.3 Análisis de los resultados de los cambios en la competencia profesional de docentes y directores de instituciones educativas

El análisis de los resultados de la medición de los cambios en la competencia profesional de los docentes se realizó de acuerdo con los criterios e indicadores (según T.G. Brazhe) /34/. Se evaluaron los siguientes parámetros de competencia profesional: valor motivacional, actividad cognitiva y emocional-procesual.

Parámetro de valor motivacional

En KBPC, junto con la certificación, no se diagnostica específicamente la actitud del profesor hacia el aprendizaje de nuevos conocimientos, la disposición para aprender y el desarrollo profesional y personal (movilidad).

En los cursos basados ​​en problemas, por regla general, se determina la actitud del profesor hacia el aprendizaje de nuevos conocimientos, la disposición para aprender y el desarrollo profesional y personal.

Sobre el tema relacionado con la implantación de la formación especializada, se organizó una encuesta a docentes en el marco del módulo asignatura-metodológico.

El objetivo principal del uso de los cuestionarios fue identificar el significado personal de adquirir conocimientos, la estructura de la motivación profesional, el grado de preparación para implementar los conocimientos y habilidades adquiridos en el poscurso. actividad pedagógica. Los cuestionarios incluyeron preguntas de opción múltiple y de respuesta libre.

Esta herramienta de diagnóstico no es lo suficientemente perfecta, pero permite determinar las principales tendencias.

Así, entre los principales motivos que alientan a los docentes a participar en la implementación de ideas de educación especializada, se nombraron los siguientes: el deseo de tener más en cuenta las características individuales de los estudiantes, la convicción de que esto aumentará la eficiencia del trabajo.

Parámetro de actividad cognitiva

Los resultados del diagnóstico de insumos, realizado utilizando los CMM de los docentes, indican que la mayoría de los docentes tiene dominio de la materia en un nivel básico. Al mismo tiempo, se identificaron dificultades para dominar ciertos elementos de contenidos que tradicionalmente causan dificultades a los estudiantes.

Los resultados del diagnóstico final indican que la mayoría de los participantes del curso dominan nuevos elementos del contenido de la asignatura y los métodos de enseñanza.

Los profesores tienen importantes dificultades para evaluar los resultados de su trabajo: por regla general, los resultados están determinados por el porcentaje de logros de los estudiantes y el número de graduados que ingresaron a otras escuelas. establecimientos educativos. Como resultado de la formación en los cursos, los docentes adquieren las habilidades para determinar la efectividad de su trabajo utilizando diversas técnicas de diagnóstico.

En general, los profesores se guían por la literatura profesional, aunque en la mayoría de los casos recurren a revistas o monografías pedagógicas generales y, con menos frecuencia, a revistas especializadas. Durante el proceso de dominio del programa de formación del curso, los profesores estudian la literatura metodológica actual, se familiarizan con las investigaciones modernas en el campo de la materia básica y los métodos de enseñanza.

Además, aumenta el nivel de participación de los docentes en soluciones innovadoras, así como su dominio de los métodos de investigación pedagógica. Durante el curso, los profesores desarrollan la capacidad de analizar su propia experiencia y la de sus compañeros.

Se reveló que durante la realización de las tareas de control de acceso de los trabajadores profesionales y pedagógicos, del máximo número posible de puntos, uno o dos estudiantes suelen obtener el número total de puntos. Los resultados medios obtenidos en grupo son del 70-60% del número total de tareas.

Al mismo tiempo, los indicadores más bajos del grupo los dan los estudiantes que no tienen educación especial, incluida la educación pedagógica, y con poca experiencia laboral. Una cantidad inaceptablemente pequeña de puntos por un año de preparación de un curso normalmente termina en uno o dos estudiantes.

Un análisis de los resultados del diagnóstico de ingreso mostró que la mayor dificultad la generan tradicionalmente cuestiones relacionadas con la teoría y metodología de la enseñanza de las materias (profesiones). Cabe señalar que los resultados del análisis de la implementación de los KIM indican que los estudiantes tienen un conocimiento “inestable” de algunos documentos del estándar educativo estatal (hasta un 55% de respuestas incorrectas).

Al mismo tiempo, la mayoría de los oyentes mostraron un conocimiento bastante bueno del contenido de sus áreas educativas.

Sin embargo, en general, el nivel de competencia profesional de la mayoría de los docentes que toman cursos puede considerarse suficiente (dentro de límites normales).

Al realizar las tareas de diagnóstico actuales y finales, puede tener en cuenta lo siguiente:

a) al crear una “tarjeta de presentación” de su institución educativa, llevando a cabo proyectos orientados a la práctica y tareas de diagnóstico y métodos de enseñanza en las materias, a un número importante de docentes les resulta difícil demostrar la presencia de resultados positivos sostenibles en la formación y la educación. ;

b) tareas relacionadas con el conocimiento de la nueva literatura en el campo de la materia y los métodos de enseñanza, una actitud autocrítica y reflexiva hacia uno mismo, el dominio de las soluciones tradicionales existentes a los problemas profesionales y la descripción (¡pero no el análisis!) de la la experiencia de los colegas suele completarse con bastante éxito;

c) la dificultad tradicional es lograr la profundidad y validez del análisis de la efectividad de las propias actividades, la lógica y validez de las conclusiones sobre las direcciones para mejorar las actividades profesionales, así como la capacidad de demostrar la capacidad de analizar información problemática obtenida de la literatura, para comprender (y a veces incluso evaluar) una idea metodológica prometedora, justificar convincentemente sus conclusiones.

d) a los profesores les resulta difícil resolver problemas relacionados con ir más allá de la situación "estándar". La mayoría de los estudiantes no pueden evaluar altamente el nivel de competencia en un conjunto de habilidades de investigación y su uso en la práctica. Sin embargo, es en este indicador de competencia profesional donde se observa una dinámica notable (incluso en la escala de cursos de corta duración).

Utilizando las herramientas de diagnóstico adecuadas (prueba escrita), se registra el siguiente cuadro de la formación de la competencia psicológica y pedagógica de los estudiantes “en la entrada”: aproximadamente el 60% de los estudiantes demuestran la presencia de ideas sobre los principales modelos de educación, casi El 15% es capaz de analizar tanto sus actividades como los fenómenos pedagógicos en general (domina el diagnóstico pedagógico), el 60% de los estudiantes conoce los requisitos de una lección moderna y el 20% está familiarizado con la estructura de las competencias profesionales de un docente.

Los resultados del diagnóstico final y la práctica muestran que los microgrupos afrontan las tareas a un nivel aceptable. Formulan claramente los problemas actuales de su práctica docente, revelan sus aspectos pedagógicos, educativos, metodológicos, psicológicos y valeológicos. Son relevantes los problemas de desarrollar el talento creativo de los estudiantes, el comportamiento desviado de los adolescentes, estimular la actividad cognitiva de los estudiantes en el aula, etc.

Los grupos proporcionan justificación científica para las soluciones propuestas. Durante las presentaciones, los estudiantes demuestran un buen conocimiento de la teoría pedagógica y un enfoque creativo para desarrollar el problema elegido. Los líderes de grupo, completando sus presentaciones, analizan el trabajo del grupo y resumen las soluciones propuestas a los problemas. Los oyentes participan activamente en las discusiones sobre los temas bajo consideración.

Como puede ver, la evaluación de los cambios en la competencia psicológica y pedagógica de los estudiantes como resultado de la formación en los cursos es demasiado general e indiferenciada.

Parámetro emocional-procedimental

La satisfacción de los estudiantes con las condiciones organizativas y pedagógicas del proceso de aprendizaje, el contenido de las clases, la correspondencia del contenido y la organización de los cursos en general con las necesidades e intereses profesionales del docente puede evaluarse como satisfactoria (según una encuesta de estudiantes inmediatamente después de los cursos).

Un análisis de los resultados de un estudio sociológico sobre los retrasos en los resultados de la formación avanzada revela un grado generalmente alto de satisfacción tanto entre los propios profesores como entre sus supervisores.

Sería recomendable analizar los resultados de medir los cambios en la competencia profesional de los líderes del sistema educativo de acuerdo con el enfoque de I.V. Grishina /25/ .

Daré varios ejemplos que caracterizan los resultados de medir la competencia profesional de los gerentes. Hasta cierto punto, pueden utilizarse para juzgar las tendencias de los cambios en la competencia profesional del personal directivo.

Los resultados del diagnóstico de ingreso mostraron lo siguiente: el 57% de los estudiantes desconoce las principales disposiciones de los documentos reglamentarios sobre las actividades de una institución educativa; 35% Los estudiantes exhiben niveles de conocimiento promedio o por debajo del promedio sobre sus conocimientos básicos. responsabilidades funcionales; 8%los estudiantes tienen conocimientos teóricos de las disposiciones de los documentos que regulan las actividades de una institución educativa no solo en el modo operativo, sino también en el modo de desarrollo, y aplican los conocimientos en sus actividades prácticas.

El diagnóstico final mostró lo siguiente.

Un 38,4% demostró un alto nivel de competencia profesional. Ellos:

Tener una comprensión sistemática de la estructura y las tendencias de desarrollo de los sistemas educativos rusos y regionales;

comprender la diversidad de procesos económicos en el mundo moderno, su conexión con otros procesos que ocurren en la sociedad.

fundamentos teóricos y patrones de funcionamiento y desarrollo de una institución educativa, incluidos los procesos de transición;

principios para la toma e implementación de decisiones económicas y de gestión.

identificar problemas de carácter económico, social, político al analizar situaciones específicas, proponer formas de solucionarlos y evaluar los resultados esperados;

sistematizar y resumir información, preparar certificados y revisiones sobre temas profesionales;

utilizar métodos básicos y especiales de análisis de sistemas y análisis de problemas, gestionar información en el campo de sus actividades profesionales;

desarrollar y justificar opciones para decisiones efectivas de gestión económica;

evaluar críticamente desde diferentes aspectos (productivos, motivacionales, institucionales, etc.) los cambios en el campo de la educación, las tendencias en el desarrollo de objetos en el campo de la actividad profesional;

utilizar la tecnología informática en modo usuario para resolver tareas de gestión.

terminología de gestión especial y vocabulario especializado;

habilidades para la adquisición independiente de nuevos conocimientos utilizando tecnologías educativas modernas;

Habilidades de argumentación profesional al analizar situaciones estándar en el campo de las próximas actividades innovadoras.

El 54% demostró estar en el nivel medio de competencia profesional.

El 7,6% se mostró en un nivel bajo.

El diagnóstico final de la competencia profesional de los directivos de instituciones educativas en las disciplinas: “Teoría Económica” y “Fundamentos de la Organización de las Actividades Económicas de una Institución Educativa” arrojó lo siguiente.

% (nivel alto) definió fácilmente las principales categorías económicas (necesidad, demanda, oferta, precio, valor, costos, gastos, costos de oportunidad, presupuesto, fondos extrapresupuestarios, canales de financiación, financiación del presupuesto regulatorio, etc.) y conceptos (consumidor). comportamiento, financiación, elaboración de presupuestos, producción de servicios (bienes), etc.); dependencias existentes establecidas libremente a la hora de resolver problemas lógicos, por ejemplo, la relación entre la reducción de los derechos de aduana sobre los automóviles extranjeros y el mercado de productos automotrices, entre el aumento de la producción de petróleo y el presupuesto de educación, etc.

El % (nivel bajo y por debajo del promedio) experimentó dificultades en esto, es decir. confundió el contenido de los conceptos o no pudo formularlos en absoluto. Además, no podían vincular (o tenían poca comprensión de) las principales disposiciones de los actos legislativos, los cálculos teóricos y las leyes económicas con sus actividades prácticas. Por ejemplo, aplicar la ley de los costos de oportunidad ascendentes al crear un horario escolar; no pudo indicar los canales de financiación de la institución educativa; no pudieron comparar los volúmenes de financiación presupuestaria y fondos extrapresupuestarios. Y tampoco pudieron resolver problemas lógicos, por ejemplo, establecer una conexión entre el mercado de producción de máscaras antigás y el mercado de producción de pañales para niños (una cuestión de micro y macroeconomía y de experiencia de vida).

El % (nivel promedio) cometió errores al determinar las principales categorías y leyes económicas que operan en la economía y, en particular, en la economía de la educación. Podrían conectar de forma independiente su experiencia y la teoría de las cuestiones económicas (leyes).

CompetenciaNúmero de directivosNivel altoNivel medioNivel bajo38,4%54%7,6%

Así, como resultado del análisis de la competencia profesional:

No se está llevando a cabo ningún trabajo sistemático para analizar los resultados de medir los cambios en la competencia profesional.

no existen criterios unificados para evaluar los cambios en la competencia profesional de los estudiantes;

el estudio de la competencia profesional se limita al parámetro cognitivo; No se establecen los objetivos del estudio de otros parámetros: valor motivacional, actividad, etc.

3. Formas de mejorar y desarrollar la competencia profesional de los directores de instituciones educativas

3.1 Condiciones, principios y formas de organización del entorno para el desarrollo profesional de los gestores educativos

En el tercer capítulo, examiné los problemas, causas, consecuencias y soluciones a la competencia profesional de un especialista moderno. Formas de resolver el problema del desarrollo de la competencia profesional de un especialista moderno Tabla 4

Destacando el entorno educativo como condición fundamental para la elección individual de valores profesionales por parte de un líder, creo que el papel activo del entorno educativo es promover el autodescubrimiento de una persona, "llevar" su potencial al nivel de habilidades actualizadas, que son la base del autodesarrollo profesional y personal activo. Los principios básicos de la organización del entorno educativo son:

diseño e implementación colectiva del plan de interacción educativa;

diversidad de contenidos educativos, métodos y formas de ingreso al mismo, hasta programas individuales de formación avanzada;

integridad y continuidad en el contenido y la lógica de las diversas formas organizativas de formación avanzada;

estimulación y apoyo de cualquier actividad educativa;

la prioridad de la interacción personal más que funcional entre organizadores y oyentes;

un clima emocional favorable para el aprendizaje.

Problema Causas Consecuencias Soluciones 1. No existe un trabajo sistemático para analizar los resultados de medir los cambios en la competencia profesional. Sistema insuficientemente completo, operativo y confiable para monitorear los efectos de la formación de cursos Gestión ineficaz de la calidad de la organización y la eficacia de la formación en el marco de la formación de cursos 1. Análisis del contenido de los planes de estudio y la tecnología de la formación desde el punto de vista. del cumplimiento de los criterios de competencia profesional del personal docente y directivo del sistema educativo. 2. Ajuste del contenido de los planes de estudio y tecnología de enseñanza 3. Experiencia del Ministerio de Educación en los programas desarrollados 2. No existen criterios unificados para evaluar los cambios en la competencia profesional de los estudiantes. Preparación insuficiente del personal del instituto para utilizar el concepto. de “La competencia profesional como indicador clave” para evaluar el éxito del trabajo con los estudiantes. Instalación La competencia profesional como indicador clave deja de ser una prioridad 1. Examen de los programas desarrollados 2. Análisis del contenido del plan de estudios y la tecnología de la enseñanza desde el punto. de vista del cumplimiento de los criterios de competencia profesional del personal docente y directivo del sistema educativo. 3. Adecuación del contenido de los programas de formación y tecnología docente. 3. El estudio de la competencia profesional se limita al parámetro cognitivo; no se fijan los objetivos del estudio de otros parámetros: valor motivacional, actividad, etc. Aumento del número de procedimientos de control y medición y falta de una base científica y metodológica unificada, evaluación de métodos Conexiones débiles. Falta de intercambio de experiencias positivas1. Adecuación de procedimientos de control y medición tales como la implementación de técnicas de diagnóstico y capacitación, proyectos orientados a la práctica, examen, entrevista, test, ensayo, dictado. 2. Se ha estudiado la metodología para organizar de manera competente procedimientos de control y medición como pruebas, preguntas, juegos de negocios (juegos de rol), debates, autodiagnóstico y presentación del “portafolio” del oyente. 3. Desarrollo y procedimiento aprobado para realizar el examen de instrumentos de diagnóstico. 4. Desarrollo de indicadores formalizados; metodología para recopilar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar información sobre los resultados de la medición de la competencia profesional; 5. De acuerdo con los criterios de competencia profesional, desarrollar formularios de hojas de peritaje para evaluar la competencia profesional del personal docente y directivo y la estructura de la presentación (opinión de perito) completada por el director de la institución educativa para el trabajador educativo certificado. , incluyendo: director de la institución educativa, subdirector de la institución educativa para el desarrollo sostenible, subdirector de la institución educativa para la realidad virtual.

Figura 4 - Problemas de desarrollo de la competencia profesional de un especialista moderno

"Mantener" estos principios en la organización e implementación de programas de formación avanzada es una tarea relativamente nueva y bastante difícil en el contexto de la creciente diversidad de puntos de vista éticos, psicológicos, pedagógicos y antropológicos y la creciente complejidad de la autodeterminación de valores de los docentes. .

El servicio metodológico municipal, además de la formación de cursos, podrá disponer de formas de organización del desarrollo profesional como:

talleres pedagógicos como forma de ingreso a las actividades de investigación;

organización de seminarios (basados ​​en escuelas innovadoras): seminarios de inmersión, seminarios de problematización, seminarios de reflexión, seminarios de proyectos, seminarios metodológicos, seminarios de expertos, seminarios de consultoría, etc.;

conferencia de líderes para discutir problemas educativos en el municipio;

prácticas de gestión para jóvenes directivos en el marco de un evento de gestión;

"punto de consulta" en MMS (RMK);

"sala de marketing" en el "edificio" municipal de educación;

club profesional abierto, etc.

Las formas propuestas de organización del trabajo metodológico con los gestores educativos amplían y complementan las utilizadas tradicionalmente. Sin embargo, observemos aquí que el trabajo metodológico sigue siendo una de las formas centrales que cumple dos funciones que se cruzan entre sí: el desarrollo de métodos de enseñanza y el desarrollo profesional del docente. Dado que la gestión y la enseñanza no son fenómenos idénticos, es poco probable que podamos hablar, por ejemplo, de una unificación metodológica de los directores de escuela o de los directores de escuelas.

Así, la formación avanzada de los gestores educativos a partir del servicio metodológico municipal se lleva a cabo no sólo a través de diversas formas, sino también en una comunidad profesional específica. Se trata de asociaciones profesionales de gestión, a partir de las cuales se pueden desarrollar los procesos de desarrollo profesional de los gestores educativos y la búsqueda de nuevos mecanismos para cambiar las actividades de gestión. Por ejemplo: una asamblea de directores de escuela, un estudio de gestión, una corporación de directivos educativos, etc. A diferencia de los docentes, que delegan representantes de sus comunidades profesionales en el nivel educativo municipal, los directivos se unen profesionalmente inmediatamente en este nivel.

Por tanto, en el marco de una asociación profesional municipal, pueden surgir pequeños (o temporales) grupos profesionales por región. intereses profesionales. Es la comunidad profesional la que es el sujeto del cambio, donde se crean (o conceptualizan) las prácticas de gestión innovadoras y donde se ubica el modo de cambio individual.

El principal problema en la búsqueda de caminos y formas de interacción entre docentes, metodólogos y gestores educativos (en la consecución de los objetivos del programa educativo) es el problema de los motivos de su elección. A la hora de solucionarlo es necesario apoyarse en posiciones teóricas filosóficas, psicológicas y pedagógicas, consistentes en el descubrimiento y conciencia de los significados personales, la orientación hacia la infinitud del conocimiento, la creación de uno mismo en el mundo y del mundo en uno mismo, los valores. ​​de co-comprensión, de co-reconocimiento, de co-creación, de libertad de elección. Estas razones llevan a la necesidad de crear nuevas formas y repensar las tradicionales.

En la implementación práctica del programa se pueden utilizar conferencias, talleres, debates, mesas redondas, debates, minicapacitaciones, talleres, juegos de rol, miniconferencias, discusiones posicionales, etc. Además, estas mismas razones dictan la variedad de principios para organizar grupos de estudio cuando se realiza trabajo en grupo.

Una de las formas de autorrealización de un directivo como participante en la formación del curso son los métodos de enseñanza interactivos basados ​​en la interacción y comunicación personal de cada participante en el proceso educativo. Tradicionalmente, estas tecnologías pertenecen a las llamadas formas de actividad mental colectiva en el proceso educativo y de investigación. Además, en nuestra opinión, las técnicas interactivas pueden actuar como estímulo para la iniciativa creativa y educativa de los oyentes, teniendo un efecto no direccional y resonante en las esferas internas del individuo.

3.2 El desarrollo de competencias como objetivo principal de la educación

En el sistema educativo moderno existe una enorme tendencia hacia el aprendizaje, en el que los conocimientos teóricos dominan sobre las habilidades prácticas.

Y aunque la TSB define la educación como “formación y crianza”, en la práctica todo el mundo suele olvidarse de la crianza. (La expresión “formación profesional” es ampliamente conocida, pero casi nadie ha oído la expresión “educación profesional”). ¿A qué conduce esto? Todos los conocimientos y habilidades, e incluso las pocas habilidades que han adquirido los jóvenes especialistas, no pueden aplicarlos con éxito. ¿Por qué?

§ Carecen de las cualidades adecuadas.

§ Les falta experiencia.

§ ¡No quieren ser profesionales!

§ Están “fuera del circuito” porque el entorno en el que “cocinaron” durante el proceso de aprendizaje fueron estudiantes y profesores, no profesionales.

Son precisamente estos cuatro componentes los que faltan en la educación vocacional moderna:

§ Educación profesional.

§ Practica profesional.

§ Actualización de la elección profesional.

§ Inmersión en un entorno profesional.

Además, para un análisis y planificación más precisos de la formación profesional, conviene dividir: a) formación en conocimientos (convencionalmente, esta sección de la educación profesional se puede denominar “formación”) y formación en habilidades (convencionalmente, esta sección se puede denominar llamado “formación”, porque la formación es el principal método para desarrollar habilidades y capacidades). La formación se diferencia de la práctica profesional en que no se lleva a cabo en condiciones reales, sino en condiciones facilitadas por la educación, y el objeto de la formación no es toda la actividad en su conjunto, sino las habilidades profesionales individuales.

En la educación profesional moderna, tanto a nivel de la comunidad profesional como a nivel de las agencias gubernamentales, ha habido una tendencia a describir la educación profesional como un proceso de desarrollo de la competencia necesaria de un especialista. Y aunque hasta ahora esto ha ocurrido sólo de palabra y sobre el papel, esperemos que “el proceso haya comenzado”. Pero surge naturalmente la pregunta: ¿qué se entiende por competencia?

Por regla general, se entiende por competencia la posesión por parte de un especialista de un conjunto de competencias necesarias para su trabajo, o la conformidad de este especialista con los requisitos de su puesto, o la capacidad de un especialista para llevar a cabo eficazmente sus actividades profesionales. Y dado que la palabra clave en la definición de competencia es la palabra "competencia", entonces es precisamente esto lo que debería definirse con precisión.

Las definiciones del concepto de “competencia” varían. Además, a veces se citan como ejemplos de competencias las habilidades individuales (manejo de conflictos), los rasgos de personalidad (sociabilidad, responsabilidad, mente analítica) y las actitudes psicológicas (orientación al logro). Pero en sí mismo, ninguno de estos componentes (conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) es una competencia en relación con las actividades de un especialista, sino que es sólo uno de sus elementos.

Pero, sin embargo, si destacamos la esencia, entonces todos estos ejemplos y definiciones hablan de lo mismo: de ciertas características individuales que permiten a un especialista ser eficaz en su campo de actividad. Es cierto que a veces la competencia se entiende como un requisito laboral para un especialista, pero, en mi opinión, se trata de lo mismo, pero en un contexto diferente.

Por ello, propongo la siguiente definición de competencia: “La competencia es un conjunto de características individuales de un especialista que son necesarias y suficientes para el desempeño efectivo y garantizado de sus actividades profesionales en determinadas condiciones y con un determinado nivel de calidad”.

El Diccionario de Economía y Finanzas da una definición similar: "La competencia es la unidad del conocimiento, la experiencia profesional, la capacidad de actuar y las habilidades de comportamiento de un individuo, determinadas por el objetivo, la situación y la posición dadas".

Es cierto que aquí se ha intentado revelar la composición de la competencia, pero, en mi opinión, es más conveniente hacerlo creando un modelo de la estructura de la competencia.

Tras examinar la competencia desde la perspectiva del sentido común, así como a través del prisma de una serie de ejemplos sorprendentes de formación profesional eficaz, identifiqué una serie de elementos clave, tanto los que coinciden con los ya conocidos (conocimientos, habilidades, actitudes), y los que no.

El elemento más significativo (¡formador de sistemas!) en este modelo fue el algoritmo variable e individualizado de la actividad del especialista: su tecnología, su "know-how".

De hecho, en las actividades realizadas por un especialista exitoso, siempre se puede ver una determinada estructura. Y un especialista profesional siempre puede describir esta estructura (“primero hago esto, luego aquello, si es así, hago esto, si es así, entonces aquello”, etc.). Es este algoritmo el que conduce al resultado planificado, y todos los demás componentes de la competencia (conocimientos, habilidades, actitudes) son auxiliares en relación con él. Y cuanto mayor es la calificación de un especialista, más compleja es su actividad, más inciertas son las condiciones de esta actividad, más complejo, más variable y más individualizado se requiere un algoritmo.

Sin embargo, considerando la actividad profesional durante un período de tiempo más o menos largo, se puede ver que cuando cambian las condiciones de la actividad o aumentan las exigencias para sus resultados, el especialista tiene la necesidad de mejorar la actividad misma. Como regla general, esto se logra a través de dos direcciones principales: a) capacitación independiente yb) la introducción de nuevas formas en la práctica.

La necesidad de esto se deriva directamente del modelo de actividad profesional efectiva (Figura 1):

Figura 1 - Ciclo cerrado de actividad profesional efectiva.

De ahí la necesidad de incluir dos elementos adicionales en la estructura de competencias: métodos de formación independientes y métodos de innovación.

INICIO - Estructura completa de competencias universales

Figura 2: Marco completo de competencias universales

La formación empresarial es un salvavidas

Dado que la educación profesional moderna tiene un sesgo hacia el aprendizaje (y principalmente teórico), para la formación eficaz de casi todos los especialistas se necesitan mecanismos de compensación.

En los últimos años, la formación empresarial se ha convertido en la principal modalidad de estas actividades.

Si consideramos la formación empresarial como una forma especial de educación vocacional a corto plazo, entonces sería justo decir que el objetivo de la formación empresarial es desarrollar las competencias de los participantes en la formación al nivel que necesitan.

Este enfoque permite facilitar el trabajo tanto del coach empresarial (proporcionándole orientación a la hora de establecer las tareas de formación) como del cliente (ayudando a identificar las necesidades de formación) y del cliente, el participante de la formación (motivándolo a participar plenamente). en la formación).

Sin embargo, aquí surgen una serie de preguntas urgentes:

¿Cómo determinar el perfil de la competencia requerida?

¿Cómo medir el nivel de los componentes “sutiles” de la competencia?

¿Cómo desarrollar más eficazmente diferentes aspectos de la competencia?

Basado en mi experiencia personal y profesional, así como en mi sentido común, veo las siguientes respuestas a estas preguntas:

Para determinar un perfil de competencias se debe:

Defina claramente el objetivo.

Definir formas posibles sus logros y, en base a los resultados del análisis de recursos externos e internos, elegir el óptimo.

Modele la actividad para lograr un objetivo determinado de una manera determinada, es decir, Cree un algoritmo para esta actividad.

Determine qué actitudes, conocimientos, habilidades, cualidades y experiencia necesita un especialista para implementar este algoritmo, es decir, crear un perfil de la competencia requerida. Para ello, puede realizar pruebas con varios especialistas que realicen actividades similares; En algunos casos, basta con realizar un experimento mental.

Para medir los componentes "sutiles" de la competencia, es necesario encontrar tipos de actividades relativamente simples, cuyos resultados sean mensurables y se correlacionen con el parámetro de competencia que se está probando (es decir, seleccionar o crear un sistema de prueba).

Con cierta perseverancia y un enfoque creativo, es posible medir incluso cualidades tan "sutiles" como la empatía (el método diferencial semántico es adecuado), la energía y la resistencia al estrés (el método de contener la respiración es adecuado), etc. Además, siempre se puede utilizar el método de evaluación de expertos; lo principal es formular con precisión la tarea para el experto y desarrollar una escala de medición adecuada y conveniente.

Incluso si no existe un perfil de competencias laborales, éste puede crearse con la ayuda de los propios participantes en la formación. Tomando por 10 puntos el nivel ideal de desarrollo de cada parámetro para la actividad actual o planificada, el participante recibirá un perfil ideal de su competencia.

Al evaluar el nivel actual de cada parámetro, podrá crear un perfil actual de su competencia.

Figura 3 - Tres perfiles de competencia

Al final de la formación, el participante, junto con el formador, puede analizar sus resultados y delinear sus próximos pasos, creando y seleccionando métodos para un mayor trabajo independiente para lograrlo. Por cierto, estos resultados, junto con un programa de autoformación y un programa de implementación del material aprendido durante la formación, pueden resultar de gran utilidad para el especialista en RR.HH. a cuyo cargo está el empleado.

Desde el punto de vista del profesor de la Universidad Estatal de Moscú V.I Maslov, autor del primer libro de texto para universidades en Rusia sobre gestión estratégica de personal, “la gestión de la competencia de los empleados es la dirección principal. actividades de los especialistas en gestión de recursos humanos" /25/.

Además, el análisis de competencias es necesario para gestión estratégica todas las actividades de la organización, así como para la gestión eficaz de la cultura corporativa.

Sin pretender un análisis exhaustivo de este tema, consideraremos solo algunas de las oportunidades que brinda el enfoque basado en competencias para organizar una gestión de personal eficaz.

Recordando la cadena “meta-actividad-competencia” y aplicando este modelo a la gestión estratégica de recursos humanos, podemos llegar al menos a dos conclusiones muy interesantes.

Primera conclusión:

Más objetivos ambiciosos, por regla general, requieren actividades más complejas para lograrlos. Y las actividades más complejas requieren una mayor competencia especializada. Y adquirir una mayor competencia lleva tiempo, a menudo un tiempo considerable. Después de todo, incluso una habilidad simple se forma en un promedio de 21 días, y pueden ser necesarias varias habilidades.

Además, el desarrollo de las cualidades personales requiere mucho más tiempo; ¡a veces lleva años!

¿Cuáles podrían ser las formas de solucionar este problema, aparte, por supuesto, de los constantes cambios de personal (que no siempre son posibles y siempre son muy costosos)?

Implementar un sistema de gestión estratégica y un sistema de gestión estratégica de personal en la organización.

Y luego, sabiendo qué objetivos tendrá el empleado dentro de unos años y cómo los alcanzará, podrá planificar un programa a largo plazo para su formación y desarrollo.

Considere las actividades actuales del empleado no solo como prácticas, sino también educativas.

Aplicando este concepto a los negocios, podemos decir esto: que mi empleado cometa errores si son errores educativos y no por negligencia. Los daños causados ​​por estos errores estarán cubiertos muchas veces en el futuro. Después de todo, cuando un empleado mejora su competencia, comenzará a obtener ganancias, inmensamente mayores que las que genera ahora (incluso si ahora no comete ningún error).

La segunda conclusión que se desprende del enfoque por competencias está relacionada con la llamada “gestión del talento”. Esta conclusión se puede formular de la siguiente manera:

Si la competencia de un empleado talentoso excede la competencia de su puesto en al menos uno de los parámetros, entonces el empleado se siente insatisfecho y su competencia comienza a declinar.

Además: para que un empleado así se sienta feliz, es necesario que los requisitos de su puesto superen su competencia actual en al menos uno de los parámetros.

Naturalmente, existen una serie de condiciones: el exceso debe ser adecuado al puesto, a las tareas actuales de la organización y al psicotipo del empleado; el empleado debe ser consciente de esta discrepancia y trabajar con ella, etc.

Pero a pesar de todas las dificultades, este hallazgo abre toda una gama de oportunidades para motivar y retener al personal. El ejemplo más llamativo (incluso paradójico): en lugar de aumentar el importe de los pagos, se puede complicar la actividad profesional del empleado. Por supuesto, surge la pregunta: ¿cómo complicarlo y cuánto?

Y aquí es donde puede resultar útil analizar el perfil de competencias de un determinado empleado.

Esta conclusión se hace eco de las ideas de realizar el potencial humano. La idea es que las direcciones y objetivos estratégicos se determinan no solo en función de las decisiones de los altos funcionarios de la organización, sino también en función de las competencias existentes no realizadas del personal (lo que, nuevamente, puede verse ayudado por un análisis de las competencias de los empleados). Si las personas sienten que la organización no sólo les proporciona su nivel de vida, sino que también les permite realizarse más plenamente, entonces surgirá un fenómeno que recientemente se ha denominado "participación del personal". ¡Pero el compromiso de los empleados no sólo tiene un efecto psicológico, sino también económico!

Ya se ha demostrado irrefutablemente que, debido al bajo compromiso de los empleados, las organizaciones pierden enormes cantidades de dinero que no se pueden comparar en tamaño con los costes de una gestión de personal de calidad.

Según un estudio de Gallup, incluso en un país tan disciplinado como Alemania, sólo el 15% de los empleados de las empresas están interesados ​​en su trabajo y satisfechos con él, lo que causa enormes daños debido a la baja productividad, los frecuentes cambios de trabajo de los empleados y, sorprendentemente, absentismo. Por lo tanto, al introducir un enfoque basado en competencias en el campo de la gestión de personal, no solo se puede mejorar el clima psicológico y retener a los empleados talentosos, sino también reducir los costos financieros de la organización, ¡aumentando las ganancias varias veces!

3.3 El modelo propuesto para evaluar la competencia profesional del director de una institución educativa.

Con base en el uso de los criterios, indicadores y herramientas especificados, se pueden distinguir los siguientes niveles de competencia profesional del director de una institución educativa:

) Necesidad-motivacional;

) Operacional y técnico;

) Reflexivo-evaluativo.

Acérquese a T.G.Brazhe /34/. Considero recomendable utilizar el enfoque propuesto por T.G. para evaluar la competencia del director de una institución educativa de la FGSUVU. Braje /34/. Los criterios desarrollados para evaluar la competencia profesional de un líder son similares a los criterios para la competencia profesional de un docente. Este enfoque constituye la base para diagnosticar la actividad profesional del director de una institución educativa durante la certificación para la categoría más alta.

Con base en el análisis del contenido y la estructura del concepto de “competencia profesional del director de una institución educativa”, varios enfoques para evaluar la competencia profesional de un líder, propongo un modelo para evaluar la competencia profesional del director de una institución educativa, que es más aceptable en el sistema de formación avanzada. Este modelo se basa en una síntesis del enfoque propuesto por I.V. Grishina /24/, y los indicadores de competencia profesional utilizados para evaluar el nivel de competencia profesional del director de una institución educativa durante la certificación.

Competencia profesional de un gerente.

Criterios: calificaciones, eficiencia de recursos, eficiencia sociopsicológica, eficiencia tecnológica.

Consideremos estos criterios con más detalle:

) Calificación.

Indicadores clave - conocimiento:

tipos de instituciones educativas, su lugar y papel en el sistema de educación permanente, requisitos para los resultados de sus actividades;

fundamentos de economía de la educación;

marco regulatorio y legal para el funcionamiento y desarrollo del sistema educativo;

fundamentos teóricos de la gestión, principales escuelas y conceptos de gestión, características de la gestión en el campo de la educación;

principios de análisis y construcción de sistemas educativos y métodos de planificación de sus actividades;

sistemas y métodos de incentivos materiales y morales para los trabajadores;

Estilos efectivos de liderazgo de equipos.

métodos modernos de seguimiento de las actividades educativas, financieras y económicas y del trabajo de oficina en una institución;

Requisitos para el mantenimiento de registros en una institución educativa.

Herramientas:

Pruebas

Cuestionario

Entrevista

Discusión

Juego de negocios (juego de rol)

Autoestima (autodiagnóstico, autoanálisis)

Proyecto orientado a la práctica.

Diagnóstico de la actividad profesional.

portafolio

Generalización de la experiencia.

Experiencia (opinión de expertos)

) Eficiencia de recursos: el grado de viabilidad de utilizar y desarrollar todos los recursos escolares: personal, material, financiero.

Indicadores básicos:

A) Realización de los intereses y capacidades profesionales del profesorado:

Evaluación del desarrollo de la actividad creativa de los docentes.

evaluación de innovaciones e innovaciones

Evaluación del cumplimiento de las necesidades de desarrollo y autoexpresión por parte de los docentes.

B) Organización racional del trabajo en la escuela:

Evaluación de la racionalidad del horario de trabajo escolar (basada en una encuesta).

C) Uso racional del equipamiento, fondos y personal escolar:

Evaluación de la utilización de los docentes de acuerdo con su perfil de formación profesional;

El estado de la base educativa y material (material y técnica) de la institución (disponibilidad, uso, desarrollo)

) Eficacia socio-psicológica: el grado de influencia de las actividades de gestión en la comunidad escolar.

Indicadores básicos:

A) Satisfacción de profesores y alumnos del colegio:

Evaluación del grado de satisfacción de profesores y alumnos de la escuela (con su trabajo y estudios).

B) Clima social y psicológico:

Evaluación del nivel de clima sociopsicológico en la escuela.

C) Motivación del personal escolar para un trabajo de calidad:

evaluación de motivos comportamiento laboral miembros del equipo escolar

) Eficiencia tecnológica: el nivel de implementación de las principales funciones de gestión: información y análisis, motivación y objetivos, planificación y previsión, organizacional y ejecutiva, control y diagnóstico, regulatoria.

Indicadores básicos:

A) Cumplimiento de la estructura directiva con los objetivos del colegio:

evaluar el cumplimiento de la estructura de gestión con los objetivos de la escuela;

B) Distribución racional del tiempo por parte del director del centro:

Evaluación de la racionalidad de la asignación del tiempo por parte del líder escolar.

C) Racionalidad de la tecnología de gestión:

evaluación de la preparación del gerente para realizar funciones de gestión y el grado de su implementación (basada en las características de calificación)

D) La capacidad del líder para gestionar y desarrollar la escuela:

Evaluar la capacidad del líder para gestionar el desarrollo escolar;

la capacidad de analizar las actividades de una institución educativa, identificar los problemas más importantes y encontrar formas efectivas de resolverlos;

desarrollar documentación normativa y organizativa de una institución educativa (acuerdos, estatutos, reglas);

capacidad para planificar y organizar el control sobre las actividades de la institución.

3.4 Análisis y Evaluación de la calidad de las herramientas de diagnóstico utilizadas.

La evaluación de la calidad de las herramientas de diagnóstico utilizadas se realizó mediante los siguientes tipos de procedimientos de control:

) diagnóstico de entrada;

) diagnósticos actuales;

) diagnóstico final, incluidos: métodos de diagnóstico y formación; proyectos orientados a la práctica.

Los procedimientos de control y medición (CIP) tienen los siguientes objetivos:

A) diagnóstico de entrada: obtención de información que permita diferenciar a directivos y docentes en posesión de cualidades profesionalmente significativas (para determinar la validez de las reclamaciones a la categoría declarada); obtener información que permita ajustar la metodología de realización de clases teniendo en cuenta los intereses y necesidades de los estudiantes; obtener información que permita a los estudiantes realizar un autodiagnóstico del nivel de competencia profesional; pruebas de procedimientos de control y medición.

B) diagnóstico actual - seguimiento de los resultados intermedios y la efectividad del proceso de preparación del curso, identificando problemas y dificultades de los estudiantes, sobre esta base - ajuste de contenidos y formas de formación.

C) control final: evaluar el éxito de los estudiantes en la finalización de los programas de formación del curso y determinar el grado de cumplimiento de su competencia profesional con la categoría declarada (para aquellos certificados para la categoría).

El diagnóstico de insumos se realiza en los cursos de formación básica avanzada (KBPC), en los cursos sobre problemas y en los cursos de reciclaje para directores de instituciones educativas.

Son eficaces los diagnósticos de entrada en el KBPC, que se llevan a cabo en forma de control de entrada y entrevistas posteriores.

El contenido de los KIM (materiales de prueba y medición) incluye los principales temas del Contenido Mínimo de Educación General en materias individuales. Al organizar las pruebas, por regla general, el tiempo necesario para completar las tareas se reduce en comparación con los estándares establecidos para los estudiantes. Este conjunto de herramientas nos permite evaluar de manera bastante objetiva el dominio del contenido de la materia por parte del profesor en un nivel básico.

Las CMM constan de tres bloques (partes). En el primer bloque (Parte A), cada pregunta va acompañada de respuestas, una de las cuales es correcta. En el segundo bloque (Parte B), a cada pregunta se le dan seis respuestas, varias de las cuales pueden ser correctas. En el tercer bloque (Parte C), cada pregunta deberá responderse por escrito.

En el primer bloque, el oyente recibe 1 punto por cada respuesta correcta, en el segundo bloque, cada respuesta correcta recibe 2 puntos, en el tercer bloque, 7 puntos.

Al desarrollar KIM (materiales de prueba y medición) para KBPC (cursos de capacitación básica avanzada) para gerentes de instituciones NPO (Educación primaria vocacional), materiales desarrollados por empleados del Ministerio de Defensa IRPO de la Federación de Rusia (Instituto para el Desarrollo de la Educación Vocacional del Ministerio de Educación de la Federación de Rusia), se utilizan departamentos de E&E, (Economía) y Gestión de Organizaciones), pedagogía y psicología, teorías y métodos de la educación vocacional y complejos de enseñanza y aprendizaje (complejos educativos y metodológicos) de la educación vocacional.

De acuerdo con la especificación de CMM para gerentes, el diagnóstico de entrada también consta de tres bloques (partes), la primera de las cuales (Parte A) es una prueba de opción múltiple, la segunda (Parte B) es una tarea de respuesta corta ( completar las palabras que faltan en las oraciones), la tercera (parte C): tareas en forma de respuestas a preguntas, realizadas en el estilo de razonamiento libre sobre un tema determinado (respuesta detallada gratuita).

Uno de los aspectos positivos de realizar un diagnóstico de entrada es que el control de entrada va acompañado de una entrevista (individualmente con cada oyente). Durante la entrevista se aclaran los motivos de las posibles dificultades descubiertas durante la implementación de las CMM.

La diferenciación se realiza en base a los resultados de la generalización de los resultados del control de entrada y posterior entrevista. Por lo general, hay tres grupos condicionales de oyentes:

) tienen graves lagunas de conocimiento;

) tener conocimientos y habilidades suficientes;

) que hayan demostrado un alto nivel de competencia profesional (incluido el número de quienes postulan a la categoría más alta se determina por separado).

La diferenciación del aprendizaje se logra mediante el “acceso” a rutas educativas individuales para los estudiantes, teniendo en cuenta los resultados de los diagnósticos de ingreso.

Una peculiaridad de la realización del diagnóstico de ingreso a la CBPK de los directores de instituciones educativas es su carácter integrado. El diagnóstico de ingreso incluye 40 preguntas sobre los siguientes bloques de disciplinas: gestión, economía, derecho, pedagogía, psicología. Las preguntas de diagnóstico de ingreso tienen como objetivo determinar el nivel de preparación del estudiante para las actividades de gestión y la validez de sus aspiraciones a la primera o superior categoría de calificación. Cada respuesta correcta vale 1 punto. El diagnóstico le permite determinar 3 niveles de preparación de un gerente para las actividades de gestión: alto: más del 80% de las respuestas correctas (32 puntos o más); promedio: del 60 al 80% de respuestas correctas (de 24 a 32 puntos); corto - menos del 60% de respuestas correctas (hasta 24 puntos). Los diagnósticos especificados se complementan con diagnósticos de materias de entrada en disciplinas individuales. La cuestión de la conveniencia de utilizar una combinación de diagnósticos integrados y temáticos sigue abierta y requiere discusión y toma de decisiones adecuadas. Es innegable la necesidad de mejorar las herramientas de diagnóstico utilizadas.

El control actual se utiliza durante la preparación del curso e incluye la evaluación del desempeño de los estudiantes en tareas de trabajo independiente, su desempeño en clases prácticas, etc.

En el marco del KBPC, el control final, entendido así, incluye procedimientos de control y medición que son obligatorios para todos los estudiantes (independientemente de la certificación de cualquier categoría):

a) presentación de la “tarjeta de presentación” de su institución educativa;

b) desarrollo de CIM por profesión, materia;

c) dictado conceptual y terminológico;

d) un examen en forma de seminario - una discusión regulada.

En el Departamento de E&D (en el bloque económico) se dispone de experiencia positiva en el uso de formas innovadoras de diagnóstico actual. De particular interés es el soporte metodológico de los procedimientos de control y medición. Por ejemplo, se utilizan las siguientes formas de diagnóstico actual:

ensayo escrito .

Realización de una tarea orientada a la práctica (miniproyecto).

Los objetivos que se plantean al realizar esta lección orientada a la práctica:

identificación, análisis, generalización y difusión de experiencias positivas en las actividades económicas de la institución;

desarrollo de materiales de alta calidad sobre organización, economía y asuntos Gerenciales trabajo de una institución educativa;

identificación y apoyo de mecanismos económicos progresistas para la vida de las instituciones educativas.

Objetivos de la lección orientada a la práctica:

desarrollar (describir) un método (tecnología) eficaz de las actividades de una institución para atraer fondos extrapresupuestarios;

realizar un examen junto con el docente de los métodos (tecnologías) presentados para su consideración de atracción de fondos extrapresupuestarios, evaluar su validez jurídica, eficiencia económica y viabilidad social y pedagógica;

llevar a cabo una discusión grupal completa;

Después de la discusión, haga ajustes y recomendaciones a las tecnologías propuestas si es necesario.

Los materiales se evalúan sobre la base de los resultados de un examen de las características jurídicas, económicas y de otro tipo de los métodos (tecnologías) para atraer fondos extrapresupuestarios. Los mejores trabajos se determinan sobre la base de una selección de calificaciones en función de la calidad, el volumen y la profundidad de elaboración de los materiales presentados. En la evaluación se da preferencia a los materiales que contienen una descripción de prácticas específicas que han confirmado su sostenibilidad y eficacia en las actividades reales de las instituciones educativas.

Conclusión

Los datos disponibles en el primer capítulo indican que en la actualidad no existe un enfoque unificado para definir el concepto de "competencia profesional".

Es difícil resolver la cuestión de diagnosticar un aumento en el nivel de competencia profesional en el proceso de mejora de las calificaciones de un docente en el sistema de educación profesional adicional. Casi todos los investigadores señalan que las dificultades de medición se deben a que aún no está claro cómo se deben determinar los cambios necesarios y en qué medida estarán directamente relacionados con el impacto específico durante el período de preparación del curso.

Los investigadores creen que la evaluación de la competencia profesional se lleva a cabo comparando los resultados obtenidos con cualquier norma, valores promedio, así como comparándolos con los resultados de diagnósticos anteriores para identificar la naturaleza del progreso en el desarrollo y crecimiento profesional de el maestro y líder. El proceso educativo de implementación de programas educativos de formación avanzada de corta y mediana duración (de 72 a 144 horas) es único, ya que está dirigido, por regla general, a resolver problemas urgentes que surgen en la práctica pedagógica. Por tanto, para realizar el diagnóstico es necesario contar con indicadores que caractericen el nivel de competencia profesional de los estudiantes antes y después de dominar el programa educativo correspondiente.

La calidad de los resultados del aprendizaje en el proceso de reciclaje profesional con un volumen de más de 500 horas de clase se evalúa mediante el grado de cumplimiento de los estándares educativos estatales.

Dado que no existe una definición inequívoca del concepto de "competencia profesional" y no existe un modelo generalmente aceptado para evaluar la calidad de los resultados educativos en el sistema de educación profesional adicional, surgió la necesidad de determinar su posición. Nos parece que la definición más razonable del concepto de “competencia profesional” la propuso T.G. Brazhe /34/.

A partir de esta definición se pueden identificar los principales parámetros de competencia profesional a evaluar:

• valor motivacional;
• actividad cognitiva;
• emocional-procesual.

Con base en el análisis realizado en el segundo capítulo, el contenido y estructura del concepto de “competencia profesional del director de una institución educativa”, varios enfoques para evaluar la competencia profesional de un líder, propongo un modelo para evaluar al profesional. competencia del director de una institución educativa, que es más aceptable en el sistema de formación avanzada. Este modelo se basa en una síntesis del enfoque propuesto por I.V. Grishina /24/, y los indicadores de competencia profesional utilizados para evaluar el nivel de competencia profesional del director de una institución educativa durante la certificación.

Competencia profesional de un gerente.

Criterio - calificación; indicadores:

) Conocimiento:

Estrategias para el desarrollo de la educación en Rusia y principios de política educativa;

2) La eficiencia de los recursos es el grado de viabilidad de utilizar y desarrollar todos los recursos escolares: personal, material y financiero.

) Eficacia socio-psicológica: el grado de influencia de las actividades de gestión en la comunidad escolar.

) Eficiencia tecnológica: el nivel de implementación de las principales funciones de gestión: información y análisis, motivación y objetivos, planificación y previsión, organizacional y ejecutiva, control y diagnóstico, regulatorio.

Como resultado del estudio de la calidad de las herramientas de diagnóstico y los resultados de la medición de cambios en la competencia profesional de docentes y directores de instituciones educativas, realizado en el tercer capítulo, se identificaron las siguientes contradicciones:

entre la necesidad de gestionar la calidad de la organización y la eficacia de la formación en el marco de la formación del curso , y un sistema insuficientemente completo, operacional y fiable para monitorear los efectos de la formación del curso.

entre la actitud hacia la competencia profesional y la falta de voluntad de los empleados para utilizar este concepto para evaluar el éxito del trabajo con los estudiantes.

entre el aumento de materiales y procedimientos de control y medición introducidos y de nueva creación y la insuficiente elaboración metodológica, educativa y científica de estos temas, lo que dificulta el uso sistemático y la difusión de esta experiencia positiva.

Para superar las contradicciones señaladas, creo que es necesario:

1) Determinar como prioridad el trabajo para asegurar la calidad de la educación pedagógica adicional mejorando todo tipo de actividades encaminadas a mantener la competencia profesional de los empleados del sistema educativo regional, creando, probando e implementando un sistema para monitorear la calidad de la educación vocacional adicional. educación.

Para hacer esto, necesitas trabajar en:

Mejorar el soporte informático, metodológico y tecnológico para la formación avanzada de los trabajadores de la educación, teniendo en cuenta los criterios e indicadores de su competencia profesional. Para esto:

Analizar el contenido del currículo y la tecnología docente desde el punto de vista del cumplimiento de los criterios de competencia profesional del personal docente y directivo del sistema educativo.

adaptar en consecuencia el contenido de los programas de formación y las tecnologías de enseñanza.

Realizar un examen de los programas desarrollados.

desarrollo y mejora de herramientas de diagnóstico para obtener información sobre los resultados inmediatos de los cambios en la competencia profesional del personal docente y directivo. Para esto:

ajustar procedimientos de control y medición tales como la implementación de técnicas de diagnóstico y capacitación, proyectos orientados a la práctica, exámenes, entrevistas, pruebas, ensayos, dictados.

desarrollo y aprobación del procedimiento para realizar el examen de instrumentos de diagnóstico;

aclarar los criterios e indicadores de un estudio sociológico de la calidad de la educación profesional adicional para obtener información sobre los resultados indirectos de los cambios en la competencia profesional del personal docente y directivo;

desarrollo de indicadores formalizados; métodos para recopilar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar información sobre los resultados de la medición de la competencia profesional; creación de un sistema de información para monitorear la calidad de la educación adicional;

) Planificar eventos para discutir los resultados de la implementación de las decisiones de este Consejo Académico, reuniones de personal; reuniones con vicerrectores; reuniones de departamento; entrenamiento Industrial.

Lista de fuentes utilizadas

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnóstico y desarrollo de la competencia en comunicación, - M.: Editorial de la Universidad de Moscú, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Competencias clave: un nuevo paradigma para los resultados educativos, Educación Superior Hoy, 2009 - No. 5

Ogarev E.I. Competencia de la educación: aspecto social. - SPb.: Editorial. Trabajo RAO, 2005. - 170 p.

Choshanov, M. Tecnología flexible del aprendizaje modular de problemas [Texto] / M. Choshanova. - M.: Nar. educación, 2004. - 157 p.

5.Richard E. Boyatzis El directivo competente<#"justify">APÉNDICE A

Conceptos erróneos y contrametáforas para ellos.

Mitologema pedagógicoMetáfora-contraapoyoUn maestro puede reeducar a un estudianteUn maestro puede crear las condiciones para esto. A. Bikeeva Hay dos opiniones: la opinión del profesor y la equivocada. No estoy de acuerdo con ninguna de las palabras que dices, pero estoy dispuesto a dar mi vida por tu derecho a decirlas. VoltaireLa tarea de un maestro es enseñar, exigir, insistir. Los jóvenes, reflexionando sobre cómo vivir, preguntaron al anciano: "¿Es posible distinguir inmediatamente a una persona inteligente de un tonto?" El anciano dijo, mirando hacia arriba: “Puedo distinguirlos fácilmente: el inteligente aprende toda su vida, el tonto enseña toda su vida”. P. Zheleznov Los niños no deben comportarse ruidosamente. Nunca podrás crear hombres sabios si matas a niños traviesos. J. J. Rousseau Los estudiantes no deben discutir con el maestro Un estudiante nunca superará a un maestro si lo ve como un modelo y no como un rival. V.G. BelinskyLa función de un maestro es la transmisión del conocimiento. Un mal maestro presenta la verdad, un buen maestro enseña a encontrarla. A. Disterweg No es vergonzoso ni perjudicial no saber. Nadie puede saberlo todo, pero sí es vergonzoso y perjudicial pretender que sabes lo que no sabes. L. Tolstoi Se pueden descuidar las pequeñas cosas en el comportamiento de los estudiantes. No saber distinguir las cosas grandes de las pequeñas. Un signo del buen trabajo del profesor es la ausencia absoluta de conflictos, lo contrario de los conflictos. Hoy en día es imposible llegar a ser un buen maestro. Es mejor encender una pequeña vela que maldecir la oscuridad. APÉNDICE B

Características de la competencia profesional de un graduado universitario

La competencia profesional de un docente es una educación psicológica individual compleja basada en la integración de experiencia, conocimientos teóricos, habilidades prácticas y cualidades personales significativas. Al mismo tiempo, la profesionalidad pedagógica está asociada con un alto nivel de autorrealización de las características individuales, con una escritura individual, un estilo de actividad individual.

Componentes Indicadores del nivel de calificación del egresado Profesionalismo Capacidad de análisis; utilizar activamente los conocimientos adquiridos en actividades profesionales; sacar conclusiones basadas en el análisis de sus propios éxitos y fracasos; Voluntad de utilizar una variedad de técnicas, métodos y medios para organizar las actividades profesionales. Iniciativa Elección independiente de un perfil de formación, incluida la práctica profesional, orientación al dominio de los valores de la educación. Deseo de creatividad profesional, dedicación, capacidad de realizar adecuadamente. seleccionar y utilizar métodos, formas y medios para lograr las metas y objetivos de la educación, centrarse en la actividad transformadora y la reflexión, en el autocontrol. Preparación para cambiar rápidamente la dirección y motivación de la actividad profesional en función de los cambios en la situación social. Conocimiento de la evolución de teorías y conceptos, comprensión de la necesidad y contenido específico de los cambios en función de los cambios en la situación. Competencia investigadora. Dominio de los métodos científicos -actividades de investigación. Manifestación de funciones personales en actividades educativas y profesionales reales, habilidades comunicativas. en el nivel semántico de valores, empatía, autoestima adecuada, movilidad, amplitud de intereses cognitivos, capacidad de rechazar una decisión errónea, capacidad de encontrar alternativas para resolver un problema y tomar la decisión óptima. APÉNDICE B

Diagnóstico a partir del estudio de las habilidades comunicativas de estudiantes universitarios (30 personas)

Nivel2 curso4 curso1.Nivel alto 2.Nivel medio 3.Nivel bajo26% 40% 34%46% 34% 20%

El nivel de habilidades comunicativas aumenta de un curso a otro debido a las actividades educativas y prácticas.

APÉNDICE D

Estructura de gestión organizacional.

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