Que fait le directeur des affaires commerciales ? Quels sont les droits d'un directeur commercial ? Groupes commerciaux opérationnels

• Comment a évolué la notion de « directeur commercial ».
• Responsabilités professionnelles et fonctions du directeur commercial.
• Quelles entreprises n’ont pas besoin d’un directeur commercial ?
• Dans quels cas est-il conseillé de renommer un directeur commercial en directeur commercial ?
• Dans quelles entreprises le directeur commercial peut-il être responsable des achats ?

Directeur commercial traite des domaines d'activité liés aux questions d'approvisionnement, aux activités économiques et financières et aux ventes de l'entreprise.

Le terme « commerce » est devenu fondamental pour ceux qui ont été les premiers en Russie à exercer le métier de directeur commercial. Après tout, de nombreux domaines de l’économie nationale dans les années 90 reposaient sur la revente. Par conséquent, toute l’activité était basée sur le commerce : acheter à des conditions plus favorables puis revendre à un prix plus élevé. Ces tâches étaient confiées aussi bien à des travailleurs ordinaires des navettes qu'à des entreprises entières qui parvenaient aujourd'hui à réaliser un chiffre d'affaires de plusieurs millions.

À cette époque, de nombreuses entreprises n’avaient même pas de poste de directeur commercial ou de directeur des achats, et le terme « marketing » n’était connu que de quelques-uns. Le directeur commercial se voit attribuer un deuxième rôle après le directeur général, qui est généralement actionnaire ou propriétaire de l'entreprise.

Le PDG parle

Ilya Mazin, Directeur général d'Office Premier CJSC, groupe de sociétés ErichKrause, Moscou

Souvent, les personnes occupant le poste de directeur commercial deviennent des propriétaires et des gestionnaires d'entreprises prospères. Une telle progression de carrière est beaucoup moins courante chez les directeurs financiers ou administratifs. Les directeurs commerciaux sont dans 80% des cas des spécialistes ayant une expérience dans les services commerciaux, en tant que gestionnaires ou cadres responsables d'espaces VIP. Parfois, les spécialistes qui quittent les services achats deviennent également directeurs commerciaux.

Le directeur commercial est désigné responsabilités professionnelles dans plusieurs domaines d'activité simultanément. Il possède donc suffisamment de compétences pour accéder à un poste plus élevé. Par conséquent, au poste de directeur commercial, une personne acquiert une expérience très précieuse et importante, maîtrisant les compétences nécessaires et établissant des liens utiles pour un travail futur.

À mesure que toutes les entreprises et tous les marchés devenaient plus civilisés, des tâches distinctes ont commencé à être séparées des activités commerciales, y compris les fonctions de marketing, d'achat et de vente. Ainsi, le rôle des directeurs commerciaux dans le travail des entreprises a subi certains changements.

KPI pour directeur commercial : exemples de calcul

Les éditeurs de notre magazine ont utilisé des exemples pour déterminer pour quels indicateurs et pour quel montant le commandant doit être récompensé.

Responsabilités professionnelles et fonctions du directeur commercial

Le domaine de responsabilité de tout directeur commercial comprend un certain nombre de fonctions de base :

1. Détermine les canaux de distribution des biens et services.
2. Planification stratégique de l'entreprise.
3. Travaillez avec des prestataires.
4. Réguler le travail du service commercial.
5. Contrôle de la budgétisation dans toutes les composantes de l'entreprise.
6. Coordination du marketing de l'entreprise.
7. Réduire les coûts des entreprises.

L'interprétation que font certaines entreprises du poste de directeur commercial peut différer. Examinons cette question plus en détail à l'aide d'exemples pratiques.

Directeur Commercial = Chef du Service Commercial

DANS dans ce cas sur directeur commercial confié ensemble minimum les fonctions. Il sera uniquement responsable des ventes de son entreprise. Un titre de poste plus approprié dans cette situation ne serait pas Directeur commercial, et directeur des ventes. Pour éviter qu'une personne ne se sente rétrogradée, vous pouvez renommer un poste lors d'un changement de direction à ce poste.

Opinion d'expert

Andreï Miliaev, directeur commercial du groupe de sociétés Hosser, Saint-Pétersbourg

Dans notre entreprise, le directeur commercial gérera deux départements commerciaux : les projets complexes de télécommunications et les équipements d'ingénierie. Nous sommes actuellement engagés dans la réorganisation et la restructuration des processus commerciaux de notre entreprise. Le but de ces transformations est d'augmenter l'efficacité de notre interaction avec le marché et de l'interaction interne au sein de l'entreprise elle-même - entre les départements responsables des domaines de la logistique, des ventes et de la production. Il est important que la gestion de l'entreprise soit assurée à partir d'un seul point : pour une politique unifiée de collaboration avec le marché. À l'avenir, lorsque les processus commerciaux auront été formés, il sera nécessaire de sélectionner parmi les employés du service commercial existant qui deviendront les chefs de ces départements.

Directeur Commercial = Directeur Commercial + Directeur Marketing

Cette option correspond au poste de directeur marketing et commercial, devenu courant dans la pratique occidentale. Le directeur marketing et le directeur commercial réunis en une seule personne doivent être capables de naviguer parfaitement dans les tendances du marché, en tenant compte des spécificités du travail des entreprises concurrentes, des préférences et des attentes des clients. Mais la gestion des ventes sur le marché nécessite souvent une efficacité maximale, c'est pourquoi le marketing lui-même passe au second plan. Par conséquent Directeur commercial n'avoir peut-être pas assez de temps pour le domaine du marketing. Par conséquent, il peut y avoir un manque d’outils de marketing nécessaires, ainsi que de compétences nécessaires pour les utiliser dans la pratique, ainsi que d’une vision stratégique des perspectives à moyen terme du développement du marché.

• Motivation matérielle du personnel. Conseils du directeur général

Directeur Commercial = Directeur des Ventes + Directeur Marketing + Responsable des Achats

La combinaison du marketing, des ventes et des achats dans une seule main offre un ensemble d'avantages importants lors du choix du produit le plus populaire du moment, ainsi qu'une compréhension des qualités de consommation du produit (très important lors du choix des produits). Cette option devient particulièrement pertinente, tout d'abord, pour les sociétés intermédiaires et commerciales. Mais il doit être utilisé avec beaucoup de prudence si l'entreprise ne coopère pas avec des fournisseurs réguliers, et il est donc nécessaire d'analyser régulièrement le marché concurrentiel pour trouver les conditions d'achat les plus adaptées. Dans de telles conditions, il est probable que, tout en s'efforçant de réaliser le plan de vente, le responsable n'ait pas la possibilité de prêter l'attention voulue à la recherche des meilleures options pour travailler avec son fournisseur.

Opinion d'expert

Ioulia Koroleva, Directeur commercial de la société nationale de distribution CJSC, Moscou

Le principe de base de notre structure organisationnelle– efficacité de la prise de décision, mobilité. Ainsi, l'ensemble du bloc commercial (y compris les achats, le marketing et les ventes) est unifié et ces fonctions sont attribuées au service commercial. Les tâches du directeur commercial comprennent non seulement le contrôle, mais également le travail lui-même avec les clients, la conclusion d'accords de fourniture de biens avec de grands fabricants et le suivi de l'évolution des prix sur leur marché. Cette organisation du travail nous permet de disposer d'informations fiables et sans distorsion. Par exemple, elle peut être déformée au sein des entreprises dans lesquelles ces domaines d'activité sont attribués à des services différents (une incohérence des actions est possible). Grâce au principe organisationnel, notre entreprise assure une gestion opérationnelle de ses processus métiers tout en réduisant les coûts.

Directeur Commercial = Directeur Général

Une option similaire est possible lorsque le Directeur Général n'est pas formellement prêt à transférer ses fonctions de chef d'entreprise, mais n'est pas effectivement impliqué dans la gestion opérationnelle. Par conséquent, ses tâches sont confiées à son « main droite" - le premier adjoint, directeur général, et dans les entreprises où la priorité est donnée aux activités commerciales, ces fonctions sont confiées au directeur commercial. Personnellement, je suis contre une telle combinaison de fonctions. Le directeur général doit répartir les ressources dans tous les domaines d'activité. Et lorsque des conflits surviennent (par exemple entre les services financiers et commerciaux), le directeur général doit devenir un arbitre indépendant. Lorsque des fonctions de direction sont confiées au directeur commercial, le risque existe que ces processus soient transférés au profit des services commerciaux.

Opinion d'expert

Dmitri Grishine, directeur commercial de la société Aqua Star, Moscou

Je travaille comme directeur commercial, mais en fait on me confie les fonctions de directeur général. Parce que le propriétaire de notre entreprise, avec ses projets ambitieux de conquérir de nouvelles directions (sans rapport avec notre domaine d’activité principal), s’efforce d’obtenir un contrôle total sur les activités de l’entreprise, tout en conservant suffisamment de temps pour travailler sur de nouveaux projets. Par conséquent, certains problèmes surviennent : les décisions importantes de l’entreprise prennent trop de temps à être prises.

Grâce à des efforts communs, nous avons réussi à échapper au contrôle total (sur chaque centime dépensé) ; certains problèmes ont été mis en évidence qui pourraient affecter le travail de l'entreprise - caractéristiques fonctionnelles des équipements, logistique, facteurs financiers liés aux prêts et à leur remboursement. Je résous ces problèmes conjointement avec notre directeur général. Dans le même temps, toutes les questions restent sous le contrôle du directeur général.

L’entreprise reste donc réellement sous le contrôle du PDG, mais en même temps celui-ci dispose de plus de temps libre.

Dmitri Kourov, directeur commercial d'ISG, Moscou

Par expérience personnelle, je peux dire qu'un directeur commercial peut réaliser un travail efficace à condition qu'il soit « équilibré » par le directeur financier. Car sinon, les responsabilités professionnelles du directeur commercial risquent d'être largement axées sur le commerce, passant ainsi à côté des questions d'efficacité opérationnelle.

Dans la plupart des cas, la cause des malentendus entre le directeur général et le directeur commercial réside dans la résolution de problèmes à différents niveaux. J'ai dû travailler lorsque le directeur général fixait le vecteur d'activité qui entravait le développement commercial depuis le poste de directeur commercial. En réalité, ce qui était plus important était le cours de l'action de l'entreprise, qui était influencé par de nombreux facteurs.

Quelles entreprises n’ont pas besoin d’un directeur commercial ?

Les entreprises dans lesquelles vendre des services ou des produits ne posent pas de difficultés particulières n’ont pas besoin de directeur commercial. Fondamentalement, il s'agit d'entreprises qui occupent sur le marché une position proche d'un monopole (compte tenu de leur localisation, des spécificités de leurs produits ou d'autres facteurs). Le rôle du facteur commercial est faible dans les entreprises qui proposent des développements individuels ou exclusifs. Ces entreprises peuvent travailler dans n'importe quel secteur - du développement de logiciels professionnels hautement spécialisés aux produits d'ingénierie complexes. Dans ce segment valeur plus élevée attribués à des représentants du service de création ou de production, leur rôle se limite à l'exposition et à la présentation des produits développés. Souvent, les vendeurs sont dirigés par l'un des cadres supérieurs, le directeur commercial n'est donc pas particulièrement pertinent.

Le PDG parle

Ilya Mazin, directeur général du holding Office Premier, groupe de sociétés ErichKrause, Moscou

Le besoin d'un directeur commercial survient lorsqu'une entreprise doit relier 2 facteurs : obtenir Conditions favorables fournitures et ventes. Si l’une de ces fonctions est absente ou décentralisée, il n’est alors pas nécessaire de nommer un directeur commercial.

Aussi, les très grandes ou très petites entreprises n’ont pas besoin de directeur commercial. Après tout, les petites entreprises ne peuvent tout simplement pas se permettre de payer les frais de gestion. En règle générale, dans ce cas, le directeur commercial est remplacé directement par le propriétaire de l'entreprise.

Si une entreprise a plusieurs fondateurs, ils se répartissent généralement les domaines de gestion. L'un d'eux assume la responsabilité de gagner de l'argent, le second se voit confier le complexe administratif et économique, etc.

Dans le cas des grandes entreprises, les tâches du directeur commercial sont souvent réparties entre les chefs de zone.

Mais dans le travail des entreprises de taille moyenne, le directeur commercial devient un personnage clé - un top manager, dont dépend directement la partie rentable de l'entreprise.

Recrutement de personnel pour une grande entreprise de construction.

Responsabilités:

• Recherche et attraction de nouveaux volumes de services de construction et d'ingénierie.
• Développement de la construction, de la conception et d’autres domaines d’activité de l’entreprise ;
• Mener les négociations commerciales dans le cadre des politiques de vente et d'approvisionnement, la correspondance commerciale avec les Clients dans l'intérêt de l'entreprise.
• Analyse de l'environnement concurrentiel du marché des services de construction et d'ingénierie.
• Constitution d'un plan de vente des services d'une entreprise générale de construction et assurer sa mise en œuvre.
• Organisation des travaux d'élaboration du dossier d'appel d'offres et participation aux concours ; préparation et calcul offres commerciales, conclure des contrats, interagir avec les comités d'appel d'offres.
• Gestion des activités des divisions structurelles de l'entreprise, supervision des projets en cours.
• Surveiller le respect des normes de qualité du travail, en veillant à ce que l'organisation remplisse ses obligations.
• Suivi de l'exécution des plannings de conception et de construction.

Exigences:

• L'équipement de construction est souhaitable ;
• Expérience dans un poste de direction clé dans la construction d'au moins 5 ans ;
• Expérience de travail dans les structures d'un entrepreneur général et d'un client technique ;
• Connaissance des procédés et technologies pour la construction de bâtiments de classe A;
• Connaissance de l'économie et de la tarification dans la construction ;
• Expérience en gestion de gestionnaires de projets;
• Expérience en gestion de construction et mise en service de grands projets.
• Connaissance PC : utilisateur d'applications bureautiques, AutoCAD ;

— Directeur du développement de nouveaux projets chez Yandex. Auparavant, il a participé à l'expansion régionale du taxi Gett et du service de coupons Vigoda.ru, et a travaillé comme directeur commercial de la société de transport de marchandises Deliver.

Nous avons discuté avec Artem de ce dont est responsable un directeur commercial et des compétences qu'il doit posséder pour former un service commercial efficace.

Il existe un stéréotype selon lequel un directeur commercial ne s'occupe que des ventes.

En réalité, les responsabilités sont bien plus nombreuses. Un directeur commercial peut être responsable de quatre domaines simultanément : les ventes, les achats, la logistique et le marketing. Mais c'est une situation idéale.

En pratique, tout dépend du périmètre d'activité et de la structure organisationnelle de l'entreprise. Par exemple, dans de nombreuses entreprises qui fournissent des services, il n'y a pratiquement pas de service logistique et, dans certaines entreprises, il est responsable des achats. Département de production. Mais c'est plus efficace si ces départements sont gérés par une seule personne.

Deliver est une entreprise de transport de marchandises. En fait, la logistique est le produit principal, elle n’est donc pas séparée en un domaine distinct. Tout ce qui concernait les ventes, les achats et le marketing de l'entreprise était subordonné au directeur commercial.

Initialement, chez Deliver, le fondateur, l'actionnaire et le PDG de l'entreprise étaient responsables des ventes. Mais si une entreprise a besoin d’une croissance significative dans un domaine, elle embauche un spécialiste dans ce domaine. C'était pareil chez nous. Lorsqu'il a fallu passer à un nouveau niveau, nous avons décidé d'embaucher un directeur commercial.

Chez Deliver, il était responsable des ventes, des achats et du marketing. Nous avons transformé chacun de ces domaines.

#1. Changer le système de vente

Lorsque j’ai rejoint l’entreprise, le service commercial était déjà en activité. Des contrats ont été signés avec les premiers clients, mais :

l'approche n'était pas systématique

les exigences imposées aux gestionnaires étaient déraisonnables

la structure du département était complexe

il n'y avait pas de politique claire en matière de tarifs et de crédit

Tout d'abord, j'ai reconstruit le département : tâches réparties entre les employés et travail systématisé avec les clients.

Nous nous sommes concentrés sur la vente directe, mais avons en même temps commencé à tester d’autres canaux. Nous avons lancé la vente par agence via des complexes d'entrepôts, puis la vente en partenariat avec des sites d'appel d'offres et des banques, notamment la Sberbank, Otkritie et la Tinkoff Bank.

#2. Expansion régionale

En parallèle, j'étais engagé dans l'expansion régionale. Nous avons ouvert deux bureaux : à Saint-Pétersbourg et à Ekaterinbourg. Mais dans les régions, il était difficile de trouver des chargements de retour pour nos machines. Moscou est une plaque tournante qui accumule les marchandises et les distribue entre les régions, mais les marchandises n'arrivent pas des régions dans le même volume ; il s'agit principalement de livraisons intra-urbaines et intrarégionales ;

Pour résoudre ce problème, nous avons décidé de nous étendre davantage dans les régions. Testé pendant le fonctionnement différents groupes clients - des particuliers aux entreprises géantes de produits de grande consommation, dont les marchandises sont transportées chaque jour par des centaines de véhicules.

#3. Travailler avec les clients

De nombreux fournisseurs de biens et de services veulent des géants comme clients. Nous ne faisions pas exception. Mais nous avons rencontré des difficultés à travailler avec de telles entreprises :

paiements longtemps différés
flux de documents individuels
exigences spécifiques du produit

Nous nous sommes concentrés sur les grands fabricants et distributeurs locaux de produits locaux – produits alimentaires, matériaux de construction. Les entreprises de taille moyenne ont moins d'exigences et organisent tous les processus beaucoup plus simplement. La marge bénéficiaire des affaires avec eux est plus élevée.

La transition vers des clients d’une autre taille a permis une croissance qui a permis à Deliver de devenir un leader du marché.

#4. Sélection des canaux de vente

Nous avons commencé par la vente directe. Ensuite, nous avons testé les canaux de marketing, dépensé des sommes énormes en marketing et en relations publiques, participé à des conférences et des expositions, essayé des programmes de parrainage d'agences et d'affiliation et des programmes de fidélité.

Après avoir évalué le coût pour attirer un client et son cycle de vie, nous avons réalisé que les ventes directes sont plus rentables que les autres. Et donc nous nous sommes concentrés sur eux.

Le marketing remplit une fonction de support : ce n'est pas un département indépendant, il aide à diriger les ventes. La tâche consistait à analyser ces chaînes. Nous avions plusieurs équipes : une impliquée dans le marketing, une autre impliquée dans des projets de relations publiques et la troisième impliquée dans l'activité BTL, impact indirect sur les consommateurs. Ensemble, nous avons analysé les résultats et recherché les canaux les plus efficaces pour attirer les clients.

Toute entreprise commerciale vise à réaliser du profit. En fait, le directeur commercial et son service sont la structure qui génère ce profit. Le directeur commercial communique avec les clients et comprend processus internes organisation et, naturellement, affecte la performance financière de l’entreprise.

J'ai étudié l'expérience de directeurs commerciaux et de managers à succès dans des entreprises mondiales et j'ai dressé une liste de cinq qualités et compétences clés d'un directeur commercial.

#1. Direction

Un directeur commercial est un leader capable de prendre des décisions rapides dans une situation en évolution rapide et de guider les gens vers leurs objectifs.

#2. Réflexion stratégique

Un directeur commercial doit être capable de s'élever au-dessus de la routine, de la situation et de décider dans quelle direction aller. Être capable d'appliquer de nouvelles techniques et de générer des idées innovantes.

#3. Compétences en vente et en communication

Le travail d'un directeur commercial est étroitement lié à la communication - avec les clients, les employés, les fournisseurs et les collègues. Il doit être capable de négocier et comprendre les principes de vente.

#4. Compétences organisationnelles

L'une des principales compétences d'un directeur commercial est l'envie et la capacité de travailler en équipe et de l'organiser. En motivant les collaborateurs, en les encourageant et en les contrôlant, le directeur commercial réussit dans son service.

#5. Efficacité personnelle

Comme tout autre dirigeant, un directeur commercial doit avoir un esprit flexible. Pour ce faire, il est important de se développer, de s’améliorer constamment, de suivre des cours et des formations.

De manière générale, la création d’un service commercial se compose de trois étapes.

Déterminez le profil du client cible. Il est important de préciser le plus en détail possible qui, pourquoi et comment utilisera votre produit ou service.

Sélectionnez les principaux canaux de vente. En fonction du profil du client, vous déterminez les principaux canaux de vente : directs, via des revendeurs ou des distributeurs, en privilégiant le marketing en ligne ou la vente en agence.

Sélectionner et former les employés. Une fois que vous avez décidé à qui vous allez vendre et comment, constituez une équipe appropriée.

Souvent, le chef du service commercial, des achats ou de la logistique est nommé au poste de directeur commercial. Ces employés en dans une plus grande mesure immergé dans le processus de production et le processus de génération de profit, l'influence directement et connaît certaines des tâches. Il leur est plus facile d’assumer d’autres tâches.

Le directeur commercial entre également en contact avec le marketing. Mais l’ensemble des outils qu’il doit maîtriser dépend directement du secteur et des produits de l’entreprise.

Les outils en ligne sont largement utilisés en marketing ; il est important de les comprendre au moins à un niveau basique. Un directeur commercial doit comprendre les principes généraux de travail et les indicateurs de base qui mesurent l'efficacité des campagnes. Et vous ne devriez pas séparer le marketing et les relations publiques : ils sont interconnectés.

La tâche principale du directeur commercial est de déterminer le groupe de clients qui sera ciblé par les campagnes marketing et les outils de test, en trouvant les canaux d'acquisition les moins chers et les plus volumineux.

Le directeur commercial interagit avec les parties prenantes - parties intéressées. Les parties prenantes internes sont divisées en trois types :

fondateurs
investisseurs
personnel

Investisseurs Et fondateurs les entreprises influencent la détermination de la stratégie commerciale, l’approbation du budget, les produits et les bénéfices de l’entreprise. Depuis personnel La rapidité et la qualité du travail de création d'un produit, la fourniture de services et, en général, la rapidité de développement de l'entreprise en dépendent.

Dans l'interaction avec les managers - le top management - à mon avis, l'essentiel est de ne pas se lancer dans des jeux politiques. Il est important de comprendre les tâches et les objectifs des autres départements et d'établir une communication basée sur les objectifs généraux de l'entreprise. Si vous avez le bon argument et que vous dites des choses rationnelles, il n’est pas difficile de faire comprendre à vos collègues l’utilité de votre proposition. L'essentiel est un dialogue honnête et ouvert.

Les responsabilités d'un directeur commercial d'une société commerciale, les responsabilités d'un directeur commercial d'un concessionnaire automobile, les responsabilités d'un directeur commercial d'une entreprise de construction, ainsi que les responsabilités d'un directeur commercial d'une entreprise manufacturière, diffèrent les unes des autres. d'autres seulement dans certains aspects mineurs et assez spécifiques de l'activité caractéristiques de l'industrie.

En général, le directeur commercial est un leader dont l’objectif est de créer une source de revenus stable. Cet objectif commun se réalise à travers la gestion du personnel dans le cadre de 5 fonctions principales : planification des activités, motivation, organisation, contrôle et formation.

Responsabilités professionnelles d'un directeur commercial des ventes : 3 étapes de planification

Un directeur commercial peut être aussi sophistiqué qu’il le souhaite en matière de gestion. Cependant, s'il ne prend pas en compte l'aspect psychologique de la planification, les beaux projets resteront sur papier. Par conséquent, vous pouvez utiliser cet algorithme.

1. Entrez dans les chiffres

En effet, dès le début, vous devez planifier les activités de vos employés de manière à comprendre quelles actions et dans quelles quantités chaque employé doit effectuer quotidiennement afin d'atteindre l'objectif de profit financier mensuel. Ces indicateurs peuvent être calculés en décomposant le bénéfice prévu.

Tout d'abord, définissez le chiffre de bénéfice projeté en fonction des données internes et facteurs externes. Trouvez ensuite les revenus en fonction du pourcentage de profit qu'ils contiennent. Après cela, en utilisant le contrôle moyen, vous pouvez facilement calculer le nombre de transactions qui doivent être clôturées au cours de la période prévue. Le total détermine le nombre de leads qui doivent être traités pour atteindre le nombre de transactions prévu. Ensuite, une conversion intermédiaire entre les étapes permettra de connaître le nombre quotidien d'actions que les managers doivent effectuer à chacune d'elles.

2. Engagez-vous avec les gestionnaires

Un calcul correct par la méthode de décomposition ne signifie pas du tout que même avec un nombre suffisant de vendeurs, le plan sera réalisé. Par conséquent, vous devez comprendre l'humeur psychologique du personnel et, peut-être, la corriger.

Les gens ont tendance à avoir la tête dans les nuages. Et c’est exactement ce qui peut perturber n’importe quel plan. Il faut donc parler à chaque employé et savoir s'il est tombé dans l'un des deux pièges les plus courants : « vivre dans le passé » ou « vivre dans le futur ». Les deux auront un effet néfaste sur les ventes. Vous pouvez diagnostiquer l'état d'un subordonné à l'aide des marqueurs suivants.

1. Marqueurs de la « vie dans le passé »

• « Les gens ne sont plus aussi intéressés par le service/produit »
• « Avant, mes revenus étaient plus élevés »
• "Ce n'est plus si simple de vendre"

1. Marqueurs de la « vie dans le futur »

• « La basse saison est sur le point de se terminer... »
• "Ils vont installer CRM pour nous..."
• "Ici, ils me donneront un assistant..."

3. Participez aux objectifs des employés.

Les employés doivent avoir en tête un objectif personnel concret. Votre travail consiste à l’identifier et à montrer comment y parvenir simplement en faisant votre travail.

1. Identifiez l’objectif. Habituellement, la liste des « normes » du quotidien comprend : acheter un appartement, visiter les Maldives / Bahamas / Seychelles (souligner la mention appropriée), acheter une voiture, épargner pour l'éducation des enfants, rembourser ses dettes, etc. Si malgré tous vos efforts, vous continuez à observer un air terne et une certaine léthargie sur le visage du vendeur, alors mieux vaut le remplacer purement et simplement.

2. Rendre l'objectif réalisable. A ce stade, un outil de spécification et d'évaluation d'objectifs tel que SMART est d'une grande aide. Il fait passer l'objectif à travers des filtres de critères qui ne vous permettront pas de vous écarter du chemin prévu :

• Spécifique (spécification de l'objectif),
• Mesurable (indicateurs par lesquels il sera clair qu'une personne avance dans la bonne direction),
• Réalisable (réalisabilité grâce aux actions entreprises),
• Pertinent (pertinence de l'objectif),
• Limité dans le temps (date limite à laquelle l'objectif sera atteint).

3. Une fois un objectif précis fixé, vous devez augmenter le niveau global de proactivité du vendeur en discutant avec lui de ce qu'il aimerait réaliser dans 3, 5, 10 ans.

4. Et enfin, ne « lâchez » pas le salarié plus d'une journée. Rappelez-lui constamment ce qu'il veut obtenir. L’utilisation de « nouvelles » phrases marqueurs est très appropriée à cet effet. La phrase marqueur est mots clésà partir de l'objectif formulé par le gérant : « appartement », « Maldives », « voiture », etc.

Responsabilités professionnelles d'un directeur commercial : 3 niveaux de motivation

Il faut tenir compte du fait que la motivation du personnel doit être élaborée par le directeur commercial à 3 niveaux.

Le premier niveau est « je ». C'est le niveau de base - motivation matérielle, dont la taille dépend des performances du subordonné. Il est construit sur le principe d'un revenu « complexe » pour le vendeur : salaire fixe (jusqu'à 30-40 %) + salaire souple pour atteinte des indicateurs (10-20 %) + primes (50-70 %). Eh bien, et bien sûr, n'oubliez pas les phrases marqueurs : « voiture ! », « appartement ! », « Maldives !

Le deuxième niveau est « Vous ». Ici, les salariés sont motivés de manière immatérielle, en les impliquant dans des concours, des compétitions, ou vice versa, dans le travail d'équipe et les événements d'entreprise. De ce fait, l’équipe devient de plus en plus unie et conviviale.

Le troisième niveau est « Business ». Ainsi, il ne sera pas possible d'expliquer immédiatement aux salariés pourquoi ils doivent percevoir les objectifs de l'entreprise dans laquelle ils travaillent comme les leurs. Nous devrons développer toute une série de mesures pour promouvoir culture d'entreprise et un comportement éthique avec les clients. La formation avancée, l'encouragement des plus « cultivés » et un modèle clair d'évolution de carrière font partie intégrante de ce complexe.

Responsabilités fonctionnelles d'un directeur commercial : 3 modes d'organisation

Pour garder les employés sur leurs gardes, organisez des réunions. Si vous pensez que cet outil de gestion est une perte de temps, c'est que vous ne savez tout simplement pas comment l'utiliser.

Tout d’abord, préparez un ordre du jour.

Deuxièmement, exiger des vendeurs qu’ils indiquent publiquement leurs projets pour le mois/semaine/jour.

Troisièmement, enregistrez leurs promesses.

Quatrièmement, envoyez ces promesses par courrier général à tous les employés.

Cinquièmement, vérifiez les résultats avec tout le monde lors de la prochaine réunion.

Il existe 3 types de réunions. Et chacun a sa propre fonctionnalité.

• Grande réunion hebdomadaire
• Réunion de planification quotidienne
• Réunions de cinq minutes avec des groupes distincts d'employés

Quelles sont les responsabilités d'un directeur commercial : 4 types de contrôle

Le directeur commercial doit organiser un processus continu de formation et de développement professionnel des vendeurs. Embauchez simplement quelqu'un ou donnez une conférence sur principes généraux La vente est une activité inutile. Vous n'obtiendrez aucun résultat. Tous les efforts dans le domaine de la formation en gestion doivent être ciblés et ciblés. Comment faire?

1. Créez un modèle de compétences - un document qui décrit un ensemble de compétences spécifiques nécessaires pour effectuer des transactions spécifiquement dans votre domaine.

2. Enregistrez et écoutez les appels. Ainsi, une base de données de cas est constituée pour résoudre les objections et les erreurs typiques.

3. Organiser un service de contrôle qualité qui évaluera les compétences des vendeurs à l'aide de fiches de développement ( cartes technologiques), rassemblez-les dans des dossiers de développement, puis analysez les performances des clients à l’aide du système « Traffic Light ».

Nous avons examiné 5 responsabilités fondamentales d'un directeur commercial. Utilisez les algorithmes proposés et remplissez-les avec vos propres spécificités.

Sans entrer dans l'essence de l'œuvre, on pourrait penser que Département des ventes suit complètement le principe de la portée hiérarchique. Le service commercial n'est pas un tout : ses fonctions et ses ventes sont divisées en composants autonomes, mais en même temps elles ont la même valeur et sont équivalentes pour le travail de l'ensemble du service. Leur seul objectif commun est de forcer l’acheteur à acheter un produit particulier. Le fait que chaque composant travaille de manière indépendante dans le département commercial ne devrait pas affecter négativement le travail ; chaque côté de l'activité apporte sa petite contribution aux activités de l'ensemble de l'entreprise.

Que fait le service commercial dans une entreprise ?

Les traits distinctifs de toute activité sont la présence de sa direction et l'organisation des tâches pour atteindre les sommets souhaités. Le service commercial a pour objet l'acquisition par des particuliers ou entités juridiques biens et services offerts sur le marché, ou en les échangeant contre d’autres biens pour un bénéfice mutuel. Il est intéressant de noter que les éléments exploités par le marketing sont également exploités par le service commercial. L'organisation du service commercial est complexe, mais lui permet en même temps d'accomplir de nombreuses tâches.

L'objectif principal du département commercial est de créer un système spécifique de mesures visant à réguler les processus d'achat et de vente, à satisfaire la demande et à réaliser des bénéfices.

Tous les processus réglementés par le service commercial de l'entreprise sont divisés en deux types : technologiques et commerciaux.

Les processus technologiques sont liés à la logistique. Ce concept désigne toutes les opérations effectuées lors du transport d'une marchandise (transport, déchargement, stockage, conditionnement, conditionnement). Ces opérations s'inscrivent dans la continuité du processus de production et du mouvement direct du transport.

Les transactions commerciales représentent tous les processus liés d'une manière ou d'une autre à l'achat et à la vente. Cette liste comprend également les processus organisationnels et économiques. On ne peut pas dire qu'ils soient directement liés à l'achat et à la vente, mais ces processus affectent certainement la systématisation des flux commerciaux.

Les opérations commerciales sont également des fonctions de la direction commerciale :

• étude de la demande d'un produit, sa prévision. Recherche de la demande des consommateurs pour certains groupes de biens ;
• recherche et identification de fournisseurs;
• toutes les actions liées à la constitution d'une gamme de produits ;
• gestion des assortiments ;
• justification économique du choix d'un fournisseur particulier ;
• organiser les relations avec les fournisseurs ;
• organisation du service;
• conclusion et résiliation de contrats, tous travaillent avec documentation ;
• sélection de techniques de marketing pour vendre des produits;
• l'utilisation du marketing sur les réseaux sociaux, de la publicité sur Internet, etc.
• évaluation et étude de ses propres activités.

Exemples de normes pour le service commercial

La base de l'utilisation de toute technique et action dans le cadre d'activités commerciales devrait être les conditions qui prévalent actuellement sur le marché.

Le travail correct et productif du service commercial d'une entreprise ne se développera que si tout le personnel comprend parfaitement quelles sont les tâches du service commercial :

• mise en œuvre;
• prévisions de ventes;
• politique de mise en œuvre – ventes et service ;
• étudier la situation du marché;
• publicité, marketing, développement commercial ;
• fixer les prix pour l'ensemble de la gamme de produits ;
• emballage et distribution;
• personnel commercial.

Responsabilités du service commercial

De nombreuses entreprises confient encore leurs responsabilités publicitaires à des agences spécialisées. La direction de l'entreprise détermine uniquement la politique de mise en œuvre promos. Mais il est temps de comprendre que la publicité détermine en grande partie la politique de l'entreprise elle-même ; la perception de l'entreprise par les clients en dépend directement. La meilleure solution dans ce cas serait d'introduire le poste d'administrateur du service commercial.

Cette personne est nécessaire pour garantir que la publicité renforce la politique de l'entreprise, mais ne l'établit pas. Une bonne publicité est l’une des conditions importantes pour vendre et acheter des biens. L'entreprise doit planifier ses efforts en fonction de ses capacités de vente, de production et de distribution.

Étude de marché

Peu importe d'où proviennent les informations sur l'état actuel du marché (application aux agences de publicité, propres observations, utilisation informations générales en tant que source), c'est l'élément le plus important pour mener à bien les campagnes marketing. La responsabilité de la recherche d'informations confiée à la haute direction rendra toute connaissance acquise inutile et inutile. Il serait bien préférable de l'attribuer à la « couche de travail », toute information reçue deviendra alors un puissant outil de planification pour vous. Cette technique d'étude de marché permet d'organiser les activités de tous les niveaux d'employés du service commercial et de prévoir également les ventes. Les études de marché ne sont pas encore aussi largement utilisées dans le travail des entreprises.

Planification de la gamme de produits et fixation des prix

La fixation des prix dans les services commerciaux par les administrateurs n'a pas encore pris racine dans les entreprises nationales. Le fait que les prix soient fixés dans les services commerciaux est considéré comme une hérésie. Mais le fait que les employés du service commercial devraient avoir une influence sur la gamme de produits est clair pour tout le monde. Le compromis pour sortir de cette situation sera la création d'un nouveau siège de fixation des prix, qui sera supervisé par des administrateurs commerciaux.

Prévision et planification des revenus et des salaires

La planification des volumes de ventes et des revenus futurs dépend du bénéfice prévu. Cette responsabilité est généralement attribuée à tous les niveaux de gestion. Cependant, afin de calculer le bénéfice prévu, vous devez créer une prévision de ventes. C'est ce que fait le service commercial, où sont étudiées la situation actuelle du marché et les ventes passées. C'est le seul moyen d'obtenir les prévisions les plus précises.

Organisation commerciale dans les activités commerciales générales

L'un des avantages de ce concept est la possibilité de coordonner le travail des services du personnel du service commercial. Un autre avantage incontestable est que l'utilisation de ce concept implique la coordination des opérations commerciales avec d'autres composantes du travail (production, travail administratif et finance). Mais l'apport le plus significatif de ce concept est que les ventes deviennent étroitement liées aux autres types d'activités commerciales. Ainsi, le chef de service bénéficie d'une plus grande liberté d'action et de nombreux nouveaux moyens de gestion du service commercial. Le chef de département établit des relations avec la direction en matière de publicité, de recherche, de planification et de développement des opérations. Grâce à des efforts conjoints, guidés par la politique générale de l'entreprise, ils atteignent leurs objectifs.

À quoi ressemble la structure du service commercial d'une entreprise ?

Lorsqu'une nouvelle organisation apparaît, le service commercial apparaît tout seul, il se développe spontanément, son travail n'est pas coordonné. Le service commercial de ces entreprises n'a pas de limites de responsabilité clairement définies et les niveaux de subordination sont établis en utilisant la structure organisationnelle. Cependant, cela n'empêche pas le département de poursuivre son travail.

En règle générale, la responsabilité des performances improductives du département est imputée aux vendeurs. Mais la responsabilité incombe également à l’ensemble du service commercial. Chaque erreur du sujet affecte l'ensemble du système de vente dans son ensemble.

Beaucoup ont créé divers types structures, dont chacune est conçue pour effectuer certaines tâches et atteindre des objectifs fixés. Il est extrêmement important que la structure commerciale et la politique de distribution de l'entreprise correspondent ; ce n'est qu'ainsi que cela sera possible. mise en œuvre efficace objectifs stratégiques de développement des affaires.

Parmi les nombreux services commerciaux, les principes suivants pour organiser le travail du service commercial sont le plus souvent utilisés.

Géographique. Pour recourir à ce type d'organisation, il est nécessaire d'implanter une unité commerciale dans chaque région sous la forme d'un représentant officiel ou d'une succursale.

Épicerie. Cela implique une concurrence entre des équipes, chacune étant chargée de vendre un produit spécifique, sur les mêmes marchés.

Client. Ce type d'organisation divise les départements en catégories spécialisées dans un niveau client spécifique. En règle générale, les départements sont divisés en un service client d'entreprise et un service de vente au détail. Mais il existe des départements de services commerciaux comportant un grand nombre de divisions.

Fonctionnel. Cas où le processus de vente consiste en la mise en œuvre séquentielle des étapes suivantes :

• recherche et sélection d'une clientèle;
• discussion sur les conditions de travail et les ventes à l'essai ;
• coopération et service de suivi ;

Ce type de spécialisation considère la division des départements en étapes de vente. Une division est souvent composée de spécialistes du département commercial travaillant avec la clientèle et les ventes directes, et de spécialistes en arrière-plan impliqués dans les ventes ultérieures et la fourniture de services.

Matrice. Il est utilisé plus avantageusement par les organisations qui vendent des biens complexes, à la fois intellectuels et techniques. Les ventes de ces sociétés se font sous forme de projets. En règle générale, ces entreprises recrutent des spécialistes de premier plan dans chacun des domaines utilisés dans la production, et tous travaillent à tour de rôle avec le client. Un bon exemple d’entreprises utilisant cette structure serait les agences de conseil, les sociétés informatiques, etc.

Principes d'organisation	Avantages	Défauts
Géographique	Structure simple et proximité avec les clients. Faible coût de vente et frais administratifs relativement faibles.	Les avantages de la spécialisation sont perdus. Limité contrôle de gestion sur la répartition des efforts des vendeurs. Il est difficile de travailler avec un large assortiment interchangeable. La performance d’une région dépend grandement de son représentant.
Par produit	Il est plus facile de transférer des connaissances spécialisées entre les types de produits. Plus facile de planifier les livraisons aux clients. Dans le cas de départements concurrents, forte couverture territoriale.	Duplication des efforts : un client - plusieurs vendeurs. Frais administratifs importants. Requis haut degré coordination du travail.
Par clients	Permet de mieux prendre en compte les intérêts et les besoins des clients. Degré élevé de contrôle sur la répartition des efforts de vente.	Il existe un risque de « passer à côté » d’une niche de clientèle potentiellement intéressante.
Fonctionnel	Faible dépendance des clients vis-à-vis d'un vendeur spécifique. La spécialisation en vente permet aux vendeurs de se concentrer sur ce qu’ils font le mieux. Les bons vendeurs peuvent être remplacés par du personnel moins coûteux.	Un haut degré de coordination du travail est requis (en particulier pour les départements ayant des fonctions différentes). Il est nécessaire de motiver plusieurs services indépendants pour un résultat commun dans la collaboration avec le client.
Matrice (conception)	Concentration rapide de ressources hétérogènes pour différentes périodes. Haut degré de contrôle sur le travail des vendeurs et de l'équipe de projet.	Coûts de vente et d'administration élevés. Difficultés de motivation et de comptabilité analytique. Conflits d'intérêts des participants.

Principes clés du travail productif de la structure organisationnelle du service commercial :

1. Conformité totale de la structure avec les objectifs et les priorités de l'entreprise.
2. Construire une structure autour de certaines fonctions.
3. Fixer les droits, les responsabilités et les pouvoirs dans la structure.
4. Établir le degré de contrôle en fonction des volumes de ventes et de l'indépendance des vendeurs lors des transactions.
5. Développer la flexibilité de la structure. Elle doit s'adapter aux conditions du marché, à la disponibilité de certains produits et aux fluctuations des prix.
6. La structure doit être équilibrée et prendre en compte les intérêts des autres services : service approvisionnement, service financier, service marketing.

Une structure bien développée est l’un des aspects les plus nécessaires au développement d’une entreprise, mais toutes les entreprises ne peuvent pas se vanter de disposer d’un département commercial. La plupart considèrent cela comme une formalité, mais l’absence de ces éléments conduit à un désordre généralisé. Même si les employés plus expérimentés comprennent parfaitement la « hiérarchie » de l’entreprise, cela peut poser problème aux nouveaux arrivants. Créer une certaine structure les aidera à s’adapter plus rapidement. Les systèmes sans structure sont bénéfiques pour les cadres intermédiaires ; dans de telles situations, ils tentent d'acquérir une autorité imméritée.

Chaque entreprise reste unique, on ne peut donc pas dire que les processus y sont identiques. La structure créée pour une grande entreprise peut être très différente de celle créée pour un petit bureau. Afin d'établir la bonne structure, il est nécessaire d'établir un schéma des départements possibles d'activité commerciale.

Caractéristiques des éléments structurels clés du service commercial

Composition du service commercial

Dans certaines sociétés commerciales, un conseil d'administration se réunit pour résoudre des problèmes importants. C'est le nom donné à une réunion des principaux spécialistes du service commercial. Des discussions ouvertes les aident à atteindre leurs objectifs ensemble, à trouver meilleures options résoudre les problèmes de production et commerciaux, en évitant la fragmentation des intérêts départementaux.

L'option suivante pour construire une structure organisationnelle est également possible. Le Directeur Marketing devient le supérieur direct du Directeur Commercial ou le gère indirectement.

Une autre option pour développer la structure organisationnelle consiste à introduire le poste de directeur exécutif (commercial) des départements. Ce système sera utile aux entreprises qui ont besoin de réduire le nombre de responsabilités du directeur général et de lui donner la possibilité de faire face à des problèmes plus urgents et plus urgents. tâches importantes. Par exemple, il peut passer son temps à établir des relations d'affaires avec des entreprises ou des fournisseurs. Directeur exécutif peut également prendre en charge le service de sécurité ou commercial.

Département des ventes

Non seulement le service commercial, mais aussi d'autres éléments de la production sont responsables du succès commercial. Cependant, c'est ce département qui apporte le principal bénéfice à l'entreprise. Le système du service commercial doit être clairement débogué et les employés doivent être motivés, ce n'est qu'alors que les revenus de l'entreprise seront aussi élevés que possible.

Pour plus de commodité, les chefs de chaque division sont appelés cadres supérieurs du service commercial. En termes simples, chaque département a son propre chef qui contrôle entièrement son travail. Diverses variantes des noms de ces postes sont possibles, mais l'essence ne change pas.

L'affirmation selon laquelle le service commercial est le cœur de l'entreprise est confirmée par les nombreux flux financiers et d'informations qui le relient aux autres services.

Nom	De qui/à (département, service)
FLUX DE REVENU
Politique de vente - concept de vente, assortiment, prix, etc.	Directeur commercial. Commercialisation
Accompagnement méthodologique à l'organisation et à la gestion des ventes	Chef du département des ventes. Directeur commercial
Produit : disponibilité pour les ventes en cours, stock prévu, livraisons programmées	Distribution de produits (entrepôt)
Livraison des marchandises aux clients : exactement à l'adresse, à temps, sans compromettre les qualités de consommateur	Distribution de produits (distribution)
Informations sur la disponibilité et la circulation des marchandises	Distribution de marchandises (entrepôt). Approvisionnement. Logistique. Base de données
Espèces	Service comptable, financier
Support matériel (équipement de travail – téléphones, ordinateurs, etc.)	Responsable administratif
Support d'information, résultats des calculs analytiques	Base de données, analyses marketing
	Commercialisation
Analyses basées sur les résultats des ventes	Commercialisation
Résultats des travaux de réclamation	Commercialisation
Résultats des études marketing : plan de comptoir-vente par clients, segments et régions, nouvelles formes de travail avec les clients, etc.	Commercialisation
Données sur l'efficacité économique des ventes par produit	Département financier. Base de données
Données des comptes clients	Comptabilité. Base de données
Un personnel qui décide de tout	Service du personnel
Solution questions controversées avec les clients	Service légale. Service de sécurité
FLUX SORTANT
Argent en banque/espèces, transactions conclues, contrats, commandes	Service comptable, financier
Budget de vente (plan de vente)	Département financier. Commercialisation
Plan d'assortiment-commande de marchandises	Production. Approvisionnement. Distribution de produits. Logistique. Commercialisation
Budget des coûts	Département financier
Informations sur les commentaires des clients sur la qualité des biens et services de l’entreprise	Commercialisation
Informations sur l'état du marché cible, collectées pour le compte du service marketing	Commercialisation
Propositions pour la politique commerciale de l'entreprise	Directeur commercial. Commercialisation
Bases de données de clients actuels et potentiels. Reporting opérationnel des responsables commerciaux. Reporting final du service commercial sur les résultats des travaux de la période	Directeur commercial. Département financier. Commercialisation

Groupes commerciaux opérationnels

Les groupes opérationnels sont répartis selon certains critères et leur nombre dépend de la segmentation du marché, mais d'autres facteurs influencent cela. Si la gamme et le volume des produits fournis sont restreints, les groupes commerciaux sont répartis selon les régions. Sinon, les groupes commerciaux sont répartis en groupes de biens fournis aux régions concernées. Il est plus rentable pour les organisations qui vendent ou reçoivent des marchandises d'un grossiste de former des groupes par rapport à ces contreparties. Le même schéma est utilisé pour les organisations de vente à d'autres entreprises.

Un tel groupe est composé de 2 à 4 personnes, il n'y a pas de leader spécifique et toutes les décisions sont prises collectivement. En conséquence, toute l'équipe porte la responsabilité de l'erreur d'un participant. Ce mode d'organisation conduit à des processus de travail plus rapides, à un dévouement total de chaque employé, à une efficacité et une qualité de travail accrues en général, à une formation simplifiée des nouveaux employés et crée une certaine concurrence entre les groupes. Le groupe réalise également des analyses du service commercial.

Le travail au sein du service commercial est productif si ces règles immuables sont respectées :

1. Il est interdit de manquer des appels téléphoniques pendant la journée de travail.
2. Chaque employé doit être « averti » dans le domaine dans lequel son groupe travaille et ne peut pas se permettre d'avoir des lacunes dans ses connaissances.
3. Si le groupe n'est pas compétent dans la problématique du client, celui-ci est redirigé pour service vers un groupe qui possède les connaissances nécessaires.
4. Les membres du groupe doivent choisir leurs propres heures de déjeuner et également se remplacer lorsqu'un des employés est en vacances. Si le problème ne peut être résolu pacifiquement, il est soumis à la haute direction pour examen.

Le placement idéal des groupes commerciaux ressemble à ceci : tous les groupes sont dans une seule pièce, séparés par des écrans. Chaque employé dispose de son propre téléphone et de son moniteur personnel connectés à un réseau commun.

Département de Coordination et d'Approvisionnement

L'organisation des activités commerciales dépend presque entièrement du travail de ce service. Il travaille en étroite collaboration avec les autres services spécialisés et les équipes commerciales.

Les missions du Service Coordination et Achats sont les suivantes :

• distribution et contrôle des marchandises entrantes;
• contrôle de la mise en œuvre des tâches par les départements ;
• suivre l'efficacité des livraisons et fournir des garanties aux clients ;
• maintenir une réserve de marchandises demandées dans les entrepôts ;
• contrôle de l'unité de la politique d'entreprise ;
• créer des propositions pour modifier la gamme de produits en fonction de leur demande ;
• création de groupes commerciaux pour travailler avec les fournisseurs.

Département des Transports et des Opérations Douanières

Le département est dirigé par un directeur commercial. Les principales missions du service des transports et des douanes sont les suivantes :

1. Recherchez les moyens de transport les plus rentables.
2. Contrôle des documents douaniers, enregistrement des passeports de transaction.
3. Organisation du support produit à la demande du client.
4. Création de nouveaux entrepôts ou zones de transbordement pour des raisons justifiées.
5. Fournir des moyens de transport, y compris d'expédition.
6. Contrôler le respect des délais de livraison et la réception par le client des documents nécessaires.
7. Fournir des marchandises avec des documents d'assurance.

Le directeur marketing gère de nombreux départements. Faisons le tri plus de fonctionnalités et les tâches de certains d'entre eux.

Département Marketing et Prix

Ce département est responsable de l'étude continue du marché des acheteurs et du marché des entreprises. Les informations reçues leur donnent la possibilité de proposer au directeur marketing de nombreuses options pour promouvoir un produit particulier, parmi lesquelles :

1. Modifications de la gamme de produits par rapport aux prévisions et à la situation actuelle du marché.
2. Propositions visant à remplacer les fournisseurs par des fournisseurs plus compétitifs (offrant des produits moins chers ou de meilleure qualité que ceux disponibles).
3. Améliorer le marché des ventes.
4. Entrée de l'entreprise à des niveaux plus développés du marché.

Ce département tient des registres de tous les matériaux achetés et vendus par les concurrents, collecte toutes les informations existantes sur les politiques de prix du marché, les vendeurs concurrents et les indices actuels. Parallèlement, le département collecte des données sur les entreprises avec lesquelles ils ont déjà eu des contacts.

L'équipe tarification du département conseille les équipes commerciales sur les prix en vigueur sur le marché, examine les rapports qu'elles remplissent et les transmet au chef du département commercial pour examen. Le groupe de prix émet également de nouvelles propositions visant à modifier la gamme de produits.

Avant les grandes réunions, le département justifie la raison pour laquelle il discute du nouveau politique de prix, les changements du marché et autres questions importantes relevant de leur compétence.

Nécessaire pour effectuer les tâches suivantes :

1. Surveiller l'efficacité de la publicité pour un produit particulier, ainsi que pour l'entreprise dans son ensemble, en compilant les caractéristiques du service commercial.
2. Organisation de campagnes publicitaires et calcul des coûts de leur mise en œuvre, justification des motifs de leurs décisions.
3. Mise en œuvre du plan événementiel approuvé en concluant des accords avec des sociétés de publicité.
4. Envoi de versions d'essai ou promotionnelles de produits.
5. Envoi des produits de l'entreprise pour participer à diverses expositions et foires.

Les petites entreprises peuvent se permettre de combiner les deux départements mentionnés ci-dessus.

Département intermédiaire

Engagé dans le développement de programmes de vente. Pour un travail de qualité, le service a besoin de l'appui d'autres composantes de l'entreprise : le service marketing et tarification, le service douane (transport), le service organisation de la maintenance, le service achats et coordination des ventes. Tous les groupes commerciaux intéressés à promouvoir le produit vendu sont également impliqués.

Après avoir élaboré une proposition, le département intermédiaire la soumet à l'examen du conseil d'administration. Et après son approbation, la proposition se transforme en plan cible.

Il ne reste plus au ministère qu'à trouver des intermédiaires commerciaux prometteurs, à préparer tous les documents à signer et à entamer une coopération avec eux. Après la signature du contrat, le département contrôle le respect des conditions précisées dans le document, ainsi que le travail des départements. Les négociations sur la conclusion du contrat sont menées par le directeur marketing.

Le directeur général parle

Sergey Miroshnichenko, directeur général de Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara

Nous faisons partie des monopoles naturels, nous sommes une entreprise de services, nous n'avons donc pas de divisions impliquées dans la vente et les achats au sens standard du terme. Les adjoints, chefs de succursales et de services structurels rapportent au directeur général de l'entreprise. Chaque département est une unité structurelle assez indépendante, avec un isolement financier, un plan de travail, une procédure d'exécution des travaux et des paiements. Chaque achat vise à apporter des moyens financiers pour la construction et la transformation des réseaux. L'achat de la majeure partie des biens nécessaires est effectué par le Département de la production et des équipements technologiques (UPTK), qui fait partie de la société mère ; il relève du directeur général adjoint du département commercial de l'entreprise ; Au cours de plusieurs années d'activité, l'entreprise s'est dotée d'une liste de partenaires de confiance, la structure de travail a été rationalisée et je considère donc inapproprié de constituer un service achats et de prévoir un poste de chef de ce service.

Les employés de l'UPTK et les employés chargés des appels d'offres (exécutant des activités sous la direction du premier directeur général adjoint) sélectionnent un fournisseur. Après quoi, le service des appels d'offres analyse l'exactitude de la procédure d'achat, la sélection d'un fournisseur, soit par demande de devis, soit par concours. La sélection finale a lieu au service des appels d'offres et un protocole est établi. En règle générale, ce processus est effectué lors de la signature de contrats sérieux et importants. Un produit unique est généralement acheté auprès d'un fournisseur spécifique, car ici l'attention est principalement portée à la qualité. Le département fournit des produits à l'entrepôt principal à la demande des autres départements.

Comment organiser une gestion compétente d'un service commercial

La composante financière des activités d’une entreprise ne se fait pas d’elle-même ; elle doit être gérée avec compétence.

Le système de gestion du service commercial est un complexe de composants, les relations entre eux, ainsi que les manipulations de l'entreprise exerçant des activités commerciales.

Pour systématiser la gestion du service commercial il faut :

1. Préparer les objectifs de mise en œuvre des activités commerciales.
2. Disperser les fonctions de production et de gestion commerciale.
3. Répartir les tâches entre les employés du service commercial.
4. Rationalisez les interactions des employés du service commercial et la séquence des fonctions qu’ils exécutent.
5. Obtenir nouvelle technologie fabriquer le produit ou le reconstruire.
6. Optimiser le système d'incitation, l'approvisionnement et les ventes.
7. Réaliser la fabrication des produits et le processus commercial et technologique.

La structure de gestion repose sur plusieurs sous-systèmes : méthodologie, processus, structure et technique de gestion.

Le processus de gestion du service commercial d'une entreprise est une composante de la sphère de gestion, qui comprend le développement d'une structure de communication, la création et la mise en œuvre de règlements de gestion et la création d'une structure de support d'information de gestion.

L’organisation de la gestion du service commercial repose sur les éléments suivants :

1. Développement.
2. Formation.
3. Établir les propriétés de pièces isolées en fonction des tâches.
4. Création d'un système de coordination garantissant la capacité d'adaptation à l'évolution des circonstances commerciales.
5. Séparation des responsabilités pour les activités commerciales.
6. Formation d'un système de fourniture de données qui aidera à la prise de décision.

Les objectifs des activités commerciales de l’entreprise sont répartis en tâches spécifiques unies par le périmètre d’activité :

• achat de biens;
• son système de stockage ;
• itinéraires de vente, etc.

Les principes suivants sont considérés comme la base de la création de la structure organisationnelle du service commercial et de sa gestion :

1. Définir un objectif clair et précis pour organiser un service commercial.
2. Formation d'une attitude permettant au service commercial d'atteindre les objectifs généraux de l'organisation.
3. Formation d'un travail mutuel entre les départements.
4. Formation d'un appareil et d'un système de gestion clairs avec une subordination unifiée et une hiérarchie correcte dans l'entreprise. Répartition précise des responsabilités entre différents participants gestion.
5. Construire une approche polyvalente du travail de gestion.
6. Luttant pour quantité minimum maillons de la chaîne de commandement.
7. Formation d'orientation du système de leadership.
8. Fournir des informations aux dirigeants.
9. Flexibilité et adaptabilité à l’environnement fluide des conditions du marché.

La gestion d'entreprise est inextricablement liée à la gestion de l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, lors de la création de la structure d'un service commercial et lors du choix d'une méthode de gestion de celui-ci et de ses activités, vous devez vous rappeler la relation de chaque élément qui fait partie du système de gestion.

Les méthodes de gestion sont un moyen d'influencer la gestion et les processus associés au service commercial. Ils sont d’ordre administratif, organisationnel, économique et juridique. Les méthodes de leadership ci-dessus impliquent une combinaison fructueuse. Leur interaction dépend des conditions de fonctionnement de l'organisation commerciale et de l'environnement du marché.

• Service commercial : 4 étapes pour organiser le travail efficace des managers

Postes clés au sein du service commercial pour le fonctionnement efficace de l'entreprise

Pour gérer avec compétence un département de service commercial, vous avez besoin de la participation de personnes et d'une systématisation du travail. Il est nécessaire de sélectionner des spécialistes du service commercial et leur formation de haute qualité, de systématiser et de gérer les activités des services commerciaux et d'établir une coopération fructueuse entre les services impliqués dans le service client. Nous avons déjà découvert, en nous référant à la communication fonctionnelle du service commercial, que la plupart des services sont impliqués dans ces processus. À cet égard, la tâche principale de l'organisation et de la direction commerciale est la disponibilité d'un personnel professionnel, dont tout dépend.

Chef du département commercial

Dès la première étape de l'organisation d'un service commercial, il faut trouver le chef responsable du service commercial, lui attribuer un poste et déterminer ses pouvoirs, puis l'orienter vers les objectifs du travail.

L'intitulé du poste n'est pas une formalité. N'acceptez pas le titre du poste sans la responsabilité nécessaire. Derrière le poste d'un employé qui travaille dans le service commercial, l'essence doit être visible : les devoirs de l'employé, sa responsabilité envers l'entreprise, ses capacités et ses pouvoirs, ainsi que les exigences qui lui sont imposées.

Le service commercial est, dans la plupart des cas, dirigé par un directeur commercial. Les services liés à la circulation de l'argent dans l'entreprise doivent procéder à des manipulations en s'adressant spécifiquement à lui. Parfois, selon la taille de la production, un lieu de travail d'activité similaire porte un nom différent : directeur commercial, directeur commercial et marketing, ou chef du service commercial.

Tâches principales du service commercial et de son directeur. Premièrement, il doit stimuler et surveiller de toutes les manières possibles le processus de vente de marchandises et son augmentation. Deuxièmement, améliorer les connexions de distribution et maîtriser le maillage régional. Le chef d'entreprise doit formuler clairement les responsabilités professionnelles que le directeur commercial peut comprendre et exécuter.

Une autre forme d'interaction est possible: le directeur analyse lui-même l'organisation du service commercial, trouve de nouvelles voies pour son développement et le progrès de l'ensemble de l'entreprise. A l'issue de la formation des idées, un employé du service commercial les propose au directeur général ou les présente au conseil d'administration. Ce n'est qu'après de tels événements que les principaux objectifs sont fixés et que d'autres perspectives se forment.

La description de poste ou le règlement du service commercial fournit un exemple de comportement pour de tels cas. Il aborde les questions mentionnées ci-dessus liées à la détermination des buts et objectifs du travail d'un directeur commercial, à la construction d'une hiérarchie de production, d'un système d'interaction entre les employés, des méthodes d'évaluation des activités de travail et d'une liste de tâches principales.

Spécialistes des affaires

Les spécialistes du service commercial participent à l'organisation et à la mise en œuvre des processus de logistique et de vente de produits, de vente de services, réalisent recherche en marketing et fournir des conseils sur ces questions.

Leurs responsabilités comprennent :

1. Participation à la planification et à l'organisation de la logistique, au suivi du respect des obligations contractuelles, à la réception et à la vente des fonds pour les matières premières, les matériaux, le carburant, l'énergie et les équipements.
2. Déterminer les exigences en matière de ressources matérielles et de produits finis et la conformité de leur qualité aux normes, spécifications techniques, contrats et autres documents réglementaires, établir les réclamations pour les articles en stock fournis de mauvaise qualité et préparer les réponses aux réclamations des clients.
3. Réaliser une étude et une analyse complètes des marchés de biens et de services afin d'influencer activement la demande des consommateurs pour augmenter les ventes de produits.
4. Préparation de propositions pour planifier la production de biens (services) spécifiques et leurs prix en fonction de l'évolution des conditions du marché.
5. Participation à la planification et à l'organisation des ventes de produits (transport, stockage, livraison aux consommateurs).
6. Participation à la planification et à l'organisation des services.
7. Développement et participation à des événements promotionnels.
8. Conseil sur les questions de marketing et d'autres aspects de l'organisation des activités commerciales.
9. Effectuer des tâches connexes.
10. Superviser d'autres employés.

Exemples de professions incluses dans ce groupe de base :

1. Le chef de service commercial est un spécialiste directement impliqué dans les opérations commerciales : achats et ventes. Les responsabilités d'un chef de service commercial dépendent des spécificités et de la taille d'une entreprise particulière, de la niche qu'elle occupe sur le marché, etc.
2. Spécialiste marketing (études et analyses de marché).
3. Spécialiste de la publicité.
4. Expert en matières premières.
5. Économiste pour les travaux contractuels et de réclamations.

Le directeur général parle

Ilya Mazin, directeur général d'Office Premier CJSC, groupe de sociétés Erich Krause, Moscou

Le chef du service commercial est nécessaire pour organiser le travail du service commercial. S'il est nécessaire de relier deux composants : obtenir des conditions commerciales favorables à l'entrée, c'est-à-dire des conditions de livraison (soit des composants, soit des produits finis), et obtenir des conditions de vente favorables. Si l’une de ces fonctions est absente, il n’est pas nécessaire d’avoir un chef du service commercial.

Les très petites et très grandes entreprises n’ont pas besoin de gérer un service commercial. Petite car, le plus souvent, il leur est difficile de se payer un personnel de direction nombreux. Habituellement, dans de telles situations, les fonctions de chef du service commercial sont exercées par le propriétaire ; s'il y en a plusieurs, les domaines de gestion sont généralement répartis entre eux : quelqu'un peut s'occuper des questions administratives et économiques, quelqu'un contrôle les finances. chiffre d'affaires et bénéfice (et est essentiellement directeur commercial). DANS grosse affaire Au contraire, les responsabilités d'un directeur commercial sont souvent réparties entre les directeurs hiérarchiques.

Mais pour les entreprises de taille moyenne, il s’agit d’un chiffre clé. Le chef du service commercial est un top manager qui assure la chose la plus importante de l'entreprise : la création d'une partie rentable.

Comment analyser les performances des services commerciaux et commerciaux

Peu importe votre position dans la hiérarchie de l'entreprise, si votre responsabilité est de travailler dans le service commercial et la planification stratégique de ses activités, ou, disons, la stratégie de marché et de marketing, alors vous êtes responsable de la mise en œuvre. d'un certain nombre de ventes et de la croissance économique de l'entreprise.

Souvent, le chiffre d'affaires attendu n'est pas atteint en raison de prix de vente gonflés, de prix élevés des matières premières, d'un financement insuffisant pour la publicité ou d'une faible motivation des employés. Si au moins un des problèmes énumérés ou similaires vous est bien connu, alors lors de l'organisation du travail du service commercial de l'entreprise, vous avez mal calculé lors de la planification. Cela signifie que vous n'avez pas mené une étude approfondie des étapes précédentes et n'avez pas découvert les facteurs réels qui influencent l'augmentation et la diminution des ventes.

S'il n'a pas été possible de rendre accessible et compréhensible le domaine de vos responsabilités du service commercial ; Si vous ne disposez pas des moyens de déterminer en temps opportun l’état des activités commerciales de l’entreprise, vous devez alors attendre des résultats financiers réels. Mais cela ne s’applique pas aux entreprises qui disposent d’un PDG compétent.

Un bon PDG s’intéressera généralement non seulement au montant que vous envisagez de vendre l’année prochaine et au nombre de clients intéressants que vous avez, mais il s’intéressera également aux faits sur lesquels repose votre confiance. Il ne sera pas satisfait de l'information selon laquelle l'entreprise a doublé son niveau de ventes depuis plusieurs années, et il est désormais nécessaire d'embaucher des spécialistes plus bien rémunérés du service des ventes commerciales, ce qui nécessite une augmentation des revenus de 80 %. Il analysera également la croissance du marché dans l'industrie, qui peut atteindre 50 %. La conclusion s’impose d’elle-même, n’est-ce pas ? La réponse est évidente : l’entreprise a arrêté son développement, mais existe grâce à ses succès antérieurs.
Supposons que tu entreprise manufacturière ou, par exemple, une entreprise de services professionnels. Quelle que soit la méthode de promotion efficace choisie, parmi les employés de l’organisation, il doit y avoir des employés dont les principales responsabilités seront l’interaction avec les clients. Ces méthodes incluent les ventes actives, la publicité et programmes de commercialisation, et recommandations clients, etc. Dans quelle mesure avez-vous analysé le service commercial ? Avez-vous donné une description précise du service commercial ? Votre système d'analyse répond-il aux questions : pourquoi notre chiffre d'affaires est-il tel qu'il est, que devons-nous faire pour vendre plus et de combien de ventes avons-nous besoin ? Le système d'analyse proposé que nous considérerons peut résoudre des problèmes similaires du service commercial.

Que faut-il analyser dans les activités de vos managers ?

1. Résultat des travaux :

• chiffre d'affaires;
• le nombre établi de clients actifs et le pourcentage de clients récemment introduits dans le processus ;
• nombre moyen d'achats des clients ;
• d'autres perspectives de collaboration avec le client et nos capacités à travailler avec lui ;
• le nombre de clients perdus parmi ceux avec lesquels des interactions ont déjà été effectuées et ceux qui n'étaient que des clients potentiels ;
• nombre de clients perdus dans le passé.

Après avoir saisi ces informations dans le système de travail Feuille de calcul Excel, en calculant les indicateurs nécessaires, vous pourrez obtenir des données sur les résultats du travail de chaque responsable spécifique qui travaille dans le service commercial :

• le chiffre d'affaires vous informera de tous les bénéfices financiers apportés par le dirigeant à l'entreprise ;
• le nombre de clients actifs et le nombre de nouveaux clients actifs vous indiqueront à quel point l'employé est déterminé à attirer ;
• le nombre moyen de ventes par client indiquera la qualité des clients avec lesquels travaille le responsable du service commercial ;
• la capacité du client à acheter votre produit vous informera de la profondeur avec laquelle l'employé a analysé le client. De plus, vous recevrez des données pour un suivi plus approfondi des ventes ;
• les données restantes indiqueront le développement des capacités du manager dans le domaine du travail avec les clients.
  Tous les indicateurs individuels des managers, individuellement et au total, sont comparés entre eux ; ce sera un plus de prendre en compte l'indicateur moyen pour l'ensemble du département, cela vous aidera à regarder et évaluer objectivement les résultats du chiffre d'affaires financier annuel. .

Un début. Il convient de noter que lorsque vous évaluez les résultats, vous ne trouverez pas la raison pour laquelle les performances des managers sont si différentes les unes des autres. Et si vous n’en connaissez pas les raisons, vous ne pourrez pas les gérer correctement et corriger les erreurs et les inexactitudes. A cet égard, il est nécessaire de poursuivre l'analyse du département commercial en l'approfondissant.

2. Activité et efforts dépensés.

Si vous souhaitez connaître les données complètes des employés du service commercial travaillant avec les clients et les efforts qu'ils ont déployés pour réussir, vous devez d'abord décrire l'ensemble de toutes les actions, c'est-à-dire effectuer une description du indicateurs de processus dans le domaine de la vente.

Il existe différents indicateurs, tout dépend des caractéristiques de votre entreprise. Typiquement, le contenu réel de l'information provient des indicateurs suivants : appels, rendez-vous, offres. Naturellement, ils peuvent poursuivre de nombreux objectifs différents, qui peuvent être nombreux : échange d'informations, discussion d'une présentation, calculs financiers, caractéristiques du système de paiement ou de sa confirmation, etc. Eh bien, s'ils constituent une étape vers une nouvelle étape de la relation avec le client, l'échelle d'un tel développement ressemble à ceci : apprendre à connaître le client, puis l'étudier en profondeur, sur la base des données obtenues, il faut l'attirer , puis développer ces relations et le retenir pour finaliser cette transaction dans une perspective de coopération future.

L'outil le plus pratique pour présenter les processus de vente et rechercher des liens entre les activités et une certaine étape des ventes est l'utilisation de l'algorithme de vente suivant.

Chaque période détermine le processus de vente et le stade de vente auquel se trouve le client. Si vous établissez des statistiques sur les clients actuels, vous pourrez connaître la durée moyenne du processus de transaction, ce qui fournira les premières informations pour établir une prévision de ventes pour les clients « chauds ». En appliquant ces tactiques aux clients ayant échoué, vous découvrirez le stade auquel le client décide de s'abstenir de traiter avec votre entreprise, vous pourrez ainsi découvrir à quel point vos propositions sont intéressantes. L'algorithme de vente devrait ressembler à ceci :

1. Solliciter un rendez-vous et déterminer son sujet.
2. Première rencontre.
3. Établir les besoins des clients et la capacité de votre entreprise à y répondre.
4. Envoi de comptes rendus d'échanges et de questionnaires sur les attentes des clients.
5. Planifiez une nouvelle réunion pour discuter de la proposition.
6. Première présentation.
7. Envoi d'une « offre »

Bien entendu, lors de la création de ce système, vous devez prévoir toutes les options. Ce n'est pas un fait que la proposition de rendez-vous sera acceptée, même si le client accepte de se voir, il ne signe pas toujours le contrat, il faut donc se préparer à de nombreux scénarios. Par exemple, si l'on vous refuse de signer un accord et qu'un spécialiste du service commercial a pu connaître la véritable raison du refus (il doit pouvoir le faire), le client n'est pas satisfait du coût. Ensuite, vous pouvez envoyer lettre de remerciement et l'avertir chaque fois que le prix d'un produit qui l'intéresse change. Avec une large base de clients, vous pouvez organiser une vente pour augmenter votre part de marché. Il est également possible d'envisager la possibilité d'introduire des cartes d'épargne qui, une fois le nombre d'achats requis atteint, réduiront le prix au niveau souhaité.

Pour analyser le service commercial, vous devez obtenir des données à partir des résultats de la description des processus métiers de vente :

• identifier les contacts commerciaux avec le client ;
• détermination des étapes de vente ;
• attribuer une étape de transaction à des contacts commerciaux identifiés.

Évaluer la performance de vos managers.

Pour y parvenir, vous devez d’abord familiariser votre équipe commerciale avec les règles d’interactions réussies avec les clients. Vous devez faire comprendre les avantages de diviser le processus de vente en étapes et déterminer les objectifs pour lesquels vous devez enregistrer les clients. Si vous parvenez à exprimer vos réflexions en toute confiance et à convaincre les employés des avantages de vos propositions, alors les informations seront assimilées et adoptées.

Le rapport final de vos managers doit inclure les éléments suivants :

• inventaire des clients actuels et détermination de leur stade de vente et de leur source d'apparition ;
• le montant du bénéfice annuel, les données pour chaque client : date de début des travaux et du dernier contact, leur résultat ;
• en cas de refus, vous devez indiquer le motif et l'étape à laquelle le client a décidé de refuser.

Soyez prêt à ce que, malheureusement, vous puissiez recevoir un rapport incomplet. Parfois, cela ne fait pas partie des responsabilités d’un responsable de service commercial. Si vous insistez malgré tout pour enregistrer l’historique de travail avec les clients, vous risquez de recevoir des informations trompeuses. Nous vous conseillons d'introduire cette pratique lorsque vous travaillez avec de nouveaux clients.

Pour les grandes entreprises disposant d’une vaste clientèle, il semble logique de se concentrer sur les clients clés, généralement environ un quart du nombre total de clients.

Après avoir rendu compte des clients actuels, le responsable doit indiquer le nombre de manipulations actives envers chaque client, cela peut inclure des appels, des rendez-vous, des offres spéciales, etc. En répartissant les clients en groupes : « acheteurs », « nouveaux achats » et « jamais achetés », il vous sera plus facile de calculer les indicateurs qui déterminent le succès de vos managers :

• appels, réunions, offres de tout ;
• appels, rendez-vous, offres aux nouveaux clients ;
• appels, rendez-vous, offres aux anciens clients ;
• appels, rendez-vous, offres aux nouveaux clients acheteurs ;
• appels, rendez-vous, offres aux anciens clients acheteurs ;
• appels, rendez-vous, offres aux clients non acheteurs.

En regroupant dans un tableau les informations reçues sur les activités du manager, son activité et les ressources dépensées, vous découvrirez les réponses aux questions suivantes :

1. Quelle est la quantité d’efforts déployés par le responsable du service commercial pour travailler avec les clients ?
2. Chaque manager est-il concentré sur les grands, moyens ou petits clients ?
3. Quels clients génèrent le plus de bénéfices ?
4. Quel effort (appels/réunions/offres) un employé doit-il déployer pour recevoir une commande ?
5. Le manager travaille-t-il avec de nouveaux ou d'anciens clients ?
6. Quelle est la proportion de clients acheteurs dans l’ensemble de la base de données ?
7. Après avoir franchi quelle étape un manager se rapproche-t-il de la signature d’un contrat ?
8. A quel stade un client refuse-t-il généralement un manager ?
9. Quels sont les principaux motifs de refus ?
10. Le manager a-t-il une attitude profonde ou superficielle envers le travail avec le client, révèle-t-il tout son potentiel d'interaction avec votre entreprise ?
11. Quel est le pourcentage de clients perdus ?

En comparant les KPI et les résultats financiers, vous pouvez calculer le nombre moyen d'appels, de réunions ou de propositions pour la signature d'un contrat et son prix moyen.

Les statistiques des données diront quelque chose comme ceci : un spécialiste appelle chaque mois environ 80 clients, prend rendez-vous avec la moitié d'entre eux et reçoit 20 offres, en conséquence, 10 clients commencent à coopérer avec un montant de contrat d'environ 5 000 $ ; Avec les calculs inverses, vous pourrez constater le degré de dépense d'effort professionnel requis par le gestionnaire pour obtenir un bénéfice du montant souhaité. En développant un système de rémunération au pourcentage, vous pourrez contrôler l'activité des salariés grâce à des incitations financières et des primes.

Les données obtenues vous fourniront des informations objectives sur les capacités du responsable du service commercial, vous pourrez identifier ses axes de croissance et accompagner le développement des capacités requises afin d'augmenter sa productivité. Par exemple, si un responsable organise un nombre suffisant de réunions par mois de travail, mais que seule une petite partie se termine par la signature d'un accord et que l'indicateur habituel du département dépasse clairement son succès, vous devez alors établir la raison des échecs et aidez votre employé à fonctionner avec succès et à augmenter ses revenus. Si vous remarquez que l'employé est plutôt un grand nombre de consacre tous ses efforts à travailler avec de nouveaux partenaires, mais ils sont inefficaces ; Il s'avère souvent que le manager travaillait dans un segment non ciblé. Si un employé est occupé avec une clientèle obsolète sans attirer un nouveau flux, vous devez stimuler son intérêt pour une approche différente, même si les performances du manager sont supérieures à la moyenne. Un système d'introduction de bonus pour les nouveaux partenaires peut vous aider.

À l’heure actuelle, les services commerciaux privilégient la recherche d’opportunités pour réduire les coûts d’organisation en faveur de leur propre bénéfice, qui dépend de la satisfaction des besoins du client. Ainsi, dans les relations marchandes modernes, le principe économique du « calcul des avantages pour le consommateur » est au centre de l’attention des départements qui contrôlent les finances de l’organisation.