Асуулт 2. Шийдвэр гүйцэтгэх ажиллагааг зохион байгуулах үйл явцын үндсэн элементүүд.

Удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилтийг зохион байгуулах нь маш нарийн төвөгтэй, олон талт үйл ажиллагаа юм. Дотоод хэргийн байгууллага, тэдгээрийн хэлтсийн дарга нар, түүнчлэн салбар, чиг үүргийн алба, штабын нэгжийн удирдлагын аппаратын байцаагч (үйл ажиллагааны) ажилтнууд өдөр бүр олон төрлийн шийдвэрийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалтын ажилд оролцдог. Ийм ажил маш удаан үргэлжлэх эсвэл маш хурдан үргэлжилж болно гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Гэсэн хэдий ч шийдвэрийн төрөл, шинж чанараас үл хамааран түүнийг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах хугацаа, зохион байгуулалтын ажил тус бүрийн хувьд гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үйл явцын элементүүдийг (дэд үе шат, үе шат) бүрдүүлдэг ижил төстэй хэд хэдэн үйлдлийг гүйцэтгэхийг хамардаг. шийдвэрүүд. Эдгээр элементүүд нь үндсэндээ шийдвэрийг хэрэгжүүлэх өвөрмөц механизмыг бүрдүүлдэг.

Аливаа ажлыг гүйцэтгэх ажлыг зохион байгуулах үе шат удирдлагын шийдвэрорно дөрвөн нийтлэг (үндсэн) элемент: жүжигчдийг сонгох, байрлуулах; шийдвэрийг гүйцэтгэгчид хүргэх; жүжигчдийн үйл ажиллагааг хангах; гүйцэтгэл, тохируулга, зохицуулалтад тавих хяналт; шийдвэрийн биелэлтийг дүгнэж байна.

Эдгээр элементүүд нь өөрийн шийдвэр, дээд удирдлагын байгууллагаас хүлээн авсан шийдвэрийн аль алиных нь гүйцэтгэлийг зохион байгуулахтай холбоотой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үүний зэрэгцээ жагсаасан хоёр шийдлийн хувилбарыг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалтын ажлын агуулга нь тодорхой онцлог шинж чанараараа ялгаатай байх нь ойлгомжтой. Тиймээс, өөрийн шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үйл явц нь ерөнхий элементүүдийн зэрэгцээ нэмэлт (заавал биш) элементийг агуулдаг - шийдвэрийг гүйцэтгэгчдэд хүргэх. Дээд удирдлагын субьектийн шийдвэрийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалт нь түүнийг ойлгох, нарийвчлан тайлбарлахаас эхэлдэг бөгөөд энэ нь нэмэлт элемент юм. Иймээс аливаа шийдвэрийг зохион байгуулах үйл явц нь үндсэндээ дөрвөн үндсэн ба нэг нэмэлт гэсэн таван элементээс бүрддэг.

Энэ үйл явцын эхний элемент нь шийдвэрийг гүйцэтгэгчид хүргэх (өөрийн шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үед) эсвэл шийдвэрийг тодруулах, нарийвчлан гаргах (дээд удирдлагын субъектээс хүлээн авсан шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үед), эцсийн элемент юм. шийдвэрийн гүйцэтгэлийн үр дүнг нэгтгэн дүгнэх. Шинжлэх ухааны уран зохиолд удирдлагын шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үйл явцын элементүүдийн тоо, нэр, агуулгын талаар бусад санал бодлыг илэрхийлсэн байдаг.

Эдгээр элемент бүр нь дүрмээр бол хэд хэдэн илүү нарийвчилсан, хувийн үйл ажиллагаанаас бүрддэг гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Жишээлбэл, жүжигчдийн үйл ажиллагааг хангах нь хурал хийх, бие даасан удирдлагын актуудыг батлах, материаллаг болон техникийн тодорхой арга хэмжээ авах гэх мэт; Шийдвэрийг гүйцэтгэгчид хүргэх нь суртал ухуулгын ажил, удирдамж хэвлэн нийтлэх, бичгээр зааварчилгаа өгөх гэх мэт боломжтой.

Эдгээр элементүүдийн хооронд хатуу цаг хугацаа, бодит хил хязгаар байхгүй байх нь бас чухал юм. Практикт энэ шинж чанар нь нэг элементийг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагаа явуулахын зэрэгцээ субьект өөр элементийг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлж чаддагт илэрдэг. Тиймээс, дээд менежерээс хүлээн авсан удирдлагын шийдвэрийг нарийвчлан гаргахдаа менежер нь ижил үйлдлээр нэгэн зэрэг гүйцэтгэгчдийг сонгох, байршуулах ажлыг гүйцэтгэдэг. Үүнтэй адилаар шийдвэр гүйцэтгэгчид, зааварчилгааг хүргэх гэх мэт элементүүдийн нэгдэл үүсч болно.

Төрөл бүрийн шийдвэрийн хэрэгжилтийг зохион байгуулахдаа нэг буюу өөр элементийг хэрэгжүүлэхэд зарцуулсан хүчин чармайлтын хэмжээ ихээхэн ялгаатай байж болохыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ тохиолдолд нэг элемент нь зохион байгуулалтын ажилд чухал байр суурь эзэлдэг бөгөөд нөгөөг нь онол, практикт албан ёсоор тодорхойлсон "хүрээ" болгон салгахгүйгээр санамсаргүй байдлаар тохиолдож болно.

Удирдлагын шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үйл явцын элементүүдийг хэрэгжүүлэх агуулга, ерөнхий дүрмийг авч үзье.

Тодруулга, дэлгэрэнгүйшийдвэр нь дээд байгууллагаас хүлээн авсан шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах эхний элемент юм. Тэдний ач холбогдол нь бүрэн үндэслэлтэй, оновчтой шийдвэр ч гэсэн ойлгохгүй, буруу ойлговол хэрэгжихгүй, дутуу хэрэгжүүлэхэд оршино. Тиймээс, дээд субьектийн шийдвэрийг гүйцэтгэх зохион байгуулагч нь юуны өмнө өөрөө үүнийг ойлгох арга хэмжээ авах ёстой бөгөөд үүний тулд тэр шийдвэрийн ерөнхий утга, гол санааг олж мэдэх хэрэгтэй. Шийдвэр гаргасан субьектийн түвшин өндөр байх тусам менежментийн субьект нь дүрмээр бол сүүлчийн томъёолол нь тодорхой бус байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. өндөр түвшинтодорхой, нарийвчилсан зааварчилгааг тэр бүр боловсруулж чаддаггүй бөгөөд ихэнхдээ тэднээс санаатайгаар зайлсхийдэг. Тиймээс жүжигчин ийм шийдлийн гол санаа, зорилгыг тодорхойлохын тулд илүү их хүчин чармайлт гаргах ёстой.

Удирдлагын олон шийдвэр нь эзлэхүүний хувьд маш чухал бөгөөд зөвхөн зөв тайлбарлахаас гадна гүн гүнзгий шингээх шаардлагатай олон зааварчилгааг агуулдаг. Тиймээс ийм шийдлүүдийн ерөнхий санааг тодруулахаас гадна тэдгээрийг сайтар судлах шаардлагатай. Дотоод хэргийн байгууллагад гаргасан удирдлагын шийдвэрүүдийн нэлээд хэсэг нь дүрэм журам (заавар, дүрэм, дүрэм гэх мэт) байдаг. Ихэнхдээ төлөөллийн байгууллагуудын баталсан норматив эрх зүйн актуудын агуулгыг ОХУ-ын Дотоод хэргийн яам, ОХУ-ын бүрэлдэхүүнд багтдаг бүгд найрамдах улсын яамдын актуудад тусгасан байдаг. Ийм шийдвэрийг, бусад олон шийдвэрийг тодруулахын тулд хууль эрх зүйн хэм хэмжээг тайлбарлах дүрэм, түүнчлэн тайлбарлах бусад төрөл, аргуудыг ашигладаг: логик, дүрмийн, эзлэхүүнээр гэх мэт.

Энэ үе шатанд шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулж буй байгууллага нь янз бүрийн эргэлзээ, асуултуудтай байж болох бөгөөд үүний шалтгаан нь: а) удирдлагын шийдвэрийн нийлмэл хэлбэр, найруулгын төгс бус байдал; б) гүйцэтгэгчийн хайхрамжгүй байдал, эсвэл түүний ур чадварын түвшин хангалтгүй, энэ нь дээд субъектын төлөвлөгөөг зөв ойлгоход саад болдог. Эдгээр хоёрдмол утгатай, асуултуудыг юуны өмнө энэ шийдвэрийг давтан, илүү нарийвчилсан (шаардлагатай бол давтан) судлах замаар тодруулах, шийдвэрлэхийг хичээх хэрэгтэй. Хүчин чармайлт амжилтгүй болсон тохиолдолд ижил төстэй эсвэл холбогдох асуудлын бусад шийдлийг эрэлхийлэх шаардлагатай; дүрэм журмыг судлах, боловсролын болон шинжлэх ухааны уран зохиол; мэргэжил нэгт мэргэжилтнүүд, эрдэмтэд болон бусад эрх бүхий хүмүүстэй зөвлөлдөх. Энэ бүхэн хүссэн үр дүнд хүргэхгүй байж магадгүй юм. Дараа нь энэ шийдвэр гарсан этгээдээс тодруулга, тодруулга авах шаардлагатай. Зохион байгуулалт, сэтгэл зүйн шалтгаанаар ийм гомдол гаргах нь ихэвчлэн хэцүү байдаг ч хэргийн ашиг сонирхол нь эдгээр асуудлыг үл тоомсорлож, шийдвэрийг тодорхой болгохыг шаарддаг. Удирдлагын объект ба субьектийн хооронд үүссэн семантик саад тотгорыг ямар ч тохиолдолд даван туулах ёстой, учир нь шийдвэрийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээний зөв байдал, эцсийн эцэст түүний үр нөлөө нь үүнээс хамаарна.

Шийдлийн талаархи чанарын ойлголт нь түүнийг нарийвчлан боловсруулахад шаардлагатай урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлдэг. Удирдлагын шийдвэр нь нарийвчилсан байх ёстой: а) ерөнхий зааварчилгаа агуулсан (жишээлбэл, гэмт хэрэгтэй тэмцэх ажлыг эрчимжүүлэх шаардлагатай тушаал); б) нарийн төвөгтэй, нарийн төвөгтэй шийдвэрүүд (жишээлбэл, олон нийтийн арга хэмжээний үеэр нийтийн хэв журмыг хамгаалах, олон нийтийн аюулгүй байдлыг хангах төлөвлөгөө). Удирдлагын субьектийн тавьсан ерөнхий даалгаврын шийдэл нь зөвхөн олон гүйцэтгэгчдийн хүчин чармайлтын үр дүнд хүрч болох тул тус бүр өөрийн гэсэн хувийн даалгаврыг биелүүлэх боломжтой тул ийм тохиолдолд нарийвчлан судлах шаардлагатай байдаг.

Сонголт ба байршилжүжигчид, тэдний заавар, сургалт. Удирдлагын сэдэв нь шийдвэр гаргах, дараа нь нарийвчлан боловсруулах явцад аль хэдийн тодорхой байгууллага, бүтцийн нэгж, ажилчдын бүлэг, хувь хүмүүс гүйцэтгэхийг урьдчилан таамаглаж, гүйцэтгэгчдийн бүрэлдэхүүнийг тодорхой хэмжээгээр урьдчилан тодорхойлдог. Энэ тохиолдолд зөвхөн жүжигчдийн салбарын харьяаллыг голчлон тодорхойлдог.

Гэсэн хэдий ч бодит байдал дээр шийдвэр гүйцэтгэхэд оролцдог аппарат, алба, хэлтсийн ажилтнууд ажил хэрэгч, ёс суртахуун, сэтгэл зүйн өөр өөр шинж чанартай байдаг. Тиймээс шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулж буй байгууллага нь хувийн болон мэргэжлийн чанарВ хамгийн их хэмжээгээрцаашид хийх ажлын шинж чанартай тохирч байх.

Гүйцэтгэгчдийг оновчтой сонгох, байрлуулах ажил нь ихэвчлэн бүтээлч байдаг. Гэсэн хэдий ч үүнийг шийдвэрлэхдээ түүнийг хэрэгжүүлэх үр ашгийг эрс нэмэгдүүлдэг онол, практикийн боловсруулсан хэд хэдэн дүрмийг баримтлах шаардлагатай.

Гүйцэтгэгч нь даалгаврыг гүйцэтгэгчид биш харин даалгаварт тохирсон байх ёстой. Энэхүү дүрэм нь удирдлагын агуулгыг түүний бүтэц, бэлэн боловсон хүчнээр бус харин тухайн байгууллага хүрэх, шийдвэрлэх үүрэгтэй албан ёсоор тогтоосон зорилго, зорилтоор тодорхойлогддогтой холбоотой юм. Энэхүү дүрмийг дагаж мөрдөхгүй байх нь байгууллага нь зөвхөн ажилчдынхаа онцлог шинж чанарт (ажилтнуудын мэргэшлийн түвшин, тэдний мэргэжлийн туршлага, бие бялдрын чадавхи гэх мэт) тохирсон ажлуудыг шийдэж, зөвхөн чиг үүргийг гүйцэтгэхэд хүргэдэг. .), энэ нь бүрэн хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй.

Гүйцэтгэгчид өгсөн даалгаврын нарийн төвөгтэй байдлын зэрэг нь түүний чадварын дээд хязгаарт хүрэх ёстой. Энэхүү шаардлагыг биелүүлэх шаардлага нь дараах нөхцөл байдлаас үүдэлтэй. Нэг талаас, энэ хязгаарыг мэдэгдэхүйц давах нь даалгавраа биелүүлэхгүй болоход хүргэдэг бөгөөд ийм системчилсэн бүтэлгүйтэл нь жүжигчний хүч чадал, чадвар, чадварт итгэх итгэлийг бууруулж болзошгүй юм. Нөгөөтэйгүүр, мэргэшсэн, туршлагатай гүйцэтгэгчдэд одоо байгаа мэдлэг, туршлагыг нь ашиглах шаардлагагүй энгийн ажлуудыг даатгах нь ерөнхий дүрмээр бол зохисгүй, учир нь нэгдүгээрт, энэ нь эх үүсвэрийг зүй бусаар зарцуулахад хүргэдэг, хоёрдугаарт, Үр дүнд нь тогтмол Энгийн зааврыг гүйцэтгэх үед гүйцэтгэгч нь тэдний сонирхлыг алдаж магадгүй бөгөөд энэ нь гүйцэтгэлийн чанар буурахад хүргэж болзошгүй юм.

Үүний зэрэгцээ, доод албан тушаалтнуудын мэргэшлийн түвшинг дээшлүүлэхийн тулд удирдлагын субъект нь тодорхой тохиолдолд тодорхой гүйцэтгэгчдэд тэдний мэргэжлийн чадвараас илт давсан ажлыг даалгаж болно. Гэсэн хэдий ч энэ нь дараахь нөхцлийг чанд дагаж мөрдсөн тохиолдолд л боломжтой болно: а) ийм тушаалыг биелүүлээгүй буюу чанаргүй гүйцэтгэлийн үр дагавар эргэлт буцалтгүй (иргэдийн эрх, хууль ёсны ашиг сонирхлыг зөрчсөн хэлбэрээр, бусад. хууль тогтоомж зөрчсөн, эд материалын болон бие махбодийн хохирол гэх мэт b ) зохих гүйцэтгэлийг хангах хангалттай хугацаатай бол; энэ даалгаврын тухайбүтэлгүйтсэн хүнд давтан даалгавар өгөх, шинэ гүйцэтгэгчийг тодруулах гэх мэт. Тухайлбал, гэмт хэрэгтэй тэмцэх албаны тодорхой чиглэл, тус газрын үйл ажиллагаанд хувийн дүн шинжилгээ хийх ажлыг туршлагагүй ажилтанд үүрэг болгожээ. Тогтоосон хугацаанд гүйцэтгэгчээс өгсөн материал нь шаардлага хангаагүй. Дараа нь хэлтсийн дарга тодорхойллоо шинэ нэр томъёо, гүйцэтгэгчид туслахын тулд энэхүү даалгаврыг гүйцэтгэхэд илүү туршлагатай ажилтныг татан оролцуулсан бөгөөд үүний үр дүнд дүн шинжилгээг цаг тухайд нь, хангалттай чанартай бэлтгэсэн. Үүний зэрэгцээ анхны гүйцэтгэгч холбогдох туршлага хуримтлуулсан бөгөөд энэ нь ирээдүйд ижил төстэй даалгавар гүйцэтгэх үед түүнийг олон бэрхшээлээс аврах болно.

Гүйцэтгэгчийг тодорхойлохдоо түүний үүрэг хариуцлага, мэдлэг, ур чадвар, түүнчлэн хувь хүний ​​онцлогзан чанар. Өмнө дурьдсан зүйлийг харгалзан энэхүү шаардлагыг дагаж мөрдөх нь удирдлагын субъектэд боломжит нэр дэвшигчдээс тодорхой шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд хамгийн тохиромжтойг нь сонгох боломжийг олгодог.

Гүйцэтгэгчдийг оновчтой сонгох, байрлуулах нь шийдлийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлдэг. Гэсэн хэдий ч энэ нь өөрөө шийдвэрийн аль нэг элементийг гүйцэтгэгчид үл ойлголцох, үйл ажиллагааныхаа дарааллыг ойлгоогүй гэх мэтээс үүдэн гарсан шийдвэрийг биелүүлэхгүй байх, муу гүйцэтгэх эрсдлийг бүрэн арилгадаггүй. Гүйцэтгэгчид зааварчилгаа өгөх нь энэ эрсдлийг багасгахад тусалдаг. Үүний ач холбогдол нь сайн зохион байгуулалттай, зохион байгуулалттай, агуулгын хувьд иж бүрэн мэдээлэл өгөх нь шийдвэрийг амжилттай хэрэгжүүлэх баталгаа болдогт оршино.

Мэдээллийн агуулга, өвөрмөц байдлын зэрэг нь түүнийг удирдаж буй хүний ​​албан ёсны байр суурь, зааварчилгаа өгсөн хүмүүсийн бүрэлдэхүүн, шийдлийн нарийн төвөгтэй байдал, шинэлэг байдал болон бусад нөхцөл байдлаас хамаарна. Жүжигчдийн хувьд шинэ эсвэл тэдний практикт ховор тохиолддог даалгавруудыг гүйцэтгэх нь илүү нарийвчилсан, нарийвчилсан зааварчилгаа шаарддаг бөгөөд танил, давтагдах даалгавруудыг гүйцэтгэхэд жүжигчдийн гол анхаарлыг нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд төвлөрүүлдэг гэдгийг санах нь зүйтэй. үйл ажиллагаа явуулах ёстой нөхцөл байдал.

Дотоод хэргийн байгууллагын ажлын зохион байгуулалтыг зохицуулах журамд үүрэг гүйцэтгэгчдэд зааварчилгаа өгөхдөө хамгийн их хамрах асуудлуудын жагсаалтыг агуулсан болно: ерөнхий удирдлагын шийдвэрийн агуулга, байгууллагад тавьсан зорилго; байгууллагын үйл ажиллагааны ерөнхий төлөвлөгөө, түүний бүтцийн нэгжийн үүрэг, үйл ажиллагааны талаархи мэдээлэл; энэ бүтцийн нэгжийн ажилтны гүйцэтгэх үүрэг, үйл ажиллагаа; хураангуйажлын гүйцэтгэлийг хөнгөвчлөх, саад учруулж буй орчин, хүчин зүйлсийг үнэлэх; нөхцөл байдалд гарч болзошгүй өөрчлөлтүүд, шинэ нөхцөлд арга хэмжээ авах сонголтууд; шийдвэр буюу үүнтэй холбоотой бие даасан арга хэмжээг хэрэгжүүлэх эхлэл, дуусах хугацаа; Удирдлагын субьект болон гүйцэтгэгчид хоорондын харилцаа холбоог хадгалах арга, хэрэгсэл; жүжигчдийн хоорондын харилцааг хадгалах журам; логистик болон жүжигчдийн үйл ажиллагааны бусад дэмжлэг; дэмжих хүч, хэрэгсэл; гүйцэтгэлийг хянах журам гэх мэт.

Мэргэшсэн зааварчилгаа нь багшаас ажилчдын чиг үүрэг, тэдний ажиллах орчин, жүжигчдийн хувийн шинж чанар гэх мэт сайн мэдлэгтэй байхыг шаарддаг тул зааварчилгааг дүрмээр бол тэдний шууд ахлах ажилтан гүйцэтгэх ёстой. , эдгээр нөхцөл байдлын талаар бусад удирдлагын субьектүүдээс хэн илүү мэдээлэлтэй байдаг . Үүнийг хэрэгжүүлэх явцад удахгүй болох үйл ажиллагааны хамгийн хэцүү мөчүүдийн талаар жүжигчдийн санал бодлыг олж мэдэх, шийдвэрийг хэрэгжүүлэх тактик, аргын талаархи саналыг нь сонсож, асуултанд хариулах нь зүйтэй.

Зарим тохиолдолд товч танилцуулгыг жүжигчдэд зориулсан сургалтаар баяжуулах шаардлагатай бөгөөд энэ нь жүжигчдийн хувьд нарийн төвөгтэй, олон талт эсвэл урьд өмнө мэдэгдээгүй шийдвэр, даалгаврыг хэрэгжүүлэх ажлыг зохион байгуулах, түүнчлэн шинэ жүжигчдийг татах үед гарч ирж болно. Сургалтын ач холбогдол нь жүжигчдэд шинэ мэдлэг суулгаж, урьд өмнө байгаагүй ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх замаар даалгаврыг амжилттай биелүүлэхэд шаардлагатай мэргэжлийн сургалтын түвшинг хангадаг явдал юм. Дотоод хэргийн байгууллагуудын практикт жүжигчдийг сургах хамгийн түгээмэл бөгөөд үр дүнтэй хэлбэрүүд нь дасгал, сургалт, давтлага, практик хичээл, шинжлэх ухаан, шинжлэх ухааны чиглэлээр суралцах явдал юм. арга зүйн уран зохиол, дүрэм журам гэх мэт.

ХАМТ удирдлагын шийдвэрийг гүйцэтгэгчид хүргэххяналтын субьектийн өөрийн шийдвэрийг гүйцэтгэх зохион байгуулалт эхэлдэг. Энэ элементийн ач холбогдол нь түүний өндөр чанартай хэрэгжилт нь шийдлийг дараа нь амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлдэгтэй холбоотой юм.

Төрийн удирдлагын хувьд энэ ажлыг хийх хоёр үндсэн арга байдаг: шийдвэрийг нийтэд мэдээлэх, түүнийгээ гүйцэтгэгчид хүргэх. Эдгээр аргуудын эхнийх нь хоёр дахь аргыг багтаасан тул тэдгээрийн хооронд хатуу шугам байдаггүй. Үүний зэрэгцээ, дотоод хэргийн байгууллагуудын удирдлагад хэлэлцэж буй элементийг хэрэгжүүлэх хоёр дахь аргыг илүү өргөн ашигладаг - шийдвэрийг шууд гүйцэтгэгчдэд хүргэх. Энэ нөхцөл байдал нь юуны түрүүнд дотоод хэргийн байгууллагын үйл ажиллагааны онцлог, түүнчлэн тэдний гаргасан шийдвэрийн онцлогтой холбоотой юм: эдгээр шийдвэрүүдийн ихэнх нь үйлчилгээ, хэлтэс, ажилтнуудад зориулагдсан байдаг; тэдгээрийн нэлээд хэсэг нь нууц; тэдгээрийн олонх нь хувь хүний ​​утгатай гэх мэт.

Шийдвэрийн шинж чанар, гүйцэтгэгчдийн тоо болон бусад нөхцөл байдлаас хамааран (удирдлагын субьектийн түвшин, түүний зохион байгуулалт, материаллаг техникийн чадавхи, гүйцэтгэгчдийн байршил, цаг хугацааны хүчин зүйл гэх мэт) шийдвэрүүдийг мэдээлж болно. Шууд гүйцэтгэгчдэд янз бүрийн аргаар: хурал, товч танилцуулга, бие даасан яриа гэх мэт шийдвэрээ шууд (амаар) дамжуулах; тэдэнд бичгээр шийдвэр илгээх; тэдгээрийг харилцаа холбоогоор дамжуулах гэх мэт. Энэ тохиолдолд дараахь хэв маяг ажиглагдаж байна - шийдвэр гаргасан субьектийн түвшин өндөр байх тусам гүйцэтгэгчдийн тоо их байх тусам шийдвэрээ тэдэнд хүргэх нь илүү хэцүү болно. Энэ ажлыг дуусгахад анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Шийдвэрийг шууд гүйцэтгэгчид хүргэх нь шийдвэрийн талаар шууд гүйцэтгэгч биш бусад үйлчилгээ, аппарат, ажилтнуудад мэдэгдэх шаардлагатайг үгүйсгэхгүй бөгөөд зарим тохиолдолд урьдчилан таамаглаж байна. Жишээлбэл, ОХУ-ын Дотоод хэргийн яамны нэг буюу хэд хэдэн нутаг дэвсгэрийн байгууллагын үйл ажиллагаанд хийсэн шалгалтын үр дүнд үндэслэн эдгээр байгууллагуудад илэрсэн дутагдлыг арилгах арга хэмжээ авахыг даалгасан шийдвэр гаргадаг (тушаал гаргасан). Ийм шийдвэрийг дүрмээр бол зөвхөн шууд гүйцэтгэгчид төдийгүй ОХУ-ын Дотоод хэргийн яамны бусад нутаг дэвсгэрийн байгууллагуудад илгээдэг. Үүний хэрэгцээ нь тодорхой шийдвэрийн талаархи өргөн тархсан мэдээлэл нь Дотоод хэргийн яамны бүх тогтолцооны үйл ажиллагаанд эерэг өөрчлөлтийг бий болгож, байгууллагуудын харилцан үйлчлэлийн урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлж, шийдвэрийг илүү сайн хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулж байгаатай холбон тайлбарлаж байна. удирдлагын сэдвээр.

Зарим тохиолдолд удирдлагын субъект нь гаргасан шийдвэрийн талаар бусад (ихэвчлэн ижил түвшний) субъектуудад мэдээлдэг. Тиймээс, жишээлбэл, дүүргийн хэмжээнд ОХУ-ын Дотоод хэргийн яамны нутаг дэвсгэрийн байгууллагын дарга нь хөрш зэргэлдээх хэлтсийн дарга, Холбооны аюулгүй байдлын алба, прокурорын газар гэх мэтийг явуулах шийдвэрийн талаар мэдээлдэг. зорилтот үйл ажиллагаа нь энэхүү арга хэмжээг хэрэгжүүлэх явцад эдгээр байгууллагуудын хүчин чармайлт, харилцан үйлчлэлийг зохицуулах шаардлагатай урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлдэг.

Хууль сахиулах үйл ажиллагаа явуулах, тэдэнд олгосон төрийн бүрэн эрхийг хэрэгжүүлэх явцад дотоод хэргийн байгууллага нь өөрт харьяалагддаггүй байгууллагуудад заавал биелүүлэх ёстой олон тооны удирдлагын шийдвэр гаргадаг. Иймд дотоод хэргийн байгууллагуудад гарсан удирдлагын зарим шийдвэрийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд тухайн шийдвэрийг шууд гүйцэтгэгч, эсхүл шийдвэрлэх ажиллагаанд оролцох боломжтой аж ахуйн нэгж, байгууллага, байгууллагын удирдлагуудад олон нийтэд мэдээлэх шаардлагатай байна. тэдгээрийн хэрэгжилтэд тодорхой хэмжээгээр . Ийм шийдвэрийн жишээ нь олон нийтийн арга хэмжээ зохион байгуулагддаг газруудад тээврийн хэрэгсэл, явган зорчигчдын хөдөлгөөнийг хязгаарлах, тусгай зөвшөөрөл, зөвшөөрлийн тогтолцооны объектын үйл ажиллагааг зогсоох, хүүхдийн хайхрамжгүй байдлын эсрэг тэмцлийг бэхжүүлэх шийдвэр гэх мэт байж болно. Тодорхой шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулахын тулд тодорхой ангиллын иргэдээс (орон сууц өмчлөгч, тээврийн хэрэгсэл эзэмшигч, галт зэвсэггэх мэт) болон албан тушаалтнууд. Ийм шийдвэрт: автотээврийн хэрэгслийг бүртгэх журам, тэдгээрийн техникийн хяналтын журмын тухай шийдвэр; галт зэвсгийг шинэчлэн бүртгэх журмын тухай шийдвэр гэх мэт.Ийм шийдвэрийг дотоод хэргийн байгууллагын харьяа алба, хэлтсээс гадна тогтоосон үйлдэл хийх, хориглосон үйлдлээс татгалзах үүрэг хүлээсэн иргэн, албан тушаалтан гаргадаг.

Үүний зэрэгцээ, шийдвэрийг гүйцэтгэгчдэд хүргэх агуулга нь удирдлагын субъектын авч үзсэн үйлдлээр хязгаарлагдахгүй. Энэ үе шатанд тэрээр шийдвэрийнхээ үнэн зөвийг жүжигчинд тайлбарлаж, түүнд энэ шийдвэрт хандах хандлагыг төлөвшүүлэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ гүйцэтгэгч нь өгсөн үүрэг даалгавар нь даргын субъектив хүсэл биш харин объектив хэрэгцээний үр дүн гэдэгт итгэлтэй байх ёстой.

Жүжигчдийн үйл ажиллагааг хангах.Энэ үе шатанд менежментийн субъект нь жүжигчдийн үйл ажиллагааг хангах үүрэгтэй тулгардаг. шийдвэрийн хэрэгжилтийг дээд зэргээр хангах нөхцөлийг бүрдүүлэх. Энэхүү зохион байгуулалтын ажлын ач холбогдол нь зөвхөн бүрэн дэмжигдсэн ажлуудыг хэрэгжүүлэх боломжтой гэж үзэж байгаатай холбоотой юм.

Гүйцэтгэгчдийн үр дүнтэй үйл ажиллагаа явуулах нөхцлийг бүрдүүлэхийн тулд аж ахуйн нэгж бүр сэтгэл зүй, хууль эрх зүй, логистик, санхүү, зохион байгуулалтын дэмжлэг гэх мэт асуудлыг өөрийн түвшинд шийдвэрлэдэг.

Тиймээс жүжигчдийн үйл ажиллагаанд сэтгэл зүйн дэмжлэг үзүүлэх нь тэдэнд үүрэг даалгаварт хариуцлагатай хандах хандлага, гүйцэтгэж буй ажлын ач холбогдол, нийгмийн ач холбогдлын талаархи итгэл үнэмшил, шийдвэрийг чанартай, цаг тухайд нь биелүүлэх сонирхолыг бий болгохоос бүрдэнэ. Дотоод хэргийн байгууллагуудын удирдлагын субъектуудын чухал үүрэг бол онцгой нөхцөл байдалд ажиллахдаа харьяа албан тушаалтнуудын сэтгэлзүйн тогтвортой байдлыг хөгжүүлэх явдал юм. гэнэтийн зүйл, бэрхшээлтэй тулгарах үед сэтгэл санааны болон бие махбодийн дарамт шахалт гэх мэт тайван байдлыг хадгалах чадвар.

Эрх зүйн дэмжлэг нь удирдлагын тодорхой шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай зохих эрх, эрх мэдлийг эзэмшүүлэх үүрэг гүйцэтгэгчдээс бүрдэнэ. Үүний ач холбогдол нь зохих эрх мэдэл байхгүй нь хяналтын тушаалыг хэрэгжүүлэх боломжгүй болгодог, эсвэл хэрэгжүүлэх гэж оролдох үед хууль зөрчихөд хүргэдэг. Тиймээс жүжигчдэд түүний гадна байгаа ажлыг даатгах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Хууль эрх зүйн дэмжлэг үзүүлэх асуудлыг шийдвэрлэх нь менежерээс жүжигчдийн үйл ажиллагааг зохицуулах, тэдний эрх, үүргийг тогтоох зохицуулалтын талаар сайн мэдлэгтэй байхыг шаарддаг, учир нь тушаалыг зөвхөн сүүлчийнх нь хүрээнд өгөх боломжтой. Үүний зэрэгцээ, шаардлагатай тохиолдолд жүжигчдэд тодорхой эрх, эрх мэдлийг олгох нь одоогийн зохицуулалтын шаардлагад харшлахгүй бол удирдлагын субъектаар жүжигчдийн чадварыг түр хугацаагаар өргөжүүлж болно. Үүний зэрэгцээ, гүйцэтгэгчдэд нэмэлт эрх мэдэл олгох нь зөвхөн дотоод хэргийн байгууллагын дотоод үйл ажиллагааны хүрээнд боломжтой гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй (жишээлбэл, ижил түвшний хамтран гүйцэтгэгчдийн нэг нь бүлгийн ахлах албан тушаалд томилогдсон; Үүний үр дүнд түүний даалгаврыг гүйцэтгэх хугацаанд тавигдах шаардлага нь бүлгийн үлдсэн гишүүдэд заавал байх ёстой).

Логистик, санхүүгийн дэмжлэг нь гүйцэтгэгчдийг нийлүүлэх боломжийг олгодог тээврийн хэрэгсэл, даалгаврыг биелүүлэхэд шаардлагатай зэвсэг, дүрэмт хувцас, хоол хүнс, мөнгө болон бусад төрлийн тэтгэмж. Удирдлагын субъект нь эдгээр бүх асуудлыг өөрийн байгууллагын болон дээд шатны дотоод хэргийн байгууллагуудын холбогдох чиг үүрэг, штабын нэгжүүдтэй урьдчилан зохицуулах ёстой.

Байгууллагын дэмжлэг нь удирдлагын субъект хэд хэдэн асуудлыг шийдэхийг хамардаг бөгөөд тэдгээрийн гол нь:

Цагийн хүчин зүйл нь удирдлагын шийдвэрт заасан үүрэг даалгаврын шинж чанар, хамрах хүрээтэй нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулах бөгөөд энэ нь гүйцэтгэгчдэд өгсөн үүрэг даалгавар, ажлыг гүйцэтгэх эцсийн хугацааг хамгийн зөв тодорхойлоход илэрхийлэгддэг. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг зохион байгуулж буй субьектийн хүссэн үр дүндээ хамгийн богино хугацаанд хүрэх хүсэл нь бодит шаардлагатай цаг хугацаатай холбоотой байх ёстой. Үүнийг хийхийн тулд гүйцэтгэгчдэд оногдуулсан ажлын шинж чанар, хэмжээ, тушаалыг дамжуулахад нутаг дэвсгэрийн болон зохион байгуулалтын саад бэрхшээл байгаа эсэх, харьяа албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны онцлог, бодит нөхцөл байдал, тэдний бие даасан шинж чанар гэх мэтийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Даалгаврыг гүйцэтгэх эцсийн хугацааг тодорхойлохдоо эдгээр шаардлагыг дагаж мөрдөх нь түүний өндөр чанартай гүйцэтгэлийг ихээхэн баталгаажуулдаг бол тэдгээрийг үл тоомсорлох нь эсрэгээр эсвэл бүр бодитой бус болгодог;

- Мэдээллийн системийн зохион байгуулалт нь нэг талаас удирдлагын субьектийг шийдвэрийн явцын талаар хангалттай бүрэн гүйцэд, цаг тухайд нь мэдээллээр хангах, нөгөө талаас хүрсэн үр дүн, өөрчлөлтийн талаар гүйцэтгэгчдэд мэдээлэх чадвартай байдаг. шийдвэр эсвэл үйл ажиллагааны нөхцөл;

- гүйцэтгэгчдийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн зохион байгуулалт, тэдгээрийн үйл ажиллагааг зохицуулах, шийдлийг хэрэгжүүлэхэд хэд хэдэн гүйцэтгэгчид оролцож, тэдэнд өгсөн хувийн даалгавруудыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай байдаг. Үүний зэрэгцээ, бие даасан даалгавар тус бүрийг амжилттай хэрэгжүүлсэн тохиолдолд л шийдвэрийг бүхэлд нь хэрэгжүүлэх боломжтой болно.

Ийм үр дүнд хүрэхийн тулд ерөнхийдөө хууль тогтоомжид суурилсан, зорилго, газар, цаг хугацааны хувьд зохицуулсан үүрэг гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагааг илэрхийлдэг харилцан үйлчлэлийг, тэдгээрийн төрөлхийн арга хэрэгслийг оновчтой хослуулах замаар хамтран шийдвэрлэх шаардлагатай байна. болон аргууд. Дотоод хэргийн байгууллагын практикт гадаад (удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд төрийн бусад байгууллага, олон нийтийн байгууллагуудтай хамтарсан, уялдаатай хүчин чармайлт шаардагддаг) ба дотоод харилцан үйлчлэл (удирдлагын шийдвэрийн гүйцэтгэлийг тогтолцооны хүрээнд зохион байгуулах үед) гэж ялгадаг. дотоод хэргийн байгууллагууд). Харилцааны зохион байгуулалтын үндсэн хэлбэрүүд нь: а) харилцан үйлчлэгч байгууллагуудын хамтарсан үйл ажиллагаа; б) бие даасан үйл ажиллагааны явцад орон зайн зэрэгцээ зохицуулалттай үйл ажиллагаа. Эхний тохиолдолд хамтран гүйцэтгэгчид шийддэг ерөнхий даалгаварнэгэн зэрэг, хамтдаа, хоёрдугаарт - тусдаа үйл ажиллагааны явцад хүчин чармайлтаа байнга нэгтгэх замаар.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалтын дэмжлэгийн хамгийн чухал төрөл бол гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагааг зохицуулах явдал бөгөөд энэ үеэр удирдлагын субъект нь харилцан үйлчлэгч, харилцан үйлчлэлийн төрөл, хэлбэрийг тодорхойлж, гүйцэтгэгчдийн харилцан үйлчлэлийн практик сургалтыг зохион байгуулж, тэднийг хангах явдал юм. тэдний ажилд туслалцаа үзүүлж, жүжигчдийн хоорондын харилцааг дэмждэг.

Шийдвэр, зохицуулалт, зохицуулалтын гүйцэтгэлд хяналт тавих. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг зохион байгуулахтай холбоотой өмнө нь хэлэлцсэн бүх элементүүдийг хэрэгжүүлсний дараа түүний хэрэгжилт үнэхээр эхэлж, гүйцэтгэгчид өгөгдсөн параметрийн хүрээнд ажиллаж эхэлдэг. Үүнтэй холбогдуулан менежментийн субъект нь шийдвэрт тусгагдсан хөтөлбөрт оролцогчдын үйл ажиллагаа хэр зэрэг нийцэж байгаа, түүнийг хэрэгжүүлэх явцад ямар алдаа дутагдал, хазайлт гарсан гэх мэт тогтмол мэдээлэл авах шаардлагатай байдаг. Энэ нь шийдвэрийн биелэлтэд хяналт тавих замаар хөнгөвчлөх бөгөөд үүний үр дүнд субъект нь шийдвэрийн бодит хэрэгжилтийн түвшин, түүний хэрэгжилтийн явц, гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагаанд гарсан хазайлтын талаар шаардлагатай мэдээллийг авдаг. өгөгдсөн параметрүүдээс гүйцэтгэгч ажиллаж буй нөхцөл, орчны төлөв байдал, өөрчлөлтийн талаар. Хяналтын ач холбогдол нь түүний явцад олж авсан мэдээлэл нь тухайн субъектэд зөв шийдвэр гаргах, хяналтын системийг зохицуулах боломжийг олгодог.

Зохицуулалт нь өмнө нь батлагдсан, хэрэгжүүлсэн шийдвэрт нэмэлт, өөрчлөлт оруулах, тодруулах, өөрчлөлт оруулахаас бүрдэнэ. Шийдвэрийг засах (зөв) хэрэгцээ нь хоёр үндсэн шалтгаанаас үүдэлтэй.

а) удирдлагын шийдвэр нь үргэлж тодорхой хэмжээгээр хөдөлгөөнгүй байдаг бол түүнийг хэрэгжүүлэх тодорхой нөхцөл байдал динамикаар өөрчлөгддөг;

б) үүнээс болж шийдвэр гаргаж буй субьект нь нөхцөл байдалд гарч болзошгүй өөрчлөлт, түүнийг хэрэгжүүлэх нөхцлийн талаар илүү их эсвэл бага эргэлзээтэй байдаг.

Нөхцөл байдал, нөхцөл байдлын урьдчилан тооцоолоогүй өөрчлөлт (жишээлбэл, аюултай гэмт хэрэг үйлдэх, олон нийтийг хамарсан томоохон арга хэмжээ зохион байгуулах, байгалийн гамшиг гэх мэт) нь шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд урьд өмнө байсан хэмжээгээр, арга хэрэгслээр саад учруулж болзошгүй юм. өгсөн. Ийм тохиолдолд удирдлагын субъект нь хэрэгжсэн шийдэлд шаардлагатай залруулга хийх үүрэгтэй: бие даасан үйл ажиллагааны дараалал, цаг хугацаа, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга, хэлбэрийг өөрчлөх; тодорхой үйл явдлуудыг хийхээс татгалзах, урьдчилан тооцоолоогүй зүйлийг хийх гэх мэт.

Шийдвэрийг засах нь зөвхөн объектив хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй байх ёстой тул аливаа удирдлагын субъектын үүрэг бол энэ хэрэгцээг цаг тухайд нь илрүүлж, зохих ёсоор хариу өгөх явдал юм. Энэ тохиолдолд дараахь нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх нь чухал юм: а) зөвхөн өөрийн шийдвэртэй холбоотойгоор тохируулга хийх боломжтой; б) Шийдвэрийг хэт олон удаа өөрчлөх нь жүжигчдийн хувьд тэдэнд хайхрамжгүй хандлагыг бий болгож, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны үр нөлөөг бууруулдаг.

Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх нөхцөл байдал, орчны өөрчлөлт нь тухайн субьектээс өөр төрлийн хариу арга хэмжээ авах шаардлагатай байж болно - удирдлагын тогтолцооны зохицуулалтын мөн чанар нь системийг шинээр бий болсон нөхцөл байдалд нийцүүлэх явдал юм. Энэ тохиолдолд солих, дахин зохион байгуулах, жүжигчдийн тоо өөрчлөгдөх, тэдний үйл ажиллагаанд нэмэлт дэмжлэг үзүүлэх, жүжигчдийн ажлын эрч хүч нэмэгдэх гэх мэт, гэхдээ шийдвэр нь өөрөө өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна.

Зохицуулалт, зохицуулалт нь удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд гарч буй эмх замбараагүй нөлөөлөл, саад бэрхшээлийг саармагжуулахад чиглэгддэг тул тэдгээрийг нэгэн зэрэг, харилцан уялдаатай хийж болно.

Хяналтын явцад олж авсан мэдээлэлд үндэслэн удирдлагын субъект нь зөвхөн залруулга, зохицуулалт хийхээс гадна шийдвэрийн гүйцэтгэлийн үр дүнг үнэлэх ажлыг гүйцэтгэдэг.

Дүгнэж байна- шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах эцсийн элемент. Үүний ач холбогдол нь харилцан уялдаатай хоёр тал дээр илэрдэг: боловсролын болон зохион байгуулалтын. Дүгнэлт хийх боловсролын тал нь ажилчдын ажлын чанар, үр дүн, нийгмийн ач холбогдлын талаархи мэдлэг, тэдний ажлыг бодитой үнэлэх нь дараагийн шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд тэдний үйл ажиллагаанд зохих урам зориг өгч, зорилгодоо хүрэхийн тулд тэднийг дайчлах явдал юм. илүү сайн үр дүн. Зохион байгуулалтын хувьд энэ үе шатанд субъект нь гаргасан шийдвэрийн чанарыг бодитой үнэлэх, түүний дутагдал, түүнчлэн түүнийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалтын дутагдлыг тодорхойлох боломжийг олж авдаг; Үүний зэрэгцээ цаашид шийдвэрлэх шаардлагатай шинэ асуудлууд илэрсэн.

Дотоод хэргийн байгууллагын шийдвэрийн хэрэгжилтийг дүгнэх хамгийн түгээмэл хэлбэрүүд нь: хурал хийх; тойм, захиалга нийтлэх; шийдвэрийн гүйцэтгэлийн үр дүнг гүйцэтгэгчидтэй ганцаарчилсан хэлэлцүүлэг гэх мэт.

Дотоод хэргийн байгууллагад байнгын ажиллагаатай шийдвэрийн хэрэгжилтийн үр дүнг сар, улирал, хагас жил, 9 сар, жилээр дүгнэдэг; төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн үр дүн - төлөвлөлтийн хугацаа дууссаны дараа. Нэг удаагийн шийдвэрийг хэрэгжүүлсний дараа шууд хэлэлцдэг.

Үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд дараах асуултуудыг тодруулна: шийдвэр бүрэн буюу хэсэгчлэн хэрэгжсэн эсэх; түүнийг хэрэгжүүлэх үйл явц хэр үр дүнтэй байсан (жишээ нь, хүчин чармайлт, мөнгө, цагийг оновчтой зарцуулах түвшин); өгөгдсөн зорилгодоо хүрсэн эсэх, хэрэв үгүй ​​бол бүтэлгүйтсэн шалтгаан; жүжигчдийн үйл ажиллагаанд ямар эерэг талууд ажиглагдсан; Шийдвэр гүйцэтгэх зохион байгуулалтад ямар дутагдал гарсан, цаашид тэдгээрийг арилгах ямар арга зам байна.

Үр дүнг нэгтгэн дүгнэснээр удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалтын ажлыг дуусгана. Хүлээн авсан мэдээлэлд үндэслэн шинэ шийдвэр гарч, улмаар удирдлагын мөчлөг сэргэнэ.

Хамгийн оновчтой шийдлийн сонголтыг менежер батална. Шийдвэрүүдийг боловсруулж, баримтжуулж, менежер гарын үсэг зурсны дараа даалгавруудыг шууд гүйцэтгэгчид, өөрөөр хэлбэл. гүйцэтгэлийг зохион байгуулж байна.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үе шатанд дараахь зүйлс орно.

үүрэг гүйцэтгэгчид үүрэг даалгавар өгөх (шийдвэрийн утгыг бүх гүйцэтгэгчид тайлбарлаж, хүн бүрт тодорхой үүрэг даалгавар өгч, эрх, үүрэг, чиг үүргийг тодорхойлсон байх ёстой)

зохион байгуулалтын төлөвлөгөөг бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэх (ажил тус бүрийн ажлын цар хүрээг тодорхой тодорхойлж, гүйцэтгэгч бүрийн тэргүүлэх чиглэл, нөөц, даалгаврыг гүйцэтгэх хугацааг тодорхойлох)

Шийдвэрийн биелэлтэд хяналт тавих зохион байгуулалт (Шийдвэрийн гүйцэтгэлийн бүх ажлын туршид одоогийн хяналтыг гүйцэтгэдэг, эцсийн хяналтыг гүйцэтгэлийн үр дүнд үндэслэн хийж, зөвшөөрдөг)

Удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилтийг шалгах -дараах ажлуудыг хийх үйл явц:

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх, зорилгодоо хүрэхэд саад учруулж болзошгүй дотоод болон гадаад орчны хүчин зүйлсийг цаг алдалгүй илрүүлэх

Шийдвэрт тусгагдсан зорилго, байгууллагын үйл ажиллагаанд гарсан үр дүнг харьцуулах

Өнгөрсөн хугацаанд байгууллагын үйл ажиллагааг үнэлж дүгнэх, цаашдын үйл ажиллагаатай холбоотой шийдвэрт өөрчлөлт оруулах мэдээллээр хангах.

Шийдвэрийн хэрэгжилтийг шалгах нь хэд хэдэн шаардлагыг хангасан байх ёстой.

чек нь байх ёстой:

Системтэй

шалгалт нь цогц байх ёстой

баталгаажуулалт үр дүнтэй байх ёстой

баталгаажуулалт ил тод байх ёстой

баталгаажуулалт нь хэмнэлттэй байх ёстой

Шалгалтын гол зорилго- алдаа, буруу тооцооллыг тодорхойлох, урьдчилан сэргийлэх.

Баталгаажуулах алхамууд:

1. Байгууллагын үйл ажиллагааны параметрүүдийг тодорхойлсон

2. Хяналттай үйл явц, үр дүнгийн ажиглалт, хэмжилтийг хийдэг.

3. Гарсан үр дүнг тогтоосон стандарт буюу үзүүлэлтүүдтэй харьцуулах

4. Зохицуулалт - хяналтын үр дүнд үндэслэн байгууллагын үйл ажиллагаанд тохируулга хийх

Зохицуулалтыг ихэвчлэн 3 чиглэлээр авч үздэг.

1) Одоогийн төлөвийг хадгалах

2) Шалгаж буй объектын үйл ажиллагаанд өөрчлөлт оруулах

3) Стандартыг өөрчлөх.

35. Удирдлагын боловсон хүчний ангилал; байгууллагын удирдах боловсон хүчинд тавигдах шаардлага.

Байгууллагын боловсон хүчний менежмент- Менежер, удирдлагын байгууллагуудын зорилтот нөлөөллийн үйл явц, байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд ажилчдын хамтарсан ажлыг зохицуулах, нэгтгэх үйл явц.

Гол ажилболовсон хүчний менежмент - байгууллага, нийгмийн зорилгод нийцүүлэн ажилчдын чадвар, хүсэл эрмэлзэл, шинж чанарыг хамгийн үр дүнтэй ашиглах.

СэдэвБоловсон хүчний менежмент нь байгууллагын хөдөлмөрийн харилцаа юм. Обьектболовсон хүчний менежмент нь байгууллагын боловсон хүчин юм.

Ажилтнууд- энэ нь өмчлөлийн нэг буюу өөр хэлбэрийн хүрээнд явагддаг нийтлэг зорилготой хүмүүсийн байгууллагын нэгдэл юм. Хамтарсан үйл ажиллагааны явцад эдгээр хүмүүсийн хооронд хамтын ажиллагаа, харилцан хариуцлагын харилцаа үүсдэг.

Хяналтын онолд янз бүрийн арга барил байдаг боловсон хүчний ангилал.Үндсэн ангилал нь ажилчдын ангиллаар хийгдсэн бөгөөд үйлдвэрлэлийн үйл явцад оролцсоноос хамааран хоёр үндсэн бүлгийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

1) үйлдвэрлэлийн ажилтнууд (үндсэн ба туслах)

2) удирдлагын ажилтнууд (менежерүүд, мэргэжилтнүүд)

байгууллагын дарга, тэдгээрийн орлогч нар:

бүтцийн хэлтсийн дарга, ахлах мэргэжилтэн;

эдийн засгийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг мэргэжилтнүүд;

үйлдвэрлэлийн инженер, техникийн бэлтгэлийн мэргэжилтнүүд;

нягтлан бодох бүртгэл, хяналт, бичиг баримтын ажилд оролцдог ажилчид.

Ажилтнууд тодорхой байна чанарын шинж чанар, энэ нь түүний чиг үүргийн гүйцэтгэлд ихээхэн нөлөөлдөг:

чадварууд- боловсролын түвшин, мэдлэгийн хэмжээ, мэргэжлийн ур чадвар, ажлын туршлага;

урам зориг- мэргэжлийн болон хувийн ашиг сонирхлын хүрээ;

шинж чанарууд- нийгмийн тодорхой үүргийг биелүүлэхэд нөлөөлдөг хувийн шинж чанарууд.

Боловсон хүчний менежментийн явцад тэдний гүйцэтгэж буй чиг үүрэгтэй шууд холбоотой байж болох ажилчдын чанарын шинж чанарыг үнэн зөв тодорхойлох чадвартай байх нь чухал юм.

Ажилтнуудад үзүүлэх нөлөө нь шууд болон шууд бус байж болно. Шууд нөлөөлөлтушаал, заавар, даалгавар гэх мэтээр гүйцэтгэнэ. Шууд бус нөлөөнэн даруй хэрэгцээ, сонирхол, урамшууллаар дамжин хэрэгждэг. Ийм нөлөө нь ихэвчлэн тушаал гаргахаас илүү үр дүнтэй байдаг.

37. Ажилтнуудын сургалташигласан:

шинэ байгууллагад элсэх ажилтан

шинэ албан тушаалд шилжих

ажлын дутагдлыг илрүүлэх үед

технологи, тоног төхөөрөмжийг өөрчлөх үед

үйл ажиллагааг өөрчлөх үед.

Сургалтын аргыг сонгох хүчин зүйлүүд:

сургалтын зорилго, зорилтууд

сургалтын яаралтай байдал

аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн чадвар

Багш, сургалтын хэрэглэгдэхүүнтэй байх

Сургалтад оролцогчдын шинж чанар (мэргэшсэн байдал, сэдэл)

багш нарын ур чадвар, ур чадвар.

Сургалтын аргууд:

Ажлын байранд ашигладаг

Товч мэдээлэл- ажлын байран дээрх ажлын техникийг харуулах.

Ментор хийх– Ментор үндсэн үйл ажиллагаагаа тасалдуулахгүйгээр сургалт явуулдаг.

Эргүүлэх- ажлын шинэ чиглэлтэй танилцахын тулд ажилтныг нэг албан тушаалаас нөгөөд шилжүүлэх

Ажлын байрнаас гадуур ашигладаг.

Лекц

Семинарууд- хэлэлцүүлэг, оюутан, багшийн харилцан яриа.

Видео сургалт- видео үзэх, видео санал хүсэлт

Сургалтууд- судалж буй материалын практик боловсруулалт

Програмчлагдсан сургалт- Мэдээллийг жижиг блокоор, хэвлэмэл хэлбэрээр эсвэл дэлгэц дээр өгдөг.

Бизнес тоглоомууд- симуляци хийсэн компанийн ажилчдын зан байдал гарч ирдэг.

Практик нөхцөл байдал- Нөхцөл байдлын судалгаа, дүн шинжилгээ.

Сагс – арга- менежерийн ширээн дээр хуримтлагдсан баримт бичгүүдэд яаралтай дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай нөхцөл байдлыг дуурайлган хийх.

Манлайллын сургалт

Менежерийн мэдэх ёстой салбаруудын мөчлөгүүд:

Хүмүүнлэгийн болон нийгэм-эдийн засгийн

ерөнхий математик, шинжлэх ухаан

ерөнхийдөө мэргэжлийн

Онцгой.

Мэргэшлийг дээшлүүлж, манлайлагчдыг хөгжүүлэх шаардлагатай байна.

Менежерүүдийг сонгох, нүүлгэн шилжүүлэх, хөгжүүлэх системийн зорилтууд:

удирдах албан тушаал хаших боломжтой байгууллагын ажилтнуудыг тодорхойлох

Тодорхойлсон ажилчдыг удирдах албан тушаалд бэлтгэх

чөлөөлөгдсөн албан тушаалыг төлөвлөсөн солих ажлыг хангах.

Удирдлагын шийдвэрүүд. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явц, зарчим, үе шат. Энэ үйл явцад удирдагчийн үүрэг. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцад нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд. Удирдлагын шийдвэрийн биелэлтэд хяналт тавих.

ТАНИЛЦУУЛГА______________________________________________________________2

1.УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР.__________________________________________3

2. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР ГАРГАХ ҮЙЛ ЯВЦ_______________5

2.1 . Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын зарчим, үе шат.________5

2.2 Энэ үйл явцад менежерийн үүрэг._________________________________12

2.3 Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцад нөлөөлөх хүчин зүйлс._____15

3. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭРИЙН ГҮЙЦЭТГЭЛД ХЯНАЛТ _____________21.

ДҮГНЭЛТ_________________________________________________________________23

Уран зохиол ______________________________________________________________________24

ОРШИЛ

Өнөөгийн удирдлагын үндсэн чиг үүргүүдийн нэг бол шийдвэр гаргах явдал юм. Шийдвэр гаргахдаа хүн аль болох их мэдээлэлд найдах ёстой. Асуудлыг шийдэхийн тулд оновчтой горимуудыг дагаж мөрдвөл тэд ихэвчлэн илүү сайн тэмцдэг. Гэвч шууд бус нөлөөлөл, тодорхой бус байдал үргэлж байдаг тул удирдлагын шийдвэр тэр бүр төгс байдаггүй, нэгэнт энэ шийдвэр хэрэгжсэн бол түүнийг хянах ёстой.

ХННБ-ын үр ашгийг нэмэгдүүлэх хамгийн чухал нөөц бол шийдвэр гаргах үйл явцыг сайжруулах замаар гарсан шийдвэрийн чанарыг сайжруулах явдал юм.

Шийдвэр гаргах нь аливаа удирдлагын чиг үүргийн салшгүй хэсэг юм. Шийдвэр гаргах хэрэгцээ нь менежерийн зорилго тавьж, түүндээ хүрэх бүх зүйлд шингэдэг. Тиймээс шийдвэр гаргахын мөн чанарыг ойлгох нь менежментийн урлагт амжилтанд хүрэхийг хүсч буй хэн бүхэнд маш чухал юм.

Удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэхэд үр дүнтэй шийдвэр гаргах нь чухал. Онцгой нарийн төвөгтэй нөхцөлд мэдээлэлтэй, бодитой шийдвэр гаргах үйл явцыг сайжруулах нь шинжлэх ухааны хандлагаэнэ үйл явц, загвар, шийдвэр гаргах тоон аргууд.

1. МЕНЕЖМЕНТИЙН ШИЙДВЭР

Байгууллагыг менежментийн хэрэгсэл гэж үздэг тул М.Веберээс эхлээд олон социологич, менежментийн онолын мэргэжилтнүүд түүний үйл ажиллагааг юуны түрүүнд удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэхтэй шууд холбодог. Удирдлагын үр ашиг нь ийм шийдвэрийн чанараас ихээхэн хамаардаг. Социологичдын энэ асуудлыг сонирхож байгаа нь шийдвэр нь хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа, байгууллагын менежментийн үйл явцад бий болсон харилцааг бүхэлд нь бүртгэдэгтэй холбоотой юм. Зорилго, сонирхол, харилцаа холбоо, хэм хэмжээ нь тэдгээрээр дамжин хугардаг. Зорилго тодорхойлох, төлөвлөх, зохион байгуулах, зохицуулах, хянах, тохируулах зэргээс бүрдсэн удирдлагын үйл ажиллагааны бүхэл бүтэн мөчлөгийг тодорхойлсноор энэ нь эцсийн дүндээ удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэх гэсэн хоёр удирдлагын элемент хэлбэрээр илэрхийлэгдэж байгааг анзаарахад хялбар байдаг. Ийм учраас шийдвэр нь удирдлага, зохион байгуулалтын гол элемент юм.

Социологийн уран зохиолд аливаа байгууллагын хүний ​​​​хувьд гаргасан шийдвэрийг менежментийн шинж чанартай гэж үздэг янз бүрийн үзэл бодол байдаг. Зарим шинжээчид ийм байдлаар ангилдаг, жишээлбэл, хүнийг ажилд авах шийдвэр, ажлаас гарах шийдвэр гэх мэт. Байгууллагын харилцаанд нөлөөлж буй шийдвэрийг л удирдлагын гэж ангилах ёстой гэсэн үзэл бодол үндэслэлтэй юм шиг санагддаг.

Удирдлагын шийдвэрүүд нь ихэвчлэн албан тушаалтан эсвэл холбогдох байгууллагатай холбоотой байдаг бүрэн хариуцлагахяналттай эсвэл хэрэгжүүлсэн шийдвэрийн үр дагаврын төлөө. Түүний шийдвэр гаргах чадамжийн хил хязгаарыг албан ёсны бүтцийн шаардлагад тодорхой тусгасан болно. Түүгээр ч барахгүй шийдвэрийг бэлтгэхэд оролцсон хүмүүсийн тоо эрх мэдэлтэй хүмүүсийн тооноос хамаагүй их байна.

Орчин үеийн байгууллагуудын удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх нь ихэвчлэн тэдгээрийг гаргах чиг үүргээс салгаж, бүхэл бүтэн мэргэжилтнүүдийн багийн ажлыг хамардаг. "Сонгодог" менежментийн онолын хувьд энэ нь дүрмээр бол төв байрны үйлчилгээний үүрэг юм.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үйл явц нь тусгай төлөвлөгөөний хэрэгжилттэй холбоотой бөгөөд энэ нь зорилгод хүрэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны багц бөгөөд тэдгээрийг хэрэгжүүлэх эцсийн хугацаа юм. Ийм төлөвлөгөө боловсруулах нь удирдлагын аппарат дахь холбогдох үйлчилгээний бүрэн эрх юм. Үүний зэрэгцээ өнөөдөр түүнийг хэрэгжүүлэх хүмүүс, өөрөөр хэлбэл шууд гүйцэтгэгчид нь түүнийг хөгжүүлэхэд оролцож байна.

Удирдлагын шийдвэрийн чанарт нөлөөлж буй чухал хүчин зүйлүүдийн нэг бол байгууллагын шатлалын тоо бөгөөд энэ нь шийдвэр бэлтгэх явцад мэдээллийн гажуудал, удирдлагын субъектээс ирсэн тушаалыг гажуудуулж, удаашралтай байдлыг нэмэгдүүлдэг. байгууллага. Үүнтэй ижил хүчин зүйл нь шийдвэрийн субъект хүлээн авсан мэдээллийг хойшлуулахад хувь нэмэр оруулдаг. Энэ нь байгууллагын удирдлагын түвшний (төвшин) тоог бууруулах байнгын хүсэл эрмэлзэлийг тодорхойлдог.

Гаргасан шийдвэрийн оновчтой байдлын асуудал нь байгууллагын онолд багагүй ач холбогдолтой болсон. Удирдлагын социологийн анхны онолчид шийдвэр гаргахыг бүрэн оновчтой үйл явц гэж үздэг байсан бол 50-аад оны дунд үеэс эхлэн. Нийгэм соёлын болон хүний ​​хүчин зүйлээр тодорхойлогддог тул энэ үйл явцыг хязгаарлагдмал оновчтой гэж үздэг хандлага өргөн тархсан. Шийдвэр гаргахдаа менежерийн зөн совингийн үүрэг улам бүр нэмэгдэж байна.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай зохион байгуулалтын урьдчилсан нөхцөл нь түүнийг бэлтгэх, батлах явцад аль хэдийн бий болсон. Шийдвэр өөрөө хэн, юу, хэзээ, хаана, яаж, ямар зорилгоор хийх ёстойг аль хэдийн тодорхойлсон байдаг. Үүний зэрэгцээ гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилтийг зохион байгуулах үйл явц нь өөрийн онцлог шинж чанартай бөгөөд хэрэгжүүлэх тусгай арга барилыг шаарддаг.

Энэ үйл явц нь дараах алхмуудыг агуулна.

зохион байгуулалтын төлөвлөгөө гаргах;

шийдвэрийг гүйцэтгэгчид хүргэх;

шийдвэрийн явцыг хянах;

тохируулга хийх.

Гаргасан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалтын ажлын төлөвлөгөөг гаргах нь хамгийн эхний бөгөөд хамгийн чухал зүйл юм чухал үе шатшийдвэрийг хэрэгжүүлэх үйл явц. Энэ ажлыг хэн, ямар хүчээр, ямар хэсэг, ямар хугацаанд гүйцэтгэхийг тодорхой зааж өгөх ёстой. Ихэнхдээ илүү тодорхой болгохын тулд шийдлийг хэрэгжүүлэх хуваарийг үлдээхийг зөвлөж байна. Хуваарь нь шийдлийг хэрэгжүүлэх үйл явцын үндсэн үе шатууд, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх хугацаа, хариуцлагатай гүйцэтгэгчдийг тодорхойлдог. Бүлэг бүрийн үе шат бүрийг гүйцэтгэхийн тулд мэргэшил, туршлагыг нь харгалзан зохих мэргэжлээр шаардагдах тооны гүйцэтгэгчийг сонгоно.

Дууссан зохион байгуулалтын төлөвлөгөөг гүйцэтгэгчдэд мэдэгдэнэ. Энэ үе шатанд тайлбарлах ажил үргэлж шаардлагатай байдаг. Дүрмээр бол ажил үүрэг, гаргасан шийдвэрийн ач холбогдол, үр дагаврыг сайн ойлгодог ажилтан өөрт оногдсон ажлыг үргэлж анхааралтай, хариуцлагатай гүйцэтгэдэг. Энэ үе шатанд хөдөлмөрийн үр дүнтэй урамшууллыг хангах шаардлагатай байна. Энэ нь материаллаг урамшуулал, эсвэл ажилчдад санаачилга гаргах, зохих ажлын төлөвлөгөө боловсруулах, жүжигчдийг бүс нутагт хуваарилах гэх мэт байж болно.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэхийн тулд ажилчдыг ажлын шинэ арга, техникт сургах шаардлагатай болдог. Дараа нь тайлбарлах ажилтай зэрэгцэн заавар, арга зүйн ажлыг хийх ёстой. Жүжигчдийн үйл ажиллагааг зохицуулах, багийн хамтын ажиллагаа, харилцан туслалцааны уур амьсгалыг бий болгох нь чухал байр суурийг эзэлдэг.

Удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилт эхэлснээр түүний хэрэгжилтийн явц дахь хяналт эхэлдэг. Түүнээс гадна, шийдлийг хэрэгжүүлэх ажлын нарийн нягтлан бодох бүртгэлгүйгээр аливаа хяналтыг хийх боломжгүй юм. Энэ тохиолдолд тэдгээрийг ашигладаг янз бүрийн төрөлнягтлан бодох бүртгэл: статистик, нягтлан бодох бүртгэл, үйл ажиллагааны.

2. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР ГАРГАХ ҮЙЛ ЯВЦ

2.1. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын зарчим, үе шатууд.

Эрт орой хэзээ нэгэн цагт удирдагчид өнгөрсөн үйл явдлуудад дүн шинжилгээ хийхээс эхлээд үйлдэл рүү шилжих ёстой. Асуудлыг зөв задлан шинжилсний үндсэн дээр үйл ажиллагаа явуулахад түлхэц болсон бол шалтгааныг хайх нь тухайн асуудлыг итгэлтэйгээр шийдэж эхлэх хүртэл нарийсдаг. Гэсэн хэдий ч бүх үйлдэл нь үүссэн асуудалд хариу өгөх хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй гэдгийг санах нь чухал юм. Туршлагатай менежерүүд нөхцөл байдлыг сайжруулах, ажлын шаардлагыг нэмэгдүүлэх, одоогийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтэд заналхийлж болзошгүй асуудлууд гарахаас урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээг байнга авдаг.

Одоогийн байдлаар менежер ирээдүйд хэрэгжүүлэх боломжтой үйлдлүүдийг (өөр хувилбаруудыг) сонгодог. Асуудал нь заримдаа та хүчинтэй өгөгдөлгүйгээр өөр хувилбаруудын харьцангуй үр дагаврыг харьцуулах хэрэгтэй болдог. Хэрэв та өөр хувилбар сонговол яг юу болохыг та мэдэхгүй. Менежер өөр хувилбаруудыг авч үзэж, итгэлтэйгээр байр сууриа илэрхийлж, жишээлбэл, А хувилбар нь В эсвэл С хувилбараас илүү зорилгодоо хүрэх болно гэдгийг тунхаглах ёстой. Энэ бол үнэн рүү шилжих нарийн төвөгтэй үйл явц юм.

Шийдвэр гаргах үйл явц дахь одоо байгаа тодорхойгүй байдал нь "шийдвэрлэх" ба "шийдвэр гаргах" гэсэн ойлголтуудын хооронд төөрөгдөл үүсэхийг үгүйсгэхгүй хэд хэдэн нөхцөл байдлыг бий болгож чадна. Олон бизнест менежерүүд шийдвэрээ хэр хурдан бөгөөд итгэлтэйгээр гаргаж байгааг нь үнэлж, урамшуулдаг. Энэ тохиолдолд тодорхойгүй байдал нь сул дорой байдлын шинж тэмдэг гэж тооцогддог. Менежерүүд хурдан бөгөөд шийдэмгий дүгнэлт гаргах ёстой бөгөөд бэрхшээлийг үл харгалзан шийдвэрээ хэрэгжүүлэхэд бэлэн байдаг тул өндөр үнэлэгддэг. Онолын хувьд энэ нь зөв боловч практик дээр энэ нь үргэлж хамгийн сайн арга биш юм.

Удирдлагын онолд шийдэмгий байдал нь шийдвэр гаргах, түүнийг бодит болгох чадвар гэж үздэг. Мөн шийдвэр гаргах нь хамгийн чухал мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийж, хамгийн сайн сонголт хийх чадвар юм. Эдгээр чадварыг хоёуланг нь зөв хослуулах нь чухал юм. Эцэс төгсгөлгүй дүн шинжилгээ хийх замаар өөрийгөө саалах нь дур зоргоороо, аяндаа шийдвэр гаргахтай адил хүсээгүй зүйл юм.

Компанийг удирдах шийдвэр гаргах үйл явц нь дөрвөн үндсэн зарчим дээр суурилдаг бөгөөд эдгээрийг үл тоомсорлох нь (бүрэн эсвэл хэсэгчлэн) алдаатай шийдвэр гаргах, хангалтгүй үр дүнд хүргэж болзошгүй юм. Эдгээр зарчмуудыг дагаж мөрдөх нь байгууллагын бүх түвшинд чанартай шийдвэр гаргах боломжийг олгодог.

Эхний зарчимзохион байгуулалтад нийцүүлэх зарчим юм. Байгууллагын хэлбэр нь харилцаа холбоог тасралтгүй хэрэгжүүлэхэд тохирсон байх ёстой бөгөөд энэ нь шийдвэр гаргах үйл явц, тэдгээрийн хэрэгжилтэд хяналт тавихад тусалдаг. Эрх мэдэл, үүрэг хариуцлага улам бүр шилжиж байгааг анзаарахгүй өнгөрч болохгүй. Шийдвэрийнхээ үр дүнгийн төлөө менежерүүдэд хариуцлага тооцож байж л шилдэг манлайллыг бэлтгэж чадна.

Хоёрдахь зарчим: Бодлого, стратеги, зорилтууд нь өнөөгийн хэрэгцээ шаардлагаас давсан шинэ үйл ажиллагааны талаар ерөнхий шийдвэр гаргах боломжтой байхаар маш тодорхой тодорхойлогдсон байх ёстой.

Гурав дахь зарчимДээд түвшний менежерүүд болон байгууллагын доод түвшний нэгжүүдийн хооронд үр дүнтэй харилцаа холбоог хангахад шаардлагатай өөрчлөгдөж буй орчны талаар хангалттай хэмжээний найдвартай мэдээлэл шаардлагатай. Боломжтой өгөгдлийг сонгох нь нэн чухал бөгөөд ахлах менежерүүд зөвхөн үнэхээр хэрэгтэй байгаа баримтуудыг эзэмшиж, хамааралгүй бодит материалаар дүүрэхгүй байх ёстой.

Дөрөв дэх зарчимуян хатан байдлыг хангадаг бөгөөд үүнгүйгээр тоо томшгүй олон боломжууд ашиглагдаагүй хэвээр үлдэж болно. Тохиромжтой нөхцөлд (яг шалгуур, тодорхой зорилго, бүрэн мэдээлэл) шийдвэр гаргах менежерүүдийн хэрэгцээ бага байх болно. Компьютер ямар ч асуултанд хариулж чадна. Харамсалтай нь бид хамгийн тохиромжтой ертөнцөд амьдардаггүй бөгөөд байгууллагын үйл ажиллагааны оновчтой чиглэлийг тодорхойлдог мэргэшсэн менежерүүд байнга хэрэгцээтэй байдаг. Тэдний мөн чанараар жагсаасан зарчмууд нь бүх нийтийнх бөгөөд менежментийн явцад дагаж мөрдөх ёстой бизнес эрхлэх үйл ажиллагаа.

Энэ өнцгөөс яриагаа үргэлжлүүлэхдээ менежерүүд ихэвчлэн тодорхой үүрэг хариуцлага, түүнийг хэрэгжүүлэх хэрэгцээтэй холбоотой шийдвэр гаргадаг болохыг тэмдэглэе. Нэгэнт шийдвэр гарсан бол түүнийг өөрчлөхөд хэцүү байдаг. Шийдвэр гаргахдаа өөр хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх журам нь шалтгаан-үр дагаврын шинжилгээ хийх журмаас ялгаатай.

Шийдвэр нь өөрөө хэд хэдэн хэлбэртэй байж болох бөгөөд дараахь зүйлийг илэрхийлж болно: тогтсон хувилбарууд байдаг стандарт шийдвэр; хоёртын шийдвэр (тийм эсвэл үгүй); олон сонголттой шийдэл (маш өргөн хүрээний хувилбарууд байдаг); арга хэмжээ авах шаардлагатай боловч хүлээн зөвшөөрөгдөх өөр хувилбар байхгүй үед шинэлэг шийдэл.

Хамгийн түгээмэл шийдэл бол стандарт шийдэл юм. Үүнийг хийхэд шаардагдах аналитик алхмууд нь бусад төрлийн шийдвэрт мөн хамаарна. Аливаа төрлийн шийдвэр гаргахдаа менежерийн туршлагыг эхний алхамаас нь багтааж, бүх үйл явцын туршид ашигладаг. Шалтгаан-үр дагаврын шинжилгээ хийхдээ менежерүүдийн "гэрийн тэжээмэл шалтгаан"-аас болгоомжлох шаардлагатай бол шийдвэр гаргахдаа "дуртай хувилбарууд"-ын золиос болж магадгүй юм. Энэ тохиолдолд "дуртай сонголт" -ыг илүүд үзэх нь бүхэл бүтэн дүн шинжилгээг гажуудуулж, өмнө нь мэдэгдэж байсан сонголтод хүргэдэг.

Дүрмээр бол удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцыг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд менежер түүний үндсэн найман үе шатыг давах шаардлагатай.

Асаалттай эхний шатГол ажил бол шийдлийн зорилгыг зөв тогтоох явдал юм. Аливаа шийдвэр гаргах үйл явц нь түүнийг хэрэгжүүлэх хэрэгцээг ухамсарлахаас эхлэх ёстой. Юуны өмнө хийх ёстой сонголтын талаар асуулт асуух нь чухал юм. Ийм асуултууд нь гурван даалгаврыг биелүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг: шийдвэр, сонголт хийх хэрэгцээ хоорондын уялдаа холбоог харуулах; хувилбаруудыг хайх чиглэлийг тогтоох; заасан зорилгоос гадуур байгаа хувилбаруудыг хасах.

Шийдвэрийн зорилгоо зөв тавьсан эсэхийг шалгахын тулд менежер дараахь асуултуудад хариулах ёстой.

1. Би ямар сонголт хийх гээд байна вэ? Энэ асуулт нь эхлэлийн цэгийг өгдөг. Үүнийг дараагийн хоёр асуултаар тодруулах болно.

2. Энэ шийдэл яагаад хэрэгтэй вэ?

3. Энэ ямар байсан бэ? сүүлчийн шийдвэр? Энэ асуулт нь бүх шийдвэр гинжин хэлхээ үүсгэдэг гэсэн ойлголтоос үүдэлтэй. Тиймээс энэ шийдлийн байршлыг олох нь маш чухал юм. Жишээлбэл, шийдвэрийн зорилго нь хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх сургалтын хөтөлбөрийг сонгох явдал юм гэж бодъё. Ийм зорилго тавихаасаа өмнө "Хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах нь багийн ёс суртахууны уур амьсгалыг сайжруулах асуудлыг шийдэж чадна гэдэгт бид итгэлтэй байна уу?" Гэсэн асуултанд хариулах шаардлагатай. Хэрэв тийм бол "Сургалтын хөтөлбөр шаардлагатай гэдэгт бид итгэлтэй байна уу?" гэсэн шинэ асуулт гарч ирнэ. Эдгээр асуултад хариулсны дараа л бид өмнөх шийдвэрүүдийг нухацтай дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд гаргасан гэдгийг үндэслэн урагшлах боломжтой.

Хоёр дахь шатшийдвэрийн шалгуурыг бий болгохтой холбоотой. Шийдвэрийг голчлон гаргасан үр дүнгээр нь үнэлдэг тул сонгон шалгаруулалтыг авч үзэхээс эхлэх нь зүйтэй. Эдгээр үр дүнг "шийдвэрийн шалгуур" гэж нэрлэдэг бөгөөд бодит сонголтын үндэс суурийг илэрхийлдэг. Менежерүүд юунд хүрэхийг хүсч байгаагаа тодорхой хэлэх нь чухал. Гол асуулт бол энэ тохиолдолднь: "Сонголт хийхдээ ямар хүчин зүйлсийг анхаарах ёстой вэ?" Энэ асуулт нь шийдлийг сонгохдоо анхаарах ёстой хэд хэдэн хүчин зүйлийг бий болгодог. Бүлгийн шийдвэр гаргах нөхцөл байдалд ийм асуулт тавих нь энэ шийдвэрийн үйл ажиллагаанд нөлөөлөх ёстой хүмүүс өөрсдийн таамаглал, шаардлагаа илэрхийлэх боломжтой болно гэж таамаглаж байна.

Асаалттай гурав дахь шатМенежер нь тухайн байгууллагын ач холбогдлын дагуу шалгууруудыг хуваадаг. Шалгуурууд байна өөр утгатай. Жишээлбэл, зарим шалгуур нь заавал байх ёстой хязгаарлалтыг илэрхийлдэг бол зарим нь зүгээр л хүссэн шинж чанаруудыг агуулдаг. Хангалттай үр дүнтэй шийдвэр гаргахын тулд шалгуурыг хатуу хязгаарлалт, хүссэн шинж чанарт хуваах ёстой бөгөөд үүнээс татгалзаж болно. Дараа нь хүссэн гэж ангилсан шалгуурыг эрэмбэлэх нь чухал юм. Удирдлагын шийдвэр гаргахдаа мэдээж буулт хийх нь гарцаагүй. Жишээлбэл, та хурдан хүргэхийн оронд хямд үнийг сонгох уу? Та үйлчилгээний чанарыг сайжруулахын тулд засварын хурдыг золиослоход бэлэн үү?

Асаалттай дөрөв дэх үе шатхувилбаруудыг боловсруулж байна. Стандарт шийдлүүдийг хэлэлцэх үед энэ нь асуудал биш юм. Жишээлбэл, шинэ хүнсний цэгийн өөр өөр байршлыг харьцуулах үед. Бусад төрлийн шийдлүүдийг, ялангуяа шинэлэг шийдлүүдийг авч үзэхэд энэ алхам илүү хэцүү байдаг.

Тав дахь шатөмнөх шатанд боловсруулсан хувилбаруудыг харьцуулах зорилгоор хуваарилсан. Чадварлаг шийдвэр гаргахын тулд хэд хэдэн хувилбар боловсруулж, харьцуулж, хамгийн сайныг нь сонгох шаардлагатай. Заримдаа бүх шийдэл нь сайн харагддаг, аль нь ч илүү биш юм шиг санагддаг. Тиймээс сонголт хийхийн тулд менежер өөр хувилбаруудыг харьцуулах тодорхой арга хэрэгсэл хэрэгтэй.

Тэдгээрийн заримыг нь харцгаая. Тиймээс юуны түрүүнд өөр хувилбаруудын талаар мэдээлэл цуглуулахаас эхлэх нь зүйтэй. Ихэнх тохиолдолд хувилбаруудыг "Бид энэ бүх ажлыг аутсорсинг хийх боломжтой" эсвэл "Бид түр ажилчин авч болно" гэх мэт ерөнхий нэр томъёогоор тайлбарладаг. Гэхдээ өөр хувилбаруудыг харьцуулах боломжтой байхын тулд сонголтын мөн чанарыг ойлгох хэрэгтэй, жишээлбэл, "Ажлыг аутсорсинг хийхэд хэр их зардал гарах вэ?", "Үүнийг үр дүнтэй хийж чадах уу?" аутсорсинг хийх вэ?”, “Ажлыг хэзээ гүйцэтгүүлэх вэ?” гэх мэт.

Альтернатив хувилбаруудын талаар хангалттай мэдээлэлгүй бол тэдгээрийн харьцангуй давуу талыг харьцуулах боломжгүй юм. Цуглуулсан мэдээлэл нь шалгуур тус бүрийн шаардлагад хэр нийцэж байгааг хэмжихэд тусална. Мэдээлэл цуглуулах нь мэдээлэл бэлэн болмогц санамсаргүй хариу үйлдэл биш харин төлөвлөсөн үйл явц юм. Менежер өөр хувилбаруудыг тодорхой тодорхойлсны дараа эхний асуулт нь: "Өгөгдлийг хэрхэн зохион байгуулж, харьцуулах вэ?" Энд дараахь үндсэн зарчмыг баримтлах шаардлагатай: "Шийдвэрийн сонголтыг үргэлж шалгууртай харьцуулж болохгүй, нэг шийдвэрийн сонголтыг нөгөөтэй нь харьцуулж болохгүй. Энэ нь "шийдвэрийн харалган байдлаас" зайлсхийх нь чухал юм. бусад, эцэст нь зорилго, шийдвэр гаргах эцсийн үр дүнг алддаг.

Үр дүнтэй шийдлийг хайж олох нэгэн үе шатанд өөр нэг өвчин гарч болзошгүй - аналитик "саажилт". Энэ нь өөр хувилбаруудын талаар мэдээлэл цуглуулах нь өөрөө зорилго болох үед тохиолддог. Шийдвэр гаргах гэдэг нь хамгийн сайн, боломжтой мэдээлэлд үндэслэн хамгийн сайн сонголтыг олох үйл явц юм. Үүний зэрэгцээ, бүх баримт, өгөгдөл, шаардлагатай материалшийдлийг боловсруулах. Шалгуурт тохирсон хувилбаруудыг тохируулах үйл явц нь шийдвэр гаргагчид мэдээллийн гол эх сурвалжид анхаарлаа төвлөрүүлэхэд туслах оролдлого юм. Шийдвэр гаргахад тохиолдож буй эдгээр хоёр өвчний аль аль нь хувилбарт бус шалгуурт анхаарлаа хандуулснаар "эмчлэх" боломжтой.

Төрөл бүрийн хувилбаруудын үр дагаврыг үнэлэх шалгуурыг ихэвчлэн шийдвэрийн зорилгоос хамааран тодорхойлдог. Зорилгодоо хүрэхэд тодорхой үйл явдал хэр зэрэг хувь нэмэр оруулж байгааг хэмжих шаардлагатай. Зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх нь үр дагаврыг хэмжих нийтлэг нэгжийг шаарддаг. Үүнгүйгээр, жишээлбэл, бараа тээвэрлэх зардлыг багасгахад хүргэдэг хувилбарыг хүргэх хугацааг багасгах боломжийг олгодог хувилбартай харьцуулах боломжгүй юм. Эдгээр хувилбаруудын үр дагаврыг харьцуулахын тулд тэдгээр нь нэг ангилалд хамаарах ёстой. Хэрхэн нэг масштабын хэмжилтийг (тээвэрлэлтийн зардал) өөр масштабын үр дагаварт (хүргэх хугацаа) шилжүүлэх эсвэл хоёуланг нь гуравдахь масштабаар хэмжих вэ? Нэмж дурдахад бид өсөлтийг янз бүрийн хэмжүүрээр хэрхэн уялдуулахаа мэддэг байх ёстой.

Харамсалтай нь эдийн засгийн хувьд бүх үр дагаврыг зардал, ашигт үзүүлэх нөлөөгөөр илэрхийлэх боломжгүй тул мөнгийг бүх нийтийн хэмжүүр болгон ашиглах нь хэцүү байдаг.

Асаалттай зургаа дахь шаттодорхой хувилбарыг сонгосон тохиолдолд пүүс ямар эрсдэлд өртөж болохыг тодорхойлдог. Бизнесийн хувьд эрсдэлийг тодорхойлох нь үйл ажиллагааны судалгааны загварт магадлалын нарийн шинжилгээ хийхээс эхлээд "Бид үнийн өсөлтийг зарлахад тэд (үйлчлүүлэгч эсвэл өрсөлдөгч үйлдвэрлэгчид) юу хийх вэ?" гэх мэт асуултуудаар төлөөлүүлж болно. Бид менежерүүдэд зориулсан хурдан бөгөөд үр дүнтэй ашиглах боломжтой, математикийн нарийн төвөгтэй төхөөрөмж шаарддаггүй ажлын хэрэгслийг сонирхож байна.

Эрсдэлийн бүсийг зөв тодорхойлохын тулд та хувилбаруудыг нэг нэгээр нь авч үзэх хэрэгтэй бөгөөд сонголт бүрийг хэрэгжүүлсэн тохиолдолд тулгарч болох бэрхшээлийг урьдчилан таамаглах хэрэгтэй. Нэг хувилбарыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой хазайлт нь дүрмээр бол бусад хувилбаруудыг хэрэгжүүлэх тохиолдолд болзошгүй хазайлттай ямар ч холбоогүй болно.

Асаалттай долоо дахь шатшийдлийг боловсруулж буй хүн эрсдэлийн үнэлгээ хийдэг. Эрсдэл байгааг мэдэх нь чухал боловч хангалттай биш. Үүний ач холбогдлыг тодорхойлох шаардлагатай. Эрсдэлийг үнэлэхдээ магадлал, ноцтой байдал зэрэг хүчин зүйлсийг харгалзан үздэг. Магадлалын хүчин зүйлийг ашиглан аливаа үйл явдал бодитоор тохиолдох болно гэсэн дүгнэлтийг бий болгодог. Хүнд байдлын хүчин зүйл нь тухайн үйл явдал тохиолдсон тохиолдолд тухайн нөхцөл байдалд хэрхэн нөлөөлөх байдлын талаар дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог.

Асаалттай найм дахь шатшийдвэр гарч байна. Эрсдлийн тоон үзүүлэлтүүд нь мэдээлэлтэй шийдвэр гаргахад тусална. Эцсийн эцэст, энэ өгөгдөл нь өөр хувилбаруудын үр нөлөөг харьцуулах боломжийг олгодог. Эрсдэлийн үзүүлэлтүүд хоорондоо шууд хамааралгүй бөгөөд тэдгээрийг харьцуулах боломжтой томъёо хараахан гараагүй байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тиймээс асуух ёстой асуулт бол "Олуулж болох нэмэлт үр ашиг нь миний авч буй эрсдэлтэй үнэ цэнэтэй юу?" Ер нь менежерүүд эрсдэлийг багасгахыг эрмэлздэггүй, харин хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц, хянах боломжтой эрсдэлүүдийг авдаг. Сонголт хийхдээ менежер хэд хэдэн дүгнэлтэд дүн шинжилгээ хийж, жинлэнэ. Эдгээр дүгнэлтийг тодорхой эрэмбэлэх нь маш чухал юм. Эцсийн эцэст, гаргах шаардлагатай шийдвэр нь тодорхой хэмжээний үнэ цэнийн дүгнэлтэд үндэслэсэн байдаг. Үүний зэрэгцээ, практикт бас хоёрдмол утгатай (давхар) шийдлүүд байдаг бөгөөд тэдгээрийг нэрлэдэг хоёртын.Хоёртын шийдвэр нь огт өөр хоёр хувилбарыг санал болгодог. Эдгээр нь ихэвчлэн тийм/үгүй, аль нэгийг нь сонгоход хүргэдэг өрсөлдөх хувилбарууд юм. Эдгээр шийдлүүд нь өөр өөр байдаг өндөр зэрэгтэйтодорхойгүй байдал. Альтернатив хувилбаруудын товч шинж чанар нь шийдвэр гаргагчдыг туйлын эсрэг байр суурь эзлэхэд хүргэдэг бөгөөд энэ нь ихэнхдээ сонголтоо саатуулдаг. Хоёртын шийдэл нь байгалийн бус байдлыг илэрхийлдэг. Энэхүү байгалийн бус байдал нь сонголтод тавьсан хязгаарлалтаас үүдэлтэй. “Тийм, үгүй”, “хийх, хийхгүй” гэх мэт хязгаарлалтууд нь сонгох боломжийг эрс багасгадаг. Тиймээс маш цөөхөн шийдвэрийг энэ хэлбэрээр танилцуулах ёстой. Ихэнх хоёртын нөхцөл байдал нь асуудлын ноцтой, гүнзгий дүн шинжилгээ хийгдээгүйгээс үүсдэг.

Хоёртын нөхцөл байдал үүсэх шалтгаан нь дараахь зүйлийг агуулна.

1. Шийдвэр гаргах үйл явцыг ахлах менежерүүдэд шилжүүлэх. Шийдвэр гаргахад нөлөөлөхийг хүссэн дэд албан тушаалтнууд, ханган нийлүүлэгчид эсвэл бусад хүмүүс үүнийг хоёртын хэлбэрээр танилцуулдаг. Санаатай ч бай, санамсаргүй ч бай ийм оролдлого нь өрсөлдөгчийн ашиг сонирхолд нийцсэн сонголтыг хүчээр хийх зорилготой.

2. Асуудлын өнгөц дүн шинжилгээ. Нэг зорилгод хүрэх өөр өөр арга зам байгаа эсэх талаар асуулт асуух нь олон байгууллагад хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц зан үйл гэж тооцогддоггүй. Үүний үр дүнд хоёртын шийдэл нь амьдралын хэв маяг болдог.

3. Оновчтой шийдлүүдийг боловсруулах цаг хомс. Цаг хугацааны дарамтын дор шийдэх ёстой асуудлынхаа үнэн зөвийг тогтоохоос илүү зүгээр л үйл ажиллагааны чиглэлээ сонгох нь илүү хурдан байдаг. Тийм эсвэл үгүй ​​гэж хэлэх хариуцлагыг хүлээх хүсэл эрмэлзэл, чадварыг олон пүүсүүдэд хөгжүүлж, шагнадаг. Шийдвэртэй байдлыг урамшуулах нь түүнийг шийдвэр гаргахтай адилтгахад хүргэдэг гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. Ийм нөхцөлд баримтын ноцтой дүн шинжилгээ нь болхи, давхар даатгал гэж ойлгож эхэлдэг. Дараа нь хоёртын шийдвэр нь менежерийн үр ашгийг үнэлэх нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн, шийдвэрлэх шалгуур болдог.

4. Зарим тохиолдолд хоёртын шийдлийн үндэслэл. Шийдвэрийн гинжин хэлхээг харгалзан менежер хамгийн тодорхой түвшинд хүрэх нөхцөл байдал байдаг: тийм эсвэл үгүй. Энэ нөхцөл байдал нь ихэвчлэн ухамсартай гаргасан шийдвэрүүдийн дарааллаар үүсдэг бөгөөд энэ хэлхээний эцсийн шийдвэрийг илэрхийлдэг. Хүчин төгөлдөр хоёртын нөхцөл байдлын жишээ бол нийлүүлэх ганц эх үүсвэртэй үед хийх эсвэл худалдаж авах шийдвэр байж болно.

Олон сонголттой шийдвэр гаргахдаа эхний хоёр алхам тохирно стандарт үйл явцшийдлүүд. Энэ нь шийдвэрийн зорилгыг тодорхойлж, түүнийг гаргахад ашиглах шалгуурыг тогтоодог. Шалгууруудыг цаашид хязгаарлалт, хүсүүштэй шинж чанарт хувааж, харьцангуй үнэ цэнээр нь эрэмбэлсэн байх ёстой. Гэхдээ энэ бүхний зэрэгцээ, жишээлбэл, тавь ба түүнээс дээш хувилбаруудыг харьцуулах хүндрэл бараг давж гарах боломжгүй тул харилцан харьцуулалт дээр үндэслэн хувилбаруудын харьцангуй үнэ цэнийг тодорхойлох шалгуурыг ашиглах боломжгүй гэдгийг анхаарах нь чухал юм. . Тиймээс шалгуур үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг үнэмлэхүй хэмжүүр болгон хувиргах ёстой бөгөөд энэ нь хувилбар бүрийг бие даан үнэлж, илүү зөв сонголт хийх боломжийг олгоно.

Мэдэгдэж буй хувилбаруудын аль нь ч тохиромжгүй гэж үзвэл уг аргыг хэрэглэж болно шалгуур үзүүлэлтийг оновчтой болгох. гол утгаЭнэ арга нь мэдэгдэж буй хувилбаруудын хамгийн сайн шинж чанаруудыг нэгтгэх нь илүү үр дүнтэй шийдэлд хүргэдэг гэсэн таамаглал дээр суурилдаг. Уламжлалт хувилбаруудыг бий болгох арга нь хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц үр дүнд хүрэхгүй эсвэл боломжгүй тохиолдолд шийдвэр гаргахад туслах зорилгоор энэхүү процедурыг ашигладаг.

Эхний алхамшалгуур үзүүлэлтийг оновчтой болгох аргыг хэрэглэхдээ энэ нь хүссэн эцсийн үр дүнгийн бүрэн жагсаалтыг, өөрөөр хэлбэл шалгуурыг эмхэтгэх явдал юм. Одоохондоо өөр хувилбар байхгүй, үнэлэх зүйл байхгүй тул тэдгээрийг "дизайны шалгуур" гэж нэрлэдэг. Хувилбаруудыг бий болгох шалгууруудбүтээлч санааг урамшуулах, чиглүүлэх.

Асаалттай хоёр дахь алхамШалгуур бүрийг ээлжлэн авч, эцсийн хүссэн үр дүнд хүрэхийн тулд "хамгийн тохиромжтой" шийдлүүдийг бий болгодог.

Энэ үед өөр хувилбарыг үнэлэхгүй. IN Энэ мөч"Энэ шалгуурыг хамгийн сайн хангасан хувилбар ямар байж болох вэ?" гэсэн дүгнэлтэд тулгуурлана. Энэ үйл явц нь оновчтой шалгуур (санаа) тодорхойлогдох хүртэл шалгуур тус бүрээр давтагдана.

Шалгуурт суурилсан шийдвэр гаргах энэ үе шатанд шинэлэг санаа хэрэгтэй. Энэ нь оюуны шуурга эсвэл бүлгийн бүтээлч байдлын өөр хэлбэрээр хамгийн сайн үр дүнд хүрдэг. Энд дээр дурдсан инновацийн үйл ажиллагааг зохион байгуулах үндсэн зарчмуудыг баримтлах нь онцгой чухал юм. Санаа гаргах эрх чөлөө нь эцсийн шинэлэг шийдэлд багтах бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг гаргах магадлалыг нэмэгдүүлдэг. Оновчтой санаануудын жагсаалтыг шалгуур тус бүрээр тусад нь гаргасны дараа тэдгээрийг үнэлж дүгнэж, тэдгээрт үндэслэн нэгдсэн, цогц хувилбарыг бий болгохыг хичээх нь чухал юм. Хувь хүний ​​шалгуурын дагуу оновчтой санааг эцсийн хувилбар болгон нэгтгэж эхлэхдээ юуны өмнө тэдгээрийн харилцан нийцтэй байдлыг шалгах шаардлагатай. Энэ үе шатанд менежерийн чадварлаг шүүлт гол үүрэг гүйцэтгэдэг. Учир нь хэрэв хоёр шалгуурын дагуу санаанууд хоорондоо зөрчилдвөл тэдгээрийн алийг нь хосолсон хувилбарт оруулахыг тодорхойлох шаардлагатай.

Дараагийн алхамхарилцан дэмжлэг үзүүлэх оновчтой санаа тус бүрийн харьцуулалт юм. Эдгээр нь бие биенээ бэхжүүлж, нөхдөг байгалийн хослол болж хувирч магадгүй юм. Ийм элементийн хослолыг нэн даруй холбож, ирээдүйн эцсийн хувилбарын үндэс болгон ашиглах ёстой. Энэ бүх ажлын эцсийн үр дүн нь үр дүнтэй шинэлэг "синергетик хувилбар" болох санаануудын нэгдэл байх ёстой. Синергетик хувилбарЭнэ нь тус тусад нь авсан эдгээр санаануудын үр нөлөөний энгийн нийлбэрээс давж гарсан санаануудын нэгдэл юм.

Хэрэв шалгуур үзүүлэлтийг оновчтой болгох арга нь хэд хэдэн хувилбарыг өгсөн бол шийдвэр гаргагч шийдвэр гаргах стандарт горим руу шилжиж, эдгээр хувилбаруудыг харьцуулж болно. Хэрэглэсэн шалгуурыг оновчтой болгох арга нь зөвхөн нэг хувилбарыг өгөх үед дизайны анхны шалгуур нь түүнийг үнэлэх хэрэгсэл болж хувирдаг.

Удирдлагын үйл ажиллагааны практикт "шинж тэмдэг", "шалтгаан", "үр дагавар" гэсэн ойлголтуудын хооронд тодорхой ялгаа байгаа хэдий ч тэдгээр нь ихэвчлэн бие биетэйгээ солигддог бөгөөд энэ нь асуудлыг шийдвэрлэхэд хүргэдэггүй, харин улам хүндрүүлдэг. хуулбарлах.

Тодорхойлсон асуудлыг шийдвэрлэх нь шалтгаан, үр дагаврын хэлхээг бий болгож, үндсэн шалтгааныг арилгахад туслах арга хэмжээ авах хүртэл үр дагавраас шалтгаан руу "буцаж" хүргэдэг. Шалтгаан гинжин хэлхээний процедурыг ашиглахдаа дүн шинжилгээ хийх нарийн төвөгтэй байдал, ач холбогдол нь шалтгааны хэлхээнд баримт, үзэл баримтлалын байршлыг байнга бүртгэх хэрэгцээнд оршдог. Асуудлыг тодорхой бөгөөд тодорхой тодорхойлох нь түүнийг аль хэдийн шийдэж эхэлсэн гэсэн үг юм.

Шалгуурыг оновчтой болгох арга нь менежерүүдэд шийдвэр гаргах, түүнийг бизнесийн практикт хэрэгжүүлэх өөр хувилбаруудыг амжилттай бий болгоход тусалдаг.

2.2. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцад менежерийн үүрэг.

Шийдвэр гаргах үйл явцад менежерийн дараах үндсэн чиг үүргийг ялгаж салгаж болно.

Нэгдүгээрт, менежер шийдвэр гаргах үйл явцыг удирдах ёстой.

Хоёрдугаарт, менежер нь шийдвэрлэх асуудлыг дэвшүүлж, түүнийг тодорхойлох, үнэлгээний шалгуурыг сонгоход оролцдог. Хэт төвөгтэй, зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалд даалгавраа зөв тодорхойлж, тавих чадвар нь удирдагчийн зайлшгүй үүрэг хариуцлага бөгөөд түүний ажлын гол бүтээлч хэсэг юм.

Гуравдугаарт, тэгдэг хэцүү ажилшийдвэр өөрөө.

Дөрөвдүгээрт, менежер шийдвэрийн хэрэгжилтийг зохион байгуулж, шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үе шатанд ажлыг удирдан чиглүүлдэг.

Шийдвэр гаргах, бэлтгэх явцад хоёр үндсэн төрлийн ажилчид оролцдог: системийн шинжээчид болон менежерүүд өөрсдөө (тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд тодорхой асуудлын мэргэжилтнүүд оролцдог).

Системийн шинжээчид орчин үеийн шинжилгээний аргуудыг бүрэн эзэмшсэн байх ёстой; Менежерүүд шийдвэр гаргахад системчилсэн хандлагатай байх ёстой бөгөөд шийдвэр бэлтгэх, гаргах явцад ашигладаг арга, хэрэгслийн талаар ерөнхий ойлголттой байх ёстой. Туршлагаас харахад ойлгодоггүй удирдагч ерөнхий тоймСудалгааны логик нь системийн шинжээчдийн зөвлөмжид итгэдэггүй.

Шийдэл боловсруулах ажлыг менежер, системийн шинжээчид хамтран гүйцэтгэдэг. Нэг нь хамгийн чухал ажлуудСистемийн шинжээч нь менежерт шийдвэр гаргах үйл ажиллагааныхаа зорилгыг тодорхойлоход нь туслах явдал юм - тэдгээр нь юу болох, юу байх ёстой.

Зорилгоо тодорхойлох үйл явц нь давталттай байж болно. Системийн шинжээч нь бэлэн байгаа удирдамжийн материал, урьдчилсан мэдээ, хувь хүний ​​​​мэргэжилтнүүдийн санал бодол гэх мэт үндсэн дээр үндэслэн үнэн зөв, бүрэн гүйцэд байх албагүй бүх боломжит зорилтуудын жагсаалтыг гаргаж, тэдгээрийг системчилдэг.

Дараа нь энэ өгөгдлийг менежерт танилцуулна. Энэ тохиолдолд менежер системийн шинжээчийн саналд сэтгэл хангалуун бус байгаа нь илэрч магадгүй юм. Үзэл бодлоо солилцох нь хуучин зорилгоо тодруулах, шинэ зорилтуудыг тодорхойлоход тусалдаг. Системийн шинжээчид зорилгоо тодорхойлох арга барилыг зөв тодорхойлох, тэдгээрийг тодорхойлох үйл явцыг илүү үр дүнтэй хэрэгжүүлэх, тодорхой логик зарчмуудыг хэрэгжүүлэх, боломжтой бол үнэлгээний тоон аргыг нэвтрүүлэхэд тусалдаг.

Системийн шинжээчид асуудлыг шийдвэрлэх өөр шийдлүүдийг тодорхойлж, эхлээд үнэлдэг. Тэд асуудлыг бүх шалтгаан-үр дагаврын холбоо харагдахуйц байдлаар задалж, ирээдүйд эдийн засгийн объектуудын зан үйлийн өөрчлөлтийн чиг хандлагыг тодорхойлж, хувилбар, шалгуурыг сонгох, шаардлагатай тооцоолол хийх гэх мэт.

Шийдвэрлэх асуудлуудыг шийдвэрлэх сонирхолтой хүмүүсийн оролцоотойгоор тодорхойлох нь туйлын чухал юм. удирдагчид өөрсдөө. Асуудал дэвшүүлж, шийдвэрлэх арга замыг сонгоход зөвхөн системийн шинжээчид оролцдог бол тэдний ажлын үр дүн менежерүүдийн дунд хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй байх нь элбэг.

Ихэнх менежерүүд системийн шинжээчидтэй хамтран аливаа асуудлыг тодорхойлохдоо өмнө нь мэддэггүй байсан, зөвхөн энэ ажлын явцад л ил болсон асуудал, боломжуудыг олж илрүүлдэг.

Асуудлын аналитик судалгаанд менежерүүдийг татан оролцуулах нь амжилтанд хүрэх чухал хүчин зүйл юм. Шалгуур, зорилтыг тодорхойлох, эрэмбэлэхэд менежерийн оролцоо нь үр дүнг хэрэгжүүлэхэд шийдвэрлэх нөлөө үзүүлдэг. Тохиолдлын 80% -д менежерийн оролцоотойгоор хийгдсэн бүтээн байгуулалтууд практик хэрэглээг олдог. Энэ нь тэдний оролцоогүйгээр бүтээн байгуулалтын хэрэгжилтийн хурдаас хоёр дахин их юм.

Хамтын ажиллагааны энэ хэлбэр нь хоёр төрлийн ашиг тусыг авчирдаг. Нэг талаас, асуудлыг удирдлагын хэрэгцээнд тохирсон хэлбэрээр тавьдаг бол нөгөө талаас менежер нь удирдлагын тодорхой нөхцөл байдлыг албан ёсны болгоход оролцож, системийн шинжээчдийн дүгнэлтийн хил хязгаарыг тодорхой ойлгодог. олж авсан үр дүн нь түүнд илүү мэдээлэлтэй шийдвэр гаргахад тусална.

Системийн шинжээчийн эрэлхийлдэг асуудлын тодорхой, логик нийцтэй, магадгүй математикийн томъёолол нь менежерийн нүдээр түүний үйл ажиллагааны салбарт тааруухан зохицсон мэт санагдаж, тоон аргуудын боломжийн талаархи мэдлэгийн үүднээс авч үзэх боломжгүй юм. , хамгийн чухал нь шаардлагагүй.

Түүний хувьд системийн шинжээч нь зөн совин, өнгөрсөн туршлагын үүргийг дутуу үнэлдэг. Энэ нь шинжлэх ухааны харилцааны уламжлал нь түүнийг ашиглах боломж, үр дүнтэй эсэхээс илүүтэйгээр шийдвэр гаргах аргыг сонгох, хэрэгжүүлэхэд анхаарлаа хандуулахыг сургасантай ихээхэн холбоотой юм.

Менежер нь үнэн зөв, баталгаажсан өгөгдөл, системийн шинжээчдийн нарийвчилсан боловсруулсан сонголтууд дээр үндэслэн шийдвэр гаргах ёстой бөгөөд тэдгээрийн дотроос хамгийн оновчтой хувилбар нь анх харахад ховор тохиолддог. Менежерийн зөн совин нь зөвхөн нэмэлт байдлаар ашиглагддаг, гэхдээ системийн шинжээчдийн бэлтгэсэн үр дүнг орлуулах зорилгоор ашигладаггүй.

Системийн шинжээчид шийдвэр гаргах үйл явцыг бие даасан үйл явц гэж үздэг боловч менежерүүдийн хувьд шийдвэр гаргах нь асуудлыг шийдвэрлэхэд нөлөөлж буй объектив болон субъектив хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх шаардлагатай удирдлагын бүх үйл явцын зөвхөн нэг хэсэг юм. Системийн шинжээч ба менежерүүдийн үзэл бодлын зөрүү нь шийдвэр гаргахдаа эрсдлийн үнэлгээнд ч илэрдэг. (Эцсийн эцэст менежер нь дүрмээр бол гаргасан шийдвэрийнхээ төлөө хувийн хариуцлага хүлээнэ.)

Системийн шинжээчид менежерийг 100% амжилтанд хүргэх эсвэл цорын ганц зөв шийдлийг олох баталгаа өгч чадахгүй. Тэд зөвхөн мэдлэгийнхээ үндсэн дээр түүнийг үндэслэлтэй шийдвэр гаргахад нь тусалж чадна. Шинжлэх ухааны үндэслэлтэй, сайтар бодож боловсруулсан шийдвэрийн хэрэгжилтээс сайн үр дүн нь нөхцөл байдлын таатай хослолоос ихээхэн хамаардаг, учир нь аль хэдийн дурьдсанчлан олон шийдвэрийг эрсдэл, тодорхойгүй байдлын нөхцөлд гаргадаг.

Менежер нь системийн шинжээчдийн санал болгосон цорын ганц шийдлийг сонгодог. Тэрээр бүрэн бус байсан ч системийн шинжээчдээс шинжилгээний өгөгдлийг яаралтай авах ёстой. Цаг хугацаанд нь гаргаагүй шийдвэр нь гаргасан шийдвэрээс илүү ноцтой үр дагавартай, гэхдээ зарим алдаа агуулсан ноцтой алдаа юм.

Үргэлж ямар нэгэн оновчтой зүйл, судалгаа хийх ёстой тодорхой цэг байдаг бөгөөд үүний дараа та тэдгээрийн үр жимсийг ашиглаж, шийдвэр гаргах боломжтой. Энэ мөчийг сонгох, эрт биш, хожим нь барьж авах нь нарийн мэргэжлийн шинжээчийн шинж чанараас өөр хандлага, өөр бэлтгэл, сэтгэлзүйн өөр чанарыг шаарддаг асуудал юм.

Шийдвэр бол ямар ч түвшний, албан тушаалын менежерийн хөдөлмөрийн шууд бүтээгдэхүүн юм. Шийдвэр гаргах, гаргах, хэрэгжүүлэх чиг үүрэг нь үндэсний эдийн засгийн тогтолцооны бие даасан элементүүдийн үйл ажиллагааны агуулгыг тодорхойлдог зохион байгуулалт, процедурын олон схем, заалтуудын үндэс юм.

IN орчин үеийн нөхцөлМенежерүүд бие даасан байдал, үр дүнтэй шийдлийг олох чадварыг эрс нэмэгдүүлж, гаргасан шийдвэрийн эцсийн үр дүнгийн хариуцлагыг нэмэгдүүлсэн.

2.3. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцад нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд.

Шийдвэр гаргахдаа янз бүрийн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Шийдвэр хэрхэн гарах, хэр үр дүнтэй болохыг шууд тодорхойлдог хамгийн чухал цэгүүдийн зөвхөн заримыг энд тайлбарлав. Менежерийн хувийн үнэлгээ, эрсдэлийн түвшин, цаг хугацаа, өөрчлөгдөж буй орчин, мэдээлэл, зан үйлийн хязгаарлалт, сөрөг үр дагавар, шийдвэрийн харилцан хамаарлыг харгалзан үздэг.

Удирдагчийн хувийн үнэлгээ.

Хувь хүний ​​​​үнэлгээ нь ач холбогдол, чанар, ашиг тусын субьектив зэрэглэлийг агуулдаг. Шийдвэр гаргахтай холбоотойгоор үнэлгээ нь луужингийн үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд үйл ажиллагааны өөр сонголттой тулгарах үед хүнийг хүссэн зүг рүү чиглүүлдэг. Нийгмийн хариуцлага, ёс суртахууны талаар ярилцахдаа бид удирдагчдын зөв, буруу, шударга байдлын талаархи хүмүүсийн үнэ цэнийг тусгасан шийдвэрийн хэд хэдэн жишээг өгсөн. Зөвхөн нийгмийн хариуцлага, ёс суртахууны асуудалтай холбоотой бус удирдлагын бүх шийдвэр нь хэн нэгний үнэт зүйлсийн тогтолцооны суурь дээр суурилдаг гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Хүн бүр өөрийн гэсэн үнэт зүйлсийн тогтолцоотой бөгөөд энэ нь түүний үйлдлийг тодорхойлж, шийдвэр гаргахад нь нөлөөлдөг. Жишээлбэл, хамтран ажиллагсаддаа ажиллаж байгаа төслийг сайжруулахад тус болох мэдээллийг нуух нь буруу гэж та бодож магадгүй. Хэдийгээр энэ ажилтан албан тушаал ахихын тулд таны гол өрсөлдөгч байж болох ч үнэнч байдал, нээлттэй байдлыг эрхэмлэдэг нь таныг хамт олондоо мэдээлэл дамжуулах шийдвэр гаргахад хүргэдэг. Нөгөөтэйгүүр, та байнга муу ажилладаг ажилтныг халах шийдвэр гаргаж магадгүй юм. Хэдийгээр та үнэнч байдалд ихээхэн ач холбогдол өгдөг ч таны тэгш байдлын үзэл санаа нь муу ажилтнаа бусадтай адил байгууллагад хувь нэмэр оруулдаггүй тул ажлаас нь халах хэрэгтэй гэсэн үг юм.

Судалгаанаас үзэхэд үнэ цэнийн чиг баримжаа нь шийдвэр гаргахад нөлөөлдөг. Америкийн менежерүүдийн үнэт зүйлсийн талаархи анхны судалгаануудын нэг нь тэдний үнэт зүйлсийн системд нийгэм, шашин шүтлэг, гоо зүйн талаас ялгаатай нь эдийн засаг, улс төр, шинжлэх ухаанд чиглэсэн тодорхой хандлага байгааг харуулсан. Жорж Энгландын хийсэн судалгаагаар ашгийг нэмэгдүүлэхийг чухалчилдаг менежер цайны газар болон ажилчдын амралтын өрөөг шинэчлэхэд хөрөнгө оруулалт хийхгүй байх магадлалтай. Хүмүүсийг энэрэн нигүүлсэх сэтгэлийг эрхэмлэдэг удирдагч нь судалгааны төслүүдийг санхүүжүүлэхийн тулд цалингаа танахаас илүүтэйгээр цалинг шударгаар нэмэгдүүлэхийг хүлээн зөвшөөрдөг.

Соёлын ялгаа нь чухал боловч ижил төстэй байдлыг хүлээж болно үнэ цэнийн чиг баримжааянз бүрийн улс орны менежерүүд. Жишээлбэл, Австралийн менежерүүд менежментэд "зөөлөн" хандлагыг илүүд үздэг бөгөөд доод албан тушаалтнууддаа ихээхэн анхаарал хандуулдаг; Өмнөд Солонгосчууд хүч чадалд илүү ач холбогдол өгдөг бөгөөд бусдын асуудлыг сайн ойлгодоггүй; Япончууд дээд албан тушаалтнаа хүндэтгэдэг бөгөөд компанидаа үнэнч байдаг.

Зарим байгууллагууд менежерүүдийн гаргасан шийдвэр, байгууллагын хүн бүрийн үйлдлийг тусгахын тулд компанийн үнэт зүйлсийн албан ёсны мэдэгдлийг ашигладаг. нийтлэг системүнэт зүйлс. Доор тайлбарласан жишээ нь Apple Computer компанийн урамшууллын системийн тухай юм. Үнэт зүйлийн тухай мэдэгдэл гаргасан байгууллагууд боловсролын янз бүрийн хэлбэрээр дамжуулан ийм үнэт зүйлсийн хүлээлтийг илэрхийлдэг.

Жишээ: Apple-ийн үнэ цэнийн систем

Хэрэглэгчдэд зориулсан эмпати(хэрэглэгчдэд). Бид бодит хэрэгцээг хангасан, мөнхийн үнэ цэнийг хангасан дээд зэргийн чанартай бүтээгдэхүүнийг санал болгож байна... Бид хэрэглэгчийн асуудлыг шийдвэрлэхийг чин сэтгэлээсээ сонирхож, ашгийн төлөө ёс зүйгээ алддаггүй.

Зорилгодоо хүрэх (түрэмгий байдал).Бид түрэмгий зорилго тавьж, түүндээ хүрэхийн тулд өөрсдийгөө албаддаг. Бид өвөрмөц цаг үед амьдарч байгаагаа ойлгож, бүтээгдэхүүнээ хүмүүсийн ажил, амьдралыг өөрчлөх хэрэгсэл гэж үздэг. Энэ бол адал явдал бөгөөд бид хамтдаа байгаа.

Нийгмийн эерэг хувь нэмэр.Корпорацийн иргэний хувьд пүүс нь бидний үйл ажиллагаа явуулж буй орон нутагт эдийн засаг, оюуны болон нийгмийн үнэт зүйл байхыг эрмэлздэг. Гэхдээ юуны түрүүнд бид энэ ертөнцийг амьдрахад илүү тав тухтай газар болгоно гэж найдаж байна. Бид хүмүүсийг хүчирхэгжүүлж, хүмүүсийг хүнд хэцүү байдлаас ангижруулж, ганцаараа хийж чадахаас илүү ихийг бүтээхэд нь тусалдаг бүтээгдэхүүнүүдийг бүтээдэг.

Хувь хүний ​​​​ололт.Хүн бүр хүсэл тэмүүлэлтэй байж, бүх салбараас илүү өндөр түвшинд хүрэхийг бид хүлээж байна. Зөвхөн ийм байдлаар л бид бусад байгууллагын зорилгодоо хүрэхийн тулд шаардлагатай ашгийг бий болгоно.

Нэгдэлчлэлийн сүнс.Багаар ажиллах нь Apple-ийн амжилтанд зайлшгүй шаардлагатай, учир нь энэ нь хэн нэгний чадвараас давж гардаг. Бид ямар ч түвшний ажилчид, менежерүүдийн хоорондын харилцан үйлчлэл, компанийн үр ашиг, амьдралын чанарыг сайжруулах талаар санал солилцох, санал солилцоход таатай байна. Бид бие биенээ дэмжиж, ялалт, шагналыг хамтдаа эдэлдэг.

Чанар (төгс байдал).Бид үйлдвэрлэсэн зүйлдээ санаа тавьдаг. Бид Apple-ийн бүтээгдэхүүнүүдэд чанар, гүйцэтгэл, үнэ цэнийг бий болгож, үйлчлүүлэгчдийнхээ хүндэтгэл, үнэнч байдлыг олж авах түвшинд хүргэдэг.

Шагнал.Бид хүн бүрийн оруулсан хувь нэмэр, өндөр гүйцэтгэлийг үнэлдэг. Мөн бид урамшуулал нь ёс суртахууны болон мөнгөний аль аль нь байх ёстой гэдгийг хүлээн зөвшөөрч, хүн бүр Apple-д ажиллахдаа адал явдал, баяр баясгаланг мэдрэх орчинг бүрдүүлэхийг эрмэлздэг.

Сайн менежмент.Менежерүүдийн ажилтнууддаа хандах хандлага нь хамгийн чухал зүйл юм. Ажилчид дарга нарынхаа сэдэл, шударга байдалд итгэх шалтгаантай байх ёстой. Удирдлага нь Apple-ийн үнэт зүйлс цэцэглэн хөгжих үр бүтээлтэй орчинг бүрдүүлэх үүрэгтэй.

Хувь хүний ​​үнэлгээний ялгаатай байдлаас гадна оновчтой хувилбаруудыг тодорхойлоход тохиолддог нийтлэг бэрхшээл бол шийдвэр гаргах орчин юм.

Шийдвэр гаргах орчин.

Удирдлагын шийдвэр гаргахдаа эрсдэлийг тооцох нь үргэлж чухал байдаг. Энд "эрсдэл" гэсэн нэр томъёог аюулын утгаар ашиглаагүй. Эрсдэл гэдэг нь үр дагаврыг урьдчилан таамаглах найдвартай байдлын түвшинг илэрхийлдэг. Альтернатив хувилбаруудыг үнэлэх, шийдвэр гаргахдаа менежер янз бүрийн нөхцөл байдал эсвэл байгалийн нөхцөл байдалд гарч болзошгүй үр дүнг урьдчилан таамаглах ёстой. Үндсэндээ эрсдэлтэй холбоотой янз бүрийн нөхцөлд шийдвэр гаргадаг. Эдгээр нөхцөл байдлыг уламжлалт байдлаар нөхцөл гэж ангилдаг тодорхой, эрсдэл эсвэл тодорхойгүй байдал.

Баталгаатай. Шийдвэрийг менежер альтернатив сонголт бүрийн үр дүнг яг таг мэдэж байх үед тодорхой нөхцөлд гаргадаг. Тодорхой шийдлийн жишээ бол 10 хувийн хадгаламжийн гэрчилгээнд илүүдэл бэлэн мөнгө оруулах явдал юм. Холбооны засгийн газар хүлээсэн үүргээ биелүүлэх боломжгүй онцгой нөхцөл байдал үүсэхээс сэргийлж, тухайн байгууллага оруулсан хөрөнгө оруулалтынхаа яг 10 хувийг авна гэдгийг менежер мэднэ. Үүний нэгэн адил, түрээс, материал, хөдөлмөрийн зардлыг мэддэг эсвэл өндөр нарийвчлалтайгаар тооцоолох боломжтой тул менежер нь ядаж богино хугацаанд тодорхой бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэхэд гарах зардал ямар байхыг нарийн тодорхойлж чадна.

Байгууллагын болон хувь хүний ​​хувьд харьцангуй цөөн шийдвэр нь тодорхой нөхцөлд гардаг. Гэсэн хэдий ч тэдгээр нь тохиолддог бөгөөд ихэвчлэн томоохон шийдвэрүүдийн элементүүдийг тодорхой гэж үзэж болно. Эдийн засаг, математикийн аргын зохиогчид, судлаачид нөхцөл байдлыг итгэлтэйгээр дууддаг детерминист.

Эрсдэл. Нөхцөл байдлын дагуу гаргасан шийдвэрүүдэд эрсдэл, үр дүн нь тодорхойгүй байгаа хүмүүсийг оруулах, гэхдээ магадлалүр дүн бүр нь мэдэгдэж байна. Магадлал нь өгөгдсөн үйл явдал тохиолдох боломжийн зэрэг гэж тодорхойлогддог ба 0-1 хооронд хэлбэлздэг. Бүх хувилбаруудын магадлалын нийлбэр нь нэгтэй тэнцүү байх ёстой. Баталгаатай нөхцөлд ганцхан хувилбар бий.

Магадлалыг тодорхойлох хамгийн хүсүүштэй арга бол объектив байдал юм. Магадлал зорилго, үүнийг математикийн аргаар эсвэл хуримтлагдсан туршлагын статистик дүн шинжилгээгээр тодорхойлох боломжтой үед. Объектив магадлалын нэг жишээ бол зоос тухайн үеийн 50%-д дээшээ буух явдал юм. Өөр нэг жишээ бол амьдралын даатгалын компаниуд хүн амын нас баралтын түвшинг урьдчилан таамагласан явдал юм. Туршилтын үндэс суурь нь нийт хүн ам байдаг тул даатгалын актуарууд энэ жил, дараа жил гэх мэт тодорхой насны хүмүүсийн хэдэн хувь нь нас барахыг өндөр нарийвчлалтайгаар таамаглаж чадна. жил. Энэ мэдээллээс тэд нэхэмжлэлийг төлж, ашиг олохын тулд хэдэн шимтгэл авах ёстойг тодорхойлдог.

Удирдлага эрсдэлийн түвшинг харгалзан үзэх ёстой хамгийн чухал хүчин зүйл. Таамаглалыг статистикийн хувьд найдвартай болгох хангалттай мэдээлэл байгаа тохиолдолд магадлалыг бодитойгоор тодорхойлно. Түүгээр ч зогсохгүй магадлал нь зөвхөн дундаж утгын хувьд, урт хугацаанд найдвартай байдаг. Зоос нь цувралаар 10.20 ба түүнээс дээш удаа гарч болно. Тэгэхээр 50 мянган автомашины даатгалтай даатгалын компани ослоос учирсан хохирлыг статистикийн дундаж үзүүлэлтээр өндөр нарийвчлалтайгаар урьдчилан таамаглаж чадвал менежер үүнийг хийх боломжгүй болно.

Ихэнх тохиолдолд байгууллага нь магадлалыг бодитой үнэлэх хангалттай мэдээлэлгүй байдаг ч удирдлагын туршлагаас харахад юу тохиолдох магадлал өндөр байдаг. Ийм нөхцөлд менежер аль нэг хувилбарт хүрэх боломжийн талаар дүгнэлт хийж болно. субъективэсвэл тооцоолсон магадлал.

Тодорхой бус байдал. Боломжит үр дүнгийн магадлалыг тооцоолох боломжгүй үед тодорхой бус нөхцөлд шийдвэр гаргадаг. Харгалзах хүчин зүйлүүд нь маш шинэ бөгөөд нарийн төвөгтэй тул тэдгээрийн талаар хангалттай мэдээлэл олж авах боломжгүй тохиолдолд ийм байх ёстой. Үүний үр дүнд тодорхой үр дүнд хүрэх магадлалыг хангалттай итгэлтэйгээр урьдчилан таамаглах боломжгүй юм. Тодорхой бус байдал нь хурдан өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд гарах зарим шийдвэрийн онцлог шинж юм. Нийгэм соёл, улс төр, мэдлэг шаардсан орчин нь тодорхойгүй байдлын хамгийн өндөр магадлалтай байдаг. Гэсэн хэдий ч бодит байдал дээр бүрэн тодорхойгүй нөхцөлд удирдлагын маш цөөхөн шийдвэр гаргах шаардлагатай болдог.

Тодорхой бус байдалтай тулгарах үед менежер хоёр үндсэн сонголттой байдаг. Эхлээд холбогдох нэмэлт мэдээлэл авч, асуудлыг дахин шинжлэхийг оролдоорой. Энэ нь ихэвчлэн асуудлын шинэлэг байдал, нарийн төвөгтэй байдлыг бууруулдаг. Менежер нь энэхүү нэмэлт мэдээлэл, дүн шинжилгээг хуримтлуулсан туршлага, дүгнэлт, зөн совинтой хослуулан янз бүрийн үр дүнд субъектив эсвэл төсөөлж буй магадлалыг өгдөг. Шинжээчдийн үнэлгээний аргыг авч үзэхдээ тодорхой бус нөхцөл байдалд нэмэлт мэдээлэл олж авах сонирхолтой шинэ аргыг доор тайлбарлав.

Хоёрдахь боломж бол өнгөрсөн туршлага, дүгнэлт, зөн совин дээр хатуу ажиллаж, үйл явдлын магадлалын талаар таамаглах явдал юм. Нэмэлт мэдээлэл цуглуулах хангалттай хугацаа байхгүй эсвэл зардал хэт өндөр байгаа тохиолдолд энэ нь зайлшгүй шаардлагатай. Удирдлагын шийдвэр гаргахад цаг хугацаа, мэдээллийн хязгаарлалт нь хамгийн чухал юм.

Цаг хугацаа ба өөрчлөгдөж буй орчин. Цаг хугацаа өнгөрөх нь ихэвчлэн нөхцөл байдлыг өөрчлөхөд хүргэдэг. Хэрэв тэдгээр нь ач холбогдолтой бол нөхцөл байдал маш их өөрчлөгдөж, шийдвэр гаргах шалгуур хүчингүй болно. Тиймээс шийдвэр гаргахад үндэслэсэн мэдээлэл, таамаглал нь хамааралтай, үнэн зөв хэвээр байхын зэрэгцээ шийдвэр гаргаж, хэрэгжүүлэх ёстой. Шийдвэр гаргах, арга хэмжээ авах хоорондын хугацаа урт байдаг тул энэ нь ихэвчлэн хэцүү байдаг. Үүний нэгэн адил шийдвэр нь хугацаанаас нь өмнө гарах магадлалыг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Мэдээллийн хязгаарлалт.

Бүлгийн эхэнд бид мэдээлэл нь тодорхой хүмүүс, асуудал, зорилго, нөхцөл байдалд зориулж шигшигдсэн өгөгдөл гэдгийг онцлон өгөгдөл ба мэдээллийн хоорондын ялгааг гаргасан. Асуудлыг оновчтой шийдвэрлэхийн тулд мэдээлэл шаардлагатай. Гэхдээ заримдаа зөв шийдвэр гаргахад шаардлагатай мэдээлэл байхгүй эсвэл хэтэрхий үнэтэй байдаг.

Зан үйлийн хязгаарлалт.

Хувь хүн хоорондын болон байгууллагын дотоод харилцаанд саад учруулж буй олон хүчин зүйл шийдвэр гаргахад нөлөөлдөг. Жишээлбэл, менежерүүд асуудлын оршин тогтнол, ноцтой байдлын талаар өөр өөр ойлголттой байдаг. Тэд мөн хязгаарлалт, хувилбаруудыг өөрөөр ойлгож болно. Энэ нь шийдвэр гаргах явцад санал зөрөлдөөн, зөрчилдөөнд хүргэдэг.

Менежерүүд мэдээлэл, ажилдаа хэт дарагдаж, боломжуудыг олж харахгүй байж магадгүй. Хүн бүрийн туршлагаас харахад бэрхшээлийг хэрхэн хүлээж авч, хариу үйлдэл үзүүлж байгааг харуулж чадна. Нэгэн судалгаагаар менежерүүд удирдаж буй хэлтэсээсээ хамаарч ижил асуудлыг өөр өөрөөр тодорхойлдог. Удирдагч нь бодит эсвэл болзошгүй асуудлын талаар хэлсэн бол дээд албан тушаалтанд уурлах болно гэж боддог. Дээр дурьдсанчлан, сүүлчийнх нь зан байдал нь удирдагч нь доод албан тушаалтнуудтайгаа мэдээлэл солилцох аргаас ихээхэн хамаардаг. Үүний нэгэн адил, "сайн харагдах" нь илүү чухал учраас "асуудал нь муу" гэсэн үзэл бодол байж болно. Хүмүүс энэ хандлагыг хамт ажиллагсадаасаа сурч магадгүй.

Удирдагч нь хувийн сонголт эсвэл хэн нэгэнд үнэнч байдгаас шалтгаалан тодорхой чиглэлээс татгалзаж болно. Эргэлзээтэй хөрөнгө оруулалт, төслийг удаан хугацаанд дэмжсэн учраас зогсоохгүй байхаар шийдэж магадгүй. Үүний үр дүнд түүнд хөрөнгө оруулалт, төслийн хөгжлийн өнөөгийн байдлыг бодитойгоор үнэлэхэд хэцүү байх болно. Үүний нэгэн адил, тухайн төслийн менежер менежерийн дэвшүүлсэн төслийг өмнө нь дэмжээгүй тул менежер тодорхой төслийг дэмжих эсвэл дэмжихгүй байх шийдвэр гаргаж болно. Товчхондоо, олон тооны сэтгэл зүйн хүчин зүйлүүд болон хувийн шинж чанаршийдвэр гаргах үйл явцад нөлөөлдөг.

Сөрөг үр дагавар.

Удирдлагын шийдвэр гаргах нь олон талаараа үр дүнтэй буулт хийх урлаг юм. Нэгнийх нь ашиг бараг үргэлж нөгөөгийнхөө зардлаар ирдэг. Өндөр чанартай бүтээгдэхүүнийг ашиглах шийдвэр нь зардлыг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг; Зарим хэрэглэгчид сэтгэл хангалуун байх болно, зарим нь хямд үнэтэй хувилбар руу шилжих болно. Автомат үйлдвэрлэлийн шугам суурилуулах нь нийт зардлыг бууруулах боловч үнэнч ажилчдаа алдахад хүргэж болзошгүй юм. Технологийг хялбарчлах нь пүүсүүдэд ур чадваргүй ажилчдыг ашиглах боломжийг олгодог. Үүний зэрэгцээ хялбаршуулсан ажил нь маш уйтгартай байх тул ажилчид сэтгэл дундуур байдаг бөгөөд энэ нь ажил таслалт, шилжилт хөдөлгөөнийг нэмэгдүүлж, бүтээмжийг бууруулж болзошгүй юм.

Шийдвэр гаргахдаа ийм сөрөг үр дагаврыг харгалзан үзэх ёстой. Шийдвэр гаргах үйл явц дахь асуудал бол хамгийн их ашиг олохын тулд сөрөг болон эерэг талуудыг тэнцвэржүүлэх явдал юм. Ихэнхдээ менежер нь хүссэн эцсийн үр дүнд хүрэхийн тулд ямар сөрөг үр дагаврыг хүлээн зөвшөөрч болох талаар субъектив дүгнэлт хийх ёстой. Үүний зэрэгцээ зарим сөрөг үр дагаврыг байгууллагын удирдагчид хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм. Жишээ нь: хууль, ёс зүйн хэм хэмжээг зөрчсөн. Ийм тохиолдолд шийдвэр гаргах шалгуурыг сонгохдоо сөрөг үр дагаврыг хязгаарлалт гэж үзэх хэрэгтэй.

Шийдвэрүүдийн харилцан хамаарал.

Байгууллагад бүх шийдвэрүүд хоорондоо ямар нэгэн байдлаар холбоотой байдаг. Ганц томоохон шийдвэр гаргахад хэдэн зуун жижиг шийдвэр гаргах нь гарцаагүй. Жишээлбэл, аливаа байгууллага төв байраа өөр муж руу нүүлгэхээр шийдсэн бол ажилчдад нүүж ирсний нөхөн төлбөрийг хэрхэн төлөх, шинэ тавилга худалдаж авах эсэх, шинэ ажлын байр, сул орон тоонд хэнийг ажилд авах талаар шийдвэр гаргах ёстой. өөр муж улсын татварын хууль нягтлан бодох бүртгэлийн журамд өөрчлөлт оруулах эсэх гэх мэт.

Томоохон шийдвэрүүд нь тухайн шийдвэрт шууд нөлөөлсөн сегментэд төдийгүй тухайн байгууллагад бүхэлд нь нөлөөлнө. Хяналтын системийн шийдлүүд хэрхэн нийцэж, харилцан үйлчлэлцэж байгааг харах чадвар нь карьераа ахиулахын хэрээр улам чухал болж байна. Шатлалын доод түвшинд байгаа менежерүүд, гэхдээ шийдвэрийн харилцан хамаарлыг ялгах чадварыг харуулдаг, өөрөөр хэлбэл. "Бүтэн зургийг" харж, ихэвчлэн албан тушаал ахих нэр дэвшигч болдог.

3. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭРИЙН ГҮЙЦЭТГЭЛД ХЯНАЛТ .

Менежер бүр удирдлагын янз бүрийн түвшний удирдлагын олон шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих ёстой. Тиймээс хяналтын хэлбэрийг сонгох нь чухал юм. Дээд түвшний менежер нь түүний тусламжтайгаар хэд хэдэн үндсэн ерөнхий шалгуурыг сонгох чадвартай байх ёстой. Маш их цаг хугацаа, хүчин чармайлт гаргахгүйгээр тэрээр удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилтийн түвшинг хангалттай нарийвчлалтайгаар үнэлэх боломжтой болно. Хэрэв менежер ажлын явцыг хянах, бүх нарийн ширийн зүйл, бүх жижиг зүйлийг нарийвчлан судлахыг оролдвол тэр мэдээлэлд дарагдах болно, тэдгээрийн дотроос голыг нь олоход хэцүү байдаг.

Харилцааг хянах чиг үүргийн бүх эрх мэдэл, хариуцлагыг нэг хүн (менежер) хариуцдаг бөгөөд тэр үүнийг бие махбодийн хувьд бүрэн хэрэгжүүлэх боломжгүй тул менежер нь эрх мэдлийнхээ нэг хэсгийг доод албан тушаалтнуудад шилжүүлэхээс өөр аргагүй болдог. Энэ нь босоо (шугаман) шаталсан бүтцийг бүрдүүлдэг зүйл юм. Удирдлагын чиг үүргийн мэргэшсэн байдал, тэдгээрийн зохицуулалтын хэлбэрүүд нь орчин үеийн байгууллагын үйл ажиллагааны бүтцийн хатуу хэв маягийг бий болгодог. Ийм байдлаар бий болсон удирдлагын шатлалд ажилтан бүр өөрийн гэсэн менежертэй бөгөөд энгийн жүжигчдээс бусад бүх хүмүүс доод албан тушаалтнууд байдаг. Энэ нь аливаа удирдагчийн хоёрдмол албан тушаалын өвөрмөц байдлыг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь түүний зан авирын дүр төрхөд мэдэгдэхүйц ул мөр үлдээдэг.

Сайн зохион байгуулалттай хяналт нь санал хүсэлтийг илэрхийлдэг бөгөөд үүнгүйгээр удирдлагын үйл явцыг төсөөлөхийн аргагүй юм. Тиймээс удирдлагын аппаратад тэд одоо шийдвэр, тушаал, тогтоол, зааврын хэрэгжилтэд хяналт тавих чиг үүргийн нэг болох тусгай зохион байгуулалт, шинжилгээний нэгжүүдийг байгуулж эхэлж байна.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх явцад гадаад шалтгаан, гарсан алдаа, буруу тооцоолол зэргээс шалтгаалан гэнэтийн өөрчлөлт гарч болзошгүй. Эдгээр тохиолдолд гаргасан шийдвэрийг өөрчлөх (цаг хугацаа, гүйцэтгэгч, зарим ажлын агуулгын хувьд) эсвэл шинэ шийдвэр гаргах шаардлагатай байдаг. Иймд шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэх явцад шаардлагатай өөрчлөлтийг хийх журмыг тусгах шаардлагатай байна. Энэ нь онцгой байдлын газар, хэлтсийн үйл ажиллагаанд маш их тохиолддог тодорхой бус нөхцөлд гаргасан шийдвэрүүдэд хамаатай. Шийдвэр гаргах ахиц дэвшлийг тохируулах хэрэгцээ нь нөхцөл байдал муудаж байгаатай үргэлж холбоотой байдаггүй. Шийдэл хэрэгжиж эхэлснээр илүү сайн үр дүнд хүрэх шинэ боломжууд нээгдэж магадгүй юм.

Шийдвэрийн хэрэгжилт үр дүнгээс үл хамааран үргэлж хураангуйгаар төгсөх ёстой. Дүгнэж хэлэхэд та шийдлийг хэрэгжүүлэх ажлын бүх үе шат, бүх амжилт, алдаа, бүтэлгүйтэлд дүн шинжилгээ хийх хэрэгтэй. Дүгнэлт нь зорилгодоо хүрэх, дагаж мөрдөх байдлын талаархи мэдээллийг өгдөг тогтоосон хугацаа, төлөвлөсөн болон хажуугийн үр дүнд хүрэх, гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагаа гэх мэт. Шийдвэрийн хэрэгжилтийг заавал нэгтгэн дүгнэх нь хүмүүжлийн ач холбогдолтой. Багууд болон шууд жүжигчид ямар үр дүнд хүрсэн, хэрхэн ажилласан, тэдний ажилд нийгэм, эдийн засаг, улс төрийн үнэлгээ ямар байгааг мэддэг байх ёстой. Удирдлагын үүднээс шийдвэрийн хэрэгжилтийг дүгнэх нь ололт амжилт, алдааг судлах, ижил төстэй нөхцөл байдал, асуудлыг шийдвэрлэх туршлага олж авах, сайжруулах, шинэ аргыг ашиглах туршлага хуримтлуулах явдал юм.

Удирдлагын үйл ажиллагаанд шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үүргийг хэт үнэлэхэд хэцүү байдаг. Зүгээр л зөв шийдвэр гаргавал (хамгийн сайн нь ч гэсэн) нэг их төвөгшөөлгүй хэрэгжиж, түүгээр төлөвлөсөн өөрчлөлтүүд нь “байгалийн” хэлбэрээр явагдана гэж итгэх нь гэнэн хэрэг.

Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандартаар зохицуулж болох ердийн, давтагдах даалгаврууд болон шинэ ажлуудыг байнга шийдвэрлэх үйл явц юм.

Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг зохион байгуулахдаа гүйцэтгэгчдийн хүчин чармайлтыг дайчлах, шийдвэр гаргах ажлыг гол ажил гэж хүлээн зөвшөөрөх шаардлагатай. бүтээлч ажил, төлөвлөсөн зүйлдээ хүрэхийн тулд хатуу хариуцлага хүлээх сэдэл.

Удирдлагын үйл ажиллагааны энэ үе шат нь дараах үе шатуудаас бүрдэнэ.

1) жүжигчдийг сонгох, байрлуулах, тэдний үйл ажиллагаа явуулах нөхцлийг бүрдүүлэх;

2) шийдвэрийн хэрэгжилтийн явцын үнэлгээ;

3) түүний хэрэгжилтийн үр дүнгийн нягтлан бодох бүртгэл, үнэлгээ. Энэ үе шат нь удирдлагын үйл ажиллагааны шинж чанар, удирдлагын арга барилын хувьд өмнөх үе шатнаас эрс ялгаатай.

Эхний шатанд ерөнхий даалгавар, шийдлийг хэрэгжүүлэх арга хэрэгсэл, арга барилыг ойлгох үед тодорхой ажлуудыг томъёолдог.

Дараа нь жүжигчдийг сонгож, байршлыг нь тодорхойлж, зааварчилгаа өгдөг. Менежер зөвхөн мэргэшсэн мэргэжилтнүүдтэй байдаггүй тул энэ бол маш чухал мөч юм. Удирдлагын субьектийн энэ үе шатанд хийж буй үйл ажиллагаа нь удахгүй болох ажлын чанарыг тодорхойлдог бөгөөд энэ нь жүжигчдийн мэргэжлийн сургалт, туршлага, сахилга бат болон бусад хувийн шинж чанараас хамаардаг. Тиймээс менежер нь хангалттай цаг хугацаа байхгүй байсан ч боловсон хүчинд нухацтай анхаарал хандуулах хэрэгтэй - тэдгээрийг оновчтой байршуулах, чиг үүргийн шинэ хэмжээ, шинж чанарт чиглүүлэх, даалгаврыг идэвхтэй, цаг тухайд нь гүйцэтгэх чадвар, үйл явцын хөгжлийг урьдчилан таамаглах. гаргасан шийдвэрээр зохицуулсан талбай. Менежер нь шийдвэрийн утга нь гүйцэтгэгчдэд ойлгомжтой, үндсэн ажил, бие даасан даалгавар, хэрэгжүүлэх арга барилаа мэддэг гэдэгт итгэлтэй байх ёстой.

Гүйцэтгэгчдийг сонгох, байрлуулах явцад хариуцлага, ухамсар, сахилга батыг өдөөдөг ятгах аргыг голчлон ашиглахыг зөвлөж байна. Энд гол шалгуур- шийдлийг амжилттай хэрэгжүүлэх ажилчдын сонирхлыг хангах. Үүнийг захиргааны, эдийн засаг, нийгэм-сэтгэл зүйн болон бусад аргуудыг ашиглан өдөөж болно. Тэдний сонголт нь нийгмийн ерөнхий зорилго, түүнийг хэрэгжүүлэх тодорхой үр дүнг гүйцэтгэгчид зөв ойлгосон менежерийн итгэл үнэмшилд суурилсан байх ёстой.

Шийдвэр гүйцэтгэлийн явцыг үнэлэх үе шатанд удирдлагын тогтолцоог хянах, хянах, зохицуулах нь чухал юм.

Хяналт - хяналтанд байгаа объектын төлөв байдлыг системтэй хянах, судлах, түүний бодит байдал, хөгжлийн чиг хандлагын талаар үндэслэлтэй санаа авахын тулд байнгын ажиглалтын үр дүнг харьцуулах. Ийм ажиглалт нь тодорхой үйл явц нь анхны төлөвлөгөө, таамаглал, хүссэн үр дүнд нийцэж байгааг тодорхойлж, цаг тухайд нь засвар хийх боломжийг олгодог. удирдлагын технологи, шийдвэр бүтэлгүйтэхээс сэргийлж, түүний үр ашгийг дээшлүүлэх.

Удирдлагын тогтолцооны хяналт, зохицуулалт нь энэ хугацаанд шинэ асуудал, урьдчилан тооцоолоогүй нөхцөл байдал, бие даасан хэлтэсүүдийн ажилд урьд өмнө тооцогдоогүй сөрөг хандлага гарч болзошгүйтэй холбоотой юм. Хүч, арга хэрэгслийн хүрэлцээгүй байдал, ашигласан хэлбэр, нөлөөллийн аргуудын тохиромжгүй байдал илэрч болно.

Ийм тохиолдолд менежерийн шуурхай оролцоог хоёр үндсэн хэлбэрээр илэрхийлж болно: шийдвэрийг засах, жишээлбэл. тодруулга, өөрчлөлт, нэмэлт - ерөнхийдөө шийдвэрт нэмэлт, өөрчлөлт оруулах, аппаратын бүтэц, гүйцэтгэгчдийн ажлын дараалал, тэдгээрийн байршил, эрх мэдлийн хүрээ гэх мэтийг өөрчлөх замаар удирдлагын тогтолцоог зохицуулах.

Шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үе шат нь хүрсэн үр дүнг харгалзан үзэх, үнэлэх замаар дуусгавар болно.

Нягтлан бодох бүртгэл, шийдвэр гүйцэтгэлийн үр дүнг үнэлэх үе шатны онцлог нь энэ тохиолдолд ашигласан менежментийн аргыг сонгох онцлог шинж чанарыг тодорхойлдог. Удирдлагын мөчлөгийг амжилттай дуусгахын тулд захиргааны аргуудыг танин мэдэхүйн аргуудтай хослуулж, тэдгээрт тулгуурлаж, нөлөөллийн объектын төлөв байдлын талаар шинэ мэдээлэл олж авах замаар баяжуулах ёстой. Түүнээс гадна, энэ үе шатанд байгаа бүх ажил нь хүчтэй захиргааны тушаалын аргад биш, харин танин мэдэхүйн програмчлалын аргад суурилсан байх ёстой.

Эцсийн үр дүн нь ажилчдыг урамшуулах, шийтгэх биш (энэ нь бас зайлшгүй шаардлагатай), харин шийдлийг хэрэгжүүлэхэд хүндрэл учруулж буй дутагдлыг арилгах явдал юм.

Өөр нэг чухал зүйл бол танин мэдэхүйн аргуудыг ашиглах нь шийдвэрийн үр дүнтэй байдлын талаархи нийгмийн үнэлгээнд хүрэх өргөн боломжийг олгодог бол захиргааны аргууд нь системийн хэлтсийн хүрээгээр хязгаарлагддаг. "Дээрээс" нягтлан бодох бүртгэл, үнэлгээг "доороос" нягтлан бодох бүртгэл, үнэлгээтэй хослуулах ёстой. Үнэн хэрэгтээ ийм зүйл тохиолддог: бодит байдал дээр аливаа байгууллагын ажлыг хүн ам, албан ёсоор удирдлага нь үнэлдэг. Албан ёсны үнэлгээнд анхаарлаа хандуулах нь бодит байдлыг гажуудуулдаг. Энэхүү сөрөг үзэгдлийг арилгах нь юуны түрүүнд удирдлагын үйл явцыг ардчилахтай холбоотой юм.

Удирдлагын шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэх, үнэлэх үйл явцад оролцдог өргөн тойрогхүмүүс: улс төрийн удирдагчид болон албан тушаалтнууд, мэргэжилтнүүд ба шинжээчид, ажилтнууд болон шугамын ажилтнууд, дотоод, гадаад оролцогчид.

Төрийн байгууллагуудад, ялангуяа бүс нутаг, бүгд найрамдах улс, холбооны түвшинд жил бүр одоогийн үйл ажиллагааны болон урт хугацааны, зохицуулалтын болон стратегийн ач холбогдолтой хэдэн мянган удирдлагын шийдвэрийг гаргадаг. Албан тушаалтнууд удирдлагын шийдвэр боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд багагүй цаг зарцуулдаг. Тэд байнга зөвтгөх ёстой янз бүрийн сонголтууд, нөөцөөр хангах оновчтой хувилбаруудыг олох, "нэгдэх", янз бүрийн шийдвэрүүдийг зохицуулах, зарим шийдвэрийн явцын талаар идэвхтэй дүн шинжилгээ хийх, бусдыг бэлтгэхдээ түүний үр дүнг харгалзан үзэх, шийдвэрийн хэрэгжилтийг дүгнэх, хяналтаас гаргах, бусад олон асуудлыг шийдвэрлэх. удирдлагын үйл ажиллагааны энэ том бөгөөд хариуцлагатай салбарт. Удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэх шинжлэх ухааны үндэслэлтэй технологи бидэнд зайлшгүй хэрэгтэй байгаа нь мэдээж. Түүнээс гадна ийм технологи нь ерөнхий, стандарт, тодорхой удирдагчдын "орон нутгийн" бүтээлч байдал, "сонирхогчдын үйл ажиллагаа" -аас хамгаалагдсан мэт санагддаг.

Удирдлагын үйл ажиллагаанд түүний гүйцэтгэх үүргийг хэт үнэлж баршгүй. Зүгээр л зөв шийдвэр гаргавал (хамгийн сайн нь ч гэсэн) нэг их төвөгшөөлгүй хэрэгжиж, түүгээр төлөвлөсөн өөрчлөлтүүд нь “байгалийн” хэлбэрээр явагдана гэж итгэх нь гэнэн хэрэг.

Удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилт нь үйл явцхүлээн зөвшөөрөгдсөн стандартаар зохицуулж болох ердийн, давтагдах ажлууд болон шинэ ажлуудын байнгын шийдлүүд.

Шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулахдаа чанарын хувьд зайлшгүй шаардлагатай гол ажилхүлээн зөвшөөрөх хүчин чармайлтыг дайчлахжүжигчид, аюулгүй байдалбүтээлч ажил, урам зоригзорилгодоо хүрэхийн тулд хатуу хариуцлага.

Удирдлагын үйл ажиллагааны энэ үе шат нь дараахь зүйлээс бүрдэнэ үе шатууд: I) жүжигчдийг сонгох, байрлуулах, тэдний үйл ажиллагаа явуулах нөхцлийг бүрдүүлэх; 2) шийдвэрийн хэрэгжилтийн явцын үнэлгээ; 3) түүний хэрэгжилтийн үр дүнгийн нягтлан бодох бүртгэл, үнэлгээ. Энэ үе шат нь удирдлагын үйл ажиллагааны шинж чанар, удирдлагын арга барилын хувьд өмнөх үе шатнаас эрс ялгаатай.

1. Эхний шатанд ерөнхий даалгавар, шийдлийг хэрэгжүүлэх арга хэрэгсэл, арга барилыг ойлгох үед тодорхой ажлуудыг томъёолдог.

Дараа нь сонгон шалгаруулалт явагдаж, жүжигчдийн зохион байгуулалтыг тодорхойлж, тэдэнд мэдээлэл өгдөг. Менежер зөвхөн мэргэшсэн мэргэжилтнүүдтэй байдаггүй тул энэ бол маш чухал мөч юм. Энэ үе шатанд менежментийн субъектын үйл ажиллагаа нь үнэндээ тодорхойлогддог чанаржүжигчдийн мэргэжлийн сургалт, туршлага, сахилга бат болон бусад хувийн шинж чанараас хамааран удахгүй хийх ажил. Тиймээс менежер нь хангалттай цаг хугацаа байхгүй байсан ч боловсон хүчинд нухацтай анхаарал хандуулах хэрэгтэй - тэдгээрийг оновчтой байршуулах, чиг үүргийн шинэ хэмжээ, шинж чанарт чиглүүлэх, даалгаврыг идэвхтэй, цаг тухайд нь гүйцэтгэх чадвар, үйл явцын хөгжлийг урьдчилан таамаглах. гаргасан шийдвэрээр зохицуулсан талбай. Менежер нь шийдвэрийн утга нь гүйцэтгэгчдэд ойлгомжтой, үндсэн ажил, бие даасан даалгавар, хэрэгжүүлэх арга барилыг мэддэг гэдэгт итгэлтэй байх ёстой.

Гүйцэтгэгчдийг сонгох, байрлуулах явцад хариуцлага, ухамсар, сахилга батыг өдөөдөг ятгах аргыг голчлон ашиглахыг зөвлөж байна. Энд гол шалгуур бол шийдлийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд ажилчдын сонирхолд хүрэх явдал юм. Үүнийг захиргааны, эдийн засаг, нийгэм-сэтгэл зүйн болон бусад аргуудыг ашиглан өдөөж болно. Тэдний сонголт нь нийгмийн ерөнхий зорилго, түүнийг хэрэгжүүлэх тодорхой үр дүнг гүйцэтгэгчид зөв ойлгосон менежерийн итгэл үнэмшилд суурилсан байх ёстой.

Энэ үе шатанд шийдвэрийг амжилттай хэрэгжүүлэх хууль эрх зүй, зохион байгуулалт, логистикийн үндсэн нөхцөл бүрддэг. "Бүлэг" чиг үүрэгт шаардлагатай өөрчлөлтийг хийж, гүйцэтгэгчдийн бүрэн эрхийг тодорхой болгож, шаардлагатай бол нэмэлт эрх олгох, ажлын байрны тодорхойлолтод зохих тодруулга хийх, тэдгээрийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлт, урамшууллын үндэслэл, төрлийг зааж өгөх нь зүйтэй. үүрэг хариуцлага, үйл ажиллагааны боломжит хязгаарыг "үзэмжээр" тодорхойлно.

Энэ чиглэлийн ажил нь жүжигчдийн үйл ажиллагааны дарааллыг тусгасан "гарц" заавар, зөвлөмж, санамж бичигтэй байх ёстой: хэлбэр, арга, харилцан үйлчлэлийн хэрэгслийг тодорхойлох; мэдээлэл хүлээн авах, дамжуулах суваг, тайлангийн маягт, ажлын үр дүнг бүртгэх; тоног төхөөрөмж, харилцаа холбоо, тээврийн хэрэгсэл гэх мэт. Шийдвэр гүйцэтгэх ажлыг зохион байгуулах ийм элементүүдийг үл тоомсорлох нь мэдээжийн хэрэг тэдний үр нөлөөг бууруулж, тавьсан зорилгодоо хүрэх боломжийг бууруулдаг.

2. Шийдвэрийн биелэлтийн явцыг үнэлэх үе шатанд чухал ач холбогдолтой
удирдлагын тогтолцооны хяналт, хяналт, зохицуулалттай байх.

Хяналт(Англи-Латин toshYug - сэрэмжлүүлэг) - хяналтанд байгаа объектын төлөв байдлыг системтэй хянах, судлах, түүний бодит байдал, хөгжлийн чиг хандлагын талаар үндэслэлтэй санаа авахын тулд байнгын ажиглалтын үр дүнг харьцуулах. Ийм ажиглалт нь тодорхой үйл явц нь анхны төлөвлөгөө, таамаглал, хүссэн үр дүнд нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох, удирдлагын технологид цаг тухайд нь залруулга хийх, шийдвэрийг хэрэгжүүлэх явцад алдаа гарахаас урьдчилан сэргийлэх, үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

Хяналтын системийн хяналт, зохицуулалтУчир нь энэ хугацаанд шинэ асуудал, урьдчилан тооцоолоогүй нөхцөл байдал, бие даасан хэлтэсүүдийн ажилд урьд өмнө тооцоогүй байсан сөрөг хандлага гарч ирж магадгүй юм. Хүч, арга хэрэгслийн хүрэлцээгүй байдал, ашигласан хэлбэр, нөлөөллийн аргуудын тохиромжгүй байдал илэрч болно.

Ийм тохиолдолд менежерийн үйл ажиллагааны оролцоог хоёр үндсэн хэлбэрээр илэрхийлж болно. шийдвэрийг засах(засварлах (Латин cogrigere - залруулах) гэх нь буруу юм), өөрөөр хэлбэл тодруулга, өөрчлөлт, нэмэлт - ерөнхийдөө шийдвэрт нэмэлт, өөрчлөлт оруулах; мөн түүнчлэн хяналтын системийн зохицуулалтаппаратын бүтэц, гүйцэтгэгчдийн ажлын дараалал, тэдгээрийн байршил, эрх мэдлийн хүрээ гэх мэтийг өөрчлөх замаар.

3. Шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үе шатыг харгалзан дуусгасан
болон хүрсэн үр дүнгийн үнэлгээ.

Удирдлагын практик нь "тушаал - гүйцэтгэх - хяналт - тайлан - үнэлгээ" гэсэн схемийн дагуу захиргааны аргуудыг илүүд үздэг байдлаар хөгжсөн. Уг нь шийдвэрээ “доошоо” биелүүлж, “дээр” үнэлдэг. Хүссэн үр дүнд хүрэхийн тулд "дээрээс" тогтмол дарамт шахалт нь хяналтын аргын үүргийг хэт ихэсгэхэд хүргэдэг. Түүний механизмд тушаалыг гүйцэтгэх явцад тохируулах боломжгүйгээр хатуу дагаж мөрдөх шаардлага давамгайлж эхэлдэг. Эндээс л жүжигчид ямар ч үнээр хамаагүй багт тохирсон үр дүнд хүрэх, хэрэв болохгүй бол амжилтаа чимэх, дутагдлаа нуух хүсэл төрдөг. Ийм нөхцөлд гүйцэтгэгч шийдвэрийн зөв, ашиг тустай эсэх асуудалд санаа зовдоггүй, учир нь тэдгээрийг үнэлэх эрх нь удирдлагын дээд субъектэд хамаардаг. Сүүлийнх нь гажуудсан мэдээлэл хүлээн авсан тул шийдвэрийг бодитойгоор үнэлж чадахгүй.

Ийм харгис практикийн шалтгаан нь онолын мэдлэг дутмаг байгаа бололтой практик ач холбогдолэнэ, гуравдугаарт, шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах үе шат. Үүний мөн чанар нь нэг талаас энэ үйл явцыг дуусгаж, нөгөө талаас удирдлагын шинэ мөчлөгийн эхлэл болж байгаа явдал юм. Энэ үе шатанд байгаа ажил нь шийдлийг хэрэгжүүлэх үр дүнг үнэлэх, асуудал, зөрчилдөөнийг тодорхойлох ажлыг органик байдлаар нэгтгэдэг. Эндээс дүгнэлт гарч байна: энэ үе шатны ажлын чанар нь дараагийн шийдвэрүүд хэр үр дүнтэй байх болно.

Тэгэхээр, даалгаварУдирдлагын шийдвэрийн гүйцэтгэлийг зохион байгуулах эцсийн шатыг дараах байдлаар нэгтгэж болно.

Статистикийн болон сэдэвчилсэн мэдээлэлд үндэслэн шийдвэрийн хэм хэмжээ, ерөнхийд нь төлөвлөсөн үр дүнг тактикийн үзүүлэлтүүдтэй харьцуулах;

Норматив актаас илт хазайлтыг тодорхойлох: актад заагаагүй үүрэг даалгавар (даалгавар) үүсэх, тэдгээртэй зөрчилдөх, хэм хэмжээг буруу тайлбарлах, бусад байгууллага, байгууллагын бүрэн эрхэд хөндлөнгөөс оролцох, иргэдийн эрхийг хязгаарлах. , гэх мэт;

Зөрчлийн шалтгааныг тогтооно: эдгээр нь эдийн засгийн хүчин зүйл, улс төрийн тогтворгүй байдал, төрийн байгууллагын зохион байгуулалтын сул байдал, хуучирсан нийгэм, захиргааны технологийг ашиглах, гүйцэтгэх менежерүүдийн чадвар хангалтгүй, иргэдийн эрх зүйн соёл (удирдлагын объект) зэрэг байж болно. , удирдлагын шийдвэрийн чанар муу (зохицуулалтын акт) гэх мэт;

Удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилтийн хүсээгүй сөрөг үр дагаврыг тодорхойлох;

Байгууллагын бүтцийн өөрчлөлт, удирдлагын бүтцийг тодорхой болгох, орон нутгийн зохицуулалтыг тодорхой болгох, материаллаг болон санхүүгийн эх үүсвэрийн ашиглалтын хэлбэрийг өөрчлөх, арбитрын ажиллагааг сайжруулах замаар илэрсэн хазайлтыг арилгах, удирдлагын үйл ажиллагааг сайжруулах зөвлөмж, арга хэмжээг боловсруулах.
харин шүүхийн практик, төрийн албан хаагчийн мэргэшил гэх мэт;

Удирдлагын шийдвэрт өөрчлөлт оруулах, нэмэлт оруулах, түүний бие даасан заалт (зүйл) -ийг хүчингүй болгох саналыг Төлөвлөлт, хөгжлийн төв, зохих эрх бүхий байгууллагад гаргах.

Нягтлан бодох бүртгэл, шийдвэр гүйцэтгэлийн үр дүнг үнэлэх үе шатны онцлог нь энэ тохиолдолд ашигласан менежментийн аргыг сонгох онцлог шинж чанарыг тодорхойлдог. Захиргааны аргуудыг энд танин мэдэхүйн аргуудтай хослуулж, тэдгээрт тулгуурлаж, удирдлагын мөчлөгийг амжилттай дуусгахын тулд нөлөөллийн объектын төлөв байдлын талаар шинэ мэдээлэл олж авах замаар баяжуулах хэрэгтэй. Түүнээс гадна, энэ үе шатанд байгаа бүх ажил нь хүчтэй захиргааны тушаалын аргад биш, харин танин мэдэхүйн програмчлалын аргад суурилсан байх ёстой.

Эцсийн үр дүн нь ажилчдыг урамшуулах, шийтгэх (энэ нь бас шаардлагатай) байх ёсгүй, харин шийдлийг хэрэгжүүлэхэд хүндрэл учруулж буй дутагдлыг арилгах явдал юм.

Өөр нэг нөхцөл байдал бас чухал юм. Танин мэдэхүйн аргуудыг ашиглах нь шийдвэрийн үр дүнтэй байдлын талаархи нийгмийн үнэлгээнд хүрэх өргөн боломжийг олгодог бол захиргааны аргууд нь системийн хэлтсийн хүрээнд хязгаарлагддаг. "Дээрээс" нягтлан бодох бүртгэл, үнэлгээг "доороос" нягтлан бодох бүртгэл, үнэлгээтэй хослуулах ёстой. Үнэн хэрэгтээ ийм зүйл тохиолддог: бодит байдал дээр аливаа байгууллагын ажлыг хүн ам, албан ёсоор удирдлага нь үнэлдэг. Албан ёсны үнэлгээнд чиглэх нь бодит байдлыг гажуудуулж байна. Энэхүү сөрөг үзэгдлийг арилгах нь юуны түрүүнд удирдлагын үйл явцыг ардчилахтай холбоотой юм.

Сэдвийн талаар бүхэлд нь дүгнэлт гаргахын тулд би дараахь зүйлийг тэмдэглэхийг хүсч байна. Удирдлагын шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэх, үнэлэх үйл явцад улс төрийн удирдагчид болон албан тушаалтнууд, мэргэжилтэн ба шинжээчид, ажилтнууд болон шугамын ажилтнууд, дотоод болон гадаад оролцогчид зэрэг өргөн хүрээний хүмүүс оролцдог.

Төрийн байгууллагуудад, ялангуяа бүс нутаг, бүгд найрамдах улс, холбооны түвшинд жил бүр одоогийн үйл ажиллагааны болон урт хугацааны, норматив, стратегийн хэд хэдэн мянган удирдлагын шийдвэрийг гаргадаг. Албан тушаалтнууд удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд онцгой их цаг зарцуулдаг. Тэд янз бүрийн хувилбаруудыг байнга зөвтгөж, нөөцөөр хангах оновчтой хувилбаруудыг хайж олох, янз бүрийн шийдвэрүүдийг хооронд нь уялдуулах, зарим шийдвэрийн явцыг идэвхтэй дүн шинжилгээ хийх, бусдыг бэлтгэхдээ түүний үр дүнг харгалзан үзэх, шийдвэрийн хэрэгжилтийг нэгтгэн дүгнэх, менежментийн үйл ажиллагааны энэ том, хариуцлагатай салбарт тэдгээрийг хяналтаас гаргаж, бусад олон асуудлыг шийдвэрлэх. Удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэх шинжлэх ухааны үндэслэлтэй технологи бидэнд зайлшгүй хэрэгтэй байгаа нь мэдээж. Түүгээр ч барахгүй ийм технологи нь ерөнхий, стандарт, тодорхой удирдагчдын "орон нутгийн" бүтээлч байдал, "сонирхогчийн үйл ажиллагаа" -аас баталгаатай юм шиг санагддаг.

Шийдвэрийн онол бол захиргааны удирдлагын шинжлэх ухааны сонгодог сэдвүүдийн нэг юм. Энэ нь дотоодын болон гадаадын зохиолчдын бүтээлүүдэд өргөнөөр дүрслэгдсэн байдаг. Энэ нь эдийн засаг, улс төрийн хэрэгцээ шаардлагаас үүдэн үүссэн нь ойлгомжтой боловч өнөөдөр зөвхөн эдийн засаг, улс төрийн шинжлэх ухаанд хамааруулахаа больсон. Шийдвэр гаргах онол нь математик, статистик, социологи, сэтгэл судлалын аргуудыг нэгэн зэрэг идэвхтэй ашигладаг. цаг хугацаа нь удирдлагын практиктай нягт холбоотой. Тийм ч учраас түүнийг таних болсон эрдэм шинжилгээний сахилга бат, төрийн албан хаагчдын боловсролын хөтөлбөрийн салшгүй хэсэг.

Тунгаан бодох, өөрийгөө хянах асуултууд

1. Удирдлагын шийдвэрийн талаарх өөрийн үзэл баримтлалын шалтгааныг хэлнэ үү.

2. Захиргааны болон удирдлагын шийдвэрийг тодорхой төрлийн шийдвэр гэж үзэх үндэслэл (мөн хэрэв та үүнийг ойлгосон бол яах вэ) байна уу?

3. Удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох нь юу гэсэн үг вэ?

4. Шийдвэр боловсруулах, гаргах, хэрэгжүүлэх үйл явцын дараалсан үе шатуудыг тайлбарлана уу.