Tabela kompetenc direktorja proizvodnje. Katere kompetence so pomembne za vodjo? Kako jih razviti? Poklicne kompetence odvetnika

25.09.2019

Analiza kadrovske politike v večini ruskih podjetij kaže, da se pri izbiri in ocenjevanju kandidatov za položaje vodij oddelkov upoštevajo predvsem strokovna znanja in veščine, kakovosti vodje in vodje pa se najpogosteje ne posvečajo pozornosti.

Na primer, vodje prodaje morajo poleg strokovnih kompetenc v prodaji in usmerjenosti v visoke rezultate in dosežke imeti tudi kompetence vodenja, osredotočenosti na kupce, timskega dela in komunikacijskih veščin.

Analiza publikacij, posvečenih razvoju kompetenčnih modelov, kaže na široko paleto pristopov k konceptu kompetenc. Obstajajo različni pogledi na klasifikacijo kompetenc, število kompetenc v učinkovitem modelu, opredelitev ravni v kompetenčnem modelu itd.
Strinjajo pa se v nečem: kompetenca je glavna lastnost človeka, ki je vzročno povezana z učinkovitim delom.

Poglejmo si kompetenčni model vodje prodajnega oddelka.

Stopnje ocenjevanja usposobljenosti zaposlenih:

Raven	Kratek opis
1 - Začetna raven	V tej kompetenci ni dovolj znanja. Vedenje ne ustreza kompetenci. Zahteva usposabljanje/popravek/razvoj pravilnega vedenja.
2 — Stopnja razvoja	Obstajajo velike vrzeli v znanju in spretnostih. Aktivno se uči in uči iz izkušenj. Vedenje se zlahka popravi z usposabljanjem.
3 - Raven izkušenj	Zaposleni izkazuje zadostno raven znanja v tej kompetenci. Zaposleni izkazuje strokovnost v tej kompetenci na podlagi svojih izkušenj. Dejavnosti v glavnem sloni le na lastne izkušnje.
4- Stopnja mojstrstva	Zaposleni izkazuje strokovno raven znanja v tej kompetenci. Zaposleni izkazuje strokovno obvladovanje kompetence. Zaposleni deli znanje in izkušnje s sodelavci.
5 – Strokovna raven	Zaposleni izkazuje strokovno raven znanja v tej kompetenci. Zaposleni izkazuje zgled strokovne usposobljenosti. Zaposleni aktivno prenaša znanje in izkušnje na sodelavce.

Profilni model kompetenc za vodjo prodaje

Na podlagi analize poklicnih aktivnosti, delovnih funkcij, potrebnih znanj in veščin je bila sestavljena mapa kompetenc vodje komerciale.

Izbranih je 10 pomembnih kompetenc za vodjo:

1. Vodenje.
2. Odločanje.
3. Organizacija dela.
4. Usmerjenost k dosežkom.
5. Osredotočenost na stranko.
6. Timsko delo.
7. Motivacija in razvoj zaposlenih.
8. Analitično razmišljanje.
9. Komunikacijske sposobnosti.
10. Zvestoba.

Poglejmo si stopnje razvoja za vsako kompetenco.

1. Vodenje.

Sposobnost vplivanja na vedenje, prepričanja in motivacijo ekipe.

Raven, točke	Kratek opis stopnje
1 - Začetna raven	Izogiba se situacijam, v katerih je prisiljen igrati vlogo vodje. Kaže nizko aktivnost v situacijah, ki zahtevajo mobilizacijo skupine. V komunikaciji s podrejenimi je formalen in premalo aktiven. Nezmožnost vplivanja na mnenja in vedenje podrejenih. Poskuša "potisniti" podrejene. Vnaša destruktivnost v ekipo. Pogosto komunicira s povišanim glasom. Uporablja avtoritaren slog vodenja.
2 — Stopnja razvoja	Kaže osebni zgled. Poskušam voditi. Pri tekmovanju svojo vlogo prepusti neformalnemu vodji. Vpliva na podrejene, pri čemer se zanaša izključno na njihova upravna pooblastila. Ne ve, kako premagati odpor. Lahko vpliva na nove zaposlene in zveste podrejene.
3 - Raven izkušenj	Je vodja v ekipi. Mobilizira ekipo. Rešuje konflikte znotraj ekipe. V ekipo vcepi cilje in cilje razvoja organizacije. Prepričuje podrejene, da morajo dokončati naloge, ki jih čakajo. Svoje izkušnje in metode prenaša na ekipo, vendar jih ne razvija. Pogosteje uporablja demokratičen slog vodenja.
4- Stopnja mojstrstva	Je vodja v ekipi. Ohranja zaupanje ekipe v uspeh tudi v kritičnih situacijah. Z veseljem prevzema odgovornost za skupino in zase. Uspešno vpliva na druge. Navdihuje podrejene, v njih prebuja pobudo in željo po dosežkih. Usposablja in razvija vsakega člana ekipe. Pogosteje uporablja demokratičen slog vodenja.
5 – Strokovna raven	Brezpogojni vodja. Oblikuje izobraževalni in karierni tim. Ekipa je usmerjena v razvoj in doseganje visokih rezultatov. V ekipi ustvarja vzdušje razvoja, medsebojne pomoči in sodelovanja. Sposobnost uporabe različnih stilov vodenja glede na situacijo.

2. Odločanje.

Sposobnost menedžerja za sprejemanje učinkovitih odločitev in pripravljenost prevzeti odgovornost zanje.

1 – Začetna raven	Nezmožen sprejemanja odločitev sam. Ne kaže pobude. Ne upošteva okoliščin. Ne usklajuje svojih dejanj z dejanji drugih oseb. Ne zagovarja svojih odločitev pred podrejenimi in vodstvom. Pogosto se premisli in se strinja z mnenjem večine. Ne prevzema odgovornosti za sprejete odločitve. Odgovornost se prelaga na podrejene. Ni pripravljen tvegati.
2 – Stanje tehnike	Poskuša analizirati dogodke, ki so se zgodili, in v posebej težkih situacijah odlaša z odločitvijo. Šibka pobuda. Vizije razvoja situacije po sprejetih odločitvah ni. Pogosteje se odločitev sprejme po posvetu z bolj izkušenim kolegom. Ne razume dovolj potrebe po usklajevanju svojih odločitev s sorodnimi oddelki. Ni sposoben prepričljivo zagovarjati svojih odločitev pred vodstvom in podrejenimi. Odgovornost za sprejete odločitve je običajno razdeljena med vse člane ekipe. Odloča se na podlagi prejšnjih izkušenj. Sledi vnaprej določenim postopkom odločanja.
3 – Raven izkušenj	Zbira in uporablja vse informacije, ki so potrebne za sprejemanje odločitev. Redno pregleduje in dogovarja o mejah odločanja v skladu z vlogo. Kadar je to mogoče, odločitve prenese na druge. Odloča se samostojno, le z obstoječimi izkušnjami pri sprejemanju podobnih odločitev. Redko tvega. Iz osebnih izkušenj razume potrebo po usklajevanju svojih dejanj z dejanji drugih za sprejemanje učinkovitih odločitev, vendar to počne redno.
4- Raven spretnosti	Pripravljeni tvegati, če je potrebno. Razume potrebo po usklajevanju svojih dejanj z dejanji drugih in poskuša to početi redno. V odsotnosti vodje je sposoben samostojno sprejemati odločitve in zanje nositi odgovornost. Pri zagovarjanju svojih odločitev uporablja jasne argumente, zna prepričati vodje in očarati ekipo. Organizira interakcijo med svojimi podrejenimi, nadzoruje njihove dejavnosti, jih opozarja na roke in pogoje, ki so jih zaposleni pozabili, s čimer kaže občutek odgovornosti. Išče različne možnosti izvedbe rešitev. Prevzema odgovornost za sprejemanje odločitev. Zagovarja svoje odločitve in menedžerje prepriča, da že ima izkušnje z reševanjem teh težav. Prevzame odgovornost za določeno področje dela.
5 – Strokovna raven	Pripravlja celovite načrte, vodi celovito analizo. Uporablja različne analitične metode za prepoznavanje potencialnih rešitev, ki jih nato primerja glede na njihovo vrednost. Pred odločitvijo vedno razmisli o alternativnih možnostih, analizira tveganja in posledice. Skrbno analizira nove dogodke in njihove možne posledice. Sprejema strateške odločitve. V vsaki situaciji zna sprejeti prave odločitve. Dokazuje potrebo po podpori izvajanja odločitev na vseh ravneh upravljanja. Sprejema nepriljubljene odločitve, če situacija to zahteva. Visoka učinkovitost sprejetih odločitev.

3. Organizacija dela

Sposobnost učinkovitega načrtovanja izvajanja zadanih nalog VTP, sposobnost pravilnega delegiranja nalog nanje, učinkovitega motiviranja in kompetentnega spremljanja izvajanja nalog.

1 – Začetna raven	Ne zdi se mu potrebno motivirati podrejenih. Ne nadzoruje procesa dokončanja naloge. Pri postavljanju nalog ne uporablja principa SMART. Sestanki/načrtovalni sestanki z ekipo se ne izvajajo ali pa so kaotični.
2 – Stanje tehnike	Med sestanki/načrtovalnimi sestanki svojim podrejenim ne dodeljuje jasno nalog. Ne navaja posebnih standardov in kontrolnih parametrov. Ne določa dejanj s časom. Za motiviranje podrejenega uporablja izključno metode materialne motivacije in administrativne vire. Slabo obvladanje tehnike SMART.
3 – Raven izkušenj	Na sestanku jasno in konkretno postavi cilje in cilje VTP. Po potrebi razloži njihov pomen in bistvo. Daje jasne pripombe in priporočila, tako da je naloga čim bolj kakovostno opravljena. Pri postavljanju ciljev uporablja tehniko SMART. Občasno uporablja metode nematerialne motivacije.
4- Raven spretnosti	Vnaprej določi vmesne točke za spremljanje izvedbe naloge. Razmišlja o mehanizmih za izvajanje ukazov v nepredvidenih situacijah. Odlično poznavanje SMART tehnologije. Uporablja tehnike ali elemente projektnega vodenja.
5 – Strokovna raven	Pozna in uporablja različne tehnike projektno vodenje. Jasno načrtovanje nalog in rezultatov. Stalno spremljanje in prilagajanje izvedbe nalog. Odlično poznavanje SMART tehnologije. Sposoben obvladovati motivacijo zaposlenih.

4. Usmerjenost k dosežkom.

— sposobnost doseganja največjega možnega zahtevanega rezultata s pravilno postavitvijo ciljev/prioritet;
— sposobnost prizadevanj in aktivnosti za doseganje zastavljenih ciljev;
- sposobnost jasne predstave o končnem rezultatu in prizadevanje za njegovo dosego v procesu dela.

1 - Začetna raven	Zadovoljen sem z doseženimi rezultati. Izbira taktike za uresničevanje načrtov je kaotična. Odgovornost za rezultat v celoti pripisuje zunanjim okoliščinam.
2 — Stopnja razvoja	Ustvari lastna merila kakovosti za merjenje rezultatov in njihovo primerjavo s svojimi standardi, ne s tistimi, ki so jih postavili drugi. Želi uspeti. Ob neuspehih izgubi vztrajnost, zanimanje in tempo dela. Osredotoča se na napake. Ni vedno dosleden v svojih odločitvah.
3 - Raven izkušenj	Nenehno in postopoma izboljšuje kazalnike uspešnosti; nenehno išče načine, kako bolje, lažje, hitreje in kvalitetneje opravljati naloge s področja svojih neposrednih zadolžitev. Samozavestno trdi, da namerava doseči rezultate, ki so bistveno večji od načrtovanih. Po poskusnih izbirah ga ustrezno prilagodi. Ves čas dela z entuziazmom. Pozoren in osredotočen. Ob neuspehih ohranja vztrajnost in tempo dela. Ko govorimo o neuspehih, jih povezuje z lastnimi napačnimi izračuni in omejitvami (napačna izbira taktike, pomanjkanje znanja, erudicije, nezmožnost "zbrati" v stresni situaciji). Zagotavlja, da so cilji dosegljivi v okviru dogovorjenih obveznosti. Poišče pravilna merila za uspeh in ocenjevanje. Razkriva in osvetljuje verjetne okoliščine pri doseganju ciljev.
4- Stopnja mojstrstva	Postavlja težko dosegljive cilje, medtem ko sprejema odločitve in postavlja prioritete na podlagi natančnih izračunov. Identificira in postavlja jasne cilje. Postavlja višje cilje od trenutne uspešnosti. Velja različne tehnike doseganje ciljev. Nenehno ocenjuje lastno učinkovitost. Vzpostavi merila za uspešnost in oceno uspešnosti. Pri doseganju ciljev upošteva podporo drugih. Pregleduje cilje in jih prilagaja spreminjajočim se razmeram.
5 – Strokovna raven	Nameni znatna sredstva in/ali čas (v situacijah negotovosti) za pridobitev dolgoročnih koristi in koristi. Osredotoča se na organizacijske cilje za ovrednotenje in prednostno razvrščanje nalog. Nenehno ocenjuje doseganje ciljev na vseh ravneh. Smiselno dodeljuje naloge določenim izvajalcem. Razvija nove metode in prakse za uresničevanje novih idej. Ocenjuje realnost uresničevanja idej v poslu. Z energijo in entuziazmom spodbuja napredne ideje.

5. Osredotočenost na stranko.

— razumevanje eksplicitnih in implicitnih potreb;
- trud in čas, porabljen za zadovoljevanje teh potreb;
— odzivanje na želje in pritožbe;
— vzpostavljanje in vzdrževanje odnosov s strankami;
— usmerjenost v dolgoročno sodelovanje.

1 - Začetna raven	Izraža negativen odnos do strank. Ne najdem skupni jezik s strankami. Vodi pogajanja skupaj z vodjo ali sodelavcem. Omejen pri odločanju o delu s strankami.
2 — Stopnja razvoja	Sledi stranki (spremlja zahteve, zahteve in pritožbe stranke, vendar ne razjasni naročnikovih implicitnih potreb, skritih težav ali vprašanj). Neodvisno se dogovarja s strankami. Deluje strogo v okviru postavljenih meja odgovornosti. Vse ukrepe usklajuje z vodstvom. Ohranja bazo strank.
3 - Raven izkušenj	Popolnoma dostopen naročniku (deluje na eksplicitne in implicitne zahteve naročnika). Samozavesten pogajalec. Sposoben vplivati na nasprotno stran. Vzdržuje in aktivno razvija bazo strank.
4- Stopnja mojstrstva	Uporablja dolgoročno perspektivo (deluje za dolgoročne cilje naročnika, išče dolgoročne koristi zanj. Sposoben se je pogajati s ključnimi osebami, sklepati dogovore. Sposoben je kreativno reševati pomembne, kompleksne, nestandardne probleme. Sposoben implementirati bistvene izboljšave prodajnih metod in postopkov. Predstavlja prepričljive in utemeljene argumente. Prepričljivo izraža svoje stališče. Prilagaja in razvija argumente za doseganje želenih rezultatov. Deluje z globokimi potrebami stranke: pozna strankino dejavnost in/ali zbira informacije o tem, kaj stranka dejansko potrebuje, poleg tega, kar je bilo prvotno oblikovano. Med obstoječimi (ali posebej naročenimi) izdelki in storitvami izbere tiste, ki ustrezajo globokim potrebam stranke.
5 – Strokovna raven	Deluje kot zaupanja vreden svetovalec stranke. Sposobnost interakcije z novimi potencialnimi strankami. Odlično razumevanje težke situacije s strankami. Pri pogajanjih si prizadeva doseči obojestransko koristen rezultat. Uvaja novosti v načinih interakcije s strankami. Izvaja strateške pobude v tej pristojnosti. Zavzema dolgoročno perspektivo: pri reševanju težav strank deluje z dolgoročno perspektivo. Lahko se odreče takojšnjim koristim zaradi dolgoročnih odnosov Išče dolgoročne koristi, ki koristijo tudi stranki. Deluje kot zaupanja vreden osebni svetovalec; je vključen v proces odločanja s strani stranke. Oblikuje lastno mnenje o potrebah, težavah in priložnostih stranke. Deluje v skladu s tem mnenjem (na primer priporoča pristope, ki so slabši od tistih, ki jih je stranka prvotno predlagala).

6. Timsko delo.

Sposobnost dela za skupen rezultat, ustvarjanje skupnega informacijskega polja, za odgovorno izvajanje
svoje odgovornosti, spoštovati druge člane ekipe in medsebojne dogovore.

1 – Začetna raven	Trdo zagovarja svoje možnosti. Pasivna, sodeluje pri splošno delo. Odkrito konflikt z drugimi udeleženci ali jih sabotira.
2 – Stanje tehnike	Sodeluje s sodelavci pri izvajanju le lastnih možnosti. Če pride do sporov, se vmeša ali molči. Predstavitvi rezultata poudarja, da se je skupina odločila napačno, saj Nisem poslušal njegovega mnenja.
3 – Raven izkušenj	Sodelovanje v odnosu do drugih udeležencev - sliši drugačno stališče. Predlaga uporabo najboljših idej, upošteva načrte vseh. Vsakemu udeležencu daje možnost, da se izrazi – prispeva svoj prispevek. Navdušuje sodelavce, da prispevajo k ekipi. Opazi in prepozna prispevke drugih v ekipi. S sodelavci deli izkušnje in informacije.
4- Raven spretnosti	Z lahkoto dela v timu. Predvidi morebitna nesoglasja in sprejme ukrepe za njihovo izogibanje. V primeru nesoglasja sodeluje na podlagi ciljev in ciljev podjetja. Prevzema pobude za izboljšanje timskega dela. Navdihuje vse člane ekipe, da dragoceno prispevajo k svojemu delu. Določa, kaj potrebujejo člani podporne skupine, in zagotavlja to podporo. Pozitivno se odziva na prispevke kolegov ekipi.
5 – Strokovna raven	Uporablja znanje o prednostih, interesih in lastnostih, ki jih je treba razviti pri članih tima, da določi osebne cilje pri timskem delu. Redno zagotavlja povratne informacije članom ekipe. Zagotavlja, da člani ekipe razumejo osebno in skupno odgovornost.

7. Motivacija in razvoj zaposlenih.

Teoretično znanje in praktične veščine, ki vključujejo sposobnost usposabljanja zaposlenih za nove funkcionalne odgovornosti in norme korporativne kulture, značilne za ustrezen položaj.

1 – Začetna raven	Nima želje in sposobnosti za usposabljanje podrejenih in mentorja. Ne vidi smisla v tem. Ne uporablja orodij za motivacijo zaposlenih.
2 – Stanje tehnike	Ima željo po mentorstvu zaposlenega, vendar nima teoretičnega znanja in praktičnih veščin, kako to učinkovito izvajati oz. vsakdanje ideje kot postopek za usposabljanje zaposlenih na delovnem mestu. Poskuša motivirati zaposlene.
3 – Raven izkušenj	Ima željo in dobro teoretično znanje o mentorskem mehanizmu, vendar nima dovolj praktičnih izkušenj za njegovo učinkovito izvajanje. Ali, nasprotno, ima dovolj praktičnih izkušenj pri uvajanju zaposlenega v položaj / poklic / korporativno kulturo, vendar ni strukturiran in ni utemeljen s sistemom teoretičnega znanja sodobnega sistema "upravljanja osebja". Gradi osebno znanje o organizaciji, njenih ljudeh in storitvah. Išče priložnosti za razvoj lastnih sposobnosti. Ima pozitiven odnos do povratnih informacij. Redno analizira in izboljšuje načrte osebnega razvoja. Motivira z omejenimi vrstami motivacije.
4- Raven spretnosti	Zaposlenim dodeljuje naloge ali usposabljanje za razvoj njihovih delovnih sposobnosti. Pri prepoznavanju razvojnih priložnosti upošteva realne potrebe poslovanja v svojem oddelku. Ima visoko raven teoretičnega znanja in praktičnih veščin, ki določajo mentorski proces: učinkovito in v predvidenem času usposablja zaposlenega o funkcionalnih odgovornostih, normah korporativne kulture, obstoječih formalnih in neformalnih komunikacijskih kanalih. Koordinira in izvaja akcijske načrte za razvoj kadrov po standardu SMART. Prizadeva si vzpostaviti in zagotoviti pozitivne povratne informacije. Podpira ljudi v želji po uporabi pridobljenega znanja v praksi. Redno ocenjuje napredek v osebnem razvoju. Sposoben obvladovati motivacijo zaposlenih.
5 – Strokovna raven	Organizira sistem dolgotrajnega mentorstva ali usposabljanja, išče možnosti za širitev in razvoj sposobnosti drugih zaposlenih, zagotavlja dodatne naloge ali usposabljanja za razvijanje veščin in sposobnosti drugih; Ali pri prepoznavanju razvojnih priložnosti upošteva realne? poslovne potrebe v celotni organizaciji in dolgoročno Zagotavlja, da načrti usposabljanja in razvoja koristno prispevajo k podjetju. Zagotavlja, da operativni procesi in postopki spodbujajo učenje med osebjem. Zahteva sredstva za podporo učenja na vseh ravneh organizacije. Uspešno izvaja materialno in nematerialno motivacijo zaposlenih

8. Analitično razmišljanje.

Sposobnost analiziranja problemov in prepoznavanja njihovih sestavnih elementov, oblikovanja sistematičnih in logičnih sklepov na podlagi
na pravilno izbranih informacijah.

1 – Začetna raven	Težave razdeli na več enostavnejših nalog ali dejanj brez določanja vrstnega reda pomembnosti. Sestavi seznam nalog brez določitve posebnega vrstnega reda ali stopnje prioritete. Identificira samo najbolj očitne dejavnike, ki označujejo zunanje okolje. Ne upošteva, kako bodo njegove odločitve ali dejanja vplivala na njegovo delo. Operira s posameznimi dejstvi, ne povezuje jih med seboj. Ne opazi medsebojne povezanosti pojavov.
2 – Stanje tehnike	Vzpostavi vzročno-posledično razmerje med dvema vidikoma situacije. Te elemente lahko razdelimo v dve kategoriji: prednosti in slabosti. Identificira očitne in manj očitne dejavnike, ki opisujejo zunanje okolje organizacije. Vendar pa ne upošteva vseh pomembnih informacij. Ne upošteva dela tekmovalcev. Ima omejen pogled na vplive svojih odločitev in dejanj na delovanje podjetja (odgovornost prenaša na zunanje okoliščine (upanje na konec težke gospodarske situacije, nezmožnost, da bi karkoli spremenili v obstoječih razmerah). Pri analizi situacije identificira in primerja homogene informacije med pojavi.
3 – Raven izkušenj	Pri analizi upošteva celoten nabor zunanjih dejavnikov, ki lahko določajo prihodnost organizacije. Pozna področje odgovornosti vsakega zaposlenega in njegov prispevek k doseganju ciljev. Odgovornosti za zmanjšanje obsega ne prelaga na zunanje okoliščine - krizo itd. Predvidi vpliv svojih dejanj na delo podružnice (usposabljanje zaposlenih, nematerialna motivacija, razvoj strank). Z analizo situacije primerja različne informacije, ugotavlja vse pomembne vzročno-posledične povezave, povezuje dejstva v enoten sistem.
4- Raven spretnosti	Izpostavlja več vzročno-posledičnih odnosov; vidi več možnih vzrokov pojava, več posledic dejanja. Analizira razmerja med komponentami problema, zna predvideti ovire, pri čemer računa na več potez naprej. V pogojih pomanjkanja informacij identificira povezave, ki manjkajo do celotne slike. Predvidi spremembe v ciljih in funkcionalnosti drugih oddelkov ter s tem v mislih gradi svoje delo. Pripravljeni na vključitev v spremembe strategije in delovanje v razmerah omejenih sredstev. Učinkovito strukturira in sistematizira velike količine heterogenih informacij. Izvaja pravilne sklepe na podlagi nepopolnih in/ali protislovnih podatkov.
5 – Strokovna raven	Izpostavlja več vzročno-posledičnih odnosov; vidi več možnih vzrokov pojava, več posledic dejanja. Analizira razmerja med komponentami problema, zna predvideti ovire, pri čemer računa na več potez naprej. Pripravlja celovite načrte in izvaja celovite analize. Uporablja različne analitične metode za prepoznavanje potencialnih rešitev, ki jih nato primerja glede na njihovo vrednost. Ocenite tveganja vsake odločitve.

9. Komunikacijske sposobnosti.

1 – Začetna raven	Malo in na nizki profesionalni ravni komunicira s strankami Izkazuje slabe predstavitvene sposobnosti Ne more vplivati na stranko.
2 – Stopnja razvoja	Razvija profesionalno raven komunikacije s strankami. Prikazuje razvoj predstavitvenih veščin. Poskuša vplivati na stranko.
3 – Raven izkušenj	S strankami komunicira na profesionalen način. Ima predstavitvene sposobnosti. Ima pogajalske sposobnosti.
4- Raven spretnosti	Pravilno oblikuje in posreduje informacije. Zagovarja interese podjetja. Zna predstaviti podjetje, izdelek in sebe. Izkazuje veščine vplivanja in prepričevanja pri pogajanjih.
5 – Strokovna raven	Jasno in jasno oblikuje misli. Spretno se pogaja s stranko in argumentira svoje stališče. V spornih situacijah išče obojestransko koristne rešitve. Vpliva na izid pogajanj. Sposoben delati z napakami. Sposoben ustvariti nove komunikacijske kanale in učinkovito posredovati informacije. Odporen na čustveni pritisk.

10. Zvestoba.

Sposobnost in pripravljenost zaposlenega, da svoje vedenje uskladi s potrebami, prioritetami in vrednotami podjetja.

1 – Začetna raven	Ignorira ali vztrajno zavrača sprejetje pravil podjetja. Vloži minimalen trud v izpolnjevanje standardov podjetja ali naredi najmanjši minimum, da obdrži službo. Zahteva stalni nadzor.
2 — Stopnja razvoja	Prizadeva si za izpolnjevanje pravil in predpisov. Primerno se oblači in spoštuje standarde podjetja. Modelira pravila obnašanja v podjetju.
3 - Raven izkušenj	Razume in aktivno podpira poslanstvo in cilje podjetja. Svoja dejanja in prioritete usklajuje s potrebami podjetja. Priznava potrebo po sodelovanju za doseganje večjih ciljev podjetja.
4- Stopnja mojstrstva	Osebno ali poklicno se žrtvuje. Potrebe podjetja postavlja nad svoje. Osebno se žrtvuje v zvezi s poklicno identiteto in preferencami ter družinskimi zadevami, da bi zadovoljil potrebe podjetja.
5 – Strokovna raven	Podrejenim posreduje poslanstvo in cilje podjetja. Oblikuje korporativno kulturo, usmerjeno v zvestobo, razvoj in doseganje visokih rezultatov.

Rezultate rangiranja in določitev teže kompetenc za delovno mesto vodja komerciale.

V parih primerjamo kompetence in ugotavljamo razmerje med stopnjo razvitosti kompetenc in kompetenco, ki jo primerjamo.

0 točk – raven usposobljenosti ne vpliva na raven primerjane kompetence.

1 točka – zmerna odvisnost in vpliv na uspeh.

2 točki – kompetenca močno vpliva na resnost primerjane kompetence.

Prednosti ustvarjanja in uporabe kompetenčnega modela za organizacijo in zaposlenega:

Za zaposlenega:

— razumevanje zahtev za vaše kompetence;

— vstop v kadrovsko rezervo.

— motivacija za razvoj in doseganje visokih rezultatov.

Za organizacijo:

— ocenjevanje zaposlenih;

— zahteve za izbor in rotacijo osebja;

— načrtovanje razvoja kadrov;

— oblikovanje kadrovske rezerve;

— motivacija zaposlenih;

— ustvarjanje modela KPI.

direktor, svetovalec-trener

LLP "BKT" (Poslovno svetovanje-usposabljanje),

Almaty

Pravilna napoved tržnih trendov vam omogoča, da razvijete strategije, predvidite možne ovire za uspeh in hitro najdete načine za njihovo premagovanje. Zelo pomembno je, da znamo v primeru težav in neuspehov mobilizirati vse vire, jasno postaviti prioritete, analizirati različne alternative in poiskati optimalne rešitve. Poslovno učinkovitost določa predvsem vodstvena usposobljenost vodij.

Vodstvena (delovna) kompetenca je skupek znanj, praktičnih izkušenj, veščin in osebnih lastnosti vodje, ki mu omogočajo učinkovito reševanje določenih problemov za doseganje določenih rezultatov.

Usposobljeno vodenje izvajamo na podlagi znanja, pridobljenega z usposabljanjem in praktičnih izkušenj.Osnova vodenja so znanje, koristne izkušnje drugih podjetij, lastne izkušnje managerja, preverjena orodja in veščine njihove uporabe.. Praktično znanje v managementu ima večjo vrednost od teoretičnega; uporabne izkušnje skrbno preučujemo in prenašamo naprej, dobro zasnovano orodje za reševanje problemov pa je veliko bolj uporabno kot znanstvene teorije.

Glede na naše razumevanje bistva managementa lahko trdimo, da so najbolj iskane vodstvene kompetence top managerja:

1. Strateško razmišljanje (sistematsko, načrtovano, sposobnost predvidevanja "slike" - rezultata).

2. Poznavanje osnovnih marketinških načel za obvladovanje položaja podjetja na trgu.

3. Sposobnost vodenja finančnih tokov, vklj. uporabljati mehanizme za vlaganje v nove projekte.

4. Poznavanje proizvodnih in operativnih dejavnosti (nabava, logistika, skladiščenje).

5. Razumevanje zakonitosti trga, sposobnost organizacije marketinških in prodajnih procesov.

6. Sposobnost razvoja novih izdelkov ali storitev.

7. Razumevanje informacijskih tehnologij in pristopov k avtomatizaciji procesov.

8. Izvajanje poslovne administracije.

9. Poznavanje zakonodaje, ki ureja poslovanje.

10. Veščine upravljanja človeških virov

11. Zagotavljanje varnosti - komercialne, informacijske, ekonomske, kadrovske.

12. Vzdrževanje odnosov z javnostmi (izgradnja ugleda in podobe podjetja v družbi, v gospodarstvu ali na trgu – vaša izbira).

Hkrati vsak upravitelj opravlja določeno število upravnih funkcij, kot so:

zbiranje in analiza informacij;

odločanje;
načrtovanje;
organizacija;
koordinacija;
nadzor;
motivacija;
komunikacije.

Dober menedžer mora biti organizator, soborec, mentor, strokovnjak za zastavljanje nalog, vodja in človek, ki zna prisluhniti drugim. Dobro mora razumeti zmožnosti svojih neposredno podrejenih, njihove zmožnosti za opravljanje določenega dela, ki jim je dodeljeno.Vodja mora poznati načela interakcije med vodji oddelkov in zaposlenimi v podjetju, razvijati timsko delo, da se ohrani enotnost in pravilno delovanje podjetja. V eni osebi je nemogoče združiti raznolikost spretnosti in lastnosti najvišjega vodje, naštetih zgoraj, vendar je mogoče jasno opredeliti seznam zahtev za določen vodstveni položaj ob upoštevanju posebnosti panoge, značilnosti sistem vodenja in korporativna kultura posameznega podjetja ter njegovi razvojni cilji.

Kompetenčna metoda postaja vse bolj priljubljena v dinamično razvijajočih se podjetjih, saj gre za uporabo enega samega jezika v poslovnih procesih. To je učinkovit način za opis delovnega mesta, saj je večino delovnih mest mogoče opisati z uporabo 10 do 12 posameznih kompetenc. Mednarodna gradbena korporacija Tarmak na primer uporablja 10 kompetenc, model upravljanja podjetja Xerox pa 32 kompetenc.

V določenem smislu število kompetenc, ki se uporabljajo v posameznem modelu, ni pomembno, odvisno je od značilnosti panoge, specifike podjetja, sistema upravljanja, korporativne kulture itd.Število kompetenc naj bo primerno za vodenje in ocenjevanje uspešnosti vodje.

V domači praksi se uporabljata dve glavni skupini kompetenc, ki jih zahteva vodja:

1. Zposebne kompetence– tiste veščine in sposobnosti, ki so povezane s področjem poklicne dejavnosti. Na primer, finančni direktor mora biti sposoben analizirati bilanco stanja, vodja programerske skupine pa mora obvladati najpomembnejše programske jezike.

2. Bosnovne kompetence– skupina kompetenc, ki temelji na intelektualnih, komunikacijskih, čustvenih in voljnih lastnostih osebe.

Pri določanju temeljnih kompetenc je treba upoštevati splošno specifiko vodstvenega dela, ki je, da:

Menedžerjevo delo nima jasnega konca v času. Je vedno zaposlen, saj organizacija dnevno deluje na trgu in je nenehno pod vplivom sprememb v zunanjem okolju, kjer obstajajo tveganja in priložnosti, ki jih je treba predvideti za pravilne in pravočasne vodstvene odločitve;
delo vodje je osnova procesa vodenja v vsaki organizaciji in temelji na njegovem znanju, izkušnjah in dojemanju novega (uporaba najboljših praks, novih tehnik in metod pri delu);
menedžerjev slog vodenja oblikuje korporativno kulturo organizacije in korenito vpliva na njeno podobo in poslovni ugled;
Pomemben del vodstvenega dela je razmerje med porabljenim časom menedžerjev glede na nivoje in funkcije vodenja. Višja kot je stopnja, več časa je namenjenega reprezentativnim komunikacijam: poslovnim sestankom, pogajanjem in sestankom. Nižji kot je vodstveni nivo, več časa vodja preživi med podrejenimi v okviru sprejemanja operativnih odločitev v določenem oddelku o konkretnem vprašanju.

Kompetenčni model opisuje položaj vodje v treh dimenzijah:

vizija (vizija) – sposobnost razmišljanja na strateški in taktični ravni, sposobnost predvidevanja prihodnosti in predvidevanja nastanka problemov;
ukrepanje (akcija) – sposobnost dinamičnega in postopnega premikanja proti doseganju želenega rezultata (na primer jasno načrtovanje dejanj, vztrajnost pri zasledovanju cilja);
interakcija (interakcija) - sposobnost vzpostavljanja odnosov z drugimi, ki pomagajo doseči najboljše rezultate pri delu (na primer sposobnost motiviranja podrejenih, sposobnost timskega dela).

Podjetje Anthropos-Consulting je leta 2007 izdalo slovar-referenčno knjigo "Kompetence managerja" (avtor V.E. Subbotin), ki predstavlja najbolj popoln seznam kompetenc za različne skupine delovnih mest. Po mnenju strokovnjakov za razvoj kompetenc lahko dejavnosti managerja razdelimo na več področij kompetenc:

Posebne strokovne kompetence – kompetence, ki jih vodja potrebuje za reševanje vprašanj, ki sestavljajo vsebino procesov in funkcij, za katere je odgovoren. Posebne kompetence odražajo stopnjo strokovnosti v vprašanjih, povezanih z delovanjem opreme, postopki in tehnologijami proizvodnega procesa. V bistvu gre za znanja in veščine, povezane z določenim predmetnim področjem: na primer finance in računovodstvo, informacijska tehnologija, inženiring, kemija, gradbeništvo itd.
Poslovne kompetence - To so splošne kompetence, potrebne so za vodje na katerem koli področju dejavnosti. Te kompetence predstavljajo glavno vsebino MBA programov in vključujejo sistemsko analizo stanja, sprejemanje strateških odločitev, privabljanje zunanjih in notranjih virov podjetja za reševanje poslovnih problemov, načrtovanje proračuna, napovedovanje prihodkov in odhodkov, zniževanje stroškov podjetja, poročanje itd.
Kompetence za upravljanje znanja odražajo managerjevo sposobnost dela z informacijami, upravljanja informacijskih tokov, procesov učenja in razvoja v organizaciji. Kompetence upravljanja znanja vključujejo veščine, kot so iskanje informacij, konceptualno, analitično razmišljanje, reševanje problemov, razumevanje bistva procesov organizacijskega razvoja ter zagotavljanje pridobivanja novih znanj in veščin zaposlenih.
Vodstvene kompetence nanašajo na področje vodenja in upravljanja z ljudmi. Odražajo sposobnost vodje, da upravlja z lastno močjo, usmerja dejavnosti podrejenih v določeno smer, nudi podporo podrejenim, izkazuje skrb zanje in jih krepi. Poleg tega vodstvene kompetence predpostavljajo, da je vodja sposoben pri podrejenih ustvariti stanje osredotočenosti na skupno nalogo, sposobnost dela z raznoliko ekipo, podpirati ustvarjalno aktivnost podrejenih in ustvarjati občutek skupnosti v organizaciji.
Socialne ali medosebne kompetence se nanašajo na vodstveno sposobnost, da zgradi in vzdržuje optimalne odnose z ljudmi (javnostjo, delničarji in drugimi deležniki). Prisotnost te sposobnosti zahteva razvoj določenih socialnih veščin, kot so razumevanje drugih ljudi in njihovega vedenja, komunikacijske veščine in interakcije z drugimi, ustvarjanje ustrezne motivacije pri ljudeh, pa tudi sposobnost preprečevanja in reševanja konfliktov. V idealnem primeru se socialno kompetenten manager zna postaviti v kožo druge osebe, pravilno oceniti njegova pričakovanja in graditi svoje vedenje ob upoštevanju teh pričakovanj. To je sposobnost družbeno primernega vedenja.
Intrapersonalne kompetence . Temeljijo na samozavesti, težnji po vplivanju na okolje, želji po izboljšanju in koreniti spremembi obstoječega stanja, usmerjenosti v rezultate in samorazvoj, sposobnosti delovanja v razmerah negotovosti, razvitem samozavedanju in samo-razvoju. nadzorne sposobnosti.

Očitno je, da ima za različne vodstvene položaje vsako od naštetih področij kompetenc relativno drugačen pomen. Na primer za komercialni direktor zahtevane medosebne kompetence; za direktorja produkcije lahko pride v ospredje področje tehničnih kompetenc; za generalnega direktorja - vodstvene kompetence. Relativna pomembnost posameznih kompetenc in njihovih skupin seveda ni samodejno določena z nazivom delovnega mesta. Vse je odvisno od značilnosti podjetja in vsebine delovnih obveznosti.

Obstajajo tudi različni pristopi k opisovanju kompetenc. Naj na primeru pokažemo uporabo različnih pristopov k sestavljanju kompetence »Načrtovanje«. Slovar managerskih kompetenc pravi, danačrtovanje –to je sposobnost razvijanja učinkovitega programa lastnih dejavnostivzemi ven .

Predlagane so naslednje vrste ocenjevanja te kakovosti pri managerju:

1. Sposobnost organiziranja in načrtovanja lastnega dela tako, da učinkovito izrabi delovni čas, se izogne nepotrebnemu naporu in se drži rokov.

2. Natančna ocena časa, ki bo potreben za dokončanjeeno ali drugo nalogo.

3. Periodično spremljanje tempa napredka dela, zga je treba prilagoditi, da bo izpolnil rok.

4. Sposobnost posvetiti čas analizi določenega vprašanja, vendar se vedno spomnite, da mora biti delo končano pravočasno.

5. Priprava na poslovna srečanja, predhodna seznanitev s potrebnimi informacijami.

6. Učinkovita uporaba orodij za nadzor časa (števci časa, koledarji, tedenski planerji).

7. Zaporedje izvajanja posameznih nalog glede na njihovo nujnost in pomembnost.

8. Načrtovanje dela ob upoštevanju načrtov vaših partnerjev, če delo zahteva interakcijo.

Poslovna trenerka Z. Dmitrieva v svoji knjigi »Upravljanje zaposlenih in podjetja« to poudarja Kompetence sodobnega vodje lahko sestavlja pet komponent:

1. Formalne zahteve (izobrazba, zdravstveno stanje, pravna podlaga itd.).

2. znanje (posedovanje splošnih in specifičnih znanj s specialnega področja, poslovno-ekonomskih, menedžmentskih, poznavanje določenega trga, predpisov podjetij itd.).

3. Spretnosti in sposobnosti (sposobnost izvajanja dejanj, sprejemanja odločitev, potrebnih za učinkovita izvedba odgovornosti).

4. nastavitve (svetovni nazor, stališča in stališča, ki prispevajo k pravilnemu opravljanju nalog, npr. odnos »stranka ima vedno prav«).

5. Poslovne in osebne lastnosti (psihološke značilnosti osebnosti in značaja, ki prispevajo k opravljanju vodstvenih funkcij).

V tem primeru bi lahko model kompetenc izgledal takole:

Kompetencija "Načrtovanje"

1. Formalne zahteve: izobrazba, duševno zdravje, izkušnje v učinkovito delujoči poslovni strukturi, formalne zahteve glede primernosti za položaj itd.

2. Znanje: obvladovanje metod strateškega, taktičnega in investicijskega načrtovanja, poznavanje predmeta »Projektni management«, analiza stroškov, ocena tveganja, načrtovanje scenarijev ipd., osnovne tehnike upravljanja s časom. Poznavanje omejitev in redkosti virov, tudi v podjetju, ki ga vodi. Poznavanje poslovnih procesov podobno MBA programu.

3. Spretnosti in sposobnosti: spretnosti izdelave strateških, taktičnih, investicijskih načrtov, obvladovanje tveganj, samoorganizacija, upravljanje časa. Dobra sposobnost uporabe orodij za načrtovanje v praksi (metode analize operativnih virov, SWOT analiza, načrtovanje scenarijev itd.). Spretnosti reševanja strateških in taktičnih problemov. Veščine dela z informacijami. Sposobnost prepoznavanja in oblikovanja poslovnih ciljev ter določanja prioritet. Spretnosti uporabe uporabnih računalniških programov.

4. Stališča: razumevanje potrebe po strateškem načrtovanju poslovanja, pripravljenost slediti vnaprej zastavljenim načrtom in ciljem, želja po razvoju podjetja.

5. Lastnosti: sistematično razmišljanje, analitične sposobnosti, ustvarjalnost, pozornost, objektivnost razmišljanja, doslednost.

Kljub različnim pristopom in različnemu številu sestavnih sklopov kompetenc obstajajo enotne zahteve za kompetence, ki naj bi bile:

Izčrpno. Seznam kompetenc naj v celoti zajema vse pomembnejše delovne aktivnosti.
Diskretno. Specifična kompetenca se mora nanašati na specifično dejavnost, ki jo je mogoče jasno ločiti od drugih dejavnosti. Če se kompetence prekrivajo, bo uspešnost težko natančno oceniti.
Osredotočen. Vsaka kompetenca mora biti jasno opredeljena in ne sme se poskušati zajeti preveč. Na primer, "tehnična usposobljenost" mora biti zelo specifična.
Na voljo. Vsaka kompetenca mora biti oblikovana na dostopen način in jo morajo vsi vodje razlagati na enak način, da se lahko uporablja univerzalno.
Skladno. Kompetence morajo krepiti organizacijsko kulturo in utrjevati dolgoročne cilje. Če se zdijo kompetence preveč abstraktne, ne bodo uporabne in jih menedžerji ne bodo sprejeli.
Moderno. Kompetenčni sistem mora biti posodobljen in mora odražati sedanje in prihodnje (predvidljive) potrebe organizacije.

Uspešno vodenje je sestavljeno iz naslednjih vrst usposabljanja:htrde veščine in mehke veščine.

Oblikovanje top managerja kot strokovnjaka za management se začne s pridobivanjem veščin, ki jih delimo v dve skupini: trde veščine in mehke veščine. (po analogiji s strojno in programsko opremo v računalnikih).Trde veščine – to je »strojna oprema«, veščine, ki so potrebne za opravljanje vašega dela na visoki strokovni ravni. Gre za temeljna znanja o mehanizmih delovanja podjetja, razumevanju organizacije kot celostnega sistema, ekonomiki, trženju, financah, pa tudi o proizvodnih (strokovnih) veščinah, ki se uporabljajo pri neposrednem delu. Dolgo časa je veljalo, da je delovna uspešnost odvisna od stopnje razvoja teh posebnih veščin. Pomembno vlogo pri tem igra akademska diploma, raven inteligence in število potrdil o opravljenih specializiranih tečajih.

Mnogi menedžerji svojo pozornost usmerjajo na razvoj trdih veščin: tehničnega znanja in veščin. To je posledica dejstva, da domačim menedžerjem resnično primanjkuje kakovostnega znanja s področja managementa in trženja, kar je pri nas v zadnjem času mogoče.Trde veščine lahko razvijete z dodatnim akademskim izobraževanjem, MBA programi in z obiskovanjem različnih seminarjev. Usposabljanje težkih veščinomogoča, da v dokaj kratkem času pridobi potrebno znanje za vodjo o vodenju poslovnega razvoja, strateškem načrtovanju, operativnih dejavnostih, modeliranju transformacije in organizacijske strukture. Takšni programi vključujejo številne razprave in interaktivne seminarje, ki študentom omogočajo, da se naučijo uporabe pridobljenega teoretičnega znanja skozi študije primerov in igre vlog. V okviru izobraževalnih programov trdih veščin lahko izmenjate vodstvene izkušnje med »svojimi« in se naučite, kako se ta ali oni problem ali naloga rešuje v drugih podjetjih. Znano je, da akademski programi zahtevajo več časa in truda; na primer, za pridobitev kakovostnega trženjskega znanja ni dovolj udeležba na dvodnevnem seminarju, potrebno je pridobiti večmesečno višjo ali dodatno izobrazbo.

Za uspešno delo pa le strokovno znanje in trde sposobnosti niso dovolj. Prehod v položaj višjega vodstva ni omejen zgolj na obvladovanje tehničnih veščin.Vodje v praksi pogosto niso kos svojim obveznostim zaradipomanjkanje izkušenj in zaradinerazvitamehke veščine

Višja stopnja upravljanja zahteva posedovanje kompleksnejših lastnosti, veščin interakcije z ljudmi: sposobnost komuniciranja, javnega govora, prepričevanja, da ima prav, obvladovanja svojih čustev in čustev drugih, motiviranja. Vse to skupaj predstavlja mehke veščine, ki pa od vodje zahtevajo globoko osebno prestrukturiranje.

Pričakovano delo vodje na višji vodstveni ravni zahteva predvsem raznoliko in večnivojsko komuniciranje, vodstvene sposobnosti, sposobnost oblikovanja in razvoja vodstvene ekipe ter sprejemanja odločitev v razmerah negotovosti. Pomen teh veščin je posledica dejstva, da uspešni menedžerji porabijo do 80 % svojega časa za komunikacijo z drugimi ljudmi. Višje kot se človek vzpenja po karierni lestvici, manj so pomembne tehnične veščine in bolj pomembne postajajo mehke veščine.

Značilnost pridobitvemehke veščine soKajrRazvoj osebnih veščin pogosto zahteva veliko truda pri delu na sebi, saj je treba spremeniti obstoječo »sliko sveta«, dolgoletne navade in vzorce vedenja. Številni menedžerji v praksi potrebujejo več časa za razvoj novih veščin in sposobnosti. Obstoječe izkušnje in veliko število razvitih tehnologij otežujejo analizo vedenja in iskanje tistih »področij rasti«, ki jih je mogoče izboljšati. Rojstvo nove osebnosti (ali novih mehkih veščin) je vedno povezano s premagovanjem samega sebe in izobraževanjem. Poleg tega je včasih na poti tudi strah pred spremembami: če je prejšnje vedenje delovalo in je delovalo dokaj uspešno več let, kako bodo te spremembe dojeli drugi? zatoNajvišji menedžerji morajo biti pripravljeni na dejstvo, da se prave mehke veščine lahko obvladajo po 3–5 mesecih usposabljanja. Dolgotrajno usposabljanje je lahko zahtevano, ko je potrebno ne le razviti določeno veščino, ampak preiti na novo raven upravljanja (na primer, podjetje se je resno razširilo, konkurenca se je močno povečala, potrebna je reorganizacija poslovanja). V tem primeru je obiskovanje posameznih treningov lahko neučinkovita izguba časa. Takšni programi so uporabni tudi za menedžerje, ki so na robu čustvene izgorelosti, ko posel in delo prenehata zanimati in veseliti. Potem pa pridobivanje novih odkritij in osebnostna rast omogočata premagovanje te »vodstvene krize«.

generalni direktor

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Izkrivljanja v vodenju so posledica neenakomernega razvoja vodstvenih kompetenc managerja

komu: lastniki, top menedžerji, direktorji in tisti, ki to želijo postati

Kako se pogledati v ogledalo, da bo prineslo več denarja

Članek ponuja celovito seznam managerskih kompetenc za učinkovito vodenje podrejenih po Alexandru Friedmanu. Po branju boste lahko oblikovali vektor svojega vodstvenega razvoja in kot logičen rezultat zaslužili več denarja zase in za svoje podjetje. Kmalu se bo pravljica odvijala, dejanje pa še ne kmalu. Najprej malo besedil...

»Nadzornik! Toliko je v tem zvoku ...«

»Nadzornik! Koliko se je zlilo v tem zvoku za rusko srce! Koliko je odmevalo v njem ...«- Dovolil si bom popraviti stavek iz znane pesmi Aleksandra Puškina.

»Biti vodja je veličastno in častno. Spoznaj se, ukazuj in napihni lica.”, - s temi mislimi v glavi mnogi sanjajo, da bi postali voditelji. Najhuje je, da jih je veliko tako se obnašajo prevzem vodilnega položaja.

Ali so simptomi znani: "Lažje je narediti sam", "Zdrs", "Neupoštevanje standardov"?

Bog ne daj, da bi se, gledajoč na svoje vodstvene kompetence, zavajali!

Res je, s tem pristopom se nekega lepega dne v vašem podjetju/oddelku pojavijo naslednji neprijetni simptomi: "Lažje je to narediti sam, kot pa to prenesti na podrejene", reševanje osnovnih problemov poteka s precejšnjim "zdrsom", podrejeni ignorirajo standarde kakovosti in tehnologijo za opravljanje dela.

Kot sem že omenil v prejšnjem članku “ “, v takšni situaciji najprej se je treba pogledati v ogledalo in naredi zaključke.

"Druge bi vodil, oni naj me učijo"

V redu, recimo, da se strinjate (po prebranem članku iz prejšnjega odstavka), da voditelj nosi polno odgovornost za vsa dejanja svojih podrejenih. »V redu, nosi ga. Toda kaj storiti s tem? Kako popraviti trenutno stanje v podjetju/diviziji?«- iz dvorane se slišijo nestrpni vzkliki.

Ste kdaj pomislili, da morate za uspešnega vodjo imeti določene vodstvene sposobnosti? Na žalost se ne prenesejo skupaj s portfeljem. In obstajata samo dve možnosti - ali se zanašajte samo na svoje izkušnje (kot mnogi) ali - namensko razvijati svoje kompetence(izkušnje v v tem primeru bi bil dober dodatek).

Možnosti sta samo dve: ali se zanašati zgolj na svoje izkušnje (kot mnogi) ali pa namensko razvijati svoje kompetence.

Ampak!.. Da bi nekaj namensko razvijali, je treba to najprej definirati. Pri svojih poklicnih dejavnostih se poskušam izogibati »ponovnemu izumljanju koles«. Zato sem kot osnovo za razvoj menedžerjev vzel "Open Studio". Alexander Friedman sistem“Nabor vodstvenih kompetenc za učinkovito vodenje dela podrejenih.”

Vodstvene kompetence: je tako veliko odvisno od njih?

To so pokazale moje skromne vodstvene izkušnje vezje 100% deluje. Z njegovo pomočjo sem identificiral svoje najbolj nerazvite (in nekatere, bojim se reči, popolnoma odsotne) kompetence. In potem - vse je preprosto in zapleteno hkrati - sem se lotil njihovega namenskega razvoja. Pravzaprav to še naprej redno počnem.

Kontrolni seznam “Tri skupine managerskih kompetenc za učinkovito vodenje dela podrejenih po Alexandru Friedmanu”

Smiselno je delati s skupinami zaporedno. Najprej začnite delati na svojih kompetencah iz »Skupine št. 1«, nato iz »Skupine št. 2« in šele nato – vzemite resno »Skupino št. 3«.

Kako lahko naredite spodnje gradivo kar se da koristno zase? Uporabite ga kot nekakšen kontrolni seznam. Navedite vse svoje veščine/sposobnosti v svoji preglednici.. Ocenite stopnjo znanja vsakega posameznika na petstopenjski lestvici. Poleg vsakega elementa navedite naslednje korake za razvoj te kompetence.

Za tiste, ki želijo dobiti moje osebno trenutno tabelo, sem na koncu članka pripravila majhno presenečenje.

Skupina št. 1 "Upravljanje lastne učinkovitosti"

Razvoj rešitev
Predstavitev rešitev
Načrtovanje
Samorazvoj

Primarno so določene kompetence iz te skupine osebna učinkovitost vodja. Predlagam, da vsako podrobno analiziramo.

1.1. Razvoj rešitev

Najpomembneje je, da preden se odločite, določite cilje ki jih nameravate doseči. Izogibajte se prvi rešitvi, ki vam pride na misel (vedno si vzemite čas za razmislek).

Razmislite o več alternativnih rešitvah. Sestavite seznam ustreznih meril

Pomislite na nekaj alternativne možnosti rešitve. Sestavi seznam pomembnih kriterijev, s katerim se boste odločili »katero možnost izbrati«. Za izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev je koristno obvladati osnove logičnega mišljenja in metode kvalitativne analize informacij.

1.2. Predstavitev rešitev

Pravzaprav to »prodaja« vaše rešitve: podrejeni, sodelavci, višji vodje. Zakaj je to potrebno? »Prodane« odločitve se izvajajo z veliko večjim entuziazmom (učinkovitostjo).

Pri razvijanju te kompetence gradiva na vodenje, ustvarjanje in logično strukturiranje predstavitve.

1.3. Operativno načrtovanje

Govorimo tako o načrtovanju lastnega dela kot o uporabi načrtovanja za vse podrejene. Ne smemo pa pozabiti, da je pomembno tudi spremljanje izvajanja načrtov. To je obravnavano spodaj v kompetenci »Nadzor« iz »Skupine št. 2«.

1.4. Samorazvoj

Tukaj je vse preprosto. Nenehno se morate izpopolnjevati (vsi vedo, a nihče ne), tako pri vodenju ljudi kot pri ciljnem razvoju svojih vodstvenih kompetenc. Delajte redno cupping njihove pomanjkljivosti.

Naučite se pozorno prisluhniti konstruktivni kritiki. Samo ne mešajte svojih ciljev: potrebujete najdi svojega šibke točke z namenom njihovega nadaljnjega razvoja, ne pa da bi se ukvarjali z »dušoiskanjem«. V okviru pristojnosti priporočam uporabo dobrih vrednot Vladimirja Tarasova: "Izberite horizontalno kariero" in "Povejte si resnico." Začnete lahko s člankom "".

Skupina št. 2 "Upravljanje dejanj podrejenih"

Vodenje skupine
Uredba
Delegacija
Usklajevanje
Nadzor
Operativna motivacija

Kompetence iz te skupine vam omogočajo doseganje zahtevano vedenje podrejenih z vidika sistema vodenja preko oblikovanja »pravil igre« in spremljanja njihovega upoštevanja.

2.1. Kompetencija "Upravljanje skupine"

Treba se je učiti pravila in vzorci tako skupinskega obnašanja kot organizacije skupinskega dela. Kje bo uporaben? Vodenje sestankov, skupinskih razprav, vodenje kolektivnega dela podrejenih itd.

Redno pojavljajoči se ekstremi: direktivna metoda upravljanja skupine ali popolna anarhija. Če je tako pri vas, to pomeni, da mora vodja resno "načrpati" to kompetenco.

2.2. Uredba

Razvijati se je treba tako pri sebi kot pri svojih podrejenih. Medtem ko v vašem podjetju ostajajo neurejeni poslovni procesi, je njihovo izvajanje odvisno le od kakovosti spomina, znanja in dobre volje vaši zaposleni.

Vse skrivnosti nastavitve sistemi predpisov"Gorim" v članku "".

2.3. Delegacija

Delegiranje je postavitev podrobne naloge ob upoštevanju področja neposrednega razvoja podrejenega in ne le kratkih besed "naredi to ..."

Delegacija- prenos dela ter odgovornosti in pooblastil na podrejene. Pri delegiranju je treba upoštevajte 2 pomembna dejavnika:

zahtevnost naloge, njena novost, kritičnost / pomembnost rezultata.
znanje, izkušnje, osebne lastnosti podrejeni (z drugimi besedami, področje neposrednega razvoja zaposlenega).

Pomembna točka: če je situacija taka, da ne morete prenesti večine nalog zaradi nizke ravni konfiguracije določenih dejavnikov pri podrejenem, potem bodisi ga je treba razviti na zahtevano raven; ali, - če se ne želi in/ali ne more razvijati, - ogenj. Nehajte se zavajati - čudež se ne bo zgodil!

Po mojem mnenju je za učinkovito uporabo delegiranja zelo koristno izvajati v vašem podjetju/oddelku “ “. Sicer lahko učinkovito delegirate, vendar vas bodo rezultati opravljenega dela vedno znova razočarali.

2.4. Usklajevanje

Sposobnost podpore način "povratne informacije". pri opravljanju nalog s strani podrejenih jim nuditi podporo med delovnim procesom. Priporočam razlikovanje podpore od poskusov podrejenih, da "presadijo opico" (da v celoti ali delno vrnejo delo, ki jim je bilo predhodno preneseno).

Premik "opic" je nujen strgati v kali. Ne smete izključiti možnosti, da vaši podrejeni »presajajo opice«, saj so tega navajeni (sami ste jim to že dovolili!). Preprosto priporočilo: takoj, ko naletite na podobno težavo, postavite preprosto vprašanje: "Ali mi želite presaditi opico ali pa sem morda nekako napačno razumel trenutno situacijo?"

Preberite več o tem, kako ne postati "žrtev opic" "".

2.5. Nadzor

Bistvo kontrole je ocenjevanje skladnosti parametrov naloge in dobljenega rezultata. Nadzor je razdeljen na 3 glavne vrste:

Začni nadzor:Še enkrat se prepričajte, ali ima podrejeni vse potrebno za dokončanje naloge in ali jo je pravilno razumel.
Vmesna kontrola: ocenjevanje pravilnosti naloge na vmesnih stopnjah (pomembno je te stopnje razporediti tako, da ne bo prepozno popraviti ugotovljena odstopanja).
Končna kontrola: ocena dobljenega končnega rezultata. Priporočam, da ste pozorni na to, da naloge nikoli niso 99% opravljene. Rezultat naloge ima lahko le 2 možnosti: ali je dokončana v celoti ali pa ni dokončana.

Posebno pozornost posvetite začetnim in vmesnim kontrolam. Na cilju je pogosto prepozno, da bi kaj popravili.

Glede na rezultate nadzora mora biti cenjen kakovost opravljenega dela, pa tudi njegove rezultate. Kaj storiti, če je rezultat negativen? Najprej poiščite razlog. In šele nato identificirati in kaznovati odgovorne.

2.6. Operativna motivacija

Vodja mora razumeti osnovne motivacijske teorije, kot tudi v vseh značilnostih korporativnega motivacijskega sistema. Če podrejeni (predvsem pa vodja) ne razumejo motivacijskega sistema, potem ta preprosto neha delovati.

Zato je naloga vodje, da svojim podrejenim (do stopnje 100-odstotnega razumevanja) posreduje vse. nianse korporativnega motivacijskega sistema+ dodajte osebne metode operativne motivacije iz svojega arzenala kot komplementarne. Preberite več o eni od učinkovitih metod motivacije "".

Mimogrede, hitro vprašanje: "Kdo je motiviran zaposleni?" Daj no, prijatelj, nisva na izpitu. Motiviran zaposleni- to je oseba, ki želi svoje delo opravljati tako, kot ga podjetje potrebuje.

Skupina št. 3 "Upravljanje razmišljanja podrejenih"

Operativno vodstvo
Komunikacijske tehnike
Coaching

Sanje vsakega vodje so vplivati na dejanja in dejanja podrejenih. skozi njihovo razmišljanje. In zahvaljujoč temu dosežete želeni rezultat dela. No, zakaj ne pravljica?

Ah, ne! Ni tako preprosto. Pristojnosti iz “Skupine št. 3” Obvladovanje in aktivno uporabo priporočam šele po nadgradnji kompetenc iz “Skupine št. 1” in “Skupine št. 2”. Ne, no, seveda lahko začneš od tukaj. Naj uganem, kdo ste: hipnotizer ali genij?

3.1. Operativno vodstvo

Vodenje je sposobnost vplivanja na podrejene brez uporabe svojih uradnih pooblastil. Da bi zgradili kompetenco, je smiselno razviti svoj čustveni kvocient (EQ).

Prepričan sem, da bi mnogi želeli podrobneje razumeti, kaj je vodenje. O tem mehanizmi vodenja Vladimir Tarasov zelo podrobno govori v avdio tečaju "Umetnost osebnega upravljanja". Toplo priporočam poslušanje, beleženje in ponovno poslušanje.

Je mogoče brez operativnega vodenja? Da, lahko. Vendar pa bo z "voditeljstvom" uspešnost vašega podjetja/oddelka predvidljivo višja kot brez njega. Mimogrede, beseda »operativno« pomeni omejenost na poklicni okvir vaših delovnih odnosov.

3.2. Komunikacijske tehnike

Uporablja se za krepitev vseh ostalih kompetenc(način komunikacije s podrejenimi, sodelavci, vodji, drugimi). Komunikacija je tista, ki bo določala učinkovitost interakcije (torej učinkovitost vašega dela) s sodelavci, podrejenimi in vodstvom. Očitna posledica: bolje ko obvladate komunikacijske tehnike, tem V službi in življenju boste dosegli več.

Seveda obstajajo ljudje, ki imajo komunikacije "od Boga", a kaj storiti, če ne gre za vas. V redu je. Vaša naloga je, da razvijete vsaj to kompetenco na srednjo stopnjo. To bo več kot dovolj za uspešno opravljanje nalog menedžerja. Priporočam branje "".

3.3. Coaching

Pomoč podrejenim tako pri postavljanju kot pri doseganju svojih poklicnih ciljev. Toda to sposobnost je treba uporabljati izjemno previdno. Preden nekoga »vzamemo v coaching«, je treba upoštevati veliko dejavnikov: moralno in psihološko stanje osebe, njene zmožnosti, področje neposrednega razvoja, izkušnje itd.

Izkoristite kompetence – zaposleni lahko doseže veliko več večjo učinkovitost in rezultate dela(malokdo zmaguje na resnih tekmovanjih brez trenerja).

Zmagata tako zaposleni kot podjetje. Oba služita več denarja in sta bolj konkurenčna na trgu

Po mojem mnenju s pravim pristopom dobimo situacijo "Zmaga-zmaga": 1) Vrednost podrejenega na trgu dela se poveča, v življenju lahko doseže več. 2) Podjetje prejme dodaten dobiček zaradi bolj izkušenega in učinkovitega zaposlenega.

Kaj je najpomembnejša odgovornost vodje?

Veliko je sporov o tem, katera od nalog upravitelja je pomembnejša. Po mojem mnenju je ena od pomembnih odgovornosti vodje redno razvijati in izboljševati svoje vodstvene kompetence.

Številna nesorazmerja v vodenju vašega podjetja/oddelka (in vedno obstajajo v takšni ali drugačni obliki) so posledica izjemno neenakomernega razmerja med vašo stopnjo obvladovanja zgoraj navedenih kompetenc.

Predpostavimo, da imate v podjetju/oddelku dobro vzpostavljeno »načrtovanje«. Če pa nimate kompetence »Nadzor«, bodo vse prednosti načrtovanja zaman. In nenehno neizpolnjevanje načrtov in zadanih nalog, namesto koristi, bo spodkopal osnovo sistema upravljanja in tvoja avtoriteta.

Domača naloga za menedžerje

Zdaj vzemite svinčnik v roko in zapiši domačo nalogo:

Izdelajte si tabelo s seznamom zgoraj navedenih managerskih kompetenc managerja.
Ocenite svoje znanje vsakega od njih na petstopenjski lestvici.
Poleg vsakega elementa navedite naslednje korake za razvoj te kompetence. Da, po možnosti z določenimi roki.

Svojo mizo dam v dobre roke

Tisti, ki berejo ta članek, tudi berejo

Kako na zaposlitvenem razgovoru oceniti vodstvene kompetence najvišjih in srednjih menedžerjev

Strategija promocije in razvoja spletne strani in PODJETJA na internetu za sistem pridobivanja potencialnih strank in stalno dodatno prodajo

Kakšne kompetence mora imeti vodja? Zelo zanimivo vprašanje, ki zahteva odgovor, da bi razumeli, kaj je danes šef, ki lahko učinkovito vodi podjetje.

Vrste managerskih kompetenc:

Splošno podjetje;
Osebno;
Strokovno;
Vodstveno.

Splošne korporativne kompetence

Splošne zahteve podjetja za zaposlene.

primer:

Vodja mora tako kot vsi zaposleni uporabljati obstoječe veščine in se učiti novih. Poleg tega ne govorimo le o stalnem študiju, ampak tudi o uporabi pridobljenega znanja v praktičnem delu. Treba je biti sposoben učinkovitega sodelovanja s sodelavci, doseganja usklajenih dejanj za doseganje zastavljenih ciljev. Zahteva se osredotočenost na stranke, njihove potrebe, pa tudi usmerjenost k rezultatom, uspešno reševanje zadanih nalog in nenehno doseganje tistih ciljev, ki so določeni med delovanjem podjetja.

Osebne kompetence managerja

Inovativnost, inovativnost;
Razvoj rešitev;
Sposobnost dela z informacijami;
Doseganje ciljev;
Samoregulacija in vzdržljivost;
Pobuda in odločnost;
Družabnost in samozavest;
Odnos do drugih;
Razvojna naravnanost;
Konstruktivnost do sebe.

Osebne kompetence vodje so povezane s potencialom, ki je v naravi. Lastnosti in kompetence vodje imajo v tem primeru zelo močne povezave. Na primer, niso vsi menedžerji dovolj proaktivni in odločni, kar negativno vpliva na vodenje podjetja, postane razlog za nestabilno vedenje podjetja med konkurenti itd. Če pa želite, lahko vse zgoraj navedene kompetence razvijete; . Razvoj osebnih kompetenc vam omogoča, da postanete sodoben vodja, ki bo sposoben zagotavljati učinkovitost podjetja.

Strokovne kompetence menedžerja

Poklicne kompetence so zahteve določenega poklica + zahteve za vodilno mesto. V tem primeru pristojnosti upravitelja vključujejo:

Strokovna znanja, veščine;
Usmerjenost k dosežkom;
Organizacija dejavnosti, nadzor;
Motivacija in razvoj zaposlenih;
Sposobnost vplivanja na podrejene;
Sposobnost organiziranja lastnega dela.

Učinkovit vodja mora vedeti vse o smeri dejavnosti podjetja in jo popolnoma razumeti. Vendar je pomembno znati upravljati in se osredotočiti na dosežke. Vodja, ki je sposoben organizirati delo, spremljati potek njegovega izvajanja in hkrati motivirati svoje podrejene za doseganje rezultatov, ne da bi pozabil na organizacijo svojih dejavnosti, je nedvomno dragocen za vsako podjetje, ki ga zanima učinkovito vodenje.

Vodstvene kompetence vodje

Katere vodstvene kompetence veljajo za vodstvene? Naj izpostavimo TOP 5:

Vodenje;
strateško razmišljanje;
Tehnološke kompetence;
Organizacijske sposobnosti;
Lastna učinkovitost.

Vodenje predpostavlja prisotnost zaupanja, sposobnost hitrega sprejemanja odločitev v vsaki situaciji in vodenja ekipe. Strateško razmišljanje - biti sposoben reševati probleme izven okvirjev, imeti nagnjenost k razgradnji in napovedovanju. Najvrednejši menedžer je tisti, ki popolnoma razume tehnološke vidike dejavnosti podjetja in ima popolno tehnično znanje. Organizacijske veščine pa predpostavljajo sposobnost vodje, da oblikuje enotno ekipo, ki mu omogoča, da ustvari močan okvir za podjetje. Pomembna je tudi samoučinkovitost, ki se izraža v sposobnosti predstavitve, sposobnosti prepričevanja in natančnega izražanja svojih misli.

Katere kompetence so pomembne za vodjo? Kako jih razviti?

Vse naštete kompetence mora nedvomno imeti sodoben vodja. Uspeh vodenja in doseganje rezultatov, izraženo v dejstvu, da se podjetje in posel kot celota nenehno razvijata, dosegata nove višine, ne da bi se tam ustavili, sta odvisna od vsakega od njih.

Vsako izmed kompetenc direktorja podjetja je mogoče razvijati. Usposabljanja za managerje so priložnost, da dosežemo nivo, ki nam omogoča govoriti o učinkovitem vodenju. Udeležence izobraževanj usposabljajo specialisti, ki imajo bogate izkušnje s prenosom znanja, ki jim omogoča, da se izpopolnjujejo. Razredi ne temeljijo le na teoriji. Praktikumi, vključeni v usposabljanja, izboljšujejo učne rezultate in vam omogočajo uspešno uporabo pridobljenega znanja pri nadaljnjem delu.

Uvod

Relevantnost teme in postavitev raziskovalnega problema.

Uspeh postopnega razvoja sistema upravljanja v sodobni Rusiji je v veliki meri odvisen od kakovosti upravljanja organizacij.

Naloge, s katerimi se danes soočajo organizacije in podjetja, zahtevajo oblikovanje novih kompetenc med njihovimi voditelji, pripravljenost za reševanje nestandardnih situacij, izvajanje inovativnih dejavnosti in aktivno uporabo informacijskih virov in tehnologij.

Hkrati naraščajoče zahteve po usposobljenosti upravnikov bistveno presegajo ustrezno usposobljenost obstoječih upravnikov.

Večina problemov in težav, ki se pojavljajo pri vodenju, je povezanih prav s pomanjkanjem strokovne usposobljenosti vodij.

Jasen primanjkljaj tovrstnih vodstvenih kompetenc pogosto ovira izvajanje konkretnih projektov, razvojnih programov organizacij, podjetij, ki se izvajajo v okviru modernizacije domačega gospodarstva, in je resna ovira za dejanski razvoj sistema upravljanja nasploh in posebno organizacijo.

V zvezi s tem postane potreba po premisleku o ciljih, vsebinah, organizaciji in tehnologijah za razvoj poklicne usposobljenosti managerjev nacionalni problem.

Pomen te teme je povezan tako s pomanjkljivostmi znanstvene utemeljitve same vsebine koncepta strokovne vodstvene kompetence kot s pomanjkanjem razvoja metod za njeno oblikovanje med menedžerji in strokovnjaki sodobne organizacije.

Namen dela je ugotoviti organizacijske in vodstvene pogoje za učinkovitost oblikovanja strokovne usposobljenosti vodij organizacij.

Predmet študije je strokovna usposobljenost vodij in strokovnjakov sodobnih organizacij.

Predmet študija je proces razvoja strokovne usposobljenosti vodij in strokovnjakov v sodobni organizaciji, pogoji in poti razvoja.

Cilji - ugotoviti obstoječe pristope k razlagi pojma strokovne usposobljenosti in njenega oblikovanja, vključno z določitvijo strukture in dinamike razvoja, povzeti oblike in metode dela na razvoju strokovne usposobljenosti vodstvenega osebja, razviti in preizkusiti program usposabljanja, ki temelji na internetnih tehnologijah in pomaga izboljšati strokovno usposobljenost vodij splošnoizobraževalnih ustanov na področju managementa.

Eksperimentalno preveriti učinkovitost predlaganih ukrepov za razvoj strokovne usposobljenosti vodij.

Teoretična osnova tega dela so: temeljne raziskave na področju managementa in kompetenc (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri itd.); dela domačih raziskovalcev o upravljanju (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M.M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Tretyakov, K.M. Ushakov, T.I. Shamova itd.);

razvoj problemov razvoja strokovne usposobljenosti v upravljanju na splošno (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk in drugi);

dela o problemih profesionalizma strokovne odličnosti (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M. N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Krivchansky, Yu. G. Kuznetsov, A. K. Markova , V. E. Morozova, V. P. Namčuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).

1. Teoretične osnove strokovne usposobljenosti

1.1 Pojem kompetence. Sistem strokovnih kompetenc managerja

Ena od prednostnih nalog menedžerske politike na sedanji stopnji je zagotoviti sistem vodenja visoko usposobljenih kadrov.

Pojem »kompetentnost« vključuje kompleksno, obsežno vsebino, ki združuje poklicne, socialno-psihološke, pravne in druge značilnosti. V splošni obliki je usposobljenost strokovnjaka niz sposobnosti, lastnosti in osebnostnih lastnosti, potrebnih za uspešno poklicno dejavnost na določenem področju.

Psihološke raziskave preučujejo naslednje vrste kompetenc: komunikacijsko, strokovno in pedagoško. Strokovna usposobljenost je rezultat strokovne izobrazbe.

Visoka raven strokovne usposobljenosti povečuje konkurenčnost strokovnjaka.

Trenutno v znanstveni literaturi ni nedvoumnega pristopa k opredelitvi pojma "poklicna usposobljenost". obseg nalog spretnosti; kombinacija osebnih lastnosti in lastnosti; kompleks znanja in strokovno pomembnih osebnih lastnosti; vektor profesionalizacije; enotnost teoretične in praktične pripravljenosti za delo; sposobnost izvajanja zapletenih kulturno ustreznih vrst dejanj itd. Raznolikost in vsestranskost interpretacij pojma "poklicna usposobljenost" sta posledica razlike v znanstvenih pristopih: osebno-dejavnostni, sistemsko-strukturni, informacijski, kulturni in drugi znanstvenih problemov, ki jih rešujejo raziskovalci.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ dajejo svojo definicijo kompetence: "kompetentnost je raven posameznikove spretnosti, ki odraža stopnjo skladnosti z določeno kompetenco in omogoča konstruktivno delovanje v spreminjajočih se družbenih razmerah." Avtor izpostavlja splošno kulturno kompetenco kot osnovo strokovne kompetence, saj meni, da so glavne usmeritve študentove splošne kulturne kompetence v osebnostno usmerjenem pristopu osebni potenciali.

Avtor Zimnyaya I.A. /2/ meni, da je kompetenca »enotnost znanja, veščin in odnosov v procesu poklicnega delovanja, ki ga določajo zahteve položaja, specifične situacije in poslovni cilji organizacije«.

Oblikovanje strokovne usposobljenosti je proces vpliva, ki predpostavlja določen standard, h kateremu je subjekt vpliva usmerjen; proces, ki implicira določeno popolnost, doseganje določene ravni standarda.

Oblikovanje strokovne kompetence je nadzorovan proces razvoja strokovnosti, tj. To je izobraževanje in samoizobraževanje specialista.

V znanstveni literaturi merila strokovne usposobljenosti določajo družbeni pomen rezultatov specialističnega dela, njegovo avtoriteto ter socialni in delovni status na določenem področju znanja (dejavnosti).

Po mnenju E.H. Ogareva /3/, kompetenca je ocenjevalna kategorija, označuje osebo kot subjekt specializirane dejavnosti v sistemu družbenega dela; in predvideva:

) globoko razumevanje bistva nalog in problemov, ki se izvajajo;

) dobro poznavanje izkušenj, ki so na voljo na tem področju, aktivno obvladovanje njegovih najboljših dosežkov;

) sposobnost izbire sredstev in metod delovanja, ki ustrezajo posebnim okoliščinam kraja in časa;

) občutek odgovornosti za dosežene rezultate;

) sposobnost učenja iz napak in prilagajanja v procesu doseganja ciljev.

Zelo zanimiva se zdi tudi formula kompetence, ki jo je razvil M.A. Čošanov /4/. Takole izgleda: kompetenca je mobilnost znanja + fleksibilnost metode + kritičnost mišljenja.

V splošnem smislu kompetenca razumemo kot osebne zmožnosti uradnika, njegove kvalifikacije (znanje, izkušnje), ki mu omogočajo, da zaradi prisotnosti določenega znanja sodeluje pri oblikovanju določene vrste odločitev ali odloča sam. in spretnosti.

McClellanda /7/ lahko štejemo za utemeljitelja kompetenčnega pristopa k upravljanju kadrov. Psihologinja McClelland je delala na univerzi Harvard od poznih 60. let dvajsetega stoletja. Postavil je temelje za opredelitev kompetenc kot dejavnikov, ki vplivajo na učinkovitost poklicnega delovanja. Leta 1973 je napisal članek, objavljen v reviji American Psychologist z naslovom: "Testing Competence, Not Intelligence."

Bistvo metodologije, ki jo je predlagal McClelland /7/, je bilo primerjati najuspešnejše zaposlene z manj uspešnimi z namenom ugotavljanja dejavnikov uspešnosti. Naloga je bila natančno razumeti, katere psihološke značilnosti in vedenjske značilnosti so razlogi za uspeh v tej poklicni dejavnosti. Vendar pa je pristop, ki temelji na kompetencah, postal splošno znan po objavi knjige Boyatzisa (Boyatzis, 2002) »Kompetentni menedžer: model za učinkovito delovanje« /5/.

Torej, klasična definicija: kompetenca - (iz latinskega competo - dosegam; ustrežem, približujem se). Ima več pomenov:

obseg pooblastil, ki jih zakon, listina ali drug akt podeli določenemu organu ali uradniku;

znanja in izkušenj na določenem področju.

Za naše razumevanje je pomembna naslednja definicija: kompetenca je osebna sposobnost strokovnjaka za reševanje določenega razreda poklicnih nalog. Pod kompetenco bomo razumeli tudi formalno opisane zahteve za osebnostne, poklicne in druge kvalitete vodje.

Sistem strokovnih kompetenc managerja

V razmerah intenzivnih družbenih sprememb bo potreba po visoko usposobljenih voditeljih s strokovnimi znanji, ki ustrezajo sodobnim zahtevam, vse bolj naraščala. Danes so za menedžerje najpomembnejše »tržne« osebnostne lastnosti, kot so fleksibilno kreativno razmišljanje, iniciativnost, podjetnost, osredotočenost na rezultate, sposobnost prevzemanja odgovornosti in visoka odpornost na stres. Obenem se poudarja pomen veščin samoorganizacije in organiziranja dela podrejenih, veščin medosebnega komuniciranja (sposobnost vzpostavljanja stikov in reševanja medosebnih konfliktov, vzpostavljanja interakcije z nadrejenimi), veščin načrtovanja lastnih aktivnosti in aktivnosti drugih, veščin načrtovanja lastnih aktivnosti in aktivnosti drugih, sposobnosti navezovanja stikov in reševanja medsebojnih konfliktov, vzpostavljanja interakcije z nadrejenimi, poveča se sposobnost motiviranja zaposlenih, oblikovanja timov in njihovega vodenja. Tako lahko trdimo, da družbene spremembe narekujejo zahteve po širjenju določene vrste poklicnih sposobnosti managerja, ki jih lahko združimo v kategorijo socialno-psihološke kompetence.

Oglejmo si podrobneje opredelitev pojma "strokovna usposobljenost" in izpostavimo tudi merila poklicne uspešnosti in učinkovitosti vodje.

Koncept "kompetentnosti" (competentia - pripadanje po pravici) je bil prej opredeljen kot posedovanje znanja, ki vam omogoča, da nekaj presodite, izrazite tehtno avtoritativno mnenje. . Danes je "kompetentnost" pogosteje definirana kot

)vsota sposobnosti, veščin in znanj, ki zadostujejo in ustrezajo temu, kar je treba narediti (opravljati določene delovne funkcije)

) kombinacija duševnih lastnosti, kot duševno stanje, ki omogoča neodvisno in odgovorno delovanje (efektivna usposobljenost)

Obstaja še en vidik razlage koncepta kompetentno - to je pravno sprejeta sposobnost avtoritativne osebe, da izvaja določena dejanja ali dejanja v določenih pogojih, mandatu. V tem smislu je kompetenca blizu konceptu kompetence, ki je opredeljena kot področje, obseg vprašanj, za katere je oseba pooblaščena odločati na svojem delovnem mestu (njegova moč, avtoriteta itd.).

Danes vse pogosteje to razumevanje kompetenc v kadrovskem managementu opisujemo preko sistema kompetenc, razumeti kot nabor lastnosti zaposlenega, ki so potrebne za učinkovito opravljanje dela na določenem položaju.

Družbeno lahko kompetenco razumemo kot "kompetentno vedenje" ali sposobnost optimalne uporabe lastnih individualnih značilnosti za konstruktivno interakcijo s svetom. V tem smislu je zanimiva razlaga kompetence, ki jo je predlagal J. Raven: kompetenca je specifična sposobnost, ki je potrebna za učinkovito opravljanje določenega dejanja na določenem predmetnem področju, vključno z visoko specializiranim znanjem, posebno vrsto predmetnih veščin, načinom razmišljanja. , kot tudi razumevanje odgovornosti za svoja dejanja. Bodite kompetenten fotograf, znanstvenik, starš, vodja itd. - pomeni imeti posebne kompetence različne ravni(opazuj, se poglobljeno spoznaj na temo, sam postavljaj vprašanja, piši poslovna pisma, dokazuj, da imaš prav, se ukvarjaj z medsebojnimi konflikti itd.).

V sodobni psihologiji dela, organizaciji in poklicu se »kompetenca« največkrat uporablja v okviru poklicne dejavnosti.

Strokovna usposobljenost je glavna sestavina podsistemov profesionalnosti osebnosti in dejavnosti, obsega poklicne usposobljenosti, obsega vprašanj, ki jih je treba rešiti, in sistema znanja, ki se nenehno širi, kar omogoča visoko produktivno opravljanje poklicnih dejavnosti.

F.S. Ismagilova /8/ strokovna usposobljenost pomeni zavedanje zaposlenega o določeni poklicni dejavnosti, poklicnem področju v v katerem deluje, kot tudi sposobnost učinkovitega uveljavljanja svojih strokovnih kvalifikacij in izkušenj v praktičnih dejavnostih. V strukturi strokovne usposobljenosti avtor identificira osnovne elemente, kot so znanje, izkušnje (veščine, nagnjenja, poklicna intuicija), poklicna kultura in osebne lastnosti zaposlenega.

Tako opredelitev strokovne usposobljenosti vključuje številne medsebojno povezane značilnosti, kot so: gnostične ali kognitivne, ki odražajo prisotnost potrebnega strokovnega znanja; regulativni, ki omogoča uporabo obstoječega strokovnega znanja za reševanje strokovnih problemov; refleksivni status, ki s priznavanjem avtoritete daje pravico delovati na določen način; normativne značilnosti, ki odražajo naloge, področje strokovne usposobljenosti; komunikativne lastnosti, saj dopolnjevanje znanja ali praktična dejavnost se vedno izvaja v procesu komunikacije ali interakcije.

Ločimo sistem temeljnih managerskih kompetenc (SBK). SBC je analitični model profesionalca, predstavlja posplošeni normativni in morfološki kazalniki strukture poklica in psihološke strukture poklicne dejavnosti. Takšen model je mogoče uporabiti za reševanje aplikativnih problemov, predvsem za ustvarjanje najučinkovitejšega modela strokovnega usposabljanja, ki izpolnjuje zahteve sodobnega časa za vrste strokovnih kompetenc, ki jih mora imeti manager. Glavne strukturne komponente SBC so; intelektualna kompetenca; instrumentalna kompetenca; individualno-osebna kompetenca; komunikacijska kompetenca.

Intelektualna kompetenca vključuje komponente predmetnega področja in področja manifestacije osebnosti v strukturi poklica; instrumentalna kompetenca odraža v strukturi poklica njegovo predmetno področje, vključno z znanjem o predmetu dela in vidikih dela, pa tudi o glavnih dejavnostih, veščinah, tehnologijah itd., ki se uporabljajo za uspešno doseganje rezultat; individualno-osebno pristojnosti v strukturi poklica odraža področje osebnostne manifestacije, vključno s potrebnim nizom lastnosti vodje, katerih posedovanje ga naredi ne le strokovno primernega, ampak uspešnega strokovnjaka; komunikacijska kompetenca vključuje značilnosti strokovnjaka v komunikaciji, ki odraža najpomembnejše sestavine poklicne sfere komuniciranja.

Vse temeljne kompetence so opisane s sistemom dejavnikov, ki odražajo specifične lastnosti strokovnjaka, njegovo znanje, veščine in sposobnosti. Oglejmo si vsako od kompetenc podrobneje.

Intelektualna kompetenca je prisotnost analitičnih sposobnosti v kombinaciji s sposobnostjo razmišljanja v smislu kompleksnih odnosov. To zahteva sposobnosti, kot je Zaracionalno in abstraktno mišljenje v kombinaciji s spontanostjo. To je predpogoj za sposobnost videti situacijo kot celoto, prepoznati njene najpomembnejše sestavine in predlagati strategije za rešitev problema. D. Hapt /9/ takšne sposobnosti opredeljuje kot zaznavno-analitične, tiste sposobnosti videti »gozd za drevesa« ali sposobnost videti zemljo od zgoraj.

Intelektualno kompetenco lahko predstavljajo dejavniki, ki odražajo samo inteligenco in zaznavno-analitične sposobnosti, ki vključujejo: splošno raven zavedanja in sposobnosti zaznavanja, ki zajemajo zbiranje podatkov, obdelavo informacij, verbalno in logično mišljenje, sposobnost abstrahiranja in iskanja vzorcev, vizualno učinkovito. razmišljanje, sposobnost hitrega reševanja praktičnih problemov in konceptualna fleksibilnost. Te sposobnosti so osnovne in zagotavljajo uspeh pri sprejemanju premišljenih in odgovornih odločitev, kar vam omogoča ukrepanje v negotovi, problematični situaciji v primerih pomanjkanja informacij na podlagi logičnih sklepov.

Poleg tega lahko tovrstna kompetenca vključuje tako imenovano »socialno inteligenco« - repertoar znanja, ki ga posameznik uporablja pri interpretaciji dogodkov in načrtovanju v situacijah vsakdanjega življenja /8/. To so ideje, osebni spomini in pravila interpretacije, ki sestavljajo kognitivno strukturo posameznika; skupaj tvorita izkušnjo in določen pristop posameznika do problemov družbenega življenja.

Koncept instrumentalne kompetence vključuje značilnosti operativne sfere managerja, ki izvaja izvršilni del dejavnosti.

Sem sodijo predvsem znanja o predmetu dela in vidikih dela, pa tudi osnovne dejavnosti, dejanja, tehnike, veščine, metode dela, tehnologije, tehnike, ki se uporabljajo za uspešno doseganje rezultatov. Danes je to znanje in obvladovanje ne samo na področju tehnologije in proizvodnje področja, kjer vodja neposredno deluje, ampak tudi kompetence na področjih, kot so trženje, finance, pravo, informatika, znanje tujih jezikov, pisarniško delo itd.

Po analogiji s predmeti dela, tradicionalno opredeljenimi v osnovnih predmetnih sistemih dela (biotski, tehnični, socialni, znakovno-simbolni, umetniški), Durmanova I.V. predlaga pogojno razdelitev instrumentalne pristojnosti na dve komponenti /6/:

) glavno področje pristojnosti v sistemu človek-človek, ki določa poklicni namen, glavno vsebino dela in vodilne dejavnosti vodje;

) področje dodatne instrumentalne kompetence, ki vključuje nabor kompetenc znanja, veščin in sposobnosti, povezanih s katerim koli od osnovnih predmetnih sistemov in »služi« vodilnim dejavnostim vodje.

Individualno-osebna kompetenca vključuje značilnosti duševne organizacije subjekta dejavnosti v sistemu "oseba-družba". Osebna kompetenca posameznika vsebuje dejavnike, ki določajo notranje vire in zunanje manifestacije osebnosti in individualnosti vodje. V skladu s sodobnimi zahtevami za managerje so najpomembnejši od teh dejavnikov; jasne vrednote, jasni osebni cilji, sposobnost vodenja samega sebe, samokontrola in organiziranost, čustvena stabilnost, neodvisnost in samozadostnost, neodvisnost in samozavest, sposobnost odločanja in veščine reševanja problemov vodenja, odgovornost in integriteta, učinkovitost, dovzetnost za inovativnost, podjetnost, potencial ustvarjalna dejavnost in aktivni samorazvoj /6/.

Komunikacijsko kompetenco razumemo kot nabor spretnosti in zmožnosti, potrebnih za učinkovito komunikacijo, ki ustrezajo komunikacijskim nalogam in zadostujejo za njihovo reševanje. To vrsto kompetenc bi bilo logično uvrstiti med dejavnike glavne sfere instrumentalnih kompetenc, a ker delo sodobnega vodje je sestavljeno iz 70-90% komunikacije (po raziskavah J. Kotterja in E.V. Sidorenka) /10,11/, potem lahko sposobnost komuniciranja ločimo kot ločeno vrsto osnovne kompetence, ki zahteva posebno razvoj. Komunikativna kompetenca lahko vključuje dejavnike, kot so družabnost, komunikacijska občutljivost, socialni pogum, diplomacija in vpogled v skupinske odnose, sposobnost vzdržati pritiske, povezane z obsežno komunikacijo, sposobnost vplivanja na druge in situacijska prilagodljivost /6/.

Za sodobne menedžerje postaja obvladovanje veščin in veščin v okviru komunikacijske kompetence vse bolj aktualno in zahteva svoj razvoj ne le z življenjskimi izkušnjami, kot je bilo v veliki večini primerov doslej, temveč tudi s posebnim usposabljanjem.

Sistem temeljnih kompetenc, zgrajen na podlagi že obstoječih profesionalnih modelov menedžerjev, vključno z dejavniki instrumentalnih, intelektualnih, individualnih in komunikacijskih kompetenc, opisuje ključne značilnosti poklica. Ta seznam je potreben in zadosten, da se nanj lahko zanesete pri usposabljanju vodij. Če sledite, kako so strukturni elementi poklica predstavljeni v procesu poklicnega usposabljanja, boste opazili, da je tradicionalno poudarek le na predmetnem področju, ki je le eno izmed sestavine stroke. Ta trend traja že dolgo, kljub že splošno sprejetemu stališču, da je učenje učinkovitejše, če je v učni proces vključena učenčeva osebnost. To je še posebej pomembno za vodstveni poklic, kjer je glavno »orodje« dela strokovnjakova lastna osebnost. V zvezi s tem je treba za vsakega izvajati usposabljanje za vodenje z naštetih področij stroke, predstavljenih v SBC, in da proces ne bi bil »izven stika« z realnostjo, trendi časa in razmerami, ga je treba graditi ob upoštevanju sodobnih zahtev in potreb subjektov. sami trenirajo.

1.2 Sodoben pristop k razumevanju poklicne usposobljenosti

Izraz "poklicna usposobljenost" se zelo pogosto uporablja v ruski in tuji literaturi. Splošno sprejeto je, da kompetenčni pristop izvira iz ZDA, ena prvih publikacij, ki je »odprla« to problematiko, pa je bil članek D. McClellanda »Testing for Competence Rather Than for »Intelligence« / 7 / .

V literaturi obstajajo različni pristopi k razlagi pojma »kompetentnost«. Tako Oxfordski angleški slovar (7. izdaja) razkriva ta koncept (kompetence) kot sposobnost nekaj narediti uspešno ali učinkovito /12/.

Zimnjaja I.A. /13/ opredeljuje kompetenco kot sposobnost opravljanja določene dejavnosti po predpisanem standardu. Panfilova A.P. /14/ z zaposlenimi opredeljuje kompetenco kot sposobnost osebe za doseganje določenih dosežkov. V. S. Bezrukova /15/ razume kompetenco kot »posedovanje znanja in veščin, ki omogočajo izražanje strokovno kompetentnih sodb, ocen in mnenj«.

Znanstveniki Ruske državne pedagoške univerze poimenovane po. A.I. Herzen meni, da je usposobljenost sestavna lastnost osebe, ki določa njegovo sposobnost reševanja problemov in tipičnih nalog, ki se pojavljajo v resničnem življenju. življenjske situacije, z uporabo znanja, izobraževalnih in življenjskih izkušenj, vrednot in nagnjenj. Hkrati se "sposobnost" ne razume kot "predispozicija", temveč kot "spretnost": "sposoben" pomeni "ve, kako narediti."

Pojem kompetence lahko operacionaliziramo (po avstralskem raziskovalcu T. Hoffmannu) /20/ na tri načine:

kot vidne in evidentirane rezultate dejavnosti;

kot neki standardi za izvajanje dejavnosti;

kot osebne lastnosti, ki določajo učinkovitost določene dejavnosti.

Strokovna usposobljenost je v literaturi (A.D. Goneev, A.G. Pashkov itd.) /16/ opredeljena kot sestavna značilnost poslovnih in osebnih lastnosti strokovnjaka, ki ne odraža le ravni znanja, spretnosti, izkušenj, ki zadostujejo za doseganje cilji poklicnega delovanja, temveč tudi družbeni in moralni položaj posameznika.

Koncept "poklicne usposobljenosti" vključuje naslednje tri vidike (Lebedeva N.M.) /18/:

problemsko-praktična - ustreznost prepoznavanja in razumevanja situacije, ustrezno postavljanje in učinkovito izvajanje ciljev, ciljev, norm v dani situaciji;

pomensko - ustrezno razumevanje produkcijske situacije v širšem sociokulturnem kontekstu;

vrednost - sposobnost pravilne ocene situacije, njenega bistva, ciljev, ciljev in norm z vidika lastnih in splošno pomembnih vrednot.

Številni tuji raziskovalci (R. Hagerty, A. Mayhew idr.) /19/ vsakega strokovnjaka obravnavajo kot nosilca naslednjih poklicnih kompetenc, ki skupaj tvorijo jedro (invarianto) poklicnih kvalifikacij:

tehnični;

komunikativen;

kontekstualno (poznavanje družbenega konteksta, v katerem obstaja poklic);

prilagodljivost (sposobnost predvidevanja in procesiranja sprememb v stroki, prilagajanje spreminjajočim se poklicnim kontekstom);

konceptualno;

integrativni (sposobnost razmišljanja v logiki stroke, določanja prioritet in reševanja problemov v ustreznem strokovnem slogu itd.).

posebnega - visoka raven znanja, opreme in tehnologij, ki se uporabljajo pri strokovnem delu in omogočajo poklicno rast strokovnjaka, spremembo profila dela in učinkovitost ustvarjalne dejavnosti;

socialni - sposobnost prevzemanja odgovornosti in odločanja, sodelovanja pri skupnem odločanju, nenasilnega reševanja konfliktov, produktivnega sodelovanja s predstavniki drugih kultur in ver;

psihološki, pogojen z razumevanjem, da brez kulture čustvene občutljivosti, brez veščin refleksije, brez izkušnje empatične medosebne interakcije in samouresničevanja ostaja strokovnost parcialna in nepopolna;

informiranje, ki vključuje obvladovanje novih informacijskih tehnologij;

komunikativen, ki zahteva znanje tujih jezikov in visoko stopnjo govorne kulture;

okolje usposobljenost, ki temelji na poznavanju splošnih zakonitosti razvoja narave in družbe, na okoljski odgovornosti za poklicno delovanje;

valeološki kompetenca, kar pomeni imeti znanja in veščine s področja ohranjanja zdravja in problematike zdrava slikaživljenje

V Kraljevini Bahrajn Običajno je razlikovati dve komponenti strokovno usposobljenost diplomanti - ključni in osnovni.

Ključna kompetenca se nanaša na sposobnost zaposlenega za reševanje problemov, ki se mu pojavljajo med njegovo poklicno kariero. Ključne kompetence odražajo posebnosti določenega predmeta ali nadpredmetnega področja strokovne dejavnosti. V poklicnih in tehničnih izobraževalnih ustanovah se ključne kompetence razvijajo prek disciplin, kot so "duhovno izobraževanje", "sodobni problemi", "informacijska tehnologija" in številne druge.

Temeljno kompetenco razumemo kot komponento kompetence, ki je potrebna za določene vrste poklicnih dejavnosti (tehnična, pedagoška, zdravstvena itd.), ki zagotavljajo poklicni razvoj posameznika v hitro spreminjajočem se svetu. Osnovna kompetenca se razvija s tečaji usposabljanja, kot so "reševanje problemov", "sodelovanje", "majhni projekti".

Da bi predmeta »sodelovanje z drugimi« in »reševanje problemov« prispevala k razvoju osnovne kompetence pri dijakih, je izobraževalni proces zavodov srednjega strokovnega izobraževanja strukturiran kot proces iskanja dijakov za reševanje problemov. Dijaki dobijo naloge, ki obravnavajo probleme, s katerimi se trenutno sooča družba, na primer eksplozija komunikacij, ali energetska kriza, ali onesnaževanje okolja itd. Ta vrsta nalog se uvršča med raziskovalne.

Številne naloge od študentov zahtevajo, da rešijo določen problem: na primer, če je oseba našla službo v drugem mestu in mora najti stanovanje za življenje.

Naloge lahko vsebujejo zahteve za razvoj projekta za dosego določenega cilja. Študenti morajo utemeljiti vzroke tega problema, ugotoviti, kakšne rešitve tega problema obstajajo danes, najti in utemeljiti alternativne rešitve.

Med opravljanjem nalog se mora študent obrniti na kataloge, referenčne knjige, revije, internetne vire itd.

Pri opravljanju tovrstnih nalog učenci razvijajo tudi informacijsko kompetenco (sposobnost zbiranja in obdelave informacij iz različnih virov, vzpostavljanja stikov/komuniciranja z drugimi ljudmi v različnih situacijah, tako z uporabo ustnih kot pisnih, vključno z elektronskimi oblikami komuniciranja (e-pošta – za komunikacija z učiteljem in učenci, spletno iskanje za izpolnjevanje nalog itd.).

Vrednotenje dela učencev poteka na podlagi opazovanja njihove dejavnosti. Produkt študentove dejavnosti je lahko poročilo, predstavitev ali projekt.

Tako se v učnem procesu pojavi oblikovanje poklicne kompetence, ki zagotavlja preoblikovanje ene vrste dejavnosti (kognitivne) v drugo (strokovno). Izvajanje takega procesa zahteva nove vsebine strokovnega izobraževanja in novo organizacijo izobraževalnega in strokovnega prostora. To je mogoče z uporabo e - učenje a. Razvoj elektronske multimedije odpira bistveno nove didaktične možnosti za področje izobraževanja. Informatizacija deluje kot glavni mehanizem za uveljavitev nove izobraževalne paradigme, kot nova kakovost izobraževalnega sistema, kot sredstvo za uresničevanje funkcije napovedovanja izobraževalnega sistema, pa tudi kot komunikacijski sistem med znanostjo in izobraževanjem.

1.3 Povečanje strokovne usposobljenosti vodstvenega osebja na ravni sodobnih zahtev

V razmerah sprememb, ki se dogajajo v upravljanju, postajata izpopolnjevanje in poklicna prekvalifikacija za menedžerje vse bolj pomembna. Koncept modernizacije ruskega managementa za obdobje do leta 2010 poudarja, da je glavna naloga sodobnega managementa doseči skladnost s sedanjimi in prihodnjimi potrebami posameznika, družbe in države. Reforma sodobnega menedžmenta postavlja pred managerje nove zahteve. Vodja, ki svobodno in aktivno razmišlja, predvideva rezultate svojega delovanja in temu primerno oblikuje proces vodenja, je porok za reševanje zastavljenih nalog. Prednostna naloga sistema naprednega usposabljanja na sedanji stopnji je v skladu s konceptom modernizacije ruskega menedžmenta dvigniti strokovno raven vodij in oblikovati ekipo, ki ustreza zahtevam sodobnega življenja. Danes se je povečalo povpraševanje po visoko usposobljenem, kreativno delujočem, družbeno aktivnem in tekmovalnem vodji.

Obstajajo določene kvalifikacijske značilnosti vodje, splošne zahteve za strokovnjaka, delovne in funkcionalne odgovornosti vodje itd. In katere lastnosti menedžerja lahko kažejo, da je vodja strokovno kompetenten in raven njegove usposobljenosti izpolnjuje zahteve za inovativno upravljanje. Katero delo vodje lahko štejemo za strokovno kompetentno? Strokovno kompetentno delo je delo vodje, pri katerem se vodstvene aktivnosti, vodstvena komunikacija izvajajo na dovolj visoki ravni, uresničuje osebnost managerja in dosega dobre rezultate pri vodenju. Razvoj strokovne usposobljenosti je razvoj kreativne individualnosti vodje, oblikovanje pripravljenosti za sprejemanje novega, razvoj in dovzetnost za inovacije managementa. Psihološko vzdušje v ekipi in rezultati gospodarskega razvoja organizacije so neposredno odvisni od stopnje strokovnosti vodij in njihove sposobnosti stalnega upravljanja. V skladu s temi zahtevami je mogoče določiti glavne pristope k razvoju vodstvenega profesionalizma:

pristop. Kontinuirana znanstveno-metodološka podpora razvoju strokovnosti skozi pomoč vodjem v organizaciji. Glavni cilj metodološkega dela je nenehno izboljševanje vodstvenih kvalifikacij, stalna pomoč pri povečevanju njegove erudicije in usposobljenosti na področju upravljanja.

Ta možnost razvoja strokovnosti se izvaja z naslednjimi oblikami dela:

Povečana strokovna in kulturni ravni vodja;

Spodbujanje njegove službene in družbene dejavnosti;

Izboljšanje metod in sloga interakcije z zaposlenimi na načelih humanizacije, demokratizacije, transparentnosti;

Oblikovanje veščin in sposobnosti za analizo procesa upravljanja na splošno in zlasti samoanalizo svojih dejavnosti upravljanja;

Praktične oblike znanstvenega in metodološkega dela:

Konference, seminarji, izobraževanja, znanstveni, praktični in problemski seminarji, delo kreativnih laboratorijev in začasnih ustvarjalnih skupin formalnega in neformalnega značaja, razprave, okrogle mize, organizacijske in aktivne igre, organizacija izpopolnjevanj, organizacija in izvedba tekmovanja v strokovnih spretnostih, individualna svetovanja.

pristop. Razvoj strokovnosti preko izobraževanj ob delu s pridobitvijo dokumenta stanje vzorec. Ta oblika se lahko izvaja osebno in v odsotnosti na podlagi dogovorov z institucijami, ki imajo licenco za izpopolnjevanje. Takšni tečaji rešujejo problem motenj proizvodnega procesa. Izkazalo se je, da voditelji države izjemno povprašujejo po možnosti učenja od prvovrstnih strokovnjakov.

pristop. Izvajanje kumulativnega sistema izpopolnjevanja, ob upoštevanju individualnega nadzornega sistema glavo .

Merilo za ocenjevanje učinkovitosti razvoja strokovnosti bo pozitivna dinamika stopnje strokovnosti vodij ter stopnja zadovoljstva vodij in povpraševanje po ponujenih storitvah.

Danes potekajo tečaji usposabljanja za menedžerje in strokovnjake, ki uporabljajo internet. Med najbolj priljubljenimi je mogoče navesti naslednje ustanove: Center za znanstvene in tehnične informacije "Progress" - največji center za usposabljanje in izpopolnjevanje v Rusiji, Poslovna šola SRC - www.src-master.ru<#"justify">2. Ocena in analiza strokovne usposobljenosti vodij izobraževalna ustanova FGSUVU št. 1

.1 Kratek opis izobraževalna ustanova FGSUVU št. 1

Zvezna državna posebna izobraževalna ustanova za otroke in mladostnike z deviantnim vedenjem "Posebna poklicna šola št. 1 zaprtega tipa" Ishimbay (v nadaljnjem besedilu Šola) je državna posebna izobraževalna ustanova za otroke in mladostnike z deviantnim vedenjem zvezne podrejenosti.

Posebna poklicna šola št. 1 zaprtega tipa v mestu Ishimbay je bila ustanovljena z odredbo Državnega sveta za poklicno izobraževanje RSFSR z dne 6. marca 1969 št. 192 in z odredbo Oddelka za poklicno izobraževanje Baškirskega avtonomnega Sovjetska socialistična republika z dne 15.08.1969 št. 165.

Polno uradno ime šole: Zvezna državna posebna izobraževalna ustanova za otroke in mladostnike z deviantnim vedenjem "Posebna poklicna šola št. 1 zaprta" v Išimbaju, Republika Baškortostan.

Skrajšano uradno ime šole je FGSUVU "SPU št. 1".

Lokacija šole: 453210, Republika Baškortostan, Ishimbay, st. Severnaya, št.

Na podlagi odredbe Vlade Ruske federacije z dne 30. avgusta 2004 št. 1139-r je šola v pristojnosti Zvezna agencija po izobrazbi (v nadaljevanju ustanovitelj), ki izvršuje naloge in pooblastila ustanovitelja.

Odnosi med ustanoviteljem in šolo, ki niso urejeni z listino, so določeni z zakonodajo Ruske federacije in pogodbo, sklenjeno med ustanoviteljem in šolo.

Šola pri svojih dejavnostih vodi Ustava Ruske federacije, Civilni zakonik Ruske federacije, Zakon Ruske federacije "O izobraževanju", Zvezni zakon "O osnovah sistema za preprečevanje zanemarjanja in Prestopništvo mladoletnikov«, Proračunski zakonik Ruske federacije, Davčni zakonik Ruske federacije, drugi zakonodajni in podzakonski pravni akti, Model pravilnika o posebnem izobraževalnem zavodu za otroke in mladostnike z deviantnim vedenjem, odobren, kakor je bil spremenjen z odloki Vlada Ruske federacije z dne 01.08.1997 št. 19, z dne 23.12.2002 št. 919, regulativni pravni akti ustreznih zveznih izvršnih organov in lokalne samouprave, akti ustanovitelja, ta listina. Šola v skladu z državnimi izobraževalnimi standardi izvaja osnovne izobraževalne programe osnovnega splošnega, osnovnega splošnega, srednjega (popolnega) splošnega in osnovnega poklicnega izobraževanja.

Šola lahko izvaja izobraževalne programe dodatno izobraževanje. Šola je neprofitna organizacija in nima pridobitnega cilja kot glavnega cilja.

Šola je pravna oseba. pravice pravna osebaŠola pridobi od dneva državne registracije. Šola ima ločeno premoženje, ki je v zvezni lasti in ji je dodeljeno s pravico operativnega upravljanja, samostojno bilanco stanja, osebne račune, odprte v na predpisan način v organih zvezne zakladnice za računovodstvo sredstev zveznega proračuna in sredstev, prejetih od poslovnih in drugih dejavnosti, ki ustvarjajo dohodek, v valuti Ruske federacije in računih za računovodstvo sredstev v tuji valuti, odprtih v skladu z valutno zakonodajo Ruske federacije, okrogel pečat s polnim imenom in podobo državnega grba Ruske federacije, žige, obrazce in druge potrebne podatke, opravlja pisarniško delo, arhivira, predloži finančna in statistična poročila v oblikah, ki jih določijo ustrezni zvezni izvršni organi, in letno poroča o svojem delovanju.

Glavni cilji šole so:

ustvarjanje potrebnih pogojev za zadovoljevanje potrebe posameznika po primarni splošni, osnovni splošni, srednji (polni) splošni in osnovni poklicni izobrazbi, posebnem poklicu ustrezne stopnje usposobljenosti, intelektualnem, kulturnem, telesnem in moralnem razvoju;

ustvarjanje potrebnih pogojev za psihološko, zdravstveno in socialno rehabilitacijo učencev;

oblikovanje državljanstva in delavnosti pri učencih, razvoj odgovornosti, neodvisnosti in ustvarjalne dejavnosti;

ohranjanje in krepitev moralnih in kulturnih vrednot družbe.

Licenciranje, certificiranje in državna akreditacija šole se izvajajo na način, ki ga določa zakonodaja Ruske federacije. Šola pridobi pravico do izvajanja izobraževalnih dejavnosti in ugodnosti, ki jih določa zakonodaja Ruske federacije od dneva izdaje licence. Na podlagi potrdila o državna akreditacijaŠola ima pravico svojim diplomantom izdati državno listino o ustrezni stopnji izobrazbe in uporabljati pečat s podobo državnega grba Ruske federacije. Šola samostojno oblikuje svojo strukturo, z izjemo ustanovitve, reorganizacije, preimenovanja in likvidacije podružnic. Šola ima lahko v svoji sestavi oddelke, pripravljalne tečaje, učilnice in laboratorije, izobraževalne in učne delavnice in kmetije, poligone, dijaške domove, strukturne enote dodatnega izobraževanja in druge strukturne enote.

Upravljanje šole poteka v skladu z zakonodajo Ruske federacije in njeno listino ter temelji na načelih enotnosti poveljevanja in samoupravljanja.

Pristojnosti ustanovitelja določajo zakonodaja Ruske federacije, listina in pogodba, sklenjena med ustanoviteljem in šolo.

Ustanovitelj v zvezi s šolo izvaja:

določanje limitov proračunskih obveznosti;

registracija dovoljenja za odprtje osebnega računa za obračun sredstev, prejetih iz poslovnih in drugih dejavnosti, ki ustvarjajo dohodek, in odobritev ocen prihodkov in odhodkov zveznega proračuna;

druga proračunska pooblastila, ki jih določa zakonodaja Ruske federacije.

Statut šole, njegove spremembe in dopolnitve sprejme skupščina delavcev in predstavnikov študentov, potrdi pa jih ustanovitelj.

Ravnatelj neposredno vodi dejavnost Šole. Ravnatelja Šole na predpisan način imenuje ustanovitelj na podlagi sklenjene pogodbe o zaposlitvi.

Direktor v skladu z zakonodajo Ruske federacije imenuje in razrešuje zaposlene, določa delovne obveznosti zaposlenih.

Ravnatelj šole je odgovoren za:

neopravljanje nalog iz njegove pristojnosti;

implementacija ni v v celoti izobraževalni programi;

kakovost izobraževanja diplomantov;

življenje in zdravje dijakov in delavcev med izobraževalnim procesom;

zloraba sredstev zveznega proračuna;

sprejemanje obveznosti, ki presegajo ugotovljene meje proračunskih obveznosti;

pridobivanje kreditov (posojil);

druge kršitve proračunske zakonodaje Ruske federacije.

Ravnatelj je dolžan zagotoviti izpopolnjevanje pedagoških delavcev na predpisan način.

Samoupravne oblike šole so: upravni odbor, svet šole, zbor delavcev in predstavnikov dijakov, pedagoški svet. Skupščina delavcev in predstavnikov študentov (v nadaljnjem besedilu: skupščina) je namenjena sprejemanju statuta, sprememb in (ali) dopolnitev k njemu, volitev sveta šole, reševanju drugih vprašanj iz njegove pristojnosti z zakonodajnimi in drugimi normativnimi akti. pravni akti, listina, ki jih na skupščini sprejme svet šole ali direktor. Sklep o sklicu in datumu skupščine sprejme svet šole oziroma ravnatelj.

Glavne dejavnosti sveta šole so:

izdelava razvojnega programa Šole in izboljšanje izobraževalnega procesa;

obravnava listino šole, njene spremembe in dopolnitve ter druge akte, ki urejajo delo šole.

priprava in potrditev Pravilnika o postopku oblikovanja in porabe izvenproračunskih sredstev;

zaslišanje poročil vodje šole;

usklajevanje prošenj za nagrajevanje zaposlenih v šoli z državnimi in panožnimi nagradami, podelitev častnih nazivov;

druga vprašanja iz svoje pristojnosti z zakonom in drugimi predpisi, statutom šole.

Zaposleni na Šoli so vodstveni in pedagoški delavci, izobraževalna pomoč in drugo osebje.

Imenovanje, razrešitev, urejanje delovnih razmerij zaposlenih v šoli se izvaja v skladu z zakonikom o delu Ruske federacije in zakonom Ruske federacije "o izobraževanju" ter drugimi regulativnimi pravnimi akti.

2.2 Določitev stopnje strokovne usposobljenosti vodij izobraževalne ustanove pri dodelitvi kvalifikacijske kategorije

usposobljenost strokovnost menedžer kvalifikacija

Obstajajo različne interpretacije pojma »izobraževalna ustanova« in različni pristopi k določanju njene strukture. Tukaj je nekaj izmed njih (tabela 1). Za ocenjevanje usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove je pomembno izpostaviti tiste pristope, ki bodo omogočili obravnavanje fenomena kompetence z vidika kriterijev, indikatorjev in orodij za merjenje strokovne usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove. izobraževalna ustanova. Določitev stopnje strokovne usposobljenosti vodij izobraževalne ustanove pri dodelitvi kvalifikacijske kategorije (v postopku certificiranja) je predstavljena v (tabela 2).

Tabela 1 - Opredelitev pojma "strokovna usposobljenost"

Avtor Opredelitev pojma Struktura strokovne usposobljenosti I.V. Grishina Kompetenca je sestavna poklicna kakovost vodje, zlitina njegovih izkušenj, znanja, veščin in sposobnosti, pokazatelj tako pripravljenosti za vodstveno delo kot sposobnosti sprejemanja premišljenih vodstvenih odločitev. Strokovna usposobljenost ravnatelja šole je kompleksna večdimenzionalna osebnostna tvorba, ki vključuje medsebojno funkcionalno povezane sestavine: - motivacijsko - nabor motivov, ki ustreza ciljem in ciljem vodenja; -kognitivni - skupek znanja, potrebnega za upravljanje; -operativno - niz spretnosti in sposobnosti za praktično reševanje problemov; -osebnost - niz osebnih lastnosti, pomembnih za menedžment; - refleksivno - niz sposobnosti predvidevanja, ocenjevanja, "upočasnjevanja" lastnih dejavnosti, izbire strategije upravljanja S.V. SelitskayaPedagoška usposobljenost vodje je osnovna poklicne lastnosti osebnost menedžerja, eno ključnih sistemotvornih komponent v celotni strukturi managerske kompetence. Identificira tri vodilne paradigme, ki tvorijo temeljno podlago za oblikovanje managerjeve pedagoške kompetence: sociološko, sociokulturno in dejavnostno. -temelji. Utemeljuje izbiro pristopa dejavnosti kot temeljne podlage za ustvarjanje pogojev za oblikovanje pedagoške kompetence vodje T.N. Pilshchikov Kompetence učitelja menedžerja predstavljajo: -stopnja obvladovanja zbirke znanj, veščin in zmožnosti na področju pedagoškega menedžmenta, ekonomije in podjetništva; -sposobnost za tržno-raziskovalne dejavnosti, analizo in izbiro optimalnih načinov reševanja problemov v pogojih negotovosti; -pripravljenost za razvoj, sprejemanje in izvajanje učinkovitih upravljavskih odločitev v smeri zastavljenega cilja; - oblikovanje pomembnih osebnostnih kvalitet, ekonomskega mišljenja ter motivacijskih in vrednostnih usmeritev; -enotnost teoretične, normativne, pravne in praktične pripravljenosti za pedagoško vodenje, gospodarsko dejavnost in podjetništvo; pripravljenost za informacijsko podporo dejavnosti upravljanja, učinkovito komuniciranje v poslovnem komuniciranju. Tabela 2 - Določitev stopnje strokovne usposobljenosti

Parametri Merila Kazalniki Orodja Kompetence vodje izobraževalne ustanove Kvalifikacije Poznavanje: - strategij za razvoj izobraževanja v Rusiji in načel izobraževalne politike; - cilje, vsebino, oblike, metode usposabljanja in izobraževanja, sodobne koncepte in tehnologije; - vrste izobraževalnih ustanov, njihovo mesto in vloga v sistemu vseživljenjskega izobraževanja, zahteve za rezultate njihovega delovanja; - osnove ekonomike izobraževanja; - regulativni in pravni okvir za delovanje in razvoj izobraževalnega sistema; - teoretične osnove managementa, vodilne managerske šole in koncepti, značilnosti managementa na področju izobraževanja; - načela analize in izgradnje izobraževalnih sistemov ter metode načrtovanja njihove dejavnosti; - sisteme in metode materialnih in moralnih spodbud za zaposlene; - učinkoviti stili vodenja ekipe; - sodobne metode spremljanja vzgojno-izobraževalne, finančne in gospodarske dejavnosti ter pisarniškega dela v zavodu; - zahteve za vodenje evidence v izobraževalni ustanovi. testiranje; izpit; Intervju Strokovnost Sposobnost: - analiziranja dejavnosti vzgojno-izobraževalnih ustanov, prepoznavanja najpomembnejših problemov in iskanja učinkovitih načinov za njihovo reševanje; - razviti normativno in organizacijsko dokumentacijo izobraževalne ustanove (sporazumi, listine, pravila itd.); - razvija programe za razvoj izobraževalne ustanove; - zgraditi organizacijsko strukturo za vodenje vzgojno-izobraževalnega zavoda; - načrtuje in organizira nadzor nad dejavnostjo zavoda; - motivirati izvajalce za doseganje visokih rezultatov pri delu in izpopolnjevanju; - preprečevanje in reševanje konfliktov v timu; - organizirati razvoj inovacij; - vodenje poslovnih sestankov, pogovorov, organiziranje skupinskega dela. Razprava Poslovne igre Produktivnost izobraževalne ustanove: - ohranjanje študentske populacije; - obvladovanje izobraževalnih standardov študentov; - rezultati inovativnih izobraževalnih dejavnosti. Vodja: - stanje regulativnega pravnega okvira za delovanje in razvoj izobraževalne ustanove; - razvojne programe zavoda (oddelka); - stanje izobraževalne in materialne (materialne in tehnične) baze zavoda (razpoložljivost, uporaba, razvoj); - kvantitativne in kvalitativne značilnosti gibanja osebja; - socialna in psihološka klima v vodenem kolektivu; - kakovost in raven sanitarno-higienskih razmer; - stanje pisarniškega dela. Posploševanje izkušenj

Razmislimo o pristopu P.I. Tretjakova/22/.

Strokovna vitalnost in kompetence učiteljev vodij kot kazalniki kakovosti izobraževanja so predstavljeni v tabeli 3.

Tabela 3 - Strokovna vitalnost in usposobljenost učiteljev.

Parametri Kriteriji Indikatorji Orodja Gnostične (raziskovalne) in samoizobraževalne kompetence Uporaba metod in tehnologij za prepoznavanje razmerja med namenom, vsebino, pogoji, predmeti 1) najti potrebne izobraževalne informacije; 2) postavite cilje, načrtujte, organizirajte svoj individualni izobraževalni proces in pot osebni razvoj drugi subjekti izobraževalnega procesa; 3) ugotavljajo, rešujejo, nadzorujejo in popravljajo probleme svojega samoizobraževanja; 4) poiščite izkušnje in jih izkoristite; 5) oceni uspešnost in uspešnost prejetega izobraževanja; 6) raziskati prednosti in slabosti v dejavnostih, v sistemu odnosov; 7) raziskuje dejavnike produktivnega izobraževanja, analizira stanje problemskega polja v teoriji in praksi; 8) raziskuje dejavnike, ki vplivajo na samoorganizacijo udeležencev vzgojno-izobraževalnega procesa; 9) raziskati prednosti in slabosti lastnih dejavnosti; 10) zanašajte se na prednosti svoje osebnosti pri reševanju vprašanj; testiranje; izpit; Samodiagnoza; Posploševanje izkušenjOrganizacijske in komunikacijske kompetenceGrajenje optimalnega modela odnosov in interakcije med vsemi subjekti vzgojno-izobraževalnega procesa ter učinkovita osebna samoorganizacija1) organizirati lastne aktivnosti v zvezi z reševanjem izobraževalnih problemov; 2) organizira interakcijo, medsebojno pomoč in podporo med vsemi udeleženci izobraževalnega procesa; 3) učinkovito razporedite svoj čas in čas udeležencev v izobraževalnem procesu za različne vrste dejavnosti; 4) posredno vplivati na organizacijo dejavnosti vseh udeležencev izobraževalnega procesa; 5) učijo samoorganizacijo dejavnosti udeležencev izobraževalnega procesa; 6) graditi odnose na podlagi izvajanja razvojnih programov (samostojnost, samozavest ipd.); 7) spodbujati razvoj; 8) poučevanje komunikacije (sposobnost vzpostavljanja stikov, usklajevanja dejanj, poslušanja in slišanja drugih, reševanja konfliktov itd.); 9) odločanje, odgovornost; 10) uporablja računalniško tehnologijo. Poslovna igra. Konstruktivne in oblikovalske kompetence. Posedovanje teoretičnih metod delovanja pri razvoju celovitega procesa in usposabljanja, ki temeljijo na naprednih pedagoških tehnologijah. 1. Sestaviti osebni samoizobraževalni program (načrt); 2) oblikuje izobraževalni program šole; 3) izdelati tehnološke karte za dokončanje učnega gradiva; 4) vzpostavlja intra-, interdisciplinarno in ciklično povezovanje disciplin, ki se proučujejo; 5) oblikuje modularno in multidisciplinarno organiziranost UVP; 6) določi najbolj racionalne oblike, metode in tehnologije izobraževalnega procesa; 7) izbrati najbolj racionalno strukturo celotnega procesa; 8) določi najbolj produktivno strukturo vadbe; 9) razvijati osebno in kolektivno refleksijo. V prakso usmerjen projekt Socialne in osebne kompetence Opredelitev osebnih in družbenih ciljev 1) kritično preučiti pojave in dogodke v svetu, Rusiji, posamezni regiji; 2) ugotavljajo povezave preteklosti, sedanjosti in prihodnosti; 3) oceni družbene in osebne trende, povezane z zdravjem, okoljem in porabo različnih vrst virov; 4) vstopite v razpravo in razvijete svoje mnenje; 5) premagati težave in konflikte; 6) izrazite sebe in svoje najboljše lastnosti. Intervju; razprava; Poslovna igra Prilagodljive kompetence Sposobnost obvladovanja sodobnih in predvidljivih situacij 1) uporaba novih informacij za posodabljanje dejavnosti; 2) uporabljati nove tehnologije za izboljšanje učinkovitosti dela; 3) pokažite strpnost, prožnost in vzdržljivost ob hitrih spremembah; 4) pokazati pripravljenost na dejavnosti, ki spreminjajo sebe in druge ljudi; 5) ustrezno se odzivati v smislu osebne rasti na spremembe v družbi; Poslovne igre; vprašalnik

2.3 Analiza rezultatov sprememb strokovne usposobljenosti učiteljev in ravnateljev vzgojno-izobraževalnih zavodov

Analiza rezultatov merjenja sprememb strokovne usposobljenosti učiteljev je bila izvedena v skladu z merili in indikatorji (po T.G. Brazhe) /34/. Ocenjeni so bili naslednji parametri strokovne usposobljenosti: motivacijsko-vrednostni, kognitivno-dejavnostni in čustveno-procesni.

Motivacijsko-vrednostni parameter

Na KBPC v kombinaciji s certificiranjem učiteljev odnos do učenja novega znanja, pripravljenost za učenje ter strokovni in osebni razvoj (mobilnost) niso posebej diagnosticirani.

Pri problemskem pouku se praviloma ugotavlja odnos učitelja do učenja novega znanja, pripravljenost za učenje ter strokovni in osebni razvoj.

O problematiki uvajanja specializiranega izobraževanja je bilo v okviru predmetno-metodološkega modula organizirano anketiranje učiteljev.

Glavni namen uporabe vprašalnikov je bil ugotoviti osebni pomen pridobivanja znanja, strukturo poklicne motivacije, stopnjo pripravljenosti za implementacijo pridobljenega znanja in veščin v podiplomski študij. pedagoška dejavnost. Vprašalniki so vsebovali vprašanja z več možnimi odgovori in vprašanja s prostimi odgovori.

To diagnostično orodje ni dovolj popolno, vendar nam omogoča, da določimo glavne trende.

Tako so bili med glavnimi motivi, ki spodbujajo učitelje k sodelovanju pri izvajanju idej specializiranega izobraževanja, navedeni: želja po popolnejšem upoštevanju individualnih značilnosti učencev, prepričanje, da bo to povečalo delovno učinkovitost.

Kognitivno-aktivni parameter

Rezultati vhodne diagnostike, izvedene s CMM učiteljev, kažejo, da večina učiteljev snov obvlada na osnovni ravni. Hkrati so bile ugotovljene težave pri obvladovanju nekaterih vsebinskih elementov, ki učencem tradicionalno povzročajo težave.

Rezultati končne diagnostike kažejo, da je večina tečajnikov obvladala nove elemente predmetne vsebine in metode poučevanja.

Učitelji imajo precejšnje težave pri ocenjevanju rezultatov svojega dela: praviloma so rezultati določeni z odstotkom uspeha učencev in številom maturantov, ki so se vpisali na druge šole. izobraževalne ustanove. Kot rezultat usposabljanja na tečajih učitelji pridobijo veščine za ugotavljanje učinkovitosti svojega dela z uporabo različnih diagnostičnih tehnik.

Na splošno se učitelji usmerjajo po strokovni literaturi, čeprav se največkrat obrnejo na predmetne, redkeje pa na splošne pedagoške revije ali monografije. Med obvladovanjem programa usposabljanja učitelji preučujejo aktualno metodološko literaturo, se seznanjajo s sodobnimi raziskavami na področju osnovnega predmeta in metodami njegovega poučevanja.

Poleg tega se povečuje stopnja vključenosti učiteljev v inovativne rešitve, pa tudi njihovo obvladovanje pedagoških raziskovalnih metod. Učitelji med tečajem razvijejo sposobnost analiziranja lastnih izkušenj in izkušenj svojih kolegov.

Ugotovljeno je bilo, da pri opravljanju nalog vstopne kontrole za strokovne in pedagoške delavce od največjega možnega števila točk polno število točk običajno doseže en ali dva dijaka. Povprečni doseženi rezultati v skupinah so 70-60% celotnega števila nalog.

Hkrati najnižje kazalnike v skupini dajejo študenti brez posebne izobrazbe, vključno s pedagoško izobrazbo, in z malo delovnimi izkušnjami. Nesprejemljivo nizko število točk za enoletno pripravo na tečaj se običajno konča pri enem ali dveh študentih.

Analiza rezultatov vstopne diagnostike je pokazala, da tradicionalno največ težav povzročajo vprašanja, povezana s teorijo in metodiko pouka predmetov (strokov). Treba je opozoriti, da rezultati analize izvajanja KIM kažejo, da imajo študentje "tresoče" znanje o nekaterih dokumentih državnega izobraževalnega standarda (do 55% napačnih odgovorov).

Hkrati je večina slušateljev pokazala dokaj dobro poznavanje vsebine svojih izobraževalnih področjih.

Vendar pa se lahko na splošno raven strokovne usposobljenosti večine učiteljev, ki obiskujejo tečaje, šteje za zadostno (v normalnih mejah).

Pri izvajanju trenutnih in končnih diagnostičnih nalog lahko opazite naslednje:

a) veliko število učiteljev pri ustvarjanju "vizitke" svoje izobraževalne ustanove, izvajanju praktično usmerjenih projektov in nalog diagnostičnih in učnih metod pri predmetih težko dokaže prisotnost trajnih pozitivnih rezultatov pri usposabljanju in izobraževanju ;

b) naloge, povezane s poznavanjem nove literature s področja predmeta in metod poučevanja le-tega, samokritičnim in refleksivnim odnosom do sebe, obvladovanjem obstoječih tradicionalnih rešitev strokovnih problemov ter opisovanjem (ne pa analizo!) izkušnje kolegov so običajno zaključene precej uspešno;

c) tradicionalna težava je doseči globino in veljavnost analize učinkovitosti svojih dejavnosti, logičnost in veljavnost sklepov o usmeritvah za izboljšanje poklicnih dejavnosti, pa tudi sposobnost dokazati sposobnost analiziranja problematičnih informacij, pridobljenih iz literature, razumeti (in včasih celo ovrednotiti) obetavno metodološko idejo, prepričljivo utemeljiti svoje zaključke.

d) učitelji težko rešujejo težave, povezane s preseganjem »standardne« situacije. Stopnje obvladovanja kompleksa raziskovalnih veščin in njihove uporabe v praksi večina študentov ne more visoko oceniti. Vendar pa je pri tem kazalniku strokovne usposobljenosti opazna opazna dinamika (tudi na lestvici kratkotrajnih tečajev).

Z uporabo ustreznih diagnostičnih orodij (pisni test) je zabeležena naslednja slika oblikovanja psihološke in pedagoške kompetence študentov "na vhodu": približno 60% študentov dokazuje prisotnost idej o glavnih modelih izobraževanja, skoraj 15 % jih je sposobnih analizirati tako svoje dejavnosti kot pedagoške pojave nasploh (obvladajo pedagoško diagnostiko), 60 % učencev pozna zahteve sodobnega pouka in 20 % jih pozna strukturo poklicnih kompetenc učitelja.

Rezultati končne diagnostike in prakse kažejo, da se mikroskupine soočajo z nalogami na sprejemljivi ravni. Jasno oblikujejo aktualne probleme svoje pedagoške prakse, razkrivajo njihove pedagoške, izobraževalne, metodološke, psihološke in valeološke vidike. Pomembni so problemi razvoja ustvarjalne nadarjenosti pri učencih, deviantnega vedenja mladostnikov, spodbujanja kognitivne dejavnosti učencev v razredu itd.

Skupine podajo znanstveno utemeljitev predlaganih rešitev. Pri predstavitvah študentje izkažejo dobro poznavanje pedagoške teorije in kreativen pristop k razpravi izbranega problema. Vodje skupin po zaključku svojih predstavitev analizirajo delo skupine in povzemajo predlagane rešitve problemov. Poslušalci aktivno sodelujejo v razpravah o obravnavani problematiki.

Kot lahko vidite, je ocena sprememb psihološke in pedagoške usposobljenosti študentov kot posledica usposabljanja v predmetih preveč splošna in nediferencirana.

Čustveno-proceduralni parameter

Zadovoljstvo študentov z organizacijskimi in pedagoškimi pogoji učnega procesa, vsebino pouka, skladnostjo vsebine in organizacije tečajev nasploh s poklicnimi potrebami in interesi učitelja lahko ocenimo kot zadovoljivo (glede na anketo). študentov takoj po tečajih).

Analiza rezultatov sociološke raziskave o zakasnjenih rezultatih izpopolnjevanja razkriva na splošno visoko stopnjo zadovoljstva tako med učitelji samimi kot pri njihovih mentorjih.

Priporočljivo bi bilo analizirati rezultate merjenja sprememb strokovne usposobljenosti vodij izobraževalnega sistema v skladu s pristopom I.V. Grishina /25/ .

Navedel bom več primerov, ki označujejo rezultate merjenja strokovne usposobljenosti vodij. Z njimi lahko v določeni meri presojamo trende sprememb strokovne usposobljenosti vodstvenih kadrov.

Rezultati vstopne diagnostike so pokazali naslednje: 57% študentov ne pozna glavnih določb regulativnih dokumentov o dejavnostih izobraževalne ustanove; 35 % dijaki izkazujejo povprečno ali podpovprečno raven znanja o svojem osnovnem funkcionalne odgovornosti; 8%študenti imajo teoretično znanje o določbah dokumentov, ki urejajo dejavnosti izobraževalne ustanove, ne samo v načinu delovanja, ampak tudi v načinu razvoja, in uporabljajo znanje v svojih praktičnih dejavnostih.

Končna diagnostika je pokazala naslednje.

Visoko stopnjo strokovne usposobljenosti je izkazalo 38,4 %. Oni:

Sistematično razumeti strukturo in razvojne trende ruskega in regionalnih izobraževalnih sistemov;

razumeti raznolikost gospodarskih procesov v sodobnem svetu, njihovo povezanost z drugimi procesi, ki se dogajajo v družbi.

teoretične osnove in vzorci delovanja in razvoja izobraževalne ustanove, vključno s tranzicijskimi procesi;

načela sprejemanja in izvajanja gospodarskih in upravljavskih odločitev.

prepoznati probleme ekonomske, socialne, politične narave pri analizi konkretnih situacij, predlagati načine za njihovo reševanje in oceniti pričakovane rezultate;

sistematizirati in povzemati podatke, pripravljati potrdila in ocene o strokovnih vprašanjih;

uporabljajo osnovne in posebne metode sistemske analize in analize problemov, upravljajo z informacijami na področju svojega poklicnega delovanja;

razviti in utemeljiti možnosti za učinkovite odločitve gospodarskega upravljanja;

kritično presojati z različnih vidikov (produkcijski, motivacijski, institucionalni itd.) spremembe na področju izobraževanja, trende v razvoju predmetov na področju strokovne dejavnosti;

za reševanje uporabite računalniško tehnologijo v uporabniškem načinu vodstvene naloge.

posebna menedžerska terminologija in specialni besednjak;

veščine samostojnega pridobivanja novih znanj z uporabo sodobnih izobraževalnih tehnologij;

veščine strokovne argumentacije pri analizi standardnih situacij na področju prihajajočih inovativnih dejavnosti.

54 % se jih je izkazalo za povprečno raven strokovne usposobljenosti.

7,6 % se je izkazalo na nizki ravni.

Končna diagnostika strokovne usposobljenosti vodij izobraževalnih ustanov v disciplinah: "Ekonomska teorija" in "Osnove organizacije gospodarskih dejavnosti izobraževalne ustanove" je pokazala naslednje.

% (visoka raven) zlahka definira glavne ekonomske kategorije (potreba, povpraševanje, ponudba, cena, vrednost, stroški, odhodki, oportunitetni stroški, proračun, zunajproračunski skladi, kanali financiranja, regulatorno proračunsko financiranje itd.) in koncepte ( potrošnik obnašanje, financiranje, proračun, proizvodnja storitev (blaga) itd.); prosto ugotovljene obstoječe odvisnosti pri reševanju logičnih problemov, na primer razmerje med znižanjem carin na tuje avtomobile in trgom avtomobilskih izdelkov, med povečanjem proizvodnje nafte in proračunom za izobraževanje itd.

% (nizka in podpovprečna raven) je imelo pri tem težave, tj. zamenjal vsebino pojmov ali jih sploh ni mogel oblikovati. Poleg tega niso mogli povezati (ali so jih slabo razumeli) glavnih določb zakonodajnih aktov, teoretičnih izračunov in ekonomskih zakonov s svojimi praktičnimi dejavnostmi. Na primer, pri ustvarjanju šolskega urnika uporabite zakon naraščajočih oportunitetnih stroškov; ni mogel navesti kanalov financiranja izobraževalne ustanove; niso mogli primerjati obsega proračunskih sredstev in izvenproračunskih sredstev. In tudi niso mogli rešiti logičnih problemov, na primer vzpostavitve povezave med trgom za proizvodnjo plinskih mask in trgom za proizvodnjo otroških plenic (vprašanje mikro- in makroekonomije ter življenjskih izkušenj).

% (povprečna raven) naredili napake pri določanju glavnih kategorij in ekonomskih zakonitosti, ki delujejo v gospodarstvu in še posebej v ekonomiki izobraževanja. Samostojno so lahko povezali svoje izkušnje in teorijo ekonomskih vprašanj (zakonitosti).

Kompetence Število vodij Visoka stopnja Srednja stopnja Nizka raven 38,4% 54% 7,6%

Tako kot rezultat analize strokovne usposobljenosti:

ne poteka sistemsko delo na analizi rezultatov merjenja sprememb strokovne usposobljenosti.

ni enotnih meril za ocenjevanje sprememb strokovne usposobljenosti študentov;

študija strokovne usposobljenosti je omejena na kognitivni parameter; niso postavljeni cilji preučevanja drugih parametrov: motivacijsko-vrednostni, aktivnostni itd.

3. Načini izboljšanja in razvoja strokovne usposobljenosti vodij izobraževalnih ustanov

3.1 Pogoji, načela in oblike organiziranja okolja za profesionalni razvoj izobraževalnih menedžerjev

V tretjem poglavju sem preučila probleme, vzroke, posledice in rešitve strokovne usposobljenosti sodobnega specialista. Načini reševanja problema razvoja strokovne usposobljenosti sodobnega strokovnjaka Tabela 4

Ob izpostavljanju izobraževalnega okolja kot temeljnega pogoja vodstvene individualne izbire poklicnih vrednot menim, da je aktivna vloga izobraževalnega okolja v tem, da spodbuja človekovo samoodkrivanje, da »povleče« njegove potenciale na raven aktualiziranih sposobnosti, kar so osnova aktivnega poklicnega in osebnega samorazvoja. Osnovna načela organizacije izobraževalnega okolja so:

kolektivno oblikovanje in izvajanje načrta izobraževalne interakcije;

raznolikost izobraževalnih vsebin, načinov in oblik vstopa vanje, do posameznih programov izpopolnjevanja;

celovitost in kontinuiteta v vsebini in logiki različnih organizacijskih oblik izpopolnjevanja;

spodbujanje in podpiranje kakršne koli izobraževalne dejavnosti;

prednost osebne in ne funkcionalne interakcije med organizatorji in poslušalci;

čustveno ozračje, ugodno za učenje.

Težava Vzroki Posledice Rešitve 1. Ni sistematičnega dela na analizi rezultatov merjenja sprememb strokovne usposobljenosti. Nezadostno dodelan, operacionaliziran in zanesljiv sistem spremljanja učinkov tečajnega usposabljanja Neučinkovito upravljanje kakovosti organizacije in učinkovitosti usposabljanja v okviru tečajnega usposabljanja 1. Analiza vsebine učnih načrtov in tehnologije usposabljanja z vidika. izpolnjevanja meril strokovne usposobljenosti pedagoškega in vodstvenega osebja izobraževalnega sistema. 2. Prilagoditev učnih načrtov in pedagoške tehnologije 3. Ekspertiza razvitih programov s strani Ministrstva za šolstvo 2. Ni enotnih meril za ocenjevanje sprememb strokovne usposobljenosti študentov Nezadostna pripravljenost zavodskega osebja za uporabo koncepta »Strokovne usposobljenosti kot ključnega kazalnika« za ocenjevanje uspešnosti dela s študenti Namestitev strokovne usposobljenosti kot ključnega kazalnika ne postane prioriteta 1. Pregled razvitih programov 2. Analiza vsebine učnega načrta in učne tehnologije z vidika. z vidika izpolnjevanja meril strokovne usposobljenosti pedagoškega in vodstvenega osebja izobraževalnega sistema. 3. Prilagoditev programov usposabljanja in tehnologije poučevanja. 3. Študij strokovne usposobljenosti je omejen na kognitivni parameter. niso postavljeni cilji preučevanja drugih parametrov: motivacijsko-vrednostni, aktivnostni itd. Povečanje števila kontrolnih in merilnih postopkov ter pomanjkanje enotne znanstvene in metodološke baze, vrednotenje metod Šibke povezave. Pomanjkanje izmenjave pozitivnih izkušenj1. Prilagoditev nadzornih in merilnih postopkov, kot so izvajanje diagnostičnih in izobraževalnih tehnik, v prakso usmerjeni projekti, izpiti, intervjuji, testi, eseji, nareki. 2. Preučena je bila metodologija kompetentne organizacije takšnih nadzornih in merilnih postopkov, kot so testiranje, spraševanje, poslovne (vloge) igre, debate, samodiagnoza in predstavitev "portfelja" poslušalca. 3. Razvoj in odobren postopek za izvajanje pregledov diagnostičnih instrumentov. 4. Razvoj formaliziranih kazalnikov; metodologijo zbiranja, obdelave, shranjevanja, distribucije in uporabe informacij o rezultatih merjenja strokovne usposobljenosti; 5. V skladu z merili strokovne usposobljenosti izdela obrazce strokovnih listov za ocenjevanje strokovne usposobljenosti pedagoškega in vodstvenega osebja ter strukturo vloge (strokovnega mnenja), ki jo izpolni predstojnik vzgojno-izobraževalnega zavoda za pooblaščenega vzgojiteljskega delavca. , med drugim: direktorica VZ, namestnica direktorice VZ za trajnostni razvoj, namestnica direktorice VZ za VR.

Slika 4 - Problemi razvoja strokovne usposobljenosti sodobnega specialista

»Ohranjanje« teh načel pri organizaciji in izvajanju programov izpopolnjevanja je relativno nova in precej težka naloga v kontekstu vse večje raznolikosti etičnih, psiholoških, pedagoških, antropoloških pogledov in vse večje kompleksnosti vrednotnega samoodločanja učiteljev. .

Občinska metodološka služba ima lahko poleg tečajnega usposabljanja tudi takšne oblike organiziranja strokovnega izpopolnjevanja, kot so:

pedagoške delavnice kot oblika vstopa v raziskovalno dejavnost;

organizacija seminarjev (na osnovi inovativnih šol): potopni seminarji, problematizacijski seminarji, refleksijski seminar, projektni seminar, metodološki seminar, strokovni seminar, svetovalni seminar itd.;

posvet vodstev za razpravo o izobraževalnih problemih v občini;

vodstvena pripravništva za mlade managerje v okviru managerskega dogodka;

»posvetovalnica« v MMS (RMK);

»tržna dvorana« v občinski »stavbi« šolstva;

odprt strokovni klub itd.

Predlagane oblike organizacije metodološkega dela z izobraževalnimi menedžerji širijo in dopolnjujejo tradicionalno uporabljene. Naj pa pri tem opozorimo, da metodično delo še vedno ostaja ena osrednjih oblik, ki opravlja dve med seboj prepletajoči se funkciji - razvoj učnih metod in strokovni razvoj učitelja. Ker upravljanje in poučevanje nista istovetna pojava, je malo verjetno, da bi lahko govorili o na primer metodološkem poenotenju ravnateljev ali ravnateljev.

Tako se izpopolnjevanje vodij izobraževanja na podlagi občinske metodološke službe izvaja ne le v različnih oblikah, ampak tudi v specifični strokovni skupnosti. To so vodstvena strokovna združenja, na podlagi katerih se lahko odvijajo procesi strokovnega razvoja izobraževalnih menedžerjev in iskanje novih mehanizmov za spreminjanje menedžerske dejavnosti. Na primer: zbor ravnateljev šol, menedžerski studio, korporacija izobraževalnih menedžerjev itd. Za razliko od učiteljev, ki na občinsko raven izobraževanja delegirajo predstavnike svojih strokovnih skupnosti, so menedžerji na tej ravni takoj strokovno enotni.

Zato lahko v okviru občinskega strokovnega združenja nastanejo manjše (ali začasne) poklicne skupine po regijah strokovni interesi. Subjekt sprememb je strokovna skupnost, kjer se ustvarja (oz. konceptualizira) inovativna menedžmentska praksa in kjer se nahaja način individualnih sprememb.

Glavni problem pri iskanju načinov in oblik interakcije med učitelji, metodologi in menedžerji izobraževanja (pri uresničevanju ciljev izobraževalnega programa) je problem razlogov za njihovo izbiro. Pri reševanju se je treba opreti na filozofska, psihološka in pedagoška teoretična stališča, sestavljena iz odkrivanja in ozaveščanja osebnih pomenov, usmerjenosti v neskončnost znanja, ustvarjanja sebe v svetu in sveta v sebi, vrednot sorazumevanja, sopriznavanja, soustvarjanja, svobode izbire. Ti razlogi vodijo k potrebi po ustvarjanju novih oblik in premisleku o tradicionalnih.

Pri praktičnem izvajanju programa se lahko uporabljajo predavanja, delavnice, razprave, okrogle mize, debate, mini treningi, delavnice, igre vlog, mini konference, pozicijske razprave ipd. Poleg tega ti isti razlogi narekujejo tudi raznolikost principov organiziranja študijskih skupin pri izvajanju skupinskega dela.

Eden od načinov samouresničitve vodje kot udeleženca tečaja so interaktivne metode poučevanja, ki temeljijo na osebni interakciji in komunikaciji vsakega udeleženca izobraževalnega procesa. Tradicionalno tovrstne tehnologije spadajo med tako imenovane oblike kolektivne miselne dejavnosti v izobraževalnem in raziskovalnem procesu. Poleg tega lahko po našem mnenju interaktivne tehnike delujejo kot spodbuda za ustvarjalno in izobraževalno pobudo poslušalcev, ki imajo nesmerni in resonančni učinek na notranje sfere posameznika.

3.2 Razvoj kompetenc kot glavni cilj izobraževanja

V sodobnem izobraževalnem sistemu obstaja velika pristranskost do učenja, kjer teoretično znanje prevladuje nad praktičnimi.

In čeprav TSB izobraževanje definira kot »usposabljanje in vzgoja«, v praksi na vzgojo običajno vsi uspešno pozabljajo. (Izraz »poklicno izobraževanje« je splošno poznan, le malokdo pa je slišal izraz »poklicno izobraževanje«.) Kaj to vodi? Vsega znanja in veščin ter še tistih nekaj veščin, ki so jih mladi specialisti pridobili, ne morejo uspešno uporabiti. Zakaj?

§ Nimajo ustreznih lastnosti.

§ Manjka jim izkušenj.

§ Nočejo biti profesionalci!

§ So »out of loop«, ker so bili okolje, v katerem so se »kuhali« med učnim procesom, učenci in učitelji, ne strokovnjaki.

V sodobnem poklicnem izobraževanju manjkajo ravno te štiri komponente:

§ Strokovno izobraževanje.

§ Strokovna praksa.

§ Posodabljanje poklicne izbire.

§ Potopitev v profesionalno okolje.

Poleg tega je za natančnejšo analizo in načrtovanje poklicnega usposabljanja vredno razdeliti: a) usposabljanje na podlagi znanja (pogojno lahko ta del poklicnega izobraževanja označimo kot "usposabljanje") in usposabljanje v spretnostih (pogojno je ta del lahko "usposabljanje", ker je usposabljanje glavna metoda razvijanja spretnosti in sposobnosti). Usposabljanje se od strokovne prakse razlikuje po tem, da se ne izvaja v realnih, temveč v izobraževalno olajšanih pogojih, predmet usposabljanja pa ni celotna dejavnost kot celota, temveč posamezne strokovne veščine.

V sodobnem strokovnem izobraževanju, tako na ravni strokovne skupnosti kot na ravni vladnih agencij, obstaja težnja po opisovanju strokovnega izobraževanja kot procesa razvoja potrebne usposobljenosti strokovnjaka. In čeprav se je to doslej dogajalo le v besedah in na papirju, upajmo, da se je »proces začel«. A seveda se postavlja vprašanje, kaj pomeni kompetenca?

Praviloma se kompetenca razume kot posedovanje specialista niza kompetenc, potrebnih za njegovo delo, ali skladnost tega strokovnjaka z zahtevami njegovega položaja ali sposobnost strokovnjaka za učinkovito opravljanje svojih poklicnih dejavnosti. In ker je ključna beseda v definiciji kompetence beseda »kompetenca«, potem je treba natančno opredeliti prav to.

Opredelitve pojma »kompetentnost« so različne. Poleg tega se kot primeri kompetenc včasih navajajo individualne veščine (obvladovanje konfliktov), osebnostne lastnosti (družabnost, odgovornost, analitična miselnost) in psihološki odnosi (usmerjenost k dosežkom). Vendar sama po sebi nobena od teh komponent (znanja, veščine, stališča itd.) ni kompetenca v zvezi z dejavnostmi strokovnjaka, ampak je le eden od njenih elementov.

Toda kljub temu, če izpostavimo bistvo, potem vsi ti primeri in definicije govorijo o istem - o določenih individualnih značilnostih, ki specialistu omogočajo, da je učinkovit na svojem področju dejavnosti. Res je, včasih je kompetenca razumljena kot pogoj za delo strokovnjaka, a po mojem mnenju gre za isto stvar, le da v drugem kontekstu.

Zato predlagam naslednjo definicijo kompetence: "Kompetentnost je kompleks individualnih lastnosti strokovnjaka, ki so potrebne in zadostne za učinkovito in zagotovljeno izvajanje njegovih poklicnih dejavnosti v danih pogojih in na dani ravni kakovosti."

Podobno definicijo podaja Ekonomsko-finančni slovar: »Kompetenca je enotnost znanja, poklicnih izkušenj, sposobnosti delovanja in vedenjskih spretnosti posameznika, določena s ciljem, dano situacijo in položajem.«

Res je, tukaj je bil narejen poskus razkriti sestavo kompetenc, vendar je po mojem mnenju to bolj priročno narediti z ustvarjanjem modela strukture kompetenc.

Ob proučevanju kompetenc z vidika zdrave pameti, pa tudi skozi prizmo številnih presenetljivih primerov učinkovitega strokovnega usposabljanja, sem identificiral vrsto ključnih elementov, tako tistih, ki sovpadajo z že znanimi (znanje, veščine, odnosi), in tiste, ki ne.

Najpomembnejši (sistemski!) Element v tem modelu je bil variabilni individualizirani algoritem dejavnosti specialista - njegova tehnologija, njegovo "know-how".

Navsezadnje lahko v dejavnostih, ki jih izvaja uspešen specialist, vedno vidite določeno strukturo. In strokovni strokovnjak lahko vedno opiše to strukturo ("najprej naredim to, nato tisto, če je tako, naredim to, če je tako, potem to" itd.). Prav ta algoritem vodi do načrtovanega rezultata, vse ostale komponente kompetenc (znanja, veščine, stališča) pa so v zvezi z njim pomožne. In višja kot je usposobljenost specialista, bolj zapletena je njegova dejavnost, bolj negotovi so pogoji te dejavnosti, bolj zapleten, bolj spremenljiv in bolj individualiziran algoritem je potreben.

Če pa upoštevamo poklicno dejavnost v bolj ali manj dolgem časovnem obdobju, lahko opazimo, da ko se pogoji dejavnosti spremenijo ali ko se povečajo zahteve za njene rezultate, mora specialist izboljšati samo dejavnost. To se praviloma uresničuje v dveh glavnih smereh: a) samostojno usposabljanje in b) uvajanje novih oblik v prakso.

Potreba po tem neposredno izhaja iz modela učinkovitega poklicnega delovanja (slika 1):

Slika 1 - Zaprt krog učinkovite poklicne dejavnosti.

Zato se pojavi potreba po vključitvi dveh dodatnih elementov v strukturo kompetenc: metode samostojnega usposabljanja in inovativne metode.

START - Popolna univerzalna struktura kompetenc

Slika 2 – Celoten univerzalni okvir kompetenc

Poslovno usposabljanje je rešilna bilka

Ker je sodobno strokovno izobraževanje nagnjeno k učenju (in predvsem teoretičnemu), so za učinkovito usposabljanje skoraj vseh strokovnjakov potrebni kompenzacijski mehanizmi.

V zadnjih letih je postalo poslovno usposabljanje glavna oblika teh dejavnosti.

Če štejemo poslovno usposabljanje za posebno obliko kratkotrajnega poklicnega izobraževanja, potem bi bilo pošteno reči, da je cilj poslovnega usposabljanja razviti kompetence udeležencev usposabljanja do ravni, ki jo potrebujejo.

Ta pristop omogoča olajšanje dela tako poslovnemu coachu (z vodenjem pri postavljanju nalog usposabljanja), kot stranki (s pomočjo pri prepoznavanju potreb po usposabljanju) in stranki - udeležencu usposabljanja (z motivacijo za polno sodelovanje). na treningu).

Vendar se tukaj pojavljajo številna pereča vprašanja:

Kako določiti profil zahtevane kompetence?

Kako izmeriti raven »subtilnih« komponent kompetenc?

Kako najučinkoviteje razvijati različne vidike kompetenc?

Na podlagi svojih osebnih in poklicnih izkušenj ter tudi zdrave pameti vidim naslednje možne odgovore na ta vprašanja:

Če želite določiti kompetenčni profil, morate:

Jasno določite cilj.

Določite možne načine njegove dosežke in na podlagi rezultatov analize zunanjih in notranjih virov izbere optimalnega.

Modelirajte dejavnost za doseganje danega cilja na dani način – tj. ustvarite algoritem za to dejavnost.

Ugotovite, kakšna stališča, znanja, veščine, lastnosti, izkušnje potrebuje strokovnjak za izvajanje tega algoritma - tj. ustvarite profil zahtevane kompetence. Če želite to narediti, lahko preizkusite več strokovnjakov, ki izvajajo podobne dejavnosti; V nekaterih primerih je dovolj, da izvedemo miselni eksperiment.

Za merjenje »subtilnih« komponent kompetenc je treba poiskati razmeroma enostavne vrste dejavnosti, katerih rezultati so merljivi in so v korelaciji s preskušanim parametrom kompetence (tj. izbrati ali ustvariti testni sistem).

Z nekaj vztrajnosti in ustvarjalnega pristopa lahko merite celo tako "subtilne" lastnosti, kot so empatija (primerna je metoda semantičnega razlikovanja), odpornost na energijo in stres (primerna je metoda zadrževanja diha) itd. Poleg tega lahko vedno uporabite metodo strokovne ocene - glavna stvar je natančno oblikovati nalogo za strokovnjaka in razviti ustrezno in priročno merilno lestvico.

Tudi če profila delovne kompetence ni, ga lahko ustvarijo udeleženci usposabljanja sami. Če za 10 točk vzamete idealno stopnjo razvoja vsakega parametra za trenutno ali načrtovano aktivnost, bo udeleženec prejel idealen profil. vaše kompetence.

Z oceno trenutne ravni posameznega parametra bo lahko ustvaril trenutni profil svoje kompetence.

Slika 3 – Trije kompetenčni profili

Ob koncu usposabljanja lahko udeleženec skupaj s trenerjem analizira svoje rezultate in začrta svoje nadaljnje korake ter oblikuje in izbere metode za nadaljnje samostojno delo za doseganje le-tega. Mimogrede, ti rezultati, skupaj s programom samoizobraževanja in programom za izvajanje gradiva, naučenega med usposabljanjem, so lahko zelo koristni za kadrovika, v katerega je odgovoren zaposleni.

Z vidika profesorja Moskovske državne univerze V. I. Maslova, avtorja prvega učbenika za univerze v Rusiji o strateškem upravljanju kadrov, je »upravljanje kompetenc zaposlenih glavna usmeritev. dejavnosti kadrovskih strokovnjakov« /25/.

Poleg tega je analiza kompetenc potrebna za strateško upravljanje vse dejavnosti organizacije, kot tudi za učinkovito upravljanje korporativne kulture.

Ne da bi si prizadevali za temeljito analizo tega vprašanja, bomo obravnavali le nekatere priložnosti, ki jih ponuja kompetenčni pristop za organizacijo učinkovitega upravljanja s kadri.

Če se spomnimo verige »cilj-dejavnost-kompetentnost« in uporabimo ta model pri strateškem upravljanju človeških virov, lahko pridemo do vsaj dveh zelo zanimivih ugotovitev.

Prvi sklep:

več ambiciozne cilje praviloma zahtevajo kompleksnejše dejavnosti za doseganje. In bolj zapletene dejavnosti zahtevajo višjo strokovno usposobljenost. In pridobivanje višje usposobljenosti zahteva čas, pogosto precej časa. Navsezadnje se celo preprosta veščina oblikuje v povprečju 21 dni in potrebnih veščin je lahko več.

Poleg tega razvoj osebnih lastnosti zahteva veliko več časa - včasih traja leta!

Kakšne so lahko rešitve tega problema, razen seveda nenehnih kadrovskih menjav (kar pa ni vedno možno in je vedno drago)?

Uvesti sistem strateškega upravljanja in sistem strateškega upravljanja s kadri v organizaciji.

In potem, če veste, kakšne cilje bo imel zaposleni čez nekaj let in kako jih bo dosegel, lahko načrtujete dolgoročni program za njegovo usposabljanje in razvoj.

Upoštevajte trenutne dejavnosti zaposlenega ne le kot praktične, ampak tudi kot izobraževalne.

Če uporabimo ta koncept za poslovanje, lahko rečemo: naj moj zaposleni dela napake, če gre za napake pri izobraževanju in ne zaradi malomarnosti. Škoda zaradi teh napak bo v prihodnosti večkrat pokrita. Konec koncev, ko bo zaposleni izboljšal svojo usposobljenost, bo začel prinašati dobiček, neizmerno večji, kot ga prinaša zdaj (tudi če zdaj ne dela napak).

Druga ugotovitev, ki izhaja iz kompetenčnega pristopa, je povezana s tako imenovanim »upravljanjem talentov«. Ta sklep je mogoče formulirati na naslednji način:

Če kompetence nadarjenega zaposlenega vsaj v enem od parametrov presegajo kompetence njegovega delovnega mesta, se zaposleni počuti nezadovoljnega in njegova kompetenca začne upadati.

Še več: da se tak zaposleni počuti srečnega, morajo zahteve njegovega položaja vsaj v enem od parametrov presegati njegovo trenutno usposobljenost.

Seveda obstaja vrsta pogojev: presežek mora biti primeren položaju, trenutnim nalogam organizacije in psihotipu zaposlenega; delavec se mora tega neskladja zavedati in delati z njim itd.

A kljub vsem težavam ta ugotovitev odpira celo vrsto možnosti za motiviranje in zadrževanje kadrov. Najbolj presenetljiv (celo paradoksalen) primer: namesto da bi povečali znesek plačil, lahko zapletete poklicno dejavnost zaposlenega. Seveda se postavlja vprašanje, kako komplicirati in koliko?

In tukaj lahko pomaga analiza kompetenčnega profila določenega zaposlenega.

Ta sklep odmeva ideje o uresničevanju človeškega potenciala. Ideja je, da se strateške usmeritve in cilji ne določajo le na podlagi odločitev vodilnih v organizaciji, temveč tudi na podlagi obstoječih neuresničenih kompetenc kadrov (k čemur si spet lahko pomaga analiza kompetenc zaposlenih ). Če ljudje menijo, da jim organizacija ne zagotavlja samo življenjskega standarda, ampak jim omogoča tudi popolnejšo uresničitev, potem se bo pojavil pojav, ki so ga pred kratkim imenovali »vpletenost osebja«. A zavzetost zaposlenih ne daje samo psihološkega, ampak tudi ekonomskega učinka!

Neizpodbitno je že dokazano, da organizacije zaradi nizke zavzetosti zaposlenih izgubljajo ogromne količine denarja, ki se po velikosti ne morejo primerjati s stroški kakovostnega upravljanja s kadri.

Po Gallupovih raziskavah je tudi v tako disciplinirani državi, kot je Nemčija, samo 15 % zaposlenih v podjetjih zainteresiranih za svoje delo in so z njim zadovoljni, kar povzroča ogromno škodo zaradi nizke produktivnosti, pogostega menjavanja služb zaposlenih in, presenetljivo, absentizem. Tako lahko z uvedbo pristopa, ki temelji na kompetencah, na področju upravljanja osebja ne le izboljšate psihološko klimo in obdržite nadarjene zaposlene, temveč tudi zmanjšate finančne stroške organizacije in večkrat povečate dobiček!

3.3 Predlagani model ocenjevanja strokovne usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove

Na podlagi uporabe navedenih meril, kazalnikov in orodij je mogoče ločiti naslednje ravni strokovne usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove:

) Potreba-motivacija;

) Operativno in tehnično;

) Refleksivno-ocenjevalni.

Pristop T.G.Brazhe /34/. Menim, da je priporočljivo uporabiti pristop, ki ga je predlagal T.G. Braje /34/. Razviti kriteriji za ocenjevanje strokovne usposobljenosti vodje so podobni kriterijem za strokovno usposobljenost učitelja. Ta pristop je osnova za diagnosticiranje poklicne dejavnosti vodje izobraževalne ustanove med certificiranjem za najvišjo kategorijo.

Na podlagi analize vsebine in strukture pojma »strokovna usposobljenost vodje izobraževalne ustanove«, različnih pristopov k ocenjevanju strokovne usposobljenosti vodje, predlagam model za ocenjevanje strokovne usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove. ustanova, ki je najbolj sprejemljiva v sistemu izpopolnjevanja. Ta model temelji na sintezi pristopa, ki ga je predlagal I.V. Grishina /24/, in kazalnike strokovne usposobljenosti, ki se uporabljajo za oceno ravni strokovne usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove med certificiranjem.

Strokovna usposobljenost managerja

Kriteriji - usposobljenost, učinkovitost virov, socialno-psihološka učinkovitost, tehnološka učinkovitost.

Oglejmo si ta merila podrobneje:

) Kvalifikacije.

Ključni indikatorji - znanje:

vrste izobraževalnih ustanov, njihovo mesto in vloga v sistemu vseživljenjskega izobraževanja, zahteve za rezultate njihove dejavnosti;

osnove ekonomike izobraževanja;

regulativni in pravni okvir za delovanje in razvoj izobraževalnega sistema;

teoretične osnove managementa, vodilne managerske šole in koncepti, značilnosti managementa na področju izobraževanja;

načela analize in izgradnje izobraževalnih sistemov ter metode načrtovanja njihove dejavnosti;

sistemi in metode materialnih in moralnih spodbud za delavce;

učinkoviti stili vodenja ekipe.

sodobne metode spremljanja izobraževalne, finančne in gospodarske dejavnosti ter pisarniškega dela v zavodu;

zahteve za vodenje evidenc v izobraževalni ustanovi.

Orodja:

Testiranje

vprašalnik

Intervju

Razprava

Poslovna igra (igranje vlog).

Samopodoba (samodiagnoza, samoanaliza)

V prakso usmerjen projekt

Diagnoza poklicne dejavnosti

Portfelj

Posploševanje izkušenj

Ekspertiza (izvedensko mnenje)

) Učinkovitost virov - stopnja izvedljivosti uporabe in razvoja vseh virov šole: kadrovskih, materialnih, finančnih

Ključni indikatorji:

A) Uresničevanje poklicnih interesov in zmožnosti učiteljev:

ocena razvoja ustvarjalne dejavnosti učiteljev

ocenjevanje inovacij in inovacij

ocena izpolnjevanja učiteljevih potreb po razvoju in samoizražanju

B) Racionalna organizacija dela v šoli:

ocena racionalnosti urnika šolskega dela (na podlagi ankete)

C) Racionalna uporaba šolske opreme, sredstev, osebja:

Ocena uporabe učiteljev glede na profil strokovne izobrazbe;

Stanje izobraževalne in materialne (materialne in tehnične) baze ustanove (razpoložljivost, uporaba, razvoj)

) Socialno-psihološka učinkovitost - stopnja vpliva vodstvenih dejavnosti na šolsko skupnost

Ključni indikatorji:

A) Zadovoljstvo učiteljev in učencev šole:

ocena stopnje zadovoljstva učiteljev in učencev (z delom in študijem)

B) Socialna in psihološka klima:

ocena stopnje socialno-psihološke klime v šoli

C) Motivacija šolskih delavcev za kakovostno delo:

ocena motivov delovno vedenječlani šolskega osebja

) Tehnološka učinkovitost - raven izvajanja glavnih funkcij upravljanja: informacijsko-analitična, motivacijska in ciljna, načrtovalna in napovedovalna, organizacijska in izvršilna, nadzorna in diagnostična, regulativna

Ključni indikatorji:

A) Skladnost vodstvene strukture s cilji šole:

ocenjevanje skladnosti vodstvene strukture s cilji šole;

B) Racionalna razporeditev časa s strani vodje šole:

ocena racionalnosti razporeditve časa s strani vodje šole

C) Racionalnost tehnologije upravljanja:

ocena pripravljenosti vodje za opravljanje vodstvenih funkcij in stopnje njihovega izvajanja (na podlagi kvalifikacijskih značilnosti)

D) Sposobnost vodje za vodenje in razvoj šole:

Ocenjevanje sposobnosti vodje za vodenje razvoja šole;

sposobnost analiziranja dejavnosti izobraževalne ustanove, prepoznavanja najpomembnejših problemov in iskanja učinkovitih načinov za njihovo reševanje;

razviti normativno in organizacijsko dokumentacijo izobraževalne ustanove (sporazumi, listina, pravila);

sposobnost načrtovanja in organiziranja nadzora nad dejavnostjo zavoda.

3.4 Analiza in ocena kakovosti uporabljenih diagnostičnih orodij

Ocena kakovosti uporabljenih diagnostičnih orodij je bila izvedena z uporabo naslednjih vrst kontrolnih postopkov:

) vhodna diagnostika;

) trenutna diagnostika;

) končna diagnostika, vključno z: diagnostičnimi in izobraževalnimi metodami; projekti, usmerjeni v prakso.

Nadzorni in merilni postopki (CIP) imajo naslednje cilje:

A) vhodna diagnostika - pridobivanje informacij, ki omogočajo razlikovanje menedžerjev in učiteljev s strokovno pomembnimi lastnostmi (za določitev veljavnosti zahtevkov za prijavljeno kategorijo); pridobivanje informacij, ki vam omogočajo prilagajanje metodologije izvajanja pouka ob upoštevanju interesov in potreb študentov; pridobivanje informacij, ki študentom omogočajo samodiagnozo ravni strokovne usposobljenosti; testiranje kontrolnih in merilnih postopkov.

B) tekoča diagnostika - sledenje vmesnih rezultatov in učinkovitosti procesa priprave tečaja, prepoznavanje težav in težav študentov, na tej podlagi - prilagajanje vsebine in oblik usposabljanja.

C) končna kontrola - ocenjevanje uspeha študentov pri opravljanju programov usposabljanja in ugotavljanje stopnje skladnosti njihove strokovne usposobljenosti z razglašeno kategorijo (za certificirane za kategorijo).

Vhodna diagnostika se izvaja na tečajih osnovnega izpopolnjevanja (KBPC), na tečajih o problemih in na tečajih prekvalifikacije za vodje izobraževalnih ustanov.

Učinkovita je vhodna diagnostika v KBPC, ki se izvaja v obliki vhodne kontrole in naknadnih razgovorov.

Vsebina KIM (preizkusno-merilna gradiva) zajema glavne vsebine Vsebinskega minimuma splošnega izobraževanja pri posameznih predmetih. Pri organizaciji testiranja se praviloma čas, potreben za opravljanje nalog, zmanjša v primerjavi z uveljavljenimi standardi za študente. Ta komplet orodij nam povsem objektivno omogoča oceno učiteljevega obvladovanja predmetne vsebine na osnovni ravni.

CMM so sestavljeni iz treh blokov (delov). V prvem bloku (del A) je vsako vprašanje opremljeno z odgovori, od katerih je eden pravilen. V drugem bloku (del B) ima vsako vprašanje šest odgovorov, od katerih je več lahko pravilnih. V tretjem bloku (del C) je treba na vsako vprašanje odgovoriti pisno.

V prvem bloku poslušalec prejme 1 točko za vsak pravilen odgovor, v drugem bloku se vsak pravilen odgovor oceni z 2 točkama, v tretjem bloku - 7 točk.

Pri razvoju KIM (materialov za testiranje in merjenje) za KBPC (tečaji osnovnega izpopolnjevanja) za vodje ustanov NPO (osnovno poklicno izobraževanje) se uporabljajo materiali, ki so jih razvili zaposleni v IRPO MO RF (Inštitut za razvoj poklicnega izobraževanja Ministrstva za šolstvo). Ruske federacije), uporabljajo se oddelki E&E, (ekonomija) in organizacijski management), pedagogika in psihologija, teorije in metode poklicnega izobraževanja ter kompleksi poučevanja in učenja (izobraževalni in metodološki kompleksi) poklicnega izobraževanja.

V skladu s specifikacijo CMM za menedžerje je tudi vhodna diagnostika sestavljena iz treh blokov (delov), od katerih je prvi (del A) izbirni test, drugi (del B) pa naloga s kratkimi odgovori ( dopolnjevanje manjkajočih besed v povedih), tretji (del C) - naloge v obliki odgovorov na vprašanja, izvedene v slogu prostega razmišljanja o dani temi (prost podroben odgovor).

Ena od pozitivnih strani izvajanja vstopne diagnostike je, da vstopno kontrolo spremlja razgovor (individualno z vsakim slušateljem). Med razgovorom se razjasnijo razlogi za morebitne težave, odkrite med implementacijo CMM.

Diferenciacija se izvaja na podlagi rezultatov posploševanja rezultatov vstopne kontrole in naknadnega razgovora. Običajno obstajajo tri pogojne skupine poslušalcev:

) imajo resne vrzeli v znanju;

) z zadostnim znanjem in spretnostmi;

), ki so izkazali visoko stopnjo strokovne usposobljenosti (vključno s številom prijavljenih za najvišjo kategorijo se določi posebej).

Diferenciacijo učenja dosežemo z »dostopom« do posameznih izobraževalnih poti za učence ob upoštevanju rezultatov vstopne diagnostike.

Posebnost izvajanja vhodne diagnostike na KBPK vodij izobraževalnih ustanov je njena integrirana narava. Vstopna diagnostika vključuje 40 vprašanj o naslednjih sklopih disciplin: management, ekonomija, pravo, pedagogika, psihologija. Vstopna diagnostična vprašanja so namenjena ugotavljanju stopnje pripravljenosti študenta za vodstvene dejavnosti in veljavnosti njihovih zahtevkov za prvo ali najvišjo kategorijo kvalifikacij. Vsak pravilen odgovor je vreden 1 točko. Diagnostika vam omogoča, da določite 3 ravni vodstvene pripravljenosti na vodstvene dejavnosti: visoka - več kot 80% pravilnih odgovorov (32 točk ali več); povprečje - od 60 do 80% pravilnih odgovorov (od 24 do 32 točk); kratek - manj kot 60 % pravilnih odgovorov (do 24 točk). Navedeno diagnostiko dopolnjujejo vhodne predmetne diagnostike po posameznih disciplinah. Vprašanje smotrnosti uporabe kombinacije integrirane in predmetne diagnostike ostaja odprto in zahteva razpravo ter ustrezno odločanje. Potreba po izboljšanju uporabljenih diagnostičnih orodij je nesporna.

Tekoči nadzor se uporablja med pripravo predmeta in vključuje oceno uspešnosti študentov pri nalogah za samostojno delo, njihove uspešnosti pri praktičnem pouku itd.

V okviru KBPC tako razumljena zaključna kontrola vključuje kontrolne in merilne postopke, ki so obvezni za vse študente (ne glede na certificiranje katere koli kategorije):

a) predstavitev "vizitke" vaše izobraževalne ustanove;

b) razvoj CMM po stroki, predmetu;

c) pojmovni in terminološki narek;

d) izpit v obliki seminarja - predpisana razprava.

Pozitivne izkušnje z uporabo inovativnih oblik tokovne diagnostike imamo na Oddelku za E&D (v gospodarskem bloku). Posebej velja izpostaviti metodološko podporo nadzorno-merilnim postopkom. Uporabljajo se na primer naslednje oblike trenutne diagnostike:

pisanje esejev .

Izvedba praktične naloge (mini projekt).

Cilji, ki so zastavljeni pri izvajanju te praktične lekcije:

prepoznavanje, analiziranje, posploševanje in širjenje pozitivnih izkušenj v gospodarskih dejavnostih zavoda;

razvoj visokokakovostnih materialov o organizacijskih, ekonomskih in vprašanja upravljanja delo izobraževalne ustanove;

prepoznavanje in podpiranje naprednih ekonomskih mehanizmov za življenje izobraževalnih ustanov.

Cilji praktične lekcije:

razviti (opisati) učinkovito metodo (tehnologijo) dejavnosti institucije za privabljanje izvenproračunskih sredstev;

skupaj z učiteljem preuči metode (tehnologije), ki so predstavljene v obravnavo pridobivanja izvenproračunskih sredstev, oceni njihovo pravno veljavnost, ekonomsko učinkovitost ter socialno in pedagoško izvedljivost;

voditi celotno skupinsko razpravo;

Po razpravi po potrebi prilagodite in priporočite predlagane tehnologije.

Gradivo se ocenjuje na podlagi rezultatov preučitve pravnih, ekonomskih in drugih značilnosti metod (tehnologij) za pridobivanje izvenproračunskih sredstev. Najboljša dela se določijo na podlagi kvalifikacijskega izbora glede na kakovost, obseg in globino izdelave predloženih materialov. Prednost pri ocenjevanju imajo gradiva, ki vsebujejo opise konkretnih praks, ki so potrdile svojo trajnost in učinkovitost v dejanskem delovanju izobraževalnih ustanov.

Zaključek

Podatki, ki so na voljo v prvem poglavju, kažejo, da trenutno ni enotnega pristopa k opredelitvi pojma »strokovna usposobljenost«.

Težko je rešiti vprašanje diagnosticiranja povečanja ravni strokovne usposobljenosti v procesu izpopolnjevanja kvalifikacij učitelja v sistemu dodatnega strokovnega izobraževanja. Skoraj vsi raziskovalci ugotavljajo, da so težave pri merjenju posledica dejstva, da ostaja nejasno, kako naj se določijo potrebne spremembe in v kolikšni meri bodo neposredno povezane s specifičnim vplivom v obdobju priprave tečaja.

Raziskovalci verjamejo, da se ocena strokovne usposobljenosti izvaja s primerjavo dobljenih rezultatov s kakršnimi koli normami, povprečnimi vrednostmi, pa tudi s primerjavo z rezultati prejšnjih diagnoz, da se ugotovi narava napredka v razvoju in poklicni rasti. učitelj in vodja. Izobraževalni proces izvajanja kratkoročnih in srednjeročnih (od 72 do 144 ur) izobraževalnih programov za izpopolnjevanje je edinstven, saj je praviloma namenjen reševanju perečih problemov, ki se pojavljajo v pedagoški praksi. Zato je za izvedbo diagnostike potrebno imeti kazalnike, ki označujejo raven strokovne usposobljenosti študentov pred in po obvladovanju ustreznega izobraževalnega programa.

Kakovost učnih rezultatov v procesu strokovne prekvalifikacije z obsegom več kot 500 učnih ur se ocenjuje s stopnjo skladnosti z državnimi izobraževalnimi standardi.

Ker ni nedvoumne definicije pojma »strokovna usposobljenost« in ni splošno sprejetega modela za ocenjevanje kakovosti izobraževalnih rezultatov v sistemu dodatnega strokovnega izobraževanja, se je pojavila potreba po določitvi položaja. Zdi se nam, da je najbolj razumno opredelitev pojma "strokovna usposobljenost" predlagal T.G. Brazhe /34/.

Na podlagi te definicije je mogoče opredeliti glavne parametre strokovne usposobljenosti, ki jih je treba oceniti:

motivacijska vrednost;
kognitivno-dejavnost;
čustveno-procesno.

Na podlagi analize, opravljene v drugem poglavju, vsebine in strukture pojma »strokovna usposobljenost vodje izobraževalne ustanove«, različnih pristopov k ocenjevanju strokovne usposobljenosti vodje, predlagam model za ocenjevanje strokovne usposobljenosti vodje. usposobljenost vodje izobraževalne ustanove, ki je najbolj sprejemljiva v sistemu izpopolnjevanja. Ta model temelji na sintezi pristopa, ki ga je predlagal I.V. Grishina /24/, in kazalnike strokovne usposobljenosti, ki se uporabljajo za oceno stopnje strokovne usposobljenosti vodje izobraževalne ustanove med certificiranjem.

Strokovna usposobljenost managerja

Merilo - kvalifikacija; indikatorji:

) Znanje:

Strategije razvoja izobraževanja v Rusiji in načela izobraževalne politike;

2) Učinkovitost virov je stopnja izvedljivosti uporabe in razvoja vseh virov šole: kadrovskih, materialnih, finančnih.

) Socialno-psihološka učinkovitost - stopnja vpliva vodstvenih dejavnosti na šolsko skupnost.

) Tehnološka učinkovitost - stopnja izvajanja glavnih funkcij upravljanja: informacijske in analitične, motivacijske in ciljne, načrtovalne in napovedovalne, organizacijske in izvršilne, nadzorne in diagnostične, regulativne.

Kot rezultat preučevanja kakovosti diagnostičnih orodij in rezultatov merjenja sprememb strokovne usposobljenosti učiteljev in vodij vzgojno-izobraževalnih zavodov, izvedenih v tretjem poglavju, so bila ugotovljena naslednja protislovja:

med potrebo po obvladovanju kakovosti organizacije in učinkovitostjo usposabljanja v okviru usposabljanja , ter premalo popoln, operacionaliziran in zanesljiv sistem spremljanja učinkov tečajnega usposabljanja.

med odnosom do strokovne usposobljenosti in nepripravljenostjo zaposlenih, da bi s tem pojmom ocenili uspešnost dela s študenti.

med porastom vpeljanih in novonastalih kontrolno-merilnih materialov in kontrolno-merilnih postopkov ter nezadostno metodološko, izobraževalno in znanstveno obdelavo teh vprašanj, kar ovira sistematično uporabo in širjenje teh pozitivnih izkušenj.

Za premagovanje opaženih protislovij menim, da je potrebno:

1) Določiti kot prednostno nalogo delo za zagotavljanje kakovosti dodatnega pedagoškega izobraževanja z izboljšanjem vseh vrst dejavnosti, namenjenih ohranjanju strokovne usposobljenosti zaposlenih v regionalnem izobraževalnem sistemu, ustvarjanje, preizkušanje in izvajanje sistema za spremljanje kakovosti dodatnega poklicnega izobraževanja. izobraževanje.

Če želite to narediti, morate delati na:

Izboljšanje programske, metodološke in tehnološke podpore za izpopolnjevanje izobraževalnih delavcev ob upoštevanju meril in kazalnikov njihove strokovne usposobljenosti. Če želite to narediti:

analizirati vsebino učnih načrtov in učne tehnologije z vidika izpolnjevanja meril strokovne usposobljenosti pedagoškega in vodstvenega osebja izobraževalnega sistema.

ustrezno prilagoditi vsebino programov usposabljanja in učnih tehnologij.

opraviti pregled razvitih programov.

razvoj in izboljšanje diagnostičnih orodij za pridobivanje informacij o takojšnjih posledicah sprememb strokovne usposobljenosti pedagoškega in vodstvenega osebja. Če želite to narediti:

prilagoditi postopke nadzora in merjenja, kot so izvajanje diagnostičnih in vadbenih tehnik, v prakso usmerjeni projekti, izpiti, razgovori, testi, eseji, nareki.

razvoj in odobritev postopka za izvajanje pregleda diagnostičnih instrumentov;

razjasnitev kriterijev in kazalnikov sociološke študije kakovosti dodatnega poklicnega izobraževanja za pridobitev informacij o posrednih posledicah sprememb strokovne usposobljenosti pedagoškega in vodstvenega kadra;

razvoj formaliziranih kazalnikov; metode zbiranja, obdelave, shranjevanja, distribucije in uporabe informacij o rezultatih merjenja strokovne usposobljenosti; vzpostavitev informacijskega sistema za spremljanje kakovosti dodatnega izobraževanja;

) Načrtovati dogodke za razpravo o rezultatih izvajanja sklepov tega akademskega sveta, sestanke osebja; srečanja s prorektorji; sestanki oddelkov; industrijsko usposabljanje.

Seznam uporabljenih virov

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostika in razvoj kompetenc v komunikaciji, - M.: Moskovska univerzitetna založba, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Ključne kompetence - nova paradigma za izobraževalne rezultate, Visoko šolstvo danes, 2009 - št. 5

Ogarev E.I. Kompetence izobraževanja: socialni vidik. - Sankt Peterburg: Založba. RAO Job, 2005. - 170 str.

Choshanov, M. Fleksibilna tehnologija problemsko-modularnega učenja [Besedilo] / M. Choshanova. - M.: Nar. izobraževanje, 2004. - 157 str.

5.Richard E. Boyatzis Pristojni vodja<#"justify">PRILOGA A

Zmote in protimetafore zanje

Pedagoška mitologemaMetafora-protiopora Učitelj lahko prevzgoji učenca Učitelj lahko ustvari pogoje za to. A. Bikeeva Obstajata dve mnenji - učiteljevo in napačno. Ne strinjam se z nobeno od vaših besed, vendar sem pripravljen dati svoje življenje za vašo pravico, da jih izgovorite. Naloga učitelja je poučevati, zahtevati, vztrajati, ko je razmišljal o tem, kako živeti, je vprašal starca: "Ali je mogoče takoj razlikovati pametnega od bedaka?" Starec je rekel in dvignil pogled: "Lahko jih ločim: Pameten se uči vse življenje, norec uči vse življenje." P. Zheleznov Otroci se ne bi smeli obnašati hrupno. Nikoli ne boste mogli ustvariti modrecev, če ubijate poredne otroke. J. J. Rousseau Učenci se ne smejo prepirati z učiteljem. Učenec ne bo nikoli presegel učitelja, če ga vidi kot vzornika in ne tekmeca. V.G. Belinsky Naloga učitelja je prenašanje znanja. Slab učitelj predstavi resnico, dober učitelj jo uči. A. Disterweg Ni sramotno in škodljivo ne vedeti Nihče ne more vedeti vsega, sramotno in škodljivo pa je pretvarjati se, da veš, česar ne veš. L. Tolstoj Malenkosti v vedenju učencev se lahko zanemarijo Danes je nemogoče postati dober učitelj. Bolje je prižgati eno majhno svečo, kot pa preklinjati temo. PRILOGA B

Značilnosti strokovne usposobljenosti visokošolskega diplomanta

Poklicna usposobljenost učitelja je kompleksna individualna psihološka izobrazba, ki temelji na integraciji izkušenj, teoretičnega znanja, praktičnih veščin in pomembnih osebnih lastnosti. Hkrati je pedagoški profesionalizem povezan z visoko stopnjo samouresničevanja posameznih značilnosti, z individualnim rokopisom, individualnim slogom dejavnosti.

Komponente Kazalniki stopnje kvalifikacije diplomanta Strokovnost Sposobnost analize; pridobljeno znanje aktivno uporabljati pri poklicnih dejavnostih; sklepati na podlagi analize lastnih uspehov in neuspehov; pripravljenost za uporabo različnih tehnik, metod in sredstev za organizacijo poklicnih dejavnosti Iniciativnost Samostojna izbira profila usposabljanja, vključno s strokovno prakso, usmerjenost v obvladovanje vrednot izobraževanja izbrati in uporabiti metode, oblike in sredstva za doseganje ciljev izobraževanja, osredotočiti se na transformativno dejavnost in refleksijo, na samokontrolo Pripravljenost na hitro spreminjanje smeri in motivacije poklicne dejavnosti glede na spremembe v socialni situaciji Poznavanje evolucije teorij in konceptov, razumevanje potrebe in specifične vsebine sprememb glede na spremembe situacije. Raziskovalna kompetenca. Obvladanje znanstvenih metod - raziskovalne dejavnosti na vrednostno-pomenski, empatični ravni, ustrezna samopodoba, širina kognitivnih interesov, sposobnost zavrnitve napačne odločitve, sposobnost iskanja alternativ za rešitev problema in optimalna izbira. PRILOGA B

Diagnostika iz študije komunikacijskih sposobnosti študentov (30 oseb)

Tečaj 2. stopnje 4. tečaj 1. Visoka stopnja 2. Srednja stopnja 3. Nizka stopnja 26 % 40 % 34 % 46 % 34 % 20 %

Raven komunikacijskih sposobnosti se iz tečaja v tečaj povečuje zaradi izobraževalnih in praktičnih aktivnosti.

PRILOGA D

Organizacijska struktura upravljanja.

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri študiju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili storitve mentorstva o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.