ΚΡΑΤΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ

ΑΝΩΤΕΡΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

"ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΟΥ ΜΠΕΛΓΚΟΡΟΝΤ"

ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ

ΚΡΑΤΟΣ ΚΑΙ ΔΗΜΟΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΤΜΗΜΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

Εργασία μαθήματος

Φοιτητές 3ου έτους πλήρους φοίτησης, ομάδα 110802

ειδικότητας «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» στον κλάδο

«Οργανωτική θεωρία»

Darina Vladimirovna Korovaeva

Επιστημονικός Σύμβουλος:

υποψήφιος κοινωνιολογίας επιστημών, επίκ

Bublikov V.V.

Belgorod 2010

ΕΙΣΑΓΩΓΗ		……………………………………………………......
		ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΛΕΤΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ……………………………….
		ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΜΕ ΧΡΗΣΗ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΟΣ « ΤΟΠΙΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΤΟΥ BELGOROD TFOMS BO » ………….………………………………………
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ		………………………………………………………..
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΗΓΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΦΟΡΩΝ		……………………………………………………......

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Συνάφεια του ερευνητικού θέματος του μαθήματος.Επί του παρόντος, η πραγματοποίηση οφείλεται σε εκτιμήσεις ειδικών, οι οποίες δείχνουν ότι έως και το 80% του χρόνου εργασίας των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα δαπανάται σε ορισμένους τύπους επικοινωνίας. Οι πληροφορίες είναι ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία διαχείρισης. Αναλύοντας και μεταδίδοντας πληροφορίες και στη συνέχεια λαμβάνοντας σήματα ανατροφοδότησης, ο διευθυντής σχεδιάζει, οργανώνει, συντονίζει και παρακινεί τους υφισταμένους. Έτσι, κάθε διευθυντής έχει την ευθύνη να είναι επικοινωνιακός.

Η επικοινωνία είναι ένα ζωτικό σύστημα ενός οργανισμού: εάν η ροή των μηνυμάτων σε έναν οργανισμό εξαλειφθεί με κάποιο τρόπο, θα πάψει να υπάρχει.

Η επικοινωνία παρέχει τα μέσα για την ανάπτυξη και εφαρμογή αποφάσεων, την παροχή ανατροφοδότησης και την προσαρμογή των στόχων και των διαδικασιών του οργανισμού σύμφωνα με τις απαιτήσεις της κατάστασης. Επομένως, τόσο οι διευθυντές όσο και τα στελέχη πρέπει να κατανοούν τις βασικές έννοιες και τις εφαρμογές των τεχνολογιών επικοινωνίας και να μπορούν να λαμβάνουν σημαντικές αποφάσεις σχετικά με τη χρήση τους.

Πρέπει να είμαστε σε θέση να διαχειριζόμαστε τις πληροφορίες και να βελτιώνουμε την επιχείρησή μας, χρησιμοποιώντας τις σωστά για να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητα της εργασίας, της παραγωγής αγαθών ή υπηρεσιών. Ένας διευθυντής πρέπει να γνωρίζει καλά τα μέσα επικοινωνίας, να μπορεί να τα χρησιμοποιεί σωστά στη διαδικασία επικοινωνίας και να ξεπερνά τα επικοινωνιακά εμπόδια παρεξήγησης.

Όλοι οι τύποι δραστηριοτήτων διαχείρισης βασίζονται στην ανταλλαγή πληροφοριών, γι' αυτό και οι επικοινωνίες ονομάζονται διαδικασίες σύνδεσης. Ο διαχειριστής πρέπει να κατανοήσει μεγάλο όγκο πληροφοριών, μεταξύ των οποίων υπάρχουν πληροφορίες που δεν επηρεάζουν τη διαδικασία διαχείρισης. Επομένως, η εργασία επικεντρώνεται στην αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών, δηλ. ανταλλαγή πληροφοριών που έχει άμεσο αντίκτυπο στη διοίκηση του οργανισμού. Ένας αποτελεσματικός διευθυντής είναι αυτός που ξέρει πώς να επιλέγει γρήγορα αποτελεσματικούς από τη γενική ροή των επικοινωνιών, δηλ. χρήσιμο για τη διαδικασία διαχείρισης.

Ο βαθμός γνώσης του θέματος.Σήμερα υπάρχει μεγάλη εμπειρία στην επικοινωνιακή ανάλυση σε διάφορους τομείς της ανθρώπινης ύπαρξης. Η επικοινωνία είναι ένα από τα συνεχώς μελετημένα αντικείμενα της επιστήμης διαχείρισης. Οι επιστήμονες έχουν αναπτύξει πολλά μοντέλα επικοινωνίας, εξετάζοντάς τα από τη σκοπιά της γλωσσολογίας, της θεατρικής τέχνης, της ψυχολογίας, της φιλοσοφίας και της διαχείρισης. Ένας από τους πρώτους θεωρητικούς της οργανωσιακής συμπεριφοράς, ο Charles Bernard, σημείωσε ότι σε οποιαδήποτε επαρκώς ολοκληρωμένη θεωρία οργάνωσης, η επικοινωνία θα πάρει κεντρική θέση, επειδή η δομή, το μέγεθος και η κλίμακα των δραστηριοτήτων των οργανισμών καθορίζονται σχεδόν πλήρως από τα μέσα επικοινωνίας. Αργότερα, οι D. Katz και R. Kahn έγραψαν ότι η επικοινωνία είναι μια κοινωνική διαδικασία που είναι απαραίτητη για τη λειτουργία οποιασδήποτε ομάδας, οργάνωσης ή κοινωνίας και ότι αποτελεί την ίδια την ουσία ενός κοινωνικού συστήματος ή οργανισμού.

Η μελέτη της επικοινωνίας σε οργανισμούς πραγματοποιείται από Ρώσους επιστήμονες όπως ο B.Z. Milner, G.G. Pocheptsov, και οι ξένοι R. Blundell, S. Black. Κοινός σε όλες τις μελέτες είναι ο ισχυρισμός ότι η οργανωτική επικοινωνία είναι η διαδικασία μέσω της οποίας οι διευθυντές αναπτύσσουν ένα σύστημα παροχής πληροφοριών σε μεγάλο αριθμό ατόμων εντός του οργανισμού και σε άτομα εκτός αυτού.

Από φιλοσοφική άποψη, ο Michel Foucault μελέτησε τις επικοινωνιακές διαδικασίες. Πρότεινε να γίνει διάκριση μεταξύ τριών περιόδων της ανθρώπινης ιστορίας: Αναγέννηση-16ος αιώνας. Ορθολογισμός - 18ος αιώνας; νεωτερικότητα-20ος αιώνας. Αυτές οι περίοδοι, κατά τη γνώμη του, πρέπει να χωριστούν ανάλογα με τη σχέση μεταξύ «λέξεων» και «πράξεων» σε καθεμία από αυτές.

Ερευνητικό πρόβλημα.Το πρόβλημα προκαλείται από την έλλειψη επικοινωνίας ή από κακώς οργανωμένους τρόπους μετάδοσης πληροφοριών στους οργανισμούς, γεγονός που προκαλεί δυσκολίες στην παραγωγή.

Αντικείμενο μελέτηςείναι ένας κρατικός μη κερδοσκοπικός οργανισμός Περιφερειακό Ταμείο Υποχρεωτικής Ιατρικής Ασφάλισης BO.

Το αντικείμενο αυτής της εργασίας του μαθήματοςείναι η διαδικασία διαχείρισης των οργανωτικών επικοινωνιών στο TFOMS BO.

Ο σκοπός της εργασίας μας στο μάθημα: αναλύστε την ουσία, τα στοιχεία και τα στάδια της διαδικασίας επικοινωνίας εντός του οργανισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του Ταμείου Επικράτειας Υποχρεωτικής Ιατρικής Ασφάλισης των ΟΤ.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου τέθηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα:

· Αναλύστε την ουσία των επικοινωνιών στον οργανισμό.

· Εξερευνήστε τα στοιχεία και τα στάδια της διαδικασίας επικοινωνίας του TFOMS BO μελετώντας την τεκμηρίωση.

· Εντοπισμός των ελλείψεων των οργανωτικών επικοινωνιών στο TFOMS BO.

· Προτείνετε μέτρα για τη βελτίωση των διαδικασιών επικοινωνίας στον υπό μελέτη οργανισμό

Θεωρητικό και μεθοδολογικόΗ βάση του μαθήματος ήταν η τεκμηρίωση, οι κανονισμοί BO, οι επιστημονικές εργασίες επιστημόνων, οικονομολόγων που αφιέρωσαν το έργο τους στην ψυχολογία και τη διαχείριση των οργανισμών.

Εμπειρική βάση της μελέτης.Η εμπειρική βάση της μελέτης είναι η τεκμηρίωση του υπό μελέτη αντικειμένου.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ Εγώ . ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΜΕΛΕΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ.

Το σύγχρονο τμήμα της ανάπτυξης της επικοινωνίας ως κοινωνιολογικού, ψυχολογικού, διαπολιτισμικού, οικονομικού φαινομένου μας αναγκάζει να δούμε αυτή τη διαδικασία πρωτίστως από τη σκοπιά των αναγκών της κοινωνικής παραγωγής, στην οποία λειτουργούν παραδοσιακοί παράγοντες (γη, εργασία, κεφάλαιο). μόνο εάν η επικοινωνία χρησιμοποιείται αποτελεσματικά. Επικοινωνία σημαίνει ανταλλαγή πληροφοριών, γνώσης και πνευματικής ιδιοκτησίας. Στη διαδικασία εξειδίκευσης της διευθυντικής εργασίας, οι επικοινωνίες αναδείχθηκαν ως ανεξάρτητος τύπος επαγγελματική δραστηριότητα, σκοπός του οποίου είναι η συγκρότηση και αποτελεσματική ανάπτυξη όλων των τύπων κεφαλαίων του οργανισμού. Ο στόχος αυτός επιτυγχάνεται με τη χρήση ειδικών τεχνολογιών, μεθόδων, εργαλείων και μηχανισμών επικοινωνίας.

Ο όρος «επικοινωνία» χρησιμοποιείται με διαφορετικές έννοιες. Για παράδειγμα, μπορούμε να μιλήσουμε για τη μηχανική, τις μεταφορές, τις επικοινωνίες πληροφοριών ως μέσα ή μορφές επικοινωνίας. Τακτικά προκύπτουν παρεξηγήσεις σχετικά με αυτό το θέμα, που οδηγούν σε παρερμηνείες και παρεξηγήσεις.
Η επικοινωνία με την ευρεία έννοια νοείται ως επικοινωνία, η μεταφορά πληροφοριών από άτομο σε άτομο. προθέσεις, συναισθήματα, πληροφορίες) και ως αντικείμενο (ένα σύνολο τεχνικών μέσων που παρέχουν διαδικασίες μεταφοράς πληροφοριών).
Οι καλές επικοινωνίες συμβάλλουν στην οργανωτική αποτελεσματικότητα. Λένε ότι εάν ένας οργανισμός είναι αποτελεσματικός στην επικοινωνία, είναι αποτελεσματικός και σε όλες τις άλλες δραστηριότητες. Οι επικοινωνίες πρέπει να είναι τέτοιες ώστε η διοίκηση της εταιρείας ή της εταιρείας να έχει αντικειμενικές πληροφορίες την κατάλληλη στιγμή και μέσα βολική μορφήγια τη λήψη αποφάσεων. Αυτό σημαίνει, σε τελική ανάλυση, σε σχέση με τα καθήκοντα της θεωρίας του οργανισμού, το πιο σημαντικό είναι η διαδικασία επικοινωνίας.
Επικοινωνία είναι η διαδικασία επικοινωνίας και μετάδοσης πληροφοριών μεταξύ ανθρώπων ή ομάδων ανθρώπων με τη μορφή προφορικών και γραπτών μηνυμάτων, γλώσσας του σώματος και παραμέτρων του λόγου.
Η επικοινωνία είναι μια από τις απαραίτητες προϋποθέσεις για την ανθρώπινη ζωή στην κοινωνία και η κοινωνικότητα είναι ένα από τα σημαντικά χαρακτηριστικά του συστήματος που συνοδεύουν την επιτυχία. Η κοινωνικότητα στις κοινωνικές ομάδες νοείται ως η ικανότητα επικοινωνίας, κοινωνικότητα, ικανότητα Δουλεύοντας μαζί. Στην τεχνολογία της πληροφορίας, οι επικοινωνιακές δεξιότητες είναι η συμβατότητα διαφορετικών τύπων συστημάτων μετάδοσης πληροφοριών.

Όσον αφορά έναν συγκεκριμένο οργανισμό (εταιρεία), μπορούμε να μιλήσουμε τόσο για εξωτερική όσο και για εσωτερική επικοινωνία.
Η εξωτερική επικοινωνία είναι επικοινωνία με τον κόσμο έξω από τον οργανισμό σας, είναι επικοινωνία μεταξύ του οργανισμού και του εξωτερικού περιβάλλοντος. Το καθήκον των εξωτερικών επικοινωνιών είναι να ικανοποιήσει τις ανάγκες πληροφοριών του οργανισμού, να δημιουργήσει συνδέσεις με κυβερνητικές υπηρεσίες, κοινό, προμηθευτές, πελάτες. Με τη βοήθεια εξωτερικών επικοινωνιών διαμορφώνεται και διατηρείται η εικόνα της εταιρείας.
Οι εσωτερικές ή ενδοεπιχειρησιακές επικοινωνίες (μεταξύ τμημάτων, επικοινωνία εντός των τμημάτων σε επίπεδο παραγωγής και διαχείρισης, διαπροσωπικές επικοινωνίες, ανεπίσημες επικοινωνίες) εμφανίζονται ως μέρος των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων: επικοινωνία μεταξύ τμημάτων, αναφορές από το τμήμα πωλήσεων ή αρχεία αποθεμάτων κ.λπ. . Η επικοινωνία μέσα σε έναν οργανισμό περιλαμβάνει οδηγίες, πληροφορίες, εκπαίδευση και διαχείριση μέσω συνομιλίας. Ο πιο σημαντικός στόχος της εσωτερικής επικοινωνίας σε έναν οργανισμό είναι να δημιουργήσει υποστήριξη μεταξύ των εργαζομένων για τους στόχους και τις πολιτικές που επιδιώκει η διοίκηση του οργανισμού. Με τη βοήθεια της επικοινωνίας, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν τις απαραίτητες γνώσεις και κίνητρα, καθιστώντας τους καλύτερους υπερασπιστές και υποστηρικτές των σχεδίων της εταιρείας. Έτσι, η επικοινωνία αποτελεί σημαντικό οργανωτικό εργαλείο και απαραίτητη προϋπόθεση για την αποτελεσματική ανάπτυξη και εφαρμογή των εταιρικών πολιτικών.
Η ροή επικοινωνίας μπορεί να αναμιχθεί σε οριζόντιες και κάθετες κατευθύνσεις. Οι ενδοοργανωτικές επικοινωνίες περιλαμβάνουν: τα καθοδικά και τα ανοδικά επίπεδα κάθετων επικοινωνιών, οριζόντιες επικοινωνίες, επικοινωνίες μεταξύ διευθυντή και υφισταμένων, επικοινωνίες μεταξύ επίσημων και ανεπίσημων ομάδων. Οι διαδικασίες ενδοοργανωτικής επικοινωνίας έχουν σχεδιαστεί για να ανταποκρίνονται στις ανάγκες διαφορετικών επιπέδων λήψης αποφάσεων.
Επικοινωνία σε μικρή ομάδαδίνει τόσο στον διευθυντή όσο και στον υφιστάμενο την ευκαιρία να συμμετέχουν γρήγορα στην επίλυση στρατηγικών και τρεχόντων προβλημάτων: όλοι συμμετέχουν στη συζήτηση, όλοι μπορούν να ακουστούν. Το αποτέλεσμα ανάδρασης δίνει καλά αποτελέσματα. Η αλληλεπίδραση γίνεται πιο περίπλοκη όσο αυξάνεται ο αριθμός των μελών της ομάδας.
Η διαπροσωπική επικοινωνία - επικοινωνία με άλλο άτομο - είναι ο πιο κοινός τύπος εσωτερικής επικοινωνίας. Οι επικοινωνίες μεταξύ άτυπων ομάδων μπορούν να καλύψουν ένα σύνολο συνδέσεων - από καθημερινές έως βιομηχανικές. Η βάση αυτού του τύπου επικοινωνίας είναι οι πληροφορίες που κυκλοφορούν μέσω άτυπων καναλιών επικοινωνίας. Μερικές φορές οι διευθυντές ξεκινούν σκόπιμα «φήμες» για να δοκιμάσουν την αντίδραση της ομάδας σε πιθανές μελλοντικές αποφάσεις (για παράδειγμα, σε αλλαγές προσωπικού ή αλλαγές στη διαδικασία πληρωμής μπόνους κ.λπ.)
Δημόσιες ή μαζικές επικοινωνίες είναι η διαδικασία επικοινωνίας πληροφοριών με τη χρήση τεχνικών μέσων ή μέσων μαζικής ενημέρωσης σε αριθμητικά μεγάλες ομάδες ανθρώπων: έντυπο, ραδιόφωνο, κινηματογράφος, τηλεόραση. Η πηγή πληροφοριών μεταφέρει ένα μήνυμα σε διεσπαρμένο κοινό. Η δυνατότητα ανατροφοδότησης είναι περιορισμένη.
Το πιο σημαντικό καθήκονΗ διοίκηση της εταιρείας είναι να δημιουργήσει συνθήκες για την ανταλλαγή ιδεών, σκέψεων, πληροφοριών μεταξύ ανθρώπων, τμημάτων, μεταξύ του οργανισμού και του περιβάλλοντός του. Αποδεκτό σε καλύτερες εταιρείεςΤα συστήματα επικοινωνίας βασίζονται σε αποτελεσματικές τεχνολογίες ανταλλαγής πληροφοριών, στην καλλιέργεια της άτυπης επικοινωνίας και στην υποστήριξη της επικοινωνίας με υλικά μέσα. Η ένταση της ανταλλαγής πληροφοριών σε τέτοιες εταιρείες είναι υψηλή και συνήθως ξεκινά με την απαίτηση για ανεπίσημο χαρακτήρα.
Τα συστήματα επικοινωνίας που υιοθετούν οι καλύτερες εταιρείες προάγουν την καινοτομία, την πρωτοβουλία και την επιχειρηματικότητα.
Διεγείροντας μια αφθονία επαφών, καλύτερες εταιρείεςΑνοικοδομούν τις εγκαταστάσεις και τακτοποιούν τους χώρους εργασίας με νέους τρόπους.

Η αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών επηρεάζεται από διάφορους οργανωτικούς παράγοντες:

1. Επίσημη θέση. Ο απλούστερος τρόπος για να μελετήσετε τις επικοινωνίες είναι να εξετάσετε εντολές, οδηγίες και οδηγίες από ανώτατα στελέχη σε χαμηλότερα επίπεδα (όπως εργοδηγούς) και να ανατρέξετε σε πληροφορίες και αναφορές που αποστέλλονται από κατώτερα σε ανώτερα επίπεδα. Αυτή η απλοϊκή άποψη της επικοινωνίας στους οργανισμούς δεν λαμβάνει υπόψη τις επικοινωνίες μεταξύ εργαζομένων στο ίδιο επίπεδο και μεταξύ υφισταμένων και διευθυντών.

Παράλληλα με τη χρήση επίσημων καναλιών επικοινωνίας, οι εργαζόμενοι του οργανισμού ικανοποιούν την ανάγκη τους για συμβουλές και υποστήριξη μέσω αμοιβαίας διαβούλευσης. Η διαβούλευση μεταξύ ατόμων στο ίδιο επίπεδο έχει συχνά σημαντικές συνέπειες για τον οργανισμό. Το να ζητάτε συνεχώς ο ένας τη συμβουλή του άλλου αυξάνει την εμπιστοσύνη στις δικές σας αποφάσεις. Η εμπειρία έχει δείξει ότι η πλήρης εξάρτηση από τους διευθυντές για πληροφορίες και συμβουλές είναι περιορισμός και στις περισσότερες περιπτώσεις μπορεί να αποφευχθεί. Προφανώς, κάθε διευθυντής θα πρέπει να ενδιαφέρεται για την κυκλοφορία των ροών πληροφοριών και στις τρεις κατευθύνσεις - πάνω, κάτω και οριζόντια. Οι επικοινωνίες (φυσικά, σε διαφορετικούς τόμους) σε κάθε μία από τις τρεις κατευθύνσεις πραγματοποιούνται ταυτόχρονα.

Η αντίληψη των εργαζομένων για οποιαδήποτε επικοινωνία καθορίζεται από πολλές οργανωτικές και προσωπικούς παράγοντες. Μια αλλαγή στις πεποιθήσεις ενός εργαζομένου μπορεί να προκληθεί από μια αλλαγή στις πληροφορίες που λαμβάνονται ή στο εργασιακό περιβάλλον. Η αντίληψη επηρεάζεται επίσης από προηγούμενες εμπειρίες. Σε έναν οργανισμό που λειτουργεί, οι εντολές από τον κορυφαίο ηγέτη φιλτράρονται και στη συνέχεια λαμβάνονται.

2. Στυλ διαχείρισης. Η επικοινωνία μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων είναι ένα σύστημα πληροφοριών δύο καναλιών που διασφαλίζει την ελεύθερη ροή των πληροφοριών τόσο προς τις κατευθύνσεις από πάνω προς τα κάτω όσο και από κάτω προς τα πάνω. Ταυτόχρονα, ο ηγέτης, λόγω της θέσης του, επηρεάζει άμεσα την κατεύθυνση και τη ροή των επικοινωνιών. Λόγω της μεγάλης πιθανότητας εμφάνισης θορύβου κατά τη μετάδοση μηνυμάτων, ένας διαχειριστής μπορεί να θεσπίσει κανόνες σύμφωνα με τους οποίους τα μηνύματα πρέπει να μεταδίδονται σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση και σειρά. Η εμπειρία δείχνει ότι εκείνοι οι οργανισμοί λειτουργούν με μεγαλύτερη επιτυχία όπου οι διευθυντές προσπαθούν να διασφαλίσουν ότι κανένας υπάλληλος δεν ελέγχει αποκλειστικά τις επικοινωνίες και ότι όλοι οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να συμμετέχουν στη ροή των επικοινωνιών. Η σημασία της αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων δεν μπορεί να υποτιμηθεί.

Διαφορές Στυλ Διαχείρισης

Η ανάγκη για επικοινωνία από κάτω προς τα πάνω και διαβούλευση με τους εργαζομένους αυξάνεται όταν: 1) αυξάνεται το μέγεθος του οργανισμού. 2) οι υπηρεσίες και τα προϊόντα γίνονται πιο περίπλοκα. 3) οι τεχνολογικές συνθήκες και οι περιβαλλοντικές συνθήκες αλλάζουν σε μεγαλύτερο βαθμό. 4) η γεωγραφική διασπορά των τμημάτων του οργανισμού αυξάνεται.

3.Καταμερισμός εργασίας. Ο καταμερισμός της εργασίας σε μικρο ή μακρο επίπεδο διευκολύνει την επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Αυτό συμβαίνει για διάφορους λόγους: οι εργαζόμενοι έχουν καλύτερη κατανόηση της δουλειάς τους οι στόχοι της μονάδας είναι κοινοί. Η απόσταση μεταξύ των χώρων εργασίας κατά τον καταμερισμό της εργασίας συνήθως μειώνεται. Σε σταθερούς οργανισμούς με λίγες αλλαγές τεχνολογίας και προσωπικού, είναι δυνατή η ανάπτυξη ενός συστήματος επικοινωνίας λόγω της τακτικής παράδοσης μηνυμάτων και του περιεχομένου τους. Σε έναν δυναμικό οργανισμό, η ροή και η ακρίβεια των επικοινωνιών πρέπει να εξετάζονται προσεκτικά. Εδώ θα πρέπει να διαβιβάζονται πληροφορίες μη ρουτίνας (για παράδειγμα, που σχετίζονται με την ανάπτυξη νέων προϊόντων με μοναδικά τεχνικά χαρακτηριστικά), το οποίο συχνά απαιτεί αλλαγή του δικτύου επικοινωνίας.

Τα άτυπα δίκτυα επικοινωνίας υπάρχουν σχεδόν σε όλους τους οργανισμούς, συμβάλλοντας στην αποτελεσματικότερη λειτουργία της επίσημης δομής διοίκησης. Συχνά αυτή η μορφή διάδοσης πληροφοριών είναι πολύ γρήγορη και η ροή των πληροφοριών δεν ακολουθεί κάποια συγκεκριμένη σειρά. Ταυτόχρονα, ένα τέτοιο σύστημα μπορεί να στρεβλώσει τις πληροφορίες, δεν έχει σαφή δομή για την κατανομή των ευθυνών και την αναφορά.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II. ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΣΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΤΟΥ «ΕΠΙΧΕΙΡΙΚΟΥ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΤΟΥ BELGOROD TFOMS BO»

Το εδαφικό ταμείο υποχρεωτικής ασφάλισης υγείας της περιοχής του Μπέλγκοροντ TFOMS BO λειτουργεί με βάση τους κανονισμούς για το εδαφικό ταμείο υποχρεωτικής ασφάλισης υγείας, που εγκρίθηκε με το ψήφισμα του Ανώτατου Συμβουλίου της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 24ης Φεβρουαρίου 1993 Αρ. 4543-1. TFOMS BO

Το Ταμείο Υποχρεωτικής Ιατρικής Ασφάλισης του Μπέλγκοροντ δημιουργήθηκε στις 17 Ιουνίου 1993.

Ο αριθμός των εργαζομένων του ταμείου είναι 25 άτομα.

Το TFOMS BO είναι ένα ανεξάρτητο κρατικό μη κερδοσκοπικό χρηματοπιστωτικό και πιστωτικό ίδρυμα. TFOMS BO είναι νομική οντότητα, ασκεί τις δραστηριότητές του σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας και της περιοχής Belgorod. Το TFOMS BO έχει ανεξάρτητο ισολογισμό, διακανονισμό και άλλους λογαριασμούς σε τραπεζικά ιδρύματα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η ιδιαιτερότητα του υπό μελέτη οργανισμού είναι ότι είναι μικρός (25 άτομα), καταλαμβάνει έναν όροφο διοικητικού κτιρίου και έχει συγκεκριμένες λειτουργίες που προκύπτουν από το όνομα του οργανισμού και τη νομική του μορφή: κρατική και μη κερδοσκοπική.

Η διαδικασία επικοινωνίας ξεκινά με την ιδέα ενός μηνύματος (παραγγελία, επίλυση, απόφαση). Ο αποστολέας αποφασίζει ποιο μήνυμα θα ανταλλάσσεται. Ο αποστολέας στην περίπτωση αυτή είναι ο διευθυντής του ταμείου. Σε αυτό το στάδιο, ο αποστολέας αποφασίζει ποια άποψη πρέπει να μεταφερθεί στον παραλήπτη. Αλλά για να είναι αποτελεσματική η ανταλλαγή πληροφοριών, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη πολλοί περιστασιακοί παράγοντες που χαρακτηρίζουν την κατάσταση στο σύνολό της, τον παραλήπτη και τις πιθανές συνέπειες της διαδικασίας επικοινωνίας. Έτσι, για παράδειγμα, εάν ένας διευθυντής θέλει να ανταλλάξει πληροφορίες σχετικά με τα αποτελέσματα της εργασίας ενός υφισταμένου, τότε καταλαβαίνει ξεκάθαρα ότι μιλάμε για τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της προσωπικότητας του υπαλλήλου. Σε τέτοιες περιπτώσεις δεν μιλάει μόνο καλά ή μόνο άσχημα, αλλά τηρεί τη διπλωματική γραμμή.

Στο δεύτερο στάδιο, ο ηγέτης πρέπει να μετατρέψει την ιδέα σε μήνυμα, δηλ. κωδικοποιήστε το χρησιμοποιώντας σύμβολα - λέξεις, τονισμό, χειρονομίες. Ο τύπος των συμβόλων αντιστοιχεί στο κανάλι μετάδοσης πληροφοριών. Τυπικά κανάλια είναι η μετάδοση λόγου, γραπτού υλικού, ηλεκτρονικών μέσων επικοινωνίας, ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και, σπανιότερα, τηλεδιάσκεψης. Σημειώνεται ότι στο TFOMS BO, ανεξάρτητα από το κανάλι μετάδοσης μηνυμάτων, οι πιο συνηθισμένες είναι οι επίσημες επικοινωνίες (άμεσες συνομιλίες, γραπτές εντολές), καθώς και οι άτυπες επικοινωνίες που πραγματοποιούνται απευθείας μέσω της επικοινωνίας μεταξύ των υπαλλήλων του τμήματος.

Για να είναι σίγουροι ότι οι πληροφορίες έχουν φτάσει στον παραλήπτη, οι οργανισμοί TFOMS BO χρησιμοποιούν συχνά δύο ή τρία κανάλια μετάδοσης. Έτσι, για παράδειγμα, ένα μήνυμα που μεταδίδεται μέσω τηλεφώνου επιβεβαιώνεται με γραπτή εντολή. Η αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας δύο και τριών καναλιών επιβεβαιώνεται από παρατηρήσεις κατά τη διάρκεια της έρευνας. Ωστόσο, οι πολυκάναλες επικοινωνίες δεν χρησιμοποιούνται εκτός εάν είναι απολύτως απαραίτητο, ώστε να μην αυξηθεί η ροή των χαρτιών. Αποσκοπούν, πρώτα απ 'όλα, να ενισχύσουν τον έλεγχο στην εκτέλεση της εργασίας, τονίζοντας τη σημασία της προτεινόμενης εργασίας και τη σωστή ερμηνεία του μηνύματος από τον παραλήπτη. Συχνά το κανάλι για τη μετάδοση ενός μηνύματος εξαρτάται από τις ίδιες τις πληροφορίες που περιέχονται σε αυτό.

Έτσι, οι διαδικασίες επικοινωνίας στο TFOMS BO μπορούν να χαρακτηριστούν ως εξής:

1. Ως προς το θέμα και τα μέσα επικοινωνίας, κυριαρχούν περισσότερο οι διαπροσωπικές επικοινωνίες, οι οποίες εκδηλώνονται χωρίς τη βοήθεια τεχνικών μέσων και Τεχνολογίες πληροφορικής. Επιπλέον, διαπροσωπική επικοινωνία σε μια μικρή ομάδα, όπου κάθε άτομο

Οι διαπροσωπικές επικοινωνίες μπορούν να οριστούν ως κοινωνική θέσηένα άτομο, η θέση του στο σύστημα των επίσημων σχέσεων και τα συναισθήματα που οι εργαζόμενοι, οικειοθελώς ή άθελά τους, βιώνουν ο ένας για τον άλλον στη διαδικασία κοινές δραστηριότητεςκαι επικοινωνία. Τα συναισθήματα που συνοδεύουν τις διαπροσωπικές σχέσεις παρεμβαίνουν τόσο πολύ στις διαδικασίες αλληλεπίδρασης, καθορίζοντας το σύστημα προτιμήσεων, απορρίψεων και αξιολογικών κρίσεων, που αξίζουν τη μεγαλύτερη προσοχή από τον διευθυντή στο πλαίσιο της επικοινωνίας με την ομάδα και των κοινών δραστηριοτήτων.

Επιπλέον, οι ανεπίσημες επικοινωνίες εξαπλώθηκαν σε εορτασμούς γενεθλίων, παραμονή Πρωτοχρονιάς, 8 Μαρτίου και συλλογικά συγχαρητήρια για ένα νεογέννητο παιδί. Κάθε χρόνο ο οργανισμός γιορτάζει την «ημέρα δημιουργίας του TFOMS BO». Είναι σύνηθες να συγκεντρώνεται όλη η ομάδα για αυτές τις εκδηλώσεις. Οργανώνονται επίσης κοινά ταξίδια σε τουριστική βάση και εκδρομές στη φύση. Με ένα τέτοιο σύστημα επικοινωνίας, ο διευθυντής προστάτευε τον εαυτό του από περιττά κουτσομπολιά και κουτσομπολιά, οργάνωσε την αποτελεσματική μεταφορά επίσημων (επιχειρηματικών) πληροφοριών μεταξύ των τμημάτων και μείωσε τη διαρροή πληροφοριών όσο το δυνατόν περισσότερο. Ταυτόχρονα, έδωσε προσοχή στους υφισταμένους του και παρείχε κάθε είδους τρόπους για «ανάδραση». Επίσης, με τη βοήθεια μιας τέτοιας οργάνωσης επικοινωνιών, οι υφιστάμενοι μπορούν να δουν στα αφεντικά τους όχι μόνο να διατάσσουν ηγέτες, αλλά και απλώς ανθρώπους. αυτό επιτυγχάνεται με συλλογικούς εορτασμούς.

1. Σύμφωνα με τη χωρική διάταξη των καναλιών ή τα οργανωτικά χαρακτηριστικά, οι επικοινωνίες στο TFOMS BO πραγματοποιούνται σε οριζόντια βάση λόγω του μικρού αριθμού δομικών μονάδων, αλλά και κάθετες επικοινωνίες προκύπτουν περιοδικά.

Κάθε μήνα (στο τέλος του μήνα), οι προϊστάμενοι των τμημάτων αναφέρουν γραπτώς στον διευθυντή για την εργασία που έγινε. Επίσης σε αυτή την αναφορά μπορεί να υπάρχουν προτάσεις, ευχές, αιτήματα τόσο από τους ίδιους τους ομιλητές όσο και από απλούς υπαλλήλους που τους υπάγονται. Τα αιτήματα και οι επιθυμίες τους συζητούνται πρώτα με τους ανωτέρους τους. Έτσι, οργανώνονται στον οργανισμό ανοδικές κάθετες επικοινωνίες.

Ο διευθυντής, έχοντας εξετάσει τις εκθέσεις των διευθυντών, οργανώνει μια συνάντηση με τη βοήθεια του γραμματέα στις αρχές του επόμενου μήνα, στην οποία δίνει οδηγίες για περαιτέρω εργασία σε κάθε στοιχείο των εκθέσεων και επίσης διαχειρίζεται και μεταδίδει πληροφορίες που λαμβάνει από το εξωτερικό περιβάλλον. Στην ίδια συνεδρίαση παρίσταται και ο προϊστάμενος λογιστής του ταμείου για να λάβει ενημέρωση για έξοδα που πραγματοποιήθηκαν ή επικείμενα έξοδα, έσοδα κ.λπ. Έτσι, δημιουργούνται κάθετες προς τα κάτω επικοινωνίες.

Επίσης, καθοδικές και ανοδικές επικοινωνίες πραγματοποιούνται σε ετήσιες συνεδριάσεις όλων εργατική συλλογικότητα TFOMS BO, όπου συζητούνται επιτυχίες, επιτεύγματα, αποτυχίες και προοπτικές τόσο του οργανισμού όσο και των εργαζομένων.

Οι οριζόντιες επικοινωνίες γίνονται κυρίως άτυπα, απευθείας μέσω της επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων. Εάν ένα τμήμα χρειάζεται πληροφορίες από άλλο τμήμα, τότε αυτό το αίτημα και οι πληροφορίες που λαμβάνονται ως απάντηση τις περισσότερες φορές έρχονται απευθείας, παρακάμπτοντας τον διευθυντή, σχηματίζοντας το ακόλουθο σχήμα:

Απαιτώ απάντηση

Σχέδιο -Οριζόντιες επικοινωνίες.

Έτσι, οι κύριοι τύποι επικοινωνίας στο TFOMS BO είναι: διαπροσωπικές, λεκτικές, οριζόντιες και έχουν επίσης άτυπο χαρακτήρα λόγω των ιδιαιτεροτήτων της δομής και των ιδιαιτεροτήτων της δραστηριότητας.

Όπως ήδη περιγράφηκε παραπάνω, οι ενδοοργανωτικές επικοινωνίες πρέπει να έχουν μια σειρά από χαρακτηριστικά:

1. Να είστε σαφείς και ακριβείς.

2. Δεν είναι διαφανές, αλλά οι παρεχόμενες πληροφορίες βασίζονται σε αξιόπιστα γεγονότα.

3. Πρέπει να απευθύνεται στο βέλτιστο συμφέρον των ανθρώπων και να βοηθά στην καταπολέμηση της ατμόσφαιρας δυσπιστίας στην ομάδα.

Ιδανικά, οι πληροφορίες για τη ληφθείσα απόφαση θα πρέπει να φτάσουν στους εργαζόμενους στο στάδιο της προετοιμασίας της, καθώς η διαρροή πληροφοριών και η άτυπη συζήτηση είναι αναπόφευκτες. Μόλις ανακοινώσετε μια απόφαση, θα πρέπει να επιστρέφετε στη συζήτηση ξανά και ξανά, παρέχοντας πρόσθετες πληροφορίες και βοηθώντας τους ανθρώπους να αποδεχθούν την καινοτομία.

Όσον αφορά τα εμπόδια επικοινωνίας, πρέπει να σημειωθεί ότι εκτός από αντικειμενικούς λόγους, και υποκειμενικοί παράγοντες περιπλέκουν την επικοινωνία. Για παράδειγμα, οι προκαταλήψεις των ανθρώπων που απορρίπτουν τις νέες ιδέες λόγω της καινοτομίας τους, που στην αρχή φαίνεται αμφίβολη, ή λόγω στερεοτύπων. Ως αποτέλεσμα, η αντίληψη του μηνύματος παραμορφώνεται και, κατά συνέπεια, μειώνεται η αποτελεσματικότητά του και επιβραδύνεται η διαδικασία ανάδρασης.

Η αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών μπορεί να διαφέρει. Σύμφωνα με ξένη έρευναη αποτελεσματικότητα των οριζόντιων συνδέσεων φτάνει το 90%, των κάθετων - 20-25% (αυτή η ποσότητα πληροφοριών που προέρχεται από τον διευθυντή φτάνει στους υπαλλήλους και γίνεται σωστά κατανοητή από αυτούς). Με άλλα λόγια, οι εκτελεστές είναι σε θέση να υλοποιήσουν τις λειτουργίες τους μόνο με το ένα πέμπτο των πληροφοριών που προορίζονται για αυτούς.

Λάβετε υπόψη τις αξίες του οργανισμού και τις ανάγκες των εργαζομένων του. Σύμφωνα με αναλυτές της ρωσικής αγοράς, οι σύγχρονοι εργαζόμενοι δεν έχουν την τάση να υπακούουν τυφλά στις εντολές της διοίκησης. Οι επαγγελματίες σήμερα έχουν μεγαλύτερη ανεξαρτησία: χωρίς δισταγμό, εγκαταλείπουν τον οργανισμό αν κάτι δεν τους ταιριάζει. Τελικά, εξαρτάται από αυτούς πόση προσπάθεια καταβάλλουν οι εργαζόμενοι για να κάνουν μια συγκεκριμένη δουλειά. Θέλουν να αισθάνονται σίγουροι ότι οι εργοδότες τους νοιάζονται για αυτούς. Δυστυχώς, ορισμένοι διαχειριστές δεν το λαμβάνουν υπόψη. Οι προσπάθειες της διοίκησης να αντιμετωπίσει τα εταιρικά προβλήματα με μικρά μέσα, η εισαγωγή πληρωμής βάσει αποτελεσμάτων, η ανάπτυξη πιο αποτελεσματικού στόχου και οι περιοδικές εκπαιδεύσεις της ομάδας δεν έχουν πάντα αρνητικό αποτέλεσμα. Οι άνθρωποι συχνά στερούνται μια απλή, ανθρώπινη σχέση.

Για να πραγματοποιήσετε όλες τις προσδοκίες των εργαζομένων, πρέπει να έχετε όχι μόνο διατυπωμένο στόχο, αλλά και ξεκάθαρα εκφρασμένες αρχές και εταιρικές αξίες. Ονομάζοντάς τους, ο διευθυντής δείχνει στους υπαλλήλους του πώς ακριβώς σκοπεύει να κερδίσει την εμπιστοσύνη του προσωπικού.

Όταν εξετάζετε την αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών, πρέπει να δώσετε τους απλούστερους και πιο συνηθισμένους τρόπους βελτίωσης της.

Κουτί προτάσεων και γενικές συνελεύσεις- οι δύο πιο συνηθισμένοι τρόποι επικοινωνίας μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών. Καθίστανται όμως αναποτελεσματικά αν οι προτάσεις που προέρχονται από τους εργαζόμενους δεν βρουν ανταπόκριση. Αυτό συμβαίνει συχνά επειδή υπάρχουν αρκετά μηνύματα και δεν είναι δυνατή η απάντηση σε όλα. Αντίθετα, τα μηνύματα είναι πολύ σπάνια και στην αρχή λαμβάνονται υπόψη και μετά σταδιακά δεν λαμβάνονται υπόψη. Όσο για τις συναντήσεις, δεν πρέπει να μετατραπούν σε μονόλογο από ένα άτομο.

Για να είναι αποτελεσματικό το επιλεγμένο κανάλι επικοινωνίας, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη ορισμένα σημεία:

1. Είναι χρήσιμο κάποιος από το ΔΣ του TFOMS να εμφανίζεται στις συνεδριάσεις της συλλογικότητας εργασίας: βουλευτές της Νομοθετικής Συνέλευσης, εκπρόσωποι εκτελεστικών αρχών της ΒΟ.

2. Η ανώτατη διοίκηση θα πρέπει επίσης να έρθει στη συνάντηση του προσωπικού εκ των προτέρων για να επικοινωνήσει με τους υπαλλήλους και να συναναστραφεί με την ομάδα - αυτό εμπνέει και ενώνει τους ανθρώπους.

3. Οι διοργανωτές των συναντήσεων πρέπει να είναι σε θέση να εμπλέκουν το κοινό σε διάλογο.

4. Οι συμμετέχοντες στη σύσκεψη θα πρέπει να προετοιμάσουν εκ των προτέρων ερωτήσεις και να τις υποβάλουν σε έντυπη μορφή, ώστε να ενημερωθούν για τα θέματα που συζητούνται στη συνάντηση.

Είναι επίσης σημαντικό να καθοριστούν σαφή κριτήρια για τον καθορισμό των πληροφοριών που πρέπει να διαδοθούν στο προσωπικό. Τέτοιες πληροφορίες μπορούν να αυξήσουν την ικανοποίηση με την εταιρεία και να τονώσουν τη διαδικασία εργασίας. Η επίγνωση των υποθέσεων του οργανισμού και η επίγνωση του ρόλου τους σε αυτόν οδηγεί στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν τους στόχους του οργανισμού, αναπτύσσουν εμπιστοσύνη και εμπιστοσύνη στον ηγέτη. Αντίθετα, η απόκρυψη πληροφοριών ή απλώς η σιωπή οδηγεί στην εμφάνιση φημών και αποσταθεροποιεί την εργασία στην ομάδα.

Για να δημιουργηθούν επικοινωνίες εντός του υπό μελέτη οργανισμού, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη:

1. Επαγγελματίας και Κοινωνικές Ομάδεςεργάτες.

2. Μέση διάρκεια εργασίας των εργαζομένων στον οργανισμό.

3. Τρόπος δημιουργίας οργανωτικών επικοινωνιών με «απομακρυσμένους» υπαλλήλους (απλοί υπάλληλοι που ασχολούνται με την εξυπηρέτηση τρίτων).

Για να το κάνετε αυτό, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη δοκιμή μεμονωμένων εργαζομένων, καθώς και μια αξιολόγηση ομάδας εστίασης, η οποία περιλαμβάνει την καταγραφή των δραστηριοτήτων μεμονωμένων εργαζομένων σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο.

Για την ανάπτυξη εσωτερικών επικοινωνιών, προτείνεται, πρώτα απ 'όλα, να δώσουμε μεγαλύτερη προσοχή στη συναισθηματική συνιστώσα, χωρίς να περιοριζόμαστε στο σχήμα "αποστολή - στρατηγική - στόχοι - τακτικές - αξιολόγηση απόδοσης". Οι άνθρωποι ακολουθούν την αποστολή ακολουθώντας τις εντολές του ηγέτη, αλλά ένα εντελώς διαφορετικό αποτέλεσμα μπορεί να αναμένεται εάν ο ηγέτης έχει το ταλέντο να εμπνεύσει τους υπαλλήλους. Επιπλέον, είναι σημαντικό για ένα άτομο να γνωρίζει τι κρύβεται πίσω από την επιλεγμένη στρατηγική και ποιες είναι οι προϋποθέσεις της.

Σε τόσο μικρούς οργανισμούς όπως το TFOMS BO, ο ηγέτης, λόγω της εγγύτητάς του με τους υφισταμένους του, είναι σεβαστός ακόμη και στα κατώτερα επίπεδα. Αλλά οι προσωπικές συναντήσεις με τους επικεφαλής των τμημάτων πρόσωπο με πρόσωπο εξακολουθούν να είναι απαραίτητες. Αυτό αναπόφευκτα οδηγεί σε αυξημένο ρόλο για τα μεσαία στελέχη. Το καθήκον τους είναι να βοηθήσουν τους απλούς ερμηνευτές να κατανοήσουν πώς να εφαρμόσουν τη στρατηγική που αναπτύχθηκε «στην κορυφή».

Ταυτόχρονα, ένας μεσαίος μάνατζερ θα πρέπει να καταλάβει ότι για έναν μάνατζερ βρίσκεται σε ρόλο συνεργάτη, ερμηνευτή και αντιπάλου στην επίλυση του προβλήματος που έχει προκύψει. Ως εκ τούτου, στη διαδικασία επικοινωνίας, πρέπει να δείξει συμπεριφορική ευελιξία - να μπορεί να αλλάξει το στυλ συμπεριφοράς του σύμφωνα με την κατάσταση, να βάλει στην πρώτη θέση όχι τις δικές του φιλοδοξίες, αλλά τα συμφέροντα της επιχείρησης, με σιγουριά, πειστική υπεράσπιση του άποψη. Εξάλλου, είναι η μοναδική και «φθηνότερη» πηγή πληροφοριών για την κατάσταση στην ομάδα, βάσει της οποίας σχεδιάζεται όλη η εργασία. Οι διαχειριστές πεδίου εφαρμόζουν πολιτικές και ιδέες που αναπτύσσονται από τον διευθυντή και το διοικητικό συμβούλιο.

Έτσι, οι επικοινωνίες εντός του οργανισμού θα πρέπει να πραγματοποιούνται με διάφορους τρόπους, όπως:

1. Προσωπική συνομιλία με υπαλλήλους,

3. Διάδοση πληροφοριών με χρήση ηλεκτρονικών διαύλων επικοινωνίας.

Για να σχηματιστεί μια θετική εικόνα στο μυαλό του προσωπικού και να μεταδοθούν βασικά μηνύματα στους εργαζόμενους, θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι ακόλουθες μορφές εσωτερικής επικοινωνίας:

1. Φύλλο ειδήσεων.

2. Τριμηνιαία, ετήσιες αναφορέςεργαζομένων (ανάλογα με την έκθεση ολόκληρου του οργανισμού).

3. Πίνακας ανακοινώσεων.

4. Σελίδα οργάνωσης στο Διαδίκτυο.

5. Γενικές συνελεύσεις εργαζομένων.

Κατά την επικοινωνία με τους υπαλλήλους, επιλύονται βασικά καθήκοντα, όπως η ανάθεση εξουσίας και η ενστάλαξη μιας αίσθησης υπερηφάνειας στον οργανισμό κάποιου.

Η αυξημένη εμπιστοσύνη στον οργανισμό μπορεί να διευκολυνθεί με:

1. Έγκαιρη και τακτική επικοινωνία.

2. Επίδειξη εμπιστοσύνης στους υπαλλήλους (για παράδειγμα, κοινοποίηση καλών και κακών ειδήσεων).

3. Συμμετοχή των εργαζομένων στην επίλυση προβληματικών καταστάσεων, ανακάλυψη των απόψεών τους.

4. Εισαγωγή της ηλεκτρονικής διαχείρισης εγγράφων.

5. Συμμετοχή εργαζομένων της TFOMS BO για ενεργή συμμετοχή στο σύστημα εταιρικών επικοινωνιών.

Όπως σημειώθηκε προηγουμένως, ένας δείκτης της ωριμότητας και της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών επικοινωνίας σε μια ομάδα είναι το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα. Το ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στο TFOMS χαρακτηρίζεται επί του παρόντος κυρίως από τις ακόλουθες διατάξεις:

Πρέπει να διατηρείται συνεχώς ένα ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα. Η παράλειψη αυτής της προϋπόθεσης οδηγεί σε ομαδική σκέψη, στην οποία οι εργαζόμενοι σταδιακά ομαδοποιούνται σε ένδειξη διαμαρτυρίας για την τρέχουσα κατάσταση.

Τα απαραίτητα μέτρα που πρέπει να λάβει ένας διευθυντής για να αποτρέψει την ομαδική σκέψη είναι τα εξής:

1. Να είστε αμερόληπτοι, μην παίρνετε μεροληπτική θέση.

2. Ζητήστε από τους υφισταμένους να προσεγγίσουν το πρόβλημα κριτικά, ενθαρρύνετε τις αντιρρήσεις και τις αμφιβολίες.

3. Αναθέστε σε έναν ή περισσότερους συμμετέχοντες το ρόλο ενός σκληρού και κριτικού με αρχές.

4. Κατά διαστήματα χωρίστε ομάδες σε μέρη, μαζέψτε τα χωριστά και μαζί.

5. Εξετάστε και υπολογίστε εκ των προτέρων διάφορους τρόπους επίλυσης του προβλήματος.

6. Έχοντας λάβει μια προκαταρκτική απόφαση, καλέστε ξανά τη συνάντηση και ρωτήστε για αμφιβολίες.

7. Προσκαλέστε μερικούς πιστούς υπαλλήλους ως εξωτερικούς ειδικούς να αμφισβητήσουν τις απόψεις των ομάδων.

8. Ενθαρρύνετε τα μέλη της ομάδας να μοιραστούν τις σκέψεις τους με έμπιστα άτομα και να αναφέρουν τις αντιδράσεις τους.

9. Δημιουργία ανεξάρτητης ομάδας για την επίλυση αυτού του προβλήματος.

Στο TFOMS BO υπάρχουν μικρές εκδηλώσεις ενός δυσμενούς κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, το οποίο εκδηλώνεται συχνά με άτυπες επικοινωνίες, καθώς και στην έλλειψη αμοιβαίας ευθύνης και αλληλοβοήθειας. Μπορεί επίσης να σημειωθεί η έλλειψη πρωτοβουλίας από την πλευρά των εργαζομένων και η έλλειψη δημιουργικής στάσης για την εργασία.

Μέθοδοι για την επίλυση αυτών των προβλημάτων έχουν περιγραφεί παραπάνω, απλά πρέπει να προσθέσετε τα ακόλουθα:

1. Ενθάρρυνση της πρωτοβουλίας από την πλευρά των εργαζομένων (μπόνους, βραβεία, ενημέρωση για τις δραστηριότητες διακεκριμένου υπαλλήλου σε συνεδρίαση του ΔΣ του TFOMS).

2. Συνεχής παρακολούθηση του επιπέδου της κοινωνικο-ψυχολογικής κατάστασης της ομάδας: εκδήλωση ενδιαφέροντος για την κατάσταση των υποθέσεων κάθε υπαλλήλου, πρωινές επισκέψεις σε όλα τα τμήματα του οργανισμού (να είναι στο μάτι όλων).

Ο ηγέτης πρέπει να έχει υψηλό βαθμό επικοινωνιακής κουλτούρας.

Η βάση της επικοινωνιακής κουλτούρας είναι γενικά αποδεκτές ηθικές απαιτήσεις για την επικοινωνία, άρρηκτα συνδεδεμένες με την αναγνώριση της μοναδικότητας και της αξίας του κάθε ατόμου: ευγένεια, ορθότητα, διακριτικότητα, σεμνότητα, ακρίβεια και ευγένεια.

Η ευγένεια είναι μια έκφραση σεβασμού προς τους άλλους ανθρώπους, την αξιοπρέπειά τους, που εκδηλώνεται με χαιρετισμούς και ευχές, με τον τόνο της φωνής, τις εκφράσεις του προσώπου και τις χειρονομίες.

Η ορθότητα είναι η ικανότητα να συμπεριφέρεσαι εντός των ορίων της ευπρέπειας σε οποιαδήποτε κατάσταση, ειδικά σε καταστάσεις σύγκρουσης. Η σωστή συμπεριφορά σε διαφωνίες είναι ιδιαίτερα σημαντική όταν εμφανίζονται νέες εποικοδομητικές ιδέες και δοκιμάζονται απόψεις και πεποιθήσεις.

Η διακριτικότητα είναι επίσης ένα από τα σημαντικά συστατικά της επικοινωνιακής κουλτούρας. Η αίσθηση τακτ είναι, πρώτα απ 'όλα, η αίσθηση του μέτρου, η αίσθηση των ορίων στην επικοινωνία, η υπέρβαση των οποίων μπορεί να προσβάλει έναν άνθρωπο και να τον φέρει σε δύσκολη θέση.

Σεμνότητα στην επικοινωνία σημαίνει αυτοσυγκράτηση στις εκτιμήσεις, σεβασμός στα γούστα και τις στοργές των άλλων ανθρώπων.

Η ακρίβεια είναι επίσης απαραίτητη για την επιτυχία των επιχειρηματικών σχέσεων. Χωρίς την ακριβή εκπλήρωση των υποσχέσεων που έχουν δοθεί και των υποχρεώσεων που αναλαμβάνονται σε οποιαδήποτε μορφή ζωής, είναι δύσκολο να διεξαχθεί μια επιχείρηση.

Η ευγένεια είναι η επιθυμία να είσαι ο πρώτος που θα είσαι ευγενικός, να σώσεις ένα άλλο άτομο από την ταλαιπωρία και τον κόπο.

Επίσης ο επικεφαλής του υψηλό επίπεδοΗ επικοινωνιακή κουλτούρα πρέπει να μάθει να κυριαρχεί:

Ενσυναίσθηση - η ικανότητα να βλέπεις τον κόσμο μέσα από τα μάτια των άλλων, να τον κατανοείς με τον ίδιο τρόπο όπως αυτοί.

Καλή θέληση - σεβασμός, συμπάθεια, ικανότητα κατανόησης των ανθρώπων χωρίς την έγκριση των πράξεών τους, προθυμία υποστήριξης άλλων.

Αυθεντικότητα – η ικανότητα να είναι κανείς σε επαφή με τον εαυτό του. άλλοι άνθρωποι;

Ιδιαιτερότητα – η ικανότητα να μιλάει κάποιος για τις συγκεκριμένες εμπειρίες, τις απόψεις, τις ενέργειές του και την προθυμία να απαντήσει σε ερωτήσεις ξεκάθαρα.

Πρωτοβουλία - η ικανότητα να «προχωράς μπροστά», να δημιουργείς επαφές, να είσαι έτοιμος να αναλάβεις κάτι σε μια κατάσταση που απαιτεί ενεργή παρέμβαση και όχι απλώς να περιμένεις τους άλλους να αρχίσουν να κάνουν κάτι.

Αυθορμητισμός - η ικανότητα να μιλάς και να ενεργείς άμεσα.

Διαφάνεια—η προθυμία να αποκαλύψει τα δικά του εσωτερικός κόσμοςκαι ακράδαντα πεποίθηση ότι αυτό συμβάλλει στη δημιουργία υγιών και διαρκών σχέσεων με τους άλλους, ειλικρίνεια.

Δεκτικότητα - η ικανότητα να εκφράζει κανείς τα συναισθήματά του και την προθυμία να αποδεχτεί τη συναισθηματική έκφραση από τους άλλους.

Περιέργεια - μια ερευνητική στάση απέναντι την ίδια τη ζωήκαι συμπεριφορά, ετοιμότητα να δεχτείς οποιαδήποτε πληροφορία από ανθρώπους για το πώς σε αντιλαμβάνονται, αλλά ταυτόχρονα να είσαι ο συγγραφέας της αυτοεκτίμησης.

Ένας υπάλληλος αρχίζει να κατανοεί καλύτερα τους άλλους εάν κατανοεί τις ακόλουθες πτυχές της προσωπικότητάς του:

– δικές του ανάγκες και προσανατολισμούς αξίας, προσωπική τεχνική εργασίας.

– τις αντιληπτικές σας δεξιότητες, π.χ. την ικανότητα αντίληψης του περιβάλλοντος χωρίς υποκειμενικές στρεβλώσεις, χωρίς την εκδήλωση επίμονων προκαταλήψεων σχετικά με ορισμένα προβλήματα, άτομα, κοινωνικές ομάδες.

– ετοιμότητα για αντίληψη νέων πραγμάτων στο εξωτερικό περιβάλλον.

– τις ικανότητές σας να κατανοείτε τους κανόνες και τις αξίες άλλων κοινωνικών ομάδων και άλλων πολιτισμών.

– τα συναισθήματα και οι ψυχικές σας καταστάσεις σε σχέση με την επίδραση περιβαλλοντικών παραγόντων.

– τους δικούς σας τρόπους εξατομίκευσης του εξωτερικού περιβάλλοντος, π.χ. τους λόγους και τους λόγους για τους οποίους κάτι στο εξωτερικό περιβάλλον θεωρείται δικό του, σε σχέση με τους οποίους εκδηλώνεται μια αίσθηση κυριαρχίας.

Για να αναπτυχθούν οι επικοινωνίες μέσα σε έναν οργανισμό, είναι επίσης απαραίτητο να διατηρηθεί μια κουλτούρα επικοινωνίας, για την οποία θα πρέπει να αναπτυχθούν οι ακόλουθες κοινωνικο-ψυχολογικές δεξιότητες:

α) να έρθουν σε επικοινωνία με ψυχολογικά ορθό και προσδιοριζόμενο από την κατάσταση τρόπο·

β) να διατηρήσει την επικοινωνία, να τονώσει τη δραστηριότητα του συνεργάτη.

γ) προσδιορίζει με ακρίβεια ψυχολογικά το «σημείο» ολοκλήρωσης της επικοινωνίας.

δ) να αξιοποιούν στο μέγιστο τα κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά της επικοινωνιακής κατάστασης εντός της οποίας λαμβάνει χώρα η επικοινωνία.

ε) να προβλέψουν τις αντιδράσεις των εταίρων στις δικές τους ενέργειες·

στ) συντονιστείτε ψυχολογικά στον συναισθηματικό τόνο του συνομιλητή.

ζ) να αρπάξει και να διατηρήσει την πρωτοβουλία στην επικοινωνία.

η) να προκαλέσει μια «επιθυμητή αντίδραση» από έναν συνεργάτη επικοινωνίας.

θ) διαμορφώνουν και «διαχειρίζονται» την κοινωνικο-ψυχολογική διάθεση ενός συνεργάτη επικοινωνίας·

ι) να ξεπεραστούν τα ψυχολογικά εμπόδια στην επικοινωνία.

ια) ανακουφίζει από την υπερβολική ένταση.

ιγ) «ταιριάζουν» ψυχολογικά και σωματικά με τον συνομιλητή.

ιγ) επιλέξτε χειρονομίες, στάσεις και τον ρυθμό της συμπεριφοράς σας κατάλληλος για την κατάσταση.

ιε) κινητοποιούνται για την επίτευξη του ανατεθέντος επικοινωνιακού έργου.

Για να επιτευχθεί το επικοινωνιακό καθήκον, ο διευθυντής πρέπει να κατανείμει σαφώς τις λειτουργίες και τις αρμοδιότητες μεταξύ των εκτελεστών πρέπει να εφαρμοστούν οργανωτικά μέτρα που έχουν σχεδιαστεί για να διασφαλίσουν την εφαρμογή της ληφθείσας απόφασης. Τα οργανωτικά μέτρα στοχεύουν κυρίως:

Πρώτον, πρέπει να σχηματίσουν μεταξύ όλων των συμμετεχόντων στη διαδικασία εφαρμογής της απόφασης μια ξεκάθαρη κατανόηση του παγκόσμιου στόχου και των ειδικών και ιδιωτικών στόχων που συνδέονται με αυτόν, καθορίζοντας έτσι τη θέση κάθε τμήματος και υπαλλήλου στη συνολική διαδικασία. Είναι πολύ σημαντικό όλοι οι εκτελεστές να κατανοήσουν τις απαραίτητες συνδέσεις για την πρόοδο της διαδικασίας και να εμπλακούν στην αναζήτηση της βέλτιστης δομής αυτών των συνδέσεων.

Δεύτερον, τα οργανωτικά μέτρα διασφαλίζουν ότι κάθε εκτελεστής λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με τις νέες γνώσεις ή δεξιότητες που θα χρειαστεί προσωπικά για να συμμετάσχει αποτελεσματικά στην εφαρμογή της λύσης.

Για την επίλυση του πρώτου προβλήματος, μπορούν να χρησιμοποιηθούν συναντήσεις, στις οποίες είναι απαραίτητο να διατυπωθεί με σαφήνεια η ουσία της απόφασης που λαμβάνεται και οι πιθανοί τρόποι επίτευξης του στόχου. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί σε υποθετικά προβλήματα, δυσκολίες και τρόπους υπέρβασής τους. Είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η ανταλλαγή απόψεων προκειμένου να προσδιοριστεί ο βαθμός στον οποίο έχουν κατακτηθεί τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί, καθώς και να εντοπιστούν εκείνα τα πιθανά εμπόδια και δυσκολίες που δεν ελήφθησαν υπόψη κατά τον καθορισμό της εργασίας.

Οι συμμετέχοντες στη σύσκεψη μπορούν να προτείνουν, για παράδειγμα, παράλληλη υλοποίηση κάποιων ενεργειών αντί για διαδοχικές, γεγονός που θα μειώσει το χρόνο και θα μειώσει το κόστος. Μπορεί να προκύψουν ψυχολογικές αντιφάσεις που θα εμποδίσουν τη συντονισμένη εργασία. Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω και πολλές άλλες συνθήκες πριν από την εφαρμογή μιας λύσης θα έχει θετικό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητά της.

Λαμβάνοντας υπόψη την πιθανότητα παραμόρφωσης των πληροφοριών, όπως συζητείται στο Κεφάλαιο 1, είναι σκόπιμο αυτές οι γενικές συνελεύσεις να πραγματοποιούνται από τον επικεφαλής ή τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου της TFOMS, τα οποία έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν υπεύθυνες αποφάσεις, για την επίλυση ζητημάτων που προέκυψε κατά τη συνάντηση επί τόπου.

Η δεύτερη εργασία προκύπτει από την πρώτη, αλλά σε αντίθεση με αυτήν, πρέπει να λυθεί σε μικροομάδες (σε τμήματα) ή και προσωπικά. Θα πρέπει να γίνονται συνομιλίες με μεμονωμένους ερμηνευτές, ειδικά εκείνους που εκφράζουν αμφιβολίες για το επερχόμενο έργο ή πρέπει να εκτελέσουν νέες λειτουργίες για αυτούς.

Σκοπός της συζήτησης είναι να βεβαιωθεί ότι ο ερμηνευτής κατανοεί σωστά την εργασία, δεν αισθάνεται άγχος από την ανάγκη να την ολοκληρώσει, να διευκρινίσει τι έχει παρεξηγηθεί και να ενθαρρύνει εάν ο ερμηνευτής αμφιβάλλει για τις ικανότητες και τις δυνάμεις του.

Αμέσως πριν από την έναρξη της εργασίας, θα πρέπει να δοθούν οδηγίες, συμπεριλαμβανομένης της εξέτασης των τεχνολογικών πτυχών της εφαρμογής της λύσης. Για διδασκαλία, μπορεί να χρησιμοποιηθεί εξοικείωση με έγγραφα, προκαταρκτική εκπαίδευση για εξάσκηση δεξιοτήτων, ένα επιχειρηματικό παιχνίδι που προσομοιώνει πιθανές καταστάσεις κατά την εφαρμογή μιας λύσης ή μια καθαρά λεκτική εξήγηση των εννοιών που είναι απαραίτητες για την εφαρμογή μιας λύσης. Ως αποτέλεσμα της εργασίας που διεξάγεται, όλοι οι συμμετέχοντες θα πρέπει να αναπτύξουν ένα αίσθημα εμπιστοσύνης για την επιτυχή επίλυση του προβλήματος, μια ατμόσφαιρα αμοιβαίας βοήθειας, αμοιβαίας εμπιστοσύνης και αμοιβαίας υποστήριξης, πλήρη εμπιστοσύνη των μελών της ομάδας στον ηγέτη και ένα άνετο ψυχολογικό κλίμα. στην ομάδα πρέπει να δημιουργηθεί.

Ο ρόλος του μάνατζερ, του οποίου τα καθήκοντα περιλαμβάνουν προσωπική διαχείριση και παρέμβαση σε κρίσιμες καταστάσεις, στη διαδικασία υλοποίησης της απόφασης είναι εξαιρετικά σημαντικός. Η προσωπική διαχείριση περιλαμβάνει την ανάμειξη ενός διευθυντή σε περίπτωση απρόβλεπτων περιστάσεων ή σύγκρουσης μεταξύ των συμμετεχόντων στη διαδικασία εφαρμογής μιας απόφασης.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μια κατάσταση σύγκρουσης σε μια ομάδα μπορεί να αναιρέσει όλες τις προσπάθειες για την εφαρμογή μιας λύσης, και επομένως το καθήκον του διευθυντή είναι να εξαλείψει τις συνθήκες που μπορούν να οδηγήσουν στην εμφάνιση μιας καταστροφικής σύγκρουσης όταν τα μέρη δεν καταλήξουν σε κοινή γνώμη. Οι πιο σημαντικές προϋποθέσεις για την αποφυγή καταστροφικών συγκρούσεων είναι η τήρηση των αρχών της ανάθεσης και των κινήτρων, καθώς και η ικανότητα του διευθυντή να βρει τον σωστό τόνο στην επικοινωνία με τους υφισταμένους, η ικανότητα διατήρησης της αντικειμενικότητας σε μια κατάσταση σύγκρουσης και, σε πολλές περιπτώσεις, αίσθηση του χιούμορ. Το καθήκον του διευθυντή περιλαμβάνει επίσης την παροχή συμβουλών στους συμμετέχοντες σχετικά με τα προβλήματα εφαρμογής της απόφασης, τη γενίκευση και τη διάδοση πιο αποτελεσματικών μεθόδων δραστηριότητας και, τέλος, την παρακολούθηση της εφαρμογής των αποφάσεων.

Η ουσία του ελέγχου βρίσκεται στη συνεχή αναζήτηση του πιο αποτελεσματικού τρόπου επίτευξης στόχων, στην πρόληψη προβλημάτων και απωλειών, στη μελέτη και κινητοποίηση θετικών τάσεων στη διαδικασία διαχείρισης. Το καθήκον του ελέγχου είναι να εντοπίσει τις αιτίες των αποκλίσεων. Μπορούν να είναι πολυάριθμες και ποικίλες. Ας παραθέσουμε μερικά από αυτά:

α) το λάθος του διευθυντή όταν επιλέγει τρόπους επίλυσης ενός προβλήματος, ανάθεση, κίνητρο.

β) απρόσεκτες οδηγίες που οδηγούν σε λάθη και σπατάλη χρόνου.

γ) συνειδητή αντίσταση από μια ομάδα ερμηνευτών που σαμποτάρουν την εφαρμογή της απόφασης·

δ) αναξιόπιστες πληροφορίες για την εξέλιξη της απόφασης κ.λπ.

Η αντιμετώπιση όλων αυτών των αιτιών δημιουργεί σοβαρά ηθικά προβλήματα. Ο αρχηγός πρέπει να παραδεχτεί το λάθος του, που είναι πάντα πολύ δύσκολο, γιατί είναι πλήγμα για την περηφάνια του. Η αποτυχία παραδοχής ενός λάθους είναι γεμάτη με σοβαρές συνέπειες, ενώ η αναγνώριση είναι επιζήμια για την εξουσία κάποιου.

Η συνειδητή αντίσταση και οι ψευδείς πληροφορίες απαιτούν μια ολόκληρη σειρά διαχειριστικών μέτρων, συμπεριλαμβανομένης πιθανώς μιας αυστηρής επίπληξης και ακόμη και της απόλυσης ορισμένων εργαζομένων. Αυτό μπορεί να βελτιώσει την κατάσταση, αλλά σίγουρα θα συνοδεύεται από ένα άβολο ψυχολογικό κλίμα, που είναι πολύ επιζήμιο για την ομάδα.

Η ελαχιστοποίηση των αρνητικών ψυχολογικών συνεπειών του ελέγχου μπορεί να διασφαλιστεί ακολουθώντας ορισμένες αρχές:

α) ο έλεγχος πρέπει να διενεργείται συστηματικά, γεγονός που θα επιτρέψει τον εντοπισμό αρνητικών πτυχών σε πρώιμο στάδιο·

β) τα αντικείμενα ελέγχου θα πρέπει να είναι φαινόμενα και διαδικασίες που διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην εφαρμογή της απόφασης και όχι λεπτομέρειες και λεπτομέρειες.

γ) όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να ελέγχονται, διαφορετικά θα προκύψουν κουτσομπολιά, φήμες και συζητήσεις για «αγαπημένα».

δ) τα αποτελέσματα του ελέγχου πρέπει να κοινοποιούνται στο ελεγχόμενο άτομο με τον πιο ευγενικό δυνατό τρόπο. Δεν μπορείτε να κατηγορήσετε ένα άτομο, πρέπει να αξιολογήσετε τις πράξεις του. Η αρνητική αξιολόγηση δεν πρέπει να δίνεται δημόσια, θα πρέπει να κοινοποιείται μόνο σε ιδιωτική συνομιλία και κατά προτίμηση μόνο εάν το άτομο εσκεμμένα έχει κακή απόδοση ή δεν κατανοεί ότι έχει κακή απόδοση. Η δημόσια αρνητική αξιολόγηση, ειδικά εάν δίνεται ως αντίθεση με τις θετικές δραστηριότητες άλλων εργαζομένων, είναι δυνατή μόνο ως έσχατη λύση.

ε) οι ελλείψεις στην εκπαίδευση θα αποκαλυφθούν σε προσωπική συνομιλία εάν ζητηθεί από τον εργαζόμενο να αξιολογήσει ο ίδιος την εργασία του. Και αν η βαθμολογία είναι χαμηλή, θα πρέπει να ζητήσετε από τον υπάλληλο να διατυπώσει τον λόγο για αυτό.

Έτσι, τα μέτρα που λαμβάνονται για τη βελτίωση της διαδικασίας επικοινωνίας εντός του TFOMS θα πρέπει να έχουν θετικό αποτέλεσμα όταν ο διευθυντής εργάζεται με τους υπαλλήλους του, βελτιώνει το μικροκλίμα στον οργανισμό, ξεπερνά τα εμπόδια επικοινωνίας και επομένως αυξάνει την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα της εργασίας.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Έτσι, οι επικοινωνίες είναι επαφές, συνδέσεις με σκοπό την ανταλλαγή ιδεών, απόψεων και πληροφοριών προφορικά ή γραπτά μέσω συμβόλων ή ενεργειών. Ο σκοπός της επικοινωνίας είναι να αποκτήσει από τον παραλήπτη μια ακριβή κατανόηση του απεσταλμένου μηνύματος. Τα κύρια στοιχεία χωρίς τα οποία δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί η διαδικασία επικοινωνίας είναι:

Αποστολέας είναι κάθε άτομο (υπάλληλος) που διατυπώνει το νόημα του τι και γιατί θέλει να μεταφέρει σε άλλον συμμετέχοντα στη διαδικασία επικοινωνίας.

Η κωδικοποίηση είναι η μετάφραση των πληροφοριών του αποστολέα σε ένα σύμπλεγμα συμβόλων επικοινωνίας (λέξεις, πράξεις, εκφράσεις προσώπου κ.λπ.).

Μήνυμα - οι πληροφορίες που μεταφέρει ο αποστολέας στον επιθυμητό παραλήπτη σχηματίζονται ως αποτέλεσμα της κωδικοποίησης.

Ο παραλήπτης είναι το άτομο που αντιλαμβάνεται το μήνυμα του αποστολέα.

Η αποκωδικοποίηση είναι η διαδικασία μετατροπής ενός μηνύματος σε μια ουσιαστική μορφή.

Η ανατροφοδότηση είναι παρούσα όταν ο παραλήπτης δείχνει μια αντίδραση στο μήνυμα που έλαβε. Αυτό μπορεί να είναι οποιοδήποτε σήμα από τον παραλήπτη προς τον αποστολέα - ένα νεύμα που υποδηλώνει κατανόηση της ερώτησης, μια γρήγορη απάντηση μέσω email κ.λπ. Επιτρέπει στον αποστολέα να προσδιορίσει εάν το μήνυμα ελήφθη και αν προκάλεσε την αναμενόμενη αντίδραση.

Η επιτυχία της επικοινωνίας έγκειται στην πραγματική λήψη του απεσταλμένου μηνύματος. Όσο πιο κοντά είναι το αποκωδικοποιημένο μήνυμα στην πρόθεση που εκφράζει ο αποστολέας, τόσο πιο αποτελεσματική είναι η επικοινωνία.

Στην εργασία μας ανατέθηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

1. Αναλύστε την ουσία των επικοινωνιών στον οργανισμό.

2. Διερεύνηση των στοιχείων και των σταδίων της διαδικασίας επικοινωνίας του TFOMS BO, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της έρευνας.

3.Εντοπισμός των ελλείψεων των οργανωτικών επικοινωνιών στο TFOMS BO.

4. Προτείνετε μέτρα για τη βελτίωση των διαδικασιών επικοινωνίας στον υπό μελέτη οργανισμό.

Ως αποτέλεσμα μελετών επικοινωνιών στο TFOMS, διαπιστώθηκε ότι:

1. Ως προς το αντικείμενο και τα μέσα επικοινωνίας, κυριαρχούν περισσότερο οι διαπροσωπικές επικοινωνίες, οι οποίες εκδηλώνονται χωρίς τη βοήθεια τεχνικών μέσων και πληροφορικής. Διαπροσωπική επικοινωνία σε μια μικρή ομάδα, όπου κάθε άτομο
έχει ίσες πιθανότητες να συμμετάσχει στη συζήτηση, μπορεί εύκολα να ακουστεί και να αλληλεπιδράσει με άλλους - αυτό είναι το πιο χαρακτηριστικό ενός οργανισμού όπως το TFOMS. Ταυτόχρονα, οι δυνατότητες για ανατροφοδότηση είναι απεριόριστες. Οι προσωπικές επικοινωνίες γίνονται αισθητές ως μια περιστασιακή ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των ανθρώπων κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης, καθώς οι άνθρωποι αισθάνονται μια συνεχή ανάγκη για επικοινωνία.

2. Σύμφωνα με τη μορφή επικοινωνίας, οι επικοινωνίες στον οργανισμό συμβαίνουν με τη βοήθεια του προφορικός λόγος, δηλαδή λεκτική.

3. Κατά μήκος των καναλιών επικοινωνίας, μαζί με τις επίσημες επικοινωνίες, υπάρχουν και άτυπες, οι οποίες μπορούν να οριστούν ως «πιθανολογική αλυσίδα». Αυτός ο τύπος άτυπης επικοινωνίας είναι ο πιο συνηθισμένος για αυτόν τον τύπο οργανισμού.

4. Σύμφωνα με τη χωρική διάταξη των καναλιών ή τα οργανωτικά χαρακτηριστικά, οι επικοινωνίες στο TFOMS BO πραγματοποιούνται σε οριζόντια βάση λόγω του μικρού αριθμού δομικών μονάδων, αλλά και κάθετες επικοινωνίες προκύπτουν περιοδικά.

Το ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στο TFOMS χαρακτηρίζεται επί του παρόντος κυρίως από τις ακόλουθες διατάξεις:

1. Οι αξίες και οι σχέσεις στην ομάδα αντιστοιχούν, κυρίως, στις αξίες και τους στόχους της κοινωνίας, δηλαδή είναι κοινωνικά εγκεκριμένες και ταυτόχρονα αντιστοιχούν στις αξίες και τους στόχους του οργανισμού.

2. Στις διαπροσωπικές σχέσεις αναπτύσσεται η αμοιβαία εμπιστοσύνη και ο σεβασμός μεταξύ τους.

3. Υπάρχει επαρκής αμοιβαία συνείδηση ​​σε σημαντικά θέματα.

Το Χωρικό Ταμείο Υποχρεωτικής Ιατρικής Ασφάλισης του Τ.Ο., επιδιώκοντας ορισμένους στόχους στη διαδικασία υλοποίησης του προγράμματος της Κυβέρνησης του ΤΣ και των αποφάσεων του ΔΣ, πρέπει αναμφίβολα να βελτιώσει την ποιότητα εργασίας των εργαζομένων. Πρέπει να ληφθούν υπόψη τα ακόλουθα:

1. Αυξήστε την αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών χρησιμοποιώντας διάφορα κανάλια μετάδοσης πληροφοριών και παρακολούθησης της ανατροφοδότησης.

2. Λάβετε υπόψη τις επαγγελματικές και κοινωνικές ομάδες εργαζομένων, τη μέση διάρκεια εργασίας των εργαζομένων στον οργανισμό, τον τρόπο δημιουργίας οργανωτικών επικοινωνιών με απλούς υπαλλήλους που ασχολούνται με την εξυπηρέτηση τρίτων.

3. Χρήση διάφορους τρόπουςεπικοινωνία: προσωπική συνομιλία με υπαλλήλους, αποστολή εγκυκλίων, διάδοση πληροφοριών μέσω ηλεκτρονικών διαύλων επικοινωνίας.

4. Συμμετοχή των εργαζομένων της TFOMS για ενεργή συμμετοχή στο σύστημα εταιρικών επικοινωνιών: προετοιμασία αναφορών στον περιφερειακό τύπο σχετικά με τις υποθέσεις του οργανισμού και τις προοπτικές του. την κατάσταση στον τομέα της υποχρεωτικής ασφάλισης υγείας· ενημέρωση του πληθυσμού σχετικά με τους νόμους που εγκρίθηκαν από την Περιφερειακή Δούμα και τα νέα νομοσχέδια που εξετάζονται στην Κρατική Δούμα και στο Υπουργείο Οικονομικών της Ρωσικής Ομοσπονδίας· παρουσίαση στατιστικών πληροφοριών και σχόλια επ' αυτού.

5. Ενθάρρυνση της πρωτοβουλίας από την πλευρά των εργαζομένων (μπόνους, βραβεία, ενημέρωση για τις δραστηριότητες ενός διακεκριμένου υπαλλήλου σε συνεδρίαση του ΔΣ του TFOMS).

6. Παρακολούθηση συνεχώς του επιπέδου κοινωνικο-ψυχολογικής κατάστασης της ομάδας, εκδήλωση ενδιαφέροντος για την κατάσταση των υποθέσεων κάθε υπαλλήλου, πρωινές επισκέψεις σε όλα τα τμήματα.

7. Συμμετοχή μελών του ΔΣ του TFOMS στις γενικές συνελεύσεις της συλλογικότητας εργασίας: βουλευτές της Νομοθετικής Συνέλευσης, εκπρόσωποι εκτελεστικών αρχών της ΒΟ.

Συγκεκριμένες δραστηριότητες που μπορούν να προσφερθούν αυτή τη στιγμή είναι:

1. Οργάνωση χώρων με χρήση σύγχρονου εξοπλισμού γραφείου και δημιουργία εσωτερικού δικτύου υπολογιστών.

2. Δραστηριότητα βελτίωσης οργανωτική δομήδιαχείριση - δημιουργία ειδικής μονάδας επεξεργασίας εισερχόμενων πληροφοριών.

3. Συμμετοχή εργαζομένων της TFOMS για ενεργή συμμετοχή στο σύστημα εταιρικών επικοινωνιών:

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΗΓΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΦΟΡΩΝ

1. Νόμος της Ρωσικής Ομοσπονδίας "Για την ιατρική ασφάλιση πολιτών στη Ρωσική Ομοσπονδία" N 1499-1 της 28ης Ιουνίου 1991

2. Ψήφισμα της Νομοθετικής Συνέλευσης της Εβραϊκής Αυτόνομης Περιφέρειας της 26ης Δεκεμβρίου 2001 N 65 (όπως τροποποιήθηκε στις 31 Μαΐου 2005) «Περί των Κανονισμών για το εδαφικό υποχρεωτικό ταμείο ασφάλισης υγείας της Εβραϊκής Αυτόνομης Περιφέρειας».

3. Aliev V.G., Dokholyan S.V. Οργανωτική συμπεριφορά. - Makhachkala, IPC Daggosuniversiteta, 1998. – 154 p.

4. Alekseev A.A. Γκρόμοβα Λ.Α. Μην με παρεξηγήσετε (πώς να βρείτε το δικό σας στυλ σκέψης, να αποκτήσετε αμοιβαία κατανόηση με τους ανθρώπους). – Αγία Πετρούπολη, 1993. – 343 σελ.

5. Benediktova V.I. ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ επιχειρηματική ηθικήκαι αισθητική. – Μ., 1994. – 264 σελ.

6. Babynina L.S. Μορφές κινήτρων προσωπικού. Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Νο 8. Σελ. 96.

7. Bakharev A.R. Πώς να οργανώσετε ένα κέντρο εσωτερικής επικοινωνίας. Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Νο. 9. Σελ. 50.

8. Burnet Dzk., Moriarty S. Επικοινωνίες μάρκετινγκ: ολοκληρωμένη προσέγγιση: Μετάφρ. από τα αγγλικά/Επιμ. S.G. Bezhuk. Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001. – 213 p.

9. Beaudoin J-P. Διαχείριση εικόνας εταιρείας. Δημόσιες σχέσεις: αντικείμενο και δεξιότητα: Μτφρ. από την φρ. Μ.: INFRA-M, 2001. – 352 σελ.

10. Boddy D., Payton R. Fundamentals of Management. Ανά. από τα Αγγλικά / Εκδ. Yu.N. Καπτουρέφσκι. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 1999. – 216 p.

11. Vissema X. Διοίκηση στα τμήματα της εταιρείας: Μετάφρ. από τα Αγγλικά Μ.: INFRA-M, 1996. – 248 σελ.

12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο, 3η έκδ. - Μ.: Γαρδαρίκα, 1998. – 197 σελ.

13. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G. Φροντιστήριογια τα πανεπιστήμια. – Rostov n/d, 2001. – 452 p.

14. Golikova E.I. Ανάλυση διαπροσωπικών σχέσεων. Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Νο 7. Σελ. 88.

15. Gokhman O.Ya., Nadeina T.M. Βασικές αρχές επικοινωνίας λόγου. – Μ., 1997. – 358 σελ.

16. Grishina N.V. Ας συμφωνήσουμε. – Αγία Πετρούπολη, 1992. – 378 σελ.

17. Gates B. Business με την ταχύτητα της σκέψης. Μ.: EKSMO-Press, 2001. – 254 σελ.

18. Γκρόμκοβα Μ.Τ. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 1999. – 387 σελ.

19. Γκρόμοβα Ο.Ν. Συγκρούσεις. Μάθημα διάλεξης. - Μ.: Εκδοτικός Οίκος ΕΚΜΟΣ, 2001. – 173 σελ.

20. Ji B. Εταιρική εικόνα: Σχεδιασμός, συγκρότηση, προώθηση. Αγία Πετρούπολη: Peter, 2000. (Σειρά «Theory and Practice of Management»). Σελ. 54.

21. Zverintsev A. B. Διαχείριση επικοινωνίας: Βιβλίο εργασίας ενός διευθυντή δημοσίων σχέσεων. 2η έκδ., αναθ. Αγία Πετρούπολη: SOYUZ, 1997. – 357 σελ.

22. Zankovsky A.N. Οργανωτική ψυχολογία: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια - Μ.: Flinta FMPSI, 2000. – 389 σελ.

23. Διανοητικό κεφάλαιο - το στρατηγικό δυναμικό ενός οργανισμού: Σχολικό βιβλίο. Εκδ. Dan. καθ. Gaponenko A.L. – M.: Εκδοτικός Οίκος «Κοινωνικές Σχέσεις», 2003. – 184 σελ.

24. Ισραηλινό T.V. Πώς να διαχειριστείτε το προσωπικό - ένα εγχειρίδιο για διευθυντές. Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Νο 4. Σελ. 54.

25. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Συμπεριφορά σε έναν οργανισμό: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: INFRA-M, 1999. – 356 σελ.

26. Kornienko V.I. Συγκρότηση ομάδων διαχείρισης νέας γενιάς: Μονογραφία. M.: RAGS, 2000. – 147 p.

27. Kuznetsov I.N. Επαγγελματική συνομιλία. Δεοντολογία επιχείρησης: Σχολικό βιβλίο. εγχειρίδιο για φοιτητές πανεπιστημίου. – Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2004. – 431 σελ.

28. Layhiff D.M., Penrose D.M. Επιχειρηματικές επικοινωνίες. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001. – 369 p.

29. Moll E.G. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. επίδομα. - Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 1998. – 245 σελ.

30. Malov A.A. Δημιουργία υπηρεσίας προσωπικού από την αρχή. Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Νο 12. Σελ. 68.

31. Morgulis-Yakushev S.V. Έξι αποτελεσματικές μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού: τι λειτουργεί στη Ρωσία; Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Νο 4. Σελ. 86.

33. Ημερίδα για το μάθημα «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού». – Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός οίκος SPbUEF, 1995. Σελ. 35.

34. Newstrom D.W., Davis K. Οργανωτική συμπεριφορά. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2000. – 186 p.

35. Orlova T.M. Επικοινωνιακή διαχείριση στη διαχείριση οικονομικών συστημάτων. Μ.: Εκδοτικός οίκος RAGS, 2002. – 394 σελ.

36. Panasyuk A.I. Πώς να πείσεις τον εαυτό σου ότι έχεις δίκιο. Σύγχρονες ψυχοτεχνολογίες πειστικής επιρροής. - Μ.: Delo, 2001. – 350 σελ.

37. Pervin L., John O. Ψυχολογία προσωπικότητας: Θεωρία και έρευνα. - Μ.: Aspect Press, 2000. – 247 σελ.

38. Pocheptsov G.G. Δημιουργός εικόνας. Δημόσιες σχέσεις για πολιτικούς και επιχειρηματίες. – Κίεβο, 1995. – 454 σελ.

39. Pocheptsov G.G. Θεωρία και πράξη της επικοινωνίας. - Μ:. Κέντρο, 1998. Σ. 127.

40. Rebnik S.B. Επιχειρηματική επικοινωνία: Ψυχολογικές πτυχές. – Μ., 2000. – 376 σελ.

41. Ruegg-Spiorm I., Achtenhagen L. Μορφές οργάνωσης και διαχείρισης δικτύου - μόδα ή αναγκαιότητα; // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. 2000. Αρ. 6. Σ.74.

42. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Ψυχολογία διαχείρισης. – Rostov n/d, 1997. – 354 p.

43. Spivak V.A. Σύγχρονες επιχειρηματικές επικοινωνίες. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2002. – 448 p.

44. Soroka V.A. Αρέσει στους εργαζόμενους να εργάζονται για την εταιρεία σας; Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2004. Αρ. 6. Σελ. 90.

45. Κοινωνική σύμπραξη στις εργασιακές σχέσεις: Σάββ. υλικά / Σύνθ. ΜΕΤΑ ΜΕΣΗΜΒΡΙΑΣ. Kudyukin. – Αγία Πετρούπολη: SZKTs, 1992, P.3.

46. ​​Shane E. Οργανωτική κουλτούρα και ηγεσία. – Αγία Πετρούπολη: Pitr, 2001. – 546 σελ.

47. Forminovskaya N.I. Εθιμοτυπία λόγου και κουλτούρα επικοινωνίας. – Μ., 1989. – 269 σελ.

48. Αίθουσα R.H. Οργανισμοί: δομές, διαδικασίες, αποτελέσματα. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001. – 176 p.

49. Chernyshov V.N., Dvinin A.L. Πρόσωπο και προσωπικό στη διοίκηση. - Αγία Πετρούπολη: Energoatomyadat, παράρτημα Αγίας Πετρούπολης, 1997. – 186 σελ.

50. Shibutani T. Κοινωνική ψυχολογία. Ανά. από τα Αγγλικά V.B. Ολσάνσκι. - Rostov-on-Don.: Phoenix, 1998. – 341 p.

51. Iacocca L. Σταδιοδρομία μάνατζερ: Μετάφρ. από τα Αγγλικά Μ.: Πρόοδος, 1990. – 278 σελ.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: Εκδοτικός Οίκος του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας, 1995 - 416 σελ.

Gromkova M.T. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 1999. – 387 σελ.

Zankovsky A.N. Οργανωσιακή ψυχολογία: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια - Μ.: Flinta FMPSI, 2000. – 389 σελ.

Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Συμπεριφορά σε έναν οργανισμό: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: INFRA-M, 1999. – 356 σελ.

Moll E.G. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. επίδομα. - Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 1998. – 245 σελ.

Layhiffe D.M., Penrose D.M. Επιχειρηματικές επικοινωνίες. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2001. – 369 p.

Newstrom D.W., Davis K. Οργανωτική συμπεριφορά. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2000. – 186 p.

Orlova T.M. Διαχείριση επικοινωνίας - Μ.: Εκδοτικός οίκος RAGS, 2002. – 394 σελ.

Μυλωνάς. «Οργανωτική Θεωρία». Μ. "VECHE", 2000

D.Miller. “Organization Theory” - M. “VECHE”, 2000

Σελίδα
4

Υπάρχουν πολλές κατευθυντήριες γραμμές και κανόνες που στοχεύουν στη διασφάλιση της αποτελεσματικής αντίληψης των πληροφοριών διαχείρισης στη διαδικασία επικοινωνίας. Η κύρια έμφαση τους είναι στην άρση όλων των παρεμβολών και των εμποδίων που σχετίζονται με τη συμπεριφορά των ατόμων που λαμβάνουν επιχειρηματικές πληροφορίες. Ακολουθούν ορισμένες συστάσεις που χρησιμοποιούνται στην πρακτική των οργανισμών διαφόρων τύπων και απευθύνονται στον διευθυντή που λαμβάνει πληροφορίες από υφισταμένους.

Όπως έχει ήδη σημειωθεί, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να παρέχεται ανατροφοδότηση κατά τη διαδικασία επικοινωνίας. Σε έναν οργανισμό, η ανατροφοδότηση μπορεί να παρέχεται με διάφορους τρόπους. Όταν επικοινωνεί απευθείας, ένας διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει άμεση ανατροφοδότηση σε άλλες περιπτώσεις, πρέπει να βασίζεται περισσότερο σε μεθόδους έμμεσης ανατροφοδότησης. Για παράδειγμα, η μειωμένη απόδοση παραγωγής, η αυξημένη απουσία και ο κύκλος εργασιών ή ο ανεπαρκής συντονισμός μεταξύ των τμημάτων μπορεί να υποδηλώνουν επιδείνωση των επικοινωνιών.

Δίκτυο επικοινωνιών . Υπάρχουν διάφοροι τύποι δικτύων επικοινωνίας. Ορισμένοι τύποι εξαρτώνται από έναν συγκεκριμένο παράγοντα, όπως η ποιότητα και η ποσότητα των πληροφοριών. Πειραματικά δεδομένα έχουν δείξει ότι, γενικά, οι διαφορές μεταξύ των τύπων δικτύων είναι οι εξής. Το δίκτυο επικοινωνίας με τη μορφή κύκλου είναι ενεργό, χωρίς ηγέτη, ανοργάνωτο, ασταθές. Το δίκτυο τροχών αντιπροσωπεύει το άλλο άκρο: είναι λιγότερο ενεργό, έχει συγκεκριμένο ηγέτη, είναι καλά και βιώσιμα οργανωμένο και είναι πιο τακτοποιημένο. Θα πρέπει επίσης να αναφερθεί ένα δίκτυο πολλαπλών καναλιών, το οποίο είναι ο ίδιος τροχός, αλλά με επικοινωνία μεταξύ υφισταμένων.

Γίνεται προφανές ότι η δομή του δικτύου επικοινωνίας επηρεάζει την ακρίβεια και τη σαφήνεια των μηνυμάτων, τη λειτουργία της ομάδας και την αίσθηση ικανοποίησης των μελών της. Είναι ένα σημαντικό συστατικό στους τύπους αλληλεπίδρασης εντός των οργανισμών, στην ικανότητα μιας ομάδας να κατευθύνει κοινές προσπάθειες για την ολοκλήρωση ορισμένων εργασιών. Από αυτές τις θέσεις, η δομή σε σχήμα τροχού θεωρείται η απλούστερη για οργάνωση. Σε ορισμένες ομάδες είναι αποτελεσματικό, αλλά σε άλλες όχι. Ο Πίνακας 1 δείχνει την αποτελεσματικότητα διαφορετικών τύπων δικτύων.

Τραπέζι 1.

Κριτήρια αξιολόγησης	Δίκτυα επικοινωνίας
					πολυκαναλικό
Ταχύτητα
Ακρίβεια
Ικανοποίηση

Οργανωτικοί παράγοντες που επηρεάζουν την επικοινωνία

Θέση: Η επικοινωνία σε έναν επίσημο οργανισμό σχετίζεται με τη θέση του υπαλλήλου. Μπορεί να υποστηριχθεί ότι οι επικοινωνίες γενικά και η επικοινωνιακή πρωτοβουλία ειδικότερα έχουν κυρίως κάθετο προσανατολισμό, δηλαδή πηγαίνουν από πάνω προς τα κάτω. Ωστόσο, υπάρχουν τρεις διαστάσεις των ροών επικοινωνίας που πρέπει να ληφθούν υπόψη: από πάνω προς τα κάτω, από κάτω προς τα πάνω και οριζόντιες ροές πληροφοριών. Στους περισσότερους οργανισμούς, αυτά τα τρία ρεύματα υπάρχουν ταυτόχρονα ή για διαφορετικές χρονικές περιόδους.

Ο απλούστερος τρόπος για να μελετήσετε τις επικοινωνίες είναι να εξετάσετε εντολές, οδηγίες και οδηγίες από ανώτατα στελέχη σε χαμηλότερα επίπεδα (όπως εργοδηγούς) και να ανατρέξετε σε πληροφορίες και αναφορές που αποστέλλονται από κατώτερα σε ανώτερα επίπεδα. Αυτή η απλοϊκή άποψη της επικοινωνίας στους οργανισμούς δεν λαμβάνει υπόψη τις επικοινωνίες μεταξύ εργαζομένων στο ίδιο επίπεδο και μεταξύ υφισταμένων και διευθυντών.

Παράλληλα με τη χρήση επίσημων καναλιών επικοινωνίας, οι εργαζόμενοι του οργανισμού ικανοποιούν την ανάγκη τους για συμβουλές και υποστήριξη μέσω αμοιβαίας διαβούλευσης. Η διαβούλευση μεταξύ ατόμων στο ίδιο επίπεδο έχει συχνά σημαντικές συνέπειες για τον οργανισμό. Το να ζητάτε συνεχώς ο ένας τη συμβουλή του άλλου αυξάνει την εμπιστοσύνη στις δικές σας αποφάσεις. Η εμπειρία έχει δείξει ότι η πλήρης εξάρτηση από τους διευθυντές για πληροφορίες και συμβουλές είναι περιορισμός και στις περισσότερες περιπτώσεις μπορεί να αποφευχθεί. Προφανώς, κάθε διευθυντής θα πρέπει να ενδιαφέρεται για την κυκλοφορία των ροών πληροφοριών και στις τρεις κατευθύνσεις - πάνω, κάτω και οριζόντια. Οι επικοινωνίες (φυσικά, σε διαφορετικούς τόμους) σε κάθε μία από τις τρεις κατευθύνσεις πραγματοποιούνται ταυτόχρονα.

Η αντίληψη των εργαζομένων για οποιαδήποτε επικοινωνία καθορίζεται από πολλούς οργανωτικούς και προσωπικούς παράγοντες. Μια αλλαγή στις πεποιθήσεις ενός εργαζομένου μπορεί να προκληθεί από μια αλλαγή στις πληροφορίες που λαμβάνονται ή στο εργασιακό περιβάλλον. Η αντίληψη επηρεάζεται επίσης από προηγούμενες εμπειρίες. Σε έναν οργανισμό που λειτουργεί, οι εντολές από τον κορυφαίο ηγέτη φιλτράρονται και στη συνέχεια λαμβάνονται.

Στυλ διοίκησης. Η επικοινωνία μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων είναι ένα σύστημα πληροφοριών δύο καναλιών που διασφαλίζει την ελεύθερη ροή των πληροφοριών τόσο προς τις κατευθύνσεις από πάνω προς τα κάτω όσο και από κάτω προς τα πάνω. Ταυτόχρονα, ο ηγέτης, λόγω της θέσης του, επηρεάζει άμεσα την κατεύθυνση και τη ροή των επικοινωνιών. Λόγω της μεγάλης πιθανότητας εμφάνισης θορύβου κατά τη μετάδοση μηνυμάτων, ένας διαχειριστής μπορεί να θεσπίσει κανόνες σύμφωνα με τους οποίους τα μηνύματα πρέπει να μεταδίδονται σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση και σειρά. Η εμπειρία δείχνει ότι εκείνοι οι οργανισμοί λειτουργούν με μεγαλύτερη επιτυχία όπου οι διευθυντές προσπαθούν να διασφαλίσουν ότι κανένας υπάλληλος δεν ελέγχει αποκλειστικά τις επικοινωνίες και ότι όλοι οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να συμμετέχουν στη ροή των επικοινωνιών. Η σημασία της αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων δεν μπορεί να υποτιμηθεί. Οι διαφορές στο στυλ διαχείρισης και στα κανάλια επικοινωνίας που χρησιμοποιούνται αντικατοπτρίζονται στον Πίνακα. 2.

Πίνακας 2.

	Φιλελεύθερο στυλ	Συντηρητικό στυλ
Γενική περιγραφή των επικοινωνιών	Άτυπο, πολυκαναλικό σύστημα επικοινωνίας	Καλά καθορισμένη αλυσίδα εντολών
Όγκος και κατεύθυνση των επικοινωνιών	Ενθαρρύνεται η επέκταση των συνδέσεων προς όλες τις κατευθύνσεις (πάνω, κάτω, οριζόντια)	Ενθαρρύνεται ο περιορισμός της επικοινωνίας κυρίως από πάνω προς τα κάτω
Ποιότητα επικοινωνιών	Επαρκείς, πολύ ακριβείς πληροφορίες	Απαιτεί πρόσθετη επικοινωνία, οι πληροφορίες μερικές φορές δεν είναι ακριβείς

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ. Μια κοινή, κατανοητή αιτία άγχους στους οργανισμούς είναι η υπερφόρτωση ή η υποφόρτωση, με μια εργασία που πρέπει να ολοκληρωθεί μέσα σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Σύμφωνα με τον Δρ. Άλμπρεχτ, στον Υπάλληλο ανατέθηκε απλώς ένας παράλογος αριθμός εργασιών ή ένα παράλογο επίπεδο παραγωγής για μια δεδομένη χρονική περίοδο. Σε αυτή την περίπτωση, συνήθως υπάρχει άγχος, απογοήτευση, καθώς και αίσθημα απελπισίας και υλικής απώλειας. Ωστόσο, η υποχρησιμοποίηση μπορεί να προκαλέσει ακριβώς τα ίδια συναισθήματα. Ένας υπάλληλος που δεν λαμβάνει εργασία που ταιριάζει με τις δυνατότητές του συνήθως αισθάνεται απογοήτευση, άγχος για την αξία και τη θέση του στο κοινωνικό σύστημα του οργανισμού και αισθάνεται σαφώς ότι δεν ανταμείβεται.  

Αυτός ο δείκτης δεν εξαρτάται ούτε από την πολυπλοκότητα του τεχνολογικού συστήματος, ούτε από τη δύναμη των διαδικασιών ούτε από τις τιμές. Αντικατοπτρίζει κυρίως οργανωτικούς παράγοντες: καταμερισμός και συνεργασία της εργασίας, οργάνωση της διαδικασίας εργασίας, επίπεδο στελέχωσης και πρότυπα εξυπηρέτησης κ.λπ. , καθώς και μια σειρά από άλλους παράγοντες που σχετίζονται με τις αλλαγές στην τεχνολογία και την τεχνολογία.  

Έτσι, για το 1965-1970. Σύμφωνα με τη συγχώνευση της Bashneft, οι τεχνικοί, τεχνολογικοί και οργανωτικοί παράγοντες της παραγωγικότητας της εργασίας έχουν βελτιωθεί, ωστόσο, μια απότομη αλλαγή στις φυσικές και γεωλογικές συνθήκες ανάπτυξης οδήγησε σε σημαντικές  

Για να προσδιοριστεί το απόλυτο μέγεθος της πιθανής μείωσης του αριθμού των ενεργών EC, το ποσοστό μείωσης VB θα πρέπει να συσχετιστεί με τον αριθμό που θα παραμείνει μετά τη μείωσή του ως αποτέλεσμα άλλων τεχνικών και οργανωτικών παραγόντων, π.χ. εφαρμοσμένος.  

Οργανωτικοί παράγοντες - ο βαθμός συνέχειας, ο ρυθμός, η αναλογικότητα της παραγωγής, το επίπεδο οργάνωσης της παραγωγής, η εργασία και η διαχείριση, η οργάνωση των χώρων εργασίας και η συντήρησή τους, η δημιουργία των πιο ευνοϊκών συνθηκών εργασίας.  

Ένας από τους σημαντικούς οργανωτικούς παράγοντες στον αυτοματισμό σχεδιασμού είναι η παρουσία διαφόρων ειδών ταξινομητών - προϊόντα, υλικά, εξοπλισμός, είδη εξοπλισμού κ.λπ. Οι ταξινομητές είναι ένας σημαντικός τομέας αυτοματισμού σχεδιασμού χρησιμοποιώντας την αρχή της πληκτρολόγησης. Σε αυτήν την περίπτωση, όταν σχεδιάζετε τεχνολογικές διαδικασίες σύμφωνα με καθιερωμένους κανόνες, σύμφωνα με την κατηγορία εξαρτημάτων, επιφανειών, τεχνολογικών λειτουργιών κ.λπ. Ο υπολογιστής εκτυπώνει τα απαραίτητα δεδομένα που είναι αποθηκευμένα στην τράπεζα δεδομένων. Αυτές οι εργασίες προϋποθέτουν την παρουσία προ-ανεπτυγμένων τυπικών τεχνολογικών διαδικασιών για την παραγωγή ορισμένων τύπων και τύπων ανταλλακτικών.  

Σημαντικοί οργανωτικοί παράγοντες που διασφαλίζουν την αποτελεσματική λειτουργία των συστημάτων σχεδιασμού με τη βοήθεια υπολογιστή είναι ο προσδιορισμός της σύνθεσης των μονάδων που εμπλέκονται στον αυτοματοποιημένο σχεδιασμό, η καθιέρωση των λειτουργιών και των σχέσεών τους και ο σχηματισμός μιας ορθολογικής διαδικασίας για την εξέταση και έγκριση εγγράφων. .  

Οι κύριοι οργανωτικοί παράγοντες που έχουν καθοριστικό αντίκτυπο στα τελικά αποτελέσματα είναι  

Το κόμμα τονίζει συνεχώς ότι ο κύριος παράγοντας της οικονομικής ανάπτυξης είναι η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Στο δωδέκατο πενταετές πρόγραμμα σχεδιάζεται να αυξηθεί στη βιομηχανία συνολικά κατά 21-24%, συμπεριλαμβανομένης της μηχανολογίας κατά 40-45%. Η προγραμματισμένη αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας πρέπει να διασφαλιστεί με την ταχεία υλοποίηση της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, την ολοκληρωμένη μηχανοποίηση και αυτοματοποίηση της παραγωγής, την εντατικοποίηση των τεχνολογικών διαδικασιών και τη δημιουργική προσέγγιση της εργασίας. Οι οργανωτικοί παράγοντες παίζουν επίσης σημαντικό ρόλο.  

Η ανάπτυξη θεωρητικών θεμάτων για τη βελτίωση της οργάνωσης της παραγωγής, της εργασίας και της διαχείρισης και η πρακτική εφαρμογή τους θα πρέπει να βασίζεται στη μελέτη, ανάλυση, συστηματοποίηση και γενίκευση της εμπειρίας κορυφαίων επιχειρήσεων, εργαστηρίων και χώρων, η οποία ανοίγει μεγάλες ευκαιρίες για εντοπισμό και χρήση διαφορετικών αποθεμάτων για ανάπτυξη και βελτίωση της παραγωγής μέσω οργανωτικών παραγόντων υλοποίησης.  

Στην αρχική περίοδο της σοσιαλιστικής οικοδόμησης, ο κύριος οργανωτικός παράγοντας στην κρατική διαχείριση των επιχειρήσεων ήταν ο εργατικός έλεγχος στην παραγωγή και την κατανάλωση των προϊόντων.  

Η ολοκληρωμένη τυποποίηση περιλαμβάνει την ταυτόχρονη τυποποίηση αντικειμένων εργασίας (εξαρτήματα, υλικά, εξαρτήματα), μέσα εργασίας (εργαλεία, αξεσουάρ, εξοπλισμός), την ανθρώπινη εργασία στην παραγωγική διαδικασία (ρύθμιση κανόνων και μεθόδων ελέγχου, δοκιμών, λειτουργίας), όπως καθώς και τυποποίηση των οργανωτικών συντελεστών παραγωγής.  

Η παρούσα εργασία εστιάζει στη μελέτη οικονομικών και οργανωτικών παραγόντων.  

Ταυτόχρονα, σημειώθηκε αύξηση στο κόστος δοκιμής ενός αντικειμένου λόγω επιδείνωσης της δομής κόστους ολόκληρου του κόστους (αύξηση των δαπανών ανάλογα με τον αριθμό των αντικειμένων) κατά 1,3 χιλιάδες ρούβλια ή 5,55% και το ημερολογιακή χρονική δομή (μείωση του ποσοστού παραγωγικού χρόνου) κατά 1,3 χιλιάδες ρούβλια ή κατά 5,55%. Η χρήση της μεθόδου του δείκτη παρέχει μια ποσοτική αξιολόγηση τεχνικών, τεχνολογικών και οργανωτικών παραγόντων και καθιστά δυνατή την περιγραφή και την ανάπτυξη των κύριων κατευθύνσεων και μέτρων για τη μείωση του κόστους των δοκιμών.  

Η αναλυτική μέθοδος βασίζεται σε αντικειμενικούς τεχνικούς υπολογισμούς του κόστους, λαμβάνοντας υπόψη τόσο τεχνικούς όσο και τεχνολογικούς, καθώς και οργανωτικούς παράγοντες παραγωγής. Περιλαμβάνει την ανατομή και τη σε βάθος ανάλυση των εργασιακών διαδικασιών, λαμβάνοντας υπόψη την εργασιακή εμπειρία που συσσωρεύεται από προχωρημένους εργαζόμενους. Είναι αυτή η μέθοδος, που βασίζεται σε επιστημονικούς τεχνικούς και οικονομικούς υπολογισμούς, που καθιστά δυνατό τον εντοπισμό των αποθεμάτων χρόνου, την ανάπτυξη και την εισαγωγή προοδευτικών επιστημονικά βασισμένων προτύπων εργασίας στην παραγωγή.  

Άλλοι οργανωτικοί παράγοντες. .  

Από αυτή την άποψη, ένα πολλά υποσχόμενο έργο προς την κατεύθυνση της αύξησης της αξιοπιστίας της υπό εξέταση μεθόδου είναι να διευκρινιστεί η επίδραση τεχνολογικών και οργανωτικών παραγόντων (συντελεστές kt και kg, αντίστοιχα) στη διαμόρφωση των προγραμματισμένων όγκων υπηρεσιών μεταφοράς Qm σύμφωνα με γενικές αρχές δημιουργίας της σχέσης QJJ = = kt kg] - T σύμφωνα με την τάση για μια σειρά προηγούμενων ετών.  

Αυτή η εργασία θα ελέγξει εάν μπορείτε να εξηγήσετε πώς διάφοροι παράγοντες συμπεριφοράς και οργάνωσης μπορούν να επηρεάσουν την επιλογή διαφορετικών τρόπων ερμηνείας των δεδομένων λογιστικής διαχείρισης.  

Οργανωτικός παράγοντας - σταθερότητα περιβάλλοντος, εύρεση επιχειρησιακών πληροφοριών και οργανωτική δομή. Εάν οι επιχειρησιακές πληροφορίες βρίσκονται σε τμήματα, τότε η χρήση ενός ομαδικού συστήματος είναι πιο επιθυμητή.  

Η οικονομία της γεώτρησης κεκλιμένων γεωτρήσεων νοείται ως ένα σύνολο τεχνικών, τεχνολογικών, φυσικών και οργανωτικών παραγόντων που καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της χρήσης εργατικών και υλικών πόρων στη διαδικασία κατασκευής πηγαδιών για την ανάπτυξη κοιτασμάτων πετρελαίου και φυσικού αερίου. Οι παραγωγικοί ορίζοντες του πετρελαίου και του φυσικού αερίου εμφανίζονται σε πολύ διαφορετικές συνθήκες, που χαρακτηρίζονται από διαφορετική γεωλογική και γεωγραφική δομή της περιοχής Από χρόνο σε χρόνο υπάρχει η επιθυμία να αναπτυχθούν κοιτάσματα πετρελαίου και φυσικού αερίου με πιο σύνθετες γεωλογικές συνθήκες εμφάνισής τους, φυσικές και γεωγραφικές συνθήκες. της περιοχής Η ανάπτυξη κοιτασμάτων πετρελαίου και φυσικού αερίου με ελάχιστες επενδύσεις κεφαλαίου απαιτεί την έρευνα της πιο ορθολογικής μεθόδου γεώτρησης γεωτρήσεων.  

Ένας οργανωτικός παράγοντας που συμβάλλει στην αύξηση της ευελιξίας των συστημάτων παραγωγής κατά τη μετάβαση στην παραγωγή νέων προϊόντων είναι η τυποποίηση του εξοπλισμού ή ολόκληρου του μηχανοστασίου προκειμένου να διασφαλιστεί η ταχεία επαναδιαμόρφωση. Έτσι, πριν από τα μέτρα τυποποίησης, το μηχανοστάσιο του συνεργείου αποτελούνταν από 29 μηχανήματα δέκα διαφορετικών τύπων, εκ των οποίων τα 6 είχαν συστήματα CNC. Μετά την τυποποίηση, το μηχανοστάσιο αποτελούνταν από 20 μηχανήματα τριών τύπων, εκ των οποίων τα 10 ήταν με συστήματα CNC. Η τυποποίηση έχει μειώσει τον χρόνο επεξεργασίας εξαρτημάτων όπως τα γρανάζια.  

Πρέπει να σημειωθεί ότι στην εποχή της βιομηχανικής ανάπτυξης, η προσοχή των στελεχών των επιχειρήσεων επικεντρωνόταν σε μεγάλο βαθμό στους παραδοσιακούς παράγοντες - τα μέσα παραγωγής και την εργασία, κατά κανόνα, δεν δόθηκε στον οργανωτικό παράγοντα.
Ωστόσο, στα τέλη του 19ου - αρχές του 20ου αιώνα, με την ανάπτυξη της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, το επίπεδο παραγωγής άλλαξε σημαντικά, η διαχείρισή του ξεπέρασε τις δυνατότητες του ιδιοκτήτη άμεσα και απαιτούσε τη συμμετοχή ατόμων με ειδική εκπαίδευση . Ταυτόχρονα, ο ιδιοκτήτης του κεφαλαίου αναθέτει τις λειτουργίες της διαχείρισης παραγωγής σε μισθωμένους διευθυντές - διευθυντές που έχουν ειδική εκπαίδευση και διαχειρίζονται την παραγωγή «με γνώση του θέματος».
Το σημερινό επίπεδο ανάπτυξης της επιστήμης και της τεχνολογίας, η ανάπτυξη των διαοικονομικών σχέσεων, δραστηριότητες ενημέρωσηςκ.λπ. έχουν καθορίσει τον εξαιρετικά σημαντικό ρόλο της οργανωτικής δραστηριότητας στην αποτελεσματικότητα της επιχειρηματικότητας.
1 Παραγωγικότητα κεφαλαίου - ο όγκος παραγωγής (προϊόντων) σε νομισματικούς όρους ανά μονάδα κόστους παραγωγής πάγιων περιουσιακών στοιχείων... χαρακτηρίζει το επίπεδο αποτελεσματικότητας της χρήσης τους // ΕΕΠΕ. Τ. 4. Σ. 315.
Οι υψηλότερες απαιτήσεις τίθενται στον «διευθυντή»: πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται πληροφορίες, να λαμβάνει υπόψη τον βαθμό κινδύνου, να διασφαλίζει την αποτελεσματική χρήση των παραγόντων παραγωγής, την επιχειρηματική αποδοτικότητα κ.λπ.
Κατά την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, ένας επιχειρηματίας, κατά κανόνα, επιλύει τρεις ομάδες προβλημάτων:
1) βραχυπρόθεσμη ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής.
2) βραχυπρόθεσμη μεγιστοποίηση κερδών.
3) μακροπρόθεσμη μεγιστοποίηση κερδών.
Και οι τρεις εργασίες στη διαδικασία παραγωγής αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και αποτελούν συστατικά μιας ενιαίας έννοιας της διαχείρισης της επιχείρησης.
Ταυτόχρονα, κάθε μια από τις εργασίες απαιτεί τη δική της λύση και ειδικό προσανατολισμό στο στόχο.
Η εστίαση στη βραχυπρόθεσμη ελαχιστοποίηση του κόστους και τη βραχυπρόθεσμη μεγιστοποίηση του κέρδους σε ένα ορισμένο στάδιο οδηγεί σε μειωμένες αποδόσεις από τη χρήση των συντελεστών παραγωγής - εργασίας και μέσων παραγωγής. Επομένως, είναι απαραίτητη μια ολοκληρωμένη μελέτη των παραγόντων και των παραγωγικών δυνατοτήτων που εξασφαλίζουν αυξημένη απόδοση όχι μόνο βραχυπρόθεσμα αλλά και μακροπρόθεσμα.
Με ανάπτυξη συνολικά κόστηΒραχυπρόθεσμα, το μέσο κόστος μπορεί να παρουσιάσει αντιφατική δυναμική.
Καθώς το άθροισμα του συνολικού κόστους κατανέμεται σε όλο και περισσότερες μονάδες παραγωγής, το μέσο κόστος αρχικά μειώνεται λόγω της αύξησης των οριακών αποδόσεων, αλλά στη συνέχεια αρχίζει να αυξάνεται λόγω της μείωσης των οριακών αποδόσεων.
Οι Campbell R. McConnell και Stanley L. Brew επιδεικνύουν τη δυναμική του κόστους και των οριακών αποδόσεων χρησιμοποιώντας ένα γράφημα (Εικ. 6.1)1.
Οι αλλαγές στο κόστος συνδέονται με τη δυναμική του κεφαλαιακού κόστους τόσο για τους μισθούς όσο και για τα υλικά στοιχεία του κεφαλαίου.
Κατά κανόνα, στην αρχή το οριακό (πρόσθετο) προϊόν τείνει να αυξάνεται. Επομένως, προσλαμβάνοντας όχι έναν, αλλά δύο ή τρεις εργαζόμενους, ο επιχειρηματίας θα αυξήσει σημαντικά τον αριθμό των παραγόμενων προϊόντων.
Ταυτόχρονα, με μια σημαντική αύξηση του αριθμού των εργαζομένων, η μείωση της παραγωγής του οριακού προϊόντος είναι στη συνέχεια δυνατή, καθώς μια αυξανόμενη ποσότητα μεταβλητού ανθρώπινου παράγοντα θα συνδυαστεί με μια σταθερή ποσότητα μέσων εργασίας. Αυτό θέτει ένα όριο στην πρόσληψη επιπλέον εργαζομένων. Σε χρηματικούς όρους, το όριο αυτό καθορίζεται από την ισότητα του οριακού προϊόντος με τον μισθό του οριακού εργάτη.
Η «ισότητα» ορίζει το όριο της ασκοπιμότητας της περαιτέρω εμπλοκής των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία.
1 Βλ.: Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew. Οικονομικά. Τ. 2. Σ. 53.

Η ίδια αρχή ισχύει όταν πρόσθετες μονάδες κεφαλαίου εμπλέκονται στην παραγωγή. Το μέγιστο κέρδος θα εξασφαλιστεί εάν το εισόδημα από τον οριακό παράγοντα είναι ίσο με την τιμή αγοράς, αυτόν τον παράγοντα.
Ο περιγραφόμενος κανόνας ισχύει εξίσου για όλους τους άλλους παράγοντες που εμπλέκονται στην παραγωγή (πρώτες ύλες, υλικά κ.λπ.). Σε αυτή την περίπτωση λειτουργεί γενικός κανόνας: το εισόδημα από το οριακό προϊόν που προκύπτει από την πρόσθετη επένδυση οποιουδήποτε συντελεστή παραγωγής πρέπει να είναι ίσο με την αγοραία τιμή αυτού του συντελεστή.
Σε σχέση με τα παραπάνω, είναι δυνατός ο υπολογισμός του λεγόμενου οριακού κόστους. Το οριακό κόστος αναφέρεται στο πρόσθετο ή πρόσθετο κόστος που σχετίζεται με την παραγωγή μιας ακόμη μονάδας παραγωγής. Καθορίζουν τη θέση στην οποία επιτυγχάνεται το μέγιστο δυνατό κέρδος και τίθεται ένα όριο στην ανάπτυξη της παραγωγής.
Η έννοια του «οριακού προϊόντος» επιτρέπει την ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής αντικαθιστώντας έναν παράγοντα παραγωγής με έναν άλλο. Ταυτόχρονα, η ορθολογική οικονομική συμπεριφορά περιλαμβάνει την αντικατάσταση ενός «ακριβού» παράγοντα με έναν «φθηνό».
Ταυτόχρονα, μαζί με την αντικατάσταση, με επίκεντρο το εναλλακτικό κόστος, την αναζήτηση των περισσότερων αποτελεσματική επιλογήπεριλαμβάνει τον προσδιορισμό θέσεων που ονομάζονται «εναλλακτικές δυνατότητες», στις οποίες διαφορετικοί συνδυασμοί παραγόντων παραγωγής παρέχουν τον ίδιο όγκο παραγωγής, κάτι που είναι σημαντικό για την επακόλουθη επιλογή προτεραιοτήτων.
Κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας αλληλεπιδρούν οι παράγοντες παραγωγής. Ταυτόχρονα, είναι αρκετά δύσκολο να προσδιοριστεί ο ρόλος του καθενός στην επιχειρηματική απόδοση. Επομένως, ο υπολογισμός της απόδοσης είναι θετικός διάφορες επιλογέςσυνδυασμό παραγόντων προκειμένου να βρεθεί η βέλτιστη επιλογή. Στις σύγχρονες συνθήκες, η ανάλυση της σχέσης μεταξύ δύο ή περισσότερων συντελεστών παραγωγής μπορεί να πραγματοποιηθεί χρησιμοποιώντας τη λεγόμενη συνάρτηση παραγωγής.
Μια συνάρτηση παραγωγής είναι μια τεχνική σχέση που αντανακλά τη σχέση μεταξύ του συνολικού κόστους των συντελεστών παραγωγής και της μέγιστης παραγωγής.
Οι ερευνητές τεκμηρίωσαν διαφορετικά επίπεδασυναρτήσεις παραγωγής που αντιστοιχούν στα χαρακτηριστικά της μακροοικονομικής και της μικροοικονομίας. Από μικροοικονομική άποψη, λειτουργία παραγωγής- αυτή είναι η τεχνική σχέση μεταξύ των συντελεστών παραγωγής που χρησιμοποιεί ο επιχειρηματίας και του όγκου της παραγόμενης παραγωγής.

Ως τεχνική σχέση, αυτή η συνάρτηση μπορεί να προσδιοριστεί μόνο εμπειρικά μέσω μετρήσεων που βασίζονται σε πραγματικούς δείκτες.
Κάθε επιχείρηση έχει τη δική της παραγωγική λειτουργία, διαφορετική από άλλες επιχειρήσεις1.
Η σημασία της συνάρτησης παραγωγής έγκειται στον προσδιορισμό των εναλλακτικών δυνατοτήτων υπό τις οποίες διαφορετικοί συνδυασμοί συντελεστών παραγωγής παρέχουν τον ίδιο όγκο παραγωγής.
Δεδομένης της ποικιλίας των διαφορετικών συνδυασμών συντελεστών παραγωγής, είναι δυνατό να βρεθεί μια επιλογή που επιτυγχάνει τον βέλτιστο συνδυασμό συντελεστών παραγωγής. Η ίδια η ύπαρξη μιας βέλτιστης επιλογής σημαίνει τη δυνατότητα αντικατάστασης λιγότερο αποδοτικών συντελεστών παραγωγής με πιο αποδοτικούς. Έτσι, η συνάρτηση παραγωγής προϋποθέτει την εναλλαξιμότητα των συντελεστών παραγωγής. Αυτή η προσέγγιση είναι η ουσία της νεοκλασικής ανάλυσης. Είναι διαφορετικό από κλασική προσέγγιση, με βάση την έλλειψη εναλλακτικών λύσεων έναντι των συντελεστών παραγωγής, σας επιτρέπει να ανταποκρίνεστε με σαφήνεια στις ανάγκες και τις δυνατότητες παραγωγής.
Ακολουθώντας τη νεοκλασική θεωρία, με βάση τις διάφορες επιλογές για το συνδυασμό προσωπικών και υλικών συντελεστών παραγωγής, είναι δυνατός ο προσδιορισμός ίσων καμπυλών προϊόντων ή καμπυλών αδιαφορίας (ισοστοιχεία). Το πρόβλημα της επιλογής μπορεί τότε να λυθεί.
Ας δούμε ένα κλασικό παράδειγμα επίλυσης προβλήματος χρησιμοποιώντας το σχολικό βιβλίο «Οικονομικά» του P. Samuelson1.
1Βλέπε: Samuelson P. Economics. Μ., 1964. Σ. 569.
Ας υποθέσουμε ότι 100 μονάδες παραγωγής μπορούν να παραχθούν με διάφορους συνδυασμούς εργασίας και κεφαλαίου (Πίνακας 6.2).
Πίνακας 6.

Κατ' αναλογία με τους συντελεστές παραγωγής, ας φανταστούμε το κόστος με τη μορφή μιας «οικογένειας κόστους ίσου προϊόντος» όλων των πιθανών συνδυασμών εργασίας και κεφαλαίου σε τιμή εργασίας 2 $ και κεφάλαιο 3 $ ανά μονάδα (Εικ. 6.3). .
Ταυτόχρονα, η τιμή μιας μονάδας εργασίας είναι $2, η τιμή μιας μονάδας κεφαλαίου είναι $3.
Διαφορετικοί συνδυασμοί εργασίας και κεφαλαίου μπορούν να εξασφαλίσουν την παραγωγή ενός ίσου προϊόντος (Εικ. 6.2):

Όλα τα σημεία στην καμπύλη ίσου γινομένου αντιπροσωπεύουν διάφορους συνδυασμούςεργασία και κεφάλαιο που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή του ίδιου όγκου παραγωγής
Για να προσδιοριστεί η βέλτιστη επιλογή, είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν πληροφορίες σχετικά με τους παράγοντες και το κόστος παραγωγής του προϊόντος.

Όταν «συνδυάζουμε» τα γραφήματα, παίρνουμε ένα εφαπτομενικό σημείο (C), που αντιπροσωπεύει τη βέλτιστη επιλογή για την παραγωγή του γινομένου (Εικ. 6.4).

Αυτός είναι ο βέλτιστος συνδυασμός παραγόντων και κόστους παραγωγής αγαθών υπό δεδομένες συνθήκες.
Η παρουσιαζόμενη λύση του προβλήματος δείχνει ότι οι ενέργειες των οικονομικών φορέων στις αγορές εργασίας και κεφαλαίου μπορούν να εξασφαλίσουν την εύρεση των πιο προτιμημένων και οικονομικών συντελεστών παραγωγής, οι οποίοι αποτελούν τη βάση για τη μεγιστοποίηση των κερδών, που τελικά είναι ο στόχος της οργάνωσης. δραστηριότητα.
Η εστίαση στην βέλτιστη επιλογή και η ελαχιστοποίηση του κόστους είναι σημαντική όχι μόνο για τον κατασκευαστή, αλλά και για τον καταναλωτή των αγαθών, καθώς το επίπεδο του κόστους περιλαμβάνεται στην τιμή και, επομένως, επηρεάζει την αγοραστική δύναμη του προϊόντος. Ως εκ τούτου, από τις πολλές επιλογές, είναι σημαντικό να βρείτε αυτές που παρέχουν τις βέλτιστες επιλογές όσον αφορά την εξισορρόπηση κόστους και οφελών.
Οι επιχειρηματικές οντότητες πρέπει να συγκρίνουν συνεχώς το οριακό κόστος και τα οριακά οφέλη τους. Μόνο σε αυτή την περίπτωση οι δραστηριότητές τους μπορούν να είναι πραγματικά αποτελεσματικές.
Ταυτόχρονα, η μελέτη δείχνει την αντιφατική δυναμική μείωσης και αύξησης του μέσου κόστους, η οποία οδηγεί σε αναζήτηση των προτιμότερων επιλογών, μετάβαση από λιγότερο σε πιο αποτελεσματικές καταστάσεις.
Για μεγάλο χρονικό διάστημα, οι αλλαγές στην τεχνολογία, τους όγκους παραγωγής και τις τιμές είναι φυσικές. Η δυναμική τους αντανακλάται στο κόστος.
Μια ανάλυση της δυναμικής του κόστους σε έναν αριθμό επιχειρήσεων (ή σε μία σε διαφορετικές χρονικές περιόδους, με μεταβαλλόμενες συνθήκες) κατέστησε δυνατό τον εντοπισμό μιας φυσικής τάσης: πρώτα, μείωση του μέσου κόστους με την επέκταση της παραγωγής και στη συνέχεια με την εισαγωγή ολοένα και περισσότερων ικανοτήτων - την ανάπτυξή τους. Το αποτέλεσμα είναι μια «ανώμαλη» καμπύλη (Εικ. 6.5)1.
1 Βλ.: Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew. Οικονομικά. Τ. 2.
Το γράφημα δείχνει μια σειρά από βραχυπρόθεσμες καμπύλες κόστους για επιχειρήσεις διαφόρων μεγεθών ή μία επιχείρηση σε διάφορες χρονικές περιόδους, με μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Μετά την αντιφατική δυναμική του μέσου κόστους - πρώτα μια μείωση και μετά μια αύξηση, η επιχείρηση μπορεί να επανεξοπλίσει την παραγωγή με βάση τις νέες τεχνολογίες, οι οποίες και πάλι θα μειώσουν πρώτα το μέσο κόστος, στη συνέχεια - να έρθουν σε κατάσταση ανάπτυξής τους κ.λπ. Έχοντας εξαντλήσει τις δυνατότητες κάθε σταδίου, η επιχείρηση περνάει όλα σε νέα και νέα στάδια.
Συνδέοντας τις βραχυπρόθεσμες καμπύλες με μια εφαπτομένη γραμμή, λαμβάνουμε μια καμπύλη μακροπρόθεσμου μέσου κόστους, η οποία, όπως λέγαμε, «τυλίγει» τις καμπύλες βραχυπρόθεσμου κόστους. Δείχνει την αξία του ελάχιστου κόστους ανά μονάδα παραγωγής μακροπρόθεσμα για κάθε δεδομένο όγκο παραγωγής, υπό την προϋπόθεση ότι η επιχείρηση είχε αρκετό χρόνο για να κάνει όλες τις επιθυμητές αλλαγές στο μέγεθος της επιχείρησης.
Στη διαδικασία μετάβασης από το ένα επίπεδο παραγωγής στο άλλο για μεγάλο χρονικό διάστημα, εμφανίζονται τόσο θετικές όσο και αρνητικές πλευρές της επίδρασης της κλίμακας, οδηγώντας, αφενός, σε μείωση του κόστους, αφετέρου, στην ανάπτυξή τους ως λειτουργεί ο νόμος των «μειωμένων αποδόσεων».
Οι θετικές οικονομίες κλίμακας, που οδηγούν σε μείωση του μέσου κόστους, συνδέονται με:
Εργατική εξειδίκευση·
εξειδίκευση του διοικητικού προσωπικού·
αποτελεσματική χρήση του κεφαλαίου·
παραγωγή υποπροϊόντων κ.λπ. Δυσοικονομίες κλίμακας που οδηγούν στην ανάπτυξη
Το κόστος συνδέεται κυρίως με την επέκταση του μηχανισμού ιεραρχικής διαχείρισης σε βάθος και πλάτος, γεγονός που δημιουργεί δυσκολίες για τη λήψη και ανταλλαγή πληροφοριών, τον συντονισμό των αποφάσεων που λαμβάνονται και δεν αποκλείει την ασυνέπεια και τις αντιφατικές πληροφορίες. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να εστιάσουμε στη μείωση του κόστους συναλλαγής.
Ο παρουσιαζόμενος μηχανισμός δράσης των οικονομικών φορέων στις αγορές εργασίας και κεφαλαίου για την επιλογή των πιο προτιμημένων και οικονομικών συντελεστών παραγωγής μπορεί να προσφέρει όχι μόνο βραχυπρόθεσμη ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής και βραχυπρόθεσμη μεγιστοποίηση των κερδών, αλλά και πιο εύλογη προοπτική - μακροπρόθεσμη μεγιστοποίηση των κερδών, που είναι τελικά ο στρατηγικός στόχος των οργανωτικών δραστηριοτήτων του επιχειρηματία.
1. Υπερφόρτωση ή πολύ μικρός φόρτος εργασίας, π.χ. ένα έργο που








άνευ ανταμοιβής.
2. Σύγκρουση ρόλων.

απαιτήσεις. Για παράδειγμα, ένας πωλητής μπορεί να επιφορτιστεί με την άμεση ανταπόκριση

του λένε να μην ξεχάσει να γεμίσει τα ράφια με αγαθά.

ενότητα διοίκησης. Δύο διευθυντές μπορεί να δώσουν αντικρουόμενες οδηγίες σε έναν υπάλληλο.

αύξηση της παραγωγής, ενώ ο επικεφαλής του τεχνικού τμήματος





με άλλον.
3. Αμφισημία ρόλου.


αντιφατική, αλλά και υπεκφυγή και αόριστη. Οι άνθρωποι πρέπει να έχουν το δικαίωμα

πρέπει να κάνουν και πώς θα αξιολογηθούν μετά από αυτό.
4. Χωρίς ενδιαφέρον έργο.










σε έναν φίλο μπορεί επίσης να προκαλέσει άγχος.
Η ιδανική κατάσταση θα ήταν όταν η παραγωγικότητα είναι στα ύψη
στο υψηλότερο δυνατό επίπεδο και το άγχος στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο. Προς την
Για να επιτευχθεί αυτό, οι διευθυντές και οι άλλοι υπάλληλοι του οργανισμού πρέπει να μάθουν
να αντιμετωπίσουμε το άγχος στον εαυτό μας.

Έχουμε εκπτώσεις!!!

Έκπτωση χονδρικής (από τρία έργα)!
Οι φοιτητές μερικής φοίτησης έχουν έκπτωση 10%!
Εικονική έκπτωση!Διαβάστε περισσότερα >>

Κατάλογος :: Ψυχολογία

Αναζήτηση:
Μόνο σε αυτό το θέμα Μόνο στον τίτλο της εργασίας

Περίληψη: Το άγχος και τα χαρακτηριστικά του

Κρατικό Πανεπιστήμιο Οικονομικών Επιστημών, Στατιστικής και Πληροφορικής της Μόσχας

Εκθεση ΙΔΕΩΝ

“Στρες και αγχωτικές συνθήκες”

Εκτελέστηκε:
Migura E. S., DMM-201
Μόσχα, 2004
Περιεχόμενο
Εισαγωγή. 3
Έννοια του άγχους. 3
Αιτίες και σημάδια άγχους. 6
Οργανωτικοί παράγοντες. 6
Προσωπικοί παράγοντες. 7
Προσαρμογή στο άγχος. 9
Στάδια άγχους. 10
Τρόποι αντιμετώπισης του άγχους. 13
Χαλάρωση. 14
Συγκέντρωση. 15
Ρύθμιση της αναπνοής. 15
Πρόληψη του στρες. 16
Είναι το άγχος τρόπος ζωής; 17
Στρεσογόνος τρόπος ζωής. 17
Τρόπος ζωής χωρίς άγχος. 18
Διαχείριση άγχους ή διαχείριση άγχους. 18
Καθοδήγηση ή συνεργασία με το κορυφαίο πρόσωπο του οργανισμού. 18
Ισοπέδωση του μικροκλίματος στην ομάδα. 19
Συμπέρασμα. 20
Εφαρμογή. 21
Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας. 22

Εισαγωγή

Το άγχος είναι ένα συχνό και σύνηθες φαινόμενο. Όλοι βιώνουμε κατά καιρούς
αυτό - ίσως σαν το αίσθημα του κενού στα βάθη του στομάχου όταν σηκωνόμαστε,
παρουσιάζοντας τον εαυτό σας στην τάξη ή ως αυξημένη ευερεθιστότητα ή αϋπνία
κατά τη διάρκεια της εξεταστικής συνεδρίας. Το μικρό άγχος είναι αναπόφευκτο και
αβλαβής. Είναι το υπερβολικό άγχος που δημιουργεί προβλήματα στα άτομα και
οργανώσεις. Το άγχος είναι αναπόσπαστο μέρος του ανθρώπου
ύπαρξη, απλά πρέπει να μάθετε να διακρίνετε μεταξύ του αποδεκτού βαθμού άγχους και
πάρα πολύ άγχος. Το μηδενικό άγχος είναι αδύνατο.
Το άγχος είναι ουσιαστικά ένας άλλος τύπος συναισθηματικής κατάστασης, έτσι είναι
η κατάσταση χαρακτηρίζεται από αυξημένη σωματική και πνευματική δραστηριότητα.
Επιπλέον, ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά του άγχους είναι το ακραίο του
αστάθεια. Υπό ευνοϊκές συνθήκες, αυτή η κατάσταση μπορεί
μετατρέπονται σε βέλτιστη κατάσταση και σε δυσμενείς συνθήκες - σε
κατάσταση νευρο-συναισθηματικής έντασης, η οποία χαρακτηρίζεται από
μειωμένη απόδοση και αποτελεσματικότητα της λειτουργίας συστημάτων και οργάνων,
εξάντληση των ενεργειακών πόρων.
Τις περισσότερες φορές, το άγχος ορίζεται ως υπερβολικό ψυχολογικό ή
φυσιολογικό στρες. Η έρευνα δείχνει ότι η φυσιολογική
Τα σημάδια του στρες περιλαμβάνουν έλκη, ημικρανίες, υπέρταση, πόνο στην πλάτη, αρθρίτιδα,
άσθμα και πόνος στην καρδιά. Οι ψυχολογικές εκδηλώσεις περιλαμβάνουν ευερεθιστότητα,
απώλεια όρεξης, κατάθλιψη και μειωμένο ενδιαφέρον για διαπροσωπικές και σεξουαλικές σχέσεις
σχέσεις κλπ.
Με τη μείωση της αποτελεσματικότητας και της ευημερίας του ατόμου, το υπερβολικό άγχος είναι ακριβό


Οι εργαζόμενοι έχουν τις ρίζες τους στο ψυχολογικό στρες. Άγχος άμεσα και έμμεσα

Έννοια του στρες

Ένας από τους πιο συνηθισμένους τύπους επιδράσεων αυτές τις μέρες είναι
στρες.Στη σύγχρονη ζωή, το άγχος παίζει σημαντικό ρόλο. Επηρεάζουν
ανθρώπινη συμπεριφορά, απόδοση, υγεία, σχέσεις με
άλλους και στην οικογένεια. Το άγχος είναι μια κατάσταση υπερβολικής και
παρατεταμένο ψυχολογικό στρες που εμφανίζεται σε ένα άτομο όταν
Το νευρικό του σύστημα υπερφορτώνεται συναισθηματικά. Ευρύτερα
Ο ορισμός που χρησιμοποιείται είναι ο εξής: «Το άγχος είναι τεταμένο
κατάσταση του ανθρώπινου σώματος, τόσο σωματική όσο και ψυχική." Στρες
υπάρχει στη ζωή κάθε ανθρώπου, αφού η παρουσία στρεσογόνων παρορμήσεων κατά τη διάρκεια
σε όλους τους τομείς της ανθρώπινης ζωής και δραστηριότητας, αναμφίβολα.
Οποιοδήποτε γεγονός, γεγονός ή μήνυμα μπορεί να προκαλέσει άγχος, π.χ. γίνομαι
στρεσογόνος παράγοντας. Οι στρεσογόνοι παράγοντες μπορεί να είναι μια μεγάλη ποικιλία παραγόντων: μικρόβια και
ιώσεις, διάφορα δηλητήρια, υψηλή ή χαμηλή θερμοκρασία περιβάλλον, τραυματισμός
και τα λοιπά. Αλλά αποδεικνύεται ότι οι ίδιοι στρεσογόνοι παράγοντες μπορεί να είναι οποιοσδήποτε
συναισθηματικοί παράγοντες, π.χ. παράγοντες που επηρεάζουν τη συναισθηματική σφαίρα ενός ατόμου.
Αυτό είναι το μόνο που μπορεί να μας ενθουσιάσει, ατυχία, μια σκληρή λέξη, αναξιοποίητη
δυσαρέσκεια, ένα ξαφνικό εμπόδιο στις πράξεις ή τις φιλοδοξίες μας. Εν,
Το αν αυτή ή η κατάσταση θα προκαλέσει άγχος ή όχι εξαρτάται όχι μόνο από
την ίδια την κατάσταση, αλλά και από το άτομο, την εμπειρία, τις προσδοκίες, την αυτοπεποίθηση κ.λπ.
Ιδιαίτερη σημασία έχει βέβαια η εκτίμηση της απειλής, η πρόβλεψη του επικίνδυνου
συνέπειες που περιέχει η κατάσταση.
Αυτό σημαίνει ότι η ίδια η εμφάνιση και η εμπειρία του άγχους δεν εξαρτάται τόσο από αυτό
αντικειμενικό, πόσο από υποκειμενικούς παράγοντες, από τα χαρακτηριστικά του
άτομο: η εκτίμησή του για την κατάσταση, σύγκριση των δυνατοτήτων και των ικανοτήτων του με αυτές
τι απαιτείται από αυτόν κ.λπ.
Στρεσογόνες καταστάσεις συμβαίνουν τόσο στο σπίτι όσο και στη δουλειά. Από άποψη
διαχείρισης, το μεγαλύτερο ενδιαφέρον είναι για οργανωτικούς παράγοντες που
προκαλούν άγχος στο χώρο εργασίας. Γνωρίζοντας αυτούς τους παράγοντες και δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή σε αυτούς
η προσοχή θα βοηθήσει στην πρόληψη πολλών αγχωτικών καταστάσεων και θα αυξήσει
αποτελεσματικότητα του διευθυντικού έργου, καθώς και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού με
ελάχιστες ψυχολογικές και φυσιολογικές απώλειες προσωπικού. Παρά όλα αυτά
Είναι το άγχος που προκαλεί πολλές ασθένειες, άρα και προκαλεί
απτή βλάβη στην ανθρώπινη υγεία, ενώ η υγεία είναι μία από τις προϋποθέσεις
επίτευξη επιτυχίας σε οποιαδήποτε δραστηριότητα. Ως εκ τούτου, η εργασία εξετάζει
προσωπικούς παράγοντες που προκαλούν άγχος. Εκτός από τις αιτίες του στρες,
αναλύεται η αγχωτική κατάσταση του σώματος - η ένταση του στρες, του
κύρια σημεία και αιτίες.
Μετάφραση από τα αγγλικά, το άγχος είναι πίεση, πίεση, ένταση και αγωνία
- θλίψη, ατυχία, αδιαθεσία, ανάγκη. Σύμφωνα με τον G. Selye, υπάρχει άγχος
μη ειδική (δηλαδή η ίδια σε διαφορετικές επιρροές) απόκριση του σώματος
σε κάθε απαίτηση που του παρουσιάζεται, η οποία τον βοηθά να προσαρμοστεί
δυσκολία που έχει προκύψει και να την αντιμετωπίσετε. Κάθε έκπληξη που διαταράσσει
η συνήθης πορεία της ζωής μπορεί να είναι αιτία άγχους. Παράλληλα, όπως σημειώνεται
G. Selye, δεν έχει σημασία αν η κατάσταση που αντιμετωπίζουμε είναι ευχάριστη ή δυσάρεστη
συγκρούστηκε. Σημασία έχει η ένταση της ανάγκης για αναδιάρθρωση ή
στην προσαρμογή. Ως παράδειγμα, ο επιστήμονας αναφέρει μια συναρπαστική κατάσταση: μια μητέρα,
που πληροφορήθηκε τον θάνατο του μοναχογιού της στη μάχη, βιώνει τρομερά
ψυχικό σοκ. Αν πολλά χρόνια αργότερα αποδειχτεί ότι το μήνυμα ήταν
ψεύτικη και ο γιος της μπαίνει ξαφνικά στο δωμάτιο αλώβητος, θα νιώσει
μεγαλύτερη χαρά.
Η πολυδιάσταση του φαινομένου του στρες στον άνθρωπο είναι τόσο μεγάλη που χρειάστηκε
να αναπτύξει μια ολόκληρη τυπολογία των εκδηλώσεών της. Επί του παρόντος
Είναι σύνηθες να χωρίζουμε το άγχος σε δύο βασικούς τύπους: συστήματος
(φυσιολογική) και διανοητικός. Γιατί ο άνθρωπος είναι κοινωνικός
όντας και στις δραστηριότητες των αναπόσπαστων συστημάτων της, τον πρωταγωνιστικό ρόλο διαδραματίζει
ψυχική σφαίρα, τότε πιο συχνά είναι το ψυχικό στρες που αποδεικνύεται ότι είναι το μεγαλύτερο
σημαντική για τη διαδικασία ρύθμισης.
Τα συγκεκριμένα αποτελέσματα των δύο γεγονότων - θλίψη και χαρά - είναι εντελώς διαφορετικά,
ακόμη και αντίθετα, αλλά η επίδραση στρες τους είναι μια μη ειδική απαίτηση
η προσαρμογή σε μια νέα κατάσταση μπορεί να είναι η ίδια.
Επί του παρόντος, οι επιστήμονες κάνουν διάκριση μεταξύ eustress (θετικό στρες, το οποίο
συνδυάζεται με το επιθυμητό αποτέλεσμα και κινητοποιεί το σώμα) και αγωνία
(αρνητικό στρες με ανεπιθύμητη επιβλαβή επίδραση). Με την Eustress
ενεργοποιούνται οι γνωστικές διαδικασίες και οι διαδικασίες αυτογνωσίας,
κατανόηση της πραγματικότητας και της μνήμης. Δυσφορία στην εργασία
περιβάλλον τείνει να επεκταθεί σε μη εργάσιμες ώρες. Αυτό
οι συσσωρευμένες συνέπειες είναι δύσκολο να αντισταθμιστούν κατά τις ώρες ελεύθερου χρόνου, είναι απαραίτητο
αποζημίωση κατά τις ώρες εργασίας. Το πιο γενικό και πλήρες είναι
ταξινόμηση του στρες ζωής, μία από τις παραλλαγές της οποίας προτάθηκε από τον R.T.
Wong και φαίνεται στο σχήμα 1.
Το εσωτερικό τετράγωνο αντιπροσωπεύει την ίδια την ουσία της ύπαρξής μας, η οποία
που ονομάζεται "I power", "ψυχική δύναμη", ψυχική ενέργεια, ή εσωτερική
πόροι. Αυτό είναι που επιτρέπει σε ένα άτομο να ξεπεράσει τις κρίσεις της ζωής, τι
καθορίζει την ένταση της αντίστασης στο στρες. Η μείωση των πόρων συμβάλλει
αυξημένη ευαισθησία σε διάφορες διαταραχές που σχετίζονται με το στρες, όπως
όπως το άγχος, ο φόβος, η απόγνωση, η κατάθλιψη.
Ο επόμενος τομέας είναι το ενδοπροσωπικό άγχος. Οι περισσότερες από τις απαιτήσεις μας
στον έξω κόσμο και οι επιπτώσεις του σε εμάς συνδέονται με αυτό το είδος άγχους. Αυτό
η περιοχή είναι σαν μια φυγόκεντρη δύναμη που επηρεάζει τα πάντα
σφαίρες της ζωής μας. Αν δεν είμαστε σε ειρήνη με τον εαυτό μας, τότε το δικό μας
εσωτερική αναταραχή, η εμπειρία εκδηλώνεται με αρνητική στάση,
επηρεάζει τον έξω κόσμο και διαταράσσει τις διαπροσωπικές σχέσεις. Σε αυτό
η κατηγορία του άγχους περιλαμβάνει γεγονότα όπως ανεκπλήρωτες προσδοκίες,
ανεκπλήρωτες ανάγκες, ανούσια και άσκοπη δράση,
οδυνηρές αναμνήσεις, ανεπαρκής εκτίμηση γεγονότων κ.λπ.
Ρύζι. 1. Περιοχές άγχους στην καθημερινή ζωή

Ο τομέας του διαπροσωπικού άγχους αλληλεπιδρά με συγκεκριμένους τομείς
ΖΩΗ. Αφού κάθε άτομο πρέπει να λύνει συνεχώς διάφορα
κοινωνικά ζητήματα στις δραστηριότητές τους, στη συνέχεια αλληλεπίδραση με άλλα άτομα και
Η αξιολόγησή του έχει σημαντικό αντίκτυπο στην αντίληψη, την εμπειρία μας,
στάση απέναντι στα γεγονότα και είναι προβλήματα σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων.
Το προσωπικό άγχος έχει να κάνει με το τι κάνει ένα άτομο και τι συμβαίνει
μαζί του, όταν δεν συμμορφώνεται, παραβιάζει ορισμένα προβλεπόμενα κοινωνικά
ρόλους, όπως ο ρόλος του γονέα, του συζύγου, του υπαλλήλου κλπ. Εκδηλώνεται σε συνάφεια
με φαινόμενα όπως προβλήματα υγείας, κακές συνήθειες, σεξουαλικά
δυσκολίες, πλήξη, γήρανση, συνταξιοδότηση.
Το οικογενειακό άγχος περιλαμβάνει όλες τις δυσκολίες στη διατήρηση της οικογένειας και των σχέσεων μέσα σε αυτήν.
– δουλειές του σπιτιού, συζυγικά προβλήματα, συγκρούσεις μεταξύ γενεών, συμβίωση
μεταξύ των νέων, ασθένεια και θάνατος στην οικογένεια, αλκοολισμός, διαζύγιο κ.λπ.
Το εργασιακό άγχος συνήθως συνδέεται με μεγάλο φόρτο εργασίας, έλλειψη
αυτοπαρακολούθηση των αποτελεσμάτων εργασίας, ασάφεια ρόλου και ρόλου
σύγκρουση. Κακή εργασιακή ασφάλεια, άδικες αξιολογήσεις
εργασίας, η διαταραχή της οργάνωσής του μπορεί να γίνει πηγή άγχους.
Το κοινωνικό άγχος αναφέρεται σε προβλήματα που αντιμετωπίζουν
μεγάλες ομάδες ανθρώπων - για παράδειγμα, οικονομική ύφεση, φτώχεια, χρεοκοπία,
φυλετικές εντάσεις και διακρίσεις.
Το περιβαλλοντικό στρες προκαλείται από την έκθεση σε ακραίες συνθήκες
το περιβάλλον, η προσδοκία μιας τέτοιας επίπτωσης ή των συνεπειών της –
ρύπανση του αέρα και των υδάτων, σκληρές καιρικές συνθήκες, μη φιλικές
γείτονες, συνωστισμός, υψηλά επίπεδα θορύβου κ.λπ.
Το οικονομικό άγχος είναι αυτονόητο. Αδυναμία πληρωμής λογαριασμών
παροχή δαπανών με έσοδα, δυσκολίες λήψεως χρέους, ασυνέπεια
μισθολογικό επίπεδο, αποτελέσματα εργασίας, η εμφάνιση πρόσθετων και οικονομικών
μη χρηματοδοτούμενα έξοδα, αυτές και άλλες περιστάσεις μπορεί να είναι ο λόγος
στρες.
Το ενδοπροσωπικό άγχος αξίζει λεπτομερούς εξέτασης όχι μόνο επειδή
ότι δεν του δόθηκε αρκετή προσοχή αλλά και λόγω του ότι αυτός
μπορεί να προβληθεί σε διάφορα γεγονότα της ζωής και να επηρεάσει χαρακτηριστικά
στάσεις απέναντί ​​τους και τη συμπεριφορά του ατόμου.

Αιτίες και σημάδια στρες

Με τη μείωση της απόδοσης και της ευημερίας ενός ατόμου, το υπερβολικό άγχος είναι δαπανηρό
οργανισμούς κόστους. Πολλά προβλήματα των εργαζομένων που αντικατοπτρίζονται ως
για τα κέρδη και τις επιδόσεις τους, καθώς και για την υγεία και την ευημερία τους
Οι εργαζόμενοι έχουν τις ρίζες τους στο ψυχολογικό στρες. Άγχος άμεσα και έμμεσα
αυξάνει το κόστος για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού και μειώνει την ποιότητα ζωής
για μεγάλο αριθμό εργαζομένων.
Το άγχος μπορεί να προκληθεί από παράγοντες που σχετίζονται με την εργασία και τις δραστηριότητες
οργανώσεις ή εκδηλώσεις στην προσωπική ζωή ενός ατόμου.

Οργανωτικοί παράγοντες

Ας εξετάσουμε αυτούς τους παράγοντες που λειτουργούν μέσα σε έναν οργανισμό που προκαλούν άγχος:
1. Υπερφόρτωση ή πολύ μικρός φόρτος εργασίας, π.χ. ένα έργο που
πρέπει να ολοκληρωθεί εντός συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος.
Απλώς ανατέθηκε στον εργαζόμενο ένας παράλογος αριθμός εργασιών ή παράλογες
επίπεδο παραγωγής για μια δεδομένη χρονική περίοδο. Σε αυτή την περίπτωση συνήθως
υπάρχει άγχος, απογοήτευση (αίσθημα κατάρρευσης), καθώς και συναίσθημα
απελπισία και υλικές απώλειες. Ωστόσο, η υποφόρτωση μπορεί να προκαλέσει ακριβώς
ίδια συναισθήματα. Ένας εργαζόμενος που δεν λαμβάνει δουλειά που ταιριάζει με τη δική του
ευκαιρίες, συνήθως αισθάνεται άβολα για την αξία του και
θέση στην κοινωνική δομή του οργανισμού και αισθάνεται ξεκάθαρα
άνευ ανταμοιβής.
2. Σύγκρουση ρόλων.
Η σύγκρουση ρόλων εμφανίζεται όταν τίθενται αντικρουόμενες απαιτήσεις σε έναν εργαζόμενο.
απαιτήσεις. Για παράδειγμα, μπορεί να ζητηθεί από έναν πωλητή να απαντήσει αμέσως
στα αιτήματα των πελατών, αλλά όταν τον δουν να συνομιλεί με έναν πελάτη, τότε
του λένε να μην ξεχάσει να γεμίσει τα ράφια με αγαθά.
Η σύγκρουση ρόλων μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα παραβίασης της αρχής
ενότητα διοίκησης. Δύο διευθυντές μπορεί να δώσουν αντικρουόμενες οδηγίες σε έναν υπάλληλο.
Για παράδειγμα, ένας διευθυντής εργοστασίου μπορεί να απαιτήσει από τον υπεύθυνο του συνεργείου το μέγιστο δυνατό
αύξηση της παραγωγής, ενώ ο επικεφαλής του τεχνικού τμήματος
ο έλεγχος απαιτεί συμμόρφωση με τα πρότυπα ποιότητας.
Η σύγκρουση ρόλων μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα διαφορών μεταξύ των κανόνων
άτυπη ομάδα και τις απαιτήσεις μιας επίσημης οργάνωσης. Σε αυτή την κατάσταση
ένα άτομο μπορεί να αισθάνεται ένταση και άγχος επειδή θέλει
να γίνονται αποδεκτοί από τον όμιλο, αφενός, και να συμμορφώνονται με τις απαιτήσεις της διοίκησης -
με άλλον.
3. Αμφισημία ρόλου.
Η ασάφεια του ρόλου εμφανίζεται όταν ένας εργαζόμενος δεν είναι σίγουρος τι να κάνει.
αναμένεται από αυτόν. Σε αντίθεση με τη σύγκρουση ρόλων, εδώ δεν θα υπάρχουν απαιτήσεις
αντιφατική, αλλά και υπεκφυγή και αόριστη. Οι άνθρωποι πρέπει να έχουν το δικαίωμα
κατανόηση των προσδοκιών της διοίκησης - τι πρέπει να κάνουν, πώς πρέπει να το κάνουν
πρέπει να κάνουν και πώς θα αξιολογηθούν μετά από αυτό.
4. Χωρίς ενδιαφέρον έργο.
Μερικές μελέτες δείχνουν ότι τα άτομα που έχουν πιο ενδιαφέρον
εργάζονται, δείχνουν λιγότερο άγχος και είναι λιγότερο επιρρεπείς στη σωματική
ασθένειες από εκείνες που κάνουν μη ενδιαφέρουσα δουλειά. Ωστόσο, απόψεις για
Η έννοια της «ενδιαφέρουσας» εργασίας ποικίλλει μεταξύ των ανθρώπων: αυτό που φαίνεται ενδιαφέρον
ή βαρετό για κάποιον, δεν θα είναι απαραίτητα ενδιαφέρον για άλλους.
5. Υπάρχουν και άλλοι παράγοντες.
Το άγχος μπορεί να προκύψει από κακές σωματικές συνθήκες, π.χ.
διακυμάνσεις στη θερμοκρασία δωματίου, κακός φωτισμός ή υπερβολικός θόρυβος.
Λανθασμένες σχέσεις εξουσίας και ευθύνης, κακά κανάλια
ανταλλαγή πληροφοριών στον οργανισμό και παράλογες απαιτήσεις από τους εργαζομένους
και τα λοιπά.................