Η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών του A. Maslow αναπτύχθηκε στη θεωρία δύο παραγόντων των κινήτρων, η οποία αναπτύχθηκε το 1950 από τον διάσημο Αμερικανό επιστήμονα, ερευνητή προβλημάτων οργανωσιακής συμπεριφοράς, εργασιακές σχέσειςκαι διαχείριση Frederick Herzberg (1923-2000). Τα αποτελέσματα της έρευνάς του προκαθόρισαν τη δεκαετία 1960-1970. εμφάνιση μεθόδους διαχείρισης«εμπλουτισμός», διεύρυνση και εναλλαγή εργασιακών καθηκόντων με στόχο τη δόμηση εργασιακή δραστηριότηταμε τέτοιο τρόπο ώστε να παρέχει στον εργαζόμενο την ευκαιρία να νιώσει την πολυπλοκότητα, τη σημασία και τη σημασία του χώρου εργασίας που του έχει ανατεθεί, την ανεξαρτησία στην επιλογή των αποφάσεων, την απουσία μονοτονίας και ρουτίνας των εργασιών και την προσωπική ευθύνη για το έργο που του έχει ανατεθεί .
Η θεωρία των κινήτρων που αναπτύχθηκε από τον F. Herzberg έλαβε ένα άλλο όνομα: «η θεωρία των παραγόντων πραγματοποίησης της ατμόσφαιρας». Αυτή η θεωρία εξετάζει τους παράγοντες που επηρεάζουν την ικανοποίηση ή τη δυσαρέσκεια με τα εργασιακά καθήκοντα και βασίζεται σε μια ιεραρχική προσέγγιση των ανθρώπινων αναγκών. Στην αρχή της μελέτης, ο F. Herzberg, μαζί με τους βοηθούς του, οργάνωσαν συνεντεύξεις με μια ομάδα εργαζομένων, η οποία αποτελούνταν από 203 μηχανικούς και λογιστές που εργάζονταν σε εννέα εργοστάσια και εργοστάσια στην περιοχή του Πίτσμπουργκ. Το ερωτηματολόγιο της συνέντευξης έθεσε δύο ερωτήσεις:
- 1) «Μπορείτε να μας πείτε λεπτομερώς για μια εποχή που είχατε εξαιρετικά θετικά συναισθήματα για τη δουλειά σας;»
- 2) «Μπορείς να περιγράψεις αναλυτικά μια εποχή που ένιωθες αποκλειστικά για εκείνη; αρνητικά συναισθήματα?»
Μετά την ανάλυση των αποτελεσμάτων της συνέντευξης, ο F. Herzberg μπόρεσε να διαπιστώσει ότι στην περίπτωση που οι εργαζόμενοι μιλούσαν για δυσαρέσκεια με την εργασία τους, κατηγορούσαν το περιβάλλον και στην περίπτωση που ήταν ικανοποιημένοι με αυτό, σημείωσαν τη σημασία και το κύρος της δουλειά, την ευκαιρία να πραγματοποιήσει σας δημιουργικές δυνατότητες, σημείωσε επαγγελματικές επιτυχίες. Αυτά τα αποτελέσματα οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι η εργασιακή ικανοποίηση και η δυσαρέσκεια είναι εντελώς αντίθετα πράγματα.
Οι ερευνητές, με επικεφαλής τον F. Herzberg, έθεσαν ως στόχο να αποκαλύψουν την εσωτερική σύνδεση μεταξύ των αντικειμενικών «γεγονότων» που υπήρχαν στις ιστορίες των υποκειμένων και συνοδεύονταν από αντίστοιχες αισθήσεις, και των επιπτώσεων που προκάλεσαν αυτά τα γεγονότα και αισθήσεις. Επιπλέον, κάθε ερωτώμενος μπορούσε να επιλέξει ένα επεισόδιο όταν ένιωθε έντονα θετικά ή αρνητικά συναισθήματασε σχέση με την εργασία. Αφού αναθεωρήθηκε προσεκτικά και αναλύθηκε αυτή η σειρά, ο ερευνητής προσφέρθηκε να πει ένα άλλο επεισόδιο, το οποίο ήταν το αντίθετο από το πρώτο με την έννοια μιας θετικής (αρνητικής) ή σύντομης (μακράς) ακολουθίας γεγονότων. Κατά τη διάρκεια της συνομιλίας, ορισμένοι ερωτηθέντες προσφέρθηκαν εθελοντικά να δώσουν ένα τρίτο ή τέταρτο περιστατικό από τη ζωή τους.
Οι ερευνητές μελέτησαν προσεκτικά το συλλεχθέν υλικό και προσπάθησαν να εντοπίσουν ορισμένες κατηγορίες παραγόντων και επιδράσεων. Ελέγχοντας προσεκτικά ο ένας τα συμπεράσματα του άλλου, οι επιστήμονες χώρισαν όλες τις απαντήσεις σε μπλοκ, ορίζοντας τις ως εξής: ένα μήνυμα για ένα μεμονωμένο γεγονός ή κατάσταση που οδήγησε σε ένα συγκεκριμένο συναίσθημα. Μοναδικό χαρακτηριστικό αίσθησης. μια περιγραφή ενός μόνο αποτελέσματος, όπως «ο τρόπος με τον οποίο μου κοινοποιήθηκε αυτό έδειξε ότι η διοίκηση είχε εμπιστοσύνη σε εμένα».
Ένα δείγμα 5.000 μπλοκ, που προέρχεται από την αρχική πρώτη ύλη, χωρίστηκε σε τρεις κύριες κατηγορίες:
- 1) παράγοντες πρώτου επιπέδου.
- 2) παράγοντες δεύτερου επιπέδου.
- 3) επιπτώσεις.
Κάθε μία από αυτές τις κύριες κατηγορίες χωρίστηκε σε μικρότερες. Αφού κατέληξαν σε επίπεδο συμφωνίας 95% σε αυτές τις κατηγορίες, οι ερευνητές ανέλυσαν 476 «επεισόδια» ή αλληλουχίες γεγονότων.
Η υιοθετημένη τεχνολογία επιστημονικής αναζήτησης οδήγησε τον F. Herzberg και τους συναδέλφους του στο γεγονός ότι κατάφεραν να εντοπίσουν παράγοντες πρώτου επιπέδου - 14 κατηγορίες στοιχείων ή ενεργειών σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, τις οποίες οι ερωτηθέντες θεωρούσαν πηγές θετικών ή αρνητικών συναισθημάτων:
- 1) αναγνώριση?
- 2) επιτυχία?
- 3) ευκαιρία ανάπτυξης?
- 4) προώθηση?
- 5) μισθός?
- 6) διαπροσωπικές σχέσεις?
- 7) ηγεσία - επίσημη?
- 8) ευθύνη?
- 9) εταιρική και διοικητική πολιτική.
- 10) συνθήκες εργασίας.
- 11) το ίδιο το έργο.
- 12) παράγοντες προσωπικής ζωής.
- 13) κατάσταση·
- 14) συνέπεια της εργασίας.
Ως αποτέλεσμα της εργασίας, ο F. Herzberg ανακάλυψε παράγοντες δύο τύπων:
- 1) παράγοντες πραγματοποίησης (ή κίνητρα) -την εργασία και όλες τις μορφές αναγνώρισης που αποκτώνται μέσω αυτής·
- 2) ατμοσφαιρικοί παράγοντες (ή παράγοντες υγιεινής)- Αυτό περιλαμβάνει τις συνθήκες εργασίας και το περιβάλλον.
Οι παράγοντες πραγματοποίησης (υπάρχουν έξι από αυτούς) σχετίζονται άμεσα με το περιεχόμενο της εργασιακής διαδικασίας: επίτευξη επιτυχίας, αναγνώριση της αξίας, εξέλιξη σταδιοδρομίας, ενδιαφέρον για εργασία, υπευθυνότητα και ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη. Η χρήση αυτών των παραγόντων καθιστά δυνατή την επίτευξη βαθιών και χρονικά σταθερών αλλαγών στην ατομική ανθρώπινη συμπεριφορά στην εργασιακή διαδικασία. Με άλλα λόγια, εάν αυτοί οι παράγοντες υπάρχουν στη διαδικασία της εργασίας, της δίνουν ισχυρά κίνητρα, με αποτέλεσμα την εξαιρετική απόδοση της εργασίας. Έτσι, σύμφωνα με τον F. Herpberg, η εργασιακή ικανοποίηση είναι συνέπεια της δράσης των παραγόντων πραγματοποίησης.
Οι ατμοσφαιρικοί παράγοντες είναι περισσότεροι (υπάρχουν δέκα): μισθός, ανταμοιβές, ασφάλεια εργασίας, εταιρική πολιτική, εταιρικές δραστηριότητες, συνθήκες εργασίας, κατάσταση, τεχνική επίβλεψη, διαπροσωπικές σχέσεις με ανωτέρους, υφισταμένους, συναδέλφους, ασφάλεια εργασίας, παράγοντες προσωπικής ζωής.
Σύμφωνα με τον F. Herpberg, αυτοί οι εξωτερικοί παράγοντες (ατμοσφαιρικοί παράγοντες) είναι ικανοί να αποδυναμώσουν την εσωτερική ένταση στον οργανισμό, αλλά μόνο βραχυπρόθεσμα, και επομένως μια τέτοια αποδυνάμωση δεν μπορεί να οδηγήσει σε θεμελιώδεις και βαθιές αλλαγές στη συμπεριφορά των εργαζομένων. Φυσικά, η δημιουργία καλών και άνετων συνθηκών εργασίας στο χώρο εργασίας μπορεί για κάποιο χρονικό διάστημα να επηρεάσει τη βελτίωση του ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα, αλλά εάν ταπεινωθεί η ανθρώπινη αξιοπρέπεια στον οργανισμό, τότε δεν θα δημιουργηθούν οι προϋποθέσεις για υψηλή παραγωγικότητα εργασίας μέσα σε αυτό.
Προκειμένου να επιβεβαιώσει την ορθότητα της θεωρίας του, ο F. Herzberg χρησιμοποίησε τα αποτελέσματα των εμπειρικών του μελετών που πραγματοποιήθηκαν στο διάφορες εταιρείεςπολλές χώρες του κόσμου. Για παράδειγμα, έγινε ευρέως γνωστό το παράδειγμα που έδωσε ο F. Herzberg σχετικά με την οργάνωση της εργασίας των γραμματέων της εταιρείας. Τηλέφωνο Bell,υπεύθυνος για την απάντηση σε επιστολές των μετόχων. Όλες οι απαντήσεις γράφτηκαν σύμφωνα με ένα προκαθορισμένο πρότυπο και ελέγχθηκαν διπλά από τους επόπτες. Η εμπειρική ανάλυση έδειξε ότι το ηθικό των γραμματέων ήταν χαμηλό (καταθλιπτικό), έκαναν πολλά λάθη και συχνά δεν πήγαιναν στη δουλειά με διάφορες προφάσεις. Έγινε προσπάθεια αλλαγής ορισμένων εξωτερικών παραγόντων των δραστηριοτήτων τους (αύξηση μισθών, αλλαγή της ιεραρχικής δομής, προγραμματισμός εργασίας), αλλά όλα αυτά δεν διόρθωσαν την κατάσταση.
Τελικά, αποφασίστηκε να αλλάξει ριζικά η οργάνωση εργασίας αυτών των εργαζομένων. Καθένα από αυτά έλαβε το δικό του πεδίο ευθύνης, για το οποίο ήταν προσωπικά υπεύθυνη. Ως αποτέλεσμα, αυτό τους επέτρεψε να πλοηγούνται καλύτερα, ακόμη και να παρέχουν συμβουλές σε συναδέλφους. Ο έλεγχος των αφεντικών αποδυναμώθηκε. Οι ίδιες οι επιστολές άρχισαν να συντάσσονται όχι σύμφωνα με ένα πρότυπο, αλλά από τους ίδιους τους υπαλλήλους. Οι παρατηρήσεις έδειξαν ότι τις πρώτες εβδομάδες μετά την εισαγωγή των καινοτομιών, η παραγωγικότητα της εργασίας μειώθηκε ελαφρά, αλλά αργότερα αυξήθηκε. απότομη αύξηση, και η ποιότητα των απαντήσεων προς τους μετόχους έχει φτάσει σε πρωτοφανή επίπεδα.
Υπάρχει στενή σύνδεση μεταξύ των θεωριών κινήτρων των A. Maslow και F. Herzberg. Για παράδειγμα, οι υψηλότερες ανάγκες στη θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών του A. Maslow - σεβασμός και αυτοεκτίμηση - συμπίπτουν με τα έξι κίνητρα του F. Herzberg και οι χαμηλότερες - φυσιολογικές, υπαρξιακές (ανάγκες ασφάλειας) και κοινωνικές - αντιστοιχούν περίπου σε τους δέκα παράγοντες υγιεινής.
Ο Herzberg εισήγαγε μια επίμονη πολιτική που καθόριζε ότι όχι ένας υψηλός μισθός, αλλά το ενδιαφέρον για εργασία και η συμμετοχή στη διαδικασία της εργασίας είναι τα πιο ισχυρά κίνητρα για έναν εργαζόμενο να ολοκληρώσει αποτελεσματικά τα καθήκοντα της παραγωγής. Σημείωσε ότι ο εργαζόμενος δεν είναι μηχανή και δύσκολα ανέχεται τις οργανώσεις εκείνες που τον αποξενώνουν από τα αποτελέσματα της δουλειάς του. Έρευνα από τον F. Herzberg έδειξε ότι τα χρήματα δεν μπορούν να θεωρηθούν ως παράγοντας που ενεργεί συνεχώς (η ιδέα της κλασικής διαχείρισης από τον F. Taylor βασίζεται σε αυτό), καθώς λειτουργούν για χρήματα μόνο μέχρι ένα ορισμένο όριο, τα όρια εκ των οποίων είναι η ικανοποίηση προσωπικών ιδεών για την «καλή ζωή». Ένας άλλος τρόπος να το θέσουμε είναι ο εξής: εάν ένα άτομο αποφασίσει ότι μπορεί να επιτύχει μια «καλή ζωή» λαμβάνοντας μισθό 30 χιλιάδων ρούβλια. ανά μήνα, είναι απίθανο να εργάζεται πιο παραγωγικά για 38 χιλιάδες ρούβλια. Ο Χέρτσμπεργκ κατονόμασε μισθό και μπόνους αρνητικά κίνητρα.Φυσικά, εάν απουσιάζουν, οι άνθρωποι αισθάνονται δυσαρεστημένοι, αλλά αν είναι παρόντες, δεν θα αισθάνονται απαραίτητα ευτυχισμένοι και αμέσως θα αρχίσουν να αυξάνουν την παραγωγικότητα. Το θέμα είναι ότι η αύξηση μισθοίμόνο ενθαρρύνει τους ανθρώπους να παραμείνουν εκεί που εργάζονται.
Θα πρέπει να σημειώσουμε ότι τα αποτελέσματα της έρευνας του F. Herzberg είναι σημαντικά όχι μόνο για τον προσδιορισμό του ρόλου του χρήματος στην παρακίνηση της συμπεριφοράς. Το δεύτερο σημαντικό αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων του είναι η τροποποίηση της έννοιας καταμερισμός της εργασίαςΚαι απεριόριστη εξουσία διοίκησης.Λόγω της τρέχουσας παρεξήγησης, πολλοί μάνατζερ αποδίδουν την εξειδίκευση μόνο στις συνθήκες εργασίας. Παράλληλα, επηρεάζει και το περιεχόμενο του έργου. Ο υπερβολικός κατακερματισμός των εργασιών παραγωγής και των ιδιωτικών εργασιών οδηγεί στο γεγονός ότι οι διευθυντές στερούν από ένα άτομο την αίσθηση της πληρότητας και της πληρότητας της εργασίας. Αυτό οδηγεί σε μείωση του επιπέδου ευθύνης, καταστολή των πραγματικών ικανοτήτων του εργαζομένου, αίσθημα ανούσιας εργασίας και αίσθημα δυσαρέσκειας με την εργασία.
Εάν ένας εργάτης ανακαλύψει ότι είναι απλώς ένα γρανάζι σε μια γιγάντια γραφειοκρατική μηχανή και τα αποτελέσματα της δουλειάς και των επαγγελματικών του προσπαθειών δεν αναγνωρίζονται, αν δεν μπορεί να επηρεάσει τίποτα, ο εργαζόμενος χάνει τη γεύση του για τη δουλειά και τις δραστηριότητές του. Δεν είναι το άτομο που πρέπει να προσαρμοστεί στην εργασία, αλλά το έργο πρέπει να αντιστοιχεί στις ατομικές ικανότητες του ατόμου 1 . F. Herzberg, επιμένοντας στην παροχή αυτονομίας στους εργαζόμενους, Επιπρόσθετα χαρακτηριστικάνα οργανώνει τις δραστηριότητές της μέσω ποιοτικού ελέγχου και Συντήρησητεχνολογικού εξοπλισμού, ξεκίνησε τη δημιουργία πιο ευέλικτων και προσαρμοστικών οργανισμών, καθώς και των λεγόμενων εταιρείες δικτύου.
Ταυτόχρονα, παρά τις πολυάριθμες επικρίσεις της θεωρίας των δύο παραγόντων του F. Herzberg, η επιστημονική της αξιοπιστία επιβεβαιώνεται από δεδομένα από 12 ειδικές μελέτες που πραγματοποιήθηκαν στις ΗΠΑ, την Ιαπωνία, τη Φινλανδία, την Ουγγαρία, την Ινδία, τη Νότια Αφρική και τη Ζάμπια. Επιπλέον, πολλές μεγάλες εταιρείες έχουν εφαρμόσει αυτό το σύστημα και μιλούν θετικά για αυτό. Στην ΕΣΣΔ, αυτή η θεωρία χρησιμοποιήθηκε επίσης εν μέρει στη διάσημη μελέτη «Ο άνθρωπος και το έργο του», που διεξήχθη το 1964 από τους V.A. Ζντραβομίσλοφ.
- Meskon M.Kh., Albert A/., Khedouri F. Fundamentals of management: trans. από τα Αγγλικά Μ.: Delo, 1993.Σ. 372. Οι συγγραφείς παραθέτουν την περιγραφή του F. Herzberg για τη σχέση μεταξύ των διαφορετικών απόψεων των εργαζομένων: «Τα αποτελέσματα της έρευνάς μας, καθώς και τα αποτελέσματα που απέκτησα σε συζητήσεις με άλλους ειδικούς που χρησιμοποίησαν εντελώς διαφορετικές μεθόδους, μας επιτρέπουν να συμπεράνουμε ότι οι παράγοντες που προκάλεσε εργασιακή ικανοποίηση και παρείχε επαρκή κίνητρα - Αυτοί είναι διαφορετικοί και σημαντικά διαφορετικοί παράγοντες από εκείνους που προκαλούν εργασιακή δυσαρέσκεια. Εφόσον όταν αναλύουμε τα αίτια της εργασιακής ικανοποίησης ή δυσαρέσκειας πρέπει να λάβουμε υπόψη δύο διαφορετικές ομάδες παραγόντων, τότε, κατά συνέπεια, αυτά τα δύο συναισθήματα δεν είναι άμεσα ο ένας απέναντι στον άλλοσε εναν φιλο. Το αντίθετο της εργασιακής ικανοποίησης είναι η απουσία της, όχι η ικανοποίηση. Το αντίθετο του αισθήματος δυσαρέσκειας είναι, με τη σειρά του, η απουσία του και όχι η ικανοποίηση από την εργασία».
- Ο F. Herzberg πιστεύει ότι ελλείψει ή ανεπαρκούς βαθμού παρουσίας παραγόντων υγιεινής, το άτομο αναπτύσσει ένα αίσθημα δυσαρέσκειας με την εργασία. Ωστόσο, εάν επαρκούν, τότε από μόνα τους δεν προκαλούν εργασιακή ικανοποίηση και δεν μπορούν να παρακινήσουν έναν άνθρωπο να κάνει κάτι. Αντίθετα, η απουσία ή η ανεπάρκεια κινήτρων δεν οδηγεί σε εργασιακή δυσαρέσκεια. Όμως η πλήρης παρουσία τους προκαλεί ικανοποίηση και παρακινεί τους εργαζόμενους να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Σε αντίθεση με την άποψη του A. Maslow, ο F. Herzberg πιστεύει ότι ένα άτομο δεν έχει ένα σύστημα (ιεραρχία) αναγκών, αλλά δύο - ποιοτικά διαφορετικά και ανεξάρτητα. Και τα δύο αυτά συστήματα είναι πολυκατευθυντικά επίπεδα ανθρώπινης συμπεριφοράς. Εάν ένας διευθυντής ενδιαφέρεται για τη σταθεροποίηση του προσωπικού, τότε πρέπει να επηρεάσει κυρίως παράγοντες υγιεινής (αύξηση μισθών, χορήγηση δανείου σε εργαζόμενο για αγορά κατοικίας κ.λπ.), καθώς αυτό βοηθά στην εξασφάλιση προσωπικού. Αλλά ταυτόχρονα, ο διευθυντής πρέπει να καταλάβει ότι λαμβάνοντας υπόψη μόνο αυτούς τους παράγοντες δεν θα οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας. Γεγονός είναι ότι άλλοι παράγοντες - κίνητρα - συνδέονται με την αυξημένη παραγωγικότητα της εργασίας.
- Α.Π. Ο Τσέχοφ σημείωσε ότι ένα άτομο δεν ψάχνει για επάγγελμα, αλλά ένα επάγγελμα αναζητά έναν άνθρωπο. Είναι προφανές ότι στην κοινωνία είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν συνθήκες για μια επιτυχημένη «συνάντηση» ενός ατόμου με το επάγγελμά του.
- Δομή δικτύου - οργανωτική μορφήΗ εταιρική διαχείριση, η οποία προϋποθέτει την απουσία κάθετης ιεραρχίας, βασίζεται στην αυτοδιοίκηση, στην αυτοοργάνωση των ερμηνευτών και στην αυτονομία στη λήψη αποφάσεων. σχεδιασμένο για οριζόντια αλληλεπίδραση και χρήση συλλογικών ομαδικών δυνατοτήτων πολλών εταιρειών που βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια της τεχνολογικής αλυσίδας.
- Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Κοινωνιολογία του μάνατζμεντ: θεμελιώδες μάθημα: εγχειρίδιο, εγχειρίδιο για φοιτητές. Μ.: Ακαδημαϊκή εργασία: Τρίκστα, 2004.
28 Οκτωβρίου 2013
Ο Herzberg και οι συνεργάτες του εξέτασαν 200 μηχανικούς και υπάλληλοι γραφείουμία εταιρεία βαφής. Το ερωτηματολόγιο αποτελούνταν μόνο από δύο ερωτήσεις:
- Μπορείτε να περιγράψετε λεπτομερώς μια περίοδο που αισθανθήκατε ιδιαίτερα καλά μετά την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων σας;
- Μπορείτε να περιγράψετε λεπτομερώς μια περίοδο που αισθανθήκατε ιδιαίτερα αδιαθεσία μετά την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων σας;
Παράγοντες υγιεινής στη θεωρία του Herzberg
Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, συνδέονται παράγοντες υγιεινής περιβάλλον, στο οποίο εκτελούνται οι εργασίες.
Έτσι, οι παράγοντες υγιεινής μπορεί να είναι:
- εταιρική και διοικητική πολιτική,
- κανονικές συνθήκες εργασίας,
- αξιοπρεπές εισόδημα
- κατάσταση,
- διαπροσωπικές σχέσεις με ανωτέρους, συναδέλφους και υφισταμένους,
- βαθμός άμεσου ελέγχου στην εργασία.
Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, ελλείψει ή ανεπαρκούς βαθμού παρουσίας παραγόντων υγιεινής, ένα άτομο βιώνει εργασιακή δυσαρέσκεια. Εάν επαρκούν, τότε από μόνα τους δεν προκαλούν εργασιακή ικανοποίηση και δεν μπορούν να παρακινήσουν ένα άτομο να κάνει κάτι. Όμως η επάρκειά τους προκαλεί ικανοποίηση και δημιουργεί κίνητρο για αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασιακής δραστηριότητας.
Παρακινητικοί παράγοντες στη θεωρία του Herzberg
Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, οι παρακινητικοί παράγοντες είναι εσωτερικοί παράγοντες που σχετίζονται με την ίδια τη φύση και την ουσία της εργασίας.
Παράγοντες κινήτρων είναι, για παράδειγμα:
- επιτυχία,
- επαγγελματική ανέλιξη,
- αναγνώριση και έγκριση των αποτελεσμάτων της εργασίας,
- υψηλό βαθμό ευθύνης για την εργασία που εκτελείται,
- ευκαιρίες και επιχειρηματική ανάπτυξη.
Κριτική στη θεωρία του Herzberg
Αλλά και η κριτική δεν παρέκαμψε τη θεωρία του Friedrich Herzberg.
Πρώτον, έχει πολλά κοινά με τη θεωρία του Maslow. Δηλαδή, οι παράγοντες υγιεινής είναι παρόμοιοι με τις φυσιολογικές ανάγκες και οι παρακινητικοί παράγοντες είναι παρόμοιοι με τις ανάγκες για επικοινωνία, αναγνώριση και αυτο-ανάπτυξη. Επομένως, η κριτική είναι ίδια με την κριτική του Maslow - οι υγιεινοί (φυσιολογικοί) παράγοντες δεν κυριαρχούν.
Δεύτερον, η θεωρία κινήτρων του Herzberg δεν λαμβάνει υπόψη πολλές μεταβλητές που καθορίζουν τις καταστάσεις που σχετίζονται με αυτήν. Τι παρακινεί αυτό το άτομοσε μια συγκεκριμένη κατάσταση μπορεί να μην έχει καμία επίδραση σε αυτόν σε άλλη στιγμή ή σε άλλο άτομο σε παρόμοια κατάσταση. Προκειμένου να εφαρμοστεί η θεωρία του Herzberg, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη πολλές πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων κατά τη διάρκεια των εργασιακών τους δραστηριοτήτων και των περιβαλλοντικών συνθηκών.
Εφαρμογή της θεωρίας του Herzberg στη διοικητική πράξη
Σύμφωνα με τη θεωρία του Herzberg, για να επιτύχει κίνητρο, ένας μάνατζερ πρέπει να εξασφαλίσει την παρουσία τόσο υγιεινών όσο και παραγόντων κινήτρων.
Δηλαδή, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί ότι το έργο φέρνει περισσότερη ικανοποίηση και ότι ο άμεσος εκτελεστής του θα ανταμείβεται επίσης. Είναι απαραίτητο να κάνει τον ερμηνευτή να νιώσει τη σημασία του, καθώς και τη σημασία του έργου που εκτελεί. Δώστε του ανεξαρτησία στο να κάνει τη δουλειά του. Αλλά πρέπει να θυμόμαστε ότι αυτή η μέθοδος δεν είναι κατάλληλη για την παρακίνηση όλων των ανθρώπων και όχι σε όλες τις καταστάσεις.
Κατά την εφαρμογή της θεωρίας του Herzberg στην πράξη, διαπιστώθηκε ότι πιο συχνά σε οργανισμούς με επαρκή υψηλό επίπεδοεκπαίδευση και, κατά συνέπεια, οι μισθοί, η διοίκηση πρέπει να είναι πιο προσεκτική με τους υπαλλήλους της, να ακούει τα προσωπικά τους προβλήματα, ώστε να διασφαλίζει, έτσι, την επιρροή άλλων παραγόντων κινήτρων στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.
Για παράδειγμα, μπορείτε να πραγματοποιήσετε δραστηριότητες για να δημιουργήσετε ένα υγιές κοινωνικό και ηθικό κλίμα στην ομάδα, το οποίο θα συμβάλει στη μεγαλύτερη ικανοποίηση από την εργασία.
Για μέγιστο αποτελεσματική χρήσηΗ θεωρία του Herzberg στην πράξη, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένας κατάλογος παραγόντων υγιεινής και παραγόντων κινήτρων και να δοθεί η ευκαιρία στους υπαλλήλους του οργανισμού να καθορίσουν και να υποδείξουν τι προτιμούν.
Το επόμενο βήμα στην κατανόηση των μηχανισμών παρακίνησης της εργασίας έγινε από τον Frederick Herzberg. Το έργο του είχε τεράστιο αντίκτυπο στην πρακτική διαχείρισης.
Ο Χέρτσμπεργκ ακολούθησε διαφορετικό δρόμο από τον Μάσλοου και τον Άλντερφερ. Δεν τον ενδιέφερε το περιεχόμενο των ατομικών κινήτρων (αναγκών). Τον ενδιέφερε το αποτέλεσμα στο οποίο οδηγεί η διαφορά στα κίνητρα των εργαζομένων - στην παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους. Ο Herzberg υπέθεσε ότι η εργασιακή ικανοποίηση αποτελεί τη βάση της υψηλής παραγωγικότητας, γι' αυτό προσπάθησε να καταλάβει τι καθορίζει εάν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι ή δυσαρεστημένοι με την εργασία τους. "Η στάση των ανθρώπων απέναντι στη δουλειά τους μπορεί να καθορίσει την επιτυχία ή την αποτυχία οποιασδήποτε βιομηχανικής επιχείρησης, ανεξάρτητα από το αν η χωρητικότητά της χρησιμοποιείται 50 ή 100%. Στην πραγματικότητα, σε δύσκολους καιρούς, μπορεί να είναι ότι η γραμμή που χωρίζει εάν μια ανησυχία επιβιώνει ή δεν θα εξαρτηθεί από το ηθικό μέσα στη συλλογικότητα», έγραψε ο Χέρτσμπεργκ.
Υπό την ηγεσία του Χέρτσμπεργκ διαφορετικές χώρεςκόσμο, συμπεριλαμβανομένων των σοσιαλιστικών, στις δεκαετίες του '60 και του '70 πραγματοποιήθηκε μεγάλος αριθμόςΜελέτες στις οποίες ρωτήθηκαν οι ερωτηθέντες: «Περιγράψτε μια χρονική περίοδο ή ένα γεγονός κατά το οποίο είχατε ιδιαίτερα θετικά ή ιδιαίτερα αρνητικά συναισθήματα για τη δουλειά σας. Αυτή θα μπορούσε να είναι η δουλειά που κάνετε αυτήν τη στιγμή ή οποιαδήποτε άλλη Πείτε μας για αυτά. Οι απαντήσεις που ελήφθησαν αναλύθηκαν και υποβλήθηκαν σε παραγοντική ανάλυση.
Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι παράγοντες που ευθύνονται για την επαγγελματική ικανοποίηση (κίνητρο) διαφέρουν από τους παράγοντες που προκαλούν επαγγελματική δυσαρέσκεια (έλλειψη κινήτρων). Ο Herzberg υποστήριξε ότι εφόσον διαφορετικοί παράγοντες ευθύνονται για την εργασιακή δυσαρέσκεια και την εργασιακή ικανοποίηση, οι δύο συνθήκες δεν είναι πόλοι της ίδιας κλίμακας. Το αντίθετο της επαγγελματικής ικανοποίησης δεν θα είναι η δυσαρέσκεια με την εργασία, αλλά η απουσία ικανοποίησης, και το αντίθετο της δυσαρέσκειας δεν θα είναι η ικανοποίηση με την εργασία, αλλά η απουσία δυσαρέσκειας. Με την πρώτη ματιά, όλα φαίνονται πολύ μπερδεμένα. Δεν είναι το ίδιο πράγμα - «δυσαρέσκεια» και «έλλειψη ικανοποίησης»; Πώς να κατανοήσετε τέτοιες εκφράσεις: «όχι ικανοποίηση, αλλά απουσία δυσαρέσκειας» ή «όχι δυσαρέσκεια, αλλά απουσία ικανοποίησης»; Ωστόσο, στην ουσία, οι ιδέες του Herzberg είναι πολύ απλές, η σύγχυση εδώ είναι καθαρά γλωσσική: για εμάς, η δυσαρέσκεια και η έλλειψη ικανοποίησης είναι συνώνυμα, ο Herzberg ανακάλυψε ότι πρόκειται για εντελώς διαφορετικές καταστάσεις. Ο Herzberg πίστευε ότι πίσω από τις απαντήσεις των συμμετεχόντων στην έρευνα κρύβονταν δύο διαφορετικά σύνολα ανθρώπινων αναγκών. Μια σειρά μπορεί να αποδοθεί στη «ζωώδη φύση του ανθρώπου - την έμφυτη επιθυμία να αποφύγει τον πόνο συν όλες τις επίκτητες φιλοδοξίες που καθορίζονται από βασικές βιολογικές ανάγκες. Αυτοί οι παράγοντες είναι η αποφυγή της δυσαρέσκειας, και γι' αυτούς ο Χέρτσμπεργκ δανείστηκε την έννοια της υγιεινής. Η ιατρική "Υγιεινή", σύμφωνα με τον Herzberg, "προορίζεται για την ανθρώπινη υγεία. Αυτό δεν είναι θεραπεία, αλλά μάλλον πρόληψη. Σύγχρονες μέθοδοιη ανακύκλωση απορριμμάτων, ο καθαρισμός του νερού και του αέρα δεν θεραπεύουν ασθένειες, αλλά χωρίς αυτές θα υπήρχαν περισσότερες ασθένειες." Ομοίως, οι παράγοντες υγιεινής δεν δημιουργούν ικανοποίηση (και εσωτερικά κίνητρα), εξαλείφουν μόνο τη δυσαρέσκεια. Οι παράγοντες υγιεινής είναι εξωτερικοί στην εργασία (περιγράψτε το εξωτερικές πτυχές της εργασίας , εργασιακή κατάσταση) και περιλαμβάνουν εταιρικές πολιτικές, πρακτικές διαχείρισης, επίβλεψη, διαπροσωπικές σχέσεις, συνθήκες εργασίας, αμοιβή, κατάσταση και ασφάλεια.
Πίνακας Συντελεστές υγιεινής σύμφωνα με τον Herzberg.
|
Παράγοντες υγιεινής |
Γενική αναποτελεσματικότητα της εταιρείας που προκύπτει από παραλογισμό, σπατάλη προσπαθειών και πόρων, επικάλυψη ευθυνών ή εσωτερική πάληγια την εξουσία. Έλλειψη ενημέρωσης σχετικά με τις επαγγελματικές ευθύνες. Οι επιζήμιες συνέπειες των πολιτικών της εταιρείας: αδικία σε διορισμούς, αξιολογήσεις κ.λπ. |
|
Επίσημες οδηγίες (τεχνικές πτυχές του εγχειριδίου) |
Ανίκανη ηγεσία, αδυναμία σωστής οργάνωσης της εργασίας, αδυναμία έμπνευσης υφισταμένων, μυωπία του διευθυντή, χαμηλό επαγγελματικό επίπεδο του διευθυντή. |
|
Διαπροσωπικές σχέσεις |
Κακές σχέσεις με ανωτέρους, υφισταμένους και συναδέλφους. χαμηλή ποιότητα δημόσια ζωήΣτη δουλειά |
|
Μισθός |
Το συνολικό ποσό της χρηματικής αποζημίωσης, δικαιοσύνη στους υπολογισμούς των μισθών |
|
Θέση σε σχέση με άλλους, που εκφράζεται στον τίτλο της θέσης, το μέγεθος και τη διακόσμηση του γραφείου, τη μάρκα του αυτοκινήτου, τη θέση στάθμευσης κ.λπ. |
|
|
Αξιοπιστία λειτουργίας |
Αβεβαιότητα, άγχος, φόβοι για απώλεια θέσης ή δουλειάς |
|
Προσωπική ζωή |
Επίπτωση της εργασίας σε οικογενειακή ζωήάτομο, συμπεριλαμβανομένου του άγχους, των υπερωριών ή της αλλαγής κατοικίας |
|
Συνθήκες εργασίας |
Αβολική τοποθεσία της επιχείρησης, έλλειψη συνθηκών για εργασία υψηλής ποιότητας, ανεπαρκής ποσότητα ή υπερβολική εργασία. |
Σύμφωνα με τον Herzberg, όλα αυτά τα στοιχεία, εάν δεν είναι ευνοϊκά, μπορούν να προκαλέσουν ένα άτομο να αισθάνεται δυσαρέσκεια ή δυσαρέσκεια με την εργασία. Ταυτόχρονα, η καλή κατάσταση αυτών των παραγόντων δεν θα οδηγήσει σε υψηλά κίνητρα των εργαζομένων, αλλά θα προκαλέσει μόνο έλλειψη δυσαρέσκειας.
Ένα άλλο σύνολο αναγκών (οι οποίες, σύμφωνα με την έρευνα του Herzberg, ήταν πίσω από τους παράγοντες που καθορίζουν την ικανοποίηση των ανθρώπων από την εργασία τους) συνδέεται με ένα μοναδικό ανθρώπινο χαρακτηριστικό - την ικανότητα για αυτοπραγμάτωση, επίτευξη και ψυχολογική ανάπτυξη. Είναι σύνηθες φαινόμενο ο άνθρωπος να αναζητά τρόπους αυτοπραγμάτωσης σε όλους τους τομείς της ζωής του και η εργασία είναι ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς. Οι συνθήκες στις οποίες εκτελεί το έργο του δεν μπορούν να του προσφέρουν υψηλή ικανοποίηση. Οι ευκαιρίες για ανάπτυξη εμφανίζονται μόνο όταν υπάρχουν αυξητικοί παράγοντες στο εργασιακό περιβάλλον. Οι παράγοντες ανάπτυξης (οι οποίοι είναι εσωτερικοί στη λειτουργία) ή τα κίνητρα, είναι:
1. Επιτεύγματα. Ο παράγοντας επιτυχίας βρέθηκε συχνότερα σε περιγραφές που σχετίζονται με την εμπειρία της υψηλής ικανοποίησης (41%). Οι ιστορίες που περιλαμβάνονται σε αυτήν την ομάδα επικεντρώνονται στα γεγονότα της επιτυχούς ολοκλήρωσης μιας εργασίας εργασίας, της επίλυσης νέων εργασιακών προβλημάτων και της εισαγωγής νέων συστημάτων. Ο παράγοντας επιτυχίας μπορεί να χρησιμεύσει ως πηγή θετικών συναισθημάτων ανεξάρτητα από την αναγνώριση.
2. Η αναγνώριση είναι ο δεύτερος πιο συχνά αναφερόμενος παράγοντας, καθώς εμφανίζεται στο ένα τρίτο των ιστοριών που σχετίζονται με θετική στάση απέναντι στην εργασία (33%). Πηγές αναγνώρισης μπορεί να είναι: η διοίκηση, οι συνάδελφοι, οι πελάτες ή οι υφιστάμενοι. Μια σημαντική πτυχήΗ αποτελεσματικότητα της αναγνώρισης στη δημιουργία μιας θετικής στάσης στην εργασία είναι η παρουσία κάποιου είδους επιτεύγματος, δηλαδή, η αναγνώριση που σχετίζεται με την εμπειρία υψηλής ικανοποίησης σπάνια βρίσκεται χωρίς ένα συνοδευτικό επίτευγμα.
4. Υπευθυνότητα. Αυτά περιελάμβαναν θέματα όπως το να μπορεί κανείς να εργάζεται χωρίς συνεχή επίβλεψη από τους ανωτέρους, να μπορεί να αναλάβει την ευθύνη των πράξεών του, να γίνει υπεύθυνος για την εργασία που γίνεται από άλλους και να αναλάβει πιο υπεύθυνη εργασία χωρίς επίσημη προαγωγή.
5. Προαγωγή στην καριέρα. Οι προαγωγές, από την άποψη της αυξημένης ικανοποίησης, συνδέονται συχνά με ένα αίσθημα επαγγελματισμού και επαγγελματισμού μεταξύ των ερωτηθέντων. προσωπική ανάπτυξη, αναγνώριση, επιτυχία και υπευθυνότητα.
Ο Herzberg έδειξε ότι από όλους τους παράγοντες που συνέβαλαν στην εργασιακή ικανοποίηση, το 81% ήταν κίνητρα και από όλους τους παράγοντες που συνέβαλαν στη δυσαρέσκεια των εργαζομένων με την εργασία τους, το 69% ήταν παράγοντες υγιεινής.
Συνοψίζοντας τα αποτελέσματα της έρευνάς του, ο Herzberg κατέληξε σε ορισμένα συμπεράσματα:
1. Οι κακοί παράγοντες υγιεινής οδηγούν σε εργασιακή δυσαρέσκεια.
2. Μια καλή κατάσταση παραγόντων μπορεί να αντισταθμίσει μόνο εν μέρει και ατελώς τη δυσμενή κατάσταση των παραγόντων υγιεινής.
3. Υπό κανονικές συνθήκες, η καλή κατάσταση των παραγόντων υγιεινής γίνεται αντιληπτή ως φυσική και δεν έχει κίνητρο.
4. Ο μέγιστος θετικός κινητήριος αντίκτυπος επιτυγχάνεται με τη βοήθεια καλής κατάστασης κινήτρων με ικανοποιητική κατάσταση παραγόντων υγιεινής.
Σε αντίθεση με τη θεωρία του Maslow, η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg δεν συνεπάγεται ιεραρχική οργάνωση κινήτρων (αναγκών), δηλαδή αληθινά (εσωτερικά) κίνητρα, η επιθυμία ενός εργαζομένου να εργαστεί με πλήρη αφοσίωση, σύμφωνα με τον Herzberg, δεν εξαρτάται από ικανοποίηση των αναγκών υγιεινής. Ο Herzberg γράφει: «Πρέπει να θυμόμαστε ότι δύο ομάδες παραγόντων λειτουργούν για την ικανοποίηση των αναγκών του εργαζομένου, αλλά είναι τα «κίνητρα» που είναι οι κύριες πηγές ικανοποίησης από την εργασία και προκαλούν τις ίδιες βελτιώσεις στην παραγωγικότητα και την ποιότητα της εργασίας του κλάδου. προσπαθεί να επιτύχει από το εργατικό δυναμικό Ικανοποίηση των αναγκών υγιεινής των εργαζομένων, μπορούμε μόνο να ελπίζουμε ότι θα εξαλειφθεί η πιθανότητα απογοήτευσης στην εργασία και μείωση της ποιότητας της εργασίας.
Η θεωρία κινήτρων δύο παραγόντων του Herzberg μας επέτρεψε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα για την πρακτική διαχείρισης:
1. Πολλοί οργανισμοί, που ενδιαφέρονται να αξιοποιήσουν καλύτερα το ανθρώπινο δυναμικό που έχουν στη διάθεσή τους, κάνουν μεγάλες δαπάνες για να δημιουργήσουν καλές συνθήκες εργασίας στον οργανισμό, πιστεύοντας ότι με αυτόν τον τρόπο μπορούν να αυξήσουν την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία τους στον οργανισμό και να ενισχύσουν κίνητρο. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μια τέτοια πολιτική μπορεί να επιτύχει μόνο μείωση της δυσαρέσκειας των εργαζομένων με την εργασία τους, εξαλείφοντας τις πηγές που μπορούν να προκαλέσουν αυτή τη δυσαρέσκεια.
2. Για να επηρεαστεί αποτελεσματικά τα κίνητρα των εργαζομένων, για να αυξηθεί η προθυμία τους να εργαστούν σκληρά προς το συμφέρον του οργανισμού, είναι απαραίτητο όχι μόνο να αντιμετωπιστούν οι παράγοντες υγιεινής, αλλά και να επηρεαστούν οι εργαζόμενοι μέσω παραγόντων που σχετίζονται με την ομάδα παραγόντων, δημιουργώντας καλύτερα προϋποθέσεις για την αναγνώριση των επιτευγμάτων, την επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη, την προσφορά πιο υπεύθυνης, πολλά υποσχόμενης και ουσιαστικής εργασίας.
Ο Χέρτσμπεργκ πρότεινε έναν τρόπο μετάβασης από την «υγιεινή» στα κίνητρα μέσω μιας διαδικασίας που ονόμασε «εμπλουτισμό εργασίας». Υποθέτει ότι ο μόνος τρόπος για να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι είναι να γίνει η εργασία πιο ουσιαστική και ενδιαφέρουσα για τους εργαζόμενους. Εάν η δουλειά που κάνουν είναι βαρετή και χωρίς ενδιαφέρον, τότε πρέπει να εμπλουτιστεί.
Οι προσεγγίσεις των Maslow, Alderfer και Herzberg έχουν ουσιαστικά μια ενιαία βασική δομή: τα κύρια στοιχεία κάθε θεωρίας βασίζονται στα ίδια ερωτήματα, αλλά ομαδοποιούνται διαφορετικά.
Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg
Η θεωρία του Herzberg προτείνει μια ισχυρή σχέση μεταξύ της εργασιακής απόδοσης και της εργασιακής ικανοποίησης. Ο Χέρτσμπεργκ πίστευε ότι η στάση ενός ατόμου απέναντι στη δουλειά του καθορίζεται από δύο ομάδες παραγόντων. Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει παράγοντες υγιεινής, στο δεύτερο - παρακινώντας. Οι παράγοντες υγιεινής σχετίζονται με το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο εκτελείται η εργασία. παρακινώντας – με το ίδιο το περιεχόμενο της εργασίας.
Σύμφωνα με τη θεωρία των δύο παραγόντων, οι αρνητικοί παράγοντες υγιεινής προκαλούν εργασιακή δυσαρέσκεια σε ένα άτομο. Ωστόσο, εάν αυτοί οι παράγοντες είναι θετικοί, τότε από μόνοι τους δεν προκαλούν κατάσταση ικανοποίησης και δεν μπορούν να παρακινήσουν ένα άτομο για παραγωγική εργασία. Η έρευνα που διεξήχθη από τον Herzberg του επέτρεψε να διαπιστώσει ότι οι κύριοι παράγοντες υγιεινής είναι: οι ευνοϊκές συνθήκες εργασίας. Σταθερός μισθός? μια καλή σχέσημε το αφεντικό, τους συναδέλφους και τους υφισταμένους σας. διαφάνεια των πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση των υποθέσεων στον οργανισμό · ευέλικτο ρυθμό και πρόγραμμα εργασίας. έλλειψη αυστηρού τρέχοντος ελέγχου. διαθεσιμότητα κοινωνικών παροχών.
Σε αντίθεση με τους παράγοντες υγιεινής, η απουσία ή η ανεπάρκεια παραγόντων κινήτρων δεν οδηγεί σε εργασιακή δυσαρέσκεια. Όμως η παρουσία τους προκαλεί ικανοποίηση από την εργασία και παρακινεί τους εργαζόμενους να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των εργασιακών τους δραστηριοτήτων. Σύμφωνα με τον Herzberg, οι κύριοι κινητήριοι παράγοντες είναι: η ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη. σύνδεση των ανταμοιβών με τα εργασιακά αποτελέσματα. δημιουργικό χαρακτήραδουλειά; πολυπλοκότητα των προβλημάτων που επιλύονται· συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων· υψηλός βαθμόςευθύνη.
Για να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά τη θεωρία του Herzberg στην πράξη, ο διευθυντής πρέπει πρώτα να ανακαλύψει εάν οι εργαζόμενοι έχουν ένα αίσθημα δυσαρέσκειας. Εάν υπάρχει τέτοιο συναίσθημα, τότε ο διευθυντής πρέπει να εξαλείψει τις πηγές δυσαρέσκειας, καταβάλλοντας κάθε δυνατή προσπάθεια για να εξασφαλίσει το σωστό επίπεδο των παραγόντων υγιεινής. Στη συνέχεια, για να παρακινήσει τους υφισταμένους να εργαστούν παραγωγικά, ο διευθυντής πρέπει να θέσει σε εφαρμογή παρακινητικούς παράγοντες που αυξάνουν την εργασιακή ικανοποίηση του ατόμου.
Και οι 4 θεωρούμενες θεωρίες κινήτρων επικεντρώνονται στην ανάλυση των παραγόντων που υποκρύπτουν τα κίνητρα, αλλά το κίνητρο ενός ατόμου εξαρτάται όχι μόνο από αυτούς τους παράγοντες, αλλά και από την ίδια τη διαδικασία κινήτρων, τον χρόνο και τη διάρκεια της παρακίνησης. Έτσι, οι θεωρίες των κινήτρων συμπληρώθηκαν από θεωρίες της διαδικασίας κινήτρων.
1. Μια θεωρία της δικαιοσύνης (Στέισι Άνταμς)
Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, οι εργαζόμενοι συγκρίνουν πάντα την αμοιβή που λαμβάνουν για την εργασία τους με την αμοιβή άλλων ανθρώπων που κάνουν παρόμοια εργασία. Προϋπόθεση για μια τέτοια σύγκριση είναι η επιθυμία ενός ατόμου για κοινωνική ισότητα.
Εάν ένας εργαζόμενος πιστεύει ότι η συνεισφορά του στην εργασία του αποτιμάται περίπου με τον ίδιο τρόπο όπως και άλλα άτομα που έχουν πετύχει παρόμοια αποτελέσματα, τότε αναπτύσσει ένα αίσθημα δίκαιης μεταχείρισης και ένα αίσθημα ικανοποίησης. Η ισότητα των αποδοχών καθορίζεται από τον εργαζόμενο υποκειμενικάμε βάση την αναλογία του κόστους εργασίας και μια γενικευμένη εκτίμηση της συνεισφοράς του ατόμου στην εργασία. ΣΕ ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣένας εργαζόμενος συνήθως περιλαμβάνει όχι μόνο την άμεση εργασία στο χώρο εργασίας, αλλά και προηγούμενες εργατικές προσπάθειες που σχετίζονται με την απόκτηση εκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης, εργασιακή εμπειρία, κοινωνική θέση, ικανότητες, ηλικία κ.λπ. Με τη σειρά του, αξιολόγηση της εισφοράς εργασίαςπεριέχει ένα σημαντικό μέρος με τη μορφή μισθών, μπόνους, κατανομής κερδών και ένα άυλο μέρος με τη μορφή επίσημης θέσης, αναγνώρισης αξίας, εμπιστοσύνης, σεβασμού και άλλες παρόμοιες θετικές ενισχύσεις.
Εάν ένας εργαζόμενος καταλήξει στο συμπέρασμα ότι η εργασιακή του συνεισφορά είναι υποτιμημένη σε σύγκριση με την εργασιακή συνεισφορά των ανθρώπων που έχει επιλέξει ως αντικείμενο σύγκρισης, τότε βιώνει ένα αίσθημα αδικίας και ψυχολογικό στρες.
Για να ανακουφίσουν αυτή την ένταση, οι άνθρωποι χρησιμοποιούν τις ακόλουθες μεθόδους: μείωση της εργατικής προσπάθειας. μια προσπάθεια αύξησης των αποδοχών· προσαρμογή των ιδεών για τη δικαιοσύνη· Επαναξιολόγηση των δυνατοτήτων κάποιου. μετακίνηση σε άλλη δουλειά.
Η έρευνα δείχνει ότι στις περισσότερες περιπτώσεις, όταν οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται την εργασία τους υποτιμημένη, μειώνουν την προσπάθειά τους. Μια τρίτη επιλογή είναι επίσης δυνατή - όταν ο εργαζόμενος θεωρεί ότι η συνεισφορά του στην εργασία είναι υπερτιμημένη. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να αυξήσει την ένταση των εργασιακών προσπαθειών και την ποιότητα της εργασίας, να προσπαθήσει να πάρει επιπρόσθετη εκπαίδευσηκαι ακόμη και να λάβετε μέτρα για να μειώσετε το ποσό των ανταμοιβών που λαμβάνετε.
Η θεωρία της δικαιοσύνης μας επιτρέπει να βγάλουμε αρκετά σημαντικά συμπεράσματα για την πρακτική διαχείρισης:
· το σύστημα αποδοχών πρέπει να δίνει σε κάθε εργαζόμενο μια σαφή ιδέα για τη σχέση μεταξύ των μισθών και της ποσότητας και της ποιότητας της εργασίας σε διάφορους χώρους εργασίας.
· Οι πληροφορίες σχετικά με τις εφάπαξ αμοιβές πρέπει να είναι πλήρεις και προσβάσιμες.
· Η αξιολόγηση των ανταμοιβών από τους ανθρώπους είναι υποκειμενική, επομένως οι διευθυντές πρέπει να ανακαλύψουν σε ποιο βαθμό ορισμένες ανταμοιβές αντιστοιχούν στις ιδέες του υπαλλήλου σχετικά με την αξία τους.
· Τα ποσά των αποδοχών πρέπει να εξισορροπούνται με την εργατική εισφορά μεμονωμένων εργαζομένων.
2. Θεωρία προσδοκιών (Victor Vroom)
Ο συγγραφέας της θεωρίας πίστευε ότι η παρουσία μιας ενεργητικής ανάγκης δεν είναι καθοριστική προϋπόθεση για την παρακίνηση ενός ατόμου να επιτύχει έναν συγκεκριμένο στόχο. Το άτομο πρέπει επίσης να περιμένει ότι ο τύπος συμπεριφοράς που θα επιλέξει θα οδηγήσει στο αποτέλεσμα που επιθυμεί.
προσδοκίεςαντικατοπτρίζουν τις ιδέες ενός ατόμου σχετικά με την πιθανότητα να συμβεί ένα συγκεκριμένο γεγονός.
Για παράδειγμα, οι μαθητές συνήθως περιμένουν ότι η αποφοίτησή τους από το πανεπιστήμιο θα τους επιτρέψει να βρουν μια καλή δουλειά.
Σύμφωνα με τη θεωρία της προσδοκίας, ένα άτομο παρακινείται να εργαστεί παραγωγικά εάν αναμένει να πραγματοποιηθούν τρεις σχέσεις:
· Εισροές εργασίας - αποτελέσματα εργασίας. Ένα άτομο αναμένει ότι ένα ορισμένο επίπεδο προσπάθειας θα οδηγήσει σε συγκεκριμένα αποτελέσματα εργασίας.
· Αποτελέσματα εργασίας - επιβράβευση. Ένα άτομο αναμένει ότι τα αποτελέσματα της εργασίας θα συμβάλουν στη λήψη ανταμοιβών.
· Επιβράβευση - ικανοποίηση με επιβράβευση. Ένα άτομο αναμένει ότι η ανταμοιβή για τα αποτελέσματα της δουλειάς του θα έχει μια ορισμένη αξία για αυτόν.
Οι προσδοκίες ενός ατόμου εξαρτώνται από την εμπειρία της ζωής του, την εκπαίδευση, τις αναλυτικές του ικανότητες, την αυτοπεποίθηση, τα προσόντα και μια σειρά από άλλους παράγοντες. Η πιθανολογική φύση των προσδοκιών έχει άμεσο αντίκτυπο στη συμπεριφορά των εργαζομένων στον οργανισμό. Σχεδόν ο καθένας από αυτούς κάνει στον εαυτό του τις ακόλουθες ερωτήσεις:
· πόσο έντονα πρέπει να δουλέψει για να πετύχει ορισμένα αποτελέσματα;
Ποια είναι η πιθανότητα επίτευξής τους;
· ποια ανταμοιβή είναι πιθανό να λάβει εάν επιτύχει αυτά τα αποτελέσματα;
Πόσο ελκυστική είναι αυτή η ανταμοιβή για αυτόν;
Απαντώντας σε αυτές τις ερωτήσεις, ο εργαζόμενος αξιολογεί την πιθανότητα να συμβεί το αντίστοιχο συμβάν και καθορίζει μόνος του πόσο εντατικά πρέπει να εργαστεί για να συμβεί αυτό το γεγονός. Εάν αισθάνεται ότι δεν υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ της έντασης της προσπάθειας που καταβάλλει και της εμφάνισης επιθυμητών γεγονότων, τότε, σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, το κίνητρό του για εργασία θα εξασθενήσει.
Χαρακτηριστικό της θεωρίας των προσδοκιών είναι η έμφαση στην ατομικότητα της ανθρώπινης αντίληψης. Το επίπεδο της εργασιακής προσπάθειας ενός ατόμου καθορίζεται από τον ίδιο με βάση τη δική του εκτίμηση για την πιθανότητα επίτευξης των επιθυμητών εργασιακών αποτελεσμάτων και τις δικές του ιδέες για την επιθυμητή ανταμοιβή στο πλαίσιο της προσωπικής του κλίμακας αξιών. Επομένως, οι διαχειριστές πρέπει:
· Πρώτα, επιτυγχάνουν συμμόρφωση μεταξύ των προσδοκιών των υφισταμένων και των απαιτήσεων συγκεκριμένων εργασιών.
· κατα δευτερον, εισάγουν συστήματα αμοιβών που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να επιτύχουν τα απαιτούμενα αποτελέσματα.
Λειτουργία ελέγχου
Η έννοια του ελέγχου προέρχεται από γαλλική γλώσσακαι δεν υπάρχει πλήρες σημασιολογικό ανάλογο στη ρωσική γλώσσα. Η μετάφραση επιτρέπει την ακόλουθη ερμηνεία της έννοιας «έλεγχος»: 1. Έλεγχος κάποιου ή κάτι για να διασφαλιστεί η συμμόρφωση με κάτι. 2. Εποπτεία, παρατήρηση για σκοπούς επαλήθευσης. 3. Έλεγχος γνώσεων ή ιδιοτήτων για τον προσδιορισμό της καταλληλότητάς τους στην πράξη.
Ο έλεγχος πραγματοποιείται μέσω ειδικών κατασκευών που διαθέτουν ειδικές εξουσίες ελέγχου.
Από διοικητική άποψη, ο έλεγχος είναι προνόμιο του αντικειμένου της διαχείρισης, δηλ. υποσύστημα ελέγχου. Το αποτέλεσμα ελέγχου του ελέγχου εκδηλώνεται κυρίως στο γεγονός ότι υπό την επιρροή του η συμπεριφορά του ελεγχόμενου υποσυστήματος αλλάζει στο πλαίσιο ενός δεδομένου στόχου, των απαιτήσεων προτύπων και προγραμμάτων.
Κατά την ιστορική εξέλιξη του ελέγχου ως διοικητικής λειτουργίας, μια ορισμένη κατηγορία ανθρώπων σχηματίστηκε σταδιακά - κοινωνικο στρωμαόσοι ασχολούνταν επαγγελματικά με δραστηριότητες ελέγχου. Στη Ρωσία, οι πρώτες αναφορές για τον έλεγχο ως ειδικό είδος δραστηριότητας διαχείρισης χρονολογούνται από τη δεκαετία του '50 του 16ου αιώνα, όταν δημιουργήθηκε το Τάγμα των Μυστικών Υποθέσεων επαγγελματικές ευθύνες, ελέγχοντας τις δραστηριότητές τους. Και στις αρχές του 17ου αιώνα, η θέση του ελεγκτή εμφανίστηκε για πρώτη φορά στη Ρωσία, η θέση καθιερώθηκε στο τελωνείο του λιμανιού της Αγίας Πετρούπολης για τον έλεγχο της είσπραξης των εμπορικών δασμών. Ενδιαφέρον γεγονόςείναι ότι ο Πέτρος Α, όταν ίδρυσε τη δασοφύλακα, διέταξε να είναι ελάχιστοι οι μισθοί των ελεγκτών, επειδή τη θέση του κλέφτη. Επί του παρόντος εκτελούν μια λειτουργία ελέγχου μεγάλο ποσόΟι δημόσιοι υπάλληλοι, ωστόσο, είναι γνωστό από την πραγματική πρακτική διαχείρισης ότι η εφαρμογή οποιωνδήποτε νομικών κανόνων, για παράδειγμα νομοθεσίας, αφήνει πολλά περιθώρια.
Βασικά χαρακτηριστικά του ελέγχου ή γιατί είναι απαραίτητος.
Υπάρχουν διάφοροι λόγοι που καθορίζουν την εμφάνιση, την ανάγκη και την ανάπτυξη του ελέγχου σε διάφορους τομείς της ζωής. Αυτοί οι λόγοι περιλαμβάνουν κυρίως αβεβαιότητα εξωτερικό περιβάλλονκαι κινδύνους, Σχετίζεται με περαιτέρω ανάπτυξηκαι τη λειτουργία του συστήματος ελέγχου. Η ίδια η εξήγηση του φαινομένου της αβεβαιότητας στο περιβάλλον διαχείρισης μπορεί να περιλαμβάνει παράγοντες όπως η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, η ανάπτυξη του νομοθετικού πλαισίου και διάφορες τυχαίες διακυμάνσεις στη ζωή των ανθρώπων. Η κατάσταση της αβεβαιότητας εκφράζεται πολύ απαισιόδοξα στους νόμους του Μέρφι: αν μπορεί να συμβεί κάτι κακό, σίγουρα θα συμβεί.Έτσι, ο λόγος για την εμφάνιση του ελέγχου είναι:
1. Περιβαλλοντική αβεβαιότητα(παράγοντες: νόμοι, ανταγωνισμός, κατάσταση κοινωνικών και πολιτιστικών αξιών). Οι παράγοντες αβεβαιότητας επηρεάζουν συνεχώς τα σχέδια και τα προγράμματα για την ανάπτυξη οποιουδήποτε συστήματος διαχείρισης. Προκειμένου να ανταποκριθεί έγκαιρα στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και να λάβει τα κατάλληλα μέτρα, η διοίκηση χρειάζεται την απαραίτητη ανάλυση των μεταβλητών που επηρεάζουν και την αξιολόγηση αυτών των μεταβλητών.
2. Αβεβαιότητα που σχετίζεται με τη λειτουργία άλλων συστημάτων ελέγχου. Η ανταγωνιστική επιρροή ασκεί πάντα πίεση στο σύστημα διαχείρισης, αναγκάζοντάς το να παρακολουθεί συνεχώς την εξέλιξή του.
3. Αβεβαιότητα για τις αξίες και τη συμπεριφορά των ανθρώπων. Τα αναπτυξιακά σχέδια και προγράμματα υιοθετούνται και αναπτύσσονται από τους ανθρώπους. Ένα άτομο τηρεί πάντα τη συμπεριφορά που είναι προτιμότερη γι 'αυτόν και δεν πληροί πάντα τις απαιτήσεις εργασιακή πειθαρχία, οδηγίες και άλλα.
Ο έλεγχος σε ένα σύστημα διαχείρισης είναι η διαδικασία με την οποία οι διευθυντές παρακολουθούν τις δραστηριότητες του συστήματος διαχείρισης και διασφαλίζουν ότι αυτές οι δραστηριότητες συμμορφώνονται με καθορισμένους στόχους και σχέδια.
Ο έλεγχος στο σύστημα ελέγχου πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας απευθείας συνδέσεις και συνδέσεις ανάδρασης μεταξύ του θέματος και του αντικειμένου ελέγχου.
Οι απευθείας συνδέσεις ασκούν άμεσο έλεγχο στο αντικείμενο ελέγχου.
Η ανατροφοδότηση περιέχει ορισμένες πληροφορίες σχετικά με την εγκυρότητα των μέτρων και των διαδικασιών ελέγχου που λαμβάνονται, σχετικά με τη συμπεριφορά και τα ενδιαφέροντα του αντικειμένου ελέγχου.
Καθιέρωση προτύπων και κριτηρίων για το σύστημα διαχείρισης, τα οποία επιλέγονται στο στάδιο του σχεδιασμού από πολλούς στόχους και στρατηγικές ανάπτυξης. Τα πρότυπα είναι μετρήσιμοι δείκτες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να προσδιορίσουν πόσο έχει προχωρήσει το σύστημα διαχείρισης στην επίτευξη του προγραμματισμένου στόχου.
Συλλογή, επεξεργασία και ανάλυση πληροφοριών για την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων. Εδώ, μπορεί να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος επιστημονικής παρατήρησης των εργαζομένων, συλλογή στατιστικών πληροφοριών που αντικατοπτρίζουν τη δυναμική των ελεγχόμενων δεικτών, προφορικές και γραπτές αναφορές.
Σύγκριση των ληφθέντων δεδομένων με προγραμματισμένους δείκτες, κανονισμούς και πρότυπα.
Εντοπισμός αποκλίσεων, παραβιάσεων και ανάλυση των λόγων εμφάνισής τους.
Ανάπτυξη ενός συστήματος διορθωτικών ενεργειών και μέτρων για την αλλαγή της συμπεριφοράς ενός αντικειμένου εντός ενός δεδομένου στόχου. Με βάση μια ανάλυση των πραγματικών αποτελεσμάτων με καθιερωμένα πρότυπα, ο διευθυντής επιλέγει μία από τις 3 επιλογές για διορθωτικές ενέργειες: να μην κάνετε τίποτα. να λάβει μέτρα για να φέρει τους πραγματικούς δείκτες σύμφωνα με τα πρότυπα (τέτοια μέτρα μπορεί να είναι: αναδιοργάνωση της δομής του συστήματος διαχείρισης, ανακατανομή των αναθέσεων εργασίας, εκσυγχρονισμός της παραγωγής, επανεκπαίδευση του προσωπικού). πρότυπα αναθεώρησης.
Ο αποτελεσματικά οργανωμένος έλεγχος στοχεύει κυρίως στην αποτελεσματικότητα, πράγμα που σημαίνει ότι τα κύρια χαρακτηριστικά του πρέπει να είναι τα ακόλουθα:
συμμόρφωση με την εργασία που εκτελείται.
επικαιρότητα.
κερδοφορία.
απλότητα.
Προσανατολισμός στο αποτέλεσμα.
Είναι η εκούσια συμμόρφωση των ανθρώπων με ορισμένους περιορισμούς που ρυθμίζουν τη συμπεριφορά. Ο Μ. Βέμπερ πίστευε ότι οι άνθρωποι τηρούν οικειοθελώς ορισμένους περιορισμούς στην ελευθερία δράσης επειδή πιστεύουν στη νομιμότητα του υπάρχοντος συστήματος εξουσίας.
Αλληλεπίδραση ελέγχου και ευθύνης. Αυτή η σχέση υποδηλώνει την ύπαρξη 2 τύπων ελέγχου: αρνητικός - αφορά μόνο την ανίχνευση σφαλμάτων και την απαίτηση διόρθωσής τους, και θετικός - ένα σύστημα δραστηριοτήτων ελέγχου που στοχεύουν στην αποτροπή πιθανών αποκλίσεων από τα δεδομένα πρότυπα.
Ως κατηγορία της θεωρίας διαχείρισης, ο έλεγχος είναι ιδιαίτερο είδοςσχέσεις διαχείρισης που αρχίζουν να σχηματίζονται τη στιγμή της νομικής ενοποίησης του αντικειμένου διαχείρισης και περιλαμβάνουν: συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών σχετικά με την τροχιά του ελεγχόμενου αντικειμένου, σύγκρισή του με δεδομένες παραμέτρους, αναγνώριση αποκλίσεων, ανάλυση των αιτιών των αποκλίσεων και λήψη διορθωτικών Ενέργειες.
Με βάση αυτή η κατανόησηΗ ουσία του ελέγχου, μπορούμε να διακρίνουμε τους ακόλουθους τύπους ελέγχου ανάλογα με τη μορφή εφαρμογής στο σύστημα διαχείρισης:
1. Ο προκαταρκτικός έλεγχος διενεργείται πριν από την πραγματική έναρξη των ενεργειών και επικεντρώνεται σε:
Ανθρώπινο δυναμικό (επαγγελματικές γνώσεις, δεξιότητες, προσόντα, κατάσταση υγείας),
Υλικοί πόροι (θέσπιση προτύπων ποιότητας για υλικά που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία παραγωγής αγαθών ή υπηρεσιών).
Χρηματοοικονομικοί πόροι (προϋπολογισμός, καθορισμός ορίων κόστους για συγκεκριμένους τύπους δραστηριοτήτων).
2. Ο έλεγχος ρεύματος πραγματοποιείται κατά τη διάρκεια της εργασίας. Υπάρχουν 2 τύποι: έλεγχος κατεύθυνσης ρεύματος - σας επιτρέπει να παρακολουθείτε και να διαχειρίζεστε συνεχώς την πρόοδο ενεργειών ή διαφόρων λειτουργιών. Έλεγχος ρεύματος φιλτραρίσματος – σας επιτρέπει να εγκαταστήσετε ενδιάμεσα «φίλτρα», αφού περάσουν τα οποία η ενέργεια μπορεί να διακοπεί ή να συνεχιστεί.
3. Τελικός έλεγχος – έλεγχος βάσει αποτελεσμάτων. Πραγματοποιείται όταν ολοκληρωθεί η εργασία βάσει σύγκρισης των αποτελεσμάτων της και διάφορα χαρακτηριστικάμε τα υπάρχοντα πρότυπα ελέγχου. Αυτός ο τύποςΟ έλεγχος δίνει στη διοίκηση πληροφορίες σχετικά με τον βαθμό ρεαλισμού των σχεδίων που έχουν εκπονήσει, τους επιτρέπει να αναλύουν προβλήματα και να κάνουν προσαρμογές σε νέα σχέδια. αξιολογεί τον βαθμό αποτελεσματικότητας των διαφόρων τμημάτων και διανέμει ανταμοιβές με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας.
Στη διοικητική πρακτική, ο επίσημος και ο πραγματικός έλεγχος διακρίνονται επίσης.
Επίσημος έλεγχος - πραγματοποιείται για τη διατήρηση της εξωτερικής μορφής, της τάξης, επικεντρώνεται σε ιδιωτικά, μεμονωμένα στοιχεία στη δομή του αντικειμένου ελέγχου, αξιολογεί τις ολοκληρωμένες δραστηριότητες.
Ο πραγματικός έλεγχος είναι ο έλεγχος των γνήσιων συνθηκών της πραγματικότητας, των γεγονότων, που εστιάζονται σε ολόκληρο το αντικείμενο ελέγχου ως σύνολο και την ανάπτυξή του στο μέλλον.
Η θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg:
Σύμφωνα με το μοντέλο δύο παραγόντων του Herzberg, υπάρχουν:
- παράγοντες υγιεινής- αυτοί είναι οι παράγοντες που αναγκάζουν τους εργαζόμενους να παραμείνουν στη συγκεκριμένη δουλειά αντί να αναζητήσουν άλλη. Αυτοί είναι δηλαδή οι παράγοντες που αναγκάζουν έναν εργαζόμενο να ξυπνάει το πρωί και να πηγαίνει στην εταιρεία μας και να μην σκέφτεται πού θα βρει καλύτερη δουλειά.
- παρακινητικοί παράγοντες - αυτοί είναι οι παράγοντες που παρακινούν άμεσα τον εργαζόμενο, δηλ. σε αναγκάζουν να κάνεις τη δουλειά σου καλύτερα, πιο γρήγορα, σε αναγκάζουν να βρεις κάτι, να το εκσυγχρονίσεις, να το βελτιστοποιήσεις.
Η πιο παράδοξη ανακάλυψη του Herzberg είναι ότι τα χρήματα (μισθός, μπόνους) είναι παράγοντας υγιεινής! Δηλαδή, σύμφωνα με το μοντέλο κινήτρων του Herzberg, τα χρήματα δεν παρακινούν τους ανθρώπους.
Τι παρακινεί τότε;
Το μοντέλο δύο παραγόντων του Herzberg
Άρα, ο μισθός δεν αποτελεί κίνητρο. Παράγοντες κινήτρων είναι η αναγνώριση, τα ενδιαφέροντα καθήκοντα, η επαγγελματική ανάπτυξη, οι ευκαιρίες μάθησης και η υπευθυνότητα.
Από την άλλη, παράγοντες υγιεινής είναι ο μισθός, ο άνετος χώρος εργασίας, οι σχέσεις στην ομάδα.
Οι θεωρίες του Herzberg στην πράξη
Στην πράξη, όταν χτίζετε ένα σύστημα κινήτρων ή απλά όταν ορίζετε καθήκοντα για έναν εργαζόμενο, η γνώση της θεωρίας δύο παραγόντων του Herzberg μπορεί να είναι πολύ χρήσιμη. Για παράδειγμα, αν θέλετε ο διευθυντής πωλήσεών σας να δείξει περισσότερη πρωτοβουλία, είναι καλύτερα να τον στείλετε σε μαθήματα ή να του δώσετε μεγαλύτερη ευθύνη. Η απλή αύξηση του μισθού του δεν θα αυξήσει το κίνητρό του.