DRŽAVNA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA

VISOKA STROKOVNA IZOBRAZBA

"BELGORODSKA DRŽAVNA UNIVERZA"

INŠTITUT

DRŽAVNA IN OBČINSKA UPRAVA

ODDELEK ZA SOCIALNE TEHNOLOGIJE

ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA KOMUNICIRANJE

Tečajna naloga

Redni študenti 3. letnika, skupina 110802

specialnost "Upravljanje človeških virov" v disciplini

"Teorija organizacije"

Darina Vladimirovna Korovaeva

Znanstveni mentor:

kandidat sociologije znanosti, asist

Bublikov V.V.

Belgorod 2010

UVOD		……………………………………………………......
		TEORETIČNI OKVIR ZA PREUČEVANJE ORGANIZACIJSKIH DEJAVNIKOV, KI VPLIVAJO NA KOMUNICIRANJE…………………………
		PRAKTIČNA ANALIZA VPLIVA ORGANIZACIJSKIH DEJAVNIKOV NA KOMUNICIRANJE NA PRIMERU « TERITORIALNI SKLAD OBVEZNEGA ZDRAVSTVENEGA ZAVAROVANJA BELGOROD TFOMS BO » ………….………………………………………
ZAKLJUČEK		………………………………………………………..
SEZNAM VIROV IN REFERENC		……………………………………………………......

UVOD

Ustreznost raziskovalne teme predmeta. Trenutno je aktualizacija posledica strokovnih ocen, ki kažejo, da do 80 % delovnega časa vodij na vseh ravneh porabijo za določene vrste komuniciranja. Informacije so eno najpomembnejših orodij upravljanja. Z analiziranjem in posredovanjem informacij ter prejemanjem povratnih signalov vodja načrtuje, organizira, usklajuje in motivira podrejene. Zato ima vsak vodja odgovornost, da je komunikator.

Komunikacija je vitalni sistem organizacije: če se pretok sporočil v organizaciji nekako odpravi, bo prenehala obstajati.

Komunikacija zagotavlja sredstva za razvoj in izvajanje odločitev, zagotavljanje povratnih informacij ter prilagajanje ciljev in postopkov organizacije v skladu z zahtevami situacije. Zato morajo tako menedžerji kot vodilni razumeti osnovne koncepte in aplikacije komunikacijskih tehnologij ter biti sposobni sprejemati pomembne odločitve glede njihove uporabe.

Z informacijami moramo znati upravljati in izboljšati svoje poslovanje tako, da jih pravilno uporabimo za izboljšanje učinkovitosti dela, proizvodnje blaga ali storitev. Vodja mora dobro poznati komunikacijska sredstva, jih znati pravilno uporabiti v komunikacijskem procesu in premagati komunikacijske ovire nerazumevanja.

Vse vrste upravljavskih aktivnosti temeljijo na izmenjavi informacij, zato komunikacije imenujemo povezovalni procesi. Vodja mora razumeti velike količine informacij, med katerimi so tudi informacije, ki ne vplivajo na proces upravljanja. Zato se delo osredotoča na učinkovitost komunikacij, tj. izmenjava informacij, ki neposredno vplivajo na vodenje organizacije. Učinkovit menedžer je tisti, ki zna iz splošnega komunikacijskega toka hitro izbrati učinkovite, tj. uporaben za proces upravljanja.

Stopnja poznavanja teme. Danes obstaja veliko izkušenj s komunikacijsko analizo na različnih področjih človekovega bivanja. Komunikacija je eden od nenehno preučevanih predmetov znanosti o upravljanju. Znanstveniki so razvili številne modele komuniciranja, ki jih obravnavajo z vidika jezikoslovja, gledališke umetnosti, psihologije, filozofije in managementa. Eden prvih teoretikov organizacijskega vedenja Charles Bernard je ugotavljal, da bo v vsaki dovolj popolni teoriji organizacije komunikacija zavzela osrednje mesto, saj so struktura, velikost in obseg dejavnosti organizacij skoraj v celoti določeni s komunikacijskimi sredstvi. Kasneje sta D. Katz in R. Kahn zapisala, da je komunikacija družbeni proces, ki je bistven za delovanje vsake skupine, organizacije ali družbe in da tvori samo bistvo družbenega sistema ali organizacije.

Študije komunikacije v organizacijah izvajajo ruski znanstveniki, kot je B.Z. Milner, G.G. Pocheptsov in tuji R. Blundell, S. Black. Vsem študijam je skupna trditev, da je organizacijsko komuniciranje proces, s katerim managerji razvijejo sistem posredovanja informacij velikemu številu ljudi znotraj organizacije in posameznikom zunaj nje.

S filozofskega vidika je Michel Foucault preučeval komunikacijske procese. Predlagal je razlikovanje med tremi obdobji človeške zgodovine: renesansa-16. stoletje; Racionalizem - 18. stoletje; modernost-20.st. Ta obdobja je po njegovem mnenju treba razdeliti glede na razmerje med »besedami« in »stvari« znotraj vsakega od njih.

Raziskovalni problem. Problem nastane zaradi pomanjkanja komunikacije ali slabo organiziranih načinov prenosa informacij v organizacijah, kar povzroča težave pri proizvodnji.

Predmet študija je državna neprofitna organizacija Teritorialni sklad obveznega zdravstvenega zavarovanja BO.

Predmet tega predmeta je proces upravljanja organizacijskega komuniciranja v BO TFOMS.

Namen naše tečajne naloge: analizirati bistvo, elemente in faze komunikacijskega procesa znotraj organizacije na primeru Teritorialnega sklada obveznega zdravstvenega zavarovanja BO.

Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge:

· Analizirati bistvo komuniciranja v organizaciji;

· Raziščite elemente in stopnje komunikacijskega procesa TFOMS BO s preučevanjem dokumentacije;

· Identificirati pomanjkljivosti organizacijskega komuniciranja v BO TFOMS;

· Predlagati ukrepe za izboljšanje komunikacijskih procesov v proučevani organizaciji

Teoretično in metodološko Osnova tečaja je bila dokumentacija, predpisi BO, znanstvena dela znanstvenikov, ekonomistov, ki so svoje delo posvetili psihologiji in upravljanju organizacij.

Empirična osnova študije. Empirična osnova študije je dokumentacija proučevanega predmeta.

POGLAVJE jaz . TEORETIČNO OKVIRJE ZA PREUČEVANJE ORGANIZACIJSKIH DEJAVNIKOV, KI VPLIVAJO NA KOMUNICIRANJE.

Sodobni segment razvoja komuniciranja kot sociološkega, psihološkega, medkulturnega, ekonomskega fenomena nas sili, da na ta proces gledamo predvsem z vidika potreb družbene produkcije, v kateri delujejo tradicionalni dejavniki (zemlja, delo, kapital). le, če se komunikacija uporablja učinkovito. Komunikacije pomenijo izmenjavo informacij, znanja in intelektualne lastnine. V procesu specializacije vodstvenega dela so se komunikacije pojavile kot samostojna vrsta poklicne dejavnosti, katerega namen je oblikovanje in učinkovit razvoj vseh vrst kapitala organizacije. Ta cilj se doseže z uporabo posebnih komunikacijskih tehnologij, metod, orodij in mehanizmov.

Izraz »komunikacija« se uporablja v različnih pomenih. Na primer, lahko govorimo o tehniki, prometu, informacijskih komunikacijah kot sredstvih ali oblikah komunikacije. O tej zadevi se redno pojavljajo nesporazumi, ki vodijo v napačno razlago in nesporazume.
Komunikacijo v širšem smislu razumemo kot komunikacijo, prenos informacij od osebe do osebe. V organizacijskem kontekstu se pojem »komunikacija« obravnava kot proces (komunikacija je komunikacija ljudi: izmenjava idej, misli, namere, občutki, informacije) in kot predmet (niz tehničnih sredstev, ki zagotavljajo procese prenosa informacij).
Dobra komunikacija prispeva k organizacijski učinkovitosti. Pravijo, da če je organizacija učinkovita v komunikaciji, je učinkovita tudi v vseh drugih dejavnostih. Komuniciranje mora biti takšno, da ima vodstvo podjetja ali podjetja objektivne informacije ob pravem času in ob pravem času priročna oblika za odločanje. To v končni fazi pomeni, da je v zvezi z nalogami teorije organizacije najpomembnejši komunikacijski proces.
Komunikacija je proces komuniciranja in prenosa informacij med ljudmi ali skupinami ljudi v obliki ustnih in pisnih sporočil, govorice telesa in parametrov govora.
Komunikacija je eden od nujnih pogojev človekovega življenja v družbi, družabnost pa ena od pomembnih sistemskih lastnosti, ki spremljajo uspeh. Družabnost v družbenih skupinah razumemo kot sposobnost komuniciranja, družabnost, sposobnost za delati skupaj. V informacijski tehnologiji so komunikacijske veščine združljivost različnih vrst sistemov za prenos informacij.

Glede na konkretno organizacijo (podjetje) lahko govorimo tako o zunanji kot interni komunikaciji.
Zunanja komunikacija je komunikacija s svetom zunaj vaše organizacije; je komunikacija med organizacijo in zunanjim okoljem. Naloga zunanjih komunikacij je zadovoljevanje informacijskih potreb organizacije, vzpostavljanje povezav z vladne agencije, javnost, dobavitelji, kupci. S pomočjo zunanjih komunikacij se oblikuje in vzdržuje podoba podjetja.
Notranje oziroma znotrajorganizacijske komunikacije (med oddelki, komuniciranje znotraj oddelkov na ravni proizvodnje in vodenja, medosebne komunikacije, neformalne komunikacije) se pojavljajo kot del proizvodnih in gospodarskih dejavnosti: komuniciranje med oddelki, poročila prodajnega oddelka ali evidence zalog itd. . Komunikacija znotraj organizacije vključuje navodila, informacije, usposabljanje in upravljanje s pogovorom. Najpomembnejši cilj internega komuniciranja v organizaciji je ustvariti podporo med zaposlenimi za cilje in politike, ki jih vodi vodstvo organizacije. Zaposleni s pomočjo komunikacije dobijo potrebno znanje in motivacijo ter postanejo najboljši zagovorniki in promotorji načrtov podjetja. Tako je komuniciranje pomembno organizacijsko orodje in nujen pogoj za učinkovit razvoj in izvajanje korporativnih politik.
Komunikacijski tok se lahko meša v vodoravni in navpični smeri. Znotrajorganizacijske komunikacije vključujejo: vertikalne komunikacije navzdol in navzgor, horizontalne komunikacije, komunikacije med vodjo in podrejenimi, komunikacije med formalnimi in neformalnimi skupinami. Znotrajorganizacijski komunikacijski procesi so zasnovani tako, da zadovoljujejo potrebe različnih ravni odločanja.
Komunikacija v majhna skupina tako vodji kot podrejenemu daje možnost hitrega sodelovanja pri reševanju strateških in tekočih problemov: vsi sodelujejo v razpravi, vsi so slišani. Učinek povratne informacije daje dobre rezultate. Interakcija postane bolj zapletena, ko se število članov skupine poveča.
Medosebna komunikacija - komunikacija z drugo osebo - je najpogostejša oblika interne komunikacije. Komunikacije med neformalnimi skupinami lahko zajemajo niz povezav – od vsakdanjih do industrijskih. Osnova tovrstnega komuniciranja so informacije, ki krožijo po neformalnih komunikacijskih kanalih. Včasih menedžerji namerno sprožijo "govorice", da bi preizkusili reakcijo ekipe na morebitne prihodnje odločitve (na primer o kadrovskih spremembah ali spremembah v postopku izplačevanja bonusov itd.)
Javno ali množično komuniciranje je proces sporočanja informacij s pomočjo tehničnih sredstev ali množičnih medijev številčno velikim skupinam ljudi: tisk, radio, kino, televizija. Vir informacij posreduje sporočilo razpršenim občinstvom. Možnost povratne informacije je omejena.
Najpomembnejša naloga Vodstvo podjetja je ustvariti pogoje za izmenjavo idej, misli, informacij med ljudmi, oddelki, med organizacijo in njenim okoljem. Sprejeto v najboljša podjetja komunikacijski sistemi temeljijo na učinkovitih tehnologijah izmenjave informacij, na negovanju neformalnega komuniciranja in podpiranju komuniciranja z materialnimi sredstvi. Intenzivnost izmenjave informacij v takih podjetjih je visoka in se običajno začne z zahtevo po neformalnosti.
Komunikacijski sistemi, ki so jih sprejela najboljša podjetja, spodbujajo inovativnost, iniciativnost in podjetništvo.
S spodbujanjem obilice stikov, najboljša podjetja Prenavljajo prostore in na novo urejajo delovna mesta.

Na učinkovitost komuniciranja vplivajo različni organizacijski dejavniki:

1. Uradni položaj. Najenostavnejši način za preučevanje komunikacij je, da pogledamo ukaze, navodila in direktive od najvišjih menedžerjev do nižjih ravni (kot so delovodje) ter se sklicujemo na informacije in poročila, poslana z nižjih na višje ravni. Ta poenostavljen pogled na komuniciranje v organizacijah ne upošteva komunikacij med zaposlenimi na isti ravni ter med podrejenimi in vodji.

Poleg uporabe uradnih komunikacijskih poti zaposleni v organizaciji zadovoljujejo svoje potrebe po svetovanju in podpori z medsebojnim posvetovanjem. Posvetovanje med posamezniki na isti ravni ima pogosto pomembne posledice za organizacijo; Nenehno spraševanje drug drugega za nasvet povečuje zaupanje v lastne odločitve. Izkušnje so pokazale, da je popolna odvisnost od menedžerjev za informacije in nasvete omejitev in se ji je v večini primerov mogoče izogniti. Očitno bi moral biti vsak manager zainteresiran za kroženje informacijskih tokov v vse tri smeri – navzgor, navzdol in vodoravno. Komunikacije (seveda v različnih količinah) v vsaki od treh smeri potekajo hkrati.

Dojemanje kakršne koli komunikacije s strani zaposlenih je odvisno od številnih organizacijskih in osebni dejavniki. Spremembo v prepričanju zaposlenega lahko povzroči sprememba prejetih informacij ali delovnega okolja. Na zaznavo vplivajo tudi pretekle izkušnje. V delujoči organizaciji se ukazi najvišjega vodje filtrirajo in nato sprejmejo.

2.Slog vodenja. Komunikacija med vodji in podrejenimi je dvokanalni informacijski sistem, ki zagotavlja prost pretok informacij tako v smeri od zgoraj navzdol kot od spodaj navzgor. Hkrati pa vodja s svojim položajem neposredno vpliva na smer in potek komunikacij. Zaradi velike verjetnosti pojava šuma med prenosom sporočila lahko upravitelj določi pravila, po katerih se morajo sporočila prenašati v določeni smeri in zaporedju. Izkušnje kažejo, da najuspešneje delujejo tiste organizacije, kjer si vodje prizadevajo zagotoviti, da noben zaposleni ne nadzoruje izključno komunikacije in da so vsi zaposleni spodbujeni k sodelovanju v komunikacijskem toku. Pomena medsebojnega razumevanja med vodjo in podrejenimi ni mogoče podcenjevati.

Razlike v slogu upravljanja

Potreba po komunikaciji od spodaj navzgor in posvetovanju z zaposlenimi se poveča, ko: 1) se poveča velikost organizacije; 2) storitve in izdelki postanejo kompleksnejši; 3) tehnološke razmere in okoljske razmere se v večji meri spremenijo; 4) geografska razpršenost oddelkov organizacije se povečuje.

3. Delitev dela. Delitev dela na mikro ali makro ravni olajša komunikacijo med delavci v organizaciji. To se zgodi iz več razlogov: zaposleni bolje razumejo svoje delo; cilji enote so skupni; Razdalja med delovnimi mesti pri delitvi dela se običajno zmanjša. V stabilnih organizacijah z malo tehnološkimi in kadrovskimi spremembami je mogoče razviti komunikacijski sistem zaradi rutinske dostave sporočil in njihove vsebine. V dinamični organizaciji je treba skrbno upoštevati pretok in natančnost komunikacije. Tukaj je treba posredovati nerutinske informacije (na primer povezane z razvojem novih izdelkov z edinstvenimi tehnične lastnosti), kar pogosto zahteva spremembo komunikacijskega omrežja.

Neformalna komunikacijska omrežja obstajajo v skoraj vseh organizacijah, kar prispeva k učinkovitejšemu delovanju formalne poveljniške strukture. Pogosto je ta oblika širjenja informacij zelo hitra in pretok informacij ne sledi določenemu vrstnemu redu. Hkrati lahko tak sistem izkrivlja informacije, nima jasne strukture za razdelitev odgovornosti in poročanje.

POGLAVJE II. PRAKTIČNA ANALIZA VPLIVA ORGANIZACIJSKIH DEJAVNIKOV NA KOMUNICIRANJE NA PRIMERU “TERITORIALNEGA SKLADA OBVEZNEGA ZDRAVSTVENEGA ZAVAROVANJA BELGOROD TFOMS BO”

Teritorialni sklad obveznega zdravstvenega zavarovanja regije Belgorod TFOMS BO deluje na podlagi Pravilnika o teritorialnem skladu obveznega zdravstvenega zavarovanja, odobrenega s sklepom Vrhovnega sveta Ruske federacije z dne 24. februarja 1993 št. 4543-1. TFOMS BO

Belgorodski teritorialni sklad obveznega zdravstvenega zavarovanja je bil ustanovljen 17. junija 1993.

Število zaposlenih v skladu je 25 ljudi.

TFOMS BO je samostojna državna neprofitna finančno-kreditna institucija. TFOMS BO je pravna oseba, opravlja svoje dejavnosti v skladu z zakonodajo Ruske federacije in regije Belgorod. TFOMS BO ima neodvisno bilanco stanja, poravnalne in druge račune v bančnih institucijah Ruske federacije.

Posebnost proučevane organizacije je, da je majhna (25 ljudi), zaseda eno nadstropje upravne stavbe in ima specifične funkcije, ki izhajajo iz imena organizacije in njene pravne oblike: državna in neprofitna.

Komunikacijski proces se začne z idejo sporočila (nalog, sklep, odločitev). Pošiljatelj se odloči, katero sporočilo bo izmenjano. Pošiljatelj je v tem primeru direktor sklada. Na tej stopnji se pošiljatelj odloči, katero stališče naj posreduje prejemniku. Da pa bi bila izmenjava informacij učinkovita, je treba upoštevati številne situacijske dejavnike, ki označujejo situacijo kot celoto, prejemno stran in možne posledice komunikacijskega procesa. Tako na primer, če želi vodja izmenjati informacije o rezultatih dela podrejenega, potem jasno razume, da govorimo o prednostih in slabostih osebnosti zaposlenega. V takih primerih ne govori samo dobro ali samo slabo, ampak se drži diplomatske linije.

Na drugi stopnji mora vodja idejo spremeniti v sporočilo, tj. kodirajte ga s pomočjo simbolov - besed, intonacije, gest. Vrsta simbolov ustreza kanalu prenosa informacij. Tipični kanali so prenos govora, pisnih gradiv, elektronska komunikacijska sredstva, elektronska pošta in redkeje videokonference. Opozoriti je treba, da so v BO TFOMS, ne glede na kanal prenosa sporočil, najpogostejše službene komunikacije (neposredni pogovori, pisna naročila) ter neformalne komunikacije, ki nastanejo neposredno prek komunikacije med zaposlenimi na oddelku.

Da bi zagotovili, da je informacija prišla do prejemnika, organizacije TFOMS BO pogosto uporabljajo dva ali tri prenosne kanale. Tako je na primer sporočilo, poslano po telefonu, potrjeno s pisno odredbo. Učinkovitost dvo- in trikanalne komunikacije potrjujejo opazovanja med raziskavo. Še vedno pa se večkanalne komunikacije ne uporabljajo, razen če je to nujno potrebno, da se ne poveča pretok papirjev. Namenjeni so predvsem krepitvi nadzora nad izvajanjem dela, poudarjanju pomembnosti predlagane naloge in pravilni interpretaciji sporočila s strani prejemnika. Pogosto je kanal za prenos sporočila odvisen od samih informacij, ki jih vsebuje.

Tako lahko komunikacijske procese v TFOMS BO označimo na naslednji način:

1. Po predmetu in komunikacijskih sredstvih prevladujejo predvsem medosebne komunikacije, ki se manifestirajo brez pomoči tehničnih sredstev in informacijska tehnologija. Poleg tega medosebno komunikacijo v majhni skupini, kjer vsak posameznik

Medosebne komunikacije lahko definiramo kot socialni status osebo, njen položaj v sistemu formalnih odnosov in čustva, ki jih delavci prostovoljno ali nehote doživljajo drug do drugega v tem procesu. skupne dejavnosti in komunikacijo. Občutki, ki spremljajo medčloveške odnose, tako močno posegajo v procese interakcije, določajo sistem preferenc, zavrnitev in vrednostnih sodb, da si zaslužijo največjo pozornost vodje v okviru komunikacije s timom in skupnih aktivnosti.

Poleg tega se je širila neformalna komunikacija ob praznovanju rojstnih dni, silvestrovanja, osmega marca in kolektivnih čestitk ob novorojenčku. Organizacija vsako leto praznuje "dan ustanovitve TFOMS BO". Običaj je, da se na teh dogodkih zbere celotna ekipa. Organizirani so tudi skupni izleti v turistično bazo in izleti v naravo. S takšnim komunikacijskim sistemom se je vodja zaščitil pred nepotrebnim ogovarjanjem in ogovarjanjem, organiziral učinkovit prenos formalnih (poslovnih) informacij med oddelki ter čim bolj zmanjšal uhajanje informacij. Hkrati je skrbel za svoje podrejene in jim omogočal vse možne načine za »povratne informacije«. Prav tako lahko podrejeni s pomočjo takšne organizacije komuniciranja vidijo v svojih šefih ne le ukazovalne vodje, ampak tudi samo ljudi; to dosežemo s kolektivnimi praznovanji.

1. Glede na prostorsko razporeditev kanalov ali organizacijske značilnosti potekajo komunikacije v BO TFOMS zaradi majhnega števila strukturnih enot horizontalno, občasno pa nastajajo tudi vertikalne komunikacije.

Vsak mesec (konec meseca) vodje oddelkov pisno poročajo direktorju o opravljenem delu. Tudi v tem poročilu so lahko predlogi, želje, zahteve tako samih govorcev kot navadnih zaposlenih, ki so jim podrejeni. O svojih zahtevah in željah se najprej pogovorijo z nadrejenimi. Tako so v organizaciji organizirane vertikalne komunikacije navzgor.

Vodja po pregledu poročil vodij s pomočjo tajnice v začetku naslednjega meseca organizira sestanek, na katerem poda navodila za nadaljnje delo na vsaki točki poročil, vodi pa tudi posredovanje informacij, ki jih prejme od zunanjih okolju. Na istem sestanku je glavni računovodja sklada prisoten, da prejme informacije o nastalih ali prihajajočih izdatkih, prihodkih itd. Tako se vzpostavijo vertikalne komunikacije navzdol.

Prav tako se komunikacija navzdol in navzgor izvaja na letnih srečanjih vseh delovni kolektiv TFOMS BO, kjer se razpravlja o uspehih, dosežkih, neuspehih in obetih tako organizacije kot zaposlenih.

Horizontalne komunikacije potekajo predvsem neformalno, neposredno preko komunikacije med zaposlenimi. Če en oddelek potrebuje kakršne koli informacije iz drugega oddelka, potem ta zahteva in informacije, prejete v odgovor, najpogosteje pridejo neposredno, mimo direktorja, in tvorijo naslednjo shemo:

Zahteva - odgovor

Shema - Horizontalne komunikacije.

Tako so glavne vrste komunikacij v TFOMS BO: medosebne, verbalne, horizontalne in imajo tudi neformalno naravo zaradi posebnosti strukture in posebnosti dejavnosti.

Kot je bilo že opisano zgoraj, morajo imeti znotrajorganizacijske komunikacije številne značilnosti:

1. Bodite jasni in natančni.

2. Ni transparentno, vendar podane informacije temeljijo na zanesljivih dejstvih.

3. Sklicevati se mora na najboljše interese ljudi in pomagati pri boju proti vzdušju nezaupanja v ekipi.

V idealnem primeru bi morale informacije o sprejeti odločitvi doseči zaposlene v fazi njene priprave, saj sta uhajanje informacij in neformalna razprava neizogibna. Ko objavite odločitev, se morate znova in znova vračati k razpravi, zagotavljati dodatne informacije in ljudem pomagati sprejeti novost.

Pri komunikacijskih ovirah je treba opozoriti, da komunikacijo poleg objektivnih razlogov otežujejo tudi subjektivni dejavniki. Na primer, predsodki ljudi, ki zavračajo nove ideje zaradi njihove novosti, ki se na prvi pogled zdi dvomljiva, ali zaradi stereotipov. Posledično je zaznavanje sporočila popačeno in posledično se zmanjša njegova učinkovitost ter upočasni povratni proces.

Učinkovitost komunikacije je lahko različna. Glede na tuje raziskave učinkovitost horizontalnih povezav doseže 90%, vertikalnih - 20-25% (ta količina informacij, ki izvirajo iz vodje, doseže zaposlene in jih pravilno razumejo). Z drugimi besedami, izvajalci lahko izvajajo svoje funkcije le s petino informacij, ki so jim namenjene.

Upoštevajte vrednote organizacije in potrebe zaposlenih. Po mnenju ruskih tržnih analitikov sodobni delavci niso nagnjeni k slepemu uboganju ukazov vodstva. Strokovnjaki imajo danes večjo neodvisnost: brez oklevanja zapustijo organizacijo, če jim kaj ne ustreza. Navsezadnje je odvisno od njih, koliko truda zaposleni vložijo v opravljanje določenega dela. Želijo biti prepričani, da je delodajalcem mar zanje. Žal nekateri menedžerji tega ne upoštevajo. Poskusi vodstva, da bi se z majhnimi sredstvi spopadli s problemi podjetja, z uvajanjem plačevanja po rezultatih, razvijanjem učinkovitejšega cilja in občasnimi timskimi treningi nimajo vedno negativnih učinkov. Ljudje pogosto nimajo preprostega, človeškega odnosa.

Da bi uresničili vsa pričakovanja zaposlenih, morate imeti ne le oblikovan cilj, ampak tudi jasno izražena načela in vrednote podjetja. S tem, ko jih poimenuje, vodja svojim zaposlenim pokaže, kako natančno namerava pridobiti zaupanje zaposlenih.

Ko razmišljate o učinkovitosti komunikacije, morate navesti najpreprostejše in najpogostejše načine za njeno izboljšanje.

Škatla za predloge in skupščine- dva najpogostejša načina komunikacije med zaposlenimi in vodji. Vendar postanejo neučinkoviti, če predlogi zaposlenih ne najdejo odziva. To se pogosto zgodi, ker je sporočil kar veliko in na vsa ni mogoče odgovoriti. Nasprotno pa so sporočila zelo redka in se najprej upoštevajo, nato pa se postopoma ne upoštevajo. Kar se tiče srečanj, se ne smejo spremeniti v monolog ene osebe.

Da bi bil izbrani komunikacijski kanal učinkovit, je treba upoštevati več točk:

1. Koristno je, da se na sejah delovnega kolektiva pojavi nekdo iz odbora TFOMS: poslanci zakonodajne skupščine, predstavniki izvršnih organov BO.

2. Tudi najvišje vodstvo naj pride vnaprej na sestanek osebja, da komunicira z zaposlenimi in se druži z ekipo – to ljudi navdihuje in združuje.

3. Organizatorji srečanj morajo biti sposobni vključiti občinstvo v dialog.

4. Udeleženci srečanja naj vnaprej pripravijo vprašanja in jih oddajo v tiskani obliki, da bodo seznanjeni s problematiko srečanja.

Prav tako je pomembno določiti jasna merila za določanje, katere informacije je treba razširjati osebju. Takšne informacije lahko povečajo zadovoljstvo v podjetju in spodbudijo delovni proces. Zavedanje o dogajanju v organizaciji in zavedanje svoje vloge v njej vodi do tega, da zaposleni podpirajo cilje organizacije, razvijajo samozavest in zaupanje v vodjo. Nasprotno, prikrivanje informacij ali preprosto zamolčevanje vodi v nastanek govoric in destabilizira delo v ekipi.

Za vzpostavitev komunikacij znotraj proučevane organizacije je treba upoštevati:

1. Strokovno in družbene skupine delavcev.

2. Povprečno trajanje dela zaposlenih v organizaciji.

3. Način vzpostavitve organizacijske komunikacije z »oddaljenimi« zaposlenimi (navadnimi zaposlenimi, ki se ukvarjajo s servisiranjem tretjih oseb).

Za to lahko uporabite testiranje posameznih delavcev, pa tudi fokusno skupinsko ocenjevanje, ki zajema beleženje aktivnosti posameznih delavcev v določenem časovnem obdobju.

Za razvoj notranjih komunikacij je najprej predlagano, da več pozornosti posvetimo čustveni komponenti, ne da bi se omejili na shemo "misija - strategija - cilji - taktika - ocena uspešnosti". Ljudje sledijo poslanstvu tako, da sledijo ukazom vodje, povsem drugačen rezultat pa lahko pričakujemo, če ima vodja talent, da navduši zaposlene. Poleg tega je pomembno, da človek ve, kaj je v ozadju izbrane strategije in kakšni so njeni predpogoji.

V tako majhnih organizacijah, kot je TFOMS BO, je vodja zaradi svoje bližine s podrejenimi spoštovan tudi na nižjih ravneh. Še vedno pa so potrebna osebna srečanja z vodji oddelkov iz oči v oči. To neizogibno vodi v povečano vlogo srednjih managerjev. Njihova naloga je pomagati navadnim izvajalcem razumeti, kako izvajati strategijo, razvito "na vrhu".

Hkrati bi moral srednji manager razumeti, da je za menedžerja v vlogi partnerja, izvajalca in nasprotnika pri reševanju nastalega problema. Zato mora v komunikacijskem procesu pokazati vedenjsko prožnost - biti sposoben spremeniti svoj slog vedenja v skladu s situacijo, na prvo mesto postaviti ne lastne ambicije, temveč interese podjetja, samozavestno, prepričljivo braniti svoje stališče. Navsezadnje so edinstven in »najcenejši« vir informacij o stanju v kolektivu, na podlagi katerega se načrtuje celotno delo. Vodje na terenu izvajajo politike in zamisli, ki sta jih razvila vodja in upravni odbor.

Komunikacije znotraj organizacije naj torej potekajo na več načinov, kot so:

1. Osebni pogovor z zaposlenimi,

3. Razširjanje informacij po elektronskih komunikacijskih kanalih.

Za oblikovanje pozitivne podobe v zavesti zaposlenih in posredovanje ključnih sporočil zaposlenim je treba uporabiti naslednje oblike internega komuniciranja:

1. Novice.

2. Četrtletno, letna poročila zaposlenih (analogno poročilu celotne organizacije).

3. Oglasna deska.

4. Stran organizacije na internetu.

5. Skupščine delavcev.

Pri komunikaciji z zaposlenimi se rešujejo ključne naloge, kot sta delegiranje pooblastil in vzbujanje občutka ponosa do svoje organizacije.

Povečano zaupanje v organizacijo je mogoče omogočiti z:

1. Pravočasna in redna komunikacija.

2. Izkazovanje zaupanja v zaposlene (na primer deljenje dobre in slabe novice).

3. Vključevanje zaposlenih v reševanje problemskih situacij, ugotavljanje njihovih mnenj.

4. Uvedba elektronskega upravljanja dokumentov.

5. Vključevanje zaposlenih v BO TFOMS za aktivno sodelovanje v sistemu korporativnega komuniciranja.

Kot smo že omenili, je pokazatelj zrelosti in učinkovitosti komunikacijskih procesov v timu socialno-psihološka klima. Ugodno socialno-psihološko klimo v TFOMS trenutno označujejo predvsem naslednje določbe:

Nenehno je treba vzdrževati ugodno socialno-psihološko klimo. Opustitev tega pogoja vodi v skupinsko razmišljanje, v katerem se zaposleni postopoma združujejo v znak protesta proti trenutnemu stanju.

Potrebni ukrepi, ki jih mora vodja sprejeti, da prepreči skupinsko mišljenje, so naslednji:

1. Bodite nepristranski, ne zavzemajte pristranskega stališča.

2. Od podrejenih zahtevajte kritičen pristop k problemu, spodbujajte ugovore in dvome.

3. Enemu ali več udeležencem dodelite vlogo ostrega in načelnega kritika.

4. Od časa do časa razdelite skupine na dele, jih zberite ločeno in skupaj.

5. Razmislite in vnaprej izračunajte različne načine za rešitev problema.

6. Po predhodni odločitvi ponovno skličite sestanek in vprašajte o dvomih.

7. Povabite nekaj zvestih zaposlenih kot zunanje strokovnjake, da izpodbijajo poglede skupin.

8. Spodbujajte člane skupine, da svoje misli delijo z zaupanja vrednimi ljudmi in poročajo o njihovih reakcijah.

9. Ustanovitev neodvisne skupine za rešitev tega problema.

V BO TFOMS so manjše manifestacije neugodne socialno-psihološke klime, ki se pogosto kaže v neformalnem komuniciranju, pa tudi v pomanjkanju medsebojne odgovornosti in medsebojne pomoči. Opaziti je mogoče tudi pomanjkanje iniciativnosti zaposlenih in pomanjkanje kreativnega odnosa do dela.

Metode za reševanje teh težav so bile opisane zgoraj, dodati morate le naslednje:

1. Spodbujanje iniciative s strani zaposlenih (bonusi, nagrade, obveščanje o dejavnostih uglednega zaposlenega na seji sveta TFOMS).

2. Stalno spremljanje stopnje socialno-psihološkega stanja ekipe: zanimanje za stanje vsakega zaposlenega, jutranji obiski vseh oddelkov organizacije (bodite na očeh vsem).

Vodja mora imeti visoko stopnjo komunikativne kulture.

Osnova komunikacijske kulture so splošno sprejete moralne zahteve za komunikacijo, neločljivo povezane s prepoznavanjem edinstvenosti in vrednosti vsakega posameznika: vljudnost, korektnost, taktnost, skromnost, natančnost, vljudnost.

Vljudnost je izraz spoštovanja do drugih ljudi, njihovega dostojanstva, ki se kaže v pozdravih in željah, v intonaciji glasu, mimiki in kretnjah.

Pravilnost je sposobnost obnašanja v mejah spodobnosti v vsaki situaciji, zlasti v konfliktnih situacijah. Korektno vedenje v sporih je še posebej pomembno, ko se pojavijo nove konstruktivne ideje in se preizkušajo mnenja in prepričanja.

Taktnost je tudi ena od pomembnih sestavin komunikacijske kulture. Občutek za takt je najprej občutek za mero, občutek za meje v komunikaciji, prekoračitev katerih lahko človeka užali in ga spravi v neprijeten položaj.

Skromnost v komunikaciji pomeni zadržanost pri ocenah, spoštovanje okusov in naklonjenosti drugih ljudi.

Za uspeh poslovnih odnosov je bistvena tudi natančnost. Brez natančnega izpolnjevanja danih obljub in prevzetih obveznosti v kateri koli obliki življenja je težko poslovati.

Vljudnost je želja, da smo prvi prijazni, da drugo osebo rešimo pred neprijetnostmi in težavami.

Tudi vodja visoki ravni komunikacijska kultura se mora naučiti obvladati:

Empatija - sposobnost videti svet skozi oči drugih, ga razumeti na enak način kot oni;

Dobra volja - spoštovanje, naklonjenost, sposobnost razumevanja ljudi brez odobravanja njihovih dejanj, pripravljenost podpirati druge;

Avtentičnost – sposobnost biti sam v stiku z; drugi ljudje;

Specifičnost – sposobnost govoriti o svojih specifičnih izkušnjah, mnenjih, dejanjih in pripravljenost nedvoumno odgovoriti na vprašanja;

Pobuda - sposobnost "premikanja naprej", vzpostavljanja stikov, pripravljenosti prevzeti nekaj v situaciji, ki zahteva aktivno posredovanje, in ne samo čakati, da drugi začnejo nekaj delati;

Spontanost – sposobnost neposrednega govora in delovanja;

Odprtost - pripravljenost razkriti svoje notranji svet in trdno prepričanje, da to prispeva k vzpostavljanju zdravih in trajnih odnosov z drugimi, iskrenost;

Dojemljivost – sposobnost izražanja svojih čustev in pripravljenost sprejemati čustveno izražanje drugih;

Radovednost – raziskovalni odnos do lastno življenje in vedenje, pripravljenost sprejeti vsako informacijo ljudi o tem, kako vas dojemajo, a hkrati biti avtor samospoštovanja.

Zaposleni začne druge bolje razumeti, če ozavesti naslednje vidike lastne osebnosti:

– lastne potrebe in vrednotne usmeritve, tehnika osebnega dela;

– vaše zaznavne sposobnosti, tj. sposobnost zaznavanja okolja brez subjektivnih izkrivljanj, brez manifestacije vztrajnih predsodkov glede določenih problemov, posameznikov, družbenih skupin;

– pripravljenost na zaznavanje novega v zunanjem okolju;

– vaše sposobnosti razumevanja norm in vrednot drugih družbenih skupin in drugih kultur;

– vaša čustva in duševna stanja v povezavi z vplivom okoljskih dejavnikov;

– lastne načine personalizacije zunanjega okolja, tj. razlogi in razlogi, zakaj se nekaj v zunanjem okolju šteje za svoje, v odnosu do katerega se manifestira občutek gospodarjenja.

Za razvoj komunikacij znotraj organizacije je potrebno tudi vzdrževanje kulture komuniciranja, za kar je treba razviti naslednje socialno-psihološke veščine:

a) vstopati v komunikacijo na psihološko pravilen in situacijsko odločen način;

b) vzdrževati komunikacijo, spodbujati aktivnost partnerja;

c) psihološko natančno določiti "točko" zaključka komunikacije;

d) maksimalno izkoristijo socialno-psihološke značilnosti komunikacijske situacije, znotraj katere poteka komunikacija;

e) predvideti reakcije partnerjev na lastna dejanja;

f) psihološko se prilagodite čustvenemu tonu sogovornika;

g) prevzeti in ohraniti pobudo v komunikaciji;

h) izzvati »zaželeno reakcijo« komunikacijskega partnerja;

i) oblikuje in »upravlja« socialno-psihološko razpoloženje komunikacijskega partnerja;

j) premagati psihološke ovire v komunikaciji;

k) razbremenitev odvečne napetosti;

m) psihološko in fizično se "ujemajo" s sogovornikom;

m) izberite geste, drže in ritem svojega vedenja, ki ustreza situaciji;

o) mobilizirati se za doseganje zadane komunikacijske naloge.

Za dosego komunikacijske naloge mora vodja jasno razdeliti funkcije in odgovornosti med izvajalce, izvajati je treba organizacijske ukrepe, ki so namenjeni izvajanju sprejete odločitve. Organizacijski ukrepi so namenjeni predvsem:

Prvič, med vsemi udeleženci v procesu uresničevanja odločitve morajo oblikovati nedvoumno razumevanje globalnega cilja ter z njim povezanih specifičnih in zasebnih ciljev ter s tem določiti mesto posameznega oddelka in zaposlenega v celotnem procesu. Zelo pomembno je, da vsi izvajalci razumejo povezave, ki so potrebne za potek procesa, in se vključijo v iskanje optimalne strukture teh povezav.

Drugič, organizacijski ukrepi zagotavljajo, da vsak izvajalec prejme informacije o novih znanjih ali veščinah, ki jih bo osebno potreboval za učinkovito sodelovanje pri implementaciji rešitve.

Za rešitev prvega problema se lahko uporabijo sestanki, na katerih je treba jasno oblikovati bistvo sprejete odločitve in možne načine za dosego cilja. Posebno pozornost je treba nameniti hipotetičnim problemom, težavam in načinom njihovega premagovanja. Zagotoviti je treba izmenjavo mnenj, da se ugotovi, v kolikšni meri so zadane naloge obvladane, ter da se ugotovijo tiste morebitne ovire in težave, ki pri zastavitvi naloge niso bile upoštevane.

Udeleženci sestanka lahko predlagajo na primer vzporedno izvajanje nekaterih dejanj namesto zaporednih, kar bo skrajšalo čas in zmanjšalo stroške. Lahko se pojavijo psihološka nasprotja, ki bodo ovirala usklajeno delo. Upoštevanje vseh zgoraj naštetih in številnih drugih okoliščin pred implementacijo rešitve bo pozitivno vplivalo na njeno učinkovitost.

Ob upoštevanju možnosti izkrivljanja informacij, kot je obravnavano v 1. poglavju, je priporočljivo, da te skupščine vodijo vodja ali člani upravnega odbora TFOMS, ki imajo pravico sprejemati odgovorne odločitve, da se rešijo vprašanja. ki nastanejo med srečanjem na kraju samem.

Druga naloga izhaja iz prve, vendar jo je treba za razliko od nje reševati v mikro timih (v oddelkih) ali celo osebno. Opraviti je treba pogovore s posameznimi izvajalci, predvsem s tistimi, ki dvomijo o prihajajočem delu ali morajo zanje opravljati nove funkcije.

Namen pogovora je zagotoviti, da izvajalec pravilno razume nalogo, da se ne počuti obremenjenega zaradi potrebe po izvedbi, razjasniti, kaj je narobe razumljeno, in spodbuditi, če izvajalec dvomi v svoje sposobnosti in moči.

Neposredno pred začetkom dela je treba dati navodila, vključno z upoštevanjem tehnoloških vidikov izvedbe rešitve. Za inštrukcije, seznanjanje z dokumenti, predhodno usposabljanje za vadbo veščin, lahko uporabimo poslovno igro, ki simulira možne situacije pri uvedbi rešitve, ali čisto besedno razlago konceptov, potrebnih za uvedbo rešitve. Kot rezultat opravljenega dela morajo vsi udeleženci razviti občutek zaupanja v uspešno rešitev problema, vzdušje medsebojne pomoči, medsebojnega zaupanja in medsebojne podpore, popolno zaupanje članov tima v vodjo in udobno psihološko klimo. v ekipi je treba ustvariti.

Vloga vodje, katerega naloge vključujejo osebno vodenje in posredovanje v kritičnih situacijah, v procesu izvajanja odločitve je izjemno pomembna. Osebno upravljanje vključuje vključitev vodje v času nepredvidenih okoliščin ali konflikta med udeleženci v procesu izvajanja odločitve.

Upoštevati je treba, da lahko konfliktna situacija v timu izniči vsa prizadevanja za uveljavitev rešitve, zato je naloga vodje odpraviti pogoje, ki lahko vodijo do destruktivnega konflikta, če strani ne pridejo do skupnega mnenja. Najpomembnejši pogoji za preprečevanje destruktivnih konfliktov so spoštovanje načel delegiranja in motivacije, pa tudi sposobnost vodje, da najde pravi ton v komunikaciji s podrejenimi, sposobnost ohraniti objektivnost v konfliktni situaciji in v mnogih primerih smisel za humor. Naloga vodje vključuje tudi svetovanje udeležencem o problemih izvajanja odločitve, posploševanje in razširjanje učinkovitejših metod delovanja ter na koncu spremljanje izvajanja odločitev.

Bistvo nadzora je v nenehnem iskanju najučinkovitejše poti za doseganje ciljev, v preprečevanju problemov in izgub, proučevanju in mobiliziranju pozitivnih trendov v procesu upravljanja. Naloga nadzora je ugotoviti vzroke odstopanj. Lahko so številni in raznoliki. Naštejmo jih nekaj:

a) napaka vodje pri izbiri načinov reševanja problema, delegiranja, motivacije;

b) neprevidna navodila, ki vodijo do napak in izgubljenega časa;

c) zavesten odpor skupine izvajalcev, ki sabotira izvajanje odločitve;

d) nezanesljive informacije o poteku odločitve itd.

Obravnavanje vseh teh vzrokov povzroča resne moralne težave. Vodja mora priznati svojo napako, kar je vedno zelo težko, saj je to udarec v njegov ponos. Nepriznanje napake je polno resnih posledic, priznanje pa škoduje avtoriteti.

Zavestno odpiranje in napačno obveščanje zahtevata celo vrsto vodstvenih ukrepov, lahko tudi strog opomin in celo odpuščanje nekaterih zaposlenih. To lahko izboljša situacijo, vendar bo to zagotovo spremljalo neprijetno psihološko ozračje, ki je zelo škodljivo za ekipo.

Zmanjšanje negativnih psiholoških posledic nadzora je mogoče zagotoviti z upoštevanjem določenih načel:

a) nadzor je treba izvajati sistematično, kar bo omogočilo zgodnje odkrivanje negativnih vidikov;

b) predmet nadzora naj bodo pojavi in ​​procesi, ki igrajo pomembno vlogo pri izvajanju odločitve, ne pa posebnosti in podrobnosti;

c) vsi zaposleni morajo biti nadzorovani, sicer se bodo pojavili trači, govorice in pogovori o "priljubljenih";

d) rezultate kontrole je treba obvestiti kontrolirano osebo na čim bolj vljuden način. Človeka ne morete obtoževati; vrednotiti morate njegova dejanja. Negativne ocene ne bi smeli dati javno; sporočiti jo je treba le v zasebnem pogovoru in po možnosti le, če oseba namerno slabo dela ali ne razume, da dela slabo. Javna negativna ocena, zlasti če je podana v nasprotju s pozitivnimi aktivnostmi drugih zaposlenih, je možna le v skrajnem primeru;

e) pomanjkljivosti pri usposabljanju se bodo pokazale v osebnem pogovoru, če bo delavec pozvan, da sam oceni svoje delo. In če je ocena nizka, prosite zaposlenega, da navede razlog za to.

Tako naj bi ukrepi, sprejeti za izboljšanje komunikacijskega procesa znotraj TFOMS, prinesli pozitiven učinek, ko vodja dela s svojimi zaposlenimi, izboljša mikroklimo v organizaciji, premaga komunikacijske ovire in s tem poveča produktivnost in učinkovitost dela.

ZAKLJUČEK

Komunikacije so torej stiki, povezave z namenom izmenjave idej, mnenj in informacij ustno ali pisno s pomočjo simbolov ali dejanj. Namen komunikacije je doseči, da prejemnik natančno razume poslano sporočilo. Glavni elementi, brez katerih komunikacijski proces ne more potekati, so:

Pošiljatelj je vsak posameznik (zaposleni), ki oblikuje pomen, kaj in zakaj želi sporočiti drugemu udeležencu v komunikacijskem procesu.

Kodiranje je prevod pošiljateljevih informacij v kompleks komunikacijskih simbolov (besed, dejanj, izrazov obraza itd.).

Sporočilo - informacije, ki jih pošiljatelj posreduje želenemu prejemniku, nastanejo kot rezultat kodiranja.

Prejemnik je posameznik, ki zazna sporočilo pošiljatelja.

Dekodiranje je proces pretvorbe sporočila v smiselno obliko.

Povratna informacija je prisotna, ko prejemnik pokaže reakcijo na prejeto sporočilo. To je lahko kateri koli signal prejemnika pošiljatelju – kimanje, ki pomeni razumevanje vprašanja, hiter odgovor po e-pošti itd. Omogoča pošiljatelju, da ugotovi, ali je bilo sporočilo prejeto in ali je povzročilo pričakovan odziv.

Uspeh komunikacije je v tem, da poslano sporočilo dejansko prejmemo. Bolj ko je dekodirano sporočilo blizu namenu, ki ga je izrazil pošiljatelj, učinkovitejša je komunikacija.

Pri našem delu smo imeli naslednje naloge:

1. Analizirati bistvo komuniciranja v organizaciji;

2. Raziskati elemente in faze komunikacijskega procesa BO TFOMS z metodo anketiranja;

3. Identificirati pomanjkljivosti organizacijskega komuniciranja v BO TFOMS;

4. Predlagajte ukrepe za izboljšanje komunikacijskih procesov v proučevani organizaciji.

Kot rezultat študij komunikacij v TFOMS je bilo ugotovljeno, da:

1. Po predmetu in komunikacijskih sredstvih prevladujejo predvsem medosebne komunikacije, ki se manifestirajo brez pomoči tehničnih sredstev in informacijske tehnologije. Medosebna komunikacija v majhni skupini, kjer vsak posameznik
ima enake možnosti za sodelovanje v razpravi, zlahka ga slišimo in komuniciramo z drugimi – to je najbolj značilno za organizacijo, kot je TFOMS. Hkrati pa so možnosti za povratne informacije neomejene. Osebne komunikacije so opazne kot priložnostna izmenjava informacij med ljudmi med sestankom, saj ljudje čutijo nenehno potrebo po komunikaciji.

2. Glede na obliko komunikacije potekajo komunikacije v organizaciji s pomočjo ustni govor, torej verbalno.

3. Poleg komunikacijskih kanalov se poleg formalnih pojavljajo tudi neformalne, ki jih lahko opredelimo kot »verjetnostna veriga«. Ta vrsta neformalne komunikacije je najpogostejša za to vrsto organizacije.

4. Glede na prostorsko razporeditev kanalov ali organizacijske značilnosti potekajo komunikacije v BO TFOMS zaradi majhnega števila strukturnih enot horizontalno, občasno pa nastajajo tudi vertikalne komunikacije.

Ugodno socialno-psihološko klimo v TFOMS trenutno označujejo predvsem naslednje določbe:

1. Vrednote in odnosi v timu ustrezajo predvsem vrednotam in ciljem družbe, to je, da so družbeno odobreni in hkrati ustrezajo vrednotam in ciljem organizacije.

2. V medosebnih odnosih se razvija medsebojno zaupanje in spoštovanje drug drugega.

3. Obstaja zadostna medsebojna ozaveščenost o pomembnih vprašanjih.

Teritorialni sklad obveznega zdravstvenega zavarovanja BO, ki si prizadeva za dosego določenih ciljev v procesu izvajanja programa Vlade BO in sklepov sveta, mora nedvomno izboljšati kakovost dela zaposlenih. Upoštevati je treba naslednje:

1. Povečanje učinkovitosti komunikacij z uporabo različnih kanalov prenosa informacij in nadzora povratnih informacij.

2. Upoštevajte poklicne in socialne skupine zaposlenih, povprečno trajanje dela zaposlenih v organizaciji, način vzpostavitve organizacijske komunikacije z navadnimi zaposlenimi, ki se ukvarjajo s servisiranjem tretjih oseb.

3. Uporabite različne načine komunikacije: osebni pogovor z zaposlenimi, pošiljanje okrožnic, razširjanje informacij po elektronskih komunikacijskih kanalih.

4. Vključite zaposlene v TFOMS za aktivno sodelovanje v sistemu korporativnega komuniciranja: priprava poročil v regionalnem tisku o zadevah organizacije in njenih perspektivah; stanje na področju obveznega zdravstvenega zavarovanja; obveščanje prebivalstva o zakonih, ki jih je sprejela regionalna duma, in novih zakonih, ki se obravnavajo v državni dumi in Ministrstvu za finance Ruske federacije; predstavitev statističnih informacij in komentarji nanje.

5. Spodbujati iniciativnost zaposlenih (bonusi, nagrade, obveščanje o dejavnostih uglednega zaposlenega na seji sveta TFOMS).

6. Nenehno spremljajte stopnjo socialno-psihološkega stanja ekipe, pokažite zanimanje za stanje vsakega zaposlenega, jutranje obiske vseh oddelkov.

7. Vključite člane upravnega odbora TFOMS na skupščine delovnega kolektiva: poslance zakonodajne skupščine, predstavnike izvršnih organov BO.

Konkretne dejavnosti, ki jih lahko trenutno ponudimo, so:

1. Organizacija krajev z uporabo sodobne pisarniške opreme in ustvarjanje notranjega računalniškega omrežja.

2. Dejavnost izboljšave organizacijska struktura upravljanje - ustanovitev posebne enote za obdelavo dohodnih informacij.

3. Vključevanje zaposlenih v TFOMS za aktivno sodelovanje v sistemu korporativnega komuniciranja:

SEZNAM VIROV IN REFERENC

1. Zakon Ruske federacije "O zdravstvenem zavarovanju državljanov v Ruski federaciji" N 1499-1 z dne 28. junija 1991

2. Resolucija zakonodajne skupščine judovske avtonomne regije z dne 26. decembra 2001 N 65 (s spremembami 31. maja 2005) "O pravilniku o teritorialnem skladu obveznega zdravstvenega zavarovanja judovske avtonomne regije."

3. Aliev V.G., Dokholyan S.V. Organizacijsko vedenje. - Mahačkala, IPC Daggosuniversiteta, 1998. – 154 str.

4. Aleksejev A.A. Gromova L.A. Ne razumite me narobe (kako najti svoj stil razmišljanja, pridobiti medsebojno razumevanje z ljudmi). – Sankt Peterburg, 1993. – 343 str.

5. Benediktova V.I. O poslovna etika in estetiko. – M., 1994. – 264 str.

6. Babynina L.S. Oblike kadrovskih spodbud. Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 8. Str. 96.

7. Bakharev A.R. Kako organizirati notranji komunikacijski center. Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 9. Str. 50.

8. Burnet Dzk., Moriarty S. Tržno komuniciranje: celostni pristop: Prev. iz angleščine/ur. S.G.Bezhuk. Sankt Peterburg: Peter, 2001. – 213 str.

9. Beaudoin J-P. Upravljanje podobe podjetja. Odnosi z javnostmi: predmet in veščina: Trans. od fr. M.: INFRA-M, 2001. – 352 str.

10. Boddy D., Payton R. Osnove managementa. per. iz angleščine / Ed. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Peterburg: Peter, 1999. - 216 str.

11. Vissema X. Vodenje v oddelkih družbe: Prev. iz angleščine M.: INFRA-M, 1996. – 248 str.

12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: učbenik, 3. izd. - M.: Gardarika, 1998. - 197 str.

13. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G. Poslovna retorika: Vadnica za univerze. – Rostov n/d, 2001. – 452 str.

14. Golikova E.I. Analiza medosebnih odnosov. Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 7. Str. 88.

15. Gokhman O.Y., Nadeina T.M. Osnove govorne komunikacije. – M., 1997. – 358 str.

16. Grishina N.V. Dajmo se dogovoriti. – Sankt Peterburg, 1992. – 378 str.

17. Gates B. Poslovanje s hitrostjo misli. M.: EKSMO-Press, 2001. – 254 str.

18. Gromkova M.T. Organizacijsko vedenje: Proc. priročnik za univerze. - M.: UNITY-DANA, 1999. - 387 str.

19. Gromova O.N. Konfliktologija. Potek predavanj. - M.: Založba EKMOS, 2001. - 173 str.

20. Ji B. Podoba podjetja: Načrtovanje, oblikovanje, promocija. Sankt Peterburg: Peter, 2000. (Serija "Teorija in praksa upravljanja"). Str. 54.

21. Zverintsev A. B. Komunikacijski management: Delovni zvezek vodje PR. 2. izd., rev. Sankt Peterburg: SOYUZ, 1997. – 357 str.

22. Zankovski A.N. Organizacijska psihologija: Učbenik za univerze - M.: Flinta FMPSI, 2000. – 389 str.

23. Intelektualni kapital - strateški potencial organizacije: Učbenik. Ed. Dan. prof. Gaponenko A.L. – M.: Založba “Socialni odnosi”, 2003. – 184 str.

24. Izraelski T.V. Kako upravljati s kadri - priročnik za vodje. Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 4. Str. 54.

25. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Vedenje v organizaciji: Učbenik. - M.: INFRA-M, 1999. - 356 str.

26. Kornienko V.I. Oblikovanje vodstvenih timov nove generacije: monografija. M.: RAGS, 2000. – 147 str.

27. Kuznecov I.N. Poslovna komunikacija. Poslovni bonton: Učbenik. priročnik za študente univerz. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 431 str.

28. Layhiff D.M., Penrose D.M. Poslovne komunikacije. – Sankt Peterburg: Peter, 2001. – 369 str.

29. Moll E.G. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek. - M.: Finance in statistika, 1998. - 245 str.

30. Malov A.A. Izgradnja kadrovske službe iz nič. Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 12. Str. 68.

31. Morgulis-Jakušev S.V. Šest učinkovitih metod upravljanja osebja: kaj deluje v Rusiji? Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 4. Str. 86.

33. Delavnica pri predmetu “Upravljanje človeških virov”. – Sankt Peterburg: Založba SPbUEF, 1995. Str. 35.

34. Newstrom DW, Davis K. Organizacijsko vedenje. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 186 str.

35. Orlova T.M. Komunikacijski management pri upravljanju gospodarskih sistemov. M.: Založba RAGS, 2002. – 394 str.

36. Panasyuk A.I. Kako se prepričati, da imate prav. Sodobne psihotehnologije prepričevalnega vpliva. - M.: Delo, 2001. - 350 str.

37. Pervin L., John O. Psihologija osebnosti: Teorija in raziskave. - M .: Aspect Press, 2000. - 247 str.

38. Pocheptsov G.G. Izdelovalec slik. Odnosi z javnostmi za politike in poslovneže. – Kijev, 1995. – 454 str.

39. Pocheptsov G.G. Teorija in praksa komuniciranja. – M:. Center, 1998. Str. 127.

40. Rebnik S.B. Poslovno komuniciranje: Psihološki vidiki. – M., 2000. – 376 str.

41. Ruegg-Spiorm I., Achtenhagen L. Mrežne organizacijske in vodstvene oblike - moda ali nuja? // Problemi teorije in prakse upravljanja. 2000. št. 6. str.74.

42. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologija managementa. – Rostov n/d, 1997. – 354 str.

43. Spivak V.A. Sodobne poslovne komunikacije. – Sankt Peterburg: Peter, 2002. – 448 str.

44. Soroka V.A. Ali zaposleni radi delajo za vaše podjetje? Priročnik za kadrovski management. 2004. št. 6. Str. 90.

45. Socialno partnerstvo v delovnih razmerjih: sob. materiali / Komp. P.M. Kudjukin. – Sankt Peterburg: SZKTs, 1992, str.3.

46. ​​​​Shane E. Organizacijska kultura in vodenje. – Sankt Peterburg: Pitr, 2001. – 546 str.

47. Forminovskaya N.I. Govorni bonton in komunikacijska kultura. – M., 1989. – 269 str.

48. Hall R.H. Organizacije: strukture, procesi, rezultati. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 176 str.

49. Chernyshov V.N., Dvinin A.L. Oseba in kadri v vodstvu. - Sankt Peterburg: Energoatomyadat, podružnica Sankt Peterburg, 1997. – 186 str.

50. Shibutani T. Socialna psihologija. per. iz angleščine V.B. Olšanski. - Rostov na Donu.: Phoenix, 1998. - 341 str.

51. Iacocca L. Kariera managerja: Prev. iz angleščine M.: Napredek, 1990. – 278 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. - M.: Založba Moskovske državne univerze, 1995 - 416 str.

Gromkova M.T. Organizacijsko vedenje: Proc. priročnik za univerze. - M.: UNITY-DANA, 1999. - 387 str.

Zankovski A.N. Organizacijska psihologija: Učbenik za univerze - M.: Flinta FMPSI, 2000. – 389 str.

Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Vedenje v organizaciji: Učbenik. - M.: INFRA-M, 1999. - 356 str.

Moll E.G. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek. - M.: Finance in statistika, 1998. - 245 str.

Layhiffe D.M., Penrose D.M. Poslovne komunikacije. – Sankt Peterburg: Peter, 2001. – 369 str.

Newstrom D.W., Davis K. Organizacijsko vedenje. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 186 str.

Orlova T.M. Komunikacijski management - M.: Založba RAGS, 2002. – 394 str.

Miller. "Teorija organizacije". M. "VEČE", 2000

D.Miller. “Teorija organizacije.” - M. “VECHE”, 2000

Stran
4

Obstajajo številne smernice in pravila, namenjena zagotavljanju učinkovitega zaznavanja vodstvenih informacij v komunikacijskem procesu. Njihov glavni poudarek je na odpravi vseh motenj in ovir, povezanih z vedenjem oseb, ki prejemajo poslovne informacije. Spodaj je nekaj priporočil, ki se uporabljajo v praksi organizacij različnih vrst in so naslovljena na vodjo, ki prejema informacije od podrejenih.

Kot smo že omenili, je še posebej pomembno, da se med komunikacijskim procesom zagotovi povratna informacija. V organizaciji se povratne informacije lahko zagotovijo na različne načine. Pri neposredni komunikaciji lahko vodja uporabi neposredno povratno informacijo, v drugih primerih pa se mora bolj zanašati na metode posredne povratne informacije. Na primer, zmanjšana proizvodna učinkovitost, povečana odsotnost z dela in fluktuacija ali slabo usklajevanje med oddelki lahko kažejo na poslabšanje komunikacije.

Komunikacijsko omrežje . Obstajajo različne vrste komunikacijskih omrežij. Nekatere vrste so odvisne od določenega dejavnika, kot sta kakovost in količina informacij. Eksperimentalni podatki so pokazali, da so na splošno razlike med vrstami omrežij naslednje. Komunikacijsko omrežje v obliki kroga je aktivno, brezvodno, neorganizirano, nestabilno. Mreža koles predstavlja drugo skrajnost: je manj aktivna, ima določenega vodjo, je dobro in trajnostno organizirana ter bolj urejena. Omeniti je treba tudi večkanalno omrežje, ki je isto kolo, vendar s komunikacijo med podrejenimi.

Očitno postane, da struktura komunikacijskega omrežja vpliva na točnost in nedvoumnost sporočil, na delovanje skupine in občutek zadovoljstva njenih članov. Je pomembna komponenta v vrstah interakcij znotraj organizacij, v sposobnosti skupine, da usmerja skupna prizadevanja za doseganje določenih nalog. S teh položajev se struktura v obliki kolesa šteje za najpreprostejšo organizacijo. V nekaterih skupinah je učinkovito, v drugih pa ne. Tabela 1 prikazuje učinkovitost različnih vrst omrežij.

Tabela 1.

Kriteriji ocenjevanja	Komunikacijska omrežja
					večkanalni
Hitrost
Natančnost
Zadovoljstvo

Organizacijski dejavniki, ki vplivajo na komunikacije

Položaj: Komunikacija v formalni organizaciji je povezana s položajem zaposlenega. Trdimo lahko, da so komunikacije na splošno in komunikacijska pobuda posebej usmerjene predvsem vertikalno, torej gredo od zgoraj navzdol. Vendar pa obstajajo tri razsežnosti komunikacijskih tokov, ki jih je treba upoštevati: od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor in horizontalni informacijski tokovi. V večini organizacij ti trije tokovi obstajajo hkrati ali različno dolgo.

Najenostavnejši način za preučevanje komunikacij je, da pogledamo ukaze, navodila in direktive od najvišjih menedžerjev do nižjih ravni (kot so delovodje) ter se sklicujemo na informacije in poročila, poslana z nižjih na višje ravni. Ta poenostavljen pogled na komuniciranje v organizacijah ne upošteva komunikacij med zaposlenimi na isti ravni ter med podrejenimi in vodji.

Poleg uporabe uradnih komunikacijskih poti zaposleni v organizaciji zadovoljujejo svoje potrebe po svetovanju in podpori z medsebojnim posvetovanjem. Posvetovanje med posamezniki na isti ravni ima pogosto pomembne posledice za organizacijo; Nenehno spraševanje drug drugega za nasvet povečuje zaupanje v lastne odločitve. Izkušnje so pokazale, da je popolna odvisnost od menedžerjev za informacije in nasvete omejitev in se ji je v večini primerov mogoče izogniti. Očitno bi moral biti vsak manager zainteresiran za kroženje informacijskih tokov v vse tri smeri – navzgor, navzdol in vodoravno. Komunikacije (seveda v različnih količinah) v vsaki od treh smeri potekajo hkrati.

Dojemanje kakršne koli komunikacije s strani zaposlenih je odvisno od številnih organizacijskih in osebnih dejavnikov. Spremembo v prepričanju zaposlenega lahko povzroči sprememba prejetih informacij ali delovnega okolja. Na zaznavo vplivajo tudi pretekle izkušnje. V delujoči organizaciji se ukazi najvišjega vodje filtrirajo in nato sprejmejo.

Slog vodenja. Komunikacija med vodji in podrejenimi je dvokanalni informacijski sistem, ki zagotavlja prost pretok informacij tako v smeri od zgoraj navzdol kot od spodaj navzgor. Hkrati pa vodja s svojim položajem neposredno vpliva na smer in potek komunikacij. Zaradi velike verjetnosti pojava šuma med prenosom sporočila lahko upravitelj določi pravila, po katerih se morajo sporočila prenašati v določeni smeri in zaporedju. Izkušnje kažejo, da najuspešneje delujejo tiste organizacije, kjer si vodje prizadevajo zagotoviti, da noben zaposleni ne nadzoruje izključno komunikacije in da so vsi zaposleni spodbujeni k sodelovanju v komunikacijskem toku. Pomena medsebojnega razumevanja med vodjo in podrejenimi ni mogoče podcenjevati. Razlike v slogu upravljanja in uporabljenih komunikacijskih kanalih so prikazane v tabeli. 2.

Tabela 2.

	Liberalni slog	Konzervativni slog
Splošni opis komunikacij	Neformalen, večkanalni komunikacijski sistem	Dobro definirana veriga poveljevanja
Obseg in smer komunikacij	Spodbuja se razširitev povezav v vse smeri (navzgor, navzdol, vodoravno)	Spodbuja se omejevanje pretežno komunikacije od zgoraj navzdol
Kakovost komunikacij	Ustrezne, zelo točne informacije	Zahteva dodatno komunikacijo, informacije včasih niso točne

ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI. Pogost, razumljiv vzrok za stres v organizacijah je preobremenjenost s premajhno obremenitvijo – naloga, ki jo je treba opraviti v določenem časovnem obdobju. Po besedah ​​dr. Albrechta je bilo zaposlenemu preprosto dodeljeno nerazumno število nalog ali nerazumna raven učinka za določeno časovno obdobje. V tem primeru se običajno pojavi tesnoba, frustracija, pa tudi občutek brezupnosti in materialne izgube. Vendar pa lahko premajhna uporaba povzroči popolnoma enake občutke. Zaposleni, ki ne dobi dela, ki ustreza njegovim zmožnostim, se običajno počuti frustriranega, zaskrbljenega zaradi svoje vrednosti in položaja v družbenem sistemu organizacije ter se počuti izrazito nenagrajenega.  

Ta kazalnik ni odvisen niti od kompleksnosti tehnološke sheme niti od moči procesov niti od cen. Odraža predvsem organizacijske dejavnike: delitev in sodelovanje dela, organizacijo delovnega procesa, raven osebja in standarde storitev itd. Vrednost tega kazalnika se ne bo spremenila zaradi povečanja zmogljivosti posameznih procesov, zagona novih naprav, poglabljanja rafiniranja nafte. , pa tudi številni drugi dejavniki, povezani s spremembami v tehnologiji.  

Tako je v letih 1965-1970. Glede na združitev družbe Bashneft so se tehnični, tehnološki in organizacijski dejavniki produktivnosti dela izboljšali, vendar je ostra sprememba naravnih in geoloških pogojev razvoja privedla do pomembnih  

Za določitev absolutne velikosti možnega zmanjšanja števila delujočih EC je treba odstotek zmanjšanja VB povezati s številom, ki bo ostalo po njegovem zmanjšanju zaradi drugih tehničnih in organizacijskih dejavnikov, tj. štetje korakov mora biti uporabljeno.  

Organizacijski dejavniki - stopnja kontinuitete, ritem, sorazmernost proizvodnje, raven organizacije proizvodnje, dela in upravljanja, organizacija delovnih mest in njihovo vzdrževanje, ustvarjanje najugodnejših delovnih pogojev.  

Eden od pomembnih organizacijskih dejavnikov pri avtomatizaciji načrtovanja je prisotnost različnih vrst klasifikatorjev - izdelkov, materialov, opreme, vrst opreme itd. Klasifikatorji so pomembno področje avtomatizacije načrtovanja po principu tipkanja. V tem primeru pri načrtovanju tehnoloških procesov po uveljavljenih pravilih v skladu z razredom delov, površin, tehnološkimi operacijami itd. Računalnik natisne potrebne podatke, shranjene v banki podatkov. Ta dela predpostavljajo prisotnost vnaprej razvitih standardnih tehnoloških procesov za proizvodnjo določenih vrst in vrst delov.  

Pomembni organizacijski dejavniki, ki zagotavljajo učinkovito delovanje sistemov za računalniško podprto načrtovanje, so določitev sestave enot, vključenih v avtomatizirano projektiranje, vzpostavitev njihovih funkcij in razmerij ter oblikovanje racionalnega postopka za pregled in odobritev dokumentov. .  

Glavni organizacijski dejavniki, ki odločilno vplivajo na končne rezultate, so  

Stranka ves čas poudarja, da je glavni dejavnik gospodarske rasti dvig produktivnosti dela. V dvanajstem petletnem načrtu je načrtovano povečanje v industriji kot celoti za 21-24%, vključno s strojništvom za 40-45%. Načrtovano rast produktivnosti dela je treba zagotoviti s pospešenim uveljavljanjem znanstvenega in tehnološkega napredka, celovito mehanizacijo in avtomatizacijo proizvodnje, intenziviranjem tehnoloških procesov in ustvarjalnim pristopom k delu. Pomembno vlogo imajo tudi organizacijski dejavniki.  

Razvoj teoretičnih vprašanj izboljšanja organizacije proizvodnje, dela in upravljanja ter njihovega praktičnega izvajanja bi moral temeljiti na študiju, analizi, sistematizaciji in posploševanju izkušenj vodilnih podjetij, delavnic in mest, kar odpira velike možnosti za prepoznavanje in uporaba raznolikih rezerv za rast in izboljšanje proizvodnje z izvedbenimi organizacijskimi dejavniki.  

V začetnem obdobju socialistične izgradnje je bil glavni organizacijski dejavnik državnega upravljanja podjetij delavski nadzor nad proizvodnjo in porabo proizvodov.  

Celovita standardizacija vključuje hkratno standardizacijo predmetov dela (deli, materiali, sestavni deli), delovnih sredstev (orodja, pripomočki, oprema), človeškega dela v proizvodnem procesu (regulacija pravil in metod nadzora, testiranja, delovanja), kot tudi standardizacijo organizacijskih dejavnikov proizvodnje.  

To delo se osredotoča na preučevanje ekonomskih in organizacijskih dejavnikov.  

Hkrati se je povečal strošek testiranja enega predmeta zaradi poslabšanja stroškovne strukture celotnega stroška (povečanje stroškov glede na število predmetov) za 1,3 tisoč rubljev ali 5,55% in struktura koledarskega časa (zmanjšanje odstotka produktivnega časa) za 1,3 tisoč rubljev ali za 5,55%. Uporaba indeksne metode omogoča kvantitativno oceno tehničnih, tehnoloških in organizacijskih dejavnikov ter omogoča začrtanje in razvoj glavnih usmeritev in ukrepov za znižanje stroškov testiranja.  

Analitična metoda temelji na objektivnih tehničnih izračunih stroškov, ki upoštevajo tako tehnične in tehnološke kot tudi organizacijske dejavnike proizvodnje. Vključuje razčlenitev in poglobljeno analizo delovnih procesov ob upoštevanju delovnih izkušenj, ki so jih nabrali napredni delavci. Prav ta metoda, ki temelji na znanstvenih tehničnih in ekonomskih izračunih, omogoča prepoznavanje časovnih rezerv, razvoj in uvajanje naprednih znanstveno utemeljenih delovnih standardov v proizvodnjo.  

Drugi organizacijski dejavniki. .  

V zvezi s tem je obetavna naloga v smeri povečanja zanesljivosti obravnavane metode razjasnitev vpliva tehnoloških in organizacijskih dejavnikov (koeficientov kt oz. kg) na oblikovanje načrtovanih obsegov transportnih storitev Qm glede na splošna načela vzpostavljanja razmerja QJJ = = kt kg] - T glede na trend v zadnjih letih.  

Ta naloga bo preizkusila, ali znate razložiti, kako lahko različni vedenjski in organizacijski dejavniki vplivajo na izbiro različnih načinov tolmačenja podatkov upravljavskega računovodstva.  

Organizacijski dejavnik - stabilnost okolja, iskanje operativnih informacij in organizacijska struktura. Če se operativne informacije nahajajo v oddelkih, je bolj zaželena uporaba skupinskega sistema.  

Ekonomika vrtanja nagnjenih vrtin se razume kot niz tehničnih, tehnoloških, naravnih in organizacijskih dejavnikov, ki določajo učinkovitost uporabe delovnih in materialnih virov v procesu gradnje vrtin za razvoj naftnih in plinskih polj. Proizvodni horizonti nafte in plina se pojavljajo v zelo raznolikih razmerah, za katere je značilna različna geološka in geografska zgradba območja. Iz leta v leto obstaja želja po razvoju naftnih in plinskih polj s kompleksnejšimi geološkimi pogoji njihovega pojavljanja, naravnimi in geografskimi pogoji. Razvoj naftnih in plinskih polj z minimalnimi kapitalskimi naložbami zahteva iskanje najracionalnejše metode vrtanja vrtin.  

Organizacijski dejavnik, ki pripomore k večji fleksibilnosti proizvodnih sistemov pri prehodu na proizvodnjo novih izdelkov, je standardizacija opreme oziroma celotnega strojnega parka z namenom hitre rekonfigurabilnosti. Tako je pred ukrepi standardizacije strojni park delavnice obsegal 29 strojev desetih različnih tipov, od tega 6 s CNC sistemi. Po standardizaciji je strojni park obsegal 20 strojev treh tipov, od tega 10 s CNC sistemi. Standardizacija je zmanjšala čas obdelave delov, kot so zobniki.  

Treba je opozoriti, da je bila v dobi industrijskega razvoja pozornost vodilnih podjetij osredotočena predvsem na tradicionalne dejavnike - proizvodna sredstva in delovno silo; organizacijskemu dejavniku praviloma ni bila posvečena ustrezna pozornost.
Vendar pa se je ob koncu 19. - začetku 20. stoletja z razvojem znanstvenega in tehnološkega napredka stopnja proizvodnje močno spremenila; njeno upravljanje je postalo zunaj zmožnosti neposrednega lastnika in je zahtevalo sodelovanje oseb s posebnim usposabljanjem . Hkrati lastnik kapitala prenese funkcije vodenja proizvodnje na najete vodje - menedžerje, ki imajo posebno izobrazbo in vodijo proizvodnjo "z poznavanjem zadeve".
Današnja stopnja razvoja znanosti in tehnologije, razvoj medekonomskih odnosov, informacijske dejavnosti itd. so ugotovili izjemno pomembno vlogo organizacijske dejavnosti pri učinkovitosti podjetništva.
1 Produktivnost kapitala - obseg proizvodnje (proizvodov) v denarnem smislu na enoto stroškov proizvodnje osnovnih sredstev ... označuje stopnjo učinkovitosti njihove uporabe // EEPE. T. 4. Str. 315.
Najvišje zahteve so postavljene do “managerja”: znati mora obvladovati informacije, upoštevati stopnjo tveganja, zagotoviti učinkovito uporabo proizvodnih dejavnikov, poslovno učinkovitost ipd.
Pri organizaciji proizvodnega procesa podjetnik praviloma rešuje tri skupine problemov:
1) kratkoročno zmanjšanje proizvodnih stroškov;
2) kratkoročno maksimiranje dobička;
3) dolgoročno maksimiranje dobička.
Vse tri naloge v proizvodnem procesu so medsebojno povezane in so sestavni deli enotnega koncepta upravljanja podjetja.
Hkrati pa vsaka od nalog zahteva svojo rešitev in posebno ciljno naravnanost.
Osredotočenost na kratkoročno minimiziranje stroškov in kratkoročno maksimiziranje dobička na določeni stopnji vodi do vse manjših donosov pri uporabi proizvodnih dejavnikov – dela in proizvodnih sredstev. Zato je potrebna celovita študija proizvodnih dejavnikov in zmogljivosti, ki zagotavljajo večjo učinkovitost ne le kratkoročno, temveč tudi dolgoročno.
Z rastjo skupni stroški kratkoročno lahko povprečni stroški kažejo protislovno dinamiko.
Ker se vsota skupnih stroškov porazdeli na vedno več enot proizvodnje, povprečni stroški sprva padajo zaradi naraščajočih mejnih donosov, nato pa začnejo naraščati zaradi padajočih mejnih donosov.
Campbell R. McConnell in Stanley L. Brew prikazujeta dinamiko stroškov in mejnih donosov z grafom (slika 6.1)1.
Spremembe stroškov so povezane z dinamiko stroškov kapitala tako za plače kot materialne elemente kapitala.
Praviloma se na začetku mejni (dodatni) proizvod poveča. Zato bo podjetnik z zaposlitvijo ne enega, ampak dveh ali treh delavcev znatno povečal število proizvedenih izdelkov.
Hkrati je z znatnim povečanjem števila delavcev posledično možno zmanjšanje proizvodnje mejnega proizvoda, saj bo vse večja količina spremenljivega človeškega faktorja združena s konstantno količino sredstev za delo. To omejuje zaposlovanje dodatnih delavcev. V denarnem smislu je ta meja določena z enakostjo mejnega proizvoda z mezdo obrobnega delavca.
»Enakopravnost« določa mejo neprimernosti nadaljnjega vključevanja delavcev v proizvodni proces.
1 Glej: Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew. Ekonomija. T. 2. Str. 53.

Enako načelo velja, kadar so v proizvodnjo vključene dodatne enote kapitala. Največji dobiček bo zagotovljen, če bo dohodek od mejnega dejavnika enak tržni ceni, tega faktorja.
Opisano pravilo velja v enaki meri za vse druge dejavnike, ki sodelujejo pri proizvodnji (surovine, materiali itd.). V tem primeru deluje splošno pravilo: dohodek od mejnega proizvoda, pridobljenega z dodatnim vlaganjem katerega koli faktorja proizvodnje, mora biti enak tržni ceni tega faktorja.
V zvezi z navedenim je možno izračunati tako imenovane mejne stroške. Mejni stroški se nanašajo na dodatne ali inkrementalne stroške, povezane s proizvodnjo ene dodatne enote učinka. Določajo pozicijo, na kateri se doseže največji možni dobiček in postavljajo mejo rasti proizvodnje.
Koncept "mejnega izdelka" omogoča zmanjšanje proizvodnih stroškov z zamenjavo enega proizvodnega dejavnika z drugim. Hkrati racionalno ekonomsko vedenje vključuje zamenjavo »dragega« dejavnika s »poceni«.
Hkrati, skupaj z zamenjavo, s poudarkom na alternativnih stroških, iskanje največ učinkovita možnost vključuje identifikacijo pozicij, imenovanih »alternativne možnosti«, pri katerih različne kombinacije proizvodnih dejavnikov zagotavljajo enak obseg proizvodnje, kar je pomembno za kasnejšo izbiro prioritet.
Med proizvodnim procesom proizvodni dejavniki medsebojno delujejo. Hkrati pa je precej težko določiti vlogo vsakega pri uspešnosti poslovanja. Zato je izračun učinkovitosti pozitiven različne možnosti kombinacijo dejavnikov, da bi našli optimalno možnost. V sodobnih razmerah se lahko analiza razmerja med dvema ali več dejavniki proizvodnje izvede s pomočjo tako imenovane proizvodne funkcije.
Proizvodna funkcija je tehnično razmerje, ki odraža razmerje med celotnimi stroški proizvodnih dejavnikov in največjo proizvodnjo.
Raziskovalci so utemeljili različne ravni proizvodne funkcije, ki ustrezajo značilnostim makro- in mikroekonomije. Z mikroekonomskega vidika, proizvodna funkcija- to je tehnično razmerje med proizvodnimi dejavniki, ki jih uporablja podjetnik, in obsegom pridobljene proizvodnje.

Kot tehnično razmerje je to funkcijo mogoče določiti le empirično z meritvami na podlagi dejanskih indikatorjev.
Vsako podjetje ima svojo proizvodno funkcijo, ki se razlikuje od drugih podjetij1.
Pomen proizvodne funkcije je določiti alternativne možnosti, pod katerimi različne kombinacije proizvodnih dejavnikov zagotavljajo enak obseg proizvodnje.
Glede na pestrost različnih kombinacij proizvodnih dejavnikov je mogoče najti možnost, ki dosega optimalno kombinacijo proizvodnih dejavnikov. Že sam obstoj optimalne možnosti pomeni možnost zamenjave manj učinkovitih dejavnikov proizvodnje z učinkovitejšimi. Tako proizvodna funkcija predpostavlja zamenljivost proizvodnih dejavnikov. Ta pristop je bistvo neoklasične analize. Razlikuje se od klasičen pristop, ki temelji na pomanjkanju alternativ proizvodnim dejavnikom, vam omogoča, da se jasno odzovete na potrebe in proizvodne zmogljivosti.
Po neoklasični teoriji je na podlagi različnih možnosti kombiniranja osebnih in materialnih dejavnikov proizvodnje možno določiti krivulje enakega produkta ali krivulje indiferenčnosti (izokvante). Problem izbire je potem mogoče rešiti.
Oglejmo si klasičen primer reševanja problema z uporabo učbenika "Ekonomija" P. Samuelsona1.
1 Glej: Samuelson P. Ekonomija. M., 1964. Str. 569.
Recimo, da je mogoče proizvesti 100 enot proizvodnje z različnimi kombinacijami dela in kapitala (tabela 6.2).
Tabela 6.

Po analogiji s produkcijskimi dejavniki si predstavljamo stroške v obliki »družine stroškov enakega produkta« vseh možnih kombinacij dela in kapitala po ceni dela 2 $ in kapitala 3 $ na enoto (slika 6.3) .
Hkrati je cena enote dela 2 $, cena enote kapitala 3 $.
Različne kombinacije dela in kapitala lahko zagotovijo proizvodnjo enakega proizvoda (slika 6.2):

Vse točke na krivulji enakega produkta predstavljajo razne kombinacije delo in kapital, ki ju je mogoče uporabiti za proizvodnjo enakega obsega proizvodnje
Za določitev optimalne možnosti je potrebno integrirati informacije o dejavnikih in proizvodnih stroških izdelka.

Pri »združevanju« grafov dobimo tangentno točko (C), ki predstavlja optimalno možnost za izdelavo izdelka (slika 6.4).

To je optimalna kombinacija dejavnikov in stroškov proizvodnje blaga pod danimi pogoji.
Predstavljena rešitev problema nakazuje, da lahko delovanje gospodarskih subjektov na trgu dela in kapitala zagotovi iskanje najprimernejših in ekonomičnih proizvodnih dejavnikov, ki so osnova za maksimiranje dobička, kar je nenazadnje tudi cilj organizacije. dejavnost.
Osredotočanje na najbolj optimalno možnost in zmanjšanje stroškov je pomembno ne le za proizvajalca, ampak tudi za potrošnika blaga, saj je raven stroškov vključena v ceno in s tem vpliva na kupno moč izdelka. Zato je med številnimi možnostmi pomembno najti tiste, ki zagotavljajo optimalne možnosti z vidika uravnoteženja stroškov in koristi.
Poslovni subjekti morajo nenehno primerjati svoje mejne stroške in mejne koristi. Samo v tem primeru so lahko njihove dejavnosti resnično učinkovite.
Hkrati študija kaže protislovno dinamiko zmanjševanja in povečevanja povprečnih stroškov, kar vodi v iskanje najprimernejših možnosti, prehoda iz manj učinkovitih situacij v bolj učinkovite.
V daljšem obdobju so spremembe v tehnologiji, obsegu proizvodnje in cenah naravne. Njihova dinamika se odraža v stroških.
Analiza dinamike stroškov v več podjetjih (ali v enem v različnih časovnih obdobjih, s spreminjajočimi se pogoji) je omogočila identifikacijo naravnega trenda: najprej zmanjšanje povprečnih stroškov s širitvijo proizvodnje, nato pa z uvajanjem čedalje večjih kapacitet – njihovo rastjo. Rezultat je "grbinasta" krivulja (slika 6.5)1.
1 Glej: Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew. Ekonomija. T. 2.
Graf prikazuje vrsto kratkoročnih krivulj stroškov za podjetja različnih velikosti ali eno podjetje v različnih časovnih obdobjih, s spreminjajočimi se pogoji.

Po nasprotujoči si dinamiki povprečnih stroškov - najprej znižanju in nato povečanju, lahko podjetje ponovno opremi proizvodnjo na podlagi novih tehnologij, kar bo znova omogočilo najprej znižanje povprečnih stroškov, nato pa doseglo stanje njihove rasti, itd. Po izčrpanju možnosti vsake stopnje se podjetje premakne na nove in nove stopnje.
S povezavo kratkoročnih krivulj s tangento dobimo krivuljo dolgoročnih povprečnih stroškov, ki tako rekoč »ovije« krivulje kratkoročnih stroškov. Prikazuje vrednost najmanjšega stroška na enoto proizvodnje na dolgi rok za kateri koli dani obseg proizvodnje, pod pogojem, da je imelo podjetje dovolj časa, da izvede vse želene spremembe v velikosti podjetja.
V procesu prehoda iz ene ravni proizvodnje v drugo v daljšem obdobju se pojavijo tako pozitivne kot negativne strani učinka obsega, ki po eni strani vodijo k zmanjšanju stroškov, po drugi pa k njihovi rasti. deluje zakon »padajočih donosov«.
Pozitivna ekonomija obsega, ki vodi do znižanja povprečnih stroškov, je povezana z:
specializacija dela;
specializacija vodstvenega osebja;
učinkovita uporaba kapitala;
proizvodnja stranskih proizvodov itd. Disekonomija obsega vodi v rast
Stroški so povezani predvsem s širjenjem hierarhičnega upravljavskega aparata v globino in širino, kar povzroča težave pri pridobivanju in izmenjavi informacij, usklajevanju sprejetih odločitev ter ne izključuje nedoslednosti in protislovnosti informacij. Zato se je pomembno osredotočiti na zmanjševanje transakcijskih stroškov.
Predstavljeni mehanizem delovanja gospodarskih subjektov na trgu dela in kapitala z namenom izbire najprimernejših in ekonomičnih dejavnikov proizvodnje lahko zagotovi ne le kratkoročno minimiziranje proizvodnih stroškov in kratkoročno maksimiziranje dobička, temveč tudi bolj razumno perspektiva - dolgoročno maksimiranje dobička, kar je nenazadnje strateški cilj organizacijske dejavnosti podjetnika.
1. Preobremenjenost ali premajhna obremenitev, npr. naloga, ki








nenagrajeno.
2. Konflikt vlog.

zahteve. Na primer, prodajalec ima lahko nalogo, da se takoj odzove

pravijo mu, naj ne pozabi napolniti polic z blagom.

enotnost poveljevanja. Dva vodja lahko dajeta nasprotujoča si navodila zaposlenemu.

povečanje obsega proizvodnje, medtem ko vodja tehnične službe





na drugi strani.
3. Nejasnost vloge.


protislovno, a tudi izmikajoče in nejasno. Ljudje morajo imeti pravico

in kako bodo po tem ocenjeni.
4. Nezanimivo delo.










prijatelju lahko povzroči tudi stres.
Idealna situacija bi bila, ko bi bila produktivnost dosežena
na čim višji ravni, stres pa na čim nižji. Za
Da bi to dosegli, se morajo vodje in drugi zaposleni v organizaciji naučiti
spoprijeti s stresom v sebi.

Imamo popuste!!!

Veleprodajni popust (od treh del)!
Izredni študenti imajo 10% popust!
Virtualni popust!Preberi več >>

Katalog :: Psihologija

Iskanje:
Samo v tej temi Samo v naslovu dela

Povzetek: Stres in njegove značilnosti

Moskovska državna univerza za ekonomijo, statistiko in informatiko

Povzetek

“Stres in stresna stanja”

Dokončano:
Migura E. S., DMM-201
Moskva, 2004
Vsebina
Uvod. 3
Koncept stresa. 3
Vzroki in znaki stresa. 6
Organizacijski dejavniki. 6
Osebni dejavniki. 7
Prilagajanje na stres. 9
Faze stresa. 10
Načini za spopadanje s stresom. 13
Sprostitev. 14
koncentracija. 15
Regulacija dihanja. 15
Preprečevanje stresa. 16
Ali je stres življenjski slog? 17
Stresen življenjski slog. 17
Življenjski slog brez stresa. 18
Obvladovanje stresa ali obvladovanje stresa. 18
Coaching ali delo z vodilno osebo organizacije. 18
Izravnava mikroklime v ekipi. 19
Zaključek. 20
Aplikacija. 21
Seznam uporabljene literature. 22

Uvod

Stres je pogost in pogost pojav. Vsi kdaj doživimo
to – morda kot občutek praznine v globini želodca, ko vstanemo,
predstavljate se v razredu ali kot povečana razdražljivost ali nespečnost
med izpitno sejo. Manjši stres je neizogiben in
neškodljiv. Je pretiravanje s stresom, ki posameznikom ustvarja težave in
organizacije. Stres je sestavni del človeka
obstoj, se morate le naučiti razlikovati med sprejemljivo mero stresa in
preveč stresa. Brez stresa je nemogoče.
Stres je v bistvu druga vrsta čustvenega stanja
za stanje je značilna povečana telesna in duševna aktivnost.
Poleg tega je ena glavnih značilnosti stresa njegova skrajnost
nestabilnost. Pod ugodnimi pogoji lahko ta pogoj
spremeni v optimalno stanje, v neugodnih razmerah pa v
stanje nevroemocionalne napetosti, za katero je značilno
zmanjšana učinkovitost in učinkovitost delovanja sistemov in organov,
izčrpanost energetskih virov.
Najpogosteje stres definiramo kot pretiran psihološki oz
fiziološki stres. Raziskave kažejo, da fiziološki
znaki stresa vključujejo razjede, migrene, hipertenzijo, bolečine v hrbtu, artritis,
astma in bolečine v srcu. Psihološke manifestacije vključujejo razdražljivost,
izguba apetita, depresija in zmanjšano zanimanje za medosebne in spolne odnose
odnosi itd.
Z zmanjšanjem učinkovitosti in dobrega počutja posameznika je pretiran stres drag


zaposleni so zakoreninjeni v psihološkem stresu. Stres neposredno in posredno

Koncept stresa

Ena najpogostejših vrst afektov v teh dneh je
stres. V sodobnem življenju ima stres pomembno vlogo. Vplivajo
človeško vedenje, uspešnost, zdravje, odnosi z
drugih in v družini. Stres je stanje pretiranega in
dolgotrajen psihološki stres, ki se pojavi pri osebi, ko
njegov živčni sistem je čustveno preobremenjen. Najbolj široko
Uporabljena definicija je naslednja: »Stres je napetost
stanje človeškega telesa, tako fizičnega kot duševnega." Stres
je prisoten v življenju vsakega človeka, saj je prisotnost stresnih impulzov med
na vseh področjih človekovega življenja in delovanja, nedvomno.
Vsak dogodek, dejstvo ali sporočilo lahko povzroči stres, tj. postati
stresor. Stresorji so lahko najrazličnejši dejavniki: mikrobi in
virusi, različni strupi, visoka ali nizka temperatura okolju, poškodba
itd. Toda izkazalo se je, da so isti stresorji lahko kateri koli
emotiogenih dejavnikov, tj. dejavniki, ki vplivajo na čustveno sfero osebe.
To je vse, kar nas lahko vznemiri, nesreča, ostra beseda, nezaslužena
zamera, nenadna ovira za naša dejanja ali težnje. Ob istem času,
Ali bo ta ali ona situacija povzročila stres ali ne, ni odvisno samo od
situacije same, temveč tudi od posameznika, njenih izkušenj, pričakovanj, samozavesti itd.
Posebno pomembna je seveda ocena ogroženosti, predvidevanje nevarnega
posledice, ki jih situacija vsebuje.
To pomeni, da sam pojav in doživljanje stresa nista toliko odvisna od
objektivnih, koliko od subjektivnih dejavnikov, od lastnosti
oseba: njegova ocena situacije, primerjava njegovih moči in sposobnosti s tistimi
kaj se od njega zahteva itd.
Stresne situacije se pojavljajo tako doma kot v službi. Z vidika
upravljanja, največ zanimanja je za organizacijske dejavnike, ki
povzročajo stres na delovnem mestu. Poznavanje teh dejavnikov in nanje posebna pozornost
pozornost bo pomagala preprečiti številne stresne situacije in povečati
učinkovitost vodstvenega dela, kot tudi doseganje ciljev organizacije z
minimalne psihične in fiziološke izgube osebja. Konec koncev
Prav stres povzroča številne bolezni, zato povzroča
materialna škoda za zdravje ljudi, medtem ko je zdravje eden od pogojev
doseganje uspeha v kateri koli dejavnosti. Zato delo upošteva
osebni dejavniki, ki povzročajo stres. Poleg vzrokov za stres,
analizira se stresno stanje telesa - stresna napetost, njegova
glavni znaki in vzroki.
Prevedeno iz angleščine je stres pritisk, pritisk, napetost in stiska
- žalost, nesreča, slabo počutje, potreba. Po mnenju G. Selye je stres
nespecifičen (tj. enak na različne vplive) odziv telesa
vsaki zahtevi, ki mu je predstavljena, kar mu pomaga pri prilagajanju
težavo, ki se je pojavila, in se z njo spopasti. Vsako presenečenje, ki moti
običajen potek življenja je lahko vzrok za stres. Hkrati, kot je navedeno
G. Selye, ni pomembno, ali je situacija, s katero se soočamo, prijetna ali neprijetna
trčila. Pomembna je intenzivnost potrebe po prestrukturiranju oz
v adaptaciji. Kot primer znanstvenik navaja vznemirljivo situacijo: mati,
ki je bila obveščena o smrti svojega edinega sina v bitki, doživlja strašno
duševni šok. Če se mnogo let pozneje izkaže, da je bilo sporočilo
false in njen sin nenadoma nepoškodovan vstopi v sobo, se bo počutila
največje veselje.
Večdimenzionalnost pojava stresa pri človeku je tako velika, da je bil nujen
razviti celotno tipologijo njegovih manifestacij. Trenutno
Običajno je stres razdeljen na dve glavni vrsti: sistemski
(fiziološki) in duševno. Ker je človek socialen
bitje in v dejavnostih njegovih integralnih sistemov ima vodilno vlogo
duševne sfere, potem se najpogosteje kot najbolj izkaže prav psihični stres
pomembna za regulacijski proces.
Konkretni rezultati obeh dogodkov - žalosti in veselja - so popolnoma različni,
celo nasprotno, vendar je njihov stresni učinek nespecifična zahteva
prilagoditev na novo situacijo je lahko enaka.
Trenutno znanstveniki razlikujejo med eustressom (pozitiven stres, ki
združi z želenim učinkom in mobilizira telo) in stisko
(negativni stres z nezaželenim škodljivim učinkom). Z eustressom
aktivirajo se kognitivni procesi in procesi samozavedanja,
razumevanje realnosti in spomina. Stiska v službi
okolje se nagiba k razširitvi na izven delovnega časa. to
prostih urah nakopičene posledice težko nadomestiti, treba je
nadomestilo med delovnim časom. Najbolj splošno in popolno je
klasifikacija življenjskega stresa, katere eno od variant je predlagal R.T.
Wong in je prikazan na sliki 1.
Notranji kvadrat predstavlja samo bistvo našega obstoja, ki
imenovana "Jaz moč", "mentalna moč", psihična energija ali notranja
virov. To posamezniku omogoča premagovanje življenjskih kriz, kar
določa intenzivnost odpornosti na stres. Zmanjšanje virov prispeva k
povečana ranljivost za različne s stresom povezane motnje, kot
kot so tesnoba, strah, obup, depresija.
Naslednje področje je intrapersonalni stres. Večina naših zahtev
zunanjemu svetu in njegovi učinki na nas so povezani s to vrsto stresa. to
območje je kot centrifugalna sila, ki vpliva na vse
sfere našega življenja. Če nismo pomirjeni sami s seboj, potem naš
notranji nemir, izkušnje se kažejo v negativnem odnosu,
vpliva na zunanji svet in moti medosebne odnose. to
kategorija stresa vključuje dogodke, kot so neizpolnjena pričakovanja,
neizpolnjene potrebe, nesmiselnost in nesmiselnost dejanj,
boleči spomini, neustrezna ocena dogodkov ipd.
riž. 1. Področja stresa v vsakdanjem življenju

Področje medosebnega stresa je v interakciji s posebnimi področji
življenje. Ker mora vsak človek nenehno reševati različne
socialna vprašanja v svojih dejavnostih, nato interakcija z drugimi osebami in
njegova ocena pomembno vpliva na naše dojemanje, doživljanje,
odnos do dogodkov in so problemi odnosov med ljudmi.
Osebni stres je povezan s tem, kaj posameznik počne in kaj se zgodi
z njim, kadar ne upošteva, krši določene predpisane družbene
vlogah, kot je vloga starša, moža, zaposlenega itd. Kaže se v povezovanju
s takšnimi pojavi, kot so zdravstvene težave, slabe navade, spolnost
težave, dolgčas, staranje, upokojitev.
Družinski stres vključuje vse težave pri ohranjanju družine in odnosov v njej.
– hišna opravila, zakonske težave, medgeneracijski konflikti, življenje z
med mladimi bolezni in umiranje v družini, alkoholizem, ločitev itd.
Delovni stres je običajno povezan z veliko obremenitvijo, pomanjkanjem
samonadzor delovnih rezultatov, nejasnost vloge in vloge
konflikt. Slaba varnost zaposlitve, nepravične ocene
poroda, lahko motnje njegove organizacije postanejo vir stresa.
Socialni stres se nanaša na težave, ki jih doživljajo
velike skupine ljudi – na primer gospodarska recesija, revščina, bankrot,
rasne napetosti in diskriminacije.
Okoljski stres je posledica izpostavljenosti ekstremnim razmeram
okolje, pričakovanje takega vpliva ali njegovih posledic –
onesnaženost zraka in vode, težke vremenske razmere, neprijazno
sosedje, gneča, visoka raven hrupa itd.
Finančni stres je samoumeven. Nezmožnost plačevanja računov
zagotavljanje stroškov s prihodki, težave pri pridobivanju dolga, nedoslednost
višina plače, rezultati dela, nastanek dodatnih in finančnih
nefinancirani stroški, so lahko razlog te in druge okoliščine
stres.
Intrapersonalni stres si zasluži podrobno obravnavo ne le zato, ker
da se mu je posvečalo premalo pozornosti, ampak tudi zaradi tega, ker ga
se lahko projicira na različne življenjske dogodke in vpliva na značilnosti
odnos do njih in vedenje posameznika.

Vzroki in znaki stresa

Z zmanjšanjem posameznikove zmogljivosti in dobrega počutja pretiran stres drago stane
stroškov organizacij. Številne težave zaposlenih, ki se odražajo kot
na njihov zaslužek in uspešnost ter na njihovo zdravje in dobro počutje
zaposleni so zakoreninjeni v psihološkem stresu. Stres neposredno in posredno
povečuje stroške doseganja organizacijskih ciljev in zmanjšuje kakovost življenja
za veliko število delavcev.
Stres lahko povzročijo dejavniki, povezani z delom in aktivnostmi
organizacije ali dogodki v osebnem življenju osebe.

Organizacijski dejavniki

Poglejmo tiste dejavnike, ki delujejo v organizaciji in povzročajo stres:
1. Preobremenjenost ali premajhna obremenitev, npr. naloga, ki
je treba dokončati v določenem roku.
Zaposlenemu je bilo preprosto dodeljeno nerazumno število nalog oziroma nerazumno
raven proizvodnje za določeno časovno obdobje. V tem primeru običajno
pojavi se tesnoba, frustracija (občutek kolapsa), pa tudi občutek
brezup in materialne izgube. Vendar lahko prenizka obremenitev povzroči točno
isti občutki. Delavec, ki ne dobi dela, ki bi ustrezal njegovemu
priložnosti, se običajno počuti nelagodno glede svoje vrednosti in
položaj v družbeni strukturi organizacije in jasno čuti
nenagrajeno.
2. Konflikt vlog.
Konflikt vlog se pojavi, ko so zaposlenemu postavljene nasprotujoče si zahteve.
zahteve. Na primer, od prodajalca se lahko zahteva, da se takoj odzove
zahtevami strank, a ko ga vidijo pogovarjati s stranko, potem
pravijo mu, naj ne pozabi napolniti polic z blagom.
Do konflikta vlog lahko pride tudi zaradi kršitve načela
enotnost poveljevanja. Dva vodja lahko dajeta nasprotujoča si navodila zaposlenemu.
Na primer, direktor obrata lahko od vodje delavnice zahteva največ, kar je mogoče
povečanje obsega proizvodnje, medtem ko vodja tehnične službe
nadzor zahteva skladnost s standardi kakovosti.
Konflikt vlog lahko nastane tudi kot posledica razlik med normami
neformalna skupina in zahteve formalne organizacije. V tej situaciji
posameznik lahko občuti napetost in tesnobo, ker želi
biti sprejet s strani skupine na eni strani in izpolnjevati zahteve vodstva -
na drugi strani.
3. Nejasnost vloge.
Nejasnost vloge se pojavi, ko zaposleni ni prepričan, kaj naj naredi.
se od njega pričakuje. Za razliko od konflikta vlog tukaj ne bo nobenih zahtev
protislovno, a tudi izmikajoče in nejasno. Ljudje morajo imeti pravico
razumevanje pričakovanj vodstva – kaj naj storijo, kako naj to storijo
in kako bodo po tem ocenjeni.
4. Nezanimivo delo.
Nekatere študije kažejo, da posamezniki, ki imajo več zanimivih
delo, kažejo manj tesnobe in so manj dovzetni za fizične
bolezni kot tisti, ki opravljajo nezanimivo delo. Vendar pogledi na
Koncept "zanimivega" dela se med ljudmi razlikuje: kaj se zdi zanimivo
ali dolgočasno za enega, ne bo nujno zanimivo za druge.
5. Obstajajo tudi drugi dejavniki.
Stres je lahko posledica slabega fizičnega stanja, npr.
nihanja sobne temperature, slaba osvetlitev ali pretiran hrup.
Napačna razmerja med avtoriteto in odgovornostjo, slabi kanali
izmenjava informacij v organizaciji in nerazumne zahteve zaposlenih
itd.............