Παραδείγματα κινήτρων εργαζομένων. Παράγοντες μη υλικών κινήτρων των εργαζομένων. Επαγγελματική βοήθεια σε μη υλικά κίνητρα για εργαζόμενους

Το προσωπικό είναι αναπόσπαστο στοιχείο κάθε οργανισμού. Ωστόσο, κατά κανόνα, λόγω ακατάλληλης διαχείρισης, δεν μπορεί να αξιοποιήσει τις δυνατότητές του. Η ποιότητα της εργασίας των εργαζομένων καθορίζεται όχι μόνο από τα προσόντα και την εμπειρία τους, αλλά και από το ενδιαφέρον τους αποτελεσματική εφαρμογήτων δραστηριοτήτων του. Τα κίνητρα με τη μορφή μπόνους και μισθών δεν παρέχουν πάντα επαρκή επιτυχία, αφού οι ανθρώπινες ανάγκες δεν περιορίζονται στα υλικά αγαθά.

Σύστημα μη υλικών κινήτρων του προσωπικού

Τα μη υλικά κίνητρα των εργαζομένων είναι ένα σύστημα μέτρων που στοχεύουν στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας. Το σύστημα των μη υλικών κινήτρων βασίζεται στην κλασική πυραμίδα των αναγκών, η οποία περιλαμβάνει την ανάγκη για σεβασμό και αναγνώριση, την αυτοπραγμάτωση και το ανήκειν. Ο κύριος στόχος δεν είναι υλικό κίνητροείναι η αύξηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων και του ενδιαφέροντός τους για την ανάπτυξη του οργανισμού.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των μη υλικών κινήτρων των εργαζομένων

Αυτό το είδος ενθάρρυνσης έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:

• Συμπληρώνει αποτελεσματικά το σύστημα οικονομικών κινήτρων.
• Δεν απαιτεί μεγάλα έξοδα.
• Εξασφαλίζει το ενδιαφέρον των υφισταμένων για τη συνεχή ανάπτυξη του οργανισμού.
• Σας επιτρέπει να μειώσετε την εναλλαγή προσωπικού.

Υπάρχουν επίσης ορισμένα μειονεκτήματα:

• Δυσκολία στην εφαρμογή.
• Η ανάγκη προσαρμογής για διάφορες κατηγορίεςυπαλλήλους;
• Η ανάγκη προσέλκυσης καταρτισμένων διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού.

Μη υλικές μορφές κινήτρων του προσωπικού

Η ανάλογη τόνωση της ομάδας μπορεί να υλοποιηθεί με τις ακόλουθες μορφές:

• Αύξηση της προσοχής στην προσωπικότητα του εργαζομένου (συμμετοχή στη διαχείριση του οργανισμού, συγχαρητήρια για τις προσωπικές διακοπές, αναφορά στα μέσα ενημέρωσης).
• Διενέργεια διαγωνισμών (διεξαγωγή διαγωνιστικών εκδηλώσεων για την παραλαβή των τιμητικών τίτλων του καλύτερου υπαλλήλου του μήνα, του καλύτερου υπαλλήλου του τμήματος, με την επίδοση πιστοποιητικών και αναμνηστικών δώρων).
• Διεξαγωγή εταιρικών εκδηλώσεων (συλλογικός εορτασμός κρατικών και εταιρικών εορτών, παρουσίαση αναμνηστικών δώρων με εταιρικά σύμβολα).
• Ευέλικτη οργάνωση εργασίας (αλλαγή ωραρίου εργασίας λαμβάνοντας υπόψη οικογενειακές συνθήκεςεργαζόμενος, δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας, παροχή άδειας σε κατάλληλη στιγμή).
• Εισαγωγή παροχών (αποζημίωση για δαπάνες εκπαίδευσης εργαζομένων, ιατρική ασφάλιση σε βάρος του οργανισμού).

Άυλα κίνητρα εργαζομένων – παραδείγματα

Ως παράδειγμα κινήτρων χωρίς χρήση ΧρήματαΘα μπορούσε κανείς να αναφέρει τη συμπερίληψη των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Με βάση την πρακτική εμπειρία, οι υπάλληλοι του οργανισμού μπορούν να κάνουν ορθολογικές προτάσεις και συστάσεις. Από τη μία πλευρά, αυτό μας επιτρέπει να εντοπίσουμε πιθανές πηγές προβλημάτων ή τομείς ανάπτυξης. Από την άλλη, αυτό βοηθά στην αύξηση της συμμετοχής των εργαζομένων, οι οποίοι θα καταλάβουν ότι η γνώμη τους είναι σημαντική για τον οργανισμό.

Ένα άλλο παράδειγμα αυτού του είδους ενθάρρυνσης είναι η δημιουργία συστήματος βαθμολόγησης των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη την επιτυχία τους στις εργασιακές τους δραστηριότητες (τιμητικός πίνακας με φωτογραφίες, καλύτερος υπάλληλος του μήνα, έτος). Σε αυτή την περίπτωση, οι εργαζόμενοι θα προσπαθήσουν να βελτιώσουν την απόδοσή τους για να βελτιώσουν την κατάταξή τους και θα καταλάβουν ότι οι προσπάθειές τους δεν περνούν απαρατήρητες.

Ο ρόλος των μη υλικών κινήτρων του προσωπικού

Η παροχή κινήτρων στους εργαζομένους χωρίς την παροχή πρόσθετων χρημάτων παίζει σημαντικό ρόλο στη διαχείριση του προσωπικού και διασφαλίζει τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας στον οργανισμό. Επιπλέον, παρά το γεγονός ότι η κατάλληλη ενθάρρυνση των υφισταμένων είναι εξαιρετικά αποτελεσματική με ελάχιστο κόστος, δεν είναι το μόνο και απαραίτητο εργαλείο για την τόνωση του προσωπικού. Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να σκέφτονται για μη υλικές ανάγκες μόνο εάν ικανοποιούνται οι βασικές υλικές τους ανάγκες. Δηλαδή, εάν ο μισθός ενός εργαζομένου είναι πολύ χαμηλός, δεν έχει νόημα να χρησιμοποιούνται μη χρηματικά κίνητρα για να τον ενθαρρύνουν. Έτσι, τα μη υλικά κίνητρα μπορούν μόνο να συμπληρώσουν και να αναπτύξουν το σύστημα των υλικών ανταμοιβών.

Κανονισμοί περί μη υλικών κινήτρων προσωπικού - δείγμα

Οι κανονισμοί για τα μη οικονομικά κίνητρα του προσωπικού αναπτύσσονται για τον εξορθολογισμό και τη συστηματοποίηση των εργαλείων μη χρηματικών κινήτρων που χρησιμοποιούνται. Αυτός ο κανονισμός αναπτύσσεται από τον επικεφαλής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού και εγκρίνεται από τον διευθυντή. Ταυτόχρονα, η ανάπτυξη μη υλικών κινήτρων του προσωπικού μπορεί να πραγματοποιηθεί με τη συμμετοχή προϊσταμένων τμημάτων.
Ο κανονισμός περιλαμβάνει υποενότητες:

• Γενικές διατάξεις (στόχοι και στόχοι του οργανισμού, βασικές αρχές αλληλεπίδρασης με τους εργαζόμενους).
• Μορφές και είδη κινήτρων (ποια εργαλεία χρησιμοποιούνται και υπό ποιες συνθήκες, η αλληλεπίδρασή τους με τις υλικές ανταμοιβές).
• Κανόνες (ποιοι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται και υπό ποιες συγκεκριμένες προϋποθέσεις)·
• Διευθυντικές αρμοδιότητες (που λαμβάνει αποφάσεις σχετικά με αυτό το θέμα).
• Ορολογία (αποκωδικοποίηση και ερμηνεία εννοιών θέσης).
• Συμπέρασμα (εύρος και διάρκεια της διάταξης, υπεύθυνη για το αποτέλεσμα της διάταξης).

Κάθε είδους κίνητρα εργαζομένων - αποτελεσματικά και πολλά υποσχόμενη σκηνοθεσίαβελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Μια ευρεία επιλογή εργαλείων και μηχανισμών κινήτρων, καθώς και οι συνδυασμοί τους, σας επιτρέπει να εφαρμόσετε διάφορες στρατηγικές ανάπτυξης τόσο για την εταιρεία όσο και για τους υφισταμένους. Κατά την ανάπτυξη και την εφαρμογή διατάξεων για αυτού του είδους τις αποδοχές, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη ειδικά χαρακτηριστικάοργάνωση, τη δομή του, καθώς και τις συνθήκες αλληλεπίδρασης με το προσωπικό.

Οι περισσότεροι σύγχρονοι εργοδότες, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, χρησιμοποιούν στην πρακτική τους ορισμένες μεθόδους μη υλικών κινήτρων του προσωπικού, αλλά η συνειδητή και προγραμματισμένη χρήση τους μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την απόδοση της επιχείρησης, την ψυχολογική άνεση των εργαζομένων και τη συνολική αποτελεσματικότητα της χρήσης του εργατικούς πόρους του οργανισμού. Ταυτόχρονα, στη Ρωσία, οι οργανισμοί δεν δίνουν πάντα επαρκή προσοχή στα μη χρηματικά κίνητρα των εργαζομένων, αν και σε πολλές περιπτώσεις οι άυλες αξίες μπορεί να είναι πολύ πιο αποτελεσματικές στην τόνωση των εργαζομένων.

Τι είναι το μη υλικό κίνητρο του προσωπικού

Η παροχή κινήτρων στο προσωπικό είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης και του ίδιου του εργοδότη εάν θέλει να μεγιστοποιήσει την αποτελεσματικότητα της χρήσης των διαθέσιμων πόρων. Το καλό κίνητρο σάς επιτρέπει να επιτύχετε καλύτερα αποτελέσματα εργασίας, δημιουργεί μια άνετη ατμόσφαιρα εργασίας, μειώνει την εναλλαγή του προσωπικού και μειώνει την ψυχολογική επιβάρυνση όλων των εργαζομένων χωρίς εξαίρεση. Ταυτόχρονα, τα κίνητρα του προσωπικού και οι μέθοδοι για την εκδήλωσή του μπορούν να χωριστούν σε διάφορους τύπους. Έτσι, στην πραγματική του έκφραση, το κίνητρο χωρίζεται σε:

• Υλικό.Αυτές οι μέθοδοι παρακίνησης περιλαμβάνουν όλες τις μεθόδους που επηρεάζουν άμεσα τα οικονομικά του εργαζομένου. Μπόνους, πρόστιμα εργαζομένων, πρόσθετες πληρωμές, οικονομική βοήθεια - όλα αυτά είναι εργαλεία για άμεσο υλικό κίνητρο των εργαζομένων.
• Αϋλος.Τα μη υλικά κίνητρα περιλαμβάνουν όλες τις μεθόδους επηρεασμού των εργαζομένων που δεν επηρεάζουν άμεσα τους δείκτες εισοδήματός τους. Αυτές οι τεχνικές μπορεί να περιλαμβάνουν την έκδοση κινήτρων, την αύξηση του χρόνου των διακοπών, την παροχή ορισμένων αγαθών και υπηρεσιών ως δώρα και άλλους τρόπους επηρεασμού των εργαζομένων.

Πρέπει να γίνει κατανοητό ότι η έννοια του μη υλικού κινήτρου είναι κάπως αμφιλεγόμενη. Γενικότερα, αναφέρεται σε όλες τις μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων μιας επιχείρησης που δεν επηρεάζουν το πραγματικό εισόδημα των εργαζομένων. Ωστόσο, από την άποψη οικονομική θεωρία, η παροχή αγαθών ή υπηρεσιών ή άλλων υλικών οφελών σε έναν εργαζόμενο αναφέρεται επίσης σε υλικά κίνητρα. Το μη υλικό κίνητρο αφορά μόνο ενέργειες που δεν έχουν υλικό συστατικό. Αλλά περαιτέρω στο άρθρο θα εξετάσουμε κυρίως την πρώτη άποψη, καθώς αποκαλύπτει ευρύτερα το ερώτημα που τίθεται.

Επιπλέον, θα πρέπει να θυμάστε για την κατανομή των κινήτρων ανάλογα με την εστίαση και τον μηχανισμό επιρροής του. Έτσι, μπορεί να χωριστεί σε:

• Θετικό κίνητρο.Αυτές οι τεχνικές παρακίνησης περιλαμβάνουν την επιβράβευση των εργαζομένων για την επιτυχία τους στο χώρο εργασίας. Οι θετικές μέθοδοι περιλαμβάνουν την παροχή τυχόν πρόσθετων προνομίων, παροχών και άλλων θετικών επιρροών στον εργαζόμενο. Η χρήση μηχανισμών θετικών κινήτρων είναι προτιμότερη, καθώς διεγείρουν τους εργαζόμενους να αναπτύξουν και να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.
• Αρνητικό κίνητρο.Το αρνητικό κίνητρο περιλαμβάνει, πρώτα απ 'όλα, πειθαρχικές κυρώσεις και άλλες παρόμοιες μεθόδους τιμωρίας των εργαζομένων για ορισμένες παραβιάσεις της πειθαρχίας ή ανεπαρκή εργασιακή αποδοτικότητα. Η χρήση αυτών των τεχνικών είναι επίσης ευρέως διαδεδομένη ρωσικό έδαφος, και μπορεί να έχει και υλική και άυλη μορφή. Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι η συνολική αποτελεσματικότητα των αρνητικών μεθόδων παρακίνησης είναι μάλλον χαμηλή σε σύγκριση με τις θετικές, αλλά είναι επίσης απαράδεκτο να τις αγνοούμε εντελώς.

Αντίστοιχα, τα μη υλικά κίνητρα των εργαζομένων συνεπάγονται ένα σύνολο μεθόδων επιρροής σε έναν εργαζόμενο που δεν επηρεάζουν άμεσα το υπάρχον εισόδημά του. Ωστόσο, η ποικιλία των μεθόδων μη χρηματικής παρακίνησης των εργαζομένων, καθώς και η εμπειρία χιλιάδων επιχειρηματικών οντοτήτων στη Ρωσία και στον κόσμο καταδεικνύουν το γεγονός ότι αυτή τη μέθοδοΗ αύξηση της παραγωγικότητας του προσωπικού μπορεί να είναι πιο κερδοφόρα και βολική από την άμεση χρηματική ανταμοιβή.

Οφέλη από τα μη οικονομικά κίνητρα των εργαζομένων

Η χρήση μη υλικών μεθόδων επιβράβευσης και τιμωρίας των εργαζομένων έχει πολλά πλεονεκτήματα που παραδοσιακά χρησιμοποιούνται από τους εργοδότες. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές, οι ειδικοί και οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού δεν θεωρούν το μη υλικό κίνητρο του προσωπικού ως το κύριο, δίνοντας μεγαλύτερη προσοχή στα άμεσα οικονομικά κίνητρα. Αν και ταυτόχρονα, από παγκόσμια προοπτική, το μη υλικό κίνητρο των εργαζομένων έχει πολλά συγκεκριμένα πλεονεκτήματα, τα οποία περιλαμβάνουν τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:

Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι, ανάλογα με τις επιλεγμένες μεθόδους και εργαλεία μη υλικών κινήτρων του προσωπικού, μπορεί να προσφέρει πολλά άλλα οφέλη. Ωστόσο, ταυτόχρονα, δεν έχει κάθε μέθοδος μη υλικής παρακίνησης των εργαζομένων όλα τα προαναφερθέντα πλεονεκτήματα.

Μειονεκτήματα μη υλικών κινήτρων των εργαζομένων

Παρά ένας μεγάλος αριθμός από θετικά χαρακτηριστικά, τα μη υλικά κίνητρα έχουν επίσης μια σειρά από μειονεκτήματα που ο εργοδότης πρέπει να λάβει υπόψη κατά τον σχεδιασμό της οργάνωσης της εργασίας στην επιχείρηση. Έτσι, τα ακόλουθα χαρακτηριστικά μπορούν να ονομαστούν αρνητικές πτυχές του μη υλικού συστήματος κινήτρων των εργαζομένων:

• Έλλειψη ευελιξίας.Το υλικό σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων είναι το πιο καθολικό, καθώς τα χρήματα είναι ο κύριος και πιο βολικός τρόπος για να ανταμείψετε τους εργαζόμενους τόσο για εργασία όσο και για εξαιρετικά επιτεύγματα στον εργασιακό τομέα. Ταυτόχρονα, ο εργαζόμενος δεν θα ενδιαφέρεται πάντα για ορισμένες συγκεκριμένες μεθόδους μη υλικής ανταμοιβής.
• Η ανάγκη για ατομική προσέγγιση.Αυτό το μειονέκτημα πηγάζει από το προηγούμενο. Η ανάπτυξη ενός συστήματος μη υλικών κινήτρων απαιτεί τη δημιουργία μοναδικών ατομικών λύσεων για κάθε συγκεκριμένο οργανισμό, λαμβάνοντας υπόψη πολλές αποχρώσεις τόσο του τομέα δραστηριότητας της ίδιας της εταιρείας όσο και της ομάδας που εργάζεται άμεσα σε αυτήν.
• Ασταθής αποτελεσματικότητα.Η αποτελεσματικότητα των μη υλικών κινήτρων δεν θα είναι πάντα υψηλότερη από τα υλικά κίνητρα. Ανάλογα με πολλούς παράπλευρους παράγοντες, οι ίδιες μέθοδοι μη υλικών κινήτρων μπορεί να έχουν εντελώς διαφορετικά αποτελέσματα στους εργαζόμενους σε διαφορετικές καταστάσεις. διαφορετική ώραή σε διαφορετικές θέσεις. Για παράδειγμα, η παροχή δωρεάν φαγητού σε μια καντίνα επιχείρησης θα είναι ένα σημαντικό μπόνους για έναν απλό υπάλληλο, αλλά θα έχει ελάχιστο αντίκτυπο στην ομάδα διαχείρισης.
• Μεγαλύτερη πολυπλοκότητα υλοποίησης και κατανάλωσης πόρων.Η εισαγωγή μεθόδων μη υλικών κινήτρων απαιτεί παραδοσιακά μεγάλη επένδυση χρόνου και ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης. Έτσι, η ανάθεση μπόνους στους υπαλλήλους θα απαιτήσει μόνο μερικές ενέργειες από την πλευρά του διευθυντή και του λογιστικού τμήματος, ενώ η οργάνωση ενός εταιρικού πάρτι θα περιλαμβάνει μακρές προετοιμασίες.

Ορισμένες από τις προαναφερθείσες ελλείψεις δεν είναι τυπικές για ορισμένες συγκεκριμένες μεθόδους μη υλικών κινήτρων, άλλες είναι θεμελιώδεις και άλλες μπορούν να εξομαλυνθούν με τη δέουσα προσπάθεια. Επομένως, κάθε εργοδότης θα πρέπει να αξιολογήσει τη δική του επιχείρηση και τις συνθήκες της πριν λάβει την τελική απόφαση σχετικά με τη χρήση ορισμένων μεθόδων οργάνωσης της εργασίας.

Τύποι μη υλικών κινήτρων των εργαζομένων

Το άμεσα μη υλικό κίνητρο των εργαζομένων έχει ξεχωριστή διαίρεση ανά είδος, ανάλογα με την περιοχή που θα επηρεαστεί από τις παραπάνω μεθόδους. Ειδικότερα, οι μη υλικές μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού μπορούν να χωριστούν σε:

Επί του παρόντος, πολλοί διευθυντές σκέφτονται πώς να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα του προσωπικού τους. Κατά κανόνα, τα περισσότερα με απλό τρόποείναι αύξηση μισθού ή πληρωμή μπόνους. Αλλά σε σύγχρονες πραγματικότητεςΟι εταιρείες δεν έχουν τη δυνατότητα να παρακινούν συνεχώς τους εργαζόμενους με χρήματα. Το φαινόμενο των μη υλικών κινήτρων έρχεται στο προσκήνιο.

Τι είναι;

Τα μη υλικά κίνητρα σημαίνουν την ενθάρρυνση των εργαζομένων χωρίς τη χρήση χρηματικών πόρων. Είναι αυτού του είδους τα κίνητρα Πρόσφαταέχει γίνει πιο δημοφιλής και αποτελεσματικός. Για πολλούς ανθρώπους, η επαγγελματική ανάπτυξη, η άνεση στο χώρο εργασίας και η φιλική ατμόσφαιρα μέσα στην ομάδα είναι σημαντικά. Αν μια εταιρεία ενδιαφέρεται για τους υπαλλήλους της, θα ανταποδώσουν. Τα μη υλικά κίνητρα για εργασιακή δραστηριότητα θα βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αισθάνονται πιο σίγουροι για τον οργανισμό και θα αυξήσουν επίσης το επίπεδο πίστης.

Αυτός ο τύπος κινήτρων είναι τέλειος για εκείνη την κατηγορία προσωπικού που προσπαθεί για ανάπτυξη και, κατά συνέπεια, προαγωγή. Υπάρχουν εργάτες μόνο ευχήπου εκφράζεται στο ότι δεν αγγίζονται και δεν πληρώνονται στην ώρα τους μισθοί. Τα μη οικονομικά κίνητρα δεν θα βοηθήσουν τέτοιους εργαζόμενους. Προκειμένου να προσδιοριστεί ποιοι υπάλληλοι ανήκουν σε μια συγκεκριμένη κατηγορία, συνιστάται η διεξαγωγή δοκιμών.

Τύποι κινήτρων

Η πιο δημοφιλής ταξινόμηση περιλαμβάνει μια διαίρεση σε δύο ομάδες: τα υλικά και τα μη υλικά κίνητρα. Υπάρχει επίσης κατανομή κινήτρων σε ατομικά και συλλογικά.

Τα υλικά κίνητρα περιλαμβάνουν αμοιβές εργαζομένων, μπόνους και μπόνους. Αυτό το είδος κινήτρων θεωρείται το πιο αποτελεσματικό, αφού οι περισσότεροι άνθρωποι, ανεξαρτήτως θέσης, εκτιμούν τις χρηματικές ανταμοιβές. Η εταιρεία πρέπει να αναθεωρεί ετησίως το σύστημα αποδοχών της και να προσθέτει μπόνους για την ποιοτική εργασία που έχει κάνει.

Υπάρχει και μη υλικό κίνητρο έμμεσου χαρακτήρα, το οποίο εκφράζεται με την έκδοση αναρρωτικής άδειας μετ’ αποδοχών και αδειών. Επιπλέον, μερικές φορές οι εταιρείες παρέχουν ασφάλιση υγείας, παροχές δανείου, εκπαίδευση για προχωρημένη εκπαίδευση κ.λπ.

Τα μη υλικά κίνητρα εκφράζονται με την παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη σταδιοδρομίας, την έκδοση πιστοποιητικών και ευχαριστιών από τη διοίκηση, τις καλές σχέσεις στην ομάδα και τη διοργάνωση εκδηλώσεων. Τα τελευταία είναι εξαιρετικά για την αύξηση της συνοχής των εργαζομένων. Αυτό, με τη σειρά του, θα έχει θετικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητά τους.

ΣΕ δυτικές χώρεςΗ έννοια της δημιουργίας ομάδας είναι πολύ δημοφιλής, που σημαίνει «οικοδόμηση ομάδας». Περιλαμβάνει κοινά ταξίδια σε διάφορους διαγωνισμούς, συμμετοχή σε ψυχαγωγικές εκδηλώσεις, αθλητικούς αγώνες. Οι ρωσικές εταιρείες αρχίζουν σταδιακά να εισάγουν αυτήν την πρακτική.

Παρά το γεγονός ότι το μη υλικό κίνητρο δεν συνεπάγεται την έκδοση χρημάτων στους εργαζόμενους, αυτό δεν σημαίνει ότι η εταιρεία δεν πρέπει να επενδύει οικονομικά στην υλοποίησή του.

Αρχές δημιουργίας συστήματος κινήτρων

Ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην ανάπτυξη μη υλικών κινήτρων δημιουργείται ξεχωριστά για κάθε εταιρεία. Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος, είναι απαραίτητο να λαμβάνεται υπόψη η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού, οι ευκαιρίες ανάπτυξης, οι στόχοι και οι στόχοι. Όχι λιγότερο σημαντικοί παράγοντες σε αυτό το θέμα είναι το φύλο και η ηλικία των εργαζομένων, θέση ζωήςκαι το καθεστώς. Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε να καταλάβετε ποιες είναι οι προτεραιότητες ενός ατόμου στην εργασία και τη ζωή.

Όμως, παρά την ατομικότητα κάθε επιχείρησης, υπάρχουν κοινές θεμελιώδεις αρχές στις οποίες πρέπει να βασίζονται απολύτως όλες οι εταιρείες για να δημιουργήσουν ένα σύστημα κινήτρων. Συνολικά, υπάρχουν τρεις κύριες διατάξεις:

1. Όταν δημιουργείτε ένα σύστημα, πρέπει να βασίζεστε στους στόχους και τους στόχους μιας μεμονωμένης εταιρείας. Όταν επιλέγετε μεθόδους παροχής κινήτρων, θα πρέπει να λάβετε υπόψη πώς θα βοηθήσουν τους υπαλλήλους να εφαρμόσουν στρατηγικά σχέδια.

2. Σημαντικό στοιχείο είναι οι πόροι της εταιρείας και ο προϋπολογισμός της. Εξάλλου, είναι εύκολο να φανταστεί κανείς μια κατάσταση όπου μια εξαιρετική κινητήρια λύση θα ήταν η έκδοση πιστοποιητικών προηγμένης εκπαίδευσης στον υπάλληλο Ν, αλλά ο οργανισμός δεν μπορεί να διαθέσει κεφάλαια για αυτό.

3. Ατομικές ανάγκες των εργαζομένων. Φυσικά, είναι πιο εύκολο να εντοπιστούν τα αιτήματα του μέσου εργαζόμενου, τα οποία είναι ίδια για όλους. Αλλά αυτή η μέθοδος δεν είναι τόσο αποτελεσματική όσο η δημιουργία κινήτρων για κάθε εργαζόμενο.

Μορφές μη υλικών κινήτρων

Η αποτελεσματικότητα των μη υλικών κινήτρων δύσκολα μπορεί να υπερεκτιμηθεί, γιατί δεν μπορούν να αγοραστούν τα πάντα με χρήματα. Πιστότητα προσωπικού καλή στάσηγια τη διοίκηση, η φιλική ατμόσφαιρα είναι θεμελιώδεις αρχές, χωρίς τις οποίες θα επικρατεί χάος στην εταιρεία. Τα μη υλικά κίνητρα περιλαμβάνουν:

1. Δημιουργικό στοιχείο. Εδώ είναι απαραίτητο να δοθεί στους εργαζόμενους η ευκαιρία να αποδείξουν τον εαυτό τους και να βελτιώσουν τις ιδιότητές τους μέσω εκπαίδευσης ή επαγγελματικών ταξιδιών. Η αυτοπραγμάτωση είναι πολύ σημαντική για ένα φιλόδοξο άτομο και δεν μπορεί κανείς να στερήσει αυτό το γεγονόςπροσοχή.

2. Οργανωτικά κίνητρα. Η κύρια αρχή εδώ είναι να αυξηθεί το αίσθημα ικανοποίησης από την εργασία στην εταιρεία. Αυτό επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή των εργαζομένων στην επίλυση προβλημάτων της επιχείρησης και την παροχή του δικαιώματος ψήφου. Έτσι, ο εργαζόμενος θα έχει αυτοπεποίθηση αύριο, θα γίνει ανεξάρτητο.

3. Ηθικά κίνητρα. Εκφράζεται κυρίως με δημόσιες ανταμοιβές με τη μορφή πιστοποιητικών, μεταλλίων ή απλώς προφορικής ευγνωμοσύνης από τη διοίκηση. Αυτό περιλαμβάνει επίσης κίνητρα προσωπικού ελεύθερος χρόνος, δηλαδή δυνατότητα ευέλικτου προγράμματος εργασίας, πολύωρων διακοπών, ρεπό κλπ. Αυτή η μέθοδος θα βοηθήσει τον εργαζόμενο να αντιμετωπίσει τη νευρική ένταση και τη σωματική κόπωση.

4. Εκπαίδευση. Τα μη υλικά κίνητρα μπορούν να πραγματοποιηθούν τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού. Οι εργαζόμενοι ανέκαθεν εκτιμούσαν την ευκαιρία να αναπτύξουν και να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους. Οι πιο αποτελεσματικοί τρόποι εκπαίδευσης σε μια εταιρεία είναι η εναλλαγή θέσεων εργασίας και οι αλλαγές θέσεων εργασίας. Εκτός της επιχείρησης, η βελτίωση του επιπέδου των γνώσεων και των δεξιοτήτων σας είναι αρκετά ακριβή για τον οργανισμό, αλλά φέρνει μεγάλα οφέλη.

Απαιτήσεις για το σύστημα των μη υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους

Υπάρχουν πέντε βασικοί κανόνες που θα σας βοηθήσουν να δημιουργήσετε μια ικανή ιδέα:

1. Πρέπει να λύσει τα τακτικά προβλήματα της εταιρείας. Δηλαδή, τα κίνητρα που επιλέγονται για έναν συγκεκριμένο οργανισμό θα πρέπει να στοχεύουν στην επίλυση πρωταρχικών προβλημάτων.

2. Το σύστημα πρέπει να καλύπτει όλους τους εργαζόμενους. Αυτό σημαίνει ότι οι επιλεγμένες μέθοδοι κινήτρων πρέπει να επηρεάζουν τόσο τους διευθυντές όσο και τους εργαζόμενους στην παραγωγή.

3. Σημαντικός παράγονταςείναι το στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού. Για παράδειγμα, για οικογενειακή επιχείρησηΟ ενθουσιασμός είναι το κίνητρο. Όταν μια εταιρεία μεταβαίνει σε νέο στάδιο, τα μη υλικά κίνητρα θα πρέπει επίσης να αναπτυχθούν και να τεθούν νέα καθήκοντα.

4. Η σωστή επιλογή μεθόδων. Οι μη υλικές μέθοδοι κινήτρων θα πρέπει να στοχεύουν στη δημιουργία εκείνων των παραγόντων που παρακινούν όλους τους εργαζόμενους. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να συλλέξετε πληροφορίες για αυτούς και να μάθετε τις ανάγκες τους.

5. Συνεχής ανάπτυξη. Ένα μονότονο σύστημα κινήτρων θα γίνει ξεπερασμένο με την πάροδο του χρόνου και δεν θα ενθαρρύνει πλέον τη δράση. Επομένως, πρέπει να λαμβάνεται μέριμνα για την ανάπτυξη μιας νέας ιδέας κάθε χρόνο.

Ιαπωνική πρακτική

Δεν είναι μυστικό ότι η Χώρα Ανατολή του ηλίουείναι από τις πιο ανεπτυγμένες όσον αφορά τη στάση απέναντι στο προσωπικό. Στα μέσα του 20ου αιώνα, υπήρξε μια σημαντική ανακάλυψη στην οικονομία του κράτους, που ονομάζεται «ιαπωνικό θαύμα». Η χώρα μπόρεσε να επιτύχει τέτοια επιτυχία χάρη στην εισαγωγή τριών αρχών στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού:

Δια βίου απασχόληση;

Η εργασιακή εμπειρία και η ηλικία επηρεάζουν τη δυνατότητα προαγωγής.

Οργάνωση του συνδικαλιστικού κινήματος.

Χάρη σε αυτό, η Ιαπωνία απέφυγε το χρόνο διακοπής της παραγωγής, επιπλέον, έγινε μια χώρα που εξακολουθεί να είναι μια από τις πρώτες που εισήγαγε διάφορα Νεότερες τεχνολογίεςστη ζωή μας.

Τα μη υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους βασίζονται εδώ στην ομαδική ψυχολογία. Οι άνθρωποι συγκεντρώνονται σε ομάδες και εκτελούν από κοινού εργασίες παραγωγής, γεγονός που συμβάλλει στην ενότητα της ομάδας και στην επίτευξη των προσωπικών, ατομικών τους στόχων.

Μη υλικά κίνητρα εργαλεία

Κάθε εταιρεία χτίζει ένα σύστημα κινήτρων για τους εργαζόμενους με βάση τους στόχους και τις αρχές της. Πάντα φαίνεται διαφορετικό, αλλά γενικά μπορείτε να το φανταστείτε έτσι:

Οφέλη που συνεπάγονται μείωση του ωραρίου εργασίας. εννοεις κανενα διακοπές, Σαββατοκύριακα κ.λπ. Πρόσφατα, η «τράπεζα μη εργάσιμων ημερών» έχει αποκτήσει δημοτικότητα. Η εταιρεία διαθέτει αρκετές ημέρες το χρόνο στον εργαζόμενο, τις οποίες μπορεί να χρησιμοποιήσει όπως θέλει.

Δραστηριότητες που δεν σχετίζονται με την εργασία. Η παροχή κινήτρων στο προσωπικό θα βοηθήσει στη δημιουργία φιλικής ατμόσφαιρας στην ομάδα. Διάφορες γιορτές, πεζοπορίες και εκδρομές είναι ιδανικές για αυτούς τους σκοπούς.

Αναγνώριση προσόντων των εργαζομένων. Αυτή η μέθοδος παρακίνησης είναι από τις πιο αποτελεσματικές. Όσοι εργαζόμενοι βοήθησαν την εταιρεία και έδωσαν ώθηση στην ανάπτυξή της αξίζουν ενθάρρυνση και βοήθεια στην επαγγελματική ανέλιξη.

Υλική ανταμοιβή. Αυτό δεν σημαίνει έκδοση μπόνους μετρητών, αλλά μη οικονομικές ανταμοιβές. Για παράδειγμα, παροχή διαφόρων παροχών και ασφάλισης υγείας. Για άλλη μια φορά, μπορείτε να τονίσετε τη σημασία ενός υπαλλήλου για την εταιρεία δίνοντας κάτι συμβολικό.

Μέθοδοι κινήτρων που δεν απαιτούν επένδυση

Υπάρχουν τρεις τύποι μη υλικών κινήτρων από επενδύσεις:

Δεν απαιτεί χρήματα?

Επενδύσεις που διανέμονται χωρίς διεύθυνση.

Επιλογές που απαιτούν στοχευμένες επενδύσεις.

Ας δούμε κάθε έναν από αυτούς τους τύπους με περισσότερες λεπτομέρειες. Ανάμεσα στα κίνητρα που δεν απαιτούν επένδυση, μπορούμε να επισημάνουμε τα συγχαρητήρια για τις διακοπές, ειδικά τα γενέθλιά σας. Τα θερμά λόγια του γενικού διευθυντή της εταιρείας και άλλων εργαζομένων που εμφανίζονται στο περίπτερο θα εκπλήξουν ευχάριστα το άτομο των γενεθλίων και θα συμβάλουν στην παραγωγικότητα.

Τα μη υλικά κίνητρα μπορούν επίσης να εκφραστούν με τη δημιουργία ενός «συμβουλίου τιμής» υπό όρους. Στο περίπτερο θα εμφανίζονται τα ονόματα των εργαζομένων που απέδωσαν καλύτερα από άλλους. Διάφορα επιτεύγματα εργαζομένων και συμμετοχή σε εκδηλώσεις σε όλη την πόλη και στη Ρωσία θα ενθαρρύνονται από τη διοίκηση με τη μορφή προφορικού ή γραπτού επαίνου.

Μια αποτελεσματική μέθοδος παρακίνησης είναι να δημιουργήσετε έναν πίνακα που ονομάζεται "δεν μπορείτε να το κάνετε αυτό". Εμφανίζει την κατάσταση, πώς ενήργησε ο εργαζόμενος σε αυτήν και τι έπρεπε να είχε γίνει. Εν συγκεκριμένα ονόματαΚαλύτερα να μην ανοίγεις ανθρώπους που έχουν κάνει λάθος. Οι εργαζόμενοι, βλέποντας αυτόν τον πίνακα, θα μάθουν από τα λάθη τους και δεν θα τα επαναλάβουν στο μέλλον.

Το ανεπτυγμένο σύστημα προσαρμογής προσωπικού θα συμβάλει σημαντικά στην τόνωση του προσωπικού, ιδιαίτερα των νεοφερμένων. Άλλωστε, συχνά δημιουργούνται καταστάσεις όταν ένας νέος υπάλληλος έρχεται στην εταιρεία και δεν ξέρει τι να κάνει ή πού να πάει. Από έξω φαίνεται ανασφαλής και αμφισβητεί την ύπαρξή του στην οργάνωση. Και αν υπάρχει ένα καλοφτιαγμένο σύστημα προσαρμογής, που περιλαμβάνει την παρουσία ενός μέντορα, τέτοιες περιπτώσεις δεν θα ξανασυμβούν. Οι ηλεκτρονικές παρουσιάσεις θα διευκολύνουν τη διαδικασία γνωριμίας με την εταιρεία.

Κίνητρα που απαιτούν άμεσες επενδύσεις

Αποσκοπούν στη βελτίωση της ποιότητας ζωής του οργανισμού. Μεταξύ αυτών είναι τα ακόλουθα:

Γεύματα που παρέχονται από την εταιρεία.

Παροχή στολών ή ενδυμάτων εργασίας.

Ιατρική ασφάλιση;

Παροχή συνδρομών σε επιχειρηματικό κλαμπ.

Βελτίωση των συνθηκών στο χώρο εργασίας.

Ο τελευταίος παράγοντας περιλαμβάνει τη βελτίωση της ποιότητας των πάγιων περιουσιακών στοιχείων, όπως οι υπολογιστές, και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας, όπως η εγκατάσταση κλιματισμού στο γραφείο.

Η διοργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων θα έχει θετική επίδραση στην ανύψωση του ομαδικού πνεύματος της εταιρείας. Εκτός από το ψυχαγωγικό μέρος, συνιστάται να εισαγάγετε ένα μικρό επίσημο μέρος. Για παράδειγμα, αφιερώστε μια ομιλία στην επιτυχία της εταιρείας ή μεμονωμένων εργαζομένων. Μπορείτε να προσθέσετε έναν διαγωνισμό στο μέρος της ψυχαγωγίας για να ενώσετε τους υπαλλήλους, για παράδειγμα, «Μαντέψτε τον συνάδελφό σας από τη φωτογραφία του παιδιού του».

Μέθοδοι κινήτρων που απαιτούν στοχευμένες επενδύσεις

Εδώ το σύστημα χωρίζεται σε δύο μέρη: κίνητρα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από ένα άτομο σε μια συγκεκριμένη κατάσταση και παροχές που παρέχονται σε συγκεκριμένους υπαλλήλους. Οι μέθοδοι που απαιτούν στοχευμένες επενδύσεις περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Οικονομική βοήθεια κατά τη γέννηση ενός παιδιού, για γάμο ή, αντίθετα, σχετίζεται με τραγικά γεγονότα.

Παροχή δωρεάν δανείου για τη βελτίωση των συνθηκών στέγασης.

Μερική ή πλήρης πληρωμή για ταξίδι στον τόπο εργασίας.

Παροχή μεταφοράς για την υλοποίηση επίσημων σκοπών.

Οι τύποι υλικών και μη κινήτρων στοχεύουν στη βελτίωση των σχέσεων στην εταιρεία, καθώς και στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Δεν θα είναι σε όλες τις περιπτώσεις αρκετή η απλή αύξηση των μισθών. ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΤα μη υλικά κίνητρα εκτιμώνται πολύ περισσότερο μεταξύ των εργαζομένων, καθώς παρέχουν την ευκαιρία να αναπτυχθούν και να αναπτυχθούν επαγγελματικά και προσωπικά.

Η επιτυχημένη επιχειρηματική ανάπτυξη προϋποθέτει ότι κάθε εργαζόμενος που εργάζεται σε έναν οργανισμό θα πρέπει να ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα της εργασίας του. Για να επιτευχθεί αυτό, οι ηγέτες του οργανισμού πρέπει να εφαρμόζουν ειδικές μεθόδους παρακίνησης του προσωπικού. Η χρήση τους πρέπει να είναι ατομική, διαφορετικά μπορεί να μην επιτευχθεί ο τελικός στόχος.

γενικές πληροφορίες

Τα κίνητρα του προσωπικού σε έναν οργανισμό είναι ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην τόνωση της εργασίας των εργαζομένων προκειμένου να αναπτύξουν τον οργανισμό στον οποίο εργάζονται.

Η διοίκηση πρέπει να επιδιώκει την ικανοποίηση των προσωπικών, φυσιολογικών και κοινωνικών αναγκών των εργαζομένων κατά προτεραιότητα.

Για ποιους λόγους μειώνεται το κίνητρο;

Πολλοί εργαζόμενοι έρχονται στη δουλειά γεμάτοι πρωτοβουλία. Ωστόσο, εάν το εργασιακό κίνητρο του προσωπικού δεν εφαρμοστεί, μπορεί να προκληθεί απογοήτευση από την εργασία του. Αυτό συμβαίνει για διάφορους λόγους:

1. Έντονη παρέμβαση από τη διοίκηση στις δραστηριότητες ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου.
2. Δεν υπάρχει υποστήριξη από την οργάνωση, δεν υπάρχει ψυχολογική βοήθεια.
3. Δεν υπάρχουν πληροφορίες που να είναι απαραίτητες για αποτελεσματική εργασιακή δραστηριότητα.
4. Ο επικεφαλής του οργανισμού δεν ενδιαφέρεται πολύ για τα θέματα των εργαζομένων.
5. Δεν υπάρχει καμία ανατροφοδότηση μεταξύ της διοίκησης του οργανισμού και των εργαζομένων.
6. Ένας υπάλληλος μπορεί να αξιολογηθεί λανθασμένα από έναν προϊστάμενο.
7. Παραμένοντας αμετάβλητοι για μεγάλο χρονικό διάστημα οι μισθοί.

Ως αποτέλεσμα αυτού, οι εργαζόμενοι έχουν την αίσθηση της ανάγκης να εκτελέσουν εργασία ως καθήκον για την ύπαρξή τους, αλλά την πρωτοβουλία, την υπερηφάνεια και την επιθυμία για ανάπτυξη της σταδιοδρομίας.

Για να αποφευχθούν όλα αυτά, είναι απαραίτητο να παρακινήσετε το προσωπικό.

Στάδια απώλειας ενδιαφέροντος για εργασία

Πιστεύεται ότι το ενδιαφέρον για την εργασία εξαφανίζεται κατά τη διάρκεια 6 διαδοχικών σταδίων:

1. Σύγχυση. Εδώ ο εργαζόμενος αρχίζει να βιώνει τα πρώτα σημάδια άγχους. Δεν καταλαβαίνει ότι δεν μπορεί να το κάνει. Η επικοινωνία με τους συναδέλφους συνεχίζεται, είναι πιθανό να πάτε σε πιο εντατική δουλειά, η οποία μπορεί να οδηγήσει σε περισσότερο άγχος.
2. Ερεθισμός. Μερικοί ηγέτες δίνουν μια κατεύθυνση τη μια μέρα και μια άλλη την επόμενη. Αυτό αρχίζει να εκνευρίζει τους εργαζόμενους. Η παραγωγικότητα της εργασίας σε αυτό το στάδιο μπορεί να εξακολουθεί να αυξάνεται, αλλά ο ερεθισμός αυξάνεται.
3. Ελπίδες στο υποσυνείδητο. Ο υπάλληλος πείθεται ότι φταίει το αφεντικό που δεν τα πάει καλά στη δουλειά. Περιμένει να κάνει λάθος ο αρχηγός για να του δείξει ότι έχει δίκιο. Η παραγωγικότητα της εργασίας παραμένει στα ίδια επίπεδα.
4. Απογοήτευση. Εδώ η παραγωγικότητα της εργασίας έχει ήδη μειωθεί στο ελάχιστο. Είναι αρκετά δύσκολο να αναζωογονήσετε το ενδιαφέρον ενός εργαζομένου για την εργασία, αλλά δεν χάνονται όλα. Ο υπάλληλος εξακολουθεί να ελπίζει ότι ο διευθυντής θα του δώσει προσοχή.
5. Η επιθυμία και η διάθεση για συνεργασία μειώνεται στο μηδέν. Εδώ ο υπάλληλος κάνει μόνο αυτό που πρέπει να κάνει. Ένας αριθμός εργαζομένων αρχίζει να αντιμετωπίζει την εργασία με περιφρόνηση. Οι σχέσεις με τους υφισταμένους και τους συναδέλφους αρχίζουν να επιδεινώνονται. Το ενδιαφέρον για τη δουλειά έχει χαθεί, είναι σημαντικό να διατηρήσουμε τον αυτοσεβασμό.
6. Το τελικό στάδιο. Ένας υπάλληλος που έχει χάσει το ενδιαφέρον του για εργασία μετακομίζει σε άλλη εταιρεία ή αντιμετωπίζει την εργασία ως περιττή για αυτόν προσωπικά, αλλά απαραίτητη για την ύπαρξη. Είναι λυπηρό να σημειωθεί ότι ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων σήμερα εργάζεται σύμφωνα με τη δεύτερη επιλογή.

Όλα αυτά απαιτούν τη χρήση ειδικών μεθόδων που έχουν σχεδιαστεί για να παρακινούν το προσωπικό στον οργανισμό.

Θεωρία κινήτρων

Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, τα περισσότερα κίνητρα εντοπίζονται στο ασυνείδητο. Ταυτόχρονα, παρακινείται η συνειδητή συμπεριφορά του προσωπικού του οργανισμού. Ένας διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να προσδιορίσει τις ανάγκες των εργαζομένων του οργανισμού και να τους παρακινήσει να εκτελέσουν εκείνα τα καθήκοντα που είναι απαραίτητα για τη βελτίωση της απόδοσης του οργανισμού.

Ταυτόχρονα, τα κίνητρα δεν πρέπει να είναι στατικά τα κίνητρα του προσωπικού θα πρέπει να βελτιώνονται συνεχώς.

Τα κίνητρα για τις δραστηριότητες του προσωπικού θα πρέπει να εστιάζονται σε κάθε άτομο.

Οι ψυχολόγοι διακρίνουν τρεις τύπους εστίασης - στον εαυτό του, στο έργο και στους άλλους ανθρώπους. Οι εργαζόμενοι είναι κυρίως αυτοκατευθυνόμενοι και οι διευθυντές θέλουν οι εργαζόμενοι να είναι προσανατολισμένοι στην εργασία. Εξ ου και το καθήκον του διευθυντή, που είναι να διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν αποτελεσματικά τα καθήκοντά τους προκειμένου να επιτύχουν το καθήκον που απαιτείται για τον οργανισμό. Για να επιτευχθεί αυτό, είναι απαραίτητο να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι.

Υπάρχει μικρή διαφορά μεταξύ παρακίνησης και διέγερσης του προσωπικού. Από ψυχολογική άποψη, ένα κίνητρο είναι μια εξωτερική επίδραση σε ένα άτομο και ένα κίνητρο είναι ένα εσωτερικό.

Ταξινόμηση μεθόδων

Όλες οι μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες: απτές και άυλες.

Η χρήση συγκεκριμένων μεθόδων από τη διοίκηση καθορίζεται από το τι θέλει να επιτύχει. Εάν είναι απαραίτητο να αυξηθεί το ποσοστό πωλήσεων, χρησιμοποιείται οικονομικό κίνητρο, το οποίο αντιπροσωπεύει μια πρόσθετη πληρωμή στον εργαζόμενο με τη μορφή ποσοστού για την πώληση. Εάν είναι απαραίτητο να ανυψωθεί το ηθικό των εργαζομένων, ο διευθυντής σχεδιάζει να πραγματοποιήσει εταιρικούς διαγωνισμούς ή κοινές εκπαιδεύσεις.

Ωστόσο, σπάνια είναι δυνατό να επιτευχθεί χρησιμοποιώντας μόνο μεθόδους παρακίνησης. Κυρίως χρησιμοποιείται συνδυασμός τους. Σε αυτή την περίπτωση, μιλάμε για ένα σύστημα παρακίνησης προσωπικού.

Μέθοδοι υλικών κινήτρων

Το κίνητρο σχετίζεται άμεσα με την τόνωση των εργαζομένων, επομένως σε πολλές περιπτώσεις αυτές οι δύο έννοιες συνδυάζονται σε μία και μιλούν για παρακίνηση και τόνωση του προσωπικού.

Ας εξετάσουμε μεθόδους υλικών κινήτρων και κινήτρων:

• Ατομικά μπόνους μετρητών. Βασικά, η δουλειά γίνεται από την ομάδα, αλλά δεν λειτουργεί εξίσου ολόκληρη η ομάδα. Μερικοί εργαζόμενοι εργάζονται περισσότερο, επενδύουν περισσότερη προσπάθεια, δεξιότητες και ικανότητες, ενώ άλλοι εργάζονται λιγότερο. Η ενθάρρυνση των ενεργών υπαλλήλων με τη μορφή χρημάτων μπορεί να χρησιμεύσει ως μέθοδος τόνωσης τους για αυτο-ανάπτυξη, καθώς και ως μέθοδος παρακίνησης του προσωπικού που απασχολεί λιγότερο ενεργή θέση. Κατά την εφαρμογή αυτής της μεθόδου σε μια επιχείρηση, είναι δυνατό να διατηρηθεί το πιο εξειδικευμένο προσωπικό, το οποίο θα συμβάλει στην ανάπτυξη και ανάπτυξη της επιχείρησης.
• Ένα ποσοστό των πωλήσεων στοχεύει στην παρακίνηση του προσωπικού σε οργανισμούς που ασχολούνται με την πώληση ακινήτων, αρωμάτων και καλλυντικών, οικιακές συσκευές, κινητές συσκευές ή προώθηση προϊόντων. Αυτός ο τόκος μπορεί να καταβληθεί απευθείας σε μισθούς ή ως μπόνους σε αυτόν. Έτσι, το προσωπικό ενδιαφέρεται να πουλήσει όσο το δυνατόν μεγαλύτερο όγκο προϊόντων (αγαθών, έργων ή υπηρεσιών).
• Καταβολή μπόνους για εργασία υψηλής ποιότητας, υπέρβαση σχεδίων, εισαγωγή τεχνογνωσίας που απέφερε πραγματικά οφέλη στον οργανισμό. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται από τους διευθυντές εκείνων των οργανισμών όπου ο απώτερος στόχος της δραστηριότητας είναι εμπορική οργάνωσηεξαρτάται από την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται. Τέτοια μπόνους μπορούν να καταβληθούν για οποιαδήποτε καινοτόμα έργα, η υλοποίηση των οποίων προσελκύει νέους πελάτες.
• Αναδιανομή κερδών. Αυτή η μέθοδος είναι παρόμοια με την πρώτη, αλλά εδώ το κέρδος που λαμβάνει ο οργανισμός αναδιανέμεται. Η ανακατανομή μπορεί να πραγματοποιηθεί ομοιόμορφα μεταξύ όλων των εργαζομένων ή μεγάλο μερίδιομπορεί να διανεμηθεί υπέρ εκείνων των εργαζομένων που συμβάλλουν τα μέγιστα στον κοινό σκοπό.

Άυλη αρχή

Για να τονώσετε τη διαδικασία εργασίας σε έναν οργανισμό, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε όχι μόνο υλικές, αλλά και άυλες μεθόδους, οι οποίες χρησιμοποιούνται καλύτερα σε συνδυασμό, καθώς η αύξηση των μισθών και μόνο αρχίζει να αποσυνθέτει σταδιακά τους εργαζόμενους και η επιθυμία τους για αυτο-ανάπτυξη αρχίζει να εξαφανίζεται . Οι μέθοδοι μη υλικών κινήτρων του προσωπικού περιλαμβάνουν:

1. Εφιστώντας την προσοχή των εργαζομένων σε πληροφορίες σχετικά με τη δυναμική της ανάπτυξης του οργανισμού, τα σχέδια και τις προοπτικές του, τα οποία μπορούν να χρησιμεύσουν ως ένα από τα κίνητρα για να εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο υπεύθυνα.
2. Δημόσια αναγνώριση των καλύτερων εργαζομένων. Ένα εντυπωσιακό παράδειγμα κινήτρων του προσωπικού μπορεί να είναι η διεξαγωγή διαγωνισμού για καλύτερο έργοοργάνωση στην οποία θα επιλεγεί ένας νικητής που θα λάβει τα κατάλληλα διακριτικά και ακόμα καλύτερα αν γίνει κάτι για αυτόν ειδική αναφοράμε κάλυψη των δραστηριοτήτων του στα ΜΜΕ.
3. Συγχαρητήρια στους εργαζόμενους για τις διακοπές, διοργάνωση εταιρικών εκπαιδεύσεων, παροχή ταξιδιωτικών κουπονιών.

Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να βελτιώνουμε συνεχώς τα κίνητρα του προσωπικού, καθώς οι μονότονες μέθοδοι γίνονται γρήγορα βαρετές και γίνονται συνηθισμένες.

Διαχείριση κινήτρων προσωπικού

Ο κύριος στόχος της διαχείρισης κινήτρων είναι να δημιουργήσει ένα σύστημα στο οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι που αντιμετωπίζει ο οργανισμός, καλύπτοντας ταυτόχρονα τις ανάγκες των εργαζομένων του. Σε αυτή την περίπτωση, κάθε εργαζόμενος θα στοχεύει στη βελτίωση της απόδοσης του οργανισμού, γιατί αυτό επηρεάζει άμεσα το εισόδημά του, την ικανοποίηση των ενδιαφερόντων και των αναγκών του.

Στόχοι διαχείρισης κινήτρων:

• βελτίωση της οικονομικής απόδοσης του οργανισμού·
• μείωση της εναλλαγής προσωπικού·
• βελτίωση της αφοσίωσης των εργαζομένων αυξάνοντας παράλληλα τον βαθμό συμμετοχής τους·
• δημιουργώντας μια ομάδα διευθυντών που πρέπει να παρακολουθούν και να βελτιώνουν συνεχώς το σύστημα κινήτρων του προσωπικού.

Αυτοί οι στόχοι πρέπει να προσδιορίζονται για τον οργανισμό, τα τμήματα του και για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά.

Η παρακίνηση και η τόνωση του προσωπικού μπορούν να επιτευχθούν με τη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση. Ωστόσο, εδώ μπορεί να προκύψουν αντίθετα αποτελέσματα σε σύγκριση με εκείνα που αναμένονται εάν αυτό το κίνητρο απευθύνεται σε υπαλλήλους lumpen.

Αρχές Παρακίνησης

Η παρακίνηση του προσωπικού σε μια επιχείρηση θα πρέπει να πραγματοποιείται όχι μόνο για χάρη αυτού που είναι απαραίτητο, αλλά για αποτελεσματική παρακίνηση, η οποία μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν η διοίκηση του οργανισμού τηρεί ορισμένες αρχές:

1. Τα συμφέροντα των εργαζομένων πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την παρακίνηση τους, αλλά πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και οι δυνατότητες της επιχείρησης.
2. Τα εργαλεία παρακίνησης πρέπει να βασίζονται στις αρχές της δικαιοσύνης και της αντικειμενικότητας.
3. Η χρήση εργαλείων παρακίνησης θα πρέπει να συνοδεύεται από μια μικρή χρονική καθυστέρηση μεταξύ της εργασίας που εκτελείται και της ανταμοιβής για αυτήν την εργασία.
4. Το πρόγραμμα κινήτρων θα πρέπει να κοινοποιείται σε όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας.
5. Κατά τη χρήση μεθόδων παρακίνησης, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη τα χαρακτηριστικά κάθε εργαζομένου.
6. Η διοίκηση του οργανισμού πρέπει η ίδια, ή μέσω της ανάθεσης αυτών των εξουσιών, να ερευνά τους υπαλλήλους σχετικά με τα κίνητρά τους.

Το πρόγραμμα παρακίνησης στην επιχείρηση πρέπει να αναλύεται συνεχώς, γεγονός που το καθιστά αποτελεσματικό.

Ατομικές μέθοδοι παρακίνησης

Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η επίτευξη στόχων κινήτρων είναι δυνατή εάν χρησιμοποιηθούν μεμονωμένες μέθοδοι παρακίνησης.

Αυτές οι μέθοδοι περιλαμβάνουν:

• Υλικά μπόνους στους υπαλλήλους για την ολοκλήρωση της εργασίας που τους έχει ανατεθεί. Κάθε οργανισμός θέτει τα δικά του κριτήρια για την επιβράβευση των εργαζομένων. Κάθε άτομο ενδιαφέρεται για μεγαλύτερη αμοιβή για την εργασία του, επομένως θα προσπαθήσει να συμμορφωθεί με τις οδηγίες του διευθυντή.
• Εργαστείτε για ορισμένο χρονικό διάστημα χωρίς να πάρετε αναρρωτική άδεια. Αυτό διευκολύνεται από τον αθλητισμό και την εγκατάλειψη κακών συνηθειών, οι οποίες μπορούν να ενθαρρυνθούν με ειδικές χρηματικές πληρωμές σε συγκεκριμένους υπαλλήλους, καθώς και σε εκείνους τους υπαλλήλους που απλώς δεν πήγαν σε αναρρωτική άδεια.
• Στις βαριές βιομηχανίες, είναι απαραίτητο να παρέχεται στους εργαζομένους ένα πλήρες κοινωνικό πακέτο, ώστε να αισθάνονται ότι σε περίπτωση προσωρινής απώλειας της ικανότητας εργασίας, θα προστατεύονται, γεγονός που θα τους επιτρέψει να εκτελούν καλύτερα την εργασία τους.
• Κατάρτιση και επανεκπαίδευση των εργαζομένων καθώς η νέα γνώση γίνεται διαθέσιμη. Αυτό συμβάλλει στην αυτο-ανάπτυξη των εργαζομένων και ο οργανισμός μπορεί να αποκτήσει γενικούς ειδικούς.
• Αναφέρονται διακριτικά, βραβεία, κύπελλα και άλλα κίνητρα άυλες μεθόδουςκίνητρο. Με βάση τα αποτελέσματα της εκτέλεσης οποιασδήποτε εργασίας, ξεχωρίζονται ορισμένοι εργαζόμενοι, γεγονός που βοηθά στην ανύψωση του ηθικού και της επιθυμίας τους για βελτίωση.

Προβλήματα κινήτρων

Η διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού απαιτεί την παρουσία ικανής διοίκησης. Ωστόσο, σήμερα στις εγχώριες επιχειρήσεις υπάρχουν προβλήματα κινήτρων που πρέπει να εξαλειφθούν εάν ο διαχειριστής θέλει να εξασφαλίσει την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού.

Τέτοια προβλήματα περιλαμβάνουν:

1. Νομικά προβλήματα. Οι υπάλληλοι του οργανισμού έχουν πολύ συχνά κακή γνώση του ρυθμιστικού πλαισίου στον τομέα εργατική νομοθεσία, που επιτρέπει σε ορισμένους διευθυντές να ασκούν πίεση σε αυτούς τους εργαζόμενους και να τους ταπεινώνουν. Ως αποτέλεσμα, τα κίνητρα του προσωπικού στην επιχείρηση μειώνουν την αποτελεσματικότητά της και οι εργαζόμενοι παύουν να λαμβάνουν ικανοποίηση από τη διαδικασία εργασίας.
2. Οικονομικά προβλήματα. Πολλοί διευθυντές πιστεύουν ότι η πληρωμή των μισθών των εργαζομένων είναι αρκετή. Ωστόσο, ελλείψει διαφόρων κινήτρων, τόσο υλικών όσο και μη, οι εργαζόμενοι του οργανισμού χάνουν την πρωτοβουλία, η παραγωγικότητα της εργασίας μειώνεται, γεγονός που επηρεάζει αρνητικά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.
3. Ηθικά προβλήματα. Οι εργαζόμενοι των εγχώριων επιχειρήσεων διακρίνονταν πάντα από το γεγονός ότι έφερναν στο σπίτι από τη δουλειά τους ό,τι ήταν σε κακή κατάσταση. Βασικά, αυτές οι ενέργειες τιμωρούνται με σοβαρές ενέργειες κατά των κινήτρων - διάφορα πρόστιμα και ποινές.

Τελικά

Έτσι, τα κίνητρα του προσωπικού στην επιχείρηση είναι αρκετά δύσκολη εργασία. Απαιτεί μια ατομική προσέγγιση σε κάθε εργαζόμενο, κάτι που είναι πολύ δύσκολο για τους διευθυντές. Οι κύριες μέθοδοι παρακίνησης είναι υλικές. Ωστόσο, πρέπει να συνδυάζονται με μη υλικά κίνητρα του προσωπικού, τα οποία θα επηρεάσουν αποτελεσματικότερα το υποσυνείδητο των εργαζομένων και θα αυξήσουν την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Υπάρχει ισχυρή σύνδεση μεταξύ του εργασιακού κινήτρου και της επιτυχίας της εταιρείας στην αγορά. Σήμερα, στα μη υλικά κίνητρα των εργαζομένων δεν δίνεται λιγότερη σημασία από τα υλικά κίνητρα. Θα μελετήσουμε μεθόδους εργασίας μη χρηματικών κινήτρων και θα δώσουμε παραδείγματα από τις πιο επιτυχημένες μεθόδους επηρεασμού του προσωπικού.

Ουσία και στόχοι: πώς και γιατί να παρακινήσετε τους εργαζόμενους

Πολλοί είναι πιθανώς εξοικειωμένοι με τη φράση: «Όλοι μπορούν να το κάνουν με χρήματα, αλλά προσπαθήστε χωρίς αυτά». Αυτό δεν ακούγεται καθόλου σαν έκκληση για ανάπτυξη ενός συστήματος στο οποίο οι άνθρωποι εργάζονται αποκλειστικά για λαμπρές ιδέες. Μιλάμε για την ενσωμάτωση των αρχών του μη υλικού ή μη χρηματικού κινήτρου σε κοινό σύστημαεργαζόμενοι της εταιρείας.

Ένα άλλο κλασικό της ρωσικής λογοτεχνίας F.M. Ο Ντοστογιέφσκι έγραψε στο έργο του: «Οι άνθρωποι πάντα δούλευαν σκληρότερα αν ήξεραν ότι η δουλειά τους χρειαζόταν η κοινωνία. Και, αντίθετα, δούλευαν πιο απαθώς αν η δουλειά τους δεν ωφελούσε κανέναν». Επομένως, το μη υλικό κίνητρο θεωρείται ένα από τα επιτεύγματα της ανθρωπότητας, η ικανότητα να ενώνει τους ανθρώπους σε περιόδους αντιξοότητας.

Το σύστημα κινήτρων που οργανώνεται στην εταιρεία θα πρέπει να απαντά στην ερώτηση του υπαλλήλου: "Γιατί κάνω αυτή τη δουλειά;" Και επίσης στην ερώτηση του διευθυντή: «Πώς να υποστηρίξουμε τους υπαλλήλους να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού;», «Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να ενθαρρύνεις την παραγωγική εργασία;»

Με τη σωστή προσέγγιση στο σύστημα κινήτρων, μπορεί να επιτευχθεί μια σειρά από θετικές αλλαγές στην εταιρεία. Ας απαριθμήσουμε τα κυριότερα.

1. Μειωμένη εναλλαγή προσωπικού.
2. Αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.
3. Ικανοποίηση των εργαζομένων από τις συνθήκες εργασίας.
4. Ευνοϊκό επαγγελματικό μικροκλίμα στον οργανισμό.
5. Επίγνωση των εργαζομένων για το κύρος της εταιρείας στην οποία εργάζονται.

Το να γνωρίζει κανείς τον εαυτό του ως μέρος μιας μεγάλης και φιλικής ομάδας φέρνει ηθική ικανοποίηση στους εργαζόμενους

Τι είναι το μη υλικό κίνητρο

Όταν μιλούν για τις μορφές και τις μεθόδους επιρροής στον τρόπο σκέψης ενός εργαζομένου, οι ψυχολόγοι και οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού συνήθως εννοούν οργανωτικούς και ηθικούς τρόπους παρακίνησης του προσωπικού. Ας μάθουμε τι καθορίζει την αποτελεσματικότητά τους.

Οργανωτικές μορφές επιρροής

• Συμμετοχή εργαζομένων σε εταιρικές υποθέσεις: παροχή του δικαιώματος ψήφου κατά τη λήψη αποφάσεων για κοινωνικά ζητήματα.
• Ευκαιρία απόκτησης δεξιοτήτων που θα είναι χρήσιμες στους εργαζόμενους στο μέλλον. Αυτό σας δίνει εμπιστοσύνη στις ικανότητές σας, παρά το άγνωστο αύριο.
• Επικεντρωθείτε στα ενδιαφέροντα και τις κλίσεις των ίδιων των εργαζομένων. Παροχή της ευκαιρίας να εκφραστεί δημιουργικά (ατομικά) κατά την άσκηση των υπηρεσιακών καθηκόντων.
• Δυνατότητα προσωπικού ελέγχου των πόρων και των συνθηκών εργασίας.

Ηθικοί και ψυχολογικοί τρόποι

• Προσωπική επαγγελματική υπερηφάνεια εργαζομένου για επιτυχώς ολοκληρωμένη εργασία. Ταυτόχρονα, είναι θεμελιώδες να αισθανόμαστε την αξία της δουλειάς που έγινε, τη σημασία της στη συνολική αιτία.
• Διαθεσιμότητα κλήσης. Η ικανότητα να εκφράζεται, προσωπικά ή δημόσια, να αποδεικνύει στους άλλους ότι η εργασία που έχει ανατεθεί έχει γίνει τέλεια. Παράλληλα, το αποτέλεσμα της δουλειάς αξίζει να λάβει το όνομα του δημιουργού του.

Η προσωπική αναγνώριση έχει τα δικά της χαρακτηριστικά: ιδιαίτερα διακεκριμένοι υπάλληλοι αναφέρονται σε αναφορές προς τα ανώτερα στελέχη.

• Σωστός καθορισμός στόχων. Μια λαμπερή ιδέα, στο όνομα της οποίας ένας υπάλληλος θα μετακινήσει βουνά, μπορεί να λύσει ακόμη και το πιο απελπιστικό πρόβλημα.
• Υγιεινή ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα: σεβασμός, ενθάρρυνση των κινδύνων εντός λογικών ορίων, ανεκτική στάση απέναντι σε λάθη και αποτυχίες.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

Η πρακτική εφαρμογή μεθόδων μη υλικών κινήτρων δείχνει ότι στην πραγματικότητα είναι αρκετά δύσκολο να επιτευχθεί 100% αποτελεσματικότητα. Η παρουσία πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων επιβεβαιώνει μόνο ότι καθαρή μορφήΕίναι αναποτελεσματική η χρήση κάθε τύπου. Μόνο ένας συνδυασμός επιλογών, λαμβάνοντας υπόψη την προσωπική προσέγγιση σε κάθε εργαζόμενο, μπορεί να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Πίνακας: πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της χρήσης μη νομισματικών παραγόντων

Τύποι και μέθοδοι με παραδείγματα

Για την επιτυχή εφαρμογή των μεθόδων, είναι σημαντικό να βρείτε το «κλειδί» για κάθε εργαζόμενο, δηλαδή να κατανοήσετε την αυτο-κίνησή του. Αξίζει να ληφθεί υπόψη ότι οι ακόλουθοι τύποι και μέθοδοι κινήτρων λειτουργούν διαφορετικά διαφορετικές συνθήκεςκαι εξαρτώνται από διάφορους παράγοντες. Λαμβάνεται υπόψη και η θητεία του υπαλλήλου στην υπηρεσία. Οι ψυχολόγοι πιστεύουν ότι αφού ένας εργαζόμενος βρίσκεται σε μια θέση για περισσότερα από πέντε χρόνια, ο βαθμός ικανοποίησης από τις συνθήκες εργασίας μειώνεται.

Κοινωνική έγκριση

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι προσπαθούν για ανάπτυξη σταδιοδρομίας. Η επιθυμία για επαγγελματική επιτυχία ωθεί τους ανθρώπους σε νέα στάδια αυτο-ανάπτυξης.

Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι η λογική ενθάρρυνση της φυσικής επιθυμίας του εργαζομένου να ανέβει τη σκάλα της σταδιοδρομίας.

Μειονέκτημα: Μπορεί να υπάρχει κίνδυνος ανθυγιεινού ανταγωνισμού μεταξύ των εργαζομένων, που θα οδηγήσει σε δυσμενές ψυχολογικό μικροκλίμα στην εταιρεία.

Ψυχολογικά εργαλεία

Η διαπροσωπική επικοινωνία παίζει σημαντικό ρόλο στη ζωή των περισσότερων ανθρώπων. Μια καλή επιλογή είναι εάν μπορείτε να βάλετε ένα σύμβολο ίσου μεταξύ των εννοιών "εργασία" και "οικογένεια". Ένα ήρεμο, φιλικό περιβάλλον στην εργασία συμβάλλει στην επιθυμία του εργαζομένου να επιστρέψει εκεί ξανά και ξανά. Πολλοί εργοδότες υιοθετούν αυτή τη μέθοδο μη οικονομικών κινήτρων.

Τρόποι για να εξασφαλιστεί ένα βέλτιστο ψυχολογικό μικροκλίμα σε έναν οργανισμό:

• αρμονικό περιβάλλον?
• σχεδιαστική προσέγγιση για χρωματικό σχέδιοδιακόσμηση των χώρων?
• διαθεσιμότητα ψυχολόγου πλήρους απασχόλησης·
• την προθυμία των εργαζομένων να έρθουν στη διάσωση εάν είναι απαραίτητο·
• εμπιστοσύνη στο μέλλον (το δικό του και της εταιρείας).

Τα πλεονεκτήματα των ψυχολογικών μεθόδων επιρροής είναι προφανή: ενώνει την ομάδα σε μια φιλική ομάδα και διατηρεί την αξία του χώρου εργασίας στην εταιρεία από τη σκοπιά των εργαζομένων της.

Στα μειονεκτήματα περιλαμβάνεται ο κίνδυνος ύπαρξης μιας μη διαχειρίσιμης ομάδας, ιδίως:

• την κυριαρχία των άτυπων σχέσεων, οι οποίες μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά την παραγωγικότητα της εργασίας·
• εξάρτηση της απόδοσης της ομάδας από προσωπικά προβλήματα των εργαζομένων.
• η αδυναμία επιβολής αυστηρής τιμωρίας για ένα αδίκημα λόγω μιας παρεξηγημένης αίσθησης συντροφικότητας.

Τα συμφέροντα της ομάδας των εργαζομένων πρέπει να συμπίπτουν με τα συμφέροντα της εταιρείας. Διαφορετικά, θα είναι δύσκολο για τη διοίκηση να τα βγάλει πέρα ​​με την εσωτερική αντιπολίτευση.

Ηθική υποστήριξη

Οι ηγέτες του οργανισμού θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη ότι οι εργαζόμενοι, αν και όχι συνεχώς, αλλά από καιρό σε καιρό, χρειάζονται αναγνώριση της δουλειάς τους. Η παρουσία του δέοντος σεβασμού από τους συναδέλφους και τους ανωτέρους είναι επίσης ένα κίνητρο για να νιώσετε μια αίσθηση άνεσης από την εργασία στην εταιρεία.

Πώς μπορεί ένας ηγέτης να παρέχει ηθικά κίνητρα; Οι έγκαιροι έπαινοι (προσωπικοί και δημόσιοι), η απονομή διακριτικών (διπλώματα, πιστοποιητικά), ένα σήμα στον πίνακα τιμών, τα μικρά δώρα (εισιτήρια για έναν κινηματογράφο ή ένα θέατρο) είναι αρκετά κατάλληλα.

Πλεονεκτήματα της μεθόδου:

1. Η αναγνώριση των προσωπικών επιτευγμάτων ενθαρρύνει τον εργαζόμενο να διατηρήσει την ιδιότητα του ηγέτη. Αυτό σημαίνει ότι η παραγωγική εργασία είναι εγγυημένη.
2. Ένας υπάλληλος που σημειώνεται επαγγελματικά δίνει το παράδειγμα για τους άλλους: ο καθένας έχει κάτι για να προσπαθήσει.

Ελαττώματα:

1. Οι προσωπικές φιλοδοξίες ορισμένων εργαζομένων δεν παραμένουν πάντα σε εποικοδομητική κατεύθυνση. Αξίζει να ξέρετε πότε να σταματήσετε: το να επαινείτε υπερβολικά έναν υπάλληλο είναι εξίσου γεμάτο με συνέπειες με το να τον υποτιμάτε.
2. Ένας υπάλληλος που είναι υπεύθυνος για τα ηθικά κίνητρα της ομάδας πρέπει να είναι ευαίσθητος στα όρια της ενθάρρυνσης. Οι απρόσεκτες δηλώσεις μπορούν εύκολα να προσβάλουν άλλους υπαλλήλους και να τους χαρακτηρίσουν ως υστερούντες. Δεν φταίνε αυτοί που εμφανίστηκε ένας ηγέτης. Αυτή η κατάσταση είναι γεμάτη με συγκρούσεις στην ομάδα.

Οικονομικά κίνητρα

Οι ιδέες δεν είναι κακό πράγμα, αλλά μερικές φορές αξίζει να καταφύγετε σε κοσμικές μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων. ΣΕ Ρωσικές συνθήκεςπριν σήμεραΤο πιο αποτελεσματικό θεωρήθηκε η παρουσία ενός καλού κοινωνικού πακέτου, το οποίο συνήθως σήμαινε πρόσθετη ιατρική ασφάλιση και εταιρικές εκδηλώσεις σε βάρος της εταιρείας. Ορισμένες εταιρείες προχωρούν παραπέρα και οργανώνουν δωρεάν μαθήματα επαγγελματικής ανάπτυξης και εκπαίδευση προσωπικής ανάπτυξης για τους υπαλλήλους τους.

Οργανωτικές δραστηριότητες

Ο εξοπλισμός του χώρου εργασίας ενός εργαζομένου με όλα τα απαραίτητα και βολικά είναι η ουσία του οργανωτικού κινήτρου. Αυτό περιλαμβάνει άνετα και λειτουργικά έπιπλα, σύγχρονο τεχνικό εξοπλισμό, επισκευές υψηλής ποιότητας, παρουσία άνετου σαλονιού, αξιοπρεπώς εξοπλισμένους κοινόχρηστους χώρους κ.λπ. Δηλαδή, ό,τι συμβάλλει στην άνετη εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων είναι τέλειο για οργανωτικά κίνητρα.

Η αξιοπρεπής οργάνωση του χώρου εργασίας γίνεται αντιληπτή από τους εργαζόμενους ως μέλημα της διοίκησης για κάθε μέλος της ομάδας. Σε ένα άνετο περιβάλλον, η κατάκτηση νέων υψών είναι πολύ πιο ευχάριστη. Δεν υπάρχουν μειονεκτήματα στο οργανωτικό κίνητρο.

Τρόπος εισαγωγής ειδικής διάταξης

Οι κανονισμοί είναι ένα εσωτερικό κανονιστικό έγγραφο. Εάν η εταιρεία έχει λάβει μη υλικά μέτρα κινήτρων, τότε η ανάπτυξη κανονισμών είναι υποχρεωτική.

Ο κύριος στόχος της διάταξης είναι να τεκμηριώσει τους όρους και τη διαδικασία παροχής κινήτρων. Χωρίς αυτό το έγγραφο, είναι αδύνατο να αξιολογηθούν αντικειμενικά οι ενέργειες της διοίκησης στον τομέα των κινήτρων. Τις περισσότερες φορές, αυτό το έγγραφο αποτελεί μέρος των εσωτερικών κανονισμών του οργανισμού.

Μια ομάδα ειδικών εμπλέκεται στην κατάρτιση των κανονισμών: ένας διευθυντής, ένας διευθυντής προσωπικού, μια λογιστική υπηρεσία και ένας ψυχολόγος. Η εντολή για την εφαρμογή του κανονισμού καθορίζει τους υπεύθυνους για την υλοποίηση του έργου για την παρακίνηση των εργαζομένων της εταιρείας.

Απαιτείται υπογραφή που να επιβεβαιώνει ότι όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη έχουν διαβάσει την παραγγελία.Αυτό ισχύει τόσο για τους εκτελεστές της εντολής όσο και για τους υπαλλήλους για τους οποίους θα ισχύει η διάταξη αυτή.

Η εμπειρία των εταιρειών στην εισαγωγή μη υλικών κινήτρων

Μία από τις πιο κοινές μεθόδους στις Ηνωμένες Πολιτείες είναι η εναλλαγή προσωπικού.Αυτή η μέθοδος θεωρείται μια από τις πιο επικίνδυνες, αλλά αρκετά αποτελεσματική όταν χρησιμοποιείται με επιτυχία. Η ίδια η έννοια της «περιστροφής» συνεπάγεται κίνηση σε κύκλο. Η μέθοδος χρησιμοποιείται για να επιτρέψει στους υπαλλήλους της εταιρείας να κυριαρχήσουν σε σχετικά επαγγέλματα στην ίδια εταιρεία. Δραστικά βήματα είναι πιθανά: μεταφορά του εργαζομένου σε άλλη δομική μονάδα, όπου θα πρέπει να κυριαρχήσει νέους ορίζοντες και να λάβει άλλες διαχειριστικές αποφάσεις.

Οφέλη από την εναλλαγή προσωπικού: εκπαίδευση ικανών στελεχών κορυφαίο επίπεδο, μελετώντας τις ποικίλες ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων στην εταιρεία. Το μειονέκτημα είναι ο ίδιος κίνδυνος κακής εμπειρίας, αποτυχία του παραγωγικού συστήματος εργασίας της εταιρείας.

Τα ευέλικτα χρονοδιαγράμματα εργασίας είναι μια άλλη μέθοδος που αξίζει να εξεταστεί. Αρχικά, το σύστημα αυτό χρησιμοποιήθηκε σε κυβερνητικές υπηρεσίες στην Αγγλία.

Ένας εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να εργαστεί τόσο στην εταιρεία στο χώρο εργασίας του όσο και στο σπίτι του (δηλαδή εξ αποστάσεως). Όλα αυτά διαπραγματεύονται μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου. Είναι δυνατές επιλογές: ο εργαζόμενος πρέπει να βρίσκεται στο χώρο εργασίας της εταιρείας για δύο ώρες την εβδομάδα κ.λπ. Αυτός ο χρόνος χρησιμοποιείται συνήθως για τη συμμετοχήγενικές συνελεύσεις

, θέτοντας νέους συλλογικούς στόχους, ανταλλάσσοντας πληροφορίες. Ένα ευέλικτο πρόγραμμα σάς επιτρέπει να συνδυάσετε ορθολογικά τα εργασιακά καθήκοντα και τον προσωπικό χρόνο. Κατά την προώθηση των εργαζομένων στην καριέρα τους, λαμβάνονται υπόψη τόσο η εργασιακή εμπειρία όσο και οι προσωπικές ιδιότητες. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται με επιτυχία από ιαπωνικές εταιρείες.Γεγονός είναι ότι η ιαπωνική νοοτροπία διαφέρει σημαντικά από τη ρωσική. Αυτό αξίζει να το σκεφτείτε εάν σκοπεύετε να χρησιμοποιήσετε την εμπειρία των ανατολικών συναδέλφων σας. Χαρακτηριστικά των Ιαπωνικών

εταιρική κουλτούρα

είναι εξιδανικευμένη αφοσίωση, πίστη σε έναν έγκυρο ηγέτη. Η βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων σε μια εταιρεία είναι ο στόχος της ιαπωνικής διοίκησης. Η αρμονία των σχέσεων, η αίσθηση σταθερότητας και η συλλογικότητα είναι οι τρεις βασικοί πυλώνες της επιτυχημένης χρήσης των κινήτρων.οΕίναι σημαντικό για μια εταιρεία όχι μόνο να προσκαλεί έναν νέο ταλαντούχο υπάλληλο, αλλά και να τον παρακινεί για μακροχρόνια συνεργασία. Αυτή η έξυπνη λύση μειώνει σημαντικά το κόστος που σχετίζεται με την εναλλαγή των εργαζομένων. Όταν οι εργαζόμενοι δεν αλληλεπιδρούν άμεσα με τους πελάτες, οι ευθύνες τους είναι συχνά μονότονες. Μια μακρά περίοδος εργασίας σε παρόμοιες θέσεις (για παράδειγμα, υπάλληλος πλυντηρίου) δεν συμβάλλει στο αίσθημα ικανοποίησης από την εργασία.

Σαν αυτό ενδιαφέροντα τρόποεφευρέθηκε από τον Walt Disney. Είναι όλα στο όνομα. Κάτι σαν το ρητό: «Όπως και να πεις ένα πλοίο, έτσι θα σαλπάρει». Επομένως, για να ανεβάσει το κύρος μιας συγκεκριμένης θέσης, επινοήθηκε ένα όνομα που βελτίωσε αμέσως την εικόνα του τελευταίου. Για παράδειγμα, η ονομασία «πλυντήριο» αντικαταστάθηκε με την «υπηρεσία κλωστοϋφαντουργίας». Αυτό έφερε αμέσως το δομικό τμήμα στο ίδιο επίπεδο με το μάρκετινγκ και τις υπηρεσίες πελατών. Φυσικά, είναι πιο εύκολο να μπεις στην υπηρεσία κλωστοϋφαντουργίας παρά στην εξυπηρέτηση πελατών, που ήταν η κύρια διαφορά. Το πιο ενδιαφέρον είναι ότι πολλοί υπάλληλοι ξεκίνησαν την καριέρα τους στη W. Disney στο τμήμα πλυντηρίων.

Οι μέθοδοι της Walt Disney χρησιμοποιούνται πλέον με επιτυχία στην αλυσίδα υπεραγορών Auchan. Σε αυτή την εταιρεία, οι ταμίες ονομάζονται «ιδιοκτήτες ταμία», γεγονός που αυξάνει σημαντικά το κύρος αυτής της κουραστικής και πολύ υπεύθυνης δουλειάς.

Με βάση την εμπειρία των εταιρειών που χρησιμοποιούν ένα σύστημα μη χρηματοοικονομικών κινήτρων, δεν θα είναι δύσκολο να αναπτύξετε τη δική σας δομή κινήτρων για τους υπαλλήλους σας. Αλλά θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι μέθοδοι μη υλικών κινήτρων είναι ένα ευαίσθητο θέμα, που απαιτούν ψυχολογικές δεξιότητες στην εργασία με μια ομάδα. Λάβετε υπόψη ότι αυτό που λειτουργεί καλά για μια εταιρεία μπορεί να μην λειτουργεί για μια άλλη εταιρεία. Αναλύστε, δοκιμάστε - αυτός είναι ο μόνος τρόπος για να επιλέξετε επιτυχώς λειτουργικά μοντέλα κινήτρων του προσωπικού.