Η σημασία και η ποιότητα μιας διαχειριστικής απόφασης ελέγχονται από την πρακτική και συγκεκριμένες περιπτώσεις. Η διαχείριση είναι αποτελεσματική και υψηλής ποιότητας μόνο εάν όλα όσα προβλέπονται στις αποφάσεις της διοίκησης εκτελούνται σωστά. Η απόφαση δεν είναι αυτοσκοπός, είναι σημαντική, αλλά μόνο η αρχική, προπαρασκευαστικό μέροςδιαδικασία διαχείρισης. Είναι αφελές να πιστεύεις ότι μόλις πάρεις μια καλή απόφαση, θα γίνει πραγματικότητα από μόνη της, οι προγραμματισμένες αλλαγές θα γίνουν αυτόματα, θα λέγαμε, με «φυσικό» τρόπο.
Η ανάπτυξη μιας καλής λύσης είναι πολύ δύσκολη, αλλά η εφαρμογή της είναι ακόμα πιο δύσκολη. Επιπλέον, εάν δεν είναι λαϊκιστικό, αλλά προσβάλλει τα συμφέροντα κάποιου, απαιτεί υψηλό επαγγελματισμό, δύναμη θέλησης, επιμονή, οργάνωση, σωστή πειθαρχία απόδοσης. Και αυτό είναι που λείπει τις περισσότερες φορές. Ένας τεράστιος αριθμός διαχειριστικών αποφάσεων δεν εφαρμόζονται ή εκτελούνται επίσημα. Δεν είναι τυχαίο ότι το 46,4% των Ρώσων και το 33,6% των εργαζομένων λένε ότι το σύστημα πωλήσεων είναι διεφθαρμένο αποφάσεις που λαμβάνονται, 53,1% - για νομικό μηδενισμό και γραφειοκρατία, 25,6% - για πειθαρχία χαμηλής απόδοσης και ανεύθυνη στάση απέναντι στα επίσημα καθήκοντα. Πολλές απαραίτητες και καλά σχεδιασμένες αποφάσεις διαχείρισης μένουν στα χαρτιά, τελειώνουν με καλές ευχές και ξεχνιούνται εντελώς όταν αλλάζει η διοίκηση.
Η εφαρμογή μιας διαχειριστικής απόφασης είναι η διαδικασία εφαρμογής των επιδιωκόμενων στόχων, αξιολόγησης των ενδιάμεσων και τελικών αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν και πραγματοποίησης προσαρμογών στη διαδικασία επίτευξης αυτού που είχε προγραμματιστεί. Αυτή είναι μια διαδικασία μόνιμης επίλυσης τόσο τυπικών, επαναλαμβανόμενων εργασιών όσο και καινοτόμων που έχουν σχεδιαστεί για μοναδικούς μετασχηματισμούς. Αυτό σημαίνει ότι απαιτούνται νέες επιστημονικές εξελίξεις και σχετικά πειράματα, έκδοση νέων νομοθετικών πράξεων και τροποποιήσεις υφιστάμενων. Από αυτό, μάλιστα, ξεκινά σοβαρή οργανωτική δουλειά για να κινητοποιήσει τις προσπάθειες των ερμηνευτών και να εξασφαλίσει τη δημιουργική, υπεύθυνη στάση τους στο θέμα.
Η εκτέλεση των διοικητικών αποφάσεων είναι ένα αρκετά περίπλοκο στάδιο, το οποίο αποτελείται από πολλά στάδια.
1. Επιλογή και τοποθέτηση ερμηνευτών, παρέχοντας τις απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιτυχημένη δραστηριότητά τους. Πρόκειται για επίπονη εργασία για τον προσδιορισμό του κύκλου των προσώπων που μπορούν να εμπλακούν στην εκτέλεση της απόφασης. Κάθε διοικητική απόφαση πρέπει να υποστηρίζεται από μια κατάλληλη ομάδα εκτελεστών. Στη συνέχεια ενημερώνονται, αν χρειαστεί, οργανώνεται ειδική εκπαίδευση, διατυπώνονται συγκεκριμένες εργασίες και ορίζονται προθεσμίες. Ο διευθυντής (το αντικείμενο της διαχείρισης) πρέπει να είναι σταθερά πεπεισμένος ότι το νόημα της απόφασης διαχείρισης που λαμβάνεται είναι σαφές στους εκτελεστές, ότι γνωρίζουν και κατανοούν τόσο τα γενικά στρατηγικά όσο και τα μεμονωμένα καθήκοντα και έχουν καλή ιδέα για το πώς να πραγματοποιήστε τα. Διαφορετικά, δεν μπορείτε να υπολογίζετε σε σοβαρή επιτυχία.
Κατά τη διαδικασία επιλογής και τοποθέτησης καλλιτεχνών, συνιστάται να χρησιμοποιείτε κυρίως μεθόδους πειθούς που διεγείρουν την ευθύνη, μια συνειδητή στάση απέναντι στο έργο και την πειθαρχία υψηλής απόδοσης. Το κύριο πράγμα είναι να επιτευχθεί το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την επιτυχή εφαρμογή της απόφασης που ελήφθη,
2. Το επόμενο βήμα για την οργάνωση της εκτέλεσης της απόφασης είναι η κινητοποίηση των διαθέσιμων πόρων για την υλοποίηση των προγραμματισμένων. Υπάρχουν πολλοί τέτοιοι πόροι - φυσικοί, υλικοί και οικονομικοί, παραγωγικοί, επιστημονικοί και τεχνικοί, τεχνολογικοί, πληροφοριακοί, ιδεολογικοί. Αναπτύσσονται άμεσα διάφορα σχέδια, οδηγίες, συστάσεις, σημειώσεις, δημιουργούνται πηγές και κανάλια για τη λήψη πληροφοριών διαχείρισης, έντυπα αναφοράς κ.λπ. επίτευξη στόχων.
Η ονοματολογία, οι όγκοι και η ποιότητα των πόρων πρέπει να είναι βέλτιστες. Δεν πρέπει να υπάρχει σπατάλη ή υπερβολική οικονομία εδώ. Στην πρώτη περίπτωση, η σπατάλη πόρων και η κλοπή δεν μπορούν να αποφευχθούν, στη δεύτερη - η έλλειψη ποιότητας. Κατασκευάζουμε δρόμους εδώ και πολλές δεκαετίες, επενδύοντας πολλούς κρατικούς πόρους σε αυτούς, αλλά τελικά δρόμους δεν έχουμε. Παρόμοια κατάσταση έχει αναπτυχθεί με τη στέγαση, υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, συλλογική και κρατική αγροτική παραγωγή, καταναλωτικά αγαθά. Η λιτή οικονομία οδήγησε στο γεγονός ότι εισήλθαμε στην αγορά με ουσιαστικά μη ανταγωνιστική παραγωγή, καθυστερημένες τεχνολογίες και μια μάζα περιττών, χαμηλής ποιότητας αγαθών στις αποθήκες. Δεν είναι τυχαίο ότι σήμερα στα ράφια των καταστημάτων δύσκολα θα βρείτε ένα αντικείμενο με σήμα κατατεθέν από τη σοβιετική περίοδο.
Η οικονομία πρέπει να είναι οικονομική, αλλά όχι σε βάρος της κοινωνικής προόδου και της ποιότητας ζωής. Μια χώρα που είναι από τις πλουσιότερες ως προς το μερίδιο των φυσικών, υλικών, τεχνικών και πνευματικών πόρων κατά κεφαλήν δεν πρέπει να είναι οπισθοδρομική στην ποιότητα ζωής του πληθυσμού. Η σπατάλη από τη μια και η γραφειοκρατική ακαμψία του σχεδιαζόμενου συστήματος, από την άλλη, έκαναν το χατίρι τους. Έχουμε πόρους, πρέπει να χρησιμοποιούνται με σύνεση, ορθολογική και κοινωνικά σκοπιμότητα. Δεν είναι πλέον δυνατό να ζεις σε ένα κακώς μετρημένο σπάταλο και οικονομικό καθεστώς.
3. Μετά τον καθορισμό της σύνθεσης των ερμηνευτών και την κατανομή των απαραίτητων πόρων σε αυτούς, ξεκινά το πιο δύσκολο οργανωτικό στάδιο: η σύνδεση ανθρώπων και πόρων. Κατά τη διαδικασία τέτοιων ενεργειών, συνήθως επιλύονται τα ακόλουθα καθήκοντα: καθορίζονται πρότυπα κόστους εργασίας για κάθε εκτελεστή και κάθε εργατική συλλογικότητα; Τα πρότυπα για τη δαπάνη χρόνου, ενέργειας, υλικών και χρηματικών πόρων για τις αναπαραγωγικές δραστηριότητες καθορίζονται, αφενός, και η ποσότητα και η ποιότητα των υλικών, κοινωνικών και πνευματικών προϊόντων που προκύπτουν, αφετέρου. Πρέπει να μάθουμε να διαχειριζόμαστε με τέτοιο τρόπο ώστε το κόστος να μειώνεται και να αυξάνεται ο όγκος και η ποιότητα των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνονται.
Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να παρέχουμε και να εφαρμόζουμε έγκαιρα κίνητρα και κυρώσεις για συμμόρφωση με καθιερωμένα πρότυπα δραστηριότητας, για συμμόρφωση με πρότυπα για την κατανάλωση πόρων και προϊόντων που λαμβάνονται, την απαιτούμενη ποσότητα και ποιότητα. Εν τω μεταξύ, στη διοικητική μας πρακτική υπήρχε και παραμένει μια ιδιαίτερη στάση απέναντι στα κίνητρα. Στην καλύτερη περίπτωση, χρησιμοποιούνται ηθικά κίνητρα. Πιο συχνά βασιζόμαστε στο «ισχυρό χέρι», τον εξαναγκασμό και τον φόβο των κυρώσεων, ξεχνώντας ότι τα υλικά και ηθικά κίνητρα (καθώς και οι κυρώσεις) είναι το πιο σημαντικό στοιχείο για τη ρύθμιση και την ενίσχυση της ανθρώπινης δραστηριότητας.
4. Περαιτέρω, στην εκτέλεση των διαχειριστικών αποφάσεων έρχεται στο προσκήνιο η πρακτική εφαρμογή των προβλεπόμενων, δηλ. πραγματική υλοποίηση εγκεκριμένων σχεδίων και προγραμμάτων, ληφθέντων εργασιών και οδηγιών. Αυτή η επίπονη καθημερινή εργασία είναι το πιο σημαντικό συστατικό στη διαδικασία εφαρμογής των διοικητικών αποφάσεων. Δεν πρέπει να υπάρχουν βιαστικές δουλειές, νευρικότητα, συνθήματα, συγκεντρώσεις ή ανεπαρκώς αποτελεσματικά μέτρα κινητοποίησης. Το κύριο πράγμα είναι η αντικειμενικότητα, ο ρυθμός, η συνέπεια, η αλληλεπίδραση και η λογική ένταση της εργασιακής διαδικασίας. Και για τους διευθυντές - επιμονή, η ικανότητα να αναγκάζουν τον εαυτό τους και τους άλλους να κάνουν αυτό που προβλέπεται από την απόφαση και να το κάνουν δημιουργικά, υπεύθυνα και αποτελεσματικά.
Έτσι, στο στάδιο της πρακτικής εκτέλεσης της απόφασης διαχείρισης που εγκρίθηκε, επιλύεται μια ολόκληρη σειρά προβλημάτων - δημιουργούνται νομικές, προσωπικές, οργανωτικές και υλικοτεχνικές προϋποθέσεις για την επιτυχή εφαρμογή της απόφασης. Εάν υπάρχει ανάγκη, εισάγονται οι απαραίτητες αλλαγές στο «σύνολο» των λειτουργιών και των εξουσιών των εκτελεστών, διευκρινίζονται οι περιγραφές θέσεων εργασίας, καθορίζονται είδη και κίνητρα και μορφές ευθύνης και διευκρινίζεται το εύρος των ενεργειών «κατά διακριτική ευχέρεια».
5. Παρακολούθηση της προόδου εκτέλεσης της απόφασης. Έλεγχος είναι ιδιαίτερο είδοςεπιρροή ελέγχου. Η ουσία του έγκειται στην ανάλυση και αξιολόγηση της κατάστασης και των αποτελεσμάτων της εφαρμογής των διαχειριστικών αποφάσεων. Χωρίς έλεγχο και αντικειμενικές εκτιμήσεις του τι έχει γίνει, οποιαδήποτε σκόπιμη δημιουργική ανθρώπινη δραστηριότητα είναι αδύνατη. Η διαχείριση χωρίς έλεγχο μετατρέπεται σε κενές κλήσεις και επίσημες υποχρεώσεις. Είναι αδύνατο να γίνει χωρίς καλά οργανωμένο έλεγχο και κατάλληλα οργανωμένη πληροφόρηση και λειτουργική ρύθμιση ολόκληρου του συστήματος σχέσεων διαχείρισης. Είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό στη λειτουργία παρακολούθησης, η οποία σας επιτρέπει να αλλάξετε, να διορθώσετε, να διευκρινίσετε, να διορθώσετε κάτι έγκαιρα.
Είναι σημαντικό μόνο να γνωρίζουμε τι και πώς να ελέγξουμε. Η παρακολούθηση της παρατήρησης σάς επιτρέπει α) να παρακολουθείτε τη συμμόρφωση αυτού που συμβαίνει με τις αρχικές προθέσεις και σχέδια. β) να εντοπίζει έγκαιρα τα αναδυόμενα προβλήματα, τις απρόβλεπτες περιστάσεις και τις αρνητικές τάσεις· γ) αξιολογεί την αποτελεσματικότητα των χρησιμοποιούμενων πόρων, τις μορφές και τις μεθόδους ελέγχου που εφαρμόζονται· δ) να ανταποκρίνεται άμεσα σε ό,τι συμβαίνει και να κάνει τις απαραίτητες τροποποιήσεις και προσαρμογές στη διαδικασία διαχείρισης· ε) αποτρέπει κάθε είδους αποκλίσεις και βλάβες. Και το πιο σημαντικό είναι να διασφαλιστεί η άμεση (από το σύστημα ελέγχου στο ελεγχόμενο) και η αντίστροφη (από το ελεγχόμενο σύστημα στον έλεγχο) επικοινωνία, η οποία εξασφαλίζει τελικά την απαιτούμενη ποιότητα ελέγχου.
Στην πρακτική της δημόσιας διοίκησης χρησιμοποιούνται τόσο ο εσωτερικός (εσωτερικός) όσο και ο εξωτερικός έλεγχος. Το τελευταίο πραγματοποιείται από τις κρατικές αρχές και τις τοπικές κυβερνήσεις. Υπάρχει επίσης εξειδικευμένος έλεγχος, ο οποίος ανατίθεται σε ειδικά εξουσιοδοτημένα κρατικά υποσυστήματα και τους επιμέρους φορείς τους - λογιστικά επιμελητήρια, δημόσιες υπηρεσίες, επιτροπές και επιτροπές. Τέτοιοι τύποι ελέγχου περιλαμβάνουν τον οικονομικό, τον τελωνειακό, τον πυροσβεστικό, τον αντιμονοπωλιακό, τον ποιοτικό έλεγχο προϊόντων, τον υγειονομικό-επιδημιολογικό, τον εθισμό στα ναρκωτικά, την ακτινοβολία, τον περιβαλλοντικό και άλλους τύπους ελέγχου.
Η επιχειρησιακή παρέμβαση στη διαδικασία διαχείρισης μπορεί να πραγματοποιηθεί με διάφορες μορφές: παρακολούθηση όλων όσων συμβαίνουν με τη διαχειριστική απόφαση που λαμβάνεται από ένα δεδομένο υποκείμενο. Μερικές φορές ένας τέτοιος έλεγχος είναι αρκετός για να διασφαλιστεί η ορθολογική και αποτελεσματική διαχείριση. προσαρμογές, δηλ. διευκρινίσεις, αλλαγές, προσθήκες, τροποποιήσεις, καθώς και ρυθμίσεις - αλλαγές στη δομή του μηχανισμού διαχείρισης και του προσωπικού του, βελτίωση του συστήματος αλληλεπίδρασης μεταξύ εκτελεστών διαφόρων τομέων και επιπέδων κ.λπ.
Η οργάνωση της εκτέλεσης των αποφάσεων της διοίκησης ολοκληρώνεται με το στάδιο της λογιστικής, ανάλυσης και αξιολόγησης των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων. Σε αυτό το στάδιο, προσδιορίζονται τα δυνατά και αδύναμα σημεία των αποφάσεων που λαμβάνονται και η διαδικασία διαχείρισης στο σύνολό της, αποκαλύπτονται αναξιοποίητα αποθέματα και ευκαιρίες και σκιαγραφούνται μέτρα που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τη λήψη μεταγενέστερων αποφάσεων.
Η πρακτική διαχείρισης έχει αναπτυχθεί με τέτοιο τρόπο ώστε να προτιμώνται διοικητικές μέθοδοι σύμφωνα με το σχήμα: «εντολή - εκτέλεση - έλεγχος - έκθεση - αξιολόγηση - νέα ομάδα" Στην πραγματικότητα, η απόφαση λαμβάνεται «από πάνω», εκτελείται «από τα κάτω» και αξιολογείται από την κοινωνία. Ως εκ τούτου, είναι απολύτως κατανοητό ότι η ύπαρξη σταθερής πίεσης «από τα πάνω» προκειμένου να επιτευχθεί το επιθυμητό (συχνά κερδοφόρο ή βολικό) αποτέλεσμα οδηγεί σε υπερβολική αύξηση του ρόλου των μεθόδων ελέγχου, επίβλεψης και καταναγκασμού. Ο μηχανισμός του αρχίζει να κυριαρχείται από τις απαιτήσεις της αυστηρής τήρησης της εντολής χωρίς τη δυνατότητα δημιουργικής προσαρμογής του από κάτω. Εδώ γεννιέται η επιθυμία των ερμηνευτών να πάρουν ένα αποτέλεσμα που αντιστοιχεί στην ομάδα με κάθε κόστος και αν αυτό δεν βγει, να εξωραΐσουν ό,τι έχει επιτευχθεί ή να κρύψουν τις ελλείψεις με λαϊκιστικό τρόπο. Σε τέτοιες συνθήκες, οι ερμηνευτές ενδιαφέρονται ελάχιστα για την ορθότητα, τη χρησιμότητα και τον ορθολογισμό της απόφασης, επειδή το δικαίωμα αξιολόγησης ανήκει στο αντικείμενο της διαχείρισης. Ο τελευταίος δεν μπορεί πάντα, και συχνά δεν ενδιαφέρεται ιδιαίτερα, να αξιολογεί αντικειμενικά την εφαρμογή των αποφάσεών του. Εξ ου και το χαμηλό επίπεδο πειθαρχίας στελεχών - η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων (69,6%) αξιολογεί την τρέχουσα κατάσταση της πειθαρχίας των στελεχών κάτω από το μέσο επίπεδο, μόνο κάθε πέμπτος τη θεωρεί καλή.
Η πρακτική της επίσημης σύνοψης της εφαρμογής αυτού που σχεδιαζόταν ήταν χαρακτηριστική του σοβιετικού συστήματος, αλλά όχι μόνο διατηρήθηκε, αλλά και ενισχύθηκε κάπως στις νέες ρωσικές συνθήκες. Οι βουλευτές δεν αναφέρουν στα ετήσια μηνύματα του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας προς την Ομοσπονδιακή Συνέλευση, πρακτικά δεν υπάρχουν τμήματα αφιερωμένα στα αποτελέσματα της εργασίας. Καμία κυβέρνηση δεν ανέφερε τις δραστηριότητές της ούτε παρείχε στο κοινό σωστή ανάλυση των επιτευγμάτων και των ελλείψεών της. Στην καλύτερη περίπτωση, η αναφορά των υπουργών περιορίζεται σε επιχειρησιακές εκθέσεις προς τον Πρόεδρο της Ρωσικής Ομοσπονδίας, συζητήσεις σε συνεδριάσεις της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας και ομιλίες στις «κυβερνητικές ώρες» στις αίθουσες της Ομοσπονδιακής Συνέλευσης της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Πολλοί πολιτικοί και ανώτερα στελέχη φαίνεται να ενδιαφέρονται ελάχιστα για τα αποτελέσματα των «ιστορικών» αποφάσεών τους. Τους απασχολεί μόνο ένα πράγμα: να ασκούν κριτική σε πολιτικούς αντιπάλους και προκατόχους, καθώς και να διακηρύττουν τι πρέπει να γίνει.
Ο λόγος για αυτήν την, κατ' αρχήν, κακώς αιτιολογημένη πρακτική είναι, προφανώς, η έλλειψη κατανόησης της πρακτικής σημασίας του σταδίου αξιολόγησης και λογιστικής οργάνωσης της εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων, η υποτίμηση του γεγονότος ότι ο έλεγχος τερματίζει έναν κύκλο διαχείρισης και ξεκινά ένα καινούργιο. Εξ ου και το φυσικό συμπέρασμα: πόσο καλά ολοκληρώθηκε το έργο του πρώτου κύκλου, οι επόμενες αποφάσεις και τα αποτελέσματά τους θα είναι τόσο ποιοτικά και αποτελεσματικά. Τα αποτελέσματα που λαμβάνονται είναι πάντα μια προβολή του μέλλοντος.
Επομένως, εάν θέλετε να διαχειριστείτε αποτελεσματικά, και όχι να το μιμηθείτε, πρέπει να έχετε αντικειμενική πληροφόρηση για τα ενδιάμεσα και τελικά αποτελέσματα των προσπαθειών που έγιναν. Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε με βεβαιότητα ποια είναι η πραγματική πηγή του ληφθέντος αποτελέσματος: μια ικανή απόφαση και επιδέξια οργάνωση του θέματος, ο επαγγελματισμός και το ταλέντο των ερμηνευτών ή συνέπεια υπερβολικού υλικού και οικονομικού κόστους ή ίσως απλώς μια σύμπτωση ευνοϊκών συνθηκών. Πρέπει επίσης να γνωρίζετε τους λόγους για τις αποκλίσεις. Μπορεί να είναι οικονομικές δυνάμεις, πολιτική αστάθεια, αδύναμο οργανωτικό έργο του μηχανισμού, χρήση απαρχαιωμένων κοινωνικών και διοικητικών τεχνολογιών, ανεπαρκής ικανότητα των εκτελεστών, χαμηλή νομική κουλτούρα του αντικειμένου διαχείρισης, κακή ποιότητα της ίδιας της απόφασης διαχείρισης κ.λπ.
Ένα ευρύ φάσμα ανθρώπων εμπλέκεται στη διαδικασία λήψης, εφαρμογής και αξιολόγησης των διοικητικών αποφάσεων: πολιτικοί ηγέτες και αξιωματούχοι, ειδικοί και ειδικοί, προσωπικό και προσωπικό γραμμής, επιστήμονες και κοινό. Σε κυβερνητικούς φορείς, ειδικά σε περιφερειακό, δημοκρατικό και ομοσπονδιακό επίπεδο, λαμβάνονται πολλές χιλιάδες αποφάσεις διαχείρισης ετησίως. Οι υπάλληλοι αφιερώνουν πολύ χρόνο στην ανάπτυξη και την εφαρμογή αυτών των λύσεων. Πρέπει να αιτιολογούν συνεχώς διάφορες εκδόσεις εγγράφων, να βρίσκουν βέλτιστες εναλλακτικές για την παροχή πόρων, να «ενώνουν» και να συντονίζουν διάφορες αποφάσεις μεταξύ τους, να αναλύουν ενεργά την πρόοδο ορισμένων αποφάσεων και να λαμβάνουν υπόψη τα αποτελέσματά τους κατά την προετοιμασία άλλων. Φυσικά, όπως κανείς άλλος, χρειάζονται επιστημονικά βασισμένες τεχνολογίες για την προετοιμασία και την εφαρμογή αποφάσεων διαχείρισης.
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό από την άποψη της οργάνωσης του ελέγχου της εκτέλεσης και της αύξησης των απαιτήσεων της διοίκησης, της αύξησης της πειθαρχίας του μηχανισμού διαχείρισης, του επαγγελματισμού και της υπευθυνότητάς του και της κυριαρχίας του δημοκρατικού στυλ.
Προτείνεται η διεξαγωγή σεμιναρίου και πρακτικής εκπαίδευσης για το θέμα αυτό.
Ανάπτυξη, υιοθέτηση και εφαρμογή κυβερνητικών διαχειριστικών αποφάσεων
1. Οι αποφάσεις της διοίκησης και τα είδη τους.
2. Απόφαση διαχείρισης του κράτους: έννοια, ιδιότητες, διακριτικά γνωρίσματα.
Το πρακτικό μάθημα θα πρέπει να αφιερωθεί στην ανάπτυξη μιας λύσης δημόσιας διαχείρισης και στην επιστημονική της εξέταση.
Κανονιστικές πράξεις:
1. Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. - Μ., 1993.
2. Ομοσπονδιακός συνταγματικός νόμος «Για την κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας» της 31ης Δεκεμβρίου 1997 Αρ. 3-FKZ.
3. Ομοσπονδιακός νόμος «Σχετικά με τις αρχές και τη διαδικασία οριοθέτησης περιοχών δικαιοδοσίας και εξουσιών μεταξύ κυβερνητικών οργάνων της Ρωσικής Ομοσπονδίας και κυβερνητικών οργάνων των συστατικών οντοτήτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας» της 24ης Ιουνίου 1999 αριθ. 119-FZ.
4. Ομοσπονδιακός νόμος «Σε γενικές αρχέςοργανώσεις νομοθετικών (αντιπροσωπευτικών) και εκτελεστικών οργάνων της κρατικής εξουσίας των συστατικών οντοτήτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας» με ημερομηνία 6 Οκτωβρίου 1999 αριθ. 184-FZ.
5. Ομοσπονδιακός νόμος «Σχετικά με την τοποθέτηση παραγγελιών για την προμήθεια αγαθών, την εκτέλεση εργασιών, την παροχή υπηρεσιών για κρατικές και δημοτικές ανάγκες» της 21ης Ιουλίου 2005 αριθ. 94-FZ.
6. Ομοσπονδιακός νόμος «Για την αδειοδότηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων» της 8ης Αυγούστου 2001 Αρ. 128-FZ.
7. Ομοσπονδιακός νόμος «για την προστασία των δικαιωμάτων νομικά πρόσωπαΚαι μεμονωμένους επιχειρηματίεςκατά τον κρατικό έλεγχο (εποπτεία)» με ημερομηνία 8 Αυγούστου 2001 Αρ. 134-FZ.
8. Διάταγμα του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Σχετικά με τα μέτρα για τη διεξαγωγή διοικητικής μεταρρύθμισης το 2003-2004» της 23ης Ιουλίου 2003 αριθ. 824.
9. Διάταγμα του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Σχετικά με τον Πληρεξούσιο Αντιπρόσωπο του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας στην Ομοσπονδιακή Περιφέρεια» 13 Μαΐου 2000 αριθ. 849.
10. Διάταγμα του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Σχετικά με το σύστημα και τη δομή των ομοσπονδιακών οργάνων εκτελεστική εξουσία" με ημερομηνία 9 Μαρτίου 2004 Αρ. 314.
11. Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Σχετικά με την έγκριση των κανόνων για την προετοιμασία κανονιστικών νομικών πράξεων των ομοσπονδιακών εκτελεστικών οργάνων και την κρατική εγγραφή τους» της 13ης Αυγούστου 1997 αριθ. 1009.
12. Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Σχετικά με τους Πρότυπους Κανονισμούς για την Αλληλεπίδραση Ομοσπονδιακών Εκτελεστικών Οργάνων» της 19ης Ιανουαρίου 2005 Αρ. 30.
13. Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Σχετικά με τους Πρότυπους Κανονισμούς για την Εσωτερική Οργάνωση Ομοσπονδιακών Εκτελεστικών Οργάνων» της 28ης Ιουλίου 2005 Αρ. 452.
14. Διάταγμα της κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Έννοια της διοικητικής μεταρρύθμισης στη Ρωσική Ομοσπονδία το 2006-2008» της 25ης Οκτωβρίου 2005 Αρ. 1789-r.
15. Διάταγμα της Ομοσπονδιακής Αρχειακής Υπηρεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας «Περί τυπικών οδηγιών για εργασία γραφείου σε ομοσπονδιακές εκτελεστικές αρχές» της 27ης Νοεμβρίου 2000 Αρ. 68.
Βιβλιογραφία:
1. Abramova N. T. Ακεραιότητα και διαχείριση. - Μ., 1974. Διοικητικό δίκαιο: Σχολικό βιβλίο / Εκδ. G.V. Atamanchuk-M.,
2006. - σσ. 68-78.
2. Διοικητικό δίκαιο: Σχολικό βιβλίο / Εκδ. L.L. Πόποβα. - Μ., 2002. - Σ. 245-273.
3. Atamanchuk G.V. Η διαχείριση είναι παράγοντας ανάπτυξης. (Σκέψεις για δραστηριότητες διαχείρισης). - Μ., 2002. - Σ. 171-298.
4. Birman L.A. Διοικητικές αποφάσεις: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 2004. - 206 σελ.
5. Vasiliev A.V. Θεωρία δικαίου και κράτους: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 2005.- Σ. 88-105.
6. Wiener N. Κυβερνητική και κοινωνία. -Μ.: Nauka, 1958.
T.Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. Διοικητικό δίκαιο: ιστορία της ανάπτυξης και βασικές σύγχρονες έννοιες: Μονογραφία. - Μ., 2002. - Σ. 91-142.
8. Gvishiani D.M. Οργάνωση και διαχείριση. - Μ., 1972. - Σ. 5-32.
U.Glazunova N.I. Κρατική (διοικητική) διαχείριση:
Σχολικό βιβλίο. - Μ., 2006. - Σ. 397-435. 10. Κράτος και τοπική αυτοδιοίκηση: θεμελιώδεις αρχές θεωρίας και οργάνωσης: Διδακτικό βιβλίο. - Τόμος Ι / Εκδ. V.A. Κοζμπανένκο. - Μ., 2002. - Σ. 256-306. M. Degtyarev A.A. Λήψη πολιτικών αποφάσεων: Σχολικό βιβλίο - Μ., 2004. -414 σελ.
12. Υποστήριξη τεκμηρίωσης για τη δημόσια υπηρεσία: Εκπαιδευτικό και πρακτικό εγχειρίδιο / Εκδ. ΟΛΑ ΣΥΜΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΟΝΤΑΙ. Γκορμπατσόφ και Ν.Ν. Σουβάλοβα. - M„ 2006. - Σ. 47-73.
13. Zotov V.B. Εδαφική διαχείριση (μεθοδολογία, θεωρία, πράξη). - Μ., 1998.
14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Θεωρία κράτους και δικαίου: Σχολικό βιβλίο. - 2η έκδ. - Μ., 2007. - Σ. 407-433.
HH.Litvak B.G. Ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 2003. - Σ. 42-84.
16. Αποτελεσματικός μάνατζερ. Βιβλίο 3. Λήψη αποφάσεων. - Μ., 1996.
17. Fatkhutdinov R.A. Ανάπτυξη απόφασης διαχείρισης: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 1997.
18.Falmer P.M. Εγκυκλοπαίδεια σύγχρονης διαχείρισης. Ανά. από τα Αγγλικά - Μ., 1992.-Τ. 1-5.
19. Yukaeva V.S. Απόφαση διαχείρισης: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 1999.
Η επιτυχής εφαρμογή μιας διαχειριστικής απόφασης βασίζεται σε ένα σαφές σχέδιο δράσης, το οποίο περιλαμβάνει το περιεχόμενο της εργασίας, τη σειρά υλοποίησής τους, τον απαιτούμενο χρόνο και τους πόρους, τις απαιτήσεις ποιότητας, τη σύνθεση των εκτελεστών, τα γενικά και ενδιάμεσα αποτελέσματα και αρέσει. Όπως δείχνει η πρακτική, το στάδιο της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης στις επιχειρήσεις είναι ο πιο αδύναμος κρίκος ολόκληρης της διαδικασίας, ο οποίος οφείλεται: στην υποτίμηση της σημασίας της οργανωτικής υποστήριξης για τη διαδικασία εφαρμογής της απόφασης. έλλειψη εμπειρίας και βάσης γνώσεων μεταξύ των διευθυντών· έλλειψη κατανόησης και αδυναμία χρήσης δημιουργικών μεθόδων και τρόπων εργασίας στις δραστηριότητές του· αγνοώντας τη θεωρία και τις συστάσεις των επιστημόνων· χαμηλό επίπεδο ευθύνης για την ποιότητα των αποφάσεων, λόγω της έλλειψης ανατροφοδότησης και αντικειμενικής αξιολόγησης των συνεπειών και της αποτελεσματικότητας της εφαρμοσμένης λύσης.
Κάθε οργανισμός έχει το δικαίωμα να επιλέξει τη μεθοδολογία και τις διαδικασίες για την εφαρμογή των αποφάσεων διαχείρισης σύμφωνα με τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του και
οργανωτική δομή, εταιρική κουλτούρα και ολοκληρωμένο επίπεδο διοικητικού προσωπικού.
Η επιτυχής εφαρμογή καθενός από τα στοιχεία της τεχνολογίας για την εφαρμογή αποφάσεων διαχείρισης προϋποθέτει ότι ο υπεύθυνος για την εφαρμογή της απόφασης έχει ειδικές γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες (Εικ. 3.10).
Ρύζι. 3.10.
Το πρόσωπο που είναι υπεύθυνο για την εφαρμογή της απόφασης είναι ο ειδικός ή η ομάδα που έχει επιφορτιστεί με την εφαρμογή της απόφασης.
Η χαμηλή ποιότητα απόδοσης των υφισταμένων στην εργασία που έχει ανατεθεί οφείλεται συχνότερα σε λάθη που έγιναν κατά την εφαρμογή των αποφάσεων.
Η δήλωση στόχων είναι η διαδικασία διατύπωσης, συζήτησης και επισημοποίησης των στόχων μιας απόφασης. Η κακή ποιότητα δήλωσης στόχων οδηγεί στο γεγονός ότι οι ερμηνευτές δεν γνωρίζουν τι απαιτείται από αυτούς, για ποιο ακριβώς είναι υπεύθυνοι. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να μην μπορούν να συγκεντρωθούν στη δουλειά τους, να εκφράζουν δυσαρέσκεια για την απομάκρυνσή τους από τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και να χάνουν το κίνητρο για πιο επίπονες δραστηριότητες.
Η ενέργεια ελέγχου μπορεί να εκφραστεί με τη μορφή:
Απαγόρευση - μια προφορική ή γραπτή απαγόρευση που συνεπάγεται ορισμένες κυρώσεις σε περίπτωση παραβίασής της.
Παραγγελία, οδηγία, οδηγία - υποχρεώνει τον ερμηνευτή σε συγκεκριμένες ενέργειες. Η εφαρμογή εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ακρίβεια και τη σαφήνεια της γλώσσας.
Περιορισμοί - ορίστε τα όρια των ενεργειών, των εξουσιών ή των δραστηριοτήτων.
Η εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων μπορεί να οργανωθεί ατομικά και συλλογικά.
Η ατομική εκτέλεση αποφάσεων μπορεί να βασίζεται σε ρόλους, όταν οι λειτουργίες καθορίζονται από περιγραφές θέσεων εργασίας και η αμοιβή πραγματοποιείται εντός του πλαισίου τρέχον σύστημααμοιβές ή υπερβαίνουν το πεδίο του ρόλου όταν οι λειτουργίες δεν περιλαμβάνονται στις εργασιακές ευθύνες και δεν προβλέπουν εγγυημένη αμοιβή.
Η συλλογική εφαρμογή των αποφάσεων περιλαμβάνει το σχηματισμό μιας ομάδας εκτέλεσης αποφάσεων, η οποία περιλαμβάνει τους πιο καταρτισμένους ειδικούς σε αυτό το πρόβλημα. Η συνεργασία βελτιώνει τη λήψη αποφάσεων ενσωματώνοντας γνώση, εμπειρία και διαφορετικές προοπτικές. Αυτό καθορίζει επίσης έναν αριθμό παραγόντων που ενισχύουν τη λήψη αποφάσεων από ένα συλλογικό όργανο και όχι από ένα άτομο. Ωστόσο, η συλλογική λήψη αποφάσεων έχει μια σειρά από μειονεκτήματα. Αυτές οι αποφάσεις συχνά χρειάζονται περισσότερο χρόνο για να ληφθούν από τις μεμονωμένες, με πολύ μη παραγωγικό χρόνο που αφιερώνεται σε αναμονή, οργάνωση ή επανάληψη γνωστά γεγονότα. Η ομάδα μπορεί να επηρεάσει ανεπαρκώς τη διαδικασία λήψης αποφάσεων εάν υπάρχουν αποκλίσεις στις ψυχοφυσικές παραμέτρους και τις παραμέτρους ισχύος των ειδικών, ασυνέπεια των προσπαθειών για την εφαρμογή της απόφασης ή μετατόπιση των καθηκόντων και των ευθυνών τους σε άλλους. Η συλλογική εκτέλεση μιας απόφασης περιλαμβάνει τη δημοσίευση ενός διοικητικού εγγράφου για τη σύσταση ομάδας, το οποίο ορίζει έναν αρχηγό ομάδας και δηλώνει σαφώς τις εξουσίες και τις ευθύνες κάθε μέλους της ομάδας. καθορίζονται το σύστημα αποδοχών και οι μορφές ελέγχου και αναφοράς.
Το επίπεδο ολοκλήρωσης μιας συγκεκριμένης εργασίας εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:
Ικανότητες, επιθυμία εργαζομένων, συντονισμός και συντονισμός ενεργειών στην ομάδα.
Η αξιολόγηση, η επιλογή, η εκπαίδευση του προσωπικού επιτρέπει τη συνεκτίμηση των ατομικών ιδιοτήτων των εκτελεστών εργασιών.
Σύστημα κινήτρων προσωπικού και εταιρική κουλτούρα, που ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να λάβουν ενεργό θέση στη διαδικασία ολοκλήρωσης των καθηκόντων·
Δομή και χαρακτηριστικά της αλληλεπίδρασης στην ομάδα εργασίας.
Περιορισμοί κατάστασης, οι οποίοι περιλαμβάνουν: περιορισμένο χρόνο, ασαφείς οδηγίες, έλλειψη εξουσίας, ανελαστικότητα των διαδικασιών και παρόμοια.
Σημαντικό στοιχείο της εφαρμογής των διαχειριστικών αποφάσεων είναι η ανάθεση εξουσίας. Τα πλεονεκτήματα της ανάθεσης εξουσίας κατά την εφαρμογή αποφάσεων διαχείρισης είναι:
Εξοικονόμηση χρόνου;
Χρήση ειδικών γνώσεων υφισταμένων.
Δημιουργία πρόσθετων κινήτρων.
Λήψη δημιουργικών ιδεών.
Ο αποδεικτικός χαρακτήρας των επικρίσεων και των επιφυλάξεων.
Ενίσχυση του θετικού αποτελέσματος μέσω μεγαλύτερης ανεξαρτησίας των υφισταμένων.
Ξεφορτώνοντας τον μάνατζερ και απαλλάσσοντάς τον από κάποιες ευθύνες.
Ένα από τα κύρια στοιχεία της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης είναι ο έλεγχος. Ο έλεγχος μπορεί να είναι: επεισοδιακός και συστηματικός. αναλυτική και γενική? προειδοποιητική (πρόληψη πιθανών λαθών), εξακρίβωση (αναζήτηση και τιμωρία των υπευθύνων), αναλυτική (εντοπισμός των αιτιών των λαθών). Εάν ο διευθυντής έχει μια στάση ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να αναγκάζονται να εργάζονται, τότε προτιμά τον συχνό, λεπτομερή και εξακριβωτικό έλεγχο. Η ιδέα ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να δημιουργήσουν ευνοϊκές συνθήκες για επιτυχημένη εργασία απαιτεί συστηματικό, γενικό έλεγχο, συνδυασμό προληπτικών και αναλυτικών επιπέδων.
Η αξιολόγηση της εφαρμογής μιας διοικητικής απόφασης λαμβάνει υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά, καθώς και το πνευματικό επίπεδο, τη φυσική και συναισθηματική κατάσταση του εργαζομένου και τις τρέχουσες ανάγκες του.
Το σύστημα κινήτρων και κινήτρων πρέπει απαραίτητα να προβλέπει ανταμοιβές και υπευθυνότητα ανάλογα με το επίπεδο απόδοσης ορισμένων εργασιακών ευθυνών του εργαζομένου. Η ενθάρρυνση, ειδικά από διευθυντές ή συναδέλφους, συμβάλλει στην ανάπτυξη της αυτοεκτίμησης, η οποία είναι ένας από τους πιο αποτελεσματικούς παράγοντες παρακίνησης που καθορίζουν τα υψηλά επίπεδα απόδοσης. Οι ανταμοιβές δεν πρέπει να είναι αφηρημένες (για παράδειγμα: «Είσαι καλός εργαζόμενος»), αλλά συγκεκριμένες (ακριβώς οι πράξεις και γιατί αξίζουν ανταμοιβή), επίκαιρες και συνεπείς με την προσωπική συνεισφορά του καθενός ένα μέσο χειραγώγησης των εργαζομένων και αγνόησης της πιθανότητας φθονερών συναισθημάτων.
Στη διοικητική πρακτική, υπάρχουν μέθοδοι για τη ρητή δήλωση τιμωριών (επιστροφή εξόδων ή ζημιών, επίπληξη ή δυσπιστία κ.λπ.). Ωστόσο, οι διευθυντές που αναπτύσσουν ένα σύστημα κινήτρων έχουν μια πολύ ισορροπημένη και προσεκτική προσέγγιση στη διαμόρφωση ενός συστήματος τιμωρίας, καθώς η επιρροή του μπορεί να προκαλέσει ανεπανόρθωτη βλάβη στον οργανισμό.
Οι αρνητικές πτυχές του συστήματος τιμωρίας περιλαμβάνουν: μια αδιάφορη στάση απέναντι στην ολοκλήρωση των εργασιών. αρνητική συναισθηματική αντίδραση ή ακόμα και επιθετική συμπεριφοράυπάλληλος; εναλλαγή προσωπικού.
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η τελική αποτελεσματικότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται εξαρτάται σημαντικά από την ποιότητα της εφαρμογής τους. Επομένως, πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή σε αυτό το στάδιο σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης. Σε ορισμένες περιπτώσεις, συνιστάται η ανάπτυξη ειδικών εφαρμογών στόχων ή διαγραμμάτων δικτύου που καλύπτουν ένα διασυνδεδεμένο σύνολο δραστηριοτήτων για την εφαρμογή θεμελιωδώς σημαντικών αποφάσεων. Τα μέτρα αυτά χωρίζονται σε τρεις κύριες ομάδες. Η πρώτη ομάδα δραστηριοτήτων στοχεύει στην έγκαιρη κοινοποίηση της απόφασης στους εκτελεστές. Θετικά αποτελέσματα επιτυγχάνονται συνήθως σε περιπτώσεις όπου οι άμεσα εμπλεκόμενοι στη συζήτηση αποφάσεων και δραστηριοτήτων για την υλοποίησή τους (ομάδες βελτίωσης παραγωγικότητας και ποιότητας, επιστημονικά και πρακτικά συνέδρια, σεμινάρια, εργαστήρια κ.λπ.). Η δεύτερη ομάδα δραστηριοτήτων καλύπτει τους ελιγμούς προσωπικού, πόρων, τη δημιουργία επιχειρησιακών αποθεμάτων, δηλαδή την υλική υποστήριξη για τη διαδικασία υλοποίησης της απόφασης. Η τρίτη ομάδα δραστηριοτήτων στοχεύει στη βελτίωση των διαδικασιών παρακολούθησης της διαδικασίας εφαρμογής των αποφάσεων που λαμβάνονται. Χωρίς αποτελεσματικό έλεγχο της διαδικασίας λειτουργίας και των αλλαγών στο διαχειριζόμενο σύστημα (οργανισμός), δεν είναι δυνατή ούτε η εφαρμογή των αποφάσεων που λαμβάνονται ούτε τα επιτυχή τελικά αποτελέσματα που προβλέπονται από τους στόχους του οργανισμού. Αυτός ο έλεγχος αποτρέπει τις αποκλίσεις και εξαλείφει γρήγορα τις δυσκολίες στην εκτέλεση μιας απόφασης σε ένα στάδιο όπου είναι ακόμα δυνατό να επηρεαστεί αυτή η διαδικασία.
Σημείωση: ανεξάρτητα από το πόσο καλά παρασκευάζεται το διάλυμα, είναι αποτελεσματικό μόνο για ένα περιορισμένο σύνολο εξωτερικών και εσωτερικών συνθηκών και απαιτεί αναθεώρηση εάν αλλάξουν. Επιπλέον, πολύ συχνά κατά την εφαρμογή μιας λύσης αποδεικνύεται ότι δεν ελήφθησαν υπόψη όλοι οι παράγοντες και οι σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος, δηλαδή εντοπίζονται νέα προβλήματα που απαιτούν προσαρμογές στη λύση.
Μετά την κατάρτιση οργανωτικού σχεδίου και την επιλογή των ερμηνευτών, η απόφαση μπαίνει στο στάδιο της υλοποίησης. Ειδικός ρόλοςταυτόχρονα παίζει μια επεξήγηση της απόφασης που πάρθηκε. Είναι σημαντικό να αποτραπεί η παραμόρφωση του περιεχομένου της απόφασης, η εσφαλμένη ερμηνεία και τα σχόλιά της.
Μερικές φορές μια απόφαση υφίσταται ορισμένες αλλαγές κατά την εφαρμογή της, δηλαδή γίνονται ορισμένες προσαρμογές σε αυτήν. Οι λόγοι για αυτό μπορεί να είναι:
Σφάλμα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Κακή οργάνωση εφαρμογής αποφάσεων.
Ξαφνικές αλλαγές στο περιβάλλον.
Σε αυτήν την περίπτωση, θα πρέπει να γίνουν αμέσως οι κατάλληλες προσαρμογές προτού η απόφαση χάσει τη σημασία της. Εάν οι αλλαγές δεν βοηθήσουν, πρέπει να επανεξετάσετε την απόφαση. Η επανεξέταση μιας απόφασης απαιτεί φυσικά πρόσθετες δαπάνες, οι οποίες δεν δικαιολογούνται πάντα και πραγματοποιούνται μόνο όταν ανοίγονται νέες ευκαιρίες και αποθέματα.
Μετά την εφαρμογή της απόφασης, συνοψίζεται μια υποχρεωτική πράξη. Τα αποτελέσματα πρέπει πάντα να συνοψίζονται ανεξάρτητα από το αν η απόφαση ολοκληρώθηκε πλήρως και έγκαιρα, νωρίτερα από το χρονοδιάγραμμα ή εν μέρει δεν εφαρμόστηκε, και τα αποτελέσματα χρησιμεύουν ως στοιχεία ενεργητικού της διαδικασίας διαχείρισης σε μεταγενέστερες αποφάσεις. Παράλληλα, η ομάδα λαμβάνει πληροφορίες για τις αδυναμίες της και δυνάμεις, ελέγχεται η ορθότητα του συστήματος λήψης αποφάσεων διαχείρισης, αυτή είναι πρακτική εκπαίδευση από προσωπική εμπειρία.
Η προετοιμασία και η λήψη αποφάσεων έχουν μεγάλη σημασία στις δραστηριότητες των οργανισμών και του μηχανισμού διαχείρισης τους, αλλά, όπως σημειώθηκε παραπάνω, η οργάνωση της εκτέλεσης της απόφασης δεν είναι λιγότερο σημαντική. Η οργάνωση της εκτέλεσης των αποφάσεων διαχείρισης βασίζεται σε πραγματικά υπάρχοντες αντικειμενικούς και υποκειμενικούς παράγοντες, οι οποίοι δεν μπορούν να αφαιρεθούν από, επομένως, πρώτον, μερικές φορές είναι ευκολότερο για έναν διευθυντή να αναπτύξει και να λάβει μια απόφαση παρά να οργανώσει την εφαρμογή των μέτρων που έχουν εγκριθεί. δεύτερον, η αποτελεσματικότητα όλων των δραστηριοτήτων διαχείρισης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την οργάνωση της εκτέλεσης της απόφασης, αφού μόνο σε αυτό το στάδιο τα αποτελέσματα αντικειμενοποιούνται πληροφοριακή εργασίακαι προγραμματισμένες δραστηριότητες, ελέγχεται η ακρίβεια του προσδιορισμού των λόγων και των υποθέσεων σχετικά με τα προγραμματισμένα αποτελέσματα. Από αυτή την άποψη, μπορούμε να πούμε με σιγουριά ότι η οργάνωση της εκτέλεσης των αποφάσεων που λαμβάνονται δεν είναι λιγότερο σημαντικό στάδιοδιαδικασία διαχείρισης παρά η ανάπτυξη και η υιοθέτηση αποφάσεων.
Η διαδικασία οργάνωσης της εκτέλεσης μιας διαχειριστικής απόφασης χωρίζεται σε διάφορα στοιχεία. Στον πίνακα Το Σχήμα 5 δείχνει τα κύρια στοιχεία της διαδικασίας εκτέλεσης μιας διαχειριστικής απόφασης.
Βασικά στοιχεία της οργανωτικής διαδικασίαςεκτέλεση των διοικητικών αποφάσεων
Πρώτα απ 'όλα, κατά την οργάνωση της εκτέλεσης μιας διαχειριστικής απόφασης, είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί, να διευκρινιστεί και να λεπτομερώς η απόφαση διαχείρισης. Μετά την ανάπτυξη και λήψη απόφασης, ο διευθυντής υποχρεούται να τη φέρει στους εκτελεστές, σε κάθε υπάλληλο, τμήμα ή υπηρεσία που εμπλέκεται στην εφαρμογή της. Χαρακτηριστικό λάθοςκατά την οργάνωση της εκτέλεσης μιας απόφασης, είναι η εφαρμογή ανεπαρκώς συγκεκριμένων μέτρων (η απαίτηση ειδικότητας για μια διαχειριστική απόφαση σημειώθηκε παραπάνω). Μερικές φορές υπάρχουν διατυπώσεις μέτρων στην απόφαση, όπως, για παράδειγμα, «ριζική βελτίωση της επιχειρησιακής κατάστασης στην περιοχή» ή «είναι απαραίτητο να δοθεί η μεγαλύτερη προσοχή στη συνεργασία με το προσωπικό», «εντατικοποίηση της αλληλεπίδρασης με δημόσιους οργανισμούς η περιοχή», κλπ. Δραστηριότητες με τέτοιες διατυπώσεις είναι γενικού χαρακτήρακαι απαιτούν περαιτέρω ανάπτυξη κατά την υλοποίηση. Βάσει αυτών, πρέπει να διαμορφωθούν συγκεκριμένα καθήκοντα για τους ερμηνευτές, να καθοριστούν προθεσμίες και να καθοριστεί η σειρά εκτέλεσης.
Κατά την λεπτομέρεια των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων, την κατανομή δυνάμεων και μέσων (εάν αυτό δεν έγινε στο στάδιο της ανάπτυξης μιας απόφασης και δεν συμπεριλήφθηκε στην απόφαση), είναι απαραίτητο να επιλέξετε και να τοποθετήσετε καλλιτέχνες. αυτή η δουλειάτο πιο περίπλοκο: ο διευθυντής εξετάζει ένα σύμπλεγμα οργανωτικών, προσωπικού, παιδαγωγικών και ψυχολογικών παραγόντων, χρησιμοποιεί πληροφορίες για τους υφισταμένους του και επιδεικνύει την ικανότητα να συνεργάζεται με ανθρώπους. Αυτό, ειδικότερα, εξηγεί την προσοχή που δίνει η επιστήμη της διαχείρισης σε ψυχολογικά, παιδαγωγικά και κοινωνικο-ψυχολογικά ζητήματα ηγεσίας. Στη διαδικασία διαχείρισης, προκύπτει το πρόβλημα της αντικειμενικής επιλογής και κατανομής τόσο των διευθυντών όσο και των εκτελεστών. Ο βασικός κανόνας για την επιλογή και την τοποθέτηση προσωπικού είναι η επιλογή ατόμων για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών και όχι η προσαρμογή των εργασιών «στον εκτελεστή». Ωστόσο, υπάρχουν ελλείψεις και δυσκολίες στην επιλογή και τοποθέτηση του προσωπικού. Τα πιο τυπικά είναι:
- ανεπαρκώς υψηλό επίπεδο προσόντων προσωπικού·
- ανεπαρκής γνώση των εργαζομένων σχετικά με τις ιδιαιτερότητες της εργασίας με ανθρώπους, ιδίως τα βασικά των επιστημών διαχείρισης, της παιδαγωγικής και της ψυχολογίας·
- έλλειψη ενός σαφώς ανεπτυγμένου συστήματος επιλογής επαγγελματικού προσωπικού Κατά τη διαδικασία οργάνωσης της εκτέλεσης των αποφάσεων που λαμβάνονται, η ενημέρωση λειτουργεί ως πολύ σημαντικό στοιχείο για την προετοιμασία των υφισταμένων για την εφαρμογή της απόφασης. Το πόσο επιτυχημένο θα είναι το coaching εξαρτάται από τις προσωπικές ιδιότητες του αφεντικού και του υφισταμένου. Ένας διευθυντής πρέπει να ενδιαφέρεται να εκπαιδεύει ικανούς εκτελεστές και πρέπει να αναπτύξει στους υφισταμένους του τις δεξιότητες για να κατανοήσουν επαρκώς τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί και πώς να τα λύσουν. Το αφεντικό πρέπει να κοινοποιεί τις αποφάσεις του ξεκάθαρα και ξεκάθαρα. Λεπτομερής εξήγησητα καθήκοντα, η συμβουλευτική κατά τη διάρκεια των ενημερώσεων είναι ένας καλός τρόπος για να προσανατολίσετε τους υφισταμένους να εκτελούν εργασίες υπό τις τρέχουσες συνθήκες, να τους βοηθήσετε να κατανοήσουν την προσέγγιση του διευθυντή στους τρόπους εφαρμογής μιας διοικητικής απόφασης.
Η αποτελεσματική ενημέρωση είναι δυνατή μόνο σε ένα περιβάλλον κανονικής επαφής μεταξύ του υφισταμένου και του διευθυντή. Όταν δίνει οδηγίες, ο διευθυντής πρέπει να εδραιώσει στους υφισταμένους του την αίσθηση ότι μπορούν να ολοκληρώσουν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί και να επιτύχουν τους στόχους τους. Η καλλιέργεια της αυτοπεποίθησης απαιτεί σοφία και υπομονή από έναν ηγέτη. Λόγω αμέλειας, φιλοδοξίας ή δυσπιστίας προς έναν υφιστάμενο, ένα αφεντικό μπορεί να υπονομεύσει την αίσθηση της αυτοπεποίθησής του και την ικανότητα επίλυσης των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί, κάτι που τελικά μπορεί να οδηγήσει σε μείωση του αποτελέσματος της εφαρμογής της απόφασης. Το αφεντικό είναι υπεύθυνο για τη διατήρηση του σωστού επιπέδου εμπιστοσύνης. Ένας ικανός ηγέτης έχει δύο πλεονεκτήματα έναντι των υφισταμένων του: την εξουσία και τις παραδόσεις του οργανισμού, που του δίνουν αυτοπεποίθηση, η οποία, με τη σειρά της, πρέπει να βασίζεται σταθερά στις ικανότητές του οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των εργαζομένων. Η αλληλεπίδραση συντονίζεται στον τόπο και τον χρόνο ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑάτομα για την εφαρμογή κοινών λειτουργιών, την επίλυση κοινών προβλημάτων, την επίτευξη κοινών στόχων. Η οργάνωση της αλληλεπίδρασης περιλαμβάνει τα ακόλουθα κύρια στοιχεία: προσδιορισμό κοινών στόχων, καθηκόντων, λειτουργιών. προσδιορισμός κοινών μεθόδων και εργαλείων· διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών· τη διαδικασία για την από κοινού διαχείριση των εκτελεστών· λογιστική, έλεγχος και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της κοινής εργασίας Μία από τις σημαντικές λειτουργίες διαχείρισης είναι ο έλεγχος - μια αναλυτική λειτουργία διαχείρισης, η οποία περιλαμβάνει την παρακολούθηση της ροής των διαδικασιών στο αντικείμενο ελέγχου, τη σύγκριση των τιμών των ελεγχόμενων παραμέτρων με ένα δεδομένο πρόγραμμα. , εντοπίζοντας αποκλίσεις από το πρόγραμμα, τη θέση τους, τον χρόνο, τα αίτια και τον χαρακτήρα τους. Ο έλεγχος είναι ένα απαραίτητο στοιχείο της εργασίας ενός διευθυντή, το οποίο είναι ένα σύστημα ελέγχου της συμμόρφωσης της διαδικασίας λειτουργίας με τις αποδεκτές αποφάσεις, τις απαιτήσεις, τους κανόνες και τα πρότυπα διαχείρισης. Έτσι, οι εργαζόμενοι που ασκούν έλεγχο πρέπει να είναι προικισμένοι με ορισμένα δικαιώματα και ευθύνη για την ποιότητα και την αντικειμενικότητα της επιθεώρησης συγκεκριμένων τομέων εργασίας και να έχουν τις απαραίτητες ψυχολογικές και παιδαγωγικές ιδιότητες για αυτό. Κατά τη διαδικασία ελέγχου, πρέπει να λαμβάνουν πληροφορίες για την πραγματική κατάσταση, τις αποκλίσεις από τα σχέδια και τους παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία εκτέλεσης των αποφάσεων. Οι πληροφορίες σχετικά με αρνητικές αποκλίσεις από τα προγραμματισμένα σχέδια μας επιτρέπουν να αναπτύξουμε μέτρα για τη διόρθωσή τους, τη διόρθωση ελλείψεων, παραλείψεων, την εξουδετέρωση αρνητικών παραγόντων, οι οποίοι, με τη σειρά τους, αποτελούν το περιεχόμενο των επόμενων από τα αναφερόμενα στοιχεία εκτέλεσης αποφάσεων - προσαρμογή των αποφάσεων διαχείρισης και ρύθμιση το σύστημα διαχείρισης Στο τελικό στάδιο, συνοψίζουν τα αποτελέσματα της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης, αξιολογούν τα αποτελέσματα. Τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των εργαζομένων συνήθως συνοψίζονται σε συναντήσεις, συγκεντρώσεις, συναντήσεις και κατά τη διάρκεια ομαδικών και ατομικών συνομιλιών. Με βάση τα αποτελέσματα της εκτέλεσης των αποφάσεων, μπορεί να εκδοθεί εντολή για επιβράβευση ή τιμωρία των εργαζομένων που συμμετείχαν σε αυτό.
Έτσι, εξετάσαμε τα κύρια στοιχεία της οργάνωσης της εκτέλεσης των αποφάσεων διαχείρισης: διευκρίνιση, εξειδίκευση και λεπτομέρεια της απόφασης διαχείρισης που ελήφθη. επιλογή και τοποθέτηση ερμηνευτών· καθοδήγηση των εκτελεστών· εξασφάλιση των δραστηριοτήτων των καλλιτεχνών· οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των καλλιτεχνών· έλεγχος της εκτέλεσης της απόφασης, διόρθωσης και σύνοψης.
Προσαρμογή είναι η διαδικασία διευκρινίσεων, αλλαγών και τροποποιήσεων σε αποφάσεις που λαμβάνονται και ήδη εφαρμόζονται. Η διόρθωση στη διαδικασία εκτέλεσης των αποφάσεων σε οργανισμούς καθορίζεται από τους ακόλουθους παράγοντες. Πρώτον, η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της μελλοντικής εφαρμογής μιας διαχειριστικής απόφασης στο στάδιο της ανάπτυξής της είναι πιθανολογικής φύσης. Οι διευθυντές παίρνουν αποφάσεις υπό συνθήκες μεγαλύτερης ή μικρότερης αβεβαιότητας που σχετίζεται με αναξιοπιστία, παραμόρφωση, ελλιπή και καθυστέρηση των πληροφοριών. Δεύτερον, ακόμη και χρησιμοποιώντας μαθηματική μοντελοποίηση κατά την ανάπτυξη μιας λύσης, είναι αδύνατο να ληφθεί πλήρως υπόψη η επίδραση όλων των παραγόντων στη διαδικασία εκτέλεσης της απόφασης. Τρίτον, η διαδικασία εκτέλεσης της ληφθείσας απόφασης επεκτείνεται με την πάροδο του χρόνου, κατά την οποία εμφανίζεται μια ανεξέλεγκτη αλλαγή στην κατάσταση του οργανισμού και στις εξωτερικές συνθήκες (μεταβολές στη ζήτηση, τιμές προμηθευτών, καταστάσεις έκτακτης ανάγκης κ.λπ.). Οι συνθήκες που καθορίζουν τη διόρθωση κατά τη διαδικασία εκτέλεσης των αποφάσεων περιλαμβάνουν, φυσικά, λάθη και αποτυχίες των ερμηνευτών. Εμφάνιση διάφορους παράγοντες, επηρεάζοντας με τον ένα ή τον άλλο τρόπο τη διαδικασία εκτέλεσης των αποφάσεων, καθιστά υποχρεωτική τη διόρθωση των αποφάσεων.
Στις δραστηριότητες ενός οργανισμού, ο έλεγχος συμβάλλει στην αυστηρή εφαρμογή των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων και των εφαρμοσμένων διοικητικών αποφάσεων. Σας επιτρέπει να εντοπίσετε και να διαδώσετε θετική εμπειρία και να παρέχετε πρακτική βοήθεια στους υφισταμένους για την εξάλειψη των ελλείψεων. Το περιεχόμενο, οι μορφές και οι μέθοδοι ελέγχου σε διαφορετικά επίπεδα διοίκησης έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά.
Πρέπει να θυμόμαστε ότι κατά τη διαδικασία εφαρμογής μιας απόφασης, η επιτυχία της επιχείρησης μπορεί να εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις προσπάθειες των εργαζομένων τόσο εντός της επιχείρησης όσο και από την αλληλεπίδρασή τους με άλλες επιχειρήσεις, ιδρύματα και οργανισμούς.
Κατά τη διαδικασία οργάνωσης της εκτέλεσης μιας απόφασης, είναι πολύ σημαντικό να δημιουργηθούν για τους ερμηνευτές οι απαραίτητες προϋποθέσεις για νομική, υλική, τεχνική και οικονομική υποστήριξη των δραστηριοτήτων τους, ορθολογική ρύθμιση του ωραρίου εργασίας, συντονισμό των ενεργειών με τη δημιουργία και την οριοθέτηση αμοιβαίων δικαιώματα και υποχρεώσεις, συντονισμός και ολοκλήρωση των προσπαθειών. Η πολυπλοκότητα του έργου των διευθυντών έγκειται στο γεγονός ότι είναι υποχρεωμένοι να ενεργούν ως οργανωτές αλληλεπίδρασης.
Η οδηγία είναι απαραίτητη και χρήσιμη για όλους τους υπαλλήλους, τόσο τους ανώτερους όσο και τους βαθμοφόρους. Αναμφίβολα, το coaching θα είναι πιο αποτελεσματικό εάν ο εργαζόμενος έχει ειδική εκπαίδευσηκαι πρακτική εργασιακή εμπειρία. Η ενημέρωση μπορεί να θεωρηθεί όχι μόνο ως ένας τρόπος μετάδοσης καθηκόντων στον εκτελεστή, αλλά και ως μέθοδος συνεχούς εκπαίδευσης, επομένως η σημασία της καθιερωμένης ενημέρωσης για κάθε εργαζόμενο δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί.
Η αποτελεσματική εκτέλεση της απόφασης διευκολύνεται από την καλά οργανωμένη ενημέρωση των εργαζομένων, η οποία συνίσταται στη λήψη των πιο πρόσφατων πληροφοριών σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση, συγκεκριμένα καθήκοντα, καθώς και γενικές και ατομικές συμβουλές για την εφαρμογή τους. Κατά τη διάρκεια της ενημέρωσης, οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για τις θεσπισμένες αρχές αυτή τη στιγμήκαταστάσεις στους τομείς δραστηριότητάς τους.
Η οργάνωση της εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων είναι μια αρκετά περίπλοκη και ποικίλη δραστηριότητα. Οι προϊστάμενοι των οργάνων εσωτερικών υποθέσεων και των τμημάτων τους, καθώς και το επιθεωρητικό (επιχειρησιακό) προσωπικό του μηχανισμού διαχείρισης των τομεακών λειτουργικών υπηρεσιών και των κεντρικών μονάδων, πραγματοποιούν καθημερινά οργανωτικές εργασίες για την εφαρμογή πολλών διαφορετικών αποφάσεων. Άμεσα στο επίπεδο των οργάνων εσωτερικών υποθέσεων, τα θέματα οργάνωσης της εκτέλεσης αποφάσεων των ανώτερων αρχών είναι: ο επικεφαλής αυτού του οργάνου, το διευθυντικό του προσωπικό, το διοικητικό προσωπικό, καθώς και οι υπάλληλοί τους, των οποίων οι αρμοδιότητες περιλαμβάνουν ορισμένους τομείς οργανωτικής δραστηριότητας ( υλικοτεχνική υποστήριξη, εξασφάλιση ετοιμότητας κινητοποίησης, συντήρηση επικοινωνιών κεφαλαίων, τεχνικοί έλεγχοι κ.λπ.). Voronov A.M. Η διαδικασία διαχείρισης στα όργανα εσωτερικών υποθέσεων: ένα εγχειρίδιο - Μ., 2003. - Σελ. 55. Ταυτόχρονα, μερικές φορές είναι απαραίτητο να οργανωθεί η εκτέλεση των αποφάσεων που λαμβάνονται όχι μόνο από τους διευθυντές τους, αλλά και από τους ανωτέρους τους. Η φύση της εκτέλεσης μπορεί να ποικίλλει χρονικά. Μερικά περνούν πολύ γρήγορα, άλλα διαρκούν ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, μερικές φορές αρκετά μεγάλο. Επομένως, για καθένα από αυτά είναι απαραίτητο να εκτελεστούν πολλές ενέργειες του ίδιου τύπου, οι οποίες ακριβώς αποτελούν τα στοιχεία ή τα στάδια της διαδικασίας οργάνωσης της εκτέλεσης των αποφάσεων. Υπάρχουν τέσσερα κοινά βασικά στοιχεία για την οργάνωση της εκτέλεσης οποιωνδήποτε διοικητικών αποφάσεων:
Επιλογή και τοποθέτηση καλλιτεχνών.
Διασφάλιση των δραστηριοτήτων των καλλιτεχνών.
Έλεγχος εκτέλεσης, προσαρμογή και ρύθμιση
Συνοψίζοντας την εκτέλεση της απόφασης Salnikov V.P. Βασικές αρχές διαχείρισης σε όργανα εσωτερικών υποθέσεων: σχολικό βιβλίο - Μ., 2002. - Σελ. 45.
Υπάρχει επίσης ένα πρόσθετο ή προαιρετικό στοιχείο - η μεταφορά της απόφασης στους εκτελεστές. Στην πραγματικότητα, αποδεικνύεται ότι υπάρχουν πέντε στάδια οργάνωσης της εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων.
Ας αρχίσουμε να εξετάζουμε τα στάδια από το προαιρετικό στάδιο, δηλαδή από το στάδιο της προσαγωγής της απόφασης στους εκτελεστές. Η σημασία αυτού του σταδίου οφείλεται στο γεγονός ότι η υψηλής ποιότητας εφαρμογή του δημιουργεί τις απαραίτητες προϋποθέσεις για τη μετέπειτα υλοποίηση της λύσης. Υπάρχουν δύο εξασκημένοι τρόποι εκτέλεσης της εργασίας για την κοινοποίηση των αποφάσεων που έχουν ληφθεί: η δημοσίευση αποφάσεων για δημόσια κατανάλωση και η γνωστοποίησή τους στους εκτελεστές. Η πρώτη από αυτές τις μεθόδους, στην πραγματικότητα, περιλαμβάνει τη δεύτερη, και επομένως δεν μπορούν να βρεθούν σαφείς διακρίσεις μεταξύ τους. Μπορεί να ειπωθεί ότι η δεύτερη μέθοδος καθιστά δυνατή τη λεπτομερέστερη μεταφορά των διατάξεων στους ερμηνευτές, εξηγώντας τους την πρόθεση του ανώτερου προϊσταμένου και τις επερχόμενες ενέργειες, καθώς και, σε ορισμένες περιπτώσεις, την ευθύνη που αναλαμβάνεται για αποτυχία εκτελούν ενέργειες ή υπερβαίνουν το εύρος τέτοιων δραστηριοτήτων. R. A. Fatkhutdinov "Αποφάσεις διαχείρισης" - M., 2006 - σελ. 48.
Όπως ήδη αναφέρθηκε, πρώτα απ 'όλα, στόχος του είναι να εξοικειώσει τους ερμηνευτές με το περιεχόμενο της απόφασης διαχείρισης. Στην περίπτωσή μας, μας ενδιαφέρει περισσότερο να επικοινωνήσουμε άμεσα την απόφαση στους ερμηνευτές. Μπορεί να πραγματοποιηθεί:
Απευθείας (προφορική) κοινοποίηση της απόφασης στους εκτελεστές σε συνεδριάσεις, κατά τις ενημερώσεις, σε ατομικές συνομιλίες κ.λπ.
Αποστολή γραπτής απόφασης από τον διευθυντή.
Μεταφορά της απόφασης μέσω επικοινωνιών κ.λπ.
Στην περίπτωση που το ψήφισμα του επικεφαλής του οργάνου εσωτερικών υποθέσεων υποδεικνύει δύο ή περισσότερα άτομα υπεύθυνα για την οργάνωση της εκτέλεσης της απόφασης, η σειρά και η μέθοδος εξοικείωσής τους με το έγγραφο - παράλληλη και διαδοχική - καθίσταται σημαντική. Voronov A.M. Διαδικασία διαχείρισης σε φορείς εσωτερικών υποθέσεων: σχολικό βιβλίο - Μ., 2003. - Σελ. 61.
Επιπλέον, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της απόφασης που ελήφθη, όσο πιο δύσκολη και μεγαλύτερη είναι η διαδικασία μεταφοράς του περιεχομένου της απόφασης στους ερμηνευτές, τόσο περισσότερη προσοχή απαιτείται για την ολοκλήρωση αυτής της εργασίας.
Η προσαγωγή αποφάσεων στους άμεσους εκτελεστές δεν αποκλείει, και σε ορισμένες περιπτώσεις προϋποθέτει, την ανάγκη ενημέρωσης άλλων υπηρεσιών, μηχανισμών και εργαζομένων που δεν είναι οι άμεσοι εκτελεστές της σχετικά με την απόφαση που ελήφθη.
Το περιεχόμενο της κοινοποίησης της απόφασης στους εκτελεστές δεν περιορίζεται στις ενέργειες του διαχειριστικού αντικειμένου που συζητήθηκαν παραπάνω. Σε αυτό το στάδιο του διαχειριστικού κύκλου, θα πρέπει επίσης να εξηγήσει στον ερμηνευτή την εγκυρότητα της απόφασής του και να σχηματίσει μέσα του την επιθυμητή στάση απέναντι σε αυτήν την απόφαση. Ταυτόχρονα, ο ερμηνευτής πρέπει να είναι πεπεισμένος ότι η απόφαση που έχει ανατεθεί είναι αποτέλεσμα αντικειμενικής ανάγκης και όχι υποκειμενικής επιθυμίας του αφεντικού. Salnikov V.P. Βασικές αρχές διαχείρισης σε όργανα εσωτερικών υποθέσεων: σχολικό βιβλίο - Μ., 2002. - Σελ. 83.
Ο ανάδοχος πρέπει να κατανοήσει και να κατανοήσει όλες τις λεπτομέρειες της απόφασης. Άλλωστε, η εσφαλμένη ή ελλιπής εκπλήρωση αυτών των προϋποθέσεων θα οδηγήσει σε εσφαλμένη κατανόηση και αναποτελεσματική εφαρμογή. Ως εκ τούτου, ο διοργανωτής πρώτα από όλα λαμβάνει μέτρα για να το ξεκαθαρίσει ο ίδιος. Για να το κάνει αυτό, ανακαλύπτει γενική σημασία, κύρια ιδέα, που ενίοτε κρύβονται σε γενικές, αφηρημένες και ιδανικές διατάξεις νομοθεσίας λόγω της πολυεπίπεδης δομής του. Μερικές φορές η δραστηριότητα της κατανόησης ρέει στη δραστηριότητα της λεπτομερούς μελέτης. Και είναι ακριβώς λεπτομερής μελέτη, γιατί κάθε λεπτομέρεια, στοιχείο της αλυσίδας καθορίζει τη δύναμή της.
Στο σύστημα του Υπουργείου Εσωτερικών, συνήθως λαμβάνονται αποφάσεις όπως οδηγίες, κανονισμοί, κανόνες κ.λπ. Πολύ συχνά, το Υπουργείο Εσωτερικών της Ρωσίας και το Υπουργείο Εσωτερικών των δημοκρατιών που αποτελούν μέρος της Ρωσικής Ομοσπονδίας, με διαταγές τους, ανακοινώνουν κανονιστικές πράξεις που εγκρίνονται από όργανα αντιπροσωπευτικής εξουσίας και εκτελεστικής κυβέρνησης (νόμοι, διατάγματα, ψηφίσματα). . Για την κατανόηση αυτών των κανόνων, χρησιμοποιείται η ερμηνεία των νομικών κανόνων, καθώς και άλλες μέθοδοι ερμηνείας: λογική, γραμματική, ιστορική, σε έκταση κ.λπ.
Όλα τα παραπάνω στοχεύουν, ουσιαστικά, στον στόχο και τη διαδικασία για την επίτευξη αυτού του στόχου, ενώ προσπαθούν να κάνουν τη δραστηριότητα αποτελεσματική. Αυτό είναι που διευκρινίζεται και αναλυτικά. Ο καθορισμός στόχων είναι η διαδικασία ανάπτυξης συζήτησης και επισημοποίησης στόχων που μπορούν να επιτύχουν οι εργαζόμενοι. Εάν οι στόχοι δεν έχουν καθοριστεί, τότε οι υφιστάμενοι δεν ξέρουν τι αναμένεται από αυτούς, ποιες ευθύνες φέρουν, δεν μπορούν να συγκεντρωθούν στη δουλειά τους, δεν συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων και χάνουν το κίνητρο σε αγχωτικές δραστηριότητες. Ένα απλοποιημένο μοντέλο καθορισμού στόχων περιλαμβάνει, αφενός, τις υπάρχουσες δυσκολίες και καθορίζει στόχους που μέσω του μηχανισμού σύνδεσης (στοιχεία του μηχανισμού σύνδεσης: προσπάθεια, επιμονή, ηγεσία, στρατηγική, σχέδια) επηρεάζουν την εκτέλεση. Από την άλλη πλευρά, η εκτέλεση εξαρτάται από ορισμένους ρυθμιστές (υποχρεώσεις στόχου, ανατροφοδότηση, πολυπλοκότητα εργασίας, κατάσταση). Grechikova I.N. Η διαδικασία λήψης και εφαρμογής αποφάσεων διαχείρισης // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό - 2007. - Αρ. 12. - Σελ. 12.
Το στάδιο της επιλογής των ερμηνευτών, της εκπαίδευσης και της καθοδήγησης τους. Αυτό το στάδιο είναι απαραίτητο δεδομένου ότι οι επιμέρους διατάξεις της απόφασης διαχείρισης υποδεικνύουν μόνο τη διαρθρωτική (βιομηχανική) υπαγωγή των σχετικών εκτελεστών. Έτσι, ο διευθυντής πρέπει, ήδη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και επακόλουθης λεπτομέρειας, να αποφασίσει για τη σύνθεση των ερμηνευτών, προβλέποντας εκ των προτέρων ότι θα διενεργηθεί από συγκεκριμένους φορείς, δομικές μονάδες, ομάδες εργαζομένων και μεμονωμένα άτομα. Ο βαθμός πολυπλοκότητας της εργασίας για έναν συγκεκριμένο εκτελεστή πρέπει να αντιστοιχεί πλήρως στις εργασιακές ευθύνες του εργαζομένου και στην εμπειρία του σε επιχειρησιακές δραστηριότητες στον εμπιστευμένο τομέα. Επιπλέον, λαμβάνονται υπόψη οι επιχειρηματικές, ηθικές και ψυχολογικές ιδιότητες. Η λήψη υπόψη αυτών των παραγόντων είναι απαραίτητη, δεδομένου ότι στις δραστηριότητες επιβολής του νόμου το επίπεδο των επαγγελματικών και επιχειρηματικών προσόντων καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη διάρκεια υπηρεσίας και η βελτίωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων συμβαίνει στο σύστημα της επαγγελματικής τους κατάρτισης. Το καθήκον του διευθυντή παραμένει να επιλέξει εξειδικευμένο προσωπικό για την εφαρμογή της απόφασης. Διάταγμα του Υπουργείου Εσωτερικών της Ρωσίας της 5ης Ιανουαρίου 2007 αριθ. 5 «Σχετικά με την έγκριση των κύριων κατευθύνσεων για τη βελτίωση της νομικής υποστήριξης για την οργάνωση και τις δραστηριότητες του συστήματος του Υπουργείου Εσωτερικών της Ρωσικής Ομοσπονδίας για το 2007 - 2017"
Υπάρχουν διάφοροι κανόνες που πρέπει να ακολουθούνται όταν εργάζεστε σε αυτό το στάδιο: Salnikov V.P. Βασικές αρχές διαχείρισης σε φορείς εσωτερικών υποθέσεων: σχολικό βιβλίο - Μ., 2002. - Σελ. 54.
Ο εκτελεστής πρέπει να ταιριάζει με την εργασία, όχι την εργασία με τον εκτελεστή. Αν ήταν το αντίθετο, τότε το όργανο εσωτερικών υποθέσεων θα αποφάσιζε για λειτουργίες που περιορίζονται από τα χαρακτηριστικά του προσωπικού, την επαγγελματική εμπειρία, τις σωματικές ικανότητες, κάτι που είναι απαράδεκτο, αφού σε αυτή την περίπτωση οι ανατεθέντες στόχοι που πρέπει να εκπληρωθούν σβήνουν στο παρασκήνιο.
Ο βαθμός πολυπλοκότητας της εργασίας θα πρέπει να φτάνει στο ανώτερο όριο των δυνατοτήτων του εκτελεστή. Η ανάγκη συμμόρφωσης με αυτόν τον κανόνα καθορίζεται από το γεγονός ότι εάν τα όρια είναι υψηλότερα, υπάρχει κίνδυνος να μην ολοκληρωθεί η εργασία. Εάν είναι χαμηλότερο, τότε αυτό οδηγεί ουσιαστικά σε αλόγιστη χρήση των πόρων και επαγγελματική στασιμότητα ενός ατόμου. Φυσικά, μερικές φορές ανατίθενται εργασίες που έχουν ελαφρώς υψηλότερα όρια για σκοπούς ανάπτυξης και προηγμένης εκπαίδευσης, αλλά με αυστηρή τήρηση των προϋποθέσεων ότι οι συνέπειες της κακής ποιότητας εργασίας θα είναι αναστρέψιμες και ο εκτελεστής έχει αρκετό χρόνο για να την ολοκληρώσει.
Λαμβάνοντας υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά, τις γνώσεις, τις δεξιότητες και λειτουργικές ευθύνεςεκτελεστής. Αυτό επιτρέπει στο υποκείμενο της διοίκησης να επιλέξει τον καταλληλότερο μεταξύ των πιθανών υποψηφίων. για την εφαρμογή συγκεκριμένης απόφασης. Ταυτόχρονα, παροχή πιο συγκεκριμένων πληροφοριών κατά τις ενημερώσεις για την εξάλειψη του κινδύνου παρανόησης των στόχων, παρά τα επαγγελματικά προσόντα, και ανάλογες συστηματικές οδηγίες.
Το επόμενο στάδιο είναι το στάδιο υποστήριξης των δραστηριοτήτων των καλλιτεχνών, το οποίο χρησιμεύει στη δημιουργία συνθηκών υπό τις οποίες μπορούν να επιτευχθούν οι στόχοι και οι στόχοι που τίθενται στην απόφαση διαχείρισης - αυτή είναι η κανονιστική και μεθοδολογική υποστήριξη. υλικοτεχνική υποστήριξη και οικονομική υποστήριξη· ηθική και ψυχολογική υποστήριξη· παροχή χρόνου· Υποστήριξη Πληροφοριών. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Βασικές αρχές της διαχείρισης στις υπηρεσίες επιβολής του νόμου: εγχειρίδιο - Μ., 2007. - Σελ. 67.
Η ψυχολογική υποστήριξη περιλαμβάνει δραστηριότητες που στοχεύουν να αναπτύξουν στους εκτελεστές μια υπεύθυνη στάση απέναντι στην εργασία, μια πεποίθηση για τη σημασία και την κοινωνική σημασία της εργασίας που εκτελείται και ένα ενδιαφέρον για την υψηλής ποιότητας και έγκαιρη εκτέλεση των υποθέσεων. Ένα σημαντικό στοιχείο αυτής της δραστηριότητας είναι ο σχηματισμός ψυχολογικής σταθερότητας στους υφισταμένους όταν ενεργούν σε ακραίες καταστάσεις, ο σχηματισμός ετοιμότητας για πλήρη αφοσίωση για την ολοκλήρωση του ανατεθέντος έργου. Αυτό επιτυγχάνεται με μεθόδους ψυχολογικής επιρροής στους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένης της χρήσης του παραδείγματος και της εξουσίας του διευθυντή, της παροχής εμπιστοσύνης κ.λπ.
Νομική υποστήριξη σημαίνει ότι ο ανάδοχος διαθέτει τα δικαιώματα και τις εξουσίες που απαιτούνται για την εφαρμογή μιας συγκεκριμένης διαχειριστικής απόφασης, έτσι ώστε ο ανάδοχος να ασκεί τις δραστηριότητές του εντός ορισμένων ορίων, αλλά χωρίς παρεμβάσεις ή φραγμούς στην εκτέλεση της απόφασης. Υλική, τεχνική και οικονομική υποστήριξη σημαίνει την προμήθεια των καλλιτεχνών με οχήματα, όπλα, στολές, τρόφιμα, χρήματα και άλλα είδη επιδομάτων που είναι απαραίτητα για την ολοκλήρωση του έργου. Η οργανωτική υποστήριξη περιλαμβάνει το αντικείμενο επίλυσης μιας σειράς ζητημάτων, τα κυριότερα από τα οποία είναι:
Διασφάλιση της συμμόρφωσης του παράγοντα χρόνου με τη φύση και τον όγκο των εργασιών, που εκφράζεται με τον ακριβέστερο προσδιορισμό της προθεσμίας για την εκτέλεση των εργασιών και των εργασιών που έλαβε ο ανάδοχος. Στην περίπτωση αυτή, η προθεσμία ορίζεται ως εύλογη.
Οργάνωση ενός πληροφοριακού συστήματος που θα είναι σε θέση να παρέχει στο υποκείμενο της διοίκησης επαρκώς πλήρεις και έγκαιρες πληροφορίες σχετικά με την πρόοδο της απόφασης και, αφετέρου, την ευαισθητοποίηση των εκτελεστών σχετικά με τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται, τις αλλαγές στην απόφαση ή τις συνθήκες λειτουργίας .
Οργάνωση αλληλεπίδρασης μεταξύ ερμηνευτών, συντονισμός των δραστηριοτήτων τους. Δηλαδή, η οργάνωση τέτοιων δραστηριοτήτων στις οποίες συμμετέχουν αρκετοί εκτελεστές στην υλοποίηση της λύσης, εκτελώντας τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί. Ταυτόχρονα δημιουργείται και οργανώνεται σε γενική εικόναβάσει κανονισμών, συντονισμένων ως προς τους στόχους, τον τόπο και τον χρόνο, τις δραστηριότητες των εκτελεστών στην από κοινού επίλυση των ανατεθέντων εργασιών μέσω ενός βέλτιστου συνδυασμού εγγενών μέσων και μεθόδων.
Ο συντονισμός των δραστηριοτήτων των ερμηνευτών νοείται ως η δραστηριότητα του υποκειμένου της διαχείρισης στον προσδιορισμό των αλληλεπιδρώντων ερμηνευτών, των τύπων και των μορφών αυτής της αλληλεπίδρασης, η οργάνωση πρακτικής εκπαίδευσης της αλληλεπίδρασης των ερμηνευτών, η παροχή βοήθειας στην εργασία τους, η υποστήριξη της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ερμηνευτών . Το στάδιο της ρύθμισης της διαδικασίας εκτέλεσης μιας διοικητικής απόφασης είναι ουσιαστικά αποκλειστική αρμοδιότητα του διευθυντή και συνίσταται στην εισαγωγή μεμονωμένων αλλαγών στις οργανωτικές δραστηριότητες. Από αυτή την άποψη, η ρύθμιση, ως είδος δραστηριότητας διαχείρισης, ταξινομείται σε μια σειρά ειδικών δημοσιεύσεων ως ανεξάρτητη διοικητική λειτουργία.
Ένας από τους τρόπους διεξαγωγής τέτοιων δραστηριοτήτων θα είναι η προσαρμογή - δηλαδή η εισαγωγή τροπολογιών, διευκρινίσεων, αλλαγών σε μια απόφαση που εγκρίθηκε προηγουμένως και έχει ήδη εφαρμοστεί.
Στάδιο σύνοψης της εκτέλεσης της απόφασης. Αυτό είναι το τελικό στάδιο της όλης διαδικασίας οργάνωσης της εκτέλεσης. Η σύνοψη των αποτελεσμάτων που σχετίζονται με τις οργανωτικές διαδικασίες στη δομή του φορέα εσωτερικών υποθέσεων έχει δύο κύριους στόχους. Πρώτα, δώστε μια γενική αξιολόγηση του αποτελέσματος της εργασίας, αξιολογώντας τη συμβολή σε γενικές δραστηριότητεςμεμονωμένους ερμηνευτές. Δεύτερον, επισημάνετε τα σημαντικότερα λάθη και λανθασμένους υπολογισμούς που έγιναν κατά τη διαδικασία εκτέλεσης της απόφασης διαχείρισης. Οι πιο συνηθισμένες μορφές σύνοψης της εκτέλεσης αποφάσεων στα όργανα εσωτερικών υποθέσεων περιλαμβάνουν: τη διεξαγωγή συνεδριάσεων. δημοσίευση κριτικών, παραγγελιών. ατομική συζήτηση των αποτελεσμάτων με τους καλλιτέχνες. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Βασικές αρχές της διαχείρισης στις υπηρεσίες επιβολής του νόμου: εγχειρίδιο - Μ., 2007. - Σελ. 72.
Εάν η απόφαση είναι μόνιμη, τότε τα αποτελέσματά της συνοψίζονται για χρονικό διάστημα που καθορίζεται από το όργανο εσωτερικών υποθέσεων. Με βάση τις πληροφορίες που ελήφθησαν, λαμβάνεται νέα απόφαση και έτσι επανέρχεται ο κύκλος διαχείρισης.
Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα
Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.
Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ Ρ.Φ
ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΟ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΜΟΣΧΑΣ
Με ακαδημαϊκή πειθαρχία«Διαχειριστικές αποφάσεις»
Θέμα: «Οργάνωση υλοποίησης διαχειριστικών αποφάσεων»
Μόσχα - 2011
Εισαγωγή
συμπέρασμα
Βιβλιογραφία
Εισαγωγή
Κάθε άνθρωπος παίρνει κατά τη διάρκεια της ζωής του ένας μεγάλος αριθμός απόαποφάσεις που επηρεάζουν, πρώτα απ' όλα, τον ίδιο και τα λίγα άτομα που συνδέονται μαζί του.
Ωστόσο, στους οργανισμούς, η διαδικασία λήψης αποφάσεων παίζει πιο σημαντικό ρόλο Σημαντικός ρόλοςπαρά στην ιδιωτική ζωή ενός ατόμου. Το διακύβευμα εδώ είναι πολύ μεγαλύτερο. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε έναν οργανισμό, πρώτον, επηρεάζουν τη ζωή όχι μόνο των εργαζομένων του οργανισμού, αλλά και πολλών άλλων ανθρώπων. Εάν ένας οργανισμός είναι αρκετά ισχυρός, οι αποφάσεις του μπορούν να αλλάξουν όχι μόνο το περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί ο οργανισμός, αλλά ακόμη και την πορεία της ανθρώπινης ιστορίας. Δεύτερον, οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε οργανισμούς είναι πολύ περίπλοκες, καθώς είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ένας τεράστιος αριθμός διαφορετικών παραγόντων: η μελλοντική κατάσταση της αγοράς, η ανταγωνιστικότητα προϊόντων ή υπηρεσιών, το ύψος της επένδυσης κεφαλαίου κ.λπ.
Επιπλέον, η αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων εξαρτάται από την ποιότητα των διοικητικών αποφάσεων. Αυτό καθορίζει τη σημασία κάθε υπεύθυνου υπαλλήλου του μηχανισμού διαχείρισης, και ακόμη περισσότερο των διευθυντών, που κατέχουν θεωρητικές γνώσεις και δεξιότητες στην ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης. Καθοριστική θέση μεταξύ των λόγων για αναποτελεσματικές αποφάσεις καταλαμβάνει η άγνοια ή η μη συμμόρφωση με την τεχνολογία ανάπτυξης και οργάνωσης της εφαρμογής τους.
Η οργανωτική πτυχή εκδηλώνεται στον οργανισμό, τόσο στην ανάπτυξη όσο και στην εφαρμογή των διοικητικών αποφάσεων. Ταυτόχρονα, πραγματοποιούνται ορισμένες από τις λειτουργίες του, δηλαδή η καθοδήγηση, ο συντονισμός και η παρακίνηση.
Η καθοδηγητική λειτουργία των αποφάσεων εκδηλώνεται στο γεγονός ότι λαμβάνονται με βάση τη μακροπρόθεσμη αναπτυξιακή στρατηγική της επιχείρησης και προσδιορίζονται σε ποικίλα καθήκοντα. Ταυτόχρονα, οι αποφάσεις αποτελούν την κατευθυντήρια βάση για την υλοποίηση γενικών λειτουργιών διαχείρισης, σχεδιασμού, οργάνωσης, ελέγχου, παρακίνησης, οι οποίες υλοποιούνται μέσω αποφάσεων.
Ο συντονιστικός ρόλος των αποφάσεων αντικατοπτρίζεται στην ανάγκη συντονισμού των ενεργειών των εκτελεστών για την εφαρμογή αποφάσεων εντός του εγκεκριμένου χρονικού πλαισίου και της κατάλληλης ποιότητας.
Η κινητήρια λειτουργία των αποφάσεων πραγματοποιείται μέσω ενός συστήματος οργανωτικών μέτρων (εντολές, ψηφίσματα, κανονισμοί), οικονομικά κίνητρα (μπόνους, επιδόματα), κοινωνικές εκτιμήσεις (ηθικοί και πολιτικοί παράγοντες της εργασιακής δραστηριότητας: προσωπική αυτοεπιβεβαίωση, δημιουργική αυτοπραγμάτωση) .
Η αποτελεσματικότητα κάθε διαχειριστικής απόφασης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την υλοποίηση και τη συσχέτιση αυτών των λειτουργιών, τόσο κατά την προετοιμασία της όσο και στο στάδιο της υλοποίησης.
Λαμβάνοντας υπόψη όλα αυτά, οι αποφάσεις της διοίκησης γίνονται ένα πραγματικό εργαλείο για την επίτευξη καθορισμένων στόχων.
Ο σκοπός του δοκιμίου είναι να μελετήσει την οργάνωση της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης για αυτό, τίθενται τα ακόλουθα καθήκοντα: να αναλυθεί η αρχή της λήψης αποφάσεων διαχείρισης και οι μέθοδοι οργάνωσης της εφαρμογής τους.
Κεφάλαιο 1. Διοικητικές αποφάσεις
Θεωρώντας τον οργανισμό ως εργαλείο διαχείρισης, πολλοί κοινωνιολόγοι και ειδικοί στη θεωρία της διοίκησης, ξεκινώντας από τον M. Weber, συνδέουν άμεσα τις δραστηριότητές του κυρίως με την προετοιμασία και την εφαρμογή των διοικητικών αποφάσεων. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα τέτοιων αποφάσεων. Το ενδιαφέρον των κοινωνιολόγων για αυτό το πρόβλημα οφείλεται στο γεγονός ότι οι αποφάσεις καταγράφουν ολόκληρο το σύνολο των σχέσεων που προκύπτουν στη διαδικασία της εργασιακής δραστηριότητας και της διαχείρισης του οργανισμού. Στόχοι, ενδιαφέροντα, διασυνδέσεις και νόρμες διαθλώνται μέσω αυτών. Χαρακτηρίζοντας τον πλήρη κύκλο των δραστηριοτήτων διαχείρισης, που αποτελείται από καθορισμό στόχων, προγραμματισμό, οργάνωση, συντονισμό, έλεγχο και προσαρμογή των στόχων, είναι εύκολο να παρατηρήσει κανείς ότι τελικά παρουσιάζεται με τη μορφή δύο διαχειριστικών στοιχείων: προετοιμασία και εφαρμογή διοικητικών αποφάσεων. Αυτός είναι ο λόγος που οι αποφάσεις αποτελούν κεντρικό στοιχείο διαχείρισης και οργάνωσης.
Η λήψη αποφάσεων διαπερνά όλες τις δραστηριότητες διαχείρισης. Καμία διοικητική λειτουργία, ανεξάρτητα από το ποιος φορέας την εκτελεί, δεν μπορεί να υλοποιηθεί με άλλο τρόπο παρά μόνο μέσω της προετοιμασίας και της εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων. Ουσιαστικά, ολόκληρο το σύνολο των δραστηριοτήτων οποιουδήποτε διευθυντικού υπαλλήλου σχετίζεται, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, με τη λήψη και την εφαρμογή αποφάσεων. Αυτό, πρώτα απ 'όλα, καθορίζει τη σημασία των δραστηριοτήτων λήψης αποφάσεων και τον καθορισμό του ρόλου τους στη διαχείριση.
Στην κοινωνιολογική βιβλιογραφία, υπάρχουν διάφορες απόψεις για το ποιες αποφάσεις που λαμβάνονται από ένα άτομο σε έναν οργανισμό θεωρούνται διαχειριστικές. Ορισμένοι ειδικοί ταξινομούν ως τέτοιες, για παράδειγμα, την απόφαση για πρόσληψη ενός ατόμου, την απόφαση να παραιτηθεί κ.λπ. Η άποψη φαίνεται δικαιολογημένη, σύμφωνα με την οποία μόνο εκείνες οι αποφάσεις που επηρεάζουν τις σχέσεις στον οργανισμό πρέπει να χαρακτηρίζονται ως διευθυντικές.
Ως εκ τούτου, οι αποφάσεις της διοίκησης συνδέονται πάντα με αλλαγές στον οργανισμό. Τα όρια ικανότητας εντός των οποίων λαμβάνει αποφάσεις ορίζονται σαφώς στις απαιτήσεις της επίσημης δομής. Ωστόσο, ο αριθμός των ατόμων που εμπλέκονται στην προετοιμασία της απόφασης είναι σημαντικά μεγαλύτερος από τον αριθμό των ατόμων που βρίσκονται στην εξουσία.
Η προετοιμασία των διαχειριστικών αποφάσεων στους σύγχρονους οργανισμούς συχνά διαχωρίζεται από τη λειτουργία λήψης τους και περιλαμβάνει το έργο μιας ολόκληρης ομάδας ειδικών. Στην «κλασική» θεωρία διαχείρισης, είναι, κατά κανόνα, συνάρτηση των υπηρεσιών της έδρας.
Η διαδικασία εφαρμογής μιας απόφασης συνδέεται με την εφαρμογή ενός ειδικού σχεδίου, το οποίο είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην επίτευξη στόχων και προθεσμιών για την εφαρμογή τους. Η ανάπτυξη ενός τέτοιου σχεδίου αποτελεί προνόμιο των αρμόδιων υπηρεσιών στον μηχανισμό διαχείρισης. Ωστόσο, σήμερα εμπλέκονται στην ανάπτυξή του αυτοί που θα το εφαρμόσουν, δηλαδή οι άμεσοι εκτελεστές.
Ενας από σημαντικούς παράγοντεςπου επηρεάζει την ποιότητα των αποφάσεων διαχείρισης είναι ο αριθμός των βαθμίδων στον οργανισμό, η αύξηση των οποίων οδηγεί σε παραμόρφωση των πληροφοριών κατά την προετοιμασία μιας απόφασης, παραμόρφωση των εντολών που προέρχονται από το αντικείμενο της διαχείρισης και αυξάνει την υποτονικότητα του οργανισμού. Ο ίδιος παράγοντας συμβάλλει στην καθυστέρηση της ενημέρωσης που λαμβάνει το υποκείμενο της απόφασης. Αυτό καθορίζει τη συνεχή επιθυμία μείωσης του αριθμού των διοικητικών βαθμίδων (επιπέδων) του οργανισμού.
Το πρόβλημα του ορθολογισμού των αποφάσεων που λαμβάνονται έχει αποκτήσει λιγότερη σημασία στη θεωρία των οργανισμών. Αν οι πρώτοι θεωρητικοί της κοινωνιολογίας του μάνατζμεντ θεωρούσαν την προετοιμασία μιας απόφασης ως μια εντελώς ορθολογική διαδικασία, τότε ξεκινώντας από τα μέσα της δεκαετίας του '50. Έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη μια προσέγγιση σύμφωνα με την οποία αυτή η διαδικασία θεωρείται περιορισμένα ορθολογική, επειδή καθορίζεται από κοινωνικοπολιτιστικούς και ανθρώπινους παράγοντες. Όλο και περισσότερο, ο ρόλος της διαίσθησης του διευθυντή σημειώνεται κατά την προετοιμασία των αποφάσεων.
Οι απαραίτητες οργανωτικές προϋποθέσεις για την εφαρμογή μιας απόφασης δημιουργούνται ήδη στη διαδικασία προετοιμασίας και υιοθέτησής της. Η ίδια η απόφαση καθορίζει ήδη ποιος, τι, πότε, πού, πώς και για ποιο σκοπό πρέπει να το κάνει. Ταυτόχρονα, η διαδικασία οργάνωσης της εφαρμογής των αποφάσεων που λαμβάνονται έχει τα δικά της χαρακτηριστικά και απαιτεί ειδικές μεθόδους υλοποίησης.
Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:
κατάρτιση οργανωτικού σχεδίου·
προσαγωγή της απόφασης στους εκτελεστές·
παρακολούθηση της προόδου της απόφασης·
κάνοντας προσαρμογές.
Η κατάρτιση ενός οργανωτικού σχεδίου εργασίας για την υλοποίηση της απόφασης που ελήφθη είναι το πρώτο και ιδιαίτερα σημαντικό στάδιο στη διαδικασία υλοποίησης της απόφασης. Πρέπει να ορίζει ξεκάθαρα ποιος, με ποιες δυνάμεις, ποιο μέρος του έργου και σε ποια χρονική περίοδο το εκτελεί. Συχνά, για μεγαλύτερη σαφήνεια, συνιστάται να αφήνετε ένα χρονοδιάγραμμα για την εφαρμογή της λύσης. Το χρονοδιάγραμμα προσδιορίζει τα κύρια στάδια της διαδικασίας υλοποίησης της λύσης, το χρονοδιάγραμμα εφαρμογής τους και τους υπεύθυνους εκτελεστές. Για την εκτέλεση κάθε σταδίου κάθε ομάδας εργασιών επιλέγεται ο απαιτούμενος αριθμός ερμηνευτών των σχετικών ειδικοτήτων, λαμβάνοντας υπόψη τα προσόντα και την εμπειρία τους.
Το ολοκληρωμένο οργανωτικό σχέδιο κοινοποιείται στους ερμηνευτές. Σε αυτό το στάδιο, η επεξηγηματική εργασία είναι πάντα απαραίτητη. Κατά κανόνα, ένας υπάλληλος που κατανοεί καλά το έργο, τη σημασία της ληφθείσας απόφασης, καθώς και τις συνέπειες, εκτελεί πάντα την εργασία που του έχει ανατεθεί με μεγάλη προσοχή και υπευθυνότητα. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να εξασφαλιστούν αποτελεσματικά εργασιακά κίνητρα. Αυτό μπορεί να είναι υλικά κίνητρα ή παροχή στους εργαζομένους της ευκαιρίας να αναλάβουν πρωτοβουλίες, να αναπτύξουν κατάλληλα σχέδια εργασίας, να αναθέσουν καλλιτέχνες σε τομείς κ.λπ.
Συχνά συμβαίνει ότι για να εφαρμοστεί μια απόφαση απαιτείται η εκπαίδευση των εργαζομένων σε νέες μεθόδους και τεχνικές εργασίας. Στη συνέχεια, ταυτόχρονα με την επεξηγηματική εργασία, θα πρέπει να πραγματοποιηθεί εκπαιδευτική και μεθοδολογική εργασία. Σημαντική θέση κατέχει επίσης ο συντονισμός των δραστηριοτήτων των ερμηνευτών, η δημιουργία κλίματος συνεργασίας και αλληλοβοήθειας στην ομάδα.
Με την έναρξη εφαρμογής της εγκριθείσας διαχειριστικής απόφασης αρχίζει ο έλεγχος της προόδου της εφαρμογής της. Ωστόσο, οποιοσδήποτε έλεγχος είναι αδύνατος χωρίς ακριβή λεπτομερή καταγραφή των εργασιών για την υλοποίηση της λύσης. Σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποιούνται διάφοροι τύποι λογιστικής: στατιστικής, λογιστικής και επιχειρησιακής.
Συμπεράσματα για το Κεφάλαιο 1: Μια απόφαση είναι επιλογή μιας εναλλακτικής. Η ανάγκη για λήψη αποφάσεων εξηγείται από τη συνειδητή και σκόπιμη φύση της ανθρώπινης δραστηριότητας, προκύπτει σε όλα τα στάδια της διαδικασίας διαχείρισης και αποτελεί μέρος οποιασδήποτε διοικητικής λειτουργίας. Η λήψη αποφάσεων (διαχειριστική) σε οργανισμούς έχει μια σειρά από διαφορές από την επιλογή ενός ατόμου, αφού δεν είναι ατομική, αλλά ομαδική διαδικασία. Η φύση των αποφάσεων που λαμβάνονται επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τον βαθμό πληρότητας και αξιόπιστων πληροφοριών που διαθέτει ο διευθυντής. Η βελτίωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων της διοίκησης και, κατά συνέπεια, η αύξηση της ποιότητας των αποφάσεων που λαμβάνονται επιτυγχάνεται με τη χρήση επιστημονική προσέγγιση, μοντέλα και μέθοδοι λήψης αποφάσεων. Ένα σοβαρό πρόβλημα που σχετίζεται με την αποτελεσματικότητα του οργανισμού είναι επίσης το πρόβλημα της εφαρμογής των αποφάσεων που λαμβάνονται. Έως και το ένα τρίτο όλων των διοικητικών αποφάσεων δεν επιτυγχάνουν τους στόχους τους λόγω χαμηλής κουλτούρας απόδοσης.
Κεφάλαιο 2. Οργάνωση εφαρμογής των διαχειριστικών αποφάσεων
2.1 Οργάνωση εφαρμογής της ληφθείσας απόφασης
Σε σχέση με τις διαχειριστικές αποφάσεις, ο οργανισμός θεωρείται ως ένα σύμπλεγμα εργασιών για την αποτελεσματική εφαρμογή τους.
Η θεωρία και η πράξη έχουν αναπτύξει αρχές για την οργάνωση της εκτέλεσης των αποφάσεων που πρέπει να τηρούνται. Πρώτα απ 'όλα, ο ηγέτης χωρίζει το συνολικό πρόγραμμα δράσης σε ξεχωριστές ενότητες ( ομαδικές εργασίες) σε συγκεκριμένους ερμηνευτές. Στη συνέχεια, η διαδικασία οργάνωσης της εφαρμογής της απόφασης περιλαμβάνει τρία αλληλένδετα στάδια: φέρνοντας τα καθήκοντα στη συνείδηση των ερμηνευτών. προετοιμασία των εκτελεστών για να ολοκληρώσουν την εργασία· ενθαρρύνοντας τους καλλιτέχνες να το πραγματοποιήσουν με ευσυνειδησία.
Κατά την ολοκλήρωση των εργασιών, προσπαθούν να διασφαλίσουν ότι οι καλλιτέχνες κατανοούν ξεκάθαρα: τι, πότε, πώς, υπό ποιες συνθήκες, με ποιες δυνάμεις και μέσα, με ποιο χρόνο, με ποιους ποσοτικούς και ποιοτικούς δείκτες πρέπει να γίνουν.
Για την καλύτερη κατανόηση της εργασίας, αρχικά εξηγείται η γενική έννοια της επίλυσης του προβλήματος που αντιμετωπίζει η ομάδα. Η βαθιά και ξεκάθαρη κατανόησή του είναι η αρχική προϋπόθεση για την κατάκτηση μιας μεμονωμένης εργασίας. Στη συνέχεια, θα πρέπει να δείξετε τη θέση κάθε εργασίας στη συνολική εργασία, τις αμοιβαίες συνδέσεις με άλλες εργασίες. Τέλος, επεξηγείται ο στόχος, υποδεικνύονται δηλαδή το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας, οι ημερομηνίες ολοκλήρωσης και τα κριτήρια αξιολόγησης των αποτελεσμάτων. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στις πιθανές δυσκολίες, στους τρόπους υπέρβασής τους και στους κανόνες ασφάλειας εργασίας.
Για τη μεταφορά εργασιών στον εκτελεστή, χρησιμοποιούνται διάφορες μορφές και μέθοδοι: συναντήσεις και συγκεντρώσεις, συνομιλίες, οδηγίες, εμφάνιση δειγμάτων εκτέλεσης, μελέτη εγγράφων κ.λπ.
Σε συναντήσεις και συνέδρια, το αφεντικό που πήρε την απόφαση συνήθως κάνει μια αναφορά, αλλά αυτό δεν είναι πάντα σκόπιμο. Η εξουσία του αφεντικού για λογαριασμό του οποίου ανακοινώνεται η απόφαση δημιουργεί ένα είδος ψυχολογικού φραγμού στην ελεύθερη συζήτηση των τρόπων εφαρμογής της απόφασης. Είναι καλύτερα εάν το μήνυμα παραδίδεται από ένα άτομο το οποίο οι ερμηνευτές αντιμετωπίζουν με επαρκή σεβασμό, ως ειδικό, αν και δεν είναι ούτε το αφεντικό τους ούτε ο συγγραφέας της απόφασης. Είναι προτιμότερο ο συντάκτης της απόφασης να μην εμπλακεί στη συζήτηση, όποια μορφή κι αν έχει. Όσο πιο έντονη είναι η συζήτηση, τόσο καλύτερα αποκαλύπτονται οι αμφιβολίες των υφισταμένων και οι «παγίδες» που ήταν δύσκολο να προβλέψει ο συγγραφέας. Το υλικό της συζήτησης αναλύεται προσεκτικά και μερικές φορές γίνεται συζήτηση με μερικούς από τους αντιπάλους που μίλησαν.
Αφού ακούσετε το πλήρες φάσμα των απόψεων, συνιστάται να παρουσιάσετε στον διευθυντή ένα πρόγραμμα δράσης, λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της συζήτησης. Σε αυτή την περίπτωση, θα πρέπει να δοθεί προσοχή στα σχόλια που ελήφθησαν υπόψη.
Ο σκοπός της συνομιλίας είναι να διευκρινίσει τη γνώμη του ερμηνευτή σχετικά με το επερχόμενο έργο, να κατανοήσει τους λόγους για τις αντιρρήσεις και τις αμφιβολίες του, να απαντήσει σε όλες τις ερωτήσεις, να ελέγξει το βάθος κατανόησης της εργασίας στο χέρι και πώς να το λύσει. Είναι απαραίτητο πρώτα να δημιουργηθεί ψυχολογική επαφή με τον υφιστάμενο, να του δημιουργηθούν συνθήκες για να εκφράζει ελεύθερα και ανεμπόδιστα τις σκέψεις του. Η δημιουργία επαφής διευκολύνεται από: την ευνοϊκή αντίδραση του διευθυντή στις αμφιβολίες του υφισταμένου, την έκφραση απόλυτης εμπιστοσύνης σε αυτόν, την άρνηση των κατηγοριών για μη κατανόηση της εργασίας ή την απροθυμία να την ολοκληρώσει και την εστίαση αποκλειστικά στην επιχειρηματική πλευρά.
Οδηγίες δίνονται μια μέρα πριν την έναρξη πρακτική δουλειά. Ο διευθυντής σκέφτεται εκ των προτέρων τη διαδικασία εκτέλεσης της εργασίας για έναν υφιστάμενο. Κατά τη διάρκεια της περιόδου ενημέρωσης, μπορεί να προσφερθεί να ξαναδιηγηθεί ή να δηλώσει γραπτώς με ποια σειρά και πώς ο υπάλληλος σκοπεύει να ολοκληρώσει την εργασία. Συχνά, οι ελλείψεις στην απόδοση της εργασίας συνδέονται με την υποτίμηση των οδηγιών. Ωστόσο, τόσο το να το αγνοείς όσο και το να το εξηγείς με πολλές λεπτομέρειες είναι κακό. Το τελευταίο είναι ακόμα πιο επικίνδυνο, αφού ο ερμηνευτής είναι μπερδεμένος σχετικά με τις απαιτήσεις για αυτόν.
Ο γενικός κανόνας όταν δίνετε οδηγίες είναι να επικοινωνείτε τα πιο απαραίτητα πράγματα, χωρίς τα οποία δεν μπορείτε να ξεκινήσετε την εργασία. Οι υπόλοιπες πληροφορίες θα πρέπει να παρέχονται ως προθεσμίες για την ολοκλήρωση των σχετικών τύπων προσέγγισης εργασίας μέσω πρόσθετων οδηγιών.
Η εμφάνιση δειγμάτων απόδοσης ως μέθοδος ολοκλήρωσης μιας εργασίας χρησιμοποιείται όταν οι προφορικές εξηγήσεις δεν είναι αρκετά αποτελεσματικές. Οι μορφές εφαρμογής αυτής της μεθόδου είναι διαφορετικές:
* Επίβλεψη της εργασίας ενός έμπειρου ατόμου.
* Ταινία, επαγγελματικά παιχνίδια, εγγραφή βίντεο του παιχνιδιού.
* Η συζήτηση της εγγραφής βίντεο με επαναλαμβανόμενη εγγραφή βίντεο δημιουργεί μια επιχειρηματική ατμόσφαιρα.
* Προπόνηση, ασκήσεις.
Η μελέτη εγγράφων είναι μία από τις κύριες μεθόδους ολοκλήρωσης μιας εργασίας. Δεν είναι τόσο απλό. Η ακρίβεια της αντίληψης και της μετάδοσης του περιεχομένου από ένα έγγραφο εξαρτάται από πολλούς παράγοντες: πώς συντάσσεται, σε ποιο πλαίσιο παρουσιάζεται, ποια είναι η ευημερία του υπαλλήλου κ.λπ.
Υπάρχουν προσαγωγές και τελεστικές εικόνες της επερχόμενης πραγματικότητας. Το πρώτο σημαίνει την εικόνα της επερχόμενης εργασίας που δημιουργείται από τον ερμηνευτή, που λαμβάνεται ως αποτέλεσμα των παραπάνω μεθόδων ολοκλήρωσης της εργασίας. Αποτελεσματική είναι μια λειτουργική εικόνα, δηλαδή το δικό της σχέδιο δράσης. Τέτοια σχέδια για την εκτέλεση της ίδιας εργασίας διαφορετικοί άνθρωποιμπορεί να είναι διαφορετική.
Σύμφωνα με τους ψυχολόγους, οι εργαζόμενοι με αδύναμο νευρικό σύστημαπροτιμούν να συντάσσουν λεπτομερή ατομικό σχέδιο. Τα άτομα με ισχυρό νευρικό σύστημα τείνουν να είναι λιγότερο λεπτομερή σχέδια. Καθώς έχουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση, αντιμετωπίζουν γρήγορα απρόβλεπτες καταστάσεις. Με άλλα λόγια, οι λειτουργικές εικόνες του τελεστή με τις οποίες αρχίζουν να εργάζονται διαφορετικά άτομα είναι διαφορετικές για αυτούς. Όσο πιο εμπλουτισμένη είναι αυτή η εικόνα σε σύγκριση με αυτό που αντιλαμβάνεται το αφεντικό, τόσο πιο προορατικός είναι ο εργαζόμενος.
Οι εικόνες εφέ με τις οποίες αρχίζουν να εργάζονται οι καλλιτέχνες υπόκεινται σε απαιτήσεις για την πληρότητα, την ακρίβεια, το βάθος της εικόνας και την αντοχή της στο στρες.
Εικ.1. Προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση μιας εικόνας των επερχόμενων δραστηριοτήτων μεταξύ των υφισταμένων
Η πληρότητα της εικόνας σημαίνει ότι αντικατοπτρίζει όλη την επερχόμενη δουλειά από την αρχή μέχρι το τέλος. Αυτό είναι σημαντικό να το γνωρίζετε για να διορθώσετε τις ιδέες του εργαζομένου σχετικά με το τι πρέπει να κάνει σε ορισμένα στάδια της εργασίας.
Η ακρίβεια της εικόνας υποδηλώνει τη σαφήνεια της παρουσίασης των συγκεκριμένων χαρακτηριστικών της προγραμματισμένης εργασίας. (Μπορείτε να γνωρίζετε όλα όσα χρειάζεστε, αλλά όχι ακριβώς. Μπορείτε να γνωρίζετε μέρος, αλλά λεπτομερώς. Δηλαδή, η πληρότητα δεν ισούται με την ακρίβεια. Και στην πρώτη και στη δεύτερη περίπτωση, θα απαιτηθούν προσαρμογές από τον διευθυντή). Το βάθος της εικόνας χαρακτηρίζει πόσο χρονικά απέχει η εικόνα από την αρχή των ενεργειών που αντανακλώνται σε αυτήν (στην εικόνα). Τα άτομα με αδύναμο νευρικό σύστημα έχουν μεγαλύτερο βάθος τελεστικής εικόνας. Η ευελιξία της εικόνας σημαίνει ότι όταν η κατάσταση αλλάζει, οι αρχικές ιδέες του ερμηνευτή μπορούν να αναδιαρθρωθούν γρήγορα. Η αντοχή στο στρες μιας εικόνας είναι ένα μέτρο δύναμης μπροστά σε απροσδόκητες δυσκολίες. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε είδη εργασίας όπου οι συνθήκες εργασίας μπορεί να είναι ακραίες (έλλειψη χρόνου, κίνδυνος για τη ζωή, έλλειψη πληροφόρησης κ.λπ.). Η συνέπεια των λειτουργικών εικόνων του τελεστή όλων των εκτελεστών εργασιών σημαίνει ότι δεν λαμβάνονται υπόψη μόνο μεμονωμένες εργασίες, αλλά και οι συνδέσεις με όλα τα εμπλεκόμενα άτομα (μονάδες). Εάν πληρούνται όλες οι καθορισμένες απαιτήσεις για αποτελεσματικές επιχειρησιακές εικόνες, σημαίνει ότι έχει εκπληρωθεί η λειτουργία της αποστολής της εργασίας στους εκτελεστές από τον ηγέτη: οι υφισταμένοι γνωρίζουν το έργο τους και είναι σε θέση να το ολοκληρώσουν. Ο μάνατζερ, όπως λέμε, «παίζει» κάθε μεμονωμένη εργασία ο ίδιος, βάζοντας τον εαυτό του στη θέση του εκτελεστή στις κατάλληλες συνθήκες. Τα σφάλματα στον προσδιορισμό της φύσης, του πεδίου ή του περιεχομένου της εργασίας μειώνουν την αποτελεσματικότητα της λύσης στο σύνολό της. Για να αποφύγετε αυτό, θα πρέπει να τηρείτε τους ακόλουθους κανόνες:
1. Διασφάλιση ότι κάθε εργασία ανταποκρίνεται στις επιχειρήσεις και ψυχολογικά χαρακτηριστικάεκτελεστής. Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η επαγγελματική ικανότητα του εργαζομένου (οι ειδικές γνώσεις, δεξιότητες, εμπειρία του στην εκτέλεση παρόμοιας εργασίας). Το έργο συσχετίζεται επίσης με τα χαρακτηριστικά της ιδιοσυγκρασίας ενός ατόμου. Όπως γνωρίζετε, είναι δύσκολο για ένα φλεγματικό άτομο να κάνει εργασία που απαιτεί γρήγορη προσαρμογή, οι χολερικοί άνθρωποι είναι πιο κατάλληλοι για αυτό. Η ιδιοσυγκρασία επηρεάζει επίσης την αντίληψη κάθε νέας εργασίας.
2. Η κατανομή των καθηκόντων θα πρέπει να διεγείρει συλλογικά συναισθήματα (για παράδειγμα, αποκλείει τους έμπειρους εργαζομένους από την απόκτηση οφελών σε βάρος της διατήρησης ή της μείωσης της τάξης άλλων μελών της ομάδας· αναμφισβήτητα δίκαιη καθιέρωση του συντελεστή συμμετοχής στην εργασία κ.λπ.).
3. Αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των εκτελεστών μιας κοινής εργασίας. Πρέπει να υπάρχει η πεποίθηση ότι ένα μέλος της ομάδας δεν θα διαπράξει παραβάσεις που θα επηρεάσουν αρνητικά τα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας. Κάθε άτομο είναι βέβαιο ότι όλοι οι άλλοι μπορούν να εργαστούν με πλήρη αφοσίωση και υψηλή ποιότητα. Αυτό που είναι σημαντικό είναι η κατά προσέγγιση ομοιογένεια των κινήτρων εργασίας των μελών της ομάδας. Αυτό επιτυγχάνεται ως αποτέλεσμα μεγάλης εκπαιδευτικής και οργανωτικής δουλειάς.
4. Αμοιβαία ασφάλιση και αλληλοβοήθεια ατόμων που συνεργάζονται. Μια λύση είναι ένα ολιστικό σχέδιο, η διαίρεση του οποίου σε μέρη για διαφορετικούς ερμηνευτέςσυνδέεται με ενδεχόμενο κόστος και εξαθλίωση του συνολικού σχεδίου. Επομένως, κατά την κατανομή των εργασιών, οι υφισταμένοι πρέπει να έχουν σαφή προσανατολισμό προς το τελικό αποτέλεσμα που επιτυγχάνεται από ολόκληρη την ομάδα. Για κάθε ερμηνευτή, θα πρέπει να παρέχονται κίνητρα που θα τον ενθαρρύνουν να ενδιαφέρεται όχι μόνο για την ολοκλήρωση των εργασιών του, αλλά και για τα καθήκοντα των συναδέλφων του.
5. Κινητοποίηση της ομάδας. Αυτό είναι ένα είδος δραστηριότητας για την οργάνωση της εφαρμογής των αποφάσεων. Υλοποιείται ταυτόχρονα με τη διαδικασία επικοινωνίας εργασιών στους εκτελεστές. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι, με τη βοήθεια ενός στοχευμένου συστήματος εκπαιδευτικών και οργανωτικών μέτρων, ο διευθυντής, μαζί με τους δημόσιους οργανισμούς (συνδικαλιστική οργάνωση), διαμορφώνει την ηθική και ψυχολογική στάση της ομάδας και κάθε εργαζόμενου για να εκπληρώσει ευσυνείδητα το έργο. (η απόφαση ελήφθη). Η εργασία εκτελείται σε στάδια: πρώτα με τα περιουσιακά στοιχεία του οργανισμού, στη συνέχεια καταρτίζεται σχέδιο κινητοποίησης (οργανωτικά και τεχνικά μέτρα) για την ολοκλήρωση της εργασίας ανά τμήμα.
2.2 Παρακολούθηση της εκτέλεσης των αποφάσεων της διοίκησης
Σχεδιασμός αποφάσεων κινήτρων διαχείρισης
Κάθε διευθυντής πρέπει να παρακολουθεί την εφαρμογή πολλών διοικητικών αποφάσεων σε διάφορα επίπεδα διοίκησης. Ως εκ τούτου, η επιλογή των μορφών ελέγχου είναι σημαντική. Επικεφαλής περισσότερων υψηλό επίπεδοπρέπει να μπορεί να επιλέξει μια σειρά από βασικά γενικευτικά κριτήρια με τη βοήθεια των οποίων. Χωρίς να ξοδέψει πολύ χρόνο και προσπάθεια, θα μπορεί να αξιολογήσει με επαρκή βαθμό ακρίβειας τον βαθμό υλοποίησης μιας διαχειριστικής απόφασης. Εάν ο διευθυντής προσπαθήσει να ελέγξει την πρόοδο της εργασίας, εμβαθύνοντας σε όλες τις λεπτομέρειες, όλα τα μικρά πράγματα, θα κατακλυστεί από πληροφορίες, μεταξύ των οποίων είναι δύσκολο να βρεις την κύρια.
Δεδομένου ότι όλη η εξουσία και η ευθύνη για τις λειτουργίες ελέγχου των σχέσεων ανατίθενται σε ένα άτομο (τον διευθυντή) και δεν είναι σωματικά σε θέση να την ασκήσει πλήρως, ο διευθυντής αναγκάζεται να εκχωρήσει μέρος των εξουσιών του σε υφισταμένους. Αυτό είναι που σχηματίζει κάθετες (γραμμικές) ιεραρχικές δομές. Η εξειδίκευση των λειτουργιών διαχείρισης και οι μορφές συντονισμού τους δημιουργούν ένα άκαμπτο πρότυπο της λειτουργικής δομής σύγχρονη οργάνωση. Στη διοικητική ιεραρχία που δημιουργείται με αυτόν τον τρόπο, κάθε εργαζόμενος έχει τον δικό του διευθυντή και όλοι, εκτός από τους απλούς εκτελεστές, έχουν υφισταμένους. Αυτό συνεπάγεται την ιδιαιτερότητα της διπλής επίσημης θέσης κάθε ηγέτη, που αφήνει σημαντικό αποτύπωμα στην εικόνα της συμπεριφοράς του.
Ο καλά οργανωμένος έλεγχος αντιπροσωπεύει ανατροφοδότηση, χωρίς την οποία η διαδικασία διαχείρισης είναι αδιανόητη. Ως εκ τούτου, αρχίζουν τώρα να δημιουργούνται ειδικές οργανωτικές και αναλυτικές μονάδες στον μηχανισμό διαχείρισης, μία από τις λειτουργίες των οποίων είναι η παρακολούθηση της εφαρμογής αποφάσεων, εντολών, ψηφισμάτων, οδηγιών.
Κατά τη διαδικασία εφαρμογής μιας απόφασης, μπορεί να προκύψουν ξαφνικές αλλαγές στην κατάσταση, που προκαλούνται από εξωτερικούς λόγους, λάθη που έχουν προκύψει και λανθασμένους υπολογισμούς τόσο στην ίδια την απόφαση όσο και στην οργάνωση της εφαρμογής της. Σε αυτές τις περιπτώσεις, υπάρχει ανάγκη είτε να αλλάξει η ληφθείσα απόφαση (όσον αφορά το χρονοδιάγραμμα, τους εκτελεστές, το περιεχόμενο κάποιων εργασιών), είτε να ληφθεί μια νέα απόφαση. Ως εκ τούτου, κατά τη διαδικασία λήψης και εφαρμογής των αποφάσεων, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί η διαδικασία για την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για αποφάσεις που λαμβάνονται υπό συνθήκες αβεβαιότητας, κάτι που είναι πολύ χαρακτηριστικό για τις δραστηριότητες των αρχών και των τμημάτων έκτακτης ανάγκης. Η ανάγκη προσαρμογής της προόδου μιας απόφασης δεν συνδέεται πάντα με μια επιδείνωση της κατάστασης. Καθώς η λύση εφαρμόζεται, ενδέχεται να ανοίξουν νέες ευκαιρίες που θα σας επιτρέψουν να επιτύχετε καλύτερα αποτελέσματα.
Η εφαρμογή μιας απόφασης, ανεξάρτητα από τα αποτελέσματα, πρέπει πάντα να τελειώνει με μια περίληψη. Κατά τη σύνοψη, θα πρέπει να αναλύσετε όλα τα στάδια της εργασίας για να εφαρμόσετε τη λύση, όλες τις επιτυχίες, τα λάθη, τις αποτυχίες. Η σύνοψη παρέχει πληροφορίες σχετικά με την επίτευξη του στόχου, τη συμμόρφωση καθορισμένες προθεσμίες, επίτευξη προγραμματισμένων και παράπλευρων αποτελεσμάτων, οι δραστηριότητες των ερμηνευτών κ.λπ. Η υποχρεωτική σύνοψη της εφαρμογής της απόφασης έχει μεγάλη εκπαιδευτική σημασία. Οι ομάδες και οι άμεσοι εκτελεστές πρέπει να γνωρίζουν ποια αποτελέσματα πέτυχαν, πώς εργάστηκαν, ποια είναι η κοινωνική, οικονομική και πολιτική αξιολόγηση της δουλειάς τους. Από διαχειριστική άποψη, συνοψίζοντας την εφαρμογή μιας λύσης είναι η μελέτη των επιτευγμάτων και των λαθών, η απόκτηση ή η βελτίωση της εμπειρίας στην επίλυση παρόμοιων καταστάσεων και προβλημάτων και η απόκτηση εμπειρίας στη χρήση νέων μεθόδων.
Συμπεράσματα σχετικά με το Κεφάλαιο 2: Μια απόφαση διαχείρισης είναι μια κοινωνική πράξη που συντάσσεται βάσει ανάλυσης και αξιολόγησης παραλλαγών πληροφοριών, που εγκρίνεται με τον προβλεπόμενο τρόπο, έχει σημασία οδηγίας, γενικά δεσμευτικό χαρακτήρα, που περιέχει τον καθορισμό στόχων και την αιτιολόγηση των μέσων τους υλοποίηση, οργάνωση πρακτικές δραστηριότητεςυποκείμενα και αντικείμενα διαχείρισης.
Η οργάνωση της εφαρμογής των αποφάσεων είναι μια συγκεκριμένη δραστηριότητα που ολοκληρώνει τον κύκλο διαχείρισης για κάθε συγκεκριμένη εργασία. Η εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων είναι το πιο περίπλοκο, εντατικό και χρονοβόρο στάδιο της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, απορροφώντας το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου και των πόρων.
Ανάλογα με τις συνθήκες για την ανάπτυξη και την εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορα σχήματαεξελίξεις: διάταγμα, νόμος, διαταγή, διαταγή, οδηγία, πράξη, πρωτόκολλο, οδηγία, σύμβαση, συμφωνία, σχέδιο, σύμβαση, προσφορά, αποδοχή, κανονισμός, κανόνες, υπόδειγμα.
Οι μορφές εφαρμογής των διαχειριστικών αποφάσεων περιλαμβάνουν επαγγελματική συνομιλία, συνταγή, πειθώ, εξήγηση, εξαναγκασμός, οδηγία, μήνυμα, προσωπικό παράδειγμα, εκπαίδευση, συμβουλές, επαγγελματικά παιχνίδια (εκπαιδεύσεις), συναντήσεις, συνεδρίες, έκθεση, επαγγελματική λέξη.
συμπέρασμα
Η ορθολογική οργάνωση της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης και η συστηματική παρακολούθηση της συμμόρφωσης με τους κανόνες και τις προϋποθέσεις για εφαρμογή υψηλής ποιότητας αποτελούν πραγματική προϋπόθεση για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητάς τους.
Η ανάπτυξη και η εφαρμογή λύσεων που διασφαλίζουν πάντα υψηλή απόδοση είναι μια δύσκολη υπόθεση ακόμη και για έμπειρους διευθυντές. Για διάφορους λόγους, το αποτέλεσμα μπορεί να μην είναι το αναμενόμενο. Ωστόσο, η επιθυμία να μεγιστοποιηθεί το αποτέλεσμα πρέπει να είναι σταθερή, καθώς η ανεπαρκής αποτελεσματικότητα χαρακτηρίζεται ως «ελάττωμα» στο έργο ενός διευθυντή.
Έτσι, η απόδοση μιας επιχείρησης εξαρτάται από την ποιότητα των αποφάσεων της διοίκησης. Πρέπει να πληρούν ορισμένες προϋποθέσεις, να βασίζονται στις επικρατούσες οικονομικές συνθήκες και να υιοθετούνται σύμφωνα με οργανωτικές και ψυχολογικές προϋποθέσεις.
Η οργάνωση της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης και ο έλεγχος της ποιότητάς τους (και, κατά συνέπεια, η αποτελεσματικότητά τους) μπορεί να ονομαστεί μία από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων και των εταιρειών στην αγορά, τη διαμόρφωση ορθολογικών οργανωτικές δομές, εφαρμογή σωστών πολιτικών και εργασίας προσωπικού, ρύθμιση κοινωνικο-ψυχολογικών σχέσεων στην επιχείρηση, δημιουργία θετικής εικόνας κ.λπ.
Βιβλιογραφία
1. Albastova L.N. Τεχνολογία αποτελεσματικής διαχείρισης. - Μ.: INFRA M, 2007.
2. Vesnin V.R. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: TK Velby, 2006.
3. Vikhansky O.S. Διαχείριση. 3η έκδ. - Μ.: Γαρδαρίκη, 2008.
4. Vikhansky O.S. Στρατηγική διαχείρηση. - Μ.: Γαρδαρίκη, 2007.
5. Gerchikova V.P. Διαχείριση προσωπικού και αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. - Μ.: Nauka, 2008.
6. Korenchenko R.A. Γενική θεωρία οργάνωσης: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια - Μ.: UNITY DANA, 2006.
7. Litvak B.G. Ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: Delo, 2008.
8. Mukhin V.I. Βασικές αρχές της θεωρίας ελέγχου: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια - Μ.: Εκδοτικός οίκος "Εξέταση", 2007.
9. Chernorutsky I.G. Μέθοδοι βελτιστοποίησης και λήψης αποφάσεων - Αγία Πετρούπολη: εκδοτικός οίκος Lan, 2008.
10. Yukaeva V.S. Διοικητικές αποφάσεις. Σχολικό βιβλίο.- Μ.: Εκδοτικό οίκο"Dashkov and Co", 2007.
Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru
Παρόμοια έγγραφα
Οργάνωση εφαρμογής των αποφάσεων που έχουν ληφθεί. Έννοια, λειτουργίες και είδη ελέγχου. Μέθοδοι ελέγχου και μηχανισμός εφαρμογής του. Έλεγχος της ποιότητας των διοικητικών αποφάσεων. Κοινωνικές και ψυχολογικές πτυχές παρακολούθησης και αξιολόγησης της εφαρμογής των αποφάσεων.
εργασία μαθήματος, προστέθηκε 19/04/2004
Μήτρα ανθρώπινης αλληλεπίδρασης στο αρχικό στάδιο της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Ανάλυση εφαρμογής και υλοποίησης διαχειριστικών αποφάσεων στο ZAO STF «Medtehnika». Προβλήματα που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση στην παρακολούθηση της εφαρμογής ενός στρατηγικού σχεδίου.
εργασία μαθήματος, προστέθηκε 19/04/2016
Το νόημα μιας διαχειριστικής απόφασης. Αρχές για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ανάπτυξης λύσεων. Εξάλειψη προβλημάτων που προέκυψαν στο θέμα της διαχείρισης. Σύγχρονες μέθοδοιαποτελεσματικότητα των αποφάσεων εμπειρογνωμόνων. Οργάνωση υλοποίησης των εγκεκριμένων διαχειριστικών αποφάσεων.
δοκιμή, προστέθηκε στις 18/01/2012
Οργάνωση εφαρμογής των αποφάσεων. Βασικές μορφές εφαρμογής των διοικητικών αποφάσεων. Έλεγχος και ευθύνη των μάνατζερ για αποφάσεις διοίκησης. Στάδια της διαδικασίας ελέγχου. Κύριοι δείκτες αποτελεσματικότητας οικονομικής και κοινωνικής διαχείρισης.
περίληψη, προστέθηκε 26/01/2010
Ταξινόμηση, παράμετροι και παράγοντες ποιότητας των διοικητικών αποφάσεων. Χαρακτηριστικά οργάνωσης και ελέγχου εφαρμογής τους. Ο μηχανισμός διαχείρισης του οργανισμού ως κύριο αντικείμενο της διαδικασίας υιοθέτησής τους. Συνθήκες αβεβαιότητας και κινδύνου κατά την ανάπτυξη λύσεων.
μάθημα διαλέξεων, προστέθηκε 12/06/2011
Οργάνωση εφαρμογής των αποφάσεων που έχουν ληφθεί. Έννοια, λειτουργίες και είδη ελέγχου επί της εφαρμογής τους. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά και ανάλυση των κυρίων ανταγωνιστικά πλεονεκτήματαεπιχειρήσεις. Ανάπτυξη στρατηγικής για την περαιτέρω προβολή του στην αγορά.
εργασία μαθήματος, προστέθηκε 11/11/2014
Ο ρόλος των διοικητικών αποφάσεων στις δραστηριότητες της επιχείρησης. Οργάνωση και έλεγχος εφαρμογής αποφάσεων. Πρακτική χρήσηθεωρητικές βάσεις στην ανάλυση των δραστηριοτήτων διαχείρισης της Dial-Avto LLC. Αποτελεσματικότητα χρήσης των εργαζομένων της επιχείρησης.
εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/01/2015
Εξέταση της έννοιας και των αντικειμενικών συνθηκών για τη βελτίωση της ποιότητας της λήψης αποφάσεων διαχείρισης σε μια επιχείρηση, τις οικονομικές, οργανωτικές, κοινωνικές, νομικές και τεχνολογικές πτυχές τους. Μελέτη προβλημάτων στη λήψη οργανωτικών αποφάσεων.
δοκιμή, προστέθηκε 16/10/2014
Διοικητικές αποφάσεις. Η διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων, αρχών και σταδίων. Ο ρόλος του ηγέτη σε αυτή τη διαδικασία. Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Παρακολούθηση εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων.
περίληψη, προστέθηκε 29/12/2002
Φύση, έννοια, είδη αποφάσεων, άτυπες, συλλογικές και ποσοτικές μέθοδοι λήψης τους. Στάδια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, ανάπτυξή τους, οργάνωση και έλεγχος εφαρμογής. Πρακτική σημασίαταξινομήσεις και απαιτήσεις για αποφάσεις διαχείρισης.