Ο ρόλος της στρατηγικής ανάλυσης στην ανάπτυξη στρατηγικής σε έναν οργανισμό. Διεξαγωγή στρατηγικής ανάλυσης

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Καλή δουλειάστον ιστότοπο">

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Στρατηγική ανάλυση της κατάστασης της εταιρείας. Προσδιορισμός βασικών παραγόντων ανταγωνιστικής επιτυχίας. Βασικές παράμετροι ανάλυσης SWOT και τύποι ανάλυσης PEST. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας OJSC Avtovaz. Ανάλυση SWOT στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 14/04/2015


Έννοια, νόημα και παράγοντες του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Οδηγίες για την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος και του μακροπεριβάλλοντος. Ανάλυση SWOT, SNW και PEST. Διατήρηση του εσωτερικού δυναμικού της Belkard OJSC στο κατάλληλο επίπεδο ως στόχος στρατηγικής διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/09/2014


Η επίδραση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC στην επιλογή της στρατηγικής ανάπτυξης για αυτόν τον οργανισμό. Μεθοδολογία για την αξιολόγηση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Η διαδικασία εφαρμογής εργαλείων ανάλυσης συστημάτων για την επιλογή της στρατηγικής ανάπτυξης ενός οργανισμού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 31/05/2010


Στρατηγική ανάλυση: αναγκαιότητα και ουσία. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού και μεθόδων εφαρμογής του. Ανάλυση SWOT και στρατηγική ανάλυση SNW του εσωτερικού περιβάλλοντος χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Samarenergo. Ανάλυση παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος της υπό μελέτη επιχείρησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 05/12/2012


Η έννοια και οι κύριοι στόχοι στρατηγικής ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος, των πόρων και των ανταγωνιστικών δυνατοτήτων της εταιρείας. Η μεθοδολογία για τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης SWOT είναι να προσδιοριστούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία μιας επιχείρησης, καθώς και οι ευκαιρίες και οι απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον.

παρουσίαση, προστέθηκε 24/01/2012


Ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξης για την ANCOR LLC: χαρακτηριστικά του οργανισμού. ανάλυση του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου χρησιμοποιώντας τους πίνακες BCG και Ansoff. αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εκμετάλλευσης χρησιμοποιώντας την τεχνική STEP, το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού και την ανάλυση SWOT.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 27/03/2011


Η έννοια της αγοράς υπηρεσιών, τα χαρακτηριστικά της, η δομή. Ανάλυση SWOT του οργανισμού. Στρατηγικό σχέδιο. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Μακρο περιβάλλον. Συνοδεία. Βάση ανάλυσης. Ποσοτική ανάλυση. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος. Επιλογή στρατηγικής. Αποτελέσματα αξιολόγησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 24/09/2008

Είναι ένα μέσο μετατροπής της βάσης γνώσεων που λαμβάνεται από την περιβαλλοντική ανάλυση σε στρατηγικό σχέδιο ενός οργανισμού. Τα εργαλεία στρατηγικής ανάλυσης περιλαμβάνουν επίσημα μοντέλα, ποσοτικές μεθόδους και ανάλυση που λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες του οργανισμού.

Η στρατηγική ανάλυση μπορεί να χωριστεί σε δύο κύρια στάδια:

1. Σύγκριση των σημείων αναφοράς που περιγράφονται από την εταιρεία και των πραγματικών ευκαιριών που προσφέρει το περιβάλλον, ανάλυση του χάσματος μεταξύ τους.

2. ανάλυση πιθανές επιλογέςτο μέλλον της εταιρείας, εντοπίζοντας στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις.

Μόλις εντοπιστούν στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις, η επιχείρηση εισέρχεται στο τελικό στάδιο ανάπτυξης στρατηγικής - επιλέγοντας μια συγκεκριμένη επιλογή στρατηγικής και προετοιμάζοντας ένα στρατηγικό σχέδιο.

Ανάλυση κενών

Η ανάλυση χάσματος είναι μια απλή αλλά αποτελεσματική μέθοδος ανάλυσης. Σκοπός του είναι να προσδιορίσει εάν υπάρχει κενό μεταξύ των στόχων της επιχείρησης και των δυνατοτήτων της και, εάν ναι, να καθορίσει πώς να το «γεμίσει».

Αλγόριθμος ανάλυσης χάσματος:

Προσδιορισμός του κύριου ενδιαφέροντος της εταιρείας, που εκφράζεται με όρους στρατηγικού σχεδιασμού (για παράδειγμα, αύξηση του αριθμού των πωλήσεων).

Ανακάλυψη των πραγματικών δυνατοτήτων της εταιρείας όσον αφορά την τρέχουσα κατάσταση του περιβάλλοντος και την αναμενόμενη μελλοντική κατάσταση (σε 3, 5 χρόνια).

Καθορισμός συγκεκριμένων δεικτών του στρατηγικού σχεδίου που αντιστοιχούν στο κύριο συμφέρον της εταιρείας.

Καθορισμός της διαφοράς μεταξύ των δεικτών του στρατηγικού σχεδίου και των ευκαιριών που υπαγορεύονται από την πραγματική κατάσταση της εταιρείας.

Ανάπτυξη ειδικών προγραμμάτων και μεθόδων δράσης που είναι απαραίτητες για την κάλυψη του κενού.

Ένας άλλος τρόπος χρήσης της ανάλυσης χάσματος είναι να προσδιοριστεί η διαφορά μεταξύ των υψηλότερων προσδοκιών και των πιο μέτριων προβλέψεων. Για παράδειγμα, εάν η ανώτερη διοίκηση αναμένει ρεαλιστικό ποσοστό απόδοσης του επενδυμένου κεφαλαίου 20%, αλλά η ανάλυση δείχνει ότι το 15% είναι το πιο ρεαλιστικό ποσοστό, απαιτείται συζήτηση και δράση για να καλυφθεί το χάσμα του 5%.

Το γέμισμα μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους, για παράδειγμα:

Λόγω της αύξησης της παραγωγικότητας και της επίτευξης του επιθυμητού 20%.

Εγκαταλείποντας πιο φιλόδοξα σχέδια υπέρ του 15%.

Οι ακόλουθες μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης χρησιμοποιούνται συνήθως για τον εντοπισμό στρατηγικών εναλλακτικών, πιθανών επιλογών για ένα στρατηγικό σχέδιο.

Ανάλυση κόστους και καμπύλη εμπειρίας

Ένα από τα κλασικά μοντέλα στρατηγικής αναπτύχθηκε το 1926. Συνδέει τον ορισμό στρατηγικής με την επίτευξη πλεονεκτήματος κόστους.

Η μείωση του κόστους με παράλληλη αύξηση του όγκου παραγωγής οφείλεται σε συνδυασμό των ακόλουθων παραγόντων:

1. πλεονεκτήματα στην τεχνολογία που προκύπτουν με την επέκταση της παραγωγής.

2. η εκμάθηση από την εμπειρία είναι η πιο αποτελεσματικός τρόποςοργάνωση της παραγωγής·

3. η επίδραση των οικονομιών κλίμακας.

Σύμφωνα με την καμπύλη εμπειρίας, ο κύριος στόχος της στρατηγικής μιας επιχείρησης πρέπει να είναι η απόκτηση του μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς, καθώς είναι ο μεγαλύτερος ανταγωνιστής που έχει την ευκαιρία να επιτύχει το χαμηλότερο μοναδιαίο κόστος και, επομένως, τα υψηλότερα κέρδη.

Η εφαρμογή της καμπύλης εμπειρίας είναι δυνατή σε βιομηχανίες παραγωγής υλικών.

ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΗ επίτευξη ηγετικής θέσης στο κόστος δεν συνδέεται απαραίτητα με την αύξηση της κλίμακας παραγωγής. Ο τρέχων εξοπλισμός υψηλής τεχνολογίας έχει σχεδιαστεί όχι μόνο για μεγάλες παραγωγές, αλλά και για μικρές. Σήμερα, ακόμη και μια μικρή εταιρεία μπορεί να χρησιμοποιήσει υπολογιστές, αρθρωτό εξοπλισμό που παρέχουν υψηλές επιδόσεις και δυνατότητες προσαρμογής για την επίλυση διαφόρων συγκεκριμένων προβλημάτων. Το κύριο μειονέκτημα του μοντέλου είναι ότι λαμβάνει υπόψη μόνο ένα από τα εσωτερικά προβλήματαοργάνωση και απροσεξία στο εξωτερικό περιβάλλον (κυρίως στις ανάγκες των πελατών).

Ανάλυση δυναμικής αγοράς, μοντέλο κύκλου ζωής

Η ανάλυση της δυναμικής της αγοράς αυτού του προϊόντος βασίζεται σε ένα γνωστό μοντέλο κύκλος ζωήςπροϊόν, το οποίο είναι μια αναλογία του κύκλου ζωής ενός βιολογικού όντος.

Η διάρκεια ζωής ενός προϊόντος στην αγορά χωρίζεται σε πολλά κύρια στάδια, καθένα από τα οποία έχει το δικό του επίπεδο πωλήσεων και άλλα χαρακτηριστικά μάρκετινγκ:

• γέννηση και εισαγωγή στην αγορά - μικρή διανομή και στρατηγική προσανατολισμένη στην ανάπτυξη.
• στάδιο ανάπτυξης - σημαντική αύξηση των πωλήσεων και στρατηγική ταχείας ανάπτυξης.
• στάδιο ωριμότητας - βιώσιμες πωλήσεις και στρατηγική προσανατολισμένη στη σταθερότητα.
• στάδιο κορεσμού και παρακμής της αγοράς - στρατηγική μείωσης και μείωσης των πωλήσεων.

Ο σκοπός του μοντέλου κύκλου ζωής είναι να καθορίσει σωστά την επιχειρηματική στρατηγική για κάθε στάδιο της ζωής ενός προϊόντος στην αγορά. Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός απότροποποιήσεις του κύκλου ζωής ανάλογα με τους τύπους προϊόντων. Ωστόσο, η στρατηγική δεν πρέπει να συνδέεται πολύ στενά με το μοντέλο του κύκλου ζωής.

Τα μοντέλα "καμπύλη εμπειρίας" και "κύκλος ζωής" είναι τα περισσότερα απλές μεθόδουςστρατηγική ανάλυση, αφού συνδέουν την ανάπτυξη στρατηγικής με έναν μόνο από τους παράγοντες της δραστηριότητας της εταιρείας. Οι μέθοδοι που περιγράφονται παρακάτω έχουν πιο περιεκτικό χαρακτήρα και ακολουθούν το μονοπάτι της σύνδεσης διαφόρων στοιχείων του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Μοντέλο προϊόντος-αγοράς

Προτάθηκε από τον A.J. Steiner το 1975. Είναι μια μήτρα που περιλαμβάνει ταξινόμηση αγορών και ταξινόμηση προϊόντων σε υπάρχοντα, νέα αλλά σχετικά με υπάρχοντα και εντελώς νέα προϊόντα.

Ρύζι. 1. Πίνακας αγοράς-προϊόντος

Ο πίνακας δείχνει τα επίπεδα κινδύνου και, κατά συνέπεια, τον βαθμό πιθανότητας επιτυχίας για διάφορους συνδυασμούς αγοράς-προϊόντος. Το μοντέλο χρησιμοποιείται για:

1. Προσδιορισμός της πιθανότητας επιτυχούς δραστηριότητας κατά την επιλογή ενός συγκεκριμένου τύπου επιχείρησης.

2. επιλογή μεταξύ διαφορετικών τύπων επιχειρήσεων, μεταξύ άλλων κατά τον προσδιορισμό της αναλογίας επενδύσεων για διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες, δηλαδή κατά τη διαμόρφωση του χαρτοφυλακίου τίτλων μιας εταιρείας.

Μοντέλα χαρτοφυλακίου ανάλυσης στρατηγικής

Τα μοντέλα χαρτοφυλακίου καθορίζουν την παρούσα και τη μελλοντική θέση μιας επιχείρησης όσον αφορά την ελκυστικότητα της αγοράς και την ικανότητα της επιχείρησης να ανταγωνίζεται εντός αυτής. Το αρχικό, κλασικό μοντέλο χαρτοφυλακίου είναι η μήτρα BCG (Boston Consulting Group).

Ο πίνακας υποδεικνύει τέσσερις κύριες επιχειρηματικές θέσεις:

1. άκρως ανταγωνιστική επιχείρηση σε ταχέως αναπτυσσόμενες αγορές - μια ιδανική θέση «αστέρι».

2. Οι άκρως ανταγωνιστικές επιχειρήσεις σε ώριμες, κορεσμένες, στάσιμες αγορές ("αγελάδες μετρητών" ή "τσάντες με χρήματα" που αποφέρουν σταθερά κέρδη) είναι μια καλή πηγή μετρητών για την εταιρεία.

3. δεν έχουν καλές ανταγωνιστικές θέσεις, αλλά είναι «ερωτηματικά» που λειτουργούν σε πολλά υποσχόμενες αγορές, των οποίων το μέλλον είναι αβέβαιο.

Ο συνδυασμός αδύναμων ανταγωνιστικών θέσεων με αγορές σε κατάσταση στασιμότητας - τα «σκυλιά» είναι οι παρίες του επιχειρηματικού κόσμου.

Το μοντέλο BCG χρησιμοποιείται:

Να προσδιορίσει αλληλένδετα συμπεράσματα σχετικά με τη θέση της επιχειρηματικής μονάδας (επιχείρησης) που περιλαμβάνεται στον οργανισμό και τις στρατηγικές του προοπτικές.

Χρησιμοποιώντας τον πίνακα BCG, η εταιρεία σχηματίζει τη σύνθεση του χαρτοφυλακίου της (δηλαδή καθορίζει τον συνδυασμό των επενδύσεων κεφαλαίου σε διάφορους κλάδους, διάφορες επιχειρηματικές μονάδες).

Στο πλαίσιο του πίνακα BCG, μπορούν να προταθούν οι ακόλουθες επιλογές στρατηγικής:

1. Ανάπτυξη και αύξηση του μεριδίου αγοράς - μετατροπή ενός ερωτηματικού σε αστέρι (τα επιθετικά ερωτηματικά ονομάζονται μερικές φορές άγριες γάτες).

2. Η διατήρηση του μεριδίου αγοράς είναι μια στρατηγική για «αγελάδες με μετρητά» των οποίων το εισόδημα είναι σημαντικό για τις αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις και την οικονομική καινοτομία.

3. «Η συγκομιδή», δηλαδή η απόκτηση βραχυπρόθεσμου μεριδίου κέρδους στο μέγιστο δυνατό μέγεθος, ακόμη και εις βάρος της μείωσης του μεριδίου αγοράς, είναι μια στρατηγική για αδύναμες «αγελάδες» που στερούνται μελλοντικά, άτυχα «ερωτηματικά». και «σκυλιά».

4. Η εκκαθάριση μιας επιχείρησης ή η εγκατάλειψή της και η χρήση των κεφαλαίων που προκύπτουν σε άλλους κλάδους είναι μια στρατηγική για «σκύλους» και «ερωτηματικά» που δεν έχουν πλέον την ευκαιρία να επενδύσουν για να βελτιώσουν τις θέσεις τους.

Το μοντέλο BCG έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα:

Πλεονεκτήματα:

Το μοντέλο χρησιμοποιείται για να εξετάσει τη σχέση μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων ενός οργανισμού καθώς και τους μακροπρόθεσμους στόχους τους.

Το μοντέλο μπορεί να αποτελέσει τη βάση για την ανάλυση διαφορετικών σταδίων ανάπτυξης μιας επιχειρηματικής μονάδας (επιχείρησης).

Είναι μια απλή, εύκολα κατανοητή προσέγγιση για την οργάνωση του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου ενός οργανισμού (χαρτοφυλάκιο χρεογράφων).

Ελαττώματα:

Δεν αξιολογεί πάντα σωστά τις επιχειρηματικές ευκαιρίες. Μια μονάδα που προσδιορίζεται ως «σκύλος» μπορεί να συστήσει την έξοδο από την αγορά, ενώ εξωτερικές και εσωτερικές αλλαγές μπορεί να αλλάξουν τη θέση της επιχείρησης. Ναι, μικρό καλλιέργεια, που προμηθεύει φυτικά προϊόντα, τη δεκαετία του '70 θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως «σκύλος», αλλά στη δεκαετία του '90 η επιδείνωση της περιβαλλοντικής κατάστασης και η ιδιαίτερη στάση απέναντι στα «καθαρά» προϊόντα δημιούργησαν νέες προοπτικές για αυτήν την επιχείρηση.

Υπερβολικά εστιασμένη στις ταμειακές ροές όταν η εστίαση του οργανισμού είναι στην απόδοση της επένδυσης. Στοχεύει στη σούπερ ανάπτυξη και αγνοεί τις δυνατότητες βελτίωσης της επιχείρησης και εφαρμογής των καλύτερων μεθόδων διαχείρισης.

Μια πιο σύνθετη έκδοση του μοντέλου χαρτοφυλακίου είναι η πολυπαραγοντική μήτρα McKinsey της εταιρείας, η οποία το αναπτύσσει για την General Electric.

Αξιολόγηση ενός μοντέλου χαρτοφυλακίου πολλαπλών κλάδων:

Το πλεονέκτημά του έναντι του απλού μοντέλου χαρτοφυλακίου είναι ότι λαμβάνει υπόψη ο μεγαλύτερος αριθμόςσημαντικοί παράγοντες του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας·

Υπάρχουν περιορισμοί στην εφαρμογή αυτού του μοντέλου, οι οποίοι περιλαμβάνουν την έλλειψη συγκεκριμένων συστάσεων για συμπεριφορά σε μια συγκεκριμένη αγορά, καθώς και τη δυνατότητα υποκειμενικής, παραμορφωμένης αξιολόγησης από την εταιρεία της θέσης της.

Πηγή - I.A.PODELINSKAYA, M.V. Βιβλίο BYANKIN ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ. – Ulan-Ude: Publishing House of the All-Russian State Technical University, 2005. - 55 p.

Λειτουργία	Περιγραφή λειτουργιών, διαδικασιών
1. Ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ που βασίζεται σε διενεργηθείσα έρευνα	Καθορισμός στρατηγικής ανάπτυξης για υφιστάμενες επιχειρήσεις και ανάπτυξη στρατηγικών για πολλά υποσχόμενες επιχειρήσεις χρησιμοποιώντας:
1.1. Ανάλυση SWOT (προσδιορισμός των δυνατών και αδύνατων σημείων της Εταιρείας [μικροπεριβάλλον]· ευκαιριών και απειλών από την αγορά [μακροπεριβάλλον])
1.2. Ανάλυση STEP (ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος - κοινωνικοί, τεχνολογικοί, οικονομικοί, πολιτικοί παράγοντες που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της Εταιρείας)
1.3. Ανάλυση στρατηγικού χάσματος (ανάλυση GAP)
1.4. Προσδιορισμός των στρατηγικών στόχων της Εταιρείας Ανάπτυξη στόχων σε επίπεδο κάθε επιχείρησης
2. Ανάλυση χαρτοφυλακίου	Εταιρικό χαρτοφυλάκιο- σχετικό μερίδιο αγοράς σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς ή τομείς επέκτασης των δραστηριοτήτων της εταιρείας (οι μικρές επιχειρήσεις έχουν χαρτοφυλάκιο προϊόντων ή πελατών, οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν χαρτοφυλάκιο δραστηριοτήτων). Ανάλυση χαρτοφυλακίου- προσδιορίζοντας ποια χαρτοφυλάκια να κρατήσετε, ποια να διαθέσετε και ποια να διαθέσετε. Χρησιμοποιήστε πίνακες, για παράδειγμα: BCG (ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς / σχετικό μερίδιο αγοράς) T&S (ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς / ανταγωνιστική θέσηεταιρείες) Ansoff (παλιά και νέα αγορά/προϊόν)
3. Τμηματοποίηση της αγοράς	Η διαδικασία εντοπισμού ομάδων με κοινά χαρακτηριστικά και ποιότητες από μια ετερογενή σύνθεση καταναλωτών προκειμένου να προσδιοριστούν τα πιο υποσχόμενα τμήματα
3.1. Τμηματοποίηση νέων αγορών (δυνητικοί πελάτες) στη διαδικασία αξιολόγησης νέων επιχειρήσεων
3.2. Τμηματοποίηση όλων των πελατών για υφιστάμενες επιχειρήσεις
3.3. Προσδιορισμός τμημάτων-στόχων στα οποία εστιάζουμε τις προσπάθειές μας
3.4. Αξιολόγηση της ελκυστικότητας κάθε τομέα: · Μέγεθος · Ευκαιρίες ανάπτυξης · Κερδοφορία · Ανταγωνισμός (πραγματική και δυνητική) · Οι δυνατότητες της Εταιρείας να συνεργάζεται με τον τομέα
3.5. Μελέτη διαφορών μεταξύ τμημάτων και πελατών εντός τμημάτων σε διαφορετικές περιοχές
4. Τοποθέτηση	Εμπεδώνοντας την εικόνα της Εταιρείας που χρειαζόμαστε στο μυαλό των αγοραστών, των καταναλωτών και του κοινού
4.1. Έρευνα καταναλωτή (ανάπτυξη και συλλογή ψυχογραφικών χαρακτηριστικών)
4.2. Ανάλυση, αξιολόγηση και επιλογή βιώσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στα οποία βασίζεται η επιχειρηματική μας στρατηγική (δραστηριότητες, πόροι ανώτεροι από τους ανταγωνιστές, κόστος, τεχνικές, προσωπικό, παραγωγικές και άλλες δυνατότητες)
4.3. Προσδιορισμός τομέων ανταγωνισμού (ποιοι είναι οι άμεσοι και έμμεσοι ανταγωνιστές μας [σε μεμονωμένες επιχειρήσεις, γκάμα προσφερόμενων υπηρεσιών], γιατί είναι επικίνδυνοι για εμάς, με ποιους τρόπους είμαστε ανώτεροι από αυτούς)
4.4. Ανάπτυξη ιδεών και εικόνας τοποθέτησης
4.5. Κοινοποίηση της επιθυμητής εικόνας της εταιρείας στο κοινό-στόχο μέσω διαφήμισης, δημοσίων σχέσεων και προσωπικών επικοινωνιών
4.6. PR, δημιουργώντας την εικόνα της Εταιρείας ως εμπειρογνώμονα, ειδικό, γνώστη του οποίου η γνώμη μπορεί να εμπιστευτεί

Στρατηγικές προτεραιότητες

Κατά τη διάρκεια της έρευνας μάρκετινγκ, θα πρέπει να λαμβάνονται πληροφορίες που επιτρέπουν τον εντοπισμό των βασικών τομέων ανάπτυξης της εταιρείας. Η διοίκηση της εταιρείας συνήθως επικεντρώνεται σε στρατηγικές προτεραιότητες ( Πίτερ Ντόιλ):

· Ταχύτητα(μειωμένος κύκλος ανάπτυξης-παράδοσης)

· Προσαρμογήαγαθά στις ατομικές ανάγκες των καταναλωτών (διαφοροποίηση ζήτησης)

· Ποιότητα(απαραίτητη προϋπόθεση για την ανταγωνιστικότητα)

· Πληροφορίες(πηγή ανταγωνιστικό πλεονέκτημα)

· Εστίαση στο πραγματικό δυνατότητεςοργανισμούς (UKP, πόροι ανάπτυξης κ.λπ.)

· Παγκοσμιοποίηση(κατανομή κινδύνου και κόστους σε διάφορες αγορές)

· ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκρισηπαροχή (ενίσχυση αγαθών με πρόσθετες υπηρεσίες)

· Συνεταιρισμόςμε αγοραστές και διανομείς

· Καινοτομία(συνεχής ενημέρωση προϊόντων και διαδικασιών)

· Ομολογίαεπιχειρήσεις με πολυάριθμο ενδιαφερόμενο κοινό Πριν καταρτίσετε ένα ερευνητικό σχέδιο, μάθετε τι εργασία χρειάζεται για την υλοποίηση κάθε στοιχείου και αξιολογήστε τη συνάφειά του (αναγκαιότητα, κόστος, πιθανά αποτελέσματα).

Η στρατηγική ανάλυση χρησιμοποιεί πολλές μεθόδους - στατιστικές, οικονομικές-μαθηματικές, εμπειρογνώμονες, ανάλυση συστημάτων, έρευνα μάρκετινγκ και πολλές άλλες. Εδώ, περαιτέρω στο θέμα 4, θα εξετάσουμε συγκεκριμένες μεθόδους που χρησιμοποιούνται κυρίως για τους σκοπούς της στρατηγικής ανάλυσης.

Ερωτήσεις για αυτοέλεγχο:

1. Δώστε σαφείς ορισμούς για τις έννοιες «έρευνα μάρκετινγκ» και «σύστημα πληροφοριών μάρκετινγκ»;

2. Ποιοι τύποι πληροφοριών είναι πιο σημαντικοί για την έρευνα μάρκετινγκ;

3. Ποιος είναι ο σκοπός της έρευνας μάρκετινγκ;

4. Τι παρέχει η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος στην έρευνα μάρκετινγκ;

5. Γιατί να συμπληρώσετε τον πίνακα για την ανάλυση των προβλημάτων της εταιρείας;

6. Σε τι βασίζονται τα σχέδια έρευνας μάρκετινγκ;

7. Ποιες μέθοδοι χρησιμοποιούνται για τη διεξαγωγή στρατηγικής ανάλυσης;

Βιβλιογραφία

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Textbook για πανεπιστήμια / Εκδ. εκδ. G.L. Bagieva. 3η έκδοση. – Πετρούπολη: Πέτρος, 2008. - 736 σελ.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Θεωρία και πρακτική στη ρωσική προοπτική. – Makhachkala: IPC DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Βασικοί όροι και έννοιες // www.m-arket.narod.ru/
2. «Classics of Marketing: Συλλογή έργων που είχαν τη μεγαλύτερη επιρροή στο μάρκετινγκ» /Trans. από τα Αγγλικά επεξεργάστηκε από Yu.N.Kapturevsky. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001.
3. Kotler F. Διοίκηση μάρκετινγκ. Μάθημα εξπρές. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2006.
4. Kotler F. Διοίκηση μάρκετινγκ. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2005.
5. Kotler F. Fundamentals of Marketing. - Μ.: Πρόοδος, 1990.
6. Lambin J.-J. Στρατηγικό Μάρκετινγκ. Ευρωπαϊκή προοπτική / Μετάφρ. από τα γαλλικά – Αγία Πετρούπολη: Nauka, 1996. 589 σελ.
7. Lambin J.-J. Market-oriented management: Στρατηγικό και επιχειρησιακό μάρκετινγκ / Μετάφρ. από τα Αγγλικά επεξεργάστηκε από V.B.Kolchanov. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2008. – 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. – Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2008. - 304 σελ.
9. Pankrukhin A.P. Μάρκετινγκ: εγχειρίδιο για φοιτητές που σπουδάζουν στην ειδικότητα 088111 – «Μάρκετινγκ» / Α.Π. Πανκρούχιν. – 5η έκδ., σβησμένο. Μόσχα: Omega-L, 2007. – 656 σελ.

Θέμα 4. Μέθοδοι μάρκετινγκ
έρευνα

Μέθοδοι έρευνα μάρκετινγκ

Εξυπνάδα μάρκετινγκ και συγκριτική αξιολόγηση

Μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης

Ανάλυση κατάστασης

Μέθοδοι ανάλυσης καταστάσεωνκαλά γιατί είναι αρκετά απλά. Η κύρια δυσκολία (όπως, μάλιστα, με κάθε άλλη ερευνητική μέθοδο) έγκειται στη σωστή διατύπωση του προβλήματος. Η ουσία της ανάλυσης καταστάσεων: το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας εξετάζεται με τη χρήση ειδικών ερωτηματολογίων. Στις περισσότερες περιπτώσεις, μπορείτε να το κάνετε με τη βοήθεια των υπαλλήλων της εταιρείας, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό κατά τη συνεχή παρακολούθηση της κατάστασης προκειμένου να αναπτυχθούν διορθωτικά μέτρα σε στρατηγικά σχέδια. Οι κύριες μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην ανάλυση καταστάσεων είναι ατομική έρευνα, μέθοδος αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων, ομαδικές συνεντεύξεις, μέθοδος καταιγισμού ιδεών.

Ανάλυση KJ

Μια άλλη μέθοδος - ανθρωπολογικές μελέτες (KJ)- χρησιμοποιείται συνήθως στο μάρκετινγκ για τον εντοπισμό «ξεχασμένων» τομέων δραστηριότητας. Η ευκολία του για στρατηγικές ανάγκες προκαθόρισε την υιοθέτησή του στην ομάδα των μεθόδων στρατηγικής ανάλυσης. Η ίδια η μέθοδος είναι αρκετά απλή, αλλά πολύ αποτελεσματική. Οι πελάτες και οι υπάλληλοι της εταιρείας καλούνται να γράψουν ευχές για βελτιώσεις, επιπρόσθετες υπηρεσίεςαχ, η ποιότητα της προσφοράς και άλλες θέσεις που είναι ενδιαφέρουσες για την εταιρεία και σημαντικές για τους πελάτες. Όλες οι επιθυμίες συλλέγονται και αναλύονται, γεγονός που καθιστά δυνατή την εξαγωγή τεκμηριωμένων συμπερασμάτων σχετικά πιθανές οδηγίεςανάπτυξη της εταιρείας. Στη συνέχεια πραγματοποιείται το δεύτερο στάδιο ανάλυσης, στο οποίο τα επιθυμητά (επισημασμένα πεδία) συγκρίνονται με τα πιθανά (δηλαδή με τα υπάρχοντα περιουσιακά στοιχεία, τους πόρους, τις ικανότητες και τις δυνατότητες ανάπτυξής της εταιρείας).

ΒΗΜΑ ανάλυση

Βήμα προς βήμα ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος της εταιρείας (STEP ανάλυση)εκτελείται με ποικίλους βαθμούς λεπτομέρειας ανάλογα με τη σημασία των καθηκόντων που αντιμετωπίζει η εταιρεία και τη γενική ευρυμάθεια της εταιρείας (οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά θα πρέπει να αναλάβουν μια πιο εμπεριστατωμένη ανάλυση και οι «παλαιοί» συνήθως την περιλαμβάνουν στην τρέχουσα παρακολούθηση και παρακολούθηση μόνο των αλλαγών που συμβαίνουν).

Αυτός ο τύπος ανάλυσης περιλαμβάνει επίσης ολόκληρη γραμμήδιάφορες μέθοδοι οικονομικής ανάλυσης: κοινωνικοδημογραφική, μηχανική και τεχνολογία, οικονομική δυναμική της κοινωνίας, περιβαλλοντική, ηθική, πολιτική, νομική (εσωτερική και εξωτερική νομοθεσία της χώρας). Κατά τη διαδικασία της προκαταρκτικής ανάλυσης του μακροπεριβάλλοντος, συντάσσεται μια επισκόπηση της κατάστασης του περιβάλλοντος και εντοπίζονται οι τάσεις στην ανάπτυξή του, με τρέχουσα ανάλυσηπρέπει να προσδιορίζονται οι αλλαγές και να προσδιορίζονται εκείνες που μπορεί να είναι σημαντικές για την εταιρεία.

Κοινωνικοί παράγοντες:· Δημογραφικοί παράγοντες, · Αλλαγές σε βασικές αξίες, · Αλλαγές επιπέδου και τρόπου ζωής, · Στάσεις για την εργασία και την αναψυχή, · Αλλαγές στη δομή του εισοδήματος, · Αλλαγές στη στάση απέναντι στον κλάδο.

Τεχνολογικοί παράγοντες:· Κυβερνητική πολιτική σχετικά με την τεχνολογία, · Σημαντικές τάσεις στην επιστημονική και τεχνολογική πρόοδο, · Η ταχύτητα αλλαγής και προσαρμογής των νέων τεχνολογιών στον κλάδο, · Τεχνολογικές αλλαγές που είναι σημαντικές για την ανάπτυξη του κλάδου, · Τάσεις στην εμφάνιση νέων αγαθών και υπηρεσίες στον κλάδο...

Οικονομικές δυνάμεις:

· γενικά χαρακτηριστικάκατάσταση στην οικονομία της χώρας και στον κλάδο(άνοδος, σταθερότητα, παρακμή).

· Δυναμική οικονομικής κατάστασης(συναλλαγματική ισοτιμία ρουβλίου, πληθωρισμός, κατάσταση του τραπεζικού συστήματος, επιτόκια αναχρηματοδότησης κ.λπ.)

· Αλλαγές στο κύριο εξωτερικό κόστος στον κλάδο(ηλεκτρικό ρεύμα, νερό, αέριο κ.λπ.).

Πολιτικοί παράγοντες:· Αλλαγές στη νομοθεσία που επηρεάζουν τον κλάδο, · Σχέσεις με τις εθνικές και περιφερειακές αρχές, · Επίπεδο πολιτικής σταθερότητας στη χώρα/περιοχή, · Προσέγγιση των πολιτειακών εκλογών και τοπικές αρχές(Πρόεδρος, Δούμα, Λαϊκή Συνέλευση κ.λπ.).

Μέθοδοι μήτρας

Για οπτικοποίηση των δεδομένων που ελήφθησαν κατά τη διάρκεια της μελέτηςΕίναι βολικό να χρησιμοποιείτε διαφορετικούς πίνακες. Παρακάτω είναι μερικά παραδείγματα πίνακες.

BCG Matrix. Για ανάλυση της ποικιλίας και του μεριδίου αγοράς που κατέχουμεΧρησιμοποιήστε αποτελεσματικά τη μήτρα που αναπτύχθηκε από το Boston Consulting Group (BCG):

1. Cash cow: Χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης - υψηλό μερίδιο αγοράς. Η σκηνοθεσία αποφέρει πολλά χρήματα χωρίς να απαιτεί ιδιαίτερες επενδύσεις (μπεστ σέλερ). Είναι λογικό να κρατηθεί αγελάδες γάλακτοςγια την ανάπτυξη άλλων κατευθύνσεων, αλλά η ίδια η κατεύθυνση είναι απρόβλεπτη. Η φήμη θα περάσει, τα έσοδα θα πάνε: η υποστήριξη σε περίπτωση πτώσης των πωλήσεων μπορεί να μετατραπεί σε κατάρρευση.

2. Σκύλος: Οι ρυθμοί ανάπτυξης είναι χαμηλοί - το μερίδιο αγοράς είναι μικρό. Η σκηνοθεσία έχει νόημα αν είναι τέτοια Σκύλοιπολλά και δεν απαιτούν ειδικά έξοδα για τη συντήρησή τους, ή εάν η αγορά είναι κατακερματισμένη και σκύλοςγίνεται μετρητά αγελάδα. Οι ελιγμοί είναι δύσκολοι. Εάν δεν θέλετε να κλείσετε την κατεύθυνση, προσπαθήστε να κάνετε φίλους με τον καταναλωτή και να γίνετε απαραίτητος γι 'αυτόν (μπαίνοντας σε μια θέση).

3. Ερωτήσεις: Οι ρυθμοί ανάπτυξης είναι υψηλοί - το μερίδιο αγοράς είναι μικρό. Μια ασταθής θέση που σύντομα θα περάσει σε άλλο τεταρτημόριο. Εξαρτάται από τις προσπάθειές σας αν θα εξελιχθεί αστέρι, σκύλοςή μετρητά αγελάδα. Τυπικές ερωτήσεις - νέα μοντέρνα θέματα. Μια εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει από μόνη της μια τέτοια αγορά, αλλά η επιτυχία απαιτεί μεγάλες προσπάθειες για την προώθηση της.

4. Star: Υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης - μεγάλο μερίδιο αγοράς. Απαιτεί μεγάλα έξοδα, αλλά στο μέλλον μπορεί να γίνει μετρητά αγελάδα. Η αποτυχία μπορεί να συμβεί μόνο εάν δεν δοθεί αρκετή προσοχή στην κατεύθυνση. Εάν έχετε φέρει με επιτυχία στην αγορά ερώτηση, θα μετατραπεί σε αστέρι- μην σταματάς, οι ακόλουθοι θα σπεύσουν σύντομα σε αυτήν τη θέση και μπορεί να χάσεις την αγορά.

Εκτός από τους τυπικούς πίνακες, μπορείτε να δημιουργήσετε τους δικούς σας. Για παράδειγμα:

Ανάλυση χαρτοφυλακίου

Εταιρικό χαρτοφυλάκιο- σχετικό μερίδιο αγοράς σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς (BCG matrix) ή τομείς επέκτασης των δραστηριοτήτων της εταιρείας /Richard Koch/. Η μικρή επιχείρηση έχει χαρτοφυλάκιο προϊόντων ή πελατών, μεγάλο - χαρτοφυλάκιο δραστηριοτήτων/Τσαρλς Χάντι/. Συνήθως, η διαχείριση χαρτοφυλακίου βασίζεται στη διαχείριση ποικιλίας.

Για να καθοριστεί σε ποια κατεύθυνση πρέπει να αλλάξει η εταιρεία, πραγματοποιείται ανάλυση χαρτοφυλακίου- τον εντοπισμό χαρτοφυλακίων που πρέπει να διατηρηθούν, από ποια να απαλλαγούμε και ποια να κρατήσουμε. Ο απλούστερος τρόπος για να πραγματοποιήσετε μια τέτοια ανάλυση είναι να αναρωτηθείτε: "αν δεν είχαμε ασχοληθεί με αυτόν τον τομέα, θα ξεκινούσαμε να τον ανοίγουμε τώρα;" Εάν η απάντηση είναι όχι, ξεφορτωθείτε αυτήν την επιχείρηση και επενδύστε στη διατήρηση ή την ανάπτυξη των υπόλοιπων. Ένα πιο αντικειμενικό σχήμα ανάλυσης είναι η ανάλυση SWOT (βλ. Μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης).

Η μέθοδος χαρτοφυλακίου είναι βολική όταν προγραμματίζετε εργασίες σε διαφορετικές αγορές ή με διαφορετικές ομάδες αγαθών (κύκλους). Η κατάσταση αναλύεται στον πίνακα «Πλεονεκτήματα-ελκυστικότητα»:

Κάθε αγορά/προϊόν θα πρέπει να έχει τα δικά της προγράμματα μάρκετινγκ, καθώς η εργασία σύμφωνα με ενοποιημένα σχήματα συνεπάγεται αναπόφευκτα επιπλέον κόστος ή υποεκτίμηση ορισμένων «τοπικών» παραγόντων. Ακολουθούν συστάσεις για διάφορες ομάδεςπαράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη σχεδίων λειτουργίας σε κάθε αγορά ανάλογα με τη θέση αγοράς/προϊόντος.

Στρατηγικές και τρέχοντα σχέδια για διάφορες συνθήκες προϊόντος και αγοράς

Κύριο ρεύμα	Επένδυση στην Ανάπτυξη	Αποκτήστε κέρδος, διατηρήστε το μερίδιο	Αναλύστε πού θα μετατοπιστεί	Μεγιστοποιήστε το κέρδος	ΣΕ καλές συνθήκεςαναπτύσσω
Μερίδιο αγοράς	Διατήρηση/οικοδόμηση ηγεσίας	Διατήρηση μεριδίου, ανάληψη κεφαλαίων	Τμήμα	Να μειώσει το μερίδιο αγοράς για χάρη του κέρδους	Στοχευμένη επένδυση στην αύξηση του μεριδίου αγοράς
Εμπορεύματα		Διαφοροποιήστε κόβοντας λιγότερο επιτυχημένα προϊόντα	Διαφοροποιούν, Ιδιαίτερη προσοχήποιότητα	Επιθετική μείωση	Διαφοροποίηση, διεύρυνση γκάμα
Τιμή		Σταθεροποίηση / Αύξηση	Αποθήκευση ή αύξηση	Σηκώνω	Επιθετική τιμολογιακή πολιτική για αύξηση του μεριδίου αγοράς
Προβολή	Επιθετικό Μάρκετινγκ	Περιορίστε την προσπάθεια	Υποστήριξη επιλεκτικά	Ελαττώνω	Επιθετικό Μάρκετινγκ
Διανομή	Επέκταση της διανομής	Διατηρήστε ένα ευρύ δίκτυο διανομής	Τμήμα	Σταδιακά περιορίστε το δίκτυο διανομής	Περιορισμένη κάλυψη
Ελεγχος κόστους	Αυστηρός έλεγχος, οικονομίες κλίμακας	Επικεντρωθείτε στη μείωση του κόστους, ιδιαίτερα των μεταβλητών	Σφιχτός έλεγχος	Μειώστε δραματικά όλα τα έξοδα	Σκληρός, αλλά όχι εις βάρος της υπόθεσης
Παραγωγή	Επεκτείνετε, επενδύστε σε συγχωνεύσεις	Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης της χωρητικότητας	Αυξήστε την παραγωγικότητα	Απελευθερώστε ρεύμα	Επενδύω
Ερευνα και ανάπτυξη	Επένδυση στην επέκταση	Εστίαση σε βασικά έργα	Επενδύστε επιλεκτικά	Μην εκτελέσετε	Επενδύω
Προσωπικό	Βελτίωση της διαχείρισης στις κύριες SBU	Ενισχύστε την οργάνωση, ενθαρρύνετε την αποτελεσματική εργασία	Διορίστε βασικούς διευθυντές	Μειώστε το διοικητικό κόστος	Επενδύστε στο προσωπικό
Επενδύσεις	Στην αύξηση του κεφαλαίου	Περιορισμός επενδύσεων κεφαλαίου	Σημείο	Ελαττώνω	Στην αύξηση του κεφαλαίου
Κεφάλαιο κίνησης	Μειώστε την παραγωγή, αυξήστε τα πιστωτικά κεφάλαια	Μείωση χρέους (αύξηση τζίρου, έλεγχος πληρωμής λογαριασμών)	Περιορίζω	Μείωση επιθετικά	Επενδύστε στην ανάπτυξη

Μία από τις ενδιαφέρουσες μεθόδους που εισάγονται στη στρατηγική ανάλυση από το μάρκετινγκ είναι η λεγόμενη ανάλυση χάσματος (Ανάλυση GAP, από τα Αγγλικά κενό - τρύπα, κενό, κενό). Το θέμα της μεθόδου είναι να εντοπίσει «κενά» που σίγουρα υπάρχουν σε οποιοδήποτε επιχειρηματικό περιβάλλον. Οι πιο δημοφιλείς είναι τέσσερις τύποι ανάλυσης GAP:

1. Ανάλυση κενών - στρατηγικά κενά. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τη διαφορά μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής θέσης της εταιρείας (για παράδειγμα, γιατί η εταιρεία απέτυχε να καλύψει τον προϋπολογισμό ή να εκπληρώσει το σχέδιο).

2. Τεχνική ανίχνευσης « κενές θέσεις της αγοράς" Εδώ αναλύονται οι λεγόμενες «τρύπες» ή «λευκές κηλίδες» στο καλάθι καταναλωτών. Για παράδειγμα, όσον αφορά τις τιμές (υπάρχουν πολύ ακριβά ινστιτούτα αισθητικής και φθηνά κομμωτήρια, το μεσαίο τμήμα αποδεικνύεται ότι δεν απασχολείται), οδηγίες (υπάρχουν ακραίος τουρισμός, υπάρχει ανάπαυση, ανάμεσά τους υπάρχει μια μη κατειλημμένη κόγχη) κ.λπ.

3. Εύρεση κενών στις σειρές προϊόντων της εταιρείας. Κατά κανόνα, πραγματοποιείται με ανάλυση της ποικιλίας των ανταγωνιστών, με αποτέλεσμα η εταιρεία να προσθέτει στο έργο της εκείνα τα αγαθά και τις υπηρεσίες που της λείπουν. Για παράδειγμα, η επέκταση της εργασίας ενός φωτογραφικού στούντιο μπορεί να ακολουθήσει την πορεία της επέκτασης του φάσματος των παρεχόμενων αγαθών και υπηρεσιών: πώληση φωτογραφικών προϊόντων και αξεσουάρ, φωτογραφίες για έγγραφα, πορτρέτα, «ψηφιακές» φωτογραφίες, μεταφορά καρέ από κανονικό φιλμ σε ψηφιακή , και τα λοιπά.

4. Breakthrough Opportunity Analysis- εάν μια εταιρεία θέτει έναν στόχο ανάπτυξης (για παράδειγμα, να διπλασιάσει τα έσοδά της), αυτή η μέθοδος μπορεί να τη βοηθήσει να ανακαλύψει τα «κενά» μέσω των οποίων θα επιτευχθεί αυτή η ανάπτυξη:

Δείγμα πίνακαγια τον εντοπισμό ρωγμών

Ανάλογα με την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρεία, τα «κενά» μπορεί να περιλαμβάνουν αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, αλλαγή εταιρική κουλτούρα, ενημέρωση της ποικιλίας, επικέντρωση σε κερδοφόρα τμήματα, επέκταση των αγορών προσφοράς και πωλήσεων, τεχνολογικές καινοτομίες, εισαγωγή πρόσθετων υπηρεσιών, αύξηση της πίστης των καταναλωτών, επέκταση επιχειρήσεων κ.λπ. Τα ίδια τα «κενά» φαίνονται στο γράφημα.

	χρόνος

Περιλαμβάνει την αξιολόγηση της στρατηγικής κατάστασης της εταιρείας λαμβάνοντας υπόψη τους ακόλουθους παράγοντες:

1. Εσωτερικό μικροπεριβάλλον, μια πλήρως ελεγχόμενη εταιρεία και περιλαμβάνει τμήματα της εταιρείας.
2. Εξωτερικό μικροπεριβάλλον(επιχειρηματικό περιβάλλον), που ρυθμίζεται από τη διοίκηση της εταιρείας και περιλαμβάνει: προμηθευτές, ανταγωνιστές, μεσάζοντες (εμπορικές εταιρείες, μεταφορικές εταιρείες, εξειδικευμένες εταιρείες (διαφήμιση, συμβουλευτικές υπηρεσίες), χρηματοπιστωτικά ιδρύματα), πελατεία και ακροατήρια επικοινωνίας (μέσα μαζικής ενημέρωσης, κρατικές υπηρεσίες και αρχές, το ευρύ κοινό).
3. Μακροπεριβάλλοντα(περιβάλλον παρασκηνίου), απολύτως πέρα ​​από τον έλεγχο της διοίκησης της εταιρείας και περιλαμβάνει:
   • πολιτικό περιβάλλον·
   • οικονομικό περιβάλλον·
   • κοινωνικό περιβάλλον;
   • τεχνολογικό περιβάλλον.

Η ουσία της ανάλυσης εξωτερικού περιβάλλοντος είναι η συστηματική μελέτη και αξιολόγηση ελεγχόμενων και μη ελεγχόμενων παραγόντων (αντικειμένων και γεγονότων) που σχετίζονται με την επιχείρηση. Ο κύριος στόχος μιας τέτοιας ανάλυσης είναι η απόκτηση των απαραίτητων πληροφοριών προγραμματισμού και πρόβλεψης και ένας επιπλέον στόχος είναι ο εντοπισμός των δυνατών και αδυναμιών της ίδιας της επιχείρησης, καθώς και των ευκαιριών και των κινδύνων που συνδέονται με το εξωτερικό της περιβάλλον.

Ένας διαχειριστής, ενώ αναλύει την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος, πρέπει να αναλύει τις αγορές, τα επίπεδα ανταγωνισμού και την τεχνολογία. Η ανάλυση του έργου των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων βασίζεται στο ίδιο σχήμα με την ανάλυση πληροφορικής του έργου της δικής του επιχείρησης.

Είναι μεταχειρισμένα διαφορετικά είδηανάλυση και οι συνδυασμοί τους:

• ανάλυση που διεξήχθη αποκλειστικά με βάση προηγούμενες τεκμηριωμένες πληροφορίες - ανάλυση πραγματικών περιστατικών ή ανάλυση πραγματικών περιστατικών·
• ανάλυση που πραγματοποιείται με βάση πληροφορίες προσανατολισμένες στο παρελθόν και το μέλλον - ανάλυση γεγονότων και αποκλίσεων. Η ανάλυση διακύμανσης είναι μέρος των διαδικασιών ελέγχου.
• ανάλυση που πραγματοποιείται με βάση μελλοντικές πληροφορίες - ανάλυση προγραμματισμένων δεικτών. Χρησιμεύει στην αξιολόγηση των σχεδίων και στην επιλογή εναλλακτικών σχεδιασμών.

Εκτός από την ανάλυση του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος, ένας καλός διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να αναλύει και να αξιολογεί το επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί η επιχείρησή του. Ανάλογα με τα αποτελέσματα μιας τέτοιας ανάλυσης, πρέπει να ληφθούν πολλές αποφάσεις. αποφάσεις διαχείρισης, επηρεάζοντας τη στρατηγική της συμπεριφοράς της επιχείρησης στην αγορά.

Εργασιακό περιβάλλον- ολόκληρο το σύνολο στοιχείων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος που έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην επίτευξη στρατηγικών στόχων στις δραστηριότητες της επιχείρησης στην αγορά.

Οι κύριοι τομείς του επιχειρηματικού περιβάλλοντος συμπίπτουν σε μεγάλο βαθμό: πολιτική, οικονομική, κοινωνικοπολιτική, νομική, ποινική σφαίρα.

Είναι πολύ σημαντικό για τους διευθυντές να μπορούν να προσδιορίζουν και να προβλέψουν το επιχειρηματικό περιβάλλον. Από αυτό εξαρτάται όχι μόνο η ανάπτυξη ή η πτώση των οικονομικών δεικτών της επιχειρηματικής δραστηριότητας, αλλά και η ασφάλεια των δραστηριοτήτων της εταιρείας υπό ορισμένες συνθήκες. Οι δυτικές εταιρείες εργάζονται για την αξιολόγηση της επιχειρηματικής κατάστασης και την πρόβλεψή της εδώ και πολύ καιρό. Οι ρωσικές εταιρείες συχνά το παραμελούν και πληρώνουν γι' αυτό. Αυτό το είδος εργασίας πρέπει να γίνει επιστημονικού επιπέδουκαι ανατίθεται μόνο σε ικανό ειδικό. Η έννοια μιας τέτοιας δραστηριότητας θα πρέπει να περιοριστεί σε τρεις βασικούς τομείς: πρώτον, στην ταξινόμηση του επιπέδου ασφάλειας. δεύτερον, σε αξιολογήσεις εξωτερικών και εσωτερικές επιρροέςστην εταιρεία? τρίτον, να αναπτυχθούν αντίμετρα.

Η αξιολόγηση της κατάστασης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει διάφορες παραμέτρους.

Εξωτερικές επιρροέςμπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: αθέμιτος ανταγωνισμός. ανέντιμες σχέσεις? διαφωνίες? κίνδυνοι? απειλές; αντιμετώπιση.

Εσωτερικές επιρροέςμπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: διαπροσωπική, προσωπικό. τεχνολογικό και τεχνολογικό.

Η κατάσταση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος καθορίζεται από τα ακόλουθα επίπεδα: ευνοϊκό ή κανονικό. δυσμενής, ή περίπλοκη? συγκρότημα; τεταμένη, ή προ-σύγκρουση? σύγκρουση; καταστροφικός.

Η κατάταξη της κατάστασης σύμφωνα με τα παραπάνω επίπεδα επιτρέπει στους διευθυντές και τους διευθυντές επιχειρήσεων να προσδιορίσουν τον βαθμό έντασης στο σύστημα ασφαλείας, την ανάγκη αναζήτησης υποστήριξης από κυβερνητικές υπηρεσίες και εταιρείες που δραστηριοποιούνται στο μη κρατικό σύστημα ασφάλειας.

Ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχείρησης- μια πολύ σημαντική κατεύθυνση στη δραστηριότητα της επιχείρησης. Η μέθοδος ανάλυσης SWOT μπορεί να βοηθήσει αποτελεσματικά σε αυτό και χρησιμοποιείται ευρέως από επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο. Ένας σύγχρονος διευθυντής πρέπει να έχει ευχέρεια σε αυτή τη μέθοδο.

ΜΕΛΕΤΩ ΕΝΤΑΤΙΚΑείναι ένα αρκτικόλεξο για τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες, τις ευκαιρίες και τις απειλές.

Η ανάλυση SWOT βοηθά στην κατανόηση των περιστάσεων στις οποίες λειτουργεί μια εταιρεία. Αυτή η μέθοδος σάς βοηθά να εξισορροπήσετε τις εσωτερικές δυνάμεις και αδυναμίες σας με τις ευκαιρίες και τις απειλές που θα πρέπει να αντιμετωπίσει η επιχείρηση. Αυτή η ανάλυσηβοηθά στον προσδιορισμό όχι μόνο των δυνατοτήτων της επιχείρησης, αλλά και όλων των διαθέσιμων πλεονεκτημάτων έναντι των ανταγωνιστών. Ακολουθούν δείγματα ομάδων ερωτήσεων για τη διεξαγωγή ανάλυσης SWOT. Οι δύο πρώτες ομάδες αφορούν εσωτερικούς παράγοντες. Αναλύονται τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία. Η δεύτερη ομάδα ερωτήσεων αφορά εξωτερικοί παράγοντεςκαι περιλαμβάνει ευκαιρίες και απειλές.

Έτσι, στο πρώτο στάδιο πρέπει να αναλύσετε τους ακόλουθους παράγοντες.

Εσωτερικοί παράγοντες

Δυνατά σημεία:

• επάρκεια;
• διαθεσιμότητα επαρκών οικονομικών πόρων·
• έχοντας καλές ανταγωνιστικές δεξιότητες·
• καλή φήμη μεταξύ των καταναλωτών·
• αναγνωρισμένη ηγεσία της επιχείρησης στην αγορά·
• η εταιρεία έχει καλά μελετημένες στρατηγικές σε αυτόν τον τομέα δραστηριότητας.
• Διαθεσιμότητα των δικών μας τεχνολογιών υψηλής ποιότητας. διαθεσιμότητα πλεονεκτημάτων κόστους για προϊόντα και υπηρεσίες· πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών· Δυνατότητα καινοτομίας κ.λπ.

Αδύναμες πλευρές:

• έλλειψη στρατηγικής κατεύθυνσης·
• οριακή θέση στην αγορά·
• παρουσία ξεπερασμένου εξοπλισμού.
• χαμηλό επίπεδο κερδοφορίας·
• μη ικανοποιητικό επίπεδο διαχείρισης·
• κακός έλεγχος?
• αδυναμία σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές·
• καθυστέρηση στις διαδικασίες καινοτομίας·
• στενή γκάμα προϊόντων?
• μη ικανοποιητική εικόνα στην αγορά·
• χαμηλές δεξιότητες μάρκετινγκ μεταξύ του προσωπικού·
• έλλειψη επαρκούς χρηματοδότησης για έργα κ.λπ.

Εξωτερικοί παράγοντες

Ευνοϊκές ευκαιρίες:

• δουλεύω με επιπλέον ομάδεςΚαταναλωτές;
• εισαγωγή σε νέες αγορές ή τμήματα αγοράς·
• επέκταση της γκάμας των προϊόντων για την ικανοποίηση ευρύτερου φάσματος καταναλωτών·
• διαφοροποίηση προιόντος;
• την ικανότητα της επιχείρησης να μετακινηθεί γρήγορα σε πιο κερδοφόρους στρατηγικούς ομίλους.
• εμπιστοσύνη σε σχέση με ανταγωνιστικές εταιρείες·
• ταχεία ανάπτυξη της αγοράς κ.λπ.

Παράγοντες απειλής:

• άφιξη νέων ανταγωνιστών·
• αύξηση των πωλήσεων παρόμοιων προϊόντων·
• αργή ανάπτυξη της αγοράς·
• δυσμενής φορολογική πολιτική του κράτους·
• αλλαγές στις ανάγκες και τα γούστα των πελατών κ.λπ.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, ένας διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να προσδιορίσει ποια δυνατά σημεία έχει η επιχείρησή του, όχι μόνο να δει, αλλά και να παραδεχτεί τις αδυναμίες της. Πρέπει να αναγνωρίσει ποιες ευκαιρίες υπάρχουν για την επιχείρηση και να λάβει υπόψη τις απειλές που μπορεί να την εμποδίσουν να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες.

Η διαχείριση των απειλών και η αξιοποίηση των υφιστάμενων ευκαιριών απαιτεί περισσότερα από την απλή επίγνωσή τους. Εάν μια επιχείρηση γνωρίζει μια απειλή αλλά δεν την αντιμετωπίσει, μπορεί να αποτύχει στην αγορά. Από την άλλη πλευρά, μια επιχείρηση μπορεί να έχει πληροφορίες για νέες ευκαιρίες, αλλά να μην έχει τους πόρους για να τις εφαρμόσει.

Ο διευθυντής πρέπει επίσης να γνωρίζει ότι οι ευκαιρίες και οι απειλές μπορούν να μετατραπούν σε αντίθετά τους. Έτσι, οι αχρησιμοποίητες ευκαιρίες μιας επιχείρησης μπορούν να γίνουν απειλή εάν ένας ανταγωνιστής τις χρησιμοποιήσει εγκαίρως. Από την άλλη πλευρά, μια επιτυχώς αποτρεπόμενη απειλή μπορεί να προσφέρει σε μια εταιρεία μια ισχυρή θέση εάν οι ανταγωνιστές δεν έχουν εξαλείψει την ίδια απειλή.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός ορίζει ολόκληρη τη βάση ενός οργανισμού, συμπεριλαμβανομένου του προσδιορισμού πού πηγαίνει ο οργανισμός και τι κάνει.

Η ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης είναι ένα στάδιο προγραμματισμένης έρευνας.

Μια ενδελεχής ανάλυση προϊόντος καθιστά δυνατή τη νίκη στον ανταγωνισμό, γι' αυτό είναι σημαντικό ως μέρος της κατάρτισης ενός επιχειρηματικού σχεδίου.

Η έρευνα και η ανάλυση αγοράς είναι ένα από τα τα πιο σημαντικά στάδιαπροετοιμασία επιχειρηματικών σχεδίων, τα οποία θα πρέπει να δίνουν απαντήσεις στα ερωτήματα: ποιος, γιατί και σε ποιες ποσότητες αγοράζει ή θα αγοράσει τα προϊόντα της εταιρείας.

Απαιτείται στρατηγική ανάλυση για να παρέχει στους διευθυντές τις απαραίτητες πληροφορίες για την ανάπτυξη της στρατηγικής μιας εταιρείας. Όλα φαίνονται ξεκάθαρα και λογικά, αλλά, στην πράξη, οι εταιρείες αντιμετωπίζουν ένα από τα θεμελιώδη προβλήματα της στρατηγικής διαχείρισης.

Όταν μια εταιρεία προσπαθεί να πραγματοποιήσει μια στρατηγική ανάλυση, τίθεται αμέσως το ερώτημα τι ακριβώς πρέπει να περιλαμβάνει μια στρατηγική ανάλυση, ποιες πληροφορίες πρέπει να είναι το αποτέλεσμα αυτής της ανάλυσης και ποιες πληροφορίες χρειάζονται οι διαχειριστές για να αναπτύξουν μια στρατηγική. Έχουν γίνει πολλές προσπάθειες να επισημοποιηθεί κατά κάποιο τρόπο αυτή η διαδικασία, δηλαδή να καθοριστούν τυπικές μορφές στρατηγικής ανάλυσης, μετά από τις οποίες η εταιρεία είναι εγγυημένη ότι θα παρέχει στον εαυτό της τις απαραίτητες πληροφορίες για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής.

Αλλά το πρόβλημα είναι ότι υπάρχουν πολλά εργαλεία στρατηγικής ανάλυσης και ταυτόχρονα δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι εάν τα χρησιμοποιήσετε όλα, η εταιρεία θα μπορέσει να αναπτύξει κάποιο είδος σωστής στρατηγικής. Η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικού σχεδίου, σε σε αυτήν την περίπτωση, όπως και κάθε άλλη απόφαση, καταρχήν δεν μπορούμε να την επισημοποιήσουμε πλήρως. Οι τεχνικές στρατηγικής ανάλυσης μπορούν μόνο να βοηθήσουν στη συστηματοποίηση των πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων, αλλά η ίδια η απόφαση παραμένει στους διαχειριστές. Αυτό το άρθρο θα συζητήσει τις πιο κοινές μεθόδους στρατηγικής ανάλυσης.

Έτσι, όταν μια εταιρεία καταλαβαίνει την ανάγκη εφαρμογής στρατηγικής διαχείρισης και αρχίζει να κάνει τα πρώτα βήματα προς αυτή την κατεύθυνση, τότε μπορούμε να πούμε ότι κατάφερε να λύσει το πρώτο θεμελιώδες πρόβλημα της στρατηγικής διαχείρισης.

Αν και μερικές φορές υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι ιδιοκτήτες και η διοίκηση μιας εταιρείας συνειδητοποιούν την ανάγκη για στρατηγική ανάλυση, η στρατηγική επιλογή πρέπει να γίνει στα τυφλά. Για παράδειγμα, μια φορά σε ένα σεμινάριο ένας από τους συμμετέχοντες ( Διευθύνων Σύμβουλος μικρή εταιρεία, ασχολείται με το χονδρεμπόριο και λιανικές πωλήσειςώρες) μου είπε ενδιαφέρουσα ιστορία. Ακόμη και στην αρχή της επιχείρησής της, έπρεπε να πάρει μια πολύ σημαντική στρατηγική απόφαση, δηλαδή να επιλέξει έναν ξένο προμηθευτή. Επιπλέον, ήθελα αμέσως να συνάψω μια συμφωνία αντιπροσώπου με αποκλειστικές πωλήσεις στη Ρωσία.

Για την επιλογή προμηθευτή, αποφασίστηκε να επισκεφθείτε μια εξειδικευμένη βιομηχανική έκθεση. Ο υπολογισμός έγινε ότι όλοι οι μεγάλοι κατασκευαστές ρολογιών θα εκπροσωπούνται στην έκθεση, έτσι ώστε να είναι δυνατή η συλλογή πληροφοριών από αυτούς και η στρατηγική επιλογή. Αλλά αποδείχθηκε ότι δεν είναι όλα τόσο απλά. Οι εκπρόσωποι όλων των εταιρειών ήταν έτοιμοι να μιλήσουν για πολύ καιρό για το τι υπέροχα προϊόντα έχουν, αλλά ταυτόχρονα δεν έδωσαν σχεδόν κανένα νούμερο.

Δηλαδή, δεν μιλάμε καν για το γεγονός ότι δεν παρείχαν πληροφορίες για τις πωλήσεις των προϊόντων τους σε άλλες χώρες, άρα δεν μπορούσαν καν να δώσουν έναν σαφή τιμοκατάλογο με τον οποίο ήταν έτοιμοι να προμηθεύσουν προϊόντα στους αντιπροσώπους τους. Ως εκ τούτου, έπρεπε να κάνω μια επιλογή βασισμένη μόνο στη διαίσθηση. Δεν συνεργάστηκαν με εταιρείες που παράγουν προϊόντα premium. Εστιάσαμε αμέσως στο μεσαίο τμήμα και καταλήξαμε να μαντέψουμε σωστά. Τα προϊόντα άρχισαν να πωλούνται στη Μόσχα και στις περιοχές. Αλλά ήταν δυνατό να μην μαντέψουμε, αλλά σε αυτή την περίπτωση, σύμφωνα με τον γενικό διευθυντή, δεν υπήρχε άλλη επιλογή.

Μεθοδολογίες στρατηγικής ανάλυσης

Αν ανοίξετε βιβλία για τη στρατηγική, θα βρείτε σε αυτά μια μεγάλη ποικιλία από όλα τα είδη στρατηγικών πινάκων, που προορίζονται ακριβώς για τη διεξαγωγή τυπικής στρατηγικής ανάλυσης στις διάφορες πτυχές της. Αλλά, κατά κανόνα, στην πράξη (τουλάχιστον στη ρωσική πρακτική) χρησιμοποιούνται κυριολεκτικά αρκετές τεχνικές. Επιπλέον, αυτά τα βιβλία δεν αναφέρουν πώς να χρησιμοποιήσετε τα αποτελέσματα μιας τόσο μεγάλης ποσότητας ανάλυσης.

Οι πιο κοινές τεχνικές στρατηγικής ανάλυσης περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Ανάλυση SWOT;

Ανάλυση PEST+M;

ανάλυση του χαρτοφυλακίου προϊόντων της εταιρείας (μήτρας BCG ή μήτρας McKinsey).

ανάλυση του τομέα προβλημάτων της εταιρείας.

Εδώ πρέπει να γνωρίζετε ξεκάθαρα ότι για να αναπτύξετε μια στρατηγική, αφενός, δεν πρέπει να υπάρχουν λίγες πληροφορίες, αλλά, αφετέρου, να μην υπάρχουν πολλές. Επιπλέον, ο παράγοντας χρόνος είναι επίσης σημαντικός. Μερικές φορές στην πράξη είναι πιο σημαντικό να πάρετε μια απόφαση που μπορεί να μην είναι εντελώς σωστή και εκλεπτυσμένη, αλλά τώρα, παρά να πάρετε μια πιο λογική και σωστή απόφαση αύριο. Δεδομένου ότι είτε οι πληροφορίες βάσει των οποίων αναπτύχθηκαν σωστή λύση, μπορεί να γίνει ξεπερασμένο ή, όπως λένε, «το τρένο έχει ήδη φύγει» και η σωστή λύση δεν θα σώσει την κατάσταση.

Το απλούστερο (όσον αφορά την αντίληψη των αποτελεσμάτων) και πιο συνηθισμένο εργαλείο στρατηγικής ανάλυσης είναι η ανάλυση SWOT. Η κύρια ιδέα μιας στρατηγικής ανάλυσης SWOT είναι ότι κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής, πρέπει να λάβετε υπόψη τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση της εταιρείας. Επιπλέον, αυτοί οι παράγοντες εξετάζονται σε δύο πτυχές (βλ. Ρύζι. 1):

εξωτερικα και εσωτερικα?

ΘΕΤΙΚΟ και ΑΡΝΗΤΙΚΟ.

Εικ.1. Στρατηγική Ανάλυση SWOT

Αντίστοιχα, όταν πρόκειται για εξωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες, περιλαμβάνουν ευνοϊκές ευκαιρίες και απειλές για την εταιρεία. Οι ίδιοι παράγοντες μπορούν να επηρεάσουν τις δραστηριότητες άλλων εταιρειών, περιλαμβανομένων. ανταγωνιστές, ωστόσο, αυτή η επιρροή μπορεί να αξιολογηθεί διαφορετικά. Μεταξύ των παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος διακρίνονται τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της εταιρείας.

Εδώ πρέπει αμέσως να σημειωθεί ότι τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία μιας εταιρείας δεν είναι απόλυτη έννοια, αλλά σχετική. Δηλαδή, οι παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος αναλύονται κυρίως σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Είναι σαφές ότι η εταιρεία δεν έχει πλήρεις πληροφορίεςγια την κατάσταση των υποθέσεων των ανταγωνιστών τους. Μερικές φορές οι εταιρείες δεν γνωρίζουν καν τα πάντα για τον εαυτό τους που θα ήθελαν, αλλά εδώ πρέπει να γνωρίζετε το ίδιο για τους ανταγωνιστές σας. Ωστόσο, κατά τον προσδιορισμό των παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν σημαντικά την επιχείρηση, είναι απαραίτητο να τους ταξινομήσετε σε δυνατά και αδύναμα σημεία, συγκρίνοντας την εταιρεία σας με τους ανταγωνιστές της.

Φυσικά, για να συλλέξετε πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές θα πρέπει να ξοδέψετε συγκεκριμένο χρόνο και οικονομικούς πόρους. Επομένως, εάν η εταιρεία σκοπεύει πραγματικά να εφαρμόσει ένα ολοκληρωμένο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης, τότε θα πρέπει να γίνει. Φυσικά, πρέπει να καταλάβετε πόσο λεπτομερείς πληροφορίες για τους ανταγωνιστές χρειάζεται πραγματικά η εταιρεία, επιπλέον, ορισμένες από τις πληροφορίες μπορεί να είναι αρκετά προσβάσιμες και ανοιχτές. Σε κάθε περίπτωση, η παρακολούθηση πληροφοριών σχετικά με τους ανταγωνιστές είναι μία από τις λειτουργίες της διεύθυνσης ανάπτυξης.

Πρέπει να σημειωθεί ότι στην πράξη συμβαίνει ο ίδιος περιβαλλοντικός παράγοντας να αποτελεί ευνοϊκή ευκαιρία για μια εταιρεία και απειλή στο εξωτερικό περιβάλλον για μια άλλη. Όταν η ομάδα συμβούλων μας πραγματοποίησε ένα συμβουλευτικό έργο μαζί με ομάδα εργασίαςΟ πελάτης πραγματοποίησε μια στρατηγική ανάλυση SWOT σε ένα εργοστάσιο γαλακτοκομικών προϊόντων, και στη συνέχεια, μεταξύ άλλων περιβαλλοντικών παραγόντων, ελήφθη υπόψη και ένας παράγοντας όπως «κακές συλλογικές εκμεταλλεύσεις».

Αυτό σήμαινε ότι η επιχείρηση περιβαλλόταν από μεγάλο αριθμό μικρών αγροκτημάτων που ήταν σε πολύ κακή κατάσταση. Από τη μία πλευρά, αυτός ο παράγοντας θα πρέπει να θεωρείται ως απειλή στο εξωτερικό περιβάλλον, αλλά για αυτής της επιχείρησης– ήταν μια καλή ευκαιρία. Το γεγονός είναι ότι εάν, αντί αυτού του μεγάλου αριθμού αναποτελεσματικών συλλογικών εκμεταλλεύσεων, υπήρχαν πολλές μεγάλες εκμεταλλεύσεις, τότε θα αγοράζονταν από έναν πολύ μεγάλο ανταγωνιστή (έναν από τους ηγέτες στη γαλακτοβιομηχανία στη Ρωσία) και σε ένα τέτοιο κατάσταση ήταν ασύμφορη γι' αυτόν.

Για αυτό το γαλακτοκομικό εργοστάσιο, αυτή η κατάσταση της βάσης πρώτων υλών, αντίθετα, θεωρήθηκε μια ευκαιρία να αποκτήσει τον έλεγχο πάνω τους και στη συνέχεια να εδραιώσει και να αναπτύξει αυτά τα συλλογικά αγροκτήματα. Έτσι, αποδεικνύεται ότι ο ίδιος περιβαλλοντικός παράγοντας μπορεί να είναι απειλή για μια εταιρεία και ευκαιρία για μια άλλη.

Η χρήση ακόμη και ενός τόσο απλού εργαλείου όπως η ανάλυση SWOT βοηθά μια εταιρεία να επικεντρωθεί σε στρατηγικά σημαντικά ζητήματα. Ο Διευθύνων Σύμβουλος μιας εταιρείας στο σεμινάριο στρατηγικής διαχείρισης μου είπε ευθέως ότι η χρήση ενός εργαλείου όπως η στρατηγική ανάλυση SWOT τους βοήθησε να αυξήσουν τα κέρδη. Παρακολούθησαν διαρκώς παράγοντες που επηρεάζουν τις επιχειρηματικές δραστηριότητες της εταιρείας και επικεντρώνονταν στους πιο σημαντικούς, δηλαδή εργάζονταν σύμφωνα με προτεραιότητες.

Τι να κάνετε με τα αποτελέσματα της στρατηγικής ανάλυσης;

Τα αποτελέσματα μιας στρατηγικής ανάλυσης SWOT θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν ως εξής (βλ Ρύζι. 2). Έχοντας αναλύσει τους παράγοντες που προσδιορίστηκαν, είναι απαραίτητο, πρώτον, να εκτιμηθεί ο βαθμός επιρροής τους στην επιχείρηση της εταιρείας, για παράδειγμα, με βάση ένα σύστημα σημείων. Δηλαδή, η επιρροή όλων των θετικών παραγόντων (εξωτερικών και εσωτερικών) στις δραστηριότητες της εταιρείας εκτιμάται, ας πούμε, από ένα έως τρία θετικά και η επιρροή των αρνητικών - από ένα έως τρία μείον, αντίστοιχα.

Εάν η επιρροή ενός παράγοντα βαθμολογείται με «0», αυτό σημαίνει ότι τώρα η επιρροή αυτού του παράγοντα είναι πολύ αδύναμη για να ληφθεί υπόψη κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής, επομένως θα πρέπει να αποκλειστεί από περαιτέρω ανάλυση. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια κλίμακα πέντε σημείων ή δέκα σημείων, αλλά, όπως έχει δείξει η πρακτική, όσο ευρύτερη χρησιμοποιείται η κλίμακα, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να επιλέξετε και να επικεντρωθείτε σε βασικούς παράγοντες.

Δεύτερον, οι παράγοντες πρέπει να ταξινομηθούν με φθίνουσα σειρά του βαθμού επιρροής τους στην επιχείρηση (όπως γίνεται στα παραδείγματα).

Τρίτον, πρέπει να προσπαθήσετε να καταλάβετε πώς μπορείτε να ενισχύσετε την επιρροή των ευκαιριών στο εξωτερικό περιβάλλον, πώς να αποφύγετε τις απειλές, πώς να τις χρησιμοποιήσετε πιο αποτελεσματικά δυνάμειςεταιρείες και τι να κάνουμε με τους αδύναμους.

Εικ.2. Κύριοι τομείς χρήσης της στρατηγικής ανάλυσης SWOT

Κατά την αξιολόγηση του βαθμού επιρροής παραγόντων στην επιχείρηση μιας εταιρείας, φυσικά, πρέπει να ληφθεί υπόψη η περίοδος για την οποία αναπτύσσεται η στρατηγική. Σε τελική ανάλυση, κάποιος παράγοντας μπορεί να είναι ασήμαντος εάν μια εταιρεία αναπτύσσει ένα στρατηγικό σχέδιο για το έτος, αλλά ταυτόχρονα ο ίδιος παράγοντας μπορεί να έχει αντίκτυπο σημαντική επιρροήανά εταιρεία αν μιλάμε για περίοδο τριών ή πέντε ετών. Επομένως, παρεμπιπτόντως, ορισμένες εταιρείες πραγματοποιούν μερικές φορές πολλές στρατηγικές αναλύσεις SWOT διαφορετικές περιόδουςστρατηγικό σχεδιασμό.

Αυτή η παρακολούθηση των παραγόντων πρέπει να πραγματοποιείται συνεχώς. Ορισμένες ρωσικές εταιρείες, για παράδειγμα, το πραγματοποιούν μία φορά το τρίμηνο (ή τουλάχιστον μία φορά το χρόνο). Αλλά εδώ είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή στο γεγονός ότι η τριμηνιαία παρακολούθηση πραγματοποιείται ως μέρος μιας τακτικής διαδικασίας - των κανονισμών για τη στρατηγική ανάλυση. Επιπλέον, πρέπει να παρακολουθείτε συνεχώς τις ξαφνικές αλλαγές στην κατάσταση.

Η στρατηγική ανάλυση SWOT είναι η απλούστερη και πιο κατανοητή επιχειρηματική οθόνη μιας εταιρείας, η οποία επιτρέπει στην εταιρεία να περιηγηθεί στην τρέχουσα κατάσταση και να καθορίσει στρατηγικές κατευθύνσεις ανάπτυξης.

Φυσικά, οι πληροφορίες που περιέχονται σε μια στρατηγική ανάλυση SWOT είναι στην πραγματικότητα η «κορυφή του παγόβουνου», ας πούμε έτσι. Εκτός από την ανάλυση SWOT, υπάρχουν ακόμη πιο σύνθετες και ουσιαστικές μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης, αλλά, παρόλα αυτά, ενώ αυτές οι μέθοδοι δεν έχουν ακόμη εφαρμοστεί, μπορείτε να ξεκινήσετε με τη χρήση της ανάλυσης SWOT. Με την πάροδο του χρόνου, βέβαια, πρέπει να διευρυνθεί το σύνολο των εργαλείων στρατηγικής ανάλυσης, αλλά αυτό πρέπει να γίνει σταδιακά, γιατί εάν προσπαθήσετε να το χρησιμοποιήσετε αμέσως μεγάλο σετεργαλεία, τότε κανένα από αυτά δεν θα λειτουργήσει πραγματικά αποτελεσματικά.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι δεν πρέπει να υπάρχουν πολλοί παράγοντες σε μια στρατηγική ανάλυση SWOT. Πρέπει να υπάρχουν, πράγματι, τα πιο σημαντικά. Πραγματικά δεν θα έπρεπε να είναι πολλοί από αυτούς. Όταν κάναμε μια στρατηγική ανάλυση σε μια μεγάλη εταιρεία ενέργειας, όταν συλλέγαμε πληροφορίες πήγαμε, όπως λένε, από κάτω προς τα πάνω για να λάβουμε υπόψη όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες και να μην χάσουμε βασικές πληροφορίες.

Το έργο της συλλογής συντελεστών κατανεμήθηκε μεταξύ των τμημάτων και στο τέλος ο συνολικός αριθμός των παραγόντων ήταν αρκετές εκατοντάδες. Ξεχωρίζει από αυτό συνολικός αριθμόςΟι πιο σημαντικοί παράγοντες πραγματοποιήθηκαν πρώτα από τη διεύθυνση ανάπτυξης και στη συνέχεια από τη στρατηγική επιτροπή. Ως αποτέλεσμα, λήφθηκε ένας πίνακας, ο οποίος βρίσκεται σε μια σελίδα και περιέχει μια περίληψη όλων των πληροφοριών που συλλέχθηκαν (η ίδια η «κορυφή του παγόβουνου»).

Μετά την ολοκλήρωση αυτής της εργασίας, η εταιρεία συνέκρινε τα αποτελέσματα της στρατηγικής ανάλυσης SWOT που πραγματοποιήθηκε πριν και μετά από τόσο λεπτομερείς εργασίες. Αποδείχθηκε ότι ήταν περίπου 70% πανομοιότυπα. Αλλά σε αυτήν την κατάσταση, οι διευθυντές έλεγξαν τους εαυτούς τους, δηλαδή πόσο σωστά αντιλαμβάνονται διαισθητικά την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρεία.

Αποδεικνύεται ότι στην πράξη, η πιο λεπτομερής στρατηγική ανάλυση δεν παρέχει πάντα νεότερες, υψηλής ποιότητας πληροφορίες. Για το μέλλον, η εταιρεία αποφάσισε να ενεργήσει με αυτόν τον τρόπο. Παρακολούθησε διαρκώς παράγοντες χρησιμοποιώντας την επιχειρησιακή οθόνη ανάλυσης SWOT και όταν εμφανίστηκαν νέοι σημαντικοί παράγοντες, συγκάλεσε μια συνεδρίαση της επιτροπής στρατηγικής και έλαβε μια απόφαση για το πώς θα ανταποκριθεί στην αλλαγή της κατάστασης. Όπως είναι φυσικό, πριν από τη διεξαγωγή της στρατηγικής επιτροπής, η διεύθυνση ανάπτυξης ανέλυσε την κατάσταση και πρότεινε διάφορες στρατηγικές επιλογές για συζήτηση.

Όταν μια στρατηγική ανάλυση SWOT πραγματοποιείται για πρώτη φορά, είναι καλύτερο να ενεργήσετε σύμφωνα με αυτήν την απλή αρχή. Πρώτα, γράψτε όλους τους παράγοντες που σας έρχονται στο μυαλό. Δεν έχει σημασία ότι αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μια πολύ μεγάλη λίστα. Το κύριο πράγμα είναι να μην χάσετε τίποτα σημαντικό. Και, στη συνέχεια, πρέπει να αξιολογήσετε κάθε παράγοντα σύμφωνα με την αποδεκτή κλίμακα (για παράδειγμα, με τον αριθμό των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων).

Στη συνέχεια, ταξινομήστε όλους τους παράγοντες σε φθίνουσα σειρά σπουδαιότητας και αρχίστε να αποκόπτετε πρώτοι αυτούς που έλαβαν τις χαμηλότερες βαθμολογίες. Επιπλέον, πρέπει να θυμάστε ότι κάθε παράγοντας που καταγράφεται στην ανάλυση SWOT πρέπει να λαμβάνεται περαιτέρω υπόψη κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής. Επομένως, εάν ένας παράγοντας είτε έλαβε χαμηλή αξιολόγηση του βαθμού επιρροής, είτε δεν είναι σαφές πώς μπορεί να ληφθεί υπόψη κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής, τότε αυτός ο παράγοντας θα πρέπει να εξαιρεθεί από περαιτέρω ανάλυση και ανάπτυξη στρατηγικής.

Είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή σε ένα ακόμη σημαντικό σημείο. Χρήση στρατηγική διαχείρησηστην εταιρεία είναι αδύνατη χωρίς την ενεργό συμμετοχή του Διευθύνοντος Συμβούλου της εταιρείας. Και για να συμμετέχει ο Διευθύνων Σύμβουλος σε αυτή τη διαδικασία, όπως έχει δείξει η πρακτική, τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται πρέπει να είναι απλά και κατανοητά στη χρήση. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για μεγάλες εταιρείες.

Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι είναι κατανοητά πολυάσχολοι άνθρωποι, επομένως θα είναι δύσκολο για αυτούς να ξεπεράσουν ένα μεγάλο αριθμό πολύπλοκων σχεδίων ταυτόχρονα. Φυσικά, όλοι απλές λύσειςυπάρχει ένα ορισμένο όριο στην αποτελεσματικότητα, επομένως πρέπει να περιπλέκετε τις αποφάσεις, αλλά αυτό πρέπει να γίνει σταδιακά.

Πρώτα μάθε να χρησιμοποιείς απλά εργαλεία και μετά σταδιακά περίπλοκα τα.

Σημείωση: το θέμα αυτού του άρθρου συζητείται με περισσότερες λεπτομέρειες στο εργαστήριο