Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

• Εισαγωγή 3
• 1. Θεωρητικές πτυχέςεπιρροή της εταιρικής κουλτούρας στα κίνητρα και την αντίσταση στην αλλαγή 8
• 1.1. Καθορισμός της εταιρικής κουλτούρας 8
• 1.2. Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην επιτυχία της εταιρείας 11
• 1.3. Κατάσταση εταιρικής κουλτούρας 16
• 1.4. Τύποι εταιρικής κουλτούρας 18
• 2. Αντικείμενο και μέθοδοι διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας 29
• 2.1. Αντικείμενο διάγνωσης εταιρικής κουλτούρας 29
• 2.2. Μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας 32
• 3. Ανάλυση της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στα κίνητρα και την αντίσταση στην αλλαγή στην LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Χαρακτηριστικά της επιχείρησης 39
• 3.2. Προσδιορισμός του επιπέδου ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας και των επιπτώσεών της στη διαδικασία της οργανωτικής αλλαγής 44
• 3.3. Οδηγίες για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας 57
• Συμπέρασμα 66
• Αναφορές 69
• Εφαρμογές 74

Εισαγωγή

Οι δυναμικά μεταβαλλόμενες πολιτικές και οικονομικές συνθήκες για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων στη Ρωσία την τελευταία δεκαετία, μια ενεργά αναπτυσσόμενη αγορά, απαιτούν συνεχή βελτίωση και αλλαγές στις αρχές της διαχείρισης του οργανισμού.

Οι κύριες κατευθυντήριες γραμμές και αρχές διαχείρισης που οδήγησαν στην επιτυχία για τους περισσότερους οργανισμούς στη δεκαετία του '90 ήταν η διασφάλιση της σταθερότητας και του απαραβίαστου της οργάνωσης εκείνη την εποχή συχνά αντιπαραβάλλονταν με την έλλειψη εξωτερικής σταθερότητας, την έλλειψη αλλαγής και εστίασης στη διατήρηση των υφιστάμενων αρχών. - ενεργές αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στη χώρα.

Επί του παρόντος, η σταθερότητα ερμηνεύεται όλο και περισσότερο ως κατάσταση στασιμότητας, έλλειψης δύναμης και οι οργανισμοί που δεν αλλάζουν θεωρούνται ανίκανοι να συνεχίσουν την ανάπτυξη. Η αβεβαιότητα που συνδέθηκε παλαιότερα με οποιαδήποτε σημαντική οργανωτική αλλαγή και προκαλούσε ανησυχία και ακόμη και φόβο τόσο στους απλούς υπαλλήλους όσο και στη διοίκηση, τώρα δίνει τη θέση της σε μια άλλη αβεβαιότητα που σχετίζεται με τον κίνδυνο να καταλήξουμε σε έναν οργανισμό που δεν μπορεί να αλλάξει καθόλου. Να γιατί, τα τελευταία χρόνιαΌλο και περισσότερο, μπορεί κανείς να παρατηρήσει σοβαρούς μετασχηματισμούς που λαμβάνουν χώρα στη δομή, τις αρχές διαχείρισης, ακόμη και τους τομείς δραστηριότητας διαφόρων οργανισμών, τόσο σε μεσαίες όσο και σε μεγάλες επιχειρήσεις. Η σταθεροποίηση της οικονομικής κατάστασης στη Ρωσία αφενός και η σημαντική αύξηση του ανταγωνισμού στις περισσότερες αγορές από την άλλη αναγκάζουν τους διαχειριστές και τους επιχειρηματίες να επικεντρωθούν στη μακροπρόθεσμη επιχειρηματική ανάπτυξη, η οποία, με τη σειρά της, είναι αδύνατη χωρίς την εισαγωγή και χρήση των σύγχρονων αρχών διαχείρισης.

Η κατάσταση με τους οργανωτικούς μετασχηματισμούς των ρωσικών επιχειρήσεων είναι ακόμη πιο περίπλοκη. Το αποτέλεσμα των περισσότερων μελετών που στόχευαν στην ανάλυση αυτών των αποτυχιών ήταν κοινό - ο πιο συχνά αναφερόμενος λόγος ήταν η παραμέληση της κουλτούρας του οργανισμού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει όχι μόνο την επιτυχή εφαρμογή δομικών ή συστημικών αλλαγών, αλλά και την ίδια την ύπαρξη του οργανισμού.

Η συνειδητή διαχείριση των αλλαγών στην οργανωσιακή κουλτούρα, η εφαρμογή μετασχηματισμού που στοχεύει στην ανάπτυξη του οργανισμού, είναι τόσο βασικό ζήτημα για τα περισσότερα στελέχη σήμερα όσο και τομέας που χρειάζεται περαιτέρω επιστημονική ανάπτυξη, καθώς οι οργανισμοί στη Ρωσία μόλις τώρα αντιλαμβάνονται τη σημασία του παράγοντα της οργανωσιακής κουλτούρας στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα όλων των σύγχρονων επιχειρήσεων και οργανισμών είναι η εργασία σε ένα συνεχώς και ταχέως μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό απαιτεί να είναι συνεχώς προετοιμασμένοι για εσωτερικές αλλαγές, να εφαρμόζουν συνεχώς αλλαγές και, κατά συνέπεια, να διαχειρίζονται τις αλλαγές. Για να είναι επιτυχείς στο σχεδιασμό, την εφαρμογή και τη διαχείριση της αλλαγής, οι επιχειρήσεις πρέπει να γίνουν «οργανισμοί που μαθαίνουν». Μια άλλη σημαντική πτυχή που διασφαλίζει την επιτυχία των αλλαγών είναι η οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης. Εάν δεν δοθεί επαρκής προσοχή σε αυτήν την πτυχή, τότε ακόμη και οι καλά προγραμματισμένες και έγκαιρες αλλαγές πραγματοποιούνται με μεγάλη δυσκολία ή αποτυγχάνουν εντελώς.

Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στα ζητήματα της μελέτης της οργανωσιακής κουλτούρας και των τρόπων αλλαγής της στη σύγχρονη κοινωνιολογία του μάνατζμεντ. Ταυτόχρονα, η σοβαρή μελέτη αυτού του ζητήματος, ακόμη και στο εξωτερικό, ξεκίνησε μόλις τη δεκαετία του '70 του 20ού αιώνα.

Μια προσέγγιση στη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας από την προοπτική της δυναμικής, της προσαρμογής και της ολοκλήρωσης αναπτύχθηκε στα έργα του Edgar Schein. Όρισε την οργανωσιακή κουλτούρα ως: «...ένα σύνολο βασικών πεποιθήσεων—που αυτοσχηματίζονται, εσωτερικεύονται ή αναπτύσσονται από μια συγκεκριμένη ομάδα καθώς μαθαίνει να επιλύει προβλήματα προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον και εσωτερικής ολοκλήρωσης—που ήταν αρκετά αποτελεσματικές για να να θεωρείται πολύτιμο και επομένως να μεταβιβάζεται στα νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης και σχέσης με συγκεκριμένα προβλήματα».

Οι Kim Cameron και Deborrow Ettington έχουν ερευνήσει τα εννοιολογικά θεμέλια της οργανωσιακής κουλτούρας.

Οι ποσοτικές και ποιοτικές μέθοδοι για τη μελέτη και την αξιολόγηση της οργανωσιακής κουλτούρας προτείνονται από τους Raymond Zammuto και Jack Krakower.

Η ποικιλία των προσεγγίσεων στη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας αντανακλάται σε μεγάλες ποσότητεςανέπτυξε ταξινομήσεις και ορισμένους τύπους οργανωσιακής κουλτούρας. Ειδικότερα, οι εργασίες ταξινόμησης πραγματοποιήθηκαν από τους Tereke Deal και Alan Kennedy μια τυπολογία οργανωσιακών πολιτισμών ανάλογα με τα διεθνή χαρακτηριστικά που αναπτύχθηκε από τον Geert Hofsteid. Ζητήματα αλληλεπίδρασης μεταξύ οργανωσιακών πολιτισμών διαφόρων τύπων αναλύθηκαν από τον U. Ouchi.

Οι S. Medok και D. Parkin μελέτησαν την επίδραση του παράγοντα φύλου στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Η επιρροή της οργανωσιακής κουλτούρας στην αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού εξετάζεται από τους V. Sathe, T. Parson, καθώς και από τους T. Peters και R. Waterman.10

Ένας μεγάλος αριθμός επιστημονικών εργασιών είναι αφιερωμένος στην ανάπτυξη κριτηρίων για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας και στον ορισμό μεθόδων για τη διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής.

Ειδικότερα, αξίζει να σημειωθεί μια σειρά από μελέτες που διεξήγαγε ο Robert Queen, οι οποίες, βάσει εμπειρικών αποτελεσμάτων, παρέχουν μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη μέτρηση της οργανωσιακής κουλτούρας.

Μεταξύ των Ρώσων κοινωνιολόγων που ασχολούνται με την έρευνα στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να σημειωθεί ο A.V. Ο Spivak, ο οποίος θεωρεί την οργανωτική κουλτούρα ως «ένα μοναδικό διακριτικό κριτήριο ενός οργανισμού», ο V.V. Ο Kozlov, ο οποίος μιλά για την οργανωσιακή κουλτούρα ως «ένα αναπόσπαστο χαρακτηριστικό ενός οργανισμού, που αντικατοπτρίζει τις αξίες, τους κανόνες συμπεριφοράς, τις μεθόδους αξιολόγησης των δραστηριοτήτων του», R. L. Krichevsky, ο οποίος διατύπωσε μια ταξινόμηση των οργανωτικών κουλτούρων με βάση κυρίαρχους προσανατολισμούς.

Η μελέτη της κατάστασης της επιστημονικής ανάπτυξης του προβλήματος μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι η οργανωτική κουλτούρα, οι μέθοδοι αλλαγής και η αξιολόγηση του αντίκτυπού της στις δραστηριότητες του οργανισμού αντιπροσωπεύουν ένα πιεστικό επιστημονικό πρόβλημα.

Αντικείμενο της μελέτης είναι οι λειτουργίες, η δομή, τα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας, οι μέθοδοι διάγνωσης, αξιολόγησης και αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας, καθώς και ο αντίκτυπός της στις δραστηριότητες του προσωπικού και στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων του οργανισμού.

Υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα εργασιακά κίνητρα των εκτελεστών και των διευθυντών, οι οποίες επηρεάζουν τις προτιμήσεις τους σχετικά με την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης. Το να ληφθούν υπόψη και να ξεπεραστούν αυτές οι διαφορές μπορεί να θεωρηθεί ως πηγή για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού.

Η συνειδητή διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας σάς επιτρέπει να μειώσετε το επίπεδο κινδύνου κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης και προωθεί την εισαγωγή αλλαγών που επιτρέπουν στον οργανισμό να επιτύχει επιχειρηματική επιτυχία.

Η βάση της διπλωματικής έρευνας είναι γενικές επιστημονικές εννοιολογικές προσεγγίσεις για τη μελέτη των οργανισμών και της οργανωσιακής κουλτούρας, οι θεωρητικές διατάξεις των εννοιών της εταιρικής κουλτούρας και της οργανωτικής συμπεριφοράς.

Ερευνητικές μέθοδοι:

1. Αξιολόγηση Οργανωτικής Κουλτούρας Cameron-Queen (OCAI)

2. Διαγνωστικά της δομής κινήτρων του V.E. Μίλμαν

3. Διάγνωση επαγγελματικού προσανατολισμού από τον J. Holland

Τα ληφθέντα δεδομένα υποβλήθηκαν σε επεξεργασία χρησιμοποιώντας μεθόδους μαθηματικής στατιστικής (δοκιμή προσόψεων;, δοκιμή Friedman, White T-test).

Αντικείμενο της μελέτης ήταν η εταιρική κουλτούρα της LLC TD Sibiriada.

1. Θεωρητικές πτυχές της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στα κίνητρα και την αντίσταση στην αλλαγή

1.1. Ορισμός της εταιρικής κουλτούρας

Προκειμένου να προσδιοριστεί ο ρόλος και η σημασία της εταιρικής κουλτούρας στη ζωή ενός οργανισμού, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να κατανοήσουμε τι είναι η κουλτούρα γενικά και η εταιρική κουλτούρα ειδικότερα, ποιο είναι το περιεχόμενό της.

Ο πολιτισμός με την ευρεία έννοια της λέξης νοείται ως ένα συγκεκριμένο, γενετικά μη κληρονομικό σύνολο μέσων, μεθόδων, μορφών, προτύπων και κατευθυντήριων γραμμών για την αλληλεπίδραση των ανθρώπων με το περιβάλλον της ύπαρξης, το οποίο αναπτύσσουν στο ζωή μαζίνα διατηρήσει ορισμένες δομές δραστηριότητας και επικοινωνίας. Αυτή είναι η ευρύτερη γενική φιλοσοφική προσέγγιση του πολιτισμού.

Με στενή έννοια, στην κοινωνιολογία, ο πολιτισμός ερμηνεύεται ως ένα σύστημα συλλογικά κοινών εννοιών, συμβόλων, αξιών, πεποιθήσεων, προτύπων και κανόνων συμπεριφοράς της κοινωνίας ως συνόλου ή εγγενών σε μια συγκεκριμένη ομάδα ανθρώπων. Με άλλα λόγια, είναι ο συλλογικός προγραμματισμός του ανθρώπινου μυαλού που διακρίνει τα μέλη μιας δεδομένης ομάδας ανθρώπων από μια άλλη. Dugina O. Εταιρική κουλτούρα και οργανωτικές αλλαγές // Διαχείριση Προσωπικού. -2000 - Νο. 12 - Σελ. 45

Όχι μόνο η παρατήρηση και η ανάλυση του πολιτισμού, αλλά και η προσπάθεια κατανόησης του είναι σαν να πιάνεις ένα σύννεφο, γιατί ο πολιτισμός είναι το «πιο μαλακό υλικό» από όλα όσα υπάρχουν. Όμως, σε σχέση με τις λεγόμενες «επιτυχημένες» εταιρείες, αυτό το «soft» παίρνει αρκετά σκληρά περιγράμματα. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Κοινωνικές και ψυχολογικές πτυχές της διαχείρισης της ομάδας. - Μ., Κολος, 1993. - Σ. 150

Κάθε επιχείρηση δημιουργείται για να πραγματοποιήσει τον στόχο που έχει θέσει ο επιχειρηματίας, να πραγματοποιήσει κάποια επιχείρηση. Ο τρόπος με τον οποίο διεξάγεται η επιχειρηματική δραστηριότητα σε έναν οργανισμό, ο τρόπος με τον οποίο διεξάγονται οι επιχειρήσεις, δίνει στον οργανισμό έναν ατομικό χρωματισμό και τον προσωποποιεί. Από αυτές τις θέσεις, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να χαρακτηριστεί ως ένα συγκεκριμένο σύστημα δράσεων, συνδέσεων, αλληλεπιδράσεων και σχέσεων χαρακτηριστικών μιας δεδομένης εταιρείας, που πραγματοποιείται εντός μιας συγκεκριμένης εταιρείας. επιχειρηματική δραστηριότητα, τον τρόπο σύστασης και διεξαγωγής των επιχειρήσεων.
Σε συμφωνία με αυτή την προσέγγιση είναι και ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας που δόθηκε από τον Αμερικανό κοινωνιολόγο E.N. Stein: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο τεχνικών και κανόνων για την επίλυση προβλημάτων εξωτερικής προσαρμογής και εσωτερικής ολοκλήρωσης των εργαζομένων που έχουν αποδειχθεί στο παρελθόν και έχουν επιβεβαιώσει τη συνάφειά τους, οι βασικές υποθέσεις Η επιλογή από τους υπαλλήλους μιας αποδεκτής μεθόδου δράσης, ανάλυσης και λήψης αποφάσεων Τα μέλη του οργανισμού δεν σκέφτονται τη σημασία τους, τα θεωρούν αρχικά σωστά. Mastenbroek U. Διαχείριση συγκρούσεων και οργανωτική ανάπτυξη. Ανά. από τα Αγγλικά - M., Infra-M, 1996. Με άλλα λόγια, η εταιρική κουλτούρα εκφράζει ορισμένες συλλογικές ιδέες για τους στόχους και τις μεθόδους της επιχειρηματικής δραστηριότητας μιας δεδομένης εταιρείας.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, οι επιχειρήσεις, όπως και τα άτομα, διέπονται από κινητήριες δυνάμεις, φόβους, ταμπού και εν μέρει παράλογους μηχανισμούς δράσης για τους οποίους δεν γίνεται λόγος, οι οποίοι δύσκολα αναγνωρίζονται από τους εργαζόμενους, ειδικά όταν εργάζονται για μεγάλο χρονικό διάστημα στην επιχείρηση, αλλά οι οποίοι έχουν τεράστιο αντίκτυπο στη συμπεριφορά τους: Δεν σκέφτεται κανένας ότι θα μπορούσε να κάνει κάτι διαφορετικό από τον τρόπο που το κάνει. Μεταφορικά, αυτό μπορεί να συγκριθεί με την κατανομή των ρόλων ή με ένα σενάριο που ορίζει ποιος και τι να κάνει στην επιχείρηση.

Από αυτή την άποψη, ο Γάλλος κοινωνιολόγος N. Lemaître τονίζει ότι «η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα ιδεών, συμβόλων, αξιών και προτύπων συμπεριφοράς που μοιράζονται όλα τα μέλη της εταιρείας». Αυτό σημαίνει ότι σε μια επιχείρηση όλοι δεσμεύονται από μια κοινή άποψη για το τι είναι η επιχείρηση, ποια είναι η οικονομική της και κοινωνικό ρόλο, όπου βρίσκεται σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, τις υποχρεώσεις της προς τους πελάτες, το προσωπικό της, τους μετόχους κ.λπ. Zankovsky A.N. Οργανωσιακή ψυχολογία, Μ., 2002

Σε συμφωνία με την ίδια προσέγγιση είναι και ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας που δόθηκε από δύο άλλους Γάλλους επιστήμονες - τον S. Michon και τον P. Shtorn: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο συμπεριφοράς, συμβόλων, τελετουργιών και μύθων που αντιστοιχούν στις κοινές αξίες που είναι εγγενείς. σε μια δεδομένη εταιρεία και μεταδίδονται σε κάθε μέλος από στόμα σε στόμα ως εμπειρία ζωής». Moll E.G. Διαχείριση. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. επίδομα.-Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 1998.

Και για τον Ιάπωνα δάσκαλο William Ouchi στις Ηνωμένες Πολιτείες, η εταιρική κουλτούρα αποτελείται από «μια συλλογή συμβόλων, τελετών και μύθων που επικοινωνούν σημαντικές αξίες και πεποιθήσεις σε όλα τα μέλη ενός δεδομένου οργανισμού». Diesel P.M., McKinley Runyan W. Ανθρώπινη συμπεριφορά σε έναν οργανισμό. Ανά. από τα Αγγλικά - Μ., 1993.

Έτσι, οι περισσότεροι ξένοι ερευνητές και ειδικοί γενικά συμφωνούν ότι η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει αξίες και πεποιθήσεις που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, οι οποίες προκαθορίζουν τους κανόνες συμπεριφοράς τους και τη φύση της ζωής του οργανισμού.

Επομένως, σε μια γενικευμένη μορφή, ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

Η εταιρική κουλτούρα είναι οι συνειδητές και ασυνείδητες πεποιθήσεις που μοιράζονται οι εργαζόμενοι και η διοίκηση του οργανισμού σχετικά με ομαδικούς κανόνες συμπεριφοράς, αξίες, πεποιθήσεις, παραδόσεις, τρόπους λειτουργίας, απαγορεύσεις, προσδοκίες, καθώς και έννοιες για το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον της εταιρείας. .

Η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει:

Οι νόρμες ενοποίησης και διαχωρισμού είναι ό,τι κοινό έχουν τα μέλη μιας δεδομένης ομάδας, χρησιμοποιώντας τους είναι εύκολο να διακρίνουμε το «εμείς» από τους «άγνωστους».

Κανόνες προσανατολισμού και καθοδήγησης - τι καθορίζει τη λειτουργία της ομάδας, τη στάση απέναντι σε «φίλους», «άγνωστους», ίσους, κατώτερους και ανώτερους, αξίες, ανάγκες, στόχους και τρόπους επίτευξής τους, σύμπλοκα γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων που είναι απαραίτητα για ύπαρξη σε μια δεδομένη ομάδα, τυπικοί τρόποι επηρεασμού των ανθρώπων για μια δεδομένη ομάδα κ.λπ.

Η δημιουργία μιας εταιρικής κουλτούρας, αν δεν γίνει συγκεκριμένα, γίνεται αυθόρμητα, αποτελείται από «θραύσματα» πολιτισμών που φέρνουν διαφορετικοί άνθρωποι από προηγούμενες ομάδες.

Ο διευθυντής της επιχείρησης παίζει πρωταρχικό ρόλο στην ανάπτυξη του πολιτισμού. Οι προνοητικοί ηγέτες επιτυχημένων επιχειρήσεων βλέπουν την εταιρική κουλτούρα ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο που τους επιτρέπει να προσανατολίζουν όλα τα τμήματα και τους μεμονωμένους υπαλλήλους της εταιρείας προς κοινούς στόχους και αξίες, να κινητοποιούν ομαδικές πρωτοβουλίες, να διασφαλίζουν τη δέσμευση για την επιχείρηση και την εταιρεία, να διευκολύνουν την επικοινωνία και επιτευχθεί αμοιβαία κατανόηση.

1.2. Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην επιτυχία μιας εταιρείας

Η εταιρική κουλτούρα καθορίζεται από τους κανόνες συμπεριφοράς των εργαζομένων της εταιρείας - αυτές είναι παραδόσεις, αρχές οικοδόμησης άτυπων σχέσεων, κανόνες και πρότυπα συμπεριφοράς που αποτελούν το πρόσωπο της εταιρείας. Είναι λογικό να σκεφτόμαστε την εταιρική κουλτούρα ως ένα σύνολο υποθέσεων, πεποιθήσεων, κανόνων και αξιών που μοιράζονται όλα τα μέλη της εταιρείας.

Ο σχηματισμός μιας εταιρικής κουλτούρας συμβαίνει είτε συνειδητά (τα ηγετικά μέλη του οργανισμού μεταφράζουν και εφαρμόζουν τα θεμέλιά του σε τρέχουσες δραστηριότητες), είτε μια τέτοια κουλτούρα διαμορφώνεται αυθόρμητα και αυτό απαιτεί χρόνο.

Η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει δύο βασικά σημεία:

1. Ευθύνη: κοινωνική (οικολογία, φιλανθρωπία, χορηγία, αιγίδα, πολιτιστικά προγράμματα), νομική (ακολουθώντας τους κανόνες και τους νόμους της κρατικής ρύθμισης).

2. Ηθική: συμπεριφορά των εργαζομένων της εταιρείας σύμφωνα με τους καθιερωμένους κανόνες).

Γιατί η εταιρική κουλτούρα παίζει σημαντικό ρόλο στις δραστηριότητες μιας εταιρείας; Πρώτον, αυτό είναι ένα πολύ δυναμικό φαινόμενο που επηρεάζει σχεδόν όλα τα γεγονότα στον οργανισμό.

Το φαινόμενο της εταιρικής κουλτούρας αλλάζει γρήγορα μορφές καθώς αναπτύσσεται η εταιρεία, έχοντας αποφασιστική επίδραση στους εργαζόμενους: διαμορφώνει την ιδέα τους για την εταιρεία, διεγείρει το αίσθημα ευθύνης, δημιουργεί μια αίσθηση σταθερότητας, προκαλεί επίγνωση της συνέχειας και βοηθά να ανταποκρίνεται σωστά σε γεγονότα που συμβαίνουν στην εταιρεία. δημιουργεί ένα αίσθημα ασφάλειας.

Κατά κανόνα, οι στόχοι και η στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας συσχετίζονται με τους κανόνες της εταιρικής κουλτούρας, η οποία με τη σειρά της καθορίζει το ενδιαφέρον της διοίκησης για την τόνωση και την ενθάρρυνση της ανάπτυξης των εταιρικών παραδόσεων.

Η ισχύς της επιρροής στους εργαζόμενους καθορίζεται από τους ακόλουθους παράγοντες: κοινή ηλικία, ενδιαφέροντα, απόψεις. διάρκεια της κοινής εργασίας· εμπειρία αλληλεπίδρασης, εμπειρία από κοινού υπέρβασης δυσκολιών.

Η εξωτερική πλευρά της εταιρικής κουλτούρας εκφράζεται με επιτυχία στη δημιουργία ιστορίας, θρύλων, συμβόλων, τελετουργιών (η ιστορία της εταιρείας, έθιμα «εταιρείας», σημαντικές εκδηλώσεις και επέτειοι, επαγγελματικές εκδηλώσεις). Krasovsky Yu.D. Οργανωτική συμπεριφορά. Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ, 1999

Τα σύμβολα και τα χαρακτηριστικά της εταιρείας, που τονίζουν το ότι ανήκουν οι άνθρωποι σε ένα ενιαίο σύνολο, αποτελούν επίσης αναπόσπαστο μέρος της εταιρικής κουλτούρας.

Το εσωτερικό περιεχόμενο είναι οι κανόνες, οι ρόλοι, οι αξίες και η γενική φιλοσοφία της εταιρείας.

Τι αντίκτυπο έχει μια καλά ανεπτυγμένη εταιρική κουλτούρα στις δραστηριότητες μιας εταιρείας; Πρώτα απ 'όλα, αυτός είναι ο σχηματισμός της στρατηγικής ανάπτυξης μιας εταιρείας, καθώς και η συνειδητοποίηση της ενότητας των δικών του στόχων και των στόχων της εταιρείας μέσω της αποδοχής των κανόνων και των αξιών της.

Η εταιρική κουλτούρα συνδέεται στενά με την «οργανωτική συμπεριφορά» που υιοθετείται στην ομάδα. Αυτό είναι απολύτως φυσικό, αφού, αφενός, η εταιρική κουλτούρα παρέχει λογικές μορφές οργανωτικής συμπεριφοράς, από την άλλη, αυτή η κουλτούρα εξαρτάται σοβαρά από τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας, αφού στη βάση της διαμορφώνεται. Έτσι, η εταιρική κουλτούρα είναι μέρος της συνείδησης των μελών της ομάδας.

Το δομικό περιεχόμενο της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα κύρια χαρακτηριστικά.

1. Υψηλός βαθμός πληροφοριακού περιεχομένου. Αυτό είναι γνώση για πιθανούς τρόπουςΗ χρήση επαγγελματικών πληροφοριών σε μια εταιρεία είναι η επίγνωση του τρόπου με τον οποίο διαμορφώνεται η στρατηγική της εταιρείας λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα ενός μεμονωμένου εργαζομένου. Ένα τόσο σημαντικό συστατικό της εταιρικής κουλτούρας πρέπει να είναι εξαιρετικά «διαφανές», διαφορετικά θα γίνει στοιχείο της «ελίτ κουλτούρας», προσβάσιμο σε λίγους εκλεκτούς.

2. Ένας συγκεκριμένος καθορισμός στόχων, ο οποίος, εκτός από την εκτέλεση λειτουργικών καθηκόντων, επιτρέπει στους εργαζόμενους να διαμορφώνουν με επιτυχία ανεξάρτητους στόχους, να σταθμίζουν τα κίνητρα, να λαμβάνουν αποφάσεις και να κάνουν εύλογες προσαρμογές στις ενέργειές τους.

3. Δημιουργία σχέσεων σε επίπεδο συμπάθειας ή αντιπάθειας με τη διοίκηση της εταιρείας, με τον εαυτό του, με τους συναδέλφους. Αυτές μπορεί να είναι φιλικές, αμοιβαία επωφελείς, συνεργασίες, αλλά δεν πρέπει να αποκλείουμε την ύπαρξη στοιχείων «χειριστικής εταιρικής κουλτούρας» που βασίζεται στην ψυχολογική πίεση και την απόλυτη ιεραρχική υποταγή.

4. Η ικανότητα ενός μέλους της ομάδας να διακρίνει τις έννοιες «εγώ» και «όχι εγώ», επίγνωση της συνέπειας της αποδοχής του εαυτού του ως ατόμου και του εαυτού του ως μέλους μιας ομάδας. Διαφορετικά, είναι δυνατές δύο επιλογές - είτε οι εργαζόμενοι «αναπτύσσονται προσωπικά στην εταιρεία», δηλαδή εργάζονται με προσωπικούς πόρους (χωρίς να φείδονται προσπάθεια, χρόνο, εις βάρος της προσωπικής τους ζωής) ή, αντίθετα, χωρίς ταυτοποίηση οι ίδιοι καθόλου με την εταιρεία, σχετίζονται με αυτήν ως μέσο ικανοποίησης των προσωπικών τους συμφερόντων και παίρνουν στάση αναμονής.

5. Διαμόρφωση και χρήση χαρακτηριστικής εταιρικής γλώσσας. Μια τέτοια γλώσσα διαμορφώνεται κατά τη δημιουργία μιας εικόνας, την ανάπτυξη της φιλοσοφίας και της στρατηγικής μιας εταιρείας, στη διαδικασία εσωτερικής εταιρικής επικοινωνίας - σε συναντήσεις εργασίας, κατά τη διάρκεια άτυπης επικοινωνίας, σε προπονήσεις, διακοπές, μεσημεριανό γεύμα και διαλείμματα τσαγιού. Παρεμπιπτόντως, εάν μια τέτοια γλώσσα υπάρχει σε μια εταιρεία και αποδεικνύεται ξεκάθαρα, τότε στη βάση της μπορεί κανείς να επηρεάσει με επιτυχία την ανάπτυξη και την επέκταση της εταιρικής κουλτούρας.

Με ποιους τρόπους γίνεται η διαμόρφωση και η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας; Κυρίως, παρατηρείται σταδιακή επίγνωση από τα μέλη της ομάδας για το ότι ανήκουν στην εταιρεία, αποδοχή της γραμμής ανάπτυξής της, των μεθόδων εργασίας, της μορφής και του περιεχομένου των σχέσεων εντός της εταιρείας. Ο επόμενος τρόπος είναι η διαχείριση της συμπεριφοράς των εργαζομένων μέσω της διαμόρφωσης ενός υγιούς ψυχολογικού κλίματος, της δημιουργίας καταστάσεων, της διοργάνωσης εκδηλώσεων στις οποίες οι κανόνες και οι αξίες της εταιρείας θα γίνουν αποδεκτές και θα μοιραστούν οι εργαζόμενοι με φυσικό τρόπο. Ο συνδυασμός αυτών των δύο μεθόδων διασφαλίζει την προοδευτική ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας. Αν αυτή η διαδικασία είναι ελεγχόμενη, θαυμάσιο. Εάν όχι, τότε συμβαίνει αυθόρμητη διαμόρφωση πολιτιστικών στοιχείων - σε εκδηλώσεις άτυπης επικοινωνίας, κατά τη διάρκεια κοινής αναψυχής, αθλητικών εκδηλώσεων, σε διακοπές, παραστάσεις, εκδηλώσεις. Η ζωή μας δεν σταματάει - σχεδόν όλες οι εταιρείες αντιμετωπίζουν την ανάγκη να κατακτήσουν μια νέα αγορά, να αλλάξουν το στυλ διαχείρισης και να παρακολουθήσουν τη δραστηριότητα του προσωπικού τους.

Από αυτή την άποψη, το έργο της οικοδόμησης μιας κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας μετατρέπεται σε καθήκον βελτίωσης και ανάπτυξης της εταιρικής κουλτούρας.

Ένα θετικό αποτέλεσμα στην επίλυση αυτού του προβλήματος απαιτεί μια ικανή αξιολόγηση των πόρων του οργανισμού, τη συνεχή ανάπτυξή τους και την εσωτερική εκπαίδευση. Ένα τέτοιο ξεκάθαρα σχεδιασμένο σύστημα θα αποδώσει καρπούς και θα γίνει καλό στήριγμα για την εντατική ανάπτυξη της εταιρείας.

1.3. Κατάσταση εταιρικής κουλτούρας

Η κατάσταση της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης είναι το αποτέλεσμα της διαχείρισης του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού και, ταυτόχρονα, ένας δείκτης συμμόρφωσης ή μη συμμόρφωσης των αρχών και των μεθόδων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού με τις πραγματικότητες λειτουργίας της επιχείρησης. περιβάλλον.

Νέες μέθοδοι διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, με επίκεντρο την ταχεία τεχνολογική αλλαγή και την καινοτομία, γίνονται σημαντικά συστατικά της στρατηγικής διαχείρισης. Και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αρχίζουν να θεωρούνται βασικοί πόροι της επιχείρησης.

Η οργανωσιακή κουλτούρα συνδυάζει τις αξίες και τους κανόνες που χαρακτηρίζουν τον οργανισμό, το στυλ και τις διαδικασίες διαχείρισης, τις έννοιες της τεχνολογίας και κοινωνική ανάπτυξη. Η οργανωσιακή κουλτούρα θέτει τα όρια εντός των οποίων είναι δυνατή η λήψη αποφάσεων με αυτοπεποίθηση σε καθένα από τα ιεραρχικά επίπεδα, η δυνατότητα χρήσης των πόρων του οργανισμού στο σύνολό του, δίνει κατευθύνσεις για ανάπτυξη και ρυθμίζει δραστηριότητες διαχείρισης, συμβάλλει στον εντοπισμό των μελών της οργάνωσης. Η συμπεριφορά των μεμονωμένων εργαζομένων επηρεάζεται από την οργανωσιακή κουλτούρα. Η οργανωσιακή κουλτούρα βασίζεται στις ανάγκες του ατόμου και στις ανάγκες του οργανισμού.

Οι πιο γνωστές μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας είναι οι μέθοδοι του Μ.Ν. Pavlova, V.N. Voronin και I.D. Ladanova.

Οι κύριες διατάξεις της μεθοδολογίας του Μ.Ν Η Πάβλοβα είναι έτσι. Ο βαθμός ένταξης των ατόμων σε ομάδες αξιολογείται με βάση τον «ατομισμό – συλλογικότητα». Το χαρακτηριστικό «απόσταση εξουσίας» χαρακτηρίζει το επίπεδο εκδημοκρατισμού (αυταρχισμού) του στυλ διαχείρισης. Για να γίνει αυτό, εισάγονται οι έννοιες των δεικτών απόστασης χαμηλής και υψηλής ισχύος. Η τρίτη διάσταση της εταιρικής κουλτούρας είναι η τάση αποφυγής της αβεβαιότητας. Η έρευνα σε αυτόν τον τομέα δείχνει ότι, κατά κανόνα, σε έναν οργανισμό με υψηλό δείκτη αποφυγής αβεβαιότητας, οι διευθυντές σε σε μεγαλύτερο βαθμόαπασχολημένοι με ιδιωτικά θέματα και λεπτομέρειες, είναι προσανατολισμένοι στην εργασία και σταθεροί στο στυλ διαχείρισης τους, δεν τους αρέσει να παίρνουν ριψοκίνδυνες αποφάσεις και να αναλαμβάνουν ευθύνες. Η τέταρτη παράμετρος της εταιρικής κουλτούρας, σύμφωνα με τον Μ.Ν. Pavlova, "αρρενωποποίηση - θηλυκοποίηση" - αντικατοπτρίζει τον παρακινητικό προσανατολισμό του προσωπικού για την επίτευξη ενός στόχου ή την ολοκλήρωση μιας εργασίας. Το ίδιο το όνομα αυτής της παραμέτρου συνδέεται με την κατανόηση των παραδοσιακών οικογενειακών ρόλων ανδρών και γυναικών. Ως εκ τούτου, ανδρικός ρόλοςσε σχέση με έναν οργανισμό συνεπάγεται «ζωή αντί εργασίας», δηλ. για την επίτευξη ενός στόχου, και ο γυναικείος ρόλος είναι να εργάζεται «για χάρη της ζωής», δηλ. προσανατολισμός εργασίας.

Σε αντίθεση με τη μέθοδο του Μ.Ν. Pavlova, διάγνωση V.N. Ο Voronina περιγράφει την κατάσταση της εταιρικής κουλτούρας σε ποσοτικό επίπεδο. Μεθοδολογία V.N. Το Voronin σάς επιτρέπει να διαγνώσετε και να περιγράψετε την κατάσταση της οργανωσιακής κουλτούρας χρησιμοποιώντας το ερωτηματολόγιο «DIAORG», να αναλύσετε τις παραμέτρους της εταιρικής κουλτούρας όσον αφορά την αποτελεσματικότητά τους σε σχέση με το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και να εντοπίσετε προβλήματα που εμποδίζουν τη βελτιστοποίηση τις παραμέτρους της οργανωσιακής κουλτούρας και να αναπτύξουν ένα κατάλληλο σύστημα επιρροής. Η αξιολόγηση και η πιστοποίηση προσωπικού ως λύση προβλήματα προσωπικούσύγχρονη επιχείρηση // Συλλογή άρθρων από ειδικούς στη διαχείριση προσωπικού κορυφαίων επιχειρήσεων στο Γιαροσλάβλ. - Yaroslavl, 2001 σελ.

Η διάγνωση της κατάστασης της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια:

1. Συνεντεύξεις με κορυφαία στελέχη του οργανισμού.

Προσδιορισμός ιστορικών προτύπων της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας, ο αντίκτυπός τους στην απόδοση του οργανισμού στο παρόν και προσδιορισμός των κύριων παραμέτρων της επιθυμητής κουλτούρας.

2. Έρευνα τμηματαρχών.

Προσδιορισμός της κατάστασης των στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας. προσδιορισμός ομάδας βασικών ειδικών και ετοιμότητας προσωπικού για αλλαγές.

3. Ερωτήσεις ειδικών και τμηματαρχών.

Αξιολόγηση του συστήματος κινήτρων και προσανατολισμού αξίας διαφόρων ομάδων προσωπικού.

4. Μελέτη των ισχυόντων κανονιστικών και μεθοδολογικών εγγράφων, καθιερωμένων διαδικασιών συνεργασίας με το προσωπικό, λήψης αποφάσεων κ.λπ.

Ανάλυση εγγράφων που ρυθμίζουν το σύστημα σχέσεων και ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ διαφόρων τμημάτων του οργανισμού, την πειθαρχική πρακτική και το σύστημα ανταμοιβής και τιμωρίας. Cameron K., Quinn R. Διάγνωση και αλλαγή οργανωσιακής κουλτούρας. Μετάφραση από τα αγγλικά - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Τύποι εταιρικής κουλτούρας

Μέσα στους οργανισμούς, προέκυψε η έννοια της «εταιρικής κουλτούρας», η οποία, όπως πολλοί άλλοι όροι οργανωτικών και νομικών κλάδων, δεν έχει ενιαία ερμηνεία. Ας δώσουμε τον πληρέστερο ορισμό που δίνει ο V.A. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα υλικών και πνευματικών αξιών, εκδηλώσεων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, εγγενείς σε μια δεδομένη εταιρεία, αντανακλώντας την ατομικότητά της και την αντίληψή της για τον εαυτό της και τους άλλους στο κοινωνικό και υλικό περιβάλλον, που εκδηλώνεται με συμπεριφορά, αλληλεπίδραση, αντίληψη του εαυτού της και το περιβάλλον. Spivak V.A. Εταιρική κουλτούρα: θεωρία και πράξη. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. και Kostenchuk I.A. προσφέρουν την ακόλουθη ταξινόμηση με την οποία διακρίνουν διαφορετικούς τύπους εταιρικής κουλτούρας (Εικ. 1): Newstrom D.W., Davis K. Οργανωτική συμπεριφορά. - Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2000.

1) ανάλογα με τον βαθμό αμοιβαίας επάρκειας της κυρίαρχης ιεραρχίας των αξιών και τις επικρατούσες μεθόδους εφαρμογής τους, διακρίνονται οι σταθερές ( υψηλός βαθμόςεπάρκεια) και ασταθείς (χαμηλός βαθμός επάρκειας) καλλιέργειες. Μια σταθερή κουλτούρα χαρακτηρίζεται από σαφώς καθορισμένους κανόνες συμπεριφοράς και παραδόσεων. Ασταθής - έλλειψη σαφών ιδεών σχετικά με τη βέλτιστη, αποδεκτή και μη αποδεκτή συμπεριφορά, καθώς και διακυμάνσεις στην κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων.

2) ανάλογα με τον βαθμό αντιστοιχίας μεταξύ της ιεραρχίας των προσωπικών αξιών κάθε υπαλλήλου και του ιεραρχικού συστήματος των ενδοομαδικών αξιών, διακρίνονται οι ενοποιητικές (υψηλός βαθμός συμμόρφωσης) και οι αποσυνθετικοί (χαμηλός βαθμός συμμόρφωσης). Μια ολοκληρωμένη κουλτούρα χαρακτηρίζεται από ενότητα κοινή γνώμηκαι ενδοομαδική συνοχή. Αποσυνθετική - έλλειψη ενιαίας κοινής γνώμης, διχόνοια και σύγκρουση.

3) ανάλογα με το περιεχόμενο των κυρίαρχων αξιών στον οργανισμό, διακρίνονται οι κουλτούρες με προσανατολισμό στην προσωπικότητα και λειτουργικό. Μια προσωποκεντρική κουλτούρα αποτυπώνει τις αξίες της αυτοπραγμάτωσης και της αυτοανάπτυξης της προσωπικότητας ενός εργαζομένου στη διαδικασία και μέσω της υλοποίησης των επαγγελματικών και εργασιακών του δραστηριοτήτων.

Εικόνα 1 - Ταξινόμηση τύπων εταιρικής κουλτούρας

Μια λειτουργικά προσανατολισμένη κουλτούρα υποστηρίζει την αξία της εφαρμογής λειτουργικά καθορισμένων αλγορίθμων για την εκτέλεση επαγγελματικών εργασιακών δραστηριοτήτων και προτύπων συμπεριφοράς που καθορίζονται από την κατάσταση του εργαζομένου.

4) Ανάλογα με τη φύση της επιρροής της εταιρικής κουλτούρας στη συνολική απόδοση της επιχείρησης, διακρίνεται η θετική και η αρνητική εταιρική κουλτούρα.

Κατά τη μελέτη ενός εταιρικού τύπου κουλτούρας, καθώς και κατά τη διαμόρφωση και διατήρηση ενός συγκεκριμένου τύπου κουλτούρας, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι κάθε πολιτισμός έχει τη δική του δομή.

Λαμβάνοντας ως βάση το μοντέλο που προτείνει ο E. Schein, θα εξετάσουμε την εταιρική κουλτούρα σε τρία επίπεδα, στη μεταφορά του «Δέντρου» (Εικ. 2). Shane E. Οργανωτική κουλτούρα και ηγεσία. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2002 - 36 p.

Το πρώτο, πιο προφανές επιφανειακό επίπεδο πολιτισμού είναι το «στέμμα», τα λεγόμενα τεχνουργήματα. Σε αυτό το επίπεδο, ένα άτομο συναντά φυσικές εκδηλώσεις κουλτούρας, όπως το εσωτερικό του γραφείου, τα παρατηρούμενα «μοτίβα» συμπεριφοράς των εργαζομένων, τη «γλώσσα» του οργανισμού, τις παραδόσεις, τις τελετές και τα τελετουργικά του. Με άλλα λόγια, το «εξωτερικό» επίπεδο κουλτούρας δίνει σε ένα άτομο την ευκαιρία να νιώσει, να δει και να ακούσει ποιες συνθήκες δημιουργούνται στον οργανισμό για τους υπαλλήλους του και πώς οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό λειτουργούν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Όλα όσα λαμβάνουν χώρα σε έναν οργανισμό σε αυτό το επίπεδο είναι το ορατό αποτέλεσμα συνειδητής διαμόρφωσης, καλλιέργειας και ανάπτυξης.

Εικόνα 2 - Επίπεδα πολιτισμού

Το επόμενο, βαθύτερο επίπεδο εταιρικής κουλτούρας είναι ο «κορμός», δηλ. διακηρυγμένες αξίες. Αυτό είναι το επίπεδο, η μελέτη του οποίου καθιστά σαφές γιατί ο οργανισμός έχει τέτοιες συνθήκες για εργασία, ανάπαυση εργαζομένων και εξυπηρέτηση πελατών, γιατί οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό επιδεικνύουν τέτοια πρότυπα συμπεριφοράς. Με άλλα λόγια, πρόκειται για αξίες και κανόνες, αρχές και κανόνες, στρατηγικές και στόχους που καθορίζουν την εσωτερική και εν μέρει εξωτερική ζωή του οργανισμού και η διαμόρφωση των οποίων είναι προνόμιο των κορυφαίων διευθυντών. Μπορούν είτε να διορθωθούν σε οδηγίες και έγγραφα, είτε να μη διορθωθούν. Το κυριότερο είναι ότι γίνονται πραγματικά αποδεκτά και κοινά από τους εργαζόμενους. Maslova V.I. Στρατηγική διαχείρησηΤο προσωπικό σε μια αποτελεσματική οργανωσιακή κουλτούρα, Μ., 2001

Το βαθύτερο επίπεδο της οργανωσιακής κουλτούρας είναι οι «ρίζες», δηλ. επίπεδο βασικών ιδεών. Μιλάμε για το τι είναι αποδεκτό από ένα άτομο σε υποσυνείδητο επίπεδο - αυτά είναι ορισμένα πλαίσια ανθρώπινης αντίληψης περιβάλλουσα πραγματικότητακαι η ύπαρξη σε αυτό, πώς βλέπει αυτό το άτομο, καταλαβαίνει τι συμβαίνει γύρω του, πώς θεωρεί σωστό να ενεργεί σε διάφορες καταστάσεις. Εδώ μιλάμε κυρίως για τις βασικές παραδοχές (αξίες) των μάνατζερ. Γιατί είναι αυτοί που μέσα από τις πραγματικές τους ενέργειες διαμορφώνουν οργανωτικές αξίες, κανόνες και κανόνες.

Εκτός από τα παραπάνω, η εταιρική κουλτούρα έχει ένα ορισμένο περιεχόμενο, το οποίο περιλαμβάνει υποκειμενικά και αντικειμενικά στοιχεία. Το πρώτο περιλαμβάνει πεποιθήσεις, αξίες, τελετουργίες, ταμπού, εικόνες και μύθους που σχετίζονται με την ιστορία του οργανισμού και τις ζωές των διάσημων μελών του, και αποδεκτούς κανόνες επικοινωνίας. Αποτελούν τη βάση της κουλτούρας διαχείρισης, που χαρακτηρίζεται από στυλ ηγεσίας, μεθόδους επίλυσης προβλημάτων και συμπεριφορά διαχείρισης. Τα αντικειμενικά στοιχεία αντικατοπτρίζουν την υλική πλευρά της ζωής του οργανισμού. Αυτά είναι, για παράδειγμα, σύμβολα, χρώματα, άνεση και εσωτερική διακόσμηση, εμφάνιση κτιρίων, εξοπλισμός, έπιπλα κ.λπ.

Το περιεχόμενο της εταιρικής κουλτούρας μπορεί να αναπαρασταθεί με λίγα λόγια - οι εργαζόμενοι μοιράζονται ορισμένες αξίες και συμπεριφορές, χάρη στις οποίες αντιλαμβάνονται εκδηλώσεις μιας συγκεκριμένης εταιρικής κουλτούρας μέσω καναλιών επικοινωνίας και, ερμηνεύοντάς τις, ο καθένας με τον δικό του τρόπο, γίνονται φορείς της (Εικ. 3). Γριτσαή Α. Η σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων διεθνούς συνεδρίου κοινωνική ψυχολογία XXI αιώνας, Yaroslavl 2002

Ο πολιτισμός στο σύνολό του είναι άπιαστος. Συνήθως παράγεται στη διαδικασία της ανθρώπινης δραστηριότητας και, με τη σειρά του, την επηρεάζει.

Υπάρχουν δύο τρόποι με τους οποίους η εταιρική κουλτούρα επηρεάζει τη ζωή του οργανισμού. Πρώτον, η κουλτούρα και η συμπεριφορά επηρεάζουν αμοιβαία το ένα το άλλο. Δεύτερον, η κουλτούρα επηρεάζει όχι μόνο το τι κάνουν οι άνθρωποι, αλλά και το πώς το κάνουν. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό ενός συνόλου μεταβλητών μέσω των οποίων μπορεί να εντοπιστεί η επιρροή της κουλτούρας σε έναν οργανισμό. Συνήθως, αυτές οι μεταβλητές αποτελούν τη βάση ερευνών και ερωτηματολογίων που χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν την κουλτούρα ενός οργανισμού.

Ας εξετάσουμε την πιο πρακτική προσέγγιση της εταιρικής κουλτούρας, σε σχέση με την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Από την οπτική γωνία ενός ιδιοκτήτη επιχείρησης, η αξία της εταιρικής κουλτούρας καθορίζεται από τη συμβολή της στην επίτευξη του θεμελιακού σκοπού της επιχείρησης - τη μεγιστοποίηση του πλούτου των μετόχων και της εταιρικής αξίας. Αντίστοιχα, ο θεμελιώδης στόχος κάθε επιχείρησης είναι η δημιουργία πλούτου για τους ιδιοκτήτες της. Όλα τα άλλα, συμπεριλαμβανομένης της οργανωσιακής κουλτούρας, είναι απλώς ένα μέσο για την επίτευξη αυτού του στόχου. Επομένως, ο θεμελιώδης στόχος της διαχείρισης και της εφαρμογής της εταιρικής κουλτούρας είναι η μεγιστοποίηση της αξίας που δημιουργείται με την εφαρμογή και την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας.

Γιατί είναι τόσο σημαντική μια ισχυρή και αποτελεσματική εταιρική κουλτούρα από την οπτική γωνία ενός ιδιοκτήτη εταιρείας; Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι το επιχειρηματικό περιβάλλον αλλάζει τόσο γρήγορα που ακόμη και οι απλοί καλλιτέχνες πρέπει να λαμβάνουν συνεχώς αποφάσεις, επειδή... Δεν υπάρχει χρόνος να εξοικειωθείτε με την κατάσταση, να πάρετε αποφάσεις και να τις κοινοποιήσετε στους ερμηνευτές. Τα εταιρικά σχέδια, οι διαδικασίες και τα πρότυπα γίνονται πολύ γρήγορα ξεπερασμένα. Να χρησιμεύουν ως αποτελεσματικές οδηγίες «για όλες τις περιπτώσεις». Επομένως, η μόνη σταθερή και αμετάβλητη υποστήριξη για τη λήψη αποφάσεων σε μια εταιρεία σε όλα τα επίπεδα διοίκησης είναι η εταιρική κουλτούρα, δηλ. ένα σύστημα με τις πιο γενικές και σταθερές αξίες και στόχους, αρχές και κανόνες συμπεριφοράς.

Ως εκ τούτου, η παρουσία μιας ισχυρής και βιώσιμης, αλλά και ευέλικτης εταιρικής κουλτούρας, κατάλληλης για το ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες για την επιβίωση και την επιτυχία των ρωσικών επιχειρήσεων στον νέο αιώνα, καθώς και έναν από τους πιο σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Εικόνα 3 - Περιεχόμενο των σχέσεων οργανωσιακής κουλτούρας

Κατά συνέπεια, η διαμόρφωση και ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας θα πρέπει να γίνει αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής και επιχειρησιακής διαχείρισης των επιχειρήσεων και να βρίσκεται συνεχώς στο οπτικό πεδίο της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας.

Υπάρχουν δύο κύριοι τομείς μεθοδολογίας για τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας:

1 - αναζήτηση των αξιών μιας επιτυχημένης οργανωτικής κουλτούρας που αντιστοιχεί καλύτερα στους ακόλουθους παράγοντες: οργανωτική τεχνολογία, δυνατότητες και περιορισμούς του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, επίπεδο επαγγελματισμού του προσωπικού και χαρακτηριστικά της εθνικής νοοτροπίας.

2 - εδραίωση των προσδιορισμένων αξιών της οργανωσιακής κουλτούρας στο επίπεδο του προσωπικού του οργανισμού.

Σε αυτή την περίπτωση, εάν η πρώτη κατεύθυνση διαμόρφωσης της κουλτούρας ενός οργανισμού σχετίζεται με τη σφαίρα των στρατηγικών εξελίξεων, κατά την οποία εντοπίζονται οργανωτικές αξίες που συνάδουν περισσότερο με τους στόχους της οργανωτικής ανάπτυξης και τα χαρακτηριστικά του προσωπικού του οργανισμού, τότε η δεύτερη Το μπλοκ εργασιών σχετίζεται με την τακτική διαχείριση, η οποία αναπτύσσει ένα σύστημα συγκεκριμένων μέτρων και διαδικασιών για την ενίσχυση των αξιών που προσδιορίστηκαν στο πρώτο στάδιο.

Και τα δύο στάδια είναι αλληλένδετα και αλληλοεξαρτώμενα: το βάθος της δέσμευσης σε αυτά, που υποστηρίζεται από μέτρα του δεύτερου σταδίου, θα εξαρτηθεί από το πόσο σωστά ορίζονται και διατυπώνονται οι οργανωτικές αξίες στο πρώτο στάδιο. Αντίθετα, η ορθότητα, η συνέπεια και η συστηματικότητα συγκεκριμένων μέτρων για τη διατήρηση της οργανωσιακής κουλτούρας θα καθορίσουν σε μεγάλο βαθμό τη δύναμή της (εύρος κάλυψης).

Τα μέτρα για την υλοποίηση των καθηκόντων του πρώτου τμήματος περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: μελέτη των χαρακτηριστικών της εθνικής νοοτροπίας από την άποψη ορισμένων αρχών διαχείρισης του οργανισμού. τον καθορισμό των δυνατοτήτων και των περιορισμών του προσωπικού· προσδιορισμός των κύριων τεχνολογικών δυνατοτήτων και δυνατοτήτων του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Οι επιθυμητές πολιτιστικές αξίες, που προσδιορίζονται από τον διευθυντή στο πρώτο στάδιο, γίνονται ο κύριος στόχος για το δεύτερο στάδιο της διαμόρφωσής τους στον οργανισμό. Το δεύτερο μπλοκ εργασιών υλοποιείται με τον εντοπισμό βασικών προσώπων ή δημιουργών της οργανωσιακής κουλτούρας, που καλούνται να διαμορφώσουν τις απαραίτητες οργανωτικές πολιτισμικές αξίες.

Η διαδικασία διαμόρφωσης οργανωτικών αξιών συνδέεται με τον κύκλο ζωής του οργανισμού. Στο πρώτο στάδιο της δημιουργίας ενός οργανισμού - ο οργανισμός βρίσκεται στο στάδιο του σχηματισμού, διαμορφώνεται ο κύκλος ζωής του προϊόντος. Σε αυτό το στάδιο, όλα τα ήθη, τα έθιμα και το βασικό στυλ δραστηριότητας που υιοθετήθηκαν στη συνέχεια στον οργανισμό, καθώς και η επιτυχία ή η αποτυχία του οργανισμού, καθορίζονται από τους ιδρυτές του. Βλέπουν την αποστολή του οργανισμού και πώς θα έπρεπε να είναι ιδανικά ο οργανισμός. Στις δραστηριότητές τους, καθοδηγούνται από την προηγούμενη εμπειρία στη δημιουργία του οργανισμού και των πολιτιστικών του αξιών. ΠερίληψηΗ διαδικασία διαμόρφωσης αξιών σε έναν οργανισμό σε διάφορα στάδια του κύκλου ζωής του παρουσιάζεται στον Πίνακα 1.

Πίνακας 1. Σύνοψη της διαδικασίας διαμόρφωσης αξιών σε έναν οργανισμό.

Αρχικά μικρό μέγεθος, συνήθως χαρακτηριστικό του νέα οργάνωση, επιτρέπει στους ιδρυτές να επιβάλλουν τις απόψεις τους στα μέλη του. Όταν προτείνουν μια νέα ιδέα, οι ιδρυτές καθοδηγούνται από ορισμένες προσωπικές προκαταλήψεις σχετικά με την πρακτική εφαρμογή της. Έτσι, η οργανωτική κουλτούρα είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης, αφενός, των προσωπικών υποθέσεων και προκαταλήψεων των ιδρυτών της και, αφετέρου, των εμπειριών των πρώτων υπαλλήλων του οργανισμού.

Μόλις καθιερωθεί, μέσω των σταδίων ανάπτυξης και αποανάπτυξης, η κουλτούρα διατηρείται από τα υπάρχοντα έθιμα και διαδικασίες του οργανισμού, που διαμορφώνουν την εμπειρία του προσωπικού του. Πολλές διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινων πόρων ενισχύουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Αυτά περιλαμβάνουν: διαδικασία επιλογής, κριτήρια αξιολόγησης απόδοσης, σύστημα ανταμοιβής, εκπαίδευση και διαχείριση σταδιοδρομίας, προαγωγή. Όλες αυτές οι διαδικασίες στοχεύουν στη διατήρηση όσων αντιστοιχούν σε μια δεδομένη οργανωτική κουλτούρα και στην τιμωρία, ακόμη και στην απόλυση όσων δεν ανταποκρίνονται σε αυτήν.

2. Αντικείμενο και μέθοδοι διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας

2.1. Αντικείμενο διαγνωστικής εταιρικής κουλτούρας

Πριν αρχίσετε να διαμορφώνετε ή να αλλάξετε μια εταιρική κουλτούρα, είναι απαραίτητο να μελετήσετε την κουλτούρα που είναι ήδη «διαθέσιμη», να προσδιορίσετε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της και να απαντήσετε σε δύο ερωτήσεις:

1) Ποια είναι η σημερινή οργανωτική κουλτούρα;

2) Πώς πρέπει να είναι η οργανωτική κουλτούρα ώστε να υποστηρίζει την αναπτυγμένη στρατηγική οργανωτικής ανάπτυξης;

Υπάρχουν πολλές μέθοδοι που σας επιτρέπουν να μελετήσετε μια υπάρχουσα κουλτούρα. Αυτές περιλαμβάνουν συνεντεύξεις, έμμεσες μεθόδους, ερωτηματολόγιο, σπουδάζοντας προφορική λαογραφία, ανάλυση εγγράφων, μελέτη κανόνων και παραδόσεων που έχουν αναπτυχθεί στον οργανισμό, καθώς και μελέτη πρακτικών διαχείρισης. Dugina O. Εταιρική κουλτούρα και οργανωτικές αλλαγές // Διαχείριση Προσωπικού. -2000 - No. 12 - C 15.

Κατά τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας μελετώνται τα ακόλουθα:

· βασικές ιδέες, αξίες, προσδοκίες και κανόνες που μοιράζονται η πλειοψηφία των εργαζομένων της εταιρείας.

· Παραδόσεις, κανόνες και μύθοι που υπάρχουν στην εταιρεία.

· στάσεις εργαζομένων σε τυπικές καταστάσεις: προσαρμογή ενός νέου υπαλλήλου, υπάρχοντα στερεότυπα για την επίλυση καταστάσεων συγκρούσεων, στερεότυπα σε σχέση με τη διαχείριση, στερεότυπα σε σχέση με την επιτυχία/αποτυχία, στερεότυπα σε σχέση με την ποιότητα εργασίας, την ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών κ.λπ. επί.

Ως αποτέλεσμα της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας, είναι δυνατό να ληφθεί μια λεπτομερής περιγραφή των ιδεών, προσδοκιών, αξιών, κανόνων και κανόνων που μοιράζεται η πλειοψηφία των εργαζομένων και ρυθμίζοντας τη συμπεριφορά τους στην εταιρεία. Επιπλέον, προσδιορίζεται το είδος της εταιρικής κουλτούρας και συγκρίνεται το όραμα της επιθυμητής κουλτούρας από τη διοίκηση της εταιρείας και τους απλούς υπαλλήλους.

Οι πληροφορίες που λαμβάνονται κατά τη διάρκεια της διάγνωσης εταιρικής κουλτούρας μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση των ακόλουθων προβλημάτων:

· Κατά την εισαγωγή οποιωνδήποτε καινοτομιών (μείωση του βαθμού αντίστασης των εργαζομένων στις προγραμματισμένες αλλαγές).

· Να αναπτύξει την εταιρική κουλτούρα προς την απαιτούμενη κατεύθυνση (ενοποίηση «χρήσιμων» κανόνων και αξιών, διόρθωση δυσλειτουργικών, εισαγωγή νέων).

· Να δημιουργήσει ένα ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

· Να βελτιώσει τη διαχείριση των επιχειρήσεων.

· Για την επίλυση εργασιακών συγκρούσεων.

· Να διαχειριστεί την αφοσίωση των εργαζομένων στην εταιρεία.

· Να δημιουργήσουν νέα μοντέλα ηγεσίας.

Η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας πραγματοποιείται σε τρεις βασικούς τομείς:

1) Ποιοτικά χαρακτηριστικά του πολιτισμού:

Α) Μελέτη του υλικού εργασιακού περιβάλλοντος, συμβολισμός

· Εμφάνιση εργαζομένων, σχεδιασμός χώρων γραφείου, συνθήκες εργασίας

· Χρήση εταιρικών συμβόλων

· Γλώσσα

· Ιστορίες, μύθοι

Β) Μελέτη συμπεριφοράς εργαζομένων

· Μοντέλα απόδοσης εργασίας

· Αλληλεπίδραση με πελάτες

· Αλληλεπιδράσεις μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων

· Αλληλεπιδράσεις (επίσημες και ανεπίσημες) μεταξύ των εργαζομένων

· Παραδόσεις

Γ) Μελέτη δηλωμένων αξιών, κανόνων και κανόνων (κανονισμοί)

· Η αποστολή και οι στόχοι της εταιρείας

· Αρχές συμπεριφοράς και εταιρικές αξίες

· Εσωτερικός κανονισμός της εταιρείας

Δ) Μελέτη του συστήματος διαχείρισης (έμμεσα χαρακτηρίζει την κουλτούρα)

· Οργανωτική δομή

· Προσωπικό: σύνθεση, γνώσεις και δεξιότητες, εσωτερικό σύστημα κινήτρων

· Εταιρικές πολιτικές (συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού)

· Σύστημα επιβράβευσης

· Σύστημα προγραμματισμού, συντονισμού και ελέγχου

· Επιχειρηματικοί στόχοι, στόχοι και στρατηγική για την υλοποίησή τους

Ως αποτέλεσμα των διαγνωστικών στην πρώτη κατεύθυνση, θα είναι δυνατός ο προσδιορισμός του είδους της εταιρικής κουλτούρας στο πλαίσιο των επιλεγμένων τυπολογιών.

2) Η δύναμη του πολιτισμού

· Η παρουσία μιας κυρίαρχης κουλτούρας, η δύναμή της

· Παρουσία υποκουλτούρων, ο αριθμός και οι σχέσεις τους (παρουσία αντιφάσεων)

3) Διοίκηση και πολιτισμός

· Η θέση της διοίκησης της επιχείρησης και της ομάδας σε σχέση με τον πολιτισμό (δεν γνωρίζουν για το γεγονός της ύπαρξης, γνωρίζουν, αλλά αγνοούν, γνωρίζουν, αλλά καταλαμβάνουν μια παθητική θέση, γνωρίζουν και διαχειρίζονται ενεργά τον πολιτισμό)

· Η επιρροή του μάνατζμεντ στον πολιτισμό

Εργαλεία επιρροής

Το τελικό μοντέλο της οργανωσιακής κουλτούρας περιγράφει με ακρίβεια άλλες πτυχές του οργανισμού που είναι απαραίτητες για αυτήν την κουλτούρα -

είδος ηγεσίας

· κριτήρια απόδοσης

βασικές θεωρίες διαχείρισης που σχετίζονται με καθένα από τους τέσσερις τύπους κουλτούρας

· ένα ολοκληρωμένο σύνολο παραγόντων διαχείρισης ολικής ποιότητας

· είδος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (ο διευθυντής της HP πρέπει να διασφαλίσει ότι ο οργανισμός αντιπροσωπεύει ορισμένα στοιχεία καθενός από τους τέσσερις τύπους πολιτισμών, καθώς και να ενισχύει την κυρίαρχη ή επιθυμητή κουλτούρα της εταιρείας)

· απαραίτητες πολιτισμικές αλλαγές στον κύκλο ζωής του οργανισμού. Gritsai A. Η σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων του διεθνούς συνεδρίου κοινωνικής ψυχολογίας του 21ου αιώνα, Yaroslavl 2002

Για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί το ερωτηματολόγιο που παρουσιάζεται στο παράρτημα.

2.2. Μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας

Οι μέθοδοι για τη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ διαφορετικές. Η επιλογή της μιας ή της άλλης μεθόδου καθορίζεται από τους στόχους της μελέτης αυτής της κουλτούρας και τους διαθέσιμους πόρους για αυτήν τη μελέτη, καθώς ορισμένες μέθοδοι απαιτούν σημαντικό χρόνο και οικονομικό κόστος.

Στη διαδικασία διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να αναλυθούν προσεκτικά όλα όσα συνθέτουν την κουλτούρα της εταιρείας σήμερα - τη γλώσσα των αντικειμένων που είναι ορατά με "γυμνό μάτι". Αλλαγή οργανωτικής κουλτούρας // Προβλήματα γενικής και εφαρμοσμένης ψυχολογίας: Υλικά του επιστημονικού και πρακτικού συνεδρίου «Commonwealth». -Yaroslavl, 2001

Τι μας λέει η αρχιτεκτονική των κτιρίων, η διάταξη των χώρων και των χώρων εργασίας;

Τι λέει η ενδυμασία των εργαζομένων, γιατί η εμφάνιση δεν είναι μόνο μια εκδήλωση ατομικότητας, αλλά και μια ευκαιρία να εκφράσει κανείς τη στάση του απέναντι στους άλλους, ένα είδος νοητικού μηνύματος.

Πώς απευθύνονται οι εργαζόμενοι μεταξύ τους - με όνομα και πατρώνυμο και μόνο σε εσάς, ή δημοκρατικά και υπάρχει κάποια ειδική αργκό;

Πώς υποδέχονται τους πελάτες, τους περιστασιακούς επισκέπτες, πώς τους υποδέχονται στο τηλέφωνο και πώς τους υποδέχονται;

Τι λένε για το αφεντικό, ποιες ιστορίες και παραμύθια περνούν από το «παλιό στο νέο» και πώς λέγονται - κρυφά με σαρκασμό ή ανοιχτά με καλό χιούμορ;

Τους αρέσουν οι «παλαιοί», τι είδους αρχές είναι; : «Λοιπόν, τι έκανες εδώ, αγαπητέ μου»

Μοιράζονται πληροφορίες και ιδέες στον οργανισμό ή κρατούν τα πάντα κάτω από «επτά σφραγίδες» επειδή φοβούνται ότι «θα τους προλάβουν και θα τους εκμεταλλευτούν»;

Πιστεύουν στην ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας ή λένε με σκεπτικισμό σε έναν νεοφερμένο «στην αρχή όλοι πιστέψαμε, προσπαθήσαμε, αλλά μόλις συνεργαστείτε με τους δικούς μας, θα καταλάβετε τι είναι τι».

Έτσι, με τις απαντήσεις στα ερωτήματα, αναδεικνύονται σταδιακά τα χαρακτηριστικά του πολιτισμού: ευελιξία ή σταθερότητα, δυναμισμός ή τάξη και έλεγχος, ενότητα ή ανταγωνισμός, ολοκλήρωση και ενοποίηση ή διαφοροποίηση και διαχωρισμός.

Στη συνέχεια, συμπληρώνουμε την εικόνα της κουλτούρας της εταιρείας με τα αποτελέσματα μιας διαγνωστικής μελέτης. Ανάμεσα στην ποικιλία των τύπων εταιρικών πολιτισμών, ξεχωρίζουν αρκετές κύριες (σύμφωνα με τους Kim Cameron και Robert Quinn):

· ιεραρχικός τύπος - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται στη συνέπεια και την τάξη.

τύπος φυλής - μια κουλτούρα που εστιάζει στην ποιότητα των σχέσεων.

· adhocratic τύπος - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται στην επιχειρηματικότητα και τη δημιουργικότητα.

· τύπος αγοράς - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται κυρίως στα αποτελέσματα και στην ολοκλήρωση μιας εργασίας με οποιοδήποτε κόστος.

Ακριβώς όπως στον χαρακτήρα ενός ατόμου, όπου η βάση είναι ένας συνδυασμός πολλών τύπων ιδιοσυγκρασίας, αρκετοί βασικοί τύποι κουλτούρας εκδηλώνονται στην εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας.

Η μελέτη περιλαμβάνει απαραίτητα όλα τα στελέχη της εταιρείας, καθώς και αξιόπιστους υπαλλήλους, έμπειρους υπαλλήλους και νεοφερμένους με «φρέσκια ματιά» στην εταιρεία. Εάν η εταιρεία έχει ήδη καθιερωθεί στην αγορά, ζητάμε τη γνώμη των πελατών - «μια εξωτερική άποψη»: Πώς βλέπουν την εταιρεία; Πώς θα ήθελαν να είναι αυτή;

Η επόμενη σημαντική προσθήκη στον ορισμό της εταιρικής κουλτούρας είναι ο προσδιορισμός των βασικών αξιών της εταιρείας, δηλαδή αυτό που βρίσκεται στον τομέα των βασικών ιδεών και στάσεων: η στάση των εργαζομένων προς την εταιρεία, το κίνητρο για εργασία, η εστίαση στον πελάτη, στυλ διαχείρισης και σχέσεις.

Η πιο πρακτική διαδικασία φαίνεται να είναι η διαδικασία υλοποίησης στρατηγικών αλλαγών, η οποία, σύμφωνα με τον Kurt Lewin, αποτελείται από τρία στάδια: ξεπάγωμα, κίνηση, πάγωμα. Gritsai A. Η σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων του διεθνούς συνεδρίου κοινωνικής ψυχολογίας του 21ου αιώνα, Yaroslavl 2002

Το ξεπάγωμα συνίσταται στο γεγονός ότι ως αποτέλεσμα μιας τρίωρης διαγνωστικής συνάντησης, όλοι, τόσο ο επικεφαλής της εταιρείας - ο Leader όσο και η ομάδα διαχείρισης - η Ομάδα Ηγεσίας και το προσωπικό - η Ομάδα, πρέπει να γνωρίζουν τα δικές τους εκτιμήσεις και παραδοχές του οργανισμού, εντοπίζουν ομοιότητες και διαφορές στο όραμα της ενδοεταιρικής πραγματικότητας. Με άλλα λόγια, ο σκοπός μιας τέτοιας διάγνωσης είναι να προσδιορίσει την καθημερινή πρακτική του οργανισμού, να εντοπίσει πραγματικούς κανόνες και άγραφους νόμους, να εντοπίσει ποιες ιδέες και πεποιθήσεις καθορίζουν την καθημερινή εργασία, τον τρόπο δράσης και τη μέθοδο λήψης αποφάσεων στη διοίκηση. ομάδα. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να τεθούν και να επιλυθούν ορισμένα ερωτήματα.

Κίνηση είναι η πρακτική εφαρμογή της αλλαγής, η εισαγωγή μιας νέας κουλτούρας μέσω της αλλαγής του τρόπου δράσης και συμπεριφοράς, που στην ουσία σημαίνει συνεργασία με τον Ηγέτη, την Ηγετική Ομάδα και την Ομάδα, αλλάζοντας τον τρόπο δράσης στην πράξη ενώ στην πραγματικότητα εργασία σε συγκεκριμένα προβλήματα της εταιρείας κατά τη διάρκεια σεμιναρίων - συναντήσεων.

Το πάγωμα είναι μια αξιολόγηση και προστασία της διαδικασίας αλλαγής, έτσι ώστε να μην υπάρχει «ολίσθηση» πίσω στις προηγούμενες θέσεις. Αυτό απαιτεί καταγραφή των αποφάσεων που έχουν εγκριθεί και συμφωνηθεί σε διοικητικά έγγραφα, κανονισμούς, πρότυπα και ενοποίηση της νέας συμπεριφοράς και των νέων μεθόδων διαχείρισης.

Σε συνθήκες συνεχούς αλλαγής, όταν απαιτείται γρήγορη και ανέξοδη παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών στην εταιρική κουλτούρα, μπορεί να προταθεί η μέθοδος OCAI, σε συνδυασμό με τη μέθοδο της επιλεκτικής συνέντευξης. Τα χαρακτηριστικά αυτής της μεθόδου είναι ένα απλό ερωτηματολόγιο και μεγαλύτερη σαφήνεια των αποτελεσμάτων. Αυτό είναι πολύ βολικό για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων με τη διοίκηση και το προσωπικό της υπό μελέτη επιχείρησης. Επιπλέον, η μέθοδος καθιστά αρκετά απλή τη διεξαγωγή επαναλαμβανόμενων μετρήσεων της οργανωσιακής κουλτούρας, γεγονός που καθιστά δυνατή την παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών και τη γρήγορη προσαρμογή των σχεδίων για την εφαρμογή τους.

Η μέθοδος έχει δοκιμαστεί σε μεγάλο αριθμό οργανισμών και έχει βρει υψηλή εσωτερική αξιοπιστία και στοιχεία συγκλίνουσας και διακριτικής εγκυρότητας. Για να αυξηθεί η αξιοπιστία της μεθόδου, συνιστάται η συμπλήρωση του ερωτηματολογίου με ατομικές συνεντεύξεις. Αυτό καθιστά δυνατή την απόκτηση του συνόλου του υποκειμενικού περιεχομένου που βάζουν τα υποκείμενα στις παραμέτρους των ερωτηματολογίων που τους προσφέρονται και να διασφαλιστεί ότι αυτό το περιεχόμενο αντιστοιχεί στα μοντέλα στα οποία βασίζεται η μέθοδος.

Η μέθοδος βασίζεται σε ένα μοντέλο 4 παραγόντων συστηματικής περιγραφής της εταιρικής κουλτούρας. Αυτό το μοντέλο συνδυάζει τέσσερις τύπους οργανωσιακών κουλτούρων: την κουλτούρα της ιεραρχίας, την κουλτούρα του ανταγωνισμού (αγορά), την κουλτούρα adhocracy (δημιουργικότητα) και την κουλτούρα της οικογένειας.

Υποτίθεται ότι η εταιρική κουλτούρα κάθε πραγματικού οργανισμού είναι ένας συνδυασμός των τεσσάρων πολιτισμών που αναφέρθηκαν παραπάνω. Αυτός ο συνδυασμός εκφράζεται γραφικά με τη μορφή ενός λεγόμενου οργανωτικού προφίλ. Το άθροισμα των σημείων και στους τέσσερις άξονες αυτού του προφίλ είναι πάντα ίσο με 100.

Παρόμοια έγγραφα

Η ουσία, ο ορισμός της εταιρικής κουλτούρας και ο αντίκτυπός της στην επιτυχία της εταιρείας. Προώθηση της αυτογνωσίας και της υπευθυνότητας των εργαζομένων. Διάγνωση και κατασκευή εταιρικής κουλτούρας κατά το πρότυπο του Daniel Denison και του μοντέλου του Kurt Lewin.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 29/10/2013


Γενικές έννοιες και ουσία της εταιρικής κουλτούρας. Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην εξωτερική και εσωτερική ζωή του οργανισμού. Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας. Εταιρική μυθολογία, αξίες, μότο, συνθήματα, σύμβολα, τελετουργίες.

περίληψη, προστέθηκε 11/09/2010


Ορισμός και ουσία της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. Η εταιρική κουλτούρα και το περιεχόμενό της σε σύγχρονη οικονομίαΡωσία. Μέθοδοι και ανάλυση διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας: μέσω εορτασμών, μέσω εκπαίδευσης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/06/2007


Χαρακτηριστικά της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας. Η ανάγκη ανάπτυξης και ενίσχυσης του συστήματος οργανωτικών αξιών. Πρακτικές συστάσειςσχετικά με την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας, τεχνικές εργασίας με νεοφερμένους, μεθόδους εγκλιματισμού σε μια ομάδα.

περίληψη, προστέθηκε 25/04/2010


Οι κύριοι τρόποι διαμόρφωσης, ανάπτυξης και διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας. Βασικά χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας. Ανάλυση και διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας στην Ομοσπονδιακή Κρατική Ενιαία Επιχείρηση NMZ "Iskra". Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για τη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας.

διατριβή, προστέθηκε 01/01/2014


Στοιχεία της δομής της εταιρικής κουλτούρας, ο ρόλος και η θέση της στη διαμόρφωση της εικόνας του οργανισμού. Μεθοδολογία για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας, οι κύριοι τύποι της. Χρησιμοποιώντας την εταιρική κουλτούρα ως εργαλείο διαχείρισης στην Bashkiria Airlines OJSC.

διατριβή, προστέθηκε 08/01/2012


Η εταιρική κουλτούρα ως συστατικό της εταιρικής διακυβέρνησης. Ορισμός εταιρικής κουλτούρας, δομής και βασικών στοιχείων, μοντέλων και τύπων. Ιδιαιτερότητες, διαμόρφωση και εφαρμογή της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης, μέτρηση της αποτελεσματικότητάς της.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/11/2008


Βασικές έννοιες της εταιρικής κουλτούρας, θεωρητικές προσεγγίσεις στη μελέτη της. Παράγοντες που επηρεάζουν την προσαρμογή των εργαζομένων. Ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας σε έναν οργανισμό, η επιρροή της στη διαδικασία κοινωνικοποίησης των εργαζομένων της εταιρείας. Παράγοντες προσαρμογής στην εργασία.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/05/2014


Η διαδικασία διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας, τα κύρια στοιχεία της. Η σχέση της εταιρικής κουλτούρας με άλλα στοιχεία της οργανωτικής διαχείρισης με το παράδειγμα της Home Credit Bank JSC. Ανάλυση προβλημάτων και κατευθύνσεις για την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας της τράπεζας.

διατριβή, προστέθηκε 27/10/2015


Στόχοι, στόχοι και επίπεδα εταιρικής κουλτούρας, είδη και στοιχεία, μέσα, μέθοδοι και στάδια συγκρότησης. Η επίδραση της εταιρικής κουλτούρας στην αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας X5 Retail Group. Προτάσεις για τη βελτίωσή του.

UDC 316,77
BBK 60,55–3

Το άρθρο εξετάζει μεθόδους για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων. Περιγράφονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των ποσοτικών και ποιοτικών κοινωνιολογικών μεθόδων που χρησιμοποιούνται για τη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας. Δίνονται παραδείγματα των αποτελεσμάτων της μελέτης της εταιρικής κουλτούρας σε εταιρείες του Ekaterinburg.

Λέξεις-κλειδιά: εταιρική κουλτούρα, μέθοδος OCAI, παράμετροι εθνικής κουλτούρας G. Hofstede.

Τα τελευταία χρόνια, το επιστημονικό και πρακτικό ενδιαφέρον για τη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας έχει αυξηθεί. Σε τι οφείλεται; Γιατί οι επιστήμονες, οι διευθυντές ανθρώπινων πόρων και οι σύμβουλοι επιχειρήσεων έχουν καταλήξει στο συμπέρασμα ότι μια καλά δομημένη εταιρική κουλτούρα έχει άμεσο αντίκτυπο στην απόδοση μιας εταιρείας; Πρώτον, υπήρξαν αλλαγές στη δομή και τη φύση των οργανισμών. Ο σημερινός οργανωτικός κόσμος είναι σημαντικά διαφορετικός από αυτόν που ήταν στις αρχές της δεκαετίας του 1980. Οι διαδικασίες αποδιάρθρωσης και αποκέντρωσης, η εμφάνιση αυτοδιαχειριζόμενων ομάδων σε διάφορα οργανωτικά επίπεδα μείωσαν τη σημασία και την ανάγκη για καθημερινό έλεγχο από τη διοίκηση της εταιρείας και αύξησαν τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας. Οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό ενώνονται με κοινές αξίες και πρότυπα συμπεριφοράς. Δεύτερον, έχουν προκύψει εμπειρικά στοιχεία για τη σχέση μεταξύ της κουλτούρας μιας εταιρείας και της απόδοσής της. Φυσικά, η κουλτούρα δεν είναι το μόνο συστατικό της επιτυχίας μιας εταιρείας. Είναι όμως ένα από τα βασικά στοιχεία στην πορεία προς την επίτευξη στόχων, που μέχρι πρόσφατα δεν λαμβανόταν καθόλου υπόψη.

Παράμετροι μελέτης

Για επιστημονικούς σκοπούς, το 2005, ο συγγραφέας πραγματοποίησε μια μελέτη για το πρόβλημα της εταιρικής κουλτούρας σε δύο επιχειρήσεις στο Αικατερινούπολη. Οργανώσεις με διάφορες μορφέςιδιοκτησία και παραμέτρους - μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις. Μία από τις υπό μελέτη επιχειρήσεις είναι ο εμπορικός οργανισμός Stroy-komplekt LLC, ο οποίος δραστηριοποιείται με επιτυχία στην αγορά πωλήσεων φόρτωσης, τρακτέρ, δημοτικού εξοπλισμού, λεωφορείων και ανταλλακτικών για περισσότερα από 12 χρόνια. Η εταιρεία πραγματοποίησε έρευνα σε 59 υπαλλήλους. Στη μελέτη συμμετείχαν προϊστάμενοι τμημάτων (14,9%), μεσαία στελέχη (62,7%), μηχανικοί (7%), υπάλληλοι λογιστηρίου και γραμματείας (13,6%), εργοδηγοί και εργαζόμενοι (1,8%). Οι μισοί από τους ερωτηθέντες (50,3%) εργάζονται στον οργανισμό εδώ και 5 χρόνια. Αυτό καθιστά δυνατό να επιβεβαιωθεί ότι οι εργαζόμενοι έχουν σαφή κατανόηση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και των χαρακτηριστικών της λειτουργίας της.

Η δεύτερη υπό μελέτη επιχείρηση είναι ένα εργοστάσιο κεραμικών προϊόντων. Η εταιρεία παράγει πλακάκια πρόσοψης και κεραμικά υγιεινής. Το εργοστάσιο είναι μια από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις στα Ουράλια. Στην επιχείρηση ρωτήθηκαν 130 εργαζόμενοι. Η έρευνα διεξήχθη χρησιμοποιώντας δείγμα ποσόστωσης. Κατά τη διάρκεια της μελέτης ερωτήθηκαν το 50,8% των γυναικών και το 49,2% των ανδρών. Το 40,8% των εργαζομένων του εργοστασίου έχουν δευτεροβάθμια εξειδικευμένη εκπαίδευση και το 40% τριτοβάθμια εκπαίδευση (μόνο το 13,1% των ερωτηθέντων έχουν δευτεροβάθμια γενική και το 6,2% ελλιπή τριτοβάθμια εκπαίδευση). Το 30,8% από αυτούς εργάζεται στα καταστήματα, το 30% είναι ανώτερα και μεσαία στελέχη, το 27,2% είναι μηχανικοί, το 11,5% είναι εκπρόσωποι της γραμματείας και του λογιστηρίου. Μια ανάλυση της ηλικιακής δομής των εργαζομένων του εργοστασίου έδειξε την κυριαρχία πολλών ηλικιακών ομάδων: 26-30 ετών - 14,6%, 46-50 ετών - 18,5%, 51-55 ετών - 16,9%, άνω των 55 ετών - 14,6 %. Οι ερωτηθέντες ηλικίας 41-45 ετών (11,5%), 31-35 ετών (8,7%), 21-25 ετών και 36-40 ετών (7,7%) εκπροσωπούνται λιγότερο. Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες εργάζονται στην υπό μελέτη επιχείρηση για περισσότερα από 10 χρόνια (41,5%). Το 30% των ερωτηθέντων εργάζεται στο εργοστάσιο για 5 χρόνια, το 23,8% είναι υπάλληλοι του εργοστασίου για 6-10 χρόνια. Υπάρχουν επίσης νέοι εργαζόμενοι στην επιχείρηση που έχουν εργαστεί για λιγότερο από ένα χρόνο (4,6%).

Αντικείμενο της μελέτης είναι η εταιρική κουλτούρα μιας εμπορικής εταιρείας και μιας μεταποιητικής επιχείρησης. Τα αποτελέσματα της μελέτης μπορούν να συμβάλουν στη δημιουργία μιας ιδέας:

Σχετικά με τον πιο κοινό τύπο εταιρικής κουλτούρας σε καθεμία από τις υπό μελέτη επιχειρήσεις.

Σχετικά με τις ιδιαιτερότητες της λειτουργίας μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, ανάλογα με τον τύπο της εταιρικής κουλτούρας.

Σχετικά με το βαθμό συνειδητοποίησης από τα κορυφαία στελέχη της σημασίας της εταιρικής κουλτούρας και των χαρακτηριστικών της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησής τους.

Σχετικά με τα κοινά και διαφορετικά χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας δύο οργανισμών.

Η μελέτη της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιώντας μια πολυμεθοδολογική ερευνητική στρατηγική.

Οι ποσοτικές μέθοδοι περιλαμβάνουν τη διεξαγωγή ερευνών για την αξιολόγηση της κατάστασης της εταιρικής κουλτούρας. Οι περισσότερες μελέτες που αξιολογούν την εταιρική κουλτούρα βασίζονται σε αυτές τις μεθόδους. Κατά τη μελέτη αυτού του προβλήματος, οι ποσοτικές μέθοδοι έχουν ορισμένα πλεονεκτήματα:

• διασφάλιση της συγκρισιμότητας των αποτελεσμάτων κατά τη μελέτη ορισμένων εταιρειών·
• δίνουν ακριβή και σαφή αποτελέσματα.
• παρέχουν την ευκαιρία να εντοπιστούν όχι μόνο τα επιφανειακά, αλλά και τα βαθιά στρώματα της εταιρικής κουλτούρας και να γίνει δυνατή η αξιολόγηση των εσωτερικών κινήτρων ή κινήτρων των εργαζομένων του οργανισμού, επειδή Οι έρευνες των εργαζομένων χρησιμοποιούνται ως βάση.
• Τα αποτελέσματα που προκύπτουν είναι πιο αντικειμενικά, αφού η επίδραση των υποκειμενικών στάσεων και προσωπικότητας του ερευνητή είναι σημαντικά μικρότερη.

Όμως οι ποσοτικές μέθοδοι έχουν και μειονεκτήματα. Η ουσία τους έγκειται στο γεγονός ότι αυτή η τεχνική μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε μόνο τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας που αντιλαμβάνονται οι ερωτηθέντες, ενώ οι βαθιές πολιτισμικές αξίες μπορούν να αξιολογηθούν και να διαφοροποιηθούν μόνο μέσω μακροπρόθεσμης ποιοτικής ανάλυσης τέτοιων εκδηλώσεων πολιτισμού όπως μύθοι, ιστορίες. , και τα λοιπά. Ωστόσο, είναι προφανές ότι για την επίλυση τέτοιων προβλημάτων όπως η σύγκριση των εταιρικών πολιτισμών διαφορετικών εταιρειών, η διαμόρφωση μιας ιδέας μιας τυπικής κουλτούρας, η χρήση ποσοτικών μεθόδων είναι η μόνη δυνατή.

Παράλληλα με τις ποσοτικές μεθόδους, η μελέτη χρησιμοποίησε ποιοτικές μεθόδους, ειδικότερα, διεξήχθησαν εις βάθος συνεντεύξεις με διευθυντές επιχειρήσεων. Πρώτον, καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό μιας υποκειμενικής αξιολόγησης της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού, επειδή Είναι ο επικεφαλής του οργανισμού που είναι ο βασικός παράγοντας στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. Δεύτερον, η έλλειψη ομοφωνία V επιστημονική βιβλιογραφίαγια αυτό το θέμα μας ενθαρρύνει να εντοπίσουμε τα βασικά σημεία του υπό μελέτη θέματος άμεσα «στην πράξη» και να διατυπώσουμε την έννοια της εταιρικής κουλτούρας. Τρίτον, η συγκεκριμένη ανάπτυξη μέσων που βασίζονται σε ποσοτικές μεθόδους θεωρείται άνευ σημασίας για τη μελέτη των απόψεων των ανώτερων στελεχών σε αυτή τη μελέτη.

Δύο μέθοδοι χρησιμοποιήθηκαν ως βάση για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας των επιχειρήσεων: παράμετροι εθνικό πολιτισμόΟ G. Hofstede και η μέθοδος OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), που αναπτύχθηκε από τους K. Cameron και R. Quinn. Αυτές οι μέθοδοι έχουν δοκιμαστεί Ρωσικές συνθήκες, κάτι που επιβεβαιώνεται από πλήθος μελετών.

Η μέθοδος OCAI βασίζεται στην ταξινόμηση της εταιρικής κουλτούρας σύμφωνα με τις αξίες των κλιμάκων «σταθερότητα - ευελιξία» και «εσωτερικός προσανατολισμός - εξωτερικός προσανατολισμός». Οι συγγραφείς προσδιορίζουν τέσσερις τύπους πολιτισμών: ιεραρχική, αγοραία, προσηλωτική και φυλετική. Τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται στη μέθοδο OCAI περιλαμβάνουν τον προσδιορισμό των χαρακτηριστικών της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας σε έξι βασικούς τομείς:

• τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά του οργανισμού (χαρακτηριστικά που αντικατοπτρίζουν τα χαρακτηριστικά του οργανισμού)
• γενικό στυλ ηγεσίας στον οργανισμό (χαρακτηριστικά που είναι εγγενή στον ηγέτη του οργανισμού)
• στρατηγικοί στόχοι (η φύση του αναπτυξιακού προσανατολισμού του οργανισμού)
• κριτήριο επιτυχίας (στοιχεία της εργασιακής δραστηριότητας που γίνονται αντιληπτά ως επιτυχία σε έναν δεδομένο οργανισμό)
• συνδετική ουσία (περιεχόμενο στοιχείων που ενώνουν την ομάδα)
• στυλ διαχείρισης εργαζομένων (χαρακτηριστικά που διακρίνουν έναν οργανισμό στη διαχείριση προσωπικού).

Η μεθοδολογική βάση για τη μεθοδολογία του G. Hofstede είναι η ιδέα του ρόλου της εθνικής κουλτούρας στην οικοδόμηση ενός συγκεκριμένου είδους οργανωτικών αλληλεπιδράσεων, φανερών και κρυφά εκδηλωμένων προτιμήσεων, στάσεων και αξιών. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι οι ιδιότητες των πολιτισμών αποκαλύπτονται με συγκεκριμένους τρόπους επίλυσης γενικών προβλημάτων. Ο G. Hofstede προσδιορίζει τις ακόλουθες παραμέτρους της εταιρικής κουλτούρας: κοινωνική ανισότητα, συμπεριλαμβανομένων των σχέσεων με τις αρχές· σχέσεις μεταξύ του ατόμου και της ομάδας· αρρενωπότητα και θηλυκότητα? υπερνίκηση της αβεβαιότητας, έλεγχος της επιθετικότητας και έκφραση συναισθημάτων.

Συγκριτική ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας δύο επιχειρήσεων

Μια ανάλυση της σύγκρισης της εταιρικής κουλτούρας για τους δύο υπό μελέτη οργανισμούς, με βάση τη μεθοδολογία Cameron και Quinn, θεωρείται δυνατή με τη σύγκριση των γραφικών προφίλ των πολιτισμών των οργανισμών.

Διάγραμμα 1. Συγκριτικό προφίλ των εταιρικών πολιτισμών δύο οργανισμών
σύμφωνα με τη μέθοδο Cameron και Quinn

Πίνακας 1. Συγκριτική ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας δύο οργανισμών σύμφωνα με τις παραμέτρους του Hofstede.

Η σύγκριση των γραφικών προφίλ καθιστά δυνατό να επιβεβαιωθεί ότι η εταιρική κουλτούρα δύο οργανισμών διαφορετικών μεγεθών και τομέων δραστηριότητας είναι σχεδόν πανομοιότυπη. Αυτό το προφίλ αντικατοπτρίζει τις ακόλουθες τάσεις:

• § Κυριαρχία και στους δύο οργανισμούς του τύπου κουλτούρας της αγοράς.
• § Μικρή επιρροή της κουλτούρας των φυλών.
• § Κυρίαρχος προσανατολισμός των οργανισμών προς το εξωτερικό περιβάλλον.
• § Η παρουσία μιας αρκετά υψηλής επιρροής μιας ιεραρχικής κουλτούρας.

Οι ποσοτικοί δείκτες των μελετημένων παραμέτρων επιβεβαιώνονται και από τη γνώμη των διευθυντών της εταιρείας. Σύμφωνα με τον πρόεδρο της εμπορικής εταιρείας, «Η ουσία της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού είναι ενσωματωμένη στο έμβλημά μας, το οποίο απεικονίζει δύο βέλη. Το βέλος υποδεικνύει την είσοδο και την έξοδο. Υπάρχει ένα διαφορετικό πλαίσιο ως προς το νόημα πίσω από αυτό. Το πρώτο είναι, φυσικά, ο υψηλός τζίρος των αγαθών. Δεύτερον, αυτή είναι μια υψηλή κουλτούρα εξυπηρέτησης πελατών. Αυτό σημαίνει το βέλος κατά μήκος του οποίου ο πελάτης έρχεται σε εμάς, φεύγει και επιστρέφει ξανά. Το βέλος σημαίνει επίσης μια αρκετά ενεργή θέση στην αγορά. Το πρώτο βέλος - πηγαίνουμε σε πελάτες, προσφέρουμε αγαθά και το δεύτερο - έρχονται σε εμάς". Έτσι, η επικράτηση του τύπου κουλτούρας της αγοράς είναι απολύτως φυσική και δικαιολογημένη: για την εταιρεία, τα συμφέροντα του πελάτη προηγούνται. Ένας οργανισμός με κουλτούρα αγοράς είναι πρωτίστως προσανατολισμένος στα αποτελέσματα. Οι ηγέτες είναι σκληροί ανταγωνιστές, ακλόνητοι και απαιτητικοί. Τον οργανισμό ενώνει η επιθυμία να κερδίσει και να διατηρήσει ηγετική θέση στην αγορά.

Όσον αφορά τον προσδιορισμό των χαρακτηριστικών της κουλτούρας της φυλής, οι συμμετέχοντες στη συνέντευξη εξηγούν τα δεδομένα που ελήφθησαν ως εξής. «Η εταιρική κουλτούρα είναι το κοινωνικό πακέτο που κρατά την ομάδα ενωμένη... αυτά είναι τα γεγονότα που ενώνουν την ομάδα. Μια από τις πιο συναρπαστικές εκδηλώσεις που πραγματοποιούμε είναι η ετήσια Σπαρτακιάδα. Μια ομάδα εργατών της πόλης συγκροτείται τώρα ενεργά. Χάρη στη συμμετοχή σε τέτοιες εκδηλώσεις, γίνονται διάσημοι όχι μόνο εντός του εργοστασίου, αλλά και πέρα ​​από τα σύνορά του. Έχουν την ευκαιρία να παίξουν καλύτερα και να μην ντρέπονται στη δουλειά», σημειώνει ο γενικός διευθυντής της μεταποιητικής επιχείρησης. Σύμφωνα με τον πρόεδρο της εμπορικής εταιρείας, « Σήμερα, ένας υπάλληλος που εργάζεται στον οργανισμό μας πρέπει να καταλάβει ξεκάθαρα ότι πρόκειται για μια σοβαρή εταιρεία. Και για τις εξουσίες που του ανέθεσε η εταιρεία φέρει πλήρη ευθύνη. Αν δεν τα αντέξει, καλείται να τηρήσει τους πιο αυστηρούς κανόνες" Το γεγονός της ανάθεσης εξουσίας είναι ένας από τους λόγους για την επικράτηση των χαρακτηριστικών της φυλής στην υπό μελέτη εταιρεία.

Μια σύγκριση της εταιρικής κουλτούρας των εταιρειών του Αικατερινούπολης με βάση τις παραμέτρους του G. Hofstede παρουσιάζεται στον Πίνακα 1.

Η συγκριτική ανάλυση έδειξε την επικράτηση γενικά χαρακτηριστικάεταιρική κουλτούρα σε δύο διαφορετικούς οργανισμούς. Με βάση τα αποτελέσματα που προέκυψαν, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

• § Και στους δύο οργανισμούς κυριαρχεί η «γυναικεία αρχή», δηλ. επικεντρωθείτε στη δημιουργία φιλικής ατμόσφαιρας και στη διατήρηση ζεστών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων.
• § Ένας δημοκρατικός τύπος κουλτούρας είναι κοινός στους οργανισμούς, αλλά εργοστάσιο παραγωγήςΕκφράζονται επίσης χαρακτηριστικά συλλογικότητας. Ο δημοκρατικός τύπος υποδηλώνει τον επιτυχή συντονισμό των αξιών σε διάφορα επίπεδα. Όσον αφορά την κατάσταση στην παραγωγική επιχείρηση, σύμφωνα με τα στοιχεία που ελήφθησαν, μπορούμε να πούμε ότι υπάρχει κάποια ανισορροπία σε αυτή τη διαδικασία, η οποία προκαλείται από την επικράτηση της συλλογικότητας.
• § Και στους δύο οργανισμούς κυριαρχεί ένα μείγμα ατομικιστικών και κολεκτιβιστικών αρχών. Αλλά σε μια εμπορική εταιρεία, ο ατομικισμός εκπροσωπείται περισσότερο, ενώ σε μια μεταποιητική επιχείρηση, οι δύο τύποι εταιρικής κουλτούρας εκπροσωπούνται εξίσου.
• § Σύμφωνα με την παράμετρο «αποφυγή αβεβαιότητας», εντοπίστηκαν διαφορετικοί τύποι κουλτούρας στους δύο οργανισμούς. Αυτό υποδηλώνει διάφορους βαθμούς ακαμψίας της πειθαρχίας στον οργανισμό, τον διαφορετικό ρόλο του ηγέτη και την εικόνα του στο μυαλό των εργαζομένων.

Η παρουσία ενός διαφορετικού τύπου κουλτούρας σε μια μεταποιητική επιχείρηση εξηγείται από τον προσανατολισμό του οργανισμού προς το εξωτερικό περιβάλλον και όχι από τη διατήρηση μιας εσωτερικής εργασιακής ατμόσφαιρας. " Ο κύριος στόχος του οργανισμού είναι η επίτευξη κέρδους και η αύξηση της κερδοφορίας. Αλλά εμείς, ως επιχείρηση με παλιές παραδόσεις, βάζουμε στο ίδιο επίπεδο με αυτούς τους στόχους την ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία - υλική, ηθική, δηλ. Δεν αντιμετωπίζουμε το προσωπικό μας ως εργαλείο για να βγάλουμε χρήματα».(ο συγγραφέας της συνέντευξης είναι ο γενικός διευθυντής του εργοστασίου). Περαιτέρω, σημειώνει ότι η εταιρεία σχεδιάζει να διεξάγει ενεργή εργασία με το προσωπικό, το αποτέλεσμα της οποίας θα είναι η σαφής κατανόηση των κανόνων και των κανονισμών: «Η εταιρική κουλτούρα είναι μια μάζα κανόνων, ένα σύνολο εκδηλώσεων που στοχεύουν στην ενοποίηση της ομάδας. Σήμερα αντιμετωπίζουμε ένα από σημαντικά καθήκοντα- διαμόρφωση εταιρικής νομοθεσίας για τον οργανισμό μας.»

Η δημιουργία από τους υπαλλήλους μιας συγκεκριμένης εικόνας των υπό μελέτη οργανισμών καθιστά δυνατό τον εντοπισμό του κοινού και του διαφορετικού σε αυτούς. Έτσι, μπορεί να σημειωθεί ότι οι υπάλληλοι μιας εμπορικής εταιρείας έχουν μια πιο ξεκάθαρη ιδέα για την οργάνωσή τους, σε αντίθεση με τους υπαλλήλους ενός εργοστασίου. Η κυριαρχία ορισμένων «ιδιοτήτων» μιας εταιρείας υποδηλώνει την κυριαρχία ενός συγκεκριμένου τύπου εταιρικής κουλτούρας. Αυτό το προφίλ καθιστά δυνατή την εμφάνιση των ομοιοτήτων και των διαφορών στο όραμα του οργανισμού από τους υπαλλήλους του. Μπορεί να σημειωθεί ότι και στους δύο οργανισμούς κυριαρχούν χαρακτηριστικά όπως ο πραγματισμός, η οργάνωση και η ακρίβεια. Αυτές οι ιδιότητες επιβεβαιώνουν για άλλη μια φορά την κυριαρχία μιας προσηλωτικής, ιεραρχικής κουλτούρας στους οργανισμούς.

Ένας από τους στόχους αυτής της μελέτης είναι να προσδιορίσει τη σχέση μεταξύ της εταιρικής κουλτούρας και της αποτελεσματικής απόδοσης του προσωπικού. Η μελέτη επιβεβαίωσε το γεγονός της σχέσης μεταξύ των δύο μεταβλητών. Σύμφωνα με τον πρόεδρο της εμπορικής εταιρείας, εταιρική κουλτούρα και λειτουργική αποτελεσματικότητα - «Αυτοί είναι κρίκοι μιας αλυσίδας. Η αποτελεσματικότητα της εργασίας του προσωπικού, πρώτα απ 'όλα, ξεκινά με την επιλογή του προσωπικού, με την ποιότητα του προσωπικού. Δεύτερον, από τον καθορισμό των εργασιών που αναλαμβάνει να λύσει ένα άτομο. Αφού ένα άτομο περάσει το φίλτρο επιλογής, μπει στη δομή, διαβάσει την περιγραφή εργασίας, υποβάλλεται σε επεξεργασία, γυαλίζει την εταιρική κουλτούρα και γίνεται ένας κρίκος σε μια αλυσίδα. Εάν λειτουργεί τυχαία, διακόπτει τη λειτουργία ολόκληρης της αλυσίδας. Είμαστε κολυμβητές. Αλλά θα είμαστε απελπιστικοί κολυμβητές αν κολυμπήσουμε αντίθετα στο ρεύμα. Είμαστε στην ίδια βάρκα. Αν κάποιος σταματήσει να κωπηλατεί, το ρεύμα απλώς θα μας τραβήξει από την ηγετική θέση και θα πεταχθούμε πίσω».

Συμπερασματικά, θα πρέπει να σημειωθεί ότι η ιδέα ενός οργανισμού ως πολιτιστικού φαινομένου μας επιτρέπει να κατανοήσουμε πώς, μέσω ποιων συμβόλων και σημασιών, πραγματοποιούνται κοινές δραστηριότητες ανθρώπων σε ένα οργανωτικό περιβάλλον. Με τη βοήθεια πολιτιστικών μεθόδων διαχείρισης ανθρώπων, είναι δυνατό να δείξουμε «πώς η οργανωτική πραγματικότητα μπορεί να διαμορφωθεί και να επηρεαστεί μέσω της γλώσσας, των κανόνων, της λαογραφίας, των παραδόσεων, των τελετών κ.λπ. Στο πλαίσιο της πολιτιστικής προσέγγισης, υπάρχει μια κατανόηση ότι είναι αποτελεσματική οργανωτική ανάπτυξη«Δεν είναι μόνο μια αλλαγή στις δομές, τις τεχνολογίες και τις δεξιότητες, αλλά και μια αλλαγή στις αξίες που διέπουν τις κοινές δραστηριότητες των ανθρώπων». Πίσω στα μέσα της δεκαετίας του '80, οι T. Peters και W. Waterman, συγγραφείς του διάσημου μπεστ σέλερ «In Search of αποτελεσματική διαχείριση» σημείωσε: «Διαπιστώσαμε ότι είναι προφανές γεγονός ότι ο μεμονωμένος άνθρωπος στην παραγωγή και στη διαχείριση εξακολουθεί να σημαίνει κάτι. Η συγκρότηση οργανώσεων που λαμβάνουν υπόψη τις αδυναμίες του ατόμου και τα δυνατά του σημεία είναι το καθημερινό ψωμί του νέου σχολείου». Τα αποτελέσματα της μελέτης που παρουσιάζονται στο άρθρο επιβεβαιώνουν περαιτέρω τη σημασία της εταιρικής κουλτούρας για επιτυχημένη ανάπτυξηεταιρεία και την ανάγκη μελέτης αυτού του φαινομένου.

Βιβλιογραφία

1. Makarchenko M.A. Μελέτη της οργανωτικής κουλτούρας των επιχειρήσεων της Αγίας Πετρούπολης // Vestnik SPU. Επεισόδιο 8. Διαχείριση. 2004. Νο 3.
2. Romanov P.V. Εξουσία, διαχείριση και έλεγχος σε οργανισμούς. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Διάγνωση και αλλαγή οργανωσιακής κουλτούρας. Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Ο ρωσικός βιομηχανικός πολιτισμός στις παραμέτρους του G. Hofstede // Παρακολούθηση της κοινής γνώμης. 2003. Νο. 3.

Βιβλιογραφία

1. Makarchenko M.A. Η μελέτη της οργανωτικής κουλτούρας των επιχειρήσεων της Αγίας Πετρούπολης // SPU Journal. 8ο τεύχος. Διαχείριση. 2004.Αριθ. 3.
2. Romanov P.V. Εξουσία, διαχείριση και έλεγχος στις εταιρείες. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Διαγνωστικά και αλλαγές στην οργανωσιακή κουλτούρα. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Η ρωσική εταιρική κουλτούρα στις διαστάσεις του G. Hofstede // Παρακολούθηση κοινής γνώμης 2003. Αρ. 3.

Διαγνωστικά εταιρικής κουλτούρας σε επιχειρήσεις του Ekaterinburg

Το άρθρο εξετάζει μεθόδους διάγνωσης εταιρικής κουλτούρας. Περιγράφονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των ποσοτικών και ποιοτικών κοινωνιολογικών μεθόδων που εφαρμόζονται για την έρευνα της εταιρικής κουλτούρας. Δίνονται επίσης παραδείγματα των αποτελεσμάτων της μελέτης της εταιρικής κουλτούρας στις εταιρείες του Ekaterinburg.

Λέξεις κλειδιά:

Οι μέθοδοι για τη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ διαφορετικές. Η επιλογή της μιας ή της άλλης μεθόδου καθορίζεται από τους στόχους της μελέτης αυτής της κουλτούρας και τους διαθέσιμους πόρους για αυτήν τη μελέτη, καθώς ορισμένες μέθοδοι απαιτούν σημαντικό χρόνο και οικονομικό κόστος.

Στη διαδικασία διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να αναλυθούν προσεκτικά όλα όσα συνθέτουν την κουλτούρα της εταιρείας σήμερα - τη γλώσσα των αντικειμένων που είναι ορατά με "γυμνό μάτι". Αλλαγή οργανωτικής κουλτούρας // Προβλήματα γενικής και εφαρμοσμένης ψυχολογίας: Υλικά του επιστημονικού και πρακτικού συνεδρίου «Commonwealth». -Yaroslavl, 2001

Τι μας λέει η αρχιτεκτονική των κτιρίων, η διάταξη των χώρων και των χώρων εργασίας;

Τι λέει η ενδυμασία των εργαζομένων, γιατί η εμφάνιση δεν είναι μόνο μια εκδήλωση ατομικότητας, αλλά και μια ευκαιρία να εκφράσει κανείς τη στάση του απέναντι στους άλλους, ένα είδος νοητικού μηνύματος.

Πώς απευθύνονται οι εργαζόμενοι μεταξύ τους - με όνομα και πατρώνυμο και μόνο σε εσάς, ή δημοκρατικά και υπάρχει κάποια ειδική αργκό; Πώς υποδέχονται τους πελάτες, τους περιστασιακούς επισκέπτες, πώς τους υποδέχονται στο τηλέφωνο και πώς τους υποδέχονται; Τι λένε για το αφεντικό, ποιες ιστορίες και παραμύθια περνούν από το «παλιό στο νέο» και πώς λέγονται - κρυφά με σαρκασμό ή ανοιχτά με καλό χιούμορ; Τους αρέσουν οι «παλαιοί», τι είδους αρχές είναι; : «Λοιπόν, τι έκανες εδώ, αγαπητέ μου» Μοιράζονται πληροφορίες και ιδέες στον οργανισμό ή κρατούν τα πάντα κάτω από «επτά σφραγίδες» επειδή φοβούνται ότι «θα τους προλάβουν και θα τους εκμεταλλευτούν»; Πιστεύουν στην ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας ή λένε με σκεπτικισμό σε έναν νεοφερμένο «στην αρχή όλοι πιστέψαμε, προσπαθήσαμε, αλλά μόλις συνεργαστείτε με τους δικούς μας, θα καταλάβετε τι είναι τι». Έτσι, με τις απαντήσεις στα ερωτήματα, αναδεικνύονται σταδιακά τα χαρακτηριστικά του πολιτισμού: ευελιξία ή σταθερότητα, δυναμισμός ή τάξη και έλεγχος, ενότητα ή ανταγωνισμός, ολοκλήρωση και ενοποίηση ή διαφοροποίηση και διαχωρισμός. Στη συνέχεια, συμπληρώνουμε την εικόνα της κουλτούρας της εταιρείας με τα αποτελέσματα μιας διαγνωστικής μελέτης. Ανάμεσα στην ποικιλία των τύπων εταιρικών πολιτισμών, ξεχωρίζουν αρκετές κύριες (σύμφωνα με τους Kim Cameron και Robert Quinn):

· ιεραρχικός τύπος - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται στη συνέπεια και την τάξη.

τύπος φυλής - μια κουλτούρα που εστιάζει στην ποιότητα των σχέσεων.

· adhocratic τύπος - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται στην επιχειρηματικότητα και τη δημιουργικότητα.

· τύπος αγοράς - μια κουλτούρα που επικεντρώνεται κυρίως στα αποτελέσματα και στην ολοκλήρωση μιας εργασίας με οποιοδήποτε κόστος. Ακριβώς όπως στον χαρακτήρα ενός ατόμου, όπου η βάση είναι ένας συνδυασμός πολλών τύπων ιδιοσυγκρασίας, αρκετοί βασικοί τύποι κουλτούρας εκδηλώνονται στην εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας.

Η μελέτη περιλαμβάνει απαραίτητα όλα τα στελέχη της εταιρείας, καθώς και αξιόπιστους υπαλλήλους, έμπειρους υπαλλήλους και νεοφερμένους με «φρέσκια ματιά» στην εταιρεία. Εάν η εταιρεία έχει ήδη καθιερωθεί στην αγορά, ζητάμε τη γνώμη των πελατών - «μια εξωτερική άποψη»: Πώς βλέπουν την εταιρεία; Πώς θα ήθελαν να είναι αυτή;

Η επόμενη σημαντική προσθήκη στον ορισμό της εταιρικής κουλτούρας είναι ο προσδιορισμός των βασικών αξιών της εταιρείας, δηλαδή αυτό που βρίσκεται στον τομέα των βασικών ιδεών και στάσεων: η στάση των εργαζομένων προς την εταιρεία, το κίνητρο για εργασία, η εστίαση στον πελάτη, στυλ διαχείρισης και σχέσεις.

Η πιο πρακτική διαδικασία φαίνεται να είναι η διαδικασία υλοποίησης στρατηγικών αλλαγών, η οποία, σύμφωνα με τον Kurt Lewin, αποτελείται από τρία στάδια: ξεπάγωμα, κίνηση, πάγωμα. Gritsai A. Η σημασία της οργανωσιακής κουλτούρας για τη διαχείριση και ανάπτυξη μιας σύγχρονης εταιρείας // Συλλογή άρθρων του διεθνούς συνεδρίου κοινωνικής ψυχολογίας του 21ου αιώνα, Yaroslavl 2002

Το ξεπάγωμα συνίσταται στο γεγονός ότι ως αποτέλεσμα μιας τρίωρης διαγνωστικής συνάντησης, όλοι, τόσο ο επικεφαλής της εταιρείας - ο Leader όσο και η ομάδα διαχείρισης - η Ομάδα Ηγεσίας και το προσωπικό - η Ομάδα, πρέπει να γνωρίζουν τα δικές τους εκτιμήσεις και παραδοχές του οργανισμού, εντοπίζουν ομοιότητες και διαφορές στο όραμα της ενδοεταιρικής πραγματικότητας. Με άλλα λόγια, ο σκοπός μιας τέτοιας διάγνωσης είναι να προσδιορίσει την καθημερινή πρακτική του οργανισμού, να εντοπίσει πραγματικούς κανόνες και άγραφους νόμους, να εντοπίσει ποιες ιδέες και πεποιθήσεις καθορίζουν την καθημερινή εργασία, τον τρόπο δράσης και τη μέθοδο λήψης αποφάσεων στη διοίκηση. ομάδα. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να τεθούν και να επιλυθούν ορισμένα ερωτήματα.

Κίνηση είναι η πρακτική εφαρμογή της αλλαγής, η εισαγωγή μιας νέας κουλτούρας μέσω της αλλαγής του τρόπου δράσης και συμπεριφοράς, που στην ουσία σημαίνει συνεργασία με τον Ηγέτη, την Ηγετική Ομάδα και την Ομάδα, αλλάζοντας τον τρόπο δράσης στην πράξη ενώ στην πραγματικότητα εργασία σε συγκεκριμένα προβλήματα της εταιρείας κατά τη διάρκεια σεμιναρίων - συναντήσεων.

Το πάγωμα είναι μια αξιολόγηση και προστασία της διαδικασίας αλλαγής, έτσι ώστε να μην υπάρχει «ολίσθηση» πίσω στις προηγούμενες θέσεις. Αυτό απαιτεί καταγραφή των αποφάσεων που έχουν εγκριθεί και συμφωνηθεί σε διοικητικά έγγραφα, κανονισμούς, πρότυπα και ενοποίηση της νέας συμπεριφοράς και των νέων μεθόδων διαχείρισης.

Σε συνθήκες συνεχούς αλλαγής, όταν απαιτείται γρήγορη και ανέξοδη παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών στην εταιρική κουλτούρα, μπορεί να προταθεί η μέθοδος OCAI, σε συνδυασμό με τη μέθοδο της επιλεκτικής συνέντευξης. Τα χαρακτηριστικά αυτής της μεθόδου είναι ένα απλό ερωτηματολόγιο και μεγαλύτερη σαφήνεια των αποτελεσμάτων. Αυτό είναι πολύ βολικό για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων με τη διοίκηση και το προσωπικό της υπό μελέτη επιχείρησης. Επιπλέον, η μέθοδος καθιστά αρκετά απλή τη διεξαγωγή επαναλαμβανόμενων μετρήσεων της οργανωσιακής κουλτούρας, γεγονός που καθιστά δυνατή την παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών και τη γρήγορη προσαρμογή των σχεδίων για την εφαρμογή τους.

Η μέθοδος έχει δοκιμαστεί σε μεγάλο αριθμό οργανισμών και έχει βρει υψηλή εσωτερική αξιοπιστία και στοιχεία συγκλίνουσας και διακριτικής εγκυρότητας. Για να αυξηθεί η αξιοπιστία της μεθόδου, συνιστάται η συμπλήρωση του ερωτηματολογίου με ατομικές συνεντεύξεις. Αυτό καθιστά δυνατή την απόκτηση του συνόλου του υποκειμενικού περιεχομένου που βάζουν τα υποκείμενα στις παραμέτρους των ερωτηματολογίων που τους προσφέρονται και να διασφαλιστεί ότι αυτό το περιεχόμενο αντιστοιχεί στα μοντέλα στα οποία βασίζεται η μέθοδος.

Η μέθοδος βασίζεται σε ένα μοντέλο 4 παραγόντων συστηματικής περιγραφής της εταιρικής κουλτούρας. Αυτό το μοντέλο συνδυάζει τέσσερις τύπους οργανωσιακών κουλτούρων: την κουλτούρα της ιεραρχίας, την κουλτούρα του ανταγωνισμού (αγορά), την κουλτούρα adhocracy (δημιουργικότητα) και την κουλτούρα της οικογένειας.

Υποτίθεται ότι η εταιρική κουλτούρα κάθε πραγματικού οργανισμού είναι ένας συνδυασμός των τεσσάρων πολιτισμών που αναφέρθηκαν παραπάνω. Αυτός ο συνδυασμός εκφράζεται γραφικά με τη μορφή ενός λεγόμενου οργανωτικού προφίλ. Το άθροισμα των σημείων και στους τέσσερις άξονες αυτού του προφίλ είναι πάντα ίσο με 100.

Η αναγνώριση παραγόντων χρησιμοποιεί μια τυπική λίστα παραμέτρων που αναπτύχθηκε σε αυτό το μοντέλο. Οι ερωτώμενοι καλούνται να συμπληρώσουν ένα ερωτηματολόγιο για δύο περιπτώσεις. Η πρώτη κατάσταση είναι η τρέχουσα κατάσταση του οργανισμού («ως έχει»). Η δεύτερη κατάσταση είναι η επιθυμητή («όπως θα θέλαμε») κατάσταση του οργανισμού.

Ένα οργανωτικό προφίλ σάς επιτρέπει:

Αξιολογήστε το μερίδιο κάθε στοιχειώδους τύπου κουλτούρας στη συνολική εταιρική κουλτούρα (από τη θέση των σημείων στο άξονες συντεταγμένων);

Αξιολογήστε την ετοιμότητα του οργανισμού για αλλαγή και την επιθυμητή κατεύθυνση αλλαγής (από τη διαφορά στα προφίλ στις καταστάσεις «όπως είναι» και «όπως θα θέλαμε»).

- Συγκρίνουν τις οργανωτικές κουλτούρες των διαφορετικών τμημάτων.

Περιγράψτε όχι μόνο την κατάσταση του οργανισμού στο σύνολό του, αλλά και μεμονωμένες πτυχές των δραστηριοτήτων του, όπως: σύστημα διαχείρισης, στυλ ηγεσίας, δυνάμεις που κρατούν τον οργανισμό ενωμένο, σύστημα καθορισμού στόχων, σύστημα λήψης αποφάσεων και επίλυσης συγκρούσεων, κίνητρα εργαζομένων , κριτήρια επιτυχίας;

- να αξιολογήσει τη συνάφεια διαφόρων πτυχών της εταιρικής κουλτούρας.

- να αξιολογήσει τη δυναμική των αλλαγών στην εταιρική κουλτούρα.

συμπεριφορά εργαζομένων: συνομιλίες, συμπεριφορά στα διαλείμματα κ.λπ.

εξοπλισμός χώρων εργασίας: τεχνικά μέσα, χρώματα, μουσική κ.λπ.

μέσα επικοινωνίας;

άλλα.

Τρίτη εντύπωση. Εκδρομή:

μου έκανε εντύπωση

με άφησε αδιάφορο.

4.2.3. Ανάκριση του προσωπικού του οργανισμού

Το επόμενο εργαλείο για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας είναι μια έρευνα προσωπικού. Τα κύρια θέματα σε αυτή την περίπτωση είναι:

τους κύριους προσανατολισμούς της εταιρείας,

στρατηγική της εταιρείας,

δυνατά και αδύνατα σημεία του οργανισμού,

συνεργασία,

πληροφορίες/επικοινωνίες,

χαρακτηριστικά τυπικών εργαζομένων,

μηχανισμοί σταδιοδρομίας,

κοινωνικο-ψυχολογικόκλίμα,

παρουσίαση διαχείρισης,

"διαβατήριο".

Ακολουθεί ένα απόσπασμα από ένα ερωτηματολόγιο αφιερωμένο στη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας.

1. Διαβάστε προσεκτικά τις παρακάτω δηλώσεις και υποδείξτε πώς κάθε μία από αυτές ισχύει για τον οργανισμό σας (1 - καθόλου αληθές, 7 - απολύτως αληθές).

Παρέχουμε στους καταναλωτές υψηλή ποιότητα
στρατιωτικά προϊόντα και υπηρεσίες..........................................
Ο οργανισμός μας ξοδεύει πολύ χρόνο
ανάπτυξη εργαζομένων ………………………………
Όλοι ξέρουν τι κάνουν. Όλες οι ευθύνες
αυστηρά κατανεμημένο ………………………………..
Ο οργανισμός μας είναι πολύ επιτυχημένος στην αγορά……….
Όλοι οι εργαζόμενοι θα παραμείνουν, αν χρειαστεί.
στο περασμα του χρονου…………………………………………..

Λαμβάνουμε σοβαρά υπόψη τα παράπονα πελατών...
Το κύριο πράγμα για εμάς είναι να μειώσουμε το κόστος…………………
Ο οργανισμός μας εμπιστεύεται τους υπαλλήλους του……..
Ο οργανισμός μας αναπτύσσεται δυναμικά……….

2. Καταγράψτε τα τρία μεγαλύτερα δυνατά σημεία της εταιρείας σας.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Καταγράψτε τους τρεις πιο αδύναμους κρίκους στην εταιρεία σας.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Πώς θα αξιολογούσατε τον βαθμό ενδοοργανωτικής συνεργασίας; (1 – εξαιρετικά χαμηλό, 7 – υψηλό)

Μεταξύ συναδέλφων ………………………………
Μεταξύ αφεντικού και υφισταμένου…………
Μεταξύ εργαζομένων από διαφορετικά
διαιρέσεις…………………………………….
Μεταξύ τμημάτων……………………………

5. Πώς μαθαίνετε για σημαντικές αλλαγές (αποφάσεις) στον οργανισμό (δυνατές πολλαπλών απαντήσεων);

1) από μια προσωπική συνομιλία με τον διευθυντή.

2) από ένα σημείωμα από τον διευθυντή?

3) στη διαδικασία προσωπικής επικοινωνίας με συναδέλφους.

4) σε οργανωτικές συναντήσεις.

5) μέσω εταιρικών δημοσιεύσεων.

6) από φήμες?

7) από εφημερίδες?

8) από άλλες πηγές.

9) Δεν ξέρω τίποτα απολύτως.

6. Πόσο έγκαιρα λαμβάνετε αυτές τις πληροφορίες;

1) έγκαιρα·

2) πολύ αργά.

7. Παρακαλώ αναφέρετε τα 5 περισσότερα χαρακτηριστικά γνωρίσματατυπικός υπάλληλος του οργανισμού σας

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Πώς μοιάζει συνήθως το άμεσο αφεντικό σας; (1 – εντελώς δεν αντιστοιχεί, 7 – αντιστοιχεί πλήρως)

Σημειώνει την επιμέλειά μου…………………………….
Δίνει σαφείς οδηγίες………………………………
Με αξιολογεί αντικειμενικά…………………
Ενδιαφέρεται για τις προσωπικές μας επαφές…..

9. Τι περιμένετε από τον οργανισμό σας στο μέλλον; (1 – καθόλου σημαντικό, 7 – πολύ σημαντικό)

10. Τι σας αρέσει περισσότερο στην εταιρεία σας;

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Τι δεν σας αρέσει περισσότερο στην εταιρεία σας;

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Εργασία 20 (να ολοκληρωθεί σε ομάδα).Αναπτύξτε ένα ερωτηματολόγιο για τη διάγνωση της αξιακής-κανονιστικής δομής της εταιρικής κουλτούρας.

4.3.1. Ανάπτυξη δομών πλαισίου

4.3.1.1. Μεθοδολογία των K. Cameron και R. Quinn

Αυτοί οι συγγραφείς ανέπτυξαν ένα πλαίσιο ανταγωνιστικών αξιών, χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες δύο διαστάσεις για να διακρίνουν τους τύπους. Η πρώτη διάσταση διαχωρίζει τα κριτήρια απόδοσης που δίνουν έμφαση στην ευελιξία, τη διακριτικότητα και τον δυναμισμό από τα κριτήρια που δίνουν έμφαση στη σταθερότητα, την τάξη και τον έλεγχο. Η δεύτερη διάσταση διαχωρίζει τα κριτήρια απόδοσης που δίνουν έμφαση στον εσωτερικό προσανατολισμό, την ολοκλήρωση και την ενότητα από τα κριτήρια που σχετίζονται με τον εξωτερικό προσανατολισμό, τη διαφοροποίηση και τον ανταγωνισμό. Η συνέχεια αυτής της διάστασης εκτείνεται από την οργανωτική συνοχή και συνοχή στο ένα άκρο μέχρι την οργανωτική διχόνοια και την ανεξαρτησία στο άλλο. Και οι δύο διαστάσεις σχηματίζουν τέσσερα τετράγωνα, καθένα από τα οποία αντιπροσωπεύει ένα σαφώς διακριτό σύνολο δεικτών οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Με άλλα λόγια, αυτές οι τέσσερις ομάδες κριτηρίων καθορίζουν τις βασικές αξίες βάσει των οποίων κρίνεται ένας οργανισμός.

Εσωτερική εστίαση και ενσωμάτωση

Ευελιξία και διακριτικότητα

Clan Adhocracy

Αγορά γραφειοκρατίας

Σταθερότητα και έλεγχος

διαφοροποίηση και εστίαση Εξωτερική

Ρύζι. 3. Τυπολογία εταιρικών πολιτισμών σύμφωνα με τους K. Cameron και R. Quinn

Τα ονόματα των τετραγώνων αντιστοιχούν στα κύρια οργανωτικές μορφές, που αναπτύχθηκε από την επιστήμη των οργανισμών.

					πίνακας 2
	Κύρια χαρακτηριστικά τύπων εταιρικής κουλτούρας
		από τους K. Cameron και R. Quinn
	Χαρακτηριστικό γνώρισμα		Είδος εταιρικής κουλτούρας
		γραφειοκρατία			αυθοκρατία
Προσανατολισμός		Εσωτερικό	Εξωτερική εστίαση	Εσωτερικό	Εξωτερική εστίαση
οργανώσεις		εστίαση και ενδο-	και διαφορικό	εστίαση και ενδο-	και διαφορικό
Βαθμός ευελιξίας		Σταθερότητα	Σταθερότητα και	Ευκαμψία	Ευκαμψία
		και τον έλεγχο	έλεγχος	και διακριτικότητα	και διακριτικότητα
I. Ανταγωνιστικές αξίες
ηγετικές ικανότητες, αποτελεσματικότητα
δημιουργικότητα και οργάνωση
θεωρία onny:
	τύπος ηγέτη	Συντονιστής.	Δύσκολα πέρα-	Συνένοχος.
		Μέντορας.	επιστάτης	Παιδαγωγός.	επιχειρηματικό
		Διοργανωτής	Αντίπαλος.	Μητρική εταιρεία	τηλ. Προφήτης
			Κατασκευαστής
	κριτήρια	Κερδοφορία.	Μερίδιο αγοράς.	Συνοχή.	Αποτέλεσμα σε
αποδοτικότητα		Εγκαιρος	Επίτευξη του στόχου	Ηθικός	προχωρημένο ru-
		ness. Γκλάντκοε	αν. Ήττα	κλίμα. Ανάπτυξη	μπεζ. Δημιουργικός
		λειτουργία	συναγωνιστές	ανθρωπότητα	ποιότητα Υψος
				ποιοι πόροι
	θεωρία διαχείρισης	Έλεγχος ταχύτητας-	Ανταγωνισμός	Ενισχύθηκε η συμμετοχή	Καινοτομία
		κατέχει ren-	προωθεί	είναι πιστός	αρκούδες
		πρόγραμμα	παραγωγικότητα	αφοσίωση στην επιχείρηση	νέους πόρους
II. Ανταγωνιστικός
διαχειριστικές αξίες
καθολική ποιότητα:
	στρατηγικές ποιότητας	Εύρημα	Μετρήστε προ-	Δώστε φύλο	Έκπληξη και
		Σφάλματα. Αλλαγή	σέβη	εξουσίες.	να ενθουσιάσει.
		ούρλιασμα. Ελεγχος	Καταναλωτές.	Δημιουργία bri-	Δημιουργία αλλά
		εξπρές	Αύξηση προ-	καθάρματα. Εμπλέκω	υψηλών προδιαγραφών.
		αποβολές. Σύστημα	αγωγιμότητα	μισθωτή εργασία-	Προσδοκώ
		μαθηματικά εκ νέου	Συνειδητοποιώ	παρατσούκλια Ανάπτυξη	ανάγκες των.
		Λύνω προβλήματα	δημιουργικός	να είσαι ανθρώπινος	Να συνεχίσει
		Αίτηση σε-	συνεταιρισμός.	χιονοδρομικούς πόρους.	τελειότητα-
		εργαλεία	Αύξηση συν-	Προμηθεύω
			kurentosposob-	ειλικρίνεια για
			ness. Vovle-
			καταναλώστε το-
			λέι και προσφορά