Sastāva ziņā komandas var būt viendabīgas (viendabīgas) un neviendabīgas (heterogēnas). Šīs atšķirības var attiekties uz dzimumu, vecumu, profesiju, statusu, izglītības līmeni. Heterogēnas komandas ir efektīvākas sarežģītu problēmu risināšanā; tie ir arī efektīvi intensīvai radošs darbs(prāta vētra). Tajā pašā laikā viendabīgie labāk atrisina vienkāršas problēmas. Jo lielāka ir līdzība starp komandas locekļiem, jo lielāka ietekme, ko viņi iedarbojas viens uz otru, ātri veidojas kopības sajūta. Taču iekšējā konkurence šeit ir intensīvāka, un tāpēc viendabīgās komandas ir vairāk konfliktu pakļautas, īpaši tīri sieviešu (tādēļ vēlams, lai dažādu dzimumu pārstāvju attiecība būtu aptuveni vienāda). Bet kopumā efektīvai komandai joprojām ir jāsastāv no atšķirīgiem indivīdiem.
Pamatojoties uz pastāvēšanas ilgumu, komandas tiek sadalītas pagaidu, kas paredzētas vienreizēja uzdevuma risināšanai, un pastāvīgās.
Atbilstoši savām funkcijām tiek noteiktas komandas, kas ir orientētas uz konkrēta mērķa sasniegšanu gan oficiālā, gan neoficiālā; kopīgu interešu un komunikācijas īstenošanai. Savukārt funkcionālo klasifikāciju var papildināt un detalizēt ar klasifikāciju pēc darbības veida. Viņi atšķir grupas ārējo formu un iekšējo komunikāciju.
Pamatojoties uz iekšējiem sakariem, tas ir, no psiholoģiskā viedokļa, izšķir divu veidu grupas. Pirmā no tām ir atbildīga grupa, kurā kolektīvā apziņa veidojas, balstoties uz savstarpēju cieņu, kopīgām interesēm un mērķiem, vēlmi nākt viens otram palīgā, disciplīnu (balstoties uz tās nepieciešamības apziņu), kā arī kopīga apzināta atbildība, kas skar arī spēka grupas. Atbildīgo grupu sauc arī par kopienu. Turpretim emocionālā grupa ir asociācija, kuras pamatā ir tādi motīvi kā bailes, naids, varas vai iedvesmas reibums, tas ir, emocionāli. Cilvēku rīcības un uzvedības veids šādās grupās visbiežāk ir spontāns, domāšanas funkcija ir atspējota un nav absolūti nekādas atbildības apziņas. No masu psiholoģijas viedokļa vienkārši nav iespējams kvalitatīvi ierobežot tādu jēdzienu kā “masa” ar tā ļoti specifiskajām funkcijām. Piemēram, 10-15 cilvēku pūlim var būt kādai grupai raksturīga emocionāli vadīta uzvedība, savukārt grupā ar apzinātu atbildības sajūtu var būt 30 vai vairāk cilvēku.
Jebkura lieluma organizācija sastāv arī no formālām un neformālām grupām. Tie ir pakļauti formālai vadībai, tiem ir struktūra, pilnvaru un atbildības hierarhija un noteikts amatu kopums. Starp formālajām grupām var izdalīt grupas, kas darbojas samērā pastāvīgi, piemēram, vadītājs un viņam tieši pakļautie, un pagaidu grupas, kas izveidotas uz noteiktu uzdevumu veikšanas laiku. Pagaidu grupas piemērs varētu būt studentu grupa, kas sanāca kopā sadarbību kolektīvā ziņojuma un tā prezentācijas sagatavošanas laikā. Ir trīs veidu formālās grupas:
1. Līderu grupas - viena vai vairākas (atkarībā no personāla skaita un uzdevumu mēroga) komandē padotības grupas, kuras sastāv no vadītāja un viņa padotajiem - jebkura ranga speciālistiem. Šis grupas veids globālajā vadības praksē ir atzīts par efektīvāko pārvaldības veidu pēdējo 10 gadu laikā.
2. Ražošanas grupas - tiek izveidotas uz laiku, lai sasniegtu noteiktus mērķus (tas ir, tās ir stingri mērķētas pēc būtības), tām ir noteikta neatkarība savu darbību plānošanā un veikšanā. Par efektīvām aktivitātēm grupa parasti saņem papildu pabalstus vai prēmijas.
3. Komitejas - ievēlētas grupas strīdīgu jautājumu vai problēmu risināšanai, kā arī saskaņošanai noteikti veidi aktivitātes. Komiteju pastāvēšana ir efektīvāka lielās organizācijās, savukārt mazās vai vidējās organizācijās strīdīgu jautājumu risināšana parasti tiek uzticēta vienam vai diviem cilvēkiem ar autoritāti.
Ja organizācijā ir vairākas grupas, tad tās kopā ar starpgrupu attiecībām veido uzņēmuma grupas struktūru. Ar veiksmīgu pārvaldību rodas multiplekss efekts: grupa darbojas labāk nekā viskvalificētākais strādnieks, labi pārvaldīta grupa darbojas daudzas reizes labāka grupa ko nekontrolē vadītājs. Tādējādi, jo labāk vadītājs izprot grupas būtību un sastāvdaļas, kā arī tās iekšējās attiecības, faktori efektīva vadība un grupas uzvedības motīvi, jo augstāks darba ražīgums organizācijā paaugstināsies un komanda būs spēcīgāka un saliedētāka.
Tā kā šīs grupas ir apzināti izveidota formālās organizācijas sastāvdaļa, liela daļa no tā, kas attiecas uz organizācijas pārvaldību, attiecas arī uz tām. Tāpat kā visai organizācijai kopumā, arī grupām ir nepieciešama plānošana, organizācija, motivācija un kontrole, lai panāktu efektīvu darbību.
Neformālās grupas ir dinamiskākas nekā formālās. Šīs grupas ir izveidotas, lai apmierinātu cilvēku sociālās vajadzības un saziņu. Piemēram, darbinieku grupa, kas absolvējusi to pašu izglītības iestāde, kolēģu grupa, kas sanāca kopā, lai kopā pavadītu atvaļinājumu, piedalītos sporta sacensības. Šāda veida grupas nevajadzētu novērtēt par zemu, jo tām ir būtiska ietekme uz cilvēku uzvedību organizācijā un tās darba efektivitāti, dažkārt ne mazāk svarīgas kā grupas, kas formāli paredzētas organizatoriskā struktūra. Turklāt neformālām grupām ir tendence veidot tīklus un tās ir vissvarīgākie informācijas nosūtīšanas kanāli organizācijā. Neformālas grupas komandā rodas mijiedarbības procesā starp komandas locekļiem. Risinot problēmas, ar kurām saskaras komanda, cilvēki nodibina biznesa kontaktus, pamatojoties uz vadītāja norādījumiem un norādījumiem. Līdz ar to viņi arī veido neformālus kontaktus savā starpā. Komandas neformālā struktūra rodas un attīstās spontāni. Neformālo attiecību emocionālā intensitāte bieži vien sasniedz tādu līmeni, ka cilvēki tās uzskata par nozīmīgākām nekā attiecības, kas balstītas uz oficiālu norādījumu izpildi. Galvenie neformālo grupu veidošanās iemesli:
Nepieciešamība pēc sociālās piederības.
Nepieciešamība piederēt sociālajai kopienai ir viena no spēcīgākajām un tipiskākajām cilvēka vajadzībām. Viņas neapmierinātība izraisa spēcīgas negatīvas emocijas, un otrādi - apmierinātība rada sociālā un personiskā komforta sajūtu.
Nepieciešama palīdzība. Cilvēki ir spiesti apvienoties grupās, lai varētu pārvarēt sev raksturīgos individuālo spēju ierobežojumus. Šī ierobežojuma apzināšanās un nepieciešamība to pārvarēt rada spēcīgu vajadzību pēc palīdzības, un tas savukārt noved pie grupu, galvenokārt neformālu, veidošanos.
Nepieciešamība pēc aizsardzības. Grupā iekļautas personas aizsardzības pakāpe ir augstāka par individuālo aizsardzību. Šī fakta apzināšanās ir arī iemesls cilvēku apvienošanai grupās.
Nepieciešamība pēc komunikācijas. Papildus tam, ka tā pati par sevi ir viena no galvenajām cilvēka vajadzībām, kas tiek apmierināta tikai ar grupu kontaktiem, šī vajadzība pilda vēl vienu funkciju. Tas noved pie izpratnes pieauguma, un līdz ar to tas paplašina cilvēka adaptācijas spējas un palielina viņa kontaktu ar ārpasauli efektivitāti.
Neformālas grupas tiek veidotas ārpus vadības kompetences. Administrācija nevar novērst šādu grupu izveidi. Komunikācijas likumi, kas regulē cilvēku darbību, ignorē līderu gribu. Šādi likumi ir universāli, tie liek sevi manīt jebkurā grupā.
Darba kolektīvos, tāpat kā jebkurā citā kopienā, veidojas ļoti dažādas neformālas struktūras. Biežākie diādes, triādes un kvartetu veidošanās gadījumi. Lielāka izmēra neformālas struktūras ir daudz retāk sastopamas, lai gan ir novērotas stabilas 6-7 cilvēku grupas. Neformālās grupas īsteno sociālo kontroli pār saviem dalībniekiem. Pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu izmantošana - grupas attīstības sākumposmā; izmantojot atlīdzības un sankcijas psiholoģiskais raksturs- turpmākajos tās pastāvēšanas posmos. Galvenā sankcija ir atsvešināšanās, ko grupas dalībniekam ir ļoti grūti piedzīvot. Ja grupas mērķi krasi atšķiras no organizācijas mērķiem, tad grupa piedzīvo paaugstinātu pretestību pārmaiņām un inovācijām. Pretestība tiek skaidrota arī ar to, ka inovācijas bieži vien rada draudus grupas pastāvēšanai. Ja grupas mērķi sakrīt ar organizācijas mērķiem, tad pretestība vājinās un dažkārt pilnībā izzūd, jo pieliktās pūles var novest grupu pie formālas varas organizācijā.
Darba kolektīva neformālo struktūru raksturo sava vadītāja klātbūtne katrā izveidotajā grupā. Līderība mazās grupās izriet no grupas psiholoģiskajām tendencēm veidot ap noteiktu sociāli psiholoģisko kodolu. Neformālās struktūrās tas izrādās neformāls līderis, kurš kaut kādā veidā ir pārāks par pārējiem grupas dalībniekiem. Neformālo struktūru dalībnieku statusa, kā arī emocionālo faktoru novērtēšana un identificēšana komandas starppersonu attiecībās tiek veikta, izmantojot sociometriskās metodes.
Tā kā katrā 10-15 cilvēku komandā veidojas vairākas neformālas struktūras un katrai struktūrai ir savs fokuss, tas likumsakarīgi ietekmē darba kolektīva profesionālo darbību: nesaskaņa dezorganizē kolektīvās darbības, savukārt saliedētība tās organizē.
vadības stila komanda
Apskatīsim noteiktu veidu komandas no vadības prakses viedokļa.
Sastāva ziņā komandas var būt viendabīgas (viendabīgas) un neviendabīgas (heterogēnas). Šīs atšķirības var attiekties uz dzimumu, vecumu, profesiju, statusu, izglītības līmeni utt.
Heterogēnas komandas ir efektīvākas sarežģītu problēmu risināšanā; tie ir efektīvi arī intensīva radošā darba (prāta vētras) laikā. Tajā pašā laikā viendabīgie labāk atrisina vienkāršas problēmas. Jo lielāka ir līdzība starp komandas locekļiem, jo lielāka ir viņu ietekme vienam uz otru, un jo ātrāk veidojas kopības sajūta. Tomēr iekšējā konkurence šeit ir intensīvāka, un tāpēc viendabīgās komandas ir vairāk konfliktējošas, īpaši tīri sieviešu komandas (tādēļ vēlams, lai dažādu dzimumu pārstāvju attiecība būtu aptuveni vienāda). Bet kopumā efektīvai komandai joprojām ir jāsastāv no atšķirīgiem indivīdiem.
Katrai komandai ir noteikta struktūra, tā var būt:
Funkcionāls (pamatojoties uz darba sadali un nosakot katra ražošanas uzdevumus);
Politiskais (saskaņā ar piederību noteiktām grupām);
Sociāli demogrāfiskie (pēc dzimuma, vecuma, izglītības, kvalifikācijas utt.);
Sociālpsiholoģiski (saskaņā ar simpātijām un antipātijām); uzvedības, ko nosaka darbība utt.;
Motivējoša (atkarībā no uzvedības virzošajiem faktoriem).
Pēc statusa komandas var iedalīt:
Oficiālā
Neoficiāli.
Pirmie, piemēram, organizācijas vai nodaļas personāls, ir juridiski formalizēti un darbojas tiesiskā regulējuma ietvaros. Pēdējie ir balstīti uz nekad nereģistrētu vai pat nedeklarētu cilvēku vēlmi sadarboties savā starpā un reālo šādas sadarbības praksi.
Iekšējo savienojumu raksturs atšķiras:
Formāls
Neformālas grupas.
Formālās saiknes tiek noteiktas jau iepriekš neformālās grupās, attiecības veidojas spontāni, pašas no sevis. Formālo un neformālo komandu robežas visbiežāk nesakrīt, jo daži darbinieki tajās var netikt uzņemti vai pašu iniciatīva ievērot neitralitāti.
Neformālās komandas spēks slēpjas apstāklī, ka to nevar juridiski un organizatoriski uztvert un piesaistīt normām un noteikumiem. Zinot tās sastāvu, vadītāji, īpaši jauni, palīdz orientēties patiesajā komandā.
Atkarībā no pastāvēšanas laika komandas tiek sadalītas:
Pagaidu, paredzēts vienreizēja uzdevuma risināšanai
Pastāvīgs.
Svarīga iezīme, pēc kuras var klasificēt grupas, ir to dalībniekiem sniegtā brīvības pakāpe. Tajā pašā laikā tas tiek aplūkots divos aspektos: pirmkārt, kā brīvība iekļauties kolektīvā, kas svārstās diezgan ievērojamā diapazonā - no bezierunu pienākuma dienēt armijā līdz pilnīgai brīvprātīgai, iestājoties suņu audzētāju klubā.
Var runāt arī par brīvību aktīvi piedalīties kolektīva aktivitātēs; vienā gadījumā to pieprasa pastāvīgi, citā var būt epizodiski vai pat formāli. Tas ļauj cilvēkiem vienlaikus būt vairāku komandu dalībniekiem un būt aktīviem galvenokārt tur, kur tas šobrīd ir visvairāk nepieciešams.
Atbilstoši savām funkcijām tiek izdalītas komandas, kas koncentrējas uz:
Konkrēta mērķa, gan oficiālā, gan neoficiālā, sasniegšana;
Kopīgu interešu un komunikācijas īstenošana.
Savukārt funkcionālo klasifikāciju var papildināt un detalizēt ar klasifikāciju pēc darbības veida.
Atsevišķu funkciju īstenošana paredz zināmu kolektīvās iekšējās darba dalīšanas pakāpi, kas patiesībā var būt ļoti dažāda.
Dažās komandās tas pastāv tikai kā daudzums, radot iespēju pilnībā aizstāt darbiniekus.
Citos gadījumos ir specifika atsevišķas sugas darbaspēks, kas ierobežo aizstājamību.
Treškārt, pastāv dziļa kvalitatīva darba dalīšana, kas principā padara neiespējamu jebkāda veida darbinieku savstarpēju aizvietojamību, tāpēc normāla kolektīva darbība slimības vai kāda tā biedra aiziešanas gadījumā var būt apgrūtināta, un vadītājam ir jāuzņemas tas jāņem vērā.
Pēc lieluma komandas tiek sadalītas mazās un lielajās, nevis pēc dalībnieku skaita, bet gan pēc iespējas vai neiespējamības tieši uzturēt pastāvīgus sakarus starp dalībniekiem, lai gan to potenciālais loks ir mazs. Lielajās komandās tas praktiski nav iespējams, un cilvēki viens par otru maz zina, bet mazajās, kur dalībnieku skaits nepārsniedz 20, tas ir pilnīgi iespējams arī bez vienojoša līdera. Tas viņiem nodrošina papildu elastību un kopumā augstāku darba sniegumu un apmierinātību ar darbu.
Lielā kolektīvā katrs veic visdažādākos pienākumus, skaidrāka ir saikne starp individuālajiem un vispārīgajiem uzdevumiem, vieglāk apmierināt savu vajadzību pēc auditorijas, saņemt nepieciešamos padomus, bet izpildītāja distance no vadības un kolēģiem ir lielāka. un procenti ir mazāki. Lielas grupas ir ekonomiskākas, it īpaši veicot vienkāršus, atkārtotus uzdevumus, var vieglāk atrisināt strupceļus un vieglāk atrisināt pēctecības problēmas.
Par primārajām tiek sauktas nelielas komandas, kuru dalībnieki uztur ne tikai tiešus, bet arī emocionāli uzlādētus draudzīgus kontaktus savā starpā. Parasti tajos ietilpst divi līdz pieci cilvēki, kurus vieno kopīgi mērķi un uzvedības normas, personiskās intereses un neformāla kontrole. Primārajā grupā cilvēkus nevar aizstāt, to neiznīcinot.
Visciešākās un vienlīdzīgākās attiecības starp dalībniekiem veidojas diādēs un triādēs, t.i. grupas, kas sastāv no diviem vai trim cilvēkiem. Diādes ir visvieglāk izjaukt, bet attiecības sagādā vislielāko gandarījumu to biedriem. Triādē agri vai vēlu notiek divu tuvināšanās un trešā izslēgšana, kas var pildīt starpnieka, oportūnista vai valdnieka lomu.
Kvartetu un kvintetu ietvaros var izdalīt pārus ar ciešākām attiecībām; Var rasties “zvaigznes” tipa struktūras, kurās centrālais dalībnieks diktē savu gribu citiem, vai “ķēdes” ar novājinātiem kontaktiem.
Grupas lieluma palielināšana ietekmē tās dalībnieku uzvedību. Lielākas grupas ir produktīvākas, taču starp dalībniekiem ir mazāka vienošanās un mazāk atbilstības. Šādās grupās biežāk vērojama sociālā nevienlīdzība un grūtības nodibināt kontaktus, un tas lielākā mērā attiecas uz grupām ar pāra skaitu, nevis nepāra skaitu. Šādu grupu dalībniekiem ir raksturīga zema morāle, vienaldzīga attieksme, novājināti sakari un nevēlēšanās sadarboties vienam ar otru. Tāpēc to vadīšanai ir nepieciešami īpaši vadītāji.
Nelielu kolektīvu ir vieglāk pārvērst par labi sadarbojošu veselumu un ieviest pašpārvaldi. Pašpārvaldes komandas var atšķirties pēc tādām specifiskām iezīmēm kā kolektīvo lēmumu pieņemšanas pakāpe. Ja tas ir minimāls, tad kopīgi tiek noteiktas tikai galvenās darbības jomas, kuras tālāk tiek precizētas individuāli, un katra darbojas neatkarīgi viena no otras. Pārējos gadījumos arī tiek patstāvīgi noteikts, kurš ko darīs, taču esošās aktivitātes netiek saskaņotas, un komandas dalībnieki viens otram sniedz nepieciešamo palīdzību tikai nepieciešamajos gadījumos.
Sekundārajās komandās, kuras tiek veidotas pēc funkcionālā mērķa principa, kontakti ir saturiski, netieši un noteikti ar uzdoto uzdevumu risināšanu. Tāpēc galvenā nozīme šeit tiek piešķirta nevis personiskajām īpašībām, bet gan spējai veikt noteiktas funkcijas. Ja lomas ir skaidri noteiktas, sekundārās grupas cilvēkus var aizstāt bez sāpēm.
Īpašs komandas veids, kam raksturīga pastiprināta vienotība, īpaši cieša sadarbība un koordinācija un biežs kopīgs darbs, ir komanda. Tā radīta konkrētu problēmu risināšanai vai atsevišķu funkciju veikšanai, projektiem un vieno cilvēkus ar daudzveidīgām zināšanām un prasmēm, dod iespēju mācīties vienam no otra, sniedz savstarpēju atbalstu. Komanda parasti ir neatkarīga no galvenās komandas un dažreiz pilnīgi autonoma. Izdara spiedienu uz dalībniekiem un bieži ir konflikts.
Komandas raksturo skaidri, iedvesmojoši mērķi, efektīva struktūra, īpaši augsta darbinieku kompetence, sadarbības gaisotne, vēlme pēc laba darba, kas kļūst par normu, ārējs atbalsts, vadības vispārēja atzinība un aizbildnība.
Parasti komandas aizsargā savas robežas un sevi no spiediena un draudiem, piesaista savam darbam svarīgu cilvēku uzmanību, uzrauga politisko situāciju organizācijā un veido alianses ar citām komandām. Cilvēki strādās efektīvi kā daļa no komandas, ja varēs pildīt sev vēlamos pienākumus. Vadītāju zināšanas par šīm lomām ļauj viņiem izveidot īsto cilvēku komandu.
Vismodernākais ražošanas attīstība nosaka kolektīvā darba nepieciešamību, kas, savukārt, nosaka darba kolektīva klātbūtni. Organizācijas efektīvai darbībai ir nepieciešamas zināšanas par darba kolektīvu funkcionēšanas modeļiem un to izmantošanu.
Darba kolektīvs tiek saprasts kā darbinieku apvienība, kas veic kopīgu darbu. darba aktivitāte. Viņi mijiedarbojas savā starpā tā, ka katrs cilvēks ietekmē citas personas un vienlaikus tiek ietekmēts no tām. Darba kolektīvus izveido vadība, sadalot darbu ražošanas, tirdzniecības vai cita procesa organizēšanai. Šai biedrībai ir organizatoriskā vienotība, un to saista kopīgi mērķi. Pārvaldīšanai jābalstās uz vienotu gribu, ko nodrošina īpašuma īpašnieka iecelta vai ievēlēta pārvaldnieka klātbūtne.
Komandu efektivitāte ir atkarīga no darba grupu lieluma un sastāva, grupu normām, cilvēku saliedētības, konflikta pakāpes, grupas dalībnieku statusa un funkcionālajām lomām. Efektīva ir grupa, kuras lielums atbilst tās mērķiem un kurā ir cilvēki ar atšķirīgām rakstura iezīmēm, savukārt grupas normas veicina organizācijas mērķu sasniegšanu un kolektīvisma gara radīšanu, kurā valda veselīgs konfliktu līmenis un augsts. -statusa grupas dalībnieki nedominē.
Vadītājam komanda ir galvenais atbalsts, tāpēc racionāla komandas darba organizācija ir viņa neatliekams uzdevums. Komandas darbs ir neaizstājams, ja viena vai otra iemesla dēļ nav iespējams skaidri sadalīt darba pienākumus starp darbiniekiem.
Lai izveidotu funkcionālu organizēta komanda Ar normālu morālo un psiholoģisko klimatu ir jāveic socioloģiskie, psiholoģiskie un citi pētījumi.
Uzņēmuma darbībai svarīgas ir darbinieku pilnvaras, kuras nosaka Krievijas Federācijas Darba kodekss, citi federālie likumi. dibināšanas dokumenti organizācija, koplīgums. Tātad saskaņā ar Art. 21 Darba kodekss Krievijas Federācijas darbiniekam ir tiesības:
noslēgšanu, grozīšanu un izbeigšanu darba līgums tādā veidā un saskaņā ar nosacījumiem, kas noteikti šajā kodeksā un citos federālajos likumos;
nodrošināt viņu ar darba līgumā paredzēto darbu;
darba vieta, kas atbilst valsts organizācijas un darba drošības standartos un koplīgumā paredzētajiem nosacījumiem;
savlaicīga un pilna samaksa algas atbilstoši Jūsu kvalifikācijai, darba sarežģītībai, veikto darbu kvantitātei un kvalitātei;
atpūtu nodrošina, nosakot normālu darba laiku, saīsinātu darba laiku atsevišķām profesijām un darbinieku kategorijām, nodrošinot iknedēļas brīvdienas, brīvdienas brīvdienas, ikgadējais apmaksātais atvaļinājums;
pilnīga ticama informācija par darba apstākļiem un darba aizsardzības prasībām darba vietā;
profesionālā apmācība, pārkvalifikācija un padziļināta apmācība šajā kodeksā un citos federālajos likumos noteiktajā veidā;
asociācijas, tostarp tiesības izveidot arodbiedrības un tajās iestāties, lai aizsargātu savas darba tiesības, brīvības un likumīgās intereses;
dalība organizācijas vadībā šajā kodeksā, citos federālajos likumos un koplīgumā paredzētajās formās;
kolektīvo sarunu vešana un koplīgumu un līgumu slēgšana ar to pārstāvju starpniecību, kā arī informācija par koplīguma un līgumu izpildi;
savu darba tiesību, brīvību un likumīgo interešu aizsardzība ar visiem līdzekļiem, kas nav aizliegti ar likumu;
individuālā un kolektīvā izšķirtspēja darba strīdi, tostarp tiesības streikot, šajā kodeksā un citos federālajos likumos noteiktajā veidā;
kompensācija par kaitējumu, kas darbiniekam nodarīts saistībā ar viņa darba pienākumu izpildi, un kompensācija par morālo kaitējumu šajā kodeksā un citos federālajos likumos noteiktajā veidā;
obligātā sociālā apdrošināšana federālajos likumos paredzētajos gadījumos.
Šos darba kolektīvus sauc par formāliem. Formālā organizācija ir sistēma sociālās attiecības nosaka uzņēmumu noteikumi, instrukcijas, rīkojumi un standarti. Tas ir balstīts uz to, ka vadītāji atzīst organizācijas locekļu ideālo uzvedību. Formāla organizācija vai struktūra ir nepieciešama, lai uzņēmums (vai jebkura iestāde) vispār darbotos. Formālo struktūru nosaka uzņēmuma galvenie mērķi. Šo uzdevumu īstenošanai tiek veidots tehniski noteiktais cilvēku grupu stāvoklis un noteikti viņu darba pienākumi.
Formālā struktūra ir lomu un funkciju sistēma, ko cilvēki veic saistībā ar organizācijas galvenajiem mērķiem. Šīs struktūras attīstībā liela ir varas un organizācijām piešķirto pilnvaru loma. Tās galvenie elementi:
* darba dalīšana (horizontālās specializācijas sistēma);
* amatu vertikālā subordinācija;
* sakaru sistēma.
Papildus tām organizācijās ir neformālas komandas - spontāni izveidotas cilvēku grupas, kuras regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktus mērķus. Šie mērķi ir iemesls, kāpēc pastāv neformālas organizācijas. Turklāt lielā organizācijā ir nevis viena, bet vairākas neformālas organizācijas.
Neformālajām organizācijām ir daudz kopīga ar formālajām organizācijām, kurās tās ir iekļautas. Tās savā ziņā ir organizētas tāpat kā formālās organizācijas, t.i. ir hierarhija un vadītāji.
Neformālo organizāciju vadītāji meklē varu un izmanto ietekmi pār grupas dalībniekiem tāpat kā formālo organizāciju vadītāji. Atšķirība ir tāda, ka formālo organizāciju vadītājus atbalsta deleģētas pilnvaras un viņi darbojas viņiem piešķirtajā specifiskajā funkcionālajā jomā. Neformālo līderu atbalsts ir viņu atzinība grupās. Savā darbībā viņi paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām. Neformālais līderis veic divas galvenās funkcijas: palīdz grupai sasniegt mērķus un atbalsta tās pastāvēšanu, sociālo mijiedarbību. Dažreiz šīs funkcijas tiek veiktas dažādi cilvēki- divi vadītāji.
Arī neformālajām organizācijām ir noteikumi jeb uzvedības normas, taču tās ir nerakstītas. Tos atbalsta atlīdzības un sankciju sistēma. Taču, ja formālu organizāciju, tās struktūru un veidu vadība veido apzināti, pēc iepriekš pārdomāta plāna, tad neformālās organizācijas struktūra un veids rodas sociālās mijiedarbības rezultātā.
Komandas izveides process ir ļoti garš. Rietumu eksperti sadala šo procesu 5 posmos:
Pirmajā posmā cilvēki neapzināti apvienojas, spontāni reaģējot uz jebkādiem ārkārtas notikumiem;
Otrajā posmā parasti ir vairāk apzinātu emociju;
Trešajā posmā neformālā komanda jau ir organizēti saliedēta, lai kopīgi cīnītos ar kādām ārējām pastāvīgām briesmām;
Ceturtajā posmā cilvēkus vienojošais faktors ir kaut kas pozitīvs, piemēram, nostiprināšanās sacensībās, piederība prestižam klubam utt.
Piektajā posmā cilvēki apvienojas, lai atrisinātu galvenos ilgtermiņa mērķus, kurus var atrisināt tikai kolektīvi.
Komandas saliedētības līmenis ir atkarīgs no tās brieduma pakāpes.
Ir vairāki iemesli, kāpēc cilvēki pievienojas neformālām organizācijām:
1) nepieciešamība pēc piederības šai organizācijai;
2) palīdzība, ko darbinieki saņem no neformālajām organizācijām un ko nesaņem no vadītājiem;
3) darbinieku aizsardzība, piemēram, darba apstākļu ievērošana. Turklāt aizsardzības funkcija kļūst vissvarīgākā, ja vadītājam neuzticas;
4) cilvēku vajadzība pēc komunikācijas. Cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, bet daudzās formālās organizācijās viņi nav pietiekami informēti. Turklāt vadītāji dažkārt apzināti slēpj informāciju no saviem darbiniekiem;
5) cilvēku savstarpējas simpātijas. Viņi bieži pievienojas neformālām grupām, lai būtu tuvāk tiem, kuriem viņi simpatizē.
Neformālās organizācijas var radīt problēmas: uzņēmuma efektivitātes samazināšanos, nepatiesu baumu izplatīšanos un pretošanos progresīvām pārmaiņām utt. Tajā pašā laikā, ja grupas normas pārsniedz oficiāli noteiktās, neformālās organizācijas var dot labumu (nodevība uzņēmība, augsts kolektīvisma gars un augstāks darba ražīgums). Lai tiktu galā ar iespējamām problēmām un gūtu labumu no neformālajām organizācijām, vadītājiem tās ir jāatpazīst, jāstrādā ar viņiem, jāapsver viņu lēmumi, jāuzklausa savu vadītāju un biedru viedoklis, jāiesaista neformālās organizācijas lēmumu pieņemšanā un jānospiež baumas, operatīvi sniedzot oficiālu informāciju.
Turklāt vadītāja darbības organizēšanu ietekmē formālās un neformālās struktūras attiecības, jo viņam ir jāveic daudzi uzdevumi un funkcijas, kuru izpilde ir tieši atkarīga no formālās attieksmes atbilstības tām darbībām un to rezultātiem, kas galu galā. izpausties.
IN pēdējā laikā Lielu atzinību gūst ideja nodrošināt formālo un neformālo struktūru atbilstību un saskaņot to mijiedarbību. Bieži var novērot, ka organizācijas biedru neformālie sakari atbilst organizācijas formālajam dizainam. Formālo un neformālo struktūru mijiedarbība ne vienmēr ir nejauša novirze. Tas notiek visu laiku. Vadītājiem tas ir jāņem vērā un jāpieliek pūles, lai biznesa interesēs izmantotu abu struktūru mijiedarbību.
Sastāva ziņā komandas var būt viendabīgas (viendabīgas) un neviendabīgas (heterogēnas).
Heterogēnas grupas, atšķirības starp dalībniekiem, kuras var attiekties uz dzimumu, vecumu, profesiju, statusu, izglītības līmeni utt., ir efektīvākas sarežģītu radošo problēmu risināšanā. Tāpēc mūsdienās, kad ražošana izvirza cilvēkiem dažādas prasības, ir vēlams, lai darbaspēks sastāvētu no atšķirīgiem cilvēkiem ar dažādām spējām.
Labākas ir viendabīgas komandas tikt galā ar vienkāršus uzdevumus, īpaši intensīvā darba vidē. Tā kā viņu biedri labāk saprotas, šeit ir lielākas iespējas viņu savstarpējai ietekmei un uzskatu un pozīciju kopības veidošanai.
Tomēr līdzība palielina iekšējo konkurenci un konfliktus, īpaši tīri sieviešu grupas kuriem raksturīga pārmērīga emocionalitāte (tāpēc, pārējām lietām vienādām, dažādu dzimumu pārstāvju attiecībai jābūt aptuveni vienādai).
Autors statusu komandas var iedalīt ierēdnis Un neoficiāls. Pirmie, piemēram, organizācijas vai nodaļas personāls, ir juridiski formalizēti un darbojas tiesiskā regulējuma ietvaros. Pēdējo pamatā ir cilvēku vēlme sadarboties savā starpā, kas nekur nav fiksēta. Šādu kolektīvu spēks ir apstāklī, ka tos nevar juridiski un organizatoriski sagūstīt un piesaistīt normām un noteikumiem.
Autors iekšējo savienojumu raksturs variēt formāls Un neformāls komandas.
Formālās attiecībās sakari tiek noteikti iepriekš neformālās, tie veidojas spontāni, paši no sevis. Formāla komanda apvieno cilvēkus tikai kā amatu pārstāvjus, kuru savstarpējo mijiedarbību sākotnēji nosaka darba tehnoloģija.
Taču cilvēks nevar iztikt bez personīgiem kontaktiem, arī risinot tīri oficiālas problēmas. Rezultātā kopā ar formālo rodas neformāla komanda kā sistēma neprogrammētas biznesa un emocionālas attiecības.
Neformālās grupas var būt slēgtas vai atvērtas; stabils un nestabils; ietekmīgs un neietekmīgs attiecībā uz indivīdiem un oficiālajām struktūrām.
Formālo un neformālo komandu robežas var nesakrist, jo daži darbinieki netiek uzņemti neformālajā komandā vai pēc savas iniciatīvas ievēro neitralitāti.
Taču lielākā daļa cilvēku vienlaikus ir abu biedri, un tāpēc viņus ietekmē, no vienas puses, organizācijas oficiālie mērķi un, no otras puses, komandas mērķi.
Ja šie mērķi sakrīt vai nav pretrunā viens ar otru, persona labprāt atbalstīs oficiālo līniju. Pretējā gadījumā priekšroka parasti tiek dota neformāliem mērķiem, neskatoties uz iespējamo nopietnu konfrontāciju ar vadību. Tas ir dezorganizējošs faktors.
Parasti neformāla komanda rodas tāpēc, ka ir jākompensē formālās komandas galvenie trūkumi, kas sastāv no bezpersoniskas pieejas cilvēkiem un neefektīvas komunikācijas. Attiecīgi ir divu veidu neformālās grupas, no kurām katrai ir noteikta loma vadībā.
Neformāls palīdz atrisināt formālas problēmas citos veidos, nekā noteikts oficiāli. Tā kā nav iespējams paredzēt un detalizēti aprakstīt darbinieku rīcību, īpaši vadības jomā, grūtību gadījumā, lai neapdraudētu darbu, nereti nākas nodibināt neparedzētus, lai arī ne aizliegtus, personiskus kontaktus. Tas palīdz pārvarēt formālās komandas funkcionālo nepietiekamību (pa neformālo kanālu sistēmu ātri nonāca informācija, ka “nāk auditors”, kas deva iespēju Gogoļa mēram sagatavoties iepriekš).
Pēc J. Hansona un D. Krakharda domām, neformālās grupas izpaužas tīkla formā. Tas varētu būt padomdevēju tīkls, uzticamu cilvēku tīkls ar konfidenciālu informāciju, komunikācijas tīkls, kurā iekļauti cilvēki, kuri regulāri apspriež darba jautājumus.
Psiholoģiskā neformāla komanda (neformāla grupa, kurai nav ražošanas fokusa) nemaz nav saistīta ar atbilstošo formālo. Tās ietvaros cilvēki apmierina savu vajadzību pēc komunikācijas, palīdzības un atbalsta, ko viņiem nesniedz oficiālā vadība.
Šāda veida neformālu struktūru var būt tik daudz, cik komandas locekļiem ir iemesli saziņai (tuvoties vēlamajām personām, meklēt labumu utt.).
Laika gaitā oficiālas formālās grupas sāk pakāpeniski attīstīties, attālinās no plāna, saskaņā ar kuru tās tika izveidotas, un dzīvo savu dzīvi. Neformālie, gluži pretēji, tiek formalizēti.
Parasti neviena komanda nevar būt tikai formāla vai tikai neformāla, bet tajā ir gan tie, gan citi elementi. Praksē viena organizācijas daļa darbojas uz bāzes pārsvarā formāli principiem (piemēram, grāmatvedība), otrs - neformālais (zinātniskās nodaļas). Atkarībā no situācijas formālo un neformālo aspektu attiecība pastāvīgi svārstās.
Pamatojoties uz dzīves ilgums komandas ir sadalītas pagaidu, paredzēts vienreizēja uzdevuma risināšanai, un pastāvīgs.
Svarīga iezīme, pēc kuras var klasificēt komandas, ir brīvības pakāpe to dalībniekiem.
Pirmkārt, mēs runājam par iekļaušanas brīvība komandā (tas svārstās no iesaucamo pienākuma dienēt armijā līdz pilnīgai brīvprātībai, iestājoties suņu audzētāju klubā).
Otrkārt, mēs varam runāt par darbības brīvība komandā (vienā gadījumā, piemēram, personai obligāti jāpilda noteikti pienākumi; citā gadījumā pietiek ar juridisku dalību; tas ļauj cilvēkiem vienlaikus būt vairāku kolektīvu locekļiem un būt aktīviem galvenokārt tur, kur tas ir vispiemērotākais) .
Iespēja iekļauties daudzās grupās ir saistīta ar personības daudzšķautņaino struktūru.
Saskaņā ar funkcijas piešķirt instrumentāls komandas koncentrējās uz konkrētas problēmas risināšanu, un emocionāls, kuras mērķis ir personīgo vajadzību apmierināšana un komunikācija. Savukārt funkcionālo klasifikāciju var papildināt un detalizēt ar klasifikāciju atbilstoši aktivitāšu veidi.
Funkciju īstenošana paredz noteiktu iekšējā darba dalīšanas pakāpe.
Dažās komandās tas pastāv tikai kā daudzums, radot iespēju pilnībā aizstāt darbiniekus. Citos gadījumos pastāv atsevišķu darba veidu specifika vienā un tajā pašā kvalitātē, kas jau ierobežo savstarpēju aizstājamību. Treškārt, pastāv dziļa kvalitatīva dalīšana, kas kopumā izslēdz savstarpējo aizvietojamību, kas apgrūtina normālu komandas darbību, ja kāds no tās biedriem slimo vai aiziet.
Pēc izmēra komandas tiek sadalītas mazajās un lielajās.
Mazā starp visiem dalībniekiem ir konstantes personīgie kontakti. Tas viņiem nodrošina papildu elastību un kopumā augstāku darba sniegumu un apmierinātību ar darbu. Nelielas komandas dalībnieku skaits, kā likums, nepārsniedz 20 (optimāli 5-7).
Mazās komandas, kuru dalībniekus vieno ne tikai kopīgas intereses un mērķi, apzināti izceļas no apkārtējās vides, bet arī atbalsta savā starpā ne tikai personiskus, bet draudzīgas emocionālas kontakti tiek zvanīti primārais(tajā pašā laikā neliela komanda var būt sekundāra).
Parasti tās ir viendabīgas grupas, kas sastāv no 2-5 cilvēkiem. Dalībnieku aizstāšana tajās krasi pasliktina iekšējo klimatu vai pat vienkārši to iznīcina.
Lielas komandas kur praktiski nav tiešu saikņu starp cilvēkiem sauc sekundārais. Tie parasti tiek veidoti pēc mērķa principa, t.i., “uzdevumam”, tāpēc galvenā nozīme šeit tiek piešķirta nevis dalībnieku personiskajām īpašībām, bet gan spējām veikt noteiktas funkcijas. Lai vadītu šādas komandas, ir nepieciešami īpaši vadītāji.
Ja pienākumi (gan izpildītāji, gan vadītāji) ir skaidri sadalīti, cilvēkus šeit var nesāpīgi nomainīt, jo vienmēr atradīsies cilvēks ar nepieciešamajām zināšanām un prasmēm.
Attiecību bezpersoniskais raksturs lielās komandās noved pie tā, ka to dalībnieki uzrāda salīdzinoši zemu darba aktivitāti un biežāk konfliktē viens ar otru. Tāpēc šādas komandas ir efektīvas, veicot galvenokārt vienkāršus, bet liela mēroga darbus.
No viedokļa attieksme pret darbu Izšķir šādus komandu veidus:
1) nespēj un nevēlas strādāt. Tie parasti ir “raibi” un sastāv no mazkvalificētiem darbiniekiem;
2) daļēji spējīgs un daļēji strādāt gribošs. Tajos ir ievērojama daļa cilvēku, kuriem nav nepieciešamo zināšanu un pieredzes, bet daudzi ir aktīvi un izpildvaras;
3) spējīgs un strādāt gribošs. To dalībniekus raksturo augsts
profesionālais līmenis, sociālā viendabīgums, radošā darbība.
Tas ļauj viņiem deleģēt plašas pilnvaras, pat pašpārvaldi.
BAŠKORTOSTĀNAS REPUBLIKAS IZGLĪTĪBAS MINISTRIJA SAOU SPO UFA UZŅĒMĒJDARBĪBAS, EKOLOĢIJAS UN DIZAINA KOLEDŽA
Abstrakts
disciplīna: "Cilvēkresursu vadība"
DARBA KOLEKTĪVU VEIDI UN TO VADĪBAS PAZĪMES
Pabeigts:
3. kursa studente gr. K9-5-11
Sayfullina Gulshat Denislamovna
Pārbaudīja: skolotājs: I.N. Zakharova
Ievads
Darba kolektīvs: jēdziens un veidi
Neformālas grupas
Ietekme un spēks
Konfliktu vadība
Secinājums
Atsauces
Ievads
Mūsdienu Krievijas vadība veidojās pārejas apstākļos no pārlieku centralizētas plānveida ekonomikas uz tirgus ekonomiku īsā laikā. Tas lielā mērā pārņēma iepriekšējās administratīvās un vadības sistēmas iezīmes. Un tas ir diezgan dabiski. Daudzas mūsdienu organizācijas, kas izmantoja jaunas organizatoriskās un juridiskās formas, tika izveidotas uz bijušo padomju uzņēmumu bāzes. Daudzus galvenos amatus tajās ieņem audzināti vadītāji Padomju laiks. Tajā pašā laikā organizācijas - biznesa vienības jau vairākus gadus darbojas tirgus, lai gan joprojām ļoti neefektīvas, Krievijas ekonomikas apstākļos un ir ieguvušas dažas no svarīgākajām subjektiem raksturīgajām iezīmēm. tirgus attiecības. Pašreizējais ražošanas attīstības līmenis nosaka kolektīvā darba nepieciešamību, kas, savukārt, nosaka darba kolektīva klātbūtni.
Organizācijas efektīvai darbībai ir nepieciešamas zināšanas par darba kolektīvu funkcionēšanas modeļiem un to izmantošanu. Ar darba kolektīvu saprot darbinieku apvienību, kas nodarbojas ar kopīgām darba aktivitātēm. IN mūsdienīga vadība pastāvēt dažādi veidi problēmu risināšana: specifiskas metodes vadības problēmu risināšanai, vadības procesu modelēšana, informācija un tehniskais atbalsts lēmumu pieņemšanai uc Krievijā diezgan izstrādāta teorētiskā un lietišķā statistika, ekonomiskie un matemātiskie modeļi problēmu risināšanai, inženiertehniskie aprēķini u.c. labi. Informācijas apstrādes, ražošanas vadības un lēmumu pieņemšanas procesu automatizācija ir mazāk attīstīta. Taču vadības efektivitāte ir atkarīga ne tikai no problēmu risināšanas metodēm, bet milzīgā mērā arī no ekonomiskā mehānisma un valdības regulējuma sistēmas. Tāpēc daudzus pārvaldības modeļus (stratēģiskos un operatīvos), kurus veiksmīgi izmanto ārvalstīs, ne vienmēr var efektīvi pielietot Krievijā, kas izskaidrojams ar dažādu tirgus attiecību brieduma pakāpi. Šīs esejas mērķis ir sniegt holistisku un sistemātisku izpratni par darbaspēku un tā īpašībām. A – atbilstība. Mūsdienās globālās ekonomiskās krīzes apstākļos svarīgāk nekā jebkad agrāk ir izprast procesus, kas rodas darbaspēkā kā vienu no vadības sistēmas elementiem kopumā. T - vārti. Šī testa mērķis ir apskatīt darba kolektīvu veidus un to īpašības. Z - uzdevumi. Tāpēc savā darbā izvirzīju uzdevumus: mācīties dažādi veidi darba kolektīvi, neformāli kolektīvi, izmantojot mācību līdzekļi par apsaimniekošanu 8 avotu apmērā. Literatūras apskatu sniedz vadības mācību grāmatu autori: Veršigora. VIŅA.; Vesņins V. R.; Gerčikova I. N.; Nedzirdīgais V.V.Mastenbroek U.Fertsova A. Izdošanas gadā ne agrāk kā 2010. gadā. Pārbaudes darba pamatā ir A. K. Semenova, V. I. Nabokovas mācību grāmata par vadīšanas pamatiem, 2010. g.
1. Darba kolektīvs: jēdziens un veidi
Ar darba kolektīvu saprot darbinieku apvienību, kas nodarbojas ar kopīgām darba aktivitātēm. Viņi mijiedarbojas savā starpā tā, ka katrs cilvēks ietekmē citas personas un vienlaikus tiek ietekmēts no tām. Darba kolektīvus izveido vadība, sadalot darbu ražošanas, tirdzniecības vai cita procesa organizēšanai. Šai biedrībai ir organizatoriskā vienotība, un to saista kopīgi mērķi. Pārvaldīšanai jābalstās uz vienotu gribu, ko nodrošina īpašuma īpašnieka ievēlēta vai iecelta vadītāja klātbūtne. Komandu (grupu) darbības efektivitāte ir atkarīga no vairākiem faktoriem: 1) darba grupu lieluma un vecuma un dzimuma sastāva; 2) grupu normas; 3) cilvēku saliedētība; 4) konflikta pakāpe; 5) grupas dalībnieku statuss un izglītības līmenis.
1. tabula - Darba grupu veidi, struktūra un rezultāti
Darba grupu veidi Struktūra un funkcijas Darbības rezultāti 1 2 3 Darba grupa mērķis ir augstākās vadības pilnvaras izstrādā un īsteno jaunas darba organizācijas formas, jaunas tehnoloģijas un projektus savieno atsevišķas funkcijas grupas lēmumu pieņemšana ietver vadītājus, arodbiedrību pārstāvjus utt. pieņem lēmumus par operatīvajiem jautājumiem ir iesaistīti augstākie vadītāji var sagatavot un īstenot liela mēroga izmaiņas Darba grupa ir autonoma parasti ir peļņas centra statuss ražo produkciju no sākuma līdz beigām, dažkārt veic trīs uzdevumus: pamatdarbības nodrošināšana ar resursiem, preču (pakalpojumu) ražošana, konkrēta patērētāja apkalpošana dalībnieki apgūst visu veidu darbu un var periodiski mainīt darbu (rotācija) tiek veiktas visas vadības funkcijas grupai ir augsts līmenis neatkarība, tajā strādājošie arī ir līdz 15 darbiniekiem var ievērojami uzlabot produktivitāti radikāli maina organizāciju nodrošina sinerģisku efektu un apjomradītus ietaupījumus novērš nepieciešamību pēc darba uzraudzības Darba grupa - biznesa grupa maza, autonoma uzņēmējdarbības šūna piešķirtas administratīvās funkcijas koncentrējas uz konkrētu tirgu ir peļņas centra statuss slikti strukturēts bez darba hierarhijas un formālām instrukcijām maksimāla tiesību un pienākumu deleģēšana tiem, kas tieši vada uzņēmumu grupā katrs ir atbildīgs par visu un viņam ir tik daudz tiesību, cik nepieciešams augsti kvalificēts un plaša profila personāls, periodiska rotācija lēmumu koordinācija samazinās Uzņēmuma vadībai (ar minimālu darbinieku skaitu) ir minimālas vadības funkcijas, galvenokārt politikas un vispārīgie noteikumi, rezultātu mērīšana grupa vērš uzņēmumu pret patērētāju, tuvina to un ļauj elastīgi reaģēt uz pieprasījuma izmaiņām darbinieku iniciatīva mērķu izvirzīšanā un īstenošanā paaugstinās cilvēku motivācija un darba efektivitāte Tradicionālā darba grupa funkcionālās vai ražošanas vienības, kas veic ierobežotu funkciju klāstu struktūra pārsvarā ir hierarhiska funkcionālā vienība apvieno vadītāju un speciālistus, kuri īsteno kopīgu vadības funkciju un kuriem ir līdzīgi mērķi un intereses ražotne apvieno vadītāju un strādniekus, kas nodarbojas ar noteiktu detaļu izgatavošanu un atšķiras pēc veiktā darba veida un kvalifikācijas grupas darbības rezultātu uzlabošana tiek panākta, izmantojot darbaspēka stimulēšanas sistēmas, balstoties uz Problēma-mērķa un programmas-mērķa grupu darba gala rezultātiem (pirmā ir paredzēta radušās problēmas risināšanai, otrā ir izstrādāt programmu organizācijas attīstības plāna ietvaros) līdz 10-12 cilvēkiem uz laiku izmanto mazās un vidējās organizācijās dalībnieki ir pilnībā iekļauti grupā vai strādā tajā nepilnu slodzi tiek radīti, jo ir nepieciešams sagatavot risinājumus visdažādākajām problēmām, ar kurām saskaras organizācija ļauj veikt nopietnus pētījumus nodrošināt ātru centienu mobilizāciju problēmas risināšanai
Aplūkotos darba kolektīvus sauc par formāliem. Formāla organizācija ir sociālo attiecību sistēma, ko nosaka uzņēmumu noteikumi, instrukcijas, rīkojumi un standarti. Formāla organizācija ir nepieciešama, lai uzņēmums (vai jebkura iestāde) vispār funkcionētu. Formālā struktūra ir lomu un funkciju sistēma, ko cilvēki veic saistībā ar organizācijas galvenajiem mērķiem. Šīs struktūras attīstībā liela ir varas un organizācijām piešķirto pilnvaru loma. Tās galvenie elementi: 1) darba dalīšana (horizontālās specializācijas sistēma); 2) amatu vertikālā pakļautība; 3) sakaru sistēma.
Neformālas grupas (grupas)
Neformālās grupas ir spontāni izveidotas cilvēku grupas, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktus mērķus. Šie mērķi ir neformālu organizāciju pastāvēšanas iemesls. Turklāt lielā organizācijā ir nevis viena, bet vairākas neformālas organizācijas. Neformālajām organizācijām ir daudz kopīga ar formālajām organizācijām, kurās tās ir iekļautas. Tie ir kaut kādā veidā organizēti tāpat kā formālās organizācijas, tas ir, tām ir hierarhija un vadītāji, kuriem ir ietekme pār cilvēkiem un autoritāte. Komandas veidošanas process ir ļoti garš. Speciālisti parasti izšķir 5 neformālu grupu veidošanās posmus: a) sākumā cilvēki apvienojas neapzināti, spontāni reaģējot uz jebkādiem ārkārtas notikumiem; b) otrajā posmā parasti ir vairāk apzinātu emociju; c) trešajā posmā komanda jau ir organizēti saliedēta, lai kopīgi cīnītos ar kādām ārējām pastāvīgām briesmām; d) ceturtajā posmā cilvēkus vienojošais faktors ir kaut kas pozitīvs, piemēram, nostiprināšanās sacensībās, piederība prestižam klubam utt.; d) piektajā posmā cilvēki apvienojas, lai atrisinātu galvenos ilgtermiņa mērķus, kurus var atrisināt tikai kolektīvi. Neformālas grupas var radīt problēmas: 1) samazināt uzņēmuma efektivitāti; 2) nepatiesu baumu izplatīšana un pretošanās progresīvām pārmaiņām; 3) atsevišķos gadījumos organizācija tiek novirzīta no problēmu risināšanas; 4) dažu organizāciju orientācija nevis uz formālu mērķu sasniegšanu, bet gan uz neformālo grupu un to vadītāju mērķu realizāciju. Tajā pašā laikā, ja grupas normas pārsniedz oficiāli noteiktās, neformālās organizācijas var nest labumu: centību uzņēmumam, augstu kolektīvisma garu, augstāku darba ražīgumu, sociālās spriedzes mazināšanu komandā, augsta pašcieņas un pašcieņas saglabāšanu. -cieņa darbinieku vidū, kas darbojas kā sava veida buferis starp indivīdu un stingru formālo organizāciju, mīkstinot tās ietekmi uz cilvēkiem. Cilvēku industriālās mijiedarbības rezultātā rodas noteiktas jūtas, ieradumi, simpātijas un antipātijas. Turklāt, jo biežāka un intensīvāka mijiedarbība, jo spēcīgākas ir savstarpējās jūtas. Rezultātā veidojas diezgan cieši savā starpā saistītu cilvēku komanda. Viņi izstrādā kopīgas uzvedības normas, kas uzkrāj pagātnes pieredzi, ko cilvēki augstu vērtē un bieži vien tiek veiktas ar lielāku rūpību nekā formālās normas.
3. Ietekme un spēks
Vadītājs, vadot darba kolektīvu, to ietekmē, kā rezultātā mainās padoto uzvedība, kā arī savstarpējās attiecības. Konkrētie līdzekļi, ar kuriem viena persona var ietekmēt citu, var būt no čukstus līdz atlaišanas draudiem. Lai šī ietekme būtu mērķtiecīga un efektīva, vadītājam ir jāizmanto vara. Vara ir spēja ietekmēt citu cilvēku uzvedību. Vara var attiekties uz indivīdu, grupu un organizāciju kopumā. IN moderna organizācija praktiski neviens pilnībā nepaklausīs viena cilvēka pavēlēm tikai tāpēc, ka viņš ir priekšnieks. Turklāt pastāv ne tikai padotā atkarība no vadītāja, bet arī vadītāja atkarība no padotā. Tāpēc, lai nodrošinātu optimālu komandas (grupas) funkcionēšanu, nepieciešams pareizi pielietot spēku.
Jauda var pastāvēt, bet netiek izmantota. Ja darbinieks strādā pēc noteikumiem, tad priekšniekam nav jāizmanto vara, kas viņam ir pār viņu. Lai viņam būtu vara, vadītājam ir jākontrolē kaut kas, kas ir svarīgs izpildītājam, kā rezultātā viņš kļūst atkarīgs no līdera. Tās var būt fizioloģiskas vai sociālas vajadzības, nepieciešamība pēc drošības, cieņas un pašizpausmes. Ir divi ietekmes veidi, kas var mudināt izpildītāju aktīvi sadarboties: pārliecināšana un līdzdalība. Pārliecināšana ir sava viedokļa efektīva komunikācija. Tā, tāpat kā racionāla ticība, balstās uz piemēra spēku un eksperta autoritāti. Vienīgā atšķirība ir tā, ka izpildītājs pilnībā apzinās, ko un kāpēc dara. Līderis, kurš ietekmē ar pārliecināšanu, nesaka izpildītājam, kas jādara. Spēja ietekmēt ir atkarīga no vairākiem faktoriem. Pirmkārt, vadītājam ir jābūt uzticamam. Viņa argumentācijā ir jāņem vērā izpildītāju intelektuālais līmenis. Līdera izvirzītais mērķis nedrīkst būt pretrunā ar izpildītāju vērtību sistēmu. Svarīga pārliecināšanas ietekmēšanas priekšrocība ir tā, ka ietekmējamā persona centīsies paveikt labāku darbu un vairāk nekā nepieciešams, jo viņš uzskata, ka šādi rīkojoties, tiks apmierinātas viņa personīgās vajadzības. Vāja puse Ietekme ar pārliecināšanu ir lēna ietekme un nenoteiktība. Izdarot ietekmi caur darbinieku līdzdalību (iesaistīšanu) vadībā, vadītājs nepieliek nekādas pūles, lai izpildītājiem uzspiestu savu gribu vai viedokli. Lai izpildītāji pieņemtu formulēto mērķi, vadītājs vienkārši virza viņu pūles un veicina brīvu informācijas apmaiņu. Šajā gadījumā ietekme ir veiksmīga, jo cilvēki labāk strādā uz mērķi, kas tika formulēts ar viņu līdzdalību. Tādējādi vadītājs izmanto bailes, atlīdzību, tradīcijas, harizmu, saprātīgu ticību, pārliecību un līdzdalību vadībā, lai ietekmētu izpildītāju, apelējot pie viņa vajadzībām. Taču vadītājam jāņem vērā arī citi faktori. Varai ir jābūt pietiekami spēcīgai, lai motivētu citus strādāt, un vērstai uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Turklāt visspēcīgākā ietekme būs tad, kad izpildītājs augsti novērtēs vajadzību, kas viņam patīk, un domā, ka viņa pūles noteikti attaisnos vadītāja cerības.
Konfliktu vadība
Daudzos darba kolektīvos periodiski rodas noteiktas konfliktsituācijas. Konflikts (no latīņu valodas - konflikts — sadursme) ir pretruna starp divām vai vairākām pusēm, t.i., konkrētām personām vai grupām, kad katra puse ir pārliecināta par savu taisnību un pārliecinās, ka tās viedoklis vai mērķis tiek pieņemts, un traucē otra puse dara to pašu. Pastāv uzskats, ka konflikts vienmēr ir nevēlama parādība, no tā ir jāizvairās un nekavējoties jārisina, tiklīdz tas rodas. Patiesībā konflikti var būt funkcionāli, izraisot paaugstinātu organizācijas veiktspēju, vai disfunkcionāli, kas izraisa grupu sadarbības un veiktspējas samazināšanos. Ir četri galvenie konfliktu veidi:
)-intrapersonāls konflikts. Viņš var paņemt dažādas formas. Viena no tās izplatītākajām formām ir lomu konflikts, kad vienam cilvēkam tiek izvirzītas pretrunīgas prasības par to, kādam jābūt viņa darba rezultātam. Piemēram, veikala daļas vadītājs pieprasa, lai pārdevējs vienmēr atrastos nodaļā, sniedzot informāciju un pakalpojumus klientiem. Vēlāk viņš pauž neapmierinātību ar to, ka pārdevējs daudz laika velta klientu apkalpošanai un maz pievērš uzmanību nodaļas papildināšanai ar precēm. Cita situācija: tiešais priekšnieks - nodaļas vadītājs - uzdeva tirgotājam paātrināt apavu kvalitātes pārbaudi, un kvalitātes vadītājs uzstāj uz apavu kvalitātes pārbaudes uzlabošanu, palēninot ātrumu. tehnoloģiskais process. Abi piemēri norāda, ka izpildītājiem tika doti pretrunīgi uzdevumi un viņiem bija jāsniedz savstarpēji izslēdzoši rezultāti. Pirmajā gadījumā konflikts radies pretrunīgu prasību rezultātā, kas izvirzītas padotajam, pavēles vienotības principa pārkāpuma dēļ. Dažos gadījumos intrapersonālais konflikts, kas rodas indivīdā, pēc būtības ir viņa mērķu vai uzskatu konflikts. Tas kļūst par mērķu konfliktu, kad indivīds izvēlas un cenšas sasniegt savstarpēji izslēdzošus mērķus. Tas kļūst par viedokļu konfliktu, kad indivīds atzīst savu domu, vērtību un uzvedības neatbilstību kopumā.
)-starppersonu konflikts (visbiežāk). Vadītājiem bieži ir jāaizstāv komandas intereses (resursu piešķiršana, tehnikas lietošanas laiks utt.). Turklāt visi uzskata, ka viņiem ir jāpārliecina priekšnieki piešķirt viņiem šos resursus. Var izcelties arī divu speciālistu sadursmes par savu projektu realizāciju. Konflikts iespējams arī starp diviem kandidātiem uz vienu un to pašu vakanci (amatu), kā arī starp personām ar atšķirīgām rakstura iezīmēm, uzskatiem un vērtībām.
) - konflikts starp indivīdu un grupu. Piemēram, neformāla grupa nosaka uzvedības normas. Ikvienam tie ir jāievēro, lai tiktu uzņemti šajā grupā. Tomēr, ja grupas cerības ir pretrunā ar indivīda cerībām, tad var rasties konflikts. Konflikts var rasties arī tādēļ darba pienākumi. Vadītājs var būt spiests veikt disciplinārus pasākumus, kas var būt nepopulāri padotajiem. Tad grupa var atspēlēties – mainīt attieksmi pret vadītāju.
)-starpgrupu konflikts, t.i., starp grupām (formālā un neformālā), kā arī starp arodbiedrību un administrāciju. Funkcionālās grupas bieži konfliktē viena ar otru dažādu mērķu dēļ. Piemēram, tirdzniecības nodaļai, kas vērsta uz klientu, vienmēr ir jābūt lieliem krājumiem, lai izpildītu pasūtījumus, kas savukārt rada izmaksu pieaugumu un rezultātā konfliktu ar finanšu un citu nodaļu interesēm.
Konfliktu risināšanas metodes var būt dažāda veida:
)individuāls (personīgā pieeja);
)oficiāls (izstrādāto instrukciju, noteikumu ietvaros);
)sociālais (ņemot vērā sociālais statuss grupas);
)juridiskā (darbības likuma ietvaros). Tajā pašā laikā vadītājiem nevajadzētu aprobežoties ar izpēti, uzklausot tikai vienas konfliktā iesaistītās puses viedokli un, pamatojoties uz to, izdarīt secinājumus un pieņemt lēmumus. Ir nepieciešams izpētīt abu pušu argumentus un argumentus. Tādējādi konfliktsituācijas darba kolektīvos ir pārvaldāmas. Nozīmīga loma to pārvarēšanā ir vadītājiem un vadītājiem.
darba kolektīva darba konflikts
Secinājums
Šajā esejā aplūkots: jēdziens “darba kolektīvs”, tā veidi, pilnvaras; neformālās grupas un to veidošanās posmi; līdera ietekme un spēks, to formas; jēdziens "konflikts", tā veidi, cēloņi un risināšanas metodes.
Pētījumi liecina, ka efektīvi funkcionē tās darba grupas, kuru locekļi ir aptuveni vienāda līmeņa izglītības un vecuma. Turklāt pieļaujamā izplatība palielinās līdz ar grupas vidējo vecumu. Lai izveidotu efektīvu, proaktīvu darbaspēku, vēlams: 1) meklēt izcilus darbiniekus; 2) ienest iedvesmu; 3) aizrauj cilvēkus ar savu piemēru; 4) instruējot dot rīcības brīvību; 5) atvēlēt laiku un resursus personāla attīstībai.
Tādējādi vadītājs izmanto bailes, atlīdzību, tradīcijas, harizmu, saprātīgu ticību, pārliecību un līdzdalību vadībā, lai ietekmētu izpildītāju, apelējot pie viņa vajadzībām. Taču vadītājam jāņem vērā arī citi faktori. Varai ir jābūt pietiekami spēcīgai, lai motivētu citus strādāt, un vērstai uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Turklāt visspēcīgākā ietekme būs tad, kad izpildītājs augsti novērtēs vajadzību, kas viņam patīk, un domā, ka viņa pūles noteikti attaisnos vadītāja cerības. Darbinieku līdzdalība vadībā kļūst par objektīvu nepieciešamību uzņēmumiem, kas izmanto personāla līdzdalību peļņā, pamatojoties uz īpašuma tiesībām. Šāda kombinācija, kad darbinieks patiešām jūtas kā uzņēmuma līdzīpašnieks, palielina viņa iniciatīvu un interesi ražošanas jautājumu risināšanā. Tādējādi konfliktsituācijas darba kolektīvos ir pārvaldāmas. Nozīmīga loma to pārvarēšanā ir vadītājiem un vadītājiem.
Tomēr ne mazāk svarīgs uzdevums vadītājiem ir paredzēt iespējamās un radušās konfliktsituācijas, laicīgi reaģēt uz tām, risināt tās, atsevišķos gadījumos veicināt šādu situāciju rašanos un vadīt tās problēmu risināšanā.
Atsauces
1.Darba kodekss Krievijas Federācija.
2. Vesņins V. R. Vadības pamati: mācību grāmata. 2. izd. -M.: Triada, LTD, 2012.
Veršigora. E. E. vadība: Proc. pabalstu. - M.: INFRA-M, 2010.
Glukhoye V.V. Personāla vadība: mācību grāmata universitātēm. 3. izdevums -SPb.: Pēteris, 2009.
Gerčikova I. N. Menedžments: mācību grāmata. 3. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: VIENOTĪBA-DANA, 2010.
Mastenbroek U. Konfliktsituāciju vadība un organizāciju attīstība / Tulk. no angļu valodas - M.: INFRA-M, 2013.
Semenovs A.K., Nabokovs V.I. Vadības pamati: mācību grāmata. - 5. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: Izdevniecības un tirdzniecības korporācija "Dashkov and Co", 2010. - 556 lpp.
Iesniedz savu pieteikumu, norādot tēmu jau tagad, lai uzzinātu par konsultācijas saņemšanas iespējām.