Οργανωτική στρατηγική. Στρατηγική ανάλυση θέσης της εταιρείας. Τύποι, τύποι και γενικά χαρακτηριστικά ανταγωνιστικών θέσεων (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Rules LLC)

Στρατηγική θέση, όπως δείξαμε στο παράδειγμα Virgin Atlantic Airwaysμπορεί συνήθως να εκφραστεί σε τρεις έως έξι δείκτες. Μερικές φορές, ωστόσο, η ουσία μιας στρατηγικής θέσης και η οργάνωση πίσω από αυτήν αντικατοπτρίζεται σε μια μόνο φράση. Ακολουθούν μερικά παραδείγματα:

Cisco -"Λύσεις δικτύου"?

BMW- "Με ευχαρίστηση πίσω από το τιμόνι"

Lexus- «Passionate Striving for Excellence» (πρώην «Ruthless Striving for Excellence»).

Δημοκρατία της Μπανάνας- "Απλά ευχαρίστηση"

American Express -"Κάνε περισσότερα"

London Business School - Transforming the Future.

Μια τέτοια φράση θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τη στρατηγική θέση τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Επομένως, δεν είναι απαραίτητο να είναι ένα διαφημιστικό σλόγκαν, το οποίο είναι ένα μέσο επικοινωνίας με τους πελάτες. Η θέση μπορεί να υποτιμηθεί εσκεμμένα («Το [προϊόν] λειτουργεί καλύτερα») ή να μεταφερθεί με συναισθηματική γλώσσα («Πάθος επιθυμία για ανωτερότητα»). Σε κάθε περίπτωση, η ουσία της θέσης πρέπει να αντικατοπτρίζει την ψυχή του οργανισμού, να εμπνέει όσους εμπλέκονται στην εφαρμογή της στρατηγικής, πρέπει να είναι σχετική με τους πελάτες και να διαφοροποιεί την εταιρεία από τους ανταγωνιστές.

Ανάπτυξη και επιλογή στρατηγικής θέσης

Πώς πρέπει να επιλέγονται οι θέσεις για την προώθηση της στρατηγικής τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού και για τη δημιουργία ενός μη επαναλαμβανόμενου, βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Όπως προτείνεται από το Σχ. 12.1, αυτή η διαδικασία είναι γενικά παράλληλη με την ανάλυση όλων εκείνων των παραγόντων που επηρεάζουν τις στρατηγικές αποφάσεις (βλ. Κεφάλαιο 7). Μια στρατηγική θέση πρέπει να έχει νόημα για τους πελάτες, να διαφοροποιεί την επιχείρηση από τους ανταγωνιστές της και να αντικατοπτρίζει και να υποστηρίζεται από τη συνολική επιχειρηματική στρατηγική. Ως εκ τούτου, η τοποθέτηση πρέπει να υποστηρίζεται από μια ανάλυση των πελατών και των ανταγωνιστών του οργανισμού, καθώς και από την εξέταση των δυνατοτήτων, των πρωτοβουλιών και των στρατηγικών του.

Σημασία για την αγορά-στόχο.Τελικά, η επιτυχία εξαρτάται
σχετικά με την αντίδραση της αγοράς· Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να δημιουργηθούν στρατηγικές θέσεις
δημιουργήστε ένα σημείο διαφοράς που έχει πραγματικά σημασία για τους πελάτες. Ασσος
συσχετίσεις με την επωνυμία που δημιουργούν συναισθηματικά οφέλη ή

Τα οφέλη της αυτοέκφρασης χρησιμεύουν ως ένα εξαιρετικό συμπλήρωμα στους συνήθεις, πρακτικούς λόγους για την πραγματοποίηση μιας αγοράς. Αναμφίβολα, η διαδικασία αποσυσκευασίας προϊόντων με το σήμα Tiffany προκαλεί βαθύτερα συναισθήματα από την ίδια διαδικασία, αλλά μετά την αγορά του Macy's, και το βραχιόλι προκαλεί μια πολύ ιδιαίτερη αίσθηση αν αγοράστηκε σε κατάστημα Τίφανι,όχι σε κανονικό πολυκατάστημα.

Διαφορά από τους ανταγωνιστές.Σε πολλές περιπτώσεις, η επιτυχία ολόκληρης της επιχείρησης εξαρτάται από τη διαφοροποίηση. Όπως ήδη αναφέρθηκε, τα στοιχεία του πρακτορείου Young & Rubicamδείχνουν ότι ο πιο σημαντικός δείκτης ισχύος της επωνυμίας είναι η διαφοροποίηση. Η ίδια μελέτη παρέχει στοιχεία που υποστηρίζουν την ιδέα ότι οι αναδυόμενες μάρκες «κερδίζουν δυναμική» μέσω της διαφοροποίησης, ενώ αυτές που χάνουν τη δημοτικότητά τους είναι αυτές που την χάνουν στην πρώτη θέση.

Αντικατοπτρίζει την κουλτούρα, τη στρατηγική και τις δυνατότητες της επιχείρησης.Δεν πρέπει να προσπαθείς να είσαι κάτι που δεν είσαι. Μια θέση που δεν ανταποκρίνεται στην πραγματική κατάσταση γύρω από τη μάρκα δεν είναι μόνο οικονομικά ασύμφορη, αλλά και στρατηγικά επιζήμια: υπονομεύει το βασικό κεφάλαιο της μάρκας, με αποτέλεσμα οι πελάτες να είναι δύσπιστοι σχετικά με τις δηλώσεις της.

Σημεία Αποδείξεων και Στρατηγικές Επιταγές

Μια εταιρεία πρέπει πάντα να τηρεί την υπόσχεσή της. Η υλοποίηση αυτού του καθήκοντος προϋποθέτει την παρουσία αποδεικτικών σημείων και, πολύ συχνά, στρατηγικών επιταγών.

Αποδεικτικά σημεία -Αυτά είναι τα προγράμματα, οι πρωτοβουλίες και τα περιουσιακά στοιχεία που έχει ήδη μια εταιρεία που προσθέτουν πραγματική αξία στη στρατηγική της θέση βοηθώντας να εξηγηθεί το νόημά της. Θέση L. L. Bean's,που απευθύνεται σε λάτρεις του εξωτερικού χώρου, περιλαμβάνει στοιχεία όπως η διατήρηση της κληρονομιάς της μάρκας (υπαίθριες δραστηριότητες), η παρουσία καταστημάτων που πωλούν προϊόντα για υπαίθριες δραστηριότητες και η ικανότητα και ο επαγγελματισμός του προσωπικού που εργάζεται με τους πελάτες. Θέση της αλυσίδας πολυκαταστημάτων Nordstromκαθορίζεται από την εξυπηρέτηση πελατών και υποστηρίζεται από τα ακόλουθα στοιχεία.

Η καθιερωμένη φήμη της εταιρείας βασίζεται στην άριστη εξυπηρέτηση πελατών.

Η πολιτική της εταιρείας είναι να εστιάζει το προσωπικό εξυπηρέτησης στην εξυπηρέτηση μεμονωμένων πελατών και όχι στον τομέα των πωλήσεων.

Μια γνωστή και αξιόπιστη πολιτική επιστροφών για τους καταναλωτές.

Ένα πρόγραμμα επιβράβευσης που δίνει προτεραιότητα στις θετικές εμπειρίες πελατών.

Υψηλή ποιότητα εργασίας προσωπικού και ειδικό πρόγραμμα προσλήψεων πολυκαταστημάτων Nordstrom.

Πολιτικές ενδυνάμωσης των εργαζομένων που επιτρέπουν καινοτόμες απαντήσεις στις ανησυχίες των πελατών.

Το χάσμα μεταξύ αυτού που προσφέρει η επωνυμία επί του παρόντος, ακόμη και με βάση τα αποδεικτικά στοιχεία, και την υπόσχεση που εκφράζεται στη στρατηγική θέση μπορεί να είναι ένας λόγος για τη χρήση στρατηγικών επιταγών. Στρατηγική Επιταγήείναι μια επένδυση σε ένα περιουσιακό στοιχείο ή πρόγραμμα που είναι απαραίτητο για την εκπλήρωση μιας υπόσχεσης στους πελάτες. Ποια οργανωτικά πλεονεκτήματα και ικανότητες περιλαμβάνει η στρατηγική θέση; Ποιες επενδύσεις χρειάζονται για τη δημιουργία οποιουδήποτε από αυτά τα περιουσιακά στοιχεία ή τις ικανότητες που δεν υπάρχουν ήδη;

Για παράδειγμα, εάν μια περιφερειακή τράπεζα επιδιώκει να δημιουργήσει σχέσεις με τους πελάτες, τότε αυτό μπορεί να απαιτεί δύο στρατηγικές επιταγές. Πρώτον, μπορεί να είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια βάση δεδομένων πελατών που επιτρέπει σε όλους τους υπαλλήλους πρώτης γραμμής να έχουν πρόσβαση σε όλους τους λογαριασμούς ενός συγκεκριμένου πελάτη. Δεύτερον, μπορεί να χρειαστεί ένα πρόγραμμα για τη βελτίωση των διαπροσωπικών δεξιοτήτων αυτών των εργαζομένων (συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης και της αξιολόγησης της απόδοσης).

Κύριες ιδέες

Η στρατηγική θέση ορίζει την επιθυμία της εταιρείας να γίνει αντιληπτή από τους πελάτες, τους εργαζόμενους και τους συνεργάτες σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές και την αγορά στο σύνολό της. Η θέση πρέπει να διαφοροποιεί την εταιρεία από τους ανταγωνιστές και να είναι σχετική με τους πελάτες. Συμβάλλει στην ανάπτυξη στρατηγικών επιλογών, της κουλτούρας και των αξιών του οργανισμού, καθώς και στη δημιουργία και εφαρμογή προγραμμάτων επικοινωνίας.

Με βάση τη θέση της αεροπορικής εταιρείας Virgin Atlantic Airwaysέγκειται η εξαιρετική ποιότητα των υπηρεσιών, η ιδέα της σχέσης ποιότητας/τιμής, η θέση μιας εναλλακτικής εταιρείας και η περιφρόνηση των κανόνων.

Στρατηγική θέση IBMέχει εξελιχθεί παράλληλα με την ανάπτυξη της αγοράς. Το σημείο καμπής ήρθε στα μέσα της δεκαετίας του 1990,

344 Μέρος ΙΙΙ. Εναλλακτικές επιχειρηματικές στρατηγικές

όταν ο Λου Γκέρστνερ ανέλαβε μια εντελώς νέα θέση ως ειδικός στο ηλεκτρονικό επιχειρείν.

Τσαρλς Σβάμπεπεκτείνει σταδιακά τη θέση της: από διαμεσολαβητής εκπτώσεων, η εταιρεία μετατράπηκε σε συσσωρευτή περιουσιακών στοιχείων, στη συνέχεια σε ηλεκτρονικό έμπορο και τελικά σε διαχειριστή οικονομικών.

Τα δύο προηγούμενα κεφάλαια εξέτασαν τη στρατηγική θέση της εταιρείας ως προς την αριστεία, την εστίαση, την αξία, την καινοτομία και την παγκοσμιότητα.

Άλλες επιλογές βάσης τοποθέτησης περιλαμβάνουν κατηγορία προϊόντος, χαρακτηριστικά προϊόντος, εύρος προσφοράς, εμπειρία αγοράς ή χρήσης, άυλα χαρακτηριστικά του οργανισμού, συναισθηματικά οφέλη και οφέλη έκφρασης, εντύπωση, νεωτερικότητα, προσωπικότητα επωνυμίας και διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές.

Σε ένα δυναμικό περιβάλλον, οι εταιρείες που καθορίζουν τις τάσεις δημιουργούν νέες κατηγορίες. εταιρείες που ανταποκρίνονται στις τάσεις προσαρμόζονται σε αναδυόμενες υποκατηγορίες· και οι εταιρείες που αγνοούν τις τάσεις τις αγνοούν.

Οι στρατηγικές θέσεις πρέπει να αντικατοπτρίζουν την κουλτούρα και τη στρατηγική της εταιρείας, να τη διαφοροποιούν από τους ανταγωνιστές και να είναι σημαντικές για την αγορά-στόχο. Απαιτούνται σημεία αναφοράς και στρατηγικές πρωτοβουλίες για να διασφαλιστεί ότι μια επωνυμία εκπληρώνει τις φιλοδοξίες της.

Θέματα προς συζήτηση

1. Πώς τοποθετείται η εταιρεία Virgin Atlantic Airlines;Κάντε τις παραμέτρους αυτής της θέσης, ιδιαίτερα υψηλής ποιότητας και υψηλό επίπεδουπηρετώντας την προσωπικότητά της; Αν έρχονται σε αντίθεση, πώς το αντιμετωπίζει; Πώς εφαρμόζεται στην πράξη μια τέτοια τοποθέτηση; Ποια είναι τα αποδεικτικά στοιχεία σε αυτή την υπόθεση; Γιατί άλλες επωνυμίες δεν προσπαθούν να αντιγράψουν τα προγράμματα δημιουργίας επωνυμίας της Virgin;

2. Παρακολουθήστε τη θέση της εταιρείας IBMσε όλη την ιστορία της ύπαρξής του. Πώς αναπτύχθηκε η εταιρεία; Τι θα προτείνατε IBM απόυλοποίηση νέας θέσης «κατ' απαίτηση»; Ποιοι είναι οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας; Ποια ήταν η λογική πίσω από τη δημιουργία του PCjr; Γιατί απέτυχε αυτή η ιδέα; Τι μόνιμη επίδραση είχε αυτό στην εικόνα; IBM;

Κεφάλαιο 12. Στρατηγική Τοποθέτηση

3. Εταιρεία Τσαρλς Σβάμπεπανατοποθετήθηκε πέντε φορές. Περιγράψτε κάθε επανατοποθέτηση. Σε κάθε περίπτωση, η εικόνα της εταιρείας ήταν εμπόδιο στη νέα θέση;

4. Επιλέξτε τρεις μάρκες σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Πώς τοποθετούνται; Ποιο πιστεύετε ότι είναι το καλύτερο; Η τοποθέτηση αυτής της επωνυμίας παρέχει συναισθηματικά οφέλη ή οφέλη αυτοέκφρασης; Πώς θα αξιολογούσατε τη στρατηγική τοποθέτησης κάθε επωνυμίας; Κάντε τις δικές σας υποθέσεις σχετικά με τα στοιχεία και τις στρατηγικές επιταγές για κάθε μία από τις επωνυμίες.

5. Πώς θα προσαρμόζατε τις δραστηριότητές σας στην τάση της υγιεινής διατροφής αν ήσασταν διευθυντής; McDonald'sή Burger King;Ποιες επιλογές θα χρησιμοποιούσατε; Συζητήστε τις προκλήσεις που σχετίζονται με την εφαρμογή κάθε επιλογής. Πώς θα λύνατε αυτά τα προβλήματα;

6. Αναλύστε την ιδέα της αλυσίδας ξενοδοχείων της εταιρείας Joie de Vivre.Σκεφτείτε ποια θέματα μπορεί να επηρεαστούν από περιοδικά και ταινίες και δημιουργήστε το δικό σας σχέδιο ξενοδοχείου με βάση κάθε ιδέα. Για κάθε θέμα, επιλέξτε πέντε λέξεις που μπορεί να το αντικατοπτρίζουν.

Σημειώσεις

1. Η έννοια της προσωπικότητας της επωνυμίας περιλαμβάνει επίσης εκτεταμένη προσωπικότητα (σύλλογοι φιλοδοξιών,χαρακτηριστικά που είναι λιγότερο σημαντικά για τους αγοραστές από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας της επωνυμίας) και την ουσία της επωνυμίας (που αντικατοπτρίζεται σε μια μόνο φράση που περικλείει σχεδόν ολόκληρη την προσωπικότητα της επωνυμίας). Επιπλέον, σύμφωνα με το μοντέλο προσωπικότητας της επωνυμίας, η προσωπικότητα θα πρέπει να δημιουργεί αξία, συμπεριλαμβανομένων λειτουργικών, συναισθηματικών και/ή οφελών αυτοέκφρασης, και να βοηθά στη διατήρηση της σχέσης μεταξύ της επωνυμίας και του πελάτη. Για περισσότερες πληροφορίες δείτε: David A. Aaker, Δημιουργία ισχυρών εμπορικών σημάτων, New York: The Free Press, 1996, και David A. Aaker και Erich Joachimsthaler, Ηγεσία μάρκας,Νέα Υόρκη: The Free Press, 1999.

2. Pantea Denoyelle and Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Case publication INSEAD, 595-023-1.

3. Louis V. Gerstner, Jr., Ποιος λέει ότι οι ελέφαντες δεν μπορούν να χορέψουν;Νέα Υόρκη: Harper Business, 2002.

4. John Gorham, "Charles Schwab: Version 4.0", Forbes, 8 Ιανουαρίου 2001, σσ. 88-96.

Εργαστήριο (για το μέρος III)

Στρατηγική επανατοποθέτηση: η ποιότητα ως επιλογή

Hobart Corporation

Περισσότερα από εκατό χρόνια Hobart Corporationείναι κατασκευαστής εξοπλισμού για τον κλάδο τροφοδοσία(εστιατόρια και καταστήματα εστίασης) και λιανική πώληση(παντοπωλεία και ψιλικατζίδικα). Αν και η εταιρεία έχει γίνει γνωστή με τα χρόνια για την υψηλή ποιότητα των προϊόντων της και την αξιοπιστία τους, δεν θεωρούνταν πάντα ηγέτης στον κλάδο. Ωστόσο, απολάμβανε μεγάλη αυτοπεποίθηση. Όχι μόνο ήταν η μεγαλύτερη εταιρεία από την άποψη του όγκου πωλήσεων, αλλά είχε επίσης ευρεία εμβέλεια σε ολόκληρο τον κλάδο και τις κατηγορίες προϊόντων της και διέθετε ένα αντίστοιχο δίκτυο υπηρεσιών (περίπου 200 εργοστάσια και πάνω από 1.700 φορτηγά). Οι πιο εξέχοντες ανταγωνιστές μιας εταιρείας ήταν ανώτεροι σε μια συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων (όπως τα ψυγεία) ή ήταν γνωστοί σε έναν κλάδο της βιομηχανίας, αλλά δεν είχαν εύρος προσφορών Χόμπαρτ.

Αιτία ανησυχίας Χόμπαρτυπήρξε η εμφάνιση φθηνότερων ανταγωνιστικών αγαθών που παράγονταν στο εξωτερικό. Οι περισσότεροι αγοραστές συνέχισαν να αγοράζουν αγαθά Χόμπαρτ,αλλά η απειλή για τις επιχειρήσεις μεγάλωνε. Επιπλέον, ήταν δύσκολο να δημιουργηθούν διαφημιστικά και εμπορικά εκθεσιακά υλικά που θα μπορούσαν να περιορίσουν την ακαταστασία των πληροφοριών που έφταναν στους καταναλωτές. Η εταιρεία αντιμετώπισε το δύσκολο έργο της δημιουργίας εξαιρετικών προϊόντων που θα μπορούσαν να τραβήξουν την προσοχή των πελατών.

Για να αντιμετωπίσει αυτά τα ζητήματα, η εταιρεία προσπάθησε να δημιουργήσει μια διαφορετική, πελατοκεντρική επωνυμία που θα μπορούσε να γίνει όχι μόνο ηγέτης προϊόντων του κλάδου, αλλά και «ηγέτης σκέψης». Ήθελε να γίνει γνωστή για την καλύτερη ποιότητα "συν κάτι"

Εργαστήριο (για το μέρος III)

κάτι άλλο." Η κύρια κατευθυντήρια ιδέα ήταν να προσφέρει λύσεις στα καθημερινά ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι πελάτες της στις εταιρείες τους, όπως η πρόσληψη, η εκπαίδευση και η διατήρηση καλών εργαζομένων. αποθήκευση προϊόντων διατροφής· ασφάλεια ευχάριστες εντυπώσειςενώ τρώει? μείωση του κόστους? μείωση της απώλειας βάρους των προϊόντων κατά τη διαδικασία προετοιμασίας και αύξηση της αύξησης των πωλήσεων στα καταστήματα που άνοιξαν τουλάχιστον ένα χρόνο πριν. Για την επίλυση όλων αυτών των προβλημάτων, η εταιρεία διαμόρφωσε και βελτίωσε συστηματικά τη γνωσιακή της βάση.

Η ιδέα της επίλυσης των καθημερινών προβλημάτων των πελατών είχε ως αποτέλεσμα τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού προγράμματος δημιουργίας επωνυμίας γύρω από τη φράση κλειδί "Αξιόπιστος εξοπλισμός, αξιόπιστες συμβουλές". Ένα βασικό στοιχείο αυτού του προγράμματος ήταν ένα περιοδικό που ονομαζόταν «Sage: Expert Advice for Professionals». βιομηχανία τροφίμων" (το οποίο θα μπορούσε επίσης να βρεθεί στο διαδίκτυο στον ιστότοπο της εταιρείας στην ενότητα "Sage Online"). Το περιοδικό προσέφερε μια ολοκληρωμένη και αντικειμενική εξέταση των προβλημάτων και των ερωτήσεων των πελατών, γεγονός που το έκανε μια έκδοση για ευρεία πώληση και όχι απλώς ένα εργαλείο εταιρικής προβολής. Κατά τη διάρκεια βιομηχανικών εκθέσεων, μέρος του περιπτέρου της εταιρείας Χόμπαρτυπήρχε ένα «Κέντρο Ιδεών» όπου οι άνθρωποι μπορούσαν να λάβουν αξιόπιστες συμβουλές από ειδικούς για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετώπιζαν κατά τη λειτουργία της επιχείρησής τους. Μέσα στην ίδια την εταιρεία, το μήνυμα της ηγεσίας ενισχύθηκε συνεχώς σε συναντήσεις τμημάτων και σε όλη την εταιρεία και μέσω εσωτερικών ενημερωτικών δελτίων.

Επιπλέον, η εταιρεία Χόμπαρτπαρείχε χρήσιμες πληροφορίες για βασικά επιχειρηματικά ζητήματα του κλάδου στον δικό της ιστότοπο hobartcorp.com. Οι επισκέπτες του ιστότοπου μπορούσαν να βρουν επίσημα έγγραφα, συζητήσεις Q&A με ειδικούς του κλάδου, οδηγίες και άλλο υλικό που ενημερώνονταν κάθε εβδομάδα. Η επωνυμία ήταν παρούσα στο διαδίκτυο και αλλού μέσω της στρατηγικής τοποθέτησης των προσφερόμενων πληροφοριών Χόμπαρτ,σε πολλές άλλες τοποθεσίες που σύχναζαν άνθρωποι που εργάζονται στον κλάδο. Ορισμένες από τις πληροφορίες που παρέχονται στον ιστότοπο παράγονται και διανέμονται σε έντυπη μορφή.

Εταιρεία Χόμπαρτμοιράστηκε τις πληροφορίες της και έδωσε χρήσιμες συμβουλέςμέσω εμφανίσεων σε μεγάλες εμπορικές εκθέσεις του κλάδου, σε εκδηλώσεις όπως το Home Meal Replacement Summit και σε άρθρα που δημοσιεύονται σε περιοδικά του κλάδου (όπως το Hotel Magazine). Ο σκοπός της εργασίας στον τομέα των δημοσίων σχέσεων

Μέρος III. Εναλλακτικές επιχειρηματικές στρατηγικές

έγινε η τοποθέτηση ιδεών, όχι προϊόντων. Εταιρεία Χόμπαρτάλλαξε επίσης την προσέγγισή της στις εκδόσεις νέων προϊόντων, εστιάζοντας στο πώς κάθε προϊόν βοηθά τον αγοραστή να λύσει βασικά ζητήματα στην επιχείρησή του. Αντί να επισημάνει ορισμένα χαρακτηριστικά του προϊόντος της, όπως οι κρυφοί πίδακες νερού στο πλυντήριο πιάτων Hobart TurboWash, η εταιρεία διαφήμισε πώς έκανε τον καθαρισμό κατσαρολών και τηγανιών ευκολότερο, κάνοντας έτσι την εργασία πιο ευχάριστη για τους εργαζόμενους σε εστιατόρια και υπηρεσίες εστίασης.

Η έντυπη διαφήμιση, που ήταν το αρχικό μέσο δημιουργίας επωνυμίας, έπαιξε μικρότερο αλλά σημαντικό ρόλο, παραμένοντας επικεντρωμένη στην επίλυση των βασικών προβλημάτων των καταναλωτών. Για παράδειγμα, μια διαφήμιση παρουσίαζε έναν νεροχύτη με το μήνυμα: «Οι εργαζόμενοι πρέπει να πλένουν τα χέρια τους πριν επιστρέψουν στην εργασία τους». Κάτω από την εικόνα υπήρχε η ερώτηση, «Χρειάζεστε μια πιο ολοκληρωμένη προσέγγιση για την ασφάλεια των τροφίμων;», ακολουθούμενη από μια περιγραφή των λύσεων της εταιρείας Χόμπαρτ.

Θέματα προς συζήτηση

1. Γιατί οι σεφ αγοράζουν προϊόντα Χόμπαρτνα εξοπλίσετε τις κουζίνες σας;

2. Ποια ήταν η θέση της εταιρείας πριν από την έναρξη του προγράμματος Reliable Equipment, Reliable Advice; Πώς άλλαξε;

3. Ποιες στρατηγικές κατευθύνσεις χρησιμοποιεί η εταιρεία; Χόμπαρτ!

4. Η εφαρμογή του νέου προγράμματος απορρόφησε πόρους, μειώνοντας έτσι την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας των καινοτομιών προϊόντων. Ήταν αυτή μια σοφή απόφαση; Ποια προσέγγιση θα παρείχε την καλύτερη υποστήριξη για ποιοτική τοποθέτηση;

5. Πώς μπορούν οι ανταγωνιστές να τοποθετηθούν σε σχέση με τη στρατηγική θέση; Χόμπαρτ!Ποια κριτήρια θα μπορούσαν να βοηθήσουν στην ανάπτυξη αυτής της στρατηγικής θέσης; ■

ΡΩΣΙΚΗ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

ΥΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ Ρ.Φ

ΟΥΡΑΛΙΚΗ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

Ινστιτούτο Chelyabinsk

Τμήμα Οικονομίας και Διοίκησης

Επιλογή στρατηγικής ανάπτυξης οργανισμού

Τσελιάμπινσκ 2009

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Στρατηγική διαχείριση ενός οργανισμού

1.1 Ορισμός στρατηγική διαχείριση

1.2 Καθορισμός της αποστολής και των στόχων του οργανισμού

1.3 Ανάλυση και επιλογή στρατηγικής

1.4 Εφαρμογή στρατηγικής

1.5 Η διαδικασία επιλογής της στρατηγικής ενός οργανισμού

Κεφάλαιο 2. Στρατηγική ανάπτυξης της OJSC Chelyabinsk Dairy Plant

2.1 Ιστορία της ίδρυσης και ανάπτυξης της OJSC Chebarkul Dairy Plant

2.2 Εκτίμηση παραγόντων που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης

2.3 Στρατηγική ανάπτυξης οργανισμού

Σύναψη

Αναφορές

Εισαγωγή

Η σημασία της στρατηγικής για να μπορέσει μια επιχείρηση να επιβιώσει από τον ανταγωνισμό μακροπρόθεσμα έχει αυξηθεί δραματικά τις τελευταίες δεκαετίες. Επιταχυνόμενη αλλαγή σε περιβάλλο, η εμφάνιση νέων αιτημάτων και οι αλλαγές στη θέση των καταναλωτών, η εμφάνιση νέων επιχειρηματικών ευκαιριών, η ανάπτυξη δικτύων πληροφοριών, η ευρεία διαθεσιμότητα σύγχρονες τεχνολογίες, ο μεταβαλλόμενος ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού και άλλοι λόγοι έχουν οδηγήσει σε αύξηση της σημασίας της ανάπτυξης μιας στρατηγικής ανάπτυξης ενός οργανισμού.

Ο A. Chandler, συγγραφέας ενός από τα πρωτοποριακά έργα στον τομέα του στρατηγικού σχεδιασμού, πιστεύει ότι στρατηγική είναι «ο καθορισμός των κύριων μακροπρόθεσμων στόχων και στόχων μιας επιχείρησης και η έγκριση μιας πορείας δράσης, η κατανομή τους απαραίτητους πόρους για την επίτευξη αυτών των στόχων». Στη διοίκηση, η στρατηγική θεωρείται ως μια μακροπρόθεσμη, ποιοτικά καθορισμένη κατεύθυνση ανάπτυξης ενός οργανισμού, που σχετίζεται με το εύρος, τα μέσα και τη μορφή των δραστηριοτήτων του, το σύστημα σχέσεων εντός του οργανισμού, καθώς και τη θέση του οργανισμού απέναντι στο περιβάλλον. , οδηγώντας τον οργανισμό στους στόχους του. Η στρατηγική είναι ένα σύνολο κανόνων που καθοδηγούν έναν οργανισμό κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης προκειμένου να διασφαλιστεί η υλοποίηση της αποστολής και η επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων του οργανισμού.

Για να επιτύχει τη βέλτιστη λειτουργία, μια επιχείρηση πρέπει να επιλέξει μια καλή στρατηγική, η οποία, με τη σειρά της, πρέπει να βασίζεται σε ισχυρές θέσεις και στην εκμετάλλευση ευκαιριών. Για την επιλογή στρατηγικών χρησιμοποιούνται διάφορα μοντέλα.

Δεν υπάρχει ενιαία στρατηγική για όλους τους οργανισμούς. Κάθε οργανισμός είναι μοναδικός με τον δικό του τρόπο, επομένως η διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής για κάθε οργανισμό είναι διαφορετική, καθώς εξαρτάται από τη θέση του οργανισμού στην αγορά, τη δυναμική της ανάπτυξής του, τις δυνατότητές του, τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών, τα χαρακτηριστικά του τα αγαθά που παράγει ή τις υπηρεσίες που παρέχει, την κατάσταση της οικονομίας, το πολιτιστικό περιβάλλον κ.λπ.

Λαμβάνεται επίσης υπόψη η στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης γαλακτοβιομηχανίας της περιοχής Chelyabinsk 0A0 "Chebarkul Dairy Plant" - οι στόχοι και οι στόχοι της, οι λειτουργίες που εκτελεί, οι δυνατότητες που έχει αυτός ο οργανισμός να λύσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί.

Κεφάλαιο 1. Στρατηγική διαχείριση ενός οργανισμού

1.1 Ορισμός στρατηγικής διαχείρισης

Στρατηγική διαχείριση είναι η διαχείριση ενός οργανισμού που βασίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό ως βάση του οργανισμού, εστιάζει την παραγωγή στις ανάγκες των καταναλωτών, πραγματοποιεί ευέλικτες ρυθμίσεις και έγκαιρες αλλαγές στον οργανισμό σύμφωνα με τις περιβαλλοντικές αλλαγές και επιτρέπει την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. οργάνωση για να επιβιώσετε και να επιβιώσετε μακροπρόθεσμα.

Σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, οι επιχειρήσεις δεν πρέπει μόνο να επικεντρωθούν στην εσωτερική κατάσταση των πραγμάτων, αλλά και να αναπτύξουν μια μακροπρόθεσμη στρατηγική συμπεριφοράς που θα τους επέτρεπε να συμβαδίζουν με τις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον τους. Η πρακτική δείχνει ότι, κατά κανόνα, δεν υπάρχει στρατηγική προσέγγιση στις ενέργειες των οργανισμών, η οποία συχνά οδηγεί σε ήττα στον αγώνα της αγοράς. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι, πρώτον, οι οργανισμοί σχεδιάζουν τις δραστηριότητές τους με βάση το γεγονός ότι το περιβάλλον δεν θα αλλάξει ή δεν θα υπάρξουν ποιοτικές αλλαγές σε αυτό. Δεύτερον, ο προγραμματισμός ξεκινά με μια ανάλυση των εσωτερικών δυνατοτήτων και πόρων του οργανισμού.

Η στρατηγική διαχείριση μπορεί να θεωρηθεί ως ένα σύνολο πέντε αλληλένδετων διαδικασιών διαχείρισης:

1. Περιβαλλοντική ανάλυση.

2. Ορισμός αποστολής και στόχων.

3. Επιλογή στρατηγικής.

4. Εκτέλεση στρατηγικής.

5. Αξιολόγηση και έλεγχος υλοποίησης.

Η περιβαλλοντική ανάλυση θεωρείται γενικά η αρχική διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης, καθώς παρέχει τη βάση για τον καθορισμό της αποστολής και για την ανάπτυξη στρατηγικών. Η ανάλυση του περιβάλλοντος περιλαμβάνει τη μελέτη των τριών μερών της:

1. Η ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος περιλαμβάνει τη μελέτη της επίδρασης περιβαλλοντικών συνιστωσών όπως η κατάσταση της οικονομίας. νομική ρύθμιση και διαχείριση· πολιτικές διαδικασίες· φυσικό περιβάλλοκαι πόρους· κοινωνικές και πολιτιστικές συνιστώσες της κοινωνίας· επιστημονική, τεχνική και τεχνολογική ανάπτυξη της κοινωνίας· υποδομές κ.λπ.

2. Το ανταγωνιστικό περιβάλλον αναλύεται σύμφωνα με τα πέντε κύρια συστατικά του: ανταγωνιστές εντός του κλάδου. αγοραστές? προμηθευτές; πιθανούς νέους ανταγωνιστές· κατασκευαστές πιθανών προϊόντων αντικατάστασης. Κάθε μία από αυτές τις πέντε ανταγωνιστικές οντότητες αναλύεται από την άποψη της ανταγωνιστικής ισχύος και των ανταγωνιστικών δυνατοτήτων.

3. Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος αποκαλύπτει τις εσωτερικές δυνατότητες και δυνατότητες στις οποίες μπορεί να βασιστεί μια εταιρεία στον ανταγωνισμό στη διαδικασία επίτευξης των στόχων της, και επίσης μας επιτρέπει να κατανοήσουμε καλύτερα τους στόχους του οργανισμού και να διατυπώσουμε με μεγαλύτερη ακρίβεια την αποστολή. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε πάντα ότι ο οργανισμός όχι μόνο παράγει προϊόντα για το περιβάλλον, αλλά διασφαλίζει επίσης την ύπαρξη των μελών του, παρέχοντάς τους εργασία, την ευκαιρία να συμμετέχουν στα κέρδη, δημιουργώντας κοινωνικές συνθήκες για αυτά κ.λπ. Το εσωτερικό περιβάλλον είναι αναλύεται από τις παρακάτω οδηγίες: το προσωπικό της εταιρείας, οι δυνατότητές τους, τα προσόντα, τα ενδιαφέροντα κ.λπ. έρευνα και αξιοποίηση; παραγωγή, συμπεριλαμβανομένων των οργανωτικών, επιχειρησιακών και τεχνικών και τεχνολογικών χαρακτηριστικών· οικονομικά της εταιρείας? εμπορία; οργανωτική κουλτούρα.

1.2 Καθορισμός της αποστολής και των στόχων του οργανισμού

Ο καθορισμός της αποστολής και των στόχων, που θεωρείται ως μία από τις διαδικασίες της στρατηγικής διαχείρισης, αποτελείται από τρεις υποδιαδικασίες: τον καθορισμό της αποστολής της εταιρείας. καθορισμός μακροπρόθεσμων στόχων· τον καθορισμό βραχυπρόθεσμων στόχων.

Ο κύριος γενικός στόχος της επιχείρησης είναι ξεκάθαρα εκφρασμένος λόγοςη ύπαρξή του ορίζεται ως αποστολή του. Οι στόχοι αναπτύσσονται για την επίτευξη αυτής της αποστολής.

Η αποστολή περιγράφει λεπτομερώς το καθεστώς της επιχείρησης και παρέχει κατεύθυνση και καθοδήγηση για τον καθορισμό στόχων και στρατηγικών σε διάφορα οργανωτικά επίπεδα. Η δήλωση αποστολής της επιχείρησης πρέπει να περιέχει τα ακόλουθα:

· να ανακαλύψει τι είδους επιχειρηματική δραστηριότητα ασκεί η εταιρεία.

· Καθορισμός των αρχών λειτουργίας της εταιρείας υπό την πίεση του εξωτερικού περιβάλλοντος.

· αναγνώριση της εταιρικής κουλτούρας.

Μερικοί ηγέτες δεν ενδιαφέρονται για την επιλογή και τη διατύπωση της αποστολής του οργανισμού τους. Για αυτούς, αυτή η αποστολή φαίνεται προφανής - το κέρδος. Αν όμως σκεφτούμε προσεκτικά αυτό το θέμα, τότε γίνεται σαφής η ανεπάρκεια επιλογής του κέρδους ως συνολικής αποστολής, αν και είναι αναμφίβολα ουσιαστικός στόχος.

Το κέρδος είναι ένα εντελώς εσωτερικό πρόβλημα της επιχείρησης. Δεδομένου ότι ένας οργανισμός είναι ένα ανοιχτό σύστημα, μπορεί τελικά να επιβιώσει μόνο εάν ικανοποιήσει κάποια ανάγκη έξω από τον εαυτό του. Για να κερδίσει ένα κέρδος, μια εταιρεία πρέπει να παρακολουθεί το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Επομένως, είναι στο περιβάλλον που η διοίκηση αναζητά τον γενικό στόχο του οργανισμού.

Ένας μακροπρόθεσμος στόχος έχει ορίζοντα προγραμματισμού περίπου πέντε ετών. Ένας βραχυπρόθεσμος στόχος στις περισσότερες περιπτώσεις αντιπροσωπεύει ένα από τα σχέδια του οργανισμού που πρέπει να ολοκληρωθεί εντός ενός έτους.

Οι στόχοι θα αποτελούν σημαντικό μέρος της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης μόνο εάν είναι σωστά διατυπωμένοι, γνωστοί στους εργαζόμενους και αποδεκτοί από αυτούς για εκτέλεση. Η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης θα είναι επιτυχής στο βαθμό που η ανώτερη διοίκηση συμμετέχει στον καθορισμό στόχων και στο βαθμό που αυτοί οι στόχοι αντικατοπτρίζουν τις αξίες της διοίκησης και τις πραγματικότητες της εταιρείας.

Ο καθορισμός της αποστολής και των στόχων της εταιρείας οδηγεί στο γεγονός ότι γίνεται σαφές γιατί λειτουργεί η εταιρεία και για τι επιδιώκει. Γνωρίζοντας αυτό, μπορείτε να επιλέξετε μια καλύτερη στρατηγική συμπεριφοράς.

1.3 Ανάλυση και επιλογή στρατηγικής

Αυτή η διαδικασία θεωρείται ο πυρήνας της στρατηγικής διαχείρισης. Με τη βοήθεια ειδικών τεχνικών, ο οργανισμός καθορίζει πώς θα πετύχει τους στόχους του και θα πραγματοποιήσει την αποστολή του.

Ο ορισμός της στρατηγικής για μια επιχείρηση εξαρτάται ουσιαστικά από τη συγκεκριμένη κατάσταση στην οποία βρίσκεται η επιχείρηση. Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες γενικές προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση στρατηγικής και ορισμένα γενικά πλαίσια μέσα στα οποία ταιριάζουν οι στρατηγικές.

Κατά τον καθορισμό της στρατηγικής μιας εταιρείας, η διοίκηση αντιμετωπίζει τρία βασικά ερωτήματα που σχετίζονται με τη θέση της εταιρείας στην αγορά: ποια επιχείρηση να τερματίσει. τι δουλειά να συνεχίσω? σε ποια επιχείρηση να ασχοληθώ.

Ο πρώτος τομέας σχετίζεται με την ηγετική θέση στην ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής. Ο δεύτερος τομέας ανάπτυξης στρατηγικής σχετίζεται με την εξειδίκευση στην παραγωγή προϊόντων. Ο τρίτος τομέας ορισμού της στρατηγικής σχετίζεται με τον καθορισμό ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς και τη συγκέντρωση των προσπαθειών της εταιρείας στο επιλεγμένο τμήμα της αγοράς.

Όλη η ποικιλία των στρατηγικών που επιδεικνύουν οι εμπορικοί και μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί στην πραγματική ζωή είναι διάφορες τροποποιήσεις πολλών βασικών στρατηγικών, καθεμία από αυτές είναι αποτελεσματική υπό ορισμένες συνθήκες και την κατάσταση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, επομένως είναι σημαντικό να εξεταστούν οι λόγοι γιατί ένας οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική έναντι μιας άλλης.

Η στρατηγική περιορισμένης ανάπτυξης χρησιμοποιείται από τους περισσότερους οργανισμούς σε καθιερωμένους κλάδους με σταθερή τεχνολογία. Με αυτή τη στρατηγική, οι στόχοι ανάπτυξης τίθενται «από ό,τι έχει επιτευχθεί» και προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Η στρατηγική ανάπτυξης χρησιμοποιείται συχνότερα σε δυναμικές βιομηχανίες με ταχέως μεταβαλλόμενη τεχνολογία. Χαρακτηρίζεται από τη διαπίστωση ετήσιας σημαντικής υπέρβασης του επιπέδου ανάπτυξης σε σχέση με το επίπεδο του προηγούμενου έτους.

Η στρατηγική μείωσης επιλέγεται λιγότερο συχνά από τους οργανισμούς. Χαρακτηρίζεται από τον καθορισμό στόχων κάτω από το επίπεδο που επιτεύχθηκε στο παρελθόν. Μια στρατηγική μείωσης χρησιμοποιείται όταν οι δείκτες απόδοσης του οργανισμού αποκτούν μια σταθερή τάση επιδείνωσης και κανένα μέτρο δεν αλλάζει αυτή την τάση.

Μια συνδυασμένη στρατηγική είναι οποιοσδήποτε συνδυασμός των εξεταζόμενων εναλλακτικών λύσεων—περιορισμένη ανάπτυξη, ανάπτυξη και συρρίκνωση. Μια συνδυασμένη στρατηγική ακολουθείται συνήθως από μεγάλους οργανισμούς που δραστηριοποιούνται ενεργά σε διάφορους κλάδους.

Οι βασικές στρατηγικές χρησιμεύουν ως παραλλαγές της συνολικής στρατηγικής του οργανισμού, γεμάτες με συγκεκριμένο περιεχόμενο στη διαδικασία της τελειοποίησης.

1.4 Εφαρμογή στρατηγικής

Η εκτέλεση της στρατηγικής είναι μια κρίσιμη διαδικασία, αφού είναι η διαδικασία που, εάν εφαρμοστεί με επιτυχία, οδηγεί την εταιρεία στην επίτευξη των στόχων της. Πολύ συχνά υπάρχουν περιπτώσεις που οι επιχειρήσεις δεν είναι σε θέση να εφαρμόσουν την επιλεγμένη στρατηγική. Αυτό συμβαίνει είτε επειδή η ανάλυση διενεργήθηκε λανθασμένα και εξήχθησαν λανθασμένα συμπεράσματα, είτε επειδή συνέβησαν απρόβλεπτες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Ωστόσο, η στρατηγική συχνά δεν εφαρμόζεται επειδή η διοίκηση αποτυγχάνει να δεσμεύσει σωστά την υπάρχουσα ικανότητα της επιχείρησης να εφαρμόσει τη στρατηγική. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τη χρήση του εργατικού δυναμικού.

Για την επιτυχή εφαρμογή μιας στρατηγικής, είναι απαραίτητο, πρώτον, οι στόχοι, οι στρατηγικές και τα σχέδια να κοινοποιούνται καλά στους εργαζομένους, προκειμένου να επιτευχθεί από την πλευρά τους τόσο η κατανόηση του τι κάνει η εταιρεία όσο και η άτυπη εμπλοκή τους στη διαδικασία υλοποίησης. στρατηγικές, ιδίως για να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν δεσμεύσεις έναντι της εταιρείας για την εφαρμογή της στρατηγικής. Δεύτερον, η διοίκηση πρέπει όχι μόνο να διασφαλίζει την έγκαιρη λήψη όλων των πόρων που απαιτούνται για την εφαρμογή της στρατηγικής, αλλά και να έχει ένα σχέδιο για την εφαρμογή της στρατηγικής με τη μορφή στόχων και να καταγράφει την επίτευξη κάθε στόχου.

Κατά τη διαδικασία εφαρμογής των στρατηγικών, κάθε επίπεδο διοίκησης επιλύει τα δικά του συγκεκριμένα καθήκοντα και εκτελεί τις λειτουργίες που του έχουν ανατεθεί.

Η αξιολόγηση και η παρακολούθηση της εφαρμογής των στρατηγικών είναι λογικά η τελευταία διαδικασία που πραγματοποιείται στη στρατηγική διαχείριση. Αυτή η διαδικασία παρέχει σταθερή ανατροφοδότηση μεταξύ του τρόπου με τον οποίο προχωρά η διαδικασία επίτευξης των στόχων και των πραγματικών στόχων του οργανισμού. Οι κύριοι στόχοι κάθε ελέγχου είναι:

· Προσδιορισμός του τι και με ποιους δείκτες θα ελεγχθεί.

· αξιολόγηση της κατάστασης του ελεγχόμενου αντικειμένου σύμφωνα με αποδεκτά πρότυπα, κανονισμούς ή άλλα πρότυπα.

· διευκρίνιση των λόγων των αποκλίσεων, εάν αποκαλυφθούν ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης.

· προσαρμογή, εάν είναι απαραίτητο και εφικτό.

Κατά την παρακολούθηση της εφαρμογής των στρατηγικών, αυτά τα καθήκοντα αποκτούν μια πολύ συγκεκριμένη ιδιαιτερότητα, λόγω του γεγονότος ότι ο στρατηγικός έλεγχος στοχεύει στο να διαπιστώσει σε ποιο βαθμό η εφαρμογή της στρατηγικής οδηγεί στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Αυτό διακρίνει θεμελιωδώς τον στρατηγικό έλεγχο από τον διαχειριστικό ή λειτουργικό έλεγχο, καθώς δεν τον ενδιαφέρει η σωστή εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου, η σωστή εφαρμογή της στρατηγικής ή η σωστή εκτέλεση μεμονωμένων εργασιών, λειτουργιών και λειτουργιών, επειδή εστιάζει στο κατά πόσο είναι δυνατή η εφαρμογή των στρατηγικών που υιοθετήθηκαν στο μέλλον και εάν η εφαρμογή τους θα οδηγήσει στην επίτευξη των τεθέντων στόχων. Οι προσαρμογές που βασίζονται στα αποτελέσματα του στρατηγικού ελέγχου μπορούν να σχετίζονται τόσο με τις στρατηγικές όσο και με τους στόχους της εταιρείας.

1.5 Η διαδικασία επιλογής της στρατηγικής ενός οργανισμού

Έχοντας αναλύσει τους εξωτερικούς κινδύνους και τις νέες ευκαιρίες, φέρνοντας την οργανωτική δομή σε ευθυγράμμιση με αυτούς, η διοίκηση του οργανισμού αρχίζει να επιλέγει μια στρατηγική.

Η επιλογή της στρατηγικής είναι το κεντρικό σημείο του στρατηγικού σχεδιασμού. Συνήθως, ένας οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική από διάφορες εναλλακτικές επιλογές.

Η διαδικασία επιλογής στρατηγικής αποτελείται από τα στάδια ανάπτυξης, τελειοποίησης και ανάλυσης (αξιολόγησης). Στην πράξη, αυτά τα στάδια είναι δύσκολο να διαχωριστούν, καθώς αντιπροσωπεύουν διαφορετικά επίπεδα της ίδιας διαδικασίας ανάλυσης, αλλά χρησιμοποιούν διαφορετικές μεθόδους.

Στο στάδιο της ανάπτυξης, διαμορφώνονται στρατηγικές για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Το κύριο καθήκον αυτού του σταδίου είναι να αναπτυχθούν όσο το δυνατόν περισσότερες εναλλακτικές στρατηγικές για την επίτευξη των τεθέντων στόχων. Αυτό διευρύνει σημαντικά την επιλογή και σας αποτρέπει από το να χάσετε μια δυνητικά καλύτερη επιλογή. Επομένως, στη δουλειά δεν συμμετέχουν μόνο ανώτατα στελέχη, αλλά και μεσαία στελέχη.

Το επόμενο στάδιο ανάπτυξης μιας στρατηγικής είναι να φέρει τη συνολική στρατηγική στο επίπεδο της επάρκειάς της στους στόχους της ανάπτυξης του οργανισμού σε όλη τους την ποικιλομορφία.

Το καθοριστικό σημείο για την επιλογή μιας αναπτυξιακής στρατηγικής είναι η ανάλυση και αξιολόγηση εναλλακτικών επιλογών.

Το καθήκον αξιολόγησης είναι η επιλογή μιας στρατηγικής που θα εξασφάλιζε τη μέγιστη αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της εταιρείας στο μέλλον για την επίτευξη των βασικών στόχων της. Η γενική στρατηγική είναι γεμάτη με συγκεκριμένο περιεχόμενο.

Η στρατηγική επιλογή πρέπει να βασίζεται σε μια σαφή αντίληψη της ανάπτυξης του οργανισμού και η ίδια η διατύπωση πρέπει να είναι σαφής και σαφής. Η σημασία της επιλογής καθορίζεται από το γεγονός ότι η επιλεγμένη στρατηγική για μεγάλο χρονικό διάστημα περιορίζει την ελευθερία δράσης της διοίκησης και έχει βαθύ αντίκτυπο σε όλες τις αποφάσεις που λαμβάνει. Σε αυτή την περίπτωση, πολλοί παράγοντες πρέπει να ληφθούν υπόψη: κίνδυνος, εμπειρία προηγούμενων στρατηγικών, επιρροή των ιδιοκτητών μετοχών, παράγοντας χρόνου κ.λπ.

Υπάρχουν πολλές μεθοδολογικές προσεγγίσεις που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις για την ανάπτυξη μιας εταιρείας. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν τοπικά ή σε συγκεκριμένο συνδυασμό, ανάλογα με την εργασία.

Κεφάλαιο 2. Στρατηγική ανάπτυξης της OJSC Chelyabinsk Dairy Plant

2.1 Ιστορία της ίδρυσης και ανάπτυξης της OJSC Chebarkul Dairy Plant

Η OJSC "Chebarkul Dairy Plant" βρίσκεται σε μια ευνοϊκή ζώνη πρώτων υλών πλούσια σε γεωργικές εκτάσεις. Μεταξύ των επιχειρήσεων γαλακτοκομικής βιομηχανίας της περιοχής Τσελιάμπινσκ, το γαλακτοκομικό εργοστάσιο Chebarkul είναι ο αδιαμφισβήτητος ηγέτης. Η χρήση του πιο πρόσφατου εξοπλισμού και των σύγχρονων τεχνολογιών μας επιτρέπει να επεκτείνουμε τακτικά τη γκάμα των προϊόντων. Σήμερα αποτελείται από 45 είδη.

Το φάσμα των καταναλωτών των προϊόντων είναι αρκετά ευρύ: από βρέφη έως ηλικιωμένους. Το εργοστάσιο προμηθεύει τα προϊόντα του σε καταστήματα λιανικής σε πολλές πόλεις της περιοχής του Τσελιάμπινσκ: Miass, Kopeisk, Zlatoust, Chebarkul, Chelyabinsk κ.λπ.

Το εργοστάσιο χρονολογείται από το 1929, όταν, έχοντας πλεόνασμα γάλακτος σε ένα ιδιωτικό αγρόκτημα, οργανώθηκε η αγορά και η παραγωγή γαλακτοκομικών προϊόντων στο Chebarkul και στα χωριά της περιοχής. Με βαριά χειρωνακτική εργασία παρήγαγαν μια μικρή γκάμα γαλακτοκομικών προϊόντων (γάλα, κρέμα, τυρί κότατζ). Παραδόθηκαν σε βιομηχανικά νέα κτίρια (Εργοστάσιο τρακτέρ Chelyabinsk, κ.λπ.). Στη συνέχεια, χάρη στην ανάπτυξη της γαλακτοκομίας, η γαλακτοβιομηχανία στην περιοχή άρχισε να αναπτύσσεται. Άρχισαν να χτίζουν διαχωριστικά τμήματα σε χωριά.

Το 1965, ένα νέο εργοστάσιο γαλακτοκομικών εγκαινιάστηκε στο Chebarkul. Έχοντας πλούσιο ιστορικές παραδόσεις, εμπειρία στην παραγωγή γαλακτοκομικών προϊόντων, που ασχολείται συνεχώς με τον τεχνικό επανεξοπλισμό, το γαλακτοκομικό εργοστάσιο Chebarkul ως μέρος του εργοστασίου γαλακτοκομικών προϊόντων Chelyabinsk κατέχει σήμερα ηγετική θέση στη βιομηχανία γαλακτοκομικών προϊόντων της περιοχής.

27 φάρμες στην περιοχή των Ουραλίων, πλούσιες σε γεωργικές εκτάσεις, προμηθεύουν γάλα στο εργοστάσιο, συμπεριλαμβανομένων 13 φάρμες από την περιοχή Chebarkul, 10 από το Μπασκορτοστάν, 4 από άλλες περιοχές της περιοχής. Το εργοστάσιο αυξάνει συνεχώς τους όγκους παραγωγής του, επεξεργάζοντας ετησίως περίπου 30 χιλιάδες τόνους γάλακτος. Το 2002, η επιχείρηση επεξεργάστηκε 30.712 τόνους γάλα, παρήγαγε 339 τόνους ζωικό βούτυρο, 338 τόνους γαλακτοκομικά προϊόντα σε σκόνη, 189 τόνους τυριού, 25.556 τόνους πλήρους γαλακτοκομικών προϊόντων. Το 2003, ο όγκος παραγωγής αυξήθηκε κατά 24,8%. Στη συνέχεια, ο όγκος της γαλακτοκομικής παραγωγής συνέχισε να αυξάνεται.

2.2 Εκτίμηση παραγόντων που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης

Οι παράγοντες που επηρεάζουν θετικά τη δραστηριότητα της επιχείρησης είναι οι εξής:

· υψηλό συνολικό επίπεδο ποιότητας και η συναφής υψηλή ανταγωνιστικότητα των προϊόντων.

· ευρεία ευαισθητοποίηση των αγοραστών σχετικά με τα προϊόντα και τις τεχνολογικές δυνατότητες του εργοστασίου.

· καλή ανάπτυξη της σφαίρας των πωλήσεων και χονδρικό εμπόριο;

· Ευελιξία και υψηλή ανταπόκριση σε νέες εμπορικές προσφορές.

· Διεξαγωγή αρκετά αποτελεσματική τιμολογιακή πολιτική.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε καθέναν από αυτούς τους παράγοντες. Τα προϊόντα του γαλακτοκομικού εργοστασίου Chebarkul ήταν πάντα διάσημα για την εξαιρετική τους ποιότητα και έχουν απονεμηθεί διπλώματα σε διακεκριμένους διαγωνισμούς περισσότερες από μία φορές. Το εργοστάσιο είναι ο νικητής του «100 καλύτερα προϊόνταΡωσία", "20 καλύτερα προϊόντα της περιοχής του Τσελιάμπινσκ", ετήσιος συμμετέχων σε διεθνείς εκθέσεις και εκθέσεις "Agro", νικητής διπλώματος 1ου βαθμού και χρυσού μεταλλίου "Για προϊόντα υψηλής ποιότητας". Εργασία στον τεχνολογικό επανεξοπλισμό και Η εισαγωγή νέων τεχνολογιών στο εργοστάσιο γαλακτοκομικών Chebarkul συνεχίζεται μέχρι σήμερα Αγοράστηκε σύγχρονος εξοπλισμός, με τη βοήθεια του οποίου βελτιώθηκε η ποιότητα, αυξήθηκε η γκάμα των προϊόντων και, κατά συνέπεια, αυτό διασφαλίζει την υψηλή ανταγωνιστικότητα των προϊόντων.

Η υψηλή ευαισθητοποίηση των αγοραστών σχετικά με τα προϊόντα και τις τεχνολογικές δυνατότητες του εργοστασίου επιτυγχάνεται μέσω της συμμετοχής σε διάφορες εκθέσεις: περιφερειακές και ρωσικές. Επίσης, η διεύθυνση του εργοστασίου συνεργάζεται ενεργά με πιθανούς αγοραστές και τον πληθυσμό, οργανώνοντας τακτικά εκδρομές στο εργοστάσιο.

Τα προϊόντα πωλούνται σε 958 σημεία λιανικής. Οι περισσότεροι από αυτούς είναι τακτικοί καταναλωτές. Υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστές, επομένως πρέπει να είστε συνεχώς σε εγρήγορση. Για για πολλά χρόνιαΗ ποιότητα των προϊόντων έχει βελτιωθεί και η γκάμα τους διευρύνεται.

Στην πόλη Chebarkul και στην περιοχή σανατόριο-θέρετρο, όπου βρίσκονται πολλά κέντρα αναψυχής, σανατόρια και κατασκηνώσεις υγείας για παιδιά, το γαλακτοκομικό εργοστάσιο Chebarkul είναι ο κύριος προμηθευτής γαλακτοκομικών προϊόντων. Επιπλέον, τα προϊόντα έχουν μεγάλη ζήτηση σε Chelyabinsk, Kopeisk, Zlatoust, Miass. Καθημερινά το εργοστάσιο στέλνει έως και 80 τόνους γαλακτοκομικών προϊόντων σε αυτές τις πόλεις χρησιμοποιώντας τη μεταφορά του.

Πρόσφατα άνοιξε κοντά στο εργοστάσιο κατάστημα χονδρικής, αφού η υπάρχουσα αποστολή δεν μπορούσε πλέον να αντεπεξέλθει στον αυξημένο όγκο πωλήσεων. Αυτό έδωσε τη δυνατότητα στους κατοίκους της πόλης και των γύρω χωριών να αγοράζουν μεγάλες ποσότητες αγαθών σε τιμές χονδρικής.

Για να περιγραφεί η επιρροή της αγοράς γαλακτοκομικών προϊόντων στο εργοστάσιο, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη παράγοντες εξωτερικοί της επιχείρησης που χαρακτηρίζουν τις δραστηριότητες διαφόρων οικονομικών οντοτήτων και φορέων διαχείρισης:

· παρουσία πιθανών ανταγωνιστών στον «χώρο» της αγοράς.

· το επίπεδο ανταγωνιστικότητας άλλων συμμετεχόντων στην αγορά όσον αφορά τα προϊόντα της επιχείρησης.

· αριθμός προμηθευτών, όροι προμήθειας υλικών για τα υποκατάστατά τους, επίπεδο προσφερόμενων τιμών.

· Επιρροή των αγοραστών στο επίπεδο τιμών και την ποιότητα των προϊόντων.

· ο βαθμός ευνοϊκότητας στις αγορές των προϊόντων που κατασκευάζονται από επιχειρήσεις της περιοχής.

· Χαρακτηριστικά της φορολογικής νομοθεσίας.

· βαθμός στήριξης των επιχειρήσεων από κυβερνητικές δομές.

Οι κύριοι ανταγωνιστές του γαλακτοκομικού εργοστασίου Chebarkul είναι τα γαλακτοκομικά εργοστάσια Kopeysky, Korkinsky, South Ural και το Etkul "Oreol". Μια μεγάλη γαλακτοκομική εκμετάλλευση δημιουργήθηκε στην περιοχή της περιοχής Τσελιάμπινσκ, η οποία περιελάμβανε την OJSC Chelyabinsk City Dairy Plant (OJSC ChGMK), την OJSC Chebarkul Dairy Plant και την OJSC Magnitogorsk Dairy Plant. Και οι τρεις εταιρείες κατέχουν δεσπόζουσα θέση στην αγορά. Το συνολικό μερίδιο της OJSC Chebarkul Dairy Plant και της OJSC Chebarkul Dairy Plant στην αγορά γαλακτοκομικών προϊόντων Chelyabinsk το 2004 ήταν 48,8.

Η βάση πρώτων υλών που χρησιμοποιεί τώρα το εργοστάσιο έχει καθιερωθεί εδώ και καιρό: το 80 τοις εκατό του γάλακτος προμηθεύεται από την περιοχή Chebarkul. Έχουμε αναπτύξει τους δικούς μας μηχανισμούς που μας επιτρέπουν να διατηρήσουμε το δικό μας νωπό γάλα. Αυτό είναι ένα σύστημα παράδοσης γάλακτος από το αγρόκτημα με δικά σας έξοδα και ένα σύστημα δανεισμού σε αγροτικούς παραγωγούς. Παράδειγμα: Το Kundravinskoye, το δεύτερο μεγαλύτερο αγρόκτημα στην περιοχή Chebarkul, βρίσκεται τώρα σε επιδείνωση, αλλά το εργοστάσιο το υποστηρίζει και παρέχει δάνεια.

Χάρη στις καλά εδραιωμένες συνδέσεις και την αμοιβαία βοήθεια, το εργοστάσιο γαλακτοκομικών προϊόντων Chebarkul έχει μια σταθερή βάση πρώτων υλών. 27 φάρμες στην περιοχή των Ουραλίων τον προμηθεύουν με γάλα.

Το εργοστάσιο γαλακτοκομικών Chebarkul, προκειμένου να στηρίξει τους αγροτικούς προμηθευτές, τους παρείχε μεγάλα δάνεια για την παραγωγή γάλακτος, με την επιστροφή των πρώτων υλών το 2009. Και για αυτό χρεώθηκε. Τώρα πρέπει να αναχρηματοδοτήσουμε, αλλά οι τράπεζες δεν δίνουν νέα δάνεια. Επίσης, το περασμένο καλοκαίρι το εργοστάσιο επένδυσε σημαντικά κεφάλαια στον τεχνικό επανεξοπλισμό του σημείου συλλογής Valaam (εγκαταστάθηκαν ψύκτες φρέον) και αναπτύσσει την αγορά γάλακτος από τον πληθυσμό.

Η δημοτική υποστήριξη για την επιχειρηματικότητα πραγματοποιείται στην αστική περιοχή Chebarkul από το 2001, μετά την υιοθέτηση του πρώτου προγράμματος πόλης «Κύριες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη της καταναλωτικής αγοράς στην πόλη Chebarkul για το 2001-2005».

Το 2001, δημιουργήθηκε ένα κέντρο πληροφόρησης και διαβούλευσης (ICC) στη διοίκηση της περιφέρειας της πόλης ως τμήμα του οικονομικού τμήματος. Εξοπλίστηκε ένας χώρος εργασίας για δωρεάν πρόσβαση εκπροσώπων μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων πληροφορίες αναφοράςτομείς όπως η νομοθεσία, η οικονομία και η φορολογία («Garant», «Consultant-Plus»). Το ΔΠΔ έχει εγκαταστήσει το πρόγραμμα Kontur-Extern για την υποβολή εκθέσεων στην εφορία.

Παρέχεται δωρεάν συμβουλευτική σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Το εύρος της συμβουλευτικής καλύπτει όλες τις πτυχές της επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Τον Αύγουστο του 2005, για την προώθηση της ανάπτυξης των μικρών επιχειρήσεων, δημιουργήθηκε ένα δημόσιο συντονιστικό συμβούλιο για την ανάπτυξη μικρών επιχειρήσεων υπό τον επικεφαλής της αστικής περιοχής Chebarkul (UCD). Αποτελούνταν από 18 άτομα. Επί του παρόντος, έχουν γίνει αλλαγές ώστε να συμπεριληφθούν εκπρόσωποι των μεσαίων επιχειρήσεων. Από τη δημιουργία του Συμβουλίου, όλα τα σχέδια κανονιστικών νομικών πράξεων έχουν εξεταστεί στις συνεδριάσεις της OKC. Οι συνεδριάσεις του Συμβουλίου γίνονται όταν προκύπτουν ερωτήματα. Το φάσμα των θεμάτων που εξετάζονται είναι διαφορετικό: από την πραγματοποίηση επιχειρηματικών δραστηριοτήτων έως δημόσια ζωήπόλεις.

Το δεύτερο Πρόγραμμα «Ανάπτυξη της καταναλωτικής αγοράς για την περίοδο 2006-2010» εγκρίθηκε με χρηματοδότηση διαγωνισμών επαγγελματικών δεξιοτήτων, σεμιναρίων και εκθέσεων.

Η συνεδρίαση των βουλευτών της αστικής περιοχής Chebarkul ενέκρινε ένα πρόγραμμα-στόχο για την ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων για την περίοδο 2008-2010.

Ο ιστότοπος «Κέντρο Πληροφόρησης και Συμβουλευτικής για την Υποστήριξη της Επιχειρηματικότητας της πόλης Chebarkul» λειτουργεί στην επίσημη πύλη της περιοχής της πόλης. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις έχουν δωρεάν πρόσβαση στην ιστοσελίδα της πόλης «Δημοτική Τάξη» και συμμετέχουν ενεργά σε διαγωνισμούς προμήθειας αγαθών, έργων και υπηρεσιών για δημοτικές ανάγκες.

Η συμμετοχή σε περιφερειακούς διαγωνισμούς και εκδηλώσεις εκπροσώπων μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων της αστικής περιοχής Chebarkul πραγματοποιήθηκε με την άμεση υποστήριξη της διοίκησης της αστικής περιοχής.

Η διοίκηση της δημοτικής περιφέρειας Chebarkul αναπτύσσει ρυθμιστικές νομικές πράξεις για τη μείωση των διοικητικών φραγμών στις επιχειρήσεις, θεσπίζοντας οικονομικά δικαιολογημένους συντελεστές φόρου γης, ενοικίου γης και συντελεστή ενιαίου φόρου στο τεκμαρτό εισόδημα.

Η υποστήριξη και ανάπτυξη των μικρών επιχειρήσεων παραμένει ένας από τους κύριους τομείς εργασίας των τοπικών κυβερνήσεων. Όλα αυτά δείχνουν υψηλό βαθμό υποστήριξης για το εργοστάσιο γαλακτοκομικών Chebarkul από τις αρχές.

2.3 Στρατηγική ανάπτυξης οργανισμού

Έτσι, το εργοστάσιο γαλακτοκομικών Chebarkul είναι σήμερα μια επιτυχημένη επιχείρηση που έχει κερδίσει την εμπιστοσύνη των καταναλωτών με τα υψηλής ποιότητας και νόστιμα προϊόντα της. Για περαιτέρω ανάπτυξη, η διοίκηση του εργοστασίου επέλεξε μια στρατηγική για την ανάπτυξη νέων προϊόντων για καθιερωμένες και μακροχρόνια ανεπτυγμένες αγορές. Αυτή η στρατηγική χρησιμοποιείται συχνά όταν μια εταιρεία διαθέτει έναν αριθμό επιτυχημένων προϊόντων που έχουν κερδίσει μεγάλη δημοτικότητα μεταξύ των καταναλωτών. Είναι απαραίτητη η ανάπτυξη νέων ή τροποποιημένων προϊόντων για τις υπάρχουσες αγορές, με έμφαση στη βελτίωση της ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων. Ταυτόχρονα, πραγματοποιούνται και άλλες μικρές καινοτομίες, που σχετίζονται στενά με ήδη εισαγόμενα προϊόντα και την πώλησή τους σε καταναλωτές που είναι πιστοί σε αυτόν τον κατασκευαστή και τα εμπορικά σήματα του. Σήμερα, η γκάμα των προϊόντων περιλαμβάνει 47 είδη: γάλα, κεφίρ, ζυμωμένο ψημένο γάλα, bifidok, κρέμα γάλακτος, τυρί, βούτυρο Krestyanskoye, τυρί cottage και τυρόπηγμα, γάλα σε σκόνη και πολλά άλλα. Το εργοστάσιο αυξάνει συνεχώς τους όγκους παραγωγής του, επεξεργάζοντας ετησίως περίπου 30 χιλιάδες τόνους γάλακτος. Το εργοστάσιο αγόρασε πολύ σύγχρονο εξοπλισμό, συμπεριλαμβανομένου ενός ομογενοποιητή - μιας μονάδας που σας επιτρέπει να διασπάσετε τα σφαιρίδια λίπους στο γάλα σε σχεδόν μοριακό μέγεθος. Ως αποτέλεσμα, το γάλα δεν κατακάθεται και η ποιότητά του αυξάνεται σημαντικά. Πριν από πολλά χρόνια, ήμασταν από τους πρώτους στο εργοστάσιο που εγκαταλείψαμε γυάλινα μπουκάλιακαι άρχισαν να γεμίζουν προϊόντα σε συσκευασίες Tetra-Pak και τώρα έχουν εγκαταστήσει επιπλέον τρία αυτόματα μηχανήματα για την πλήρωση προϊόντων σε φιλμ πολυαιθυλενίου. Αγοράσαμε επίσης έναν νέο διαχωριστή, έναν γαλακτωματοποιητή, τρεις μονάδες παστερίωσης και ψύξης, μηχανήματα συσκευασίας κρέμας γάλακτος σε πλαστικά βάζα και ψυκτικές μονάδες για οχήματα που προμηθεύουν προϊόντα σε καταστήματα λιανικής.

Στο εγγύς μέλλον, το εργοστάσιο θα αποκτήσει μια νέα μοντέρνα σειρά για τη συσκευασία προϊόντων σε πλαστικά μπουκάλια. Παρόμοιος εξοπλισμός λειτουργεί ήδη στην περιοχή Sverdlovsk και στην περιοχή μας ο «πρωτοπόρος» μιας τέτοιας γραμμής θα είναι το εργοστάσιο γαλακτοκομικών Chebarkul.

Σύναψη

Για μια επιχείρηση οποιασδήποτε μορφής ιδιοκτησίας και οποιασδήποτε κλίμακας οικονομικής δραστηριότητας, η διαχείριση των οικονομικών δραστηριοτήτων, ο καθορισμός στρατηγικής, καθώς και ο σχεδιασμός είναι απαραίτητα. Επειδή όμως δεν υπάρχει ενιαία στρατηγική για όλες τις επιχειρήσεις, και επομένως κάθε επιχείρηση που θέλει να επιβιώσει σε δύσκολες συνθήκες αγοράς αναπτύσσει τη δική της στρατηγική βασισμένη σε ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, τις δικές της δυνατότητες, με βάση τους στόχους και την αποστολή του οργανισμού. Η ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού δεν είναι αυτοσκοπός της στρατηγικής διαχείρισης. Αυτή η πολύπλοκη και χρονοβόρα εργασία αποκτά νόημα μόνο εάν η στρατηγική εφαρμοστεί στη συνέχεια με επιτυχία. Προκειμένου να ελέγξουν τη διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής και να είναι σίγουροι για την επίτευξη των στόχων, οι ηγέτες του οργανισμού αναγκάζονται να αναπτύξουν σχέδια, προγράμματα, έργα και προϋπολογισμούς, να παρακινήσουν τη διαδικασία, δηλαδή να τη διαχειριστούν.

Η στρατηγική διαχείριση περιλαμβάνει όχι μόνο μια ενδελεχή μελέτη όλων των τομέων της, κάτι που φυσικά γίνεται προφανές, αλλά και την υποχρεωτική συμμετοχή των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης στην ανάπτυξή της.

Σχεδιασμός στρατηγικής - άποψη δραστηριότητες διαχείρισης, που απαιτεί σημαντική προσπάθεια και χρόνο. Η βασική προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία του συστήματος στρατηγικού σχεδιασμού είναι η συνεχής προσοχή σε αυτό από έξω. ανώτερα διευθυντικά στελέχη, η ικανότητα να αποδεικνύεται η ανάγκη σχεδιασμού για τη συμμετοχή τους στην ανάπτυξη και εφαρμογή μιας στρατηγικής ευρύς κύκλοςεργαζομένων. Αυτή η προσοχή είναι ιδιαίτερα σημαντική στο πρώτο στάδιο της εφαρμογής ενός συστήματος προγραμματισμού σε έναν οργανισμό.

Για να επιτύχει τη βέλτιστη λειτουργία, μια επιχείρηση πρέπει να επιλέξει μια καλή στρατηγική, η οποία, με τη σειρά της, πρέπει να βασίζεται σε ισχυρές θέσεις και στην εκμετάλλευση ευκαιριών. Η επιλογή της στρατηγικής μιας εταιρείας γίνεται από τη διοίκηση με βάση την ανάλυση βασικών παραγόντων που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της εταιρείας. Επίσης, η επιλογή της στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το στυλ της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Το Chebarkul Dairy Plant είναι σήμερα μια επιτυχημένη επιχείρηση που έχει κερδίσει την εμπιστοσύνη των καταναλωτών με τα υψηλής ποιότητας και νόστιμα προϊόντα της. Για περαιτέρω ανάπτυξη, η διοίκηση του εργοστασίου επέλεξε μια στρατηγική για την ανάπτυξη νέων προϊόντων για καθιερωμένες και μακροχρόνια ανεπτυγμένες αγορές. Το εργοστάσιο αυξάνει συνεχώς τους όγκους παραγωγής του, αποκτά πολύ σύγχρονο εξοπλισμό και παράγει νέα προϊόντα που ανταποκρίνονται σε όλες τις ποιοτικές απαιτήσεις και τις γευστικές προτιμήσεις των καταναλωτών.

Αναφορές

1. Burov V.P. «Επιχειρηματικό σχέδιο», μεθοδολογία κατάρτισης.. Μ.: ΤΣΙΠΚΚ, 1995.

2. Vikhansky O., Naumov A. Management: Εγχειρίδιο για πανεπιστήμια. Μ.: Ανώτατο Σχολείο, 1994.

3. Vikhansky O., Naumov A. Management: Πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία. Μ.: Ανώτατο Σχολείο, 1995.

4. Golubkov E.P. Μάρκετινγκ: στρατηγικές, σχέδια, δομές. Μ.: Delo, 1995.

5. Doyle P. Management: στρατηγική και τακτική. S.-P.: Peter, 1999.

6. Lyukshinov A.N. Στρατηγική διαχείριση σε αγροτικές επιχειρήσεις. Μ.: Κολος, 1999.

7. Μάρκετινγκ στο αγροτοβιομηχανικό συγκρότημα, επιμέλεια Abramova G.P. Μ.: Κολος, 1997.

8. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. / Περ. από τα αγγλικά Μ.: Delo, 1998.

9. Pelikh A.S. Επιχειρηματικό σχέδιο ή πώς να οργανώσετε τη δική σας επιχείρηση. Μ.: Os, 1996.

10. Fatkhutdinov R.A. Στρατηγική διαχείριση. Μ.: Intel-Sintez, 1999.

Vikhansky O., Naumov A. Management: Εγχειρίδιο για πανεπιστήμια. Μ.: Ανώτατο Σχολείο, 1994, σελ. 24.

Vikhansky O., Naumov A. Management: Πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία. Μ.: Ανώτατο Σχολείο, 1995, σελ.122.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. / Περ. από τα αγγλικά Μ.: Delo, 1998, σελ.145.

Lyukshinov A.N. Στρατηγική διαχείριση σε αγροτικές επιχειρήσεις. Μ.: Κολος, 1999.

Pelikh A.S. Επιχειρηματικό σχέδιο ή πώς να οργανώσετε τη δική σας επιχείρηση. Μ.: Os, 1996, σελ. 205.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για τη μελέτη ενός θέματος;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλετε την αίτησή σαςυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.

Η λέξη στρατηγική προέρχεται από τα ελληνικά - η τέχνη ή η επιστήμη του να είσαι διοικητής. Η ιστορία δείχνει ότι οι πιο ταλαντούχοι και επιτυχημένοι διοικητές έδωσαν μεγάλη σημασία στον σωστό σχηματισμό των προμηθειών του στρατού, καθώς και στις αποφάσεις για το πότε θα ξεκινήσουν μάχη και πότε θα ξεκινήσουν διαπραγματεύσεις. Ωστόσο, η χρήση της έννοιας της στρατηγικής δεν είναι αποκλειστικό προνόμιο των αρχαίων Ελλήνων. ΣΕ Αρχαία Κίνατο 480 π.Χ μι. γράφτηκε ένα βιβλίο με το όνομα «Η τέχνη της στρατηγικής» δόθηκε η έννοια μιας νόρμας βέλτιστης συμπεριφοράς ορισμοί του όρου «στρατηγική»:

Η στρατηγική του οργανισμού είναι γενικό σχέδιοδράσεις που καθορίζουν τις προτεραιότητες των στρατηγικών στόχων, τους πόρους και τη σειρά των βημάτων για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.

Η στρατηγική είναι το αποτέλεσμα της ανάλυσης δυνατών και αδυναμιών, καθώς και του εντοπισμού ευκαιριών και εμποδίων στην ανάπτυξή της.

Η στρατηγική είναι η προγραμματισμένη αντίδραση ενός οργανισμού στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η στρατηγική είναι το μακροπρόθεσμο σχέδιο ενός οργανισμού.

Οι σύγχρονοι ερευνητές συμφωνούν σε έναν γενικό ορισμό της έννοιας, αν και λαμβάνουν διαφορετικές θέσεις όταν αποκρυπτογραφούν τα επιμέρους συστατικά της. Για παράδειγμα, ο Quinn πιστεύει ότι μια στρατηγική πρέπει:

Πρωτοβουλία υποστήριξης.

Συγκεντρώστε τις προσπάθειες τη σωστή στιγμή στο σωστό μέρος.

Να παρέχει τέτοια ευελιξία συμπεριφοράς ώστε να χρησιμοποιεί ελάχιστους πόρους για να επιτύχει τα μέγιστα αποτελέσματα.

Υποδηλώνουν συντονισμένη ηγεσία.

Υποθέστε ένα σωστό πρόγραμμα ενεργειών.

Παροχή εγγυημένων πόρων.

Ο Mintzberg ορίζει την έννοια της στρατηγικής μέσω του λεγόμενου συνδυασμού των 5 «Ps»:

Στρατηγική - σχέδιοδράσεις?

Στρατηγική - κάλυμμα, δηλ. ενέργειες που στοχεύουν στο να ξεγελάσει κάποιος τους αντιπάλους του.

Στρατηγική - παραγγελίαενέργειες, δηλ. το σχέδιο μπορεί να μην είναι εφικτό, αλλά η πορεία δράσης πρέπει να διασφαλίζεται σε κάθε περίπτωση.

Στρατηγική - θέσηστο περιβάλλον, δηλ. σύνδεση με το περιβάλλον σας·

Στρατηγική - προοπτική, δηλ. ένα όραμα του κράτους στο οποίο πρέπει να αγωνιστούμε.

Υπάρχουν δύο αντίθετες απόψεις για την κατανόηση της στρατηγικής.

1. Η τελική κατάσταση προσδιορίζεται με μεγάλη ακρίβεια, η οποία πρέπει να επιτευχθεί μετά από μεγάλο χρονικό διάστημα. Στη συνέχεια, καταγράφεται τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί αυτή η τελική κατάσταση. Μετά από αυτό, καταρτίζεται ένα σχέδιο δράσης, χωρισμένο σε χρονικά διαστήματα, η εφαρμογή του οποίου θα πρέπει να οδηγήσει στην επίτευξη ενός τελικού, σαφώς καθορισμένου στόχου. Βασικά, αυτή η κατανόηση της στρατηγικής υπήρχε σε συστήματα με κεντρικά σχεδιασμένες οικονομίες. Με αυτή την κατανόηση στρατηγική - αυτό είναι ένα συγκεκριμένο μακροπρόθεσμο σχέδιοτην επίτευξη ενός συγκεκριμένου μακροπρόθεσμου στόχου,και η ανάπτυξη στρατηγικής αφορά την εύρεση ενός στόχου και την κατάρτιση ενός μακροπρόθεσμου σχεδίου . Αυτή η προσέγγιση βασίζεται αναμφίβολα στο γεγονός ότι όλες οι αλλαγές είναι προβλέψιμες, ότι όλες οι διεργασίες που συμβαίνουν στο περιβάλλον είναι ντετερμινιστικές και μπορούν να ελέγχονται και να διαχειρίζονται πλήρως. Παράδειγμα στρατηγικής είναι ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο για την παραγωγή ορισμένων προϊόντων, το οποίο καθορίζει πόσα και τι θα παραχθεί σε κάθε συγκεκριμένη χρονική περίοδο και πόσο και τι θα παραχθεί στην τελική περίοδο.

Εικόνα 1. Η στρατηγική ως μακροπρόθεσμο σχέδιο δράσης

2. Η στρατηγική είναι μια μακροπρόθεσμη, ποιοτικά καθορισμένη κατεύθυνσηανάπτυξη του οργανισμού, που σχετίζονται με το εύρος, τα μέσα και τη μορφή των δραστηριοτήτων του, το σύστημα σχέσεων εντός του οργανισμού, καθώς και τη θέση του οργανισμού στο περιβάλλον, που οδηγεί τον οργανισμό στους στόχους του. Αυτή η κατανόηση της στρατηγικής αποκλείει τον ντετερμινισμό στη συμπεριφορά του οργανισμού, αφού η στρατηγική, καθορίζοντας την κατεύθυνση προς την τελική κατάσταση, αφήνει την ελευθερία επιλογής λαμβάνοντας υπόψη τη μεταβαλλόμενη κατάσταση. Σε αυτή την περίπτωση, η στρατηγική μπορεί γενικά να χαρακτηριστεί ως η επιλεγμένη κατεύθυνση, η διαδρομή περαιτέρω συμπεριφοράς στο περιβάλλον, η λειτουργία εντός της οποίας θα πρέπει να οδηγήσει τον οργανισμό στην επίτευξη των στόχων του. (συσχετίζεται με την έννοια της στρατηγικής διαχείρισης). Δηλαδή, ο στόχος είναι ο προορισμός και η στρατηγική είναι το μέσο για την επίτευξη του στόχου.

Εικόνα 2. Η στρατηγική ως κατεύθυνση ανάπτυξης

Τα κύρια στοιχεία της στρατηγικής παρουσιάζονται στο Σχήμα 3.

Εικόνα 3. Συνιστώσες στρατηγικής

Στην επιχειρηματική πρακτική, η έννοια της στρατηγικής αποκαλύπτεται ως εξής:

Η στρατηγική ως αναπτυξιακή εναλλακτική

Στην πράξη, συνήθως το καθήκον του καθορισμού εναλλακτικών λύσεων για την ανάπτυξη της εταιρείας δεν τίθεται καθόλου και η στρατηγική είναι απλώς το μακροπρόθεσμο σχέδιο της εταιρείας. Στην καλύτερη περίπτωση, η ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων αντικαθίσταται από μια περιγραφή απαισιόδοξων, αισιόδοξων και ρεαλιστικών επιλογών ανάπτυξης. Τέτοιες επιλογές χρειάζονται, αλλά όχι ως αποτέλεσμα, αλλά ως αναλυτική βάση για την περαιτέρω ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων. Εάν δεν έχετε καμία αμφιβολία για το ποια από τις επιλογές ανάπτυξης που έχουν αναπτυχθεί από αναλυτές να επιλέξετε, τότε στην πραγματικότητα δεν κάνετε μια επιλογή. Και αυτό σημαίνει ότι, πρώτον, αποδείχτηκαν «πεταμένες» πραγματικές εναλλακτικές για την ανάπτυξη της εταιρείας, μεταξύ των οποίων, ίσως, ήταν η μόνη εναλλακτική που χρειαζόταν η εταιρεία. Και δεύτερον, εσωτερικά δεν δέχεσαι ευθύνηγια την «επιλεγμένη» εναλλακτική και την εφαρμογή της· και η πιθανότητα η στρατηγική να παραμείνει στο επίπεδο των ιδεών αυξάνεται πολύ.

Στρατηγική ως επανεξέταση της επιχείρησής σας

Οι στρατηγικές εναλλακτικές που αναπτύσσονται συνήθως δεν υπερβαίνουν την υπάρχουσα επιχειρηματική διαμόρφωση, λαμβάνοντας υπόψη μόνο την ανάπτυξη σύμφωνα με ορισμένες παραμέτρους (επέκταση της γκάμας προϊόντων, επέκταση σε νέες περιοχές κ.λπ.). Το ριζικό αποτέλεσμα της επανεξέτασης της επιχείρησής σας είναι να την αφήσετε και να μετακινηθείτε σε μια νέα επιχείρηση. Τυπικά, μια τέτοια εναλλακτική εμφανίζεται όταν οι προοπτικές για περαιτέρω ανάπτυξη της επιχείρησης δεν είναι προφανείς ή δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των ιδιοκτητών της εταιρείας για το επίπεδο κερδοφορίας της. Για παράδειγμα, τα στρατηγικά σχέδια ορισμένων κορυφαίων Ρώσων βιομηχάνων επηρεάστηκαν σοβαρά από το παράδειγμα της γερμανικής εταιρείας Mannesmann, η οποία πούλησε τη μεταλλουργική της επιχείρηση στη δεκαετία του '90 και μετακόμισε στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών.

Η βασική λογική της στρατηγικής του Mannesmann ήταν να αυξήσει την κεφαλαιοποίηση της εταιρείας μεταβαίνοντας από έναν κλάδο με ύφεση σε έναν ενεργά αναπτυσσόμενο κλάδο. Το λογικό συμπέρασμα της εφαρμογής αυτής της στρατηγικής ήταν η επιτυχημένη πώληση της εταιρείας τηλεπικοινωνιών Mannesmann στην αγγλική Vodafone στο απόγειο της τηλεπικοινωνιακής έκρηξης. Το ότι μια τέτοια απόφαση δεν μπορεί να θεωρηθεί ότι δεν έχει εναλλακτική αποδεικνύεται από το παράδειγμα της μεταλλουργικής εταιρείας «Nucor» *, η συνολική απόδοση των μετοχών της οποίας ήταν το 1975-1990. ήταν 5,16 φορές υψηλότερος από τον μέσο όρο του αμερικανικού χρηματιστηρίου. Ταυτόχρονα, η Nucor δεν εγκατέλειψε ποτέ την «παλιά» και καταθλιπτική μεταλλουργική βιομηχανία.

Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της αμερικανικής εταιρείας "Kimberly-Clark" *, η οποία πούλησε όλα τα εργοστάσια χαρτοπολτού και χαρτιού και επικεντρώθηκε στην επιχείρηση καταναλωτικών αγαθών με βάση το χαρτί, μπορεί κανείς να σημειώσει σημαντικές διαφορές στη λογική της επιλογής αυτού που φαίνεται να είναι το ίδια στρατηγική. Οι "Kimberly-Clark" παραδέχτηκαν στον εαυτό τους το δυσάρεστο γεγονός ότι δεν έχουν πραγματικές προοπτικές να γίνουν ηγέτες στην αγορά χαρτιού. Αλλά είχαν φιλοδοξίες και κατάλαβαν πώς ακριβώς θα μπορούσαν να γίνουν ηγέτες στην αγορά ειδών με βάση το χαρτί, τολμώντας να υποκαταστήσουν ένα τέτοιο «τέρας» όπως η Procter & Gamble. Ξεκινώντας με μια μικρή βάση και επενδύοντας χρήματα από την πώληση των ελαιοτριβείων στην ανάπτυξη εμπορικών σημάτων όπως η Huggies και η Kleenex, μέσα σε 25 χρόνια ήταν μπροστά από την Procter & Gamble σε έξι από τις οκτώ κατηγορίες προϊόντων. Αυτό είναι ένα παράδειγμα επιτυχημένης επιχειρηματικής στρατηγικής. Σε αυτά τα παραδείγματα, φαίνεται ότι η Kimberly-Clark ήταν αυτή που ανακάλυψε εκ νέου την επιχείρησή της και πέτυχε στρατηγικά αποτελέσματα, όχι η Mannesmann.

Η στρατηγική ως άρνηση

Σοβαρές δυσκολίες προκύπτουν συχνά όχι μόνο με τον ορισμό και την επιλογή πραγματικών εναλλακτικών λύσεων ανάπτυξης, αλλά και με τις συνεπείς συνέπειες που προκύπτουν από αυτή την επιλογή. άρνησηαπό εργασίες, έργα, επιχειρήσεις που δεν ανταποκρίνονται σε αυτή την εναλλακτική. Η ανάπτυξη των πάντων ταυτόχρονα εξακολουθεί να είναι μια τυπική εικόνα της «ιδανικής» στρατηγικής ανάπτυξης για τις ρωσικές εταιρείες, τόσο «παλιές» και «νέες». Δεν υπάρχουν πολλά αντιπαραδείγματα ακόμα. Για παράδειγμα, η Wimm-Bill-Dann εγκατέλειψε σκόπιμα τη δική της επιχείρηση μπύρας, επικεντρώνοντας την προσοχή της στην επιχείρηση γαλακτοκομικών προϊόντων και χυμών. Ένα σημαντικό επιχείρημα για τη λήψη αυτής της απόφασης ήταν ότι παρόμοιες δυτικές εταιρείες δεν ασχολούνται με την μπύρα και, ειδικότερα, η εταιρεία Danone κάποτε αποφάσισε να πουλήσει τις επιχειρήσεις μπύρας της.

Η στρατηγική ως ολοκλήρωση συστήματος

Η ανάπτυξη βιώσιμων και ανταγωνιστικών εναλλακτικών λύσεων είναι ένα σύνθετο και δημιουργικό έργο συστημικής ενσωμάτωσης μεγάλου όγκου ετερογενών πληροφοριών και στόχων (στόχοι ιδιοκτητών, προβλέψεις αγοράς, επενδυτικές ανάγκες κ.λπ.).

Ένα από τα πιο σύνθετες εργασίες- προσδιορισμός και ενσωμάτωση των στόχων των ιδιοκτητών στη στρατηγική. Αντιμετωπίζουμε τακτικά ένα από τα δύο άκρα. Συχνά οι στόχοι και τα συμφέροντα των ιδιοκτητών της εταιρείας δεν αντικατοπτρίζονται καθόλου στη στρατηγική ή δηλώνονται μόνο επίσημα. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μια φαινομενικά «σωστή» στρατηγική μερικές φορές προκαλεί μια απροσδόκητα αρνητική αντίδραση από τους ιδιοκτήτες. Ίσως επειδή, σύμφωνα με τη «σωστή» στρατηγική, πρέπει να επενδύσουν ενεργά στην εταιρεία για 10 χρόνια χωρίς να λάβουν τίποτα; Οι προγραμματιστές στρατηγικής βρίσκονται σε αδιέξοδο, επειδή... είτε δεν έχουν άμεση πρόσβαση στους ιδιοκτήτες και δεν γνωρίζουν τους στόχους και τις προτεραιότητές τους, είτε δεν κατανοούν πώς να λαμβάνουν υπόψη (ενσωματώνουν) τους δηλωμένους στόχους των ιδιοκτητών στις στρατηγικές.

Το άλλο άκρο είναι η άκριτη εφαρμογή στη στρατηγική των στόχων και των οδηγιών των ιδιοκτητών, που έρχονται σε αντίθεση με τις προβλέψεις της αγοράς ή τους στόχους της μακροπρόθεσμης ανάπτυξης της εταιρείας.

Στρατηγική ως συντονισμός συμφερόντων των μερών

Η «πολιτική» πτυχή της στρατηγικής έχει μέχρι στιγμής επεξεργαστεί ειδικά κυρίως σε μεγάλες εταιρείες, από στρατηγικές αποφάσειςπου καθορίζουν το επίπεδο απασχόλησης και το επίπεδο των εσόδων του προϋπολογισμού ολόκληρων περιφερειών.

Ένα ενδιαφέρον παράδειγμα ενός άτυπου αποτελέσματος που επιτεύχθηκε στη διαδικασία συντονισμού των συμφερόντων των μερών δόθηκε σε ένα από τα συνέδρια για τη διαχείριση της εταιρείας ALT από τον Alexey Kaplan (NTC-NIIOGR, Chelyabinsk). Μια μεταλλευτική και μεταλλουργική εταιρεία συμμετοχών αγόρασε μια επιχείρηση εξόρυξης. Υπήρχαν δύο στρατηγικές εναλλακτικές. Πρώτον: εντός τριών ετών, η επιχείρηση παράγει κοιτάσματα μεταλλεύματος με υψηλή περιεκτικότητα σε μέταλλα και αποφέρει υψηλά κέρδη στην εκμετάλλευση. Μετά από αυτό κλείνει, γιατί Η εξόρυξη μεταλλεύματος με χαμηλή περιεκτικότητα σε μέταλλα είναι ασύμφορη. Δεύτερον: η εταιρεία υλοποιεί έργο κατασκευής μονάδας επεξεργασίας, που θα καταστήσει κερδοφόρα την εξόρυξη μεταλλεύματος χαμηλής περιεκτικότητας σε μέταλλα. Αυτό εξασφαλίζει τη λειτουργία της επιχείρησης για πολλά επόμενα χρόνια, και οι ιδιοκτήτες - ένα συνολικό κέρδος που είναι αρκετές φορές υψηλότερο από το κέρδος που λαμβάνεται από την εφαρμογή της Εναλλακτικής 1. Αλλά κατά τη θέση σε λειτουργία του εργοστασίου δεν θα υπάρξει κέρδος.

Φυσικά, αρχικά οι ιδιοκτήτες επέλεξαν: εναλλακτική 1. Το αποτέλεσμα των επακόλουθων δύσκολων διαπραγματεύσεων, ένα από τα βασικά γεγονότα στα οποία ήταν η πεποίθηση μιας δυτικής εταιρείας μηχανικών (Partner) να αμβλύνει τους όρους προμήθειας του εργοστασιακού εξοπλισμού, ήταν οι ιδιοκτήτες αποδοχή της εναλλακτικής λύσης 2. Ο Alexey Kaplan σχολιάζει το αποτέλεσμα που επιτεύχθηκε από κοινού: για τον μετασχηματισμό απαιτείται ισορροπία συμφερόντων 5 στοιχείων: Ιδιοκτήτης, Αρχή, Διευθυντής, Προσωπικό και Συνεργάτες. Η επιτυχία της μεταμόρφωσης είναι δυνατή με πλεονέκτημα 4:1.

Η στρατηγική ως «αριθμός»

Μία από τις βασικές προϋποθέσεις για την εποικοδομητική επίλυση της σύγκρουσης συμφερόντων των μερών στο παραπάνω παράδειγμα ήταν η διεξαγωγή λεπτομερών υπολογισμών των οικονομικών αποτελεσμάτων της υλοποίησης καθεμιάς από τις στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις χρησιμοποιώντας ένα μοντέλο υπολογιστή. Η ικανότητα σύγκρισης στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων σύμφωνα με μια σειρά από οικονομικές παραμέτρους (συσσωρευμένο κέρδος, όγκος απαιτούμενων επενδύσεων κ.λπ.) είναι η πιο σημαντική προϋπόθεση για μια ενημερωμένη επιλογή εναλλακτικών λύσεων ανάπτυξης, ειδικά από τους ιδιοκτήτες εταιρειών. Η εμπειρία μας δείχνει ότι, παρά την παρουσία πολλών υποθέσεων και τους διευρυμένους υπολογισμούς, εδώ το οικονομικό υπολογιστικό μοντέλο της εταιρείας αποδεικνύεται ιδιαίτερα περιζήτητο και αποτελεσματικό.

Η στρατηγική ως απάντηση σε μια στρατηγική πρόκληση

Ως αποτέλεσμα των στρατηγική ανάλυσηΑποδείχθηκε ότι αν μετά από 3 χρόνια δεν φέρουμε ένα προϊόν νέας γενιάς στην αγορά, οι ανταγωνιστές μας θα μας βγάλουν από την αγορά. Αυτό είναι ένα παράδειγμα στρατηγικής πρόκλησης για μια εταιρεία, βάσει της οποίας χτίζεται μια στρατηγική ως σχέδιο για συγκεκριμένες ενέργειες. Αυτό το παράδειγμα μπορεί να δείξει τον κίνδυνο της μη κρίσιμης χρήσης των «ψηφίων». Εάν δεν ανησυχούμε για το τι θα συμβεί στην εταιρεία το 4ο έτος, τότε η στρατηγική για 3 χρόνια λογικά θα βασίζεται όχι στην «δαπανηρή» εναλλακτική της ανάπτυξης ενός προϊόντος νέας γενιάς, αλλά σε μία από τις «κερδοφόρες» εναλλακτικές. , για παράδειγμα, η ανάπτυξη ενός δικτύου διανομής .

Εάν οι στρατηγικές προκλήσεις δεν μπορούσαν να εντοπιστούν, τότε υπάρχει πιθανότητα να αποκαλυφθούν, και μάλιστα στην πιο ακατάλληλη στιγμή.

Ωστόσο, η επαρκής απάντηση στην προσδιορισμένη στρατηγική πρόκληση δεν είναι σε καμία περίπτωση προφανές καθήκον. Ας δώσουμε ένα άλλο παράδειγμα ενός έργου εργοστασίου εμπλουτισμού: ο διευθυντής καθόρισε ότι η κύρια στρατηγική πρόκληση για την εταιρεία είναι η εξάρτηση από τις τιμές από τον μονοπώλιο - τον καταναλωτή του μεταλλεύματος που εξορύσσεται. Η πιο προφανής απάντηση σε αυτή τη στρατηγική πρόκληση ήταν η ανακατασκευή της μονάδας επεξεργασίας, η οποία θα επέτρεπε τη μετάβαση στην πώληση συμπυκνώματος, συμπεριλαμβανομένων των εξαγωγών. Φυσικά, το έργο για την ανακατασκευή του εργοστασίου εμπλουτισμού απαιτούσε την προσέλκυση σοβαρών επενδύσεων. Δυστυχώς, αντί για μια συνεπή και ρεαλιστική προσέγγιση στην αναζήτηση επενδύσεων, επικράτησε η ευκαιριακή προσέγγιση της «επίλυσης του προβλήματος με μια πτώση». Σχεδόν όλος ο χρόνος του σκηνοθέτη ξοδεύτηκε σε άκαρπα ταξίδια στους επόμενους υποψήφιους επενδυτές και το «εγκαταλελειμμένο» εργοστάσιο έγινε σταδιακά ασύμφορο και έχασε την επενδυτική του ελκυστικότητα. Η στρατηγική πρόκληση προσδιορίστηκε σωστά, αλλά η απάντηση σε αυτήν ήταν ανεπιτυχής.

Η στρατηγική ως η διαμόρφωση του επιθυμητού μέλλοντος

Η μακροπρόθεσμη πρόβλεψη είναι μια πολύπλοκη διαδικασία. Αυτή η περίσταση δεν εξαλείφει την ανάγκη προετοιμασίας προβλέψεων, αλλά μας αναγκάζει να δώσουμε ιδιαίτερη έμφαση στη δική μας στοχευμένη δραστηριότητα στην αγορά. Σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας, πρέπει να προσπαθήσουμε να δημιουργήσουμε βεβαιότητα για εμάς και για την αγορά. Η υψηλή αβεβαιότητα της αγοράς δεν είναι μόνο απειλή, αλλά και ευκαιρία. Ένα παράδειγμα αυτής της προσέγγισης είναι η υιοθέτηση και η εφαρμογή μιας μη προφανούς απόφασης για την ανάπτυξη των ίδιων εργοστασίων Izhora, που παραδοσιακά παράγουν εκσκαφείς με βαρύ σχοινί, με τους βαρείς υδραυλικούς εκσκαφείς EG-5.5, που δεν κατασκευάζονταν προηγουμένως στη Ρωσία.

Η στρατηγική ως έργο

Το πόσο βιώσιμη αποδεικνύεται η εφαρμοσμένη στρατηγική εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον βαθμό στον οποίο γίνεται οδηγός δράσης για την εταιρεία και «μεταφράζεται» σε επιχειρησιακή καθήκοντα διαχείρισης. Η μετάβαση από ένα παραδοσιακό σύστημα διαχείρισης με κυριαρχία των καθηκόντων ρουτίνας σε ένα σύστημα διαχείρισης έργου με τη συστηματική εμφάνιση νέων εργασιών που απαιτούν λύσεις συντονισμένες μεταξύ των τμημάτων είναι μια δύσκολη δοκιμασία για πολλές εταιρείες. Είναι πιο εύκολο να το ξεπεράσετε εάν οι στόχοι που τίθενται είναι φιλόδοξοι και τα αποτελέσματα που κερδίζονται με κόπο κάνουν τους εργαζόμενους περήφανους.

Η στρατηγική ως ευέλικτη ακαμψία

Η κατάσταση της εταιρείας, που προσδιορίζεται με βάση την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, κάνει σοβαρές προσαρμογές στο εφαρμοσμένο στρατηγικό σχέδιο. Το κύριο πράγμα είναι να καθορίσουμε ποιες παράμετροι της στρατηγικής μας είναι θεμελιώδεις, άκαμπτες και ποιες παράμετροι είναι ευέλικτες, προσαρμόσιμες στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις. Για παράδειγμα, ο Τόμας Έντισον είχε σχεδόν δέκα χιλιάδες ανεπιτυχείς προσπάθειες, πριν εφεύρει και τελειοποιήσει τον λαμπτήρα πυρακτώσεως. Ωστόσο, όταν ένας δημοσιογράφος ρώτησε τον Έντισον αν επρόκειτο να συνεχίσει να αποτυγχάνει, ο Έντισον απάντησε: "Δεν έχω αποτύχει ποτέ. Έχω μελετήσει εννέα χιλιάδες εκδοχές της ιδέας μου που δεν λειτουργούν."

Μερικές φορές πρέπει να αναθεωρήσετε πλήρως τη στρατηγική σας, αλλά δεν πρέπει να εγκαταλείψετε την ίδια τη στρατηγική. Επιπλέον, η αναθεώρηση της στρατηγικής μπορεί να προκληθεί όχι από απρόβλεπτες συνθήκες, αλλά από τη διεύρυνση του στρατηγικού οράματος των ηγετών της εταιρείας. Για παράδειγμα, το Irbit Motor Plant έκανε μια απότομη στροφή από μια στρατηγική που επικεντρώθηκε στις μαζικές πωλήσεις στην εγχώρια αγορά και στη δημιουργία μιας νέας επωνυμίας Wolf, σε μια στρατηγική επικεντρωμένη στις εξειδικευμένες πωλήσεις στην ξένη αγορά και στην εκμετάλλευση της υπάρχουσας μάρκας Ural .

Προηγούμενος

Έννοια, είδη και τύποι ανταγωνιστικών θέσεων. Ανταγωνιστικές στρατηγικές του οργανισμού. Βασικές αρχές στρατηγικής ανάλυσης θέσης ενός οργανισμού. Ανάλυση εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, ανταγωνιστικότητα, στρατηγική διαχείριση των δραστηριοτήτων του club-restaurant.

Η υποβολή της καλής σας δουλειάς στη βάση γνώσεων είναι εύκολη. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Οι κύριοι τύποι οργανωτικής στρατηγικής: συγκεντρωμένη, ολοκληρωμένη, διαφοροποιημένη ανάπτυξη και μείωση. Χαρακτηριστικά και έννοια στρατηγική διαχείρισηδιαφημιστικό γραφείο "Prok Service" LLC Ανάλυση της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 10/10/2012


Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης. Προϋποθέσεις για την εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης στις επιχειρήσεις. Διαγνωστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης με βάση αναλύσεις SWOT και PEST. Μελέτη της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης και των ανταγωνιστικών της πλεονεκτημάτων.

διατριβή, προστέθηκε 16/08/2010


Θεωρητικά ζητήματα στρατηγικής διαχείρισης. Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του οργανισμού και του επιχειρηματικού του περιβάλλοντος. Ανάλυση της ανταγωνιστικότητας και της ανταγωνιστικής θέσης του οργανισμού. Στρατηγικές κατευθύνσεις για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού.

περίληψη, προστέθηκε 05/08/2009


Η έννοια της στρατηγικής και της στρατηγικής διαχείρισης. Ανάλυση και αξιολόγηση της στρατηγικής διαχείρισης της εταιρείας: ανασκόπηση των δραστηριοτήτων, κατάσταση του κλάδου. Ανάλυση της επίδρασης παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Κατάσταση συνεργατών της εταιρείας, κύρια επιτεύγματα.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 15/12/2011


Γενικά χαρακτηριστικά, μοντέλο και μεθοδολογία στρατηγικής διαχείρισης. Έννοια και ανάλυση περιβαλλοντικών παραγόντων, ανάλυση αβεβαιότητας στο οργανωτικό περιβάλλον, σχολές στρατηγικής διαχείρισης. Δομική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

μάθημα διαλέξεων, προστέθηκε 19/05/2010


Θεωρητικές βάσεις στρατηγικής διαχείρισης βιομηχανικών επιχειρήσεων. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος και των ανταγωνιστικών δυνάμεων της Wimm-Bill-Dann OJSC, τα πλεονεκτήματα της στρατηγικής διαφοροποίησης. Ανταγωνιστικές Στρατηγικές ρωσικές επιχειρήσειςστο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/06/2015


Ανάλυση οικονομικής απόδοσης και στρατηγικής διαχείρισης στον οργανισμό. Στρατηγική ανάπτυξης και επέκτασης. Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ανάλυση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Perm-Vostok-Service CJSC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 17/07/2014


Η ουσία και ο ρόλος της στρατηγικής διαχείρισης. Τεχνικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης. Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, του άμεσου περιβάλλοντος και του περιβαλλοντικού προφίλ, αξιολόγηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του και των ευκαιριών ανάπτυξής τους.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 01/12/2016

προβλέψεις	Προσδοκίες εξωτερικών ομάδων που σχετίζονται με την οργάνωση
σχετικά με αλλαγές· περιορισμοί· εμπόδια? συμφέροντα	κρατική εξουσία? διαχείριση; κοινή γνώμη.
Δυνατότητες	Κίνδυνοι
τομέας δραστηριότητας · ψυχολογικοί παράγοντες? κοινωνικοί παράγοντες? πολιτικοί παράγοντες? θεσμικούς παράγοντες.	Κίνδυνοι στον τομέα δραστηριότητας, λαμβάνοντας υπόψη: ψυχολογικοί παράγοντες? κοινωνικοί παράγοντες? πολιτικοί παράγοντες? οικονομικοί παράγοντες? θεσμικούς παράγοντες.
Δυνατά σημεία	Αδυναμίες
σε πόρους· στη διαχείριση	σε πόρους· στη διαχείριση
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ
ανταπόκριση στις προβλέψεις· ανταπόκριση στις προσδοκίες των εξωτερικών ομάδων· εκμεταλλευόμενος ευκαιρίες· την πρόληψη των κινδύνων και τη μείωση των κινδύνων· εξάρτηση από τα δυνατά σημεία του οργανισμού και την ανάπτυξή τους· τόνοση αδύναμα σημεία
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ
τρέχοντα σχέδια· μακροπρόθεσμα σχέδια (ετήσια, μεσοπρόθεσμα, μακροπρόθεσμα (στρατηγικό) κ.λπ.)

Ο στόχος του υποκειμένου της διαχείρισης κατά την εκτέλεση της λειτουργίας της ανάλυσης θα πρέπει να είναι να προσπαθεί να γνωρίζει και να χρησιμοποιεί όσο το δυνατόν περισσότερο τις αντικειμενικές πραγματικότητες και να τις αναγνωρίζει όλες μαζί, σε ένα σύστημα, χωρίς να παραβλέπεται κανένα από τα συστατικά του αυτό το σύστημα.

Αυτό μπορεί να προωθηθεί ενεργά κοινωνικές πληροφορίες, βάσει των οποίων ο διαχειριστής είναι σε θέση να αναλύσει σε βάθος την κατάσταση των στοιχείων του συστήματος και να εντοπίσει τρόπους για την αποτελεσματικότερη λειτουργία τους. Στην πραγματικότητα, οποιοσδήποτε κύκλος διαχείρισης ξεκινά με τη συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών και τελειώνει με τη λήψη νέου όγκου πληροφοριών, βάσει του οποίου επαναλαμβάνεται ο επόμενος κύκλος διαχείρισης. Όσο πιο εκτεταμένες και ευέλικτες είναι οι πληροφορίες, τόσο πιο σταθερό και κινητό είναι το σύστημα κοινωνικού ελέγχου.

Έτσι, η ανάπτυξη ολόκληρου του συνόλου των στόχων του οργανισμού (ομάδας), η αντικειμενική αξιολόγηση της δυνατότητας εφαρμογής τους είναι αδύνατη χωρίς τη συνεχή συσχέτιση τους με τις διαθέσιμες δυνατότητες, υλικό, χρόνο και πόρους προσωπικού. Τέτοιος ανάλυση σε κοινό σύστημα"τελικό μέσο"είναι πραγματικό μετάβαση από τον καθορισμό στόχων στον προγραμματισμό δραστηριοτήτωνγια την επίτευξη στόχων. Με τους πιο γενικούς όρους ο πλήρης κύκλος προγραμματισμού αποτελείται από τα ακόλουθα πέντε στάδια:

1. Σχηματισμός του «πεδίου προβλήματος»:προσδιορισμός του συστήματος των κινδύνων (κινδύνων) και των ευκαιριών που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

2. Στόχοι προγραμματισμού: καθορισμός των στόχων που θα πετύχει ο οργανισμός (management design).

3. Σχεδιασμός των μέσων για την επίτευξη των στόχων: επιλογή ή δημιουργία των μέσων με τα οποία θα επιτευχθούν οι στόχοι.

4. Σχεδιασμός Πόρων: προσδιορισμός του όγκου και της δομής των απαραίτητων πόρων, του χρόνου που θα χρειαστούν και των τρόπων απόκτησης αυτών που δεν είναι διαθέσιμοι.

5. Σχεδιασμός υλοποίησης σχεδίων και παρακολούθηση της εφαρμογής τους:ποιος τις εφαρμόζει, πότε, πού και πώς θα ελέγχεται η εφαρμογή τους.

2. Στον κύκλο διαχείρισης, σημαντική θέση κατέχει μια τέτοια λειτουργία όπως απόφαση της διοίκησης. Στην πραγματικότητα, στη συνολική διαδικασία διαχείρισης είναι ο πυρήνας της επιρροής της διοίκησης. Συνήθως απόφαση της διοίκησηςνοείται ως μια κοινωνική πράξη, που προετοιμάζεται με βάση μια ανάλυση παραλλαγής και υιοθετείται με τον προβλεπόμενο τρόπο, έχει υποχρεωτική σημασία, καθορίζει τους στόχους και τα μέσα επίτευξής τους και οργανώνει τις δραστηριότητες των υποκειμένων και των αντικειμένων διαχείρισης. Η ανάπτυξη και η λήψη αποφάσεων αντιπροσωπεύουν έναν συγκεκριμένο κύκλο.Ας εξετάσουμε τα κύρια συστατικά του.

1. Δήλωση του προβλήματος.

ΠΟΙΟΣ θα πρέπει να αποφασίσει (εσείς, άλλο άτομο, ανώτερη αρχή κ.λπ.);

ΠΟΥ, υπό ποιες συνθήκες πρέπει να ληφθούν αποφάσεις;

ΠΟΤΕ χρειάζεται να παρθεί μια απόφαση;

ΠΩΣ, με ποια μορφή πρέπει να εκφραστεί η απόφαση;

ΤΙ καθορίζει την απόφαση; Ποιος είναι ο σκοπός του;

Σε τι χρησιμεύει; Γιατί να το πάρεις;

2. Προσδιορισμός εναλλακτικών λύσεων.

Το κύριο καθήκον αυτού του σταδίου είναι να διασφαλίσει την πληρότητα της επιλογής των πιθανών εναλλακτικών λύσεων (για παράδειγμα, κατασκευή πίνακα εναλλακτικών και παραμέτρων των αντίστοιχων λύσεων).

3. Επιλέγοντας τη βέλτιστη επιλογή.

Το κύριο πρόβλημα αυτού του σταδίου είναι τι πρέπει να καθοδηγήσετε όταν επιλέγετε μια ενιαία λύση από πολλές επιλογές (κοινή λογική, εμπειρία, διαίσθηση, προηγούμενα);

4. Εφαρμογή της λύσης.

Στην πραγματικότητα, η εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται είναι το περιεχόμενο των καθημερινών δραστηριοτήτων του διευθυντή. 5. Έλεγχος αποτελεσμάτων –

το τελικό στοιχείο του κύκλου λήψης αποφάσεων. Κατά κανόνα, αυτή η δραστηριότητα ανατίθεται στην ομάδα που ετοίμασε η ίδια τη λύση. Επιπλέον, η αξιολόγηση του έργου αυτής της ομάδας θα έπρεπε ιδανικά να πραγματοποιείται όχι από τον αριθμό των επιθεωρήσεων, αλλά από την αναλογία των στοιχείων του σχεδίου που ολοκληρώθηκαν εγκαίρως. Ανάλογα με τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ηγέτη, υπάρχουν

1. τρεις κύριες προσεγγίσεις στη λήψη αποφάσεων.Απόφαση που βασίζεται σε κρίση -

2. είναι μια επιλογή που βασίζεται στη γνώση ή την εμπειρία. Το πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης στη λήψη αποφάσεων είναι η ταχύτητα και η φθηνότητα της διαδικασίας επιλογής εναλλακτικών λύσεων. Το μειονέκτημά του είναι ότι δεν λειτουργεί σε καταστάσεις που δεν έχουν ανάλογες στην προηγούμενη εμπειρία του διευθυντή.Ορθολογική απόφαση.

3. Σε αντίθεση με την προηγούμενη προσέγγιση, η απόφαση δεν εξαρτάται από την εμπειρία του παρελθόντος και αιτιολογείται αναλυτικά (τα στάδια λήψης αποφάσεων που αναφέρονται παραπάνω σχετίζονται ειδικά με αποφάσεις αυτού του τύπου).Διαισθητική λύση

. Αυτή η προσέγγιση στη λήψη αποφάσεων εφαρμόζεται με βάση την αίσθηση, τη διαίσθηση ότι είναι σωστή, χωρίς να αναλύονται όλα τα υπέρ και τα κατά.

Βασικές ιδιότητες των λύσεων:(οι εργαζόμενοι είναι πεπεισμένοι ότι η απόφαση είναι πραγματικά δικαιολογημένη).

επικαιρότητα;

σκοπιμότητα(η κυριαρχία των «κενών» (ανέφικτων) αποφάσεων υποδηλώνει τον χαμηλό επαγγελματισμό των διευθυντών και την επιθυμία να κρύψουν την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων).

ακαμψία της ρύθμισης.

Με βάση αυτήν την ιδιότητα διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι λύσεων: περίγραμμα (ευρύ πεδίο επιλογής μεθόδων και μεθόδων υλοποίησης). δομημένη (στην εφαρμογή της οποίας η πρωτοβουλία είναι δυνατή μόνο σε δευτερεύοντα θέματα). αλγόριθμος (εξαιρείται η πρωτοβουλία).σκληρότητα

– χαρακτηριστικό που αποκαλύπτει την πιθανότητα (δυνατότητα) αναθεώρησης μιας απόφασης. Το πιο σημαντικόαπαιτήσεις για το αντικείμενο της διαχείρισης κατά την ανάπτυξη και την εφαρμογή μιας λύσης , είναι.

αναλυτικότητα, ικανότητα, εξουσία, επιμέλεια Ο προσδιορισμός της αποτελεσματικότητας των διοικητικών αποφάσεων παρουσιάζει σημαντικές δυσκολίες. Ωστόσο, εάν ληφθεί υπόψη μια συγκεκριμένη απόφαση, τότε χρησιμοποιείται συνήθως η αρχή της σύγκρισης: ας πούμε, στόχοι με ενέργειες για την επίτευξή τους και τα αποτελέσματα των αλλαγών στο αντικείμενο ελέγχου ή σύγκριση των δαπανών και των εισοδημάτων που λαμβάνονται κ.λπ. Όσον αφορά τις αποφάσεις στρατηγικής διαχείρισης, εδώ η αποτελεσματικότητα μετριέται από εκείνες τις πραγματικές αλλαγές στο επίπεδο ικανοποίησης οποιωνδήποτε κοινωνικών αναγκών ή στην ανάπτυξη βιομηχανιών, ενώσεων, οργανισμών, καθώς και διαφόρων κοινωνικών διαδικασιών που συνέβησαν σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Ετσι,, κανονιστικά καθορισμένος στόχοςδράσεις Καιαποτελέσματα

3. χρησιμεύουν ως στοιχεία καθορισμού της αποτελεσματικότητας των διοικητικών αποφάσεων.Οργάνωση-κίνητρο . Η πρακτική βάση αυτής της λειτουργίας είναι η διαχείριση ατόμων ή κοινωνικών ομάδων από διευθυντές με σκοπό τη διατήρηση και τη βελτίωση των δραστηριοτήτων του αντικειμένου διαχείρισης.Οργάνωση ως συνάρτηση της διαχείρισης των κοινωνικών διαδικασιώνυπάρχει αντίκτυπος στη συνείδηση ​​και τη συμπεριφορά των ανθρώπων από τα διοικητικά όργανα

Η επιτυχία των δραστηριοτήτων οργανωτικής διαχείρισης εξαρτάται από έναν επιδέξιο συνδυασμό μεθόδων πειθούς και εξαναγκασμού στη διαδικασία επιρροής ανθρώπων, κοινωνικών ομάδων και συλλογικοτήτων εργασίας. Είναι σημαντικό να ενημερώνονται έγκαιρα οι υπάλληλοι του ρωσικού Υπουργείου Καταστάσεων Έκτακτης Ανάγκης σχετικά με τις εργασιακές τους ευθύνες, τα πρότυπα συμπεριφοράς και τις κυρώσεις για την παραβίασή τους. Ταυτόχρονα, σημειώνουμε ότι οι κοινωνικοί κανόνες έρχονται σε διαφορετικούς τύπους και είναι συγκεκριμένοι σε σχέση με ένα συγκεκριμένο πεδίο δραστηριότητας. Συνήθως στις μεθόδους οργανωτικής διαχείρισηςσυμπεριλαμβάνω οργανωτικός προγραμματισμός, εντολές (οδηγίες), κανονισμός, οδηγίες και καθοδήγηση, προσανατολισμόςΚαιαναδιοργάνωση. Οι δεδομένες οργανωτικές μέθοδοι χρησιμοποιούνται συχνότερα με ολοκληρωμένο τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του αντικειμένου της διαχείρισης (στόχοι και στόχοι, στάδιο του κύκλου διαχείρισης) και το αντικείμενο της διαχείρισης, που επιτρέπει τον βέλτιστο συνδυασμό τους και συνεπής σύνδεση σε επιμέρους στάδια επίλυσης ενός προβλήματος διαχείρισης.

Ο δρόμος για την αποτελεσματική διαχείριση ενός ατόμου βρίσκεται μέσα από την κατανόηση των κινήτρων του. Με τους πιο γενικούς όρους κίνητροάτομο προς δραστηριότητα νοείται ως ένα σύνολο εξωτερικών και εσωτερικών κινητήριων δυνάμεων που ενθαρρύνουν ένα άτομο να πραγματοποιήσει δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη ορισμένων στόχων. Η έννοια του «κινήτρου» περιλαμβάνει στιγμές ενεργοποίησης, διαχείρισης και υλοποίησης της ανθρώπινης συμπεριφοράς με στόχο. Κύριος δομικές μονάδες κινήτρωνείναι έννοιες "κίνητρο"Και "ανάγκη".

Κίνητρο(από λατ. movere – σε κίνηση, ώθηση) – 1) κίνητρο για δραστηριότητα που σχετίζεται με την ικανοποίηση των αναγκών του υποκειμένου. ένα σύνολο εξωτερικών και εσωτερικών συνθηκών που προκαλούν τη δραστηριότητα του υποκειμένου και καθορίζουν την κατεύθυνσή του (κίνητρο). 2) ο συνειδητός λόγος που βρίσκεται κάτω από την επιλογή των ενεργειών και των ενεργειών του ατόμου (ασυνείδητες ορμές, ένστικτα).

Ανάγκη– την ανάγκη για κάτι απαραίτητο για τη διατήρηση των ζωτικών λειτουργιών του σώματος, του ανθρώπου, μιας κοινωνικής ομάδας, μιας κοινότητας και της κοινωνίας στο σύνολό της. διεγέρτης δραστηριότητας.

Οι δραστηριότητες ενός ηγέτη δεν υποκινούνται από πιθανά κίνητρα, αλλά μόνο από εκείνα που είναι σημαντικά στο συνολικό σύστημα των κινήτρων του και που σχετίζονται στενότερα με την επίτευξη των στόχων του. Η μονάδα του συστήματος παρακίνησης είναι κίνητρο.Το δομικό του χαρακτηριστικό εκφράζει την αντιφατική κατάσταση δύο φαινομένων: επιθυμητή και πραγματική.

Στην κοινωνιολογία της διαχείρισης, τα κίνητρα διακρίνονται σε δύο τύπους: θετικά και αρνητικά. Θετικό κίνητρο –επιθυμούν να επιτύχουν στις δραστηριότητές τους. Συνήθως περιλαμβάνει την εκδήλωση συνειδητής δραστηριότητας και συνδέεται κατά κάποιο τρόπο με την εκδήλωση θετικών συναισθημάτων και συναισθημάτων (για παράδειγμα, την έγκριση εκείνων με τους οποίους συνεργάζεται ο εργαζόμενος). ΝΑ αρνητικό κίνητροαναφέρεται σε όλα όσα συνδέονται με τη χρήση καταδίκης, αποδοκιμασίας, η οποία, κατά κανόνα, συνεπάγεται τιμωρία όχι μόνο με την υλική, αλλά και με την ψυχολογική έννοια της λέξης. Ο φόβος της τιμωρίας συνήθως οδηγεί στην εμφάνιση αρνητικών συναισθημάτων και συναισθημάτων, και η συνέπεια αυτού είναι η απροθυμία να εργαστείτε σε έναν δεδομένο τομέα δραστηριότητας ή σε έναν δεδομένο οργανισμό. Είναι γνωστό από την πρακτική διαχείρισης ότι η επαναλαμβανόμενη χρήση τιμωρίας μειώνει σημαντικά την επίδρασή της. Ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι συνηθίζουν τις συνέπειες της τιμωρίας και τελικά σταματούν να ανταποκρίνονται σε αυτήν.

Σύστημα κινήτρων για εργασία.Οικονομικά κίνητρα- αυτό είναι, κατά κανόνα, ένα εξωτερικό κίνητρο για εργασία, δηλαδή ο εξωτερικός του στόχος. Επομένως, πολλοί μάνατζερ που δεν γνωρίζουν τα βασικά της κοινωνιολογίας του μάνατζμεντ βλέπουν τις υλικές ανταμοιβές ως σπίτιπαρακινώντας η δύναμη της εργασίας.Ωστόσο, πρέπει να θυμόμαστε ότι η υλική ανταμοιβή, ως η κύρια, είναι αποτελεσματική μόνο όταν αυξάνεται συνεχώς. Η ίδια συμπεριφορά ανθρώπων σε επίσημες (εργασιακές) δραστηριότητες μπορεί να τονωθεί με διαφορετικούς τρόπους και να έχει διαφορετικά κίνητρα. Στην ιδανική περίπτωση, ένας διευθυντής θα πρέπει να μπορεί να βρει μια προσέγγιση για κάθε εργαζόμενο, χρησιμοποιώντας τα ατομικά του κίνητρα (δηλαδή ανάγκες, στόχους, φιλοδοξίες κ.λπ.) και να επιλέγει τα πιο αποτελεσματικά κίνητρα για εργασιακή συμπεριφορά.

Μεταξύ άλλων, τα περισσότερα αποτελεσματικά κίνητρα για επίσημη (εργατική) δραστηριότηταδιακρίνονται τα ακόλουθα.

Ενδιαφέρον για υπηρεσία (εργασία).

Η μονότονη, μονότονη, μη δημιουργική δραστηριότητα επηρεάζει αρνητικά τη συναισθηματική και ψυχολογική κατάσταση και συμπεριφορά του εργαζομένου, δεν απαιτεί σοβαρές ψυχικές λειτουργίες, αλλά απαιτεί πολύ αποτελεσματικά κίνητρα για δραστηριότητα.Το νόημα και το περιεχόμενο της υπηρεσίας (εργασία) , είναι άρρηκτα συνδεδεμένα με το ενδιαφέρον για την εργασία.Σημασία - αυτό για το οποίο (αυτός) εκτελείται, δηλαδή ο τελικός του στόχος.Περιεχόμενα υπηρεσίας (εργασία) –

Ευκαιρία προσωπικής εξέλιξης και επαγγελματικής ανάπτυξης εργαζομένου.

Αίσθηση του ανήκειν σε μια σημαντική και χρήσιμη αιτία, αποτελεσματική κοινωνική δραστηριότητα κ.λπ.

4. Το επόμενο σημαντικό στοιχείο του κύκλου διαχείρισης είναι κανονισμός (από λατ.regulo - τακτοποιώ, βάζω σε τάξη). Η διαδικασία ρύθμισης σχετίζεται με την τοποθέτηση, τον εξορθολογισμό, τη σκόπιμη δράση ελέγχου, που επικεντρώνεται στη διατήρηση της ισορροπίας στο ελεγχόμενο αντικείμενο και την ανάπτυξή του μέσω της εισαγωγής ρυθμιστών (κανόνες, κανόνες, στόχους, συνδέσεις) σε αυτό.

Η κλίμακα της ρύθμισης εξαρτάται από τις εσωτερικές και εξωτερικές ανάγκες του μετασχηματισμού. Το πιο δύσκολο είναι ρύθμιση του συστήματοςόταν η ίδια η κατάσταση του συστήματος, οι συνδέσεις του και οι παράγοντες διαμόρφωσης του συστήματος αλλάζουν ποιοτικά. Για παράδειγμα, η συστημική ρύθμιση των δραστηριοτήτων του συστήματος καταστάσεων του ρωσικού Υπουργείου Έκτακτης Ανάγκης πραγματοποιείται μέσω ευρείας κλίμακας οργανωτικών και στελεχωτικών μέτρων που επηρεάζουν όλα τα επίπεδα διαχείρισης - από τον κεντρικό μηχανισμό έως τα εδαφικά όργανα του Υπουργείου. Το καθήκον των υποκειμένων διαχείρισης κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας αναδιοργάνωσης είναι να ξεπερνούν συνεχώς την αναντιστοιχία, να εξαλείφουν τον αδικαιολόγητο κίνδυνο και να μετριάζουν τις αρνητικές συνέπειες των συνεχιζόμενων μέτρων αναδιοργάνωσης και στελέχωσης.

5. Ο κύκλος διαχείρισης περιλαμβάνει επίσης μια τόσο σημαντική λειτουργία όπως έλεγχο και λογιστική.Ο έλεγχος εξετάζεται σε γενικές και στενές πτυχές. Σε ένα ευρύ πλαίσιο μιλάμε κοινωνικός έλεγχοςως τρόπο αυτορρύθμισης ενός κοινωνικού συστήματος, διασφαλίζοντας την εύρυθμη αλληλεπίδραση των συστατικών του στοιχείων μέσω κοινωνικής, κανονιστικής και νομικής ρύθμισης. Ελεγκτική - διαχειριστική(με στενή έννοια) μπορούν να θεωρηθούν ως δραστηριότητες που στοχεύουν στον εντοπισμό και την εξάλειψη αποκλίσεων από τους αποδεκτούς στόχους και νόρμες (τεχνολογικούς, συμπεριφορικούς κ.λπ.) του οργανισμού. Στην πρακτική διαχείρισης, ο έλεγχος πραγματοποιείται σε δύο στάδια:

1) αξιολόγηση ενός υπάρχοντος αντικειμένου και σύγκριση με ένα πρότυπο (για παράδειγμα, με έναν τυπικό ή προγραμματισμένο δείκτη).

2) εφαρμογή κυρώσεων με στόχο τη μεταφορά του ελεγχόμενου αντικειμένου σε κατάσταση κοντά ή συμπίπτουσα με την κανονιστική ή προγραμματισμένη.

Σε στενή έννοια, ο έλεγχος συνήθως καταλήγει στον έλεγχο: αποφάσεις ανώτερου οργανισμού (σε σχέση με τις δραστηριότητες του Υπουργείου Έκτακτης Ανάγκης της Ρωσίας, αυτές είναι αποφάσεις του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας και της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας ) αποφάσεις, εντολές διαφόρων επιπέδων του συστήματος διαχείρισης αυτού του οργανισμού (στο πλαίσιο του συστήματος του Υπουργείου Έκτακτης Ανάγκης της Ρωσίας - αποφάσεις της ηγεσίας του Υπουργείου, επικεφαλής των εδαφικών οργάνων και οργανισμών του Υπουργείου Έκτακτης Ανάγκης της Ρωσίας). συμμόρφωση με τεχνικά, οικονομικά και οργανωτικά πρότυπα· εκπλήρωση των προγραμματισμένων καθηκόντων· συμμόρφωση με την υπηρεσιακή (στρατιωτική και εργατική) πειθαρχία, τους νομικούς κανόνες κ.λπ. Αυτός ο έλεγχος είναι εγγενής στον κύκλο διαχείρισης και θεωρείται μεταξύ των λειτουργιών που συζητήθηκαν παραπάνω.

Στις δραστηριότητες του οργανισμού του Υπουργείου Καταστάσεων Έκτακτης Ανάγκης της Ρωσίας έλεγχοςστο πλαίσιο του κύκλου διαχείρισης, θεωρείται ως μια διαχειριστική δραστηριότητα, έργο της οποίας είναι η ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση και καταγραφή του έργου του οργανισμού. Σε αυτή τη δραστηριότητα μπορούμε να επισημάνουμε δύο βασικές κατευθύνσεις:

έλεγχος της εκτέλεσης των προγραμματισμένων εργασιών·

μέτρα για τη διόρθωση όλων των σημαντικών αποκλίσεων από το σχέδιο.

Τα κύρια εργαλεία για την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας είναι η παρατήρηση, η επαλήθευση όλων των πτυχών της δραστηριότητας, η λογιστική και η ανάλυση. Ο αποτελεσματικά εφαρμοσμένος έλεγχος πρέπει να έχει στρατηγική εστίαση, να είναι προσανατολισμένος στα αποτελέσματα, έγκαιρος και αρκετά απλός. Επιπλέον, μπορούμε να προσθέσουμε ότι η αποτελεσματικότητα του ελέγχου εξαρτάται από την πληρότητα της εκπλήρωσης από τον διευθυντή ορισμένων βασικών απαιτήσεων: πρέπει να πραγματοποιείται συνεχώς, τακτικά και συστηματικά. να είναι έγκαιρη ως προς την εφαρμογή του, ενδελεχής και πλήρης στην κάλυψη του αντικειμένου ελέγχου· να είναι αντικειμενικός χαρακτήρας, να συμβάλλει στη διαμόρφωση μιας αίσθησης προσωπικής ευθύνης και πειθαρχίας. να είναι άμεση, αποτελεσματική και διαφανής.

Όπως και άλλες λειτουργίες, ο έλεγχος είναι συστημική φύση, που περιλαμβάνει τη λειτουργία διαφόρων συστημάτων ελέγχου σε διάφορα επίπεδα διαχείρισης και σε διάφορους τομείς - από τα παραδοσιακά που βασίζονται στη χειροκίνητη τεχνολογία έως τα σύγχρονα συστήματα που βασίζονται στη χρήση τεχνικών μέσων (βίντεο, τουρνικέ στην είσοδο του χώρου εργασίας, και τα λοιπά.). Ανάλογα από ένα ορισμένο στάδιο της διαχειριστικής δραστηριότηταςΔιακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι κοινωνικού ελέγχου:

1) προκαταρκτικά -προηγείται της λήψης μιας τελικής απόφασης, σκοπός της είναι να παράσχει μια βαθύτερη αιτιολόγηση για την απόφαση που λαμβάνεται·

2) τρέχον –με τη βοήθειά του, κάνουν προσαρμογές στη διαδικασία εκτέλεσης των αποφάσεων που λαμβάνονται.

3) μεταγενέστερος – χρησιμεύει για τον έλεγχο των αποφάσεων που λαμβάνονται.

Οι μορφές και οι μέθοδοι ελέγχου ποικίλλουν. Μεταξύ αυτών: αναφορές κατώτερων υφισταμένων. γραπτές εκθέσεις· επισημοποιημένα έγγραφα (φύλλα χρόνου επειγόντων αναφορών, ευρετήριο καρτών, διαδρομή ελέγχου κ.λπ.) διεξαγωγή κλήσεων διασκέψεων και συναντήσεων· καθημερινή ή περιοδική περιήγηση δομικών μονάδων κ.λπ.

Ας δούμε μερικά τυπικά λάθη κατά την εφαρμογή στοιχείων ελέγχουστο σύστημα ελέγχου.

έλεγχος «κατά περίσταση».Ο έλεγχος δεν πρέπει να περιορίζεται σε περιστατικά. Ο έλεγχος θα πρέπει να προβλέπει αποκλίσεις στην εργασία και να μην γίνεται συνέπεια αυτών των αποκλίσεων.

«απόλυτο» έλεγχο.Ο έλεγχος από τους διευθυντές των πάντων καθιστά τους υπαλλήλους εξαρτημένους και γεννά εξαρτημένες συμπεριφορές.

κρυφός έλεγχος.Είναι ηθικά λανθασμένο και υποβαθμίζει την αξιοπρέπεια του ηγέτη.

pro forma έλεγχος;

τον έλεγχο ως εκδήλωση γενικής δυσπιστίας.

Η καχυποψία, κατά κανόνα, υποδηλώνει έλλειψη αυτοπεποίθησης.;

αδυναμία ενημέρωσης του εργαζομένου για τα αποτελέσματα του ελέγχου.

αναζήτηση αποδιοπομπαίο τράγο

Οι λειτουργίες που συζητήθηκαν παραπάνω στο σύνολό τους αντιπροσωπεύουν έναν κύκλο διαχείρισης που έχει σχεδιαστεί για να παρέχει στους διευθυντές σε όλα τα επίπεδα του ρωσικού Υπουργείου Καταστάσεων Έκτακτης Ανάγκης τις απαραίτητες συνθήκες και ευκαιρίες για την επίτευξη των στόχων τους.