Περίληψη: Εργατική συλλογικότητα και τα είδη της

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. Συλλογική εργασία: έννοια και τύποι

2. Άτυπες ομάδες (ομάδες)

3. Διαμόρφωση και διάγνωση του εργατικού δυναμικού

4. Επιρροή και δύναμη

5. Συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση

6. Διαχείριση συγκρούσεων

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η σύγχρονη Ρωσία διαμορφώθηκε υπό συνθήκες μετάβασης από μια υπερβολικά συγκεντρωτική, σχεδιασμένη οικονομία σε μια οικονομία της αγοράς σε σύντομο χρονικό διάστημα. Κληρονόμησε σε μεγάλο βαθμό τα χαρακτηριστικά του προηγούμενου συστήματος διοίκησης-διοίκησης. Και αυτό είναι απολύτως φυσικό. Πολλοί σύγχρονοι οργανισμοί που χρησιμοποιούν νέες οργανωτικές και νομικές μορφές σχηματίστηκαν στη βάση πρώην σοβιετικών επιχειρήσεων. Πολλές βασικές θέσεις σε αυτές καταλαμβάνονται από διευθυντικά στελέχη που έχουν μεγαλώσει Σοβιετική εποχή.

Ταυτόχρονα, οργανισμοί - οικονομικοί φορείς λειτουργούν εδώ και αρκετά χρόνια στις συνθήκες μιας αγοράς, αν και πολύ αναποτελεσματικής, ρωσικής οικονομίας και έχουν αποκτήσει μερικά από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά γνωρίσματα υποκειμένων σχέσεων αγοράς.

Ως συλλογικότητα εργασίας νοείται η ένωση εργαζομένων που ασχολούνται με κοινές εργασιακές δραστηριότητες.

ΣΕ σύγχρονη διαχείρισηΥπάρχουν διάφοροι τρόποι επίλυσης προβλημάτων: ειδικές μέθοδοι για την επίλυση προβλημάτων διαχείρισης, μοντελοποίηση διαδικασιών διαχείρισης, πληροφορίες και τεχνική υποστήριξη για τη λήψη αποφάσεων κ.λπ. Στη Ρωσία, θεωρητικές και εφαρμοσμένες στατιστικές, οικονομικά και μαθηματικά μοντέλα για την επίλυση προβλημάτων, υπολογισμοί μηχανικής κ.λπ. έχουν αναπτυχθεί αρκετά καλά. Η αυτοματοποίηση της επεξεργασίας πληροφοριών, της διαχείρισης παραγωγής και των διαδικασιών λήψης αποφάσεων είναι λιγότερο ανεπτυγμένη. Ταυτόχρονα, η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης εξαρτάται όχι μόνο από τις μεθόδους επίλυσης προβλημάτων, αλλά σε τεράστιο βαθμό και από τον οικονομικό μηχανισμό και το σύστημα κρατικής ρύθμισης. Επομένως, πολλά μοντέλα διαχείρισης (στρατηγικά και επιχειρησιακά), που χρησιμοποιούνται με επιτυχία στο εξωτερικό, δεν μπορούν πάντα να εφαρμοστούν αποτελεσματικά στη Ρωσία, γεγονός που εξηγείται από διαφορετικούς βαθμούς ωριμότητας των σχέσεων αγοράς.

Σκοπός δοκιμαστική εργασίαείναι να παρέχει μια ολιστική και συστηματική κατανόηση του εργατικού δυναμικού και των χαρακτηριστικών του.

Α - συνάφεια. Σήμερα, στο πλαίσιο της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να κατανοήσουμε τις διαδικασίες που προκύπτουν στο εργατικό δυναμικό ως ένα από τα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του.

Τ - γκολ. Σκοπός αυτού του τεστ είναι να αναθεωρήσει τους τύπους των συλλογικοτήτων εργασίας και τα χαρακτηριστικά τους.

Z - εργασίες. Ως εκ τούτου, στην εργασία μου έθεσα τα ακόλουθα καθήκοντα: να μελετήσω διαφορετικούς τύπους συλλογικοτήτων εργασίας, τη συγκρότηση και διάγνωση της συλλογικότητας εργασίας και τη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση χρησιμοποιώντας διδακτικά βοηθήματασχετικά με τη διαχείριση στο ποσό των 8 πηγών.

Η βάση για το τεστ είναι ένα εγχειρίδιο για τα βασικά της διαχείρισης από τους συγγραφείς Semenova A.K., Nabokova V.I 2008. Αυτό το εγχειρίδιο εξετάζει λεπτομερέστερα τα είδη των συλλογικοτήτων εργασίας, τη συγκρότηση και τη διάγνωση μιας συλλογικότητας εργασίας και τη συμμετοχή των εργαζομένων σε. διαχείριση.

1. Συλλογική εργασία: έννοια και τύποι

Το σημερινό επίπεδο ανάπτυξης της παραγωγής καθορίζει την ανάγκη για συλλογική εργασία, η οποία, με τη σειρά της, καθορίζει την παρουσία μιας εργατικής συλλογικότητας. Η αποτελεσματική δραστηριότητα ενός οργανισμού απαιτεί γνώση των προτύπων λειτουργίας των εργατικών συλλογικοτήτων και της χρήσης τους.

Ως συλλογικότητα εργασίας νοείται η ένωση εργαζομένων που ασχολούνται με κοινές εργασιακές δραστηριότητες. Αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο που κάθε άτομο επηρεάζει άλλα άτομα και ταυτόχρονα επηρεάζεται από αυτά. Οι συλλογικότητες εργασίας δημιουργούνται από τη διοίκηση όταν κατανέμουν την εργασία για να οργανώσουν μια παραγωγική, εμπορική ή άλλη διαδικασία. Ο σύλλογος αυτός έχει οργανωτική ενότητα και δεσμεύεται από κοινούς στόχους. Η διαχείριση πρέπει να βασίζεται σε μια ενιαία βούληση, η οποία διασφαλίζεται με την παρουσία ενός ηγέτη που εκλέγεται ή διορίζεται από τον ιδιοκτήτη του ακινήτου.

Η αποτελεσματικότητα των ομάδων (ομάδων) εξαρτάται από διάφορους παράγοντες:

μέγεθος και σύνθεση ηλικίας και φύλου των ομάδων εργασίας·

ομαδικά πρότυπα?

συνοχή των ανθρώπων·

βαθμός σύγκρουσης?

κατάσταση και λειτουργικοί ρόλοι των μελών της ομάδας·

επίπεδο εκπαίδευσης των μελών της ομάδας και άλλων.

Αποτελεσματική ομάδα είναι αυτή της οποίας το μέγεθος αντιστοιχεί στους στόχους της και περιλαμβάνει άτομα με ανόμοια χαρακτηριστικά χαρακτήρα, ενώ τα πρότυπα της ομάδας συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού και στη δημιουργία πνεύματος συλλογικότητας, στο οποίο επικρατεί ένα υγιές επίπεδο σύγκρουσης και υψηλό. -τα μέλη της ομάδας κατάστασης δεν κυριαρχούν.

Η ομάδα για μάνατζερ είναι κύρια υποστήριξηΕπομένως, η ορθολογική οργάνωση της εργασίας της ομάδας είναι το επείγον καθήκον της. Η ομαδική εργασία είναι απαραίτητη όταν, για τον έναν ή τον άλλον λόγο, δεν είναι δυνατή η σαφής κατανομή των εργασιακών ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων.

Πρακτική διαχείρισης σε σύγχρονες συνθήκεςέχει αναπτύξει διάφορους τύπους ομάδων εργασίας. Μια ομάδα εργασίας είναι μια ορισμένη συλλογή ανθρώπων που αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως μια ομάδα με κάποιο κοινό στόχο και οργανώνονται μέσα σε αυτήν. Οι κύριοι τύποι αυτών των ομάδων, που έχουν κυρίως προσανατολισμό-στόχο, δίνονται στον Πίνακα. 1.

Ορισμένοι ειδικοί ταξινομούν δύο πιο πολύ συγκεκριμένους τύπους ομάδων ως ομάδες εργασίας (ομάδες). Έτσι, η ομάδα (ομάδα) ενός ηγέτη αποτελείται από έναν ηγέτη και τους άμεσους υφισταμένους του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι ηγέτες. Μια τυπική ομάδα διοίκησης είναι ο πρόεδρος και οι αντιπρόεδροι της εταιρείας. Την ίδια ομάδα συγκροτούν ο διευθυντής του καταστήματος και οι υπεύθυνοι των τμημάτων του.

Μια άλλη ομάδα είναι μια μόνιμη επιτροπή (κολέγιο, επιτροπή ελέγχου, κριτική επιτροπή μισθοί, ομάδα σχεδιασμού, συμβούλιο εταιρείας και συνδικάτο καταναλωτών, διοικητικό συμβούλιο κ.λπ.) εντός του οργανισμού - ένα συλλογικό όργανο που αποτελεί προσθήκη στην υπάρχουσα δομή διαχείρισης. Δουλεύοντας σε τακτική βάση, είναι, σαν να λέγαμε, στρωμένο πάνω σε μια δομή διαχείρισης που ήδη διασφαλίζει την υλοποίηση όλων των λειτουργιών διαχείρισης. Μη έχοντας πάντα τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων, τα όργανα αυτά συμμετέχουν στην προετοιμασία τους. Διακριτικό χαρακτηριστικόείναι η λήψη ομαδικών αποφάσεων και η υλοποίηση των ενεργειών.

Πίνακας 1 - Τύποι, δομή και αποτελέσματα ομάδων εργασίας

Τύποι σΕΝΑομάδες εργασίας	Δομή και λειτουργίες	Τα αποτελέσματα του σχήματοςσιness
Ομάδα εργασίας μι αριστερά	*έχει δυνάμεις ανώτερα διοικητικά στελέχηεγχειρίδια * αναπτύσσει και υλοποιεί νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας, νέες τεχνολογίες και έργα * συνδέει μεμονωμένες λειτουργίες μεταξύ τους * ομαδική λήψη αποφάσεων * περιλαμβάνει διευθυντές, εκπροσώπους συνδικάτων κ.λπ. * λαμβάνει αποφάσεις για λειτουργικά θέματα	*εμπλέκονται υψηλόβαθμα στελέχη * μπορεί να προετοιμάσει και να εφαρμόσει αλλαγές μεγάλης κλίμακας
Ομάδα Εργασίας Autono Μ Νάγια	*συνήθως έχει καθεστώς κέντρου κέρδους * παράγει προϊόντα από την αρχή μέχρι το τέλος, μερικές φορές εκτελεί τρεις εργασίες: παροχή της κύριας δραστηριότητας με πόρους, παραγωγή αγαθών (υπηρεσιών), εξυπηρέτηση συγκεκριμένου καταναλωτή * Οι συμμετέχοντες κατακτούν όλους τους τύπους εργασίας και μπορούν να αλλάζουν περιοδικά εργασίες (εναλλαγή) * εκτελούνται όλες οι λειτουργίες διαχείρισης * ομάδα έχει υψηλό επίπεδοανεξαρτησία, οι εργαζόμενοι σε αυτήν είναι επίσης * έως 15 εργαζόμενοι	*μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την παραγωγικότητα * αλλάζει ριζικά την οργάνωση * παρέχει συνεργιστική επίδραση και οικονομίες κλίμακας * εξαλείφει την ανάγκη για επίβλεψη της εργασίας
R ΕΝΑ ομάδα εργασίας - επιχειρηματική ομάδα	* μικρό, αυτόνομο επιχειρηματικό κύτταρο * προικισμένο με διοικητικές λειτουργίες * επικεντρώθηκε σε μια συγκεκριμένη αγορά *έχει κατάσταση κέντρου κέρδους * κακή δομή * χωρίς ιεραρχία εργασίας και επίσημες οδηγίες * μέγιστη ανάθεση δικαιωμάτων και ευθυνών σε όσους διευθύνουν άμεσα την επιχείρηση * στην ομάδα ο καθένας είναι υπεύθυνος για όλα και έχει όσα δικαιώματα χρειάζεται * Προσωπικό υψηλής εξειδίκευσης και ευρέος προφίλ, περιοδική εναλλαγή * ο συντονισμός των αποφάσεων μειώνεται * η διοίκηση της εταιρείας (με ελάχιστο προσωπικό) έχει ελάχιστες λειτουργίες διαχείρισης, κυρίως καθορισμού πολιτικών και γενικών κανόνων, μέτρησης αποτελεσμάτων	* ο όμιλος στρέφει την εταιρεία προς τον καταναλωτή, την φέρνει πιο κοντά και της επιτρέπει να ανταποκρίνεται με ευελιξία στις αλλαγές της ζήτησης * πρωτοβουλία των εργαζομένων στον καθορισμό και την υλοποίηση στόχων * αυξημένο κίνητρο των ανθρώπων και αποτελεσματικότητα της εργασίας τους
R ΕΝΑ παραδοσιακή ομάδα τυμπάνων	* λειτουργικές ή παραγωγικές μονάδες που εκτελούν περιορισμένο φάσμα λειτουργιών * Η δομή είναι κατά κύριο λόγο ιεραρχική * μια λειτουργική μονάδα ενώνει έναν διευθυντή και ειδικούς που εφαρμόζουν μια κοινή λειτουργία διαχείρισης και έχουν παρόμοιους στόχους και ενδιαφέροντα * μια μονάδα παραγωγής ενώνει έναν διευθυντή και τους εργαζομένους που ασχολούνται με την κατασκευή ορισμένων εξαρτημάτων και διαφέρουν ως προς τον τύπο της εργασίας που εκτελείται και τα προσόντα	* η βελτίωση των αποτελεσμάτων απόδοσης της ομάδας επιτυγχάνεται με τη χρήση συστημάτων κινήτρων εργασίας, με βάση τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας
Ομάδες προβλήματος-στόχου και προγράμματος-στόχων (το πρώτο προορίζεται για την επίλυση του προβλήματος που έχει προκύψει, το δεύτερο είναι η ανάπτυξη ενός προγράμματος στο πλαίσιο του σχεδίου ανάπτυξης του οργανισμού ΕΝΑ tion)	* πριν 10-12 Ο άνθρωπος * σε προσωρινή βάση * χρησιμοποιείται σε μικρομεσαίους οργανισμούς * Οι συμμετέχοντες περιλαμβάνονται πλήρως στην ομάδα ή εργάζονται με μερική απασχόληση σε αυτήν * δημιουργούνται λόγω της ανάγκης προετοιμασίας λύσεων για ένα ευρύ φάσμα προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός	* επιτρέπουν σοβαρή έρευνα * παρέχουν γρήγορη κινητοποίηση των προσπαθειών για την επίλυση του προβλήματος

Οι θεωρούμενες συλλογικότητες εργασίας ονομάζονται επίσημες. Η επίσημη οργάνωση είναι ένα σύστημα κοινωνικές σχέσειςκαθορίζονται από κανονισμούς, οδηγίες, εντολές και πρότυπα επιχειρήσεων. Βασίζεται στην αναγνώριση από τους ηγέτες της ιδανικής συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού. Μια επίσημη οργάνωση ή δομή είναι απαραίτητη για να λειτουργήσει μια επιχείρηση (ή οποιοδήποτε ίδρυμα). Η επίσημη δομή είναι ένα σύστημα ρόλων και λειτουργιών που εκτελούν οι άνθρωποι σε σχέση με τους κύριους στόχους του οργανισμού. Στην ανάπτυξη αυτής της δομής, ο ρόλος της εξουσίας και των εξουσιών που έχουν οι οργανισμοί είναι μεγάλος. Τα κύρια στοιχεία του:

Καταμερισμός εργασίας (σύστημα οριζόντιας εξειδίκευσης).

Κάθετη υποταγή θέσεων;

Σύστημα επικοινωνίας.

Οι εξουσίες των μελών του εργατικού δυναμικού, οι οποίες καθορίζονται από τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, άλλους ομοσπονδιακούς νόμους, τα συστατικά έγγραφα του οργανισμού και τη συλλογική σύμβαση, είναι σημαντικές για τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Έτσι, σύμφωνα με το άρθ. 21 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ένας εργαζόμενος έχει το δικαίωμα:

Συμπέρασμα, τροποποίηση και τερματισμός σύμβαση εργασίαςμε τον τρόπο και τους όρους που καθορίζονται από τον παρόντα Κώδικα και άλλους ομοσπονδιακούς νόμους·

Παρέχοντάς του εργασία που ορίζεται από τη σύμβαση εργασίας.

Χώρος εργασίας που πληροί τις προϋποθέσεις που προβλέπονται από τα κρατικά πρότυπα οργάνωσης και ασφάλειας της εργασίας και τη συλλογική σύμβαση.

Επίκαιρα και μέσα σε πλήρηπληρωμή μισθών σύμφωνα με τα προσόντα τους, την πολυπλοκότητα της εργασίας, την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται·

Εξασφάλιση ανάπαυσης με τη θέσπιση κανονικού ωραρίου, μειωμένο ωράριο εργασίας για ορισμένα επαγγέλματα και κατηγορίες εργαζομένων, παροχή εβδομαδιαίων αδειών, μη εργάσιμων αργιών, ετήσια άδεια μετ' αποδοχών.

Πλήρεις αξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με τις συνθήκες εργασίας και τις απαιτήσεις προστασίας της εργασίας στο χώρο εργασίας.

Επαγγελματική κατάρτιση, επανεκπαίδευση και προχωρημένη κατάρτιση με τον τρόπο που καθορίζεται από τον παρόντα Κώδικα και άλλους ομοσπονδιακούς νόμους·

Σύνδεσμος, συμπεριλαμβανομένου του δικαιώματος δημιουργίας συνδικάτων και συμμετοχής σε αυτά για την προστασία των εργασιακών τους δικαιωμάτων, ελευθεριών και έννομων συμφερόντων·

Συμμετοχή στη διαχείριση του οργανισμού με τις μορφές που προβλέπονται από τον παρόντα Κώδικα, άλλους ομοσπονδιακούς νόμους και τη συλλογική σύμβαση·

Διεξαγωγή συλλογικών διαπραγματεύσεων και σύναψη συλλογικών συμβάσεων και συμβάσεων μέσω των εκπροσώπων τους, καθώς και ενημέρωση για την εφαρμογή της συλλογικής σύμβασης, συμβάσεων.

Προστασία των εργασιακών σας δικαιωμάτων, ελευθεριών και έννομων συμφερόντων με κάθε μέσο που δεν απαγορεύεται από το νόμο.

Επίλυση ατομικών και συλλογικών εργατικές διαφορές, συμπεριλαμβανομένου του δικαιώματος στην απεργία, με τον τρόπο που καθορίζεται από τον παρόντα Κώδικα και άλλους ομοσπονδιακούς νόμους·

Αποζημίωση για ζημιά που προκλήθηκε σε έναν εργαζόμενο σε σχέση με την εκτέλεση των εργασιακών του καθηκόντων και αποζημίωση για ηθική βλάβη με τον τρόπο που ορίζεται από αυτόν τον κώδικα και άλλους ομοσπονδιακούς νόμους.

Υποχρεωτική κοινωνική ασφάλιση σε περιπτώσεις που προβλέπονται από ομοσπονδιακούς νόμους.

Η διαχείριση των εργασιακών συλλογικοτήτων και η οργανωτική συμπεριφορά των ανθρώπων εμφανίζεται πάντα στη διαλεκτική ενότητα δύο διαδικασιών: ομαδικής αυτοοργάνωσης, αυτοδιοίκησης και ενότητας διοίκησης. Ένα σημαντικό καθήκον για τους διαχειριστές είναι να συμβιβάσουν αυτές τις διαδικασίες. Ταυτόχρονα, είναι σχεδόν αδύνατο να γίνει αυτό εντελώς, καθώς οι προσωπικοί, ομαδικοί και οργανωτικοί στόχοι και τα ενδιαφέροντα των συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες διαφέρουν.

Η λύση φαίνεται στη μετάβαση σε μεθόδους εργασίας ως ενιαία ομάδα. Σήμερα, μια συνεκτική ομάδα είναι συνώνυμη με ένα ισχυρό και επιτυχημένο στυλ διαχείρισης που είναι εγγενές σε διευθυντικά στελέχη σε όλα τα επίπεδα. Ορισμένοι ειδικοί στην οργανωτική συμπεριφορά υποστηρίζουν ότι οι μέθοδοι ομαδικής εργασίας είναι η υψηλότερη και πιο αποτελεσματική μορφή συνδυασμού της ομαδικής αυτοδιοίκησης και της ενότητας διοίκησης σε έναν οργανισμό. Ταυτόχρονα, ακόμη και μια ομάδα ομοϊδεατών ενωμένη γύρω από τον ηγέτη της δεν επιτυγχάνει πάντα τα μέγιστα αποτελέσματα, κυρίως λόγω της εμφάνισης εσωτερικών διαφωνιών.

Αυτό το πρόβλημα επιλύεται σε μεγάλο βαθμό χρησιμοποιώντας την εμπειρία των ιαπωνικών εταιρειών, όπου οι διευθυντές επιτυγχάνουν μια γενική συναίνεση σχετικά με το τι πρέπει να αποδεχτούν αποφάσεις διαχείρισηςπροηγείται ολοκληρωμένη συζήτηση για πιεστικά προβλήματα, στην οποία συμμετέχουν όλα τα μέλη της ομάδας εργασίας. Ο καθένας εκφράζει ελεύθερα τη γνώμη του. Ταυτόχρονα, συχνά ζητούνται πρόσθετες πληροφορίες, διευκρινίσεις, συμβουλές και γραπτές αναφορές. Έτσι, επιτυγχάνεται συμφωνία. Συνιστάται η χρήση αυτής της μεθόδου λήψης αποφάσεων συλλογικής διαχείρισης σε ρωσικές συνθήκες.

2. Άτυπες ομάδες (ομάδες)

Σε έναν επίσημο οργανισμό, παρά την πολύ λεπτομερή ρύθμιση των δραστηριοτήτων του, δεν είναι σαφώς καθορισμένα όλα τα μέσα λειτουργίας και δεν επισημοποιούνται όλες οι πτυχές της λειτουργίας. Οι οδηγίες δεν καλύπτουν και δεν μπορούν να καλύπτουν όλα όσα συμβαίνουν σε οργανισμούς. Επιπλέον, οι προσπάθειες να ρυθμίσουν απολύτως τα πάντα οδηγούν συχνά σε μείωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας τους. Ο λόγος είναι ότι το κύριο στοιχείο κάθε σύγχρονου οργανισμού είναι οι άνθρωποι και ως εκ τούτου καλό είναι να θεωρείται ταυτόχρονα ως άτυπη εκπαίδευση. Με αυτή την προσέγγιση, ο οργανισμός θεωρείται ως ομάδα εργαζομένων, το κύριο στοιχείο της οποίας είναι κοινωνικές ομάδες: δημογραφικά, ηλικιακά, εθνικά, επαγγελματικά προσόντα και άλλα, μεταξύ των οποίων είναι οι λεγόμενες κοινωνικο-ψυχολογικές ομάδες που ρυθμίζουν τις μη παραγωγικές συνδέσεις ανθρώπων.

Έτσι, οι άτυπες ομάδες είναι αυθόρμητα σχηματισμένες ομάδες ανθρώπων που μπαίνουν σε τακτική αλληλεπίδραση για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Αυτοί οι στόχοι είναι ο λόγος για τον οποίο υπάρχουν άτυπες οργανώσεις. Επιπλέον, σε έναν μεγάλο οργανισμό δεν υπάρχει ένας, αλλά αρκετοί άτυποι οργανισμοί.

Οι άτυπες οργανώσεις έχουν πολλά κοινά με τις επίσημες στις οποίες βρίσκονται ενσωματωμένοι. Είναι κατά κάποιο τρόπο οργανωμένοι με τον ίδιο τρόπο όπως οι επίσημες οργανώσεις, δηλαδή έχουν μια ιεραρχία και ηγέτες που έχουν επιρροή στους ανθρώπους και την εξουσία.

Οι ηγέτες άτυπων οργανώσεων (δεν είναι πάντα επίσημοι ηγέτες) αναζητούν εξουσία και χρησιμοποιούν μέσα επιρροής στα μέλη της ομάδας με τον ίδιο τρόπο όπως οι ηγέτες επίσημων οργανώσεων. Η διαφορά είναι ότι οι ηγέτες των επίσημων οργανισμών υποστηρίζονται από εξουσιοδοτημένη εξουσία και λειτουργούν εντός της συγκεκριμένης λειτουργικής περιοχής που τους έχει ανατεθεί. Η υποστήριξη των άτυπων ηγετών είναι η αναγνώρισή τους από τις ομάδες. Στις πράξεις τους, βασίζονται στους ανθρώπους και τις σχέσεις τους. Ένας άτυπος ηγέτης εκτελεί δύο κύριες λειτουργίες: να βοηθά την ομάδα να επιτύχει τους στόχους και να υποστηρίζει την ύπαρξή της, κοινωνική αλληλεπίδραση. Μερικές φορές αυτές οι λειτουργίες εκτελούνται διαφορετικοί άνθρωποι- δύο αρχηγοί.

Οι άτυπες οργανώσεις έχουν επίσης κανόνες ή κανόνες συμπεριφοράς, αλλά είναι άγραφοι. Υποστηρίζονται από ένα σύστημα ανταμοιβών και κυρώσεων. Επιπλέον, εάν ένας επίσημος οργανισμός, η δομή και ο τύπος του χτίζονται από τη διοίκηση συνειδητά, σύμφωνα με ένα προμελετημένο σχέδιο, τότε η δομή και ο τύπος ενός άτυπου οργανισμού προκύπτουν ως αποτέλεσμα της κοινωνικής αλληλεπίδρασης.

Η διαδικασία συγκρότησης ομάδας είναι πολύ μεγάλη. Οι ειδικοί συνήθως τονίζουν 5 στάδια σχηματισμού άτυπων ομάδων:

Στο πρώτο στάδιο, οι άνθρωποι ενώνονται ασυνείδητα, αντιδρώντας αυθόρμητα σε τυχόν επείγοντα γεγονότα.

στο δεύτερο στάδιο υπάρχουν συνήθως πιο συνειδητά συναισθήματα.

Στο τρίτο στάδιο, η ομάδα είναι ήδη ενωμένη με οργανωμένο τρόπο προκειμένου να καταπολεμήσει από κοινού κάποιον εξωτερικό συνεχή κίνδυνο.

στο τέταρτο στάδιο, ο παράγοντας που ενώνει τους ανθρώπους είναι κάτι θετικό, για παράδειγμα, η εδραίωση ενός ερείσματος στον ανταγωνισμό, η συμμετοχή σε ένα σύλλογο κύρους κ.λπ.

στο πέμπτο στάδιο, οι άνθρωποι ενώνονται για να λύσουν μεγάλους μακροπρόθεσμους στόχους που μπορούν να επιτευχθούν μόνο συλλογικά.

Έτσι, το επίπεδο συνοχής της ομάδας εξαρτάται από το στάδιο ανάπτυξης και ωρίμανσης της.

Υπάρχουν διάφοροι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι εντάσσονται σε άτυπες οργανώσεις (ομάδες):

την ανάγκη για την αίσθηση του ανήκειν σε έναν δεδομένο οργανισμό·

τη βοήθεια που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι από άτυπες οργανώσεις και που δεν λαμβάνουν από τους διευθυντές·

προστασία των εργαζομένων, όπως η συμμόρφωση με τις συνθήκες εργασίας. Επιπλέον, η προστατευτική λειτουργία γίνεται πιο σημαντική όταν ο ηγέτης δεν έχει εμπιστοσύνη.

την ανάγκη των ανθρώπων για επικοινωνία. Οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, αλλά σε πολλούς επίσημους οργανισμούς δεν είναι επαρκώς ενημερωμένοι. Επιπλέον, οι διευθυντές μερικές φορές αποκρύπτουν σκόπιμα πληροφορίες από τους υπαλλήλους τους.

την επιθυμία ορισμένων νέων να ενωθούν με ενδιαφέροντα κύρους και να αποστασιοποιηθούν από την υπόλοιπη ομάδα·

αμοιβαίες συμπάθειες ανθρώπων, σχέσεις μεταξύ τους, οικογενειακές σχέσεις. Συχνά συμμετέχουν σε άτυπες ομάδες για να είναι πιο κοντά σε αυτούς που συμπάσχουν.

Οι άτυπες ομάδες μπορούν να δημιουργήσουν προβλήματα:

Μείωση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης.

Η διάδοση ψευδών φημών και η αντίσταση στην προοδευτική αλλαγή.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο οργανισμός απομακρύνεται από την επίλυση προβλημάτων.

Η εστίαση ορισμένων οργανισμών δεν είναι στην επίτευξη επίσημων στόχων, αλλά στην υλοποίηση των στόχων των άτυπων ομάδων και των ηγετών τους.

Ταυτόχρονα, εάν τα πρότυπα της ομάδας υπερβαίνουν τα επίσημα πρότυπα, οι άτυπες οργανώσεις μπορούν να παρέχουν οφέλη:

αφοσίωση στην επιχείρηση·

υψηλό πνεύμα συλλογικότητας.

υψηλότερη παραγωγικότητα εργασίας·

διατήρηση της κοινωνικής ακεραιότητας της ομάδας·

ανακούφιση της κοινωνικής έντασης στην ομάδα.

διατήρηση υψηλής αυτοεκτίμησης και αυτοεκτίμησης μεταξύ των εργαζομένων·

ενεργώντας ως ένα είδος ρυθμιστή μεταξύ του ατόμου και μιας άκαμπτης επίσημης οργάνωσης, αμβλύνοντας τον αντίκτυπό της στους ανθρώπους.

Ως αποτέλεσμα της βιομηχανικής αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων, προκύπτουν ορισμένα συναισθήματα, συνήθειες, προσδοκίες συμπάθειας και αντιπάθειας. Επιπλέον, όσο πιο συχνή και έντονη είναι η αλληλεπίδραση, τόσο ισχυρότερα είναι τα αμοιβαία συναισθήματα. Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται μια ομάδα ανθρώπων αρκετά στενά συνδεδεμένοι μεταξύ τους. Αναπτύσσουν κανόνες κοινής συμπεριφοράς που συσσωρεύουν εμπειρία του παρελθόντος, εκτιμώνται ιδιαίτερα από τους ανθρώπους και συχνά εκτελούνται με περισσότερη επιμέλεια από τους επίσημους κανόνες.

Για να αντιμετωπίσουν πιθανά προβλήματα και να επωφεληθούν από τους άτυπους οργανισμούς, οι διευθυντές πρέπει να τους αναγνωρίσουν, να συνεργαστούν μαζί τους, να ενσωματώσουν τις αποφάσεις τους, να εμπλέξουν άτυπους οργανισμούς στη λήψη αποφάσεων και να περιορίσουν τις φήμες παρέχοντας έγκαιρα επίσημες πληροφορίες.

Επιπλέον, ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει τις θέσεις και τους ρόλους των μελών (ποιος καταλαμβάνει ποια θέση στην ομάδα), τις προσωπικές συμπάθειες και τις αντιπάθειες, τη δύναμη και τη συμμόρφωση των μελών της ομάδας (ποιος επηρεάζει ποιον και ποιος ακολουθεί ποιον, ποιος είναι έτοιμος να ακούσει ποιον και σε ποιον υπακούουν).

Το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων ενός μάνατζερ επηρεάζεται από τη σχέση μεταξύ επίσημων και άτυπων δομών, καθώς πρέπει να εκτελεί πολλά καθήκοντα και λειτουργίες, η υλοποίηση των οποίων εξαρτάται άμεσα από την αντιστοιχία των επίσημων στάσεων και εκείνων των ενεργειών και των αποτελεσμάτων τους που τελικά εκδηλώνονται.

Στη χώρα μας, στο πλαίσιο της εμπειρικής κοινωνιολογικής έρευνας, έχει συχνά προβληθεί η θέση της αρμονίας και της ενότητας επίσημων και άτυπων δομών σε οργανισμούς. Τώρα τίθεται το ζήτημα της δημιουργίας σχέσεων μεταξύ επίσημων και ανεπίσημων δομών και επιλύεται στην πράξη.

ΣΕ ΠρόσφαταΗ ιδέα της διασφάλισης της συμμόρφωσης μεταξύ επίσημων και ανεπίσημων δομών και η εναρμόνιση της αλληλεπίδρασής τους κερδίζει μεγάλη αναγνώριση. Η αλληλεπίδραση επίσημων και άτυπων δομών δεν είναι απαραίτητα μια τυχαία απόκλιση.

3. Διαμόρφωση και διάγνωση του εργατικού δυναμικού

Ένα πολύ σημαντικό καθήκον είναι η δημιουργία αποτελεσματικών, συνεκτικών ομάδων εργασίας ικανών να λύσουν προβλήματα που προκύπτουν ενώπιον του οργανισμού. Υπάρχουν πολλές συστάσεις για αυτό το θέμα, οι οποίες, κατά κανόνα, είναι διάσπαρτες.

Οι κοινωνικοαναλυτικές μελέτες έχουν δείξει ότι ο μέγιστος αριθμός άτυπων ρόλων των μελών της ομάδας είναι οκτώ (με μεγαλύτερο αριθμό μόνιμων συμμετεχόντων, ο πυρήνας χωρίζεται σε μέρη που δεν συμπίπτουν στη μέθοδο και τον ρυθμό επίλυσης πανομοιότυπων προβλημάτων). Σε έναν καλά δομημένο πυρήνα μιας ολοκληρωμένης, μη διχασμένης ομάδας, διακρίνονται εύκολα διακριτοί άτυποι ρόλοι.

Σε μια συλλογικότητα εργασίας, αναπόφευκτα υπάρχει μια κοινωνικο-ψυχολογική ιεραρχία, μια πυραμίδα εξουσίας, που μπορεί να απεικονιστεί σχηματικά. Στην κορυφή, στη μέση και στη βάση της πυραμίδας υπάρχουν άτυποι ρόλοι ποικίλης κατάστασης, που ορίζονται για ευκολία με τα ίδια γράμματα με τα επικοινωνιακά καθήκοντα που εκτελούν (Εικ. 1).

Εικόνα 1. Πυραμίδα δύναμης στο εργατικό δυναμικό

Η μελέτη άτυπων ρόλων σάς επιτρέπει να δημιουργήσετε μια λειτουργικά ισορροπημένη ομάδα εκ των προτέρων, εξοικονομώντας χρόνο στο άλεσμα και στην τυχαία επιλογή. Για να γίνει αυτό, ας εξετάσουμε ποιοι κοινωνιότυποι είναι οι πιο πιθανοί υποψήφιοι για ορισμένα επίπεδα εξουσίας.

Ο άτυπος ρόλος είναι «αρχηγός» (F). Μόνο το πιο σημαντικό μέλος της ομάδας, που απολαμβάνει παγκόσμια εξουσία, μπορεί να γίνει αληθινός ηγέτης. Αντιπροσωπεύει το κέντρο ισχύος της ομάδας, συντονίζοντας με σιγουριά την κίνησή της στον επικοινωνιακό χώρο. Ένας αληθινός ηγέτης δεν είναι εκδηλωτικός, δεν είναι φασαριόζος και δεν είναι συναισθηματικός.

Ακολουθούν οι άτυποι ρόλοι του πρώτου κλιμακίου. Πρώτα απ 'όλα, ο άτυπος ρόλος του «κινητήρα της ομάδας» είναι (R). Ο άνθρωπος, που κάνει αίτηση για αυτόν τον ρόλο πρέπει να είναι πολύ αποτελεσματικός και ανθεκτικός. Δεν μπορεί παρά να εργαστεί και, με το παράδειγμά του, περιλαμβάνει και άλλους στο έργο. Ο κινητήρας του γκρουπ είναι σχεδόν πάντα σε κίνηση και δεν ανέχεται τεμπελιά και χαλαρότητα. Ναι, πρακτικά δεν ξέρει πώς να ξεκουραστεί. Όλες οι προσπάθειές του στοχεύουν στη διατήρηση του ρυθμού εργασίας στην ομάδα. Παρά την ενέργειά του, το άτομο που εκτελεί τον ρόλο R δεν είναι ο άτυπος αρχηγός της ομάδας. Αυτός είναι το κινητικό του κέντρο, όχι το κέντρο ισχύος του. Οι τύποι R είναι συχνά αφεντικά, αλλά αυτό είναι περισσότερο μια έκφραση επίσημης, επίσημης ηγεσίας παρά ηγεσίας ομάδας.

Ακολουθεί ο άτυπος ρόλος του «συναισθηματικού εμπλεκόμενου» (Ε). Αυτό είναι το πιο κοινωνικό και εκφραστικό μέλος της ομάδας. Επιπλέον, το στυλ επικοινωνίας του πρέπει να είναι in σε μεγαλύτερο βαθμόδιεκδικητικό παρά ηρεμιστικό. Η δύναμη της εξουσίας και ο ορμητικός εξαναγκασμός από μόνες τους συχνά δεν αρκούν για να εμπλακεί η ομάδα στη δουλειά γρήγορα και με οργανωμένο τρόπο. Ένα πολύ σημαντικό μέρος της κινητοποίησης της ομάδας είναι η «ανάφλεξη», ένα συναισθηματικό ξέσπασμα.

Ένας άλλος άτυπος ρόλος είναι ο «δημιουργός ιδεών» (I). Μόνο το πιο σκεπτόμενο μέλος της ομάδας γίνεται ένα. Ο δημιουργός ιδεών απαιτείται να παράγει συνεχώς υποσχόμενες εικασίες και ιδέες - τέτοια ευρήματα, ανακαλύψεις και προτάσεις, βάσει των οποίων μπορεί να χτιστεί μια στρατηγική για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του οργανισμού. Ο δημιουργός ιδεών διαφέρει από τους άλλους εργαζόμενους στο πνευματικό του θάρρος και τη δίψα για γνώση.

Ακολουθούν άτυποι δεύτεροι ρόλοι. Πρώτα απ 'όλα, ο ρόλος του «συστηματοποιητή» (L). Αυτόν τον ρόλο παίζει το πιο ισορροπημένο μέλος της ομάδας, απαλλαγμένο από υποκειμενικές προκαταλήψεις. Αυτό που απαιτείται από αυτόν δεν είναι έντονη δραστηριότητα, αλλά, αντίθετα, ψυχρή απόσπαση, η ικανότητα να συγκρίνει αντίθετες απόψεις και να κάνει μια αντικειμενική κρίση. Φλεγματικός από την ιδιοσυγκρασία, ένας συστηματοποιητής είναι χαλαρός και επιμελής, λειτουργεί καλά με έγγραφα, οργανώνει τα πάντα, τα φέρνει σε ένα σύστημα.

Ακολουθεί ο άτυπος ρόλος του «ανακλαστή» (T). Το καθήκον αυτού του μέλους της ομάδας είναι να χρησιμεύσει ως καθρέφτης των τρεχόντων γεγονότων, να αντικατοπτρίζει όλη τη δυναμική της αλλαγής. Οι απαιτήσεις για έναν υποψήφιο για τον ρόλο T είναι η λεπτή ευαισθησία, η ικανότητα να παρατηρεί σημαντικές λεπτομέρειες και να αντιδρά σε αυτές με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, να μεταδίδει επικείμενες αλλαγές (είτε θετικές είτε αρνητικές τάσεις) σε όλα τα μέλη της ομάδας.

Ο επόμενος άτυπος ρόλος είναι ο «εναρμονιστής» (R). Σε κάθε σκληρά εργαζόμενη ομάδα, προκύπτουν παρεξηγήσεις και τριβές μεταξύ των μελών της. Δεν υπάρχουν ομάδες που να είναι απόλυτα συναισθηματικά σταθερές. Οποιαδήποτε εξέλιξη προκύπτει μέσα από την πάλη των αντιθέτων, κάτι που αντικατοπτρίζεται καλά από το Τ-μέλος της ομάδας. Οι διαφωνίες που ξεσπούν, εάν είναι δύσκολο να διευθετηθούν γρήγορα, συνήθως επιλύονται πιο εύκολα από το L-μέλος της ομάδας - τον κριτή της ομάδας. Το μέλος R είναι υπεύθυνο για την ειρήνη και την ηρεμία στην ομάδα. Είναι ένα ευαίσθητο, μη επιθετικό άτομο, ικανό να καταλάβει και να συγχωρήσει. Δεν είναι πολύ δραστήριος, ξέρει να κρύβει τα δικά του συναισθήματα και εμπειρίες. Οι άνθρωποι έλκονται από αυτόν και αναζητούν συμβουλές σε περίπλοκες καταστάσεις ζωής.

Ένας άλλος άτυπος ρόλος είναι «πιο κοντά» (S). Αυτή είναι η κύρια εκτελεστική δύναμη κάθε καλά συντονισμένης ομάδας. Μπορεί να υπάρχουν αρκετοί από αυτούς σε μια καθολική ομάδα. Το άτομο που διεκδικεί αυτόν τον ρόλο διακρίνεται από την αίσθηση κυριαρχίας του στην επικράτειά του. Είναι πραγματιστής, ξέρει πώς να σχεδιάζει τα προϊόντα του με υψηλή ποιότητα και περιμένει μια αξιοπρεπή ανταμοιβή για τη δουλειά του. Όσο πιο κοντά δεν συμμετέχει στον αγώνα για την εξουσία, είναι αρκετά ευχαριστημένος με το δεύτερο κλιμάκιο. Αλλά, με την εγγύηση της υψηλής ποιότητας εργασίας, προστατεύει αρκετά νόμιμα τα προσωπικά του συμφέροντα και τη σταθερή οικονομική του κατάσταση. Ο τελικός σχεδιασμός όλων των προϊόντων των δραστηριοτήτων της ομάδας - τόσο υλικών όσο και ενημερωτικών - περνά από τα χέρια του.

Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι η πρακτική της κοινωνικοανάλυσης έχει μεγάλο αριθμό γεγονότων υπέρ του γεγονότος ότι υπάρχουν δύο αντίθετοι δρόμοι ανάπτυξης των ομάδων και της ίδιας της κοινωνίας - σταθεροί, που χαρακτηρίζονται από ομαλότητα και βαθμιαία δράσεων και γεγονότων και σπασμωδικοί, που χαρακτηρίζεται από ξαφνικές επιταχύνσεις και επιβραδύνσεις στην ανάπτυξη.

φέρνουν έμπνευση?

Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ότι μια συνεκτική ομάδα δεν βασίζεται στον ανταγωνισμό, αλλά στη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων της. Οι μηχανισμοί επικοινωνίας για συντονισμό μπορούν να επιταχυνθούν εάν διεξάγονται περιοδικά εκπαιδεύσεις με τους υπαλλήλους εργασιακή επικοινωνία. Η δημιουργία σχέσεων συνεργασίας είναι χρήσιμη τόσο εντός όσο και μεταξύ των τμημάτων. Η σωστή κατανομή των άτυπων ρόλων εξαλείφει τις διαμάχες για την εξουσία και αποτρέπει τους διαχωρισμούς.

Οι εκπαιδεύσεις συμβάλλουν στην ανάπτυξη αυτού που τόσο εκτιμάται σε μια ώριμη κοινωνία - το εταιρικό πνεύμα (esprit de corps). Αυτό είναι που καθορίζει τελικά την εικόνα της εταιρείας. Αυτό δημιουργεί μια ευνοϊκή ψυχολογική ατμόσφαιρα, στην οποία βασίζονται οι υποστηρικτές του δόγματος των «ανθρώπινων σχέσεων» ως ο κύριος παράγοντας για την επιτυχία του οργανισμού.

Πολύ σημαντικό πρακτική σημασίαΓια να σχηματιστεί μια αποτελεσματική, οργανωμένη ομάδα με φυσιολογικό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα και τη λειτουργία της, είναι απαραίτητη η διαγνωστική, κοινωνιολογική, ψυχολογική και άλλη έρευνα.

4. Επιρροή και δύναμη

Ο διευθυντής, διαχειριζόμενος την εργασιακή συλλογικότητα, την επηρεάζει, με αποτέλεσμα να αλλάζει η συμπεριφορά των υφισταμένων, καθώς και οι μεταξύ τους σχέσεις. Τα συγκεκριμένα μέσα με τα οποία ένα άτομο μπορεί να επηρεάσει ένα άλλο μπορεί να κυμαίνεται από ένα ψιθυριστό αίτημα έως μια απειλή απόλυσης. Για να είναι αυτή η επιρροή σκόπιμη και αποτελεσματική, ο ηγέτης πρέπει να ασκεί εξουσία.

Η δύναμη είναι η ικανότητα να επηρεάζεις τη συμπεριφορά των άλλων ανθρώπων. Η εξουσία μπορεί να σχετίζεται με το άτομο, την ομάδα και τον οργανισμό ως σύνολο. Ο ορισμός της εξουσίας ως οργανωτικής διαδικασίας συνεπάγεται ότι:

ισχύς είναι το δυναμικό που διαθέτει ο χρήστης του, δηλαδή δεν υπάρχει μόνο όταν χρησιμοποιείται.

Υπάρχει μια αλληλεξάρτηση μεταξύ αυτού που χρησιμοποιεί την εξουσία και αυτού στον οποίο εφαρμόζεται.

αυτός στον οποίο εφαρμόζεται η εξουσία έχει κάποια ελευθερία δράσης.

Σε έναν σύγχρονο οργανισμό, σχεδόν κανείς δεν θα υπακούσει πλήρως τις εντολές ενός ατόμου απλώς και μόνο επειδή είναι το αφεντικό. Επιπλέον, υπάρχει εξάρτηση όχι μόνο του υφισταμένου από τον αρχηγό, αλλά και του αρχηγού από τον υφιστάμενο. Επομένως, για να διασφαλιστεί η βέλτιστη λειτουργία της ομάδας (ομάδας), είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί σωστά η ισχύς.

Η δύναμη μπορεί να υπάρχει αλλά να μην χρησιμοποιείται. Εάν ένας υπάλληλος λειτουργεί σύμφωνα με τους κανόνες, τότε το αφεντικό δεν χρειάζεται να χρησιμοποιήσει την εξουσία που έχει πάνω του.

Για να έχει δύναμη, ο ηγέτης πρέπει να ελέγχει κάτι που έχει σημασία για τον ερμηνευτή, κάτι που έχει ως αποτέλεσμα την εξάρτησή του από τον ηγέτη. Αυτές μπορεί να είναι φυσιολογικές ή κοινωνικές ανάγκες, η ανάγκη για ασφάλεια, σεβασμό και αυτοέκφραση.

Πρέπει να σημειωθεί ότι τα τελευταία χρόνια έχουν ξεπεραστεί σημαντικές πνευματικές, και σε ορισμένες περιπτώσεις, οικονομικές διαφορές μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να βασιστεί η εξουσία αποκλειστικά στον εξαναγκασμό, την ανταμοιβή, την παράδοση, το χάρισμα ή ακόμα και την ικανότητα. Επομένως, ο διευθυντής θα πρέπει να συνεργάζεται με τους ερμηνευτές για να μπορεί να τους επηρεάσει.

Υπάρχουν δύο μορφές επιρροής που μπορούν να παρακινήσουν έναν ερμηνευτή να συνεργαστεί ενεργά: η πειθώ και η συμμετοχή.

Πίστη - πρόκειται για την αποτελεσματική επικοινωνία της άποψής σας. Όπως και η λογική πίστη, βασίζεται στη δύναμη του παραδείγματος και στην εξουσία του ειδικού. Η μόνη διαφορά είναι ότι ο ερμηνευτής έχει πλήρη επίγνωση του τι κάνει και γιατί. Ένας ηγέτης που επηρεάζει μέσω της πειθούς δεν λέει στον ερμηνευτή τι να κάνει. Αυτός, λες, «πουλάει» στον ερμηνευτή ό,τι πρέπει να γίνει.

Η ικανότητα επιρροής εξαρτάται από διάφορους παράγοντες. Πρώτα απ 'όλα, ένας ηγέτης πρέπει να είναι αξιόπιστος. Η επιχειρηματολογία του πρέπει να λαμβάνει υπόψη το πνευματικό επίπεδο των ερμηνευτών. Ο στόχος που θέτει ο ηγέτης δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με το σύστημα αξιών των εκτελεστών.

Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της επιρροής μέσω της πειθούς είναι ότι το άτομο που επηρεάζεται θα προσπαθήσει να κάνει καλύτερη δουλειά και περισσότερο από αυτό που απαιτείται, επειδή πιστεύει ότι κάτι τέτοιο θα βοηθήσει στην ικανοποίηση των προσωπικών του αναγκών. Οι αδυναμίες της επιρροής μέσω της πειθούς είναι ο αργός αντίκτυπος και η αβεβαιότητα.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι όταν κάποιος ασκεί επιρροή μέσω της πειθούς, δεν μπορεί να εγκαταλείψει άλλες μορφές επιρροής και δύναμης. Έτσι, το χάρισμα συμβάλλει μόνο στην πειθώ βοηθώντας τον ακροατή να ταυτιστεί με τον ηγέτη. Η επιρροή μέσω της παράδοσης και της ανταμοιβής ενισχύει την πειθώ και αυξάνει την εμπιστοσύνη στον ηγέτη. Εάν ο ερμηνευτής γνωρίζει ότι ο ηγέτης έχει την ικανότητα να τον αναγκάσει, αλλά προσπαθεί να το αποφύγει, η δύναμη της πειθούς αυξάνεται σημαντικά.

Μπορούμε επίσης να εξετάσουμε τη χειραγώγηση του περιβάλλοντος - τη χρήση διαφόρων μορφών επιρροής στο περιβάλλον, δηλαδή την επιρροή ενός αντικειμένου μέσω των ανθρώπων γύρω του.

Ο χειρισμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί όταν ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙσχέσεις όταν οι μέθοδοι άμεσης επιρροής δεν λειτουργούν ή για κάποιο λόγο είναι ανεπιθύμητες. Ταυτόχρονα, συνήθως απαιτεί πολύ χρόνο, είναι δύσκολο στη χρήση και αναξιόπιστο εάν χρησιμοποιείται συχνά.

Ασκώντας επιρροή μέσω της συμμετοχής (συμμετοχής) των εργαζομένων στη διοίκηση, ο διευθυντής δεν καταβάλλει καμία προσπάθεια να επιβάλει τη θέληση ή τη γνώμη του στους εκτελεστές. Για να αποδεχτούν οι ερμηνευτές τον διατυπωμένο στόχο, ο ηγέτης απλώς κατευθύνει τις προσπάθειές τους και διευκολύνει την ελεύθερη ανταλλαγή πληροφοριών. Σε όλα αυτά, η επιρροή είναι επιτυχημένη γιατί οι άνθρωποι εργάζονται καλύτερα προς τον στόχο που διατυπώθηκε με τη συμμετοχή τους.

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο σε περιπτώσεις όπου ανάγκες όπως η ισχύς, η επιτυχία ή η αυτοέκφραση αποτελούν ενεργούς παράγοντες παρακίνησης και υπό την προϋπόθεση ότι ο ερμηνευτής μπορεί να βασιστεί για να εργαστεί για στόχους της επιλογής του.

Έτσι, ο ηγέτης χρησιμοποιεί τον φόβο, την ανταμοιβή, την παράδοση, το χάρισμα, τη λογική πίστη, την πεποίθηση και τη συμμετοχή στη διαχείριση για να επηρεάσει τον ερμηνευτή, απευθυνόμενος στις ανάγκες του. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη και άλλους παράγοντες. Η δύναμη πρέπει να είναι αρκετά ισχυρή ώστε να παρακινεί τους άλλους να εργαστούν και να κατευθύνεται προς την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Επιπλέον, η ισχυρότερη επιρροή θα ασκηθεί όταν ο ερμηνευτής εκτιμά ιδιαίτερα την ανάγκη στην οποία απευθύνεται και πιστεύει ότι οι προσπάθειές του σίγουρα θα ανταποκριθούν στις προσδοκίες του διευθυντή.

5. Συμμετοχή των εργαζομένων στη διοίκησημιΙνστιτούτο Ερευνών

Το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού και του εργατικού δυναμικού είναι η συμμετοχή των μελών της ομάδας στη διοίκηση οργάνωση (τμήμα).

Πολυάριθμες μελέτες και παρατηρήσεις των δραστηριοτήτων των εργατικών συλλογικοτήτων και των εργαζομένων δείχνουν ότι η συμμετοχή (με τη μια ή την άλλη μορφή) των εργαζομένων στη διοίκηση δίνει τα ακόλουθα θετικά αποτελέσματα:

βελτιώνεται η χρήση του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού.

Το κίνητρο των εργαζομένων για εργασία αυξάνεται.

αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της εργασίας·

με τη συμμετοχή των εργαζομένων στη συζήτηση των προτεινόμενων αλλαγών, είναι λιγότερο ανθεκτικοί σε αυτές τις αλλαγές.

το σύστημα επικοινωνίας στον οργανισμό αναπτύσσεται, το σύστημα επικοινωνίας ανοίγει από κάτω και έτσι εξασθενεί η πίεση στη διοίκηση από τους υφισταμένους.

Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διοίκηση βασίζεται στο γεγονός ότι πολλοί από αυτούς έχουν μια απολύτως φυσική επιθυμία να συμμετάσχουν (με τη μια ή την άλλη μορφή) στη διαχείριση του οργανισμού (τμήμα), στις διαδικασίες που συμβαίνουν στον οργανισμό που σχετίζονται με τις δραστηριότητές τους, αν και υπερβαίνουν το εύρος της εργασίας τους και τα προς επίλυση καθήκοντα.

Μόνο ορισμένοι εργαζόμενοι προτιμούν να εργάζονται με αυταρχικό στυλ ηγεσίας και να βρίσκονται σε αυστηρά ελεγχόμενες καταστάσεις.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η εμπλοκή των εργαζομένων στη διοίκηση συνδέεται με κάποια παραίτηση από την εξουσία από τους διευθυντές για την επίλυση τρεχόντων ζητημάτων, την παροχή των απαραίτητων εξουσιών στους υπαλλήλους και την ανάθεση σε αυτούς ευθύνης για την επίλυση προβλημάτων. Η παραίτηση από την εξουσία συνιστάται όταν:

οι άνθρωποι έχουν επιτύχει υψηλά προσόντα.

οι εργαζόμενοι έχουν εμπειρία και επιθυμία να εργαστούν ανεξάρτητα.

Οι άνθρωποι έχουν υψηλό επίπεδο ειλικρίνειας και συνείδησης.

Υπάρχει μια αβέβαιη κατάσταση όπου οι άνθρωποι σε επίπεδο βάσης μπορούν να δουν καλύτερα.

Η παγκόσμια πρακτική έχει συσσωρεύσει πλούτο εμπειρίας στη συμμετοχή των εργαζομένων στη διοίκηση.

Ως παράδειγμα, μπορούμε να αναφέρουμε σχετικά ανεξάρτητες ενώσεις εργαζομένων σε αυτόνομες ομάδες, κύκλους ποιότητας (στην Ιαπωνία υπάρχουν από τις αρχές της δεκαετίας του '50, στην Ευρώπη άρχισαν να ιδρύονται από τη δεκαετία του '80 του περασμένου αιώνα) και ομάδες εργασίας που έχουν γίνει πολύ διαδεδομένη. Πρόκειται για αυτορυθμιζόμενες οργανωτικές δομές που, στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων τους, προγραμματίζουν τις δραστηριότητές τους και παρακολουθούν τα αποτελέσματά τους. Αυτές οι μικρές ομάδες εργαζομένων - 10 ή λιγότερα μέλη - συναντώνται κάθε εβδομάδα και συζητούν ειδικά προβλήματα και προτάσεις για βελτίωση για μια ώρα. Οι μάνατζερ της βάσης συνήθως παρευρίσκονται και συμμετέχουν σε τέτοιες συναντήσεις, αλλά οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που οδηγούν τις συζητήσεις. Όταν λαμβάνονται αποφάσεις ή προτείνονται ενέργειες, υποβάλλονται στη διοίκηση για έγκριση. Σε αυτή την περίπτωση, η έγκριση είναι συνήθως εγγυημένη.

Αυτή η οργάνωση της εργασίας θεωρείται σημαντικό στοιχείο των διαρθρωτικών αλλαγών που εκδημοκρατίζουν τη διοίκηση, στόχος της οποίας είναι η επίτευξη της μέγιστης παραγωγικότητας των ειδικευμένων εργαζομένων.

Η ρωσική νομοθεσία για αυτά τα θέματα βρίσκεται στο στάδιο της σύστασης, τα δικαιώματα των εργατικών συλλογικοτήτων στη διαχείριση οργανισμών είναι πολύ περιορισμένα. Ωστόσο, το Art. Τα άρθρα 52 και 53 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας προβλέπουν κάποια συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση του οργανισμού (άμεσα ή μέσω των αντιπροσωπευτικών τους οργάνων).

ΣΕ Ρωσική ΟμοσπονδίαΣτις 24 Ιουνίου 1998, ο ομοσπονδιακός νόμος αριθ. 115-FZ «Σχετικά με τα χαρακτηριστικά του νομική υπόσταση μετοχικές εταιρείεςεργαζομένων (εθνικές επιχειρήσεις)". Τέτοιες επιχειρήσεις δημιουργούνται σε έναν ορισμένο αριθμό εργαζομένων - τουλάχιστον 51 άτομα. Η δημιουργία τους μπορεί να πραγματοποιηθεί με τη μετατροπή υφιστάμενων εμπορικών οργανισμών, όπου το κρατικό μερίδιο δεν υπερβαίνει το 25%, με πρωτοβουλία των συμμετέχοντες και με τη σύμφωνη γνώμη της πλειοψηφίας των εργαζομένων.

6. Διαχείριση συγκρούσεων

Σε πολλές συλλογικότητες εργασίας, ορισμένες καταστάσεις σύγκρουσης προκύπτουν περιοδικά.

Σύγκρουση (από λατ. konfliktus - σύγκρουση) είναι μια αντίφαση μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, δηλαδή συγκεκριμένων ατόμων ή ομάδων, όταν κάθε συμβαλλόμενο μέρος είναι βέβαιο για την ορθότητά του και φροντίζει να γίνει αποδεκτή η άποψή του ή ο στόχος του και εμποδίζει το άλλο μέρος να κάνει το ίδιο.

Υπάρχει η άποψη ότι η σύγκρουση είναι πάντα ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο, ότι πρέπει να αποφευχθεί και να επιλυθεί αμέσως μόλις προκύψει. Στην πραγματικότητα, οι συγκρούσεις μπορεί να είναι λειτουργικές, οδηγώντας σε αυξημένη οργανωτική απόδοση ή δυσλειτουργικές, οδηγώντας σε μειωμένη συνεργασία και απόδοση της ομάδας. Πιο συγκεκριμένα, οι συγκρούσεις μπορούν να επιτελούν θετικές και αρνητικές λειτουργίες (Πίνακας 3). Η κυριαρχία ορισμένων λειτουργιών των συγκρούσεων εξαρτάται κυρίως από τη διαχείρισή τους.

Πίνακας 3 - Λειτουργίες (συνέπειες) συγκρούσεων

Θετικός	Αρνητικός
Εκτόνωση της έντασης μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών. Τα μέρη είναι πιο πρόθυμα να συνεργαστούν στο μέλλον. Ενίσχυση της αίσθησης συμμετοχής των ανθρώπων στην επίλυση ενός προβλήματος και διευκόλυνση της υλοποίησής του. Προσδιορίστε τα προβλήματα πριν εφαρμόσετε μια λύση. Διεύρυνση του φάσματος των εναλλακτικών λύσεων στο πρόβλημα. Λήψη νέων πληροφοριών για τους συμμετέχοντες και τα κίνητρα της σύγκρουσης, για πιθανούς αντιπάλους. Ενώνοντας την ομάδα της οργάνωσης σε αναμέτρηση με εξωτερικό εχθρό. Τόνωση για αλλαγή και ανάπτυξη. Μείωση του υποτακτικού συνδρόμου στους υφισταμένους.	Μεγάλο υλικό και συναισθηματικό κόστος συμμετοχής στη σύγκρουση. Αυξημένη εναλλαγή προσωπικού, μειωμένη πειθαρχία, επιδείνωση του ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. Βλέποντας μια άλλη ομάδα ως εχθρό. Υπερβολική εμπλοκή σε σύγκρουση εις βάρος της εργασίας. Δίνοντας μεγαλύτερη αξίανα κερδίσει τη σύγκρουση παρά να λύσει το πρόβλημα. Μείωση ή διακοπή της συνεργασίας μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών. Αυξημένη εχθρότητα μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών. Δύσκολη αποκατάσταση επαγγελματικών επαφών («βρόχος σύγκρουσης»). Αυξημένος αντιπαραγωγικός ανταγωνισμός με άλλες ομάδες. Να αντιλαμβάνεται τους στόχους του ενός ως θετικούς και του άλλου ως αρνητικούς.

Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τύποι συγκρούσεων.

Ο πρώτος τύπος είναι η ενδοπροσωπική σύγκρουση. Μπορεί να πάρει διαφορετικά σχήματα. Μία από τις πιο κοινές μορφές του είναι σύγκρουση ρόλων, όταν τίθενται αντικρουόμενες απαιτήσεις σε ένα άτομο σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής τμήματος καταστήματος απαιτεί από έναν πωλητή να βρίσκεται στο τμήμα ανά πάσα στιγμή, παρέχοντας πληροφορίες και παρέχοντας υπηρεσίες στους πελάτες. Αργότερα, εκφράζει τη δυσαρέσκειά του για το γεγονός ότι ο πωλητής αφιερώνει πολύ χρόνο στην εξυπηρέτηση των πελατών και δίνει λίγη προσοχή στην αναπλήρωση του τμήματος με αγαθά. Μια άλλη κατάσταση: ο άμεσος ανώτερος - ο επικεφαλής του τμήματος - έδωσε εντολή στον έμπορο να επιταχύνει τον ποιοτικό έλεγχο των παπουτσιών και ο υπεύθυνος ποιότητας επιμένει να βελτιώσει τον ποιοτικό έλεγχο των παπουτσιών επιβραδύνοντας τεχνολογική διαδικασία. Και τα δύο παραδείγματα δείχνουν ότι οι εκτελεστές είχαν αντικρουόμενα καθήκοντα και τους ζητήθηκε να παράγουν αμοιβαία αποκλειόμενα αποτελέσματα. Στην πρώτη περίπτωση, η σύγκρουση προέκυψε ως αποτέλεσμα αντικρουόμενων απαιτήσεων που τέθηκαν στον υφιστάμενο, στη δεύτερη - λόγω παραβίασης της αρχής της ενότητας της διοίκησης.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η ενδοπροσωπική σύγκρουση που εμφανίζεται μέσα σε ένα άτομο είναι, από τη φύση του, μια σύγκρουση των στόχων ή των απόψεών του. Γίνεται σύγκρουση στόχων όταν ένα άτομο επιλέγει και προσπαθεί να επιτύχει αμοιβαία αποκλειστικούς στόχους. Γίνεται σύγκρουση απόψεων όταν ένα άτομο παραδέχεται την ασυνέπεια των σκέψεων, των αξιών και της συμπεριφοράς του γενικότερα.

Το δεύτερο είδος είναι οι διαπροσωπικές συγκρούσεις (Το συνηθέστερο). Οι διευθυντές πρέπει συχνά να υπερασπίζονται τα συμφέροντα της ομάδας (κατανομή πόρων, χρόνο για χρήση εξοπλισμού κ.λπ.). Επιπλέον, όλοι πιστεύουν ότι πρέπει να πείσουν τους ανωτέρους τους να τους διαθέσουν αυτούς τους πόρους. Μπορεί επίσης να υπάρξει σύγκρουση μεταξύ δύο ειδικών για την υλοποίηση των έργων τους. Είναι επίσης δυνατή μια σύγκρουση μεταξύ δύο υποψηφίων για την ίδια κενή θέση (θέση), καθώς και μεταξύ ατόμων με διαφορετικά χαρακτηριστικά χαρακτήρα, απόψεις και αξίες.

Ο τρίτος τύπος είναι μια σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας. Για παράδειγμα, μια άτυπη ομάδα καθιερώνει κανόνες συμπεριφοράς. Όλοι πρέπει να συμμορφωθούν με αυτά για να γίνουν δεκτοί σε αυτήν την ομάδα. Επιπλέον, εάν οι προσδοκίες της ομάδας έρχονται σε σύγκρουση με τις προσδοκίες του ατόμου, τότε μπορεί να προκύψει σύγκρουση.

Μπορεί επίσης να προκύψει σύγκρουση με βάση τις επαγγελματικές ευθύνες. Ένας διευθυντής μπορεί να αναγκαστεί να λάβει πειθαρχικά μέτρα που μπορεί να μην είναι δημοφιλή στους υφισταμένους. Τότε η ομάδα μπορεί να αντεπιτεθεί - να αλλάξει τη στάση της απέναντι στον ηγέτη.

Ο τέταρτος τύπος είναι η διαομαδική σύγκρουση, δηλαδή μεταξύ ομάδων (επίσημων και άτυπων), καθώς και μεταξύ συνδικαλιστικών οργανώσεων και διοίκησης. Οι λειτουργικές ομάδες συχνά συγκρούονται μεταξύ τους λόγω διαφορετικών στόχων. Για παράδειγμα, ένα τμήμα πωλήσεων που απευθύνεται σε πελάτες πρέπει πάντα να έχει μεγάλα αποθέματα για να εκπληρώσει τις παραγγελίες, γεγονός που με τη σειρά του οδηγεί σε αύξηση του κόστους και, ως εκ τούτου, σε σύγκρουση με τα συμφέροντα των οικονομικών και άλλων τμημάτων.

Δομικές μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων είναι:

αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας. Πρέπει να εξηγηθεί σε κάθε εργαζόμενο και ομάδα ποια αποτελέσματα αναμένονται από αυτούς, ποιος παρέχει και ποιος λαμβάνει πληροφορίες και ποιο είναι το σύστημα εξουσίας και ευθύνης. Σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι σκόπιμο να γίνουν προσθήκες ή αλλαγές στις υπάρχουσες περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων ή στους κανονισμούς των τμημάτων.

αναλυτική, αιτιολογημένη και κατοχυρωμένη από σχετικές διατάξεις κατανομή εξουσιών (λειτουργιών) μεταξύ αντικρουόμενων τμημάτων, τμημάτων και υποκαταστημάτων (γραφείων αντιπροσωπείας) του οργανισμού·

τη χρήση ειδικών μηχανισμών συντονισμού και ένταξης για συγκρουόμενες μονάδες. Η καθιέρωση μιας ιεραρχίας εξουσίας σάς επιτρέπει να εξορθολογίσετε την αλληλεπίδραση των ανθρώπων. Στη διαχείριση συγκρούσεων, σημαντικό ρόλο διαδραματίζουν οι υπηρεσίες που επικοινωνούν μεταξύ λειτουργικών ομάδων (ομάδες εργασιών, συναντήσεις), τμήματα, υπαλλήλους.

καθιέρωση ολοκληρωμένων στόχων σε επίπεδο οργανισμού. Για την επίτευξη αυτών των στόχων απαιτείται η κοινή προσπάθεια δύο ή περισσότερων υπαλλήλων ή τμημάτων. Έτσι, εάν τρεις τομείς του τμήματος πωλήσεων βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους, θα πρέπει να διαμορφωθούν στόχοι για το τμήμα ως σύνολο. Ομοίως, ο καθορισμός σαφών στόχων για την επιχείρηση στο σύνολό της θα πρέπει να ενθαρρύνει τους επικεφαλής των τμημάτων να λαμβάνουν τις απαραίτητες αποφάσεις για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης και όχι μόνο των υποτμημάτων της.

ανάπτυξη ενός μηχανισμού για τη διατήρηση μιας ορισμένης ισορροπίας, μιας ισορροπίας μεταξύ των τμημάτων των οποίων οι λειτουργίες αλληλεπικαλύπτονται, αλλά η ενοποίηση των οποίων είναι μη πρακτική ή αδύνατη·

"διαχωρισμός" τμημάτων του οργανισμού - τμήματα, εργαζόμενοι ως συμμετέχοντες στη σύγκρουση ("διαχωρισμός" με πόρους, στόχους, μέσα) ή μείωση της αλληλεξάρτησής τους.

αλλαγή της οργανωτικής δομής της διοίκησης επιχείρησης, διαίρεση ή συγχώνευση τμημάτων προκειμένου να επιλυθεί μια κατάσταση σύγκρουσης

χρήση συστήματος ανταμοιβής. Οι υπάλληλοι και τα τμήματα που συμβάλλουν στους οργανωτικούς στόχους, βοηθούν άλλες ομάδες και προσπαθούν να προσεγγίσουν τα προβλήματα με ολιστικό τρόπο θα πρέπει να επιβραβεύονται.

Οι τεχνικές επίλυσης συγκρούσεων μπορεί να έχουν διαφορετικό χαρακτήρα:

* ατομική (προσωπική προσέγγιση)

* επίσημος (στο πλαίσιο των αναπτυγμένων οδηγιών και κανονισμών).

* κοινωνικό (λαμβάνοντας υπόψη κοινωνική θέσηομάδες)·

* νομικές (ενέργειες εντός του νόμου).

Ταυτόχρονα, οι διευθυντές δεν πρέπει να περιορίζονται στη μελέτη, να ακούνε τη γνώμη μόνο ενός μέρους που εμπλέκεται στη σύγκρουση και με βάση αυτό να εξάγουν συμπεράσματα και να λαμβάνουν αποφάσεις. Είναι απαραίτητο να μελετηθούν τα επιχειρήματα και τα επιχειρήματα και των δύο πλευρών. Έτσι, οι καταστάσεις σύγκρουσης στις συλλογικότητες εργασίας είναι διαχειρίσιμες. Σημαντικός ρόλος στην υπέρβασή τους έχουν οι ηγέτες και οι μάνατζερ.

Ταυτόχρονα, ένα εξίσου σημαντικό καθήκον για τους διευθυντές είναι να προβλέπουν πιθανές και αναδυόμενες καταστάσεις σύγκρουσης, να ανταποκρίνονται έγκαιρα σε αυτές, να τις επιλύουν και σε ορισμένες περιπτώσεις να ενθαρρύνουν την εμφάνιση τέτοιων καταστάσεων και να τις διαχειρίζονται για την επίλυση προβλημάτων.

συμπέρασμα

Αυτό το δοκιμαστικό έγγραφο εξετάζει: την έννοια της «συλλογικής εργασίας», τους τύπους, τις δυνάμεις, τη διαμόρφωση και τη διάγνωση. άτυπες ομάδες και στάδια σχηματισμού τους· η επιρροή και η δύναμη του μάνατζερ, οι μορφές τους. συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση· την έννοια της «σύγκρουσης», τα είδη, τις αιτίες και τις μεθόδους επίλυσής της.

Η έρευνα δείχνει ότι εκείνες οι ομάδες εργασίας των οποίων τα μέλη έχουν περίπου το ίδιο επίπεδο εκπαίδευσης και ηλικίας λειτουργούν αποτελεσματικά. Επιπλέον, η επιτρεπόμενη διαφορά αυξάνεται με τη μέση ηλικία της ομάδας. Σε αυτή την περίπτωση, καλό είναι να συγκεντρωθούν ομάδες με μέλη του ίδιου κοινωνικού κύκλου, με περίπου το ίδιο βιοτικό και οικογενειακή κατάσταση.

Για να δημιουργήσετε ένα αποτελεσματικό, προορατικό εργατικό δυναμικό, συνιστάται:

Ψάξτε για εξαιρετικούς υπαλλήλους.

φέρνουν έμπνευση?

αιχμαλωτίστε τους ανθρώπους με το δικό σας παράδειγμα.

όταν δίνετε οδηγίες, να δίνετε ελευθερία δράσης.

να διαθέσουν χρόνο και πόρους για την ανάπτυξη του προσωπικού.

Έτσι, ο ηγέτης χρησιμοποιεί τον φόβο, την ανταμοιβή, την παράδοση, το χάρισμα, τη λογική πίστη, την πεποίθηση και τη συμμετοχή στη διαχείριση για να επηρεάσει τον ερμηνευτή, απευθυνόμενος στις ανάγκες του. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη και άλλους παράγοντες. Η δύναμη πρέπει να είναι αρκετά ισχυρή ώστε να παρακινεί τους άλλους να εργαστούν και να κατευθύνεται προς την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Επιπλέον, η ισχυρότερη επιρροή θα ασκηθεί όταν ο ερμηνευτής εκτιμά ιδιαίτερα την ανάγκη στην οποία απευθύνεται και πιστεύει ότι οι προσπάθειές του σίγουρα θα ανταποκριθούν στις προσδοκίες του διευθυντή.

Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση γίνεται αντικειμενική αναγκαιότητα για τις επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν τη συμμετοχή του προσωπικού στα κέρδη που βασίζονται στην ιδιοκτησία ιδιοκτησίας. Αυτός ο συνδυασμός, όταν ένας εργαζόμενος νιώθει πραγματικά συνιδιοκτήτης της εταιρείας, αυξάνει την πρωτοβουλία και το ενδιαφέρον του για την επίλυση ζητημάτων παραγωγής.

Έτσι, οι καταστάσεις σύγκρουσης στις συλλογικότητες εργασίας είναι διαχειρίσιμες. Σημαντικός ρόλος στην υπέρβασή τους έχουν οι ηγέτες και οι μάνατζερ.

Ταυτόχρονα, ένα εξίσου σημαντικό καθήκον για τους διευθυντές είναι να προβλέπουν πιθανές και αναδυόμενες καταστάσεις σύγκρουσης, να ανταποκρίνονται έγκαιρα σε αυτές, να τις επιλύουν και σε ορισμένες περιπτώσεις να ενθαρρύνουν την εμφάνιση τέτοιων καταστάσεων και να τις διαχειρίζονται για την επίλυση προβλημάτων.

Δοκιμές

1) Η συλλογική εργασία είναι...

1.1 ένωση εργαζομένων που ασκούν κοινές εργασιακές δραστηριότητες.

1.2 μόνιμη επιτροπή.

1.3 αυθόρμητα σχηματισμένες ομάδες ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ορισμένων στόχων.

1.4 ομάδα ενδιαφερόμενων εργαζομένων.

2) Οι άτυπες ομάδες είναι...

2.1 αυθόρμητα σχηματισμένες ομάδες ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ορισμένων στόχων.

2.2 ένωση εργαζομένων που ασκούν κοινές εργασιακές δραστηριότητες.

2.3 προσωπικές συμπάθειες διευθυντών και εργαζομένων.

2.4 αθλητικό ενδιαφέρον.

3) Η δύναμη είναι...

3.1 την ικανότητα να επηρεάζεις τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων.

3.2 συμπάθεια για το εργατικό δυναμικό.

3.3 συμμετοχή στη διαδικασία.

3.4 ικανότητα απόλαυσης ελέγχου.

4) Η σύγκρουση είναι...

4.1 διαμάχη μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών.

4.2 αντίφαση μεταξύ συγκεκριμένων ατόμων ή ομάδων.

4.3 αποτελεσματική διαχείριση ομάδας

4.4 μέθοδος επίλυσης διαφορών

5) Η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των ομάδων (ομάδων) εξαρτάται από:

5.1 Μέγεθος και σύνθεση ηλικίας και φύλου των ομάδων εργασίας.

5.2 προσωπικές συμπάθειες μεμονωμένων συμμετεχόντων.

5.3 ανθρώπινη συνοχή.

5,4 βαθμοί σύγκρουσης.

Λίστα γραμμάτων που χρησιμοποιούνταιΕΝΑπεριηγήσεις

1. Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

2. Βερσιγκόρα. E. E. Management: Proc. επίδομα. - Μ.: INFRA-M, 2008.

3. Vesnin V. R. Βασικές αρχές διαχείρισης: Εγχειρίδιο. 2η έκδ. -Μ.: Τριάδα, ΕΠΕ, 2007.

4. Gerchikova I. N. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. 3η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2005.

5. Διαχείριση Κωφών: Διδακτικό βιβλίο για πανεπιστήμια. 3η έκδ. -SPb.: Peter, 2006.

6. Mastenbroek U. Διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης και ανάπτυξη οργανισμών / Μετάφρ. από τα Αγγλικά - Μ.: INFRA-M, 2005.

7. Semenov A.K., Nabokov V.I. Βασικές αρχές της διαχείρισης: Εγχειρίδιο. -- 5η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - M.: Εκδοτική και εμπορική εταιρεία "Dashkov and Co", 2008. - 556 σελ.

8. Fertsov V. G., Fertsova A. V. Management: μια ολοκληρωμένη προσέγγιση: Ένα εγχειρίδιο για τα ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα. - Μ.: Πριν, 2005.

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ ΤΟΥ BASHKORTOSTAN SAOU SPO UFA ΚΟΛΛΕΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΟΙΚΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

Εκθεση ΙΔΕΩΝ

κλάδος: «Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού»

ΕΙΔΗ ΣΥΛΛΟΓΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΟΥΣ

Εκτελέστηκε:

3ο έτος φοιτητής γρ. Κ9-5-11

Sayfullina Gulshat Denislamovna

Έλεγχος: δάσκαλος: Ι.Ν. Ζαχάροβα

Εισαγωγή

Συλλογική εργασία: έννοια και τύποι

Άτυπες ομάδες

Επιρροή και δύναμη

Τη διαχείριση των συγκρούσεων

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Η σύγχρονη ρωσική διοίκηση διαμορφώθηκε υπό συνθήκες μετάβασης από μια υπερβολικά συγκεντρωτική, προγραμματισμένη οικονομία σε μια οικονομία της αγοράς σε σύντομο χρονικό διάστημα. Κληρονόμησε σε μεγάλο βαθμό τα χαρακτηριστικά του προηγούμενου συστήματος διοίκησης-διοίκησης. Και αυτό είναι απολύτως φυσικό. Πολλοί σύγχρονοι οργανισμοί που χρησιμοποιούν νέες οργανωτικές και νομικές μορφές σχηματίστηκαν στη βάση πρώην σοβιετικών επιχειρήσεων. Πολλές βασικές θέσεις σε αυτά καταλαμβάνονται από διευθυντές που ανυψώθηκαν στη σοβιετική εποχή. Ταυτόχρονα, οργανισμοί - επιχειρηματικοί φορείς λειτουργούν εδώ και αρκετά χρόνια σε συνθήκες αγοράς, αν και πολύ αναποτελεσματικής, ρωσικής οικονομίας και έχουν αποκτήσει μερικά από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν θέματα σχέσεων αγοράς. Το σημερινό επίπεδο ανάπτυξης της παραγωγής καθορίζει την ανάγκη για συλλογική εργασία, η οποία, με τη σειρά της, καθορίζει την παρουσία μιας εργατικής συλλογικότητας.

Η αποτελεσματική δραστηριότητα ενός οργανισμού απαιτεί γνώση των προτύπων λειτουργίας των εργατικών συλλογικοτήτων και της χρήσης τους. Ως συλλογικότητα εργασίας νοείται η ένωση εργαζομένων που ασχολούνται με κοινές εργασιακές δραστηριότητες. Στη σύγχρονη διαχείριση, υπάρχουν διάφοροι τρόποι επίλυσης προβλημάτων: ειδικές μέθοδοι επίλυσης προβλημάτων διαχείρισης, μοντελοποίηση διαδικασιών διαχείρισης, πληροφορίες και τεχνική υποστήριξη για τη λήψη αποφάσεων κ.λπ. Στη Ρωσία, θεωρητικές και εφαρμοσμένες στατιστικές, οικονομικά και μαθηματικά μοντέλα επίλυσης προβλημάτων, οι μηχανικοί υπολογισμοί κ.λπ. έχουν αναπτυχθεί αρκετά καλά. Η αυτοματοποίηση της επεξεργασίας πληροφοριών, της διαχείρισης παραγωγής και των διαδικασιών λήψης αποφάσεων είναι λιγότερο ανεπτυγμένη. Ωστόσο, η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης εξαρτάται όχι μόνο από τις μεθόδους επίλυσης προβλημάτων, αλλά σε τεράστιο βαθμό και από τον οικονομικό μηχανισμό και το σύστημα κυβερνητικής ρύθμισης. Επομένως, πολλά μοντέλα διαχείρισης (στρατηγικά και επιχειρησιακά), που χρησιμοποιούνται με επιτυχία στο εξωτερικό, δεν μπορούν πάντα να εφαρμοστούν αποτελεσματικά στη Ρωσία, γεγονός που εξηγείται από διαφορετικούς βαθμούς ωριμότητας των σχέσεων αγοράς. Σκοπός αυτού του δοκιμίου είναι να παρέχει μια ολιστική και συστηματική κατανόηση του εργατικού δυναμικού και των χαρακτηριστικών του. Α - συνάφεια. Σήμερα, στο πλαίσιο της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να κατανοήσουμε τις διαδικασίες που προκύπτουν στο εργατικό δυναμικό ως ένα από τα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του. Τ - γκολ. Σκοπός αυτού του τεστ είναι να αναθεωρήσει τους τύπους των συλλογικοτήτων εργασίας και τα χαρακτηριστικά τους. Z - εργασίες. Ως εκ τούτου, στην εργασία μου έθεσα τα ακόλουθα καθήκοντα: να μελετήσω διάφορους τύπους συλλογικοτήτων εργασίας, άτυπες ομάδες, χρησιμοποιώντας εγχειρίδια διαχείρισης σε ποσότητα 8 πηγών. Η βιβλιογραφική ανασκόπηση παρουσιάζεται από τους συγγραφείς των εγχειριδίων διαχείρισης: Vershigora. ΑΥΤΗΝ.; Vesnin V. R.; Gerchikova I. N.; Κωφός V.V.Mastenbroek U.Fertsova A. Το έτος κυκλοφορίας όχι νωρίτερα από το 2010. Η δοκιμαστική εργασία βασίζεται σε ένα εγχειρίδιο για τα βασικά του μάνατζμεντ από τους A. K. Semenova, V. I. Nabokova, 2010.

1. Συλλογική εργασία: έννοια και τύποι

Ως συλλογικότητα εργασίας νοείται η ένωση εργαζομένων που ασχολούνται με κοινές εργασιακές δραστηριότητες. Αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο που κάθε άτομο επηρεάζει άλλα άτομα και ταυτόχρονα επηρεάζεται από αυτά. Οι συλλογικότητες εργασίας δημιουργούνται από τη διοίκηση όταν κατανέμουν την εργασία για να οργανώσουν μια παραγωγική, εμπορική ή άλλη διαδικασία. Ο σύλλογος αυτός έχει οργανωτική ενότητα και δεσμεύεται από κοινούς στόχους. Η διαχείριση πρέπει να βασίζεται σε μια ενιαία βούληση, η οποία διασφαλίζεται με την παρουσία ενός ηγέτη που εκλέγεται ή διορίζεται από τον ιδιοκτήτη του ακινήτου. Η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των ομάδων (ομάδων) εξαρτάται από διάφορους παράγοντες: 1) το μέγεθος και την ηλικία και τη σύνθεση του φύλου των ομάδων εργασίας. 2) ομαδικά πρότυπα. 3) συνοχή των ανθρώπων. 4) βαθμός σύγκρουσης? 5) κατάσταση και επίπεδο εκπαίδευσης των μελών της ομάδας.

Πίνακας 1 - Τύποι, δομή και αποτελέσματα ομάδων εργασίας

Τύποι ομάδων εργασίας Δομή και λειτουργίες Αποτελέσματα δραστηριοτήτων 1 2 3 Ομάδα εργασίας στόχος έχει την εξουσία της ανώτερης διοίκησης αναπτύσσει και υλοποιεί νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας, νέες τεχνολογίες και έργα συνδέει μεμονωμένες λειτουργίες μεταξύ τους ομαδική λήψη αποφάσεων περιλαμβάνει διευθυντές, εκπροσώπους συνδικάτων κ.λπ. λαμβάνει αποφάσεις για λειτουργικά θέματα εμπλέκονται ανώτερα στελέχη μπορεί να προετοιμάσει και να εφαρμόσει αλλαγές μεγάλης κλίμακας Η ομάδα εργασίας είναι αυτόνομη συνήθως έχει καθεστώς κέντρου κέρδους παράγει προϊόντα από την αρχή μέχρι το τέλος, μερικές φορές εκτελεί τρεις εργασίες: παροχή της κύριας δραστηριότητας με πόρους, παραγωγή αγαθών (υπηρεσιών), εξυπηρέτηση συγκεκριμένου καταναλωτή Οι συμμετέχοντες κατακτούν όλους τους τύπους εργασίας και μπορούν να αλλάζουν περιοδικά εργασίες (εναλλαγή) εκτελούνται όλες οι λειτουργίες διαχείρισης ο όμιλος έχει υψηλό επίπεδο ανεξαρτησίας, οι εργαζόμενοι σε αυτόν επίσης έως 15 εργαζόμενους μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την παραγωγικότητα αλλάζει ριζικά την οργάνωση παρέχει συνεργιστική επίδραση και οικονομίες κλίμακας εξαλείφει την ανάγκη επίβλεψης της εργασίας Ομάδα εργασίας - ομάδα επιχειρήσεων μικρό, αυτόνομο επιχειρηματικό κύτταρο επιφορτισμένα με διοικητικά καθήκοντα επικεντρώνεται σε μια συγκεκριμένη αγορά έχει καθεστώς κέντρου κέρδους κακώς δομημένο χωρίς ιεραρχία εργασίας και επίσημες οδηγίες μέγιστη μεταβίβαση δικαιωμάτων και ευθυνών σε όσους διευθύνουν άμεσα την επιχείρηση στην ομάδα ο καθένας είναι υπεύθυνος για όλα και έχει όσα δικαιώματα χρειάζεται υψηλά καταρτισμένο και ευρέως προφίλ προσωπικό, περιοδική εναλλαγή ο συντονισμός των αποφάσεων μειώνεται Η διοίκηση της εταιρείας (με ελάχιστο προσωπικό) έχει ελάχιστες λειτουργίες διαχείρισης, κυρίως καθορισμού πολιτικών και γενικών κανόνων, μέτρησης αποτελεσμάτων ο όμιλος στρέφει την εταιρεία προς τον καταναλωτή, την φέρνει πιο κοντά και της επιτρέπει να ανταποκρίνεται με ευελιξία στις αλλαγές της ζήτησης πρωτοβουλία των εργαζομένων στον καθορισμό και την υλοποίηση στόχων το κίνητρο των ανθρώπων και η αποτελεσματικότητα της εργασίας τους αυξάνει Παραδοσιακή ομάδα εργασίας λειτουργικές ή παραγωγικές μονάδες που εκτελούν περιορισμένο φάσμα λειτουργιών η δομή είναι κατά κύριο λόγο ιεραρχική μια λειτουργική μονάδα ενώνει έναν διευθυντή και τους ειδικούς που εφαρμόζουν μια κοινή λειτουργία διαχείρισης και έχουν παρόμοιους στόχους και ενδιαφέροντα μια μονάδα παραγωγής ενώνει έναν διευθυντή και τους εργαζομένους που ασχολούνται με την κατασκευή ορισμένων εξαρτημάτων και διαφέρουν ως προς τον τύπο της εργασίας που εκτελείται και τα προσόντα η βελτίωση των αποτελεσμάτων απόδοσης της ομάδας επιτυγχάνεται με τη χρήση συστημάτων κινήτρων εργασίας, με βάση τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας των ομάδων «Πρόβλημα-στόχος» και «Πρόγραμμα-στόχος» (το πρώτο έχει σκοπό να λύσει το πρόβλημα που έχει προκύψει, το δεύτερο είναι να αναπτύξει ένα πρόγραμμα στο πλαίσιο του σχεδίου ανάπτυξης του οργανισμού) έως 10-12 άτομα σε προσωρινή βάση χρησιμοποιείται σε μικρομεσαίους οργανισμούς Οι συμμετέχοντες εντάσσονται πλήρως στην ομάδα ή εργάζονται με μερική απασχόληση σε αυτήν δημιουργούνται λόγω της ανάγκης προετοιμασίας λύσεων για ένα ευρύ φάσμα προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός επιτρέπουν σοβαρή έρευνα παρέχουν ταχεία κινητοποίηση προσπαθειών για την επίλυση του προβλήματος

Οι θεωρούμενες συλλογικότητες εργασίας ονομάζονται επίσημες. Μια επίσημη οργάνωση είναι ένα σύστημα κοινωνικών σχέσεων που καθορίζεται από κανονισμούς, οδηγίες, εντολές και πρότυπα επιχειρήσεων. Η επίσημη οργάνωση είναι απαραίτητη για να λειτουργήσει μια επιχείρηση (ή οποιοδήποτε ίδρυμα). Η επίσημη δομή είναι ένα σύστημα ρόλων και λειτουργιών που εκτελούν οι άνθρωποι σε σχέση με τους κύριους στόχους του οργανισμού. Στην ανάπτυξη αυτής της δομής, ο ρόλος της εξουσίας και των εξουσιών που έχουν οι οργανισμοί είναι μεγάλος. Τα κύρια στοιχεία του: 1) καταμερισμός εργασίας (σύστημα οριζόντιας εξειδίκευσης). 2) κάθετη υποταγή θέσεων. 3) σύστημα επικοινωνίας.

Άτυπες ομάδες (ομάδες)

Οι άτυπες ομάδες είναι αυθόρμητα σχηματισμένες ομάδες ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Επιπλέον, σε έναν μεγάλο οργανισμό δεν υπάρχει ένας, αλλά αρκετοί άτυποι οργανισμοί. Οι άτυπες οργανώσεις έχουν πολλά κοινά με τις επίσημες στις οποίες βρίσκονται ενσωματωμένοι. Είναι κατά κάποιο τρόπο οργανωμένοι με τον ίδιο τρόπο όπως οι επίσημες οργανώσεις, δηλαδή έχουν μια ιεραρχία και ηγέτες που έχουν επιρροή στους ανθρώπους και την εξουσία. Η διαδικασία συγκρότησης ομάδας είναι πολύ μεγάλη. Οι ειδικοί συνήθως διακρίνουν 5 στάδια του σχηματισμού άτυπων ομάδων: α) στην αρχή, οι άνθρωποι ενώνονται ασυνείδητα, αντιδρώντας αυθόρμητα σε τυχόν επείγοντα γεγονότα. β) στο δεύτερο στάδιο υπάρχουν συνήθως πιο συνειδητά συναισθήματα. γ) στο τρίτο στάδιο, η ομάδα είναι ήδη ενωμένη με οργανωμένο τρόπο για να καταπολεμήσει από κοινού κάποιον εξωτερικό συνεχή κίνδυνο. δ) στο τέταρτο στάδιο, ο παράγοντας ένωσης μεταξύ των ανθρώπων είναι κάτι θετικό, για παράδειγμα, η δημιουργία ερείσματος στον ανταγωνισμό, η συμμετοχή σε ένα σύλλογο κύρους κ.λπ. ε) στο πέμπτο στάδιο, οι άνθρωποι ενώνονται για να λύσουν σημαντικούς μακροπρόθεσμους στόχους, οι οποίοι μπορούν να επιλυθούν μόνο συλλογικά. Οι άτυπες ομάδες μπορούν να δημιουργήσουν προβλήματα: 1) μείωση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. 2) διάδοση ψευδών φημών και αντίσταση στις προοδευτικές αλλαγές. 3) σε ορισμένες περιπτώσεις, ο οργανισμός απομακρύνεται από την επίλυση προβλημάτων. 4) τον προσανατολισμό ορισμένων οργανισμών όχι προς την επίτευξη επίσημων στόχων, αλλά προς την υλοποίηση των στόχων των άτυπων ομάδων και των ηγετών τους. Ταυτόχρονα, εάν τα πρότυπα της ομάδας υπερβαίνουν τα επίσημα καθιερωμένα, οι άτυπες οργανώσεις μπορούν να αποφέρουν οφέλη: αφοσίωση στην επιχείρηση, υψηλό πνεύμα συλλογικότητας, υψηλότερη παραγωγικότητα εργασίας, διατήρηση της ανακούφισης των κοινωνικών εντάσεων στην ομάδα, διατήρηση υψηλής αυτοεκτίμησης και αυτοεκτίμησης. -εκτίμηση μεταξύ των εργαζομένων, που λειτουργεί ως ένα είδος ρυθμιστή μεταξύ του ατόμου και της άκαμπτης επίσημης οργάνωσης, αμβλύνοντας τον αντίκτυπό της στους ανθρώπους. Ως αποτέλεσμα της βιομηχανικής αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων, προκύπτουν ορισμένα συναισθήματα, συνήθειες, προσδοκίες συμπάθειας και αντιπάθειας. Επιπλέον, όσο πιο συχνή και έντονη είναι η αλληλεπίδραση, τόσο ισχυρότερα είναι τα αμοιβαία συναισθήματα. Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται μια ομάδα ανθρώπων αρκετά στενά συνδεδεμένοι μεταξύ τους. Αναπτύσσουν κανόνες κοινής συμπεριφοράς που συσσωρεύουν εμπειρία του παρελθόντος, εκτιμώνται ιδιαίτερα από τους ανθρώπους και συχνά εκτελούνται με περισσότερη επιμέλεια από τους επίσημους κανόνες.

3. Επιρροή και δύναμη

Ο διευθυντής, διαχειριζόμενος την εργασιακή συλλογικότητα, την επηρεάζει, με αποτέλεσμα να αλλάζει η συμπεριφορά των υφισταμένων, καθώς και οι μεταξύ τους σχέσεις. Τα συγκεκριμένα μέσα με τα οποία ένα άτομο μπορεί να επηρεάσει ένα άλλο μπορεί να κυμαίνεται από ένα ψιθυριστό αίτημα έως μια απειλή απόλυσης. Για να είναι αυτή η επιρροή σκόπιμη και αποτελεσματική, ο ηγέτης πρέπει να ασκεί εξουσία. Η δύναμη είναι η ικανότητα να επηρεάζεις τη συμπεριφορά των άλλων ανθρώπων. Η εξουσία μπορεί να σχετίζεται με το άτομο, την ομάδα και τον οργανισμό ως σύνολο. Σε έναν σύγχρονο οργανισμό, σχεδόν κανείς δεν θα υπακούσει πλήρως τις εντολές ενός ατόμου απλώς και μόνο επειδή είναι το αφεντικό. Επιπλέον, υπάρχει εξάρτηση όχι μόνο του υφισταμένου από τον αρχηγό, αλλά και του αρχηγού από τον υφιστάμενο. Επομένως, για να διασφαλιστεί η βέλτιστη λειτουργία της ομάδας (ομάδας), είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί σωστά η ισχύς.

Η δύναμη μπορεί να υπάρχει αλλά να μην χρησιμοποιείται. Εάν ένας υπάλληλος λειτουργεί σύμφωνα με τους κανόνες, τότε το αφεντικό δεν χρειάζεται να χρησιμοποιήσει την εξουσία που έχει πάνω του. Για να έχει δύναμη, ο ηγέτης πρέπει να ελέγχει κάτι που έχει σημασία για τον ερμηνευτή, κάτι που έχει ως αποτέλεσμα την εξάρτησή του από τον ηγέτη. Αυτές μπορεί να είναι φυσιολογικές ή κοινωνικές ανάγκες, η ανάγκη για ασφάλεια, σεβασμό και αυτοέκφραση. Υπάρχουν δύο μορφές επιρροής που μπορούν να παρακινήσουν έναν ερμηνευτή να συνεργαστεί ενεργά: η πειθώ και η συμμετοχή. Η πειθώ είναι η αποτελεσματική επικοινωνία της άποψής του. Όπως και η λογική πίστη, βασίζεται στη δύναμη του παραδείγματος και στην εξουσία του ειδικού. Η μόνη διαφορά είναι ότι ο ερμηνευτής έχει πλήρη επίγνωση του τι κάνει και γιατί. Ένας ηγέτης που επηρεάζει μέσω της πειθούς δεν λέει στον ερμηνευτή τι να κάνει. Η ικανότητα επιρροής εξαρτάται από διάφορους παράγοντες. Πρώτα απ 'όλα, ένας ηγέτης πρέπει να είναι αξιόπιστος. Η επιχειρηματολογία του πρέπει να λαμβάνει υπόψη το πνευματικό επίπεδο των ερμηνευτών. Ο στόχος που θέτει ο ηγέτης δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με το σύστημα αξιών των εκτελεστών. Ένα σημαντικό πλεονέκτημα της επιρροής μέσω της πειθούς είναι ότι το άτομο που επηρεάζεται θα προσπαθήσει να κάνει καλύτερη δουλειά και περισσότερο από αυτό που απαιτείται, επειδή πιστεύει ότι κάτι τέτοιο θα βοηθήσει στην ικανοποίηση των προσωπικών του αναγκών. Οι αδυναμίες της επιρροής μέσω της πειθούς είναι ο αργός αντίκτυπος και η αβεβαιότητα. Ασκώντας επιρροή μέσω της συμμετοχής (συμμετοχής) των εργαζομένων στη διοίκηση, ο διευθυντής δεν καταβάλλει καμία προσπάθεια να επιβάλει τη θέληση ή τη γνώμη του στους εκτελεστές. Για να αποδεχτούν οι ερμηνευτές τον διατυπωμένο στόχο, ο ηγέτης απλώς κατευθύνει τις προσπάθειές τους και διευκολύνει την ελεύθερη ανταλλαγή πληροφοριών. Σε αυτή την περίπτωση, η επιρροή είναι επιτυχής επειδή οι άνθρωποι εργάζονται καλύτερα προς τον στόχο που διατυπώθηκε με τη συμμετοχή τους. Έτσι, ο ηγέτης χρησιμοποιεί τον φόβο, την ανταμοιβή, την παράδοση, το χάρισμα, τη λογική πίστη, την πεποίθηση και τη συμμετοχή στη διαχείριση για να επηρεάσει τον ερμηνευτή, απευθυνόμενος στις ανάγκες του. Ωστόσο, ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη και άλλους παράγοντες. Η δύναμη πρέπει να είναι αρκετά ισχυρή ώστε να παρακινεί τους άλλους να εργαστούν και να κατευθύνεται προς την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Επιπλέον, η ισχυρότερη επιρροή θα ασκηθεί όταν ο ερμηνευτής εκτιμά ιδιαίτερα την ανάγκη στην οποία απευθύνεται και πιστεύει ότι οι προσπάθειές του σίγουρα θα ανταποκριθούν στις προσδοκίες του διευθυντή.

Τη διαχείριση των συγκρούσεων

Σε πολλές συλλογικότητες εργασίας, ορισμένες καταστάσεις σύγκρουσης προκύπτουν περιοδικά. Μια σύγκρουση (από το λατινικό contractus - σύγκρουση) είναι μια αντίφαση μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, δηλαδή συγκεκριμένων ατόμων ή ομάδων, όταν κάθε μέρος είναι βέβαιο για το σωστό και φροντίζει να γίνει αποδεκτή η άποψή του ή ο στόχος του και παρεμβαίνει στην η άλλη πλευρά κάνει το ίδιο. Υπάρχει η άποψη ότι η σύγκρουση είναι πάντα ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο, ότι πρέπει να αποφευχθεί και να επιλυθεί αμέσως μόλις προκύψει. Στην πραγματικότητα, οι συγκρούσεις μπορεί να είναι λειτουργικές, οδηγώντας σε αυξημένη οργανωτική απόδοση ή δυσλειτουργικές, οδηγώντας σε μειωμένη συνεργασία και απόδοση της ομάδας. Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τύποι συγκρούσεων:

)-ενδοπροσωπική σύγκρουση. Μπορεί να πάρει διάφορες μορφές. Μία από τις πιο κοινές μορφές της είναι η σύγκρουση ρόλων, όταν τίθενται αντικρουόμενες απαιτήσεις σε ένα άτομο σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής τμήματος καταστήματος απαιτεί από έναν πωλητή να βρίσκεται στο τμήμα ανά πάσα στιγμή, παρέχοντας πληροφορίες και παρέχοντας υπηρεσίες στους πελάτες. Αργότερα, εκφράζει τη δυσαρέσκειά του για το γεγονός ότι ο πωλητής αφιερώνει πολύ χρόνο στην εξυπηρέτηση των πελατών και δίνει λίγη προσοχή στην αναπλήρωση του τμήματος με αγαθά. Μια άλλη κατάσταση: ο άμεσος ανώτερος - ο επικεφαλής του τμήματος - έδωσε εντολή στον έμπορο να επιταχύνει τον ποιοτικό έλεγχο των παπουτσιών και ο υπεύθυνος ποιότητας επιμένει να βελτιώσει τον ποιοτικό έλεγχο των παπουτσιών επιβραδύνοντας την τεχνολογική διαδικασία. Και τα δύο παραδείγματα δείχνουν ότι οι εκτελεστές είχαν αντικρουόμενα καθήκοντα και τους ζητήθηκε να παράγουν αμοιβαία αποκλειόμενα αποτελέσματα. Στην πρώτη περίπτωση, η σύγκρουση προέκυψε ως αποτέλεσμα αντικρουόμενων απαιτήσεων που τέθηκαν στον υφιστάμενο στη δεύτερη, λόγω παραβίασης της αρχής της ενότητας διοίκησης. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η ενδοπροσωπική σύγκρουση που εμφανίζεται μέσα σε ένα άτομο είναι, από τη φύση του, μια σύγκρουση των στόχων ή των απόψεών του. Γίνεται σύγκρουση στόχων όταν ένα άτομο επιλέγει και προσπαθεί να επιτύχει αμοιβαία αποκλειστικούς στόχους. Γίνεται σύγκρουση απόψεων όταν ένα άτομο παραδέχεται την ασυνέπεια των σκέψεων, των αξιών και της συμπεριφοράς του γενικότερα.

)-διαπροσωπική σύγκρουση (η πιο συνηθισμένη). Οι διευθυντές πρέπει συχνά να υπερασπίζονται τα συμφέροντα της ομάδας (κατανομή πόρων, χρόνο για χρήση εξοπλισμού κ.λπ.). Επιπλέον, όλοι πιστεύουν ότι πρέπει να πείσουν τους ανωτέρους τους να τους διαθέσουν αυτούς τους πόρους. Μπορεί επίσης να υπάρξει σύγκρουση μεταξύ δύο ειδικών για την υλοποίηση των έργων τους. Είναι επίσης δυνατή μια σύγκρουση μεταξύ δύο υποψηφίων για την ίδια κενή θέση (θέση), καθώς και μεταξύ ατόμων με διαφορετικά χαρακτηριστικά χαρακτήρα, απόψεις και αξίες.

) - σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας. Για παράδειγμα, μια άτυπη ομάδα καθιερώνει κανόνες συμπεριφοράς. Όλοι πρέπει να συμμορφωθούν με αυτά για να γίνουν δεκτοί σε αυτήν την ομάδα. Ωστόσο, εάν οι προσδοκίες της ομάδας έρχονται σε σύγκρουση με τις προσδοκίες του ατόμου, τότε μπορεί να προκύψει σύγκρουση. Μπορεί επίσης να προκύψει σύγκρουση με βάση τις επαγγελματικές ευθύνες. Ένας διευθυντής μπορεί να αναγκαστεί να λάβει πειθαρχικά μέτρα που μπορεί να μην είναι δημοφιλή στους υφισταμένους. Τότε η ομάδα μπορεί να αντεπιτεθεί - να αλλάξει τη στάση της απέναντι στον ηγέτη.

)-διαομαδική σύγκρουση, δηλαδή μεταξύ ομάδων (επίσημων και άτυπων), καθώς και μεταξύ του συνδικάτου και της διοίκησης. Οι λειτουργικές ομάδες συχνά συγκρούονται μεταξύ τους λόγω διαφορετικών στόχων. Για παράδειγμα, ένα τμήμα πωλήσεων που απευθύνεται σε πελάτες πρέπει πάντα να έχει μεγάλα αποθέματα για να εκπληρώσει τις παραγγελίες, γεγονός που με τη σειρά του οδηγεί σε αύξηση του κόστους και, ως εκ τούτου, σε σύγκρουση με τα συμφέροντα των οικονομικών και άλλων τμημάτων.

Οι μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων μπορεί να είναι διαφόρων τύπων:

)ατομική (προσωπική προσέγγιση)·

)επίσημο (στο πλαίσιο των αναπτυγμένων οδηγιών, κανονισμών).

)κοινωνικό (λαμβάνοντας υπόψη την κοινωνική θέση των ομάδων).

)νομικές (ενέργειες εντός του νόμου). Ταυτόχρονα, οι διευθυντές δεν πρέπει να περιορίζονται στη μελέτη, να ακούνε τη γνώμη μόνο ενός μέρους που εμπλέκεται στη σύγκρουση και με βάση αυτό να εξάγουν συμπεράσματα και να λαμβάνουν αποφάσεις. Είναι απαραίτητο να μελετηθούν τα επιχειρήματα και τα επιχειρήματα και των δύο πλευρών. Έτσι, οι καταστάσεις σύγκρουσης στις συλλογικότητες εργασίας είναι διαχειρίσιμες. Σημαντικός ρόλος στην υπέρβασή τους έχουν οι ηγέτες και οι μάνατζερ.

σύγκρουση εργασίας της ομάδας εργασίας

συμπέρασμα

Αυτό το δοκίμιο συζητά: την έννοια της «συλλογικότητας εργασίας», τα είδη, τις εξουσίες της. άτυπες ομάδες και στάδια σχηματισμού τους· επιρροή και δύναμη του ηγέτη, οι μορφές τους. την έννοια της «σύγκρουσης», τα είδη, τις αιτίες και τις μεθόδους επίλυσής της.

Η έρευνα δείχνει ότι εκείνες οι ομάδες εργασίας των οποίων τα μέλη έχουν περίπου το ίδιο επίπεδο εκπαίδευσης και ηλικίας λειτουργούν αποτελεσματικά. Επιπλέον, η επιτρεπόμενη διαφορά αυξάνεται με τη μέση ηλικία της ομάδας. Για να δημιουργήσετε ένα αποτελεσματικό, προορατικό εργατικό δυναμικό, συνιστάται: 1) να αναζητήσετε εξαιρετικούς εργαζόμενους. 2) φέρνουν έμπνευση? 3) αιχμαλωτίστε τους ανθρώπους με το δικό σας παράδειγμα. 4) όταν δίνετε οδηγίες, δίνετε ελευθερία δράσης. 5) να διαθέσουν χρόνο και πόρους για την ανάπτυξη του προσωπικού.

Έτσι, ο ηγέτης χρησιμοποιεί τον φόβο, την ανταμοιβή, την παράδοση, το χάρισμα, τη λογική πίστη, την πεποίθηση και τη συμμετοχή στη διαχείριση για να επηρεάσει τον ερμηνευτή, απευθυνόμενος στις ανάγκες του. Ωστόσο, ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη και άλλους παράγοντες. Η δύναμη πρέπει να είναι αρκετά ισχυρή ώστε να παρακινεί τους άλλους να εργαστούν και να κατευθύνεται προς την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Επιπλέον, η ισχυρότερη επιρροή θα ασκηθεί όταν ο ερμηνευτής εκτιμά ιδιαίτερα την ανάγκη στην οποία απευθύνεται και πιστεύει ότι οι προσπάθειές του σίγουρα θα ανταποκριθούν στις προσδοκίες του διευθυντή. Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση γίνεται αντικειμενική αναγκαιότητα για τις επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν τη συμμετοχή του προσωπικού στα κέρδη που βασίζονται στην ιδιοκτησία ιδιοκτησίας. Αυτός ο συνδυασμός, όταν ένας εργαζόμενος νιώθει πραγματικά συνιδιοκτήτης της εταιρείας, αυξάνει την πρωτοβουλία και το ενδιαφέρον του για την επίλυση ζητημάτων παραγωγής. Έτσι, οι καταστάσεις σύγκρουσης στις συλλογικότητες εργασίας είναι διαχειρίσιμες. Σημαντικός ρόλος στην υπέρβασή τους έχουν οι ηγέτες και οι μάνατζερ.

Ωστόσο, ένα εξίσου σημαντικό καθήκον για τους διευθυντές είναι να προβλέπουν πιθανές και αναδυόμενες καταστάσεις σύγκρουσης, να ανταποκρίνονται έγκαιρα σε αυτές, να τις επιλύουν και σε ορισμένες περιπτώσεις να ενθαρρύνουν την εμφάνιση τέτοιων καταστάσεων και να τις διαχειρίζονται για την επίλυση προβλημάτων.

Βιβλιογραφία

1. Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

2. Vesnin V. R. Βασικές αρχές διαχείρισης: Εγχειρίδιο. 2η έκδ. -Μ.: Τριάδα, ΕΠΕ, 2012.

Βερσιγκόρα. E. E. Management: Proc. επίδομα. - Μ.: INFRA-M, 2010.

Glukhoye V.V. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. 3η έκδ. -SPb.: Peter, 2009.

Gerchikova I. N. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. 3η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-DANA, 2010.

Mastenbroek U. Διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης και ανάπτυξη οργανισμών / Μετάφρ. από τα Αγγλικά - Μ.: INFRA-M, 2013.

Semenov A.K., Nabokov V.I. Βασικές αρχές της διαχείρισης: Εγχειρίδιο. - 5η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - M.: Εκδοτική και εμπορική εταιρεία "Dashkov and Co", 2010. - 556 σελ.

Υποβάλετε την αίτησή σας υποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να μάθετε για τη δυνατότητα να λάβετε μια διαβούλευση.

Όσον αφορά τη σύνθεση, οι ομάδες μπορεί να είναι ομοιογενείς (ομογενείς) και ετερογενείς (ετερογενείς). Αυτές οι διαφορές μπορεί να σχετίζονται με το φύλο, την ηλικία, το επάγγελμα, το καθεστώς, το επίπεδο εκπαίδευσης. Οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων. είναι επίσης αποτελεσματικά για έντονες δημιουργική εργασία(εγκεφαλική επίθεση). Ταυτόχρονα, τα ομοιογενή λύνουν καλύτερα απλά προβλήματα. Όσο μεγαλύτερη είναι η ομοιότητα μεταξύ των μελών της ομάδας, τόσο μεγαλύτερη επιρροή, που ασκούν ο ένας στον άλλον, αναπτύσσεται γρήγορα η αίσθηση της κοινότητας. Ωστόσο, ο εσωτερικός ανταγωνισμός είναι πιο έντονος εδώ και επομένως οι ομοιογενείς ομάδες είναι πιο επιρρεπείς σε συγκρούσεις, ειδικά οι αμιγώς γυναικείες (επομένως, είναι επιθυμητό η αναλογία των εκπροσώπων διαφορετικών φύλων να είναι περίπου η ίδια). Αλλά γενικά, μια αποτελεσματική ομάδα πρέπει να εξακολουθεί να αποτελείται από ανόμοια άτομα.

Με βάση τη διάρκεια της ύπαρξής τους, οι ομάδες χωρίζονται σε προσωρινές, που προορίζονται για την επίλυση μιας εφάπαξ εργασίας και μόνιμες.

Σύμφωνα με τις λειτουργίες τους, προσδιορίζονται ομάδες που επικεντρώνονται στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου, τόσο επίσημου όσο και ανεπίσημου. για την υλοποίηση κοινών συμφερόντων και επικοινωνίας. Με τη σειρά της, η λειτουργική ταξινόμηση μπορεί να συμπληρωθεί και να λεπτομέρεια ταξινομηθεί κατά τύπο δραστηριότητας. Διακρίνουν μεταξύ της εξωτερικής μορφής της ομάδας και της εσωτερικής επικοινωνίας.

Με βάση τις εσωτερικές συνδέσεις, δηλαδή από ψυχολογική άποψη, διακρίνονται δύο τύποι ομάδων. Η πρώτη από αυτές είναι μια υπεύθυνη ομάδα, στην οποία η συλλογική συνείδηση ​​διαμορφώνεται με βάση τον αμοιβαίο σεβασμό, τα κοινά ενδιαφέροντα και τους στόχους, την προθυμία να βοηθήσουν ο ένας τον άλλον, την πειθαρχία (με βάση τη συνείδηση ​​της αναγκαιότητάς του), καθώς και μια κοινή συνειδητή ευθύνη, η οποία επηρεάζει επίσης τις ομάδες δύναμης. Η υπεύθυνη ομάδα ονομάζεται επίσης κοινότητα. Αντίθετα, συναισθηματική ομάδα είναι ένας συσχετισμός που βασίζεται σε κίνητρα όπως ο φόβος, το μίσος, η μέθη με δύναμη ή έμπνευση, δηλαδή συναισθηματικά. Ο τρόπος δράσης και συμπεριφοράς των ατόμων σε τέτοιες ομάδες είναι τις περισσότερες φορές αυθόρμητος, η λειτουργία σκέψης είναι απενεργοποιημένη και δεν υπάρχει καμία απολύτως συναίσθηση ευθύνης. Είναι απλώς αδύνατο από τη σκοπιά της ψυχολογίας της μάζας να δοθεί ένας ποιοτικός περιορισμός σε μια έννοια όπως η «μάζα», με τις πολύ συγκεκριμένες λειτουργίες της. Για παράδειγμα, ένα πλήθος 10 - 15 ατόμων μπορεί κάλλιστα να έχει συναισθηματικά καθοδηγούμενη συμπεριφορά χαρακτηριστική μιας ομάδας, ενώ μια ομάδα με αίσθημα συνειδητής ευθύνης μπορεί να αποτελείται από 30 ή περισσότερα άτομα.

Ένας οργανισμός οποιουδήποτε μεγέθους αποτελείται επίσης από επίσημες και ανεπίσημες ομάδες. Υπόκεινται σε επίσημη διαχείριση, έχουν δομή, ιεραρχία εξουσίας και ευθύνης και συγκεκριμένο σύνολο θέσεων. Μεταξύ των επίσημων ομάδων, μπορούμε να διακρίνουμε ομάδες που λειτουργούν σε σχετικά μόνιμη βάση, για παράδειγμα, έναν διευθυντή και αυτούς που αναφέρονται απευθείας σε αυτόν, και προσωρινές ομάδες που σχηματίζονται για τη διάρκεια ορισμένων εργασιών. Ένα παράδειγμα προσωρινής ομάδας θα ήταν μια ομάδα μαθητών που συγκεντρώθηκαν για να εργαστούν μαζί κατά την προετοιμασία μιας συλλογικής έκθεσης και την παρουσίασή της. Υπάρχουν τρεις τύποι επίσημων ομάδων:

1. Ομάδες ηγετών - ένας ή περισσότεροι (ανάλογα με τον αριθμό του προσωπικού και την κλίμακα των καθηκόντων) διοικούν υφιστάμενες ομάδες, που αποτελούνται από έναν ηγέτη και τους υφισταμένους του - ειδικούς οποιασδήποτε βαθμίδας. Αυτός ο τύπος ομάδας έχει αναγνωριστεί στην παγκόσμια πρακτική διαχείρισης ως η πιο αποτελεσματική μορφή διαχείρισης τα τελευταία 10 χρόνια.

2. Ομάδες παραγωγής - δημιουργούνται προσωρινά για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων (δηλαδή έχουν αυστηρά στοχευμένο χαρακτήρα), έχουν μια ορισμένη ανεξαρτησία στο σχεδιασμό και την εκτέλεση των δραστηριοτήτων τους. Για αποτελεσματικές δραστηριότητες, η ομάδα συνήθως λαμβάνει πρόσθετα οφέλη ή μπόνους.

3. Επιτροπές – αιρετές ομάδες για αποφάσεις αμφιλεγόμενα ζητήματαή προβλήματα, καθώς και συντονισμός ορισμένων δραστηριοτήτων. Η ύπαρξη επιτροπών είναι πιο αποτελεσματική σε μεγάλους οργανισμούς, ενώ σε μικρομεσαίους οργανισμούς η επίλυση αμφιλεγόμενων ζητημάτων συνήθως ανατίθεται σε ένα ή δύο άτομα με εξουσία.

Εάν υπάρχουν πολλές ομάδες σε έναν οργανισμό, τότε μαζί με τις διαομαδικές σχέσεις αποτελούν την ομαδική δομή της εταιρείας. Με την επιτυχή διαχείριση, εμφανίζεται ένα φαινόμενο πολυπλεξίας: μια ομάδα αποδίδει καλύτερα από τον πιο εξειδικευμένο υπάλληλο, μια καλά διοικούμενη ομάδα αποδίδει πολλές φορές καλύτερα από μια ομάδα που δεν διοικείται από έναν ηγέτη. Έτσι, τόσο καλύτερα ο ηγέτης κατανοεί την ουσία και τα συστατικά της ομάδας, καθώς και αυτήν εσωτερικές σχέσεις, παράγοντες αποτελεσματική διαχείρισηκαι τα κίνητρα της ομαδικής συμπεριφοράς, όσο υψηλότερη είναι η παραγωγικότητα της εργασίας στον οργανισμό και τόσο ισχυρότερη και πιο συνεκτική θα είναι η ομάδα.

Επειδή αυτές οι ομάδες είναι ένα σκόπιμα δημιουργημένο συστατικό του επίσημου οργανισμού, πολλά από αυτά που ισχύουν για τη διαχείριση ενός οργανισμού ισχύουν και για αυτές. Όπως ολόκληρος ο οργανισμός στο σύνολό του, οι ομάδες απαιτούν σχεδιασμό, οργάνωση, κίνητρα και έλεγχο για να επιτύχουν αποτελεσματική λειτουργία.

Οι άτυπες ομάδες είναι πιο δυναμικές από τις επίσημες. Αυτές οι ομάδες δημιουργούνται για να καλύψουν τις κοινωνικές ανάγκες και την επικοινωνία των ανθρώπων. Για παράδειγμα, μια ομάδα εργαζομένων που αποφοίτησε από το ίδιο εκπαιδευτικό ίδρυμα, μια παρέα συναδέλφων που μαζεύτηκαν για να περάσουν μαζί διακοπές, να συμμετάσχουν αθλητικούς αγώνες. Αυτοί οι τύποι ομάδων δεν πρέπει να υποτιμώνται, καθώς έχουν σημαντική επιρροή στη συμπεριφορά των ανθρώπων στον οργανισμό και στην αποτελεσματικότητα του έργου του, μερικές φορές όχι λιγότερο σημαντικές από τις ομάδες που προβλέπονται επίσημα στο οργανωτική δομή. Επιπλέον, οι άτυπες ομάδες τείνουν να δικτυώνονται και είναι τα πιο σημαντικά κανάλια για τη μετάδοση πληροφοριών σε έναν οργανισμό. Οι άτυπες ομάδες σε μια ομάδα προκύπτουν κατά τη διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της ομάδας. Κατά την επίλυση προβλημάτων που αντιμετωπίζει η ομάδα, οι άνθρωποι συνάπτουν επιχειρηματικές επαφές με βάση τις οδηγίες και τις οδηγίες του διευθυντή. Μαζί με αυτό, μπαίνουν και σε άτυπες επαφές μεταξύ τους. Η άτυπη δομή της ομάδας προκύπτει και αναπτύσσεται αυθόρμητα. Η συναισθηματική ένταση των άτυπων σχέσεων φτάνει συχνά σε τέτοιο επίπεδο που οι άνθρωποι τις θεωρούν πιο σημαντικές από τις σχέσεις που βασίζονται στην εφαρμογή επίσημων οδηγιών. Οι κύριοι λόγοι για τη δημιουργία άτυπων ομάδων:

Η ανάγκη για κοινωνική ένταξη.

Η ανάγκη να ανήκεις σε μια κοινωνική κοινότητα είναι μια από τις πιο έντονες και τυπικές ανθρώπινες ανάγκες. Η δυσαρέσκειά της προκαλεί έντονα αρνητικά συναισθήματα και αντίστροφα - η ικανοποίηση οδηγεί σε ένα αίσθημα κοινωνικής και προσωπικής άνεσης.

Ανάγκη για βοήθεια. Οι άνθρωποι αναγκάζονται να ενωθούν σε ομάδες για να μπορέσουν να ξεπεράσουν τους εγγενείς περιορισμούς των ατομικών δυνατοτήτων τους. Η επίγνωση αυτού του περιορισμού και της ανάγκης υπέρβασής του γεννά μια έντονη ανάγκη για βοήθεια και αυτό, με τη σειρά του, οδηγεί στο σχηματισμό ομάδων, κυρίως άτυπων.

Ανάγκη για προστασία. Ο βαθμός προστασίας ενός ατόμου που περιλαμβάνεται σε μια ομάδα είναι υψηλότερος από την ατομική προστασία. Η επίγνωση αυτού του γεγονότος είναι και ο λόγος για την ένωση των ανθρώπων σε ομάδες.

Ανάγκη για επικοινωνία. Εκτός από το γεγονός ότι η ίδια είναι μια από τις κύριες ανθρώπινες ανάγκες, που ικανοποιείται μόνο μέσω ομαδικών επαφών, αυτή η ανάγκη επιτελεί μια άλλη λειτουργία. Οδηγεί σε αύξηση της επίγνωσης και μέσω αυτού, διευρύνει τις προσαρμοστικές ικανότητες ενός ατόμου και αυξάνει την αποτελεσματικότητα των επαφών του με τον έξω κόσμο.

Δημιουργούνται άτυπες ομάδες εκτός της αρμοδιότητας της διοίκησης. Η διοίκηση δεν μπορεί να εμποδίσει τη δημιουργία τέτοιων ομάδων. Οι νόμοι της επικοινωνίας, που διέπουν τη δραστηριότητα των ανθρώπων, αγνοούν τη βούληση των ηγετών. Τέτοιοι νόμοι είναι καθολικοί και γίνονται αισθητές σε οποιαδήποτε ομάδα.

Στις συλλογικότητες εργασίας, όπως και σε κάθε άλλη κοινότητα, αναπτύσσεται μια μεγάλη ποικιλία άτυπων δομών. Οι πιο συνηθισμένες περιπτώσεις σχηματισμού δυάδων, τριάδων και τετράδων. Οι άτυπες κατασκευές μεγαλύτερων μεγεθών είναι πολύ λιγότερο συχνές, αν και έχουν σημειωθεί σταθερές ομάδες 6-7 ατόμων. Οι άτυπες ομάδες ασκούν κοινωνικό έλεγχο στα μέλη τους. Χρήση προτύπων αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς - στα αρχικά στάδια της ανάπτυξης της ομάδας. με τη βοήθεια ανταμοιβών και κυρώσεων ψυχολογικής φύσης - σε επόμενα στάδια της ύπαρξής του. Η κύρια κύρωση είναι η αποξένωση, που είναι πολύ δύσκολο να βιώσει ένα μέλος της ομάδας. Εάν οι στόχοι της ομάδας είναι αρκετά διαφορετικοί από τους στόχους του οργανισμού, τότε η ομάδα βιώνει αυξημένη αντίσταση στην αλλαγή και την καινοτομία. Η αντίσταση εξηγείται επίσης από το γεγονός ότι οι καινοτομίες συχνά αποτελούν απειλή για την ύπαρξη της ομάδας. Εάν οι στόχοι της ομάδας συμπίπτουν με τους στόχους της οργάνωσης, τότε η αντίσταση εξασθενεί και μερικές φορές εξαφανίζεται εντελώς, αφού οι προσπάθειες που γίνονται μπορούν να οδηγήσουν την ομάδα σε επίσημη εξουσία στον οργανισμό.

Η άτυπη δομή της συλλογικότητας εργασίας χαρακτηρίζεται από την παρουσία του δικού της αρχηγού σε κάθε σχηματισμένη ομάδα. Η ηγεσία σε μικρές ομάδες προκύπτει από τις ψυχολογικές τάσεις της ομάδας να σχηματίζεται γύρω από έναν συγκεκριμένο κοινωνικο-ψυχολογικό πυρήνα. Στις άτυπες δομές, αυτός αποδεικνύεται ότι είναι ένας άτυπος ηγέτης που είναι κατά κάποιο τρόπο ανώτερος από τα άλλα μέλη της ομάδας. Η αξιολόγηση και η αναγνώριση της κατάστασης των μελών άτυπων δομών, καθώς και των συναισθηματικών παραγόντων στις διαπροσωπικές σχέσεις της ομάδας, πραγματοποιείται με τη χρήση κοινωνιομετρικών τεχνικών.

Δεδομένου ότι σε κάθε ομάδα 10 - 15 ατόμων σχηματίζονται πολλές άτυπες δομές και κάθε δομή έχει τη δική της εστίαση, αυτό φυσικά επηρεάζει επαγγελματική δραστηριότητατης εργασιακής συλλογικότητας: η διχόνοια αποδιοργανώνει τις συλλογικές δράσεις, ενώ η συνοχή τις οργανώνει.

ομάδα στυλ διαχείρισης

Η συλλογική εργασία μπορεί να επιτύχει πολύ μεγαλύτερα αποτελέσματα από τη διάσπαρτη εργασία του ίδιου αριθμού ανθρώπων. Αυτό οφείλεται στις τεράστιες δυνατότητες του εργατικού δυναμικού.

Η συλλογική εργασία σας επιτρέπει:

μεταφέρετε τις γνώσεις και τις δεξιότητές σας σε άλλα μέλη της ομάδας, λαμβάνοντας σε αντάλλαγμα αναγνώριση και ευγνωμοσύνη για αυτό και, εάν είναι απαραίτητο, αποκτήστε νέες γνώσεις και δεξιότητες.

θέτουν στόχους πολύ υψηλότερης τάξης και επιλύουν πολύ περίπλοκες και ογκώδεις εργασίες από το να εργάζονται μόνοι.

να έχετε συμπάθεια, ενσυναίσθηση για τους συναδέλφους σας και να λαμβάνετε την υποστήριξή τους όχι μόνο στην εργασιακή διαδικασία, αλλά και στην καθημερινή ζωή και σε άλλα ζωτικής σημασίας ζητήματα.

επιδεικνύουν τις ικανότητες, τη δημιουργικότητα και την πρωτοβουλία κάθε εργαζομένου, υποβάλλουν νέες ιδέες και ορθολογιστικές προτάσεις.

αυξήσει το αίσθημα ευθύνης όχι μόνο για δική του δουλειά, αλλά και για τους συντρόφους τους, από κοινού αποφασίζουν και επιτυγχάνουν την υλοποίηση αποφάσεις που λαμβάνονται, ενεργούν σύμφωνα με την αρχή «ένας για όλους, όλοι για έναν».

Ας εξετάσουμε την ταξινόμηση των ομάδων.

Όσον αφορά τη σύνθεση, οι ομάδες μπορεί να είναι ομοιογενείς (ομογενείς) και ετερογενείς (ετερογενείς).

Οι ετερογενείς ομάδες, οι διαφορές μεταξύ των μελών των οποίων μπορεί να σχετίζονται με το φύλο, την ηλικία, το επάγγελμα, την κατάσταση, το επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ., είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων δημιουργικών προβλημάτων. Επομένως, σήμερα, όταν η παραγωγή θέτει διαφορετικές απαιτήσεις στους ανθρώπους, είναι επιθυμητό το εργατικό δυναμικό να αποτελείται από ανόμοια άτομα με διαφορετικές ικανότητες.

Οι ομοιογενείς ομάδες αποδίδουν καλύτερα σε απλές εργασίες, ειδικά σε έντονα περιβάλλοντα εργασίας. Δεδομένου ότι τα μέλη τους κατανοούν καλύτερα το ένα το άλλο, οι πιθανότητες για αμοιβαία επιρροή και τη διαμόρφωση μιας κοινότητας απόψεων και θέσεων είναι μεγαλύτερες.

Με βάση το καθεστώς, οι ομάδες μπορούν να χωριστούν σε προσωπικό ενός οργανισμού ή μονάδας, να είναι νομικά επισημοποιημένες και να λειτουργούν εντός του νομικού πλαισίου. Οι τελευταίες βασίζονται στην επιθυμία των ανθρώπων για συνεργασία μεταξύ τους, η οποία δεν καταγράφεται πουθενά. Η δύναμη τέτοιων συλλογικοτήτων έγκειται στο γεγονός ότι δεν μπορούν να συλληφθούν νομικά και οργανωτικά και να συνδεθούν με κανόνες και κανόνες.

Οι επίσημες και οι άτυπες ομάδες διαφέρουν ανάλογα με τη φύση των εσωτερικών συνδέσεων.

Στις επίσημες σχέσεις, οι συνδέσεις προδιαγράφονται εκ των προτέρων σε ανεπίσημες, αναπτύσσονται αυθόρμητα, από μόνες τους.

Μια επίσημη ομάδα ενώνει τους ανθρώπους μόνο ως εκπροσώπους θέσεων, η αλληλεπίδραση μεταξύ των οποίων είναι αρχικά προκαθορισμένη από την τεχνολογία της εργασίας.

Ωστόσο, ένα άτομο δεν μπορεί να κάνει χωρίς προσωπικές επαφές, συμπεριλαμβανομένης της επίλυσης καθαρά επίσημων προβλημάτων. Ως αποτέλεσμα, μαζί με την επίσημη, αναδεικνύεται μια άτυπη ομάδα ως ένα σύστημα μη προγραμματισμένων επιχειρηματικών και συναισθηματικών σχέσεων.

Τα όρια της επίσημης και της άτυπης ομάδας μπορεί να μην συμπίπτουν, καθώς ορισμένοι υπάλληλοι δεν γίνονται δεκτοί στην άτυπη ομάδα ή, με δική τους πρωτοβουλία, τηρούν την ουδετερότητα.

Αλλά οι περισσότεροι άνθρωποι είναι ταυτόχρονα μέλη και των δύο, και ως εκ τούτου επηρεάζονται, αφενός, από τους επίσημους στόχους της οργάνωσης, και από την άλλη, από τους στόχους της ομάδας.

Συνήθως, μια άτυπη ομάδα προκύπτει λόγω της ανάγκης να αντισταθμιστούν τα κύρια μειονεκτήματα της επίσημης, η οποία αποτελείται από μια απρόσωπη προσέγγιση των ανθρώπων και την αναποτελεσματική επικοινωνία. Αντίστοιχα, υπάρχουν δύο τύποι άτυπων ομάδων, καθεμία από τις οποίες παίζει συγκεκριμένο ρόλο στη διαχείριση.

Το άτυπο βοηθά στην επίλυση τυπικών προβλημάτων με τρόπους διαφορετικούς από αυτούς που ορίζονται επίσημα. Δεδομένου ότι είναι αδύνατο να προβλεφθούν και να περιγραφούν λεπτομερώς οι ενέργειες των εργαζομένων, ειδικά στον τομέα της διοίκησης, σε περίπτωση δυσκολιών, προκειμένου να μην τεθεί σε κίνδυνο η εργασία τους, συχνά πρέπει να συνάψουν απρόβλεπτες, αν και όχι απαγορευμένες, προσωπικές επαφές. Αυτό βοηθά να ξεπεραστεί η λειτουργική ανεπάρκεια της επίσημης ομάδας (οι πληροφορίες ότι «έρχεται ένας ελεγκτής», που έδωσε στον δήμαρχο του Γκόγκολ την ευκαιρία να προετοιμαστεί εκ των προτέρων, ήρθε γρήγορα μέσω του συστήματος των ανεπίσημων καναλιών).

Η ψυχολογική άτυπη ομάδα (μια άτυπη ομάδα που δεν έχει εστία παραγωγής) δεν συνδέεται καθόλου με την αντίστοιχη επίσημη.

Στο πλαίσιο του, οι άνθρωποι ικανοποιούν την ανάγκη τους για επικοινωνία, βοήθεια και υποστήριξη, η οποία δεν τους παρέχεται από την επίσημη διεύθυνση.

Μπορεί να υπάρχουν τόσες άτυπες δομές αυτού του είδους όσοι λόγοι επικοινωνίας έχουν τα μέλη της ομάδας (προσέγγιση προτιμώμενων ατόμων, αναζήτηση οφελών κ.λπ.).

Με τον καιρό, οι επίσημες επίσημες ομάδες αρχίζουν να εξελίσσονται σταδιακά, απομακρύνοντας το σχέδιο σύμφωνα με το οποίο δημιουργήθηκαν και ζώντας τη δική τους ζωή.

Τα άτυπα, αντίθετα, επισημοποιούνται.

Με βάση τη διάρκεια της ύπαρξής τους, οι ομάδες χωρίζονται σε προσωρινές, που προορίζονται για την επίλυση μιας εφάπαξ εργασίας και μόνιμες.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό σύμφωνα με το οποίο μπορούν να ταξινομηθούν οι ομάδες είναι ο βαθμός ελευθερίας που παρέχεται στους συμμετέχοντες.

Σύμφωνα με τις λειτουργίες, διακρίνονται οργανικές ομάδες, εστιασμένες στην επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας και συναισθηματικές, σκοπός των οποίων είναι η ικανοποίηση προσωπικών αναγκών και επικοινωνίας. Με τη σειρά της, η λειτουργική ταξινόμηση μπορεί να συμπληρωθεί και να λεπτομέρεια ταξινομηθεί κατά τύπο δραστηριότητας. Η υλοποίηση των λειτουργιών προϋποθέτει έναν ορισμένο βαθμό εσωτερικού καταμερισμού εργασίας.

Ανάλογα με το μέγεθος, οι ομάδες χωρίζονται σε μικρές και μεγάλες.

Στα μικρά, υπάρχουν συνεχείς προσωπικές επαφές μεταξύ όλων των συμμετεχόντων.

Αυτό τους δίνει πρόσθετη ευελιξία και συνολικά υψηλότερη εργασιακή απόδοση και ικανοποίηση από την εργασία. Ο αριθμός των μελών μιας μικρής ομάδας, κατά κανόνα, δεν υπερβαίνει τα 20 (καλύτερα 5-7).

Οι μικρές ομάδες, των οποίων τα μέλη όχι μόνο ενώνονται με κοινά ενδιαφέροντα και στόχους, διακρίνονται συνειδητά από το περιβάλλον τους, αλλά και διατηρούν όχι μόνο προσωπικές, αλλά φιλικές συναισθηματικές επαφές μεταξύ τους, ονομάζονται πρωταρχικές (ταυτόχρονα, μια μικρή ομάδα μπορεί επίσης να είναι δευτερεύον).

Συνήθως πρόκειται για ομοιογενείς ομάδες που αποτελούνται από 2-5 άτομα. Η αντικατάσταση των συμμετεχόντων σε αυτά επιδεινώνει απότομα το εσωτερικό κλίμα ή ακόμα και απλώς το καταστρέφει.

Οι μεγάλες ομάδες, όπου πρακτικά δεν υπάρχουν άμεσες συνδέσεις μεταξύ των ανθρώπων, ονομάζονται δευτερεύουσες. Συνήθως σχηματίζονται σύμφωνα με την αρχή του στόχου, δηλαδή "για μια εργασία", επομένως η κύρια σημασία εδώ δεν δίνεται στις προσωπικές ιδιότητες των συμμετεχόντων, αλλά στην ικανότητά τους να εκτελούν ορισμένες λειτουργίες. Για τη διαχείριση τέτοιων ομάδων χρειάζονται ειδικοί μάνατζερ.

Εάν οι ευθύνες (τόσο οι εκτελεστές όσο και οι διευθυντές) κατανεμηθούν ξεκάθαρα, οι άνθρωποι εδώ μπορούν να αντικατασταθούν ανώδυνα, γιατί πάντα θα υπάρχει ένα άτομο με τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες.

Η απρόσωπη φύση των σχέσεων σε μεγάλες ομάδες οδηγεί στο γεγονός ότι τα μέλη τους παρουσιάζουν σχετικά χαμηλή εργασιακή δραστηριότητα και πιο συχνά συγκρούονται μεταξύ τους. Επομένως, τέτοιες ομάδες είναι αποτελεσματικές όταν εκτελούν κυρίως απλή αλλά μεγάλης κλίμακας εργασία.

Από την άποψη της στάσης προς την εργασία, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι ομάδων:

• 1) ανίκανος και απρόθυμος να εργαστεί. Συνήθως είναι «ετερόκλητοι» και αποτελούνται από υπαλλήλους χαμηλής ειδίκευσης.
• 2) μερικώς ικανός και εν μέρει πρόθυμος να εργαστεί. Περιλαμβάνουν ένα σημαντικό ποσοστό ατόμων που δεν έχουν τις απαραίτητες γνώσεις και εμπειρία, αλλά πολλοί είναι προορατικοί και εκτελεστικοί.
• 3) ικανός και πρόθυμος να εργαστεί. Οι συμμετέχοντες χαρακτηρίζονται από υψηλό επαγγελματικό επίπεδο, κοινωνική ομοιογένεια και δημιουργική δραστηριότητα.

Αυτό τους επιτρέπει να εκχωρούν ευρείες εξουσίες, ακόμη και αυτοδιοίκηση.

Δομή της ομάδας

Κάθε ομάδα έχει μια συγκεκριμένη δομή. Αυτή μπορεί να είναι:

· λειτουργικό – με βάση τον καταμερισμό της εργασίας και τον καθορισμό των καθηκόντων παραγωγής για κάθε εργαζόμενο.

· κοινωνικοδημογραφικό – σύμφωνα με τη σύνθεση ηλικίας και φύλου, το επίπεδο εκπαίδευσης και τα προσόντα κ.λπ.

· κοινωνικο-ψυχολογικό – με βάση τις συμπάθειες και τις αντιπάθειες των εργαζομένων.

· συμπεριφορική – καθορίζεται από τη δραστηριότητα των εργαζομένων.

· κίνητρα – ανάλογα με τους κινητήριους παράγοντες συμπεριφοράς.

· πολιτικό – σύμφωνα με τη σχέση ή τη συμπάθεια με ορισμένα πολιτικά κόμματα ή ομάδες.

Κατά κανόνα, σε οποιαδήποτε ομάδα δεν υπάρχει μία, αλλά πολλές δομές, και για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης της ομάδας, ο ηγέτης πρέπει να έχει μια ιδέα όχι μόνο για τη θεωρητικά πιθανή διαίρεση της ομάδας με βάση ορισμένα χαρακτηριστικά, αλλά και πώς συμβαίνει αυτό στην πράξη.

Ας εξετάσουμε μερικές βασικές ταξινομήσεις ομάδων, αφού η γνώση των χαρακτηριστικών τους είναι σημαντική για την επιτυχημένη διαχείρισή τους.

Ως προς τη σύνθεση, οι ομάδες μπορεί να είναι ετερογενείς (ανόμοιες) και ομοιογενείς (ομογενείς).

Σε ετερογενείς ομάδες, οι διαφορές μεταξύ των μελών μπορεί να σχετίζονται με το φύλο, την ηλικία, το επάγγελμα, την κατάσταση, το επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων δημιουργικών προβλημάτων.

Οι ομοιογενείς ομάδες είναι καλύτερες σε απλές εργασίες, ειδικά σε εντατικά εργασιακά περιβάλλοντα. Δεδομένου ότι τα μέλη τους κατανοούν καλύτερα το ένα το άλλο, οι πιθανότητες αμοιβαίας επιρροής και διαμόρφωσης μιας κοινότητας απόψεων και θέσεων είναι μεγαλύτερες. Ωστόσο, η ομοιότητα αυξάνει τον εσωτερικό ανταγωνισμό και τις συγκρούσεις, ειδικά σε ομάδες αποκλειστικά γυναικείων, οι οποίες χαρακτηρίζονται από υπερβολική συναισθηματικότητα (επομένως, αν είναι ίσα άλλα πράγματα, η αναλογία εκπροσώπων διαφορετικών φύλων θα πρέπει να είναι περίπου η ίδια, αλλά οι ομάδες διαφορετικών φύλων είναι περισσότερες ενδείκνυται από τις ομάδες του ιδίου φύλου).

Ανάλογα με την κατάσταση, οι ομάδες μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:

1. Επίσημο – νομικά επισημοποιημένο και λειτουργεί εντός του νομικού πλαισίου.

2. Άτυπη - βασίζεται στην επιθυμία των ανθρώπων να συνεργαστούν μεταξύ τους, η οποία δεν καταγράφεται πουθενά. Η δύναμή τους έγκειται στην αδυναμία τους να συλληφθούν νομικά και οργανωτικά και να συνδεθούν με κανόνες και κανόνες.

Η φύση των εσωτερικών συνδέσεων διακρίνει μεταξύ επίσημων (ενώνουν τους ανθρώπους μόνο ως εκπροσώπους θέσεων, οι σχέσεις μεταξύ των οποίων προκαθορίζονται αρχικά από την τεχνολογία της εργασίας) και άτυπες ομάδες (μη προγραμματισμένες συναισθηματικές συνδέσεις που ένα άτομο δεν μπορεί να κάνει χωρίς, συμπεριλαμβανομένης της επίλυσης καθαρά επίσημων προβλήματα δημιουργούνται από μόνα τους όταν υπάρχουν κοινά συμφέροντα).

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι καμία ομάδα δεν μπορεί να είναι μόνο τυπική. Στην πράξη, όλα εξαρτώνται από τα χαρακτηριστικά των παραγωγικών δραστηριοτήτων. Για παράδειγμα, η λογιστική λειτουργεί με βάση κατεξοχήν τυπικές αρχές, ενώ τα επιστημονικά τμήματα λειτουργούν με άτυπες αρχές.

Ανάλογα με τον παράγοντα χρόνο, οι ομάδες μπορεί να είναι μόνιμες ή προσωρινές. Οι ιδιαιτερότητες των προσωρινών ομάδων είναι ότι έχουν δημιουργηθεί για να λύσουν μια εφάπαξ εργασία. Κατά κανόνα, αυτή η εργασία έχει διαλειτουργικό χαρακτήρα, δηλ. εκτείνεται πέρα ​​από τα όρια των επιμέρους τμημάτων και η λύση του απαιτεί ειδικούς από διαφορετικά τμήματα.

Τα μεγέθη των ομάδων είναι:

1. Μικρές (έως 15 μέλη) – υπάρχουν συνεχείς προσωπικές επαφές μεταξύ όλων των συμμετεχόντων (συμπεριλαμβανομένων των άτυπων), γεγονός που τους δίνει πρόσθετη ευελιξία και, γενικά, υψηλότερη παραγωγικότητα. Εάν οι επαφές μεταξύ των ανθρώπων δεν είναι απλώς προσωπικές, αλλά και συναισθηματικά φορτισμένες (φιλικές), μιλάμε για πρωτεύουσες ομάδες (συνήθως δεν έχουν περισσότερους από 7 συμμετέχοντες). Η αντικατάσταση των ανθρώπων σε αυτά επιδεινώνει απότομα το εσωτερικό κλίμα, μειώνει την αποδοτικότητα της εργασίας, ακόμη και απλώς τους καταστρέφει.

2. Οι μεγάλες ομάδες, όπου πρακτικά δεν υπάρχουν προσωπικές σχέσεις μεταξύ ανθρώπων, ονομάζονται δευτερεύουσες. Συνήθως σχηματίζονται σύμφωνα με την αρχή του στόχου, δηλ. «σύμφωνα με το καθήκον», επομένως η κύρια σημασία εδώ δεν δίνεται στις προσωπικές ιδιότητες των εργαζομένων, αλλά στην ικανότητα εκτέλεσης ορισμένων λειτουργιών. Οι άνθρωποι (τόσο οι ερμηνευτές όσο και οι μάνατζερ) μπορούν να αντικατασταθούν εδώ ανώδυνα, αφού πάντα θα υπάρχει ένα άτομο με τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες.

Η απροσωπία των σχέσεων σε μεγάλες ομάδες οδηγεί στο γεγονός ότι τα μέλη τους παρουσιάζουν σχετικά χαμηλή εργασιακή δραστηριότητα, επομένως είναι αποτελεσματικά όταν εκτελούν απλή αλλά μεγάλης κλίμακας εργασία.

συμπέρασμα

Συνοψίζοντας, θα πρέπει να σημειωθεί ότι μια ομάδα είναι, πρώτα απ 'όλα, μια δομημένη και παρακινούμενη ομάδα ανθρώπων με έναν συγκεκριμένο τρόπο. Η εργασία σε μια φιλική, δεμένη ομάδα σχεδόν πάντα διεγείρει ένα άτομο να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα. Παράλληλα, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ανάλογα με τη φύση της ίδιας της ομάδας, η επιρροή της στο άτομο μπορεί να είναι ευνοϊκή ή δυσμενής. Έτσι, μια ομάδα με θετική σκέψη είναι σε θέση να αντισταθεί στην αντικοινωνική συμπεριφορά ενός ατόμου, ενώ μια ομάδα με αρνητικό πνεύμα μπορεί η ίδια να έχει μια διαφθορική επιρροή σε αυτήν.

Με τη σειρά τους, οι άνθρωποι προσπαθούν επίσης να επηρεάσουν την ομάδα και να την κάνουν πιο βολική για τον εαυτό τους. Μια ισχυρή προσωπικότητα μπορεί ακόμη και να τον υποτάξει. η αδύναμη, αντίθετα, η ίδια του υποτάσσεται, διαλύεται μέσα του με αντάλλαγμα να νοιάζεται για την ευημερία της.

Μια ιδανική κατάσταση, από διοικητική άποψη, χαρακτηρίζεται από συνεργασίες εμπιστοσύνης μεταξύ της συλλογικής εργασίας και των συμμετεχόντων της, οι οποίοι δεν απαρνιούνται τις δικές τους θέσεις, αλλά σέβονται τους κοινούς στόχους και ανάγκες.

ΘΕΜΑ 7. Ηγεσία στη διαχείριση προσωπικού