Estrategia de organización. Análisis estratégico posicional de la empresa. Tipos, tipos y características generales de puestos competitivos (usando el ejemplo de Rules LLC)

25.09.2019

Posición estratégica, como mostramos en el ejemplo. Vías aéreas atlánticas virginales normalmente se puede expresar en tres a seis indicadores. A veces, sin embargo, la esencia de una posición estratégica y la organización detrás de ella se refleja en una sola frase. A continuación se muestran algunos ejemplos:

Cisco-"Soluciones de red";

BMW- “Con mucho gusto al volante”;

lexus- “Lucha apasionada por la excelencia” (anteriormente “Lucha despiadada por la excelencia”);

República bananera- “Simplemente placer”;

American Express -"Hacer más";

London Business School: transformando el futuro.

Esta frase debe reflejar la posición estratégica tanto en el entorno externo como interno de la empresa. Por tanto, no tiene por qué ser necesariamente un eslogan publicitario, que es un medio de comunicación con los clientes. La posición puede ser deliberadamente subestimada (“El [producto] simplemente funciona mejor”) o transmitida en un lenguaje emocional (“Deseo apasionado de superioridad”). En cualquier caso, la esencia del puesto debe reflejar el alma de la organización, inspirar a quienes participan en la implementación de la estrategia, debe ser relevante para los clientes y diferenciar a la empresa de sus competidores.

Desarrollo y selección de una posición estratégica.

¿Cómo deberían seleccionarse los puestos para avanzar en la estrategia tanto dentro como fuera de la organización y crear una ventaja competitiva sostenible y no repetible? Como sugiere la Fig. 12.1, este proceso es generalmente paralelo al análisis de todos aquellos factores que influyen en las decisiones estratégicas (ver Capítulo 7). Una posición estratégica debe ser significativa para los clientes, diferenciar a la empresa de sus competidores y reflejar y estar respaldada por la estrategia comercial general. De ello se deduce que el posicionamiento debe estar respaldado por un análisis de los clientes y competidores de la organización, así como un examen de sus fortalezas, iniciativas y estrategias.

Importancia para el mercado objetivo. En última instancia, el éxito depende
sobre la reacción del mercado; Esto significa que se deben crear posiciones estratégicas.
crear un punto de diferencia que realmente importe a los clientes. As
Asociaciones con la marca que generan beneficios emocionales o

Los beneficios de la autoexpresión sirven como un excelente complemento a las razones prácticas habituales para realizar una compra. Sin duda, el proceso de desempaquetar los productos de la marca Tiffany evoca sentimientos más profundos que el mismo proceso, pero después de comprar Macy's, la pulsera evoca una sensación muy especial si se compró en una tienda. tiffany, no en una tienda departamental normal.

Diferencia con los competidores. En muchos casos, el éxito de toda la empresa depende de la diferenciación. Como ya se mencionó, los datos de la agencia Joven y Rubicam muestran que el indicador más importante de la fortaleza de una marca es la diferenciación. El mismo estudio proporciona evidencia que respalda la idea de que las marcas emergentes “ganan impulso” a través de la diferenciación, mientras que aquellas que están perdiendo popularidad son las que la pierden en primer lugar.

Refleja la cultura, estrategia y capacidades del negocio. No debes intentar ser algo que no eres. Una posición que no se corresponde con la situación real de la marca no sólo es económicamente no rentable, sino también estratégicamente perjudicial: socava el valor central de la marca y hace que los clientes se muestren escépticos ante sus declaraciones.

Puntos de evidencia e imperativos estratégicos

Una empresa siempre debe cumplir su promesa. La implementación de esta tarea presupone la presencia de elementos de prueba y, muy a menudo, de imperativos estratégicos.

Puntos de evidencia - Estos son los programas, iniciativas y activos que una empresa ya tiene y que agregan valor real a su posición estratégica al ayudar a explicar su significado. Posición L. L. Bean, dirigido a los amantes de las actividades al aire libre, incluye pruebas como el mantenimiento del patrimonio de la marca (actividades al aire libre), la presencia de tiendas que venden productos para actividades al aire libre y la competencia y profesionalidad del personal que trabaja con los clientes. Posición de la cadena de grandes almacenes Nordstrom determinado por el servicio de atención al cliente y respaldado por los siguientes puntos de evidencia.

La reputación establecida de la empresa se basa en un excelente servicio al cliente.

La política de la empresa es centrar el personal de servicio en la atención al cliente individual, en lugar del área de ventas.

Una política de devolución conocida y confiable para los consumidores.

Un programa de recompensas que prioriza las experiencias positivas de los clientes.

Alta calidad del trabajo del personal y un programa especial de contratación para grandes almacenes. Nordstrom.

Políticas de empoderamiento de los empleados que permitan respuestas innovadoras a las inquietudes de los clientes.

La brecha entre lo que la marca ofrece actualmente, incluso teniendo en cuenta los puntos de evidencia, y la promesa expresada en la posición estratégica puede ser una razón para utilizar imperativos estratégicos. Imperativo estratégico Es una inversión en un activo o programa que es necesaria para cumplir una promesa hecha a los clientes. ¿Qué activos y competencias organizacionales involucra la posición estratégica? ¿Qué inversiones se necesitan para crear alguno de esos activos o competencias que aún no existen?

Por ejemplo, si un banco regional busca establecer relaciones con sus clientes, esto puede requerir dos imperativos estratégicos. En primer lugar, puede ser necesario crear una base de datos de clientes que permita a todos los empleados de primera línea tener acceso a todas las cuentas de un cliente en particular. En segundo lugar, puede ser necesario un programa para mejorar las habilidades interpersonales de estos empleados (incluida la capacitación y la evaluación del desempeño).

Ideas principales

La posición estratégica define el deseo de la empresa de ser percibida por los clientes, empleados y socios en comparación con la competencia y el mercado en su conjunto. El puesto debe diferenciar a la empresa de la competencia y ser relevante para los clientes. Contribuye al desarrollo de opciones estratégicas, la cultura y valores de la organización, y a la creación e implementación de programas de comunicación.

Según la posición de la aerolínea. Vías aéreas atlánticas virginales radica la extraordinaria calidad del servicio, la idea de relación calidad-precio, el estatus de empresa alternativa y el desprecio por las reglas.

Posición estratégica IBM ha evolucionado junto con el desarrollo del mercado. El punto de inflexión se produjo a mediados de los años 1990,

344 Parte III. Estrategias comerciales alternativas

cuando Lou Gerstner asumió un puesto completamente nuevo como especialista en comercio electrónico.

Carlos Schwab poco a poco va ampliando su posición: de un corredor de descuentos, la empresa se ha convertido en un acumulador de activos, luego en un comerciante electrónico y finalmente en un gestor financiero.

Los dos capítulos anteriores examinaron el posicionamiento estratégico de excelencia, enfoque, valor, innovación y globalidad de la empresa.

Otras opciones base de posicionamiento incluyen categoría de producto, atributos del producto, amplitud de la oferta, experiencia de compra o uso, características intangibles de la organización, beneficios emocionales y de expresión, impresión, modernidad, personalidad de la marca y diferenciación de la competencia.

En un entorno dinámico, las empresas que marcan tendencias crean nuevas categorías; las empresas que responden a las tendencias se adaptan a las subcategorías emergentes; y las empresas que ignoran las tendencias las ignoran.

Las posiciones estratégicas deben reflejar la cultura y la estrategia de la empresa, diferenciarla de la competencia y ser importantes para el mercado objetivo. Se requieren puntos de referencia e iniciativas estratégicas para garantizar que una marca cumpla su promesa a la que aspira.

Temas de discusión

1. Cómo se posiciona la empresa ¿Aerolíneas Virgin Atlantic?¿Los parámetros de esta posición, especialmente la alta calidad y alto nivel sirviendo a su personalidad? Si se contradicen, ¿cómo lo afronta? ¿Cómo se implementa ese posicionamiento en la práctica? ¿Cuáles son los puntos de evidencia en este caso? ¿Por qué otras marcas no intentan copiar los programas de creación de marca de Virgin?

2. Seguimiento de la posición de la empresa. IBM a lo largo de la historia de su existencia. ¿Cómo se desarrolló la empresa? ¿Qué recomendarías? IBM por¿Implementación de una nueva posición “bajo demanda”? ¿Cuáles son los factores clave de éxito? ¿Cuál fue la lógica detrás de la creación de PCjr? ¿Por qué fracasó esta idea? ¿Qué impacto duradero tuvo esto en la imagen? ¿IBM?

Capítulo 12. Posicionamiento estratégico

3. Empresa Carlos Schwab se reposicionó cinco veces. Describe cada reposicionamiento. En cada caso, ¿fue la imagen de la empresa una barrera para el nuevo puesto?

4. Seleccione tres marcas en una industria específica. ¿Cómo están posicionados? ¿Cuál crees que es el mejor? ¿El posicionamiento de esta marca aporta algún beneficio emocional o de autoexpresión? ¿Cómo calificarías la estrategia de posicionamiento de cada marca? Haga sus propias suposiciones sobre cuáles son los puntos de evidencia y los imperativos estratégicos para cada una de las marcas.

5. ¿Cómo adaptarías tus actividades a la tendencia de alimentación saludable si fueras un líder? McDonald's o ¿Burger King?¿Qué opciones usarías? Analice los desafíos asociados con la implementación de cada opción. ¿Cómo resolverías estos problemas?

6. Analizar el concepto de cadena hotelera de la empresa. Alegría de vivir. Piensa en qué temas podrían estar influenciados por revistas y películas y crea tu propio diseño de hotel basado en cada concepto. Para cada tema, elija cinco palabras que puedan reflejarlo.

Notas

1. El concepto de personalidad de marca también incluye personalidad ampliada. (asociaciones de aspiraciones, rasgos que son menos importantes para los compradores que los rasgos de personalidad de la marca) y la esencia de la marca (reflejada en una sola frase que resume casi toda la personalidad de la marca). Además, según el modelo de personalidad de marca, la personalidad debe crear valor, incluidos beneficios funcionales, emocionales y/o de autoexpresión, y ayudar a mantener la relación entre la marca y el cliente. Para obtener más información, consulte: David A. Aaker, Construyendo marcas fuertes, Nueva York: The Free Press, 1996, y David A. Aaker y Erich Joachimsthaler, liderazgo de marca, Nueva York: The Free Press, 1999.

2. Pantea Denoyelle y Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, publicación de caso INSEAD, 595-023-1.

3. Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no saben bailar? Nueva York: Harper Business, 2002.

4. John Gorham, "Charles Schwab: Versión 4.0", Forbes, 8 de enero de 2001, págs. 88-96.

Taller (para la parte III)

Reposicionamiento estratégico: la calidad como opción

Corporación Hobart

Más de cien años Corporación Hobart es un fabricante de equipos para el sector abastecimiento(restaurantes y establecimientos de restauración) y minorista(supermercados y tiendas de conveniencia). Aunque la empresa se ha hecho conocida a lo largo de los años por la alta calidad de sus productos y su fiabilidad, no siempre ha sido considerada un líder de la industria. Sin embargo, gozaba de una gran confianza. No sólo era la empresa más grande en términos de volumen de ventas, sino que también tenía un amplio alcance en toda la industria y sus categorías de productos, y contaba con una red de servicios a la altura (alrededor de 200 plantas y más de 1.700 furgonetas). Los competidores más destacados de una empresa eran superiores en una categoría de producto particular (como refrigeradores) o eran bien conocidos en un sector industrial pero carecían de amplitud de ofertas. Hobart.

Causa de preocupación Hobart Surgieron bienes competidores más baratos que se produjeron en el extranjero. La mayoría de los compradores continuaron comprando bienes. Hobart, pero la amenaza a los negocios iba en aumento. Además, fue difícil crear materiales publicitarios y para ferias comerciales que pudieran eliminar el desorden de información que llegaba a los consumidores. La empresa se enfrentó a la difícil tarea de crear productos excepcionales que pudieran atraer la atención de los clientes.

Para abordar estos problemas, la empresa intentó crear una marca diferente, centrada en el cliente, que pudiera convertirse no sólo en un líder de productos de la industria, sino también en un “líder intelectual”. Quería ser conocida por la mejor calidad "más algo".

Taller (para la parte III)

otra cosa." La principal idea rectora fue ofrecer soluciones a los problemas diarios que enfrentan sus clientes en sus empresas, como reclutar, capacitar y retener buenos empleados; almacenamiento de productos alimenticios; seguridad impresiones agradables mientras come; reducción de costos; reducir la pérdida de peso de los productos durante el proceso de preparación y aumentar el crecimiento de las ventas en las tiendas abiertas hace al menos un año. Para resolver todos estos problemas, la empresa formó y mejoró sistemáticamente su base de conocimientos.

La idea de resolver los problemas cotidianos de los clientes dio como resultado la creación de un programa eficaz de creación de marca en torno a la frase clave "Equipo fiable, asesoramiento fiable". Un elemento clave de este programa fue una revista llamada “Sage: Consejos de expertos para profesionales”. industria alimentaria”(que también se puede encontrar en línea en el sitio web de la empresa en la sección “Sage Online”). La revista ofrecía un examen completo y objetivo de los problemas y preguntas de los clientes, lo que la convertía en una publicación de amplia venta y no sólo en una herramienta de promoción corporativa. Durante las ferias industriales, parte del stand de la empresa. Hobart Había un “Centro de Ideas” donde las personas podían obtener asesoramiento confiable de expertos sobre cómo resolver los problemas que enfrentaban al administrar su negocio. Dentro de la propia empresa, el mensaje de liderazgo se reforzó constantemente en reuniones departamentales y de toda la empresa y a través de boletines internos.

Además, la empresa Hobart proporcionó información útil sobre temas comerciales clave de la industria en su propio sitio web hobartcorp.com. Los visitantes del sitio podían encontrar documentos oficiales, debates de preguntas y respuestas con expertos de la industria, instrucciones y otros materiales que se actualizaban cada semana. La marca estuvo presente en línea y en otros lugares a través de la colocación estratégica de la información ofrecida. Hobart, en muchos otros sitios que eran frecuentados por personas que trabajaban en la industria. Parte de la información proporcionada en el sitio web se produce y distribuye en forma impresa.

Compañía Hobart compartió su información y dio consejos útiles a través de apariciones en las principales ferias comerciales de la industria, en eventos como la Cumbre de Reemplazo de Comidas en el Hogar y en artículos publicados en revistas de la industria (como Hotel Magazine). El propósito del trabajo en el campo de las relaciones públicas.

Parte III. Estrategias comerciales alternativas

se convirtió en la colocación de ideas, no de productos. Compañía Hobart También cambió su enfoque hacia los lanzamientos de nuevos productos, enfocándose en cómo cada producto ayuda al comprador a resolver problemas clave en su negocio. En lugar de resaltar ciertas características de su producto, como los chorros de agua ocultos en el lavavajillas Hobart TurboWash, la compañía anunció cómo facilitaba la limpieza de ollas y sartenes, haciendo así el trabajo más agradable para los trabajadores de restaurantes y servicios de alimentos.

La publicidad impresa, que fue el medio original de construcción de marca, jugó un papel menor pero aún importante, y permaneció enfocada en resolver los principales problemas de los consumidores. Por ejemplo, un anuncio mostraba un lavabo con el mensaje: "Los empleados deben lavarse las manos antes de regresar al trabajo". Debajo de la imagen estaba la pregunta: "¿Necesita un enfoque más integral para la seguridad alimentaria?", seguida de una descripción de las soluciones de la empresa. Hobart.

Temas de discusión

1. Por qué los chefs compran productos Hobart para equipar tus cocinas?

2. ¿Cuál era la posición de la empresa antes del inicio del programa Equipo Confiable, Asesoramiento Confiable? ¿Cómo ha cambiado ella?

3. ¿Qué direcciones estratégicas utiliza la empresa? ¡Hobart!

4. La implementación del nuevo programa absorbió recursos, reduciendo así la eficiencia de la comunicación de las innovaciones de productos. ¿Fue esta una decisión acertada? ¿Qué enfoque proporcionaría el mejor apoyo para el posicionamiento de calidad?

5. ¿Cómo podrían posicionarse los competidores en relación con la posición estratégica? ¡Hobart!¿Qué criterios podrían ser útiles para desarrollar esta posición estratégica? ■

ACADEMIA RUSA DE SERVICIO PÚBLICO

BAJO EL PRESIDENTE DE LA RF

ACADEMIA DE SERVICIO PÚBLICO DE LOS URAL

Instituto de Cheliábinsk

Departamento de Economía y Gestión

Elegir una estrategia de desarrollo organizacional

Cheliábinsk 2009

Introducción

Capítulo 1. Gestión estratégica de una organización.

1.1 Definición gestión estratégica

1.2 Definición de la misión y objetivos de la organización

1.3 Análisis y elección de estrategia

1.4 Implementación de la estrategia

1.5 El proceso de elección de la estrategia de una organización.

Capítulo 2. Estrategia de desarrollo de OJSC Chelyabinsk Dairy Plant

2.1 Historia de la fundación y desarrollo de OJSC Chebarkul Dairy Plant

2.2 Evaluación de factores que influyen en las actividades de la empresa.

2.3 Estrategia de desarrollo organizacional

Conclusión

Referencias

Introducción

La importancia de la estrategia para permitir que una empresa sobreviva a la competencia en el largo plazo ha aumentado dramáticamente en las últimas décadas. Acelerar el cambio en ambiente, la aparición de nuevas solicitudes y cambios en la posición de los consumidores, la aparición de nuevas oportunidades comerciales, el desarrollo de redes de información, amplia disponibilidad tecnologías modernas, el papel cambiante de los recursos humanos y otras razones han llevado a un aumento en la importancia de desarrollar una estrategia de desarrollo organizacional.

A. Chandler, autor de uno de los trabajos pioneros en el campo de la planificación estratégica, cree que la estrategia es “la determinación de las principales metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la aprobación de un curso de acción, la asignación de recursos necesarios para lograr estos objetivos”. En gestión, la estrategia se considera como una dirección de desarrollo de una organización a largo plazo, definida cualitativamente, en relación con el alcance, los medios y la forma de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición de la organización hacia el medio ambiente. , llevando a la organización a sus objetivos. La estrategia es un conjunto de reglas que guían a una organización a la hora de tomar decisiones de gestión con el fin de asegurar la implementación de la misión y el logro de los objetivos comerciales de la organización.

Para lograr un funcionamiento óptimo, una empresa debe elegir una buena estrategia, que, a su vez, debe basarse en posiciones sólidas y en la explotación de oportunidades. Se utilizan varios modelos para seleccionar estrategias.

No existe una estrategia única para todas las organizaciones. Cada organización es única a su manera, por lo que el proceso de desarrollo de una estrategia para cada organización es diferente, ya que depende de la posición de la organización en el mercado, la dinámica de su desarrollo, su potencial, el comportamiento de los competidores, las características de los bienes que produce o los servicios que proporciona, el estado de la economía, el entorno cultural, etc.

También se considera la estrategia de desarrollo de la empresa de la industria láctea de la región de Chelyabinsk 0A0 "Chebarkul Dairy Plant": sus metas y objetivos, las funciones que desempeña, el potencial que tiene esta organización para resolver las tareas que se le asignan.

Capítulo 1. Gestión estratégica de una organización.

1.1 Definición de gestión estratégica

La gestión estratégica es la gestión de una organización que confía en el potencial humano como base de la organización, enfoca la producción en las necesidades del consumidor, lleva a cabo regulaciones flexibles y cambios oportunos en la organización de acuerdo con los cambios ambientales y permite lograr ventajas competitivas, lo que permite la organización para sobrevivir y lograr su objetivo a largo plazo.

En un entorno altamente competitivo y que cambia rápidamente, las empresas no sólo deben centrarse en la situación interna, sino también desarrollar una estrategia de comportamiento a largo plazo que les permita mantenerse al día con los cambios que ocurren en su entorno. La práctica demuestra que, por regla general, no existe un enfoque estratégico en las acciones de las organizaciones, lo que a menudo conduce a la derrota en la lucha por el mercado. Esto se debe al hecho de que, en primer lugar, las organizaciones planifican sus actividades basándose en el hecho de que el entorno no cambiará o no habrá cambios cualitativos en él. En segundo lugar, la planificación comienza con un análisis de las capacidades y recursos internos de la organización.

La gestión estratégica puede considerarse como un conjunto de cinco procesos de gestión interrelacionados:

1. Análisis ambiental.

2. Definición de misión y objetivos.

3. Elección de estrategia.

4. Ejecución de la estrategia.

5. Evaluación y control de la implementación.

El análisis ambiental generalmente se considera el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona la base para definir la misión y desarrollar estrategias. El análisis del medio ambiente implica estudiar sus tres partes:

1. El análisis del macroambiente incluye el estudio de la influencia de componentes ambientales tales como el estado de la economía; regulación y gestión jurídica; procesos políticos; entorno natural y recursos; componentes sociales y culturales de la sociedad; desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad; infraestructura, etcétera.

2. El entorno competitivo se analiza según sus cinco componentes principales: competidores dentro de la industria; compradores; proveedores; nuevos competidores potenciales; fabricantes de posibles productos de reemplazo. Cada una de estas cinco entidades competitivas se analiza desde el punto de vista de la fuerza competitiva y las capacidades competitivas.

3. El análisis del entorno interno revela las capacidades internas y el potencial con el que una empresa puede contar en la competencia en el proceso de lograr sus objetivos, y también nos permite comprender mejor los objetivos de la organización y formular con mayor precisión la misión. Es importante recordar siempre que la organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también asegura la existencia de sus miembros, brindándoles trabajo, la oportunidad de participar en las ganancias, creando condiciones sociales para ellos, etc. analizado por las siguientes direcciones: personal de la empresa, su potencial, cualificaciones, intereses, etc.; investigación y desarrollo; producción, incluidas las características organizativas, operativas y técnicas y tecnológicas; finanzas de la empresa; marketing; cultura organizacional.

1.2 Definición de la misión y objetivos de la organización

La definición de misión y metas, considerada como uno de los procesos de la gestión estratégica, consta de tres subprocesos: determinación de la misión de la empresa; definir objetivos a largo plazo; definir objetivos a corto plazo.

El principal objetivo general de la empresa es claramente razón expresada su existencia es designada como su misión. Se desarrollan objetivos para lograr esta misión.

La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y orientación para definir metas y estrategias en varios niveles organizacionales. La declaración de misión de la empresa debe contener lo siguiente:

· averiguar a qué tipo de actividad empresarial se dedica la empresa;

· determinación de los principios operativos de la empresa bajo presión del entorno externo;

· identificar la cultura de la empresa.

A algunos líderes no les importa elegir y articular la misión de su organización. Para ellos, esta misión parece obvia: obtener beneficios. Pero si pensamos detenidamente en esta cuestión, queda clara la inadecuación de elegir el beneficio como misión general, aunque sin duda sea un objetivo esencial.

El beneficio es un problema completamente interno de la empresa. Dado que una organización es un sistema abierto, en última instancia sólo puede sobrevivir si satisface alguna necesidad externa a ella misma. Para obtener ganancias, una empresa debe monitorear el entorno en el que opera. Por tanto, es en el entorno donde la dirección busca el objetivo general de la organización.

Una meta a largo plazo tiene un horizonte de planificación de aproximadamente cinco años. Una meta a corto plazo en la mayoría de los casos representa uno de los planes de la organización que debe completarse dentro de un año.

Los objetivos serán una parte importante del proceso de gestión estratégica sólo si están correctamente formulados, son conocidos por los empleados y aceptados por ellos para su ejecución. El proceso de gestión estratégica tendrá éxito en la medida en que la alta dirección participe en el establecimiento de objetivos y en la medida en que esos objetivos reflejen los valores de la dirección y las realidades de la empresa.

La definición de la misión y los objetivos de la empresa lleva al hecho de que queda claro por qué opera la empresa y por qué se esfuerza. Sabiendo esto, podrás elegir una mejor estrategia de comportamiento.

1.3 Análisis y elección de estrategia

Este proceso se considera el núcleo de la gestión estratégica. Con la ayuda de técnicas especiales, la organización determina cómo logrará sus objetivos y realizará su misión.

La definición de estrategia para una empresa depende fundamentalmente de la situación específica en la que se encuentra la empresa. Sin embargo, existen algunos enfoques generales para la formulación de estrategias y algunos marcos generales dentro de los cuales encajan las estrategias.

Al determinar la estrategia de una empresa, la dirección se enfrenta a tres cuestiones principales relacionadas con la posición de la empresa en el mercado: qué negocio cerrar; qué negocio continuar; a qué negocio dedicarse.

El primer ámbito está relacionado con el liderazgo en la minimización de costes de producción. La segunda área de desarrollo estratégico está relacionada con la especialización en la producción de productos. La tercera área de definición de la estrategia se relaciona con la fijación de un segmento de mercado particular y la concentración de los esfuerzos de la empresa en el segmento de mercado seleccionado.

Toda la variedad de estrategias que las organizaciones comerciales y sin fines de lucro demuestran en la vida real son diversas modificaciones de varias estrategias básicas, cada una de ellas es efectiva bajo ciertas condiciones y el estado del entorno interno y externo, por lo que es importante considerar las razones. Por qué una organización elige una estrategia u otra.

La mayoría de las organizaciones en industrias establecidas con tecnología estable utilizan la estrategia de crecimiento limitado. Con esta estrategia, los objetivos de desarrollo se fijan “a partir de lo logrado” y se ajustan a las condiciones cambiantes.

La estrategia de crecimiento se utiliza con mayor frecuencia en industrias dinámicas con tecnología que cambia rápidamente. Se caracteriza por el establecimiento de un exceso anual significativo del nivel de desarrollo sobre el nivel del año anterior.

La estrategia de reducción es la menos elegida por las organizaciones. Se caracteriza por fijarse metas por debajo del nivel alcanzado en el pasado. Se recurre a una estrategia de reducción cuando los indicadores de desempeño de la organización adquieren una tendencia constante a deteriorarse y ninguna medida cambia esta tendencia.

Una estrategia combinada es cualquier combinación de las alternativas consideradas: crecimiento limitado, crecimiento y contracción. Las grandes organizaciones que operan activamente en varias industrias suelen seguir una estrategia combinada.

Las estrategias básicas sirven como variantes de la estrategia general de la organización y se completan con contenido específico en el proceso de ajuste.

1.4 Implementación de la estrategia

La ejecución de la estrategia es un proceso crítico, ya que es el proceso que, si se implementa con éxito, lleva a la empresa a alcanzar sus objetivos. Muy a menudo hay casos en que las empresas no pueden implementar la estrategia elegida. Esto sucede porque el análisis se realizó incorrectamente y se sacaron conclusiones incorrectas, o porque se produjeron cambios imprevistos en el entorno externo. Sin embargo, a menudo la estrategia no se implementa porque la administración no logra involucrar adecuadamente la capacidad existente de la empresa para implementar la estrategia. Esto se aplica especialmente al uso del potencial laboral.

Para la implementación exitosa de una estrategia, es necesario, en primer lugar, que los objetivos, estrategias y planes se comuniquen bien a los empleados para lograr por su parte tanto una comprensión de lo que está haciendo la empresa como su participación informal en el proceso de implementación. estrategias, en particular para garantizar que los empleados desarrollen compromisos con la empresa para implementar la estrategia. En segundo lugar, la dirección no solo debe garantizar la recepción oportuna de todos los recursos necesarios para la implementación de la estrategia, sino también tener un plan para implementar la estrategia en forma de objetivos y registrar el logro de cada objetivo.

En el proceso de implementación de estrategias, cada nivel de gestión resuelve sus propias tareas específicas y lleva a cabo las funciones que le asignan.

La evaluación y seguimiento de la implementación de las estrategias es lógicamente el último proceso que se lleva a cabo en la gestión estratégica. Este proceso proporciona retroalimentación estable entre cómo avanza el proceso de consecución de objetivos y los objetivos reales de la organización. Los principales objetivos de cualquier control son:

· determinación de qué y mediante qué indicadores comprobar;

· evaluación del estado del objeto controlado de acuerdo con las normas, reglamentos u otras normas aceptadas;

· aclaración de los motivos de las desviaciones, si alguna se revela como resultado de la evaluación;

· ajuste, si es necesario y posible.

Al monitorear la implementación de estrategias, estas tareas adquieren una especificidad muy específica, debido a que el control estratégico tiene como objetivo conocer en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa. Esto distingue fundamentalmente el control estratégico del control gerencial u operativo, ya que no está interesado en la correcta implementación del plan estratégico, la correcta implementación de la estrategia o la correcta ejecución de obras, funciones y operaciones individuales, porque se centra en si es posible implementar las estrategias adoptadas en el futuro y si su implementación conducirá al logro de los objetivos establecidos. Los ajustes basados en los resultados del control estratégico pueden relacionarse tanto con las estrategias como con los objetivos de la empresa.

1.5 El proceso de elección de la estrategia de una organización.

Después de analizar los peligros externos y las nuevas oportunidades, alineando la estructura organizacional con ellos, la dirección de la organización comienza a elegir una estrategia.

La elección de la estrategia es el punto central de la planificación estratégica. Normalmente, una organización elige una estrategia entre varias opciones alternativas.

El proceso de elección de una estrategia consta de las etapas de desarrollo, refinamiento y análisis (evaluación). En la práctica, estas etapas son difíciles de separar, ya que representan diferentes niveles del mismo proceso de análisis, pero utilizan diferentes métodos.

En la etapa de desarrollo se formulan estrategias para alcanzar los objetivos planteados. La tarea principal de esta etapa es desarrollar tantas estrategias alternativas como sea posible para lograr los objetivos marcados. Esto amplía significativamente las opciones y evita que se pierda una opción potencialmente mejor. Por lo tanto, no sólo los altos directivos, sino también los mandos intermedios participan en el trabajo.

La siguiente etapa en el desarrollo de una estrategia es llevar la estrategia general al nivel de adecuación a los objetivos de desarrollo de la organización en toda su diversidad.

El punto decisivo a la hora de elegir una estrategia de desarrollo es el análisis y evaluación de opciones alternativas.

La tarea de evaluación es elegir una estrategia que garantice la máxima eficiencia de las actividades de la empresa en el futuro para lograr sus principales objetivos. La estrategia general está llena de contenido específico.

La elección estratégica debe basarse en un concepto claro del desarrollo de la organización, y la formulación en sí debe ser clara y sin ambigüedades. La importancia de la elección está determinada por el hecho de que la estrategia elegida limita durante mucho tiempo la libertad de acción de la dirección y tiene un profundo impacto en todas las decisiones que toma. En este caso hay que tener en cuenta numerosos factores: riesgo, experiencia de estrategias pasadas, influencia de los accionistas, factor tiempo, etc.

Existen varios enfoques metodológicos que permiten evaluar alternativas estratégicas para el desarrollo de una empresa. Se pueden utilizar localmente o en una combinación específica, según la tarea en cuestión.

Capítulo 2. Estrategia de desarrollo de OJSC Chelyabinsk Dairy Plant

2.1 Historia de la fundación y desarrollo de OJSC Chebarkul Dairy Plant

OJSC "Chebarkul Dairy Plant" se encuentra en una zona favorable de materias primas y rica en tierras agrícolas. Entre las empresas de la industria láctea de la región de Chelyabinsk, el líder indiscutible es la planta lechera de Chebarkul. El uso de los últimos equipos y tecnologías modernas nos permite ampliar periódicamente la gama de productos. Hoy consta de 45 artículos.

La gama de consumidores de productos es bastante amplia: desde bebés hasta ancianos. La planta suministra sus productos a puntos de venta en muchas ciudades de la región de Chelyabinsk: Miass, Kopeisk, Zlatoust, Chebarkul, Chelyabinsk, etc.

La planta data del año 1929, cuando, teniendo excedentes de leche en una granja privada, se organizó la compra y producción de productos lácteos en Chebarkul y en las aldeas de la región. Con un intenso trabajo manual, producían una pequeña gama de productos lácteos (leche, nata, requesón). Fueron suministrados a nuevas construcciones industriales (planta de tractores de Chelyabinsk, etc.). Posteriormente, gracias al desarrollo de la ganadería lechera, comenzó a desarrollarse la industria láctea en la región. Comenzaron a construir departamentos separadores en las aldeas.

En 1965 se inauguró una nueva planta láctea en Chebarkul. tener rico tradiciones históricas, experiencia en la producción de lácteos, constantemente dedicada al reequipamiento técnico, la planta láctea de Chebarkul como parte de la planta láctea de Chelyabinsk ocupa actualmente una posición de liderazgo en la industria láctea de la región.

27 granjas de la región de los Urales, ricas en tierras de cultivo, suministran leche a la planta, incluidas 13 granjas de la región de Chebarkul, 10 de Bashkortostán y 4 de otras regiones de la región. La planta aumenta constantemente sus volúmenes de producción y procesa anualmente alrededor de 30 mil toneladas de leche. En 2002, la empresa procesó 30.712 toneladas de leche, produjo 339 toneladas de mantequilla animal, 338 toneladas de productos lácteos en polvo, 189 toneladas de queso y 25.556 toneladas de productos lácteos enteros. En 2003, el volumen de producción aumentó un 24,8 por ciento. Posteriormente, el volumen de producción láctea siguió aumentando.

2.2 Evaluación de factores que influyen en las actividades de la empresa.

Los factores que influyen positivamente en la actividad de la empresa incluyen los siguientes:

· alto nivel general de calidad y la alta competitividad asociada de los productos;

· amplio conocimiento de los compradores sobre los productos y las capacidades tecnológicas de la planta;

· buen desarrollo del ámbito comercial y comercio mayorista;

· flexibilidad y alta respuesta a nuevas ofertas comerciales;

· realización bastante efectiva política de precios.

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos factores. Los productos de la planta láctea de Chebarkul siempre han sido famosos por su excelente calidad y más de una vez han sido galardonados con diplomas en prestigiosos concursos. La planta es la ganadora del premio "100 mejores productos Rusia", "20 mejores productos de la región de Chelyabinsk", participante anual en las exposiciones y ferias internacionales "Agro", ganador del diploma de primer grado y medalla de oro "Por productos de alta calidad". Trabajo en reequipamiento tecnológico y La introducción de nuevas tecnologías en la planta láctea de Chebarkul continúa hasta el día de hoy. Se adquirieron equipos modernos, con los que se mejoró la calidad, se aumentó la gama de productos y, en consecuencia, esto garantiza una alta competitividad de los productos.

El alto conocimiento de los compradores sobre los productos y las capacidades tecnológicas de la planta se logra mediante la participación en diversas exposiciones: regionales y de toda Rusia. Además, la dirección de la planta colabora activamente con los compradores potenciales y la población, organizando periódicamente excursiones a la planta.

Los productos se venden en 958 puntos de venta. La mayoría de ellos son consumidores habituales. Hay muchos competidores, por lo que hay que estar constantemente alerta. Para durante muchos años Se ha mejorado la calidad de los productos y se está ampliando su gama.

En la ciudad de Chebarkul y en la zona del sanatorio-balneario, donde se encuentran muchos centros de recreación, sanatorios y campamentos de salud infantil, la planta láctea de Chebarkul es el principal proveedor de productos lácteos. Además, los productos tienen una gran demanda en Chelyabinsk, Kopeisk, Zlatoust y Miass. Cada día la planta envía a estas ciudades hasta 80 toneladas de productos lácteos utilizando su transporte.

Recientemente inaugurado cerca de la planta. tienda mayorista, ya que la expedición existente ya no podía hacer frente al aumento del volumen de ventas. Esto hizo posible que los residentes de la ciudad y los pueblos cercanos compraran grandes cantidades de productos a precios de mayorista.

Para describir la influencia del mercado lácteo en la planta, es necesario tener en cuenta factores externos a la empresa que caracterizan las actividades de diversas entidades económicas y órganos de gestión:

· presencia de competidores potenciales en el “espacio” del mercado;

· el nivel de competitividad de otros participantes del mercado en términos de productos empresariales;

· número de proveedores, condiciones de suministro de materiales para sus sustitutos, nivel de precios ofrecidos;

· influencia de los compradores sobre el nivel de precios y la calidad de los productos;

· el grado de favorabilidad en los mercados de los productos producidos por las empresas de la región;

· características de la legislación fiscal;

· grado de apoyo a las empresas por parte de las estructuras gubernamentales.

Los principales competidores de la planta lechera de Chebarkul son las plantas lecheras Kopeysky, Korkinsky, Ural del Sur y Etkul "Oreol". En el territorio de la región de Chelyabinsk se creó una gran explotación láctea, que incluía OJSC Chelyabinsk City Dairy Plant (OJSC ChGMK), OJSC Chebarkul Dairy Plant y OJSC Magnitogorsk Dairy Plant. Las tres empresas tienen una posición dominante en el mercado. La participación total de OJSC Chebarkul Dairy Plant y OJSC Chebarkul Dairy Plant en el mercado de productos lácteos de Chelyabinsk en 2004 fue del 48,8%.

La base de materias primas que utiliza actualmente la planta ya está establecida desde hace mucho tiempo: el 80 por ciento de la leche proviene de la región de Chebarkul. Hemos desarrollado mecanismos propios que nos permiten conservar nuestra leche cruda. Se trata de un sistema de entrega de leche de la explotación por cuenta propia y de un sistema de préstamo a productores agrícolas. Ejemplo: Kundravinskoye, la segunda granja más grande de la región de Chebarkul, se encuentra ahora en un estado de deterioro, pero la planta la apoya y le otorga préstamos.

Gracias a conexiones bien establecidas y a la asistencia mutua, la planta láctea de Chebarkul dispone de una base estable de materias primas. Le suministran leche 27 granjas de la región de los Urales.

La planta láctea de Chebarkul, con el fin de apoyar a los proveedores rurales, les concedió grandes préstamos para la producción de leche y les devolvieron las materias primas en 2009. Y por ello se endeudó. Ahora necesitamos refinanciar, pero los bancos no conceden nuevos préstamos. Además, el verano pasado la planta invirtió fondos considerables en el equipamiento técnico del punto de recogida de Valaam (allí se instalaron refrigeradores de freón) y está desarrollando la compra de leche a la población.

El apoyo municipal al espíritu empresarial se lleva a cabo en el distrito urbano de Chebarkul desde 2001, desde la aprobación del primer programa municipal "Principales direcciones para el desarrollo del mercado de consumo en la ciudad de Chebarkul para 2001-2005".

En 2001, se creó un centro de información y consulta (ICC) en la administración del distrito de la ciudad como parte del departamento económico. Se ha equipado un lugar de trabajo para que los representantes de las pequeñas y medianas empresas puedan acceder gratuitamente a información de referenciaáreas como legislación, economía y fiscalidad (“Garant”, “Consultant-Plus”). La ICC ha instalado el programa Kontur-Extern para la presentación de informes a la oficina de impuestos.

Se brindan consultas gratuitas a pequeñas y medianas empresas. El alcance de la consultoría cubre todos los aspectos de la actividad empresarial.

En agosto de 2005, para promover el desarrollo de las pequeñas empresas, se creó un consejo público de coordinación para el desarrollo de las pequeñas empresas bajo la dirección del distrito urbano de Chebarkul (UCD). Estaba formado por 18 personas. Actualmente, se han realizado cambios para incluir a representantes de las medianas empresas. Desde la creación del Consejo, todos los proyectos de actos jurídicos normativos se han examinado en las reuniones del OKC. Las reuniones del consejo se llevan a cabo a medida que surgen preguntas. El abanico de cuestiones consideradas es diferente: desde la realización de actividades empresariales hasta vida pública ciudades.

Se aprobó el segundo programa "Desarrollo del mercado de consumo para el período 2006-2010", que financia concursos, seminarios y exposiciones de competencias profesionales.

La reunión de diputados del distrito urbano de Chebarkul aprobó un programa objetivo para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas para el período 2008-2010.

En el portal oficial del distrito de la ciudad funciona el sitio web “Centro de información y consulta para el apoyo al espíritu empresarial de la ciudad de Chebarkul”. Las pequeñas y medianas empresas tienen acceso gratuito al sitio web de la ciudad “Orden Municipal” y participan activamente en concursos para el suministro de bienes, obras y servicios para las necesidades municipales.

La participación en los concursos y eventos regionales de representantes de las pequeñas y medianas empresas del distrito urbano de Chebarkul se llevó a cabo con el apoyo directo de la administración del distrito urbano.

La administración del distrito municipal de Chebarkul está desarrollando actos legales regulatorios para reducir las barreras administrativas en los negocios, estableciendo tasas económicamente justificadas de impuesto territorial, renta de la tierra y el coeficiente de un impuesto único sobre la renta imputada.

El apoyo y el desarrollo de las pequeñas empresas sigue siendo una de las principales áreas de trabajo de los gobiernos locales. Todo esto indica un alto grado de apoyo de las autoridades a la planta lechera de Chebarkul.

2.3 Estrategia de desarrollo organizacional

Así, la planta láctea de Chebarkul es actualmente una empresa exitosa que se ha ganado la confianza de los consumidores con sus productos sabrosos y de alta calidad. Para un mayor desarrollo, la dirección de la planta eligió una estrategia para desarrollar nuevos productos para mercados establecidos y desarrollados desde hace mucho tiempo. Esta estrategia se utiliza a menudo cuando una empresa tiene varios productos exitosos que han ganado gran popularidad entre los consumidores. Es necesario desarrollar productos nuevos o modificados para los mercados existentes, con énfasis en mejorar la calidad de los productos producidos. Paralelamente, también se están llevando a cabo otras pequeñas innovaciones, muy relacionadas con productos ya introducidos y su venta a consumidores fieles a este fabricante y sus marcas. Hoy en día, la gama de productos incluye 47 artículos: leche, kéfir, leche horneada fermentada, bifidok, crema agria, queso, mantequilla Krestyanskoye, requesón y productos de cuajada, leche en polvo y mucho más. La planta aumenta constantemente sus volúmenes de producción y procesa anualmente alrededor de 30 mil toneladas de leche. La planta adquirió una gran cantidad de equipos modernos, incluido un homogeneizador, una unidad que permite descomponer los glóbulos de grasa de la leche hasta un tamaño casi molecular. Como resultado, la leche no se sedimenta y su calidad aumenta significativamente. Hace muchos años fuimos de los primeros en la planta en abandonar botellas de vidrio y comenzaron a llenar productos en envases Tetra-Pak, y ahora han instalado además tres máquinas automáticas para llenar productos en películas de polietileno. También adquirimos una nueva separadora, un emulsionador, tres unidades de pasteurización y enfriamiento, máquinas para envasar crema agria en frascos de plástico y unidades de refrigeración para vehículos que suministran productos a los puntos de venta.

En un futuro próximo, la planta contará con una nueva y moderna línea para envasar productos en botellas de plástico. Equipos similares ya están funcionando en la región de Sverdlovsk, y en nuestra región el "pionero" de dicha línea será la planta láctea de Chebarkul.

Conclusión

Para una empresa de cualquier forma de propiedad y cualquier escala de actividad económica, la gestión de las actividades económicas, la determinación de la estrategia y la planificación son esenciales. Pero como no existe una estrategia única para todas las empresas y, por lo tanto, cada empresa que quiere sobrevivir en las duras condiciones del mercado desarrolla su propia estrategia basándose en un análisis del entorno externo, su propio potencial, en función de los objetivos y la misión de la organización. Desarrollar la estrategia de una organización no es un fin en sí mismo para la gestión estratégica. Este trabajo complejo y que requiere mucho tiempo sólo adquiere sentido si la estrategia se implementa posteriormente con éxito. Para controlar el proceso de implementación de la estrategia y tener confianza en el logro de los objetivos establecidos, los líderes organizacionales se ven obligados a desarrollar planes, programas, proyectos y presupuestos, motivar el proceso, es decir, gestionarlo.

La gestión estratégica implica no sólo un estudio exhaustivo de todas sus áreas, lo que naturalmente resulta evidente, sino también la participación obligatoria de los directivos de todos los niveles de gestión en su desarrollo.

Planificación estratégica - ver actividades de gestión, requiriendo mucho esfuerzo y tiempo. La principal condición para el funcionamiento eficaz del sistema de planificación estratégica es la atención constante desde el exterior. altos directivos, la capacidad de demostrar la necesidad de planificar para involucrarlos en el desarrollo e implementación de una estrategia. amplio círculo empleados. Esta atención es especialmente importante en la primera etapa de implementación de un sistema de planificación en una organización.

Para lograr un funcionamiento óptimo, una empresa debe elegir una buena estrategia, que, a su vez, debe basarse en posiciones sólidas y en la explotación de oportunidades. La elección de la estrategia de una empresa la realiza la dirección basándose en un análisis de los factores clave que caracterizan el estado de la empresa. Además, la elección de la estrategia depende en gran medida del estilo de comportamiento organizacional.

La fábrica de lácteos Chebarkul es actualmente una empresa exitosa que se ha ganado la confianza de los consumidores con sus productos sabrosos y de alta calidad. Para un mayor desarrollo, la dirección de la planta eligió una estrategia para desarrollar nuevos productos para mercados establecidos y desarrollados desde hace mucho tiempo. La planta aumenta constantemente sus volúmenes de producción, adquiere una gran cantidad de equipos modernos y produce nuevos productos que cumplen con todos los requisitos de calidad y preferencias de sabor de los consumidores.

Referencias

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La palabra estrategia proviene del griego: el arte o la ciencia de ser un comandante. La historia muestra que los comandantes más talentosos y exitosos otorgaron gran importancia a la correcta formación de los suministros del ejército, así como a las decisiones sobre cuándo entrar en batalla y cuándo entablar negociaciones. Sin embargo, el uso del concepto de estrategia no es prerrogativa exclusiva de los antiguos griegos. EN China antigua en 480 a.C. mi. Se escribió un libro llamado “El arte de la estrategia”. A la estrategia se le dio el significado de norma de comportamiento óptimo. Hoy en día existen varias. definiciones del término “estrategia”:

La estrategia de la organización es plan maestro acciones que determinan las prioridades de los objetivos estratégicos, los recursos y la secuencia de pasos para alcanzar las metas estratégicas.

La estrategia es el resultado de analizar fortalezas y debilidades, así como identificar oportunidades y obstáculos para su desarrollo.

La estrategia es la respuesta planificada de una organización a los cambios en el entorno externo.

La estrategia es el plan a largo plazo de una organización.

Los investigadores modernos coinciden en una definición general del concepto, aunque adoptan posiciones diferentes a la hora de descifrar sus componentes individuales. Por ejemplo, Quinn cree que una estrategia debería:

Iniciativa de apoyo;

Concentrar esfuerzos en el momento adecuado y en el lugar adecuado;

Prever tal flexibilidad de comportamiento que permita utilizar un mínimo de recursos para lograr los máximos resultados;

Denota liderazgo coordinado;

Asumir un cronograma correcto de acciones;

Proporcionar recursos garantizados.

Mintzberg define el concepto de estrategia a través de la llamada combinación de las 5 “P”:

Estrategia - plan comportamiento;

Estrategia - cubrir, es decir. acciones destinadas a burlar a los oponentes;

Estrategia - orden acciones, es decir el plan puede no ser factible, pero en cualquier caso debe garantizarse el orden de actuación;

Estrategia - posición en el medio ambiente, es decir conexión con su entorno;

Estrategia - perspectiva, es decir. una visión del estado por el que debemos esforzarnos.

Hay dos puntos de vista opuestos sobre la comprensión de la estrategia..

1. Se determina con bastante precisión el estado final, que debe alcanzarse después de un largo período de tiempo. A continuación, se registra lo que hay que hacer para alcanzar este estado final. Posteriormente, se elabora un plan de acción, desglosado en intervalos de tiempo, cuya implementación debe conducir a la consecución de un objetivo final claramente definido. Básicamente, esta comprensión de la estrategia existía en sistemas con economías de planificación centralizada. Con este entendimiento estrategia - Este es un plan específico a largo plazo. lograr un objetivo específico a largo plazo, y el desarrollo de estrategias consiste en encontrar un objetivo y elaborar un plan a largo plazo. . Sin duda, este enfoque se basa en el hecho de que todos los cambios son predecibles, que todos los procesos que ocurren en el medio ambiente son deterministas y pueden controlarse y gestionarse por completo. Un ejemplo de estrategia es un plan a largo plazo para la producción de ciertos productos, que fija cuánto y qué producir en cada período de tiempo específico y cuánto y qué se producirá en el período final.

Figura 1. Estrategia como plan de acción a largo plazo

2. La estrategia es un largo plazo, definido cualitativamente. dirección desarrollo organizacional, relacionado con el alcance, los medios y la forma de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición de la organización en el entorno, que lleva a la organización hacia sus objetivos. Esta comprensión de la estrategia excluye el determinismo en el comportamiento de la organización, ya que la estrategia, al determinar la dirección hacia el estado final, deja libertad de elección teniendo en cuenta la situación cambiante. En este caso, la estrategia se puede caracterizar generalmente como la dirección elegida, el camino de un comportamiento posterior en el entorno, cuyo funcionamiento debe llevar a la organización a lograr sus objetivos. (correlacionado con el concepto de gestión estratégica). Es decir, la meta es el destino y la estrategia es el medio para lograr la meta.

Figura 2. La estrategia como dirección del desarrollo

Los principales componentes de la estrategia se presentan en la Figura 3.

Figura 3. Componentes de la estrategia

En la práctica empresarial, el concepto de estrategia se revela de la siguiente manera:

La estrategia como alternativa de desarrollo

En la práctica, normalmente la tarea de determinar alternativas para el desarrollo de la empresa no está fijada en absoluto, y la estrategia es simplemente el plan a largo plazo de la empresa. En el mejor de los casos, el desarrollo de alternativas se reemplaza por una descripción de opciones de desarrollo pesimistas, optimistas y realistas. Estas opciones son necesarias, pero no como resultado, sino como base analítica para el desarrollo futuro de alternativas. Si no tiene dudas sobre cuál de las opciones de desarrollo desarrolladas por los analistas elegir, entonces en realidad no está tomando una decisión. Y esto significa que, en primer lugar, se “desecharon” alternativas reales para el desarrollo de la empresa, entre las cuales, quizás, estaba la única alternativa que necesitaba la empresa. Y en segundo lugar, internamente no aceptas. responsabilidad por la alternativa “seleccionada” y su implementación; y aumenta enormemente la probabilidad de que la estrategia se mantenga en el nivel de las ideas.

La estrategia como repensar tu negocio

Las alternativas estratégicas que se desarrollan no suelen ir más allá de la configuración empresarial existente, considerando únicamente el crecimiento según determinados parámetros (ampliación de la gama de productos, expansión a nuevas regiones, etc.). El resultado radical de repensar su negocio es dejarlo y pasar a uno nuevo. Por lo general, esta alternativa aparece cuando las perspectivas de un mayor desarrollo empresarial no son obvias o no cumplen con los requisitos de los propietarios de la empresa en cuanto a su nivel de rentabilidad. Por ejemplo, los planes estratégicos de varios importantes industriales rusos se vieron seriamente influidos por el ejemplo de la empresa alemana Mannesmann, que en los años 90 vendió su negocio metalúrgico y pasó al negocio de las telecomunicaciones.

La lógica principal de la estrategia de Mannesmann era aumentar la capitalización de la empresa pasando de una industria deprimida a una industria en crecimiento activo. La conclusión lógica de la implementación de esta estrategia fue la exitosa venta de la empresa de telecomunicaciones Mannesmann a la empresa inglesa Vodafone en pleno boom de las telecomunicaciones. El hecho de que no se pueda considerar que tal decisión no tenga otra alternativa lo demuestra el ejemplo de la empresa metalúrgica "Nucor" *, cuyo rendimiento total de las acciones en 1975-1990 fue. fue 5,16 veces mayor que el promedio del mercado de valores estadounidense. Al mismo tiempo, Nucor nunca abandonó la “vieja” y deprimida industria metalúrgica.

Tomando el ejemplo de la empresa estadounidense "Kimberly-Clark" *, que vendió todas sus fábricas de celulosa y papel y se concentró en el negocio de bienes de consumo a base de papel, se pueden observar diferencias importantes en la lógica de elección de lo que parecería ser el misma estrategia. "Kimberly-Clark" admitió el desagradable hecho de que no tienen perspectivas reales de convertirse en líderes del mercado del papel. Pero tenían ambiciones y entendían exactamente cómo podrían convertirse en líderes en el mercado de productos de papel, atreviéndose a suplantar a un "monstruo" como Procter & Gamble. Comenzando con una pequeña presencia e invirtiendo el dinero de la venta de molinos en el desarrollo de marcas como Huggies y Kleenex, en 25 años estaban por delante de Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos. Este es un ejemplo de una estrategia empresarial exitosa. En estos ejemplos, parece que fue Kimberly-Clark la que realmente reinventó su negocio y logró resultados estratégicos, no Mannesmann.

Estrategia como rechazo

A menudo surgen serias dificultades no sólo con la definición y selección de alternativas reales de desarrollo, sino también con las consecuencias consistentes que surgen de esta elección. negativa de tareas, proyectos, negocios que no corresponden a esta alternativa. Desarrollar todo a la vez sigue siendo una imagen típica de la estrategia de desarrollo "ideal" para las empresas rusas, tanto las "antiguas" como las "nuevas". Todavía no hay muchos contraejemplos. Por ejemplo, Wimm-Bill-Dann abandonó deliberadamente su propio negocio cervecero y se centró en el negocio de productos lácteos y zumos. Un argumento importante para tomar esta decisión fue que empresas occidentales similares no se dedican a la cerveza y, en particular, la empresa Danone decidió en un momento vender su negocio cervecero.

Estrategia como integración de sistemas.

Desarrollar alternativas viables y competitivas es una tarea compleja y creativa que implica integrar sistemáticamente una gran cantidad de información y objetivos heterogéneos (metas de los propietarios, previsiones de mercado, necesidades de inversión, etc.).

Uno de los más tareas complejas- identificación e integración de los objetivos de los propietarios en la estrategia. Regularmente nos enfrentamos a uno de dos extremos. A menudo, los objetivos e intereses de los propietarios de la empresa no se reflejan en absoluto en la estrategia o sólo se declaran formalmente. En tales casos, una estrategia aparentemente "correcta" a veces provoca una reacción inesperadamente negativa por parte de los propietarios. ¿Quizás porque, según la estrategia “correcta”, necesitan invertir activamente en la empresa durante 10 años sin recibir nada? Los desarrolladores de estrategias se encuentran en un callejón sin salida, porque... o no tienen acceso directo a los propietarios y no conocen sus objetivos y prioridades, o no entienden cómo tener en cuenta (integrar) los objetivos declarados de los propietarios en las estrategias.

El otro extremo es la implementación acrítica en la estrategia de los objetivos e instrucciones de los propietarios, que entran en conflicto con las previsiones del mercado o los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa.

La estrategia como coordinación de intereses de las partes.

El aspecto "político" de la estrategia hasta ahora se ha trabajado especialmente principalmente en las grandes empresas, desde decisiones estratégicas que determinan el nivel de empleo y el nivel de ingresos presupuestarios de regiones enteras.

Un ejemplo interesante de resultado atípico logrado en el proceso de coordinación de los intereses de las partes lo dio Alexey Kaplan (NTC-NIIOGR, Chelyabinsk) en una de las conferencias sobre la gestión de la empresa ALT. Un holding minero y metalúrgico compró una empresa minera. Había dos alternativas estratégicas. Primero: en tres años, la empresa produce yacimientos de mineral con un alto contenido de metal y aporta grandes beneficios al holding. Después de lo cual se cierra, porque La extracción de minerales con bajo contenido de metales no es rentable. Segundo: la empresa está ejecutando un proyecto para construir una planta procesadora, que rentabilizará la extracción de mineral con bajo contenido de metales. Esto garantiza el funcionamiento de la empresa durante muchos años y para los propietarios un beneficio total que es varias veces mayor que el beneficio recibido de la implementación de la alternativa 1. Pero durante la puesta en marcha de la fábrica no habrá beneficios.

Naturalmente, al principio los propietarios eligieron: la alternativa 1. El resultado de posteriores negociaciones difíciles, uno de los cuales fue el convencimiento de una empresa de ingeniería occidental (socio) de suavizar las condiciones de suministro de equipos de fábrica, fue la decisión de los propietarios. aceptación de la alternativa 2. Alexey Kaplan comenta sobre el resultado logrado conjuntamente: para la transformación se requiere un equilibrio de intereses de 5 elementos: propietario, autoridad, gerente, personal y socios. El éxito de la transformación es posible con una ventaja de 4:1.

La estrategia como "número"

Uno de los requisitos previos clave para la resolución constructiva del conflicto de intereses de las partes en el ejemplo anterior fue la realización de cálculos detallados de los resultados económicos de la implementación de cada una de las alternativas estratégicas utilizando un modelo informático. La capacidad de comparar alternativas estratégicas según una serie de parámetros económicos (beneficio acumulado, volumen de inversiones requeridas, etc.) es el requisito previo más importante para una elección informada de alternativas de desarrollo, especialmente por parte de los propietarios de empresas. Nuestra experiencia muestra que, a pesar de la presencia de una serie de suposiciones y cálculos ampliados, aquí es donde el modelo económico informático de la empresa resulta especialmente popular y eficaz.

La estrategia como respuesta a un desafío estratégico

Como resultado de la análisis estratégico Resultó que si después de 3 años no sacamos al mercado un producto de nueva generación, nuestros competidores nos sacarán del mercado. Este es un ejemplo de desafío estratégico para una empresa, a partir del cual se construye una estrategia como un plan de acciones específicas. Este ejemplo puede mostrar el peligro del uso acrítico de "dígitos". Si no nos preocupamos por lo que sucederá con la empresa en el cuarto año, entonces la estrategia para los tres años lógicamente no se basará en la alternativa "costosa" de desarrollar un producto de nueva generación, sino en una de las alternativas "rentables". , por ejemplo, el desarrollo de una red de distribución.

Si no fue posible detectar desafíos estratégicos, entonces existe la posibilidad de que se revelen, y en el momento más inoportuno.

Sin embargo, dar una respuesta adecuada al desafío estratégico identificado no es en absoluto una tarea obvia. Pongamos otro ejemplo de un proyecto de planta de beneficio: el director determinó que el principal desafío estratégico para la empresa es la dependencia de los precios del monopolista, el consumidor del mineral extraído. La respuesta más evidente a este desafío estratégico fue la reconstrucción de la planta procesadora, que permitiría pasar a la venta de concentrado, incluida la exportación. Naturalmente, el proyecto de reconstrucción de la planta de enriquecimiento requirió importantes inversiones. Desafortunadamente, en lugar de un enfoque consistente y realista en la búsqueda de inversiones, ha prevalecido el enfoque oportunista de “resolver el problema de una sola vez”. Casi todo el tiempo del director lo dedicó a viajes infructuosos a los próximos inversores potenciales, y la planta "abandonada" poco a poco dejó de ser rentable y perdió su atractivo de inversión. El desafío estratégico fue identificado correctamente, pero la respuesta al mismo fue infructuosa.

La estrategia como formación del futuro deseado.

La previsión a largo plazo es un proceso complejo. Esta circunstancia no elimina la necesidad de elaborar previsiones, pero nos obliga a poner especial énfasis en nuestra propia actividad específica en el mercado. En condiciones de gran incertidumbre, debemos esforzarnos por crear certidumbre para nosotros y para el mercado. La alta incertidumbre del mercado no es sólo una amenaza, sino también una oportunidad. Un ejemplo de este enfoque es la adopción e implementación de una decisión no obvia de desarrollar las mismas plantas de Izhora, que tradicionalmente producen excavadoras de cable pesadas, como las excavadoras hidráulicas pesadas EG-5.5, que no se producían anteriormente en Rusia.

La estrategia como proyecto.

La viabilidad de la estrategia implementada depende en gran medida de en qué medida se convierte en una guía de acción para la empresa y se "traduce" en términos operativos. tareas de gestión. La transición de un sistema de gestión tradicional con predominio de tareas rutinarias a un sistema de gestión de proyectos con la aparición sistemática de nuevas tareas que requieren soluciones coordinadas entre departamentos es una prueba difícil para muchas empresas. Es más fácil superarlo si los objetivos fijados son ambiciosos y los resultados obtenidos con tanto esfuerzo enorgullecen a los empleados.

La estrategia como rigidez flexible

La situación de la empresa, determinada a partir de un análisis del entorno externo e interno, introduce serios ajustes al plan estratégico implementado. Lo principal es determinar qué parámetros de nuestra estrategia son fundamentales, rígidos y qué parámetros son flexibles y adaptables a la situación cambiante. Por ejemplo, Thomas Edison tenía casi diez mil intentos fallidos, antes de inventar y perfeccionar la lámpara incandescente. Sin embargo, cuando un periodista le preguntó a Edison si iba a seguir fracasando, Edison respondió: "Nunca he fracasado. He estudiado nueve mil versiones de mi idea que no funcionan".

A veces tienes que revisar completamente tu estrategia, pero no debes abandonar la estrategia en sí. Además, una revisión de la estrategia puede deberse no a circunstancias imprevistas, sino a una ampliación de la visión estratégica de los líderes de la empresa. Por ejemplo, la planta de motores de Irbit dio un giro brusco de una estrategia centrada en las ventas masivas en el mercado interno y la creación de una nueva marca Wolf a una estrategia centrada en las ventas de nicho en el mercado extranjero y la explotación de la marca Ural existente. .

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Previsiones	Expectativas de grupos externos relacionado con la organización
sobre cambios; restricciones; obstáculos; intereses	poder estatal; gestión; opinión pública.
Posibilidades	Riesgos
área de actividad; factores psicológicos; factores sociales; factores políticos; factores institucionales.	Riesgos en el ámbito de actividad, teniendo en cuenta: factores psicológicos; factores sociales; factores políticos; factores económicos; factores institucionales.
Fortalezas	Debilidades
en recursos; en la gestion	en recursos; en la gestion
CONCLUSIONES
responder a las previsiones; responder a las expectativas de grupos externos; aprovechar oportunidades; prevenir peligros y reducir riesgos; dependencia de las fortalezas de la organización y su desarrollo; fortalecimiento puntos débiles
RESULTADO
planes actuales; Planes a largo plazo (anual, mediano plazo, largo plazo). (estratégico), etc.)

El objetivo del sujeto de gestión al realizar la función de análisis debe ser esforzarse por conocer y utilizar en la mayor medida posible las realidades objetivas, y conocerlas todas juntas, en un sistema, sin perder de vista ninguno de los componentes de este sistema.

Esto se puede promover activamente información social, basándose en el cual el administrador puede analizar en profundidad el estado de los componentes del sistema e identificar formas para su funcionamiento más eficiente. De hecho, cualquier ciclo de gestión comienza con la recopilación y procesamiento de información y finaliza con la recepción de una nueva cantidad de información, a partir de la cual se reanuda el siguiente ciclo de gestión. Cuanto más extensa y versátil sea la información, más estable y móvil será el sistema de control social.

Así, el desarrollo de todo el conjunto de metas de la organización (equipo), una evaluación objetiva de la posibilidad de su implementación es imposible sin su correlación constante con las capacidades, recursos materiales, de tiempo y de personal disponibles. Semejante análisis en sistema común"medios finales" es factual transición del establecimiento de objetivos a la planificación de actividades para lograr metas. En los términos más generales El ciclo completo de planificación consta de las siguientes cinco etapas.:

1. Formación del “campo problemático”: determinación del sistema de peligros (riesgos) y oportunidades que enfrenta la organización.

2. Metas de planificación: definir los objetivos que alcanzará la organización (diseño de gestión).

3. Planificar los medios para alcanzar los objetivos.: elegir o crear los medios por los cuales se alcanzarán los objetivos.

4. Planificación de recursos: determinar el volumen y la estructura de los recursos necesarios, el momento en que serán necesarios y las formas de obtener los que no están disponibles.

5. Diseño de la ejecución de planes y seguimiento de su ejecución: quién los implementa, cuándo, dónde y cómo se controlará su implementación.

2. En el ciclo de gestión, un lugar importante lo ocupa una función como decisión de gestión. De hecho, en el proceso general de gestión es el núcleo de la influencia de la gestión. Generalmente decisión de gestión Se entiende como un acto social, elaborado a partir de un análisis de variantes y adoptado en la forma prescrita, que tiene un significado obligatorio, define las metas y medios para lograrlas y organiza las actividades de los sujetos y objetos de gestión. El desarrollo y la toma de decisiones representan un ciclo determinado. Consideremos sus componentes principales.

1. Planteamiento del problema.

¿QUIÉN debe decidir (usted, otra persona, una autoridad superior, etc.)?;

¿DÓNDE, bajo qué circunstancias se deben tomar decisiones?;

¿CUÁNDO es necesario tomar una decisión?;

¿CÓMO, en qué forma debe expresarse la decisión?;

¿QUÉ determina la decisión? ¿Cuál es su propósito?

¿Para qué se utiliza? ¿Por qué deberías tomarlo?

2. Identificar alternativas.

La tarea principal de esta etapa es garantizar la integridad de la selección de posibles alternativas (por ejemplo, construir una tabla de alternativas y parámetros de las soluciones correspondientes).

3. Seleccionar la opción óptima.

El principal problema de esta etapa es ¿qué guiarnos a la hora de elegir una única solución entre muchas opciones (sentido común, experiencia, intuición, precedentes)?

4. Implementación de la solución.

De hecho, la implementación de las decisiones tomadas es el contenido de las actividades diarias del gerente. 5. Control de resultados –

el elemento final del ciclo de toma de decisiones. Por regla general, esta actividad se confía al grupo que preparó la solución. Además, lo ideal sería que la evaluación del trabajo de este grupo se llevara a cabo no por el número de inspecciones, sino por la proporción de elementos del plan completados a tiempo. Dependiendo de las características personales del líder, existen

1. tres enfoques principales para la toma de decisiones. Decisión basada en juicio -

2. es una elección basada en el conocimiento o la experiencia. La ventaja de este enfoque para la toma de decisiones es la velocidad y el bajo costo del proceso de selección de alternativas. Su desventaja es que no funciona en situaciones que no tienen análogos en la experiencia pasada del gerente. Decisión racional.

3. A diferencia del enfoque anterior, la decisión no depende de la experiencia pasada y se justifica analíticamente (las etapas de toma de decisiones enumeradas anteriormente se refieren específicamente a decisiones de este tipo). Solución intuitiva

. Este enfoque para la toma de decisiones se implementa sobre la base del sentimiento, la intuición de que es correcto, sin analizar todos los pros y los contras.

Principales propiedades de las soluciones:(los empleados están convencidos de que la decisión está verdaderamente justificada);

oportunidad;

factibilidad(el predominio de decisiones “vacías” (impracticables) indica la baja profesionalidad de los gerentes y el deseo de ocultar la verdadera situación);

rigidez de la regulación.

En función de esta propiedad, se distinguen los siguientes tipos de soluciones: contorno (amplia gama para elegir métodos y métodos de implementación); estructurado (en cuya implementación la iniciativa sólo es posible en cuestiones secundarias); algorítmico (iniciativa excluida). dureza

– una característica que revela la probabilidad (posibilidad) de revisar una decisión. lo mas importante Requisitos para el tema de gestión al desarrollar e implementar una solución. , son.

Analítica, competencia, autoridad, diligencia. Determinar la eficacia de las decisiones de gestión presenta dificultades importantes. Sin embargo, si se considera una decisión específica, entonces se suele utilizar el principio de comparación: digamos, metas con acciones para lograrlas y los resultados de cambios en el objeto de control o comparación de costos e ingresos recibidos, etc. En cuanto a las decisiones de gestión estratégica, aquí la eficiencia se mide por aquellos cambios reales en el nivel de satisfacción de cualquier necesidad social o el desarrollo de industrias, asociaciones, organizaciones, así como diversos procesos sociales que ocurrieron durante un período de tiempo determinado. De este modo,, meta establecida normativamente comportamiento Y resultados

3. sirven como componentes para establecer la efectividad de las decisiones de gestión. Motivación organizacional . La base práctica de esta función es la gestión de personas o grupos sociales por parte de los directivos con el fin de mantener y mejorar las actividades del objeto de gestión. Organización en función de la gestión de los procesos sociales. hay un impacto en la conciencia y el comportamiento de las personas de los órganos de dirección

El éxito de las actividades de gestión organizacional depende de una combinación hábil de métodos de persuasión y coerción en el proceso de influir en las personas, los grupos sociales y los colectivos laborales. Es importante informar oportunamente a los empleados del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia sobre sus responsabilidades laborales, normas de conducta y sanciones por violarlas. Al mismo tiempo, observamos que las normas sociales son de varios tipos y son específicas en relación con un campo de actividad particular. Generalmente a los métodos de gestión organizacional incluir planificación organizacional, órdenes (instrucciones), regulación, instrucciones y coaching, orientaciónYreorganización. Los métodos organizativos dados se utilizan con mayor frecuencia de manera integral, teniendo en cuenta las características de las actividades del sujeto de gestión (metas y objetivos, etapa del ciclo de gestión) y el objeto de gestión, lo que permite asegurar su combinación óptima y conexión consistente en etapas individuales de la resolución de un problema de gestión.

El camino hacia una gestión eficaz de una persona pasa por comprender su motivación. En los términos más generales motivación persona a la actividad se entiende como un conjunto de fuerzas impulsoras externas e internas que alientan a una persona a realizar actividades destinadas a lograr ciertos objetivos. El concepto de "motivación" incluye momentos de activación, gestión e implementación del comportamiento humano dirigido a objetivos. Principal unidades estructurales de motivación son conceptos "motivo" Y "necesidad".

Motivo(del lat. movere – poner en movimiento, empujar) – 1) motivación para realizar actividades relacionadas con la satisfacción de las necesidades del sujeto; un conjunto de condiciones externas e internas que provocan la actividad del sujeto y determinan su dirección (motivación); 2) la razón consciente que subyace a la elección de acciones y acciones del individuo (impulsos inconscientes, instintos).

Necesidad– la necesidad de algo necesario para mantener las funciones vitales del cuerpo, de la persona humana, de un grupo social, de una comunidad y de la sociedad en su conjunto; estimulador de la actividad.

Las actividades de un líder no están motivadas por ningún motivo posible, sino sólo por aquellos que son significativos en el sistema general de sus motivos y que están más estrechamente relacionados con el logro de sus objetivos. La unidad del sistema motivacional es motivación. Su característica estructural expresa el estado contradictorio de dos fenómenos: deseado y real.

En sociología de la gestión, la motivación se distingue en dos tipos: positivo y negativo. Motivación positiva – deseo de lograr el éxito en sus actividades. Suele implicar la manifestación de actividad consciente y se asocia en cierta forma con la manifestación de emociones y sentimientos positivos (por ejemplo, la aprobación de aquellos con quienes trabaja el empleado). A motivación negativa Se refiere a todo lo que está asociado con el uso de la condena, la desaprobación, que, por regla general, implica un castigo no solo en el sentido material, sino también psicológico de la palabra. El miedo al castigo suele conducir a la aparición de emociones y sentimientos negativos, y la consecuencia de esto es la falta de voluntad para trabajar en un campo de actividad determinado o en una organización determinada. Se sabe por la práctica de gestión que el uso repetido del castigo reduce significativamente su efecto. Como resultado, las personas se acostumbran a los efectos del castigo y eventualmente dejan de responder a él.

Sistema de motivación laboral.Incentivos financieros- esto es, por regla general, un incentivo externo para trabajar, es decir, su objetivo externo. Por lo tanto, muchos gerentes que no conocen los conceptos básicos de la sociología de la administración ven las recompensas materiales como hogarmotivando el poder del trabajo. Sin embargo, hay que recordar que la recompensa material, como principal, es eficaz sólo cuando aumenta constantemente. El mismo comportamiento de las personas en actividades oficiales (laborales) puede estimularse de diferentes maneras y tener diferentes motivaciones. Idealmente, un gerente debería poder encontrar un enfoque para cada empleado, utilizando su motivación individual (es decir, necesidades, metas, aspiraciones, etc.) y seleccionar los incentivos más efectivos para el comportamiento laboral.

Entre otros, los más medios motivadores eficaces de la actividad oficial (laboral) se pueden distinguir los siguientes.

Interés en el servicio (trabajo).

La actividad monótona, monótona y poco creativa afecta negativamente el estado emocional y psicológico y el comportamiento del empleado, no requiere operaciones mentales serias, pero requiere incentivos muy efectivos para la actividad. El significado y contenido del servicio (trabajo). , están indisolublemente ligados al interés por el trabajo. Significado - aquello por lo que ella (él) se está llevando a cabo, es decir, su objetivo final. Contenidos del servicio (laboral) –

Oportunidad de desarrollo personal y crecimiento profesional de un empleado..

Sentido de pertenencia a una causa importante y útil, actividad social eficaz, etc.

4. El siguiente elemento importante del ciclo de gestión es regulación ( de lat.regulo - arreglar, poner en orden). El proceso de regulación está asociado al ordenamiento, racionalización y acción de control intencionada, enfocada a mantener el equilibrio en el objeto controlado y su desarrollo mediante la introducción en el mismo de reguladores (normas, reglas, metas, conexiones).

La escala de la regulación depende de las necesidades internas y externas de transformación. Lo más difícil es regulación del sistema cuando el estado mismo del sistema, sus conexiones y los factores que lo forman cambian cualitativamente. Por ejemplo, la regulación sistémica de las actividades del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia se lleva a cabo mediante medidas organizativas y de dotación de personal a gran escala que afectan a todos los niveles de gestión, desde el aparato central hasta los órganos territoriales del Ministerio. La tarea de los sujetos directivos durante una reorganización de este tipo es superar constantemente los desajustes, eliminar riesgos injustificados y mitigar las consecuencias negativas de las medidas organizativas y de personal en curso.

5. El ciclo de gestión también incluye una función tan importante como control y contabilidad. El control se considera en aspectos amplios y restringidos. En un contexto amplio estamos hablando de control social como método de autorregulación de un sistema social, asegurando la interacción ordenada de sus elementos constitutivos a través de la regulación social, normativa y legal. Control - gerencial(en sentido estricto) pueden considerarse actividades destinadas a detectar y eliminar desviaciones de las metas y normas aceptadas (tecnológicas, conductuales, etc.) de la organización. En la práctica de la gestión, el control se realiza en dos etapas:

1) evaluación de un objeto existente y comparación con un estándar (por ejemplo, con un estándar o indicador planificado);

2) aplicación de sanciones encaminadas a llevar el objeto controlado a un estado cercano o coincidente al normativo o planificado.

En un sentido estricto, el control se reduce con mayor frecuencia a verificar: decisiones de una organización superior (en relación con las actividades del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia, estas son decisiones del Presidente de la Federación de Rusia y del Gobierno de la Federación de Rusia) ; decisiones, órdenes de varios niveles del sistema de gestión de esta organización (dentro del sistema del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia: decisiones de la dirección del Ministerio, jefes de órganos territoriales y organizaciones del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia); cumplimiento de normas técnicas, económicas y organizativas; cumplimiento de tareas planificadas; cumplimiento de la disciplina del servicio (militar y laboral), normas legales, etc. Dicho control es inherente al ciclo de gestión y se considera entre las funciones comentadas anteriormente.

En las actividades de la organización del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia. control En el marco del ciclo de gestión, se considera una actividad de gestión cuya tarea es la evaluación y contabilidad cuantitativa y cualitativa del trabajo de la organización. En esta actividad podemos destacar dos direcciones principales:

control sobre la implementación del trabajo planificado;

medidas para corregir todas las desviaciones significativas del plan.

Las principales herramientas para el desempeño de esta función son la observación, verificación de todos los aspectos de la actividad, contabilidad y análisis. El control implementado eficazmente debe tener un enfoque estratégico, estar orientado a resultados, ser oportuno y bastante simple. Además, podemos agregar que la efectividad del control depende del cumplimiento completo por parte del gerente de una serie de requisitos básicos: debe realizarse de manera continua, regular y sistemática; ser oportuno en cuanto a su implementación, minucioso y completo en la cobertura del objeto de control; ser de naturaleza objetiva, contribuir a la formación de un sentido de responsabilidad personal y disciplina; ser rápido, eficaz y transparente.

Como otras funciones, el control es naturaleza sistémica, que implica el funcionamiento de varios sistemas de control en varios niveles de gestión y en diversas áreas, desde los tradicionales basados en tecnología manual hasta los sistemas modernos basados en el uso de medios técnicos (cámaras de video, torniquetes en la entrada al lugar de trabajo, etc.). Dependiente desde una determinada etapa de la actividad de gestión Se distinguen los siguientes tipos de control social:

1) preliminar – precede a la toma de una decisión final, su propósito es proporcionar una justificación más profunda para la decisión que se toma;

2) actual - con su ayuda realizan ajustes en el proceso de ejecución de las decisiones tomadas;

3) posterior – Sirve para comprobar las decisiones tomadas.

Las formas y métodos de control son variados. Entre ellos: informes de subordinados inferiores; informes escritos; documentos formalizados (hojas de horas de informes urgentes, fichas, pistas de auditoría, etc.); realizar conferencias telefónicas y reuniones; recorrido diario o periódico de unidades estructurales, etc.

Veamos algunos Errores típicos al implementar elementos de control. en el sistema de control.

controlar "en ocasiones". El control no debe limitarse a los incidentes. El control debe anticipar las desviaciones en el trabajo y no convertirse en consecuencia de estas desviaciones;

control "total". El control de todo por parte de los directivos hace que los empleados sean dependientes y da lugar a actitudes dependientes;

control oculto. Es éticamente incorrecto y degrada la dignidad del líder;

control pro forma;

El control como manifestación de desconfianza general..

La sospecha, por regla general, indica falta de confianza en uno mismo;;

no informar al empleado sobre los resultados del control.

buscar un chivo expiatorio

Las funciones analizadas anteriormente en su totalidad representan un ciclo de gestión diseñado para proporcionar a los gerentes de todos los niveles del Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia las condiciones y oportunidades necesarias para lograr sus objetivos.

Estrategia de organización. Análisis estratégico posicional de la empresa. Tipos, tipos y características generales de puestos competitivos (usando el ejemplo de Rules LLC)

Cheliábinsk 2009

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