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Es un medio para transformar la base de conocimientos obtenida del análisis ambiental en el plan estratégico de una organización. Las herramientas del análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos y análisis que tienen en cuenta las características específicas de la organización.
El análisis estratégico se puede dividir en dos etapas principales:
1. comparación de los puntos de referencia trazados por la empresa y las oportunidades reales que ofrece el entorno, análisis de la brecha entre ellos;
2. análisis opciones posibles el futuro de la empresa, identificando alternativas estratégicas.
Una vez que se han identificado las alternativas estratégicas, la empresa entra en la etapa final del desarrollo de la estrategia: elegir una opción estratégica específica y preparar un plan estratégico.
Análisis de brechas
El análisis de brechas es un método de análisis simple pero eficaz. Su propósito es determinar si existe una brecha entre los objetivos de la empresa y sus capacidades y, de ser así, determinar cómo “llenarla”.
Algoritmo de análisis de brechas:
Determinar el principal interés de la empresa, expresado en términos de planificación estratégica (por ejemplo, aumentar el número de ventas);
Conocer las capacidades reales de la empresa en términos del estado actual del medio ambiente y el estado futuro esperado (en 3, 5 años);
Determinación de indicadores específicos del plan estratégico que correspondan al interés principal de la empresa;
Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las oportunidades dictadas por la situación real de la empresa;
Desarrollo de programas especiales y métodos de acción necesarios para llenar el vacío.
Otra forma de utilizar el análisis de brechas es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y los pronósticos más modestos. Por ejemplo, si la alta dirección espera una tasa realista de rendimiento sobre el capital invertido del 20%, pero el análisis muestra que el 15% es la cifra más realista, se requiere discusión y acción para cerrar la brecha del 5%.
El llenado se puede realizar de varias formas, por ejemplo:
Debido al crecimiento de la productividad y al logro del 20% deseado;
Abandonando planes más ambiciosos en favor del 15%;
Los siguientes métodos de análisis estratégico se suelen utilizar para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones para un plan estratégico.
Análisis de costos y curva de experiencia
Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de una ventaja en costos.
La reducción de costos y el aumento del volumen de producción se deben a una combinación de los siguientes factores:
1. ventajas tecnológicas que surgen con la expansión de la producción;
2. aprender por experiencia es lo más de manera eficiente organización de la producción;
3. el efecto de las economías de escala.
Según la curva de experiencia, el objetivo principal de la estrategia de una empresa debería ser ganar la mayor participación de mercado, ya que es el mayor competidor el que tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, por lo tanto, las mayores ganancias.
La aplicación de la curva de experiencia es posible en industrias de producción de materiales.
EN condiciones modernas Lograr el liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. Los equipos actuales de alta tecnología están diseñados no sólo para grandes producciones, sino también para pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan alto rendimiento y capacidades de personalización para resolver diversos problemas específicos. La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta sólo uno de los problemas internos organización y falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).
Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida.
El análisis de la dinámica del mercado de este producto se basa en un modelo bien conocido. ciclo vital producto, que es una analogía del ciclo de vida de un ser biológico.
La vida de un producto en el mercado se divide en varias etapas principales, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y otras características de marketing:
- nacimiento e introducción en el mercado: pequeña distribución y estrategia orientada al crecimiento;
- etapa de crecimiento: aumento significativo de las ventas y estrategia de rápido crecimiento;
- etapa de madurez: ventas sostenibles y estrategia orientada a la estabilidad;
- Etapa de saturación y declive del mercado: estrategia de reducción y disminución de las ventas.
El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia comercial para cada etapa de la vida de un producto en el mercado. existe gran número Modificaciones del ciclo de vida dependiendo del tipo de producto. Sin embargo, la estrategia no debería estar demasiado ligada al modelo del ciclo de vida.
Los modelos de "curva de experiencia" y "ciclo de vida" son los más métodos simples análisis estratégico, ya que conectan el desarrollo de la estrategia con solo uno de los factores de la actividad de la empresa. Los métodos que se describen a continuación son de naturaleza más integral y siguen el camino de vincular varios componentes del entorno interno y externo de la organización.
Modelo de mercado de productos
Sugerido por A.J. Steiner en 1975. Es una matriz que incluye una clasificación de mercados y una clasificación de productos en productos existentes, nuevos pero relacionados con los existentes y completamente nuevos.
Arroz. 1. Matriz mercado-producto
La matriz muestra los niveles de riesgo y, en consecuencia, el grado de probabilidad de éxito de varias combinaciones de mercado y producto. El modelo se utiliza para:
1. determinar la probabilidad de éxito de la actividad al elegir un tipo particular de negocio;
2. elección entre diferentes tipos de negocios, incluso al determinar la proporción de inversiones para diferentes unidades de negocios, es decir, al formar la cartera de valores de una empresa.
Modelos de cartera de análisis estratégico.
Los modelos de cartera determinan la posición presente y futura de una empresa en términos del atractivo del mercado y la capacidad de la empresa para competir dentro de él. El modelo de cartera clásico original es la matriz BCG (Boston Consulting Group).
La matriz indica cuatro posiciones comerciales principales:
1. Negocios altamente competitivos en mercados de rápido crecimiento: una posición ideal de "estrella";
2. los negocios altamente competitivos en mercados maduros, saturados y estancados ("vacas de efectivo" o "bolsas de dinero" que generan ganancias estables) son una buena fuente de efectivo para la empresa;
3. no tienen buenas posiciones competitivas, sino que son “signos de interrogación” que operan en mercados prometedores, cuyo futuro es incierto;
La combinación de posiciones competitivas débiles con mercados estancados: los "perros" son los marginados del mundo empresarial.
Se utiliza el modelo BCG:
Determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de la unidad de negocio (negocio) incluida en la organización y sus perspectivas estratégicas;
Utilizando la matriz BCG, la empresa forma la composición de su cartera (es decir, determina la combinación de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocio).
En el marco de la matriz BCG, se pueden proponer las siguientes opciones estratégicas:
1. Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: convertir un signo de interrogación en una estrella (a los signos de interrogación agresivos a veces se les llama gatos salvajes).
2. Mantener la participación de mercado es una estrategia para las “vacas de efectivo” cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de las empresas y la innovación financiera.
3. La “cosecha”, es decir, obtener una participación de las ganancias a corto plazo en el tamaño máximo posible, incluso a expensas de reducir la cuota de mercado, es una estrategia para “vacas” débiles, privadas de un futuro, “signos de interrogación” desafortunados. ” y “perros”.
4. La liquidación de un negocio o su abandono y el uso de los fondos resultantes en otras industrias es una estrategia para “perros” y “signos de interrogación” que ya no tienen la oportunidad de invertir para mejorar sus posiciones.
El modelo BCG tiene las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas:
El modelo se utiliza para examinar la relación entre las unidades de negocio dentro de una organización, así como sus objetivos a largo plazo;
El modelo puede ser la base para analizar diferentes etapas de desarrollo de una unidad de negocio (negocio);
Es un enfoque simple y fácil de entender para organizar la cartera de negocios de una organización (cartera de valores).
Defectos:
No siempre evalúa correctamente las oportunidades de negocio. Una unidad identificada como "perro" puede recomendar salir del mercado, mientras que los cambios externos e internos pueden cambiar la posición del negocio. Si, pequeño agricultura, que suministra productos vegetales, en los años 70 podía considerarse un "perro", pero en los años 90 el deterioro de la situación medioambiental y una actitud especial hacia los productos "limpios" crearon nuevas perspectivas para este negocio;
Demasiado centrado en el flujo de caja cuando el foco de la organización está en el rendimiento de las inversiones. Apunta al supercrecimiento e ignora las posibilidades de mejorar el negocio y aplicar los mejores métodos de gestión.
Una versión más compleja del modelo de cartera es la matriz multifactorial McKinsey de la empresa, que la está desarrollando para General Electric.
Evaluación de un modelo de cartera multisectorial:
Su ventaja sobre el modelo de cartera simple es que tiene en cuenta el numero mas grande factores significativos del entorno interno y externo de la empresa;
Existen limitaciones en la aplicación de este modelo, que incluyen la falta de recomendaciones específicas de comportamiento en un mercado en particular, así como la posibilidad de una evaluación subjetiva y distorsionada por parte de la empresa de su posición.
Fuente - I.A.PODELINSKAYA, M.V. Libro de texto de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE BYANKIN. – Ulan-Ude: Editorial de la Universidad Técnica Estatal de toda Rusia, 2005. - 55 p.
| Función | Descripción de funciones, procesos. |
| 1. Desarrollo de una estrategia de marketing basada en la investigación realizada. | Determinar la estrategia de desarrollo para negocios existentes y desarrollar estrategias para negocios prometedores utilizando: |
| 1.1. Análisis FODA (identificación de las Fortalezas y Debilidades de la Empresa [microambiente]; oportunidades y amenazas del mercado [macroambiente]) | |
| 1.2. Análisis STEP (análisis del entorno externo: factores sociales, tecnológicos, económicos y políticos que afectan las actividades de la Compañía) | |
| 1.3. Análisis de brechas estratégicas (análisis GAP) | |
| 1.4. Identificación de los objetivos estratégicos de la Compañía Desarrollo de metas a nivel de cada negocio | |
| 2. Análisis de cartera | Portafolio de empresas- participación de mercado relativa en varios segmentos de negocios o áreas de expansión de las actividades de la empresa (las pequeñas empresas tienen una cartera de productos o clientes, las grandes empresas tienen una cartera de actividades). Análisis de cartera- identificar qué carteras conservar, de cuáles deshacerse y de cuáles deshacerse. Utilice matrices, por ejemplo:
|
| 3. Segmentación del mercado | El proceso de identificar grupos con características y cualidades comunes a partir de una composición heterogénea de consumidores para determinar los segmentos más prometedores. |
| 3.1. Segmentación de nuevos mercados (clientes potenciales) en el proceso de evaluación de nuevos negocios | |
| 3.2. Segmentación de todos los clientes para negocios existentes. | |
| 3.3. Identificación de segmentos objetivo en los que centramos nuestros esfuerzos | |
| 3.4. Evaluar el atractivo de cada segmento: · Tamaño · Oportunidades de crecimiento · Rentabilidad · Competencia (real y potencial) · Capacidades de la Compañía para trabajar con el segmento | |
| 3.5. Estudio de diferencias entre segmentos y clientes dentro de segmentos en diferentes regiones. | |
| 4. Posicionamiento | Consolidar la imagen de Empresa que necesitamos en la mente de compradores, consumidores y público |
| 4.1. Investigación del consumidor (desarrollo y recopilación de características psicográficas) | |
| 4.2. Análisis, evaluación y selección de ventajas competitivas sostenibles en las que se basa nuestra estrategia de negocio (actividades, recursos superiores a la competencia, costos, capacidades técnicas, de personal, de producción y otras) | |
| 4.3. Determinación de las áreas de competencia (quiénes son nuestros competidores directos e indirectos [en negocios individuales, gama de servicios ofrecidos], por qué son peligrosos para nosotros, en qué somos superiores a ellos) | |
| 4.4. Desarrollo de ideas de posicionamiento e imagen. | |
| 4.5. Comunicar la imagen deseada de la empresa al público objetivo a través de publicidad, relaciones públicas y comunicaciones personales. | |
| 4.6. Relaciones públicas, creando la imagen de la empresa como un experto, especialista y conocedor en cuya opinión se puede confiar. |
Prioridades estratégicas
En el transcurso de la investigación de mercados se debe obtener información que permita identificar áreas clave de desarrollo de la empresa. La gestión empresarial suele centrarse en prioridades estratégicas ( Peter Doyle):
· Velocidad(ciclo desarrollo-entrega reducido)
· Adaptación bienes a las necesidades individuales de los consumidores (diferenciación de la demanda)
· Calidad(una condición necesaria para la competitividad)
· Información(fuente ventaja competitiva)
· Centrarse en lo real posibilidades organizaciones (UKP, recursos de crecimiento, etc.)
· Globalización(distribución de riesgos y costos entre diferentes mercados)
· Diferenciación provisión (refuerzo de bienes con servicios adicionales)
· Asociación con compradores y distribuidores
· Innovación(actualización continua de productos y procesos)
· Confesión empresas con numerosas audiencias interesadas Antes de elaborar un plan de investigación, averigüe qué trabajo es necesario para implementar cada punto y evalúe su relevancia (necesidad, costos, posibles resultados).
El análisis estratégico utiliza muchos métodos: estadístico, económico-matemático, experto, análisis de sistemas, investigación de mercados y muchos otros. Aquí, más adelante en el tema 4, veremos métodos específicos utilizados principalmente con fines de análisis estratégico.
Preguntas para el autocontrol:
1. ¿Dar definiciones claras de los conceptos de “investigación de mercados” y “sistema de información de marketing”?
2. ¿Qué tipos de información son más importantes para la investigación de mercados?
3. ¿Cuál es el propósito de la investigación de mercados?
4. ¿Qué aporta el análisis del entorno competitivo en la investigación de mercados?
5. ¿Por qué llenar la tabla de análisis de los problemas de la empresa?
6. ¿En qué se basan los planes de investigación de mercados?
7. ¿Qué métodos se utilizan para realizar análisis estratégicos?
Literatura
- Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: libro de texto para universidades / ed. ed. G. L. Bagieva. 3ra edición. – San Petersburgo: Peter, 2008. - 736 páginas.
2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: teoría y práctica desde la perspectiva rusa. – Majachkalá: ESD de la CIP, 1997.
- Volkova L.A. Términos y conceptos clave // www.m-arket.narod.ru/
- “Clásicos del Marketing: Colección de obras que mayor influencia tuvieron en el marketing” /Trad. del ingles editado por Yu.N.Kapturevsky. – San Petersburgo: Peter, 2001.
- Kotler F. Gestión de marketing. Curso exprés. – San Petersburgo: Peter, 2006.
- Kotler F. Gestión de marketing. – San Petersburgo: Peter, 2005.
- Kotler F. Fundamentos del marketing. - M.: Progreso, 1990.
- Lambin J.-J. Márketing Estratégico. Perspectiva europea / Transl. del francés – San Petersburgo: Nauka, 1996. 589 p.
- Lambin J.-J. Gestión orientada al mercado: marketing estratégico y operativo / Transl. del ingles editado por V. B. Kolchanov. - San Petersburgo: Peter, 2008. – 720 p.
- Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. – San Petersburgo: Peter, 2008. - 304 p.
- Pankrukhin A.P. Marketing: libro de texto para estudiantes de la especialidad 088111 – “Marketing” / A.P. Pankrukhin. – 5ª ed., borrada. Moscú: Omega-L, 2007. – 656 p.
Tema 4. Métodos de marketing.
investigación
Métodos investigación de mercados
Inteligencia de marketing y evaluación comparativa
Métodos de análisis estratégico.
Análisis situacional
Métodos de análisis de situación. bueno porque son bastante simples. La principal dificultad (como ocurre con cualquier otro método de investigación) radica en la formulación correcta del problema. La esencia del análisis situacional: el entorno externo e interno de la empresa se examina mediante cuestionarios especiales. En la mayoría de los casos, esto se puede hacer con la ayuda de los empleados de la empresa, lo cual es especialmente importante cuando se realiza un seguimiento continuo de la situación para desarrollar medidas correctivas a los planes estratégicos. Los principales métodos utilizados en el análisis de situación son encuesta individual, método de evaluación de expertos, entrevistas grupales, método de lluvia de ideas.
análisis kj
Otro método - estudios antropológicos (KJ)- normalmente utilizado en marketing para identificar áreas de actividad "olvidadas". Su conveniencia para las necesidades estratégicas predeterminó su adopción en el grupo de métodos de análisis estratégico. El método en sí es bastante sencillo, pero muy eficaz. Se pide a los clientes y empleados de la empresa que escriban sugerencias de mejora, servicios adicionales Ah, la calidad de la oferta y otros puestos que sean interesantes para la empresa e importantes para los clientes. Todos los deseos son recopilados y analizados, lo que permite sacar conclusiones bien fundadas sobre posibles direcciones desarrollo de la empresa. Luego se lleva a cabo la segunda etapa de análisis, en la que se compara lo deseado (áreas resaltadas) con lo posible (es decir, con los activos, recursos, competencias existentes de la empresa y su potencial de crecimiento).
Análisis PASO
Análisis paso a paso del macroentorno de la empresa (análisis STEP) se lleva a cabo con distintos grados de detalle dependiendo de la importancia de las tareas a las que se enfrenta la empresa y de la erudición general de la misma (los recién llegados al mercado deben realizar un análisis más profundo, y los “veteranos” suelen incluirlo en el monitoreo actual y rastrear solo los cambios que ocurren).
Este tipo de análisis también incluye toda una serie diversos métodos de análisis económico: sociodemográfico, de ingeniería y tecnología, dinámica económica de la sociedad, ambiental, ético, político, legal (legislación interna y externa del país). En el proceso de análisis preliminar del macroambiente, se compila una visión general del estado del medio ambiente y se identifican tendencias en su desarrollo, con análisis actual Se deben identificar los cambios y se deben identificar aquellos que puedan ser significativos para la empresa.
Factores sociales:· Factores demográficos, · Cambios en los valores básicos, · Cambios en el nivel y estilo de vida, · Actitudes hacia el trabajo y el ocio, · Cambios en la estructura de ingresos, · Cambios en las actitudes hacia la industria.
Factores tecnológicos:· Política gubernamental en materia de tecnología, · Tendencias significativas en el progreso científico y tecnológico, · La velocidad de cambio y adaptación de las nuevas tecnologías en la industria, · Cambios tecnológicos que son importantes para el desarrollo de la industria, · Tendencias en la aparición de nuevos bienes. y servicios en la industria...
Fuerzas económicas:
· Características generales situación en la economía del país y en la industria(aumento, estabilidad, declive);
· Dinámica de la situación financiera.(tipo de cambio del rublo, inflación, estado del sistema bancario, tipos de refinanciación, etc.);
· Evolución de los principales costes externos de la industria(electricidad, agua, gas, etc.).
Factores políticos:· Cambios en la legislación que afectan a la industria, · Relaciones con las autoridades nacionales y regionales, · Nivel de estabilidad política en el país/región, · Se aproximan las elecciones estatales y autoridades locales(Presidente, Duma, Asamblea Popular, etc.).
Métodos matriciales
Para visualización de los datos obtenidos durante el estudio. Es conveniente utilizar matrices diferentes. A continuación se muestran algunos ejemplos de matrices.
Matriz BCG. Para Análisis del surtido y cuota de mercado que ocupamos. Utilice eficazmente la matriz desarrollada por Boston Consulting Group (BCG):
1. Vaca lechera: baja tasa de crecimiento - alta cuota de mercado. La dirección genera mucho dinero sin requerir inversiones especiales (bestseller). Tiene sentido mantener vacas lecheras para el desarrollo de otras direcciones, pero la dirección en sí no es prometedora. La fama pasará, los ingresos desaparecerán: el apoyo en caso de caída de las ventas puede convertirse en colapso.
2. Perro: Las tasas de crecimiento son bajas, la cuota de mercado es pequeña. La dirección tiene sentido si tal perros mucho y no requieren gastos especiales para su mantenimiento, o si el mercado se resegmenta y perro se convierte vaca de efectivo. Las maniobras son difíciles. Si no quieres cerrar la dirección, intenta hacerte amigo del consumidor y vuélvete indispensable para él (entrando en un nicho).
3. Preguntas: Las tasas de crecimiento son altas, la cuota de mercado es pequeña. Una posición inestable que pronto pasará a otro cuadrante. Depende de tus esfuerzos si se convertirá en estrella, perro o vaca de efectivo. Preguntas típicas: nuevos temas de moda. Una empresa puede crear un mercado de este tipo por sí sola, pero el éxito requiere grandes esfuerzos para promoverlo.
4. Estrella: Altas tasas de crecimiento - gran cuota de mercado. Requiere grandes gastos, pero en el futuro puede convertirse vaca de efectivo. El fracaso sólo puede ocurrir si no se presta suficiente atención a la dirección. Si ha llevado exitosamente al mercado pregunta, se convertirá en estrella- No te detengas, los seguidores pronto se precipitarán hacia este nicho y es posible que pierdas el mercado.
Además de las matrices estándar, puedes crear las tuyas propias. Por ejemplo:
Análisis de cartera
Portafolio de empresas- cuota de mercado relativa en distintos segmentos de negocio (matriz BCG) o áreas de expansión de las actividades de la empresa /Richard Koch/. Las pequeñas empresas tienen cartera de productos o clientes, grande - cartera de actividades/Charles Handy/. Normalmente, la gestión de carteras se basa en la gestión de surtido.
Para determinar en qué dirección debe cambiar la empresa, se lleva a cabo análisis de cartera- identificar las carteras que deben conservarse, de cuáles deshacerse y cuáles conservar. La forma más sencilla de realizar un análisis de este tipo es plantearse la pregunta: “si no hubiéramos estado involucrados en esta área, ¿habríamos empezado a abrirla ahora?” Si la respuesta es no, deshazte de este negocio e invierte en mantener o desarrollar el resto. Un esquema de análisis más objetivo es el análisis FODA (ver Métodos de análisis estratégico).
El método de cartera es conveniente al planificar trabajos en diferentes mercados o con diferentes grupos de bienes (círculos). La situación se analiza en la matriz “Ventajas-atractivo”:
Cada mercado/producto debe tener sus propios programas de marketing, ya que trabajar según esquemas unificados implica inevitablemente costes adicionales o subestimación de algunos factores "locales". Las siguientes son recomendaciones para varios grupos Factores a considerar al desarrollar planes para operar en cada mercado según la posición del mercado/producto.
Estrategias y planes actuales para diversos productos y condiciones de mercado.
| dirección principal | Invertir en crecimiento | Obtener ganancias, mantener la participación | Analiza hacia dónde se desplazará | Maximizar ganancias | EN buenas condiciones desarrollar |
| Cuota de mercado | Mantener/construir liderazgo | Mantener acciones, retirar fondos. | Segmento | Reducir la cuota de mercado en aras del beneficio. | Inversión dirigida al crecimiento de la cuota de mercado |
| Bienes | Diferenciarse recortando productos menos exitosos | Diferenciar, atención especial calidad | Reducción agresiva | Diferenciación, ampliación del surtido. | |
| Precio | Estabilizar / Aumentar | Guardar o subir | elevar | Política de precios agresiva para aumentar la cuota de mercado | |
| Promoción | Comercialización agresiva | Limitar el esfuerzo | Apoyar selectivamente | Minimizar | Comercialización agresiva |
| Distribución | Ampliar distribución | Mantener una amplia red de distribución. | Segmento | Reducir gradualmente la red de distribución. | Cobertura limitada |
| control de costos | Control estricto, economías de escala | Centrarse en reducir costos, especialmente variables. | Control estricto | Reducir drásticamente todos los costos | Duro, pero no en detrimento del caso. |
| Producción | Expandirse, invertir en fusiones | Maximizar la utilización de la capacidad | Aumentar la productividad | Liberar energía | Invertir |
| Investigación y desarrollo | Inversión en expansión | Centrarse en proyectos clave | Invertir selectivamente | no realizar | Invertir |
| Personal | Mejora de la gestión en las principales UEN | Fortalecer la organización, fomentar el trabajo eficaz. | Designar gerentes clave | Reducir los costos administrativos | Invertir en personal |
| Inversiones | En el crecimiento del capital | Limitación de inversiones de capital. | Lugar | Minimizar | En el crecimiento del capital |
| Capital de explotación | Reducir la producción, aumentar los fondos de crédito. | Reducir la deuda (aumento de la facturación, control del pago de facturas) | Reducir | Reducir agresivamente | Invertir en crecimiento |
Uno de los métodos interesantes que el marketing incorpora al análisis estratégico es el llamado análisis de brechas (Análisis de brechas, del ingles brecha - agujero, brecha, brecha). El objetivo del método es identificar "lagunas" que ciertamente existen en cualquier entorno empresarial. Los más populares son cuatro tipos de análisis GAP:
1. Análisis de brechas - brechas estratégicas. Le permite determinar la discrepancia entre la posición real y la deseada de la empresa (por ejemplo, por qué la empresa no cumplió con el presupuesto o el plan).
2. Técnica de detección « nichos de mercado vacíos" Aquí se analizan los llamados “agujeros” o “manchas blancas” en la canasta de consumo. Por ejemplo, en cuanto a precios (hay salones de belleza muy caros y peluquerías baratas, el segmento medio resulta desocupado), direcciones (hay turismo extremo, hay descanso, entre ellos hay un nicho desocupado), etc.
3. Encontrar brechas en las líneas de productos de la empresa.. Como regla general, se lleva a cabo analizando la variedad de competidores, como resultado de lo cual la empresa agrega a su trabajo aquellos bienes y servicios que le faltan. Por ejemplo, ampliar el trabajo de un estudio fotográfico puede seguir el camino de ampliar la gama de bienes y servicios prestados: venta de productos y accesorios fotográficos, fotografías para documentos, retratos, fotografías "digitales", transferencia de fotogramas de película normal a digital. , etc.
4. Análisis de oportunidades de avance- si una empresa se fija un objetivo de crecimiento (por ejemplo, duplicar sus ingresos), este método puede ayudarle a descubrir las “brechas” a través de las cuales se alcanzará este crecimiento:
tabla de muestra para identificar grietas
Dependiendo de la situación en la que se encuentre la empresa, las “brechas” pueden incluir un aumento en la productividad laboral, un cambio en cultura corporativa, actualización del surtido, concentración en segmentos rentables, ampliación de los mercados de oferta y venta, innovaciones tecnológicas, introducción de servicios adicionales, fidelización de los consumidores, expansión empresarial, etc. Las “brechas” mismas se pueden ver en el gráfico.
|
Se trata de evaluar el estado estratégico de la empresa teniendo en cuenta los siguientes factores:
- Microambiente interno, una empresa totalmente controlada y que incluye divisiones de la empresa.
- Microambiente externo(entorno empresarial), regulado por la dirección de la empresa e incluyendo: proveedores, competidores, intermediarios (empresas comerciales, empresas de transporte, firmas especializadas (publicidad, consultoría), instituciones financieras), clientela y audiencias de contacto (medios de comunicación, agencias gubernamentales y autoridades, público en general).
- Macroambientes(entorno de fondo), absolutamente fuera del control de la dirección de la empresa e incluyendo:
- entorno político;
- entorno económico;
- entorno social;
- entorno tecnológico.
La esencia del análisis del entorno externo es el estudio y la evaluación sistemáticos de los factores controlables e incontrolables (objetos y eventos) relacionados con la empresa. El objetivo principal de dicho análisis es obtener la información necesaria sobre planificación y pronóstico, y un objetivo adicional es identificar las fortalezas y debilidades de la propia empresa, así como las oportunidades y riesgos asociados con su entorno externo.
Un directivo, al analizar el estado del entorno externo, debe analizar los mercados, los niveles de competencia y la tecnología. El análisis del trabajo de las empresas competidoras se basa en el mismo esquema que el análisis informático del trabajo de la propia empresa.
se utilizan varios tipos análisis y sus combinaciones:
- análisis realizado únicamente sobre la base de información fáctica pasada: análisis fáctico o análisis fáctico;
- análisis realizado sobre la base de información orientada al pasado y al futuro - análisis de eventos y desviaciones. El análisis de varianza es parte de los procesos de control;
- análisis realizado sobre la base de información futura: análisis de indicadores planificados. Sirve para evaluar planes y seleccionar alternativas de planificación.
Además de analizar el entorno externo e interno, un buen gerente debe ser capaz de analizar y evaluar el entorno empresarial en el que opera su empresa. Dependiendo de los resultados de dicho análisis, se deben tomar muchas decisiones. decisiones de gestión, influyendo en la estrategia de comportamiento de la empresa en el mercado.
Entorno empresarial- todo el conjunto de elementos del entorno externo e interno que tienen un impacto significativo en el logro de objetivos estratégicos en las actividades de la empresa en el mercado.
Las principales áreas del entorno empresarial coinciden en gran medida: esferas política, económica, sociopolítica, jurídica y criminal.
Es muy importante que los gerentes puedan identificar y predecir el entorno empresarial. De esto depende no sólo el crecimiento o la disminución de los indicadores económicos de la actividad empresarial, sino también la seguridad de las actividades de la empresa en determinadas condiciones. Las empresas occidentales llevan mucho tiempo trabajando en evaluar la situación empresarial y pronosticarla. Las empresas rusas a menudo descuidan esto y pagan por ello. Este tipo de trabajo debe realizarse en nivel científico y se confía únicamente a un especialista competente. El significado de dicha actividad debería reducirse a tres áreas principales: en primer lugar, a la clasificación del nivel de seguridad; en segundo lugar, a las evaluaciones de factores externos y influencias internas a la empresa; en tercer lugar, desarrollar contramedidas.
La evaluación del estado del entorno empresarial incluye varios parámetros.
Influencias externas pueden clasificarse de la siguiente manera: competencia desleal; relaciones deshonestas; disputas; peligros; amenazas; confrontación.
Influencias internas se puede clasificar de la siguiente manera: interpersonal, personal; tecnogénico y tecnológico.
El estado del entorno empresarial está determinado por los siguientes niveles: favorable o normal; desfavorable o complicado; complejo; tenso o previo al conflicto; conflicto; catastrófico.
Clasificar la situación según los niveles anteriores permite a los directores y gerentes de empresas determinar el grado de tensión en el sistema de seguridad, la necesidad de buscar apoyo de agencias gubernamentales y empresas que operan en el sistema de seguridad no estatal.
Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.- una dirección muy importante en la actividad de la empresa. El método de análisis FODA puede ayudar eficazmente con esto y es ampliamente utilizado por empresas de todo el mundo. Un directivo moderno debe dominar este método.
EMPOLLÓN es un acrónimo de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
El análisis FODA ayuda a desarrollar una comprensión de las circunstancias en las que opera una empresa. Este método le ayuda a equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas que la empresa tendrá que enfrentar. este análisis ayuda a determinar no solo las capacidades de la empresa, sino también todas las ventajas disponibles sobre la competencia. A continuación se muestran ejemplos de grupos de preguntas para realizar un análisis FODA. Los dos primeros grupos se refieren a factores internos. Se analizan fortalezas y debilidades. El segundo grupo de preguntas se refiere factores externos e incluye oportunidades y amenazas.
Entonces, en la primera etapa es necesario analizar los siguientes factores.
Factores internos
Fortalezas:
- competencia;
- disponibilidad de recursos financieros suficientes;
- tener buenas habilidades competitivas;
- buena reputación entre los consumidores;
- liderazgo reconocido de la empresa en el mercado;
- la empresa cuenta con estrategias bien pensadas en esta área de actividad;
- Disponibilidad de tecnologías propias de alta calidad; disponibilidad de ventajas de costos para productos y servicios; tener ventajas sobre los competidores; Capacidad de innovación, etc.
Debilidades:
- falta de dirección estratégica;
- posición marginal en el mercado;
- presencia de equipos obsoletos;
- bajo nivel de rentabilidad;
- nivel de gestión insatisfactorio;
- control deficiente;
- debilidad en comparación con los competidores;
- atraso en los procesos de innovación;
- estrecha gama de productos;
- imagen insatisfactoria en el mercado;
- bajas habilidades de marketing entre el personal;
- falta de financiación suficiente para proyectos, etc.
Factores externos
Oportunidades favorables:
- trabajar con grupos adicionales consumidores;
- introducción en nuevos mercados o segmentos de mercado;
- ampliar la gama de productos para satisfacer una gama más amplia de consumidores;
- diferenciación de productos;
- la capacidad de la empresa para pasar rápidamente a grupos estratégicos más rentables;
- confianza en relación con empresas rivales;
- rápido crecimiento del mercado, etc.
Factores de amenaza:
- llegada de nuevos competidores;
- aumentar las ventas de productos similares;
- lento crecimiento del mercado;
- política fiscal desfavorable del estado;
- cambios en las necesidades y gustos de los clientes, etc.
Resumiendo lo anterior, un gerente debe poder determinar qué fortalezas tiene su empresa, y no solo ver, sino también admitir sus debilidades. Debe reconocer qué oportunidades existen para la empresa y tener en cuenta aquellas amenazas que pueden impedirle aprovechar las oportunidades.
Gestionar las amenazas y aprovechar las oportunidades existentes requiere algo más que simplemente ser consciente de ellas. Si una empresa es consciente de una amenaza pero no la afronta, puede fracasar en el mercado. Por otro lado, una empresa puede tener información sobre nuevas oportunidades, pero no tener los recursos para implementarlas.
El directivo también debe ser consciente de que las oportunidades y las amenazas pueden convertirse en sus opuestos. Por tanto, las oportunidades no utilizadas de una empresa pueden convertirse en una amenaza si un competidor las aprovecha a tiempo. Por otro lado, una amenaza prevenida con éxito puede proporcionar a una empresa una posición sólida si los competidores no han eliminado la misma amenaza.
La planificación estratégica define todos los cimientos de una organización, incluida la determinación de hacia dónde se dirige la organización y qué hace.
El análisis de las actividades de la empresa es una etapa de la investigación planificada.
Un análisis exhaustivo del producto permite ganar la competencia, por lo que es importante como parte de la elaboración de un plan de negocio.
La investigación y el análisis de mercado es uno de las etapas más importantes preparación de planes de negocios, que deben dar respuesta a las preguntas: quién, por qué y en qué cantidades compra o comprará los productos de la empresa.
El análisis estratégico es necesario para proporcionar a los gerentes la información necesaria para desarrollar la estrategia de una empresa. Todo parece claro y lógico, pero, de hecho, en la práctica, las empresas se enfrentan a uno de los problemas fundamentales de la gestión estratégica.
Cuando una empresa intenta realizar un análisis estratégico, inmediatamente surge la pregunta de qué debe incluir exactamente un análisis estratégico, qué información debe ser el resultado de este análisis y qué información necesitan los gerentes para desarrollar una estrategia. Se han hecho muchos intentos para formalizar de alguna manera este proceso, es decir, definir formatos estándar para el análisis estratégico, tras lo cual la empresa tiene la garantía de proporcionarse la información necesaria para desarrollar una estrategia.
Pero el problema es que existen bastantes herramientas de análisis estratégico y, al mismo tiempo, no hay garantía de que si las utiliza todas, la empresa pueda desarrollar algún tipo de estrategia correcta. El proceso de desarrollo de un plan estratégico, en en este caso, como tomar cualquier otra decisión, en principio no podemos formalizarla del todo. Las técnicas de análisis estratégico sólo pueden ayudar a sistematizar la información para la toma de decisiones, pero la decisión en sí queda en manos de los gerentes. Este artículo discutirá los métodos más comunes de análisis estratégico.
Entonces, cuando una empresa llega a comprender la necesidad de implementar la gestión estratégica y comienza a dar los primeros pasos en esta dirección, entonces podemos decir que ha logrado resolver el primer problema fundamental de la gestión estratégica.
Aunque a veces hay situaciones en las que los propietarios y la dirección de una empresa se dan cuenta de la necesidad de un análisis estratégico, la elección estratégica debe hacerse a ciegas. Por ejemplo, una vez en un seminario uno de los participantes ( gerente general pequeña empresa, dedicada al comercio mayorista y ventas minoristas horas) me dijo historia interesante. Ya desde el principio de su negocio tuvo que tomar una decisión estratégica muy importante: elegir un proveedor extranjero. Además, inmediatamente quise firmar un acuerdo de distribución con ventas exclusivas en Rusia.
Para seleccionar un proveedor, se decidió visitar una exposición industrial especializada. Se calculó que todos los principales fabricantes de relojes estarían representados en la exposición, de modo que fuera posible recopilar información sobre ellos y tomar una decisión estratégica. Pero resultó que no todo es tan sencillo. Los representantes de todas las empresas estuvieron dispuestos a hablar durante mucho tiempo sobre los maravillosos productos que tienen, pero al mismo tiempo no dieron prácticamente ninguna cifra.
Es decir, ni siquiera estamos hablando del hecho de que no proporcionaron información sobre las ventas de sus productos en otros países, por lo que ni siquiera pudieron proporcionar una lista de precios clara a la que estaban dispuestos a suministrar productos a sus distribuidores. Por lo tanto, tuve que tomar una decisión basada únicamente en la intuición. No cooperaron con empresas que fabricaban productos premium. Inmediatamente nos centramos en el segmento medio y terminamos acertando. Los productos comenzaron a venderse en Moscú y en las regiones. Pero no se podía adivinar, pero en este caso, según el director general, no quedaba otra opción.
Metodologías de análisis estratégico
Si abre libros sobre estrategia, encontrará en ellos una amplia variedad de matrices estratégicas de todo tipo, que están destinadas precisamente a realizar análisis estratégicos estándar en sus diversos aspectos. Pero, como regla general, en la práctica (al menos en la práctica rusa) se utilizan literalmente varias técnicas. Además, estos libros no dicen cómo utilizar los resultados de una cantidad tan grande de análisis.Las técnicas de análisis estratégico más comunes incluyen las siguientes:
Aquí hay que tener claro que para desarrollar una estrategia, por un lado, no debe haber poca información, pero, por otro lado, no debe haber mucha. Además, el factor tiempo también es importante. A veces, en la práctica, es más importante tomar una decisión que puede no ser del todo correcta y refinada, pero ahora, que tomar una más razonable y correcta mañana. Dado que la información a partir de la cual se desarrolló la decisión correcta, puede quedar obsoleto o, como dicen, “el tren ya se fue” y la solución adecuada no salvará la situación.
La herramienta de análisis estratégico más simple (en términos de percepción de resultados) y más común es el análisis FODA. La idea principal de un análisis FODA estratégico es que al desarrollar una estrategia es necesario tener en cuenta los principales factores que afectan el negocio de la empresa. Además, estos factores se consideran en dos aspectos (ver. Arroz. 1):
Fig.1. Análisis FODA estratégico
En consecuencia, cuando se trata de factores ambientales externos, incluyen oportunidades y amenazas favorables para la empresa. Los mismos factores pueden afectar el negocio de otras empresas, incl. competidores, sin embargo, esta influencia se puede evaluar de otra manera. Entre los factores del entorno interno se distinguen las fortalezas y debilidades de la empresa.
Aquí cabe señalar inmediatamente que las fortalezas y debilidades de una empresa no son un concepto absoluto, sino relativo. Es decir, los factores del entorno interno se analizan principalmente en comparación con los competidores. Está claro que la empresa no tiene información completa sobre la situación de sus competidores. A veces las empresas ni siquiera saben todo lo que les gustaría sobre sí mismas, pero aquí usted necesita saber lo mismo sobre sus competidores. Pero, sin embargo, a la hora de determinar los factores del entorno interno que afectan significativamente al negocio, es necesario clasificarlos en fortalezas y debilidades, comparando su empresa con sus competidores.
Naturalmente, para recopilar información sobre la competencia será necesario dedicar cierto tiempo y recursos económicos. Por lo tanto, si la empresa realmente tiene la intención de implementar un sistema de gestión estratégica completo, tendrá que hacerlo. Por supuesto, aún es necesario comprender qué tan detallada es la información sobre los competidores que realmente necesita la empresa; además, parte de la información puede ser bastante accesible y abierta; En cualquier caso, el seguimiento de la información sobre los competidores es una de las funciones de la dirección de desarrollo.
Cabe señalar que en la práctica sucede que el mismo factor ambiental es una oportunidad favorable para una empresa y una amenaza en el entorno externo para otra. Cuando nuestro equipo de consultores realizó un proyecto de consultoría junto con grupo de trabajo El cliente realizó un análisis FODA estratégico en una planta láctea y luego, entre otros factores ambientales, también se tuvo en cuenta el factor "malas granjas colectivas".
Esto hizo que la empresa estuviera rodeada por un gran número de pequeñas fincas que se encontraban en muy malas condiciones. Por un lado, este factor debe considerarse como una amenaza en el entorno externo, pero para de esta empresa– fue una buena oportunidad. El hecho es que si, en lugar de esta gran cantidad de granjas colectivas ineficaces, hubiera varias granjas grandes, serían compradas por un competidor muy grande (uno de los líderes de la industria láctea en Rusia), y en tal situación no era rentable para él.
Para esta planta láctea, este estado de la base de materias primas, por el contrario, fue visto como una oportunidad para controlarlas y luego consolidar y desarrollar estas granjas colectivas. Así, resulta que un mismo factor ambiental puede ser una amenaza para una empresa, pero una oportunidad para otra.
Utilizar incluso una herramienta tan sencilla como el análisis FODA ayuda a una empresa a centrarse en cuestiones estratégicamente importantes. El director ejecutivo de una empresa en mi seminario de gestión estratégica dijo directamente que el uso de una herramienta como el análisis FODA estratégico les ayudó a aumentar las ganancias. Monitorearon constantemente los factores que afectaban el negocio de la empresa y se centraron en los más importantes, es decir, trabajaron según prioridades.
¿Qué hacer con los resultados del análisis estratégico?
Los resultados de un análisis FODA estratégico deben utilizarse de la siguiente manera (ver Arroz. 2). Una vez analizados los factores identificados, es necesario, en primer lugar, evaluar el grado de su influencia en el negocio de la empresa, por ejemplo, basándose en un sistema de puntos. Es decir, la influencia de todos los factores positivos (externos e internos) en el negocio de la empresa se estima, digamos, de una a tres ventajas, y la influencia de los negativos, de una a tres desventajas, respectivamente.Si la influencia de un factor se califica con “0”, esto significa que ahora la influencia de este factor es demasiado débil para ser tomada en cuenta al desarrollar una estrategia, por lo que debe excluirse de un análisis posterior. Puede utilizar una escala de cinco o diez puntos, pero, como ha demostrado la práctica, cuanto más amplia se utilice la escala, más difícil será seleccionar y concentrarse en los factores clave.
En segundo lugar, los factores deben clasificarse en orden descendente según el grado de influencia en el negocio (como se hace en los ejemplos).
En tercer lugar, es necesario tratar de comprender cómo se puede fortalecer la influencia de las oportunidades en el entorno externo, cómo evitar las amenazas y cómo utilizarlas de manera más efectiva. fortalezas empresas y qué hacer con los débiles.
Fig.2. Principales áreas de uso del análisis FODA estratégico
A la hora de evaluar el grado de influencia de los factores en el negocio de una empresa, por supuesto, hay que tener en cuenta el período para el que se está desarrollando la estrategia. Después de todo, algún factor puede ser insignificante si una empresa está desarrollando un plan estratégico para el año, pero al mismo tiempo el mismo factor puede tener un impacto. influencia significativa por empresa si hablamos de un periodo de tres o cinco años. Por lo tanto, por cierto, algunas empresas a veces realizan varios análisis FODA estratégicos para diferentes periodos planificación estratégica.
Este seguimiento de los factores debe realizarse constantemente. Algunas empresas rusas, por ejemplo, lo realizan una vez por trimestre (o al menos una vez al año). Pero aquí es necesario prestar atención al hecho de que el seguimiento trimestral se lleva a cabo como parte de un procedimiento regular: las normas para el análisis estratégico. Además, es necesario controlar constantemente los cambios repentinos de la situación.
El análisis FODA estratégico es la pantalla comercial más simple y comprensible de una empresa, que le permite navegar por la situación actual y determinar direcciones estratégicas para el desarrollo.
Por supuesto, la información contenida en un análisis FODA estratégico es en realidad la “punta del iceberg”, por así decirlo. Además del análisis FODA, existen métodos de análisis estratégico aún más complejos y significativos, pero, sin embargo, hasta que estos métodos aún no se hayan implementado, puede comenzar con el uso del análisis FODA. Con el tiempo, por supuesto, será necesario ampliar el conjunto de herramientas de análisis estratégico, pero esto debe hacerse gradualmente, porque si intentas usarlo de inmediato gran conjunto herramientas, entonces ninguna de ellas funcionará de manera efectiva.
Cabe señalar que no debería haber muchos factores en un análisis FODA estratégico. De hecho, deben existir los más importantes. Realmente no debería haber muchos de ellos. Cuando realizamos un análisis estratégico en una gran empresa energética, a la hora de recopilar información fuimos, como dicen, de abajo hacia arriba para tener en cuenta la mayor cantidad de información posible y no perdernos información esencial.
El trabajo de recopilación de factores se distribuyó entre departamentos y, como resultado, el número total de factores ascendió a varios cientos. Destacando de esto número total los factores más significativos fueron llevados a cabo primero por la dirección de desarrollo y luego por el comité estratégico. Como resultado, se obtuvo una tabla ubicada en una página y que contiene un resumen de toda la información recopilada (la mismísima “punta del iceberg”).
Después de completar este trabajo, la empresa comparó los resultados del análisis FODA estratégico que se llevó a cabo antes y después de un trabajo tan detallado. Resultó que eran aproximadamente un 70% idénticos. Pero en esta situación, los gerentes se comprobaron a sí mismos, es decir, cuán correctamente intuyen intuitivamente la situación en la que se encuentra la empresa.
Resulta que, en la práctica, un análisis estratégico más detallado no siempre proporciona información más nueva y de alta calidad. De cara al futuro, la empresa decidió actuar de esta manera. Ella monitoreaba constantemente los factores usando la pantalla de negocios del análisis FODA y cuando surgían nuevos factores significativos, convocaba una reunión del comité de estrategia y tomaba una decisión sobre cómo responder a la situación cambiada. Naturalmente, antes de realizar el comité estratégico, la dirección de desarrollo analizó la situación y propuso varias opciones estratégicas para discusión.
Cuando se realiza un análisis FODA estratégico por primera vez, es mejor actuar según este sencillo principio. Primero, anota todos los factores que te vienen a la mente. No importa que esto pueda resultar en una lista muy larga. Lo principal es no perderse nada importante. Y luego debe evaluar cada factor de acuerdo con la escala aceptada (por ejemplo, según la cantidad de pros y contras).
Luego clasifique todos los factores en orden descendente de importancia y comience a eliminar primero aquellos que recibieron las calificaciones más bajas. Además, debe recordar que cada factor registrado en el análisis FODA debe tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia. Por lo tanto, si un factor recibió una evaluación baja del grado de influencia o no está claro cómo se puede tener en cuenta al desarrollar una estrategia, entonces este factor debe excluirse de análisis y desarrollo de estrategia adicionales.
Es necesario prestar atención a un punto más importante. Usar gestión estratégica en la empresa es imposible sin la participación activa del director general de la empresa. Y para que el CEO participe en este proceso, como lo ha demostrado la práctica, las herramientas utilizadas deben ser simples y comprensibles de usar. Esto se aplica especialmente a las grandes empresas.
Es comprensible que los directores ejecutivos sean personas ocupadas, por lo que les resultará difícil entender una gran cantidad de esquemas complejos a la vez. Naturalmente, todos soluciones simples La eficiencia tiene un cierto límite, por lo que hay que complicar las decisiones, pero hay que hacerlo de forma gradual.
Primero aprenda a utilizar herramientas simples y luego complíquelas gradualmente.
Nota: el tema de este artículo se analiza con más detalle en el taller