La teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow se desarrolló en la teoría de la motivación de dos factores, que fue desarrollada en 1950 por el famoso científico estadounidense, investigador de los problemas del comportamiento organizacional. relaciones laborales y dirección Frederick Herzberg (1923-2000). Los resultados de su investigación predeterminaron los años 1960-1970. apariencia métodos de gestión“enriquecimiento”, ampliación y rotación de tareas laborales encaminadas a estructurar actividad laboral de tal manera que brinde al empleado la oportunidad de sentir la complejidad, importancia y trascendencia del área de trabajo que se le asigna, independencia en la elección de decisiones, ausencia de monotonía y rutinización de las operaciones laborales y responsabilidad personal por la tarea asignada. .

La teoría de la motivación desarrollada por F. Herzberg recibió otro nombre: "teoría de los factores de actualización de la atmósfera". Esta teoría examina los factores que influyen en la satisfacción o insatisfacción con las tareas laborales y se basa en un enfoque jerárquico de las necesidades humanas. Al comienzo del estudio, F. Herzberg, junto con sus asistentes, organizó entrevistas con un grupo de trabajadores, formado por 203 ingenieros y contables que trabajaban en nueve plantas y fábricas en las cercanías de Pittsburgh. El cuestionario de la entrevista planteaba dos preguntas:

• 1) “¿Puede contarnos en detalle algún momento en el que haya tenido sentimientos extremadamente positivos sobre su trabajo?”;
• 2) “¿Puedes describir en detalle un momento en el que sentiste exclusivamente por ella? sentimientos negativos?»

Después de analizar los resultados de la entrevista, F. Herzberg pudo establecer que cuando los empleados hablaban de insatisfacción con su trabajo, culpaban al medio ambiente, y cuando estaban satisfechos con él, destacaban la importancia y el prestigio de su trabajo, la oportunidad realiza tu creatividad, obtuvo éxitos profesionales. Estos resultados llevaron a la conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral son cosas completamente opuestas.

Los investigadores, dirigidos por F. Herzberg, se propusieron descubrir la conexión interna entre los "eventos" objetivos que estaban presentes en las historias de los sujetos y iban acompañados de las sensaciones correspondientes, y los efectos que estos acontecimientos y sensaciones provocaban. Además, cada encuestado podía elegir un episodio en el que se sintiera muy positivo o sentimientos negativos en relación al trabajo. Después de revisar y analizar cuidadosamente esta secuencia, el entrevistador se ofreció a contar otro episodio, que era lo opuesto al primero en el sentido de una secuencia positiva (negativa) o corta (larga) de eventos. Durante la conversación, algunos de los encuestados se ofrecieron a contar un tercer o cuarto incidente de sus vidas.

Los investigadores estudiaron cuidadosamente el material recopilado e intentaron identificar ciertas categorías de factores y efectos. Tras comprobar cuidadosamente las conclusiones de los demás, los científicos dividieron todas las respuestas en bloques, definiéndolas de la siguiente manera: un mensaje sobre un único evento o estado que condujo a un determinado sentimiento; característica de sensación única; una descripción de un efecto único, como “la forma en que me lo comunicaron demostró que la dirección tenía confianza en mí”.

Una muestra de 5.000 bloques, extraída de la materia prima original, se dividió en tres categorías principales:

• 1) factores de primer nivel;
• 2) factores de segundo nivel;
• 3) efectos.

Cada una de estas categorías principales se dividió en otras más pequeñas. Después de alcanzar un nivel de acuerdo del 95% en estas categorías, los investigadores analizaron 476 "episodios" o secuencias de eventos.

La tecnología de búsqueda científica adoptada llevó a F. Herzberg y sus colegas al hecho de que pudieron identificar factores de primer nivel: 14 categorías de elementos o acciones en una determinada situación, que los encuestados consideraban fuentes de emociones positivas o negativas:

• 1) reconocimiento;
• 2) éxito;
• 3) oportunidad de desarrollo;
• 4) promoción;
• 5) salario;
• 6) relaciones interpersonales;
• 7) liderazgo - formal;
• 8) responsabilidad;
• 9) política empresarial y administrativa;
• 10) condiciones de trabajo;
• 11) la obra misma;
• 12) factores de la vida personal;
• 13) estatus;
• 14) coherencia del trabajo.

Como resultado del trabajo, F. Herzberg descubrió factores de dos tipos:

• 1) factores de actualización (o motivadores) - trabajo y todas las formas de reconocimiento obtenidas a través de él;
• 2) factores atmosféricos (o factores de higiene)- Incluye las condiciones de trabajo y el medio ambiente.

Los factores de actualización (hay seis) están directamente relacionados con el contenido del proceso laboral: logro del éxito, reconocimiento del mérito, avance profesional, interés por el trabajo, responsabilidad y oportunidad de crecimiento profesional. El uso de estos factores permite lograr cambios profundos y estables en el tiempo en el comportamiento humano individual en el proceso laboral. En otras palabras, si estos factores están presentes en el proceso de trabajo, le brindan fuertes incentivos motivacionales, lo que resulta en un excelente desempeño laboral. Entonces, según F. Herpberg, la satisfacción laboral es consecuencia de la acción de los factores de actualización.

Los factores atmosféricos son más numerosos (hay diez): salario, recompensas, seguridad laboral, política de la empresa, actividades de la empresa, condiciones de trabajo, estatus, supervisión técnica, relaciones interpersonales con superiores, subordinados, compañeros, seguridad laboral, factores de la vida personal.

Según F. Herpberg, estos factores externos (factores atmosféricos) son capaces de debilitar la tensión interna en la organización, pero sólo a corto plazo y, por tanto, dicho debilitamiento no puede conducir a cambios fundamentales y profundos en el comportamiento de los empleados. Por supuesto, la creación de condiciones de trabajo buenas y cómodas en el lugar de trabajo puede influir durante algún tiempo en la mejora del clima psicológico en el equipo, pero si la dignidad humana es humillada en la organización, entonces no se crearán los requisitos previos para una alta productividad laboral. en ello.

Para confirmar la exactitud de su teoría, F. Herzberg utilizó los resultados de sus estudios empíricos realizados en varias empresas muchos países del mundo. Por ejemplo, se hizo ampliamente conocido el ejemplo dado por F. Herzberg sobre la organización del trabajo de las secretarias de empresa. timbre telefónico, responsable de responder a las cartas de los accionistas. Todas las respuestas se escribieron de acuerdo con una plantilla predeterminada y los supervisores las verificaron dos veces. El análisis empírico mostró que la moral de las secretarias estaba baja (deprimida), cometían muchos errores y, a menudo, no iban a trabajar con diversos pretextos. Se intentó cambiar algunos factores externos a sus actividades (aumento de salarios, cambio de estructura jerárquica, planificación laboral), pero todo esto no corrigió la situación.

Finalmente, se decidió cambiar radicalmente la organización del trabajo de estos empleados. Cada uno de ellos recibió su propia área de responsabilidad, de la que ella era personalmente responsable. Como resultado, esto les permitió navegar mejor e incluso brindar consejos a sus colegas. El control de los patrones se debilitó. Las cartas mismas comenzaron a redactarse no según una plantilla, sino por los propios empleados. Las observaciones mostraron que en las primeras semanas después de la introducción de las innovaciones, la productividad laboral disminuyó ligeramente, pero luego aumentó. fuerte aumento, y la calidad de las respuestas a los accionistas ha alcanzado niveles sin precedentes.

Existe una estrecha conexión entre las teorías de la motivación de A. Maslow y F. Herzberg. Por ejemplo, las necesidades más altas en la teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow (respeto y autoestima) coinciden con los seis motivadores de F. Herzberg, y las más bajas (fisiológicas, existenciales (necesidades de seguridad) y sociales) corresponden aproximadamente a Los diez factores de higiene.

Herzberg introdujo una política persistente que determinó que no un salario alto, sino el interés en el trabajo y la participación en el proceso laboral son los incentivos más poderosos para que un empleado complete efectivamente las tareas de producción. Señaló que el trabajador no es una máquina y difícilmente puede tolerar aquellas organizaciones que lo alejan de los resultados de su trabajo. La investigación de F. Herzberg ha demostrado que el dinero no puede considerarse como un factor motivador que actúa constantemente (sobre esto se basa la idea de la gestión clásica de F. Taylor), ya que trabajan por dinero sólo hasta un cierto límite, los límites de los cuales son la satisfacción de ideas personales sobre el “buen vivir”. Otra forma de decirlo es la siguiente: si una persona decide que puede lograr una “buena vida” recibiendo un salario de 30 mil rublos. por mes, es poco probable que trabaje de manera más productiva por 38 mil rublos. Herzberg nombró salario y bonificaciones incentivos negativos. Por supuesto, si están ausentes, las personas se sienten insatisfechas, pero si están presentes, no necesariamente se sentirán felices e inmediatamente comenzarán a aumentar la productividad. La cuestión es que el aumento salarios sólo alienta a las personas a permanecer donde trabajan.

Cabe señalar que los resultados de la investigación de F. Herzberg son importantes no sólo para determinar el papel del dinero en la motivación del comportamiento. El segundo resultado importante de sus actividades es la modificación del concepto. división del trabajo Y poder de mando ilimitado de gestión. Debido al malentendido actual, muchos directivos atribuyen la especialización únicamente a las condiciones laborales. Al mismo tiempo, también afecta el contenido de la obra. La fragmentación excesiva de las operaciones de producción y las tareas privadas conduce al hecho de que los gerentes privan a la persona de una sensación de plenitud e integridad del trabajo. Esto conduce a una disminución del nivel de responsabilidad, a la supresión de las capacidades reales del empleado, a un sentimiento de falta de sentido del trabajo y a un sentimiento de insatisfacción con el trabajo.

Si un trabajador descubre que es sólo un engranaje de una gigantesca máquina burocrática y los resultados de su trabajo y de sus esfuerzos profesionales no son reconocidos, si no es capaz de influir en nada, el trabajador pierde el gusto por el trabajo y sus actividades. No es la persona la que debe adaptarse al trabajo, sino que el trabajo debe corresponder a las capacidades individuales de la persona 1 . F. Herzberg, insistiendo en dar autonomía a los trabajadores, características adicionales organizar sus actividades a través del control de calidad y mantenimiento equipamiento tecnológico, inició la creación de organizaciones más flexibles y adaptativas, así como las llamadas corporaciones de red.

Al mismo tiempo, a pesar de las numerosas críticas a la teoría de los dos factores de F. Herzberg, su fiabilidad científica está confirmada por datos de 12 estudios especiales realizados en EE.UU., Japón, Finlandia, Hungría, India, Sudáfrica y Zambia. Además, numerosas grandes corporaciones implementaron este sistema y hablaron favorablemente de él. En la URSS, esta teoría también se utilizó parcialmente en el famoso estudio "El hombre y su obra", realizado en 1964 por V.A.Yadov y A.G. Zdravomyslov.

• Meskon M.Kh., Albert A/., Khedouri F. Fundamentos de gestión: trad. del ingles M.: Delo, 1993.S. 372. Los autores citan la descripción de F. Herzberg de la relación entre las diferentes opiniones de los empleados: “Los resultados de nuestra investigación, así como los resultados que obtuve durante las conversaciones con otros especialistas que utilizaron métodos completamente diferentes, nos permiten concluir que los factores que causaron satisfacción laboral y proporcionaron una motivación adecuada: estos son factores diferentes y significativamente diferentes de los que causan insatisfacción laboral. Dado que al analizar las causas de la satisfacción o insatisfacción laboral tenemos que considerar dos grupos diferentes de factores, entonces, en consecuencia, estos dos sentimientos no están directamente relacionados. uno frente al otro a un amigo. Lo opuesto a la satisfacción laboral es su ausencia, no satisfacción. Lo contrario del sentimiento de insatisfacción es, a su vez, su ausencia y no la satisfacción con el trabajo”.
• F. Herzberg cree que en ausencia o en un grado insuficiente de presencia de factores de higiene, una persona desarrolla un sentimiento de insatisfacción con el trabajo. Sin embargo, si son suficientes, por sí solos no causan satisfacción laboral y no pueden motivar a una persona a hacer nada. Por el contrario, la ausencia o insuficiencia de motivación no conduce a la insatisfacción laboral. Pero su presencia plena provoca satisfacción y motiva a los empleados a mejorar su desempeño. Contrariamente a la opinión de A. Maslow, F. Herzberg cree que una persona no tiene un sistema (jerarquía) de necesidades, sino dos, cualitativamente diferentes e independientes. Ambos sistemas son planos multidireccionales del comportamiento humano. Si un gerente está preocupado por estabilizar el personal, entonces necesita influir principalmente en factores higiénicos (aumentar los salarios, otorgar un préstamo a un empleado para comprar una vivienda, etc.), ya que esto ayuda a asegurar el personal. Pero al mismo tiempo, el gerente debe comprender que tener en cuenta únicamente estos factores no conducirá a un aumento de la productividad. El hecho es que otros factores (motivadores) están asociados con una mayor productividad laboral.
• AP Chéjov señaló que una persona no busca una profesión, sino una profesión que busca a una persona. Es obvio que en la sociedad es necesario crear las condiciones para un "encuentro" exitoso de una persona con su profesión.
• Estructura de red - forma organizativa la gestión corporativa, que asume la ausencia de una jerarquía vertical, se basa en el autogobierno, la autoorganización de los actores y la autonomía en la toma de decisiones; diseñado para la interacción horizontal y el uso de capacidades grupales colectivas de varias empresas ubicadas en diferentes etapas de la cadena tecnológica.
• Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Sociología de la gestión: curso fundamental: libro de texto, manual para estudiantes universitarios. M.: Proyecto académico: Triksta, 2004.

28 de octubre de 2013

Herzberg y sus colaboradores encuestaron a 200 ingenieros y trabajadores de oficina una empresa de pintura. El cuestionario constaba sólo de dos preguntas:

1. ¿Puede describir en detalle algún momento en el que se sintió especialmente bien después de desempeñar sus funciones oficiales?
2. ¿Puede describir en detalle algún momento en el que se haya sentido particularmente mal después de desempeñar sus funciones oficiales?

Después de analizar los resultados de la encuesta, Herzberg y sus colegas llegaron a la conclusión de que los factores motivadores se pueden dividir en dos categorías amplias: factores motivadores (motivación) y factores de higiene.

Factores de higiene en la teoría de Herzberg.

Según la teoría de Herzberg, los factores de higiene están asociados con ambiente, en el que se realiza el trabajo.

Entonces, los factores de higiene pueden ser:

• política de empresa y administración,
• condiciones normales de trabajo,
• ingresos decentes
• estado,
• relaciones interpersonales con superiores, colegas y subordinados,
• grado de control directo sobre el trabajo.

Estos son los llamados factores que alivian la insatisfacción laboral.

Según la teoría de Herzberg, en ausencia o en un grado insuficiente de presencia de factores de higiene, una persona experimenta insatisfacción laboral. Si son suficientes, por sí solos no causan satisfacción laboral y no pueden motivar a una persona a hacer nada. Pero su suficiencia provoca satisfacción y crea un motivo para aumentar la eficiencia del trabajo.

Factores motivadores en la teoría de Herzberg.

Según la teoría de Herzberg, los factores motivadores son factores internos relacionados con la naturaleza misma y esencia del trabajo.

Los factores motivadores son, por ejemplo:

• éxito,
• promoción,
• reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo,
• alto grado de responsabilidad por el trabajo realizado,
• oportunidades y crecimiento empresarial.

Según la teoría de Herzberg, estos factores crean un motivo cuando el empleado tiene una buena idea del objetivo y sabe cómo lograrlo. Y la ausencia o insuficiencia de factores de motivación no conduce a la insatisfacción laboral. Pero su presencia causa plena satisfacción y crea un motivo para aumentar la productividad laboral.

Crítica a la teoría de Herzberg

Pero la crítica tampoco pasó por alto la teoría de Friedrich Herzberg.

En primer lugar, tiene mucho en común con la teoría de Maslow. Es decir, los factores de higiene son similares a las necesidades fisiológicas y los factores motivadores son similares a las necesidades de comunicación, reconocimiento y autodesarrollo. Por lo tanto, la crítica es la misma que la de Maslow: los factores higiénicos (fisiológicos) no son dominantes.

En segundo lugar, la teoría de la motivación de Herzberg no tiene en cuenta muchas variables que determinan las situaciones asociadas a ella. que motiva esta persona en una situación particular puede no tener ningún efecto sobre él en otro momento o sobre otra persona en una situación similar. Para aplicar la teoría de Herzberg es necesario considerar numerosos aspectos del comportamiento de las personas durante sus actividades laborales y las condiciones ambientales.

Aplicación de la teoría de Herzberg en la práctica de la gestión.

Según la teoría de Herzberg, para lograr la motivación, un gerente debe garantizar la presencia tanto de higiene como de factores motivadores.

Es decir, es necesario garantizar que el trabajo genere más satisfacción y que su ejecutor directo también sea recompensado. Es necesario hacer sentir al ejecutante su importancia, así como la importancia de la tarea que realiza. Dale independencia para hacer su trabajo. Pero conviene recordar que este método no es adecuado para motivar a todas las personas ni en todas las situaciones.

Al aplicar la teoría de Herzberg en la práctica, se encontró que con mayor frecuencia en organizaciones con suficiente alto nivel educación y, en consecuencia, salarios, la dirección debe estar más atenta a sus empleados, escuchar sus problemas personales, para asegurar así la influencia de otros factores motivacionales en el aumento de la productividad laboral.

Por ejemplo, se pueden realizar actividades para crear un clima social y moral saludable en el equipo, lo que contribuirá a la mayor satisfacción laboral.

Para máximo uso efectivo La teoría de Herzberg en la práctica requiere desarrollar una lista de factores de higiene y factores de motivación y brindar a los empleados de la organización la oportunidad de determinar e indicar lo que prefieren.

Frederick Herzberg dio el siguiente paso para comprender los mecanismos motivacionales del trabajo. Su trabajo tuvo un gran impacto en la práctica de la gestión.

Herzberg tomó un camino diferente al de Maslow y Alderfer. No estaba interesado en el contenido de los motivos (necesidades) individuales. Le interesaba el resultado al que conduce la diferencia en la motivación de los trabajadores: la productividad y eficacia de su trabajo. Herzberg asumió que la satisfacción laboral subyace a la alta productividad, por lo que trató de comprender qué determina si los trabajadores están satisfechos o insatisfechos con su trabajo. "La actitud de las personas hacia su trabajo puede determinar el éxito o el fracaso de cualquier empresa industrial, sin importar si su capacidad está utilizada al 50 o al 100%. De hecho, en tiempos difíciles, puede ser que la línea que separa si una empresa sobrevive o no No dependerá de la moral dentro del colectivo", escribió Herzberg.

Bajo el liderazgo de Herzberg diferentes paises mundo, incluidos los socialistas, en los años 60 y 70 se llevó a cabo gran número estudios en los que se preguntó a los encuestados: “Describe un período de tiempo o evento durante el cual tuviste sentimientos particularmente positivos o particularmente negativos hacia tu trabajo. Este podría ser el trabajo que estás haciendo actualmente o cualquier otro. ¿Alteraciones en su actitud hacia el trabajo? Cuéntenos sobre ellas. Las respuestas recibidas fueron analizadas y sometidas a análisis factorial.

Los resultados mostraron que los factores responsables de la satisfacción profesional (motivación) difieren de los factores que causan la insatisfacción profesional (falta de motivación). Herzberg argumentó que dado que diferentes factores son responsables de la insatisfacción y la satisfacción laboral, las dos condiciones no son polos de la misma escala. Lo contrario de la satisfacción profesional no será la insatisfacción con el trabajo, sino la ausencia de satisfacción, y lo contrario de la insatisfacción no será la satisfacción con el trabajo, sino la ausencia de insatisfacción. A primera vista todo parece muy confuso. ¿No es lo mismo "insatisfacción" y "insatisfacción"? ¿Cómo entender tales expresiones: “no satisfacción, sino ausencia de insatisfacción” o “no insatisfacción, sino ausencia de satisfacción”? Sin embargo, en esencia, las ideas de Herzberg son muy simples, la confusión aquí es puramente lingüística: para nosotros, insatisfacción e insatisfacción son sinónimos, Herzberg descubrió que son estados completamente diferentes. Herzberg creía que detrás de las respuestas de los participantes de la encuesta había dos conjuntos diferentes de necesidades humanas. Una fila puede atribuirse a la “naturaleza animal del hombre: el deseo innato de evitar el dolor más todas las aspiraciones adquiridas que están determinadas por las necesidades biológicas básicas. Estos factores son la evitación de la insatisfacción, y para ellos Herzberg tomó prestado el concepto de higiene. La medicina “la higiene”, según Herzberg, “está destinada a la salud humana. Esto no es un tratamiento, sino más bien una prevención. Métodos modernos El reciclaje de residuos, la purificación del agua y del aire no curan las enfermedades, pero sin ellos habría más enfermedades". De manera similar, los factores de higiene no crean satisfacción (ni motivación interna), sólo eliminan la insatisfacción. Los factores de higiene son externos al trabajo (describa el aspectos externos del trabajo, situación laboral) e incluyen políticas de la empresa, prácticas de gestión, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad.

Tabla Factores de higiene según Herzberg.

Factores de higiene	Ineficiencia general de la empresa derivada de irracionalidad, despilfarro de esfuerzos y recursos, duplicación de responsabilidades o lucha interna por el poder. Falta de información sobre las responsabilidades laborales. Las consecuencias nocivas de las políticas empresariales: injusticias en nombramientos, evaluaciones, etc.
Orientación formal (aspectos técnicos del manual)	Liderazgo inepto, incapacidad para organizar adecuadamente el trabajo, incapacidad para inspirar a los subordinados, miopía del gerente, bajo nivel profesional del gerente.
Relaciones interpersonales	Malas relaciones con superiores, subordinados y colegas; baja calidad vida pública En el trabajo
Salario	El monto total de la compensación monetaria, la equidad en los cálculos salariales.
	Puesto en relación con otros, expresado en el título del puesto, el tamaño y decoración de la oficina, la marca del coche, el lugar de aparcamiento, etc.
Fiabilidad de funcionamiento	Incertidumbre, ansiedad, miedos a perder un puesto o trabajo.
vida personal	Impacto del trabajo en vida familiar persona, incluyendo estrés, horas extras o cambio de residencia
Condiciones de trabajo	Ubicación incómoda de la empresa, falta de condiciones para un trabajo de alta calidad, cantidad de trabajo insuficiente o demasiado grande.

Según Herzberg, todos estos elementos, si son desfavorables, pueden provocar que una persona se sienta insatisfecha o insatisfecha con el trabajo. Al mismo tiempo, el buen estado de estos factores no conducirá a una alta motivación de los trabajadores, sino que sólo provocará una falta de insatisfacción.

Otro conjunto de necesidades (que, según la investigación de Herzberg, estaban detrás de los factores que determinaban la satisfacción de las personas con su trabajo) está asociado con una característica humana única: la capacidad de autorrealización, logro y crecimiento psicológico. Es común que una persona busque caminos de autorrealización en todos los ámbitos de su vida, y el trabajo es uno de los más importantes. Las condiciones en las que realiza su trabajo no pueden proporcionarle una gran satisfacción. Las oportunidades de crecimiento aparecen sólo cuando existen factores de crecimiento en el entorno laboral. Los factores de crecimiento (que son internos al trabajo), o motivadores, son:

1. Logros. El factor logro se encontró con mayor frecuencia en descripciones relacionadas con la experiencia de alta satisfacción (41%). Las historias incluidas en este grupo se centran en los hechos de la finalización exitosa de una tarea laboral, la resolución de nuevos problemas laborales y la introducción de nuevos sistemas. El factor de logro puede servir como fuente de sentimientos positivos independientemente del reconocimiento.

2. El reconocimiento es el segundo factor más mencionado, apareciendo en un tercio de los relatos asociado a una actitud positiva hacia el trabajo (33%). Las fuentes de reconocimiento pueden ser: dirección, compañeros, clientes o subordinados. Un aspecto importante La efectividad del reconocimiento para crear una actitud positiva en el trabajo es la presencia de algún tipo de logro, es decir, el reconocimiento asociado con la experiencia de alta satisfacción rara vez se encuentra sin un logro que lo acompañe.

4. Responsabilidad. Estos incluían temas como poder trabajar sin la supervisión constante de los superiores, ser capaz de asumir la responsabilidad de las propias acciones, hacerse responsable del trabajo realizado por otros y asumir un trabajo más responsable sin un ascenso formal.

5. Promoción en la escala profesional. Los ascensos, en términos de mayor satisfacción, a menudo están asociados para los encuestados con un sentimiento de profesionalismo y crecimiento personal, reconocimiento, éxito y responsabilidad.

Herzberg demostró que de todos los factores que contribuían a la satisfacción laboral, el 81% eran motivadores, y de todos los factores que contribuían a la insatisfacción de los empleados con su trabajo, el 69% eran factores de higiene.

Al resumir los resultados de su investigación, Herzberg llegó a una serie de conclusiones:

1. Los factores de mala higiene provocan insatisfacción laboral.

2. Un buen estado de los motivadores sólo puede compensar parcial e incompletamente el estado desfavorable de los factores de higiene.

3. En condiciones normales, un buen estado de los factores higiénicos se percibe como natural y no tiene ningún efecto motivador.

4. El máximo impacto motivacional positivo se logra con la ayuda de un buen estado de motivadores con un estado satisfactorio de factores de higiene.

A diferencia de la teoría de Maslow, la teoría de dos factores de Herzberg no implica una organización jerárquica de motivos (necesidades), es decir, la verdadera motivación (interna), el deseo de un empleado de trabajar con total dedicación, según Herzberg, no depende de satisfacción de las necesidades higiénicas. Herzberg escribe: “Debe recordarse que dos grupos de factores actúan para satisfacer las necesidades del empleado, pero son los “motivadores” los que son las principales fuentes de satisfacción laboral y causan las mejoras en la productividad y la calidad del trabajo que la industria logra. "Estamos tratando de lograr de la fuerza laboral satisfacer las necesidades de higiene de los empleados, sólo podemos esperar eliminar la posibilidad de decepción en el trabajo y una disminución en la calidad del trabajo realizado".

La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg nos permitió sacar las siguientes conclusiones para la práctica de la gestión:

1. Muchas organizaciones, preocupadas por hacer un mejor uso de los recursos humanos a su disposición, hacen grandes gastos para crear buenas condiciones de trabajo en la organización, creyendo que de esta manera pueden aumentar la satisfacción de los empleados con su trabajo en la organización y fortalecer su motivación. Sin embargo, hay que tener en cuenta que una política de este tipo sólo puede lograr una reducción de la insatisfacción de los empleados con su trabajo, eliminando las fuentes que pueden provocar esta insatisfacción.

2. Para influir eficazmente en la motivación de los empleados, para aumentar su disposición a trabajar duro en interés de la organización, es necesario no solo abordar los factores de higiene, sino también influir en los empleados a través de factores relacionados con el grupo de motivadores, creando mejores condiciones para el reconocimiento de logros, crecimiento profesional y laboral, ofreciendo un trabajo más responsable, prometedor y significativo.

Herzberg propuso una forma de pasar de la "higiene" a la motivación mediante un proceso que llamó "enriquecimiento laboral". Supone que la única manera de motivar a los trabajadores es hacer que el trabajo sea más significativo e interesante para los trabajadores. Si el trabajo que realizan es aburrido y poco interesante, entonces es necesario enriquecerlo.

Los planteamientos de Maslow, Alderfer y Herzberg tienen esencialmente una única estructura básica: los elementos principales de cada una de las teorías se basan en las mismas cuestiones, pero agrupados de manera diferente.

La teoría de los dos factores de Herzberg

La teoría de Herzberg sugiere una fuerte relación entre el desempeño laboral y la satisfacción laboral. Herzberg creía que la actitud de una persona hacia su trabajo está determinada por dos grupos de factores. El primer grupo incluye factores de higiene, en el segundo - motivando. Los factores de higiene se relacionan con el entorno externo en el que se realiza el trabajo; motivador - con el contenido del trabajo en sí.

Según la teoría de los dos factores, los factores higiénicos negativos provocan insatisfacción laboral en una persona. Sin embargo, si estos factores son positivos, por sí solos no provocan un estado de satisfacción y no pueden motivar a una persona a realizar un trabajo productivo. La investigación realizada por Herzberg le permitió establecer que los principales factores higiénicos son: condiciones de trabajo favorables; salario estable; buena relacion con tu jefe, compañeros y subordinados; apertura de información sobre la situación de la organización; ritmo y horario de trabajo flexibles; falta de un estricto control actual; disponibilidad de beneficios sociales.

A diferencia de los factores de higiene, la ausencia o insuficiencia de factores motivadores no conduce a la insatisfacción laboral. Pero su presencia provoca satisfacción laboral y motiva a los trabajadores a mejorar la eficiencia de sus actividades laborales. Según Herzberg, los principales factores motivadores son: la oportunidad de crecimiento profesional; conexión de la remuneración con los resultados laborales; naturaleza creativa trabajar; complejidad de los problemas que se resuelven; participación en la toma de decisiones; alto grado responsabilidad.

Para utilizar eficazmente la teoría de Herzberg en la práctica, el gerente debe primero averiguar si los empleados tienen un sentimiento de insatisfacción. Si existe tal sentimiento, entonces el gerente debe eliminar las fuentes de insatisfacción, haciendo todo lo posible para garantizar el nivel adecuado de factores de higiene. Luego, para alentar a los subordinados a trabajar productivamente, el gerente debe establecer factores motivadores que aumenten el grado de satisfacción del individuo con su trabajo.

Las cuatro teorías de la motivación consideradas se centran en el análisis de los factores que subyacen a la motivación, pero la motivación de una persona depende no sólo de estos factores, sino también del proceso motivacional en sí, del tiempo y de la duración del impacto motivacional. Así, las teorías de la motivación se complementaron con las teorías del proceso de motivación.

1. Una teoría de la justicia (Stacy Adams)

Según esta teoría, los empleados siempre comparan la remuneración recibida por su trabajo con la remuneración de otras personas que realizan un trabajo similar. El requisito previo para tal comparación es el deseo de una persona de igualdad social.

Si un empleado cree que su contribución al trabajo se valora aproximadamente de la misma manera que otras personas que han logrado resultados similares, entonces desarrolla un sentimiento de trato justo y una sensación de satisfacción. La igualdad de remuneración la determina el empleado. subjetivamente basado en la relación de los costos laborales y una evaluación generalizada de la contribución laboral de cada uno. EN costos laborales un empleado generalmente incluye no solo el trabajo directo en el lugar de trabajo, sino también los esfuerzos laborales previos asociados con la obtención de educación y capacitación avanzada, experiencia laboral, estatus social, habilidades, edad, etc. Sucesivamente, evaluación de la contribución laboral contiene tanto una parte material en forma de salario, bonificaciones, participación en beneficios, como una parte intangible en forma de cargo oficial, reconocimiento al mérito, confianza, respeto y otros refuerzos positivos similares.

Si un empleado llega a la conclusión de que su contribución laboral está infravalorada en comparación con la contribución laboral de las personas que ha elegido como objeto de comparación, entonces experimenta un sentimiento de injusticia y estrés psicológico.

Para aliviar esta tensión, la gente utiliza los siguientes métodos: reducir el esfuerzo laboral; un intento de aumentar la remuneración; ajustar ideas sobre la justicia; reevaluación de las propias capacidades; mudarse a otro trabajo.

Las investigaciones muestran que en la mayoría de los casos, cuando las personas perciben que su trabajo está infravalorado, reducen su esfuerzo. También es posible una tercera opción: cuando el empleado considera que su contribución laboral está sobrevaluada. En este caso, puede aumentar la intensidad del esfuerzo laboral y la calidad del trabajo, intentar conseguir educación adicional e incluso tomar medidas para reducir la cantidad de recompensas que recibe.

La teoría de la justicia nos permite sacar varias conclusiones importantes para la práctica de la gestión:

· el sistema de remuneración debe dar a cada empleado una idea clara de la relación entre los salarios y la cantidad y calidad del trabajo en los distintos lugares de trabajo;

· la información sobre las remuneraciones únicas debe ser completa y accesible;

· la evaluación de las recompensas por parte de las personas es subjetiva, por lo que los gerentes deben descubrir en qué medida ciertas recompensas corresponden a las ideas del empleado sobre su valor;

· los montos de la remuneración deben equilibrarse con la contribución laboral de los empleados individuales.

2. Teoría de las expectativas (Victor Vroom)

El autor de la teoría creía que la presencia de una necesidad activa no es una condición determinante para motivar a un individuo a lograr un objetivo determinado. El individuo también debe esperar que el tipo de conducta que elija conduzca al resultado que desea.

Esperanzas de heredar Reflejar las ideas de una persona sobre la probabilidad de que ocurra un determinado evento.

Por ejemplo, los estudiantes suelen esperar que graduarse de la universidad les permita conseguir un buen trabajo.

Según la teoría de las expectativas, una persona está motivada para trabajar productivamente si espera que se realicen tres relaciones:

· Insumos laborales - resultados laborales. Una persona espera que un cierto nivel de esfuerzo conduzca a ciertos resultados laborales.

· Resultados laborales - recompensa. Una persona espera que los resultados del trabajo contribuyan a recibir recompensas.

· Recompensa: satisfacción con la recompensa.. Una persona espera que la recompensa por los resultados de su trabajo tenga un cierto valor para ella.

Las expectativas de un individuo dependen de su experiencia de vida, educación, capacidad analítica, confianza en sí mismo, calificaciones y una serie de otros factores. La naturaleza probabilística de las expectativas tiene un impacto directo en el comportamiento de los empleados de la organización. Casi todos ellos se hacen las siguientes preguntas:

· ¿con qué intensidad tiene que trabajar para lograr ciertos resultados?

¿Cuál es la probabilidad de lograrlos?

· ¿Qué recompensa es probable que reciba si logra estos resultados?

¿Qué tan atractiva es esta recompensa para él?

Al responder a estas preguntas, el empleado evalúa la probabilidad de que ocurra el evento correspondiente y determina por sí mismo con qué intensidad debe trabajar para que ocurra este evento. Si siente que no existe una conexión directa entre la intensidad del esfuerzo realizado y la ocurrencia de los eventos deseados, entonces, según la teoría de las expectativas, su motivación para trabajar se debilitará.

Una característica de la teoría de las expectativas es el énfasis en la individualidad de la percepción humana. El nivel de esfuerzo laboral de un individuo lo determina él mismo sobre la base de su propia evaluación de la probabilidad de lograr los resultados deseados en el trabajo y de sus propias ideas sobre la recompensa deseada en el marco de su escala personal de valores. Por tanto, los directivos deben:

· En primer lugar, lograr el cumplimiento entre las expectativas de los subordinados y los requisitos de asignaciones laborales específicas;

· en segundo lugar, introducir sistemas de remuneración que alienten a los trabajadores a lograr los resultados requeridos.

Función de control

El concepto de control proviene de Francés y no existe una analogía semántica completa en el idioma ruso. La traducción permite la siguiente interpretación del concepto de “control”: 1. Controlar a alguien o algo para garantizar el cumplimiento de algo; 2. Supervisión, observación con fines de verificación; 3. Probar conocimientos o propiedades para determinar su idoneidad en la práctica.

El control se lleva a cabo a través de estructuras especiales dotadas de poderes de control especiales.

Desde el punto de vista de la gestión, el control es privilegio del sujeto de gestión, es decir. subsistema de control. El efecto de control del control se manifiesta principalmente en el hecho de que bajo su influencia el comportamiento del subsistema controlado cambia en el marco de un objetivo determinado, los requisitos de las normas y los programas.

Durante el desarrollo histórico del control como función de gestión, se formó gradualmente una determinada categoría de personas: clase social aquellos que estaban involucrados profesionalmente en actividades de control. En Rusia, las primeras menciones del control como un tipo especial de actividad de gestión se remontan a los años 50 del siglo XVI, cuando se creó la Orden de Asuntos Secretos a esta orden se le asignó la función de controlar la implementación de; responsabilidades laborales, comprobando sus actividades. Y a principios del siglo XVII, apareció por primera vez en Rusia el puesto de controlador, un puesto que se estableció en la oficina de aduanas del puerto de San Petersburgo para controlar la recaudación de derechos comerciales; hecho interesante es que Pedro I, al crear la guardia forestal, ordenó que los salarios de los controladores fueran mínimos, porque la posición de un ladrón. Actualmente realizan una función de control gran cantidad Los funcionarios públicos, sin embargo, se sabe por la práctica de gestión real que la implementación de cualquier norma legal, por ejemplo la legislación, deja mucho que desear.

Características esenciales del control o por qué es necesario.

Son varios los motivos que determinan el surgimiento, necesidad y desarrollo del control en diversos ámbitos de la vida. Estas razones incluyen principalmente incertidumbre ambiente externo y riesgos relacionado con mayor desarrollo y el funcionamiento del sistema de control. La explicación misma del fenómeno de la incertidumbre en el entorno de gestión puede incluir factores como el progreso científico y tecnológico, el desarrollo del marco legislativo y diversas fluctuaciones aleatorias en la vida de las personas. La situación de incertidumbre se expresa de manera muy pesimista en las leyes de Murphy: si algo malo puede suceder, ciertamente sucederá. Así, el motivo de la aparición del control es:

1. Incertidumbre ambiental(factores: leyes, competencia, estado de los valores sociales y culturales). Los factores de incertidumbre influyen constantemente en los planes y programas para el desarrollo de cualquier sistema de gestión. Para responder rápidamente a los cambios en el entorno externo y tomar las medidas adecuadas, la dirección necesita el análisis necesario de las variables que influyen y la evaluación de estas variables.

2. Incertidumbre asociada con el funcionamiento de otros sistemas de control.. La influencia competitiva siempre ejerce presión sobre el sistema de gestión, obligándolo a controlar constantemente su desarrollo.

3. Incertidumbre de los valores y el comportamiento de las personas.. Los planes y programas de desarrollo son adoptados y desarrollados por las personas. Una persona siempre se adhiere al comportamiento que es preferible para él y no siempre cumple con los requisitos. disciplina laboral, instrucciones y más.

El control en un sistema de gestión es el proceso mediante el cual los gerentes monitorean las actividades del sistema de gestión y aseguran que estas actividades cumplan con metas y planes específicos.

El control en el sistema de control se lleva a cabo mediante conexiones directas y de retroalimentación entre el sujeto y el objeto de control.

 Las conexiones directas ejercen un control directo sobre el objeto de control.

 La retroalimentación contiene cierta información sobre la validez de las medidas y procedimientos de control adoptados, sobre el comportamiento e intereses del objeto de control.

Establecer estándares y criterios para el sistema de gestión, que se seleccionan en la etapa de planificación entre numerosos objetivos y estrategias de desarrollo; Los estándares son indicadores mensurables que se pueden utilizar para determinar hasta qué punto ha progresado el sistema de gestión en el logro del objetivo planificado;

Recopilación, procesamiento y análisis de información sobre la situación actual. Aquí se puede utilizar el método de observación científica de los empleados, recopilación de información estadística que refleje la dinámica de los indicadores controlados, informes orales y escritos;

Comparación de los datos obtenidos con indicadores, regulaciones y estándares planificados;

Identificación de desviaciones, infracciones y análisis de los motivos de su ocurrencia;

Desarrollo de un sistema de acciones y medidas correctivas para cambiar el comportamiento de un objeto dentro de un objetivo determinado. Con base en un análisis de los resultados reales con estándares establecidos, el gerente elige una de 3 opciones para acciones correctivas: no hacer nada; tomar medidas para armonizar los indicadores reales con los estándares (dichas medidas pueden ser: reorganización de la estructura del sistema de gestión, redistribución de las asignaciones de trabajo, modernización de la producción, reciclaje del personal); revisar las normas.

Un control efectivamente organizado tiene como objetivo, ante todo, la eficiencia, lo que significa que sus principales características deben ser las siguientes:

 cumplimiento del trabajo realizado;

 puntualidad;

 rentabilidad;

 simplicidad;

 orientación a resultados;

 es el cumplimiento voluntario por parte de las personas de ciertas restricciones lo que regula el comportamiento. M. Weber creía que las personas observan voluntariamente ciertas restricciones a la libertad de acción porque creen en la legitimidad del sistema de poder existente.

 Interrelación de control y responsabilidad. Esta relación sugiere la existencia de 2 tipos de control: negativo - se reduce únicamente a la detección de errores y la exigencia de corregirlos, y positivo - un sistema de actividades de control destinado a prevenir posibles desviaciones de los estándares establecidos.

Como categoría de la teoría de la gestión, el control es tipo especial relaciones de gestión que comienzan a formarse en el momento de la consolidación jurídica del objeto de gestión e incluyen: recopilación y procesamiento de información sobre la trayectoria del objeto controlado, comparándola con parámetros dados, identificando desviaciones, analizando las causas de las desviaciones y tomando medidas correctivas. comportamiento.

Residencia en este entendimiento Esencia del control, podemos distinguir los siguientes tipos de control según la forma de implementación en el sistema de gestión:

1. El control previo se realiza antes del inicio efectivo de las actuaciones y se centra en:

Recursos humanos (conocimientos profesionales, habilidades, cualificaciones, estado de salud),

Recursos materiales (estableciendo estándares de calidad para los materiales utilizados en el proceso de producción de bienes o servicios);

Recursos financieros (presupuestación, establecimiento de límites de costos para tipos específicos de actividades).

2. El control actual se realiza durante el trabajo. Hay 2 tipos: dirigir el control actual: le permite monitorear y administrar constantemente el progreso de las acciones u diversas operaciones; Control de corriente de filtrado: le permite instalar “filtros” intermedios, después de pasar los cuales la acción se puede detener o continuar.

3. Control final – control basado en resultados. Se lleva a cabo cuando el trabajo está terminado en base a una comparación de sus resultados y varias características con las normas de control existentes. este tipo el control brinda a la gerencia información sobre el grado de realismo de los planes que han elaborado, les permite analizar problemas y hacer ajustes a nuevos planes; evaluar el grado de eficiencia de varios departamentos y distribuir recompensas en función de los resultados del trabajo.

En la práctica de la gestión también se distingue el control formal y real.

Control formal: se lleva a cabo para mantener la forma y el orden externos, se centra en elementos privados e individuales en la estructura del objeto de control, evalúa las actividades realizadas.

El control real es el control de las condiciones genuinas de la realidad, los hechos, centrado en todo el objeto de control en su conjunto y su desarrollo en el futuro.

La teoría de los dos factores de Herzberg:

Según el modelo de dos factores de Herzberg, existen:

• factores de higiene- estos son los factores que obligan a los empleados a permanecer en este trabajo en particular en lugar de buscar otro. En otras palabras, estos son los factores que obligan a un empleado a levantarse por la mañana e ir a nuestra empresa, y no pensar en dónde encontrar un trabajo mejor.
• factores motivadores - estos son los factores que motivan directamente al empleado, es decir te obligan a hacer tu trabajo mejor, más rápido, te obligan a idear algo, modernizarlo, optimizarlo.

El descubrimiento más paradójico de Herzberg es que el dinero (salario, bonificaciones) es un factor higiénico. Es decir, según el modelo motivacional de Herzberg, el dinero no motiva a las personas.

¿Qué motiva entonces?

El modelo de dos factores de Herzberg

Por tanto, el salario no es un factor de motivación. Los factores motivadores son el reconocimiento, las tareas interesantes, el crecimiento profesional, las oportunidades de aprendizaje y la responsabilidad.

Por otro lado, los factores higiénicos son el salario, un lugar de trabajo cómodo y las relaciones en el equipo.

Las teorías de Herzberg en la práctica.

En la práctica, al construir un sistema de motivación o simplemente al establecer tareas para un empleado, el conocimiento de la teoría de los dos factores de Herzberg puede resultar muy útil. Por ejemplo, si quieres que tu jefe de ventas muestre más iniciativa, es mejor enviarlo a cursos o darle más responsabilidades. Simplemente aumentar su salario no aumentará su motivación.