Po sestavi so ekipe lahko homogene (homogene) in heterogene (heterogene). Te razlike so lahko povezane s spolom, starostjo, poklicem, statusom, stopnjo izobrazbe. Heterogene ekipe so učinkovitejše pri reševanju kompleksnih problemov; učinkoviti so tudi pri intenzivnih ustvarjalno delo(nevihta možganov). Hkrati pa homogeni bolje rešujejo preproste probleme. Večja ko je podobnost med člani ekipe, tem večji vpliv, ki jih izvajata drug na drugega, se hitro razvije občutek skupnosti. Vendar je notranja konkurenca tukaj močnejša, zato so homogene ekipe bolj nagnjene k konfliktom, zlasti čisto ženske (zato je zaželeno, da je razmerje med predstavniki različnih spolov približno enako). Toda na splošno mora biti učinkovit tim še vedno sestavljen iz različnih posameznikov.
Glede na trajanje obstoja so ekipe razdeljene na začasne, namenjene reševanju enkratne naloge, in stalne.
V skladu s svojimi funkcijami so identificirani timi, ki so osredotočeni na doseganje določenega cilja, tako uradnega kot neuradnega; za uresničevanje skupnih interesov in komunikacijo. Funkcionalno klasifikacijo pa je mogoče dopolniti in podrobneje razvrstiti po vrsti dejavnosti. Razlikujejo med zunanjo obliko skupine in notranjo komunikacijo.
Na podlagi notranjih povezav, torej s psihološkega vidika, ločimo dve vrsti skupin. Prva med njimi je odgovorna skupina, v kateri se kolektivna zavest oblikuje na podlagi medsebojnega spoštovanja, skupnih interesov in ciljev, pripravljenosti drug drugemu priskočiti na pomoč, discipline (ki temelji na zavedanju njene nujnosti), pa tudi skupna zavestna odgovornost, ki vpliva tudi na jakostne skupine. Odgovorno skupino imenujemo tudi skupnost. V nasprotju s tem je čustvena skupina združenje, ki temelji na motivih, kot so strah, sovraštvo, zastrupitev z močjo ali navdihom, torej čustveno. Način delovanja in obnašanja ljudi v takšnih skupinah je najpogosteje spontan, miselna funkcija je onemogočena, zavedanja odgovornosti pa prav nič. Z vidika množične psihologije je preprosto nemogoče dati kvalitativno omejitev takemu konceptu, kot je "masa", z njegovimi zelo specifičnimi funkcijami. Na primer, množica 10-15 ljudi ima lahko čustveno vodeno vedenje, značilno za skupino, medtem ko je skupina z občutkom zavestne odgovornosti lahko sestavljena iz 30 ali več ljudi.
Organizacija katere koli velikosti je sestavljena tudi iz formalnih in neformalnih skupin. Podvrženi so formalnemu upravljanju, imajo strukturo, hierarhijo pristojnosti in odgovornosti ter določen nabor položajev. Med formalnimi skupinami ločimo skupine, ki delujejo relativno trajno, na primer vodja in tisti, ki so mu neposredno podrejeni, ter začasne skupine, ki se oblikujejo za čas opravljanja določenih nalog. Primer začasne skupine bi bila skupina študentov, ki so se zbrali na sodelovanje pri pripravi zbirnega poročila in njegovi predstavitvi. Obstajajo tri vrste formalnih skupin:
1. Vodilne skupine - ena ali več (odvisno od števila osebja in obsega nalog) poveljuje podrejenim skupinam, ki jih sestavljajo vodja in njegovi podrejeni - strokovnjaki katerega koli ranga. Tovrstna skupina je v svetovni praksi upravljanja v zadnjih 10 letih prepoznana kot najučinkovitejša oblika upravljanja.
2. Proizvodne skupine - so ustvarjene začasno za doseganje določenih ciljev (to je, da so strogo ciljne narave), imajo določeno neodvisnost pri načrtovanju in izvajanju svojih dejavnosti. Za učinkovite aktivnosti skupina običajno prejme dodatne ugodnosti ali bonuse.
3. Odbori - izvoljene skupine za reševanje spornih vprašanj ali problemov ter usklajevanje določene vrste aktivnosti. Obstoj komisij je učinkovitejši v velikih organizacijah, medtem ko je v majhnih ali srednje velikih organizacijah reševanje spornih vprašanj običajno zaupano eni ali dvema osebama z avtoriteto.
Če je v organizaciji več skupin, potem te skupaj z medskupinskimi odnosi tvorijo skupinsko strukturo podjetja. Pri uspešnem vodenju pride do večkratnega učinka: skupina deluje bolje kot najbolj kvalificiran delavec, dobro vodena skupina deluje večkrat boljša skupina ne nadzoruje vodja. Tako vodja bolje razume bistvo in sestavine skupine, pa tudi njene notranji odnosi, dejavniki učinkovito upravljanje in motivi skupinskega vedenja, večja bo produktivnost dela v organizaciji in močnejši in bolj povezan bo tim.
Ker so te skupine namerno ustvarjena komponenta formalne organizacije, veliko tega, kar velja za upravljanje organizacije, velja tudi zanje. Tako kot celotna organizacija kot celota tudi skupine potrebujejo načrtovanje, organizacijo, motivacijo in nadzor, da dosežejo učinkovito delovanje.
Neformalne skupine so bolj dinamične od formalnih. Te skupine so ustvarjene za zadovoljevanje socialnih potreb in komunikacije ljudi. Na primer skupina zaposlenih, ki so diplomirali na istem izobraževalna ustanova, skupina sodelavcev, ki se je zbrala zaradi skupnega preživljanja dopusta, sodelovanja pri športna tekmovanja. Tovrstnih skupin ne gre podcenjevati, saj imajo pomemben vpliv na vedenje ljudi v organizaciji in učinkovitost njenega dela, včasih nič manj pomemben kot skupine, formalno predvidene v organizacijska struktura. Poleg tega se neformalne skupine nagibajo k mreženju in so najpomembnejši kanali za prenos informacij v organizaciji. Neformalne skupine v timu nastanejo v procesu interakcije med člani tima. Pri reševanju problemov, s katerimi se sooča tim, ljudje navezujejo poslovne stike po navodilih in navodilih vodje. Ob tem navezujejo tudi neformalne medsebojne stike. Neformalna struktura tima nastaja in se razvija spontano. Čustvena intenzivnost neformalnih odnosov pogosto doseže takšno raven, da jih imajo ljudje za pomembnejše od odnosov, ki temeljijo na izvajanju uradnih navodil. Glavni razlogi za nastanek neformalnih skupin:
Potreba po družbeni pripadnosti.
Potreba po pripadnosti družbeni skupnosti je ena najmočnejših in najbolj tipičnih človekovih potreb. Njeno nezadovoljstvo poraja močna negativna čustva in obratno – zadovoljstvo vodi v občutek družbenega in osebnega ugodja.
Potrebujem pomoč. Ljudje so se prisiljeni združevati v skupine, da bi lahko premagali svoje prirojene omejitve individualnih zmožnosti. Zavedanje te omejitve in potrebe po njenem preseganju poraja močno potrebo po pomoči, to pa vodi v oblikovanje skupin, predvsem neformalnih.
Potreba po zaščiti. Stopnja zaščite osebe, vključene v skupino, je višja od individualne zaščite. Zavedanje tega dejstva je tudi razlog za združevanje ljudi v skupine.
Potreba po komunikaciji. Poleg tega, da je sama po sebi ena glavnih človeških potreb, ki se zadovolji le s skupinskimi stiki, ta potreba opravlja še eno funkcijo. Vodi k povečanju zavedanja, s tem pa širi človekove prilagoditvene sposobnosti in povečuje učinkovitost njegovih stikov z zunanjim svetom.
Neformalne skupine nastajajo izven pristojnosti vodstva. Uprava ne more preprečiti ustvarjanja takih skupin. Zakoni komunikacije, ki urejajo delovanje ljudi, zanemarjajo voljo vodij. Takšni zakoni so univerzalni; čutijo se v kateri koli skupini.
V delovnih kolektivih, tako kot v vseh drugih skupnostih, se razvijejo najrazličnejše neformalne strukture. Najpogostejši primeri so nastanek diad, trizvokov in kvartetov. Neformalne strukture večjih velikosti so veliko manj pogoste, čeprav so bile opažene stabilne skupine 6-7 ljudi. Neformalne skupine izvajajo družbeni nadzor nad svojimi člani. Uporaba standardov sprejemljivega in nesprejemljivega vedenja - v začetnih fazah razvoja skupine; preko nagrad in sankcij psihološke narave- v naslednjih fazah svojega obstoja. Glavna sankcija je odtujitev, ki jo član skupine zelo težko doživi. Če se cilji skupine precej razlikujejo od ciljev organizacije, potem skupina doživlja povečan odpor do sprememb in inovacij. Odpor pojasnjujejo tudi s tem, da novosti pogosto ogrožajo obstoj skupine. Če cilji skupine sovpadajo s cilji organizacije, potem odpor oslabi in včasih popolnoma izgine, saj lahko vložena prizadevanja pripeljejo skupino do formalne moči v organizaciji.
Za neformalno strukturo delovnega kolektiva je značilna prisotnost svojega vodje v vsaki oblikovani skupini. Vodenje v majhnih skupinah izhaja iz psiholoških tendenc skupine, da se oblikuje okoli določenega socialno-psihološkega jedra. V neformalnih strukturah se izkaže, da je to neformalni vodja, ki je nekako nadrejen ostalim članom skupine. Ocena in identifikacija statusa članov neformalnih struktur, pa tudi čustvenih dejavnikov v medosebnih odnosih v timu, se izvaja s pomočjo sociometričnih tehnik.
Ker se v vsaki ekipi 10-15 ljudi oblikuje več neformalnih struktur in ima vsaka struktura svoj fokus, to seveda vpliva na poklicne aktivnosti delovnega kolektiva: neenotnost dezorganizira kolektivne akcije, kohezija pa jih organizira.
stil vodenja ekipe
Razmislimo o nekaterih vrstah timov z vidika prakse upravljanja.
Po sestavi so ekipe lahko homogene (homogene) in heterogene (heterogene). Te razlike so lahko povezane s spolom, starostjo, poklicem, statusom, stopnjo izobrazbe itd.
Heterogene ekipe so učinkovitejše pri reševanju kompleksnih problemov; učinkoviti so tudi pri intenzivnem ustvarjalnem delu (brainstorming). Hkrati pa homogeni bolje rešujejo preproste probleme. Večja kot je podobnost med člani tima, večji vpliv imajo drug na drugega in hitreje se razvije občutek skupnosti. Vendar je notranja konkurenca tukaj močnejša, zato so homogene ekipe bolj konfliktne, zlasti čisto ženske (zato je zaželeno, da je razmerje med predstavniki različnih spolov približno enako). Toda na splošno mora biti učinkovit tim še vedno sestavljen iz različnih posameznikov.
Vsaka ekipa ima določeno strukturo, lahko je:
Funkcionalni (temelji na delitvi dela in določanju proizvodnih nalog vsakega);
Politična (glede na pripadnost določenim skupinam);
Sociodemografski (po spolu, starosti, izobrazbi, kvalifikacijah itd.);
Socialno-psihološki (v skladu z všečki in antipatijami); vedenjski, določen z dejavnostjo itd.;
Motivacijski (odvisno od gonilnih dejavnikov vedenja).
Po statusu lahko ekipe razdelimo na:
Uradno
Neuradno.
Prvi, na primer osebje organizacije ali oddelka, je pravno formaliziran in deluje v pravnem okviru. Slednje temeljijo na nikoli zabeleženi ali celo nedeklarirani želji ljudi po medsebojnem sodelovanju in dejanski praksi tega sodelovanja.
Narava notranjih povezav je drugačna:
Formalno
Neformalne skupine.
Formalne povezave so vnaprej predpisane, v neformalnih skupinah se odnosi razvijajo spontano, sami od sebe. Meje formalnih in neformalnih timov najpogosteje ne sovpadajo, saj lahko nekateri zaposleni vanje niso sprejeti oz. lastno pobudo drži se nevtralnosti.
Moč neformalnega tima je v tem, da ga ni mogoče pravno in organizacijsko ujeti in vezati na norme in pravila. Poznavanje njegove sestave pomaga menedžerjem, zlasti novim, pri krmarjenju s pravim stanjem v ekipi.
Glede na obdobje obstoja so ekipe razdeljene na:
Začasno, namenjeno reševanju enkratne naloge
Trajna.
Pomembna značilnost, po kateri lahko razvrstimo skupine, je stopnja svobode, ki jo imajo njihovi udeleženci. Hkrati se obravnava z dveh vidikov: prvič, kot svoboda pridružitve ekipi, ki se razlikuje v precej velikem razponu - od brezpogojne obveznosti služenja vojaškega roka do popolne prostovoljnosti pri včlanitvi v klub rejcev psov.
Lahko govorimo tudi o svobodi aktivnega sodelovanja v dejavnostih tima; v enem primeru je zahtevana nenehno, v drugem pa je lahko epizodna ali celo formalna. To ljudem omogoča, da so hkrati člani več timov in aktivni predvsem tam, kjer je to v tem trenutku najbolj potrebno.
Glede na svoje funkcije ločimo ekipe, ki so osredotočene na:
Doseganje določenega cilja, tako uradnega kot neuradnega;
Uresničevanje skupnih interesov in komunikacija.
Funkcionalno klasifikacijo pa je mogoče dopolniti in podrobneje razvrstiti po vrsti dejavnosti.
Izvajanje določenih funkcij predpostavlja določeno stopnjo znotrajkolektivne delitve dela, ki je dejansko lahko zelo raznolika.
V nekaterih timih obstaja le kot količina, ki ustvarja možnost popolne zamenljivosti delavcev.
V drugih so posebnosti posamezne vrste dela, zaradi česar je zamenljivost omejena.
Tretjič, obstaja globoka kvalitativna delitev dela, zaradi katere je kakršna koli zamenljivost delavcev načeloma nemogoča, zato je normalno delovanje kolektiva v primeru bolezni ali odhoda enega od njegovih članov lahko oteženo, vodja pa mora sprejeti to upoštevati.
Glede na velikost se timi delijo na male in velike, ne glede na število udeležencev, temveč glede na možnost ali nezmožnost neposrednega vzdrževanja stalnih povezav med člani, čeprav je njihov potencialni krog majhen. V velikih ekipah je to praktično nemogoče in ljudje malo vedo drug o drugem, v majhnih, kjer število udeležencev ne presega 20, pa je povsem mogoče, tudi brez povezovalnega vodje. To jim daje dodatno fleksibilnost in splošno višjo delovno uspešnost ter zadovoljstvo pri delu.
V velikem kolektivu vsak opravlja širok spekter odgovornosti, povezava med individualnimi in splošnimi nalogami je jasnejša, lažje je zadovoljiti potrebo po publiki, dobiti potrebne nasvete, vendar je izvajalec bolj oddaljen od vodstva in sodelavcev. in ga manj zanima. Velike skupine so bolj ekonomične, zlasti pri opravljanju preprostih, ponavljajočih se nalog, lažje rešujejo slepe ulice in lažje rešujejo vprašanja nasledstva.
Majhne ekipe, katerih člani med seboj vzdržujejo ne le neposredne, temveč tudi čustveno nabite prijateljske stike, imenujemo primarne. Običajno vključujejo od dva do pet ljudi, ki jih združujejo skupni cilji in norme vedenja, osebni interesi in neformalni nadzor. V primarni skupini ljudi ni mogoče zamenjati, ne da bi jo uničili.
Najbolj tesni in enakopravni odnosi med udeleženci se razvijejo v diadah in triadah, tj. skupine, sestavljene iz dveh ali treh ljudi. Diade se najlažje razidejo, a odnosi prinašajo največ zadovoljstva njihovim članom. V triadi prej ali slej pride do zbližanja dveh in izključitve tretjega, ki lahko igra vlogo posrednika, oportunista ali vladarja.
V okviru kvartetov in kvintetov lahko ločimo tesnejše sorodne pare; Lahko nastanejo strukture tipa "zvezde" z osrednjim udeležencem, ki narekuje svojo voljo drugim, ali "verige" z oslabljenimi stiki.
Povečanje velikosti skupine vpliva na obnašanje njenih članov. Večje skupine so bolj produktivne, vendar je med člani manj soglasja in manj skladnosti. V takih skupinah pogosteje opazimo socialno neenakost in težave pri navezovanju stikov, in to v večji meri za skupine s sodim številom udeležencev kot za tiste z lihim številom. Za člane takšnih skupin je značilna nizka morala, ravnodušen odnos, oslabljene povezave in nepripravljenost na medsebojno sodelovanje. Zato so za njihovo upravljanje potrebni posebni menedžerji.
Majhno ekipo je lažje spremeniti v dobro sodelujočo celoto in uvesti samoupravljanje. Samoupravne ekipe se lahko razlikujejo po tako specifičnih značilnostih, kot je stopnja kolektivnega odločanja. Če je minimalen, se skupno določijo le glavna področja delovanja, ki se posebej podrobneje določijo in delujejo vsaka neodvisno druga od druge. V drugih primerih se tudi samostojno določa, kdo bo kaj delal, vendar tekoče aktivnosti niso usklajene in si člani tima nudijo potrebno pomoč le v nujnih primerih.
V sekundarnih timih, ki so oblikovani po funkcionalno-ciljnem principu, so stiki vsebinski, posredni in določeni z reševanjem postavljenih nalog. Zato je glavni pomen tukaj pripisan ne osebnim lastnostim, temveč sposobnosti opravljanja določenih funkcij. Če so vloge jasno opredeljene, se osebe v sekundarni skupini lahko zamenjajo brez bolečin.
Posebna vrsta tima, za katero je značilna povečana enotnost, zlasti tesno sodelovanje in usklajevanje ter pogosto skupno delo, je tim. Ustvarja se za reševanje specifičnih problemov ali opravljanje posameznih funkcij, projektov in združuje ljudi z različnimi znanji in veščinami, jim daje priložnost, da se učijo drug od drugega in nudi medsebojno podporo. Ekipa je običajno neodvisna od glavne ekipe, včasih pa popolnoma avtonomna. Izvaja pritisk na udeležence in je pogosto konflikten.
Za time so značilni jasni, navdihujoči cilji, učinkovita struktura, posebej visoka usposobljenost zaposlenih, vzdušje sodelovanja, želja po dobrem delu, ki postane norma, zunanja podpora, vsesplošno priznanje in pokroviteljstvo vodstva.
Običajno timi ščitijo svoje meje in sebe pred pritiski in grožnjami, pritegnejo pozornost pomembnih ljudi na svoje delo, spremljajo politično situacijo v organizaciji in ustvarjajo zavezništva z drugimi timi. Ljudje bodo učinkovito delali kot del ekipe, če bodo lahko zasedli želene vloge. Poznavanje teh vlog vodjem omogoča, da sestavijo ekipo pravih ljudi.
Sodobna raven razvoj proizvodnje določa potrebo po kolektivnem delu, kar posledično določa prisotnost delovnega kolektiva. Učinkovito delovanje organizacije zahteva poznavanje vzorcev delovanja delovnih kolektivov in njihove uporabe.
Delovni kolektiv se razume kot združenje delavcev, ki opravljajo skupno delo. delovna dejavnost. Medsebojno delujejo tako, da vsaka oseba vpliva na druge osebe in je hkrati pod njihovim vplivom. Delovne kolektive ustvari menedžment, ko si razdeli delo za organizacijo proizvodnega, trgovskega ali drugega procesa. To združenje je organizacijsko enotno in ga povezujejo skupni cilji. Upravljanje mora temeljiti na enotni volji, ki se zagotavlja s prisotnostjo upravnika, ki ga določi ali izvoli lastnik nepremičnine.
Učinkovitost timov je odvisna od velikosti in sestave delovnih skupin, skupinskih norm, kohezije ljudi, stopnje konfliktnosti, statusa in funkcionalnih vlog članov skupine. Učinkovita skupina je tista, katere velikost ustreza njenim ciljem in vključuje ljudi z različnimi značajskimi lastnostmi, skupinske norme pa prispevajo k doseganju ciljev organizacije in ustvarjanju duha kolektivizma, v katerem prevladuje zdrava stopnja konfliktov in visoka -člani statusne skupine ne prevladujejo.
Za vodjo je ekipa glavna opora, zato je racionalna organizacija dela ekipe njegova nujna naloga. Timsko delo je nepogrešljivo tam, kjer iz takšnih ali drugačnih razlogov ni mogoče jasno porazdeliti delovnih obveznosti med zaposlenimi.
Za ustvarjanje uporabnega organizirana ekipa Ob normalni moralno-psihološki klimi je treba izvajati sociološke, psihološke in druge raziskave.
Pooblastila članov delovne sile, ki jih določa delovni zakonik Ruske federacije, drugi zvezni zakoni, so pomembna za dejavnosti podjetja. ustanovne listine organizacija, kolektivna pogodba. Torej, v skladu s čl. 21 delovni zakonik Zaposleni v Ruski federaciji ima pravico do:
sklenitev, sprememba in odpoved pogodba o zaposlitvi na način in pod pogoji, določenimi s tem kodeksom in drugimi zveznimi zakoni;
mu zagotovi delo, ki ga določa pogodba o zaposlitvi;
delovno mesto, ki izpolnjuje pogoje, ki jih določajo državni standardi organizacije in varnosti dela ter kolektivna pogodba;
pravočasno in celotno plačilo plače v skladu z vašo usposobljenostjo, zahtevnostjo dela, količino in kakovostjo opravljenega dela;
počitek, zagotovljen z določitvijo normalnega delovnega časa, skrajšanega delovnega časa za nekatere poklice in kategorije delavcev, zagotavljanjem tedenskih prostih dni, dela prostih dni počitnice, plačan letni dopust;
popolne zanesljive informacije o delovnih pogojih in zahtevah varstva dela na delovnem mestu;
poklicno usposabljanje, prekvalifikacija in izpopolnjevanje na način, ki ga določa ta kodeks in drugi zvezni zakoni;
združevanje, vključno s pravico do ustanavljanja sindikatov in včlanjevanja v njih za zaščito svojih delavskih pravic, svoboščin in zakonitih interesov;
sodelovanje pri upravljanju organizacije v oblikah, ki jih določa ta kodeks, drugi zvezni zakoni in kolektivna pogodba;
vodenje kolektivnih pogajanj in sklepanje kolektivnih pogodb in sporazumov preko svojih predstavnikov ter obveščanje o izvajanju kolektivne pogodbe in dogovorov;
varovanje vaših delavskih pravic, svoboščin in zakonitih interesov z vsemi sredstvi, ki niso prepovedana z zakonom;
reševanje individualnih in kolektivnih delovni spori, vključno s pravico do stavke, na način, ki ga določa ta kodeks in drugi zvezni zakoni;
odškodnina za škodo, povzročeno zaposlenemu v zvezi z opravljanjem njegovih delovnih nalog, in odškodnina za moralno škodo na način, ki ga določa ta kodeks in drugi zvezni zakoni;
obvezno socialno zavarovanje v primerih, ki jih določajo zvezni zakoni.
Ti delovni kolektivi se imenujejo formalni. Formalna organizacija je sistem socialni odnosi določeno s predpisi, navodili, ukazi in standardi podjetij. Temelji na tem, da vodje prepoznajo idealno vedenje članov organizacije. Formalna organizacija ali struktura je potrebna, da podjetje (ali katera koli institucija) sploh deluje. Formalno strukturo določajo glavni cilji podjetja. Za izvajanje teh nalog se oblikuje tehnično določen položaj skupin ljudi in se določijo njihove delovne obveznosti.
Formalna struktura je sistem vlog in funkcij, ki jih ljudje opravljajo glede na glavne cilje organizacije. Pri razvoju te strukture je vloga moči in pristojnosti, ki jih imajo organizacije, velika. Njegovi glavni elementi:
* delitev dela (sistem horizontalne specializacije);
* vertikalna podrejenost položajev;
* komunikacijski sistem.
Poleg njih so v organizacijah še neformalni timi - spontano nastale skupine ljudi, ki vstopajo v redno interakcijo za doseganje določenih ciljev. Ti cilji so razlog za obstoj neformalnih organizacij. Poleg tega v veliki organizaciji ni ene, ampak več neformalnih organizacij.
Neformalne organizacije imajo veliko skupnega s formalnimi, v katere so vpete. Na nek način so organizirane na enak način kot formalne organizacije, tj. imajo hierarhijo in vodje.
Vodje neformalnih organizacij iščejo moč in uporabljajo vpliv na člane skupine na enak način kot vodje formalnih organizacij. Razlika je v tem, da so vodje formalnih organizacij podprti z delegiranimi pooblastili in delujejo znotraj specifičnega funkcionalnega področja, ki jim je dodeljeno. Podpora neformalnim voditeljem je njihovo prepoznavnost s strani skupin. Pri svojih dejanjih se zanašajo na ljudi in njihove odnose. Neformalni vodja opravlja dve glavni funkciji: pomaga skupini pri doseganju ciljev in podpira njen obstoj, socialno interakcijo. Včasih se te funkcije izvajajo različni ljudje- dva voditelja.
Tudi neformalne organizacije imajo pravila oziroma norme obnašanja, ki pa so nenapisana. Podprti so s sistemom nagrad in sankcij. Če pa formalno organizacijo, njeno strukturo in tip gradi vodstvo zavestno, po vnaprej premišljenem načrtu, potem struktura in tip neformalne organizacije nastaneta kot posledica družbene interakcije.
Proces ustvarjanja ekipe je zelo dolg. Zahodni strokovnjaki ta proces razdelijo na 5 stopenj:
Na prvi stopnji se ljudje nezavedno združujejo, spontano reagirajo na kakršne koli nujne dogodke;
Na drugi stopnji je običajno več zavestnih čustev;
Na tretji stopnji je neformalna ekipa že organizirano združena, da bi se skupaj borila proti neki zunanji stalni nevarnosti;
Na četrti stopnji je dejavnik, ki združuje ljudi, nekaj pozitivnega, na primer vzpostavitev opore v konkurenci, pripadnost prestižnemu klubu itd.
Na peti stopnji se ljudje združijo za reševanje večjih dolgoročnih ciljev, ki jih je mogoče rešiti le kolektivno.
Stopnja kohezije tima je odvisna od stopnje njegove zrelosti.
Obstaja več razlogov, zakaj se ljudje pridružijo neformalnim organizacijam:
1) potreba po občutku pripadnosti tej organizaciji;
2) pomoč, ki jo delavci dobijo od neformalnih organizacij in je ne dobijo od menedžerjev;
3) varstvo delavcev, na primer upoštevanje delovnih pogojev. Še več, zaščitna funkcija postane najpomembnejša, ko vodji ne zaupajo;
4) potreba ljudi po komunikaciji. Ljudje želijo vedeti, kaj se dogaja okoli njih, vendar v mnogih formalnih organizacijah niso dovolj obveščeni. Poleg tega vodje včasih namenoma skrivajo podatke pred svojimi zaposlenimi;
5) medsebojno sočutje med ljudmi. Pogosto se pridružijo neformalnim skupinam, da bi bili bližje tistim, ki jih simpatizirajo.
Neformalne organizacije lahko povzročijo težave: zmanjšanje učinkovitosti podjetja, širjenje lažnih govoric in odpor proti postopnim spremembam, itd. Hkrati pa lahko neformalne organizacije prinesejo koristi, če skupinske norme presegajo uradno uveljavljene (predanost podjetništvo, visok duh kolektivizma in večja produktivnost dela). Za obvladovanje morebitnih težav in korist od neformalnih organizacij jih morajo menedžerji prepoznati, sodelovati z njimi, upoštevati njihove odločitve, poslušati mnenja svojih vodij in članov, vključiti neformalne organizacije v odločanje in zatreti govorice s takojšnjim posredovanjem uradnih informacij.
Poleg tega na organizacijo dejavnosti menedžerja vpliva razmerje med formalnimi in neformalnimi strukturami, saj mora opravljati številne naloge in funkcije, katerih izvajanje je neposredno odvisno od korespondence med formalnimi odnosi in tistimi dejanji ter njihovimi rezultati, ki na koncu se manifestirajo.
IN v zadnjem času Zamisel o zagotavljanju skladnosti med formalnimi in neformalnimi strukturami ter usklajevanju njihovega medsebojnega delovanja postaja vse bolj prepoznavna. Pogosto lahko opazimo, da so neformalne povezave članov organizacije skladne s formalno zasnovo organizacije. Interakcija formalnih in neformalnih struktur ni nujno neko naključno odstopanje. To se dogaja ves čas. Menedžerji morajo to upoštevati in si prizadevati izkoristiti interakcijo obeh struktur v interesu podjetja.
Po sestavi so ekipe lahko homogene (homogene) in heterogene (heterogene).
Heterogene skupine, razlike med člani, ki se lahko nanašajo na spol, starost, poklic, status, stopnjo izobrazbe itd., so učinkovitejše pri reševanju kompleksnih ustvarjalnih problemov. Zato je danes, ko proizvodnja pred ljudi postavlja različne zahteve, zaželeno, da delovno silo sestavljajo različni posamezniki z različnimi sposobnostmi.
Homogene ekipe so boljše spopasti se z preproste naloge, zlasti v intenzivnih delovnih okoljih. Ker se njihovi člani med seboj bolje razumejo, je tu več možnosti za njihov medsebojni vpliv in oblikovanje skupnih pogledov in stališč.
Vendar pa podobnost povečuje notranjo konkurenco in konflikte, zlasti v čistosti ženske skupine za katere je značilna pretirana čustvenost (zato mora biti razmerje med predstavniki različnih spolov ob enakih pogojih približno enako).
Avtor: stanje ekipe lahko razdelimo na uradni in neuradno. Prvi, na primer osebje organizacije ali oddelka, je pravno formaliziran in deluje v pravnem okviru. Slednje temeljijo na želji ljudi po medsebojnem sodelovanju, kar pa ni nikjer zabeleženo. Moč takih kolektivov je v tem, da jih ni mogoče pravno in organizacijsko ujeti in vezati na norme in pravila.
Avtor: narava notranjih povezav spreminjati formalno in neformalno ekipe.
V formalnih odnosih so povezave vnaprej predpisane, v neformalnih pa se razvijajo spontano, same od sebe. Formalni tim združuje ljudi le kot predstavnike položajev, med katerimi je interakcija sprva vnaprej določena s tehnologijo dela.
Vendar pa oseba ne more brez osebnih stikov, tudi pri reševanju čisto službenih težav. Kot rezultat, skupaj s formalnim, nastane neformalna ekipa kot sistem neprogramirani poslovni in čustveni odnosi.
Neformalne skupine so lahko zaprte ali odprte; stabilen in nestabilen; vplivni in nevplivni v odnosu do posameznikov in uradnih struktur.
Meje formalnih in neformalnih timov morda ne sovpadajo, saj nekateri zaposleni niso sprejeti v neformalne ali pa se na lastno pobudo držijo nevtralnosti.
Toda večina ljudi je hkrati članov obeh, zato nanje vplivajo po eni strani uradni cilji organizacije, po drugi strani pa cilji tima.
Če ti cilji sovpadajo ali si niso v nasprotju, bo oseba rade volje podpirala uradno linijo. Sicer pa se praviloma daje prednost neformalnim ciljem, kljub možnemu resnemu spopadu z vodstvom. To je dezorganizacijski dejavnik.
Običajno neformalni tim nastane zaradi potrebe po kompenzaciji glavnih pomanjkljivosti formalnega, ki je sestavljen iz neosebnega pristopa do ljudi in neučinkovite komunikacije. V skladu s tem obstajata dve vrsti neformalnih skupin, od katerih ima vsaka posebno vlogo pri upravljanju.
Neformalno pomaga reševati formalne probleme na načine, ki se razlikujejo od uradno predpisanih. Ker je nemogoče predvideti in podrobno opisati ravnanje zaposlenih, zlasti na področju vodenja, morajo v primeru težav, da ne bi ogrozili svojega dela, pogosto vstopati v nepredvidene, čeprav ne prepovedane osebne stike. To pomaga premostiti funkcionalno pomanjkljivost formalne ekipe (informacija, da "prihaja revizor", kar je Gogoljevemu županu dalo možnost, da se vnaprej pripravi, je hitro prišla po sistemu neformalnih kanalov).
Po J. Hansonu in D. Krackhardtu imajo neformalne skupine obliko mreže. To je lahko mreža svetovalcev, mreža zaupanja vrednih ljudi z zaupnimi informacijami, komunikacijska mreža, ki vključuje ljudi, ki redno razpravljajo o delovnih vprašanjih.
Psihološki neformalni tim (neformalna skupina, ki nima produkcijskega fokusa) sploh ni povezan z ustreznim formalnim. V njegovem okviru ljudje zadovoljujejo svoje potrebe po komunikaciji, pomoči in podpori, ki jim jih uradno vodstvo ne zagotavlja.
Tovrstnih neformalnih struktur je lahko toliko, kolikor imajo člani tima razlogov za komunikacijo (približevanje želenim posameznikom, iskanje ugodnosti itd.).
Sčasoma se začnejo uradne formalne skupine postopoma razvijati, oddaljiti se od načrta, po katerem so bile ustvarjene, in živeti svoje življenje. Neformalni so, nasprotno, formalizirani.
Noben tim praviloma ne more biti samo formalen ali le neformalen, ampak vsebuje tako te kot druge elemente. V praksi en del organizacije deluje na podlagi večinoma formalno načela (na primer računovodstvo), drugi - neformalni (znanstveni oddelki). Glede na situacijo razmerje med formalnimi in neformalnimi vidiki nenehno niha.
Na podlagi življenjska doba ekipe so razdeljene na začasno, zasnovan za reševanje enkratne naloge in trajno.
Pomembna značilnost, po kateri lahko razvrstimo ekipe, je stopnja svobode posredujejo svojim udeležencem.
Prvič, govorimo o svobodo vključevanja v ekipo (razteza se od obveznosti služenja vojaškega roka nabornikov do popolne prostovoljnosti ob včlanitvi v klub rejcev psov).
Drugič, lahko govorimo o svoboda delovanja znotraj tima (v enem primeru mora npr. oseba nujno izpolnjevati določene zadolžitve, v drugem pa zadostuje pravno članstvo; to omogoča ljudem, da so hkrati člani več timov in aktivni predvsem tam, kjer je v danem trenutku najbolj primerno) .
Možnost članstva v številnih skupinah je posledica večplastne strukture osebnosti.
Glede na funkcije dodeliti instrumental ekipe, osredotočene na reševanje določenega problema, in čustven, katerega namen je zadovoljevanje osebnih potreb in komunikacije. Po drugi strani pa se lahko funkcionalna klasifikacija dopolni in podrobno razvrsti po vrste dejavnosti.
Izvajanje funkcij predpostavlja določeno stopnja notranje delitve dela.
V nekaterih timih obstaja le kot količina, ki ustvarja možnost popolne zamenljivosti delavcev. Pri drugih obstaja specifičnost posameznih vrst dela znotraj iste kakovosti, kar že omejuje medsebojno zamenljivost. Tretjič, obstaja globoka kvalitativna delitev, ki na splošno izključuje zamenljivost, kar otežuje normalno delovanje ekipe v primeru bolezni ali odhoda enega od njenih članov.
Po velikosti ekipe so razdeljene na male in velike.
V majhnem med vsemi udeleženci obstajajo konstante osebni stiki. To jim daje dodatno fleksibilnost in splošno višjo delovno uspešnost ter zadovoljstvo pri delu. Število članov majhne ekipe praviloma ne presega 20 (optimalno 5-7).
Majhne ekipe, katerih članov ne združujejo le skupni interesi in cilji, se zavestno ločijo od svojega okolja, temveč se med seboj podpirajo ne le osebno, ampak prijazno čustveno kličejo se kontakti primarni(hkrati je majhna ekipa lahko sekundarna).
Običajno so to homogene skupine, sestavljene iz 2-5 ljudi. Zamenjava udeležencev v njih močno poslabša notranjo klimo ali jo celo preprosto uniči.
Velike ekipe kjer neposrednih povezav med ljudmi praktično ni sekundarni. Običajno se oblikujejo po ciljnem načelu, to je "za nalogo", zato glavni pomen tukaj ni dan osebnim lastnostim udeležencev, temveč njihovi sposobnosti za opravljanje določenih funkcij. Za vodenje takih ekip so potrebni posebni menedžerji.
Če so odgovornosti (tako izvajalci kot vodje) jasno porazdeljene, se lahko ljudje tukaj neboleče zamenjajo, saj se bo vedno našel človek s potrebnim znanjem in sposobnostmi.
Neosebna narava odnosov v velikih skupinah vodi do dejstva, da njihovi člani kažejo relativno nizko delovno aktivnost in pogosteje konflikte med seboj. Zato so takšne ekipe učinkovite pri opravljanju predvsem enostavnega, a obsežnega dela.
Z vidika odnos do dela Razlikujejo se naslednje vrste ekip:
1) nesposoben in noče delati. Običajno so »pestri« in jih sestavljajo nizkokvalificirani zaposleni;
2) delno sposoben in delno pripravljen za delo. Med njimi je precejšen delež ljudi, ki nimajo potrebnega znanja in izkušenj, a mnogi so proaktivni in izvršilni;
3) sposoben in pripravljen delati. Za njihove udeležence je značilna visoka
poklicna raven, socialna homogenost, ustvarjalna dejavnost.
To jim omogoča prenos širokih pooblastil, celo samoupravo.
MINISTRSTVO ZA ŠOLSTVO REPUBLIKE BAŠKORTOSTAN SAOU SPO UFA VISOKA ŠOLA ZA PODJETNIŠTVO, EKOLOGIJO IN OBLIKOVANJE
Povzetek
disciplina: “Upravljanje s človeškimi viri”
VRSTE DELOVNIH KOLEKTIVOV IN ZNAČILNOSTI NJIHOVEGA UPRAVLJANJA
Dokončano:
Dijakinja 3. letnika gr. K9-5-11
Sayfullina Gulshat Denislamovna
Preveril: učitelj: I.N. Zakharova
Uvod
Delavski kolektiv: pojem in vrste
Neformalne skupine
Vpliv in moč
Upravljanje konfliktov
Zaključek
Reference
Uvod
Sodobno rusko upravljanje se je oblikovalo v razmerah prehoda iz preveč centraliziranega, planskega gospodarstva v tržno gospodarstvo v kratkem času. V veliki meri je podedoval značilnosti prejšnjega upravno-komandniškega sistema. In to je povsem naravno. Številne sodobne organizacije, ki uporabljajo nove organizacijske in pravne oblike, so nastale na podlagi nekdanjih sovjetskih podjetij. Številne ključne položaje v njih zasedajo menedžerji, vzgojeni v Sovjetska doba. Hkrati organizacije - poslovni subjekti že nekaj let delujejo v razmerah tržnega, čeprav še vedno zelo neučinkovitega, ruskega gospodarstva in so pridobile nekatere najpomembnejše lastnosti, značilne za subjekte. tržni odnosi. Sedanja stopnja razvoja proizvodnje določa potrebo po kolektivnem delu, kar posledično določa prisotnost delovnega kolektiva.
Učinkovito delovanje organizacije zahteva poznavanje vzorcev delovanja delovnih kolektivov in njihove uporabe. Delovni kolektiv se razume kot združenje delavcev, ki se ukvarjajo s skupnimi delovnimi dejavnostmi. IN sodoben management obstajajo različne načine reševanje problemov: posebne metode za reševanje problemov upravljanja, modeliranje procesov upravljanja, informacijska in tehnična podpora za odločanje itd. V Rusiji so bili precej razviti teoretična in uporabna statistika, ekonomski in matematični modeli za reševanje problemov, inženirski izračuni itd. dobro. Manj razvita je avtomatizacija procesov obdelave informacij, vodenja proizvodnje in odločanja. Učinkovitost upravljanja pa ni odvisna le od načinov reševanja problemov, ampak v veliki meri tudi od ekonomskega mehanizma in sistema državne regulacije. Zato številnih modelov upravljanja (strateških in operativnih), ki se uspešno uporabljajo v tujini, v Rusiji ni mogoče vedno učinkovito uporabiti, kar je razloženo z različnimi stopnjami zrelosti tržnih odnosov. Namen tega eseja je zagotoviti celostno in sistematično razumevanje delovne sile in njenih značilnosti. A - ustreznost. Danes, v času svetovne gospodarske krize, je bolj kot kdaj koli prej pomembno razumeti procese, ki nastajajo v delovni sili kot enega od elementov sistema upravljanja kot celote. T - cilji. Namen tega testa je pregled vrst delovnih kolektivov in njihovih značilnosti. Z - naloge. Zato si pri svojem delu postavljam naloge: študirati različne vrste delovni kolektivi, neformalni kolektivi, uporaba učni pripomočki o upravljanju v višini 8 virov. Pregled literature predstavljajo avtorji učbenikov managementa: Vershigora. NJA.; Vesnin V. R.; Gerchikova I. N.; Gluhi V.V.Mastenbroek U.Fertsova A. V letu izdaje ne prej kot 2010. Testno delo temelji na učbeniku o osnovah managementa A. K. Semenova, V. I. Nabokova, 2010.
1. Delovni kolektiv: koncept in vrste
Delovni kolektiv se razume kot združenje delavcev, ki se ukvarjajo s skupnimi delovnimi dejavnostmi. Medsebojno delujejo tako, da vsaka oseba vpliva na druge osebe in je hkrati pod njihovim vplivom. Delovne kolektive ustvari menedžment, ko si razdeli delo za organizacijo proizvodnega, trgovskega ali drugega procesa. To združenje je organizacijsko enotno in ga povezujejo skupni cilji. Upravljanje mora temeljiti na enotni volji, ki se zagotavlja s prisotnostjo vodje, ki ga izvoli ali postavi lastnik nepremičnine. Učinkovitost delovanja timov (skupin) je odvisna od številnih dejavnikov: 1) velikosti ter sestave delovnih skupin po spolu in starosti; 2) skupinske norme; 3) kohezija ljudi; 4) stopnja konflikta; 5) status in stopnja izobrazbe članov skupine.
Tabela 1 - Vrste, struktura in rezultati delovnih skupin
Vrste delovnih skupin Struktura in funkcije Rezultati delovanja 1 2 3 Delovna skupina tarča ima avtoriteto višjega vodstva razvija in uvaja nove oblike organizacije dela, nove tehnologije in projekte povezuje posamezne funkcije skupinsko odločanje vključuje vodje, predstavnike sindikatov itd. odloča o operativnih vprašanjih so vključeni višji menedžerji lahko pripravi in izvede obsežne spremembe Delovna skupina je avtonomna običajno ima status profitnega centra proizvaja izdelke od začetka do konca, včasih opravlja tri naloge: zagotavljanje glavne dejavnosti z viri, proizvodnjo blaga (storitev), servisiranje določenega potrošnika udeleženci obvladajo vse vrste del in lahko občasno menjajo delovna mesta (kroženje) izvajajo se vse funkcije upravljanja skupina ima visoki ravni osamosvojitve, delavci v njej so tudi do 15 zaposlenih lahko močno izboljša produktivnost korenito spremeni organizacijo zagotavlja sinergijski učinek in ekonomijo obsega odpravlja potrebo po nadzoru dela Delovna skupina - poslovna skupina majhna, avtonomna podjetniška celica z upravnimi funkcijami osredotočen na določen trg ima status profitnega centra slabo strukturiran brez hierarhije delovnih mest in formalnih navodil največji prenos pravic in odgovornosti na tiste, ki neposredno vodijo podjetje v skupini je vsak odgovoren za vse in ima toliko pravic kolikor je treba visoko usposobljeno osebje širokega profila, občasna rotacija koordinacija odločitev se zmanjša Vodstvo podjetja (z minimalnim številom zaposlenih) ima minimalne vodstvene funkcije, predvsem določa politiko in splošna pravila, merjenje rezultatov skupina obrača podjetje k potrošniku, ga približuje in mu omogoča fleksibilno odzivanje na spremembe povpraševanja iniciativnost zaposlenih pri postavljanju in uresničevanju ciljev poveča se motivacija ljudi in učinkovitost njihovega dela. Tradicionalna delovna skupina funkcionalne ali proizvodne enote, ki opravljajo omejen obseg funkcij struktura je pretežno hierarhična funkcionalna enota združuje vodjo in strokovnjake, ki izvajajo skupno vodstveno funkcijo in imajo podobne cilje in interese proizvodna enota združuje vodjo in delavce, ki se ukvarjajo s proizvodnjo določenih delov in se razlikujejo po vrstah opravljenega dela in kvalifikacijah izboljšanje rezultatov delovanja skupine se doseže z uporabo sistemov spodbujanja dela, ki temeljijo na končnih rezultatih dela problemsko-ciljne in programsko-ciljne skupine (prva je namenjena reševanju nastalega problema, druga pa razviti program v okviru razvojnega načrta organizacije) do 10-12 oseb začasno uporabljajo v majhnih in srednje velikih organizacijah udeleženci so polno vključeni v skupino ali pa v njej delajo honorarno nastanejo zaradi potrebe po pripravi rešitev za široko paleto problemov, s katerimi se srečuje organizacija omogočajo resne raziskave zagotoviti hitro mobilizacijo prizadevanj za rešitev problema
Obravnavani delovni kolektivi se imenujejo formalni. Formalna organizacija je sistem družbenih odnosov, določen s predpisi, navodili, ukazi in standardi podjetij. Formalna organizacija je nujna, da podjetje (ali katerakoli institucija) sploh deluje. Formalna struktura je sistem vlog in funkcij, ki jih ljudje opravljajo glede na glavne cilje organizacije. Pri razvoju te strukture je vloga moči in pristojnosti, ki jih imajo organizacije, velika. Njegovi glavni elementi: 1) delitev dela (sistem horizontalne specializacije); 2) vertikalna podrejenost položajev; 3) komunikacijski sistem.
Neformalne skupine (skupine)
Neformalne skupine so spontano oblikovane skupine ljudi, ki redno sodelujejo zaradi doseganja določenih ciljev. Ti cilji so razlog za obstoj neformalnih organizacij. Poleg tega v veliki organizaciji ni ene, ampak več neformalnih organizacij. Neformalne organizacije imajo veliko skupnega s formalnimi, v katere so vpete. Na nek način so organizirane na enak način kot formalne organizacije, to pomeni, da imajo hierarhijo in vodje, ki imajo vpliv na ljudi in oblast. Proces oblikovanja ekipe je zelo dolg. Strokovnjaki običajno ločijo 5 stopenj oblikovanja neformalnih skupin: a) na prvi se ljudje nezavedno združijo, spontano reagirajo na kakršne koli izredne dogodke; b) na drugi stopnji je običajno več zavestnih čustev; c) na tretji stopnji je ekipa že organizirano združena za skupen boj proti neki zunanji stalni nevarnosti; d) na četrti stopnji je dejavnik, ki združuje ljudi, nekaj pozitivnega, na primer vzpostavitev opore v konkurenci, pripadnost prestižnemu klubu itd.; e) na peti stopnji se ljudje združujejo za reševanje večjih dolgoročnih ciljev, ki jih je mogoče rešiti le kolektivno. Neformalne skupine lahko povzročijo težave: 1) zmanjšanje učinkovitosti podjetja; 2) širjenje lažnih govoric in upiranje progresivnim spremembam; 3) v nekaterih primerih se organizacija odmika od reševanja problemov; 4) usmerjenost nekaterih organizacij ne k doseganju formalnih ciljev, temveč k uresničevanju ciljev neformalnih skupin in njihovih vodij. Hkrati pa, če skupinske norme presegajo uradno uveljavljene, lahko neformalne organizacije prinesejo koristi: predanost podjetju, visok duh kolektivizma, višja produktivnost dela, ohranjanje razbremenitve socialnih napetosti v timu, ohranjanje visoke samozavesti in samopodobe. -spoštovanje med zaposlenimi, ki deluje kot nekakšen blažilnik med posameznikom in togo formalno organizacijo ter ublaži njen vpliv na ljudi. Kot posledica industrijske interakcije med ljudmi se pojavijo določeni občutki, navade, pričakovanja simpatije in antipatije. Še več, pogostejša in intenzivnejša kot je interakcija, močnejša so medsebojna čustva. Posledično se oblikuje ekipa ljudi, ki so med seboj precej tesno povezani. Razvijajo norme skupnega vedenja, ki kopičijo pretekle izkušnje, ljudje jih zelo cenijo in se pogosto izvajajo z večjo skrbnostjo kot formalne norme.
3. Vpliv in moč
Vodja, ki vodi delovni kolektiv, vpliva nanj, posledično se spreminja vedenje podrejenih, pa tudi odnosi med njimi. Posebna sredstva, s katerimi lahko ena oseba vpliva na drugo, lahko segajo od zašepetane zahteve do grožnje z odpustitvijo. Da bi bil ta vpliv namenski in učinkovit, mora vodja izvajati moč. Moč je sposobnost vplivanja na vedenje drugih ljudi. Moč se lahko nanaša na posameznika, skupino in organizacijo kot celoto. IN sodobna organizacija praktično nihče ne bo popolnoma ubogal ukazov ene osebe samo zato, ker je šef. Poleg tega obstaja odvisnost ne samo podrejenega od vodje, ampak tudi vodje od podrejenega. Zato je za zagotovitev optimalnega delovanja tima (skupine) potrebna pravilna uporaba moči.
Moč lahko obstaja, vendar se ne uporablja. Če delavec dela po pravilih, potem šefu ni treba uporabiti moči, ki jo ima nad njim. Da bi imel vodja moč, mora nadzorovati nekaj, kar je izvajalcu pomembno, kar ima za posledico njegovo odvisnost od vodje. To so lahko fiziološke ali socialne potrebe, potreba po varnosti, spoštovanju in samoizražanju. Obstajata dve obliki vpliva, ki lahko izvajalca motivirata k aktivnemu sodelovanju: prepričevanje in sodelovanje. Prepričevanje je učinkovito sporočanje svojega stališča. Tako kot razumska vera temelji na moči zgleda in avtoriteti strokovnjaka. Edina razlika je v tem, da se izvajalec popolnoma zaveda, kaj počne in zakaj. Vodja, ki vpliva s prepričevanjem, izvajalcu ne govori, kaj naj naredi. Možnost vplivanja je odvisna od številnih dejavnikov. Najprej mora biti vodja vreden zaupanja. Njegova argumentacija mora upoštevati intelektualno raven nastopajočih. Cilj, ki si ga zastavi vodja, ne sme biti v nasprotju z vrednostnim sistemom izvajalcev. Pomembna prednost vplivanja s prepričevanjem je, da bo oseba, na katero vplivamo, poskušala opraviti delo bolje in več, kot je potrebno, ker verjame, da bo s tem pomagala zadovoljiti svoje osebne potrebe. Šibka stran vpliv s prepričevanjem sta počasen vpliv in negotovost. Z izvajanjem vpliva s sodelovanjem (vključevanjem) zaposlenih pri upravljanju, vodja ne poskuša vsiljevati svoje volje ali mnenja izvajalcem. Da bi izvajalci sprejeli oblikovan cilj, vodja preprosto usmerja njihov trud in omogoča prosto izmenjavo informacij. V tem primeru je vpliv uspešen, ker ljudje bolje delujejo v smeri cilja, ki je bil oblikovan z njihovo udeležbo. Tako vodja uporablja strah, nagrado, tradicijo, karizmo, razumno vero, prepričanje in sodelovanje pri upravljanju, da vpliva na izvajalca in nagovarja njegove potrebe. Upravitelj pa mora upoštevati tudi druge dejavnike. Moč mora biti dovolj močna, da motivira druge za delo in usmerjena k doseganju ciljev organizacije. Še več, najmočnejši vpliv bo imel takrat, ko izvajalec visoko ceni potrebo, na katero nagovarja, in misli, da bo njegov trud zagotovo izpolnil pričakovanja vodje.
Obvladovanje konfliktov
V mnogih delovnih kolektivih se občasno pojavljajo določene konfliktne situacije. Konflikt (iz latinščine conflictus - spopad) je protislovje med dvema ali več stranmi, to je določenimi posamezniki ali skupinami, ko je vsaka stran prepričana v svoj prav in poskrbi, da je sprejeto njeno stališče ali cilj, in posega v druga stran stori enako. Obstaja mnenje, da je konflikt vedno nezaželen pojav, da se mu je treba izogibati in takoj rešiti, takoj ko se pojavi. V resnici so lahko konflikti funkcionalni, kar vodi do povečane organizacijske uspešnosti, ali disfunkcionalni, ki vodijo do zmanjšanega sodelovanja in uspešnosti skupine. Obstajajo štiri glavne vrste konfliktov:
)-intrapersonalni konflikt. Lahko vzame različne oblike. Ena najpogostejših oblik je konflikt vlog, ko se eni osebi postavljajo nasprotujoče si zahteve, kakšen naj bo rezultat njenega dela. Na primer, vodja oddelka trgovine zahteva, da je prodajalec ves čas v oddelku, da strankam zagotavlja informacije in storitve. Kasneje izrazi nezadovoljstvo nad dejstvom, da prodajalec porabi veliko časa za strežbo strankam in malo pozornosti posveča polnjenju oddelka z blagom. Druga situacija: neposredni nadrejeni - vodja oddelka - je naročil trgovcu, naj pospeši preverjanje kakovosti čevljev, vodja kakovosti pa vztraja pri izboljšanju preverjanja kakovosti čevljev z upočasnitvijo tehnološki proces. Oba primera kažeta, da so izvajalci dobili nasprotujoče si naloge in so morali ustvariti medsebojno izključujoče rezultate. V prvem primeru je konflikt nastal zaradi nasprotujočih si zahtev podrejenemu, v drugem pa zaradi kršitve načela enotnega poveljevanja. V nekaterih primerih je intrapersonalni konflikt, ki se pojavi znotraj posameznika, po naravi konflikt njegovih ciljev ali pogledov. Konflikt ciljev postane, ko posameznik izbere in poskuša doseči cilje, ki se med seboj izključujejo. Konflikt pogledov postane, ko posameznik prizna nedoslednost svojih misli, vrednot in vedenja nasploh.
)-medosebni konflikt (najpogostejši). Vodje morajo pogosto braniti interese ekipe (dodeljevanje sredstev, čas za uporabo opreme itd.). Še več, vsi verjamejo, da morajo prepričati nadrejene, da jim ta sredstva dodelijo. Lahko pride tudi do spora med dvema strokovnjakoma glede izvajanja njunih projektov. Konflikt je možen tudi med dvema kandidatoma za isto prosto delovno mesto (položaj), pa tudi med posamezniki z različnimi karakternimi lastnostmi, pogledi in vrednotami.
) - konflikt med posameznikom in skupino. Na primer, neformalna skupina vzpostavlja norme vedenja. Vsakdo jih mora upoštevati, da bi bil sprejet v to skupino. Če pa so pričakovanja skupine v nasprotju s pričakovanji posameznika, lahko pride do konflikta. Do konflikta lahko pride tudi zaradi delovne obveznosti. Vodja je lahko prisiljen sprejeti disciplinske ukrepe, ki morda niso priljubljeni pri podrejenih. Takrat lahko skupina vrne udarec – spremeni svoj odnos do vodje.
)-medskupinski konflikt, to je med skupinami (formalnimi in neformalnimi), pa tudi med sindikatom in upravo. Funkcionalne skupine so med seboj pogosto v konfliktu zaradi različnih ciljev. Na primer, prodajni oddelek, ki je usmerjen v stranke, mora imeti vedno velike zaloge za izpolnjevanje naročil, kar posledično vodi do povečanih stroškov in posledično v nasprotju z interesi finančnih in drugih oddelkov.
Metode reševanja konfliktov so lahko različne:
)individualno (osebni pristop);
)uradni (v okviru izdelanih navodil, predpisov);
)socialno (ob upoštevanju socialni status skupine);
)pravno (ravnanja v okviru zakona). Hkrati se vodje ne smejo omejiti na študij, poslušanje mnenja samo ene strani, vpletene v konflikt, in na podlagi tega sklepati in sprejemati odločitve. Treba je preučiti argumente in argumente obeh strani. Tako so konfliktne situacije v delovnih kolektivih obvladljive. Pomembno vlogo pri njihovem premagovanju imajo vodje in menedžerji.
delovni tim delovni konflikt
Zaključek
Ta esej obravnava: koncept »delovnega kolektiva«, njegove vrste, pristojnosti; neformalne skupine in stopnje njihovega oblikovanja; vpliv in moč vodje, njihove oblike; pojem "konflikt", njegove vrste, vzroki in metode reševanja.
Raziskave kažejo, da učinkovito delujejo tisti delovni timi, katerih člani so približno enake stopnje izobrazbe in starosti. Poleg tega se dopustna širina povečuje s povprečno starostjo skupine. Za ustvarjanje učinkovite, proaktivne delovne sile je priporočljivo: 1) poiskati izjemne delavce; 2) prinašajo navdih; 3) očarati ljudi z lastnim zgledom; 4) pri poučevanju dajte svobodo delovanja; 5) dodelite čas in sredstva razvoju osebja.
Tako vodja uporablja strah, nagrado, tradicijo, karizmo, razumno vero, prepričanje in sodelovanje pri upravljanju, da vpliva na izvajalca in nagovarja njegove potrebe. Upravitelj pa mora upoštevati tudi druge dejavnike. Moč mora biti dovolj močna, da motivira druge za delo in usmerjena k doseganju ciljev organizacije. Še več, najmočnejši vpliv bo imel takrat, ko izvajalec visoko ceni potrebo, na katero nagovarja, in misli, da bo njegov trud zagotovo izpolnil pričakovanja vodje. Sodelovanje zaposlenih pri upravljanju postane objektivna nuja za podjetja, ki uporabljajo udeležbo zaposlenih pri dobičku na podlagi lastništva. Ta kombinacija, ko se zaposleni resnično počuti kot solastnik podjetja, poveča njegovo iniciativnost in zanimanje za reševanje proizvodnih vprašanj. Tako so konfliktne situacije v delovnih kolektivih obvladljive. Pomembno vlogo pri njihovem premagovanju imajo vodje in menedžerji.
Vendar nič manj pomembna naloga menedžerjev je, da predvidevajo morebitne in nastajajoče konfliktne situacije, se nanje pravočasno odzivajo, jih rešujejo, v nekaterih primerih spodbujajo nastanek takih situacij in jih obvladujejo za reševanje problemov.
Reference
1. Delovni zakonik Ruska federacija.
2. Vesnin V. R. Osnove managementa: Učbenik. 2. izd. -M .: Triada, LTD, 2012.
Veršigora. E. E. Management: Proc. dodatek. - M.: INFRA-M, 2010.
Glukhoye V.V. Upravljanje osebjem: Učbenik za univerze. 3. izd. -SPb.: Peter, 2009.
Gerchikova I. N. Management: Učbenik. 3. izdaja, popravljena. in dodatno - M.: UNITY-DANA, 2010.
Mastenbroek U. Upravljanje konfliktnih situacij in razvoj organizacij / Prev. iz angleščine - M.: INFRA-M, 2013.
Semenov A.K., Nabokov V.I. Osnove managementa: Učbenik. - 5. izd., revidirano. in dodatno - M .: Založniška in trgovska družba "Dashkov in Co", 2010. - 556 str.
Takoj oddajte prijavo z navedbo teme in se pozanimajte o možnosti posvetovanja.