Celo najbolj nadarjen ljudje so lahko presenetljivo neučinkoviti; Včasih ne razumejo, da je samo zaradi sposobnosti nemogoče doseči pomembnejše uspehe pri delu.
Inteligenca, domišljija in ozaveščenost so vsekakor bistvene lastnosti, a le v kombinaciji z učinkovitost bodo utelešeni v rezultatih. Sistem meritev in ocenjevanj - od organizacije proizvodnje in računovodstva do nadzora kakovosti - ki se uporablja v zvezi z fizično delo, ne velja za intelektualno delo.
Zato delajte naprej potrebno izdelek je merilo učinkovitosti intelektualnega dela.
Znalni delavec ne potrebuje malenkostnega nadzora. Lahko mu samo pomagaš. Hkrati pa se mora usmeriti v izpolnjevanje zadanih nalog, torej v učinkovitost.
Ravno izobraževanje je področje, na katerem je Amerika najbolj konkurenčna. Najbolj lahko štejemo izobraževanje draga naložba vseh nam znanih.
Učinkovitost ali produktivnost predstavnika duševnega dela se izraža v njegovi sposobnosti reševanja trenutnih problemov. Temu se reče učinkovitost.
Dejavnosti, pri katerih je glavni gonilna sila so znanje, niso sprejemljivi kvantitativno merjenje. Te dejavnosti ni mogoče meriti z nastalimi stroški. Intelektualno dejavnost določa njena rezultate.
pokličem "upravitelji"(»vodje«) tistih delavcev znanja, menedžerjev in posameznih strokovnjakov, ki morajo zaradi svojega položaja ali obstoječega znanja pri svojem delovanju sprejemati odločitve, ki pomembno vplivajo na rezultate celotne organizacije.
Če si menedžerji ne bodo prizadevali za maksimalno učinkovitost pri svojem delu, se bodo preprosto spremenili v birokrate, ki delajo svoje ure.
Glavne težave na poti vodje
Obstajajo štiri glavne težave, ki so praktično izven nadzora menedžerja. ...vsaka od teh težav ovira doseganje pozitivnih rezultatov pri delu.
1. Menedžerjev čas mu ne pripada. Manager je ujetnik svoje organizacije. Vsakdo si lahko vzame čas...
2. Vodje so prisiljeni nenehno biti v stanju »vklopljeno«, dokler bo spremenil to realnost v kateri živijo in delajo. Če se vodja prepusti toku, bo ves njegov trud na koncu zapravljen za malenkosti.
Da bi bil menedžer učinkovit, mora imeti merila, kar mu bo omogočilo, da se osredotoči na najpomembnejše – na prispevek k uspehu svoje organizacije, na končne rezultate. Možno je, da ta merila presegajo tekoče zadeve.
3. Tretja okoliščina, ki ovira učinkovitost, je dejstvo, da manager deluje znotraj organizacije. To pomeni, da je ta učinkovitost dosežena le, če njegove načrte in odločitve izkoristijo sodelavci.
4. Končno nastopi upravnik znotraj organizacije. Za menedžerja je najbolj vidna situacija znotraj organizacije, kjer dela. Najbolj ga skrbi stanje v njej. Tu se mu razkrijejo vsi njegovi vidiki in podrobnosti.
Če upravnik ne naredi poseben napor da bi bil bližje življenju, ki se odvija zunaj zidov njegove ustanove, je vse bolj zapira o dejavnostih te ustanove. Višje ko se tak menedžer povzpne po karierni lestvici, več pozornosti namenja notranje težave v škodo analize okoliške realnosti.
Zakon organizacijske rasti
Organizacija kot družbeni pojav drugačen od biološki organizem. Vendar pa zanj velja isti zakon, ki ureja strukturo in velikost živali in rastlin.
Po tem zakonu se s povečevanjem velikosti površina habitata povečuje v kvadratnem razmerju, masa pa v kubičnem.
Ko raste organizacija in rastejo njeni vidni dosežki, se vedno več pozornosti, energije in sposobnosti vodje usmerja v notranje dogodke v škodo uresničevanja njegovih nalog in doseganja dejanske učinkovitosti za zunanji svet.
Trenutno zunanje dogodke pogosto nošena kvalitativni značaj in jih ni mogoče količinsko opredeliti. Še vedno jih ni mogoče imenovati "dejstva". Navsezadnje so dejstva tisti dogodki, ki jih je nekdo že definiral, klasificiral in jim predvsem dal relevantnost. … niso pomembni trendi sami, ampak njihove spremembe.
Eden od šibke točke sodobno izobraževanje je, da mladi omejeni znanje v enem ozko področje in z vsemi ostalimi ravnati prezirljivo. Vsak od njih bi moral imeti predstavo o pomenu in nalogah tistih disciplin, ki niso neposredno povezane z njimi.
Koncept "učinkovite osebnosti" je preprost ne obstaja. Učinkoviti menedžerji, ki sem jih srečal, so se med seboj izrazito razlikovali po sposobnostih, temperamentu, kaj in kako so počeli, osebne lastnosti, znanje in interesi.
Z drugimi besedami, razlikovali so se med seboj v vsem, kar opredeljuje človekovo osebnost. Združila jih je ena stvar pomembna lastnina– so dosegli pomembne in nujne naloge.
Učinkovitost je nekaj podobnega navadi, nizu praktične metode ki se jih vedno da naučiti.
Pet osnovnih elementov za izboljšanje učinkovitosti delavcev pri upravljanju
1. Učinkoviti menedžerji morajo vedeti, kam zapravljajo svoj denar. čas. Upravljanje s svojim časom je ključni element produktivnosti.
2. Učinkoviti menedžerji se morajo osredotočiti na dosežke, ki presegajo njihove organizacije. Osredotočeni naj ne bodo na opravljanje dela kot takega, temveč na končni rezultat.
Dober menedžer si, preden se loti katere koli naloge, zastavi vprašanje: "Kakšne rezultate naj dosežem?" Sam proces dela in njegove metode zanj stopijo v ozadje.
3. Učinkoviti managerji morajo svoje dejavnosti temeljiti na močne lastnosti tako svojih kot svojih vodij, sodelavcev in podrejenih, dolžni pa so v konkretnih situacijah iskati tudi pozitivne vidike.
4. Učinkoviti menedžerji svojo pozornost usmerijo na nekaj najpomembnejša področja, pri katerem bo izvajanje zadanih nalog prineslo najbolj otipljive rezultate. Naučiti se morajo namestiti prednostna področja delati in ne odstopati od njih. Pravzaprav bi morale biti vse njihove dejavnosti sestavljene iz natančnega izvajanja prednostne naloge.
5. Nazadnje morajo učinkoviti menedžerji sprejeti učinkovite rešitve. In to je najprej vprašanje doslednosti, to je, da mora postopek dokončanja naloge potekati v zahtevanem zaporedju.
Ne smemo pozabiti, da je učinkovita odločitev vedno sodba, ki temelji na "razhajanju mnenj" in ne na "strinjanju o dejstvih". Pretirana naglica vodi v napačne odločitve. Rešitev bi moralo biti malo, vendar bi morale biti vse temeljne. Pri sprejemanju odločitev vas mora voditi prava strategija in ne takojšnji taktični premisleki.
Teh pet elementov vodstvene učinkovitosti je glavna tema ta knjiga.
2. poglavje: Spoznajte svoj čas
Po mojih opažanjih izkušeni menedžerji ne hitijo takoj reševati svojih težav. Začnejo z analizo svojega časa in ne z načrtovanjem – najprej razmišljajo o tem, kako razporediti svoj čas.
Nato poskušajo nadzorovati čas, katerega najpomembnejši element je zmanjšanje režijskih stroškov. Končno zmanjšajo svoj »osebni« čas na največje možne in med seboj povezane bloke. Tako je ta postopek sestavljen iz treh komponent:
- registracija časa,
- upravljanje časa,
- utrjevanje časa.
Izkušeni menedžerji vedo, da je čas omejen. Omejitve zmogljivosti katerega koli procesa so določene z najbolj omejenim virom. V procesu, ki mu pravimo "opraviti stvari", je ta vir čas.
Čas je popolnoma nenadomestljiv. V določenih mejah lahko vedno nadomestimo en vir z drugim, na primer aluminij za baker. Človeško delo lahko nadomestimo s kapitalom. Lahko uporabimo več znanja, intenzivneje uporabimo inteligenco. A časa ne moremo nadomestiti z ničemer.
Nič ni bolj značilno za učinkovite managerje kot njihovo spoštljivost skrb za čas.
Čeprav smo ljudje, kot vsa živa bitja, opremljeni z »biološko uro«, nimamo zanesljivega občutka za čas. Če se zanašamo na svoj spomin, ne opazimo, kako se porabi naš čas. Delavci znanja, predvsem pa menedžerji, se morajo naučiti upravljati s svojim časom povečani bloki.
Največ časa vzame komunikacija s podrejenimi. Tisti vodje, ki mislijo, da se lahko o načrtih, usmeritvah in kakovosti dela svojih podrejenih pogovorijo v petnajstih minutah, se preprosto varajo.
Da bi dosegel resnične dosežke, se je zaposleni ukvarjal s miselna dejavnost, mora biti osredotočen na uspešnost svoje organizacije kot celote. Z drugimi besedami, prizadevati si mora za doseganje rezultatov, s katerimi njegova organizacija vstopa v zunanji svet.
Da bi delavci znanja uspešno pospeševali posel, se morajo vodje sodobnih organizacij razporediti pomemben del časa da se srečamo z njimi in se pogovorimo o vseh težavah. Včasih se takšna srečanja zgodijo celo z mlajšim osebjem.
Vodje običajno postavljajo naslednja vprašanja: »Kaj morate vedeti o svojem delu? Imate kakšne izvirne predloge glede naše organizacije? Katere obstoječe rezerve je mogoče uporabiti? Ali predvidevate kakšne neželene obrate dogodkov, ki jih ne more predvideti nihče razen vas? Kaj bi radi izvedeli od mene glede naše organizacije?
Brez takšnih pogovorov zaposleni izgubijo entuziazem in se spremenijo v zapravljalce časa ali pa svoje napore usmerijo v ozko področje, ki ni povezano s potrebami organizacije.
Hkrati pa takšni mini simpoziji zahtevajo ogromno časa, še posebej, ker morajo biti izvedeni v umirjenem in na umirjen način. Ljudje morajo verjeti, da »imajo kolikor toliko časa«. Navsezadnje to prispeva k hitremu doseganju uspeha.
To hkrati govori o potrebi časovno utrjevanje vodja, saj prekinitev upočasni proces dokončanja dela.
Več ljudi kot dela v organizaciji, pogosteje je treba sprejemati kadrovske odločitve. A prenagljene odločitve so največkrat napačne. Zahtevajo dodelavo in zato veliko časa.
Preden sprejmemo optimalno odločitev, je pogosto treba zadevo pretehtati z različnih zornih kotov. Po ljudskem prepričanju, Alfred P. Sloan, nekdanji vodja največjega podjetja na svetu, o kadrovskih vprašanjih nikoli ni odločal prvič.
Na vprašanje o njegovih skrivnostih je odgovoril: »Nimam nobenih skrivnosti – izhajam le iz dejstva, da bo prva možnost pri odločitvi za imenovanje ali napredovanje najverjetneje napačna, zato grem skozi celoten proces sklepanja. še enkrat, preden je odločitev izvršena."
Evidentiranje dejanske porabe časa lahko štejemo za prvi korak k povečanju učinkovitosti vodstvenega dela. Sistematizirano upravljanje s časom lahko štejemo za naslednjo stopnjo v povečanju uspešnosti managerja.
Najprej je treba identificirati področja izgube časa, da bi jih odpravili. Med tem postopkom je priporočljivo odgovoriti na več vprašanj diagnostična vprašanja.
- Prepoznajte in odpravite tiste dejavnosti, ki ne prinašajo rezultatov, ampak jemljejo čas.
- Nato se odločite, katero dejavnost lahko opravlja nekdo drug z enakim (ali morda večjim) uspehom?
- Kako vodja ravna s časom drugih, ki ga sam porabi? Izkušeni menedžerji so razvili navado, da postavljajo vprašanje: "Kaj počnem, da ljudem zapravljam čas in jih ne delam učinkovitejše?"
Izguba časa zaradi slabega vodenja in nepravilne organizacije dela:
1. Treba se je identificirati področja neproduktivne izgube časa zaradi pomanjkanje sistema ali predvidevanje. »Krize« pri delu, ki se ponavljajo iz leta v leto, so dober signal za ukrepanje.
Današnja rutina je sistematizirana in urejena oblika tega, kar so se naučili in usvojili nadarjeni ljudje v procesu premagovanja kriz. Ponavljajoče se krize niso nič drugega kot simptomi malomarnosti in lenobe.
Vsaka dobro vodena organizacija je na svoj način monotona in »dolgočasna«. Drama v takih organizacijah se kaže v temeljnih odločitvah oblikovanje prihodnosti, in ne v junaških prizadevanjih za odpravo vnaprej ustvarjenih težav.
2. Prekomerna izguba časa. Spomnim se računskih nalog iz prvega razreda.
Če vodje višjih timov (seveda predvsem menedžerji) porabijo recimo več kot 1/10 svojega delovnega časa za »probleme medčloveških odnosov«, za reševanje najrazličnejših napetosti in konfliktov, reševanje pravnih nesoglasij in podobnih vprašanj, potem to skoraj zagotovo pomeni, da ta skupina delavcev prevelika.
3. Neustrezna organizacija dela je še en dejavnik zapravljanja časa. Njegov simptom je neverjetna količina srečanja in konference.
Srečanja morajo biti bolj osredotočena. Morali bi biti izjema, ne pravilo.
Poglavje 3. Individualni prispevek k celotni dejavnosti
Razmišljanja učinkovitih managerjev presegajo njihove formalne odgovornosti in so usmerjena k širšim ciljem. Zdi se, da si nenehno postavljajo vprašanje: "Kako lahko pomembno vplivam na učinkovitost svoje institucije?"
Takšni menedžerji so nenehno čutiti odgovornost za dosego zastavljenih ciljev.
Za večino vodij je značilen trend "navzdol" v njihovih dejavnostih. Najprej jih skrbi povečanje lastne avtoritete. Konec koncev ta usmeritev vodije naredi neučinkovite.
Ko sem začel diagnosticirati organizacije, sem vodje vprašal: "Kaj točno počnete, da bi upravičili plačo, ki jo prejemate?" Največkrat so sledili odgovori: »Vodim računovodstvo« ali »Odgovoren sem za zaposlene, ki se ukvarjajo s prodajo izdelkov.« Zelo pogost odgovor je: "850 ljudi dela pod menoj."
Vendar je zelo malo takšnih, ki odgovorijo takole: »Moja naloga je vodjem oddelkov zagotoviti informacije, ki jih potrebujejo za sprejemanje pravih odločitev,« ali »Poskušam ugotoviti, po kateri vrsti izdelka bo povpraševanje v bližnji prihodnosti, « ali »Premislim in pripravim odločitve, ki jih bo nato obravnaval predsednik.«
Osredotočenost na prispevek k skupnemu cilju odvrača pozornost vodje od njegove specialnosti, ozkih kvalifikacij in njegovega oddelka. Z drugimi besedami, osredotoča se na delovanje celote.
Njegovo pozornost pritegnejo rezultati celotne organizacije. Zanj je običajno, da analizira vprašanje, kakšen prispevek lahko njegove kvalifikacije, specialnost, funkcije in njegov oddelek prispevajo k organizaciji kot celoti in k izvajanju njenih nalog.
Zastavite si vprašanja, kot je: "Kako lahko pomagam svoji organizaciji?" - to pomeni, da začnete iskati neizkoriščene rezerve na svojem delovnem mestu. Kot vemo, je velikokrat tisto, kar se tradicionalno dojema kot zgledna uspešnost, v resnici le bleda senca tega, kar je mogoče doseči na določenem delovnem mestu.
Vsaka organizacija poskuša doseči uspeh v treh smereh:
- doseganje neposrednih rezultatov,
- izražanje in ohranjanje vrednot,
- usposabljanje bodočih kadrov.
Prav na teh področjih bi moral vsak menedžer dati poseben prispevek.
Organizacija, ki samo utrjuje svojo trenutno raven dosežkov, izgubi sposobnost za do prilagajanja. V življenju družbe so le spremembe stalnica in zato takšna organizacija v jutrišnjih razmerah ne bo mogla preživeti.
Najpogostejši razlog za neuspeh vodje je njegova nesposobnost ali nepripravljenost spreminjanja zaradi zahtev, ki mu jih nalaga nova funkcija.
Menedžer, ki še naprej dela tisto, kar je uspešno počel na starem mestu, je skoraj obsojen na propad.
Višji položaj kot ima vodja, večjo vlogo ima zunanje (glede na njegovo specifično organizacijo) okolje kot dejavnik pri doseganju cilja.
Najpomembnejše - ne ustvarjaj generalistov, mojstri vseh obrti. Zelo pomembno je ustvariti pogoje, v katerih lahko specialist poveča učinkovitost tako svoje kot svoje specialnosti.
To pomeni, da mora vnaprej identificirati uporabnika produktov svojega dela ter določiti njegove potrebe po znanju in veščinah, ki mu bodo pomagale, da jih produktivno obvladuje. Strokovnjaki, ki prevzamejo odgovornost za svoje prispevke, jih bodo poskušali povezati v eno celoto.
Če upravljavci uspejo vzpostaviti dober odnos v njihovih organizacijah ni zato, ker imajo »talent za ravnanje z ljudmi«. To je mogoče razložiti z dejstvom, da so pri svojem delu in odnosih z drugimi usmerjeni k prispevanju k skupnemu cilju.
Osredotočenost na prispevek predpostavlja štiri glavne pogoje za učinkovite odnose:
komunikacija,
- kolektivna dejavnost,
- samorazvoj in
- razvoj drugih.
Komunikacija
Zakaj ogromna prizadevanja za ustrezno komunikacijo ne dajejo rezultatov? Tradicionalno so se komunikacijski odnosi gradili padajoče, to je od vodstva do podrejenih.
Bolj prizadevno kot šef skuša na nekaj opozoriti svojega podrejenega, večja je verjetnost, da bo slednji to zaznal v izkrivljeni obliki. Z drugimi besedami, slišal bo tisto, kar želi slišati, in ne tega, kar mu je bilo dejansko povedano.
Vodje, ki prevzamejo odgovornost za dosego zastavljenega cilja v svojih lastno delo, praviloma zahtevajo odgovoren odnos do nje in od svojih podrejenih.
Zdi se, da se nenehno obračajo na svoje zaposlene z vprašanji: »Za kakšne rezultate ste odgovorni meni, vašemu šefu in celotni organizaciji?«, »Kako lahko svoje znanje in sposobnosti uporabite z največjo učinkovitostjo?«
V tem primeru komunikacija postane ne le mogoča, ampak tudi učinkovito. Cilji, ki si jih podrejeni postavijo, skoraj nikoli ne ustrezajo potrebam vodje. Podrejeni vidijo realnost s popolnoma drugimi očmi.
Več ko imajo sposobnosti, več odgovornosti so pripravljeni prevzeti, bolj se njihovo dojemanje realnosti, njenih zmožnosti in potreb razlikuje od mnenja njihovega vodje ali organizacije.
Timsko delo
Osredotočite se na prispevek vodi v nastanek komunikacijske raznolikosti in omogoča kolektivno delo. Vprašanje, kot je "Kdo naj uporabi rezultate mojega dela, da bodo učinkoviti?" takoj razkrije pomembnost človeka v timu, ne glede na to, ali pripada vodstveni ekipi ali navadnemu zaposlenemu.
Samorazvoj
Samorazvoj v veliki meri odvisna od osredotočenosti na prispevek k skupnemu dobremu. Človek, ki si zastavi vprašanje »Kaj je najpomembnejši doprinos, ki ga lahko dam tej organizaciji?«, se pravzaprav sprašuje: »V katero smer naj se razvijam?«, »Katera znanja in veščine moram pridobiti da bi lahko prispeval ta prispevek?«, »Koliko truda bom potreboval?«, »Kakšne parametre naj si postavim?«
Učinkovito srečanje
Učinkoviti menedžerji se sprašujejo: "Zakaj organiziramo ta sestanek?" "Ali želimo sprejeti odločitev, dati sporočilo ali ugotoviti smer naših dejavnosti?"
Lahko vodite sestanek in poslušate, kaj se govori, ali sodelujete in govorite sami, vendar teh dveh principov ne morete združiti! Osredotočanje na določen cilj, na prispevek od samega začetka pa je ključno pravilo. Osredotočenost na prispevek in dosežke je pot do učinkovitosti.
Poglavje 4. Stavite na prednosti
Učinkovit vodja naredi vse, da poveča vpliv prednosti organizacije povsod in v vsem. Ve, da se na slabosti ne gre zanašati. naredi prednosti biti čim bolj produktiven je pravi cilj vsake organizacije.
Seveda je nemogoče premagati vse slabosti, ki jih ima vedno vsak. Vendar imamo moč, da jih naredimo nepomembne.
Izbira zaposlenih glede na njihove prednosti
Pri sprejemanju kadrovskih odločitev se vodja osredotoča na prisotnost prednosti, in ne na odsotnost pomanjkljivosti med zaposlenimi. Vodja, ki napreduje na položaje zaposlenih ali osebja, pri čemer se osredotoča le na slabosti ljudi, v najboljši možni scenarij bo dosegel najbolj povprečne rezultate.
U močni ljudje vedno so precej opazne slabosti
Izkušeni menedžerji vedo, da njihovi podrejeni niso plačani za to, da ugajajo nadrejenim, ampak da opravljajo dodeljene naloge.
Spreten vodja ne bo nikoli vprašal: "Ali se bomo razumeli s tem zaposlenim?" Zagotovo pa bo pomislil: "Kakšen prispevek lahko pričakujemo od tega zaposlenega?" Prav tako ne bo nikoli vprašal: "Česa ta delavec ne more?" Njegovo vprašanje bo: "Kako se lahko ta zaposleni izkaže?"
Z drugimi besedami, pri izbiri osebja se izkušeni menedžerji osredotočajo na visoko uspešnost prosilcev na enem pomembnem področju in ne na njihovo splošno uspešnost. Če menite, da je to očitno, zakaj je tako malo vodij sposobnih najbolje izkoristiti prednosti drugih, zlasti svojih kolegov?
Glavni razlog je v tem, da je neposredna naloga vodje zasedba prostega delovnega mesta in ne izbira osebe, ki je najbolj sposobna za opravljanje dela.
Tradicionalno vedno začnejo z obstoječim delovnim mestom, nato pa iščejo osebo, ki bi ga zasedla. Na ta način lahko pridete do napačnega načela iskanja »najbolj prilagodljivega« zaposlenega, osebe, ki se na nič ne pretvarja. Opazovanja kažejo, da se takšni ljudje praviloma znajdejo povprečnost.
Stališča morajo biti objektivna, torej morajo biti določena z nalogo, ne s posameznikom. Ne morete vsakomur spremeniti službe in odgovornosti samo zato, ker iz nekega razloga delovnem mestu prišel nova oseba. Prikrojevanje položajev človeku nezmotljivo vodi v sistem priljubljene in skladnost.
Vodje, ki ustvarjajo odlične proizvodne ekipe, običajno nimajo tesnih odnosov z najožjimi sodelavci in podrejenimi. Z izbiro zaposlenih na podlagi njihovih sposobnosti in ne na podlagi osebnih všečnosti ali nevšečnosti se taki menedžerji osredotočajo na doseganje visoke uspešnosti in ne na univerzalni dogovor. Za zagotovitev rezultatov so ohranjajo razdaljo med seboj in najožjimi sodelavci.
4 pravila pri izbiri osebe na položaj
Učinkoviti menedžerji izbirajo zaposlene na podlagi njihovih prednosti, ne da bi delovna mesta prilagajali osebnostnim lastnostim. Za to upoštevajo štiri pravila.
1. Naj ne verjamejo, da je delovna mesta in položaje ustvarila sama narava ali Gospod Bog. So delo človeka z vsemi njegovimi lastnimi pomanjkljivostmi. Učinkoviti menedžerji bodo vedno previdni pri »nemogočih« službah, ki presegajo zmožnosti normalne osebe.
Pravilo je povsem preprosto: vsako delo, ki se izkaže za nevzdržno za več izvajalcev (in tiste, ki so se po svojih najboljših močeh izkazali na prejšnjih položajih), je treba obravnavati kot neprimerno za vse.
2. Drugo pravilo pri izbiri zaposlenih glede na njihove prednosti je dodelitev odgovornosti vsakemu delovnemu mestu in zahtevnost do zaposlenega. Če so delovne naloge premajhne, to ne da manifest najboljše strani zaposlenih.
Mlad specialist naj se čim prej vpraša: Ali bom v tej organizaciji in na tem delovnem področju lahko pokazal vse, česar sem sposoben? Toda tega vprašanja si ne bo mogel zastaviti, kaj šele odgovoriti, če bo delo, s katerim je začel svojo dejavnost, preveč omejeno, nezapleteno in strukturirano, da bi nekako nadomestilo pomanjkanje izkušenj, namesto da bi razkrilo vse njegove možnosti.
Mnogi menedžerji se pogosto pritožujejo, da vnema mladih strokovnjakov zelo hitro usahne. Vendar pa so si takšni menedžerji krivi le sami: mladim zaposlenim so pogasili mladostni žar tako, da so jim naložili dolgočasna in nepomembna dela.
3. Učinkoviti menedžerji vedo, da morajo začeti delati z ljudmi z razkrivanjem in pravilno uporabo njihovega potenciala, ne pa z izdajanjem navodil za opravljanje standardnih nalog. Zaradi tega so sistemi postali tako razširjeni potrdila in ocenjevanja znanja specialisti.
Če vodja po priporočilih našega sistema ocenjevanja izhaja iz pomanjkljivosti svojih podrejenih, bo to pokvarilo odnos med njimi. Iskanje in poudarjanje pomanjkljivosti naredi še naprej delati skupaj skoraj nemogoče. Zato ni presenetljivo, da zelo malo upravljavcev raje uporablja obstoječi sistem ocenjevanja.
Uporaba tega napačnega orodja vodi v nezaželene situacije, saj zasleduje vabe. Meriti je treba samo delovno učinkovitost.
Izkušeni menedžerji običajno razvijejo svoje lastne obrazce ocene, ki se močno razlikujejo od uradno predlaganih. Običajno se takšni obrazci začnejo z navedbo rezultatov uspešnosti, ki so bili pričakovani od zaposlenih na njihovih prejšnjih in trenutnih položajih. Podani so tudi zapisi o njihovih dejanskih dosežkih.
Temu sledijo štiri vprašanja:
- V čem je ta zaposleni dober?
- Katere funkcije lahko glede na dosedanje dosežke uspešno opravlja?
- Česa bi se moral naučiti, da bi v celoti razvil svoje sposobnosti?
- Ali bi želel, da moji otroci delajo pod njim?
- Če da, zakaj?
- Če ne, zakaj ne?
4. Učinkoviti menedžerji vedo, da je za produktivno uporabo prednosti pogosto potrebno sprijazniti se s slabostmi. Izkušeni menedžerji vedo, da dva človeka s povprečnimi sposobnostmi ne moreta doseči enakih rezultatov kot en nadarjen specialist.
Obstajajo le tri razlage za »nepogrešljivost« zaposlenega:
- Resnično je nesposoben in lahko preživi le zaradi pomanjkanja posebne odgovornosti.
- Njegove močne lastnosti se uporabljajo le za podporo njegovemu šibkejšemu šefu, ki ni sposoben samostojnega odločanja.
- Njegove prednosti se uporabljajo za odložitev rešitve resnih problemov ali za skrivanje njihovega obstoja.
Nepogrešljiv pogoj napredovanje osebe je njegova dokazana sposobnost učinkovitega opravljanja funkcij, ki jih položaj zahteva. Vsi ostali argumenti, kot so »je nenadomestljiv ...«, »ne bo našel skupnega jezika z ustaljeno ekipo ...«, »zelo mlad je ...«, »mi nikoli ne postavljamo ljudi na takšne položaje. ki nimajo izkušenj na našem področju«, jih ne smemo upoštevati.
Ne gre samo za to, da vsako delo zahteva najboljšega izvajalca. Zaposlenemu, katerega funkcionalne odlike so dokazane, je treba omogočiti, da uresniči svoj potencial.
Osredotočanje na priložnosti in ne na težave pri vprašanjih človeških virov ustvarja učinkovito organizacijo ter vzdušje strasti in predanosti.
Po drugi strani pa je vodja odgovoren, da vsakogar, ki ne opravlja dosledno dobro, takoj odstrani iz zaposlitve. Dovoliti takim ljudem, da ostanejo na svojih položajih, pomeni kvariti druge. To je skrajno nepošteno do celotne organizacije.
Kako voditi svojega šefa
Najprej moramo poskusiti produktivno uporabiti njegove prednosti. Nič ni boljšega za doseganje uspeha kot uspešen šef, ki hitro napreduje po karierni lestvici.
Kdor je kdaj malo bolj natančno pogledal svojo okolico, je prišel do povsem očitnega zaključka, da se vsi ljudje delimo na »bralce« in »poslušalce«.
Povečanje lastne učinkovitosti
Učinkoviti menedžerji so zaskrbljeni zaradi svojih omejitev, vendar so sposobni odkriti veliko različnih stvari, ki jih lahko dosežejo. Medtem ko se drugi pritožujejo, da ne zmorejo enega ali drugega, učinkoviti vodje raje ne izgubljajo časa in delajo tisto, kar znajo najbolje.
Učinkovit vodja ne skriva svojih slabosti; poskuša biti sam.
Na področju človeških odnosov je razdalja med voditelji in srednjimi kmeti stalna vrednost. Visoka stopnja uspešnosti voditeljev prisili srednje kmete, da jih dohitijo.
Poglavje 5. Vse ima svoj čas
»Skrivnost« učinkovitosti je v koncentracija in namenskost. Učinkoviti managerji vedno začnejo z reševanjem primarnih nalog in hkrati delajo vse zaporedno, torej eno stvar naenkrat.
Učinkoviti menedžerji poskušajo, preden koncentrirajo sile v eno smer znebiti se preteklosti ki je prenehala biti produktivna. Občasno pregledujejo programe svojih dejavnosti in dejavnosti svojih sodelavcev, pri čemer se sprašujejo: »Če tega nismo naredili prej, ali je vredno to storiti zdaj?«
Če je odgovor negativen, potem zmanjšajo ali celo ustavijo delo v tej smeri. Vsaj menedžerji se poskušajo izogniti vlaganju dodatnih sredstev v že tako neproduktivna področja.
Včerajšnja dejanja in odločitve, ne glede na to, kako pogumne in modre so bile, se neizogibno spremenijo v današnje težave, krize in nesporazume. Obenem pa uspehi preteklosti še dolgo preživijo svojo uporabnost.
Še večjo nevarnost predstavljajo aktivnosti, ki ob vsej obljubi. ni prinesel želene rezultate . Včasih »pogrejejo šefov ponos« in so zato nedotakljivi.
Vodja, ki želi biti sam učinkovit in narediti svojo organizacijo učinkovito, mora skrbno spremljati vse programe, vsa področja delovanja, vse naloge. Nenehno se mora spraševati: » Je vredno truda?»
Najbolj učinkovito sredstvo za podporo nečemu novemu so ljudje sami, ki so dokazali svojo učinkovitost. Vedno so bolj zaposleni, kot bi morali biti. Za uspešno reševanje novih problemov je treba najvrednejše kadre osvoboditi vsega nepotrebnega. Nove sodelavce zaposlujemo za razvoj in promocijo obstoječih dejavnosti.
Začeti morate nekaj novega skupaj z ljudmi, katerih kvalitete so nedvomne, torej s tistimi, ki imajo bogate izkušnje z delom v tej organizaciji.
Sistematično znebiti se starega je edino sredstvo za uvajanje nečesa novega. V nobeni organizaciji, ki jo poznam, ne zmanjka idej. Ne doživljamo težav, povezanih z »kreativnimi mislimi«.
Toda le zelo majhen delež organizacij lahko svoje vredne ideje pretvori v nekaj praktičnega. Vsi so preveč zaposleni z reševanjem včerajšnjih problemov.
Prednostne naloge
Zelo pomembno je ugotoviti, katere naloge je treba rešiti najprej in katere pustiti za »kasneje«, kot manj pomembne. Če se odločijo okoliščine in ne vodja, bodo naloge najverjetneje ostale nerešene. Ker v tem primeru ne bo časa za izvedbo najtežjega od njih.
Okoliščine imajo vedno raje včeraj. Zaradi okoliščin vodje ne bodo pozorni na to, kaj se dogaja zunaj organizacije. Okoliščine se vedno najjasneje manifestirajo znotraj organizacije. Vedno izberejo tisto, kar se je že zgodilo, namesto prihodnosti; kriza, ne priložnost...
Pogum, ne analiza, narekuje resnično pomembna pravila za določanje prioritet:
- Osredotočite se na prihodnost, ne na preteklost.
- Osredotočite se na priložnosti, ne na težave.
- Izberite svojo smer, ne prepuščajte se toku z drugimi.
- Postavite si visoke cilje, ki vam omogočajo, da drastično spremenite situacijo, in ne tistih, ki so "zanesljivi" in zlahka dosegljivi.
V poslu uspeha ne dosežejo tista podjetja, ki si prizadevajo za razvoj novih vrst izdelkov na obstoječi organizacijski in tehnični podlagi, temveč tista, ki so usmerjena v uvajanje novih tehnologij in vrst proizvodnje.
Na splošno uvajanje nečesa novega na omejenem območju vključuje enako tveganje, zapletenost in negotovost, kot če bi bilo uvedeno na večjem območju.
Poglavje 6. Elementi odločanja
Učinkovit vodja je vodja, ki sprejema učinkovite odločitve. Učinkoviti menedžerji si ne prizadevajo sprejemati veliko odločitev. Osredotočajo se le na najpomembnejši.
Poskušajo sprejeti tistih nekaj pomembne odločitve ki so na najvišji ravni konceptualno razumevanje. Učinkoviti menedžerji vedo, kdaj morajo odločitve temeljiti na načelih in kdaj jih je treba sprejeti pragmatično na podlagi okoliščin.
Vedo, da je najtežje izbirati pravi kompromis, zato si prizadevajte, da se naučite razlikovati med potrebnim kompromisom in nepotrebnim. Zavedajo se tudi, da najbolj zamudno ni sprejemanje same odločitve, ampak njeno izvajanje v praksi. Dokler se ne uresniči, ostaja dobra želja.
Primeri konceptualnega odločanja Theodore Vail(telefonski sistem Bell) in Alfred P. Sloan(General Motors).
Celoten proces sprejemanja učinkovite odločitve je razdeljen na elemente:
1. Prvo vprašanje, ki si ga mora zastaviti vodja, ki želi sprejeti učinkovito odločitev, je: "Je to tipična situacija ali je izjema od pravila?"
Ločimo lahko štiri vrste dogodkov. Prvič, gre za resnično tipične dogodke, posamezni primeri pa tukaj služijo kot simptomi. Drugič, obstajajo težave, ki so specifične za posamezna podjetja splošni značaj. Potem so tu še resnično izjemni, resnično edinstveni problemi.
Dejansko se edinstveni dogodki zgodijo zelo redko. Ko pride do takega dogodka, se je treba vprašati: "Je to res izjema ali preprosto manifestacija nečesa novega?"
Začetna manifestacija novega tipičnega problema je četrti in zadnja kategorija dogodkov, ki jih je treba obravnavati v procesu odločanja. Vsi dogodki, z izjemo resnično edinstvenih, zahtevajo temeljne odločitve. Nanje je treba gledati skozi lečo pravila, politike in načel.
Zares edinstveni dogodki pa zahtevajo zelo individualen pristop. Za izjeme ni pravil. Vodja, ki se sooča z nalogo razvoja učinkovite rešitve v svoji organizaciji, mora najprej ugotoviti, s katero od zgornjih štirih situacij se sooča.
Izkušen menedžer ve, da klasifikacija situacije vodi v napačno odločitev. Najpogostejša napaka je, da tipično situacijo obravnavamo kot niz edinstvenih dogodkov, to je manifestacijo pragmatizma v odsotnosti načela in koncepta tipičnega.
Druga dokaj pogosta napaka je obravnavanje novega dogodka kot manifestacije starega problema, za katerega veljajo stara pravila.
Izkušen vodja domneva, da je težava tipična. Priznava tudi, da je dogodek, ki je pritegnil njegovo pozornost, v resnici simptom. Vedno poskuša prepoznati bistvo problema in se ne ustavi le pri zdravljenju simptoma.
To tudi pojasni, zakaj si izkušen odgovoren delavec vedno prizadeva rešiti težave na najvišji možni ravni. konceptualni ravni. "Če je v državi veliko zakonov, to kaže na nesposobnost odvetnikov." V taki državi skušajo vsak problem reševati kot edinstven pojav in ne kot poseben primer, ki spada pod splošne norme.
Podobno je vodja, ki sprejema preveč odločitev, verjetno len in neučinkovit.
2. Drugi pomemben element v procesu odločanja je, da jasno opredelimo, kaj želimo s to odločitvijo doseči. Kakšni so cilji naših odločitev? Si postavljamo neke minimalne naloge? Katere pogoje morajo izpolnjevati naše rešitve?
V znanosti so ta stanja znana kot "mejna". Da bi bila rešitev učinkovita, mora izpolnjevati robne pogoje in biti ustrezna cilju.
Vsakdo lahko sprejme slabo odločitev in vsak se občasno odloči slabo. Vsi pa moramo biti previdni pri rešitvah, ki ne izpolnjujejo robnih pogojev.
3. Ne smemo začeti s tem, kar se zdi sprejemljivo, ampak s čim zdi pravilno.
To stališče temelji na dejstvu, da se na zadnji stopnji vsakega dejanja običajno pojavi potreba po kompromisu. Če pa obstaja nejasno razumevanje pogojev, ki jih je treba izpolniti, postane nemogoče ločiti pravi kompromis od napačnega. Pogosto se izbere slednji.
Alfred Sloan:»...ljudje ne bodo mogli izbrati pravega kompromisa, če jim najprej ne pojasnite, kaj je v bistvu 'prav'. Ne smete izgubljati časa z razmišljanjem o tem, kaj je sprejemljivo in česa ne bi smeli reči, da ne povzročite odpora. ... nič ne pridobimo, če začnemo z vprašanjem: "Kaj je dovoljeno?" Z odgovorom na to vprašanje lahko zgrešimo tisto najpomembnejše in izgubimo priložnost, da bi našli učinkovit (da ne rečem pravilen) odgovor.
4. Izvajanje odločitve je četrti pomemben element procesa odločanja. Medtem ko je analiza robnih pogojev najtežji korak v procesu odločanja, njeno spreminjanje v učinkovito ukrepanje zahteva veliko časa.
Nobena rešitev ne more biti učinkovita, če vanjo že od samega začetka niso vgrajene zmogljivosti implementacije.
Pri implementaciji rešitve je treba odgovoriti na več specifičnih vprašanj: »Kdo bi moral vedeti za to rešitev? Kaj je treba sprejeti? Kdo naj sprejme ta ukrep? Kakšen naj bo ta ukrep, da ga bodo odgovorni lahko izvedli?« V praksi je prvi pogosto zanemarjen in zadnja vprašanja, kar vodi do katastrofalnih rezultatov.
Če je nagrajeno vedenje, ki je v nasprotju s tistim, ki je potrebno za reševanje novih problemov, potem je povsem mogoče sklepati, da je tako vedenje višje vodstvo dobrodošlo.
5. Vsako odgovorno odločitev je treba zagotoviti povratne informacije preveriti ujemanje med teorijo in prakso. Navsezadnje tudi najučinkovitejše rešitve sčasoma postanejo zastarele.
Vojska se je že dolgo naučila ene preproste stvari - brez preverjanja izvrševanja ukazov jih večina ostane neizpolnjenih. Vojaški voditelji vedo, da so najbolj zanesljiv test lastne oči. Običajna orodja za pregledovanje, ki jih uporabljajo predsedniki – poročila in poročila – niso zanesljiva sredstva povratnih informacij.
Osebno preverjanje Je tudi najboljša, če ne edina metoda za ocenjevanje ustreznosti predpostavk, na katerih temelji odločitev. Če revizija razkrije njihovo neskladnost z novimi realnostmi, jih je treba revidirati.
Ni skrivnost, da vsi paketi prej ali slej zastarijo. Realnost je tudi spremenljiv dejavnik.
Poglavje 7. Učinkovite rešitve
Rešitev je sodba. To je izbira med prav in narobe. V najboljšem primeru je odločitev izbira med »skoraj prav« in »verjetno napačno«, pogosteje pa je odločitev izbira med dvema načinoma delovanja, ki ju ni mogoče dokazati kot pravilno.
Večina knjig, ki opisujejo proces odločanja, pravi, da "začnete z iskanjem dejstev." Toda izkušeni menedžerji vedo, da je treba začeti z nečim drugim - s mnenja.
Da bi ugotovili, kaj je tudi »dejstvo«, je treba ugotoviti merila ustreznosti. Iz soglasja o dejstvih ne izhaja pravnomočna odločitev. Izvira v spopadu različnih mnenj, kot tudi v resni analizi možnih alternativ.
Edina pravilna metoda, ki nas spodbuja k preverjanju mnenj z realnostjo, temelji na jasnem prepričanju, da se vse začne z mnenji. Vemo, kaj storiti s hipotezami – vanje ni treba dvomiti, treba jih je preizkusiti.
Morda bi bilo treba glavno misel izraziti v vprašanju: "Kaj je merilo ustreznosti?" Vodja vedno izhaja iz dejstva, da tradicionalne meritve niso vedno tisto, kar potrebujemo. Če bi tradicionalni ukrepi ostali v veljavi, potem ne bi bilo treba sprejemati odločitev – zadostovala bi delna prilagoditev ali prilagoditev.
Tradicionalne meritve same po sebi odražajo včerajšnje odločitve. Če je potrebna nova odločitev, to najprej pomeni, da je meritev izgubila pomen.
večina učinkovita metoda Iskanje sprejemljive meritve je osebno sodelovanje pri »povratnih informacijah«, vendar je to komunikacijo treba opraviti pred odločitvijo. Učinkoviti menedžerji si vedno prizadevajo za varnost merilne alternative, da bi izbrali najprimernejšega.
Naša vizija realnosti se zoži, če nimamo alternativ. To je predvsem razlog, zakaj večina izkušenih voditeljev zavrže drugo temeljno zapoved, ki jo najdemo v učbenikih odločanja, in poskuša ustvariti okolje polemike namesto soglasja.
Prvo pravilo odločanja se lahko sliši takole: "Če ni predhodnega nesoglasja, je nemogoče razviti optimalno rešitev."
Obstajajo tri glavne točke, ki govorijo v prid odločitvi kljub ugovorom in protiargumentom:
Prvič, le tako se lahko odločevalec izogne usodi ujetnika svoje organizacije. Vsi v organizaciji mu poskušajo vsiliti svoje mnenje. Vsak si prizadeva, da je sprejeta točno tista odločitev, za katero meni, da je potrebna. Drugič, samo nestrinjanje lahko ponudi alternative predlagani rešitvi. Predvsem pa je polemika potrebna za spodbujanje domišljije.
Predpostaviti je treba, da oseba, ki je podala na videz očitno napačno presojo, vidi realnost v drugačni luči in išče rešitev drugačnega problema. Učinkovit vodja se bo vedno vprašal: "Kaj ta zaposleni poskuša doseči, če verjame, da je njegov položaj zanesljiv, racionalen in razumen?"
Šele s poglobitvijo v razpoložljive možnosti presoje bo razmišljal o tem, kdo ima prav in kdo ne. Na žalost večina ljudi tradicionalno vzame za izhodišče svojo vizijo stvari edino možno.
Vodja, ki želi sprejeti učinkovito odločitev, se vpraša: "Je ta odločitev res potrebna?"
Ena alternativa vam je vedno na voljo – ne storite ničesar. Toda pogosto se morate odločiti samo zato, ker lahko neukrepanje le poslabša situacijo.
Enako velja za ugodne priložnosti. Priložnost se pojavi le za določen čas in če je ne izkoristimo, izgine. V takšnih primerih je nujno ukrepanje, to pa največkrat vodi v korenite spremembe.
Če je vprašanje "Kaj se zgodi, če ne storite ničesar?" Če lahko odgovorite, da se bo "vse izšlo samo od sebe", potem posredovanje ni potrebno. Ne vmešavajte se v primere, ko razmere niso pomembne in ne vplivajo bistveno na potek dogodkov.
Rimsko pravo, napisano pred skoraj dva tisoč leti, pravi: De minimis non curat praetor – Pretor se ne obremenjuje z malenkostmi. Mnogi odgovorni se tega reka še vedno ne zavedajo.
priporočam primerjalna analiza tveganje, povezano z ukrepanjem, z možnim tveganjem neukrepanja. Tukaj ni formule za pravilno rešitev. Obstajajo pa jasne smernice, ki olajšajo odločanje v posebnih primerih:
- Nadaljujte, če bi glede na vse prednosti koristi znatno odtehtale stroške in tveganja.
- Človek lahko deluje ali ne deluje; vendar se ne izogibajte ali omejujte na polovičarske rešitve.
Predpostavimo, da je vse pripravljeno za odločitev. V tej fazi je večina odločitev zavrnjenih. Nenadoma se izkaže, da je lahko neprijetno, nepriljubljeno ali težko.
Odločitve po svoji naravi ne bi smele povzročati neprijetnih čustev, kljub temu pa večina učinkovitih odločitev sprva pusti neprijeten priokus.
Lahko rečemo, česa učinkovit vodja na tej stopnji ne bo naredil. Ne bo se vdal skušnjavi in ne bo zahteval še enega študija to vprašanje. Zaposlenim ljudem ne bo dovolil, da bi zapravljali čas samo zato, da bi nadomestili svojo neodločnost.
Dejstvo, da je pravilna odločitev povezana z nekaterimi negativnimi vidiki, načeloma ni razlog za opustitev. Toda nezavedna skrb ali notranja tesnoba vedno delujeta kot omejevalnik, četudi kratek čas. Kot pravi eden od mojih znancev, ki zna sprejemati najbolj optimalne odločitve: "Vedno se ustavim, če ne vidim jasno situacije."
Učinkovitosti se je mogoče naučiti, ni pa je mogoče naučiti.
Učinkovitost ni “predmet”, ampak samodisciplina!
Želim postati menedžer. Kaj razumem pod to besedo, kako si predstavljam svoje delo na tem delovnem mestu?
Manager je vodja, oseba, ki sprejema odločitve, organizira njihovo izvajanje in je odgovorna za njihove rezultate.
Vodja mora biti sposoben pravilno načrtovati aktivnosti, to je ugotoviti, kako najučinkoviteje uporabiti razpoložljive materiale, čas in človeške vire za izvedbo zadanih nalog.
Za sprejemanje pravilnih odločitev mora imeti manager globoko strokovno znanje, sposobnost logičnega razmišljanja in sposobnost predvidevanja rezultatov določenih dejanj. Pomembno je, da se nenehno izboljšujemo, saj napredek na vseh področjih človekovega delovanja ne miruje.
Hkrati pa najgloblje znanje ne bo dalo pozitivnega učinka, če se uporablja naključno. Vodja mora jasno razumeti, s katerimi nalogami se sooča kratkoročno in dolgoročno. Pomembno je tudi, da razume, zakaj se je sploh odločil za to delo, kaj je njegov glavni cilj.
Mnogi znani menedžerji, kot so K. Matsushita, G. Ford in drugi, so verjeli, da je glavni cilj vsakega podjetja korist družbe. Samo s premikanjem proti temu cilju lahko zgradite trdne temelje za osebno dobro počutje. Po tem načelu so dosegli sijajne rezultate in to je najboljša potrditev, da je njihov odnos do posla vreden posnemanja.
Mislim, da je pri poklicu menedžerja najpomembnejša sposobnost dela z ljudmi. Navsezadnje morajo načrte vodje običajno izvajati drugi zaposleni. Očitno je, da morajo biti enotni v svojih težnjah, opravljati morajo tisti del dela, ki jim je zaupan, vestno, učinkovito, z delitvijo občutka za pravilnost tega, kar počnejo. Samo z ustvarjanjem prijaznega, ustvarjalnega vzdušja v vaši ekipi, ki vsakemu od podrejenih daje priložnost, da se uresniči in pokaže svoje najboljše lastnosti in hkrati – zagotavljanje stroge skladnosti delovna disciplina, bo vodja lahko zagotovil najboljšo izvedbo vseh nalog.
Očitno je nemogoče takoj doseči višine. Kar pa se mi zdi pravilno razumevanje namena managerja, mi daje upati na uspešno rast in reševanje najtežjih problemov na tem področju.
Ministrstvo izobraževanje in znanost Ruske federacije Državna izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje Državna socialno-ekonomska univerza Saratov zahteva po vplivu vodje ekipe po stopnji " Strateški management"na temo: "Podoba sodobnega voditelja" Dokončano: Študent FES 5 k., 4 gr. Fedorova I.M. Saratov 2011 Predmet tega eseja: “Podoba sodobnega voditelja.” Odločil sem se, da bom obravnaval to posebno temo, saj v današnji Rusiji res primanjkuje kompetentnega, usposobljenega osebja, ki ustreza sodobnim zahtevam, vključno z menedžerji - to je problem, ki ga je treba rešiti čim prej, ker. na moderni oder poslovnega razvoja je v ospredje stopila vloga managerja, ki določa, kako bo celotno podjetje delovalo. Oseba, ki želi preživeti sodobni svet, bi po mojem mnenju moral biti uspešen. Kaj je potrebno, da si dober, uspešen vodja, ki na svojih plečih nosi ogromno bremena in odgovornosti? Zdi se mi, da je glavno gledati naprej in videti cilj, sprejemati prave odločitve, delovati pravilno in zagotovo opraviti nalogo z uspehom, zmago. Uspešni direktorji postavljajo visoke notranje standarde uspešnosti. Imajo visoka pričakovanja do svojih študentov in osebja; ta pričakovanja sporočajo ljudem v šoli in zunaj nje. Po mojem mnenju so glavne lastnosti, ki jih mora imeti dober vodja, naslednje: Pristojnost. Komunikacijske sposobnosti. Pozoren odnos do podrejenih. Pogum pri odločanju. Sposobnost ustvarjalnega reševanja problemov. Zadnja se mi zdi najpomembnejša. dober vodja je ustvarjalna osebnost, sposoben preseči stereotipe in najti nekonvencionalne načine za reševanje problemov, s katerimi se sooča šola, ustvarjati in uporabljati inovativne tehnologije upravljanja. Dober vodja je človek, ki nenehno dela na sebi, na svojih strokovnih in osebnih kvalitetah. Dober vodja je strateg, ki vidi možnosti za razvoj svoje organizacije za nekaj let naprej, na podlagi obstoječih družbenih razmer in virov. Dober vodja je nosilec organizacijskih sprememb, razvija nove pristope k reševanju problemov, spodbuja nove vrednote med zaposlenimi, je obseden z idejo in pripravljen premagati dolgoročne težave, da bi jo uresničil. Dober vodja je tisti vodja, ki ne stremi k ukazovanju, temveč k poslušanju sodelavcev, ki je psihološko nagnjen k odobravanju predlogov, ki je entuziast in navdušence pripravlja in podpira. dober vodja je oseba, ki integrira prizadevanja zaposlenih v široko uporabo orodij kulturnega in etničnega upravljanja. Poleg tega mora imeti sodoben šolski direktor tudi lastnosti menedžerja-vodje: Na voljo vsakemu zaposlenemu. Ton razprave o morebitnih težavah je vedno prijazen. Razume, da upravljanje pomeni delati stvari z rokami drugih. Zato večino svojega časa posveča delu s kadri, pri čemer je ves čas pozoren na sisteme nagrajevanja. Precejšen del delavcev pozna osebno. Nasprotnik pisarniškega stila vodenja, raje se o problemih pogovarja lokalno, zna slišati in poslušati, je odločen in vztrajen. Toleran do izrazov odkritega nestrinjanja, spretno prenaša pooblastila na izvajalce in gradi odnose na zaupanju. V težkih trenutkih ne išče krivca, ampak išče vzrok za neuspehe in odstopanja. Ne ukazuje in ne ukazuje, ampak prepričuje; strogi nadzor zamenja zaupanje. Prizadeva si za razvoj kolektivnih oblik dela kot en tim. Vedno odprt za nove ideje, ustvarja vzdušje, v katerem svobodno izražanje idej postane norma. V ekipi oblikuje dobro psihološko klimo, ne zadovoljuje interesov nekaterih delavcev na račun drugih. Pripravljeno in kar je najpomembneje, javno priznava zasluge zaposlenih. Ne posnema sprememb, ampak si dejansko prizadeva narediti pozitivne spremembe. To bi moral biti po mojem mnenju dober vodja. Vodenje je umetnost vplivanja na ljudi, ki jih navdihuje, da si voljno prizadevajo doseči določene cilje. Zelo pogosto se žal predvsem v politiki izkaže, da so to osebni ambiciozni cilji voditelja samega. Ljudje sledijo vodji predvsem zato, ker jim lahko ponudi (čeprav ne vedno dejansko da) sredstva za zadovoljitev njihovih najpomembnejših potreb in nakaže želeno smer delovanja. Moč vodje temelji na dobrem poznavanju podrejenih, sposobnosti, da se postavi na njihovo mesto, analizira situacijo, ugotovi takojšnje in dolgoročne posledice svojih dejanj, želji po samoizboljšanju, sposobnosti vlivanja zaupanja njegovih podrejenih, zavedanje o potrebi po izvedbi določenih dejanj, saj vedenje zaposlenih največkrat odraža tisto, kar se od njih pričakuje. Vodja odlično čuti in razume psihološke značilnosti partnerjev, nasprotnikov in nadrejenih ter jih spretno uporablja v uradnih in neuradnih stikih. Pri prepričevanju drugih kaže zavidljivo prilagodljivost in sposobnost sklepanja kompromisov. Toda pravi vir moči voditelja nad ljudmi je njegova neodvisnost, njegova pripravljenost, da kadar koli zapusti svoj položaj, saj izražanje interesov kolektiva sploh ne pomeni podrejanja temu. Vodja mora biti vodja, vreden posnemanja. Tu se moramo ustaviti in vam povedati podrobneje. Glavna naloga menedžerja je, da stvari opravi s pomočjo drugih ljudi, da doseže timsko delo. To pomeni sodelovanje, ne ustrahovanje. Dober menedžer vedno skrbi za interese celotnega podjetja. Prizadeva za uravnoteženje interesov skupine, interesov šef in drugi vodje, potreba po opravljenem delu s potrebo po iskanju časa za usposabljanje, proizvodni interesi s človeškimi potrebami podrejenih. Kako postati vodja Vodenja ni mogoče definirati z nobeno formulo. To je umetnost, spretnost, spretnost, talent. Nekateri ljudje ga imajo naravno. Drugi se tega učijo. In spet drugi tega nikoli ne dojamejo. Na koncu vsak najde svoj stil. Eden je dinamičen, očarljiv, sposoben navdihniti druge. Drugi je miren, zadržan v govoru in obnašanju. Oba pa lahko delujeta enako učinkovito – vlivata bosta zaupanje in poskrbela, da bo delo opravljeno hitro in učinkovito. Ampak nekaj značilne lastnosti, so še vedno neločljivo povezani z voditelji različnih stilov. Vodja je predan svojemu podjetju, ne ponižuje svojega podjetja v očeh zaposlenih in ne ponižuje svojih zaposlenih v očeh vodstva podjetja. Vodja mora biti optimist. Optimist je vedno pripravljen prisluhniti drugim in njihovim idejam, saj vedno čaka na dobre novice. Pesimist posluša čim manj, ker pričakuje slabe novice. Optimist meni, da ljudje večinoma pripravljeni pomagati, imajo ustvarjalnost, stremeti k ustvarjanju. Pesimist verjame, da so leni, trmasti in malo uporabni. Zanimivo je, da se običajno oba pristopa izkažeta za pravilna. Vodja ima rad ljudi. Če je delo menedžerja upravljanje ljudi, kako naj to dobro opravlja, če ne mara ljudi. Najboljši vodje skrbijo za svoje zaposlene. Zanima jih, kaj počnejo drugi. Dober vodja je dostopen in se ne skriva za vrati pisarne. Najboljši voditelji so humani in se zavedajo lastnih slabosti, zaradi česar so bolj tolerantni do šibkosti drugih. Vodja mora biti pogumen. Vedno bo poskušal najti nov način dokončati nalogo samo zato, ker je ta način boljši. Vendar tega nikoli ne naredi nerazumnega. Če nekomu dovoli eksperiment in se konča neuspešno, mu ne bo zameril ali izgubil zaupanja vanj. Vodja je odprtega duha. Nikoli ne bo rekel: To ni moja stvar . Če pričakujete, da bo vaša skupina zaposlenih skočila v akcijo, ko pride do nenavadnih situacij, jim morate pokazati, da ste pripravljeni prevzeti nove naloge, ko vas bodo vprašali. Vodja se zelo zanima za vse vidike dejavnosti podjetja. Vodja mora biti odločen. Vodja je vedno pripravljen sprejemati odločitve. Ko boste imeli vse potrebne podatke, potem prava odločitev vedno leži na površini. Težje je, ko niso znani vsi začetni podatki, pa se je treba še odločiti. Za odločitev je potreben pravi pogum, hkrati pa se zavedamo, da je morda napačna. Vodja je takten in pozoren. Osnovno načelo je kritizirati delo, ne osebe, ki ga opravlja. Neki modrec je rekel, da je treba vsako kritično pripombo zapakirati kot sendvič – med dve rezini pohvale. Poštenost je tudi pomembna lastnost vodje. Na primer, če zaposleni prejme povišico in ni storil ničesar, da bi si jo zaslužil, boste verjetno imeli ducat nezadovoljnih ljudi. Ko podrejeni naredi napako, mora nanjo opozoriti, jo mora priznati, potem pa mora nanjo pozabiti. Vodja je vedno pošten. Biti pošten do vodstva pomeni povedati višjim, česar morda ne želijo vedno slišati. Biti pošten do podrejenih pomeni povedati jim, kdaj imajo prav in kdaj ne. Biti pošten je sposobnost priznati svoje napake. Ni vedno lahko povedati resnice, ne da bi prizadeli čustva drugih ali bili videti netaktni, vendar mora biti poštenost v dobro podjetja in zaposlenih vedno na prvem mestu. Vodja je ambiciozen. Vesel je ne le zase, ampak tudi za dosežke svojih zaposlenih in deli njihov uspeh. Tako s svojim entuziazmom in energijo navdušuje druge in vsakemu uspe v karieri. Vodja je dosleden in skromen. Ne potrebuje laskanja drugih in ni mu treba skrivati svojih napak. Vodja mora biti mentor. Svojim podrejenim pomaga razviti samozavest, ljubezen do ljudi, ambicioznost, navdušenje, poštenost, uravnoteženost in odločnost. Vodja je samozavesten. Samozavest brez arogance, samozavest brez arogance – to je značilne značilnosti močan vodja. Če povzamem, bi rad izpostavil glavne lastnosti, ki jih a sodobni voditelj, ki jo vsekakor označujejo kot vodilno enoto. To je kombinacija organizacijskih sposobnosti, miselnih lastnosti (sposobnost delati na več problemih hkrati, stabilnost v situacijah negotovosti), značajskih lastnosti (vztrajnost, energija, občutljivost). Menim, da je vsak uspešen vodja (finančno uspešna oseba) vedno vodja in ni izjem. Če znate ustrezno načrtovati dejavnosti podjetja v razmerah finančne nestabilnosti v svetu, če vas po eni strani odlikuje vztrajnost pri odločanju, po drugi strani pa razumevanje do zaposlenih, vašega podjetja – potem imate vodstvene lastnosti, ki vam bodo pomagale obdržati avantgardne položaje na trgu. Vodenje je sestavni del konkurenčnega dejavnika, ki zagotavlja vnaprejšnjo prednost pred konkurenčnimi podjetji.
Vodja je oseba, ki mora voditi, usklajevati in nadzorovati določene procese v podjetju. Z drugimi besedami, to je vodja ali vodja, ki je odgovoren za učinkovito delovanje določenega področja dejavnosti. Dandanes je poklic menedžerja zelo zanimiv, iskan in ljudje z ustrezno izobrazbo imajo vedno delo. Verjetno sem se zato tudi sama odločila za tovrstno dejavnost.
Na oddelek za ekonomijo sem se vpisal, ker... Menim, da imam vse lastnosti, potrebne za uspešno delo v tej specialnosti, in sicer:
1) sposobnost sprejemanja odločitev, za katere je odgovoren sam;
2) učinkovitost in samozavest;
3) komunikacijske sposobnosti in sposobnost pozitivnega odnosa do sogovornika;
4) želja po sodelovanju pri delu ekipe, ki lahko izboljša delo družbe ali podjetja.
Tudi po študiju in pridobitvi ustreznega znanja lahko odprete svoje podjetje, izboljšate svoj finančni položaj in na koncu napredujete po karierni lestvici. Po pridobitvi ustrezne izobrazbe se mi bodo odprla številna vrata, različna dejavnosti, v katere se lahko vključim.
1 Vrste poklicnih dejavnosti menedžerja
Poklicna dejavnost je vrsta dela, ki je posledica njegove diferenciacije. Uspešnost poklicne dejavnosti predpostavlja obvladovanje njenih operativnih, organizacijskih, psiholoških in moralnih vidikov ter splošno strokovno znanje in pripravljenost za izvajanje optimalnih načinov opravljanja delovnih nalog. Delovne izkušnje v proizvodnji ne ustvarjajo vedno odnosa do pridobitve določenih poklicev. Na poklicne namere študentov najbolj vpliva zanimanje za učne predmete. A ne glede na to, kako dobro je strokovno usposabljanje strukturirano, po zaključku izobraževalna ustanova Specialist s popolno strokovno ustreznostjo in strokovno zanesljivostjo še ni pripravljen. Tu veliko določata organizacija dela specialistov in pozitivna prilagoditev. Uspeh poklicne prilagoditve je odvisen predvsem od tega, kako učinkovito je bilo na univerzi uveljavljeno načelo poučevanja, kar bo potrebno v proizvodnji.
Vrste poklicnih dejavnosti upravitelja:
1) dejavnosti upravljanja. To je delo vodje organizacije, ustanove ali strukturne enote, povezano s sprejemanjem upravljavskih odločitev; delo v strukturnih oddelkih uprav, ki zagotavljajo upravljanje premoženja, zemljišč, nepremičnin, nekaterih sektorjev mestnega gospodarstva, odnosov z javnostmi, nadzornih in nadzornih organov;
Po mojem mnenju najpomembnejše, ker Sam poklic menedžerja vključuje to dejavnost.
2) organizacijske dejavnosti. Gre za dela, povezana z organizacijo, načrtovanjem in nadzorom samega procesa upravljanja ozemlja;
3) načrtovanje in finančna dejavnost. To je delo v gospodarskih in finančnih oddelkih vlade in upravljanja, ki je povezano z organizacijo finančnega načrtovanja in upravljanja preko finančnih vzvodov;
4) tržne dejavnosti. Za razliko od trženja v podjetju, katerega predmet so njegovi izdelki ali storitve, je ozemeljsko trženje delo sprostitve njegovega potenciala za najbolj učinkovito uporabo;
5) informacijska in analitična dejavnost. Za sprejemanje upravljavskih, ekonomskih in projektantskih odločitev so vedno potrebne objektivne informacije in objektivna analiza dejanskega stanja. Skoraj vsi organi lokalne samouprave imajo danes v svojih strukturah informacijsko analitične službe, ki na podlagi preučevanja velikih količin zunanjih in notranjih informacij oblikujejo ustrezna priporočila za izboljšanje zadev;
6) inovativna dejavnost. Poseben pogled aktivnosti v zvezi z uvajanjem vsega novega v upravljavsko organizacijo;
7) metodološke dejavnosti. Delo v zvezi s povzemanjem obstoječih izkušenj in razvojem metodoloških priporočil za izboljšanje zadev.
8) gospodarske dejavnosti, povezane z ekonomsko analizo, napovedovanjem in načrtovanjem družbenoekonomskega razvoja ozemlja. To vključuje razvoj trenutnih in dolgoročni načrti razvoj ozemelj, interakcija s poslovnimi subjekti, izračuni potreb po virih, izbira najučinkovitejših rešitev v razmerah omejenih virov;
Navsezadnje je to ekonomska fakulteta; Ta dejavnost je potrebna za specialista.
9) projektiranje in raziskovalna dejavnost. To je delo na ekonomski utemeljitvi oblikovalskih odločitev, povezanih z obnovo, tehnično prenovo in razvojem določenih področij mestnega gospodarstva; delo v gospodarskih oddelkih specializiranih oblikovalskih organizacij;
10) diagnostične dejavnosti. V procesu upravljanja ozemlja se nenehno pojavljajo težave in težave, razlogi in načini za njihovo premagovanje pa niso očitni. Potrebujemo strokovnjake, ki obvladajo metode sistemske analize, ki so sposobni razumeti problem in predlagati rešitve. Malo mest še uporablja sodobne pristope k reševanju kompleksnih problemov. To nišo naj bi zapolnile diagnostične dejavnosti menedžerjev.
Diplomant Raziskovalnega inštituta Ruske kemijske tehnološke univerze mora harmonično združevati visoko raven temeljnega znanstvenega znanja in strokovnega usposabljanja.
2 Značilnosti dela upravitelja
Današnji kadroviki ali kadroviki so prototip tistih, ki so jih v sovjetskih časih imenovali kadroviki. Opravljali so osebne zadeve, pisali opise delovnih mest in izdajali izkaznice.
V skoraj vsaki samospoštljivi organizaciji obstaja kadrovska služba. Tu delajo kadroviki različnih specializacij: tisti, ki za podjetje zaposlujejo zaposlene, jih usposabljajo, motivirajo in razvijajo njihov strokovni potencial.
Kadrovik je strateg. Najti mora način, da bo vsak zaposleni delal čim bolj učinkovito. Glavna stvar je rezultat in za to potrebujete resno motivacijo. Kako to doseči in razložiti zaposlenim, kakšna naloga kadrovika se od njih pričakuje. Za to mora sam razumeti bistvo inovativnosti in strategijo svojega podjetja.
Poleg tega kadroviki spremljajo raven usposobljenosti redno zaposlenih v podjetju in prispevajo k rasti njihove strokovnosti. Zakaj se uporabljajo različni testi, usposabljanja in izobraževalni programi?
2.1 Malo zgodovine
Konec 19. stoletja se je v ZDA začel uveljavljati povsem nov pristop k sistemu učinkovitega upravljanja podjetja in vlogi managerja v tem sistemu. Znanost »Management« je govorila o doseganju ciljev s pomočjo interakcije štirih dejanj: načrtovanja, organiziranja, motivacije in nadzora. Američan Taylor je bil prvi, ki je poročal o tem, kako organizirati proizvodno delo, ki združuje tehnološki napredek, znanstvene metode upravljanja in fizično delo.
2.2 Prednosti poklica
1) Kadrovska služba se je postopoma začela obravnavati kot pomembna: v največjih podjetjih se pojavljajo kadrovski direktorji v rangu podpredsednikov in članov upravnega odbora;
2) 80% uspeha podjetja je odvisno od dejavnosti kadrovskih menedžerjev;
3) Dovolj razgibano in razgibano delo;
4) Ljudje tega poklica imajo vedno delo.
2.3 Slabosti poklica
1) potrebo po obveščanju kandidata, da njegova kandidatura ni prestala konkurenčnega izbora ali da podjetje ne potrebuje več njegovih storitev;
2) Visoka stopnja odgovornosti za delo s človeškimi viri, saj je od pravilne izbire kadrovika odvisen nadaljnji uspeh podjetja;
3) Pomanjkanje matematičnega in poslovnega usposabljanja za ustvarjanje postopkov na področju plačil in certificiranja osebja
2.4 Družbeni pomen poklica v družbi
Koliko let bo podjetje ostalo na površju, je odvisno od strategije upravitelja. Kazalniki proizvodne učinkovitosti in dobička govorijo o delu vodje in njegove ekipe bolje kot katere koli besede. Če nihče ne bi usklajeval dejavnosti vseh povezav v podjetju, bi se delovni dan spremenil v kaos, pomanjkanje spodbude za delo in nepravilno delovanje elementov ene strukture. Posledice malomarnosti je takrat zelo težko odpraviti, še težje pa si povrniti izgubljeno ime in ugled.
2.5 Množičnost in edinstvenost poklica
Vodja mora biti sposoben voditi veliko število zaposlenih in jih motivirati. Upoštevati morate neskončen tok informacij iz različnih virov za učinkovito vodenje podjetja. Če vodja ne ve, kako povečati dobiček podjetja za n-to število krat v določenem obdobju, in tudi poimenovati metode za doseganje zastavljenih ciljev, potem je čas, da tak strokovnjak spremeni svoj poklic.
2.6 Tveganja poklica
Ta poklic je zelo zanimiv zaradi svoje ustvarjalne plati. Če sledite klasičnim strategijam upravljanja, se potopite v korporativna kultura, delite timski duh, delate vse, da bo vaše podjetje najboljše. So pa tudi pasti. Menedžerji tudi najuspešnejših podjetij ne morejo vplivati na gospodarsko stanje v državi, nihče ni imun pred propadom. Po razrešitvi ali stečaju podjetja si višji vodja težko najde službo v smislu, da ima sam že tako visoko letvico, da je ne želi znižati.
Zaključek
Vodja mora imeti cilj in si prizadevati, da ga doseže. Mora biti sposoben ohraniti ekipo enotno. Z eno besedo, mora biti vsestransko razvit, kompetenten specialist. Zelo se bom trudil postati tak specialist. Poklic menedžerja me zelo privlači, saj je zelo perspektiven.
Trenutno sem o tem prepričan. Že sedaj pri svojem delu uporabljam znanja, pridobljena v procesu študija managementa. Zelo mi je všeč, da je v tem poklicu treba razmišljati, razmišljati, se odločati, organizirati, načrtovati. In najbolj zanimivo mi je, da je poklic menedžerja delo z ljudmi. Vsekakor bom svoje prihodnje aktivnosti povezal s tem poklicem.