La théorie de la hiérarchie des besoins d'A. Maslow a été développée dans la théorie de la motivation à deux facteurs, développée en 1950 par le célèbre scientifique américain, chercheur sur les problèmes de comportement organisationnel, les relations de travail et gestion Frederick Herzberg (1923-2000). Les résultats de ses recherches ont prédéterminé les années 1960-1970. apparence méthodes de gestion« enrichissement », expansion et rotation des tâches de travail visant à structurer activité de travail de manière à offrir à l'employé la possibilité de ressentir la complexité, l'importance et la signification du domaine de travail qui lui est assigné, l'indépendance dans le choix des décisions, l'absence de monotonie et de routinisation des opérations de travail et la responsabilité personnelle de la tâche assignée .

La théorie de la motivation développée par F. Herzberg a reçu un autre nom : « la théorie des facteurs d'actualisation de l'atmosphère ». Cette théorie examine les facteurs qui influencent la satisfaction ou l'insatisfaction à l'égard des tâches professionnelles et repose sur une approche hiérarchique des besoins humains. Au début de l'étude, F. Herzberg et ses assistants ont organisé des entretiens avec un groupe de travailleurs composé de 203 ingénieurs et comptables travaillant dans neuf usines et usines à proximité de Pittsburgh. Le questionnaire d'entretien posait deux questions :

• 1) « Pouvez-vous nous raconter en détail une période où vous avez ressenti des sentiments extrêmement positifs à l'égard de votre travail ? » ;
• 2) « Pouvez-vous décrire en détail une période où vous avez ressenti exclusivement pour elle ? sentiments négatifs?»

Après avoir analysé les résultats de l'entretien, F. Herzberg a pu établir que dans le cas où les salariés parlaient d'insatisfaction à l'égard de leur travail, ils blâmaient l'environnement, et dans le cas où ils en étaient satisfaits, ils notaient l'importance et le prestige de leur travail, l'opportunité de réaliser votre potentiel créatif, a obtenu des réussites professionnelles. Ces résultats ont conduit à la conclusion que la satisfaction et l’insatisfaction au travail sont des choses complètement opposées.

Les chercheurs, dirigés par F. Herzberg, se sont fixés pour objectif de découvrir le lien interne entre les « événements » objectifs présents dans les récits des sujets et accompagnés des sensations correspondantes, et les effets provoqués par ces événements et sensations. De plus, chaque répondant pouvait choisir un épisode où il se sentait fortement positif ou sentiments négatifs par rapport au travail. Après que cette séquence ait été soigneusement revue et analysée, l'intervieweur a proposé de raconter un autre épisode, qui était à l'opposé du premier dans le sens d'une séquence d'événements positive (négative) ou courte (longue). Au cours de la conversation, certains répondants eux-mêmes se sont portés volontaires pour raconter un troisième ou quatrième incident de leur vie.

Les chercheurs ont étudié attentivement le matériel collecté et ont tenté d'identifier certaines catégories de facteurs et d'effets. En vérifiant soigneusement les conclusions de chacun, les scientifiques ont divisé toutes les réponses en blocs, les définissant comme suit : un message sur un événement ou un état unique qui a conduit à un certain sentiment ; caractéristique de sensation unique ; une description d'un seul effet, telle que « la manière dont cela m'a été communiqué démontrait que la direction avait confiance en moi ».

Un échantillon de 5 000 blocs, tirés de la matière première d'origine, a été réparti en trois catégories principales :

• 1) facteurs de premier niveau ;
• 2) facteurs de deuxième niveau ;
• 3) effets.

Chacune de ces catégories principales a été divisée en catégories plus petites. Après avoir atteint un niveau d’accord de 95 % sur ces catégories, les chercheurs ont analysé 476 « épisodes » ou séquences d’événements.

La technologie de recherche scientifique adoptée a conduit F. Herzberg et ses collègues à pouvoir identifier des facteurs de premier niveau - 14 catégories d'éléments ou d'actions dans une certaine situation, que les répondants considéraient comme des sources d'émotions positives ou négatives :

• 1) reconnaissance ;
• 2) succès ;
• 3) opportunité de développement ;
• 4) promotions ;
• 5) salaire ;
• 6) les relations interpersonnelles ;
• 7) leadership - formel ;
• 8) responsabilité ;
• 9) politique de l'entreprise et de l'administration ;
• 10) conditions de travail ;
• 11) l'œuvre elle-même ;
• 12) facteurs de vie personnelle ;
• 13) statut ;
• 14) cohérence du travail.

À la suite de ces travaux, F. Herzberg a découvert des facteurs de deux types :

• 1) facteurs d'actualisation (ou facteurs de motivation) - le travail et toutes les formes de reconnaissance obtenues grâce à lui ;
• 2) facteurs atmosphériques (ou facteurs d'hygiène)- Cela inclut les conditions de travail et l'environnement.

Les facteurs d'actualisation (il y en a six) sont directement liés au contenu du processus de travail : réussite, reconnaissance du mérite, avancement de carrière, intérêt pour le travail, responsabilité et possibilité d'évolution professionnelle. L'utilisation de ces facteurs permet d'obtenir des changements profonds et stables dans le temps dans le comportement humain individuel dans le processus de travail. En d’autres termes, si ces facteurs sont présents dans le processus de travail, ils lui confèrent de fortes incitations de motivation, ce qui se traduit par d’excellentes performances au travail. Ainsi, selon F. Herpberg, la satisfaction au travail est une conséquence de l'action de facteurs d'actualisation.

Les facteurs atmosphériques sont plus nombreux (il y en a dix) : salaire, récompenses, sécurité de l'emploi, politique de l'entreprise, activités de l'entreprise, conditions de travail, statut, encadrement technique, relations interpersonnelles avec les supérieurs, les subordonnés, les collègues, sécurité du travail, facteurs de vie personnelle.

Selon F. Herpberg, ces facteurs externes (facteurs atmosphériques) sont capables d'affaiblir les tensions internes à l'organisation, mais seulement à court terme, et donc un tel affaiblissement ne peut conduire à des changements fondamentaux et profonds dans le comportement des salariés. Bien entendu, la création de conditions de travail bonnes et confortables sur le lieu de travail peut influencer pendant un certain temps l'amélioration du climat psychologique au sein de l'équipe, mais si la dignité humaine est humiliée dans l'organisation, les conditions préalables à une productivité du travail élevée ne seront pas créées. dedans.

Afin de confirmer l'exactitude de sa théorie, F. Herzberg a utilisé les résultats de ses études empiriques menées en diverses entreprises de nombreux pays du monde. Par exemple, l'exemple donné par F. Herzberg concernant l'organisation du travail des secrétaires d'entreprise est devenu largement connu. Téléphone Bell, responsable de répondre aux lettres des actionnaires. Toutes les réponses ont été rédigées selon un modèle prédéterminé et revérifiées par les superviseurs. L'analyse empirique a montré que le moral des secrétaires était bas (déprimé), qu'ils commettaient de nombreuses erreurs et qu'ils ne se mettaient souvent pas au travail sous divers prétextes. Une tentative a été faite pour modifier certains facteurs externes de leurs activités (augmentation des salaires, modification de la structure hiérarchique, planification du travail), mais tout cela n'a pas corrigé la situation.

Finalement, il a été décidé de changer radicalement l'organisation du travail de ces salariés. Chacune d'elles a reçu son propre domaine de responsabilité, dont elle était personnellement responsable. Cela leur a ainsi permis de mieux s’y retrouver et même de conseiller leurs collègues. Le contrôle des patrons était affaibli. Les lettres elles-mêmes ont commencé à être rédigées non pas selon un modèle, mais par les employés eux-mêmes. Les observations ont montré qu'au cours des premières semaines suivant l'introduction des innovations, la productivité du travail a légèrement diminué, mais a ensuite augmenté. une forte augmentation, et la qualité des réponses aux actionnaires a atteint des niveaux sans précédent.

Il existe un lien étroit entre les théories de la motivation d'A. Maslow et de F. Herzberg. Par exemple, les besoins les plus élevés dans la théorie de la hiérarchie des besoins d'A. Maslow - respect et estime de soi - coïncident avec les six motivateurs de F. Herzberg, et les plus bas - physiologiques, existentiels (besoins de sécurité) et sociaux - correspondent approximativement à les dix facteurs d’hygiène.

Herzberg a introduit une politique persistante selon laquelle ce n'est pas un salaire élevé, mais l'intérêt pour le travail et l'implication dans le processus de travail qui constituent les incitations les plus puissantes pour qu'un employé exécute efficacement les tâches de production. Il a souligné que le travailleur n'est pas une machine et qu'il peut difficilement tolérer les organisations qui l'éloignent des résultats de son travail. Les recherches de F. Herzberg ont montré que l'argent ne peut pas être considéré comme un facteur de motivation agissant constamment (l'idée du management classique de F. Taylor est construite sur cela), puisqu'ils ne travaillent pour de l'argent que jusqu'à une certaine limite, les limites dont la satisfaction d’une idée personnelle d’une « bonne vie ». D'une autre manière, nous pouvons dire ceci : si une personne décide qu'elle peut mener une « bonne vie » en recevant un salaire de 30 000 roubles. par mois, il est peu probable qu'il travaille de manière plus productive pour 38 000 roubles. Herzberg a dévoilé son salaire et ses primes incitations négatives. Bien sûr, s’ils sont absents, les gens se sentent insatisfaits, mais s’ils sont présents, ils ne se sentiront pas forcément heureux et ne commenceront pas immédiatement à augmenter leur productivité. Le fait est que l'augmentation salaires ne fait qu'encourager les gens à rester là où ils travaillent.

Il convient de noter que les résultats des recherches de F. Herzberg ne sont pas seulement importants pour déterminer le rôle de l'argent dans la motivation des comportements. Le deuxième résultat important de ses activités est la modification du concept répartition du travail Et pouvoir de commandement illimité de la direction. En raison du malentendu actuel, de nombreux managers attribuent la spécialisation uniquement aux conditions de travail. En même temps, cela affecte également le contenu de l’œuvre. La fragmentation excessive des opérations de production et des tâches privées conduit au fait que les managers privent une personne d'un sentiment d'exhaustivité et d'exhaustivité du travail. Cela entraîne une diminution du niveau de responsabilité, une suppression des capacités réelles de l’employé, un sentiment d’inutilité du travail et un sentiment d’insatisfaction à l’égard du travail.

Si un travailleur découvre qu'il n'est qu'un rouage dans une gigantesque machine bureaucratique et que les résultats de son travail et de ses efforts professionnels ne sont pas reconnus, s'il n'est pas en mesure d'influencer quoi que ce soit, il perd le goût du travail et de ses activités. Ce n'est pas la personne qui doit être adaptée au travail, mais le travail doit correspondre aux capacités individuelles de la personne 1 . F. Herzberg, insistant sur l'autonomie des travailleurs, caractéristiques supplémentaires d'organiser ses activités à travers le contrôle qualité et Entretienéquipement technologique, a initié la création d'organisations plus flexibles et adaptatives, ainsi que ce qu'on appelle sociétés de réseau.

Dans le même temps, malgré de nombreuses critiques à l’encontre de la théorie à deux facteurs de F. Herzberg, sa fiabilité scientifique est confirmée par les données de 12 études spéciales menées aux États-Unis, au Japon, en Finlande, en Hongrie, en Inde, en Afrique du Sud et en Zambie. De plus, de nombreuses grandes entreprises ont mis en œuvre ce système et en ont parlé favorablement. En URSS, cette théorie a également été partiellement utilisée dans la célèbre étude « L'homme et son travail », menée en 1964 par V.A. Yadov et A.G. Zdravomyslov.

• Meskon M.Kh., Albert A/., Khedouri F. Fondamentaux du management : trad. de l'anglais M. : Delo, 1993.S. 372. Les auteurs citent la description par F. Herzberg de la relation entre les différentes opinions des salariés : « Les résultats de nos recherches, ainsi que les résultats que j'ai obtenus lors de discussions avec d'autres spécialistes qui ont utilisé des méthodes complètement différentes, nous permettent de conclure que les facteurs qui ont causé la satisfaction au travail et fourni une motivation adéquate - Ce sont des facteurs différents et significativement différents de ceux qui provoquent l'insatisfaction au travail. Puisque lors de l’analyse des causes de satisfaction ou d’insatisfaction au travail, nous devons considérer deux groupes différents de facteurs, ces deux sentiments ne sont donc pas directement liés. l'un en face de l'autreà un ami. Le contraire de la satisfaction au travail est son absence et non sa satisfaction. Le contraire du sentiment d’insatisfaction est, à son tour, son absence et non la satisfaction du travail.
• F. Herzberg estime qu'en l'absence ou en un degré insuffisant de présence de facteurs d'hygiène, une personne développe un sentiment d'insatisfaction à l'égard du travail. Cependant, s'ils sont suffisants, ils ne provoquent pas en eux-mêmes de satisfaction au travail et ne peuvent motiver une personne à faire quoi que ce soit. En revanche, l’absence ou l’insuffisance de motivation n’entraîne pas d’insatisfaction au travail. Mais leur présence au complet provoque de la satisfaction et motive les salariés à améliorer leurs performances. Contrairement à l'opinion de A. Maslow, F. Herzberg estime qu'une personne n'a pas un système (hiérarchie) de besoins, mais deux - qualitativement différents et indépendants. Ces deux systèmes sont des plans multidirectionnels du comportement humain. Si un manager se soucie de la stabilisation du personnel, il doit alors influencer avant tout des facteurs hygiéniques (augmentation des salaires, octroi d'un prêt à un salarié pour l'achat d'un logement, etc.), car cela contribue à sécuriser le personnel. Mais en même temps, le manager doit comprendre que la prise en compte uniquement de ces facteurs n'entraînera pas une augmentation de la productivité. Le fait est que d'autres facteurs - les facteurs de motivation - sont associés à une productivité accrue du travail.
• A.P. Tchekhov a noté qu'une personne ne cherche pas une profession, mais une profession cherche une personne. Il est évident que dans la société il faut créer les conditions d'une « rencontre » réussie d'une personne avec son métier.
• Structure du réseau - forme organisationnelle la gestion d'entreprise, qui suppose l'absence de hiérarchie verticale, repose sur l'autonomie gouvernementale, l'auto-organisation des artistes interprètes et exécutants et l'autonomie de prise de décision ; conçu pour l'interaction horizontale et l'utilisation des capacités collectives de plusieurs entreprises situées à différentes étapes de la chaîne technologique.
• Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Sociologie de la gestion : cours fondamental : manuel scolaire, manuel pour étudiants universitaires. M. : Projet académique : Triksta, 2004.

28 octobre 2013

Herzberg et ses collaborateurs ont interrogé 200 ingénieurs et employés de bureau une entreprise de peinture. Le questionnaire ne comprenait que deux questions :

1. Pouvez-vous décrire en détail un moment où vous vous êtes senti particulièrement bien après avoir accompli vos fonctions officielles ?
2. Pouvez-vous décrire en détail un moment où vous vous êtes senti particulièrement mal après avoir exercé vos fonctions officielles ?

Après avoir analysé les résultats de l'enquête, Herzberg et ses collègues sont arrivés à la conclusion que les facteurs de motivation peuvent être divisés en deux grandes catégories : les facteurs de motivation (motivation) et les facteurs d'hygiène.

Facteurs d'hygiène dans la théorie de Herzberg

Selon la théorie de Herzberg, les facteurs d'hygiène sont associés à environnement, dans lequel les travaux sont effectués.

Ainsi, les facteurs d'hygiène peuvent être :

• la politique de l'entreprise et de l'administration,
• des conditions normales de travail,
• revenu décent
• statut,
• relations interpersonnelles avec les supérieurs, les collègues et les subordonnés,
• degré de contrôle direct sur le travail.

Ce sont ce qu'on appelle les facteurs qui soulagent l'insatisfaction au travail.

Selon la théorie de Herzberg, en l'absence ou en un degré insuffisant de facteurs d'hygiène, une personne éprouve une insatisfaction au travail. S'ils sont suffisants, ils ne provoquent pas en eux-mêmes de satisfaction au travail et ne peuvent motiver une personne à faire quoi que ce soit. Mais leur suffisance suscite la satisfaction et crée une motivation pour augmenter l'efficacité du travail.

Facteurs motivants dans la théorie de Herzberg

Selon la théorie de Herzberg, les facteurs de motivation sont des facteurs internes liés à la nature et à l’essence même du travail.

Les facteurs de motivation sont par exemple :

• succès,
• l'avancement de carrière,
• reconnaissance et approbation des résultats du travail,
• degré élevé de responsabilité pour le travail effectué,
• opportunités et croissance de l’entreprise.

Selon la théorie de Herzberg, ces facteurs créent un motif lorsque l'employé a une bonne idée de l'objectif et sait comment l'atteindre. Et l'absence ou l'insuffisance de facteurs de motivation ne conduit pas à l'insatisfaction au travail. Mais leur présence est pleinement satisfaisante et crée une motivation pour augmenter la productivité du travail.

Critique de la théorie de Herzberg

Mais la critique n’a pas non plus contourné la théorie de Friedrich Herzberg.

Premièrement, elle présente de nombreux points communs avec la théorie de Maslow. Autrement dit, les facteurs d'hygiène sont similaires aux besoins physiologiques et les facteurs de motivation sont similaires aux besoins de communication, de reconnaissance et de développement personnel. Par conséquent, la critique est la même que celle de Maslow : les facteurs hygiéniques (physiologiques) ne sont pas dominants.

Deuxièmement, la théorie de la motivation de Herzberg ne prend pas en compte de nombreuses variables qui déterminent les situations qui y sont associées. Ce qui motive cette personne dans une situation particulière peut n'avoir aucun effet sur lui à un autre moment ou sur une autre personne se trouvant dans une situation similaire. Afin d'appliquer la théorie de Herzberg, il est nécessaire de considérer de nombreux aspects du comportement des personnes lors de leurs activités de travail et des conditions environnementales.

Application de la théorie de Herzberg à la pratique du management

Selon la théorie de Herzberg, pour atteindre la motivation, un manager doit s'assurer de la présence à la fois de facteurs d'hygiène et de motivation.

Autrement dit, il faut veiller à ce que le travail apporte plus de satisfaction et que son interprète direct soit également récompensé. Il est nécessaire de faire ressentir à l'interprète son importance, ainsi que l'importance de la tâche qu'il accomplit. Donnez-lui de l'indépendance dans l'exécution de son travail. Mais il ne faut pas oublier que cette méthode n’est pas adaptée pour motiver tout le monde et pas dans toutes les situations.

En appliquant la théorie de Herzberg dans la pratique, il a été constaté que le plus souvent dans les organisations disposant de suffisamment de haut niveauéducation et, par conséquent, les salaires, la direction doit être plus attentive à ses salariés, à l'écoute de leurs problèmes personnels, afin d'assurer ainsi l'influence d'autres facteurs de motivation sur l'augmentation de la productivité du travail.

Par exemple, vous pouvez réaliser des activités pour créer un climat social et moral sain dans l'équipe, ce qui contribuera à la plus grande satisfaction au travail.

Pour un maximum utilisation efficace La théorie de Herzberg dans la pratique, il est nécessaire d'élaborer une liste de facteurs d'hygiène et de motivation et de donner la possibilité aux employés de l'organisation de déterminer et d'indiquer ce qu'ils préfèrent.

La prochaine étape dans la compréhension des mécanismes de motivation du travail a été franchie par Frederick Herzberg. Son travail a eu un impact énorme sur les pratiques de gestion.

Herzberg a emprunté un chemin différent de celui de Maslow et d’Alderfer. Il ne s'intéressait pas au contenu des motivations (besoins) individuels. Il s'est intéressé au résultat auquel conduit la différence de motivation des travailleurs : la productivité et l'efficacité de leur travail. Herzberg a supposé que la satisfaction au travail est à la base d'une productivité élevée. Il a donc essayé de comprendre ce qui détermine si les travailleurs sont satisfaits ou insatisfaits de leur travail. "L'attitude des gens à l'égard de leur travail peut déterminer le succès ou l'échec de toute entreprise industrielle, que sa capacité soit utilisée à 50 ou à 100 %. En fait, dans les moments difficiles, il peut s'avérer que la ligne qui sépare la survie d'une entreprise ou non, cela dépendra du moral au sein du collectif", a écrit Herzberg.

Sous la direction de Herzberg différents pays monde, y compris socialiste, dans les années 60 et 70, elle a été réalisée grand nombreétudes dans lesquelles il était demandé aux répondants : « Décrivez une période ou un événement au cours duquel vous avez ressenti des sentiments particulièrement positifs ou particulièrement négatifs à l'égard de votre travail. Il peut s'agir du travail que vous occupez actuellement ou de tout autre. Pouvez-vous vous souvenir de moments de tels événements et de tels moments. des problèmes dans votre attitude envers le travail ? Veuillez nous en parler. Les réponses reçues ont été analysées et soumises à une analyse factorielle.

Les résultats ont montré que les facteurs responsables de la satisfaction professionnelle (motivation) diffèrent des facteurs provoquant l'insatisfaction professionnelle (manque de motivation). Herzberg a soutenu que puisque différents facteurs sont responsables de l’insatisfaction et de la satisfaction au travail, les deux conditions ne constituent pas des pôles de la même échelle. Le contraire de la satisfaction professionnelle ne sera pas l'insatisfaction au travail, mais l'absence de satisfaction, et le contraire de l'insatisfaction ne sera pas la satisfaction au travail, mais l'absence d'insatisfaction. À première vue, tout semble très confus. N'est-ce pas la même chose : « insatisfaction » et « manque de satisfaction » ? Comment comprendre de telles expressions : « non pas la satisfaction, mais l'absence d'insatisfaction » ou « non pas l'insatisfaction, mais l'absence de satisfaction » ? Cependant, au fond, les idées de Herzberg sont très simples, la confusion ici est purement linguistique : pour nous, insatisfaction et manque de satisfaction sont synonymes, Herzberg a découvert qu'il s'agit d'états complètement différents. Herzberg pensait que derrière les réponses des participants à l’enquête se cachaient deux ensembles différents de besoins humains. Une ligne peut être attribuée à la « nature animale de l'homme - le désir inné d'éviter la douleur ainsi que toutes les aspirations acquises qui sont déterminées par les besoins biologiques fondamentaux. Ces facteurs sont l'évitement de l'insatisfaction, et pour eux Herzberg a emprunté le concept d'hygiène ». « L’hygiène, selon Herzberg, est destinée à la santé humaine. Il ne s'agit pas d'un traitement, mais plutôt d'une prévention. Méthodes modernes le recyclage des déchets, la purification de l'eau et de l'air ne guérissent pas les maladies, mais sans eux, il y aurait davantage de maladies. » De même, les facteurs d'hygiène ne créent pas de satisfaction (et de motivation interne), ils éliminent seulement l'insatisfaction. Les facteurs d'hygiène sont externes au travail (décrire les aspects externes du travail, situation de travail) et comprennent les politiques de l'entreprise, les pratiques de gestion, la supervision, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le salaire, le statut et la sécurité.

Tableau Facteurs d'hygiène selon Herzberg.

Facteurs d'hygiène	Inefficacité générale de l'entreprise résultant de l'irrationalité, du gaspillage d'efforts et de ressources, de la duplication des responsabilités ou lutte interne Pour le pouvoir. Manque d'informations sur les responsabilités professionnelles. Les conséquences néfastes des politiques des entreprises : injustice dans les nominations, les évaluations, etc.
Conseils formels (aspects techniques du manuel)	Leadership incompétent, incapacité à organiser correctement le travail, incapacité à inspirer les subordonnés, myopie du manager, faible niveau professionnel du manager.
Les relations interpersonnelles	Mauvaises relations avec les supérieurs, les subordonnés et les collègues ; basse qualité vie publique Au travail
Salaire	Le montant total de la compensation monétaire, l'équité dans le calcul des salaires
	Position par rapport aux autres, exprimée dans le titre du poste, la taille et la décoration du bureau, la marque de la voiture, l'emplacement de stationnement, etc.
Fiabilité de fonctionnement	Incertitude, anxiété, craintes de perdre un poste ou un emploi
Vie privée	Impact des travaux sur la vie de famille personne, y compris le stress, les heures supplémentaires ou le changement de résidence
Les conditions de travail	Emplacement peu pratique de l'entreprise, manque de conditions pour un travail de haute qualité, quantité de travail insuffisante ou trop importante.

Selon Herzberg, tous ces éléments, s'ils sont défavorables, peuvent amener une personne à se sentir insatisfaite ou insatisfaite de son travail. Dans le même temps, le bon état de ces facteurs ne conduira pas à une forte motivation des travailleurs, mais provoquera seulement un manque d'insatisfaction.

Un autre ensemble de besoins (qui, selon les recherches de Herzberg, étaient à l'origine des facteurs déterminant la satisfaction des gens à l'égard de leur travail) est associé à une caractéristique humaine unique : la capacité de réalisation de soi, de réussite et de croissance psychologique. Il est courant qu'une personne recherche des moyens de se réaliser dans tous les domaines de sa vie, et le travail est l'un des domaines les plus importants. Les conditions dans lesquelles il exerce son travail ne peuvent lui apporter une grande satisfaction. Les opportunités de croissance n'apparaissent que lorsqu'il existe des facteurs de croissance dans l'environnement de travail. Les facteurs de croissance (internes au travail), ou facteurs de motivation, sont :

1. Réalisations. Le facteur de réussite était le plus souvent trouvé dans les descriptions liées à l'expérience de satisfaction élevée (41 %). Les histoires incluses dans ce groupe sont centrées sur la réussite d'une tâche de travail, la résolution de nouveaux problèmes de travail et l'introduction de nouveaux systèmes. Le facteur de réussite peut être une source de sentiments positifs, quelle que soit la reconnaissance.

2. La reconnaissance est le deuxième facteur le plus fréquemment mentionné, apparaissant dans un tiers des témoignages associés à une attitude positive envers le travail (33 %). Les sources de reconnaissance peuvent être : la direction, les collègues, les clients ou les subordonnés. Un aspect important L'efficacité de la reconnaissance dans la création d'une attitude positive au travail réside dans la présence d'une sorte de réussite, c'est-à-dire que la reconnaissance associée à l'expérience d'une grande satisfaction est rarement trouvée sans une réalisation qui l'accompagne.

4. Responsabilité. Ceux-ci comprenaient des sujets tels que la capacité de travailler sans la supervision constante de ses supérieurs, la capacité d'assumer la responsabilité de ses propres actions, de devenir responsable du travail effectué par d'autres et d'accepter un travail plus responsable sans promotion formelle.

5. Promotion sur l’échelle de carrière. Les promotions, en termes de satisfaction accrue, sont souvent associées à un sentiment de professionnalisme et de professionnalisme chez les répondants. croissance personnelle, reconnaissance, réussite et responsabilité.

Herzberg a montré que parmi tous les facteurs contribuant à la satisfaction au travail, 81 % étaient des facteurs de motivation, et que parmi tous les facteurs contribuant à l'insatisfaction des employés à l'égard de leur travail, 69 % étaient des facteurs d'hygiène.

Résumant les résultats de ses recherches, Herzberg a tiré un certain nombre de conclusions :

1. De mauvais facteurs d’hygiène conduisent à l’insatisfaction au travail.

2. Un bon état des facteurs de motivation ne peut compenser que partiellement et incomplètement l'état défavorable des facteurs d'hygiène.

3. Dans des conditions normales, un bon état des facteurs d'hygiène est perçu comme naturel et n'a pas d'effet motivant.

4. L'impact motivationnel positif maximum est obtenu avec l'aide d'un bon état de motivation avec un état satisfaisant de facteurs d'hygiène.

Contrairement à la théorie de Maslow, la théorie à deux facteurs de Herzberg n'implique pas une organisation hiérarchique des motivations (besoins), c'est-à-dire une véritable motivation (interne), le désir d'un employé de travailler avec un dévouement total, selon Herzberg, ne dépend pas du satisfaction des besoins hygiéniques. Herzberg écrit : « Il faut se rappeler que deux groupes de facteurs contribuent à satisfaire les besoins de l'employé, mais ce sont les « facteurs de motivation » qui sont les principales sources de satisfaction au travail et sont à l'origine des améliorations mêmes de la productivité et de la qualité du travail que l'industrie " Nous essayons d'obtenir de la main-d'œuvre. En satisfaisant les besoins d'hygiène des employés, nous ne pouvons qu'espérer éliminer la possibilité de déception au travail et de diminution de la qualité du travail effectué. "

La théorie de la motivation à deux facteurs de Herzberg nous a permis de tirer les conclusions suivantes pour la pratique du management :

1. De nombreuses organisations, soucieuses de mieux utiliser les ressources humaines dont elles disposent, dépensent beaucoup d'argent pour créer de bonnes conditions de travail dans l'organisation, estimant qu'elles peuvent ainsi accroître la satisfaction des employés à l'égard de leur travail dans l'organisation et renforcer leur motivation. Cependant, il convient de garder à l’esprit qu’une telle politique ne peut que réduire l’insatisfaction des employés à l’égard de leur travail, en éliminant les sources qui peuvent provoquer cette insatisfaction.

2. Pour influencer efficacement la motivation des employés, pour accroître leur volonté de travailler dur dans l'intérêt de l'organisation, il est nécessaire non seulement d'aborder les facteurs d'hygiène, mais également d'influencer les employés à travers des facteurs liés au groupe de motivateurs, créant ainsi une meilleure conditions de reconnaissance des réalisations, d'évolution professionnelle et d'emploi, offrant un travail plus responsable, prometteur et significatif.

Herzberg a proposé une manière de passer de « l'hygiène » à la motivation à travers un processus qu'il a appelé « l'enrichissement du travail ». Il suppose que la seule façon de motiver les travailleurs est de rendre le travail plus significatif et plus intéressant pour les travailleurs. Si le travail qu’ils accomplissent est ennuyeux et sans intérêt, alors il faut l’enrichir.

Les approches de Maslow, Alderfer et Herzberg ont essentiellement une structure de base unique : les principaux éléments de chacune des théories reposent sur les mêmes questions, mais regroupés différemment.

La théorie à deux facteurs de Herzberg

La théorie de Herzberg suggère une relation étroite entre la performance au travail et la satisfaction au travail. Herzberg croyait que l'attitude d'une personne envers son travail est déterminée par deux groupes de facteurs. Le premier groupe comprend facteurs d'hygiène, dans la seconde - motivant. Les facteurs d'hygiène concernent l'environnement extérieur dans lequel le travail est effectué ; motivant - avec le contenu du travail lui-même.

Selon la théorie des deux facteurs, les facteurs d'hygiène négatifs provoquent une insatisfaction au travail chez une personne. Cependant, si ces facteurs sont positifs, ils ne provoquent pas à eux seuls un état de satisfaction et ne peuvent pas motiver une personne à un travail productif. Les recherches menées par Herzberg lui ont permis d'établir que les principaux facteurs d'hygiène sont : des conditions de travail favorables ; salaire stable; une bonne relation avec votre patron, vos collègues et vos subordonnés ; ouverture de l'information sur la situation de l'organisation ; rythme et horaire de travail flexibles; manque de contrôle strict du courant ; disponibilité des prestations sociales.

Contrairement aux facteurs d’hygiène, l’absence ou l’insuffisance de facteurs de motivation n’entraîne pas d’insatisfaction au travail. Mais leur présence est source de satisfaction au travail et motive les travailleurs à améliorer l'efficacité de leur travail. Selon Herzberg, les principaux facteurs de motivation sont : la possibilité d'évolution de carrière ; lien entre la rémunération et les résultats du travail; nature créative travail; complexité des tâches à résoudre ; participation à la prise de décision; haut degré responsabilité.

Pour utiliser efficacement la théorie de Herzberg dans la pratique, le manager doit d'abord déterminer si les employés éprouvent un sentiment d'insatisfaction. Si un tel sentiment existe, le responsable doit alors éliminer les sources d'insatisfaction, en s'efforçant de garantir le bon niveau de facteurs d'hygiène. Ensuite, pour motiver ses subordonnés à travailler de manière productive, le manager doit mettre en place des facteurs de motivation qui augmentent le degré de satisfaction de l'individu à l'égard de son travail.

Les quatre théories de la motivation considérées se concentrent toutes sur l’analyse des facteurs sous-jacents à la motivation, mais la motivation d’une personne dépend non seulement de ces facteurs, mais également du processus de motivation lui-même, du temps et de la durée de l’impact motivationnel. Ainsi, les théories de la motivation ont été complétées par les théories du processus de motivation.

1. Théorie de la justice (Stacy Adams)

Selon cette théorie, les salariés comparent toujours la rémunération reçue pour leur travail avec celle d’autres personnes effectuant un travail similaire. La condition préalable à une telle comparaison est le désir d’égalité sociale d’une personne.

Si un employé estime que sa contribution au travail est valorisée à peu près de la même manière que d'autres personnes ayant obtenu des résultats similaires, il développe alors un sentiment de traitement équitable et un sentiment de satisfaction. L'égalité de rémunération est déterminée par le salarié subjectivement basé sur le ratio des coûts de main-d’œuvre et une évaluation généralisée de sa contribution en travail. DANS les coûts de main-d'œuvre un employé comprend généralement non seulement le travail direct sur le lieu de travail, mais également les efforts de travail antérieurs associés à l'obtention d'une éducation et d'une formation avancée, d'une expérience de travail, statut social, capacités, âge, etc. À son tour, évaluation de la contribution du travail contient à la fois une partie matérielle sous forme de salaires, primes, participation aux bénéfices, et une partie immatérielle sous forme de position officielle, de reconnaissance du mérite, de confiance, de respect et d'autres renforcements positifs similaires.

Si un salarié arrive à la conclusion que sa contribution au travail est sous-évaluée par rapport à la contribution au travail des personnes qu'il a choisies comme objet de comparaison, il éprouve alors un sentiment d'injustice et de stress psychologique.

Pour soulager cette tension, les gens utilisent les méthodes suivantes : réduire l'effort de travail ; une tentative d'augmentation de la rémunération ; ajuster les idées sur la justice; réévaluation de ses capacités; passer à un autre emploi.

Les recherches montrent que dans la plupart des cas, lorsque les gens perçoivent leur travail comme sous-évalué, ils réduisent leurs efforts. Une troisième option est également possible : lorsque le salarié estime que sa contribution au travail est surévaluée. Dans ce cas, il peut augmenter l'intensité des efforts de travail et la qualité du travail, essayer d'obtenir l'éducation supplémentaire et même prendre des mesures pour réduire le montant des récompenses que vous recevez.

La théorie de la justice permet de tirer plusieurs conclusions importantes pour la pratique du management :

· le système de rémunération doit donner à chaque salarié une idée claire du lien entre le salaire et la quantité et la qualité du travail sur les différents lieux de travail ;

· les informations sur les rémunérations ponctuelles doivent être complètes et accessibles ;

· l'évaluation des récompenses par les personnes est subjective, les managers doivent donc découvrir dans quelle mesure certaines récompenses correspondent aux idées que l'employé a sur leur valeur ;

· les montants de rémunération doivent être équilibrés avec la contribution du travail de chaque employé.

2. Théorie de l'espérance (Victor Vroom)

L'auteur de la théorie estime que la présence d'un besoin actif n'est pas une condition déterminante pour motiver un individu à atteindre un certain objectif. L’individu doit également s’attendre à ce que le type de comportement qu’il choisisse conduise au résultat qu’il désire.

Attentes refléter les idées d’une personne sur la probabilité qu’un certain événement se produise.

Par exemple, les étudiants s’attendent généralement à ce que l’obtention d’un diplôme universitaire leur permette d’obtenir un bon emploi.

Selon la théorie des attentes, une personne est motivée à travailler de manière productive si elle s’attend à ce que trois relations se réalisent :

· Facteurs de travail - résultats du travail. Une personne s’attend à ce qu’un certain niveau d’effort conduise à certains résultats de travail.

· Résultats du travail - récompense. Une personne s'attend à ce que les résultats de son travail contribuent à recevoir des récompenses.

· Récompense - satisfaction de la récompense. Une personne s'attend à ce que la récompense pour les résultats de son travail ait une certaine valeur pour elle.

Les attentes d'un individu dépendent de son expérience de vie, de son éducation, de ses capacités d'analyse, de sa confiance en soi, de ses qualifications et d'un certain nombre d'autres facteurs. La nature probabiliste des attentes a un impact direct sur le comportement des employés de l'organisation. Presque chacun d’entre eux se pose les questions suivantes :

· avec quelle intensité doit-il travailler pour obtenir certains résultats ?

Quelle est la probabilité de les atteindre ?

· quelle récompense est-il susceptible de recevoir s'il obtient ces résultats ?

Dans quelle mesure cette récompense est-elle attractive pour lui ?

En répondant à ces questions, le salarié évalue la probabilité de survenance de l'événement correspondant et détermine lui-même avec quelle intensité il doit travailler pour que cet événement se produise. S'il estime qu'il n'y a pas de lien direct entre l'intensité de l'effort déployé et la survenance des événements souhaités, alors, selon la théorie des attentes, sa motivation au travail s'affaiblira.

Une caractéristique de la théorie des attentes est l'accent mis sur l'individualité de la perception humaine. Le niveau d’effort de travail d’un individu est déterminé par lui sur la base de sa propre évaluation de la probabilité d’atteindre les résultats de travail souhaités et de ses propres idées sur la récompense souhaitée dans le cadre de son échelle de valeurs personnelle. Les managers doivent donc :

· Premièrement, assurer la conformité entre les attentes des subordonnés et les exigences des tâches de travail spécifiques ;

· Deuxièmement, introduire des systèmes de rémunération qui encouragent les travailleurs à atteindre les résultats requis.

Fonction de contrôle

La notion de contrôle vient de Français et il n'y a pas d'analogue sémantique complet dans la langue russe. La traduction permet l'interprétation suivante de la notion de « contrôle » : 1. Vérifier quelqu'un ou quelque chose pour s'assurer du respect de quelque chose ; 2. Supervision, observation à des fins de vérification ; 3. Tester des connaissances ou des propriétés pour déterminer leur adéquation dans la pratique.

Le contrôle s'effectue par l'intermédiaire de structures spéciales dotées de pouvoirs de contrôle particuliers.

Du point de vue de la gestion, le contrôle est le privilège du sujet de gestion, c'est-à-dire sous-système de contrôle. L'effet de contrôle du contrôle se manifeste principalement dans le fait que sous son influence, le comportement du sous-système contrôlé change dans le cadre d'un objectif donné, des exigences des normes et des programmes.

Au cours du développement historique du contrôle en tant que fonction de gestion, une certaine catégorie de personnes s'est progressivement formée - couche sociale ceux qui étaient professionnellement impliqués dans des activités de contrôle. En Russie, les premières mentions du contrôle comme type particulier d'activité de gestion remontent aux années 50 du XVIe siècle, lorsque l'Ordre des Affaires Secrètes a été créé, cet ordre s'est vu confier le rôle de surveiller la mise en œuvre de ; responsabilités professionnelles, vérifiant leurs activités. Et au début du XVIIe siècle, le poste de contrôleur est apparu pour la première fois en Russie ; le poste a été créé au bureau des douanes du port de Saint-Pétersbourg pour contrôler la perception des droits commerciaux. Fait intéressant est que Pierre Ier, lors de la création de la garde forestière, a ordonné que les salaires des contrôleurs soient minimes, car la position d'un voleur. Actuellement, ils remplissent une fonction de contrôle grande quantité Pour les fonctionnaires, cependant, il ressort de la pratique réelle de gestion que la mise en œuvre de toute norme juridique, par exemple la législation, laisse beaucoup à désirer.

Caractéristiques essentielles du contrôle ou pourquoi il est nécessaire.

Plusieurs raisons déterminent l'émergence, le besoin et le développement du contrôle dans divers domaines de la vie. Ces raisons comprennent principalement incertitude environnement externe et les risques, En rapport la poursuite du développement et le fonctionnement du système de contrôle. L’explication même du phénomène d’incertitude dans l’environnement de gestion peut inclure des facteurs tels que le progrès scientifique et technologique, l’évolution du cadre législatif et diverses fluctuations aléatoires dans la vie des gens. La situation d'incertitude est exprimée de manière très pessimiste dans les lois de Murphy : si quelque chose de mauvais peut arriver, cela arrivera certainement. Ainsi, la raison de l'apparition du contrôle est :

1. L'incertitude de l'environnement(facteurs : lois, concurrence, état des valeurs sociales et culturelles). Les facteurs d'incertitude influencent constamment les plans et programmes de développement de tout système de gestion. Afin de réagir rapidement aux changements de l'environnement externe et de prendre des mesures adéquates, la direction a besoin de l'analyse nécessaire des variables d'influence et de l'évaluation de ces variables.

2. Incertitude associée au fonctionnement d'autres systèmes de contrôle. L'influence concurrentielle exerce toujours une pression sur le système de gestion, l'obligeant à surveiller en permanence son évolution.

3. Incertitude des valeurs et des comportements des gens. Les plans et programmes de développement sont adoptés et élaborés par les gens. Une personne adhère toujours au comportement qui lui est préférable et ne répond pas toujours aux exigences discipline du travail, instructions et plus encore.

Le contrôle dans un système de gestion est le processus par lequel les gestionnaires surveillent les activités du système de gestion et s'assurent que ces activités sont conformes aux objectifs et aux plans spécifiés.

Le contrôle dans le système de contrôle est effectué à l'aide de connexions directes et de rétroaction entre le sujet et l'objet de contrôle.

 Les connexions directes exercent un contrôle direct sur l'objet contrôlé.

 Le feedback véhicule certaines informations sur la validité des mesures et procédures de contrôle prises, sur le comportement et les intérêts de l'objet de contrôle.

Établir des normes et des critères pour le système de gestion, qui sont sélectionnés au stade de la planification parmi de nombreux objectifs et stratégies de développement ; Les normes sont des indicateurs mesurables qui peuvent être utilisés pour déterminer dans quelle mesure le système de gestion a progressé dans la réalisation de l'objectif prévu ;

Collecte, traitement et analyse d'informations sur la situation réelle. Ici, la méthode d'observation scientifique des salariés, la collecte d'informations statistiques reflétant la dynamique des indicateurs contrôlés, des rapports oraux et écrits peuvent être utilisés ;

Comparaison des données obtenues avec les indicateurs, réglementations et normes prévus ;

Identification des écarts, des violations et analyse des raisons de leur survenance ;

Développement d'un système d'actions et de mesures correctives afin de modifier le comportement d'un objet au sein d'un objectif donné. Sur la base d'une analyse des résultats réels avec des normes établies, le manager choisit l'une des 3 options d'actions correctives : ne rien faire ; prendre des mesures pour mettre les indicateurs réels en conformité avec les normes (ces mesures peuvent être : une réorganisation de la structure du système de gestion, une redistribution des tâches de travail, une modernisation de la production, une reconversion du personnel) ; revoir les normes.

Un contrôle bien organisé vise avant tout l’efficacité, ce qui signifie que ses principales caractéristiques doivent être les suivantes :

 le respect des travaux effectués ;

 ponctualité ;

 rentabilité ;

 simplicité ;

 orientation résultat ;

 c’est le respect volontaire par les gens de certaines restrictions qui régulent le comportement. M. Weber pensait que les gens observent volontairement certaines restrictions à la liberté d'action parce qu'ils croient en la légitimité du système de pouvoir existant.

 Interrelation entre contrôle et responsabilité. Cette relation suggère l'existence de 2 types de contrôle : négatif - se résume uniquement à la détection d'erreurs et à l'obligation de les corriger, et positif - un système d'activités de contrôle visant à prévenir d'éventuels écarts par rapport à des normes données.

En tant que catégorie de la théorie de la gestion, le contrôle est type particulier les relations de gestion qui commencent à se former au moment de la consolidation juridique du sujet de gestion et comprennent : la collecte et le traitement d'informations sur la trajectoire de l'objet contrôlé, sa comparaison avec des paramètres donnés, l'identification des écarts, l'analyse des causes des écarts et la prise de mesures correctives Actions.

Basé cette compréhension essence du contrôle, on peut distinguer les types de contrôle suivants selon la forme de mise en œuvre dans le système de gestion :

1. Le contrôle préliminaire est effectué avant le début effectif des actions et porte sur :

Ressources humaines (connaissances professionnelles, compétences, qualifications, état de santé),

Ressources matérielles (établissement de normes de qualité pour les matériaux utilisés dans le processus de production de biens ou de services) ;

Ressources financières (budgétisation, fixation de limites de coûts pour des types spécifiques d'activités).

2. Le contrôle du courant est effectué pendant les travaux. Il en existe 2 types : diriger le contrôle du courant - permet de surveiller et de gérer en permanence la progression des actions ou des diverses opérations ; contrôle du courant de filtrage – permet d'installer des « filtres » intermédiaires, après lesquels l'action peut être arrêtée ou poursuivie.

3. Contrôle final – contrôle basé sur les résultats. Réalisé à l'issue des travaux sur la base d'une comparaison de ses résultats et diverses caractéristiques avec les normes de contrôle existantes. Ce type le contrôle donne à la direction des informations sur le degré de réalisme des plans qu'elle a élaborés, lui permet d'analyser les problèmes et de procéder à des ajustements sur les nouveaux plans ; évaluer le degré d'efficacité des différents départements et distribuer des récompenses en fonction des résultats du travail.

Dans la pratique de gestion, on distingue également le contrôle formel et réel.

Contrôle formel - est effectué pour maintenir la forme externe, l'ordre, se concentre sur les éléments privés et individuels de la structure de l'objet de contrôle, évalue les activités réalisées.

Le contrôle réel est le contrôle des conditions authentiques de la réalité, des faits, axés sur l'ensemble de l'objet de contrôle dans son ensemble et son évolution dans le futur.

Théorie à deux facteurs de Herzberg :

Selon le modèle à deux facteurs de Herzberg, il existe :

• facteurs d'hygiène- ce sont ces facteurs qui obligent les salariés à conserver tel emploi plutôt que d'en chercher un autre. En d’autres termes, ce sont ces facteurs qui obligent un employé à se réveiller le matin et à se rendre dans notre entreprise, sans réfléchir à l’endroit où trouver un meilleur emploi.
• facteurs de motivation - ce sont les facteurs qui motivent directement le salarié, c'est-à-dire ils vous obligent à faire votre travail mieux, plus vite, ils vous obligent à imaginer quelque chose, à le moderniser, à l'optimiser.

La découverte la plus paradoxale de Herzberg est que l'argent (salaire, primes) est un facteur hygiénique ! Autrement dit, selon le modèle motivationnel de Herzberg, l’argent ne motive pas les gens.

Qu’est-ce qui motive alors ?

Le modèle à deux facteurs de Herzberg

Le salaire n’est donc pas un facteur de motivation. Les facteurs de motivation sont la reconnaissance, les tâches intéressantes, l’évolution professionnelle, les opportunités d’apprentissage et la responsabilité.

D'autre part, les facteurs d'hygiène sont le salaire, le confort du lieu de travail et les relations au sein de l'équipe.

Les théories de Herzberg en pratique

En pratique, lors de la construction d’un système de motivation ou simplement lors de la définition des tâches d’un employé, la connaissance de la théorie des deux facteurs de Herzberg peut être très utile. Par exemple, si vous souhaitez que votre directeur commercial fasse preuve de plus d'initiative, il vaut mieux l'envoyer suivre des cours ou lui confier plus de responsabilités. Augmenter simplement son salaire n’augmentera pas sa motivation.