El primer día del director en un nuevo trabajo. Primer día en un nuevo trabajo: recomendaciones para un empleado y gerente

La llegada de un nuevo líder supone una sacudida para cualquier organización, una alteración del orden habitual de las cosas, que permite llevar a cabo las reformas y cambios necesarios en poco tiempo. Por otro lado, este evento es estresante y una prueba seria para el nuevo gerente. Necesita hacer un gran esfuerzo para tomar el poder en sus propias manos y obtener apoyo en todos los niveles de la jerarquía organizacional. Diversos estudios indican que entre el 30 y el 50 por ciento de los directivos fracasan. Es especialmente importante cómo transcurren las primeras semanas y meses en un nuevo campo. Se cree que los primeros resultados podrán anunciarse en 100 días. EN este ensayo Propongo discutir un plan de acción para este período crítico. Mis conclusiones se basan en experiencia propia trabajo directivo en dos grandes corporaciones internacionales, así como de las siguientes fuentes:

El plan de acción de 100 días del nuevo líder. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

Una guía para el director ejecutivo electo. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Número 3

Gestionar las transiciones del CEO. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Número 2

Plan

1. Tomar una decisión sobre el nombramiento y los riesgos asociados: organizacional, de rol, personal
2. No pierdas el momento del cambio. Habilitación de la influencia.
3. Definición de stakeholders: Superior, Igual, Subordinado, Servidor, Controlador.
4. Etapas clave de los primeros 100 días: Antes de asumir oficialmente el cargo; Primer día; Pre planeado; 30 días: imperativo crear un equipo; 45 días: Planificación; 60 días: primeros éxitos; 70 días: Nueva distribución de roles en el equipo; 100 días: Formando una cultura de equipo.
5. Conclusión;

Decisiones de prescripción y riesgos asociados.

Después de recibir la propuesta, conviene volver a evaluar las consecuencias de la decisión y minimizar diversos riesgos, principalmente organizativos, de rol y personales.

Riesgo organizacional- Este es, en primer lugar, el riesgo de que la organización no pueda alcanzar sus objetivos, haga lo que haga su líder. Para asegurarse de que este no sea el caso, es necesario responder la pregunta: ¿Cuál es la ventaja competitiva sostenible de una empresa? El análisis debe considerar elementos de ventaja competitiva y riesgo en cinco áreas:

1. Consumidores
2. Socios
3. Recursos: humanos, económicos, técnicos, etc.
4. Competidores: directos, indirectos, potenciales.
5. Condiciones: sociales, políticas, demográficas, de mercado, etc.

La metodología FODA se puede utilizar como herramienta de análisis. Las fortalezas y debilidades son factores internos, mientras que las oportunidades y amenazas son factores internos. Doméstico fortalezas Se utilizan para aprovechar oportunidades externas. La ventaja competitiva sostenible es el medio clave más probable para lograr el objetivo.

Déjame darte un ejemplo de mi carrera. En 2005, mis socios y yo creamos una nueva empresa que comenzó a crear e implementar su propio producto de software: un sistema ERP. En la etapa de preparación, éramos conscientes de la falta de una ventaja competitiva sostenible sobre un producto similar de Microsoft y 1C, pero ignoramos deliberadamente este hecho, esperando que la comprensión llegara durante el trabajo. Como resultado, el proyecto tuvo que cerrarse después de varios meses de trabajo.

Riesgo de rol asociado a una posición equilibrada en la que trabajar y a la misma comprensión del papel por parte de todos los interesados.

Preguntas clave para el puesto:

• ¿Cuáles son las responsabilidades y autoridad del puesto? ¿Quién está subordinado a ella y a quién está ella subordinada?
• ¿Para qué es el puesto?
• ¿Cuáles son los objetivos y resultados esperados?
• ¿Quién participó en el desarrollo del rol?

El propósito de estas preguntas es garantizar que las partes interesadas tengan una comprensión similar de su función, tareas y responsabilidades.

Un ejemplo de mi práctica: Sergei fue nombrado jefe del nuevo departamento de trabajo con distribuidores. Hasta ese momento, el departamento no existía y los departamentos de ventas regionales eran responsables de trabajar con los distribuidores y desarrollar la red. Las cuestiones de promoción conjunta de productos, publicidad y eventos fueron supervisadas por el departamento de marketing. EN descripción oficial Las funciones del nuevo departamento incluían muchas tareas que anteriormente se habían compartido entre ventas y marketing. Los jefes de los departamentos de ventas regionales percibieron el papel de Sergei como un apoyo; en su opinión, debía seguir sus instrucciones al trabajar con los distribuidores. Al mismo tiempo, los superiores inmediatos de Sergei exigieron que gestión estratégica todas las actividades relacionadas con los distribuidores, es decir, su departamento tenía que crear planes y marcar la dirección de ventas y marketing. Naturalmente, tal diferencia en la comprensión de los roles no podía conducir a nada más que conflictos constantes. El departamento pronto se disolvió.

Riesgo personal está asociado a la reevaluación que hace un directivo de sus habilidades, conocimientos y capacidades, así como a su encaje con la cultura de la organización. Se puede reducir si el gerente hace la pregunta: ¿Por qué me ofreciste este trabajo? El objetivo es descubrir cuáles consideran que son sus fortalezas y motivaciones. Si la respuesta es muy diferente de lo que piensa el gerente, entonces quizás sea mejor para él rechazar el puesto.

No pierdas el momento del cambio.

Un cambio de liderazgo conduce a una reorganización de toda la organización. Durante los primeros días y semanas, todos escuchan las señales dadas por nuevo gerente. Si no se producen cambios rápidos, poco a poco todo volverá a su lugar anterior y se perderá el momento de mayor atención. Al mismo tiempo, el nuevo gerente aún no se ha acostumbrado a las cosas y todavía tiene miedo de tocar el mecanismo de trabajo por miedo a romper algo. Por lo general, se necesitan de 2 semanas a un mes para acceder a un puesto con más o menos confianza. Y todas las transformaciones críticas y dolorosas deben ocurrir dentro de los primeros 100 días.

Un ejemplo de la experiencia de colegas: Konstantin fue nombrado nuevo jefe del departamento analítico de un gran holding ruso. Se fijó la tarea de optimizar el trabajo del departamento, incluida la reducción de personal en un 20%. Los primeros días en su nuevo cargo observó atentamente a sus subordinados, profundizó en el trabajo y no mostró mucha actividad. Al final de la primera semana, se les informó que los empleados del departamento tendrían que trasladarse a otro piso para que todos pudieran sentarse más cerca unos de otros. Así, realizó la primera transformación que, por un lado, no es capaz de dañar mucho los procesos actuales y, por otro lado, tiene un efecto bastante fuerte en la esfera emocional (la necesidad sustituirá el entorno de trabajo habitual). Estos cambios están asociados con la personalidad del nuevo líder y programan al equipo para percibir cambios posteriores. Fue después de estas acciones que fue percibido como un verdadero jefe. Cuando se tuvieron que anunciar los despidos, los empleados ya estaban listos para el cambio porque habían visto la transformación y entendieron que esto era solo el comienzo.

Identificación de partes interesadas

El poder de un directivo en las organizaciones modernas suele estar determinado por su capacidad para construir la red adecuada de contactos y conexiones. En los primeros días, o incluso antes de que comience el trabajo, se deben identificar y establecer todas las partes interesadas. A continuación se muestra un ejemplo de una estructura de partes interesadas para un gerente de ventas regional (B2B) de una corporación multinacional.

• Pares o miembros de ramas independientes de la organización.
  • Colegas responsables de otras regiones
  • Marketing
  • Grupos de productos
• superiores
  • Superior inmediato
  • jefe del jefe
• Subordinados
  • Líderes formales e informales en equipos subordinados.
• Controlador
  • Finanzas
  • Abogados (Jurídicos)
  • Auditoría
  • Control de exportación
• Acomodadores
  • Departamento de Personal
  • Oficina administrativa
  • Precios y cuotas
  • Servicio al Cliente

Es muy importante crear dicha lista lo antes posible y establecer contactos desde el principio.

Hitos clave para los primeros 100 días

Antes de asumir oficialmente el cargo

Por lo general, hay un desfase de tiempo entre el momento en que se decide el nombramiento y el primer día oficial de trabajo. Mucha gente aprovecha este tiempo para hacer negocios en el lugar antiguo y relajarse. Los consultores de McKinsey recomiendan dedicar este tiempo a “actividades frontales ocultas”. Esta actividad incluye:

• Identificación de partes interesadas (ver arriba)
• Organización del lugar de trabajo, creación de un entorno individual.
• Reuniones preliminares y llamadas con interesados
• Recopilación y estudio de información preliminar.
• Planificación de los primeros 100 días

Relación de preguntas que se pueden realizar a los interesados ​​en la etapa de desarrollo en la empresa:

• ¿Cómo ve la situación general?
• ¿Nuestras fortalezas y capacidades para realizar tareas?
• ¿Cuál es la máxima prioridad?
• ¿Qué es el sistema de control (informes, indicadores)?
• ¿Cuáles son las principales decisiones que tomamos y cómo?
• ¿Cómo podemos comunicar mejor la información (con qué frecuencia y en qué forma)?

Lo importante aquí no es llegar al fondo de la verdad, sino comprender la actitud del interesado ante los distintos aspectos de la actividad.

Primer día

El primer día es un punto crítico. La primera impresión, como sabemos, es la más fuerte. Pase lo que pase en el primer encuentro, la información será exagerada. Si está bien preparado durante la etapa anterior de "actividad oculta", entonces el gerente tendrá tiempo para comunicarse con el equipo el primer día y podrá establecer contacto rápidamente y mostrar su interés y competencia. Sin embargo, debes tener cuidado con todo lo que se dice y se hace.

Pre planeado

EN condiciones modernas Por lo general, un gerente no tiene mucho tiempo para ponerse en marcha; las decisiones de gestión deben tomarse casi desde el primer día. Por tanto, durante la primera semana se debe elaborar y poner en ejecución un plan táctico preliminar. Se centra en tres aspectos:

1. Problemas claramente visibles
2. Todo lo que requiera una decisión urgente
3. Oportunidades para el primer éxito

Los pequeños éxitos desde el principio ayudan a generar apoyo por parte de la gerencia y dan más confianza al equipo.

30 días: crear un equipo imperativo

Imperativo en nuestro contexto, es la totalidad de misión, visión, objetivos, metas y estrategia. Misión proporciona una respuesta a las preguntas: "¿Por qué estamos aquí?" “¿Por qué existimos?” "¿Que estamos haciendo?" Visión muestra la dirección del movimiento, una imagen del futuro: "¿Adónde vamos?" “¿Cuál es nuestro objetivo?” Tareas son requisitos laborales ampliamente definidos. Objetivos Se trata de valores medibles mediante los cuales se verifica la finalización exitosa de las tareas. Los objetivos deben cumplir los criterios. ELEGANTE, es decir, ser Específico, Medible, Alcanzable, Realista y con plazos determinados. Estrategia es un conjunto de métodos para realizar tareas.

Se han escrito muchos libros sobre cómo formular correctamente su misión y visión.

El imperativo es fruto de una discusión conjunta entre todo el equipo. Para crearlo, se recomienda realizar una clase magistral de 1 a 2 días fuera de la oficina. A menudo resulta que el proceso en sí colaboración sobre el imperativo le da mucho al equipo: las personas aprenden más unos de otros y sobre los valores compartidos.

45 días: planificación

Se introduce el concepto de etapas clave: trabajos al final de los cuales hay un punto de control. En el punto de control verificamos que se hayan alcanzado los valores medibles previamente definidos. Para el día 45, deberíamos tener un plan acordado con hitos definidos para el equipo en su conjunto y para cada miembro del equipo individualmente. Este plan debe ser consistente y seguir el imperativo que se creó en la etapa anterior.

El comando se configura según lo que se necesita a través de la definición:

1. Roles individuales relacionados con el grupo.
2. Metas SMART individuales
3. Recursos y guías necesarios: Habilidades: "cómo hacer"; Conocimiento: hechos, experiencia; Herramientas: lo que necesitas (hardware, software, etc.); Recursos: humanos, financieros y productivos; Directrices y limitaciones: qué se puede y qué no se puede hacer.
4. Puntos de control en los que comprobamos la consecución de los objetivos de las etapas.
5. Sistemas de notificación: Frecuencia de notificación; Formato de informe.
6. Vínculos entre resultados y consecuencias: sistema de motivación de los empleados
7. Relación de acciones auxiliares para lograr los objetivos de las etapas.

60 días: primeros éxitos

Para el día 60, debes tomar una decisión sobre uno o dos objetivos que se alcanzarán al final de los primeros seis meses. Se considera fundamental que un nuevo gerente complete algo significativo e impacte positivamente a la organización en la primera mitad del año. Formulemos los criterios para tal objetivo:

• Impacto significativo en la organización.
• Algo de lo que se hablará en diferentes niveles.
• Algo de lo que puedes estar 100% seguro que se puede lograr
• ¿Cuál será un ejemplo de un nuevo enfoque, comportamiento?
• Algo que no hubiera sucedido sin la participación de un nuevo directivo

Para lograr el objetivo elegido, se deben dirigir hacia él más recursos de los que parecen necesarios para lograr un resultado superior al esperado.

Un ejemplo de nuestra propia práctica: siete meses después de la apertura de la oficina de representación de la empresa en Rusia se planeó celebrar un gran evento para clientes en Moscú. El objetivo era invitar a 400 clientes y, además, acudieron unas 20 personas de la alta dirección de la corporación. Este evento fue de gran importancia; de hecho, inauguró oficialmente las actividades de la empresa en la región; fue cubierto por la prensa y discutido en todos los niveles; fue un ejemplo de un nuevo nivel de actividad empresarial en Rusia; Sin un equipo local y un entrenador competente, esto hubiera sido imposible. Todos los esfuerzos se dedicaron a la organización, de hecho el 80% del tiempo de trabajo de los empleados durante 2 meses. Como resultado, todo estuvo perfectamente organizado y fue un gran éxito. La alta dirección decidió en el acto Decisión estratégica Con la apertura de una oficina adicional en San Petersburgo, el equipo local ganó fama y autoridad en la corporación.

70 días: Nueva distribución de roles en el equipo

Para el día 70, debes colocar a las personas adecuadas en los lugares correctos. El gerente ya ha observado el trabajo del equipo durante la creación del imperativo y la planificación y puede juzgar las fortalezas, debilidades y roles de cada uno. Los consultores sugieren distribuir a los miembros del equipo en dos dimensiones: 1) productividad, efectividad, comportamiento y comunicación cuando se trabaja para lograr objetivos; 2) potencial en el puesto actual, considerando la motivación, las fortalezas y el ajuste.

Los puntos fuertes y la idoneidad para el puesto se pueden evaluar mediante algún tipo de cuestionario, en el que quizás participe el departamento de recursos humanos de la empresa.

Como resultado, obtenemos cuatro grupos:

1. Rendimiento superior al promedio y buena adaptación al puesto actual. Recomendación: mayor apoyo y desarrollo.
2. Rendimiento inferior al promedio pero apto para el puesto. Recomendación: trabajar con ellos para mejorar el rendimiento.
3. Rendimiento superior al promedio pero no encaja bien en el puesto actual. Recomendación: soporte y búsqueda. mejor papel para esta persona.
4. Rendimiento por debajo del promedio y mala adaptación al rol. Recomendación: Transferir inmediatamente a otro rol.

100 días: creando una cultura

Así como la personalidad de un niño se forma en los primeros 5 años de vida, la cultura de un equipo se forma en los primeros 100 días de trabajo. La cultura es la interacción de personas y rutinas. La cultura se forma en 100 días, quedan los toques finales:

• Desarrollo final y fortalecimiento del imperativo.
• Finalizando etapas clave de la comunicación
• Plan de medios internos: un plan para transmitir información a otros departamentos de la empresa.
• Realizar cambios en un estado completado, por ejemplo, a través de un programa para recompensar el buen comportamiento.
• Planificación del cambio: cómo funcionará el mecanismo para rastrear los cambios en el entorno externo e iniciar cambios dentro de la organización

Finalmente sucedió, eres un nuevo gerente, la primera persona de la empresa, el jefe de una división grande o de un departamento pequeño, grupo, proyecto, etc. ¿Has crecido hasta nueva posición en tu empresa o llegaste a ella desde afuera, has caminado mucho (o corto) tiempo para llegar allí, y lo cierto es que tienes subordinados, es este signo externo el que distingue a un gerente de otros empleados.

Quizás te hayas convertido cabeza Por primera vez en su carrera, haber alcanzado el máximo como especialista y un mayor crecimiento lo llevó automáticamente a un puesto en el que se le evaluará por sus competencias gerenciales, en lugar de técnicas. También puede ser que este sea su próximo paso en el ya familiar camino brillante (laberinto con peligros) de la ruta gerencial.

Comenzaste con entusiasmo a cumplir con tus deberes, tal como los entendías en ese momento, comenzaste a involucrarte en los negocios, a reunirte con los empleados, a profundizar en los problemas y a resolverlos activamente, te sumerges cada vez más profundamente en el proceso de aprender un nuevo trabajo. y parece que empiezas a entender tu maniobra.

Pero pronto, a las alegrías del nuevo cargo, se empezaron a sumar tristezas, angustias, problemas, y lo que antes parecía simple y comprensible desde fuera, en realidad resultó completamente complicado y no del todo claro. Al mismo tiempo, te bombardean con una avalancha de llamadas, cartas, reuniones, mensajes, negociaciones, documentos, a partir de los cuales se crea una especie de mezcla, ruido informativo, una vinagreta de eventos de gestión a los que hay que responder, pero en que te puedes perder y confundir, las prioridades son asuntos poco claros, su importancia, urgencia...

Intentas mantener la situación bajo control, pero al mismo tiempo comienza una inmersión paulatina en la vida cotidiana de las actividades cotidianas, en las pequeñas cosas, en la rutina, detrás de la cual tus grandes ideas y planes de transformación se pierden y comienzan a flotar en un segundo plano. , ya no tienes tiempo para ellos. Y de repente, a pesar de todos sus esfuerzos, se sorprende y alarma al descubrir los primeros signos de insatisfacción por parte de la alta dirección, así como pequeños problemas en la interacción con los subordinados.

Empiezas a darte cuenta de que probablemente tú también estés cometiendo errores, pasos en falso, cuya importancia ni siquiera puedes evaluar correctamente, y algunos simplemente no los notas, y errores que no solo son inevitables. etapa inicial, pero también propio, presentado, no forzado.

Surge la confusión, surgen las dudas sobre uno mismo, aumenta la sospecha hacia los demás y aumenta la expectativa de problemas. Comienza a reconsiderar sus propios principios de trabajo y ajusta sus planes ganados con tanto esfuerzo, se esfuerza por controlar sus actividades de gestión, recordando que el período de prueba aún no ha terminado, que si las cosas van mal, no cambiarán a sus subordinados, sino cabeza, y hay opciones posibles...

La mayoría de los nuevos directivos experimentan un estado similar, con diversos grados de tensión, durante el período inicial de actividad en nuevos puestos. Pero la mayoría todavía encuentra, incluso mediante prueba y error, sus propias formas de “entrar” en una nueva posición.

Al mismo tiempo, es necesario comprender que es objetivamente difícil encajar en un nuevo entorno, hay demasiadas preguntas, problemas, ideas, planes, eventos, personas, tareas nuevas...

Este período inicial de trabajo de un líder, una especie de “Primeros 100 Días”, ocurre no sólo para los presidentes y primeros ministros, sino también para los nuevos líderes de cualquier nivel. “Los primeros 100 días” es un fenómeno muy multifacético que acompaña cabeza constantemente, en ascenso, en movimientos a lo largo de la horizontal de gestión, así como en descenso, hasta su real últimos días trabajar antes de la jubilación.

Deben completarse con éxito, estos 100 días (cifra convencional, pueden ser 7 días o 30 días, según la situación).

El inicio de este período coincide con el primer día de la llegada del gerente a un nuevo puesto, y el final puede ser antes de la finalización formal del período de prueba, coincidir con esta fecha o finalizar después de ella.

Por supuesto, hay personas que ni siquiera necesitan un día para conseguir un nuevo puesto. Estos sujetos se sienten seguros no por su competencia, profesionalismo o cualidades personales destacadas, sino por la presencia Fuerzas externas, garantizándoles total independencia de su cargo de los resultados obtenidos en el desarrollo de sus actividades en este cargo. Regularmente vemos en la televisión a estas figuras, especialmente en la cima de la pirámide de gestión, cuando dan con valentía las siguientes 123 instrucciones u órdenes, ponen algo bajo control, como siempre, prometen, pero nunca regresan a las 122 instrucciones anteriores para el mismo tema. Nuestra conversación no será sobre ellos.

La publicación analiza cómo atravesará un nuevo gerente el período inicial de trabajo, proporciona una descripción general de las dificultades típicas con recomendaciones para superarlas y poder funcionar plenamente en un nuevo puesto.

Ciclos de vida de la organización y del líder.

Lo primero que habría que hacer, siendo aún candidato a un nuevo puesto, es establecer en qué fase ciclo vital existe un solicitante y la organización (o su división) en la que pretende desarrollar su carrera. Tal análisis requerirá que el candidato sea capaz de seleccionar la escala de consideración necesaria para ver la imagen más allá de los límites del puesto que busca, lo que generalmente no es suficiente tiempo, imaginación o deseo, especialmente cuando el nuevo puesto es a punto de convertirse en realidad.

Pero, incluso cuando esté en un nuevo puesto, debe dedicar tiempo a este tema para tener una idea más precisa de su propia ubicación en la jerarquía de la empresa, de la dirección y trayectoria de la propia empresa, que lo protegerá de posibles errores y expectativas excesivas en el futuro.

Los ciclos de vida organizacional (OLC) están muy bien descritos, tanto en teoría como en ejemplos prácticos, y suelen estructurarse en las siguientes etapas o fases:

1. Formación y período inicial de formación de la organización.
2. Ocupar un nicho y hacer crecer la organización.
3. Consolidación en el mercado, estabilización, madurez de la organización.
4. Recesión, crisis, pérdida de mercado, degradación, decadencia de la organización.

Teniendo en cuenta el momento de la dinámica y la duración de las etapas, en el ciclo de vida puede haber opciones de crecimiento rápido, estabilidad a corto plazo, declive rápido, o crecimiento lento, estabilidad a largo plazo y declive brusco, o crecimiento lento, largo plazo. estabilidad de plazos, suave caída, etc.

El declive de una organización puede ir seguido de una reactivación de la empresa, y el ciclo comenzará a repetirse, o la empresa puede ser adquirida, fusionada o liquidada. Hay muchas variedades de ciclos de vida, pero todos encajan en las etapas dadas del ciclo de vida (ver figura).

Por analogía con el ciclo de vida de una organización (el conjunto de etapas de desarrollo por las que pasa una empresa durante su existencia), también podemos hablar del ciclo de vida de un directivo (LLC). Además, ZhCR se refiere tanto a la posición gerencial actual de un jefe determinado en una empresa determinada como al liderazgo, la gestión, como campo de actividad, en general.

En el nivel intuitivo y cotidiano, la existencia de un comportamiento centrado en la vida es realmente reconocida por cualquier líder que tenga al menos una reserva mínima de actitud crítica hacia sí mismo. Además, todo el mundo sabe de forma fiable dónde comienza su ciclo de vida y cómo termina inevitablemente.

La gente común entiende que estar en esta posición de liderazgo no es algo que se les da para siempre y, en base a esta consideración, construyen sus políticas. Por supuesto, esto no se aplica a los genios directivos, a los líderes natos, a tipos como el camarada Byvalov de la fábrica cinematográfica Volga-Volga (director de la fábrica de balalaika) o, por ejemplo, a los miembros de la tándemocracia. Pero se trata de personas destacadas, y estamos hablando de gerentes comunes y corrientes que simplemente deben saber que todo lo que tiene un comienzo termina, incluido su trabajo en el siguiente puesto directivo.

La siguiente figura muestra el ciclo general de liderazgo típico de cualquier líder. Este ciclo consta de las etapas de período inicial, crecimiento, madurez y declive y caracteriza toda la trayectoria profesional recorrida por el directivo. En el camino, este líder ocupó diversos cargos directivos tanto en una organización como en diversas empresas en las que le tocó trabajar.

De manera similar al ciclo de vida de una organización, también se estructura el ciclo de vida, en el que también se pueden identificar varias etapas y tareas principales que enfrenta un gerente en un nuevo puesto (ver tabla). La tabla también muestra los requisitos previos (probabilidades) para abandonar el puesto actual, ya sea voluntariamente o bajo coacción. Además de las probabilidades (alta, media, baja) de abandonar un puesto determinado, también podemos hablar de la estabilidad de la posición del directivo en el mismo. El valor de la estabilidad, dependiendo de la etapa del ciclo de vida, también puede ser bajo, medio y alto.

Etapas del ciclo de vida de un líder

etapa LCR	La tarea principal del escenario.	Probabilidad de salida/estabilidad del puesto
Periodo inicial de trabajo.	Completar con éxito un período de prueba y recibir un contrato permanente para un nuevo puesto directivo	Alta baja
Período de crecimiento del gerente	Invierte lo máximo posible en la consecución de tus objetivos, el crecimiento de la empresa (división, proyecto) y tu propio crecimiento.	Promedio / Medio
Período de madurez del liderazgo	Cosecha, desarrolla, exprésate, lidera libre y felizmente, pero controla la situación y recuerda que esto también pasará.	Bajo/Alto
Periodo de decadencia de un líder	Reconocer y darse cuenta de manera oportuna de los hechos del inicio del declive y a) reestructurarse en este puesto, b) iniciar un nuevo ciclo de vida en un nuevo puesto, c) irse por su cuenta, d) esperar el despido	Alta baja

Una comparación de los ciclos de vida de la organización y del líder puede aclarar mucho sobre las características y condiciones para el desarrollo de la carrera de un líder. Puedes mostrar milagros de gestión personal, dedicación, dedicación, etc., pero si esta organización está en declive, esto no tendrá un impacto positivo en la posición del gerente. Por el contrario, un gerente con habilidades relativamente modestas puede ascender en la escala jerárquica de puestos en cuestión de años si la organización está en ascenso y la necesidad de gerentes es bastante grande.

También pueden surgir situaciones paradójicas cuando la dirección comienza a huir de una empresa que tiende a decaer, y los directivos restantes pueden ser nombrados para los puestos vacantes, haciendo carrera oficial (incluso para la inscripción en el currículum) según el principio de "subir en la escala de liderazgo". abajo." "

La siguiente tabla muestra los riesgos de que un gerente conserve su puesto actual y las oportunidades para las futuras aspiraciones profesionales del gerente, al superponer las etapas del ciclo de vida de un gerente con los ciclos de vida de la organización.

Aquí se presentan riesgos y oportunidades para la variante de un determinado líder promedio y para la misma organización típica abstracta ubicada en un determinado entorno externo promedio.

Etapas del ciclo de vida de una organización y un líder

Etapa LCC/ ZhCR	Elemental período de organización	Altura organizaciones	Estabilización, madurez de la organización.	Decadencia de la organización
Elemental período trabajar				Riesgos altos, oportunidades medias
Período crecimiento mano	Riesgos medios, oportunidades medias		Bajos riesgos, altas oportunidades	Riesgos altos, oportunidades medias
Período madurez mano	Riesgos medios, altas oportunidades	Bajos riesgos, altas oportunidades	Bajos riesgos, altas oportunidades	Altos riesgos, grandes oportunidades.
Período rechazar mano	Altos riesgos Bajas capacidades	Riesgos medios, Bajas capacidades	Promedio riesgos, Capacidades promedio	Altos riesgos Bajas capacidades

Puede personalizar esta tabla usted mismo, centrándose en las realidades de su propio puesto y de la organización empleadora. Puede resultar útil el análisis de las combinaciones anteriores, teniendo en cuenta las características personales, preferencias y trayectoria del ciclo de vida del directivo, en relación con las características específicas del puesto que ocupa y las etapas del ciclo de vida de la empresa en la que trabaja. para desarrollar una estrategia racional para el comportamiento del gerente en la escala profesional, especialmente en el período inicial líder.

Metas y planes iniciales.

Por supuesto, tiene grandes metas y grandes planes sobre lo que debe lograr en su nuevo puesto. Sin embargo, ahora es necesario, en el marco de estos grandes planes, fijarse objetivos y planificar sus actividades precisamente para el período inicial, para sus 100 días condicionales, que pueden durar desde varias semanas hasta varios meses, según la situación. Los objetivos del período inicial de un gerente en un nuevo puesto se pueden formular de manera modesta, breve y clara: aguantar, aclarar la situación y prepararse.

1. esperar en un puesto de nivel inicial significa cumplir un período de prueba y firmar un contrato permanente con el empleador, si es necesario. Este es el objetivo principal. Aquí no todo es sencillo, puede que no exista un contrato automático, y tus errores o insatisfacción con tu trabajo pueden llevar a que no te ofrezcan un contrato indefinido. Tenga en cuenta que hay empleadores que, durante el período de prueba, contratan específicamente personas con un salario reducido, sacan lo mejor de ellos y luego los despiden por haber reprobado el período de prueba e invitan a otro empleado.
2. Aclarar la situación en una nueva posición (especialmente en nueva organización), esto significa obtener información que antes no podría haber tenido sobre la situación, sobre las personas, sus empleados, colegas, la dirección, sobre las funciones desempeñadas en su puesto, sobre las características del negocio, etc. Esta información le ayudará a evaluar la situación desde su nuevo lugar y, en consecuencia, a planificar y estructurar mejor su trabajo futuro.
3. Prepararse para continuar con el trabajo activo y a gran escala, que debe desarrollarse después de firmar un contrato permanente, tener la autoridad formal necesaria para ello, aclarar sus planes, preparar y crear su equipo para implementar sus planes, obtener el visto bueno de la dirección y neutralizar posibles resistencia.

Para lograr los objetivos anteriores y completar con exito Durante el período inicial de trabajo de un directivo en un nuevo puesto, presentamos una serie de recomendaciones.

Aceptar casos

Si existe un ritual para aceptar y transferir casos, entonces comience con ellos, aunque las esperanzas de este procedimiento, por regla general, no están justificadas, especialmente porque ya se encuentra en el lugar del que es responsable y no hay vuelta atrás. Sucede que la aceptación de casos consiste en un par de reuniones con el gerente anterior, quizás con una llamada y una breve discusión de la situación con un gerente superior. Y el documento en sí sobre la aceptación de casos (si se proporciona) traza formalmente una línea bajo sus dudas y vacilaciones, todo ya quedó atrás, se ha cruzado el Rubicón, ahora solo hacia adelante.
Está claro que este formulario no es aceptable para cuestiones financieras o de bienes materiales; aquí hay que tener mucho cuidado y, si es posible, formalizar y aceptar todo en base a documentos (balance, balances, cuentas, inventario...) .

Preséntese a los empleados

Después de asumir un nuevo puesto, el gerente debe celebrar la primera reunión con los empleados, sin retrasar este evento y advertir a sus subordinados con anticipación, incluso si usted ascendió a gerente en la misma empresa y no vino del exterior. Por lo general, la alta dirección le presentará formalmente a los empleados el primer día (excepto para decirles cuál es su nombre y las esperanzas que la dirección tiene para usted y sus subordinados; no puede esperar más de tal presentación).
Sentado en la oficina todo el tiempo. nuevo jefe, llama a los empleados a través de la secretaria y de vez en cuando envía directivas, o desprecia o teme fuertemente a sus subordinados, lo que seguramente será notado y discutido.
Por lo tanto, una conversación con el equipo sobre su iniciativa será útil para crear una buena base para una mayor colaboración. En dicha reunión, es aconsejable hablar con un mensaje corto, habla de ti, oh camino de la vida como líder, especialista y persona (sobre el estado civil - obligatorio), en vista general Describa sus enfoques para trabajar en este puesto. Es apropiado afirmar que su objetivo no es romper y reconstruir, sino desarrollar y mejorar las actividades de la empresa (división), con la participación activa y también en interés de los empleados.
Bueno, no hay que olvidar el hecho de que uno es recibido por su ropa y despedido por su mente cuando prepara tal reunión.

ten tu plan

No debe dar por sentado que la planificación es inútil hasta que ocupe el puesto deseado; espere que en el momento quede claro qué, cuándo y cómo hacerlo. Sus objetivos para el nuevo puesto y sus planes de acción deben definirse antes de su nombramiento. Debe desarrollar un plan separado para el período inicial de actividad, como parte de sus planes más amplios para trabajar en una determinada empresa (división).
Es recomendable tener un plan escrito en papel; puede que te falle la memoria y te moverás bajo la presión de las circunstancias, creyendo que ese es tu plan, olvidando qué y por qué luchabas por un nuevo puesto. Su plan personal como documento de trabajo debe estar siempre a mano, actualizado y adaptado constantemente a su comprensión de la situación mediante un seguimiento sistemático de la ejecución y ajustes en función de los resultados obtenidos.
Un plan de este tipo le ayudará a superar con éxito el período inicial, después del cual, con la aprobación formal en su nuevo puesto, podrá comenzar a implementar sus grandes planes.

Liderar es hacer el trabajo con las manos (cerebro) de los subordinados.

Si no entendió o olvidó durante mucho tiempo que su trabajo es hacer su trabajo con las manos de sus subordinados, entonces esta circunstancia muy pronto se convertirá en una fuente. grandes problemas. La primera condición no es trabajar para los subordinados, sino organizarlos y garantizar su trabajo eficaz.
Lo cual a veces se puede violar -y esto es bastante aceptable- cuando hay que demostrar, a modo de ejemplo, sus propias competencias técnicas o mostrar la clase de trabajo ejecutivo, de modo que a sus empleados les quede claro que el jefe es un Persona capacitada en el negocio que dirige.
Y el período inicial de trabajo es el más adecuado para tal lección. Pero existe la tentación de cumplir con sus deberes oficiales para los subordinados, especialmente en condiciones de escasez de tiempo, cuando es urgente emitir algunos Documento Importante u otro resultado, dada su desconfianza (posiblemente infundada) hacia los empleados. Además, el anhelo sistemático de un gerente por el trabajo ejecutivo también puede indicar un intento de compensar sus deficiencias y deficiencias gerenciales. Aquí solo hay un principio: todos deben hacer su trabajo, lo que significa que el jefe debe liderar.

Trate a los empleados como personas, no como recursos.

Cuando tienes un cierto número de subordinados bajo tu mando (lo que sucede cuando asumes un nuevo puesto), existe la tentación de utilizar a los empleados como recursos, similares a los recursos técnicos, materiales, financieros y de otro tipo. Algo así como, si hace frío, encenderemos un calentador adicional (enviaremos a otro empleado a trabajar).
Esto se verá facilitado en gran medida por la aplicación inapropiada e inadecuada de términos y nombres como RR.HH., personal, fuerza laboral, funcionarios, etc. Pero las personas no son calentadores, ni siquiera cuando se trata de trabajos como cavar una zanja desde una cerca hasta cenar, y no pueden ser completamente intercambiables.
Recuerde que este trato con las personas puede decepcionarlo, por lo que es mejor usar palabras como “empleados”, “colegas”, “compañeros de trabajo”, que revelan el lado humano de su personal, permitiendo que sus subordinados vean en usted no solo un líder. , un jefe, pero también una persona con sus propias fortalezas y debilidades. Y este jefe debería poder reconocer la individualidad y la personalidad de cada subordinado y tomar decisiones de gestión con respecto a los empleados en consecuencia.

conocer gente

Conozca – o mejor aún, estudie – a sus empleados, recuerde su nombre y apellido, revise la información del personal, determine qué tan posible es esto en el período inicial y comprenda los intereses del empleado. Es mejor reunirse, escuchar y tener en cuenta su valoración de la situación, sugerencias para mejorar el trabajo (que todos tienen, pero no todos las expresarán; también es necesario poder hacer que la persona hable).
Pero no sólo para conocer, sino para interactuar eficazmente, estableciendo relaciones comerciales con subordinados y compañeros. A partir de las personas que tienes a tu disposición, tendrás que formar un equipo capaz de resolver las tareas que te hayas planteado. Al mismo tiempo, debes recordar que no puedes ponerle un pañuelo a cada boca, que no serás bueno para todos, que tienes palo y zanahoria, etc.
Por lo tanto, no solo tendrá que darles palmaditas en la cabeza, sino también entrar en conflictos con los empleados, recibir de ellos. reacción negativa sobre tus acciones, pero no olvides que sólo puedes conocer a las personas cargándolas generosamente de trabajo y preguntándoles por su desempeño. Debes saber que tu tarea no es complacer a todos, sino llevar a tu equipo por un camino difícil para alcanzar tus objetivos.

entender la estructura

En el período inicial, es necesario comprender en detalle la estructura de su empresa (división). Es necesario analizar las relaciones entre departamentos, encontrar conexiones informales, ver objetivos individuales y grupales, y todo esto debe hacerse teniendo en cuenta el contexto de ejecución de las tareas asignadas. Trate de no meterse en una situación en la que los árboles no puedan ver el bosque.
Al mismo tiempo, no se limite solo a estudiar su propia estructura subordinada, sino que también encuentre su ubicación en el sistema de relaciones con otras estructuras de la jerarquía que lo rodean. Revise sus nuevas responsabilidades (así como derechos y poderes) un nivel arriba, a su supervisor inmediato (no le hace daño al jefe de su jefe). Comprender y comprender la cultura corporativa, conocer las tradiciones, reglas y requisitos escritos y no escritos que existen en la empresa (división) y dominar nueva terminología.
La incomprensión, el desconocimiento o el desconocimiento de cuestiones estructurales y sistémicas conduce, de una forma u otra, al surgimiento de grandes problemas en el trabajo y, a menudo, como parece, a su manifestación inesperada e inexplicable.

Superar la alienación

Un problema obvio, pero no siempre reconocido, comprendido y aceptado, es la alienación del nuevo jefe de sus subordinados, una división que siempre existe hasta cierto punto, pero con grandes condiciones previas para la expansión, a veces debido a la arrogancia del líder, y a veces por iniciativa desde abajo. Alguien tiene la intención de convertirse en jefe, alguien no está dispuesto a cambiar sus hábitos debido a las nuevas exigencias del nuevo líder, alguien siempre está en contra de todo, etc., habrá motivos para la desconfianza mutua y la creación de distancia entre el jefe y los empleados. , en detrimento del trabajo.
Un nuevo puesto no garantiza automáticamente al gerente respeto, reconocimiento y mucho menos amor por parte del equipo, al menos en el período inicial de trabajo. Es necesario superar la alienación y lograr al menos la lealtad de los empleados, y esto debe esforzarse desde los primeros días de trabajo, fijándose conscientemente ese objetivo.
Por supuesto, no mediante el coqueteo o la manipulación con los subordinados, algo que se puede acordar fácilmente para lograr objetivos a corto plazo, sino creando un régimen de transparencia y previsibilidad en su organización. actividades de gestión, así como a través del ejemplo personal de trabajo honesto y profesional.

Completa el proceso de transición

El período inicial es una especie de proceso de transición en la organización (división), similar procesos fisicos cuando se encienden dispositivos electrónicos: el voltaje aumenta, excede un cierto nivel promedio, luego cae, se produce una serie de oscilaciones y estabilizaciones. Por supuesto, probablemente no existan instrumentos para medir los procesos transitorios en las estructuras organizacionales, pero el análisis cualitativo es posible.
Es aconsejable que el momento de entrar en una nueva posición no provoque procesos de transición destructivos, para que la estructura que diriges no se vuelva loca (el dispositivo no se quema), incluso si utilizas el acercamiento de una escoba nueva, que barre. en una nueva forma.

Para ilustrarlo, puede utilizar, por ejemplo, el siguiente diagrama: llegó un nuevo gerente, puso el listón de los requisitos demasiado alto: los empleados comenzaron a quejarse, a su oposición y a una caída en la eficiencia; el jefe entendió la situación, redujo los requisitos (temporalmente), quizás incluso por debajo de los valores objetivo, los subordinados se adaptaron; el jefe tradujo los requisitos al nivel objetivo y el equipo empezó a trabajar de manera constante.
El gerente necesita conocer la naturaleza y poder sobrevivir al período de procesos de transición en la empresa y la división.

Confiar pero verificar

La primera impresión del nuevo jefe permanece en el equipo de empleados durante mucho tiempo y es difícil cambiarla en el futuro. Por lo tanto, no hay necesidad de infundir miedo y horror en los subordinados; esto a menudo es una consecuencia del propio miedo y la incompetencia del nuevo líder dará lugar a contramentiras difíciles de eliminar que distorsionan lo que está sucediendo; de gestión.
No asustes a la gente, sino atráelos y hazlos aliados, aunque con distintos grados de lealtad, no trabajes solo, confiando en la autoridad del puesto, cuando la fuerza de tu autoridad personal aún es muy insignificante. Como parte de las actividades conjuntas, es mejor comenzar con confianza, con apertura, con la delegación gradual de autoridad a los empleados, con la voluntad de no buscar culpables, sino de discutir los problemas y encontrar soluciones juntos.
Un componente integral y complementario de la confianza gerencial es la verificación sistemática de la ejecución, sin la cual liderazgo efectivo simplemente no existe. Después de lo cual, si es necesario, el látigo quedará justificado y en manos del jefe.

ser predecible

Las improvisaciones, las innovaciones en la gestión, los métodos de gestión de moda, los diversos "deseos" del jefe, incluso si aparentemente parecen buenos para el negocio, son buenos con moderación, los empleados se cansan rápidamente de ellos, dejan de responder a ellos y la confianza en el gerente desaparecerá. ser socavado.
A la hora de aprender a conducir, un buen instructor suele advertir al alumno para que su comportamiento en la carretera sea predecible y comprensible para el resto de usuarios de la vía. También lo es un buen jefe: cuando se mueve a una nueva posición, se comporta de manera similar: da señales de giro con anticipación, cambia de carril, frena y acelera, sin crear una amenaza inesperada para los empleados.
La tentación de hacer las cosas más rápido, de salirse con la suya y la confianza excesiva en las metodologías de recursos humanos y en el aspecto técnico de la gestión provocan que el jefe utilice todo su nuevo poder en el período inicial de trabajo, por ejemplo, al realizar cambios en un subordinado. estructura, ejecutándolos desde una posición de fuerza.
Introduzca en su práctica una institución de gestión transparente y abierta: reuniones de oficina en las que plantee y discuta cuestiones urgentes y desarrolle decisiones al respecto junto con los participantes, y no genere estas decisiones como resultado de reflexiones individuales o una discusión separada ( conspiración) con varios colaboradores cercanos a quienes les gusta dirigir e informar a la gerencia.
En cualquier caso, la responsabilidad sigue siendo del gerente y las decisiones decididas no desaparecerán de la práctica gerencial, pero es mejor evitar crear sorpresas para los subordinados, y para una gestión eficaz se recomienda involucrar a sus empleados en el proceso de preparación de decisiones. .

Interactuar con la gerencia

Las relaciones comerciales con la alta dirección se pueden establecer por sí solas, por ejemplo, en función de los buenos resultados de su trabajo, pero es mejor que este proceso sea consciente, regular y controlado.
No estamos hablando de adulación y adulación, cuyos signos acompañantes son fáciles de detectar con demasiada frecuencia en todos los niveles de la jerarquía, pero estos medios no le llevarán muy lejos (aunque algunos se las arreglan bien). Debe comprender que no puede escapar de sus superiores, incluso si la persona de su supervisor inmediato le resulta francamente desagradable.
Debe trabajar con sus superiores, informar sobre las dificultades que surjan, no tener miedo de buscar asesoramiento sobre un problema en particular, aclarar las tareas asignadas por la dirección y discutir los métodos para su implementación, informar rápidamente sobre las dificultades que surjan, pedir ayuda si es necesario, etc. . Observando, por supuesto, la medida, no molestando a la dirección por nimiedades y, si es posible, acordando la frecuencia de dichas reuniones, si la propia cúpula no propone sus propios reglamentos.
Al mismo tiempo, hay que decir con franqueza que es necesario trabajar para su jefe, pero de tal forma que él sea consciente de que usted trabaja para él no por miedo (debido a responsabilidades laborales), sino por conciencia.
Es mejor hacer esto entendiendo qué tareas resuelve su jefe para su jefe, es decir, mirando la vertical de gestión un paso más allá. Este es un asunto delicado, las visitas excesivas a la dirección y la curiosidad no son bienvenidas, pero en el período inicial está permitido volver a consultar con la alta dirección para evitar errores graves por desconocimiento o malas interpretaciones.

Organiza tus actividades diarias

Las actividades diarias (DA) generalmente incluyen las actividades actuales de la dirección en la gestión de una empresa (división), generalmente resultantes de las responsabilidades laborales de los empleados. PD incluye actividades como reuniones, informes, negociaciones, conferencias, llamadas telefónicas, trabajo con documentos, etc.
Nuestras responsabilidades diarias suelen considerarse rutinarias, rutinarias, una fuente de desperdicio y pérdida de tiempo, que tal vez no nos gusten, pero es imposible excluirlas de nuestro horario de trabajo. Por tanto, es necesario incrementar la eficacia del DP mediante una mejor organización, eliminación de pérdidas, planificación, automatización, regulación, delegación, gestión del tiempo y otros métodos.
Es peligroso que el PD sobrecargue al gerente en el período inicial de su trabajo, absorba tiempo y esperanzas, rechace los mejores planes y empresas, lo sumerja en la rutina y no permita que su trabajo se desarrolle. creatividad etc. Y entonces se generarán los argumentos necesarios para la complacencia, que es imposible lograr ningún otro resultado con semejante rotación.
Por eso, es importante, durante cualquier carga de trabajo diaria, reservar un tiempo personal para uno mismo, preferiblemente alrededor de una hora, para comprender lo que sucede, el autocontrol y el desarrollo personal como líder.

crear un equipo

Que te hayas convertido en el jefe de mucha gente no significa que tengas un equipo que sea capaz no sólo de jugar, sino también de ganar, aún está por crearse. Debe comenzar con un ejemplo personal, con el lema "haz lo que yo hago", y no con el "haz lo que digo" que suelen recibir tus superiores, atrayendo y convenciendo a una serie de empleados clave de que tienes razón. .
Con el tiempo, se determinará su círculo "interno", un núcleo de gerentes y especialistas con quienes planificará el trabajo, implementará lo planeado, evaluará la situación, determinará tareas adicionales y monitoreará el progreso de su solución. Puede consolidar y coordinar las actividades del equipo involucrando a los empleados de su círculo íntimo en el desarrollo y la implementación del programa ahora común de su equipo. La gente se sentirá atraída hacia ti si tienes una línea de comportamiento predecible, sin rehuir de un lado a otro.
También debemos recordar que las llamadas y los ejemplos personales por sí solos no te llevarán muy lejos; debes pensar, discutir y proponer a tu equipo (empleados) los principios motivacionales de tu liderazgo ya en el período inicial de tu trabajo. Al mismo tiempo, es necesario comprender que cuando el gerente crea su propio equipo capaz de resolver las tareas asignadas, sus jefes comenzarán a atraerlo al equipo en un nivel diferente.

Establecer prioridades

En la etapa inicial del trabajo de un gerente, en condiciones de constante falta de tiempo, información incompleta, lagunas en la comprensión de la situación, incertidumbre en los empleados y otro tipo de incertidumbres, es importante al menos determinar su rutina, principios generales y los objetivos de tu trabajo y síguelos en la medida de lo posible, guiándote por ellos a la hora de tomar decisiones.
Para ello, se puede utilizar la siguiente lista aproximada de áreas de trabajo, a partir de la cual podrá construir, combinar y especificar su propia lista de prioridades:

• Trabaja para ti, para tu familia, acumula competencias, construye una carrera.
• Trabaja para tu equipo, tu equipo, tus subordinados
• Trabaja para tu jefe inmediato, ayúdalo de verdad.
• Trabaja para el jefe de tu jefe, mira lo que quieren en la cima
• Trabajar para la empresa en su conjunto, como empleador.
• Trabaja para la sociedad, para las personas que te rodean.
• Trabajar para el Estado, para el mundo entero...

Lograr el primer éxito

El período inicial de trabajo debería concluir con algún éxito significativo para la escala de la estructura que se dirige. Esto podría ser sacar a una empresa o división de una crisis (a menudo por esta razón llega un nuevo jefe), recibir un contrato lucrativo, aprobar una nueva línea de trabajo, etc. No debería sorprender que lo que algunos empleados consideran un éxito, otros lo consideren un fracaso.
El nuevo directivo, dependiendo de las particularidades y campo de actividad de la empresa, debe formular los criterios de éxito desde el inicio de su trabajo y debe alcanzar este objetivo junto con el equipo, considerando su éxito como resultado del trabajo en equipo. Y en consecuencia, consolide las posiciones ganadas, su capacidad de liderar con jefes de mayor rango, ahora basándose en los resultados reales que trajo este éxito.

Conclusión

El período inicial de actividad de un gerente en un nuevo puesto, sus "primeros 100 días", es una etapa de trabajo objetivamente difícil para muchos gerentes principiantes e incluso experimentados. Al mismo tiempo, en diversos puestos, en empresas de diferentes formas de propiedad y afiliación industrial, el nuevo gerente enfrenta problemas similares, que a menudo deben superarse mediante prueba y error.

El material de esta publicación contiene una descripción general de las dificultades que acompañan al período inicial de trabajo de un gerente y las recomendaciones correspondientes que, si se aplican críticamente, pueden ayudar a resolver problemas específicos que enfrenta un gerente en el período inicial de su trabajo en un nuevo puesto. .

Objetivo. Lo has estado esperando durante tanto tiempo. ¡Y entonces sucedió!

Hoy vas a trabajar en una nueva capacidad. ¡Como un líder! Hay muchas preguntas en mi cabeza: "¿Cómo te percibirán tus antiguos colegas en tu nuevo cargo?", "¿Cómo justificar la confianza de tus superiores?", "¿Cómo estructurar tu trabajo para que el siguiente paso en tu carrera sea ¿disponible?" En este artículo encontrarás varias recomendaciones prácticas para quienes crecieron en su propio equipo y se convirtieron en líderes.

Lo primero que debes recordar es que todo ha cambiado. El sistema de relaciones al que estás acostumbrado ya no existe. Es necesario reconstruir las relaciones.

También debe comprender que ya no lo tratarán de la misma manera que antes. Es necesario aceptar el hecho de que el líder es siempre, al menos un poco, un bastardo. Incluso el mejor. Incluso los más sinceros. Aunque solo sea porque ahora tu tarea principal es hacer que otras personas trabajen. Y si muestras demasiada calidez, la gente se sentará sobre tu cuello y te obligará a hacer su trabajo, y si te vuelves demasiado estricto, desmotivarás al equipo y reducirás su eficacia. Bueno, la situación misma de tu cita probablemente esté poniendo de los nervios a alguien.

Si tiene alguna pregunta sobre de dónde saqué todo esto, intente encontrar a una persona que nunca haya hablado de nadie en una sala de fumadores. O un empleado, o mejor aún, un gerente del que nunca se ha hablado en la sala de fumadores. Por supuesto, existen excepciones, pero confirman esta regla más que refutarla. Y es poco probable que usted sea una excepción. En cualquier caso, se le hablará en las salas de fumadores. Y no siempre de forma positiva. Es necesario ganarse la positividad.

Por lo tanto, es necesario reconstruir todas las relaciones. Cuáles y cómo intentaremos describir más a fondo.

Su jefe

Seguramente, el gerente que lo nombró o impulsó su nombramiento tiene algunas esperanzas para usted. Y es muy bueno si sabes cuáles. Sin embargo, en cualquier caso, será útil reafirmar qué se espera de usted y por qué fue elegido para el puesto. Pregúntale directamente.

Por supuesto, no todos los gerentes pueden hablar abiertamente y obtener una descripción completa de sus objetivos. Pero vale la pena intentarlo. Inmediatamente después de su cita, tendrá una ventaja, aunque sea pequeña. Porque ahora mismo puedes y debes hacer preguntas estúpidas. Ahora todo se puede atribuir a los nervios, preocupaciones, etc. Entonces, su primera tarea como gerente es obtener la mayor cantidad de información posible sobre sus requisitos y objetivos laborales.

Tus nuevos subordinados

Entre ellos, probablemente se encuentren aquellos con quienes te comunicaste más e incluso te hiciste amigo. Trate de construir nuevas relaciones con esas personas. Después de todo, ellos también tienen ciertas esperanzas asociadas con su nombramiento. Por ejemplo, una actitud más leal hacia uno mismo, concesiones, etc. Recuerde que lo que se llama relaciones amistosas entre iguales se llama familiaridad entre un líder y sus subordinados y tiene consecuencias muy tristes. Existe una creencia generalizada de que "el poder corrompe a la gente". Se desarrolla debido al hecho de que el gerente a veces se ve obligado a tomar decisiones impopulares, y cuando aquellos que se consideraban amigos o conocidos de dicho gerente caen dentro de la zona de acción de estas decisiones, inmediatamente transfieren las cuestiones laborales a las relaciones personales. En nuestra cultura, la distinción entre trabajo y relaciones personales no funciona. Los estadounidenses a veces tienen éxito, pero no siempre.

¿Cómo puedes mitigar el cambio en tu estatus para esas personas? En primer lugar, asegúrese de hablar con ellos. Mejor privado. El punto de la conversación debe ser que no quiere que sus pasos en un futuro próximo se interpreten como un cambio en las actitudes personales, pero se verá obligado a tratar a todos por igual y juzgar a las personas solo por los resultados de su trabajo. No creas que esta conversación es fácil. Sin embargo, si no necesitan dificultades, sigan siendo artistas.

Detractores

Se puede esperar de ellos tanto un sabotaje absoluto como una “guerra fría”. Uno de los mayores errores que cometen los nuevos gerentes es coquetear con estas personas, por temor a que socaven el flujo de trabajo y, con ello, la confianza de la gerencia en el nuevo gerente. No debería estar haciendo eso. Porque inmediatamente confundirán su deseo de establecer contacto con su debilidad y comenzarán a transferirle su trabajo. Para protegerse, aprenda a establecer las tareas de tal manera que todos los detalles se acuerden inicialmente. Y para ello será útil estudiar la tecnología de establecimiento de objetivos SMART.

Además, en relación con estas personas, no debes demostrar inmediatamente tu poder impartiendo castigos y amonestaciones. Sin embargo, los requisitos para completar tareas en relación con ellos no deberían ser menos estrictos que en relación con los "amigos". Recuerde que no puede evitar los agravios y las decepciones en el equipo, como no puede evitar sus propias emociones. Después de todo, somos personas. Pero recomiendo encarecidamente adoptar la "regla de la inhalación". Es decir, cuando quieras contarle a una persona todo lo que piensas de ella, inhala más aire en tu pecho y, mientras inhalas, piensa si vale la pena decirlo. La mayoría de las veces resulta que no vale la pena. Bueno, si aún así decides hablar, tendrás suficiente aire para hacerlo :)

En general, es muy importante que todos los empleados sean previsiblemente objetivos. Es decir, las personas deben saber con la mayor precisión posible por qué pueden ser recompensadas y por qué pueden ser castigadas. Entonces tendrás más oportunidades para regular el proceso de trabajo y las relaciones en el equipo.

Jefes de otros departamentos

Ahora que hemos hablado del entrenador y del equipo bajo su mando, debemos recordar a otro grupo importante de sus compañeros. Estos son los jefes de otros departamentos de su empresa o institución. También es necesario establecer relaciones con ellos.

Para ellos, todavía eres una persona nueva, incluso si te conocen como intérprete desde hace mucho tiempo. Y cómo te acepten determinará cómo podrás completar tus tareas, porque en organización moderna Mucho se decide por la interacción de los departamentos. Y se basa en qué tipo de relaciones laborales se construyen entre los gerentes.

Buen camino− esto es para pedir ayuda a otros líderes. Después de todo, realmente lo necesitas y ellos tienen experiencia en liderazgo. Hacer preguntas. Esto les ayudará a ambos a aprender las complejidades de su nueva profesión y a establecer relaciones en su nuevo entorno. Y, por cierto, si desea hacer una propuesta en una reunión, al principio, y en el futuro también será útil, discútala con colegas de igual estatus. Al hacer esto, no permitirás que surja la reputación de “advenedizo” y tu propuesta tendrá más posibilidades.

Otro punto importante en interacción con otros departamentos: conocimiento de las regulaciones. La mayoría de los conflictos corporativos surgen del hecho de que no sólo los empleados, sino también los jefes de departamento que trabajan en oficinas vecinas simplemente no saben qué capacidades y limitaciones tienen sus colegas. Por lo tanto, para facilitarle la vida, solicite a otros directivos que le familiaricen con sus normas internas.

Departamentos de servicio

Hay otra categoría de personas con las que es necesario establecer contacto: los empleados de los departamentos de servicio. A menudo se les considera “personas pequeñas”, pero en realidad desempeñan un papel vital en el funcionamiento de la organización. Si, por ejemplo, tiene un conflicto con el administrador del sistema, todo su departamento corre el riesgo de quedarse sin correo durante uno o dos días. Si no ha establecido contacto con el asistente del contable, pueden ocurrir retrasos muy desagradables en el papeleo, pero si ofende al asistente de recursos humanos, sus empleados esperarán un mes para obtener el certificado necesario.

Si creciste en un equipo, entonces conocerás a estas personas y los problemas que surgen periódicamente. Así que tómate un día para trazar las interdependencias de tu departamento y otra semana para hablar con todos. la gente adecuada. Recuerda que una de las principales funciones de un líder es negociar.

Para resumir brevemente todo lo escrito anteriormente, un líder es una profesión en la que la diplomacia y la objetividad juegan un papel muy importante. Espero que los consejos que encontró en este artículo le ayuden a comenzar su carrera gerencial de manera más efectiva.

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Galina Georgievna Panichkina, Candidata de Ciencias Económicas, Profesora Asociada del Departamento de Marketing, Academia del Volga servicio Civil lleva el nombre de P.A. Stolypin bajo la presidencia de la Federación de Rusia.

1. Empleado

El primer día laboral es el más importante y el más difícil desde el punto de vista psicológico. Su comportamiento el primer día determinará cómo se desarrollarán sus relaciones con sus colegas en el futuro. Es apropiado recordar proverbio popular: “Se acuesta suavemente, pero duerme profundamente”. En este caso, refleja bien cuál debería ser su comportamiento al principio en una nueva organización, y debe ser extremadamente diplomático.

El primer día laborable, el gerente está obligado a presentar a su nuevo empleado al equipo. A continuación, los empleados experimentados deben poner al día al nuevo colega. No se puede negar el hecho de que hay personas que disfrutan viendo sufrir a un nuevo empleado. Tu tarea es darles el menor placer posible. Sin embargo, un nuevo empleado no debe, bajo ningún concepto, distraer a sus compañeros de sus propios asuntos. Cada uno tiene sus propias responsabilidades, por lo que no debes molestar constantemente a alguien, impidiéndole trabajar. Intenta ser observador y toma nota de cómo otros resuelven ciertos problemas.

No importa qué tan alto profesional seas, las buenas relaciones con las personas del equipo no son importantes. último papel. Un recién llegado al equipo será examinado al principio y puede ser tratado con parcialidad. Demuestre inmediatamente que es puntual: no llegue tarde al trabajo y no abandone el lugar de trabajo antes del final de la jornada laboral. No deambule innecesariamente por las oficinas.

En los primeros días es necesario ofrecer un saludo amistoso y contactos breves, educados y amigables. Un comienzo así de la jornada laboral ayuda a olvidar los problemas domésticos, a superar las dolorosas impresiones de los inconvenientes del transporte y a facilitar la reincorporación al trabajo normal. No debe introducir a un nuevo empleado en las complejidades de las relaciones personales entre algunos miembros del equipo. La forma de dirigirse a todos los empleados de la organización depende de las tradiciones y de las simpatías personales de cada uno, pero no es costumbre dirigirse a alguien por su apellido.

Las personas educadas siempre están interesadas en los asuntos de sus colegas. Sus éxitos deberían complacerles sinceramente y sus fracasos deberían molestarles. Los agravios personales, los gustos y las aversiones no deberían afectar relaciones de negocio con colegas. No debe molestar a sus colegas con historias sobre sus preocupaciones y problemas personales.

El lugar de trabajo de un empleado también puede decir mucho sobre él. hombre de buenos modales Nunca obligará a otros a admirar el desorden en su escritorio. Las mujeres no deben maquillarse en el lugar de trabajo, especialmente si hay varias personas en la oficina. No mires papeles en el escritorio de otra persona, no busques nada allí. No mantenga largas conversaciones personales en el teléfono de su oficina; es inaceptable escuchar las conversaciones telefónicas de otras personas.

Si alguien se te acerca, bríndale tu atención inmediatamente. Intenta recordar su nombre repitiéndolo en voz baja. Si no está seguro de un nombre, pídale a la persona que lo diga de inmediato. Escucha todo lo que te dicen, destacando aquello que sea especialmente interesante para continuar la conversación. Si no hay nada interesante en la conversación, intenta aferrarte al menos a algo. Si alguien te presenta, mira primero a la persona que te presenta y luego a la persona que te presenta. El único contacto físico aceptable en el mundo empresarial es un apretón de manos. Se presta poca atención al apretón de manos, aunque en la práctica es universal y, además, muy importante para la percepción.

Un apretón de manos amistoso es firme pero indoloro; acompañado de contacto visual y una sonrisa; llevado a cabo mano derecha; No dura más de dos o tres segundos. No le des la mano durante todo el momento en que te presenten y utiliza el apretón de manos para acercar a la persona a ti.

Se debe realizar un apretón de manos en las siguientes situaciones:

si otra persona se acerca a usted;

si conoces a alguien;

si saludas a los invitados o a la anfitriona de la casa;

si renuevas amistad;

si te estás despidiendo.

Durante una conversación, no sólo es necesario escuchar con atención, sino también aparentar que se escucha con atención. Esto se logra a través del lenguaje corporal. Mire al hablante mientras se inclina ligeramente hacia adelante.

Durante la conversación:

No te encorves, pero tampoco te pongas firme;

no cruce los brazos sobre el pecho;

no cuentes chistes largos y aburridos;

no mires a otras personas moverse por la habitación mientras alguien te habla;

No llenes tu conversación con palabras incomprensibles y misteriosas.

En el competitivo mundo de los negocios, ser cortés no es suficiente. Hay que estar preparado para gestionar crisis, conflictos personales, críticas y otros problemas cuando la gente se reúne en un lugar para realizar algún trabajo.

Si eres directivo y, según tu puesto, tienes que coordinar el trabajo de los subordinados, puede suceder que alguien haga su trabajo de forma inadecuada. En este caso, las críticas no se pueden evitar. Sin embargo, aquí debes prestar atención a varias reglas:

criticar sólo en privado y bajo ninguna circunstancia delante de testigos;

criticar el problema, no a la persona;

se específico;

El propósito de la crítica es mejorar el desempeño, no destruir la confianza.

Al aceptar críticas, no las esquives ni te escondas. Si la crítica es infundada, tienes derecho a decirlo, pero sólo con calma. Si las críticas se convierten en insultos personales, no respondas del mismo modo.

Una persona educada siempre notará que un colega tiene buen aspecto hoy. Nuevamente, antes de hacer un cumplido, recuerda las reglas:

Ser sincero;

se específico;

los elogios deben hacerse a tiempo;

no hagas comparaciones.

Aceptar elogios:

simplemente diga "gracias";

no seas modesto y no digas algo como: “¡Qué tontería!”;

no digas qué podrías haber hecho mejor con más tiempo;

No modernices el cumplido de tu parte.

Sea considerado con sus colegas. Si alguien está enfermo durante mucho tiempo, llámelo o visítelo. Intenta unirte al equipo. Si en el trabajo es costumbre tomar té o café, felicitarte por tu cumpleaños, participar en todos los eventos y ayudar a organizarlos. Quienes recaudan dinero para un regalo de cumpleaños no deben insistir si uno de sus compañeros se niega a entregar el dinero. Como respuesta a las felicitaciones se suele ofrecer un obsequio, pero no conviene organizar celebraciones demasiado fastuosas en el lugar de trabajo. No intentes impresionar a los demás con tu generosidad y talento culinario.

2. Al gerente

Como regla general, un recién llegado a una organización se enfrenta a una gran cantidad de dificultades, la mayor parte de las cuales se generan precisamente por la falta de información sobre el procedimiento de trabajo, la ubicación y las características de los colegas. Un procedimiento especial para introducir un nuevo empleado en una organización puede ayudar a aliviar una gran cantidad de problemas que surgen al comienzo del trabajo, lo que en última instancia dará resultados positivos en forma de una mayor productividad del nuevo empleado y una mejora en la psico- Estado emocional del equipo en su conjunto. Porque, como muestra la práctica, el 90% de los que dejaron su trabajo durante el año tomaron esta decisión el primer día de trabajo.

El proceso de adaptación es un proceso bidireccional. Por un lado, detrás del hecho de que una persona empiece a trabajar en una empresa está su elección consciente, basada en una determinada motivación. decisión tomada y responsabilidad por esta decisión. Por otro lado, una organización asume ciertas obligaciones al contratar a un empleado para realizar un trabajo específico.

El proceso de adaptación de un empleado a un equipo se puede dividir en cuatro etapas.

La primera etapa es evaluar el nivel de preparación del principiante. Es necesario desarrollar un programa de adaptación. Si un empleado tiene experiencia trabajando en las unidades estructurales relevantes, el período de adaptación será mínimo. Sin embargo, desde estructura organizativa Depende de una serie de parámetros, un principiante se encuentra inevitablemente en una situación que no le resulta familiar. La adaptación debe incluir la familiarización con el personal, las funciones de comunicación y las reglas de conducta.

La segunda etapa es la orientación. Esta etapa implica el conocimiento práctico del nuevo empleado de sus responsabilidades y los requisitos que le impone la organización. Normalmente, un programa de orientación incluirá una serie de conferencias breves y excursiones que cubrirán las políticas organizativas, salarios, beneficios complementarios, seguridad, factores económicos, procedimientos, reglas, regulaciones, formularios de informes, deberes y responsabilidades laborales.

La tercera etapa es la adaptación efectiva. Consiste en la adaptación del recién llegado a su estatus y está determinado en gran medida por su inclusión en las relaciones interpersonales con sus colegas. Como parte de esta etapa, es necesario darle al recién llegado la oportunidad de actuar activamente en varios campos, probando en uno mismo los conocimientos adquiridos sobre la organización.

La cuarta etapa está en funcionamiento. Esta etapa completa el proceso de adaptación; se caracteriza por la superación paulatina de los problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable. Con el desarrollo espontáneo del proceso de adaptación, esta etapa ocurre después de 1-1,5 años de trabajo. Si el proceso está regulado, la etapa puede ocurrir en unos meses.

Reducir el período de adaptación puede traer importantes beneficios financieros, especialmente si la organización involucra un gran número de personal.

Tradicionalmente, el programa de adaptación tiene tres áreas principales.

I. Introducción a la organización. Este es un proceso bastante largo que requiere los primeros 1 o 2 meses de trabajo.

Una organización es una comunidad social identificable cuyos miembros persiguen múltiples objetivos a largo plazo mutuamente compartidos, basándose en acciones y relaciones interpersonales conscientes y coordinadas. Al decidir unirse a una organización, una persona determina lo que puede aportar: habilidades, acciones, capacidades, potencial. Si hay una alternativa, se elige una organización que tenga valores y creencias cercanas a la persona. El empleador atrae a un empleado para que realice determinadas tareas y al mismo tiempo lo soborna como persona. Las expectativas del empleado y del empleador desde el día en que se unen a la organización representarán un compromiso. Cualquier organización se basa en compromisos.

Incluso antes de decidirse a aceptar el trabajo propuesto, una persona intenta imaginar cómo será. La dolorosa incertidumbre de los primeros días de trabajo sólo puede reducirse asimilando rápidamente toda la información relevante. Si lo dejan a su suerte, se necesitan meses para recopilar y analizar. Por tanto, sólo puede haber una salida: adaptarse, adaptarse y volver a adaptarse.

Los investigadores dividen el proceso de ingreso de un empleado a una organización en cuatro etapas.

Etapa 1. Esperando. La fase precede a la entrada real en la organización. Cuanto menos pueda aprender en esta etapa, mayor será la probabilidad de que no tenga que permanecer en la organización por mucho tiempo. Al empleador le interesa decir la verdad durante una entrevista al seleccionar para un puesto.

Etapa 2. Presentación formal. Cuanto más importantes son para un individuo la seguridad social, un sistema de relaciones estructuradas y una posición fuerte, más fácilmente se asimilan las señales formales sobre el comportamiento que se espera de él. A las pocas horas, un empleado contratado acepta explícita o implícitamente los objetivos generales de la organización, está de acuerdo con las tareas que deberá resolver, etc.

Etapa 3. Asimilación de las expectativas de los compañeros. Los valores, normas y expectativas informales son tan importantes como los formales. A través de señales verbales y no verbales de relaciones informales o amistosas, se adquiere apoyo social y apoyo a la individualidad. Próximamente normas grupales respecto actividad laboral, ritmo de trabajo, vestimenta, etc., se suman a la comprensión del papel a desempeñar en la organización.

Etapa 4. Finalización del proceso de incorporación a la organización. En ese momento, el empleado debería sentirse bastante cómodo. El estrés causado por unirse ha pasado; se conocen las expectativas formales e informales; Contribuimos a la causa común. A su vez, recibimos, según lo acordado en el momento de la contratación, un salario regular. Podemos utilizar señales verbales y no verbales para persuadir a otros a alinear los requisitos formales con nuestras expectativas. Vivir exitosamente en papel social debería ser la satisfacción laboral. El rol incluye simultáneamente expectativas laborales formales, técnicas, informales y personales. Algunas personas creen que una organización es un grupo de actores que desempeñan roles para lograr un objetivo específico. A algunos empleados les resulta fácil asumir el puesto, mientras que a otros les resulta difícil. Por esta razón, interpretar papeles nunca puede resultar completamente satisfactorio. Aquí debemos tener en cuenta la probabilidad de que se produzcan algunas situaciones relacionadas con la adaptación de roles.

El procedimiento de inducción debe facilitar la asimilación de las normas y reglas aceptadas y proporcionar a los empleados la información que necesitan y desean tener. El proceso de inducción a la organización determina en gran medida si los empleados internalizarán los valores y actitudes aprobados por la organización, si sentirán un sentido de compromiso con ella o si desarrollarán una imagen negativa de la empresa. El trabajo planificado para introducir a un empleado en la organización implica asegurar su información completa. El empleado recibe información sobre la historia de la organización, sus perspectivas, políticas y reglas, la estructura de la organización, la organización del trabajo de los departamentos y su interacción, el orden de trabajo, el número y ubicación de los departamentos.

Durante el proceso de introducción en la organización no sólo se asegura actitud positiva empleados a un nuevo lugar de trabajo, pero también la comprensión de los principios de funcionamiento de la organización, la clarificación de los requisitos y expectativas por parte de la empresa.

3. Introducción al puesto. La inducción es el proceso mediante el cual un recién llegado se transforma en un miembro de pleno derecho de la organización. Con la ayuda de procedimientos efectivos, debe ser lo más suave e indoloro posible. Nuevo empleado la organización se transforma en dos aspectos: su comportamiento cambia, los sentimientos de lealtad y devoción cambian hacia un nuevo objeto (la organización del empleador). El individuo comienza a parecerse y comportarse como el resto de empleados.

Información que debe proporcionar a un novato:

quién es el superior inmediato y el alto directivo;

¿Cuáles son los requisitos para la duración de la jornada laboral, qué se considera salida tardía y anticipada del trabajo?

quién está en el equipo, dónde está inscrito el recién llegado y cuáles son las responsabilidades de cada uno de ellos;

cómo debe comunicarse con ellos un nuevo miembro de la organización;

cuál es la contribución del equipo al trabajo de la empresa en su conjunto;

qué oportunidades profesionales están disponibles en la empresa;

cómo se planifica la formación avanzada y el crecimiento profesional;

cómo funciona el sistema de recompensas, incluidos salarios, bonificaciones, pago de vacaciones y programa de pensiones.

El segundo objetivo del procedimiento de inducción es conseguir que el nuevo empleado sea leal y comprometido con la empresa. Este es un aspecto del programa que, en cierta medida, determina la duración de su estancia en la empresa. Las tácticas del gerente deben cautivar e interesar al recién llegado.

El supervisor inmediato del nuevo empleado comienza a comunicarse con los recién llegados después de que el jefe del departamento ha hablado con él. Es responsable de familiarizarlo con el trabajo y los conceptos básicos. responsabilidades funcionales. El supervisor inmediato revela el contenido principal de la actividad profesional y qué contribución hace el trabajo del nuevo empleado al éxito general de la organización. El directivo debe considerar qué medidas podrían ayudar al recién llegado a ganar la confianza necesaria.

Al asumir un puesto, es importante prestar atención a las siguientes cuestiones:

Compañeros del nuevo empleado y sus tareas. ¿Se ha hecho todo lo posible para una cooperación eficaz?

El tipo general de tareas que realizará durante los primeros días. ¿Está preparado el nuevo empleado para implementarlas con éxito?

Los requisitos de su trabajo, el grado de responsabilidad por los resultados de su trabajo. ¿El nuevo empleado los comprende suficientemente bien?

Quién es el responsable de su formación en la unidad. ¿El nuevo empleado ve esta conexión con suficiente claridad?

Hora de inicio y finalización del trabajo, hora del descanso para el almuerzo. ¿Qué conocimiento tiene el nuevo empleado sobre los requisitos básicos del reglamento interno?

¿Dónde deben guardarse sus pertenencias personales?

Una cálida bienvenida, un programa de adaptación adecuadamente planificado y bien organizado para un nuevo empleado le permite alcanzar rápidamente el nivel requerido de desempeño profesional y dirigir su trabajo con total dedicación en beneficio de la organización.

En la práctica, se utilizan con mayor frecuencia dos modelos de adaptación.

El primer modelo es la adaptación a la hora de contratar. Inmediatamente después de la contratación, es necesario formar entre los nuevos empleados una actitud positiva estable hacia los estándares y procesos corporativos, así como activar y mantener habilidades personales en la aplicación de estándares en situaciones laborales estándar y atípicas.

El logro de este objetivo se garantiza resolviendo las siguientes tareas:

familiarizar a los empleados con los estándares corporativos de la empresa;

formar una actitud estable, activa y positiva hacia los estándares corporativos de la empresa;

Desarrollar habilidades personales en la aplicación de estándares corporativos en situaciones laborales.

El segundo modelo es la adaptación a las condiciones cambiantes de la actividad profesional.

Un empleado a menudo tiene que adaptarse mientras trabaja en la misma empresa a una situación de condiciones profesionales cambiantes. La empresa debe controlar constantemente el nivel y la dinámica de la satisfacción de los empleados para poder influir en la motivación mediante el uso de tecnologías especiales.

Es difícil negar el hecho de que el primer día laborable es predeterminado para Nuevo trabajo. Cómo te comportas, cómo te posicionas, cómo te dejas tratar determinará qué tan cómodo te sentirás posteriormente en tu nuevo trabajo, qué tan alegre o viceversa te irás allí, cómo será tu relación con el equipo.

A qué debes prestar atención en primer día como jefe?

Por desgracia, no se puede negar que hay personas que siempre están dispuestas a imponerse a expensas de los demás. ¡Qué fácil es parecer un profesional ante uno mismo y ante quienes lo rodean, en medio de los errores de otras personas! Naturalmente, no debes darles a esas personas la oportunidad de divertirse; debes estar completamente preparado;

primero que nada, el tuyo apariencia debe ser impecable. Vale la pena mantener un estilo de negocios estándar y sin florituras, mostrando en la medida de lo posible buen gusto. Para empezar, no debe utilizar detalles pretenciosos y no estándar en su ropa, el tipo de ropa que sea aceptable en una determinada profesión o adecuada para un puesto de liderazgo (en la mayoría de los casos, sigue siendo un traje de negocios) es la más adecuada; .

No te encorves. Trate de vestirse no solo bellamente, sino también cómodamente. En cuanto a conocer a sus subordinados, es recomendable que lo presente el empleador o su superior inmediato.

Obtendrá una gran ventaja ante los ojos de sus colegas y subordinados si intenta recordar sus nombres lo más rápido posible. Ninguna música en el mundo suena tan hermosa para una persona como el sonido de su nombre propio. Además, recordar rápidamente sus nombres le demostrará que te preocupas y estás atento a él, así como tu buena memoria.

Otros compañeros son más parciales con cualquier nuevo empleado, y doblemente con el jefe. Para reducir este sesgo al mínimo, es necesario cumplir con las siguientes reglas:

Ser puntual. Ven a trabajar a tiempo y sal cuando se supone que debes hacerlo.

Sea diplomático. Nunca se permita ser grosero y familiar al comunicarse con sus subordinados.

Mantenga su lugar de trabajo en orden; es poco probable que un desorden en su escritorio le genere respeto ante los ojos de sus subordinados.

Sea acogedor y amigable. Muestre interés en la vida de sus subordinados, regocíjese por sus éxitos y enojarse por sus fracasos.

No sucumba al instinto gregario, forme una opinión sobre cada uno de sus empleados de forma independiente y no sucumba a lo que ya se ha desarrollado en el equipo. Al hacer esto, no solo darás una oportunidad de rehabilitación a aquellos empleados que no son populares en el equipo, sino que también te mostrarás como una persona disconforme que tiene su propia opinión y carácter.

Siga las leyes de la cortesía básica: no tenga conversaciones extrañas en su teléfono del trabajo, no escuche las conversaciones de otras personas, no mire los papeles en el escritorio de otra persona, preste atención a quienes se comunican con usted.

Intente ponerse a trabajar lo más rápido posible.

Defina claramente su lista de responsabilidades. Y aprenda a desenvolverse bien en el lugar de trabajo. Trate de no irritar a los demás. En el trabajo, todos trabajan y no cumplen con sus solicitudes.

Como jefe tendrás que criticar el trabajo de tus empleados, para que esto no provoque hostilidad entre las personas, es necesario que sigas las siguientes recomendaciones:

Criticar un caso concreto, y no el trabajo de la persona en su conjunto, y mucho menos su personalidad.

Antes de decir algo negativo, preste atención a lo que funcionó.

Las críticas sólo deben expresarse en privado.

Se específico.

No le resuelvas un problema a una persona, invítala a encontrar formas de resolverlo él mismo.

En ningún caso, no vayas demasiado lejos en la dirección opuesta a la crítica, evitando hablar del problema. Entonces se encontrará ineficaz como líder y profesional y perderá el respeto de sus subordinados.

Recuerde: el propósito de la crítica es mejorar el desempeño, no perder la confianza.

No te olvides de los métodos “Carneg” para acercarte a compañeros y subordinados, que al principio son muy efectivos y te ayudarán a presentarte como una persona agradable, atenta y no indiferente: haz cumplidos (pero no olvides que ellos debe ser sincero), interesarse por los asuntos de sus subordinados, mostrar atención al empleado enfermo, llamarlo y preguntarle sobre su salud. Participe en las tradiciones ya establecidas en el equipo, pero no intente impresionar a los demás. A

Lo más importante es asegurarse siempre de ser una persona digna de un buen trabajo y de una buena compañía y de estar rodeado de personas igualmente valiosas.