Une approche systémique est une méthodologie permettant d'examiner différents types de complexes, permettant une compréhension plus profonde et meilleure de leur essence (structure, organisation et autres caractéristiques) et de trouver des moyens et méthodes optimaux pour influencer le développement de tels complexes et leur système de gestion.
L’approche systémique est une condition nécessaire à l’utilisation des méthodes mathématiques, mais son importance dépasse ce cadre. L’approche systémique est une approche globale et intégrée. Il s'agit d'une prise en compte globale des caractéristiques spécifiques de l'objet correspondant, qui déterminent sa structure et, par conséquent, son organisation.
Une productivité plus élevée par rapport aux concurrents fournit objectivement un avantage concurrentiel à long terme à l'entreprise. Le suivi et l'analyse de la productivité de l'entreprise et de sa dynamique permettent de déterminer en temps opportun l'émergence de tendances négatives dans son travail.
L'indicateur de l'efficacité relative de la production (ou productivité) avec cette approche peut être défini comme le coût des biens et services produits (extrants) divisé par le coût total de toutes les ressources pour leur production (par les intrants dépensés proportionnellement).
Ce modèle (schéma) simple peut être interprété de telle manière que pour augmenter la productivité, il suffit de trouver un moyen de réduire la consommation de l'une des ressources importantes introduites dans ce sujet, tout en maintenant le même rendement ou en l'augmentant. Cependant, dans la pratique, tout s'avère beaucoup plus compliqué.
Le concept ci-dessus de productivité en tant qu'indicateur d'efficacité relative est cohérent avec l'interprétation appropriée (des facteurs et des indicateurs) avec des évaluations factorielles spécifiques de la productivité et de l'efficacité de la production et de l'entreprise dans son ensemble, acceptées dans la pratique nationale.
Une analyse des conditions de développement et de la dynamique de la productivité industrielle aux États-Unis et dans d'autres pays après la Seconde Guerre mondiale, réalisée dans les années 1980. les spécialistes et les scientifiques à la recherche des raisons du succès du Japon dans le domaine de la productivité, et les approches et méthodes de gestion d'entreprise efficace abordées dans ce cours nous permettent de tirer les conclusions suivantes :
- 1. Le principal outil permettant d'assurer un rôle de premier plan dans le domaine de la productivité de la production et un facteur décisif pour accroître l'efficacité d'une entreprise est une bonne gestion (efficace).
- 2. Les principales composantes d'une bonne gestion (efficace) sont : la représentation (vision du manager) de l'organisation comme un système d'éléments interconnectés, qui est constamment influencé par des facteurs environnementaux changeants, lors de la prise de décision. décisions de gestion; adaptation continue de l'organisation aux conditions d'un environnement externe changeant ; ainsi qu'une approche systématique et intégrée de la gestion des performances.
- 3. La productivité ou l'efficacité doit être considérée non seulement comme la transformation des ressources entrantes en produit final, mais également comme un processus soumis à de nombreuses influences externes et internes.
Tous les facteurs influençant les intrants et les extrants d’une entreprise ont un impact ou un autre sur la productivité. Toutefois, cette influence n’est pas toujours la même dans ses conséquences.
Parmi les facteurs internes qui influencent de manière significative la productivité, il convient de souligner la qualité car elle constitue un élément important du mécanisme de production coûteux, qui détermine directement la productivité.
À meilleure qualité produits et leur production, l’entreprise peut en recevoir davantage et l’utiliser pour des activités visant à accroître encore sa compétitivité. Ceci est particulièrement important pour les nouveaux produits haute qualité ce qui contribue à une augmentation du volume des ventes et, par conséquent, des bénéfices en raison de caractéristiques de consommation et opérationnelles plus élevées.
La qualité comporte à la fois des composantes internes et externes. Les composantes internes de la qualité du produit sont : la durée de vie et l'absence de défauts ; caractéristiques techniques et niveau de performance ; conception et autres caractéristiques.
Pour les services, les composantes internes de la qualité sont généralement : la fiabilité, des normes de service élevées, la rapidité du service, ainsi que la disponibilité et le faible prix des services.
Une évaluation externe de la qualité, déterminée lors de l'achat, est la valeur du produit ou du service. La valeur est fonction des performances et du prix associés. Aux yeux de l'acheteur, c'est elle (la valeur) qui détermine la qualité d'un produit ou d'un service. La question du niveau de défauts est liée au concept de valeur perçue en tant que caractéristique intégrale d’un achat. Pour l'acheteur, il n'y a qu'un seul niveau de valeur (qualité) acceptable : l'absence de défauts.
Cependant, il faut garder à l’esprit que la qualité et la valeur dépendent également des changements survenant dans l’environnement externe. Par conséquent, afin de maintenir la qualité et, par conséquent, la productivité de la production, les gestionnaires doivent toujours prendre en compte les changements de l'environnement externe.
Au sens économique, la catégorie « productivité du travail » caractérise le résultat de l'utilisation de la main-d'œuvre dans les conditions organisationnelles et techniques spécifiques de l'entreprise. Le niveau de productivité du travail indique dans quelle mesure l'entreprise utilise pleinement les ressources internes et externes pour atteindre les résultats requis. Plus la productivité du travail est élevée, plus la « marge de sécurité » dont bénéficie l’organisation en matière de concurrence est grande. C'est pourquoi, dès le début de la formation de la gestion en tant qu'activité scientifique et pratique, de nouvelles idées se sont développées dans le domaine de la gestion de la productivité du travail.
Dans le tableau La figure 5.4 montre comment les conceptions de la gestion se sont transformées depuis l'époque de F. Taylor, G. Emerson et A. Fayol, dont les travaux ont jeté les bases de la gestion scientifique et sont devenus un guide permettant à de nombreuses entreprises d'atteindre une productivité du travail élevée.
Comparaison des approches de gestion de la productivité du travail
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Douze principes de productivité, H. Emerson I 911] |
Quatorze principes de management, A. Fayol (19161 |
Dix principes de productivité V.J. Rothwell (19961) |
et améliorer la gestion.
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Les approches modernes sont fondamentalement différentes des principes originaux, principalement en ce qui concerne le rôle de l'employé pour assurer la productivité du travail. Si les idées initiales concernaient principalement la rationalisation et la régulation des processus de travail, la standardisation du travail et la construction de systèmes de rémunération incitatifs, aujourd'hui la place centrale est accordée à deux aspects : d'une part, le niveau de développement du système de gestion, sa capacité à choisir les techniques et méthodes de travail les plus rationnelles, pour assurer une approche systémiqueà une productivité accrue et, d'autre part, à la personne - ses connaissances, compétences et capacités, qui se révèlent pleinement si les objectifs de l'entreprise et les objectifs de l'individu sont cohérents les uns avec les autres.
Le principal facteur de croissance de la productivité du travail est le développement de l'équipement, de la technologie et de l'organisation de la production, puisque l'introduction de nouveaux équipements, processus de production et méthodes d'exécution de certains travaux vise toujours à résoudre le problème de l'augmentation du volume, de la qualité et de la rapidité. de production d'une manière plus simple et moins coûteuse. Essentiellement, dans ce cas, nous parlons de réduire les coûts de main-d'œuvre dans le coût de production en transférant les fonctions à forte intensité de main-d'œuvre vers des machines, des mécanismes, des complexes automatisés, etc. Cependant, même dans les conditions de production de haute technologie, la condition principale de la croissance de la productivité est la qualité du personnel - la compétence et la motivation des travailleurs, qui déterminent la mesure et le degré de leur volonté d'améliorer leurs activités et leurs résultats.
Le choix de la politique de gestion la mieux adaptée à la situation actuelle et aux objectifs stratégiques de l'entreprise devient le facteur le plus important pour atteindre une productivité du travail élevée face aux changements continus de son environnement externe et interne.
Dans la pratique, les organisations mettent en œuvre différentes approches pour gérer la productivité du travail et obtiennent les résultats souhaités de différentes manières (tableau 5.5).
Les organisations traditionnelles basées sur une gestion autoritaire et hiérarchique attribuent le rôle le plus important pour assurer la productivité au manager, qui le met en œuvre en surveillant les activités des subordonnés, en résolvant les conflits et en stimulant les résultats. Dans le même temps, une productivité élevée du travail est obtenue au prix de coûts élevés, qui augmenteront certainement si l'entreprise envisage de se développer. indicateurs de production, puisque la rémunération, qui comprend non seulement la rémunération sous forme de primes, mais également toutes sortes de rémunérations complémentaires liées à l'utilisation du temps de travail (paiement des heures supplémentaires
Comparer les organisations par performance dans des domaines clés
moteurs du changement
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Facteurs clés |
Organisations traditionnelles |
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Responsabilité du résultat |
Superviseur |
Tout le personnel |
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Amélioration de l'activité |
Gestionnaire avec rapport périodique |
Tout le personnel en processus continu |
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Niveau collégial |
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Système de gestion du personnel |
Contrôle par le gérant |
Les propres obligations du personnel |
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La qualité des produits |
Contrôle des produits |
Contrôle de processus |
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Entraînement |
Des opportunités limitées |
Développement professionnel continu |
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Relation |
Controverses et conflits |
Coopération |
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Système de récompense |
Paiement horaire |
Paiement basé sur la performance |
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Structure du poste |
Exercer une fonction prescrite |
Exécuter des fonctions liées au résultat |
travail, rémunérations complémentaires pour un deuxième métier, etc.), augmentent le coût du résultat du travail.
Une autre approche pratique (organisations performantes), façonnée par de nombreuses études, consiste à rendre les salariés eux-mêmes responsables de leur propre productivité. Chaque collaborateur doit être impliqué dans les processus d'amélioration en bénéficiant d'une plus grande autonomie dans la prise de décisions sur la manière dont son travail peut être effectué tout en répondant aux exigences des normes (quantité, qualité, conditions de travail, règles de sécurité, normes de consommation des ressources, etc.) pour le meilleur résultat. L'apprentissage continu est tout aussi important dans les organisations performantes, car il garantit non seulement l'acquisition de nouvelles connaissances et compétences, mais également une réduction du temps nécessaire pour les maîtriser, tout en stimulant un échange actif d'expériences et une concentration sur de meilleures réalisations. .
En comparant les facteurs et les volumes conditionnels de coûts nécessaires pour assurer la productivité du travail (tableau 5.6), il est facile de remarquer que les organisations traditionnelles dépensent beaucoup moins d'argent pour la formation, la rémunération et le développement social du personnel, privilégiant les mesures d'incitations matérielles. En général, cette approche peut être considérée comme extensive, puisque toute augmentation de la productivité du travail nécessite une
Facteurs de coût
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Facteurs de coût |
Traditionnel organisations |
Des organisations performantes |
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Maîtriser les coûts (normes, temps de travail dirigeants, leur rémunération, etc.) |
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Rémunération du personnel, y compris les primes d'intéressement |
Au niveau ou en dessous du niveau du marché du travail |
Au-dessus du niveau du marché du travail |
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Coût de la formation dans la structure des frais de personnel |
Mineure |
Essentiel |
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Coût des programmes sociaux d'entreprise |
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Perte de chiffre d'affaires |
un renforcement approprié externe au salarié, le plus souvent sous la forme d’incitations monétaires.
Les organisations à productivité élevée obtiennent de meilleurs résultats en élargissant le champ de décision de l'employé, en augmentant sa responsabilité dans les résultats du travail, en intensifiant l'échange d'expériences et en développant des décisions communes pour améliorer la productivité du travail.
Ainsi, aujourd’hui les entreprises en dans une plus grande mesure, qu'avant, se concentrent sur gestion de la productivité du travail en augmentant l'efficacité du travail en raison de facteurs non économiques de rendement accru de la main-d'œuvre, notamment l'engagement, l'implication, le développement de compétences dans des domaines connexes, la multifonctionnalité des travailleurs, le soutien à l'initiative et au travail d'équipe.
Actuellement, quatre approches principales de gestion de la productivité du travail sont utilisées dans la pratique (Fig. 5.3) :
- 1. Gestion des résultats du travail. L’élaboration de normes de productivité fournit des objectifs clairs aux employés et aux gestionnaires, leur permet de planifier et de réglementer les résultats du travail et d’établir une dépendance claire des revenus d’un employé sur le respect des normes du travail et des normes de performance au travail.
- 2. Gestion des coûts de main d'œuvre. Dans des conditions de changement et d'orientation extrême vers les besoins du marché, la productivité du travail est une valeur variable. Par conséquent, les organisations doivent réguler de manière flexible les coûts de main-d'œuvre nécessaires à l'exécution du travail en ajustant le nombre, la spécialisation professionnelle et fonctionnelle du personnel, le temps de leur utiliser et planifier en temps opportun le montant des coûts de main-d'œuvre.
- 3. Gestion des facteurs de travail. La productivité du travail peut augmenter si vous fournissez les conditions de travail nécessaires - rationalisez
Compétence Qualification Motivation Culture de travail
- Les normes de rendement
- Rationnement du travail
- Évaluation des résultats
- Récompense
GESTION DU FACTEUR DE TRAVAIL
Organisation de la production Processus de travail Conditions de travail Culture d'entreprise Qualité de gestion
GESTION DES COÛTS DE MAIN-D'ŒUVRE
- Gérer le nombre et la structure du personnel
- Gestion du temps de travail
- Gestion de la paie
Riz. 5.3. Approches de gestion de la productivité du travail
processus de travail, accorder plus d'attention à la production, à la technologie et discipline du travail, ainsi que lutter contre la perte de temps de travail, le gaspillage de ressources, etc.
4. Gestion humaine. C'est le principal facteur d'efficacité et de productivité du travail. Une entreprise peut fournir toutes les conditions pour la croissance de la productivité du travail, mais son efficacité dépend presque entièrement du personnel, de ses connaissances, de ses compétences, de son expérience, de sa capacité à se développer et à s'auto-développer, de sa motivation, de ses valeurs et de ses attitudes, donc le principal La tâche de l'organisation est actuellement d'assurer une formation en temps opportun des employés, en créant une culture de travail efficace et en concentrant les mesures d'incitation sur la motivation interne des employés.
Ces approches, en règle générale, sont combinées et se complètent, créant un complexe de facteurs et de réserves pour augmenter la productivité du travail (tableau 5.7).
En résumé, on peut noter un certain nombre de caractéristiques clés des organisations à forte productivité du travail :
- 1. Les objectifs stratégiques de l'organisation sont clairs et compréhensibles pour tous les employés ; les tâches actuelles de la division sont liées à celles à long terme et ont une expression concrète sous la forme d'indicateurs de résultats de travail pour toutes les catégories de salariés.
- 2. L'organisation dispose de standards, de normes et d'indicateurs de performance pour chaque type de travail et chaque lieu de travail, les examine régulièrement pour déterminer le degré de conformité avec la situation actuelle, et révise ou développe de nouvelles normes de performance si nécessaire.
- 3. Les frais de personnel sont planifiés, ajustés et contrôlés pour tous les processus commerciaux et domaines RH.
Composantes des approches de gestion de la productivité du travail
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Approche de la gestion de la productivité du travail |
Composantes de l'approche |
Champ d'application |
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Gestion des performances |
Planification, contrôle, coordination des résultats de performance des employés sur la base des standards et normes de productivité du travail. Évaluation de la contribution et de la rémunération en fonction de la performance du salarié/de la division/de l'entreprise dans son ensemble |
Toutes entreprises et organisations où les indicateurs de production peuvent être déterminés avec précision |
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Gestion des coûts de main d'œuvre |
Gestion du nombre et de la structure du personnel [qualification, socio-démographique], évoluant en raison des fluctuations du volume de produits/services produits. Gérer le fonds de temps de travail afin d'assurer une charge de travail optimale des travailleurs pendant la journée, la semaine, le mois de travail. Gestion de la paie avec une charge de travail flexible du personnel |
Organisations dans lesquelles le niveau de charge de travail est instable et évolue au cours de la journée, de la semaine, du mois, de l'année (commerce, restauration, construction) |
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Gestion du facteur travail |
Examen régulier de la structure et du personnel de l'organisation. Réingénierie des processus. Évaluer et améliorer les conditions de travail, en veillant à la sécurité du personnel. Améliorer les systèmes de rémunération. Construire une culture de travail efficace. Exigences strictes en matière de travail, de production et de discipline technologique, etc. |
Toutes les organisations pour lesquelles l'amélioration continue du système de gestion devient la condition principale du maintien d'une compétitivité élevée |
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Gérer une personne - porteur du potentiel d'un travail efficace |
Formation générale et continue à tous les niveaux de l'organisation. Contrôle interne de la qualité et de la productivité du travail (cercles de qualité, responsabilité des équipes, etc.). Des systèmes de rémunération qui tiennent compte des résultats individuels et de la contribution du salarié aux réalisations du département/de l’entreprise. Stimuler le comportement innovant de chaque collaborateur (micro-amélioration sur chaque lieu de travail). Culture de partage de bonnes pratiques, mentorat, soutien aux initiatives |
Toute organisation consciente des possibilités d'utiliser les réserves internes d'efficacité du travail et de créer des avantages compétitifs grâce à la qualité et à la motivation du personnel |
lytiques. Les fonctions de budgétisation et de suivi des coûts sont transférées au niveau du département en termes de détermination des postes de coûts (par exemple pour la formation) et de leurs volumes.
- 4. La planification du nombre et de la structure du personnel est effectuée en fonction de la nature, du volume et de l'importance de certains travaux pour les activités de l'organisation. Une approche différenciée du recrutement est appliquée : les processus clés disposent d'une main-d'œuvre qualifiée, pour laquelle des niveaux de salaires plus élevés sont établis, et des mesures sont prises pour stabiliser le personnel. Pour mettre en œuvre les fonctions auxiliaires, on embauche des salariés dont le coût de remplacement dû au turnover est insignifiant.
- 5. L'évaluation du personnel est le principal outil de gestion de la productivité du travail, couvre toutes les catégories de personnel, repose sur des indicateurs spécifiques et est effectuée régulièrement. Les commentaires sont clairs et transparents, garantissant que les employés comprennent clairement la relation entre les résultats du travail et la rémunération, l'évolution de carrière et d'autres avantages.
- 6. Le système de rémunération permet une gestion flexible des résultats du travail ; les employés sont encouragés à s'efforcer d'améliorer leur situation économique, sous réserve de l'obtention de résultats de travail qui répondent aux objectifs et aux intérêts de l'organisation.
- 7. Temps de travail perdu, administration irrationnelle, recours à des travailleurs à fort potentiel professionnel dans des emplois qui ne nécessitent pas de hautes qualifications, etc. sont des objets attention particulière de la part de la direction et le développement de solutions pour éliminer les problèmes qui entravent la croissance de la productivité du travail.
- 8. Le développement du personnel est un domaine prioritaire de la politique du personnel. Une formation continue à plusieurs niveaux des employés de toutes catégories est réalisée afin de développer les connaissances et les compétences nécessaires pour obtenir de meilleurs résultats de travail sur chaque lieu de travail, ainsi que de créer une « réserve » de compétences pour l'avenir. L'activité visant à promouvoir l'innovation, les nouvelles méthodes de travail, la volonté d'apprendre et d'utiliser rapidement les connaissances acquises (y compris la maîtrise des seconds métiers), la flexibilité et l'adaptabilité aux conditions changeantes sont encouragées.
- 9. La culture d'entreprise s'exprime clairement dans les modèles de comportement des employés, les traditions et une atmosphère particulière qui soutient l'initiative, le développement et la réussite, contribuant ainsi à garantir que la qualité et l'efficacité du travail sur chaque lieu de travail deviennent la valeur fondamentale et la source de fierté de chaque employé. .
- 10. Motivation et stimulation du personnel - se concentrer sur le développement de l'engagement du personnel, garantissant non seulement la réussite dans le travail quotidien, mais également l'efficacité dans des situations non standard, en l'absence de règles et de procédures claires.
- 11. Service des ressources humaines : Responsable du développement et de la mise en œuvre de tous les processus relatifs au personnel basés sur des indicateurs de performance dans le cadre des budgets établis ; développe des programmes complets pour augmenter la productivité du travail dans l'organisation ; interagit activement avec les gestionnaires à tous les niveaux de gestion sur les questions de productivité du travail ; devient un centre méthodologique qui assure l'élaboration et la régulation opérationnelle du cadre normatif et réglementaire pour la mise en œuvre des politiques de gestion de la productivité du travail ; forme et contrôle l'exécution du budget des dépenses de personnel. L'évaluation de la performance des services des ressources humaines comprend divers aspects de l'efficacité du système de gestion du personnel.
GESTION DES PERFORMANCES :
UNE APPROCHE COMPLEXE
Introduction
Nous n’introduisons aucun nouveau concept dans ce chapitre. Notre objectif est de fournir un aperçu de ce que nous avons appris sur une gestion efficace et de montrer comment une approche intégrée peut conduire à des améliorations globales de la productivité.
UNE APPROCHE INTÉGRÉE DES QUESTIONS DE PRODUCTIVITÉ
Au tout début de notre voyage vers la compréhension des problèmes d'organisation et de gestion, nous avons illustré le concept de productivité avec un diagramme qui montrait le flux direct des intrants à travers le processus de transformation jusqu'au produit final. Ce modèle simple peut être interprété comme signifiant que pour améliorer la productivité, il suffit de trouver un moyen de réduire la consommation de l'une des ressources importantes introduites dans le système, tout en maintenant la même production ou en l'augmentant. « Installez une machine d'assemblage plus rapide, trouvez un moyen d'augmenter la spécialisation du travail ou de le simplifier, et la productivité augmentera », telle était la tendance générale dans l'approche des managers américains face au problème de la productivité.
Ce concept, ainsi que celui selon lequel des salaires plus élevés incitent toujours à un meilleur travail, ont été renforcés par une longue histoire. Grâce à un certain nombre de facteurs, parmi lesquels la relative nouveauté de la technologie des chaînes de montage et le haut degré de spécialisation de la main-d’œuvre, l’industrie américaine a connu une longue période de croissance stable de sa productivité. L'augmentation de la productivité du travail pendant vingt ans après la Seconde Guerre mondiale était de 3 % par an, soit 0,6 à 0,8 % de plus qu'en Angleterre, au Japon et en Allemagne. En 1960, 95 % des automobiles, de l'acier et de l'électronique grand public présents sur les marchés américains étaient fabriqués aux États-Unis, et les entreprises américaines détenaient 25 % du marché mondial des produits manufacturés.
Soudainement, l’image de l’économie mondiale et du leadership en matière de productivité a radicalement changé. Dans la période de 1973 à 1981 vol. La croissance de la productivité aux États-Unis a chuté d'environ 0,4 % par an. En 1979, la baisse de productivité était en réalité de 2 %. La part des exportations américaines sur le marché mondial est tombée à 11 %. Plus perplexe encore était le fait que la part de l'industrie américaine sur le marché intérieur de l'automobile est tombée à 79 %, celle de l'acier à 86 % et celle de l'électronique grand public à 50 %. Les États-Unis sont à la traîne de nombreux partenaires commerciaux et concurrents en matière de croissance de la productivité ; au Japon, la croissance de la productivité a été nettement supérieure à la moyenne mondiale (tableau 22.1.). La même tendance s’est poursuivie dans les années 80. En fait, la situation était pire que ne le montrent les chiffres, puisque de nombreux produits considérés comme américains étaient fabriqués avec des composants étrangers. Cependant, en 1983, cette tendance s’est heureusement inversée.
La première réaction des dirigeants américains face à la baisse de productivité et à la perte de marchés a été de rechercher les coupables. Le Japon, pensaient-ils, était en concurrence déloyale parce que la main-d'œuvre était bon marché et que le gouvernement accordait des subventions ; une réglementation gouvernementale excessive mine l’industrie américaine ; les syndicats ont trop de droits ; inflation; hausse des prix de l’énergie. Bien sûr, il y avait une part de vrai dans toutes ces déclarations. Cependant, une étude minutieuse et approfondie du problème a révélé des faits intéressants. Par exemple, la situation du coût de l’énergie, de la réglementation gouvernementale et du coût de la main-d’œuvre dans l’industrie américaine s’est avérée moins douloureuse que celle de ses partenaires étrangers. Le plus difficile à accepter est le fait que les consommateurs américains achètent des voitures et des appareils électroniques japonais non pas parce qu’ils sont moins chers, mais parce qu’ils sont meilleurs.
Les managers américains se sont rués à Tokyo pour découvrir le secret de la productivité japonaise. Là, ils ont rencontré le Dr Deming, un expert américain en contrôle qualité qui n'avait pas réussi à trouver du travail à Détroit. Ils ont découvert que bon nombre des techniques d’innovation japonaises étaient des adaptations d’idées tirées d’anciens manuels de gestion. La robotique était accessible à toute entreprise américaine souhaitant la mettre en œuvre, mais l’industrie japonaise savait mieux l’utiliser.
Il s’est toutefois avéré que l’industrie japonaise avait un avantage important sur de nombreuses industries américaines : les dirigeants japonais avaient une approche beaucoup plus large de la gestion. Contrairement à leurs homologues américains, les dirigeants japonais ne recherchent pas de solutions rapides aux problèmes de baisse de la production et des bénéfices. Ils ont bien compris qu’augmenter le volume de production à lui seul n’augmente pas la productivité et que la qualité est tout aussi importante. De plus, les dirigeants japonais n’ont pas développé de mesures pour améliorer la productivité au sein de leur entreprise. portes closes bureaux et ne les a pas « jetés » sur la tête d’employés sans méfiance. Ils ont soigneusement effectué des changements soigneusement planifiés.
Tableau 22.1. Taux annuels de variation de la productivité industrielle
Allemagne | Grande Bretagne | Pays-Bas | Norvège |
pays (moyenne)* |
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Sentinelle production |
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* Moyenne pondérée par secteur d’activité de 11 pays.
Source: Lawrence J. Fulco, "Croissance de la productivité depuis 1982", Revue mensuelle du travail, Décembre 1986, p.13
La raison du leadership du Japon en matière de productivité et la clé de l'amélioration de la productivité dans le secteur manufacturier américain ne sont pas un secret mystique. Il n’y a qu’une seule raison : une bonne gestion. Après avoir consacré plus de 700 pages à décrire les principes de gestion des organisations, nous savons désormais bien ce que comprend le concept de « bonne gestion », qu'un vrai leader voit une organisation comme un système d'éléments interdépendants dont la survie ou le succès même dépend d’une interaction continue avec un environnement externe dynamique. Un bon leader sait qu'en raison du degré élevé d'interdépendance entre les éléments de l'organisation, ainsi qu'entre l'organisation dans son ensemble et l'environnement externe, les problèmes ont rarement une solution simple et rapide. Comme toutes les autres questions organisationnelles importantes, l’amélioration de la productivité à long terme nécessite une approche globale.
Une grande partie du contenu de ce dernier chapitre, comme la plupart des programmes de productivité japonais, ne contient rien de vraiment nouveau. Tout ce que vous avez à faire est d'appliquer ce que nous avons appris jusqu'à présent à un problème de performances spécifique.
Une vision systémique des performances
Pour commencer, notons que la productivité ou l'efficacité est très importante à considérer non seulement comme le traitement des ressources entrant dans le système dans le produit final (bien que cela se produise réellement), mais aussi comme un processus qui a de nombreuses influences externes. Selon la formule, la productivité est le rapport entre le coût des ressources entrantes et le coût des produits sortants. Même d'un point de vue purement mathématique, on peut constater que tout ce qui affecte les valeurs d'entrée ou de sortie entraîne des changements de performances. Cela signifie que, parallèlement au processus de transformation, il est nécessaire de prendre en compte les quantités entrantes et sortantes, ainsi que tous les facteurs environnementaux qui les influencent.
En figue. 22.1. la performance est présentée du point de vue d’une approche systémique. On voit ici que la productivité est influencée par de nombreux facteurs agissant à la fois dans l'environnement externe et dans le processus de transformation du système. Étant donné que tous ces facteurs s’influencent mutuellement, on peut dire qu’il n’existe pas de voie claire et absolue pour accroître la productivité. De nombreuses tentatives visant à améliorer la productivité ont échoué précisément parce que les dirigeants n'ont pas prévu les résultats possibles de leurs efforts. Le modèle présenté dans ce chapitre identifie les moyens d’améliorer la productivité que les dirigeants américains ont négligés ou sous-estimés. L’une de ces voies implique la relation entre qualité et productivité.
Qualité et performances
Le concept de qualité, l'un des facteurs les plus importants de la performance globale, montre la nécessité d'une approche intégrée et systématique. La plupart erreur commune les managers lorsqu'ils évaluent la productivité de leur organisation est qu'ils ne prennent en compte que les indicateurs du volume de production. Par exemple, un cadre supérieur, confronté à un problème de productivité, comptait quotidiennement le nombre d'unités de produits fabriquées par l'usine et appelait les travailleurs à augmenter leur production. Après avoir observé ces actions du manager pendant un mois, le consultant invité lui a proposé de réfléchir et de se poser les questions suivantes : « Combien de produits ont été fabriqués avec une excellente qualité ? Combien de temps restent-ils utilisables ? Dans quelle mesure les appels de service précoces sont-ils fréquents ? Combien de produits peuvent être classés comme produits absolument de première classe selon les normes les plus strictes ? Le produit répond-il le plus possible aux besoins des consommateurs ?
Le fait est que nous sommes souvent tellement absorbés par les questions de quantité que nous ignorons complètement les questions de qualité. Parmi les deux facteurs qui influencent la productivité, à savoir les revenus et les dépenses, nous avons tendance à concentrer notre attention principalement sur les revenus et les dépenses uniquement au sens littéral. Cependant, l’expérience des organisations les plus performantes (et elles sont invariablement les plus productives) a montré à maintes reprises que la qualité constitue un élément de coût important.
L’adage selon lequel « le succès engendre le succès » est vrai lorsqu’il s’agit de performance organisationnelle. Une qualité élevée réduit directement les coûts en augmentant le pourcentage de produits pouvant être vendus, en réduisant le nombre de clients retournant des produits en raison de défauts existants, et également en réduisant le nombre de réparations sous garantie. En conséquence, l’entreprise reçoit plus d’argent qu’elle peut consacrer à des activités visant à améliorer sa compétitivité. Cela confirme la nécessité de nouveaux produits de haute qualité, ce qui se traduit par une augmentation des ventes ; aide à comprendre les avantages de la production à grande échelle, qui permet d'augmenter la part du profit dans les revenus. Un exemple impressionnant est celui de la société IBM, qui en moins de deux ans s'est imposée dans la production d'ordinateurs personnels et a conquis plus de 30 % de ce marché. Il ne fait aucun doute qu’il existait plusieurs autres fabricants d’ordinateurs personnels qui produisaient des ordinateurs identiques, voire meilleurs, tout aussi fiables et beaucoup moins chers. Mais avec une qualité constante, IBM a fait passer le message selon lequel son symbole était la qualité, la fiabilité et le service lorsque vous en aviez besoin. Dans le marché turbulent et controversé du début des années 1980, alors que même les nouvelles entreprises prospères comme Osborne faisaient faillite, les acheteurs étaient prêts à payer 30 % supplémentaires pour le sentiment de sécurité qu'ils ressentaient en achetant chez IBM. En conséquence, cette société a non seulement vendu plus d’ordinateurs personnels que quiconque, mais a également réalisé de loin le pourcentage de bénéfices le plus élevé par ordinateur.
Riz. 22.1. Processus de recyclage.
Une comparaison avec les entreprises américaines montre que les dirigeants japonais accordent beaucoup plus d’attention à la question de la qualité. Pourquoi cela est important et pourquoi cela a un impact si important sur les performances est assez évident. Pour comprendre l'impact de la qualité sur la productivité, décrivons-la en termes systémiques, comme le montre la Fig. 22.1.
La qualité a une composante à la fois interne et externe. Les composants de qualité internes sont des caractéristiques inhérentes au produit fabriqué. Pour les marchandises, il s'agit de la durée de vie, de l'absence de défauts, des caractéristiques techniques, du niveau de performance, de la conception. Les caractéristiques de la qualité du service comprennent la fiabilité, des normes et une rapidité de service élevées, la disponibilité et des prix bas. Les managers américains comprennent bien cet aspect de la qualité. Cependant, ils n’ont pas toujours agi conformément à ces connaissances, comme le faisaient les Japonais, car ils n’ont pas remarqué ou sous-estimé l’importance de l’aspect extérieur de la qualité.
Comme tout ce qui concerne une organisation, la qualité dépend de facteurs extérieurs à l’organisation. Une plus grande valeur n'avons pas les données techniques du produit, mais la mesure dans laquelle ce produit répond aux besoins des consommateurs. Cela dépend à son tour de l’interaction de nombreuses forces. Les deux facteurs les plus importants et les plus évidents sont l’identité du consommateur et la manière dont le produit sera utilisé. Le système de mixage numérique informatisé utilisé dans les studios d'enregistrement modernes produit une qualité de reproduction sonore qui se rapproche du niveau de perfection. Mais même le consommateur le plus enthousiaste d’enregistrements de haute qualité ne songerait pas à débourser le million de dollars supplémentaire que coûterait une telle perfection alors qu’un bon lecteur de cassettes produisant une lecture sans distorsion notable peut être acheté pour seulement quelques centaines de dollars. À l’inverse, une maison de disques n’envisagera même pas d’économiser de l’argent sur un système domestique car celui-ci doit être un système de qualité pour survivre sur un marché concurrentiel.
Valeur, qualité et performance
Les consommateurs de biens et de services, qu’il s’agisse de particuliers ou de géants comme General Motors, ne s’intéressent pas au degré de perfection, mais à la valeur. La valeur est fonction des performances et du prix associés. C'est la valeur qui détermine la qualité. Par conséquent, comme le disent Riggs et Felix, « sacrifier la qualité peut facilement augmenter volume produits manufacturés, mais cela conduit rarement à une augmentation de la valeur du produit.
| Introduction | …3 |
| 1 Gestion intégrée de la productivité de la production (efficience) | |
| …6 | |
| …13 | |
| 2 Caractéristiques de l'entreprise et stratégie de développement de l'UE MZ SIITO | |
| 3 Analyse de la gestion de la performance organisationnelle | …32 |
| 4 façons d'améliorer la gestion des performances de l'entreprise | |
| Conclusion | …36 |
| Liste des sources utilisées | …38 |
INTRODUCTION
L'efficacité d'une entreprise dans le secteur réel de l'économie est déterminée par le degré utilisation rationnelle les ressources, les compétences et la technologie utilisées, ainsi que les efforts d'une entreprise pour produire des produits et des services destinés à satisfaire une demande spécifique du marché. La faisabilité et la rentabilité de l'exercice d'une entreprise particulière sont évaluées par un certain résultat économique, corrélé aux coûts correspondants. Comme indicateur de l'efficacité relative d'une entreprise, la direction utilise le concept de productivité (dans la mise en œuvre d'un certain besoin social conformément à la demande effective).
La productivité en tant qu'efficacité relative permet de quantifier de manière comparative l'efficacité d'activités spécifiques des entreprises et des industries. Il convient de noter que le terme « productivité » utilisé reflète une productivité multifactorielle complexe (en tant que mesure de l'utilisation rationnelle des ressources, des compétences et de la technologie), qui est une conséquence de l'utilisation de tous les types de ressources, et pas seulement de la productivité du travail, ce qui est le cas dans la pratique nationale. En général, il est défini comme le rapport entre le nombre d'unités de produits fabriqués (services) à la sortie d'une entreprise et le nombre d'unités de ressources consommées à son entrée (en unités proportionnelles), exprimé en catégories économiques. Tout ce qui précède explique la pertinence du sujet choisi.
Cible travail de cours– à partir de sources littéraires et de données d’entreprise, analyser le processus de gestion de la performance de l’organisation.
Objectifs du cours :
· étudier l'essence et la méthodologie d'une approche intégrée de la productivité et de l'efficacité de la production ;
· étudier l'influence des facteurs environnementaux sur la productivité;
· étudier l'influence des variables internes de l'entreprise sur sa productivité ;
· gestion des études basée sur des critères de performance ;
· étudier les caractéristiques de l'entreprise et la stratégie de développement de l'UE MZ SIITO ;
· analyser la gestion de la performance de l'organisation;
· suggérer des moyens d'améliorer la gestion des performances de l'entreprise.
1 GESTION COMPLEXE DE LA PERFORMANCE DE PRODUCTION (EFFICACITÉ)
1.2 Approche intégrée (systémique) de la productivité et de l'efficacité de la production
Une productivité plus élevée par rapport aux concurrents fournit objectivement un avantage concurrentiel à long terme à l'entreprise. Le suivi et l'analyse de la productivité de l'entreprise et de sa dynamique permettent de déterminer en temps opportun l'émergence de tendances négatives dans son travail.
L'indicateur de l'efficacité relative de la production (ou de la productivité) avec cette approche peut être défini comme le coût des biens et services produits (extrants) divisé par le coût total de toutes les ressources pour leur production (par les intrants dépensés proportionnellement).
Ce modèle (schéma) simple peut être interprété de telle manière que pour augmenter la productivité, il suffit de trouver un moyen de réduire la consommation de l'une des ressources importantes introduites dans ce sujet, tout en maintenant le même rendement ou en l'augmentant. Cependant, dans la pratique, tout s'avère beaucoup plus compliqué.
Le concept ci-dessus de productivité en tant qu'indicateur d'efficacité relative est cohérent avec l'interprétation appropriée (des facteurs et des indicateurs) avec des évaluations factorielles spécifiques de la productivité et de l'efficacité de la production et de l'entreprise dans son ensemble, acceptées dans la pratique nationale.
Analyse des conditions de développement et de la dynamique de la productivité industrielle aux États-Unis et dans d'autres pays (Japon, Europe occidentale et ex-Europe) Union soviétique) après la Seconde Guerre mondiale, menée dans les années 1980. les spécialistes et les scientifiques à la recherche des raisons du succès du Japon dans le domaine de la productivité, et les approches et méthodes de gestion d'entreprise efficace abordées dans ce cours nous permettent de tirer les conclusions suivantes :
1. L'outil principal pour assurer un rôle de leader dans le domaine de la productivité dans la production et le facteur décisif
L’un des moyens d’améliorer l’efficacité d’une entreprise est une bonne gestion (efficace).
2. Les principales composantes d'une bonne gestion (efficace) sont : la représentation (vision du manager) de l'organisation en tant que système d'éléments interconnectés, qui est constamment influencé par des facteurs environnementaux changeants lors de la prise de décisions de gestion ; adaptation continue de l'organisation aux conditions d'un environnement externe changeant ; et une approche systématique et intégrée de la gestion des performances.
3. La productivité ou l'efficacité doit être considérée non seulement comme la transformation des ressources entrantes en produit final, mais également comme un processus soumis à de nombreuses influences externes et internes.
Tous les facteurs influençant les intrants et les extrants d’une entreprise ont un impact ou un autre sur la productivité. Toutefois, cette influence n’est pas toujours la même dans ses conséquences.
Parmi les facteurs internes qui influencent de manière significative la productivité, il convient de souligner la qualité car il s'agit d'un élément important du mécanisme de production rentable qui détermine directement la productivité.
Avec une meilleure qualité des produits et de leur production, l'entreprise peut recevoir davantage et l'utiliser pour des activités visant à accroître encore sa compétitivité. Ceci est particulièrement important pour les nouveaux produits, dont la haute qualité contribue à augmenter les ventes et, par conséquent, les bénéfices grâce à des caractéristiques de consommation et opérationnelles plus élevées. Une comparaison entre les entreprises et les dirigeants américains, européens occidentaux et japonais montre que les dirigeants japonais accordent beaucoup plus d'attention à la question de la qualité.
La qualité comporte à la fois des composantes internes et externes. Les composantes internes de la qualité du produit sont : la durée de vie et l'absence de défauts ; caractéristiques techniques et niveau de performance ; conception et autres caractéristiques.
Pour les services, les éléments de qualité internes sont généralement : la fiabilité, des normes de service élevées, la rapidité du service, ainsi que la disponibilité et le faible prix des services.
L'évaluation externe de la qualité déterminée lors de l'achat est la valeur du produit ou du service. La valeur est fonction des performances et du prix associés. Aux yeux de l'acheteur, c'est cette (valeur) qui détermine la qualité d'un produit ou d'un service. La question du niveau de défauts est liée au concept de valeur perçue en tant que caractéristique intégrale d’un achat. Pour l'acheteur, il n'y a qu'un seul niveau de valeur (qualité) acceptable : l'absence de défauts.
Cependant, il faut garder à l’esprit que la qualité et la valeur dépendent également des changements survenant dans l’environnement externe. Par conséquent, afin de maintenir la qualité et, par conséquent, la productivité de la production, les gestionnaires doivent toujours prendre en compte les changements de l'environnement externe.
1.2 L'influence des facteurs environnementaux sur la productivité
Sur la base d'une approche systématique de l'organisation en tant que système ouvert opérant dans l'environnement externe, nous considérerons tout d'abord l'influence des facteurs environnementaux sur la productivité et l'efficacité des activités de production de l'entreprise. Pour l'analyse, vous pouvez utiliser les résultats publiés d'une analyse de la baisse de productivité de l'industrie américaine dans les années 1970. Fondamentalement, ces mêmes facteurs ont eu et continuent d'influencer la baisse de productivité dans le complexe industriel de la République de Biélorussie. Les principaux de ces facteurs sont :
1) coût élevé de l’énergie ;
2) une réglementation gouvernementale stricte ;
3) politique fiscale ;
4) facteurs sociaux ;
5) la nature de la propriété dans l'économie ;
6) inflation et accumulation de capital ;
7) compétition internationale.
Coûts énergétiques élevés. DANS la société moderne, qualifiée d'industrielle, la ressource de base commune pour assurer la production de biens et de services est l'énergie (vecteurs énergétiques). La disponibilité d'une énergie bon marché et, par conséquent, un rapport énergie/production élevé ont longtemps été l'un des avantages importants de l'Amérique face à la concurrence des autres pays. Hausse des prix du pétrole dans les années 1970. et, par conséquent, d’autres types de ressources énergétiques, y compris l’électricité, ont été affectés négativement par les coûts de production et la productivité dans tous les pays, mais cela a eu un impact plus négatif sur l’industrie américaine. Il convient de garder à l'esprit que la plupart des entreprises industrielles pays développés ont été conçus à l’époque pour utiliser des combustibles fossiles bon marché. Et cela a nécessité d’énormes sommes d’argent et d’efforts pour convertir la production existante vers des technologies économes en énergie, ce qui a entraîné une baisse de productivité. Après la baisse des prix du pétrole, la productivité de l’industrie de transformation, qui était la plus soumise au rééquipement technologique (pour survivre !), a commencé à croître à un rythme plus rapide que celle des autres domaines de la production sociale et des services.
Une situation similaire s’est développée dans notre pays, mais avec un décalage dans le temps. Compte tenu de l’économie fermée de l’ex-Union soviétique et de la disponibilité de matières premières bon marché, y compris l’énergie, les problèmes liés à l’introduction de technologies économes en énergie ont commencé à être reconnus bien plus tard et ne sont devenus aigus qu’au début des années 1990, après l’effondrement de l’URSS. Compte tenu de la réforme économique en cours dans notre république, ces problèmes doivent être résolus dans un environnement plus complexe. Pour le complexe industriel, ainsi que pour tous les secteurs de l’économie de la République de Biélorussie, il reste encore beaucoup à faire dans ce sens.
Une réglementation gouvernementale stricte. Dans l'industrie américaine, cette réglementation s'est reflétée dans la multiplication des politiques législatives et autres politiques gouvernementales, étatiques et locales visant à réduire la pollution, ce qui a conduit dans les années 1970 à un ralentissement du rythme de réoutillage technologique de la production en raison du détournement de fonds vers l'environnement. protection et protection de la santé. À long terme, ces mesures nécessaires entraîneront une réduction du temps de travail perdu, ce qui aura un impact positif sur la productivité. De plus, la réduction de la pollution environnementale réduit le coût du gouvernement pour nettoyer la pollution produite par les industries.
Dans notre pays, ces problèmes sont d’une autre nature qu’aux États-Unis dans les années 1970. Une réglementation gouvernementale stricte s'applique dans d'autres domaines, mais affecte également la productivité : éliminer les conséquences de la catastrophe de Tchernobyl, réglementer le nombre d'employés (y compris dans les entreprises non rentables, quels que soient les volumes de production réels), réglementer les modifications des prix des produits manufacturés sur le marché libre. prix des ressources, régulation du marché des changes, etc.
La politique fiscale. Les impôts sur les activités commerciales dans le domaine de la production matérielle (y compris dans le secteur public) représentent des coûts. Leur niveau élevé entraîne une hausse des prix et une diminution de la productivité. La hausse des prix réduit la possibilité d'accumulation et, par conséquent, le volume des fonds destinés à l'investissement en capital, ce qui réduit à son tour la possibilité d'augmenter la productivité grâce au rééquipement technique et à l'introduction. de nouveaux produits plus économiques en production. Jusqu’à ce que la législation fiscale stimule les investissements dans des équipements plus efficaces, les entreprises (en particulier celles publiques, comme c’est le cas en République de Biélorussie) retarderont le calendrier de ces investissements. Il convient de noter que le début de la croissance de la productivité dans l'industrie américaine a eu lieu au milieu des années 80. dans une certaine mesure, est liée à l'introduction d'une fiscalité plus libérale sur les investissements en capital et à la loi de réforme fiscale de 1986. L'expérience de la Russie confirme également l'importance progressive de la réduction de la pression fiscale sur le développement de la production.
À cet égard, une réforme correspondante du système fiscal de la République de Biélorussie est nécessaire. L'orientation de la réforme devrait avant tout stimuler une augmentation de la productivité et de l'efficacité de la production sociale, ainsi que la possibilité d'augmenter la demande effective sur le marché intérieur.
Facteurs sociaux. Baisse de la productivité de l'industrie américaine dans les années 1970. Cela correspond à la vague de changements sociaux qui a commencé dans les années 1960. Ces changements se sont traduits par un certain nombre d'attitudes sociales, de nouvelles valeurs et de changements de comportement dans vie sociale entraînant des impacts négatifs sur la productivité du travail. Augmentation : alcoolisme, toxicomanie, vol, violence, refus de travailler consciencieusement, faibles normes morales, etc. Le pourcentage de travailleurs moins expérimentés et moins productifs a augmenté. Le sentiment de malheur qui a surgi parmi une partie de la population et les protestations politiques ont également eu un impact négatif sur le travail des entreprises. Augmentation de la productivité du travail dans les années 1980. était en partie le résultat d'un changement positif dans l'attitude des gens à l'égard du travail et d'un retour à l'éthique du travail plus conservatrice des années 1950.
Des tendances similaires se produisent aujourd’hui en République de Biélorussie, malgré les mesures prises par le gouvernement et la population. Une approche intégrée plus productive du problème considéré est nécessaire, en tenant compte de l'affaiblissement de toutes les manifestations négatives et de leur impact sur l'augmentation de la productivité de la production sociale et l'augmentation du niveau de vie de la population de la République de Biélorussie.
La nature de la propriété en économie. L'un des principaux facteurs à l'origine de la croissance constante de la productivité au Japon et du déclin de la productivité aux États-Unis, selon les experts, est la nature de la propriété dans l'industrie et dans l'économie dans son ensemble.
Au Japon, les actions de sociétés sont principalement détenues par des banques ou d'autres sociétés, qui les vendent rarement pour acheter d'autres actions (titres) plus attractives. L'intérêt des actionnaires est davantage lié à la croissance durable et à la stabilité des entreprises dans lesquelles ils détiennent des actions qu'aux dividendes financiers immédiats. Par conséquent, ils encouragent les investissements dans la recherche et le développement, les programmes de développement de la production à long terme et l’amélioration des conditions de travail, ce qui apporte le succès aux entreprises japonaises à long terme et permet des taux de croissance de la productivité plus élevés.
Aux États-Unis, les actions de la plupart des entreprises industrielles appartiennent à des particuliers ou à des organisations qui les ont achetées en bourse. Les actionnaires souhaitent recevoir autant que possible plus de revenus sur le capital investi aujourd'hui ou dans un avenir proche. Ils n'accordent pas beaucoup d'importance au succès de l'entreprise à long terme ; les dividendes sont importants pour eux. Ce comportement spécifique des actionnaires est moins propice au maintien de taux élevés de croissance de la productivité. Il convient toutefois de noter que nous parlons d’une tendance concernant un large échantillon d’entreprises. Dans le même temps, de nombreuses entreprises de l’industrie américaine, y compris les plus grandes, offrent des taux de croissance de productivité élevés grâce à des investissements importants dans l’innovation et garantissent leur compétitivité sur le marché mondial.
En Biélorussie, les problèmes de productivité liés à la nature de la propriété sont d'une autre nature. Dans le domaine de la production matérielle, et surtout dans le complexe industriel, la propriété étatique prédomine. Les mesures de dénationalisation et de privatisation en cours ont eu des résultats modestes et n'ont pas encore conduit à une augmentation de la productivité. Par conséquent, l’influence de la nature de la propriété sur la croissance de la productivité doit être prise en compte lors de la réforme et de la restructuration du complexe industriel de la République de Biélorussie. L’expérience négative de la Russie est également instructive à cet égard.
Inflation et accumulation de capital. En raison de l'inflation, de la politique fiscale et facteurs sociaux Le taux de croissance de l’épargne dans la société américaine est en baisse constante, ce qui a conduit à une réduction du montant de capital stable à long terme que les banques pouvaient utiliser pour accorder des prêts et que les entreprises (sociétés) pouvaient investir. Une diminution du niveau de capital disponible entraîne une augmentation du coût des ressources financières (argent emprunté), ce qui, à son tour, rend les investissements dans le développement de la production plus difficiles et plus coûteux et entrave la croissance de la productivité.
En République de Biélorussie, ces phénomènes sont aggravés par la mise en œuvre simultanée de réformes économiques, une forte réduction du marché existant (avant l'effondrement de l'URSS), une productivité de départ plus faible dans le domaine de la production matérielle (par rapport au marché pays considérés), la faible compétitivité des produits des entreprises biélorusses et la nécessité de rééquipement et de rééquipement technologique du complexe industriel et d'autres secteurs de l'économie. Au fil des années de réforme économique (depuis 1992), le niveau de vie de la population de la république a fortement chuté. À cela s’ajoute l’instabilité système financier. Tout cela a conduit à de sérieuses difficultés pour maintenir le volume de capital stable à long terme dans le système bancaire biélorusse et, par conséquent, à une diminution du niveau déjà faible d'investissement en capital qui existait avant le début de la réforme économique (dans le fin des années 80 - début des années 90), en augmentant la productivité et l'efficacité de la production sociale quelle que soit la forme de propriété.
Compétition internationale. Aujourd’hui, les affaires s’internationalisent de plus en plus. En période de ralentissement économique, lorsque le volume total de la demande effective diminue, les entreprises fonctionnant avec une productivité plus faible peuvent subir de lourdes pertes. Un bon exempleà cet égard, il y a une comparaison des constructeurs automobiles japonais et américains.
La préoccupation actuelle des organisations américaines concernant les problèmes de gestion des performances était due à la concurrence accrue sur le marché mondial lors de la récession économique de 1980-1982, lorsque la demande de voitures neuves a chuté. Les constructeurs automobiles étrangers avaient un avantage significatif en termes de productivité du travail par rapport aux constructeurs américains (par exemple, les Japonais consacraient 1,6 jour de travail à la production d'une voiture, les Allemands - 2,7 jours et les Américains - 3,8 jours). Le coût de production d’une voiture japonaise était inférieur à celui d’une voiture américaine, même après avoir pris en compte la différence de salaires et d’avantages sociaux. L'avantage en termes de productivité était dû à l'utilisation d'un contrôle statistique des processus (garantissant une production sans défaut), à l'introduction de l'automatisation, de la robotique, d'un système de gestion des stocks plus avancé dans le processus de production et à un personnel plus efficace et dédié. En fin de compte, cela a déterminé l'avantage concurrentiel en termes de prix et de qualité des voitures japonaises sur les marchés américain et mondial.
Les questions de concurrence internationale sont aujourd'hui d'actualité pour la Biélorussie. Assurer la compétitivité des produits des fabricants biélorusses sur le marché mondial est une tâche stratégique de la réforme du complexe industriel. Il faut également tenir compte du fait que, compte tenu de l'ouverture de l'économie de la République de Biélorussie, la compétitivité sur le marché intérieur dépend également de la concurrence internationale. Comme le montre l’expérience mondiale, la question clé pour résoudre ce problème est d’augmenter la productivité de la production nationale.
1.3 L'influence des variables internes de l'entreprise sur sa productivité
Les problèmes d'augmentation de la productivité et de l'efficacité de la production industrielle, malgré leur relation avec les facteurs environnementaux, sont largement déterminés par les variables internes d'une entreprise particulière, c'est-à-dire Gestion efficace. Presque toutes ses variables internes sont directement liées à la garantie de la croissance de la productivité d'une entreprise (firme) : buts, objectifs, structure, technologie et personnes.
Buts, objectifs et performances. Sans objectifs de performance spécifiques, il est impossible de déterminer quelle performance atteinte constitue le résultat souhaité. Les objectifs servent de lignes directrices pour identifier les tâches spécifiques qui amélioreront ou nuiront aux performances. Cela aide l'équipe de l'entreprise (dirigeants et personnel) à coordonner leurs efforts, ce qui en soi est un facteur d'augmentation de la productivité. Revenant à l'analyse de la productivité, il convient de noter que les dirigeants japonais (contrairement aux entreprises américaines) définissent rarement les objectifs de l'entreprise en termes de profit. Ce concept n'est pas nouveau. Elle est née aux États-Unis bien avant que les mots crise et faible productivité ne soient utilisés ensemble. Une organisation en tant que système ouvert opère dans l'environnement externe et fournit les résultats de ses activités (produits ou services) au consommateur, qui est un élément de cet environnement.
Les objectifs de l'organisation doivent toujours être axés sur les besoins du consommateur. De plus, une organisation ne peut être productive que si elle a déterminé qu’elle peut produire ce dont son client a besoin.
Structure d'entreprise et productivité. L’importance de la structure de l’entreprise pour sa productivité a été prise en compte plus tard que l’influence de l’organisation du travail. La structure a l'impact le plus direct sur la productivité à travers le rapport entre le nombre de personnel administratif et de direction (AUP) et le nombre d'autres salariés, puisque le maintien de ce personnel est un facteur de coût important. Naturellement, la réduction de l'AUP entraîne une réduction des coûts et une augmentation de la productivité de l'entreprise. La structure affecte également indirectement la productivité à travers la réaction négative des spécialistes et des scientifiques face aux structures dotées d’une administration stricte. Avec une telle insatisfaction au travail, le niveau de productivité de leur travail diminue. De plus, les organisations dotées d’une structure moins centralisée mettent en œuvre plus rapidement les changements nécessaires. Toutefois, dans certains cas, une structure centralisée peut s’avérer plus efficace. L'expérience de l'amélioration de la gestion dans des entreprises leaders aux États-Unis, au Japon et en Europe occidentale a apporté de sérieux ajustements à l'évaluation de la taille des départements dans les organisations modernes.
Technologie. A le plus grand impact sur les performances. Un exemple frappant Cela peut s'expliquer par l'introduction de la chaîne de montage par Ford, après le lancement de laquelle Ford a complètement conquis le marché automobile grâce à une forte réduction du coût de la voiture. Aujourd'hui, les fabricants américains, japonais et étrangers utilisant des usines automatisées, la robotique, la conception assistée par ordinateur et les systèmes de contrôle accaparent une part croissante du marché. marchés automobiles car elles fabriquent des produits de meilleure qualité à des prix inférieurs à ceux des usines traditionnelles. La capacité de la technologie à améliorer la productivité est indéniable, mais les gestionnaires doivent se rappeler qu’une technologie plus avancée n’entraîne pas toujours une augmentation de la productivité. Les avantages d’une technologie plus efficace peuvent parfois être annulés par l’attitude négative du personnel (travailleurs) à l’égard des innovations. Pour garantir que l’adoption d’une technologie plus efficace entraînera une augmentation de la productivité, la direction de l’entreprise doit équilibrer les exigences de la technologie avec les besoins des personnes qui l’utilisent.
Personnes et productivité. Très souvent, la négligence de l'attitude des travailleurs à l'égard des innovations ou des technologies introduites, ainsi que de la question du développement des ressources en main-d'œuvre de l'entreprise, est la principale raison de la faible productivité du travail et de l'efficacité économique. Il existe un lien évident entre la qualité des produits, la productivité du travail et la qualité de vie au travail. L'analyse de ces relations dans des entreprises américaines avec un haut niveau et une efficacité de gestion (A&B, Procter & Gamble, Hewlett Packard, etc.) a permis d'identifier un trait commun dans l'organisation du management : l'accent mis par le management sur la garantie du bien-être de tous les salariés. Les approches pour résoudre le problème de la motivation pour un travail plus productif et une gestion efficace du personnel nécessitent un examen séparé. Notons ici simplement qu'aujourd'hui le salarié est plus instruit que par le passé et s'efforce de participer aux affaires de son entreprise, ce qui ne peut être ignoré lorsqu'on cherche à accroître la productivité de son travail.
1.4 Gestion par critères de performance
Revenant à l'environnement externe, nous constatons que tous les concurrents ont été exposés à l'influence de l'environnement externe dans l'analyse évoquée ci-dessus. Les facteurs de cet environnement ont sans aucun doute eu un impact négatif sur la productivité, mais il faut également tenir compte du fait que non seulement les entreprises américaines, mais aussi les entreprises d'autres pays, principalement japonaises, étaient également sensibles à une influence similaire.
La hausse des prix du pétrole a frappé beaucoup plus durement le Japon, car il dépend entièrement des exportations pétrolières et doit transporter ses produits et la plupart de ses ressources sur de longues distances à travers l’océan. De plus, les entreprises américaines, qui luttent pour un monopole sur le marché mondial, disposent de grandes capacités financières. Aujourd’hui, le Japon bénéficie de certains avantages compétitifs dans les secteurs dans lesquels il est leader, mais les entreprises américaines bénéficient de ces avantages depuis des décennies. Cependant, l’industrie japonaise a réussi à réaliser la croissance de productivité la plus élevée au monde.
La clé de ce succès était une gestion plus efficace des sociétés et des entreprises japonaises.
Ceci est confirmé par le fait que, bien que le niveau moyen global de croissance de la productivité dans l'industrie américaine ait diminué, un certain nombre d'entreprises américaines (ABM, McDonald's, Procter & Gamble, etc.) ont enregistré une croissance de productivité impressionnante, même par rapport à la meilleure performance des entreprises japonaises.
La gestion par critère de performance, comme indiqué ci-dessus, est une gestion efficace (littéralement : gestion par critère d'efficacité). En d'autres termes : assurer une productivité élevée nécessite le fonctionnement efficace de l'ensemble du système de gestion d'entreprise, en tenant compte de l'utilisation intégrée des fonctions de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle, ainsi que de la connexion des processus (communications, prise de décision et garantie de l'efficacité direction). Une telle gestion est basée sur le concept d'une relation étroite entre la mise en œuvre de fonctions et de processus dans une situation spécifique, tandis que la mise en œuvre de la (meilleure) solution est déterminée par des facteurs situationnels spécifiques de l'environnement externe et des variables internes (Fig. 1.1 ).
Fonction de planification et performances.
L’une des leçons les plus importantes pour parvenir à une croissance de la productivité est la conclusion selon laquelle une entreprise atteint une productivité élevée en planifiant ce processus.
Lorsque nous envisageons la fonction de planification, nous devons également considérer l’approche de la planification des capacités. Plus tôt, en examinant les questions de planification intra-entreprise, nous avons déjà noté une approche différente du plan stratégique à long terme dans les entreprises américaines et japonaises. Lorsque les entreprises américaines fixent des objectifs de performance, elles les fixent presque toujours également. court instant atteindre ces objectifs. Les entreprises japonaises, au contraire, toujours
Riz. 1.1 Gestion complète des performances
Lorsqu’ils résolvent des problèmes stratégiques, ils envisagent d’avoir des objectifs à long terme sur une longue période. Dans le même temps, ils investissent massivement dans des programmes de recherche et de productivité pour l’avenir, dont les résultats peuvent leur apporter des avantages et des bénéfices d’ici cinq à dix ans. Et leur succès dans l’augmentation de la productivité peut s’expliquer en partie par le fait que cet avenir est déjà arrivé.
La nécessité de considérer le long terme est l’objectif stratégique de l’ensemble du processus descendant de planification de l’amélioration des performances. Les plans stratégiques à long terme doivent être soutenus par des plans d'unité commerciale à moyen et court terme. La haute direction doit toujours soutenir son engagement à améliorer les performances de l'entreprise en investissant les ressources financières nécessaires dans l'augmentation de la productivité. Dans les entreprises fonctionnant efficacement (quel que soit le pays), une planification formalisée de la productivité est clairement visible.
La fonction de l'organisation crée et fournit les conditions nécessaires pour atteindre ses objectifs. Une organisation efficace garantit une utilisation optimale des ressources financières et matérielles, de la technologie, des informations et des personnes, et minimise également les pertes de productivité dues à l'incertitude dans la répartition des responsabilités et à la perturbation de l'interaction entre les départements.
La productivité est une mesure de la manière dont les gestionnaires à tous les niveaux gèrent des ressources spécifiques pour atteindre des objectifs opportuns exprimés en termes de quantité et de qualité.
La technologie et un travail bien conçu sont l’un des facteurs les plus importants pour augmenter la productivité. Des emplois conçus de manière plus flexible peuvent apporter des avantages significatifs en termes de productivité et de rentabilité.
La fonction de contrôle joue un rôle important pour garantir la productivité, à la fois directement (en évaluant les progrès réalisés dans la réalisation des objectifs fixés et en prenant les mesures correctives nécessaires) et indirectement (en influençant le comportement du personnel). Une évaluation objective des performances est nécessaire pour garantir que les objectifs sont atteints et pour fournir une base saine pour récompenser les personnes pour l'amélioration de leurs performances. La gestion de la qualité a été l'un des domaines fertiles des efforts d'amélioration de la productivité au Japon et est désormais devenue le même domaine dans presque tous les pays développés et en développement.
Comme indiqué ci-dessus, les avantages sociaux et la qualité de vie au travail du personnel jouent un rôle important dans la création d'un climat propice à la croissance de la productivité. Cependant, les facteurs traditionnels de motivation au travail ont encore aujourd’hui une influence dominante sur la productivité.
La gestion intégrée des performances ne peut être efficace sans des actions appropriées pour motiver le personnel à tous les niveaux.
Pour assurer une croissance stable de la productivité, la direction de l'entreprise et de ses divisions doit clairement lier salaires et promotion avec des indicateurs de productivité du travail et des résultats finaux de l'entreprise. Ce principe doit être systématiquement et strictement mis en œuvre à tous les niveaux de gestion. Dans le même temps, le système d’incitations devrait stimuler les efforts actuels et futurs visant à garantir une croissance de la productivité, même en cas de résultats négatifs à court terme (ceci doit être particulièrement pris en compte lors de la récompense des niveaux de direction). Le système devrait viser à encourager toutes les actions visant à augmenter la productivité et l'efficacité de l'entreprise (société).
2. CARACTÉRISTIQUES DE L'ENTREPRISE ET STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE UP MZ SIITO
· réaliser des travaux de conception, de conception et technologiques sur de nouveaux équipements, leurs tests complets ;
· MH SIiTO occupe une superficie de 39,1 mille mètres carrés, soit environ 4 hectares. Le bâtiment de l'usine est un bâtiment unique d'une superficie totale de 35,2 mille m², dont production – 18,3 mille m², auxiliaire – 8,9 mille m², bureau et habitation – 8,0 mille m² .m.. Entrepôts ouverts - 1,9 mille m², garages - 0,77 mille m².
· Actuellement, l'entreprise unitaire républicaine de production « Usine d'outils spéciaux et d'équipements technologiques de Minsk » (PRUP « MZ SIiTO ») est une entreprise de production d'outils et d'équipements technologiques pour MTZ, les succursales de l'association de production MTZ, les entreprises industrielles de la République de Biélorussie et la CEI.
L'usine comprend quatre ateliers et une section de biens de consommation :
1. Outillage, production d'outils coupants (fraises, forets, broches, fraises, etc.)
2. Atelier de montages et moules, production de montages, outils auxiliaires, moules.
3. Atelier de matrices, production de matrices pour l'estampage à chaud et à froid.
4. Atelier de forgeage et de traitement thermique, production d'ébauches et de tôles et profilés, traitement thermique, galvanisation.
5. Section des biens de consommation.
Technologies utilisées :
Production d'approvisionnement :
1. Forgeage gratuit d'ébauches sur des marteaux de 1 à 3 tonnes.
2. Soudage de pièces à l'aide de machines à souder bout à bout automatiques.
3. Découpe de profilés d'ébauches à l'aide d'une machine de découpe à gaz Strela à partir de métal jusqu'à 70 mm d'épaisseur.
4. Profilage d'ébauches par la méthode d'extrusion hydrodynamique à chaud.
5. Couper les pièces avec des scies à ruban et des scies circulaires.
6. Modélisation sur le lieu de travail du designer.
7. Fabrication de produits en plastique.
Restauration mécanique :
· Travaux de tournage, fraisage, gravure, artistique, rectification frontale sur machines universelles et machines CNC.
· Rectification de profils sur des machines CNC uniques.
· Façonnage sur machines électroérosives (perçage et coupe au fil).
· Emboutissage sur presses (22 t, 63 t, 100 t, 250 t, 320 t).
· Marquage au laser.
· Oxydation chimique, revêtement galvanique.
Placage de nickel autocatalytique brillant.
1. Chromage chimique brillant.
2. Traitement thermique des outils et équipements de coupe à l'aide de fours et de bains de sel.
Durcissement :
· Nitruration.
· Durcissement par diffusion avec du carbure de bore.
· Durcissement air-eau des équipements utilisant un processus technologique de traitement thermique économisant les ressources des outils d'emboutissage de grandes dimensions.
L'usine accepte les commandes pour la production des types d'outils et d'équipements suivants :
1. Découpe des métaux (fraises, couteaux pour fraises préfabriquées, forets, outils de centrage, fraises, alésoirs, fraises de tous types, outils combinés, broches, fraises, rasoir, tarauds).
2. Auxiliaire (mandrins, rallonges, plaques frontales, bagues, supports, supports, tiges de fraises, porte-outils, burins).
3. Appareils (petits, grands), machines modulaires et composants pour ceux-ci.
4. Mesure (mandrins de commande, engrenages standards, jauges, supports, bouchons, anneaux, rapporteurs).
5. Appareils de contrôle (clés dynamométriques, têtes de coupe-vis, cames, pointes, disques de référence, mandrins, agrafes, règles, jauges d'alésage, prismes).
6. Moules (pour produits en plastique et en caoutchouc).
7. Matrices (pour estampage à froid et à chaud).
8. Quincaillerie et pièces normales (boulons, vis, écrous, goujons, goupilles, chevilles, chevilles, têtes de rechange, pièces de rechange pour équipements de l'industrie légère et alimentaire).
9. Outils de jardinage et de construction.
10. Biens de consommation (jeux de tarauds, clés, leviers de valves de voiture VAZ, ciseaux ménagers, etc.).
11. Produits en plastique (grattoirs pour vitres et voitures, planche à découper, support pour CD, couvercle en polyéthylène, attaches, chevilles, pot de fleurs, cintres).
Principales réalisations dans les activités de l'entreprise
1. Maintenir la capacité de production pour la production de 50 000 tracteurs par an.
2. Extension de la gamme de produits.
3. Préservation des marchés de vente.
4. Augmentation du potentiel d'exportation par rapport aux années précédentes.
5. Maintenir les positions acquises parmi les entreprises de la République de Biélorussie et de la Fédération de Russie.
6. Défaillances majeures dans les activités de l'entreprise.
7. La planification des produits ne correspond pas toujours aux opportunités de vente.
8. Disponibilité d'approvisionnements en bourse de composants et de matériaux, ce qui entraîne des prix plus élevés pour les produits.
Les principaux buts et objectifs du développement stratégique à long terme.
Tâches principales:
1. Augmenter le volume de production et de vente d’outils et d’équipements technologiques pour mieux répondre aux besoins du marché.
2. Assurer l'élargissement de la gamme de produits.
3. Renforcement des capacités, modernisation et développement processus technologiques nécessaires à la production de produits compétitifs.
4. Atteindre des indicateurs techniques et économiques plus élevés.
5. Reconstituez votre propre fonds de roulement et assurez une gestion efficace des actifs et des passifs courants.
6. Fournir aux activités de l'entreprise des fonds dans les montants requis et dans les délais requis.
Tableau 2.1. Disponibilité des préférences de l'État pour l'entreprise.
| Types de soutien gouvernemental | Base | Durée de mise à disposition et validité | ||
| Année de mise à disposition | Année d'expiration | |||
| 1. | Restructuration de la dette sur les paiements au budget républicain, au budget cible de l'État et aux fonds extrabudgétaires, y compris le Fonds protection sociale population | Décret du Président de la République du Bélarus n° 36 du 23 janvier 2003. | 01/01/2003 | 01/01/2009 |
| 2. | Mise en place d'une répartition normative des revenus | Arrêté du Président de la République de Biélorussie n° 104rp du 4 avril 2003. |
01/01/2004 | 01/01/2005 |
| 3. | Stimuler le développement de la production industrielle | Décret du Président de la République du Bélarus n° 7 du 14 janvier 2004. | 01/01/2004 | 01/01/2005 |
L'UE « MZ SIiTO » a présenté un certain nombre de préférences en 2003-2004.
Ainsi, par décret du Président de la République de Biélorussie n° 36 du 23 janvier 2003. un soutien a été apporté sous la forme d'une restructuration de la dette sur les paiements obligatoires aux budgets républicains et locaux et au Fonds de protection sociale du ministère du Travail et de la Protection sociale. Conformément à ce décret, l'entreprise a procédé à un rapprochement des dettes concernant les paiements, les sanctions économiques et les pénalités avec les services compétents et a élaboré des échéanciers mutuellement convenus pour leur remboursement.
Par décret du Président de la République de Biélorussie n° 7 du 14 janvier 2004. le soutien a été fourni sous la forme d'une exonération du paiement au budget du montant de la TVA excédentaire (à l'exception de la TVA perçue lors de l'importation de marchandises sur le territoire douanier de la République de Biélorussie), de l'impôt sur le revenu, de la taxe sur les usagers de la route, des contributions à la république fonds de soutien aux producteurs de produits agricoles, alimentaires et agronomiques ( ci-après - taxes) payables au cours de la période correspondante de 2004, par rapport au montant des impôts payables au cours de la période correspondante de 2004, par rapport au montant des impôts payables au cours de la période correspondante de 2003, ajusté pour tenir compte des modifications de la législation fiscale en 2004 et augmenté d'un coefficient tenant compte de l'indice prévisionnel des prix des producteurs industriels pour 2004 et de l'objectif individuel fixé par l'organisme gouvernemental compétent pour la croissance des volumes de production.
Définition de l'objet d'analyse
L'entreprise unitaire républicaine de production « Usine d'outils spéciaux et d'équipements technologiques de Minsk » (MZ SIiTO) fait partie de l'association de production « Usine de tracteurs de Minsk » (PO MTZ).
MZ SIiTO a été créée en 1967 sur la base de la production d'outils de MTZ sur la base de l'arrêté du ministre des Tracteurs et des Machines agricoles de l'URSS du 18.02.67 n° 38. Les sujets d'activité de l'usine sont :
· production et vente d'équipements technologiques, de biens de consommation, de pièces de rechange, d'autres types de produits d'ingénierie et prestation de services selon les commandes des consommateurs ;
· procéder au rééquipement technique et à la reconstruction de la production existante ;
· mise en œuvre de travaux de conception et de conception et technologiques de rééquipement technique, de reconstruction, révision;
· organisation du commerce de marque, service des produits et biens vendus aux consommateurs ;
· exercer des activités économiques à l'étranger ;
· réaliser des travaux de conception, de conception et technologiques sur de nouveaux équipements, leurs tests complets ;
· organisation des activités marketing et logistiques ;
MH SIiTO occupe une superficie de 39,1 mille mètres carrés. m, environ 4 hectares. Le bâtiment de l'usine est un bâtiment unique d'une superficie totale de 35,2 mille mètres carrés. m., dont production – 18,3 mille m². m, auxiliaire – 8,9 mille m² m, bureau et ménage - 8,0 mille m². m. Entrepôts ouverts – 1,9 mille m². m, garage - 0,77 mille m². m.
Actuellement, l'entreprise unitaire républicaine de production « Usine d'outils spéciaux et d'équipements technologiques de Minsk » (PRUP « MZ SIiTO ») est une entreprise de production d'outils et d'équipements technologiques pour MTZ, les succursales de l'association de production MTZ, les entreprises industrielles de la République de Biélorussie et CEI L'objet de l'analyse est l'entreprise dans son ensemble.
La période étudiée, au cours de laquelle l'interaction de l'entreprise et de l'environnement extérieur sera étudiée, est la période actuelle.
Première étape. Analyse de l'environnement interne du Ministère de l'Information et de la Technologie de la Santé
L'environnement interne d'une entreprise comprend les structures fonctionnelles de l'entreprise qui assurent la gestion, le développement et les tests de nouveaux produits, services, relations avec les fournisseurs et autres organismes externes. La notion d'environnement interne comprend également les qualifications du personnel, le système de transmission de l'information, etc.
Ainsi, une analyse de l'environnement interne est une enquête de gestion des domaines fonctionnels d'une organisation afin de déterminer les forces et les faiblesses de l'organisation.
L'activité principale de l'usine est la production d'outils spéciaux pour l'usinage des métaux et d'équipements technologiques d'une large gamme. Les produits de l'usine sont connus dans tous les pays de la CEI et de la Baltique.
Les biens industriels sont destinés à être utilisés dans la production d'autres biens et services, pour les activités économiques de l'entreprise. Ceux-ci comprennent des outils spéciaux et des équipements technologiques.
La gestion de la gamme de produits se fait principalement par l'émergence de produits nouveaux ou l'amélioration de produits existants à la suite d'enquêtes auprès des consommateurs et de recherches dans le domaine de l'ingénierie et de la technologie.
Les principaux consommateurs des produits de l'usine en République de Biélorussie et dans les pays de la CEI sont :
1. RUE « Usine de tracteurs de Minsk »
2. Usine de pièces et d'assemblages de tracteurs de Bobruisk
3. Usine de granulats automobiles de Smorgon
4. Usine de pièces de rechange pour tracteurs de Vitebsk
5. BelAZ, Jodino
6. Usine de granulats de Borisov
7. OJSC "UralATI", Amiante
8. JSC "Radiateur d'Orenbourg", Orenbourg
9. Usine de composants automobiles de Roslavl "AMOZIL", Roslavl
10. Entreprise privée « Kolos Agro », Rivne, Ukraine
11. Entreprise unitaire "Antonar", Minsk
12. Arvit-auto JLLC, Minsk
Les concurrents de l'usine en République de Biélorussie sont deux grandes entreprises produisant des outils :
Usine de Gomel d'outils spéciaux et d'équipements technologiques (PO Gomselmash)
Usine d'outils d'Orsha
Le contrôle qualité des produits dans l'UP MH SIiTO est effectué à toutes les étapes de la production, en commençant par le contrôle qualité à l'arrivée des produits métalliques laminés entrants, le contrôle de la fabrication et les tests pendant le processus de production, et se terminant par le contrôle de la conservation, de l'emballage et de l'expédition des produits.
La principale stratégie de production de l'usine est d'augmenter les volumes de production. Cette tâche n'est pas facile, puisque l'UP MH SIiTO est confrontée aux mêmes problématiques que toutes les usines de l'association. Il s'agit d'une pénurie de travailleurs et de spécialistes hautement qualifiés, d'équipements vieillissants, du manque de pièces de rechange nécessaires pour les équipements importés et de capacités financières limitées.
Nous évaluerons les forces et les faiblesses de l'entreprise à l'aide d'un système en 5 points et le résumerons dans le tableau 3.1.
Tableau 3.1 Évaluation des forces et des faiblesses de l'organisation UP MH SIiTO
| Caractéristiques d'un profil d'entreprise | Évaluation de la mise en œuvre des caractéristiques | Évaluer l’importance des caractéristiques | Caractéristiques du classement |
| OCh je | OVi | ||
| 1. Réseau de vente performant | +4 | 0,8 | 3,2 |
| 2. Largeur de la gamme de produits | +5 | 0,2 | 1,0 |
| 3. Politique publicitaire | 0 | 0,9 | 0 |
| 4. Utilisation des capacités de production | +1 | 0,7 | 0,7 |
| 5. Contrôle qualité | +5 | 0,9 | 4,5 |
| 6. Disponibilité de spécialistes hautement qualifiés | -4 | 1,0 | -4,0 |
| 7. Motivation du personnel | -3 | 0,6 | -1,8 |
| 8. Participation du personnel à la prise de décision de gestion | -5 | 0,4 | -2,0 |
| 9. Nouvel équipement | -3 | 0,9 | -2,7 |
| 10. Rentabilité de la production | +2 | 0,7 | 1,4 |
| 11. Niveau de prix | -1 | 0,3 | -0,3 |
| 12. Capacités financières | -3 | 0,5 | -1,5 |
| 13. Renommée de l'entreprise | +4 | 0,6 | +2,4 |
| Total: | 0,9 |
Sur la base des paramètres « Évaluation de la réalisation des caractéristiques » et « Évaluation de l'importance des caractéristiques », le rang de chaque caractéristique est déterminé :
Le rang d’une caractéristique du profil d’entreprise permet de déterminer sa contribution à la formation de la compétitivité d’une entreprise, en tenant compte de l’importance de cette caractéristique.
L’évaluation intégrale de la compétitivité d’une entreprise, basée sur ses forces et ses faiblesses, est déterminée par la formule :
Évaluation de la compétitivité O K = 0,9 (positif), donc l'entreprise est dominée par forces.
En fonction des évaluations de mise en œuvre et des évaluations d'importance, nous diviserons les caractéristiques du profil d'entreprise en groupes (voir Fig. 3.1).
Riz. 3.1 Analyse des armatures
Comme on peut le voir sur la Fig. 1 La plupart des caractéristiques des entreprises sont liées à leurs actifs de grande valeur. Ce sont : une utilisation élevée de la capacité de production, une rentabilité élevée de la production, un réseau de vente qui fonctionne bien, la renommée de l'entreprise et une politique publicitaire continue. Les problèmes nécessitant une attention particulière comprennent : une motivation insuffisante du personnel, le manque de spécialistes hautement qualifiés, des équipements obsolètes et de faibles capacités financières. Le lest pour l'entreprise est constitué par les prix élevés et le manque de participation du personnel à la gestion.
Seconde phase. Analyse de l'environnement externe du Ministère de la Santé SI&TO
Pour analyser l'environnement externe, nous construirons des matrices probabilité/impact, dans l'une desquelles nous positionnerons les facteurs environnementaux identifiés qui ont un impact positif sur l'organisation (opportunités), dans l'autre - les facteurs environnementaux qui ont impact négatif sur l’organisation (menaces).
De telles matrices sont présentées sous la forme du tableau 3.2 et du tableau 3.3, qui permettent d'obtenir trois évaluations du degré d'importance des facteurs pour l'organisation : élevé, moyen, faible.
Tableau 3.2 Matrice probabilité/impact pour positionner les opportunités environnementales
Probabilité Impact |
Haut | Moyenne | Faible |
| Fort | Améliorer le niveau de vie de la population ; | Émergence de nouveaux fournisseurs | Taxes et droits réduits |
| Modéré | Ruine et départ des sociétés vendeuses ; Développement de l'industrie de l'information |
Prix réduits des matières premières et des produits finis ; Amélioration de la gestion |
Réduire les normes obligatoires de la législation ; Baisse du chômage |
| Faible |
Cependant, pour obtenir une évaluation plus différenciée de l'importance des facteurs environnementaux, une méthode d'évaluation pondérée de l'impact des facteurs est utilisée, dont les résultats sont présentés dans le tableau 4, où les facteurs environnementaux individuels sont inscrits dans la première colonne ; deuxièmement, le poids de ce facteur, sous forme d'importance relative, déterminé par l'avis d'experts ; dans le troisième - une évaluation en points du degré d'influence du facteur sur l'organisation, qui est attribuée par un expert conformément à l'échelle choisie.
Tableau 3.3 Matrice probabilité/impact pour positionner les menaces environnementales
Probabilité Impact |
Haut | Moyenne | Faible |
| Fort | Perturbations dans l'approvisionnement en produits ; Croissance du taux d’inflation ; L’émergence de biens de substitution |
Augmenter les avantages concurrentiels par rapport aux concurrents ; Bonds du taux de change |
|
| Modéré | Baisse du niveau de vie de la population ; Augmentation des impôts et taxes |
Modification des préférences des consommateurs ; Renforcement de la législation |
L'émergence d'un produit fondamentalement nouveau ; L’émergence de nouvelles préoccupations |
| Faible | Modifications des niveaux de prix ; Chômage en hausse |
L'émergence de nouvelles entreprises sur le marché ; Concurrence accrue |
Une évaluation pondérée de l’impact d’un facteur sur une organisation est définie comme le produit du poids du facteur et de son score.
Tableau 3.4. Résultats d'une évaluation pondérée du degré d'influence des facteurs environnementaux
| Facteurs environnementaux | Poids | Grade* | Note pondérée |
| Macroéconomique | |||
| Économique | |||
| Croissance du taux d’inflation | 0,25 | -4 | -2,08 |
| Bonds du taux de change | 0,17 | -2 | -0,67 |
| Augmentation des impôts et taxes | 0,12 | -2 | -1 |
| Taxes et droits réduits | 0,17 | 2 | -0,34 |
| Chômage en hausse | 0,06 | -2 | -0,24 |
| Baisse du chômage | 0,23 | 3 | 0,34 |
| Politique et juridique | -0,12 | ||
| Modifications des règles d'importation de produits | 0,33 | -5 | 0,69 |
| Renforcement de la législation | 0,20 | -3 | -0,6 |
| Détérioration de la situation politique | 0,15 | -1 | -0,15 |
| 0,17 | 2 | 0,34 | |
| Nationalisation des entreprises | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Socioculturel | -1,98 | ||
| 0,33 | -3 | -0,99 | |
| 0,33 | 5 | 1,65 | |
| Scientifique et technique | 2,78 | ||
| Améliorer la technologie de production | 0,18 | 1 | 0,18 |
| Changer les technologies publicitaires | 0,32 | 4 | 1,28 |
| 0,32 | 3 | 0,96 | |
| 0,18 | 2 | 0,36 | |
| Entourage | -7,64 | ||
| Industrie | -1,45 | ||
| 0,25 | 3 | 0,75 | |
| Concurrence accrue | 0,25 | -2 | -0,5 |
| Changement du niveau des prix | 0,30 | -3 | -0,9 |
| L’émergence de nouvelles préoccupations | 0,20 | -4 | -0,8 |
| Marchandises | -3,6 | ||
| 0,6 | -4 | -2,4 | |
| 0,4 | -3 | -1,2 | |
| Fournisseurs | -0,59 | ||
| Perturbations d’approvisionnement en produits | 0,35 | -5 | -1,75 |
| Émergence de nouveaux fournisseurs | 0,24 | 5 | 1,2 |
| 0,06 | -1 | -0,06 | |
| 0,12 | 3 | 0,36 | |
| Comportement infructueux des concurrents | 0,07 | 2 | 0,14 |
| 0,16 | -3 | -0,48 | |
| Acheteurs | -2 | ||
| Propositions de coopération des entrepreneurs nationaux | 0,25 | 1 | 0,25 |
| 0,75 | -3 | -2,25 | |
| Total: | -9,72 | ||
| *L'expertise est donnée sur une échelle de -5 à +5 | |||
Sur la base des résultats de ce tableau, on constate que dans l'entreprise UP MZ SIiTO, les facteurs de l'environnement immédiat ont un fort impact négatif, c'est-à-dire constituent la plus grande menace. Impact positif sur cette organisation principalement exercée uniquement par des facteurs macroenvironnementaux.
Pour obtenir une image plus complète, il est nécessaire de classer les données obtenues par ordre décroissant de leur degré d'impact dans le tableau 3.5.
Tableau 3.5 Opportunités et menaces externes
| Non. | Possibilités | Des menaces |
| 1 | Améliorer le niveau de vie de la population | Changer les préférences des consommateurs |
| 2 | Changer les technologies publicitaires | L’émergence de biens de substitution |
| 3 | Développement de l'industrie de l'information | Modifications des règles d'importation de produits |
| 4 | Émergence de nouveaux fournisseurs | Perturbations d’approvisionnement en produits |
| 5 | Prix réduits pour les matières premières et les produits finis | L'émergence d'un produit fondamentalement nouveau |
| 6 | Taxes et droits réduits | Baisse du niveau de vie de la population |
| 7 | Amélioration de la gestion | Croissance du taux d’inflation |
| 8 | Baisse du chômage | Renforcement de la législation |
| 9 | Ruine et départ des sociétés vendeuses | Changement du niveau des prix |
| 10 | Réduire les normes obligatoires de la législation | Bonds du taux de change |
| 11 | Améliorer la technologie de production | L’émergence de nouvelles préoccupations |
| 12 | Propositions de coopération des entrepreneurs nationaux | Augmentation des avantages concurrentiels par rapport aux concurrents |
| 13 | Comportement infructueux des concurrents | Augmentation des impôts et taxes |
| 14 | Concurrence accrue | |
| 15 | Chômage en hausse | |
| 16 | Détérioration de la situation politique | |
| 17 | Nationalisation des entreprises | |
| 18 | L'émergence de nouvelles entreprises sur le marché |
De cette manière, il devient évident quels facteurs externes identifiés ont le plus grand impact positif ou négatif sur l'entreprise.
Troisième étape. Analyse commerciale résumée dans un contexte environnemental
La troisième étape de l’analyse SWOT consiste à comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise et les facteurs environnementaux. A ce stade, la « matrice comparative » est construite.
Tableau 3.6 Matrice d'analyse SWOT
| Possibilités : | Des menaces: | |
1. Améliorer le niveau de vie de la population 3. Développement de l'industrie de l'information 4. Émergence de nouveaux fournisseurs 5. Changements de mode 6. Prix réduits des matières premières et des produits finis 7. Taxes et droits réduits 8. Amélioration de la gestion 9. Réduction du chômage 10. Ruine et départ des sociétés vendeuses 11. Réduire les normes obligatoires de la législation 12. Amélioration de la technologie de production 13. Propositions de coopération des entrepreneurs nationaux 14. Comportement infructueux des concurrents |
1. Changer les préférences des consommateurs 2. L’émergence de biens de substitution 3. Modifications des règles d'importation des produits 4. Perturbations d'approvisionnement en produits 5. L'émergence d'un produit fondamentalement nouveau 6. Baisse du niveau de vie de la population 7. Hausse des taux d’inflation 8. Renforcement de la législation 9. Modification du niveau des prix 10. Sauts des taux de change 11. Émergence de nouvelles préoccupations 12. Augmentation des avantages concurrentiels par rapport aux concurrents 13. Augmentation des impôts et taxes 14. Concurrence accrue 15. Hausse du chômage 16. Détérioration de la situation politique 17. Nationalisation des entreprises 18. L'émergence de nouvelles entreprises sur le marché |
|
| Forces: | "Force et opportunité" | "Pouvoir et menaces" |
1. Surveillance fiable du marché 2. Réseau de vente performant 3. Large gamme de produits 4. Contrôle de haute qualité 5. Rentabilité élevée 6. Croissance du fonds de roulement 7. Personnel hautement qualifié 8. Bonne motivation du personnel 9. Une renommée suffisante |
Pénétrer de nouveaux marchés, augmenter la gamme, ajouter des produits et services associés permettra la disponibilité de ressources financières ; Une notoriété suffisante facilitera l’entrée sur de nouveaux marchés ; Les qualifications du personnel, le contrôle qualité, les comportements infructueux des concurrents et le développement des technologies publicitaires permettront de suivre la croissance du marché ; Une stratégie claire vous permettra de profiter de toutes les opportunités. |
La concurrence accrue, la politique gouvernementale, l'inflation et la hausse des impôts, l'évolution des goûts des consommateurs affecteront la mise en œuvre de la stratégie ; L'émergence de concurrents entraînera des dépenses supplémentaires en ressources financières ; La renommée vous protégera des produits de substitution et ajoutera des avantages face à la concurrence ; Une surveillance fiable permettra de capturer les changements dans les goûts des consommateurs. |
| Points faibles : | « Faiblesse et opportunité » | "Faiblesses et menaces" |
1. Ruptures d’approvisionnement 3. Niveau de prix moyen 4. Faible niveau de service (services supplémentaires) 5. La capacité de production n’est pas pleinement utilisée 6. Non-participation du personnel à la prise de décision de gestion 7. Contrôle insuffisant sur l'exécution des ordres et instructions |
La non-participation du personnel à la prise de décision et un contrôle insuffisant sur l'exécution des ordres lors de la réduction du chômage peuvent conduire au sabotage ; Réduire le niveau des prix, des taxes et des droits tout en maintenant le niveau moyen des prix vous permettra de percevoir des revenus excédentaires. |
L'émergence de nouveaux concurrents, les faibles niveaux de service et les prix moyens aggraveront la position concurrentielle ; Des politiques gouvernementales défavorables peuvent conduire à la sortie du secteur ; La sous-utilisation des capacités de production, accompagnée de taux d'inflation croissants et de fluctuations des taux de change, peut conduire à la faillite de l'entreprise. |
Sur la base des tableaux 3.1 et 3.4, nous construirons une matrice de comparaison. Pour construire une telle matrice, les forces et les faiblesses sont classées par ordre décroissant des rangs des caractéristiques du profil de l'entreprise (voir la Première étape), les opportunités et les menaces sont classées par ordre décroissant des rangs des facteurs environnementaux par entreprise (voir la première étape). la Deuxième étape).
Ainsi, lors de la phase comparative de l'analyse SWOT, la combinaison des caractéristiques les plus significatives de l'entreprise et des facteurs environnementaux est d'abord prise en compte, puis la combinaison des moins significatives.
Les cellules de la matrice sont notées pour refléter une évaluation des forces et des faiblesses de l'entreprise en termes de capacité à exploiter des situations favorables et/ou à résister aux menaces.
Depuis l'estimation récapitulative obtenue dans le tableau. 3,7 est positif, alors la position de l’entreprise sur le marché dans son ensemble est favorable.
Tableau 3.7
Matrice de comparaison
| Analyse SWOT | Environnement externe | Somme des points par ligne | ||||||||||
Possibilités (favorable pour la situation de l'entreprise) |
(situations défavorables pour l'entreprise) |
|||||||||||
| Facteurs scientifiques et techniques | Scores récapitulatifs | Fournisseurs | Les forces économiques | Industrie | Facteurs socioculturels | Acheteurs | Facteurs politiques et juridiques | Scores récapitulatifs | ||||
| Profil d'entreprise | Pouvoirs | Contrôle de qualité | +5 | +28 | +3 | -4 | +5 | 0 | +4 | 0 | +76 | 13 |
| Réseau de vente performant | +5 | +5 | +1 | +4 | +3 | +5 | +4 | 27 | ||||
| Renommée d'entreprise | +1 | +1 | +2 | +4 | +1 | +5 | +1 | 15 | ||||
| Rentabilité de la production | +3 | +3 | -1 | +3 | +1 | -1 | 0 | 8 | ||||
| Largeur de la gamme de produits | +5 | +2 | -5 | +1 | 0 | +5 | +2 | 10 | ||||
| Utilisation de la capacité de production | +5 | +4 | +1 | 0 | +2 | +2 | +1 | 15 | ||||
| Politique de publicité | +4 | 0 | 0 | +4 | +4 | +4 | 0 | 16 | ||||
| Faiblesses | Niveau de prix | -1 | -15 | -2 | -5 | -5 | -1 | -5 | -1 | -51 | -20 | |
| Opportunités financières | -5 | -5 | -5 | -1 | 0 | -1 | -2 | -19 | ||||
| Motivation du personnel | -1 | 0 | 0 | 0 | -2 | 0 | 0 | -3 | ||||
| Participation du personnel aux décisions de gestion | 0 | 0 | 0 | 0 | -3 | 0 | 0 | -3 | ||||
| Nouveauté d'équipement | -5 | -1 | -1 | -2 | 0 | 0 | -3 | -12 | ||||
| Disponibilité de spécialistes hautement qualifiés | -3 | 0 | -2 | -2 | -1 | 0 | -1 | -9 | ||||
| Somme des points par colonne | +13 | +10 | -19 | +11 | +4 | +18 | +1 | 38 | ||||
Quatrième étape. Détermination des principales actions stratégiques en fonction des résultats de l'analyse
Dans toute la variété des facteurs de l'environnement externe et interne, on peut remarquer leur division en deux groupes : ceux qui peuvent être contrôlés par la direction de l'entreprise et ceux qui ne peuvent pas être contrôlés. Cette division est importante du point de vue des prévisions, des études de marché, de la planification stratégique et autre et de la définition d'objectifs.
Pour l'entreprise UP MZ SIiTO, après analyse, les opportunités les plus importantes et les plus probables étaient d'élargir la part de marché, d'élargir la gamme et de développer une nouvelle direction pour la vente de produits connexes.
Après avoir positionné les menaces, il a été révélé que :
Une entreprise peut être amenée à un état critique par l’entrée d’un grand nombre de concurrents dans le secteur ;
La destruction d'une entreprise ou sa sortie de l'industrie peuvent être causées par des politiques restrictives des organismes gouvernementaux, par exemple une augmentation des droits de douane et des taxes, une augmentation des tarifs de transport ou des modifications des règles commerciales.
La stratégie en cours d'élaboration devrait viser à maximiser l'utilisation des opportunités offertes et la protection maximale possible contre les menaces.
Ainsi, après avoir examiné les capacités de l'entreprise UP MZ SIiTO, ses faiblesses et ses forces, après avoir analysé les menaces émanant de l'environnement extérieur et après s'être familiarisé avec les principes de base du développement de la stratégie, il est possible de déterminer la stratégie de l'entreprise. stratégie, tout en s’appuyant sur les objectifs de l’organisation.
Sur la base de l’analyse, il est proposé d’appliquer une stratégie de concentration sur un segment spécifique sur lequel l’entreprise se concentre actuellement, à savoir les principaux clients de l’entreprise. Pour améliorer la position de l'entreprise, il est recommandé d'adopter une stratégie offensive et d'augmenter sa part dans une niche de marché donnée en la conquérant face à ses principaux concurrents.
Pour mettre en œuvre une telle stratégie, l'entreprise dispose de toutes les conditions préalables, puisqu'elle détient déjà une part de marché importante et fournit des produits de haute qualité, ce qui, outre le respect des délais de livraison, constitue la principale exigence des clients. Ainsi, UP MH SIiTO répond plus efficacement aux exigences des consommateurs que ses concurrents, ce qui lui donne la possibilité de mettre en œuvre une telle stratégie.
Lors de la mise en œuvre d'une telle stratégie, il existe généralement un risque que les consommateurs ne justifient pas les différences de prix entre entreprises concurrentes en raison des propriétés spécifiques du produit. de cette entreprise, cependant, dans ce cas, une telle menace n'existe pas, puisque la différence de prix correspondra à la qualité et aux délais courts d'exécution des commandes, c'est-à-dire au respect des exigences fondamentales des consommateurs.
Pour appliquer cette stratégie, il est nécessaire de procéder à une diversification concentrique, c'est-à-dire d'élargir la gamme de produits sur la base technique existante. Dans ce cas, une grande diversification n'est pas nécessaire, puisque les entreprises concurrentes, dont l'assortiment est censé être dupliqué, fabriquent des produits similaires ou similaires. La diversification consistera uniquement en un personnel maîtrisant de nouveaux types de travail.
4 FAÇONS D'AMÉLIORER LA GESTION DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
Plan d'action d'amélioration gestion stratégique dans l'entreprise :
1. Pour attirer de nouveaux partenaires et augmenter le volume des commandes des clients existants, il est nécessaire de développer et d'appliquer un système de tarification flexible (système de remise), ainsi que de participer à des expositions spécialisées liées à l'activité principale de notre entreprise sur les territoires de La Russie, l'Ukraine, les États baltes, la Moldavie, la Pologne et renforcent les contacts avec la Chambre de commerce et d'industrie biélorusse, effectuent l'envoi direct de documents imprimés Matériel promotionnel et des échantillons de marchandises aux adresses d'acheteurs et de clients potentiels en Russie, dans les États baltes, en Ukraine et en Pologne.
2. Il est nécessaire d'améliorer l'orientation cible et l'exhaustivité des produits ; organiser la publicité des produits, y compris en participant à des expositions organisées dans la république et dans les pays voisins ; système de suivi de l'avancement de la préparation et de l'exécution des commandes externes ; formes de travail avec le réseau de vente de MTZ, les succursales et les fournisseurs associés pour la publicité et la vente des produits MH SIiTO dans les pays étrangers proches et lointains.
Publication d'informations sur les produits fabriqués par l'usine dans des publications imprimées une fois par mois (journaux « Evening Minsk », « Evening Mogilev », « Evening Gomel », « Sovetskaya Belorussia », « Respublika » ; magazines « Director », « Marketing, Publicité " et ventes");
Hébergement du site Internet de l’usine sur le réseau informatique international « Internet ».
Participation à des expositions spécialisées :
4. Afin d'améliorer le fonctionnement de l'usine, de renforcer les liens commerciaux, ainsi qu'à des fins publicitaires, il est prévu d'organiser la livraison des marchandises aux consommateurs (principalement par route ou par rail), d'introduire des emballages résistants aux chocs et scellés pour préserver la qualité des produits pendant le processus de livraison.
5. Organiser des voyages d'affaires pour les employés des services techniques et du département marketing de l'usine dans des entreprises en Russie et dans les pays voisins pour étudier les besoins en produits fabriqués par notre usine et les exigences en matière de produits manufacturés.
6. Lorsque vous travaillez avec des entreprises commerciales, vous devez utiliser ce type de paiement comme paiement par demandes-ordres d'encaissement dans les 10 à 30 jours bancaires à compter de la date d'expédition des produits finis depuis l'entrepôt de vente.
Compte tenu des informations ci-dessus, les types de stratégies marketing suivants peuvent être mis en œuvre dans l'entreprise MH SI&TO :
1. Stratégie de développement de produits, qui consiste à moderniser le produit, à entrer sur un marché développé et assez saturé. En conséquence, les propriétés de performance des produits devraient s'améliorer, ce qui devrait augmenter les volumes de ventes.
2. Stratégie de développement du marché - nous permettra d'identifier de nouveaux segments de marché pour les produits manufacturés avec la réception ultérieure des bénéfices prévus. Dans le cadre de la mise en œuvre de cette stratégie, l'usine doit pénétrer les marchés de Moldavie, d'Ukraine et du sud de la Russie avec une offre d'outils de jardinage.
3. La stratégie de diversification sera utilisée pour des produits fondamentalement nouveaux pour l'usine sur des marchés peu étudiés.
La planification ciblée du programme devrait être prédominante, car ce n'est qu'en connaissant la situation du marché et en prévoyant son évolution que le risque d'exploitation de l'usine peut être considérablement réduit.
Le travail de marketing doit être réalisé dans les domaines suivants :
1. Surveillance de l'environnement extérieur pour tous types de produits, fournisseurs, consommateurs, intermédiaires via la participation à des expositions et l'utilisation d'Internet.
2. Analyse interne de l'entreprise (niveau atteint, objectifs à long terme, etc.) à l'aide d'un réseau informatique et de produits logiciels modernes.
3. Sur la base des données obtenues, élaborer des plans stratégiques et prendre des décisions opérationnelles dans les domaines suivants :
· gamme de produits et gamme de produits ;
· politique de prix pour chaque produit et marché ;
· détermination des canaux de circulation des marchandises vers les consommateurs, leur publicité.
CONCLUSION
Sur la base du matériel étudié, les conclusions suivantes doivent être tirées :
L'environnement extérieur dans lequel les entreprises biélorusses doivent opérer devient qualitativement différent : une concurrence accrue sur un marché saturé entraîne une augmentation de son degré d'incertitude, ce qui entraîne l'apparition de facteurs de risque imprévisibles. Il est évident que les priorités de gestion se déplacent vers le domaine de la gestion du changement (gestion du développement organisationnel).
Des changements inattendus dans l'environnement extérieur, nécessitant une réponse rapide et adéquate de la part de l'entreprise pour maintenir et renforcer sa compétitivité, renforcent l'intérêt pour les problèmes de gestion stratégique.
Comme outil principal de gestion stratégique régulière, de nombreuses entreprises choisissent une matrice d'analyse stratégique « qualitative », également appelée matrice SWOT (abréviation des lettres initiales mots anglais: Points forts - force ; Faiblesses - faiblesses ; Opportunités - opportunités ; Menaces - menaces).
Essentiellement, la matrice d'analyse SWOT est un outil pratique pour la description structurelle des caractéristiques stratégiques de l'environnement et de l'entreprise. Lors de la construction de la matrice, la soi-disant « procédure dichotomique » (dickotomia - (grec) je divise en deux parties) a été utilisée, utilisée dans de nombreux domaines de la connaissance (philosophie, mathématiques, botanique, sociologie, informatique, etc.). Les éléments de la matrice sont alors des « paires dichotomiques » (paires de caractéristiques mutuellement exclusives), ce qui permet de réduire l'incertitude (entropie) de l'interaction entre l'environnement et le système en décrivant la situation d'un « grand trait ».
L'entreprise unitaire républicaine de production « Usine d'outils spéciaux et d'équipements technologiques de Minsk » (MZ SIiTO) fait partie de l'association de production « Usine de tracteurs de Minsk » (PO MTZ).
Les principaux objectifs : organiser la production et vendre des produits rentables pour l'acheteur et le fabricant, ce qui assurera une économie durable à l'entreprise, augmentera le nombre de ventes sur les marchés et augmentera la compétitivité des produits.
Lors de l'élaboration d'une stratégie, il est nécessaire de prendre en compte le fait que les opportunités et les menaces peuvent se transformer en opposés. Pour appliquer avec succès une analyse SWOT de l'environnement d'une organisation, il est important de pouvoir non seulement identifier les menaces et les opportunités, mais également d'essayer de les évaluer du point de vue de l'importance pour l'organisation de prendre en compte chacun des éléments suivants. les menaces et opportunités identifiées dans sa stratégie comportementale.
Pour l'entreprise UP MZ SIiTO, après analyse, les opportunités les plus importantes et les plus probables étaient d'élargir la part de marché, d'élargir la gamme et de développer une nouvelle direction pour la vente de produits connexes.
Plan d'action pour améliorer la gestion stratégique de l'entreprise : 1. Pour attirer de nouveaux partenaires et augmenter le volume des commandes des clients existants, il est nécessaire de développer et d'appliquer un système de tarification flexible (système de remise), ainsi que de participer à des expositions spécialisées liées à l'activité principale de notre entreprise sur les territoires de la Russie, de l'Ukraine, des États baltes, de la Moldavie, de la Pologne et renforcer les contacts avec la Chambre de commerce et d'industrie biélorusse, effectuer l'envoi direct de matériel publicitaire imprimé et d'échantillons de produits aux adresses d'acheteurs potentiels et clients en Russie, dans les pays baltes, en Ukraine et en Pologne. 2. Il est nécessaire d'améliorer l'orientation cible et l'exhaustivité des produits ; organiser la publicité des produits, y compris en participant à des expositions organisées dans la république et dans les pays voisins ; système de suivi de l'avancement de la préparation et de l'exécution des commandes externes ; formes de travail avec le réseau de vente de MTZ, les succursales et les fournisseurs associés pour la publicité et la vente des produits MH SIiTO dans les pays étrangers proches et lointains. 3. Étant donné que la publicité joue un rôle important dans la promotion des produits auprès des consommateurs, il est nécessaire d'utiliser les types de publicité suivants : placer des informations sur les produits fabriqués par l'usine dans des publications imprimées une fois par mois (journaux « Evening Minsk », « Evening Mogilev », « Soirée Gomel », « Biélorussie soviétique », « Respublika » ; magazines « Directeur », « Marketing, publicité et ventes »); envoi direct de matériel publicitaire imprimé et d'échantillons de produits aux adresses d'acheteurs potentiels en Russie, dans les États baltes, en Ukraine et en Pologne. distribution d'attirail publicitaire de l'usine. hébergement du site Internet de l’usine sur le réseau informatique international « Internet ». participation à des expositions spécialisées 4. Afin d'améliorer le fonctionnement de l'usine, de renforcer les relations commerciales, ainsi qu'à des fins publicitaires, il est prévu d'organiser la livraison des marchandises aux consommateurs (principalement par route ou par rail), d'introduire des produits résistants aux chocs et un emballage scellé pour préserver la qualité des produits pendant le processus de livraison. 5. Organiser des voyages d'affaires pour les employés des services techniques et du département marketing de l'usine dans des entreprises en Russie et dans les pays voisins pour étudier les besoins en produits fabriqués par notre usine et les exigences en matière de produits manufacturés. 6. Lorsque vous travaillez avec des entreprises commerciales, vous devez utiliser ce type de paiement comme paiement par demandes-ordres d'encaissement dans les 10 à 30 jours bancaires à compter de la date d'expédition des produits finis depuis l'entrepôt de vente.
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5. Planification d'entreprise (Méthodes, Organisation, Pratique moderne) : étude. manuel, édité par V.M. Popova - M : Finances et Statistiques, 1997. – 96 p.
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Une approche intégrée de la gestion de la productivité (efficacité) de la production
Une approche intégrée (systémique) de la productivité et de l’efficacité de la production.
L'influence des facteurs environnementaux sur la productivité.
L'influence des variables internes de l'entreprise sur sa productivité.
Gestion basée sur des critères de performance.
1 Une approche intégrée (systémique) de la productivité et
efficacité de production
Efficacité des performances de l'entreprise dans le secteur réel de l'économie est déterminé par le degré d'utilisation rationnelle des ressources, des compétences et de la technologie utilisées, ainsi que par les efforts de l'entreprise pour produire des produits et des services répondant aux demandes spécifiques du marché. La faisabilité et la rentabilité de s'engager dans une entreprise particulière sont déterminées par le résultat économique corrélé aux coûts correspondants. Comme indicateur de l'efficacité relative d'une entreprise, la direction utilise le concept de productivité (dans la mise en œuvre d'un certain besoin social conformément à la demande effective).
Performance, en tant qu'efficacité relative, permet de quantifier comparativement l'efficacité d'activités spécifiques des entreprises et des industries. Il convient de noter que le terme « productivité » utilisé reflète une productivité multifactorielle complexe (en tant que mesure de l'utilisation rationnelle des ressources, des compétences et de la technologie), qui est une conséquence de l'utilisation de tous les types de ressources, et pas seulement de la productivité du travail, ce qui est le cas dans la pratique nationale. En général, il est défini comme le rapport entre le nombre d'unités de produits fabriqués (services) en sortie d'une entreprise et le nombre d'unités de ressources consommées en entrée (en unités comparables), exprimé en catégories économiques.
Une productivité plus élevée par rapport aux concurrents fournit objectivement un avantage concurrentiel à long terme à l'entreprise. Surveiller et analyser la productivité d'une entreprise (sa dynamique) vous permet de déterminer en temps opportun l'émergence de tendances négatives dans son travail.
L'indicateur de l'efficacité relative de la production (ou productivité) avec cette approche peut être défini comme le coût des biens et services produits (extrants), corrélé au coût total de toutes les ressources pour leur production (intrants dépensés).
Ce modèle simple (circuit) peut être interprété comme suit : pour augmenter la productivité, il suffit de trouver un moyen de réduire la consommation de l'une des ressources importantes introduites dans le système, tout en maintenant inchangée ou en augmentant la production. Cependant, dans la pratique, tout s'avère beaucoup plus compliqué.
Le concept ci-dessus de productivité en tant qu'indicateur d'efficacité relative est cohérent avec l'interprétation appropriée (des facteurs et des indicateurs) avec des évaluations factorielles spécifiques de la productivité et de l'efficacité de la production et de l'entreprise dans son ensemble, acceptées dans la pratique nationale.
Une analyse des conditions de développement et de la dynamique de la productivité industrielle aux États-Unis et dans d'autres pays (Japon, Europe occidentale et ex-Union soviétique) après la Seconde Guerre mondiale, réalisée dans les années 80. les spécialistes et les scientifiques à la recherche des raisons pour lesquelles le Japon joue un rôle de premier plan dans le domaine de la productivité, et les approches et méthodes de gestion d'entreprise efficace abordées dans ce cours nous permettent de tirer les conclusions suivantes :
Le principal outil pour assurer un rôle de leader dans le domaine de la productivité de la production et un facteur décisif pour augmenter l'efficacité d'une organisation est une bonne gestion (efficace).
Les principales composantes d’une bonne gestion (efficace) sont :
représentation (vision du manager) de l'organisation en tant que système d'éléments interconnectés, qui est constamment influencé par des facteurs environnementaux changeants lors de la prise de décisions de gestion ;
adaptation continue de l'organisation aux conditions d'un environnement externe changeant ;
une approche systématique et intégrée de la gestion des performances.
La productivité ou l'efficacité doit être considérée non seulement comme le résultat des ressources de traitement entrant dans le système dans le produit final, mais également comme le résultat de la mise en œuvre (optimisation) d'un processus plus complexe qui a de nombreuses influences externes et internes.
Tous les facteurs influençant les intrants et les extrants d’une entreprise ont un impact ou un autre sur la productivité. Toutefois, cette influence n’est pas toujours la même dans ses conséquences. Parmi les facteurs internes qui influencent de manière significative la productivité, il convient de souligner la qualité, car elle constitue un élément important du mécanisme de coûts de production et d'assurance de la compétitivité, qui détermine directement la productivité. Avec une meilleure qualité de production, l’entreprise réalise plus de bénéfices, qu’elle peut utiliser pour des activités visant à accroître sa compétitivité. Ceci est particulièrement important pour les nouveaux produits dont la haute qualité, en plus de réduire les coûts de production, augmente également le volume des ventes et, par conséquent, les bénéfices.
La qualité comporte à la fois des composantes internes et externes. Les composantes internes de la qualité du produit sont : l’absence de défauts ; durée de vie; caractéristiques opérationnelles et autres du produit. L'évaluation externe de la qualité déterminée lors de l'achat est la valeur du produit ou du service. La valeur est fonction des performances et du prix associés. Aux yeux de l’acheteur, c’est la valeur qui détermine la qualité d’un produit ou d’un service. Pour les services, les éléments de qualité sont généralement : la fiabilité, des normes de service élevées, la rapidité du service, ainsi que la disponibilité et le faible prix des services.
Outre les facteurs internes, qui incluent la qualité des produits (services) et de la production, la productivité est influencée par des facteurs environnementaux et des variables internes de l'entreprise.
2 L'influence des facteurs environnementaux sur la productivité
Sur la base d'une approche systématique de l'organisation en tant que système ouvert opérant dans l'environnement externe, nous considérerons tout d'abord l'influence des facteurs environnementaux sur la productivité et l'efficacité des activités de production de l'entreprise. Pour une réflexion approfondie sur ces questions, on peut utiliser les résultats publiés d'une analyse du déclin de la productivité dans l'industrie américaine dans les années 70. Utiliser les résultats d'une analyse de la baisse de productivité de l'industrie américaine pendant la crise. vise, d'une part, à montrer l'objectivité de l'impact des facteurs environnementaux considérés sur l'efficacité de la production sociale et, d'autre part, à attirer l'attention sur les moyens de résoudre les problèmes apparus, testés dans la pratique mondiale.
Fondamentalement, ces mêmes facteurs ont influencé la baisse de productivité du complexe industriel de la République de Biélorussie et freiné sa croissance. Les principaux de ces facteurs sont :
coûts énergétiques élevés;
une réglementation gouvernementale stricte ;
la politique fiscale;
facteurs sociaux;
la nature de la propriété dans l'économie ;
inflation et formation de capital ;
compétition internationale.
Coûts énergétiques élevés. Dans la société moderne, la ressource de base commune pour assurer la production de biens et de services est l’énergie (vecteurs énergétiques). La disponibilité d'une énergie bon marché et, par conséquent, un rapport énergie/production élevé ont longtemps été l'un des avantages importants de l'Amérique face à la concurrence des autres pays. Une direction similaire de développement de la production sociale est restée dans la pratique nationale jusqu'à l'effondrement de l'URSS.
Hausse des prix du pétrole dans les années 70. et, par conséquent, d’autres types de ressources énergétiques, y compris l’électricité, ont eu un impact négatif sur les coûts de production et la productivité dans tous les pays, mais c’est sur l’industrie américaine que ce fut l’impact le plus négatif (en raison de sa production énergétique plus élevée). D’énormes sommes d’argent et d’efforts ont été nécessaires pour convertir la production existante vers des technologies économes en énergie, ce qui a entraîné une baisse de productivité au cours de la période initiale. L'industrie de transformation a subi un rééquipement technologique maximal (pour survivre !). Après la stabilisation des prix du pétrole et le rééquipement technologique, la productivité des industries de transformation a commencé à croître à un rythme plus rapide que celle des autres domaines de la production sociale et des services.
Dans notre pays dans les années 90. Au siècle dernier, une situation similaire s’est développée, mais avec un décalage dans le temps. Compte tenu de l’économie fermée de l’ex-Union soviétique et de la disponibilité de matières premières bon marché, y compris l’énergie, les problèmes liés à l’introduction de technologies économes en énergie ont commencé à se poser bien plus tard et ne sont devenus aigus qu’après l’effondrement de l’URSS. Compte tenu de la réforme économique en cours dans notre république, ces problèmes doivent être résolus dans un environnement plus complexe. C'est pourquoi il reste encore beaucoup à faire dans ce sens pour le complexe industriel ainsi que pour tous les secteurs de l'économie de la République de Biélorussie.
Une réglementation gouvernementale stricte. Dans l'industrie américaine, cette réglementation s'est reflétée dans la multiplication des actes législatifs et autres du gouvernement, des États et des municipalités pour assurer la réduction de la pollution de l'environnement, ce qui a conduit dans les années 70 à un ralentissement du rythme de rééquipement technologique de la production en raison au détournement de fonds pour des mesures de protection de l'environnement et de la santé.
Dans notre pays, ces problèmes sont d’une autre nature. Une réglementation gouvernementale stricte s'applique dans d'autres domaines, mais affecte également la productivité et l'efficacité de la production sociale : éliminer les conséquences de la catastrophe de Tchernobyl, réglementer le nombre d'employés (y compris dans les entreprises non rentables, quels que soient les volumes de production réels), réglementer l'évolution des prix. pour les produits manufacturés sur les marchés libres, les prix des ressources, la réglementation du marché des changes, etc.
La politique fiscale. Les impôts sur les activités commerciales dans le domaine de la production matérielle (y compris dans le secteur public) représentent les coûts pour le fabricant en termes d'impact sur la productivité. Leur niveau élevé entraîne une hausse des prix et une diminution de l’efficacité globale de la production. La hausse des prix réduit la possibilité d'accumulation et, par conséquent, le volume des fonds destinés à l'investissement en capital, ce qui réduit à son tour la possibilité d'augmenter la productivité grâce au rééquipement technique et à l'introduction de nouveaux produits plus économiques à produire. Il convient de noter que le début de la croissance de la productivité dans l'industrie américaine (milieu des années 80) est dans une certaine mesure associé à l'introduction d'une fiscalité plus libérale sur les investissements en capital et à la loi sur la réforme fiscale de 1986. L'expérience russe confirme également l'importance progressive de la réduction de la pression fiscale sur le développement de la production et la croissance de sa productivité.
À cet égard, une réforme appropriée du système fiscal de la République de Biélorussie est nécessaire. L'orientation de la réforme devrait avant tout stimuler une augmentation de la productivité et de l'efficacité de la production sociale, ainsi que la possibilité d'augmenter la demande effective sur le marché intérieur.
Facteurs sociaux. La baisse de productivité de l'industrie américaine dans les années 70. correspond à la vague de changements sociaux associée à la démocratisation de la société américaine dans les années 60. le siècle dernier. Ces changements se sont traduits par un certain nombre de nouvelles attitudes sociales, valeurs et comportements dans la vie sociale, qui ont entraîné des impacts négatifs sur la productivité du travail. Cela était dû à la croissance de l'alcoolisme et de la toxicomanie, du vol et de la violence, du refus de travailler consciencieusement, du déclin des principes moraux, etc. Le pourcentage de travailleurs moins expérimentés et moins productifs a augmenté. Le sentiment de malheur qui a surgi parmi une partie de la population et les protestations politiques ont également eu un effet négatif sur le travail des entreprises. Augmentation de la productivité du travail dans la seconde moitié des années 80. était en partie le résultat d'un changement positif dans l'attitude des gens à l'égard du travail, ainsi que d'un retour à l'éthique du travail plus conservatrice des années 50.
Des tendances similaires se produisent aujourd’hui en République de Biélorussie, malgré les mesures prises par le gouvernement et la population. Une approche intégrée plus productive est nécessaire au problème de la formation de la société civile, des valeurs communes et des attitudes sociales, en tenant compte de l'affaiblissement de toutes les manifestations négatives et de leur impact sur l'augmentation de la productivité de la production sociale et l'augmentation du niveau de vie. de la population de la République de Biélorussie. une approcheà la définition productivité travail... production. C'est pourquoi performance le travail est un indicateur intégral efficacité production" . « Performance ...
Essence économique efficacité production, indicateurs et méthodes utilisés pour l’évaluer
Cours >> Économie... production, augmenter productivité ... efficacité production. Les travaux de nombreux scientifiques décrivent non seulement complexe problèmes de la théorie de l'analyse économique efficacité production ... gestion ... approches au contenu du concept efficacité production ...