Sistema de motivación del personal: esquemas y métodos efectivos. Posibles opciones para incentivos a los empleados. Las herramientas de influencia no funcionan: posibles razones

Introducción................................................. ................................................. 3

Capítulo 1. Motivación y estimulación del personal de la organización:.... 5

conceptos básicos para construir un sistema de incentivos ................................ 5

1.1 Conceptos de necesidad, motivo e incentivo................................. 5

1.2.Resumen de las principales teorías de la motivación.................................... ......... 14

1.3.Enfoques básicos de motivación y estimulación de la actividad laboral...... 17

1.4. Metodología y práctica de los sistemas constructivos.

Estimular y desarrollar la motivación del personal.................... 24

Capítulo 2. Análisis del sistema de motivación e incentivos al personal.

en la empresa JSC “Petro-Kholod” (San Petersburgo)................. 39

3.1. Breve descripción de la empresa................................ 39

3.2.Evaluación del sistema de motivación y estimulación del personal de la empresa.......... 44

3.3. Conclusiones y propuestas para la formación de un sistema de incentivos y

motivación del personal de la empresa................................................ 49

Conclusión................................................. ........................ 58

Referencias................................................. ....... ............ 61

Apéndice 1................................................ ... ................... 63

Introducción

Pertinencia tesis. El interés de las empresas por aumentar la eficiencia de la producción se deriva de la estructura de los sistemas económicos. Cada uno de ellos tiene dos partes: control y controlado. Una de las funciones principales del sistema de control es crear incentivos laborales efectivos para el sistema administrado.

El camino hacia la actividad profesional eficaz de una persona pasa por la comprensión de su motivación. Sólo sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, podemos intentar desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos para gestionarla. Para hacer esto, necesita saber cómo surgen o son causados ​​ciertos motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en práctica los motivos, cómo se motiva a las personas.

Hoy en día existe una gran cantidad de formas de influir en la motivación de una persona en particular, y su variedad crece constantemente.

Además, el factor que motiva a una persona concreta a trabajar intensamente hoy puede contribuir al “desconexión” de esa misma persona mañana. Nadie puede decir con certeza cómo funciona el mecanismo de motivación en detalle, qué tan fuerte debe ser el factor motivador y cuándo funcionará, por no mencionar por qué funciona.

La abundancia de literatura sobre los problemas de la motivación va acompañada de una variedad de puntos de vista sobre su naturaleza. Lo que, sin duda, predetermina un gran interés por los problemas de motivación y estimulación de una persona para las actividades, incluidas las profesionales.

En Rusia, el proceso de formación de sistemas de incentivos laborales se produce en condiciones socioeconómicas difíciles. No hay muchas empresas exitosas en el país. Cada uno de ellos intenta crear su propio modelo de motivación e incentivos, teniendo en cuenta las condiciones reales del entorno económico. Además, algunos altos directivos forman sus modelos de motivación, todavía basados ​​en la experiencia soviética; muchas de las empresas de orientación pro occidental están introduciendo tecnologías de gestión extranjeras en sus empresas; También hay quienes están desarrollando modelos cualitativamente nuevos que no tienen análogos en la práctica mundial bastante extendida.

OBJETIVO de esta tesis- considerar las características de los incentivos al personal en las condiciones rusas modernas utilizando el ejemplo de la sociedad anónima (JSC) Petro-Kholod, especializada en la producción y venta de productos alimenticios.

EN tareas laborales incluye:

1. Definir el concepto de motivo, necesidad e incentivo, analizar las teorías de motivación más conocidas.

2. Revisa los principales enfoques científicos a la motivación y estimulación de la actividad laboral.

3.Estudiar la metodología y práctica de la construcción de sistemas de incentivos al personal en las empresas nacionales.

4. Analizar el sistema de incentivos y motivación del trabajo en la empresa. Sacar breves conclusiones y sugerencias basadas en los resultados de la investigación.

Objeto de estudio– JSC “Petro-Kholod” (San Petersburgo).

Tema de investigación– estudio y análisis de enfoques teóricos y prácticos para organizar sistemas de incentivos y motivación del personal en las empresas modernas.

Base teórica del estudio. El trabajo utiliza los trabajos de científicos nacionales y extranjeros famosos que se ocupan de los problemas de la motivación de la actividad, incluida la motivación y la estimulación de la actividad laboral, en particular, autores como L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen, L.I.

Base de información de investigación.– documentación de JSC “Petro-Kholod”.

Capítulo 1. Motivación y estimulación del personal de la organización:

conceptos básicos para construir un sistema de incentivos

1.1. Conceptos de necesidad, motivo e incentivo

Al comenzar a analizar un problema como la motivación y estimulación del personal en una organización, es imposible prescindir de definir conceptos clave como "necesidad", "motivo" y "estímulo", ya que estas tres categorías están directamente relacionadas con las cuestiones. considerados en nuestro trabajo. Determinar la esencia de estos conceptos reside en el campo de muchas ciencias, incluidas la psicología, la sociología, la filosofía, la economía, la medicina, etc.

Como problema científico independiente, la cuestión de las necesidades comenzó a discutirse en psicología hace relativamente poco tiempo, en el primer cuarto del siglo XX. Evidentemente, la primera obra dedicada específicamente a las necesidades es el libro de L. Brentano (1921). Definió necesidad como “cualquier sentimiento negativo, combinado con el deseo de eliminarlo eliminando la insatisfacción que lo causa”. Desde entonces, han aparecido muchos puntos de vista diferentes sobre su esencia, desde los puramente biológicos hasta los socioeconómicos y filosóficos. Los primeros incluyen las ideas de S. Freud y G. Hall sobre la “pulsión”. Estos últimos incluyen las ideas de V.S. Magun sobre las necesidades como la ausencia del bien y de D.A. Leontiev, como la relación entre el individuo y el mundo exterior.

En nuestra opinión, la definición más correcta de necesidad es la de V.A Vasilenko: la necesidad es un programa de vida inherente a nosotros por la naturaleza y la sociedad.

También merece atención el punto de vista de V.I. Kovalev. Escribe que el surgimiento de una necesidad en una persona está asociado con su "apropiación", su aceptación de las necesidades del desarrollo social. Por ejemplo, la necesidad de trabajo surge como resultado de la conciencia de la necesidad social, la importancia del trabajo de cada persona para la sociedad y el Estado. Los requisitos de la sociedad para cada uno de sus miembros actúan como tareas motivacionales; después de ser aceptado por una persona se convierten actitudes motivacionales a largo plazo, que en determinadas situaciones se actualizan y transforman en motivos de conducta y actividad.

Pasemos ahora al concepto de "motivo". Según H. Heckhausen, el motivo incluye conceptos tales como necesidad, motivación, atracción, inclinación, aspiración, etc. Con todas las diferencias de matices, los significados de estos términos indican el momento "dinámico" de la acción que se dirige hacia ciertos estados objetivo. que, independientemente de su especificidad, siempre contienen un elemento de valor y que el sujeto se esfuerza por alcanzar, sin importar los diversos medios y caminos que conduzcan a ello. Con este entendimiento, podemos suponer que el motivo lo establece dicho estado objetivo de la relación “individuo-ambiente”, que en sí mismo es más deseable o más satisfactorio que el estado existente. De esta idea tan general se pueden extraer una serie de consecuencias sobre el uso de los conceptos de “motivo” y “motivación” para explicar la conducta, o al menos identificar algunos de los principales problemas del estudio psicológico de la motivación. Si entendemos un motivo como un estado objetivo deseado en el marco de la relación “individuo-ambiente”, entonces, en base a esto, podemos esbozar los principales problemas de la psicología de la motivación.

1. Hay tantos motivos diferentes como clases significativamente equivalentes de relaciones “individuo-ambiente”. Estas clases se pueden distinguir en función de los estados objetivos característicos por los que las personas suelen esforzarse.

2. Los motivos se forman en el proceso de desarrollo individual como disposiciones evaluativas relativamente estables.

3. Las personas se diferencian en las manifestaciones individuales (carácter y fuerza) de ciertos motivos. Diferentes personas pueden tener diferentes jerarquías de motivos. Por tanto, existe un problema a la hora de medir los motivos.

4. El comportamiento de una persona en un momento determinado no está motivado por ninguno o todos sus posibles motivos, sino por el de los motivos más elevados de la jerarquía (es decir, el más fuerte), que, en determinadas condiciones, está más estrechamente relacionado. a la perspectiva de alcanzar el correspondiente estado objetivo o, por el contrario, cuyo logro se pone en duda. Tal motivo se activa y se vuelve efectivo. (Al mismo tiempo, se pueden activar otros motivos que están subordinados a él o que están en conflicto con él. Pero, por simplicidad, descuidaremos los motivos secundarios). Aquí nos enfrentamos al problema de actualizar el motivo, es decir. , con el problema de identificar las condiciones situacionales que conducen a dicha actualización.

5. El motivo sigue siendo eficaz, es decir, participa en la motivación de la conducta, hasta que se alcanza el estado objetivo de la correspondiente relación “individuo-ambiente”, o el individuo se acerca a él, en la medida en que lo permitan las condiciones de la situación, o el objetivo El estado deja de alejarse amenazadoramente, o el cambio de las condiciones de la situación no hará que el otro motivo sea más apremiante, como resultado de lo cual este último se activa y se vuelve dominante. La acción, como el motivo, a menudo se interrumpe antes de alcanzar el estado deseado o se fragmenta en partes dispersas en el tiempo; en este último caso, suele reanudarse después de un tiempo determinado. Aquí nos enfrentamos al problema de aislar partes de la acción en el flujo de la conducta, es decir, al problema del cambio de motivación, la reanudación o el efecto posterior de una motivación que ya tuvo lugar.

6. El incentivo a la acción por un determinado motivo se denomina motivación. Se piensa que la motivación es un proceso de elección entre varias acciones posibles, un proceso que regula, dirige la acción para lograr estados meta específicos de un motivo determinado y apoya esta dirección. En resumen: la motivación explica la finalidad de la acción. En este caso, nos enfrentamos al problema de la motivación como finalidad general de la actividad y, en casos especiales, al problema del conflicto motivacional entre diferentes objetivos.

7. Ciertamente, la motivación no es un proceso único que impregne uniformemente un acto conductual de principio a fin. Más bien, consta de procesos heterogéneos que desempeñan la función de autorregulación en fases individuales de un acto conductual, principalmente antes y después de realizar una acción. Entonces, primero hay un proceso de sopesar los posibles resultados de una acción y evaluar sus consecuencias. En este caso, nos enfrentamos al problema de la reconstrucción analítica de la motivación a través de hipotéticos procesos intermedios de autorregulación que caracterizan las fases individuales del curso de acción.

8. La actividad está motivada, es decir, tiene como objetivo lograr el objetivo del motivo, pero no debe confundirse con motivación. La actividad consta de componentes funcionales individuales: percepción, pensamiento, aprendizaje, reproducción de conocimientos, habla o actividad motora, y tienen su propio acervo acumulado de capacidades (habilidades, destrezas, conocimientos) acumulados durante la vida, que la psicología de la motivación no aborda. con, dándolos por sentado. Cómo y en qué dirección se utilizarán las distintas capacidades funcionales depende de la motivación. La motivación también explica la elección entre diferentes acciones posibles, entre varias opciones percepción y posibles contenidos del pensamiento, además, explica la intensidad y perseverancia en la realización de la acción elegida y el logro de sus resultados. En este caso, nos enfrentamos al problema de la diversidad de influencias de la motivación sobre la conducta observada y sus resultados.

En lugar de motivos, podemos hablar de necesidades o actitudes, en lugar de motivación, de atracción dirigida, y la finalidad del comportamiento se puede extraer, como en teoría clásica aprendizaje, conexiones estímulo-respuesta bien dominadas. Incluso se pueden abandonar los conceptos de “motivo” y “motivación” y basarlos, como hace Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), en “sistemas de constructos personales”. Los problemas siguen siendo esencialmente los mismos, sólo cambian ligeramente los enfoques para resolverlos. La forma de presentación y los conceptos teóricos utilizados son nada más (pero también nada menos) que una forma de comprender los problemas que fueron y son designados en las explicaciones ingenuas y científicas de las acciones con la palabra general “motivación”.

La dificultad fundamental es que el motivo y la motivación (o sus equivalentes, el incentivo, por ejemplo) no son directamente observables y, por tanto, inaccesibles a la cognición directa. Como conceptos explicativos, son constructos hipotéticos. Es necesario demostrar empíricamente que el uso de estos constructos es fructífero. Esto requiere requisitos previos metodológicos y diseños experimentales especiales.

Cabe señalar que el significado asignado a determinadas opiniones sobre el problema ha cambiado notablemente con el tiempo. Si, por ejemplo, en el nacimiento de la psicología de la motivación, los intereses se centraban principalmente en la clasificación de los motivos, ahora esto se considera infructuoso y se considera suficiente un aislamiento cuidadoso de un motivo separado. En relación con los motivos específicos, se presta mucha atención al séptimo problema, a saber, el análisis de los procesos motivacionales mediadores de la autorregulación.

No sólo en términos de las cuestiones elegidas, sino también en términos del nivel y la diferenciación de los enfoques teóricos y metodológicos, la psicología de la motivación presenta hasta el día de hoy un panorama bastante heterogéneo y heterogéneo. Muchos investigadores no van más allá del nivel puramente descriptivo, por temor a exponer las construcciones teóricas al peligro de ser destrozadas por la evidencia empírica, por lo que es más probable que los enfoques fragmentados del estudio psicológico de la motivación sean la regla que la excepción.

Si en los albores de la investigación científica, y en el habla cotidiana incluso hoy, el concepto de motivo significaba un impulso consciente a la acción, un reflejo de su intención, luego los profesionales abandonaron tal comprensión. Al fin y al cabo, una acción resulta motivada, en el sentido de su finalidad, incluso sin ir acompañada de la intención consciente del sujeto, o incluso cuando es difícil imaginar alguna intención. Debe haber algo que te permita elegir entre diferentes opciones de acción, “lanza” la acción, dirige, regula y finaliza, tras lo cual comienza una nueva secuencia de acciones, en la que nuevamente se puede ver una finalidad diferente. Se trata de algo, por ahora llamado simplemente motivación (no motivo), un concepto utilizado fundamentalmente para explicar la secuencia de actos conductuales encaminados a un objetivo concreto, que, dependiendo de las circunstancias actuales, puede alcanzarse de formas muy diferentes. La determinación del comportamiento es especialmente sorprendente cuando la misma persona intenta lograr el mismo objetivo de formas completamente diferentes. Cuando un intento directo de lograr una meta encuentra un obstáculo, se elige otro camino, a veces indirecto. Así, completamente varias maneras las acciones pueden revelar la misma determinación (motivación). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) llamó a esta equifinalidad y la ilustró con el llamado modelo de lente, desarrollando así un modelo probabilístico que hizo posible, dados datos de observación de secuencias de acciones extremadamente diversas, determinar su equifinalidad intencionada. Sin embargo, identificar un enfoque claro con la motivación no explica nada; la motivación sigue siendo un problema. El intento de interpretar la motivación, es decir, la naturaleza intencionada de la conducta observada, atribuyendo un motivo al sujeto no cambia nada. Tal derivación de la motivación a partir de un motivo específico será inútil, una apariencia de explicación o, como dicen, adolecerá de la falacia de un círculo vicioso. Damos un nombre al comportamiento observado y creemos que ese nombre contiene su esencia más íntima. En realidad, sólo designamos ciertos hechos de la acción observada, es decir, el hecho de su finalidad.

Estas pseudoexplicaciones se encuentran a menudo en el lenguaje psicológico cotidiano. Un niño juega porque tiene “necesidad de jugar”, la gente ahorra porque tiene un “motivo de ahorro”, alguien trabaja en su tiempo libre porque tiene una alta “motivación de logro”, etc. Tal razonamiento no tiene fundamento científico. valor, son juego sencillo palabras, que está determinada por el deseo de las personas de reducir los fenómenos observados a causas finales. Sin embargo, concluir de esto que todos estamos obsesionados con el “motivo de explicación” es volver a caer en un círculo vicioso.

En última instancia, Heckhausen dice que un "motivo" es sólo una "construcción de pensamiento" y no un fenómeno psicológico real.

Sólo en psicología extranjera existen alrededor de 50 teorías de la motivación. En la psicología rusa, la definición de motivo también es bastante diversa. L.I.Bozhovich considera los sentimientos, las experiencias, las ideas como motivos; K.K. Platonov entiende por motivos los procesos mentales, los estados y los rasgos de personalidad, etc.

Por tanto, el problema del motivo y la motivación sigue siendo objeto de acalorados debates en la ciencia y es difícil de estudiar experimentalmente.

Desde un punto de vista psicológico, El motivo, y no el estímulo en sí, motiva y dirige. actividad persona. El estímulo, la estimulación, la estimulación es algo externo a una persona. Un incentivo puede convertirse o no en un motivo. Se convertirá en motivo cuando se encuentre con una necesidad “interna”, un sistema de necesidades o un sistema de motivos ya establecido.
El motivo es el producto de un encuentro entre lo “externo” (estímulo) y lo “interno” (sistema de necesidades o motivos que se han desarrollado en el pasado), o, como dicen los psicólogos, hay un motivo necesidad objetivada . En este sentido cualquier motivación es irrelevante , incluso si nació de un encuentro con un incentivo material muy importante. Esto se puede expresar en una fórmula sencilla:

incentivo + necesidad = motivo.

También podemos decir de los estímulos que son herramientas que provocan la acción de determinados motivos. Los incentivos son algunos objetos, las acciones de otras personas, portadores de obligaciones y oportunidades, todo lo que se puede ofrecer a una persona como compensación por sus acciones, o lo que le gustaría adquirir como resultado de determinadas acciones. Una persona reacciona inconscientemente a muchos estímulos. En algunos casos, es posible que su reacción no esté bajo control consciente.

La respuesta a diferentes estímulos varía de persona a persona. Por tanto, los incentivos no tienen un significado absoluto si las personas no pueden responder a ellos. Así, en condiciones de fuerte inflación, los salarios y el dinero pierden en gran medida su papel como incentivos y ya se utilizan de forma limitada en el marco de la gestión de personas.

El uso de una variedad de incentivos para motivar a las personas proporciona un proceso de incentivos que adopta muchas formas diferentes. Uno de los más comunes son los incentivos financieros. El papel de este último en un entorno de mercado es especialmente significativo. Aquí es importante evaluar correctamente la situación en la que se implementan los incentivos materiales y tratar de no exagerar sus capacidades, dado que una persona se caracteriza por un sistema muy complejo de necesidades, intereses, prioridades y metas.

La estimulación es fundamentalmente diferente de la motivación. La diferencia es que los incentivos actúan como un medio por el cual se puede lograr la motivación. Cuanto mayor es el nivel de desarrollo de las relaciones humanas en una organización, con menos frecuencia se utilizan los incentivos como herramienta para gestionar a las personas. La educación y la formación como métodos para motivar a las personas determinan la situación en la que los miembros de la organización muestran una participación interesada en los asuntos de la organización, llevan a cabo las acciones necesarias, sin esperar ni siquiera recibir ninguna influencia estimulante.

El famoso psicólogo estadounidense Abraham Maslow, habiendo propuesto una clasificación jerárquica de las necesidades humanas (desde las fisiológicas básicas hasta las espirituales superiores), formuló una ley psicológica según la cual una persona sólo puede ser motivada a la actividad apelando a necesidades de orden superior, cuando su trasero está “provisto”: sus necesidades se satisfacen en un orden inferior.

De esta disposición se desprende que si se frustran las necesidades básicas o existe una amenaza de frustración, entonces es difícil estimular y dirigir la actividad influyendo en las necesidades de nivel superior. El ejemplo más simple pero más convincente es esta situación. A un hombre que se está ahogando se le arroja un salvavidas a la izquierda y un millón de dólares en una bolsa impermeable a la derecha. Con una alta probabilidad, se puede argumentar que una persona primero preferirá agarrar el círculo, y solo entonces, sintiéndose segura, comenzará a atrapar un millón (si lo recuerda). La mayoría de las personas evaluarán el comportamiento opuesto como una anomalía mental.

El modelo más simple del proceso motivacional se presenta en la Fig. 1.1.

Proceso motivacional

La motivación puede ser interna y externa (Fig. 1.2).

Ahora, teniendo una idea de necesidad, motivo e incentivo, podemos considerar las principales disposiciones de las teorías más conocidas sobre la motivación y las características de la estimulación de la actividad laboral.

1.2.Resumen de las principales teorías de la motivación.

La motivación ocupa un lugar central en psicología, ya que está directamente relacionada con el aprendizaje, la memoria, las emociones, la personalidad y otras áreas del conocimiento psicológico y sociológico.

Reducción de necesidades: teorías homeostáticas de la motivación.. El estudio científico de las causas de la actividad humana y animal, su determinación, fue iniciado por los grandes pensadores de la antigüedad: Aristóteles, Heráclito, Demócrito, Lucrecio, Platón, Sócrates. Demócrito, por ejemplo, consideraba la necesidad como el principal motor que no sólo ponía en marcha experiencias emocionales, sino que también sofisticaba la mente humana, permitiendo la adquisición del habla, el lenguaje y el hábito de trabajo.

Las principales disposiciones de las teorías homeostáticas de la motivación son las siguientes. Si todas las necesidades humanas estuvieran satisfechas, la gente se encontraría en un estado similar al sueño letárgico. Este fenómeno se puede observar en animales. Así, para inducirlos a actuar activamente en algún experimento, muchas veces es necesario utilizar una descarga eléctrica u otros estímulos negativos.

Aunque las necesidades y los impulsos no son lo mismo, en la práctica, un aumento de la necesidad conduce a un aumento del impulso. El concepto de "homeostasis" en la psicología de la motivación significa que la fuente de la motivación es el deseo del cuerpo de mantener un entorno interno libre de impulsos destructivos. Freud argumentó que si no se dan rienda suelta a los impulsos instintivos, conducirán a la enfermedad. El etólogo K. Lorenz añadió que los impulsos fuertes se descargan en cualquier caso, si no a través de un estímulo externo, al menos de forma espontánea con la ayuda de algún mecanismo interno. Esta explicación de la motivación se denomina modelo hidráulico (modelo etológico clásico de conducta). E. Fromm, dando a la posición de Freud una dirección humanista, argumentó que el objetivo del desarrollo del carácter humano es superar la contradicción entre las necesidades fisiológicas y las realmente humanas.

Inducción de necesidad: teorías de activación de la motivación.. Si los partidarios de las teorías de reducción de las necesidades consideran que la homeostasis, o la ausencia de impulsos, es el ideal por el que se esfuerza el cuerpo, entonces los defensores de las teorías de la activación consideran que el nivel medio de impulsos, en lugar del mínimo posible, es un estado preferible. La ventaja de las teorías de la activación es que explican las condiciones en las que la activación (mayor necesidad) se vuelve deseable, p. competiciones deportivas. Las teorías homeostáticas nos hacen pensar que cada individuo se esfuerza por tomar el camino de menor resistencia.

Teorías hedónicas de la motivación. Considera el placer como la motivación principal. Según la teoría de Freud, la naturaleza misma del hombre es tal que, conscientemente o no, busca el placer y evita el sufrimiento. Freud llamó a esto el "principio del placer". Se ha demostrado experimentalmente que las ratas actúan con más energía en busca de alimentos sabrosos, independientemente de lo nutritivos que sean. Algunos experimentos vinculan la motivación hedónica con la estimulación de los centros de placer del cerebro.

Teorías de incentivos de la motivación.. Además del placer, existen otros motivos. Algunas personas luchan por la superioridad, el éxito, el poder y la competencia. Adler basó su teoría psicológica en el principio de la lucha por la superioridad. La competencia también se menciona a menudo como motivación básica; se esfuerzan por lograrlo porque la incapacidad y el fracaso causan condena. Ambas aspiraciones son dos caras de la misma moneda y ambas son aspiraciones motivadoras. La motivación para el fracaso puede ser tan fuerte que lleve al suicidio, especialmente entre los estudiantes.

Tipología: teorías de la motivación predeterminada.. Muchos psicólogos creen que la motivación es innata. La diversidad de motivaciones entre las personas se explica por sus genes, características constitucionales y características fisiológicas. El tipo físico correspondiente determina un tipo particular de carácter. La psicología constitucional creada por Kretschmer y desarrollada en detalle por W. Sheldon se basa en tres tipos principales de estructura corporal con sus correspondientes temperamentos psicológicos: endomorfos (constitución grande) con temperamento viscerotónico (sociabilidad, amor por la comodidad y la relajación); mesomorfos (constitución musculosa) con temperamento somatotónico (fuerza, ambición, amor por los deportes); y ectomorfos (constitución delgada) con carácter cerebrotónico (moderación, amor a la soledad y actividades intelectuales).

Otras teorías de la motivación innata. Pavlov llamó la atención sobre el reflejo de orientación en los animales. Un perro, por ejemplo, levanta las orejas para detectar un sonido. Las personas pueden concentrarse en una meta utilizando sus ojos, oídos y otros sentidos. Al mismo tiempo, cuando se activan algunos analizadores, otros se inhiben. El estudio de las reacciones defensivas específicas de cada especie mostró que algunos animales están genéticamente programados para huir, otros para congelarse y otros para atacar. Estas respuestas de defensa innatas sirven como mecanismos de supervivencia. Así, una ardilla inesperadamente congelada parece fusionarse con su entorno y volverse invisible. Los conductores normalmente no pueden entender por qué las ardillas se detienen en medio de la carretera delante de su coche. La razón es que instintivamente recurren a comportamientos específicos de su especie.

1.3.Enfoques básicos de motivación e incentivos.

actividad laboral

La cuestión de la motivación para trabajar en nuestro país siempre se ha considerado desde posiciones no económicas ni sociopsicológicas. Sí, mediante una combinación de disciplina de bastón y consignas ideológicas, aunque ineficaces, durante algún tiempo fue posible hacer funcionar una familia amiga de naciones. Pero con el tiempo, los ojos incluso de los más miopes se abrieron y la familia amiga, si no se desintegró por completo, experimentó problemas familiares crónicos. Por lo tanto, debemos aprender a motivar a nuestros conciudadanos no sólo a trabajar concienzudamente, sino también a trabajar de manera significativa, enfocados en la creación de valores científicos y técnicos que sean competitivos en el mundo moderno. Por tanto, la experiencia mundial en el campo de la motivación debería sernos de utilidad en primer lugar.

Diferentes países tienen diferentes modelos de motivación e incentivos para el trabajo. Por ejemplo, en Japón se basa en una jerarquía de rangos. En Estados Unidos, el sistema de incentivos a la actividad laboral implica la justificación de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización, el establecimiento sobre esta base de los objetivos de la unidad y de cada empleado, la elección de los medios para lograr los objetivos y la coordinación. de objetivos generales, específicos e individuales.

Como base se utilizan con mayor frecuencia los modelos de comportamiento de Maslow, Alderfer y McGregor, que están diseñados para explicar algunas de las "rarezas" existentes en el comportamiento de las personas. Por qué los conciudadanos hambrientos y prácticamente sin hogar no trabajarán eficazmente por el bien de la sociedad: esta es la teoría de Maslow y Alderfer. La teoría de McGregor puede explicar por qué los trabajadores a veces rompen máquinas “inteligentes” en lugar de trabajar duro en ellas.

Pero si es necesario pasar de una simple comprensión de la esencia de lo que está sucediendo a acciones de gestión específicas y efectivas, y estos son los problemas que enfrentan la mayoría de los gerentes nacionales, entonces es simplemente imposible prescindir de la aplicación de la teoría. de motivación.

El resultado más paradójico y significativo se obtuvo durante los estudios realizados por Herzberg con un grupo de empleados. Pudieron establecer, aunque en una muestra pequeña y no aleatoria (dos categorías profesionales), que los factores que influyen en la motivación se pueden dividir en dos grupos y que los factores de estos dos grupos son independientes entre sí. En realidad, los factores de insatisfacción (factores de "higiene" según Herzberg) y satisfacción (respectivamente, factores de motivación) pueden ser cualquiera y dependen de la situación específica, pero su influencia diferente e independiente en el comportamiento humano permanece.

Los trabajos de otros autores (E. Mayo, como representante del grupo Hawthorne, E. Schein y otros) consideran un aspecto más simple y, al mismo tiempo, más aplicado de la motivación, y qué hacer con estas personas específicas en este situación específica. La teoría económica racional dice inequívocamente: pague más. Sin embargo, nuestras características nacionales en materia de gestión son sólo que nuestros conciudadanos tienden a trabajar menos cuanto más ganan. La teoría de las expectativas (W. Vroom, Porter y Lauler) en este sentido es más práctica y más consistente con las condiciones reales. Tengamos en cuenta que con cualquier método de investigación se descubre que las tendencias sociopsicológicas de la actividad tanto de un individuo como de conglomerados de individuos autocontrolados y controlados mutuamente se dirigen hacia el futuro. Como caso especial de este enfoque, la teoría de las expectativas muestra la relación entre los retornos de las personas y la correspondencia esperada de recompensas por sus esfuerzos.

El modelo social al que condujeron algunos de los hallazgos de Hawthorne afirma, de manera simplista, que uno de los factores motivadores más fuertes son las relaciones sociales. Esta conclusión ha sido cuestionada y cuestionada por muchos científicos y se han llevado a cabo varios estudios experimentales para refutar la teoría social. Sin embargo, es posible que para Rusia, con su sociedad dividida en el contexto del rechazo de los principios ideológicos del pasado, con una búsqueda persistente de una idea nacional, el modelo social resulte muy aplicable y útil. Esto es especialmente cierto en ausencia de una sociedad civil en Rusia ("la presencia de instituciones y grupos sociales que son independientes del Estado y lo ayudan en parte en sus actividades", según la definición de M. Levin, a la que se refiere N. Werth en su trabajo sobre la historia de Rusia), diseñado para ayudar al desarrollo social y, en particular, aumentar la eficiencia de la producción social (por lo que probablemente ahora necesitemos comprender el conjunto completo de productores que en Rusia pueden clasificarse en siete modos diferentes de producción). producción).

Shane propuso un modelo complejo en el que intentó combinar algunos de los anteriores, pero el híbrido resultante perdió en gran medida su valor práctico, ya que sin costosos estudios experimentales no queda claro a qué parte de esta compleja teoría dar preferencia.

Sugerimos algún posible desarrollo o interpretación aplicada de las ideas de Shane. De hecho, prácticamente todas las teorías mencionadas, al igual que la teoría de Schein, abordan diferentes aspectos del mismo problema: la motivación de un individuo para realizar determinadas acciones. Aquí notamos la indudable conexión entre el establecimiento de metas y la motivación, ya que es imposible motivar "en general", y las acciones que un determinado individuo está motivado a realizar siempre tienen algún tipo de meta, es decir. hay un objetivo y la motivación que surge de él, que diferentes teorías consideran desde diferentes aspectos de la actividad humana. Es lógico suponer que con el tiempo y dependiendo de los cambios en las condiciones externas y los entornos internos, los límites aplicación práctica Cada uno de los modelos cambiará, cubriendo un área más estrecha o más amplia de un concepto tan multifacético como "motivación". Dado que este proceso ocurre de forma continua, podemos decir que las áreas cubiertas por diversas teorías y que caracterizan la motivación de un individuo están en equilibrio dinámico entre sí.

Representantes escuela nacional Los motivos para trabajar se dividen en tres grupos:

Motivos de trabajo;

Motivos para elegir una profesión;

Motivos para elegir un lugar de trabajo.

Entre los motivos motivadores que obligan a una persona a dedicarse a trabajar se encuentran los siguientes:

1) motivos de orden público;

2) recibir ciertos beneficios materiales;

3) satisfacer la necesidad de autorrealización, autoexpresión, autorrealización.

EN en términos generales Los motivos de la actividad humana se pueden dividir en egoístas y altruistas. Los primeros tienen como objetivo el bienestar del individuo, los segundos, de la familia, del equipo y de la sociedad en su conjunto.

El enfoque histórico de la motivación que se desarrolló en la antigüedad se denominó método del “palo y la zanahoria”. La esencia de este enfoque refleja con mucha precisión la filosofía social que ha dominado la sociedad durante muchos siglos. Cualquiera a quien se le pueda obligar a trabajar con un látigo, es decir. bajo amenaza de castigo, así es como se debe motivar. Cuando sea peligroso o imposible castigar, se debe utilizar el estímulo. En situaciones normales, se deben combinar recompensa y castigo.

Al analizar los sistemas económicos, suelen partir de motivos egoístas (el concepto de “hombre económico”). Este enfoque se justifica en la mayoría de situaciones prácticas. Al mismo tiempo, los motivos altruistas son tan orgánicamente inherentes a los humanos como los egoístas. En el curso de la evolución, se conservaron y desarrollaron aquellos grupos de personas que brindaban un cuidado eficaz a los niños, los ancianos, los enfermos y los débiles.

Uno de los sociólogos más famosos del siglo XX, P. Sorokin, prestó considerable atención al estudio de los motivos altruistas. En los últimos años de su vida organizó el Centro de Investigación sobre Altruismo Creativo de la Universidad de Harvard. Sorokin realizó una serie de estudios fundamentales e identificó una serie de factores y condiciones para la formación de motivos altruistas. Identificó tres tipos de altruistas:

a) “naturales”;

b) altruistas “conmocionados o beneficiados” (de aparición tardía), cuya vida se divide en dos períodos: prealtruista y altruista;

c) un tipo intermedio, que tiene las características de altruistas tanto "naturales" como "adquiridos".

Hasta hace poco, la relación entre motivos egoístas y altruistas en actividad económica se prestó muy poca atención. Ahora la situación ha comenzado a cambiar.

En cuanto a los motivos egoístas, se pueden distinguir dos grupos de dichos motivos según su orientación hacia: el proceso de trabajo; resultado del trabajo.

En el primer caso, los motivos están determinados por el contenido del trabajo, las condiciones laborales, la naturaleza de la relación entre los empleados y las oportunidades para la manifestación y desarrollo de las habilidades humanas.

En el segundo caso, pueden existir tres motivos principales: la trascendencia de la obra; recompensa material; tiempo libre.

En particular, la recompensa financiera puede adoptar diversas formas. La mayoría de las veces se trata de ingresos en efectivo. Este grupo de motivos también incluye la confianza en la seguridad laboral, el acceso a bienes escasos, la seguridad social, etc.

Como muestran los resultados de la investigación sociológica, la estructura motivacional depende significativamente del nivel de bienestar, las tradiciones, la edad y otros factores.

Un trabajador contratado es como un recluta: ambos son "carne de cañón" y tienen pocas oportunidades de convertirse en profesionales, reciben una miseria y realizan trabajos a menudo inútiles. Nuestros bajos salarios son consecuencia de la baja productividad. Un aumento significativo de los salarios sólo es posible con una mejor organización del trabajo, como nos dicen constantemente los consultores extranjeros.

El tiempo de un equipo formado únicamente por empleados, pasa. Hoy ya no es posible encontrarle goles: buscará goles solo y en el lugar equivocado. Los trabajadores contratados hoy hacen que su empresa sea absolutamente poco competitiva, y cuanto más avanzan, tanto más.

En la actualidad, de hecho, a menudo no se tiene en cuenta (y muchos de nuestros directivos y empresarios probablemente no lo sepan) que poderosos motivadores se encuentran en las esferas organizativa y sociopsicológica, entre ellos: la naturaleza y el contenido del trabajo, el nivel de autogobierno, moral laboral y clima moral y psicológico, relaciones informales, estilo de gestión. Esto lo demuestra convincentemente la práctica de gestión en las empresas modernas.

1.4. Metodología y práctica de los sistemas constructivos.

estimular y desarrollar la motivación del personal

Se ha escrito mucho sobre la metodología para crear sistemas de incentivos y desarrollar la motivación del personal. Sobre lo que me gustaría llamar su atención en primer lugar. En primer lugar, los directivos rusos están intentando construir sus propios modelos de evaluación, incentivos y motivación, basados ​​en condiciones operativas específicas. Pongamos un ejemplo.

En el grupo de empresas de la Corona Rusa, el personal de nivel inferior se somete mensualmente a procedimientos de certificación. Una organización cuyo trabajo se basa en atraer y atender clientes y vender servicios simplemente no puede darse el lujo de evaluar a dicho personal una vez cada seis meses o un año, de lo contrario se perderá el control sobre su trabajo.

Los criterios más generales para evaluar al personal subalterno son los siguientes indicadores del comportamiento laboral del empleado:

Cumplimiento de las obligaciones asumidas,

Calidad del trabajo,

independencia en el trabajo

Competencia,

Fiabilidad,

actitud hacia el trabajo

Actitud hacia la profesión.

Disciplina,

El deseo de mejorar las calificaciones,

Relaciones con colegas,

Relaciones con clientes.

De acuerdo con la legislación vigente (Decreto Presidencial Federación Rusa“Con la aprobación del Reglamento sobre la certificación de los servidores públicos federales” de 9 de marzo de 1996 No. 353), un funcionario público no puede ser certificado más de una vez cada 2 años y menos de una vez cada 4 años. Creo que en este caso no es necesario hablar de las funciones educativas y motivacionales de la certificación. Se reducen a cero por el momento y la forma de su implementación. Sin embargo, en la función pública la certificación todavía juega un cierto papel, pero este es un tema para otro estudio.

Pero lo más interesante es que si la certificación no es obligatoria de acuerdo con la ley federal u otro acto legal regulatorio, pero su implementación está prevista por el acto regulatorio local de la organización, entonces debe llevarse a cabo de acuerdo con reglas generales, que fueron establecidos por leyes de la ex URSS (por ejemplo, el Reglamento sobre el procedimiento para la certificación de gerentes, ingenieros y trabajadores técnicos y otros especialistas de empresas y organizaciones de la industria, la construcción, la agricultura, el transporte y las comunicaciones, aprobado por la resolución del Comité Estatal de Ciencia y Tecnología de la URSS y del Comité Estatal de Trabajo de la URSS de 5 de octubre de 1973 No. 470/267). Y esto significa que organizaciones comerciales, al establecer normativamente el procedimiento de certificación, deben velar por que se ajuste a los “principios del socialismo desarrollado”. Creo que sería inapropiado hacer más comentarios aquí. Es obvio que el sistema de función pública necesita importantes mejoras, incluso desde el punto de vista de la creación de un nuevo modelo de evaluación de los funcionarios públicos.

La compañía Russian Crown certifica a los agentes de seguros de todas las categorías (con excepción de los principales especialistas), a los gerentes de captación de clientes para el servicio y a los gerentes de atención al cliente. Esta categoría de empleados se evalúa una vez al mes. Para una organización cuyo trabajo se basa en atraer y atender clientes y vender servicios, esta evaluación cíclica probablemente sea óptima.

A la comisión de certificación se invita a un grupo de empleados de un área de actividad, encabezados por su supervisor inmediato. Y el gran jurado, a partir de los datos aportados, evalúa los resultados de cada uno de sus empleados en presencia de todo este grupo. Intentan asegurarse de que cada alto directivo asista al menos a una certificación al mes, como “presidente honorario”, especialmente si saben que la dirección que supervisan sufrió un fracaso en el mes del informe. Y básicamente la comisión incluye directivos desde el jefe de departamento en adelante, así como los empleados más antiguos de la empresa; solo empleados respetados, empleados en formación que forman parte de la reserva de personal; Secretario de la Comisión - empleado del departamento de personal que supervisa el área certificada. La comisión no es permanente; sus miembros cambian trimestralmente, porque La comisión trabaja una vez por semana, en realidad una jornada laboral completa. El número de miembros de la comisión es de 3 a 5 personas. El número de empleados del departamento no supera las 20 personas; No se certifican más de 200 personas por mes; este es el número máximo de personal de bajo nivel en esta categoría.
Una evaluación detallada de las deficiencias y fortalezas, el grado de realización del potencial de cada empleado, los resultados específicos de sus actividades. Se identifica al mejor empleado del departamento, a quien inmediatamente se le otorga una bonificación, y al peor empleado, que tendrá que trabajar durante todo el próximo mes bajo la supervisión de un curador personal (él presentará sus propuestas para el uso posterior de este empleado para la próxima certificación).
La comisión de certificación también identifica grupos de empleados que trabajan de manera consistente con resultados, que trabajan de manera consistente y con distintos grados de éxito. Entre quienes trabajan “con resultados estables” se incluyen no sólo los empleados que superan el plan, sino también aquellos que tienen un enfoque creativo para su implementación. Dependiendo de la pertenencia a uno de los grupos, el empleado recibe un ingreso mensual clasificado y disfruta de los privilegios correspondientes.
Los resultados de la evaluación del puesto y los deseos de la comisión de certificación para cada empleado se publican a través de comunicaciones internas y están a disposición de cualquier empleado de la organización.

De este modo, La certificación en este caso actúa no solo como uno de los elementos de evaluación del desempeño del personal, sino también como uno de los elementos de motivación y estimulación del trabajo. En esta versión, no es de carácter formal. Al inicio del procedimiento, cada empleado de la categoría especificada de personal informa sobre la implementación del plan de trabajo mensual, su informe se complementa con comentarios del superior jerárquico. La persona certificada tiene la oportunidad no solo de escuchar el veredicto categórico del jurado, sino también de conocer una evaluación profesional de su trabajo por parte de personas autorizadas de la organización incluidas en la comisión de certificación, de participar en su propia evaluación y apelar a la alta dirección de la organización si no está de acuerdo con las conclusiones finales.

La presencia de colegas en la certificación y la disponibilidad de información sobre los resultados de la certificación actúan como poderosos factores de motivación para el trabajo productivo. Naturalmente, con tanta apertura se deben observar los principios de objetividad y corrección. Por ejemplo, un empleado que no cumplió el plan por falta de experiencia y un empleado que utilizó el tiempo de trabajo para intereses personales no pueden recibir una reprimenda igualmente severa. Identificar al peor empleado no debería ser el fin en sí mismo de este proceso. Pero si todavía existe, entonces debemos ayudarlo. Y aquí juega un papel importante el supervisor personal, que no sólo supervisa el trabajo de este empleado durante el próximo mes, sino que también ayuda a prepararlo de forma óptima para cumplir el plan individual. Por carga de trabajo adicional, un curador personal recibe una bonificación individual a sus ingresos mensuales. Este bono tiene límites inferior y superior y se determina en función de los resultados del trabajo mensual del empleado supervisado.

La evaluación del personal debe ser pública. Porque en este caso no solo se benefician los empleados concienzudos, sino también todo el equipo de la organización, que puede ver los éxitos y deficiencias en su trabajo, la dinámica del desarrollo de la organización, el enfoque informal de los negocios y el interés de los gerentes en todos los niveles. Y la determinación pública de la remuneración mensual muestra a los empleados el interés de la dirección de la organización en observar el principio "a cada uno según su trabajo" y elimina los rumores sobre los "favoritos" y los "privados", tan comunes en cualquier estructura.

Hoy en día, muchas empresas nacionales están desarrollando serios programas integrales de motivación del personal. Sin embargo, estos programas no siempre funcionan eficazmente porque no tienen en cuenta las características de los empleados individuales. Motivar a una persona que valora la paz y la estabilidad con la oportunidad de resolver problemas complejos bajo su propia responsabilidad es tan inapropiado como motivar a una persona activa y emprendedora con una bonificación salarial por antigüedad.

Está claro que cualquier sistema, incluido el sistema de motivación, se desarrolla e implementa de acuerdo con la estrategia general de la organización. Cabe recordar que la estrategia en sí se implementa en lugares de trabajo específicos. Se requiere un equilibrio entre los intereses de la organización en su conjunto y los de los empleados individuales.

JSC "Casa del pan"(director V. Fedorenko)

Los trabajadores se marcharon al finalizar su turno, abandonando el horno de emergencia. Al día siguiente en la reunión dijeron: “Si no nos gusta, lo dejamos”. El director respondió: "¡Renuncia!". Se superó la irresponsabilidad y se estableció la disciplina.

Planta de palas de turbina(director V. Chernyshev)

El director tomó medidas decisivas para detener las mentiras, principalmente en el nivel de los mandos intermedios.

JSC "Gemas rusas"(director A. Gorynya)

Los baños fueron reconstruidos y equipados con modernos equipos importados. Muy pronto la gente dejó de “desenroscar las partes brillantes” y de robar papel higiénico.

Los ejemplos anteriores muestran que la época de la anarquía está llegando a su fin. En la nueva situación, el personal se enfrenta al director. En este enfrentamiento se plantea la postura del director. Y si esta posición es objetivamente correcta y el director tiene la autoridad adecuada, entonces es aceptada por el personal.

Establecer un orden básico es la base cultural para el funcionamiento exitoso de las empresas rusas en condiciones modernas.

En relación con el entorno social intraempresarial y la estimulación del trabajo, la vertical burocrática cumple la función de suprimir las diferencias sociales y subordinar los objetivos. varios grupos un objetivo común. Según esta definición de las funciones de la burocracia. cultura organizacional es bastante justificable interpretarlo como ideológico. Con la ayuda del término “ideología” nos resultan más completa y familiarmente expresadas dos características que se le atribuyen: en primer lugar, el carácter derivativo y superestructural de las ideas y los valores; en segundo lugar, la naturaleza represiva de estas ideas y valores.

Las políticas intraorganizacionales modernas nos permiten suponer que la naturaleza de la interacción social en una empresa está cambiando drásticamente. La ideología está siendo reemplazada por el predominio de los valores que surgen en el curso de la cooperación y que, a su vez, se convierten en la base que determina la superestructura de las responsabilidades profesionales de los trabajadores. En este caso, la cooperación se entiende como una tecnología especial para la formación de valores intraempresariales, lo que de ninguna manera excluye la asimetría inicial de los participantes en intereses y objetivos. La característica más importante de la formación de estos valores es la atención al empleado, sus necesidades y capacidades, y no a la función que desempeña.

La nueva naturaleza de las relaciones laborales se revela claramente en las grandes empresas occidentales, lo que refleja los cambios sociales globales y la transición de la sociedad a valores y formas de vida postindustriales. En las grandes empresas occidentales, el trabajo con personal adquiere un carácter total, lo que permite hablar de un cambio fundamental en la actitud hacia el trabajo contratado. La transferencia de la experiencia de este trabajo a suelo ruso debe hacerse con cautela. Para las condiciones internas, en la actualidad, en la mayoría de las empresas es más útil utilizar mecanismos tradicionales de organización y violencia simbólica.

Violencia simbólica debe entenderse como una función del poder, presuponiendo su aceptación inconsciente a través de un sistema de significados y una jerarquía de valores que adquieren un carácter “evidente”.

Definamos los principales, a nuestro juicio, incentivos y criterios motivadores en la actividad profesional:

Cualquier acción de incentivo debe diseñarse cuidadosamente, especialmente por parte de aquellas que requieren la acción de otros;

Capítulo 2. Análisis del sistema de motivación e incentivos al personal.

en la empresa JSC “Petro-Kholod” (San Petersburgo)

2.1. Breve descripción de la empresa

JSC Petro-Kholod se creó en 1993 y hoy es una gran empresa diversificada con una amplia gama de productos manufacturados, un gran productor de helados y una extensa red de tiendas y cafeterías. La empresa también se dedica a la producción de panadería, embutidos, confitería, productos lácteos, procesamiento y venta de productos pesqueros y producción de hielo seco.

La principal tarea de JSC Petro-Kholod es proporcionar a los residentes de San Petersburgo y la región de Leningrado productos alimenticios de alta calidad.

Para lograr sus objetivos, Petro-Kholod JSC ha identificado áreas de desarrollo prioritarias y rentables:

Introducción de nuevas líneas tecnológicas para la producción de helados;

Desarrollo minorista productos alimenticios comprados sin intermediarios;

Reducir los gastos improductivos;

Reorganización estructural y tecnológica de la empresa;

Desarrollo de nuevas instalaciones de producción, ampliación de la gama, mejora de la calidad de los productos;

Mantener el nivel de precios en un nivel bastante bajo.

Una condición necesaria para un trabajo exitoso en condiciones de mercado fue el desarrollo de tecnologías de marketing modernas por parte de JSC Kholod, la implementación de medidas estructurales, organizativas y de personal para garantizar una respuesta flexible de una producción bastante grande a los cambios en el mercado de helados.

La empresa ha acumulado una experiencia excepcional en el trabajo en una economía de mercado, ha formado un potencial de recursos humanos difícil de evaluar y ha dominado tecnologías modernas gestión, se garantiza la ausencia casi total de un flagelo de las empresas rusas como la corrupción, el robo, la incompetencia y la irresponsabilidad en la toma de decisiones de gestión.

Los resultados presentados en términos de condiciones subjetivas para asegurar la actividad se lograron mediante un conjunto de medidas estrictas contra los gerentes, especialistas y personal. Actualmente, una empresa es un mecanismo económico bastante fuerte que funciona de forma autónoma y que tiene un cierto margen de seguridad, una producción clara y programas de inversión, un equipo bien coordinado capaz de resolver los problemas que enfrenta.

Los resultados positivos de JSC Petro-Kholod se lograron en condiciones en las que la gran mayoría de los productores de helados y otras empresas de este sector del mercado estaban prácticamente inactivas o atravesaban graves dificultades financieras.

La dirección de la empresa presta atención no solo a la calidad de sus productos, sino también a la cultura de servicio al cliente, el carácter externo y moral de los empleados de la empresa, su nivel de educación y profesionalismo. En la empresa, en sus divisiones individuales, en los locales de producción y comercio se imponen altas exigencias en cuanto a limpieza y orden en general.

JSC "Petro-Kholod" comenzó a desarrollar y mantener un sistema de calidad basado en los estándares internacionales "Gestión de calidad del producto" ISO 9000, que garantiza el control de calidad en todas las etapas de las actividades de la empresa.

Para ello, la empresa ha creado un grupo de trabajo de especialistas bajo la dirección del jefe del departamento de planificación y previsión. Mensualmente se realizan reuniones de la comisión, donde se discuten y describen planes de acción para el desarrollo y creación de sistemas de calidad. La información sobre la política y los planes de la empresa en el ámbito de la calidad se transmite al personal del taller en las reuniones de calidad que se celebran en los talleres.

Cada mes, el ingeniero jefe de la empresa celebra el "Día de la Calidad", en el que se resuelven rápidamente las cuestiones relativas a la mejora de la calidad de los productos y la mano de obra, en el que los empleados ordinarios de la empresa están presentes y participan en la discusión. Junto a ello, se presta especial atención a la formación del personal de la empresa en métodos de trabajo con foco en la mejora de la calidad del producto y la reducción de su precio, formando personal de ingeniería que sepa métodos modernos gestión de calidad.

Se destinan los recursos necesarios para estudiar experiencia progresiva en gestión de la calidad, adquirir literatura necesaria, varios programas de aplicación. Para mejorar la calidad y la velocidad del trabajo, la empresa ha instalado una potente red informática local y se han instalado equipos de oficina en todas las divisiones y departamentos.

Para garantizar la eficacia de la implementación de las políticas y planes de la empresa para mejorar la calidad de los productos, la planta está llevando a cabo trabajos específicos para mejorar la estructura de gestión de producción y ventas. De acuerdo con el “Marco Conceptual y recomendaciones prácticas Para crear un servicio de marketing, se ha creado un servicio de marketing en JSC Petro-Kholod, cuyas responsabilidades incluyen la venta de productos. La dirección de la sociedad anónima participa activamente en el trabajo con los consumidores a través de contactos personales, en exposiciones y presentaciones, lo que permite estudiar las necesidades de otras organizaciones. JSC "Petro-Kholod" participa en varios seminarios y conferencias y contribuye al desarrollo de esta organización. Los especialistas de JSC "Petro-Kholod" son miembros de la sociedad "Protección de los derechos del consumidor", participan activamente en el desarrollo de requisitos de seguridad de los productos, en la realización de exámenes de calidad de los productos y en el cumplimiento de las normas comerciales.

Se desarrollan planes a largo plazo sobre la base de las previsiones para el desarrollo de la industria de la refrigeración en Rusia, la CEI, Europa y América.

El plan de negocios anual de una empresa determina el orden, la secuencia, los plazos y los costos de realizar acciones interrelacionadas destinadas a lograr el resultado final deseado de acuerdo con los siguientes indicadores:

Volumen de producción en términos físicos;

Ventas de productos;

Indicadores económicos;

Calidad del producto;

Ampliación de los mercados de ventas.

Así las metas y objetivos del plan de negocios para 2000-2005. determinado según el principio “Siglo XXI - máxima calidad”. La planificación de grupos de productos se realiza sobre la base de un análisis de las características cualitativas de los competidores, sus volúmenes de producción, costos, etc., a partir de información sobre sus logros técnicos. El plan de negocios establece objetivos para una reducción significativa de los defectos.

JSC Kholod ha establecido comentarios con los compradores de productos en forma de pruebas:

- "Prueba para minoristas de productos fabricados por JSC Petro-Kholod";

- "Prueba para mayoristas de productos fabricados por JSC Petro-Kholod";

- “Prueba de consumo de los compradores de helados de JSC Petro-Holod”.

Dicha información ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de los problemas asociados con los productos y a tomar decisiones de gestión de manera oportuna.

JSC Kholod ha implementado una red de información unificada para recibir, recopilar y procesar información. Las redes NOVELL 4.11 funcionan sobre la base de la red física FAST ETHERNET de 100 Mbit/s. y WINDOWS NT 4.0. El procesamiento de datos y el flujo de documentos se basan en la aplicación. software OFICINA MICROSOFT - 97.

JSC "HOLOD" tiene una selección única de literatura y recetas para la producción de helados.

La introducción de una red de información unificada para la recepción, recopilación y procesamiento de información que permite el procesamiento de información en el sistema (entrada-proceso-salida) permite al departamento de planificación pronosticar y análisis financiero Realizar análisis operativos diarios de la recepción, el procesamiento y la producción de recursos. productos terminados. El apoyo informativo oportuno a los gerentes de 1.º y 2.º rango permite tomar decisiones rápidamente, el indicador más importante de la calidad del trabajo de JSC Petro-Kholod.

El uso de información de INTERNET le permite analizar el nivel de precios de todos los principales tipos de materias primas y suministros adquiridos, así como adquirir documentación técnica sobre los últimos desarrollos de formulaciones y aditivos en la producción de productos de Petro-Kholod JSC.

Fig. 2.3 Dinámica de los pagos a presupuestos y fondos extrapresupuestarios

en 1994 – 1999

En octubre de 2002, la sociedad anónima “Petro-Holod” recibió en París el premio internacional otorgado por la editorial del grupo editorial “Alimentos y bebidas” como la empresa con el desarrollo más dinámico.

3.2.Evaluación del sistema de incentivos y motivación del personal

en la empresa

La empresa emplea a más de 900 personas. Según los datos que figuran a continuación (Fig. 2.4), el número de empleados de la empresa ha ido creciendo de manera constante durante los últimos 8 años, lo que se explica principalmente por el aumento constante en los volúmenes de producción y ventas de productos.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fig.2.4 Crecimiento del número de personal

El uso eficaz del potencial de los empleados incluye:

Planificación y mejora del trabajo con el personal;

Apoyo y desarrollo de las capacidades y cualificaciones de los empleados.

En total, la empresa emplea a 939 personas, incluidos 120 empleados, 276 empleados se dedican a la producción de los productos declarados.

La principal tarea del servicio de personal en la empresa es:

Llevar a cabo una política activa de personal,

Proporcionar condiciones para la iniciativa y la actividad creativa de los empleados, teniendo en cuenta su características individuales y habilidades profesionales,

Desarrollo, junto con el servicio financiero y económico, de incentivos materiales y sociales,

Estrecha interacción con el comité sindical en materia de atención médica, restauración, desarrollo de la educación física y el deporte, protección social determinadas categorías de trabajadores.

Para organizar este trabajo, la empresa cuenta con el cargo de Director General Adjunto de Recursos Humanos. Recientemente, la empresa ha formado completamente un núcleo de trabajadores técnicos y de ingeniería con una rica experiencia profesional y práctica. Todos los gerentes tienen educación superior, muchos de ellos comenzaron a trabajar en puestos manuales, pasaron por todas las etapas de crecimiento y ahora dirigen todos los servicios principales. En la empresa se desarrollan ampliamente la planificación de carrera y otras formas de desarrollo y puesta en práctica de las capacidades de los empleados, por ejemplo, en el equipo se capacitan profesionalmente 10 gerentes de primer y segundo rango;

En reuniones y sesiones de planificación, los gerentes evalúan el trabajo de varios departamentos y grupos. Si los resultados son positivos, se expresa gratitud tanto a los trabajadores individuales como a los grupos. El sistema de incentivos para los empleados de la empresa incluye recompensas morales y materiales.

La política demográfica de la empresa tiene como objetivo "rejuvenecer" el equipo y especialmente el personal de directivos y especialistas.

La empresa realiza un trabajo sistemático con el personal, con una reserva para ascensos, que se basa en tales formas organizativas cómo preparar candidatos para la nominación planes individuales, formación en cursos especiales y prácticas en puestos relevantes. La proporción de trabajadores jóvenes en puestos directivos es más del 80%.

La estrategia de gestión de personal en JSC Petro-Kholod refleja una combinación razonable de los objetivos económicos de la empresa, las necesidades e intereses de los empleados (salarios dignos, condiciones de trabajo satisfactorias, oportunidades para el desarrollo y realización de las capacidades de los empleados, etc.). Actualmente, se están desarrollando las condiciones para asegurar un equilibrio entre la eficiencia económica y social del uso de los recursos laborales. La empresa ya ha desarrollado un sistema retributivo, que no está limitado por importes mínimos y máximos y depende de los resultados del trabajo del equipo en su conjunto y de cada empleado en particular. Los grados de calidad se establecen para trabajadores individuales y grupos de trabajadores para que los trabajadores puedan ver lo que pueden lograr en su trabajo, animándolos así a alcanzar la calidad requerida. Los empleados son remunerados en total conformidad con sus contribuciones laborales a los resultados finales del trabajo del equipo, incluida la mejora de la calidad de los productos.

La remuneración no se limita a lo que gana el equipo. Los salarios contractuales de directivos y especialistas se revisan durante el año, es decir. se puede aumentar o disminuir. El sistema de contratos prevé una remuneración por la producción y los resultados económicos en función de las disposiciones vigentes.

JSC Petro-Kholod asigna anualmente más de 500 mil rublos para la protección laboral y la creación de condiciones laborales más favorables.

La empresa también cuenta con un plan de salud colectivo, se brinda asistencia financiera y se otorgan préstamos para la construcción y compra de viviendas.

Para mantener el nivel de calificación de los empleados dictado por las necesidades de producción, se lleva a cabo una certificación anual del personal. Con base en los resultados de la certificación, se desarrolla un plan para organizar la capacitación avanzada y el reciclaje del personal, y luego se realizan cambios de personal.

Para mejorar constantemente las habilidades de los trabajadores, para obtener los conocimientos técnicos necesarios para que dominen la tecnología avanzada, los métodos de alto rendimiento para realizar trabajos complejos y responsables, encargados en los niveles superiores de esta especialidad, se organizan los siguientes:

Cursos industriales y técnicos;

Cursos específicos;

Formación de trabajadores en segundas profesiones y afines;

Formación económica.

En JSC Petro-Kholod, se celebra anualmente un convenio colectivo que refleja el aumento de la eficiencia de la producción y la dirección del uso de las ganancias, los principios de la fuerza laboral y la garantía del empleo, la organización del trabajo y los salarios, los servicios de vivienda, los aspectos socioeconómicos. garantías, condiciones de trabajo, seguridad y protección laboral, organización del tratamiento y recreación social, médica, sanitaria y turística de los trabajadores.

El beneficio único se paga:

Por jubilación;

Los empleados que hayan cumplido 50, 55, 60 años de edad, recibirán un diploma, según el orden;

Pensionistas que hayan cumplido 50, 60, 70, 80 años para recibir tratamiento anualmente.

Además, se realizan los siguientes pagos:

Pago de servicios funerarios;

Mujeres en el nacimiento de un niño;

En caso de muerte como consecuencia de accidente de trabajo;

Familias de bajos ingresos y numerosas, etc.

Basándose en el principio "el personal decide todo", la dirección demuestra constantemente esfuerzos para cumplir con los requisitos y expectativas del personal de la empresa, mostrando la perspectiva de avance profesional, otorgando poderes adicionales a los empleados más prometedores y brindando a todos las mismas oportunidades iniciales. Se fomenta activamente la participación de los empleados de la empresa en la toma de decisiones de gestión mediante la celebración de reuniones generales y diferenciadas, la creación de grupos de trabajo especiales enfocados a la resolución de tareas claramente definidas y la consecución de determinadas metas. Al mismo tiempo, se presta mucha atención a la formación y educación del personal, se celebran contratos con diversas instituciones educativas y se conceden préstamos sin intereses durante varios años.

Por supuesto, por decisión del director general, se da prioridad a los empleados jóvenes y prometedores, vinculando así a los especialistas a la empresa y dándoles la oportunidad de expresarse al máximo. Por ejemplo, en 2002 se creó un departamento de venta de productos terminados, cuya edad media es de 27 años. El trabajo de este departamento, por supuesto, está bajo el control de la dirección, pero la mayoría de los problemas actuales los resuelven empleados jóvenes.

La satisfacción del personal también aumenta creando un ambiente de trabajo saludable en el equipo, organizando lugares de trabajo técnicamente equipados y participando en la gestión de cambios en las actividades de la organización.

Un ejemplo de alta satisfacción con las condiciones laborales es el nivel mínimo de lesiones y enfermedades en la empresa, la virtual ausencia de quejas industriales, la muy baja rotación de personal y la presencia de una amplia gama de comodidades y servicios proporcionados por la organización a sus empleados. .

Al evaluar y pronosticar una empresa en esta área, se presta mucha atención a la precisión y claridad en las acciones de la administración, se aumenta la eficiencia de la recopilación e intercambio de información, se tiene en cuenta la velocidad de respuesta a las solicitudes y quejas recibidas de los empleados. , y necesariamente se evalúan los resultados de la formación de los empleados.

Así, al implementar una estrategia bien pensada en materia de gestión de personal, Petro-Kholod JSC opera con éxito y logra buenos resultados de productividad laboral.

3.3. Conclusiones y propuestas para la formación de un sistema de incentivos y

motivación del personal de la empresa

Resumiendo nuestro razonamiento y análisis práctico del sistema de incentivos y motivación del personal de la empresa, podemos sacar las siguientes conclusiones conceptuales.

1. Los estímulos son herramientas que provocan la acción de determinados motivos. Los incentivos son algunos objetos, las acciones de otras personas, portadores de obligaciones y oportunidades, todo lo que se puede ofrecer a una persona como compensación por sus acciones, o lo que le gustaría adquirir como resultado de determinadas acciones.

2. La reacción ante diferentes estímulos varía de persona a persona. Por tanto, los incentivos no tienen un significado absoluto si las personas no pueden responder a ellos. Así, en condiciones de fuerte inflación, los salarios y el dinero pierden en gran medida su papel como incentivos y ya se utilizan de forma limitada en el marco de la gestión de personas.

3.Utilizar una variedad de incentivos para motivar a las personas y proporcionar un proceso de incentivos que adopte muchas formas diferentes. Uno de los más comunes son los incentivos financieros. El papel de este último en un entorno de mercado es especialmente significativo. Aquí es importante evaluar correctamente la situación en la que se implementan los incentivos materiales y tratar de no exagerar sus capacidades, dado que una persona se caracteriza por un sistema muy complejo de necesidades, intereses, prioridades y metas.

4. La estimulación es fundamentalmente diferente de la motivación. La diferencia es que los incentivos actúan como un medio por el cual se puede lograr la motivación. Cuanto mayor es el nivel de desarrollo de las relaciones humanas en una organización, con menos frecuencia se utilizan los incentivos como herramienta para gestionar a las personas. La educación y la formación como métodos para motivar a las personas determinan la situación en la que los miembros de la organización muestran una participación interesada en los asuntos de la organización, llevan a cabo las acciones necesarias, sin esperar ni siquiera recibir ninguna influencia estimulante.

5. La motivación tiene un gran impacto en el desempeño de una persona en su trabajo y en sus responsabilidades de producción. Al mismo tiempo, no existe una relación directa entre la motivación y el resultado final de la actividad laboral. A veces, una persona centrada en el desempeño de alta calidad del trabajo que se le ha asignado obtiene peores resultados que una persona que está menos motivada o incluso débilmente. La falta de una conexión directa entre la motivación y el resultado final del trabajo se debe a que en estos últimos influyen muchos otros factores, en particular, las calificaciones y habilidades del empleado, su correcta comprensión de la tarea que realiza, la impacto en el proceso de trabajo por parte del medio ambiente, etc.

6. La brecha entre la motivación y los resultados finales del trabajo es un grave problema de gestión: ¿cómo evaluar el desempeño de cada empleado y cómo incentivarlo? Si recompensa solo en función de los resultados del trabajo, puede desmotivar a un empleado que obtuvo un resultado bajo, pero que lo intentó y se esforzó mucho. Si estimula a un empleado en proporción directa a la motivación, sin tener en cuenta los resultados reales de su trabajo, los resultados del trabajo de los trabajadores menos motivados pero productivos en realidad disminuirán. Como regla general, la solución a tal problema es de naturaleza situacional. El directivo debe ser consciente de que este problema puede existir en el equipo que lidera y su solución no es nada obvia.

A pesar de la experiencia generalmente positiva en la construcción de un sistema de motivación y estimulación del trabajo en nuestra empresa, cabe señalar que prácticamente no existen investigaciones sobre la estructura motivacional de los empleados. En nuestra opinión, en las condiciones modernas, ignorar el seguimiento de los motivadores laborales es inaceptable, ya que tarde o temprano el sistema existente puede fallar. En este sentido, consideramos apropiado ofrecer al servicio de personal de JSC Petro-Kholod una forma de identificar la estructura de las actividades motivacionales de los empleados en forma de Cuestionario (Apéndice 1). El análisis de los resultados obtenidos durante la encuesta permitirá ajustar el sistema de incentivos y motivación de la empresa, haciéndolo más viable y adecuado a las expectativas motivacionales del personal.

Además, me gustaría llamar la atención sobre el hecho de que la construcción de un sistema eficaz de incentivos al personal debe basarse en ciertos principios. La experiencia de JSC Petro-Kholod lo demuestra de forma convincente. Enumeremos estos principios:

Complejidad;

sistemática;

Regulación;

Especialización;

Estabilidad;

Detengámonos en la esencia de estos principios.

El primer principio es la complejidad. La complejidad implica que se requiere un enfoque integral, teniendo en cuenta todos los factores posibles: organizativos, legales, técnicos, materiales, sociales, morales y sociológicos.

Los factores organizativos son el establecimiento de un determinado orden de trabajo, delimitación de competencias, formulación de metas y objetivos. Como ya se mencionó, una organización adecuada del proceso de producción sienta las bases para un trabajo más eficiente y de alta calidad.

Los factores legales interactúan estrechamente con los factores organizacionales, que sirven para asegurar el cumplimiento de los derechos y responsabilidades de un empleado en el proceso laboral, teniendo en cuenta las funciones que se le asignan. Esto es necesario para una correcta organización de la producción y para mayores incentivos justos.

Los factores técnicos implican dotar al personal de medios de producción y equipos de oficina modernos. Al igual que los organizativos, estos aspectos son fundamentales para el funcionamiento de una empresa.

Los factores materiales determinan formas específicas de incentivos materiales: salarios, bonificaciones, asignaciones, etc. y su tamaño.

Los factores sociales implican aumentar el interés de los empleados brindándoles diversos beneficios sociales, brindándoles asistencia social y la participación de los empleados en la gestión del equipo.

Los factores morales representan un conjunto de medidas cuyo objetivo es asegurar un clima moral positivo en el equipo, la correcta selección y colocación del personal y diversas formas de incentivos morales.

Los factores fisiológicos incluyen un conjunto de medidas destinadas a mantener la salud y aumentar el desempeño de los empleados. Estas actividades se realizan de acuerdo con requisitos sanitarios, higiénicos, ergonómicos y estéticos, que contienen normas para equipar los lugares de trabajo y establecer regímenes racionales de trabajo y descanso. Los factores fisiológicos juegan un papel no menos importante que otros en el aumento de la eficiencia y la calidad del trabajo realizado.

Todos los factores anteriores deben aplicarse no individualmente, sino en combinación, lo que garantiza buenos resultados. Entonces será cuando se hagan realidad mejoras significativas en la eficiencia y la calidad del trabajo.

El principio de complejidad que ya lleva su nombre determina la implementación de estas actividades no en relación con uno o varios empleados, sino en relación con todo el equipo de la empresa. Este enfoque dará un efecto significativamente mayor a nivel de toda la empresa.

El segundo principio es la coherencia. Si el principio de complejidad presupone la creación de un sistema de incentivos teniendo en cuenta todos sus factores, entonces el principio de coherencia presupone la identificación y eliminación de las contradicciones entre factores, su vinculación entre sí. Esto permite crear un sistema de incentivos que esté internamente equilibrado debido a la coordinación mutua de sus elementos y sea capaz de funcionar de manera efectiva en beneficio de la organización.

Un ejemplo de coherencia sería un sistema de incentivos materiales y morales para los empleados, basado en los resultados del control de calidad y evaluación de la contribución del empleado, es decir, existe una relación lógica entre la calidad y eficiencia del trabajo y la remuneración posterior.

El tercer principio es la regulación. La regulación implica establecer un cierto orden en forma de instrucciones, reglas, reglamentos y monitorear su implementación. En este sentido, es importante distinguir entre aquellas áreas de actividad de los empleados que requieren un estricto cumplimiento de las instrucciones y control sobre su implementación, de aquellas áreas en las que el empleado debe ser libre en sus acciones y puede tomar iniciativa. Al crear un sistema de incentivos, los objetos de regulación deben ser las responsabilidades específicas de un empleado en particular, los resultados específicos de sus actividades, los costos laborales, es decir, cada empleado debe tener una comprensión completa de cuáles son sus responsabilidades y qué resultados se esperan. de él. Además, también es necesaria una regulación en el tema de la evaluación del trabajo final, es decir, se deben establecer claramente los criterios por los cuales se evaluará el trabajo final del empleado. Sin embargo, dicha regulación no debería excluir un enfoque creativo, que a su vez también debería tenerse en cuenta en la remuneración posterior del empleado.

La regulación del contenido del trabajo realizado por los empleados de la empresa debería resolver las siguientes tareas:

1) determinación de los trabajos y operaciones que deben asignarse a los trabajadores;

2) proporcionar a los empleados la información que necesitan para realizar las tareas que se les asignan;

3) distribución del trabajo y operaciones entre divisiones de la empresa según el principio de racionalidad;

4) establecimiento de responsabilidades laborales específicas para cada empleado de acuerdo con sus calificaciones y nivel de educación.

La regulación del contenido del trabajo sirve para aumentar la eficiencia del trabajo realizado.

Desde el punto de vista de la estimulación del trabajo realizado, la regulación de los resultados del trabajo realizado juega un papel muy importante. Incluye:

1. determinación de una serie de indicadores que caracterizan las actividades de las divisiones de la empresa y de cada empleado por separado, que tendrían en cuenta la contribución de las divisiones y de los empleados individuales al resultado general de las actividades de la empresa;
2. determinación de la valoración cuantitativa para cada uno de los indicadores;
3. creación de un sistema general para evaluar la contribución del empleado al logro de los resultados generales de desempeño, teniendo en cuenta la eficiencia y calidad del trabajo realizado.

Así, podemos decir que la regulación en materia de incentivos juega un papel muy importante, racionalizando el sistema de incentivos en la empresa.

El cuarto principio es la especialización. La especialización es la asignación de determinadas funciones y puestos de trabajo a divisiones de una empresa y a empleados individuales de acuerdo con el principio de racionalización. La especialización es un incentivo para aumentar la productividad laboral, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad del trabajo.

El quinto principio es la estabilidad. La estabilidad presupone la presencia de un equipo establecido, la ausencia de rotación de personal, la presencia de determinadas tareas y funciones a las que se enfrenta el equipo y el orden de su implementación. Cualquier cambio que ocurra en el funcionamiento de la empresa debe tener lugar sin interrumpir el desempeño normal de las funciones de una división particular de la empresa o del empleado. Sólo así no habrá reducción en la eficiencia y calidad del trabajo realizado.

El sexto principio es la creatividad decidida. Aquí es necesario decir que el sistema de incentivos de la empresa debe alentar a los empleados a demostrar un enfoque creativo. Esto puede incluir la creación de productos, tecnologías de producción y diseños de equipos o tipos de materiales nuevos y más avanzados, y la búsqueda de soluciones nuevas y más efectivas en el campo de la organización de la producción y la gestión.

Sobre la base de los resultados de la actividad creativa de la empresa en su conjunto, de una unidad estructural y de cada empleado individual, se proporcionan medidas de incentivos materiales y morales. Un empleado que sabe que la propuesta que ha presentado le aportará beneficios materiales y morales adicionales tiene el deseo de pensar de forma creativa.

Al organizar un sistema de incentivos en una empresa, es necesario tener en cuenta las proporciones de pago entre trabajos simples y complejos, entre trabajadores de diferentes calificaciones.

Al crear un sistema de incentivos en una empresa, es necesario respetar el principio de flexibilidad del sistema. Los sistemas de incentivos flexibles permiten al empresario, por un lado, ofrecer al empleado ciertas garantías de recibir un salario de acuerdo con su experiencia y conocimientos profesionales y, por otro lado, hacer que el pago del empleado dependa de sus indicadores de desempeño personal y de los resultados de la empresa en su conjunto.

La remuneración justa de directivos, especialistas y empleados también debe basarse en los mismos principios, pero utilizando indicadores específicos de estas categorías de trabajadores, teniendo en cuenta la complejidad de las tareas a resolver, el nivel de responsabilidad, el número de subordinados, etc.

Es con el uso de sistemas de remuneración flexible, con el uso de una evaluación razonable del lugar de trabajo y las responsabilidades laborales y la posterior participación de los trabajadores en las ganancias y bonificaciones colectivas por reducir la participación de los costos laborales en el costo de producción que la actitud negativa del personal de la organización hacia el sistema existente de remuneración por su trabajo y el monto de este pago.

El resultado del sistema de incentivos en la empresa debería ser un aumento en la eficiencia de la empresa, lo que puede lograrse, a su vez, aumentando la eficiencia y la calidad del trabajo de cada empleado de la empresa. Al mismo tiempo, el empresario debe guiarse por la necesidad de atraer y retener trabajadores altamente calificados durante mucho tiempo, aumentar la productividad laboral y mejorar la calidad de los productos, aumentar el retorno de la inversión en personal, aumentar el interés de los empleados no solo en éxitos personales, pero también en los éxitos de toda la empresa en su conjunto y, finalmente, una promoción estatus social trabajadores.

Por lo tanto, se utilizan formas tanto materiales como inmateriales de incentivos al personal, que incluyen salarios, diversos sistemas de participación en las ganancias, sistemas de bonificación colectiva, individualización de los salarios, incentivos morales, incentivos para los trabajadores que realizan trabajos creativos mediante el uso de un horario de trabajo gratuito. , beneficios sociales para los empleados.

El sistema de incentivos en la empresa debe definir claramente sus objetivos, establecer tipos de incentivos de acuerdo con los resultados obtenidos, determinar el sistema de evaluación, el período y el momento de los pagos de remuneración.

Cualquier tipo de incentivo debe ser específico y transparente, porque sólo se puede esperar que los empleados mejoren la eficiencia y la calidad de su trabajo cuando saben que su trabajo se paga de manera justa.

El sistema de incentivos debe respetar el principio: la remuneración debe corresponder al trabajo.

Hablando del sistema de incentivos a los trabajadores contratados, es necesario destacar los principales requisitos para el mismo. Estos incluyen:

1) claridad y especificidad del sistema de incentivos en su conjunto, disposiciones sobre salarios y pagos adicionales;

2) una declaración clara de las responsabilidades laborales del empleado;

3) creación de un sistema de evaluación objetiva de los empleados y eliminación de la subjetividad en la evaluación;

4) la dependencia del monto del salario de la complejidad y responsabilidad del trabajo;

5) la posibilidad de un crecimiento salarial ilimitado con un aumento de los resultados individuales del empleado;

6) tener en cuenta en los salarios el nivel de importancia de determinados trabajos para la empresa;

7) igualdad salarial para trabajadores con la misma complejidad y responsabilidad del trabajo realizado en varios departamentos de la empresa (se refiere al salario básico sin tener en cuenta pagos adicionales en función de los resultados).

Por tanto, al crear un sistema de incentivos, es necesario tener en cuenta toda una gama de cuestiones, incluida la regulación estatal de los salarios.

Conclusión

Teórico y análisis práctico Los problemas de estimulación del personal en las empresas mostraron que el proceso de pérdida de interés de los empleados en el trabajo, invisible para el ojo inexperto, su pasividad trae resultados tan negativos como rotación de personal, baja productividad laboral, aumento de conflictos en el equipo, etc. El directivo se ve de repente en la necesidad de profundizar en todos los detalles de cualquier tarea realizada por sus subordinados, quienes, a su vez, no muestran la más mínima iniciativa. La eficacia general de la organización disminuye.

En este trabajo hemos identificado los siguientes incentivos y criterios motivadores más importantes en la actividad profesional:

Cualquier acción estimulante debe ser cuidadosamente diseñada y, en primer lugar, por quienes exigen la acción de los demás;

Es importante que las personas experimenten alegría en el trabajo, sean responsables de los resultados, se involucren personalmente en el trabajo con las personas, de modo que sus acciones sean específicamente importantes para alguien;

Cada uno en su lugar de trabajo está llamado a demostrar de lo que es capaz;

Cualquier persona se esfuerza por expresarse en el trabajo, por conocerse a sí mismo en sus resultados, por recibir evidencia real de que es capaz de hacer algo útil, lo que debe estar asociado al nombre de su creador;

Es importante indagar sobre las actitudes de las personas hacia posibles mejoras en sus condiciones laborales;

A cada empleado se le debe dar la oportunidad de evaluar su importancia en el equipo;

Al lograr un objetivo que el empleado se ha fijado por sí mismo o en cuya formulación participó, mostrará mucha más energía;

Los buenos trabajadores tienen todo el derecho al reconocimiento material y moral;

Los empleados deben tener acceso libre y sin obstáculos a toda la información necesaria;

Cualquier decisión importante sobre cambios en el trabajo de los empleados debe tomarse con su participación directa, en base a sus conocimientos y experiencia, teniendo en cuenta su puesto;

Autocontrol: debe acompañar las acciones de cualquier empleado;

Se debe brindar a los empleados la oportunidad de adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades en el proceso de trabajo;

Siempre se debe fomentar la iniciativa en lugar de intentar exprimir lo mejor de los empleados;

Es importante que los empleados reciban constantemente información sobre los resultados y la calidad de sus actividades profesionales;

Cada empleado debería, si es posible, ser su propio jefe.

Un trabajo bien diseñado debe crear motivación interna, un sentido de contribución personal a los productos elaborados. El hombre es un ser social, lo que significa que el sentimiento de pertenencia puede causarle una profunda satisfacción psicológica y también le permite realizarse como individuo;

El análisis también mostró que cada empresa debe desarrollar de forma independiente un sistema de incentivos y motivación para el personal que cumpla con sus metas y objetivos. A pesar de la abundancia de teorías diferentes, todavía no hay esperanzas de que surjan métodos absolutamente objetivos para evaluar el desempeño de un objeto tan complejo como una persona.

Este artículo analiza la experiencia de organizar un sistema de incentivos y motivación para el personal de OJSC Petro-Kholod. La empresa se está desarrollando con éxito, apoyándose en una gestión eficaz del personal. La motivación laboral se lleva a cabo en todo el espectro de necesidades de los empleados. En octubre de 2002, JSC Petro-Holod recibió en París el premio internacional otorgado por el grupo editorial "Alimentos y bebidas" como la empresa con el desarrollo más dinámico.

La empresa emplea a 939 personas. El número de empleados de la empresa ha ido creciendo constantemente durante los últimos 8 años, prácticamente sin rotación de personal.

Esto nos permite concluir que la motivación y estimulación efectiva del trabajo pueden tener un efecto no solo en países económicamente prósperos. Centrarse en el factor humano también produce resultados convincentes en una economía en transición.

Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que, en cualquier caso, un sistema de incentivos eficaz para el personal de una empresa debe cumplir los siguientes principios:

Complejidad;

sistemática;

Regulación;

Especialización;

Estabilidad;

Creatividad decidida.

Siguiendo estos principios, la dirección de casi cualquier empresa puede crear un sistema eficaz para estimular el trabajo de sus empleados.

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Apéndice 1

CUESTIONARIO

Le pedimos que responda una serie de preguntas sobre su trabajo. Comparar sus respuestas con las opiniones de otros empleados le permitirá sacar conclusiones correctas sobre la organización de su trabajo y su remuneración. Pero esto, por supuesto, depende de la sinceridad, precisión e integridad de sus respuestas. Le pedimos que tenga en cuenta que las opiniones individuales no se harán públicas.

En la mayoría de los casos, sus posibles respuestas están impresas en el cuestionario. Debe resaltar aquellos puntos que expresan su opinión. Si la respuesta no está impresa o si ninguna de las respuestas impresas le conviene, escríbala usted mismo. Antes de responder una pregunta, lea atentamente todas las opciones de respuesta posibles.

Borisova E. Enfoque individual de la motivación de los empleados (Basado en materiales de la conferencia “Gestión empresarial: sistema de motivación del personal”) // Personnel-MIKS.-2002.-No 2.

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La gestión de la motivación laboral es un factor clave en el sistema de gestión de personal de una organización, ya que existe una relación directa entre la motivación de un empleado y la eficacia de su trabajo.

El concepto y esencia de la motivación laboral.

Motivación Es el proceso de creación de incentivos para alcanzar los objetivos establecidos. Las necesidades y los motivos están involucrados en el proceso de motivación. Las necesidades son un impulso interno a la acción. El proceso de motivación finaliza con el desarrollo de un motivo; además de las necesidades, en este proceso también participan las personas. orientaciones valorativas, creencias y puntos de vista. Este es un proceso oculto, no es observable y no puede determinarse empíricamente.

Sólo se puede ver el resultado de la motivación: el comportamiento humano.

De motivación efectiva Depende no solo del aumento de la actividad social y creativa de un empleado en particular, sino también de los resultados finales de las actividades de la empresa.

Cada una de las teorías existentes sobre la motivación se basa en los resultados de ciertos aspectos teóricos y aplicados, sentándolos en la base de su concepto, sin embargo, no se ha desarrollado un enfoque unificado para definir el concepto de motivación;

Enfoques para definir el concepto de motivación laboral.

En este artículo utilizaremos la siguiente tesis, que caracteriza la esencia de la motivación laboral.

Motivación del personal Es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que alientan a una persona a realizar actividades conscientes.

Como elemento del sistema de gestión, la motivación del personal tiene como objetivo animar a las personas a realizar su trabajo de la forma más eficaz dentro del marco de sus derechos y responsabilidades. En este sentido, la motivación afecta directamente: las habilidades del empleado no darán resultados si no está interesado en ellas. En la gestión de una organización, se utiliza un complejo de factores internos y externos para motivar al personal.

Individualmente, estos factores tienen poca importancia para una persona y en las condiciones modernas su impacto no es tan fuerte, pero con una influencia compleja se multiplican entre sí, creando un efecto multiplicador.

Teorías de la motivación del personal.

La tabla muestra el contenido y teorías procesales Motivación, en la que se forman complejos de motivos e incentivos que actúan como elementos de motivación para el trabajo del personal de la organización.

Teorías de contenido y proceso de la motivación.

1. La teoría de las necesidades de A. Maslow
Necesidades
1.1. Necesidades fisiológicas	– comida de calidad; – agua limpia; – buenas condiciones de vida; – condiciones favorables para la relajación.	– salario justo; – préstamos para vivienda; – vales de sanatorio; – paquete social.
1.2. Necesidades de seguridad	– protección contra peligros físicos y morales provenientes de ambiente; - confianza en que se satisfarán las necesidades fisiológicas.	– buen clima moral y psicológico en el equipo; – estilo de gestión democrática del líder; – seguro médico; – asistencia en situaciones de emergencia
1.3. Necesidades sociales	- comunicación; – imitación; – participación; – solidaridad, apoyo, amistad, asistencia mutua.	– oportunidad de comunicarse; – estilo de liderazgo democrático; – igualdad de oportunidades, “igualdad de oportunidades”; – junta de honor; – dando gracias; – reconocimiento del mérito; – equidad en todo (en la distribución del trabajo, evaluaciones, recompensas); – programas de actividades culturales y recreativas.
1.4. Necesidades de reconocimiento y respeto.	– autoestima; – logros personales; – competencia; – respeto de los demás; - reconocimiento.	– salario digno; – participación en la gestión y la toma de decisiones; – ampliación de poderes; – beneficios personales; – aumento del número de subordinados; – reconocimiento y respeto universales.
1.5. Necesidades de autoexpresión	–realización del potencial oportunidades; – crecimiento personal; – vocación; – autoexpresión; - curiosidad; - creación; – invención; - innovación; - haciendo ciencia.	– participación en la gestión y la toma de decisiones; – participación en grupos de proyectos; – amplias oportunidades de formación y formación avanzada; – crecimiento profesional activo; – provisión de trabajo según intereses, según vocación; – orientación profesional; - aumentar naturaleza creativa mano de obra; – teniendo en cuenta las cualidades y capacidades personales del empleado; – premios a la innovación, invenciones y descubrimientos; – nominación a premios estatales e internacionales.
2. Teoría de la existencia, la conexión y el crecimiento de K. Alderfer
Necesidades
2.1. Necesidades de existencia: fisiológico, seguridad seguridad, salarios	– comida, agua, refugio, descanso; – protección contra peligros físicos; - confianza en que Se cubrirán las necesidades fisiológicas.	– nivel salarial suficiente; – pago de vivienda; – paquete social; – sistema de pensiones; – seguro médico.
2.2. Necesidades de comunicación: establecimiento contactos, respeto, aprecio alusiones personales	- comunicación; – participación; – apoyo, amistad, asistencia mutua.	– oportunidad de comunicarse; – clima psicológico favorable en el equipo; – igualdad de oportunidades; – dando gracias; - reconocimiento del mérito.
2.3. Necesidades de crecimiento: desarrollo creativo potencial, autorrealización	– respeto, reconocimiento; – realización de oportunidades potenciales; – crecimiento personal; – autoexpresión, creatividad.	– reconocimiento y respeto universales; – el derecho a implementar sus propuestas; – oportunidades de formación y formación avanzada; - premios a las invenciones.
3. Teoría de las necesidades adquiridas de D. McClelland
Necesidades
3.1. Necesidad de poder	– el deseo de influir en otras personas, de sentirse útil e importante	– participación en la gestión y la toma de decisiones; – ampliación de poderes; – aumento del número de subordinados.
3.2. Necesidad de éxito	– participación en trabajos prometedores; – lograr el objetivo; – prestigio; – desarrollo profesional.	Proporcionar iniciativa y amplios poderes; Recompensa por resultados; Participación en el éxito; Reconocimiento internacional; Galardonado con el título de "Mejor Empleado del Año".
3.3. Necesidad de pertenencia	- comunicación; – imitación; – participación; – solidaridad, apoyo, amistad.	– oportunidad de comunicarse; – microclima social favorable; – participación en la gestión y la toma de decisiones; – celebrar reuniones; – ayudar a los demás; – contactos comerciales.
4. La teoría de los dos factores de F. Herzberg
Necesidades
4.1. Higiénico	- promoción; – reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo; – alto grado de responsabilidad; – creativo y crecimiento empresarial.	– buen clima moral y psicológico; – condiciones normales de trabajo; – salario justo; – ambiente agradable; – control moderado sobre el trabajo.
4.2. Motivaciones		– proporcionar iniciativa y amplios poderes; – recompensa por los resultados; – participación en el éxito; – planificación de carrera; – remuneración justa; – proporcionar un alto grado de responsabilidad; – estudio y formación avanzada.
Teorías del proceso de la motivación.
5. Teoría de las expectativas de V. Vroom
Necesidades
5.1. Costos - resultados	– importancia de la tarea; – viabilidad de la tarea; – realizar las consultas necesarias.	– evaluación de resultados
5.2. Resultados de recompensa	– certeza y puntualidad de la remuneración.	– confianza en el líder; – eficiencia de la empresa.
5.3. Valencia	– remuneración por la productividad laboral alcanzada.	– garantía de remuneración; – correspondencia exacta de la remuneración con los resultados del trabajo.
6. Teoría de la justicia de S. Adams
Necesidades
	– conformidad de la remuneración con la remuneración media de otros especialistas por trabajos similares.	Aplicación de salarios compensatorios al “precio de mercado” del empleado.
7. El concepto de gestión participativa
Necesidades
	– conciencia de la importancia y el significado del propio trabajo para el desarrollo de la empresa	– participación en la gestión y la toma de decisiones; – participación en proyectos; - autocontrol; – responsabilidad personal y grupal por los resultados.

Fuente: Vikhansky, O. S. Gestión: libro de texto / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. – 5ª ed., estereotipo. – M.: Maestría: INFRA-M, 2012.

La construcción de un sistema de motivación según las teorías sustantivas de la motivación se basa en identificar y satisfacer las necesidades dominantes de los empleados, y las teorías procedimentales de la motivación asignan un papel clave a la formación del comportamiento motivacional de los empleados.

Métodos para motivar al personal de una organización.

Los métodos de motivación laboral se presentan como influencias regulatorias gerenciales de tres tipos: pasivas, indirectas y activas.

• Las influencias pasivas no influyen en los trabajadores, pero tienen como objetivo crear condiciones laborales e incluyen el desarrollo de normas, reglas y regulaciones relacionadas con el trabajo del personal.
• Los impactos indirectos afectan indirectamente a los empleados de la organización y se implementan en forma de programas integrales de bonificaciones e incentivos dirigidos al personal de la empresa en su conjunto.
• La influencia activa implica una influencia directa sobre empleados o grupos de empleados específicos.

Los métodos de motivación se presentan en el diagrama.

Métodos para motivar el trabajo del personal.

Los métodos económicos de motivación se basan en la recepción por parte de los empleados de determinados beneficios, lo que aumenta su bienestar.

Formas directas de métodos económicos:

• salario básico;
• pagos adicionales teniendo en cuenta la complejidad del trabajo y las calificaciones, exceso de trabajo, etc.;
• remuneración en forma de bonificaciones y pagos en función de la contribución del empleado a los resultados de las actividades productivas de la empresa;
• otros tipos de pagos.

Formas indirectas de métodos económicos:

• puesta a disposición de un vehículo de empresa para su uso;
• uso de las instalaciones sociales de la organización;
• comprar los productos de la organización a un precio inferior al precio de venta;
• provisión de diversos beneficios.

Métodos organizativos:

1. Motivación por objetivos interesantes para el trabajo principal de los empleados;
2. Motivación enriqueciendo el contenido de la actividad laboral;
3. Motivación para la participación en los asuntos de la organización.

Métodos morales y psicológicos:

1. Orgullo por el trabajo asignado y realizado;
2. Responsabilidad por los resultados del trabajo;
3. Reto, oportunidad de demostrar tus habilidades;
4. Reconocimiento de autoría del resultado del trabajo o proyecto realizado;
5. Grandes elogios, pueden ser personales o públicos.

Requisitos para los métodos de motivación del trabajo del personal de la organización.

Direcciones para mejorar y aumentar la eficiencia de la motivación del personal en la organización.

Sistema de motivación de los empleados. es una herramienta flexible de gestión de personal enfocada a lograr los objetivos de la empresa utilizando métodos administrativos, económicos y socio-psicológicos.

Las empresas necesitan construir un sistema de gestión laboral eficaz que asegure la activación del factor humano; para ello, las organizaciones utilizan métodos de motivación del personal para orientar a las personas hacia la solución más eficaz de las tareas asignadas. La motivación laboral tiene como objetivo aumentar la productividad laboral, aumentando los beneficios de la organización, lo que en última instancia conduce al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

El principal problema es la cuestión de la creación de un sistema eficaz y eficiente para motivar al personal de la organización. Dado que todo gerente se esfuerza por garantizar que un empleado no pierda el interés en el trabajo, las organizaciones desarrollan eventos especiales y crean un sistema de motivación para mantener el interés de los empleados en el trabajo.

Un estudio anterior encontró que existe una relación estable entre los tipos de motivación y los factores que influyen en el interés por el trabajo.

Un sistema de motivación ineficaz conduce a una disminución de la productividad laboral, por lo que la importancia del uso racional de métodos eficaces para estimular el trabajo es obvia.

La interdependencia de la motivación de los empleados y el desempeño económico de la organización es la base de la empresa.

La tarea de cualquier gerente es organizar el proceso de trabajo para que las personas trabajen de manera eficiente. La productividad y el clima de relaciones en la empresa dependen directamente del grado de acuerdo de los empleados con su puesto en la empresa y el sistema de recompensas existente. Lo que, a su vez, influye en la reducción de la rígida formalización de las relaciones intraempresariales, encaminada a su transformación en el contexto de la realidad objetiva de las condiciones de la empresa.

Una dirección típica para mejorar el sistema de motivación del personal en una organización es la expansión de formas y tipos de incentivos. Por ejemplo, si en el sistema de motivación de la empresa los incentivos materiales son más pronunciados o prácticamente no existen tipos de incentivos no materiales, es necesario utilizar más tipos de incentivos morales para los empleados, por ejemplo:

1. Colocar diversos registros de los logros del empleado en su expediente personal.
2. Agradecimiento verbal por parte de la dirección de la empresa.
3. Formación adicional a cargo de la organización.
4. Una invitación paga para almorzar en un restaurante que una empresa ofrece a un empleado.
5. Horarios de trabajo flexibles.
6. Proporcionar estacionamiento para estacionamiento de automóviles y gasolina gratis.
7. Mayor calidad del equipamiento del lugar de trabajo, así como la compra de nuevos equipos para los mejores empleados al final del año.
8. Colocar una fotografía en un periódico mural.
9. Recuerdo con nota especial “Mejor Trabajador”.
10. Publicar respuestas de agradecimiento de los clientes para que todos puedan verlas.
11. Suscripción a publicaciones periódicas especializadas.

Para aumentar la motivación de los empleados, es necesario crear condiciones para la autoexpresión de los empleados, brindarles cierta iniciativa en la toma de decisiones y crear condiciones para que los empleados tengan la oportunidad de influir en los procesos que ocurren en la empresa. Para ello, el director puede delegar parte de sus competencias directamente en los responsables de los departamentos de la empresa.

Sería útil que el administrador utilizara algunos eventos significativos en la vida personal de los subordinados (cumpleaños, bodas, etc.) para mostrarles atención y felicitarlos a todos como equipo. También son posibles acciones similares por parte de los empleados.

Además, para aumentar la implicación de los empleados en los asuntos de la empresa, es necesario introducir un sistema de acciones denominado “política de puertas abiertas”. Esto significa la voluntad de un gerente de cualquier rango de escuchar las sugerencias de sus subordinados. El lema de esta política es: “Las puertas de mi oficina están siempre abiertas para usted”. Sin embargo, surge la pregunta de cómo se relaciona esto con el recurso de tiempo del gerente. De hecho, ¿qué pasa si los subordinados deciden que pueden entrar a la oficina del jefe cuando quieran? De hecho, si los empleados están ocupados, visitan la oficina del gerente con mucha menos frecuencia de lo que cabría esperar. Además, puedes utilizar algunas técnicas para organizar este tipo de contactos:

• El gerente puede fijar él mismo la hora de la reunión, sin negarle audiencia al empleado, sino trasladándola a un horario que le resulte conveniente.
• El uso de formas escritas para presentar información también ayuda a reducir la comunicación con los subordinados. La presentación de ideas por escrito se caracteriza por la concisión y la certeza.
• Evaluar e impulsar propuestas comerciales específicas. En ocasiones, los empleados, al presentar una idea, la acompañan de una gran cantidad de información relacionada, aunque solo es necesario indicar específicamente la esencia.

Aumentar la motivación de los empleados mediante métodos de estimulación moral e introducir una política de "puertas abiertas" en todos los niveles de gestión aumentará significativamente la participación de los empleados de la organización en las actividades de la organización en su conjunto, así como en las decisiones tomadas por los gerentes. Esto ayudará a optimizar las relaciones intraempresariales a través de métodos subjetivos-objetivos para lograr el equilibrio en las relaciones formales e informales que existen en la organización. Esto también mejorará la calidad de la información disponible para la dirección y necesaria a la hora de tomar decisiones. La estimulación moral también ayudará a que los empleados se sientan conectados con los objetivos y valores de la organización.

Una dirección prometedora para aumentar la eficiencia del sistema de motivación del personal es la introducción de un programa de adaptación del personal. Incluso si la empresa no dispone de un servicio independiente para gestionar la adaptación del personal, el trabajo de adaptación de un nuevo empleado puede realizarlo un empleado del departamento de recursos humanos.

El programa de adaptación es un conjunto de acciones específicas que debe realizar el empleado responsable de la adaptación. El programa de adaptación se divide en general y especial. El programa general de adaptación concierne a toda la organización en su conjunto e incluye cuestiones como la comprensión general de la empresa, las políticas organizativas, la remuneración, los beneficios adicionales, la salud y seguridad en el trabajo, las condiciones laborales de los empleados en la organización, los servicios de bienestar y la situación económica. factores.

Un programa especial de adaptación cubre cuestiones relacionadas específicamente con cualquier departamento o lugar de trabajo y se lleva a cabo tanto en forma de conversaciones especiales con los empleados del departamento al que llegó el recién llegado, como de entrevistas con el gerente (inmediato y superior). Pero la organización de estas conversaciones es responsabilidad del empleado del departamento de recursos humanos. Los principales temas que deben cubrirse durante un programa de incorporación especial son: funciones del departamento, deberes y responsabilidades laborales, informes requeridos, procedimientos, reglas, regulaciones y representación de los empleados del departamento.

Un sistema bien pensado de motivación del personal en una organización le permite gestionar el comportamiento de los empleados y crear las condiciones para la prosperidad de la empresa.

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Metas y objetivos

El objetivo principal del sistema de motivación del personal es estimular las actividades del personal para aumentar la productividad.

Un empleado comprometido desempeña mejor sus funciones responsabilidades profesionales, y esto tiene un efecto beneficioso en los resultados de la empresa.

Los principales objetivos del sistema de motivación:

• estimular el desarrollo profesional y el crecimiento de las calificaciones de los empleados;
• optimizar los costos de personal;
• garantizar la lealtad de los empleados y la estabilidad del personal;
• orientar a los empleados hacia la solución de los objetivos estratégicos de la empresa;
• estimular el trabajo eficaz de cada empleado;
• Atraer especialistas altamente calificados a la empresa.

Especies

Existen varios sistemas de motivación. Por tanto, se acostumbra distinguir los modelos según el lugar de su aplicación. Los más populares son los modelos de sistemas de motivación japoneses, americanos y europeos occidentales.

La ciencia y la práctica nacionales todavía no pueden presumir de conocimientos únicos sobre cómo desarrollar tal sistema de incentivos. Esto se debe en gran medida a que durante mucho tiempo no hubo más medidas de incentivo que una bonificación adicional y un paquete social.

Se destacan ciertos tipos de sistemas para evaluar el desempeño del personal, por ejemplo, el modelo de puntos.

Agujas

Cuando se utiliza un sistema de incentivos por puntos, los empleados reciben puntos por realizar funciones laborales.

Con su ayuda, puede evaluar las habilidades de un empleado en particular, así como cualidades tan importantes como la responsabilidad, el trabajo duro y la capacidad de trabajar en equipo.

Al final del período de pago, los empleados reciben una bonificación basada en los puntos que acumulen.

Expliquemos este esquema en la práctica:

• el fondo de pago de incentivos es de 60 mil rublos;
• número de empleados en plantilla – 3;
• por no completar las tareas, el empleado recibe 0 puntos, por las tareas completadas sin críticas: 1 (utilizamos un sistema de evaluación simplificado);
• el número máximo de puntos es 14 (para todos los empleados), 42 puntos (para todo el departamento).

Así, el primer jefe del departamento de recursos humanos obtuvo 12 puntos, el gerente – 10 puntos y el especialista en recursos humanos – 13 puntos.

Usamos la fórmula:

(cantidad máxima de pagos de incentivos/número total de puntos)* suma de puntos para un empleado en particular = monto de remuneración

Para el primer empleado: (60 mil/42) * 12 = 17143 rublos.

Para el segundo empleado: (60 mil/42) * 10 = 14286 rublos.

Para el tercer empleado: (60 mil/42) * 13 = 18 571 rublos.

japonés

Los directivos japoneses se esfuerzan por crear un sistema que tenga como objetivo organizar el trabajo en grupo y fomentar el colectivismo.

En su modelo, se le da un papel importante al indicador de calidad. Después de todo, es él quien ayuda a incrementar los beneficios de la empresa. Para lograr este objetivo, las corporaciones utilizan sistemas salariales eficaces, análisis de la organización del lugar de trabajo, certificación de los empleados, etc.

La peculiaridad del sistema japonés es que enfatiza la lealtad de sus empleados hacia las empresas.

Los trabajadores se identifican con la empresa para la que trabajan. Al mismo tiempo, cada empleado está seguro de que es una persona importante para su empresa y su destino depende de sus acciones.

Para evitar que los empleados se vayan a otra empresa, se utiliza un sistema de remuneración basado en la antigüedad. Los empleados también reciben bonificaciones dos veces al año y mejoran periódicamente sus habilidades.

En general, el sistema de pago se basa no sólo en la duración del servicio, sino también en otros indicadores, incluidas las calificaciones del empleado y la eficacia de sus actividades.

El sistema de motivación del personal, como comentamos anteriormente, es un complejo de tareas. Su solución permite lograr una alta eficiencia laboral de los trabajadores.

El sistema se desarrolla en una empresa específica, teniendo en cuenta las particularidades de la actividad, organización del personal, etc.

Estructura y elementos

El sistema corporativo de motivación y estimulación del personal de la organización consta de los siguientes elementos:

• metas y objetivos (resultados que la empresa busca obtener);
• la estrategia y política de la empresa en esta área, teniendo en cuenta los objetivos de desarrollo a largo plazo de la organización y el tiempo para alcanzarlos;
• principios de motivación y estimulación del trabajo;
• funciones del sistema: regulación, planificación, organización, coordinación y regulación, motivación y estimulación, control, contabilidad, análisis;
• estructura del sistema (e incentivos no materiales);
• tecnología de formación de sistemas.

Diagrama aproximado sistemas de motivación en la organización

Herramientas

Las herramientas son aquellos tipos de incentivos que pueden influir en la motivación del personal. Pueden ser tangibles e intangibles. Entre ellos se encuentran aquellos que dependen directamente de resultados laborales específicos, por ejemplo, las bonificaciones.

También se utilizan herramientas de motivación indirecta: reembolso de gastos de comunicación, alimentación, viajes, etc.

Se utilizan para aumentar la lealtad de los empleados y reducir la rotación de personal.

Los instrumentos indirectos no dependen de los resultados del trabajo y están determinados por el estatus o rango del empleado.

Funciones de desarrollo y construcción (algoritmo paso a paso)

En el proceso de creación de un sistema de motivación del personal se pueden distinguir las siguientes etapas:

• formación de las metas y objetivos de la empresa en esta área, aprobación de aquellos indicadores que puedan demostrar claramente los resultados de las actividades de cada empleado;
• aprobación del arancel;
• identificación de herramientas que se prevé utilizar en el sistema de motivación del personal;
• evaluar la eficacia de cada empleado;
• estableciendo una relación entre desempeño y remuneración.

Análisis y rentabilidad.

Análisis sistema moderno La motivación es necesaria para evaluar si los empleados se ven influenciados por ella, si su reacción al impacto del sistema de motivación corresponde a las expectativas de la dirección, etc. Para ello, se utilizan varias técnicas, por ejemplo, análisis de varianza para muestras relacionadas.

El sistema de motivación prevé ciertos costos para las herramientas de incentivos. Es por eso que una organización necesita realizar un seguimiento del desempeño económico.

La empresa está interesada en un empleado siempre que gane más para la empresa de lo que la empresa gasta en él.

Pasos de evaluación

El sistema de motivación del personal se evalúa en varias etapas:

• Etapa 1. En esta etapa se evalúa el sistema existente de motivación e incentivos para el personal de la organización. La empresa realiza una encuesta a los empleados para poder analizar el efecto de factores materiales e intangibles.
• Etapa 2. Los cuestionarios de los participantes se entregan a los empleados que realizarán la evaluación.
• Etapa 3. Procesamiento de cuestionarios, calculando la puntuación media de cada factor.
• Etapa 4. Análisis de cada factor que motiva a los empleados de la empresa. En primer lugar, es necesario prestar atención a aquellos que recibieron el resultado estimado más bajo.

¿Por qué podría no funcionar?

Muchos directivos están interesados ​​en la pregunta: "¿Por qué no funciona el sistema de motivación?" Podría haber muchas razones para esto.

Por lo general, se reducen al hecho de que el empleador, al construirlo, no está interesado en absoluto en las opiniones de sus empleados.

La realización de encuestas y cuestionarios ayudará a identificar las necesidades de los empleados. Su satisfacción será un excelente incentivo para un trabajo eficaz.

Otro error común es que los empleados no conocen los objetivos y la estrategia de la empresa. Por eso no pueden combinarlos con sus propias aspiraciones.

Ejemplo

Un ejemplo de motivación exitosa y original es el sistema "Olimpiada", implementado en la cadena minorista Enter de Moscú. Los empleados ganan puntos que se reflejan en su propia red social. Dependiendo del número de puntos, los empleados reciben diversos incentivos.

Se aprobaron diferentes indicadores de evaluación para diferentes departamentos:

• "Fiebre del oro"(para el departamento de ventas, el servicio de entrega y los equipos de almacén) los puntos se asignan según los objetivos clave de la organización, por ejemplo, vender un determinado tipo de producto;
• Confesión. Cada mes, los empleados que logran los mejores resultados reciben medallas y puntos de bonificación;
• "Imagen." Prever la recopilación de ideas para mejorar las actividades de la empresa. Se otorgan puntos por cada sugerencia útil;
• Talleres. Organización de clases magistrales a petición de los empleados.

A menudo, cuando se habla del interés de un empleado por una alta productividad de su trabajo, los gerentes en ejercicio utilizan los términos "motivación" y "estimulación" como sinónimos de significado cercano. Dicen que la diferencia entre ellos es insignificante y dejan que los teóricos "capten" los matices: supuestamente tienen más tiempo libre para delicias terminológicas. Ésta es una tradición fundamentalmente incorrecta y muy destructiva para los directivos en ejercicio. Esta frivolidad suele ser la causa fundamental de muchos malentendidos en la gestión de personal.

No existe una línea clara entre “motivación” y “estimulación” en el “campo” de los teóricos de la gestión. El autor no criticará aquí detalladamente la insatisfacción de las opiniones existentes de los teóricos sobre esta cuestión. Un lector desconfiado puede comprobarlo fácilmente consultando las pocas páginas sobre teoría de la gestión dedicadas a la motivación del personal. Limitémonos a la definición de motivación introducida por una autoridad como Meskon M.Kh. En su famosa obra “Fundamentos de la gestión” escribe: “ Motivación- proceso estímulo él mismo y otros a actividades encaminadas a lograr los objetivos individuales y generales de la organización”. Definir la motivación en términos de incentivos (y viceversa) es muy común entre los especialistas en gestión. Si además tenemos en cuenta que mucha gente identifica los incentivos con la remuneración, obtenemos un panorama completamente confuso en este aspecto de la gestión de personal.

Intentemos aclarar en primer lugar la diferencia entre “estímulo” y “motivo”. Aquí hay tres definiciones de incentivo.

Estímulo - Se trata de un palo puntiagudo que se utilizaba para ahuyentar a los animales.

Estímulo (lat. estímulo - aguijón, conductor) – externo Incentivo a la acción, ímpetu, razón motivadora. [Diccionario de palabras extranjeras. Ed. I.V. Lekhina y el prof. F.N. Petrová. – M. – UNWES - 1995]

Estímulo - físico un agente (estimulante) que afecta a un órgano sensorial (receptor). [Diccionario psicológico / ed. vicepresidente Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – 2ª ed. – M.: Pedagogía-Prensa, 1996]

Esquema 1

De estas definiciones queda claro que un estímulo es algo externo en relación con una persona. En segundo lugar, el estímulo se caracteriza. capacidad de “irritar” órganos sensoriales humanos, es decir, la influencia en la función de estímulo debe llevarse a cabo dentro del umbral de la sensibilidad humana. Por lo tanto, en en un sentido amplio, un estímulo es una influencia de una persona sobre otra que la impulsa a realizar una acción dirigida deseada por el iniciador de la influencia. Si la influencia no induce a realizar una determinada acción, entonces dicho estímulo puede considerarse no efectivo. En resumen: el estímulo se le da a la persona. alguien desde el exterior (ver diagrama 1).

Ahora sobre el "motivo". El motivo, según el profesor O.S. Vikhansky, está dentro de la persona. En otras palabras, un motivo es una imagen ideal en interno en términos de conciencia humana. En segundo lugar, no es fácil. rendimiento perfecto, sino una imagen energéticamente saturada de lo necesario, necesidad significativa sujeto. La fuente de la fuerza motivadora del motivo es necesidades. Como señaló acertadamente la psicología clásica de la actividad Aleksey Nikolaevich Leontiev, sólo como resultado de la satisfacción de una necesidad con un objeto que responde a ella, éste se vuelve por primera vez capaz de dirigir y regular la actividad. “La satisfacción de una necesidad con un objeto es un acto... de objetivar la necesidad, de llenarla con un contenido extraído del mundo circundante. Esto transfiere la necesidad al nivel psicológico real”, es decir, a un motivo. Entonces, la formación de la motivación se basa en el sistema de necesidades humanas, en otras palabras, resulta desde el interior (ver diagrama 2).

Esquema 2

De este modo, Con estímulo es el proceso de influenciar a una persona a través de necesidad significativa para el externo sujeto (objeto, condiciones, situación, etc.), que incita a una persona a cierto acciones (permanecer en condiciones confortables, etc.).

Motivación (como proceso) – hay un proceso de comparación emocional y sensorial de la imagen de la propia necesidad con la imagen de un objeto externo (un contendiente por el sujeto de la necesidad)(ver diagrama 2.II). O, motivación (como mecanismo) es mecanismo mental interno humano, que garantiza el reconocimiento de un elemento que satisface la necesidad y desencadena un comportamiento dirigido para apropiarse de este elemento (si satisface la necesidad). Por tanto, paradójicamente, no es del todo correcto hablar de motivación de una persona, personal etc. de la dirección de la organización! puedes hablar sobre la organización o gestión de la motivación (procesos motivacionales) de una persona, personal, etc.(El diagrama 2 muestra que la motivación puede ocurrir en una persona sin ayuda externa).

Entonces, ¿cómo pueden ayudarnos las certezas conceptuales anteriores?

A nivel estratégico, según los criterios introducidos, se pueden distinguir tres tipos de políticas de personal en la gestión del interés del personal en su trabajo:

• Predominio del sistema estimulante impactos en el personal de la organización. En este caso, la organización se centra en el uso de diversos incentivos (generalmente materiales) para incrementar el interés de los empleados de la organización en el trabajo productivo. Por ejemplo, como F. ​​Taylor describió este enfoque, para crear interés entre los empleados por los altos resultados de su trabajo, es necesario asegurar una conexión inequívoca entre los resultados laborales y los salarios.
• Predominio del sistema motivacional gestión de personal de la organización. EN este tipo La política de personal asume un énfasis destacado asociado a la poderosa actividad ideológica de la dirección dentro de la organización, a la actualización del entusiasmo desinteresado de los empleados, etc. Por ejemplo, este enfoque a menudo prevalece en organizaciones emergentes (en formación) debido a su falta de una base material como base para los incentivos.
• Armonioso combinación de un complejo de influencias estimulantes y gestión motivacional. personal, dado el carácter inclusivo (básico) de la política motivacional. Este enfoque puede considerarse el más óptimo, eliminando los extremos de los dos primeros enfoques. Como regla general, dicha política es implementada por organizaciones que están desarrolladas en todos los aspectos, en las que ya se ha formado una cultura corporativa basada en valores, y esta cultura está respaldada por un mecanismo justo para distribuir los beneficios materiales de la organización.

¿Por qué, en una combinación de políticas motivacionales y de incentivos, la motivacional es la que “abarca”? El hecho es que la cultura corporativa, que incluye mecanismos para gestionar la motivación del personal, es una base mucho más sólida que los incentivos materiales. Una organización así, por ejemplo, podrá sobrevivir en tiempos difíciles de crisis, lo que difícilmente será posible para una organización donde la base del interés en el trabajo de los empleados son sólo altos salarios y bonificaciones. Además, la experiencia práctica de las empresas japonesas más exitosas en el campo de la estrategia de personal confirma que la cultura corporativa y las orientaciones de valores son mucho más importantes que las recompensas materiales y otros incentivos.

A la hora de desarrollar un sistema de motivación e incentivos para el personal de la organización, es de suma importancia tener en cuenta dos aspectos: la calidad etapa de vida de la organización y tipología de empleados.

Aqui les dejo algunas iniciales disposiciones del Sistema Óptimo de Motivación Laboral (en adelante COMT). Estas disposiciones generales deberían constituir la base de un sistema justo de motivación de los empleados. La violación de cualquiera de ellos hace que el sistema de motivación sea ineficaz o incluso perjudicial.

Enfocar Los sistemas de motivación laboral deberían cumplir con la estrategia de recursos humanos y la estrategia de recursos humanos debe encajar en la estrategia general de la organización.

El sistema de motivación laboral debe tener en cuenta. características de condiciones externas a la organización.

Entorno legal: La COMT debería tener en cuenta la legislación laboral y de otro tipo vigente

Entorno económico: La COMT debe tener en cuenta la situación del mercado laboral y las condiciones económicas generales del estado, región, etc.

Entorno social: COMT debe tener en cuenta el nivel de vida promedio (salario digno), las características de las asociaciones profesionales y públicas en las que los empleados de la organización están incluidos de una forma u otra, el nivel de criminalidad, las perspectivas de la región, el nivel de tensión. , etc.

Situación política: La COMT debe tener en cuenta la situación política general de la región (presencia de huelgas, huelgas, etc.)

Factores tecnológico desarrollo de la industria.

Factores socioculturales: COMT debe tener en cuenta las tradiciones culturales, las normas sociales de comportamiento establecidas, etc.

Factores ambientales: La COMT debe tener en cuenta la situación medioambiental, especialmente en condiciones medioambientales desfavorables.

El sistema de motivación laboral debe incluir como parte mecanismo para la estimulación óptima del parto (ver diagrama 3).

Esquema 3

COMT está diseñado para proporcionar suficiente motivación empleado para trabajar en la organización y al alcance de sus tareas profesionales.

COMT fomenta el trabajo de los empleados que valioso para la organización. En este sentido, la COMT debería apuntar a:

1. manteniendo el rendimiento requerido
2. mayor productividad
3. mantener las normas organizacionales
4. mejora de los estándares organizacionales

Estructura del Sistema Óptimo de Motivación Laboral

Con base en los tres tipos de comportamiento de actividad anteriores (individual, sujeto y personalidad) y en la esencia normativa de cualquier actividad, obtenemos un universal estructura de tres bloques Sistemas de motivación laboral óptima (ver diagrama 4).

Primer bloque COMT(1): aspecto individual. Este bloque COMT sirve general interés en el trabajo del empleado contratado en esta organización.

Segundo bloque COMT(2): aspecto subjetivo. Este bloque sirve disciplina de desempeño e interés normativo productivo, y actividad de los empleados

Esquema 4

Tercer bloque COMT(3): aspecto personal . La función de este bloque es gestionar la motivación de los empleados, Actividad del empleado encaminada a racionalizar su trabajo (creativo, innovador, etc.).

Los tres bloques introducidos forman una especie de "tres pilares" sobre los que debe construirse el sistema de motivación del personal.

Fundamentos estratégicos generales del sistema de motivación laboral.

La política motivacional, de acuerdo con la naturaleza de la actividad, se basa en la necesidad fomentar el cumplimiento empleados de la organización a cinco grupos principales de requisitos reglamentarios (ver diagrama 5).

Esquema 5 Requisitos reglamentarios generales para todos los empleados. organización (requisitos de disciplina y cultura corporativa). Es un marco normativo común a todos los miembros de la organización, incluida la dirección. Además, es deseable que la dirección enfatice el cumplimiento de las normas corporativas generales, ya que esto puede establecer el patrón deseado para los miembros menos concienzudos de la organización. Por el contrario, la violación por parte de los directivos de las normas comunes a todos conduce muy rápidamente a la desintegración de la disciplina en toda la organización (“el pescado se pudre en la cabeza”).

Requisitos reglamentarios para las actividades de gestión (para gerentes) y ejecutivas (para artistas intérpretes o ejecutantes). Se sabe que la disciplina ejecutiva es la clave de la organización de las actividades de cualquier empresa y su ausencia es fuente de colapso. Por lo tanto, las condiciones motivacionales en la organización deben apoyar la disciplina de desempeño.

La experiencia demuestra que autoritario estilo La dirección, por regla general, es bastante eficaz a la hora de mantener la disciplina ejecutiva. Sin embargo, a menudo esta organización ejecutiva es sólo una “pantalla externa” y, en caso de “excesos” directivos, puede volverse tan formal que conduce a la destructividad. (A este respecto, cabe destacar la huelga al estilo oriental: un cumplimiento formal, irreflexivo y demostrativo de todas las normas e instrucciones. En este caso, la actividad está "estancada" y los "huelguistas" siguen siendo formalmente invulnerables. Crear instrucciones para todas las ocasiones Es un asunto muy utópico.)

Pero la antítesis de la directividad es estilo permisivo Además, contribuye a una disminución de la disciplina ejecutiva, especialmente entre la parte poco consciente de los trabajadores. Establecer un equilibrio entre estos extremos es una de las tareas más importantes de un líder. Un sistema de motivación competente puede prestarle un valioso servicio en este sentido mediante condiciones que fomenten el orden ejecutivo.

Estándares funcionales profesionales. Cada empleado debe tener una gama estrictamente definida de tareas típicas en el trabajo, y cada empleado debe cumplir con los requisitos que surgen de la lógica de resolución de estas tareas. Las condiciones de motivación dentro de la organización deben contribuir al cultivo del espíritu profesional y funcional de los empleados, a su comprensión de la integración de su parte de las tareas en el quehacer general de la empresa. El sistema motivacional al servicio de este énfasis normativo debería excluir cualquier discriminación profesional, creando igualdad de oportunidades morales y materiales para representantes de diferentes funciones.

Normas posicionales (o normas de interacciones multifuncionales). La presencia en la empresa de altos profesionales en su campo es condición necesaria, pero no suficiente, para el funcionamiento eficaz de la empresa en su conjunto. Igualmente importante es la coherencia mecanismo de interacción entre empleados de diferentes departamentos. A su vez, el buen funcionamiento del mecanismo sólo es posible si hay certeza regulatoria de las relaciones comerciales y la voluntad de los trabajadores de cumplir con estas normas. En consecuencia, una de las áreas de la orientación motivacional debería servir relaciones constructivas entre empleados, departamentos, etc.

Es de destacar que algunos psicólogos y conflictólogos, al analizar las actividades prácticas, ven las causas de la mayoría de los conflictos en las organizaciones únicamente en falta de armonía interpersonal trabajadores en conflicto. Sin cuestionar la existencia de este tipo de conflictos, queremos resaltar la existencia y conflictos que surgen por motivos comerciales . En particular, por la ausencia o el incumplimiento por parte de los empleados de las normas de interacción interfuncional. Esto se expresa en el deseo de imponer el trabajo “fronterizo”, por ejemplo, transfiriendo el producto al “vecino”, etc. El carácter empresarial de las reclamaciones mutuas entre los empleados se convierte rápidamente en antipatías interpersonales, lo que los expertos en conflictos mencionados registran con éxito. Después de esto, comienza la lucha heroica con las consecuencias...

Reglas de las relaciones interpersonales.. A diferencia del párrafo anterior, aquí se enfatiza la importancia de mantener relaciones interpersonales “cálidas” por parte del sistema motivacional. La importancia de esta capa motivacional la confirmará cualquiera que se haya enfrentado al fracaso de una empresa debido a antipatías interpersonales, conflictos interindividuales por motivos sin principios (cotidianos), etc. En general, muy, muy pocos empleados tienen éxito. no puede ser tolerado disgustos personales en esfera empresarial relaciones. Los mejores medios para mantener relaciones interpersonales normales:

a) inclusión en la cultura corporativa de sistemas de valores relacionados con el ámbito de las relaciones interindividuales dentro de la organización;

b) mantener condiciones de motivación que generen el interés de los empleados en una interacción libre de conflictos.

El mecanismo de incentivo óptimo debe ser sensible a las condiciones dentro y fuera de la organización. Aquellos. El mecanismo de estimulación óptimo debe poder ser flexible y adecuado. respuesta a cambios en las condiciones externas e internas de diversa índole para la organización.

El mecanismo de incentivos, de acuerdo con la periodicidad aprobada, debe revisarse para garantizar el cumplimiento de las condiciones externas e internas modificadas. Podrá estar sujeto a cambios de acuerdo con los siguientes criterios:

• aceptable para los trabajadores gradualismo ;
• Mantener la positividad y eliminar la negatividad. en un mecanismo variable;
• estratégico y táctico justificación .

La tipología de objetos a los que se dirige la influencia motivadora y estimulante puede tener diferentes bases. La Tabla 1 muestra posibles acentos de incentivos, que se determinan en función de las prioridades de la organización actual. Al construir una jerarquía de acentos de incentivos, se deben tener en cuenta muchos factores: la etapa de vida de la organización, las tradiciones establecidas, la estrategia para la vida futura de la organización, la dirección de la cultura corporativa, la naturaleza de la política de personal, etc. ., etc. En este sentido, es casi imposible prever el único sistema correcto de prioridades para la estimulación. (Observamos entre paréntesis que consideramos que multar a los empleados es un incentivo con el signo opuesto).

Tabla 1

Artículos de incentivo	Acentos de estimulación
tema de estimulación	empleado individual grupo (departamento, división, etc.) el equipo de la organización en su conjunto
adecuación normativa	violación de indicadores estándar cumplimiento de indicadores regulatorios superando los indicadores estándar
nivel de profesionalismo	cumplimiento del nivel de calificación entrenamiento avanzado aumentar el nivel de educación ampliando la gama de especialidades transferencia de habilidades a colegas
grado de tensión al hacer el trabajo	físico emocional mental organizativo
grado de responsabilidad	mínimo
sujeto de responsabilidad	equipo habitación calidad de materiales adecuación de la tecnología mantenimiento oportuno calidad del producto nivel de costos de producción seguridad de los empleados formación adicional de los empleados
grado de riesgo (peligro)	salud
ahorro	horas de trabajo material finanzas
participación en	aumentar el volumen de ventas ganancias crecientes en utilización de capacidad promoción de producto ejecución del plan
experiencia laboral en la organizacion	libertad condicional 1 año de trabajo en la organización. 2 años de trabajo en la organización. 3 años de trabajo en la organización.
restauración de los costos de energía	a corto plazo (relajación) a largo plazo (recreación)
pagos y beneficios sociales	pago de vacaciones pago de vacaciones pago por ausencia de bajas laborales pago de licencia por enfermedad pago de licencia de maternidad seguro de salud provisión de pensión adicional comida gratis
Racional oferta	hacer una propuesta racional participación en la implementación de una propuesta racional por el resultado de la implementación
Asistencia mutua relacionada	consultante haciendo parte del trabajo otra participación
Gestión grupos	equipo creativo creado para la tarea departamento, división
Crecimiento profesional	artista ordinario gerente de nivel inferior gerente medio personal de servicio

Algoritmo aproximado para la creación de un sistema de remuneración.

Descripción de funciones y elaboración de descripciones de puestos.

Función - la peculiaridad de la contribución del empleado al negocio de la organización, la principal especificidad de su trabajo, incluida una descripción del producto final característico. Descripciones de trabajo - una descripción típica de las principales funciones que debe realizar un empleado que ocupe este puesto. Las descripciones de puestos se elaboran sobre la base de: ideas sobre tareas profesionales típicas; puestos de trabajo en la estructura organizacional; fotografías de la jornada laboral; la propia experiencia del empleado, etc. Las descripciones de puestos se tienen en cuenta al desarrollar un sistema de incentivos laborales. Las descripciones de puestos deben reflejar no sólo las responsabilidades, sino también los criterios para evaluar el desempeño de una persona que ocupa un puesto determinado.

Establecimiento de metas y objetivos estratégicos de la organización.

El mecanismo de incentivo laboral debe estar correlacionado con el logro de los objetivos estratégicos de la organización y contribuir a la resolución de sus principales tareas.

Valorar la importancia de cada lugar de trabajo en las prioridades de la organización.

La evaluación se basa en el análisis del puesto. En el proceso de análisis de evaluación, la importancia del lugar de trabajo se determina en el contexto de su contribución al logro de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización, el nivel requerido de educación y responsabilidad del empleado que lo ocupa, la intensidad de trabajo requerida y las particularidades de las condiciones de trabajo. El resultado de la evaluación es el establecimiento de prioridades claras en la estructura laboral existente para la organización y, en consecuencia, el establecimiento de salarios más altos/más bajos (basados ​​en las necesidades internas de la organización).

Análisis de las condiciones del mercado en cuanto al costo de los especialistas. Este análisis es necesario para determinar los precios promedio de mercado para especialistas del perfil de interés. Se realiza en base a la información disponible: anuncios en medios, datos agencias de reclutamiento etc.

Creación de un cuadro tarifario.

Para crear una lista de tarifas, debe confiar en:

• prioridades laborales desarrolladas por la propia organización (cláusula 3)
• precios medios de los especialistas en el mercado laboral (elemento 4)

Como resultado, se debe obtener una tabla de tasas arancelarias para varios puestos con un rango salarial (niveles salariales máximos y mínimos).

6. Determinación de los salarios individuales.

Para determinar el salario de un empleado específico, el monto del salario se fija de acuerdo con la "horquilla" de pago y las características individuales del especialista: experiencia y antigüedad en el servicio, calificaciones, educación, etc.

Parte constante de la remuneración.

Constante conservadora (CC) parte de los salarios – Salario base (tarifa) remunerados por el desempeño de sus funciones oficiales. (La tarifa es revisada por la comisión de tarifas, que se reúne una vez al año, salvo situaciones de emergencia, por ejemplo, inflación, etc.)

Un rasgo característico del sistema de remuneración es su independencia de la cantidad de trabajo realizado por el empleado. KK se paga sin excepción, por el monto contractual, en caso de cumplirse el tiempo planificado, con excepción de una infracción grave de los requisitos reglamentarios (violación de la disciplina, daños materiales, etc.).

Constante anual parte de la remuneración es una remuneración adicional para el empleado, que aumenta a lo largo del tiempo de su trabajo en esta organización: bono de servicio prolongado(ajustado anualmente). Este recargo se mide como un porcentaje de la tarifa base. El porcentaje del pago adicional por antigüedad debe ser estrictamente fijado y ser de carácter común para todos los empleados de la organización. La remuneración por la duración del servicio puede medirse no sólo en forma monetaria, sino también en cualquier otra forma material valiosa para el empleado.

Parte constante-variable de los salarios(pago equivalente)– se trata de una remuneración adicional para un empleado, que se paga cuando se cumplen los indicadores planificados, en ausencia de sanciones disciplinarias, quejas de la dirección o daños a los activos materiales de la organización. La parte estáticamente variable de los salarios incluye Bonos mensuales, trimestrales y anuales. La constancia de este elemento retributivo radica en que el empleado Necesariamente obtiene esta parte si él correspondió requisitos funcionales y laborales.

Parte variable de la retribución

La parte variable de la retribución se divide en:

• sistema premium para amaestrado enlaces - prima(nivel operativo);
• sistema premium para altos directivos y empleados de alto nivel (nivel estratégico) - prima;
• sistema premium para mandos medios (nivel táctico) – " bonificación de bonificación";
• un sistema de bonificación que fomenta innovaciones progresivas para la organización (propuestas de mejora, ideas prometedoras, etc.) – Bono de Progreso (PB)(“planitud” de la racionalización).

Determinemos el valor de las unidades introducidas del sistema de incentivos laborales.

PRIMA - { PRIMA- 1) remuneración adicional, bonificación; 2) un descuento adicional proporcionado por el vendedor al comprador de acuerdo con los términos de la transacción o un acuerdo separado. - Diccionario comercial. - M. - "Fundación Cultura Jurídica" - 1992.

Prima- se trata de una remuneración adicional para un empleado, pagada en el momento (confirmada mediante certificado o factura y factura), ya sea una vez al mes o una vez al trimestre, por los resultados de sus actividades que son importantes para la organización. Esto podría ser: aumentar el volumen de ventas del producto, mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad laboral, aumentar la cantidad del producto sin sacrificar la calidad, reducir los costos de producción, realizar una tarea adicional más allá de lo planeado, etc.

Debido a las diferentes especificidades de las actividades de representantes de diferentes profesiones y especialidades. PRIMA dividido en:

• comercial (para empleados del nivel comercial de la empresa) ;
• industrial (para trabajadores de producción de la empresa) ;
• servicio (para empleados de unidades que atienden el proceso básico en la empresa) .

El mecanismo para calcular la bonificación para un empleado de cada una de estas unidades, por supuesto, debe ser diferente, debido a la diferencia fundamental en las características específicas de las actividades de estas unidades de la organización.

Además, El bono puede ser Personal o de Equipo.

Bono Personal (PB)– recompensas que alientan los altos méritos individuales del empleado en la resolución de las tareas estratégicas y tácticas de la empresa (logrando mayores resultados individuales, contribuyendo a reducir los costos de producción, aumentando el volumen de productos/servicios vendidos, ahorrando recursos, etc.)

Bono de equipo (CB)– remuneración adicional para el grupo por el logro de los objetivos de su división, estratégica o tácticamente significativos para la organización en su conjunto (aumento de las ventas, aumento de la competitividad, aumento de las ganancias, aumento de la productividad en la división, etc.)

PRIMA- remuneración adicional del beneficio neto de empresas industriales, comerciales, bancarias y sociedades anónimas, que se pagan en países capitalistas, principalmente directivos y empleados de alto nivel. - Diccionario de palabras extranjeras. -M.- UNEVES. - 1995.
PRIMA- remuneración adicional procedente del beneficio neto de las empresas industriales, comerciales, bancarias, que se paga a los miembros de sus consejos de administración, directores, empleados superiores, etc. - Diccionario comercial. - M. - "Fundación Cultura Jurídica" - 1992.

Prima- se trata de una remuneración adicional (bonificación) para los representantes de la alta dirección, que se paga por contribución líder a nivel estratégico (principal) a una mejora significativa Indicadores generales financieros, económicos y del equipo corporativo. (Por ejemplo, aumentar el beneficio general de la empresa, promover y consolidar un nuevo producto/servicio en el mercado, implementación exitosa de objetivos estratégicos, reducción significativa de los costos de producción, ahorros significativos de recursos, aumento de la eficiencia de la producción, etc.)

El mecanismo de incentivos para los mandos intermedios sigue siendo un área problemática en la búsqueda. La esencia del problema se reduce a lo siguiente. Si el directivo medio es recompensado a través de una línea de bonificación, entonces el directivo puede limitar el alcance de sus esfuerzos a la productividad únicamente de la división que dirige. Sin embargo, la alta productividad de una sola unidad no siempre conduce a la eficiencia de toda la empresa. Además, es fácil imaginar actividades altamente productivas de un departamento que no implementa las prioridades estratégicas de la empresa. Por ejemplo, el departamento comercial puede producir grandes volúmenes de ventas de productos que, por algún motivo, se planea descontinuar. Al mismo tiempo, este departamento comercial puede vender mal aquellos productos de la empresa que tienen prioridad estratégica. Está claro que el bono en tales casos estimulará el trabajo del mando intermedio, que se encuentra fuera del “canal” estratégico de la empresa.

Por otro lado, si se fomenta el trabajo del mando intermedio a través del sistema de “bonus”, el directivo estará “vitalmente” interesado en la implementación de directrices estratégicas por parte de su departamento. Pero la implementación literal de estas directrices estratégicas puede entrar en conflicto con el sistema de bonificaciones para los artistas intérpretes o ejecutantes a lo largo de la línea de “bonificaciones”. Como resultado, pueden surgir serios enfrentamientos de intereses entre el gerente (recompensado con una bonificación) y sus empleados (recompensados ​​con una bonificación).

Premio a la Gerencia Media – Remuneración adicional para mandos intermedios que consta de dos partes principales. Bono de equipo Y Bonificaciones, con el funcionamiento exitoso de la unidad gestionada en el marco de la estrategia de la organización. En otras palabras:

primera parte en el bono de bonificación se extrae del Bono de Equipo;

Segunda parte en El bono de bonificación se repone con el bono.

Parte Bono de equipo V BONIFICACIÓN BONIFICACIÓN gerente promedio se calcula como un porcentaje fijo (previamente acordado) de Bono de equipo(el monto del bono recibido suele ser no excede nivel mínimo de bonificación de artista). El bono al mando intermedio tiene como objetivo estimular el trabajo organizativo y directivo en el grupo para incrementar eficiencia de sus actividades. Pagado no más de una vez por trimestre. Estas bonificaciones no se pagan al mando intermedio si el rendimiento de la división que se le ha confiado es bajo.

Parte Bonificaciones V BONIFICACIÓN BONIFICACIÓN el gerente promedio se define como un porcentaje fijo calculado a partir del beneficio anual neto de la empresa (el monto de la bonificación recibida, por regla general, no excede nivel mínimo de bonificación para los altos directivos). Este premio estimula el cumplimiento táctico del trabajo de la unidad gestionada con los objetivos estratégicos de la organización. Bonificación para mandos intermedios no pagado o en caso beneficio mínimo para resultados del año, o cuando discrepancia tácticas de trabajo de su departamento con la estrategia empresarial.

Una doble fuente de fondo de bonificación para los mandos intermedios, sujeta a la selección del ratio óptimo de estas partes, permite:

• Estimular el trabajo del gerente encaminado a resolver problemas dentro de su departamento. tareas operativas y tácticas;
• estimular el trabajo del directivo encaminado a ajuste estratégico trabajo de la unidad gestionada.

Hemos examinado los aspectos principales, pero no todos, de la creación de un sistema eficaz de motivación y estimulación del trabajo de los empleados. Sin embargo, el autor espera que los acentos introducidos en el análisis del sistema de motivación laboral ayuden a los directivos de empresas a realizar cambios positivos en sus políticas de personal, lo que permitirá lograr el objetivo de este artículo.

Literatura

Anisimov O.S.. "Versión metodológica del aparato categórico de la psicología", Novgorod., 1990. – 334 p.

Bovykin V.I. Nueva gestión: (gestión empresarial al nivel de los más altos estándares; teoría y práctica de una gestión eficaz). – M.: Editorial OJSC “Economía”, 1997. – 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión: Libro de texto para especialistas económicos. universidades – M.: Escuela Superior., 1994 – 224 p.

Leontyev Alexey Nikolaevich. Obras psicológicas seleccionadas. / Actividad. Conciencia. Personalidad /, vol. 2, M.: “Pedagogía”., 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentos de gestión: Trans. Del ingles – M.: “Delo”, 1992. P. 369.

Notas a pie de página

1 Es interesante observar al margen que en la famosa obra de los clásicos de la gestión Meskon M.Kh. etc. “Fundamentos de la gestión” se centra en el tema de la motivación. solo diez paginas siendo el volumen total del libro 680 páginas, esto es aproximadamente el 1,5 por ciento. Se dedican un poco más de páginas a temas motivacionales en la literatura especializada sobre gestión de personal. La única excepción es el libro de V. Bovykin "New Management", mencionado anteriormente, que está plagado de cuestiones motivacionales.

2 Vikhansky O.S. – Profesor, Jefe del Departamento de Gestión de la Producción, Universidad Estatal de Moscú.

Lomonósov.

3 Por definidas aquí nos referimos a aquellas acciones en las que está interesado el iniciador del efecto estimulante.

4 Por supuesto, aquí no consideramos los incentivos negativos asociados con obligar a una persona a actuar en contra de su voluntad como violencia desprovista de una base humanista. La coacción sólo es posible si el empleado ha aceptado normas generales, pero viola otras más específicas, en lugar de violar los términos del contrato. Estas infracciones en la organización deben ser atendidas mediante un sistema de privación de bonificaciones, multas disciplinarias, etc. El mismo empleado que no ha aceptado las normas generales de organización no debe ser aceptado para trabajar en absoluto, porque puede actuar como un destructor de los “cimientos” de la organización.

5 Véase, por ejemplo, nuestra publicación “Un modelo eficaz de reunión de negocios” en el N° 9 “Consultor del Director” 1998 6 ¿Por qué exactamente? óptimo ? ÓPTIMO /lat. optimus best/ – más favorable, más apropiado (Diccionario de palabras extranjeras.-M.-UNWES.-1995). Cuando dos intereses chocan (empleado y empleador; ejecutante y gerente, etc.), el mejor, es decir. sólo puede ser óptimo mutual favorable opción de incentivo. Este enfoque elimina el “tira y afloja” entre dos partes, cada una de las cuales tiene sus propios intereses específicos.