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Introducción
Por primera vez, el término gestión estratégica se introdujo en el uso a finales de 1960-70. para denotar la diferencia entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada al más alto nivel. La idea principal, que refleja la esencia de la transición de la gestión operativa a la estratégica, fue la idea de cambiar el foco de atención de la alta dirección hacia el medio ambiente para responder a los cambios de manera adecuada y oportuna.
La planificación estratégica es una de las funciones de gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos.
La planificación estratégica proporciona un marco para todos decisiones de gestión. Las funciones de organización, motivación y control están enfocadas al desarrollo de planes estratégicos. Sin aprovechar la planificación estratégica, las organizaciones en su conjunto y los individuos se verán privados de una forma clara de evaluar el propósito y la dirección de la empresa corporativa. El proceso de planificación estratégica proporciona el marco para la gestión de los miembros de la organización.
La planificación estratégica permite a los accionistas y a la dirección de la empresa determinar la dirección y el ritmo del desarrollo empresarial, delinear las tendencias del mercado global, comprender qué cambios organizativos y estructurales deben ocurrir en la empresa para que sea competitiva, cuál es su ventaja, qué herramientas necesita para desarrollo exitoso.
Hasta hace poco, la planificación estratégica era prerrogativa de las grandes empresas internacionales. Sin embargo, la situación empezó a cambiar y, como muestran las encuestas, cada vez más más empresas Los representantes de las medianas empresas están comenzando a involucrarse en cuestiones de planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica en una empresa consta de varias etapas:
Definir la misión y objetivos de la organización.
Análisis ambiental, que incluye recopilar información, analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sus capacidades potenciales en base a la información externa e interna disponible.
Elección de estrategia.
Implementación de la estrategia.
Evaluación y control de implementación.
Definir la misión y objetivos de la organización. La función objetivo comienza con el establecimiento de la misión de la empresa, expresando la filosofía y el significado de su existencia.
En el proceso de desarrollo del pensamiento estratégico se formaron varias direcciones (escuelas). Hay diez escuelas principales involucradas en la formación de estrategias. Los tres primeros describen cómo se debe formular la estrategia, mientras que los seis siguientes intentan describir cómo se formula en la práctica. La última escuela incorpora en realidad todos los demás enfoques. La escuela, que G. Mintzberg y otros llaman "escuela de configuración", es un enfoque que busca combinar elementos dispares (el proceso de creación de una estrategia, el contenido de la estrategia, la estructura organizativa y su entorno) en espacios separados. etapas secuenciales del ciclo de vida de la organización, por ejemplo, crecimiento o madurez estable.
Escuelas:
Escuela de Diseño;
Escuela de Planificación;
Escuela de Posicionamiento;
Escuela de Emprendimiento;
Escuela Cognitiva;
Escuela de Formación;
Escuela del Poder;
Escuela de Cultura;
Escuela de Medio Ambiente;
Escuela de Configuración.
El surgimiento de escuelas de estrategias está asociado en gran medida con varias etapas de desarrollo de la gestión estratégica. Algunas han experimentado su apogeo y están en declive, otras sólo están “cobrando impulso”, otras “avanzan hacia la superficie” en forma de finos pero importantes “goteos” de publicaciones e informes sobre aplicación práctica conceptos propuestos.
La importancia moderna de estas escuelas varía. Algunos de ellos han demostrado su eficacia y ocupan una posición fiable en el análisis de las actividades de empresas pertenecientes a industrias "tradicionales", otros demuestran la eficacia de su metodología en sectores empresariales innovadores y de reciente desarrollo, otros son más adecuados para diseñar cambios estratégicos en sectores novedosos. -organizaciones con fines de lucro u organizaciones gubernamentales municipales, etc. Por lo tanto, difícilmente sería productivo tratar de clasificar las escuelas y áreas de gestión estratégica en términos de importancia o efectividad aisladas del contexto real de los problemas organizacionales en los que surgieron y que influyen en su desarrollo. Es más importante aprender a aplicar los conocimientos necesarios y métodos efectivos de todo el arsenal de métodos que ofrecen las escuelas para la resolución de problemas de gestión estratégica que surgen en organizaciones específicas y en un momento determinado.
1. Breves características de las escuelas.
Escuela Ddiseño
La visión más común del proceso estratégico, no sólo porque está incluida en muchos cursos de MBA de negocios, sino también porque se le da mucho espacio en los libros de texto de estrategia y otros materiales sobre el tema.
Muy importantes para la formación de la estrategia son valores organizacionales, o valores de gestión (creencias y preferencias de las personas que dirigen formalmente la organización), responsabilidad social, en particular los principios morales de la sociedad en la que opera la organización.
Tras la identificación de estrategias alternativas en el modelo considerado, sigue la etapa de su evaluación integral y selección de la estrategia óptima. Se supone que la dirección de la empresa ha desarrollado previamente varias estrategias alternativas, entre las cuales, tras una adecuada evaluación, es necesario seleccionar una. A la aprobación de la estrategia le sigue su implementación. La implementación de la estrategia en la figura se presenta como el desarrollo de su formulación. Esto significa que después de reducir la elección de la estrategia, el proceso de evaluación se amplía nuevamente, ya que su implementación requiere la participación activa de todos los niveles de la organización.
Las ideas de la Escuela de Diseño se basan en una serie de premisas. Siete de ellos están representados por la Escuela de Estrategia Mintzberg.
Escuela modelo
La “gran estrategia” surge de un proceso de pensamiento consciente y cuidadoso. Las metas y objetivos actuales se revisan a la luz de un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), tras lo cual se identifican alternativas estratégicas. Luego se evalúan estas alternativas, teniendo en cuenta los valores de la alta dirección y la necesidad de responsabilidad social, y se selecciona la “mejor” estrategia. El director ejecutivo no sólo controla el proceso, sino que "construye" la estrategia. En este modelo, el producto final es exclusivo de una organización específica y aparece en forma de una estrategia "completa" detallada que espera ser puesta en práctica.
Escuela Pplanificación
El fundador de esta escuela es considerado uno de los economistas más famosos en el campo de la gestión y planificación estratégica: Igor Ansoff. Las ideas principales de la escuela de planificación fueron publicadas en "Planificación para la alta dirección" de Ansoff en 1969.
El lema de la escuela de planificación es anticipar y preparar. Según los representantes de esta escuela, "todas las acciones de la empresa se basan en un supuesto inherentemente mecánico: trabajar según lo prescrito con cada uno de los componentes, luego montarlos según las instrucciones - y este es el resultado - una estrategia corporativa".
Para los seguidores de esta escuela, la formación de estrategias es una parte integral del proceso de planificación. Se trata, por tanto, de un proceso racional y muy formalizado, que suele dividirse en pasos específicos, cada uno de los cuales va acompañado de un trabajo analítico y de búsqueda de respuestas a una serie de preguntas.
Escuela Pposicionamiento
Hay un número limitado de estrategias disponibles para cada industria. Las estrategias, a su vez, se forman sobre la base de cálculos analíticos, adoptando una determinada posición en relación con otros participantes del mercado.
Escuela Pemprendimiento
La estrategia existe en la mente de un líder como una visión. Así, esta escuela creía que la elección de una estrategia se basa en la intuición y el éxito de la elección depende del talento emprendedor.
Cognitivo Shreajuste salarial
Los representantes de esta escuela vieron el desarrollo de estrategias como un proceso mental. La inclusión de esta escuela propuesta en la lista es más bien un llamado a trabajar más en esta dirección.
escuela opruebas
La formación de una estrategia fue considerada por los representantes de esta escuela como un proceso de desarrollo. La escuela ofrece una solución: aprender con el tiempo. Gestionar el proceso de aprendizaje estratégico.
Escuela Bfuerte
La formación de una estrategia, desde el punto de vista de los representantes escolares, fue un proceso de negociación.
Considera la política separada de la estrategia, donde las empresas utilizan la influencia política sobre organizaciones externas para lograr sus objetivos. Estas "macropolíticas" ocurren, por ejemplo, cuando una gran organización se enfrenta a la quiebra y convence al gobierno nacional para que le brinde un salvavidas.
Desarrollo de estrategia:
Casi todas las organizaciones tienen tres legítimas, es decir. Sistemas oficialmente reconocidos: liderazgo formal, cultura arraigada y experiencia certificada. Pero en determinadas situaciones, los medios que utilizan están destinados a lograr objetivos ilegítimos. Al mismo tiempo, el cuarto sistema, la política, cuyos medios no pueden considerarse plenamente legítimos, puede utilizarse para realizar tareas claramente legítimas. Veamos cuatro puntos específicos.
1. La política como sistema de influencia puede actuar a la manera de la selección darwiniana, asegurando que los miembros más fuertes de la organización ocupen posiciones de liderazgo. El liderazgo oficial favorece una única cadena de mando, que permite a los líderes débiles reprimir a los subordinados fuertes. A medida que los líderes eficaces luchan por alcanzar el poder, tienen la oportunidad de demostrar su potencial en el “juego”.
2. Cuando se utilizan métodos políticos, por regla general, se discuten todos los aspectos importantes del problema, mientras que otros sistemas de influencia pueden brindar apoyo sólo a una de las partes.
3. Los métodos políticos permiten estimular cambios urgentes que pueden ser bloqueados por sistemas legítimos de influencia.
4. Los métodos políticos pueden facilitar el cambio.
Existen los siguientes métodos políticos para adoptar estrategias:
1. identificar las realidades políticas y gestionarlas. La formación de coaliciones es un resultado natural y espontáneo de demandas competitivas sobre la distribución de recursos, provenientes tanto del exterior como del interior del sistema;
2. ser capaz de evaluar la importancia del apoyo de los mandos intermedios. La alta dirección depende en diversos grados de los mandos intermedios por su conocimiento técnico y habilidades funcionales. Si la dirección de la organización toma una decisión y la ejecuta con constancia, sin prestar atención a las relaciones de los mandos intermedios, la resistencia de las coaliciones formadas por estos últimos puede reducir muy significativamente la eficacia de tales acciones, o incluso anularlas por completo;
3. debemos aprender a utilizar medios políticos:
Equifinalidad: se pueden obtener aproximadamente los mismos resultados utilizando diferentes métodos. La dirección debe darse cuenta de que el resultado logrado es más importante que los métodos mediante los cuales se logra;
Viabilidad: es mucho mejor aceptar resultados satisfactorios que fracasar en el intento de lograrlos.
Resultados "óptimos" basados en una estrategia impopular;
Generalización: cambiar la atención de cuestiones específicas a otras más generales ayuda a liberar las manos de la dirección de la empresa en la búsqueda de una estrategia y los métodos políticos correspondientes que sean suficientemente eficaces y al mismo tiempo contribuyan a que el personal comprenda las tareas de la organización;
Concentrar la atención en cuestiones primarias le permite distraerse de las necesidades actuales en favor de los intereses a largo plazo y, por lo tanto, más fundamentales de la organización;
Pronosticar el comportamiento de las coaliciones: la dirección de la empresa debería prestar más atención al análisis de los problemas actuales, identificando a los participantes potenciales en las coaliciones que se forman en torno a los problemas organizacionales actuales;
4) gestionar el comportamiento de las coaliciones:
Aprender a gestionar la estructura de coalición de la organización para limitar la influencia de la oposición;
Revisar la estrategia y/o las políticas relacionadas de tal manera que se reduzca la intensidad del enfrentamiento;
5) tomar medidas directas contra la coalición de oposición:
Crear coaliciones proactivas: la propia dirección de la empresa puede organizar un "grupo de apoyo" para su estrategia entre los mandos intermedios, habiendo difundido previamente información relevante en toda la organización;
Crear una contracoalición si ya se ha formado una coalición de oposición;
Cambiar la posición de los líderes de la coalición de oposición en la organización: mover o incluso degradar al líder de la coalición de oposición puede tener un impacto significativo en su efectividad potencial;
Designar a miembros de la coalición para juntas directivas, comités o grupos de trabajo, lo que les acercará a nueva información sobre la situación, y nuevos esquemas de influencia social pueden conducir en última instancia a una revisión de las opiniones que los llevaron al campo de la oposición;
Fortalecer el trabajo explicativo con los miembros de la coalición es eficaz en aquellas organizaciones cuya dirección no mantiene vínculos estrechos con el personal, pero se comunica principalmente con figuras clave individuales de entre los subordinados, que pueden no ser muy eficaces para informar a los empleados sobre la estrategia propuesta por la dirección;
Deshacerse de los líderes de la coalición: eliminar a los líderes de la coalición a menudo es de manera eficiente luchar contra ella.
En determinadas situaciones, conviene admitir la derrota y cambiar de estrategia.
Escuela Kcultura
Representantes de esta escuela presentaron el proceso de formación de la estrategia como resultado del esfuerzo de un gran número de empleados de la empresa, es decir. como un proceso colectivo.
A pesar de que la cultura adquirió una importancia inesperada en la literatura sobre gestión en la década de 1980, todavía ha surgido muy poco trabajo que vincule directamente la cultura y la estrategia. La excepción es la escuela sueca, especialmente la activa. Según los partidarios de esta escuela, las creencias, tradiciones e historia o cultura generalmente aceptadas crean expectativas. Luego, las expectativas moldean el comportamiento. Esto da como resultado un conjunto específico de actitudes e intenciones que dan forma a las estrategias activas. La ventaja de tal estrategia cultural o ideológica es que el consenso y los intereses comunes la hacen muy integrada y duradera. El peligro es que cuanto más fuerte y rica sea la cultura, más difícil será cambiar la estrategia existente en el futuro.
La cultura es el reflejo del poder. El gobierno "toma en sus manos" un objeto llamado organización y lo divide en partes, mientras que a él le interesa principalmente su propio beneficio. La cultura une a un conjunto de individuos en una sola entidad llamada "organización" y está interesada en su beneficio general.
En la gestión, el “descubrimiento” de la cultura se produjo en los años 80 gracias al éxito de las corporaciones japonesas. una mirada a gestión estratégica desde un punto de vista cultural, se formó más tarde.
La cultura se puede estudiar desde la perspectiva de un observador externo, determinando por qué las personas se comportan de cierta manera, explicando sus acciones por la singularidad de las relaciones sociales y económicas, o desde adentro, desde la perspectiva de sus representantes originales, considerando la cultura como un Proceso subjetivo de interpretación que nada tiene que ver con la lógica abstracta y universal.
La cultura se compone de interpretaciones del mundo, las actividades humanas y los artefactos que las reflejan. Para nosotros la cultura organizacional está asociada a la cognición colectiva. Se convierte en la “opinión de la organización”, creencias generales que se reflejan en tradiciones y hábitos, en las historias existentes en la organización, sus símbolos, edificios y productos. E. Pettigrew vio en la cultura organizacional un "tejido social claramente expresado" que, como los tejidos conectivos del cuerpo humano, une los "huesos" estructura organizacional a los “músculos” de los procesos organizacionales. En cierto sentido, la cultura es vitalidad organización, el alma de su cuerpo físico.
Cuanto más estrechamente relacionadas están las interpretaciones y las acciones, más profundamente arraigadas quedan en la cultura, con muchas conexiones obvias entre ellas en la superficie.
El poder de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude la comprensión consciente. Jerry Johnson ha señalado que las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "supuestos que se dan por sentados" que están "protegidos por una red de artefactos culturales", incluido el comportamiento de las personas entre sí, las conversaciones que tienen, las "escribir las páginas del presente en la historia de la organización" que utilizan, etc.
Para describir una cultura sólida de una organización, p. compartida por todos sus miembros de fuertes convicciones que la distinguen esta empresa de otros, usaremos la palabra “ideología”.
Cada sistema político, por regla general, se caracteriza por una determinada ideología (capitalismo, socialismo, etc.). Cada sociedad y grupo étnico se caracteriza por una cultura única. Es obvio que todos los niveles de cultura e ideología (en la sociedad, la industria y la organización) se influyen mutuamente. El inicio del desarrollo se sitúa en los años 70.
escuela oambiente
Mientras que la mayoría de las otras escuelas ven el entorno externo como algo a considerar al desarrollar una estrategia, en la Escuela de Medio Ambiente las circunstancias externas dictan la estrategia. Esta escuela "surgió de la teoría de la contingencia, que postula que el entorno impone características específicas a una organización". Esta idea inicial fue luego desarrollada por los "ecólogos de poblaciones" que creían que las leyes de la biología (selección natural, selección) podían y debían aplicarse a la organización.
Escuela Kconfiguraciones (escuela estructural)
La escuela estructural es conceptualmente diferente de las nueve. En lugar de mirar a escritores que prescriben un ideal o investigadores que describen prácticas existentes, la clave aquí es la perspectiva, observar episodios de la historia de las organizaciones. Como creían los representantes de esta escuela, la formación de estrategias es un proceso de transformación.
De todas las escuelas enumeradas anteriormente, en nuestra opinión, la principal contribución al desarrollo de la teoría de la planificación estratégica la hicieron la escuela de planificación y su fundador I. Ansoff. Representantes de esta escuela desarrollaron métodos básicos de planificación estratégica y recomendaciones para elegir estrategias. Además, a diferencia de la mayoría de las otras escuelas, en esta enseñanza, la elección de una estrategia es un proceso científico basado en un estudio competente y completo del medio ambiente, realizando análisis estratégico y el uso de herramientas visuales para elegir una estrategia: matrices de planificación estratégica.
Escuela Estructural
Considera la formación de estrategias como algo determinado por el tiempo o las circunstancias. En lugar de enfatizar la mejor manera de formular una estrategia, este enfoque considera que cualquiera o todos los métodos pueden ser apropiados en diferentes circunstancias. Sin embargo, la naturaleza y forma de la organización, como su tamaño o madurez, combinadas con el entorno específico en el que se encuentra. en este momento tiempo, significan que es más probable que se elija un camino de formación de estrategias que otro. Así pues, en determinadas fases históricas se producen diferentes procesos de formación de estrategias. ciclo vital organizaciones. Que predomine la planificación formal o la intuición, que la política o la visión desempeñen un papel importante, o que entre en juego cualquier otra posibilidad de formación de estrategias, depende del tiempo y el contexto. Este enfoque significa que el estudio se centra en períodos específicos de la historia de las organizaciones (crecimiento, cambio, estabilidad), etapa del ciclo de vida (crecimiento, madurez, declive) y el tipo y forma de la organización para comprender si existe un lógica o sistema visible.
2 . Análisis comparativo de la escuela del poder y la escuela de la cultura
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Puntos de investigación y estudio |
escuela de poder |
Escuela de Cultura |
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1. Características principales 2. Fortalezas 3. Debilidades |
Esta escuela cree que un objetivo estratégico es una cuestión de discusión, no de acuerdo. Forma una estrategia a través de negociaciones. La escuela es dominante y estudia estrategias de truco o posición. Se han desarrollado varios métodos para desarrollar y seleccionar una estrategia. Demografía política para la programación o desarrollo de estrategias, y consideración de la estrategia por separado de la política. Reflejo de la realidad. no da manera confiable formación de estrategias. |
La formación de estrategias es un proceso colectivo. Formación de conducta y disciplina. Un conjunto específico de actitudes e intenciones que dan forma a estrategias activas. Estrategias robustas e integradas. No hay flexibilidad para cambiar la estrategia (si la cultura se desarrolla bien, entonces la estrategia es difícil de cambiar. ¿Por qué? cuanto más fuerte es más difícil) |
Ambas escuelas practican utilizando la estrategia o estrategias desarrolladas, mejorando con el tiempo para obtener el mejor resultado. La Escuela del Poder y la Escuela de Cultura desarrollan estrategias diferentes tipos y diferentes direcciones.
La Escuela del Poder desarrolla principalmente estrategias para la restauración de una empresa u organización, y la Escuela de Cultura para el desarrollo o cohesión y organización del equipo, es decir. la escuela del Poder es más estatal y política, y la escuela de la Cultura se desarrolla hacia la sociedad. Una vez más, la sociedad es uno de los componentes de la totalidad del mundo, y la paz es básicamente el objetivo y la política misma.
3 . Desarrollarformación municipal
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Principales características, características, procedimientos. |
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1. Desarrollo de un concepto para el desarrollo de una formación municipal |
El propósito de crear un concepto de desarrollo es crear mecanismos de gestión que deben responder con flexibilidad a posibles cambios en la situación de la sociedad, es decir, la estrategia debe adaptar el desarrollo a cambios externos. Los procesos internos deben centrarse en los objetivos del concepto y no en resolver problemas locales actuales. Para implementar el concepto, se identifican ciertas etapas de desarrollo y tareas específicas en términos de crear los requisitos previos necesarios para mayor desarrollo. El concepto debería centrarse no sólo en simplemente aumentar el consumo de recursos, sino también en aumentar la eficiencia del uso del potencial existente. |
Análisis de problemas: Identificación de desequilibrios sistémicos y los factores que los causan; Análisis de los mecanismos de aparición y reproducción de desequilibrios; Establecer conexiones e interdependencias entre los problemas del territorio; Identificación de problemas clave, dividiendo los problemas en externos, característicos de todo el país, e internos, inherentes únicamente a este territorio en particular; Formular los límites de la posible intervención de las autoridades de un determinado nivel de gobierno para resolver los problemas que hayan surgido; Identificar factores que pueden utilizarse para resolver problemas; Establecer el tiempo necesario para resolver un problema particular; Si como resultado del análisis se identifican problemas que han surgido por desequilibrios en mecanismos externos a un determinado nivel territorial, entonces se registran y, con un breve análisis, se trasladan a niveles superiores, junto con su visión del óptimo. resolución. |
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2. Análisis situación actual. (identificación de oportunidades de desarrollo competitivo) |
Es necesario modernizar el sistema educativo, que es la base del crecimiento económico dinámico y el desarrollo social de la sociedad, un factor del bienestar de los ciudadanos y de la seguridad del país. La competencia entre diferentes sistemas educativos se ha convertido en un elemento clave de la competencia global, que requiere una actualización constante de las tecnologías, un desarrollo acelerado de innovaciones y una rápida adaptación a las necesidades y requisitos de un mundo que cambia dinámicamente. La formación de un sistema de educación continua basado en la introducción de un marco nacional de calificaciones, un sistema de certificación de calificaciones y programas modulares permitirá aprovechar al máximo el potencial humano y crear las condiciones para la autorrealización de los ciudadanos a lo largo de su vida. vidas. Implicación de estudiantes y profesores en la investigación fundamental y aplicada. |
Formulación de metas y estrategias: A partir del análisis de los problemas internos, se forman una variedad de objetivos de desarrollo; Se verifica la coherencia de las metas formuladas entre sí, así como con las metas de desarrollo de niveles superiores; Se está desarrollando el número máximo de áreas en las que es posible alcanzar los objetivos marcados; Se realiza un análisis de fuentes alternativas de recursos, palancas económicas, cambios estructurales, incentivos económicos y de otro tipo, etc., su posible combinación y secuencia de uso para lograr objetivos. Así, simultáneamente con el desarrollo posibles direcciones Para lograr cada objetivo, se forman y justifican los requisitos para sus mecanismos de implementación. El objetivo general de esta etapa es resaltar las medidas más significativas y asegurar una concentración suficiente de recursos en áreas prioritarias, evitando su dispersión. |
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3. Establecer las principales direcciones estratégicas para el desarrollo del municipio (el propio plan estratégico) |
La implementación como prioridad proyecto nacional“Educación”, como apertura de la educación a las demandas externas, aplicación métodos de diseño, identificación competitiva y apoyo de líderes que implementan con éxito nuevos enfoques en la práctica, orientación de herramientas de soporte de recursos y la naturaleza integral de las decisiones tomadas. Aumentar la flexibilidad y diversidad de las formas de prestación de servicios en el sistema de educación preescolar garantizará el apoyo y un mayor aprovechamiento del potencial educativo de las familias. |
Las estrategias se analizan desde la perspectiva de: Alcanzar metas previamente formuladas; Cambios en el estado de los problemas resueltos del territorio; Posible aparición de nuevos problemas y agravamiento de los existentes. |
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4. Formación de un mecanismo para implementar el plan estratégico. |
Formación de un sistema de gestión del desarrollo, desarrollo de programas integrales y estrategias de desarrollo sectoriales, desarrollo de programas de cooperación interregional e internacional, así como intermunicipal, crear condiciones para la participación de las empresas y el público en el desarrollo e implementación de la Estrategia para alinearla con los intereses de las principales “partes interesadas”. |
Se realiza un análisis comparativo de todas las estrategias factibles seleccionadas. La elección se realiza mediante un sistema de criterios que reflejan: Eficiencia en el uso de recursos; La versatilidad de la estrategia, es decir. la capacidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo; Complejidad del desarrollo; Realizabilidad de las principales funciones de este nivel. |
Conclusión
La estrategia adoptada debe servir como base para el desarrollo de decisiones operativas y de largo plazo para gestionar el desarrollo del territorio. Por tanto, es necesario formular los plazos de las etapas de su implementación y los principales parámetros que deben alcanzarse en cada etapa.
Mayor competitividad educación rusa se convertirá en un criterio de su alta calidad y también asegurará el posicionamiento de Rusia como uno de los líderes en el campo de la exportación de servicios educativos.
A medida que se implementa el Concepto, se implementan cambios institucionales para garantizar una mayor eficiencia del gasto. fondos presupuestarios En el sector educativo, el gasto corriente en educación aumentará. Para ello será necesario garantizar un aumento de la proporción del gasto en educación en el producto interno bruto.
La implementación de una opción innovadora para el desarrollo económico implica un aumento del gasto total en educación del 4,8 por ciento del producto interno bruto (en 2007-2008) al 7 por ciento en 2020, incluido un aumento en el gasto del sistema presupuestario - del 4,1 por ciento al 5,5 - 6 por ciento del producto interno bruto.
Referencias
1.4873_Koncepciya_dolgostrochnogo_socialnoekonomicheskogo_razvitiya_RF_do_2020
2. 4876_Uchebnoe_posobie_-_Akmaeva_M.I.
3. 6971_1._Uchebno-metodicheskii_kompleks
4. Ш 17 planificación estratégica ciencia económica: libro de texto. - Ekaterimburgo: Editorial Ural.gos. economía. Universidad, 2006. 172 p.
5. Biblioteca y notas de casa
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2.1. Revisión de las escuelas de gestión estratégica
Las tres primeras escuelas tienen preceptivo(responda la pregunta: ¿cómo se deben formar las estrategias):
Modelado basado en comprensión y elaboración (diseño);
Proceso de planificación formal relativamente aislado (escuela de planificación);
Selección de posiciones estratégicas de mercado de la organización - posicionamiento (en los Apéndices 1 y 2 se dan ejemplos de estrategias de posicionamiento típicas).
Las siguientes seis escuelas se centran en aspectos específicos. formación estrategias (lo principal es una descripción de los procesos reales de desarrollo de estrategias):
Penetración en el futuro a través de la visión de un directivo (escuela de emprendimiento);
Basado en la lógica de la psicología cognitiva, penetración en la conciencia de un estratega (escuela cognitiva);
Desarrollar una estrategia paso a paso a medida que la organización aprende (escuela de aprendizaje);
La estrategia es el proceso de negociaciones entre partes en conflicto fuera y dentro de la organización (escuela de poder);
Los principios de la formación de estrategias están determinados por la cultura (escuela de cultura);
La estrategia se forma bajo influencia externa (la escuela del ambiente externo).
El conocimiento de diversas áreas es útil a la hora de desarrollar estrategias:
Biología (desequilibrio y adaptación de especies);
Historia (etapas de evolución y revolución);
Matemáticas (teoría del caos);
Psicología (proceso cognitivo y liderazgo en las organizaciones);
Antropología (diversidad cultural);
Economía (conocimiento de las organizaciones industriales, procesos de planificación);
Políticas (principios de política pública);
Historia militar (estrategia en condiciones de conflicto).
2.2. La estrategia como fenómeno
¿Qué significa la palabra "estrategia"? La estrategia es:
Un plan, o algo así: una guía, una directriz o dirección de desarrollo, un camino desde el presente hacia el futuro;
El principio de conducta o seguir un determinado modelo de conducta;
Posición, es decir, la ubicación de ciertos productos en mercados específicos (creando una posición única y de precio a través de una variedad de acciones);
Perspectiva, es decir la principal forma de acción de la organización (esta es la teoría de negocios de esta organización);
Una técnica hábil, una maniobra especial realizada con el objetivo de burlar a un oponente o competidor.
La estrategia afecta a la organización y su entorno. Nunca es sencillo. Es contenido y proceso. Es imposible pensarlo completamente. Implica una variedad de procesos de pensamiento. El bienestar de la organización depende de la estrategia. Los pros y los contras de la estrategia se dan en la tabla. 2.2.1.
Tabla 2. 2. 1
Ventajas y desventajas de la estrategia como fenómeno.
2.3. La gestión estratégica como disciplina científica.
La gestión estratégica es proceso cíclico consistente en procedimientos de formulación, implementación y control.
Fracasos estratégicos de la modernidad. organizaciones rusas en gran parte debido a conocimiento superficial sus líderes en el campo de la gestión estratégica y falta de experiencia en la realización de cambios estratégicos en la organización.
Sin embargo, como señala G. Mintzberg, la información más reciente sobre el éxito de las organizaciones en las condiciones modernas. no encaja en el marco cualquier escuela de gestión estratégica. Además, hasta cierto punto la falta de estrategia puede considerarse como algún tipo de beneficio en por varias razones: en primer lugar, las acciones reflexivas del gerente contribuyen a aumentar la flexibilidad estratégica de la organización (incluso sin desarrollar una estrategia); en segundo lugar, la estricta adherencia al rumbo estratégico conduce a una pérdida de la capacidad de innovar (la estrategia "dogmática" mata la capacidad de aprender y adaptarse); En tercer lugar, la ausencia de elementos formales de estrategia garantiza la ausencia de burocracia.
teóricos, Quienes participan en la gestión están más interesados en los procesos y etapas. desarrollo estratégico organizaciones, mientras que para practicantes Los procedimientos para el cambio estratégico son importantes, así como el enfoque macro de la escuela del poder (el estudio de las alianzas, la estrategia colectiva) y la investigación de la escuela cognitiva. EN últimos años La popularidad de los enfoques de las escuelas de formación en términos de las llamadas organizaciones de autoaprendizaje y los factores clave de éxito (competencias básicas) está aumentando.
Las principales cuestiones son determinar el contenido de la estrategia y el grado de control sobre el proceso de su creación. Hay ocho cuestiones principales a considerar aquí. Los tres primeros abordan los problemas del contenido de la estrategia, el resto están relacionados con el proceso de su formación.
1. El problema de la complejidad radica en la respuesta a la pregunta: ¿qué tan compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado, debe reflejar la diversidad de la realidad que nos rodea y, por otro, como todo ideal, debe ser sencillo. La verdad es donde se garantiza el grado óptimo de generalización.
2. Problema de integración La estrategia radica en el hecho de que la escuela de posicionamiento y planificación contiene básicamente un conjunto de componentes vagamente interconectados. Los defensores de otras escuelas de pensamiento ven la estrategia como una perspectiva única y totalmente integrada. La integración de estrategias se lleva a cabo formalmente (planes integrados), mentalmente (visión imaginaria), normativamente (normas culturales), o mediante adaptación mutua (cohesión del equipo), etc.
3. El problema de la estandarización de estrategias. toca aspectos de la novedad y singularidad de la estrategia: las estrategias de la escuela de emprendimiento y cultura son únicas y expresan la posición específica de una persona; todas las estrategias de aprendizaje escolar son productos de procesos adaptativos individuales; las estrategias de diseño son únicas porque se crean durante el proceso personal de su desarrollo, etc.
Según los expertos, las nuevas estrategias son más complejas que las estándar, más integradas y, por tanto, menos flexibles. Obtener nuevas estrategias requiere que los gerentes centren su atención en las propiedades únicas de la organización.
Las estrategias estándar tienen un contenido más simple (son más fáciles de formular, el contenido se convierte en el centro) y son más flexibles y universales.
4. problema de control detrás del proceso de creación de una estrategia efectiva (en términos del grado de consideración o la formación de las actividades de la organización). Es importante imaginar cuán planificado, reflexivo, inteligente, centralizado y controlable es este proceso. Por ejemplo, todas las escuelas prescriptivas y la escuela de emprendimiento promueven la idea de predestinación, estrategias reflexivas, mientras que la escuela de instrucción da preferencia a la formación de estrategias "sobre la marcha".
5. El problema de la interacción colectiva. refleja la interacción del líder (estratega), el equipo y el entorno externo de la organización.
Según los representantes de la escuela de diseño y emprendimiento, el estratega es una sola persona, y los representantes de la escuela de aprendizaje, las fuerzas políticas y la cultura ven la creación de una estrategia como un proceso colectivo. Los representantes de otras escuelas creen que la estrategia está formada por las fuerzas del entorno externo (la escuela del entorno externo), la metodología (la escuela de planificación), el análisis (la escuela del posicionamiento) o la mente como fenómeno biológico (la escuela de cognición).
Es decir, es importante determinar: ¿la formación de estrategias es un proceso individual, técnico, fisiológico o colectivo, o es un proceso en absoluto?
6. El problema del cambio se divide en tres partes (Tabla 2.3.1.): el problema de la fuente de los cambios, la presencia de estos cambios en la organización y el problema de determinar la naturaleza de los cambios (bajo qué condiciones ocurren).
Estos problemas se deben al hecho de que las organizaciones deben desarrollarse y permanecer estables simultáneamente. Por tanto, es importante determinar cómo las organizaciones proporcionan una combinación de orden y adaptación a los cambios en el entorno externo, la efectividad de la estructura organizacional y la innovación interna de los empleados. La fuerza impulsora detrás del desarrollo de una estrategia (modelo de cambio organizacional) es el deseo de los empleados de garantizar la estabilidad y sostenibilidad de la organización, lo que también es una contradicción.
Tabla 2.3.1 Distribución de cuestiones de cambio estratégico.
Evidentemente, debido a la diversidad de organizaciones, los cambios estratégicos que se llevan a cabo en ellas son siempre variados, al igual que las condiciones para implementar dichos cambios, lo que dificulta determinar el contenido de los cambios en sí.
En el proceso de desarrollo de decisiones estratégicas e implementación de cambios, no solo cambia la forma, sino también el contenido de la organización como un sistema de autoaprendizaje en el proceso de actividad (como afirma la escuela de formación); pensamiento (escuela de diseño); estandarización de actividades (escuela de planificación); análisis del entorno externo e interno (escuela de posicionamiento) o discusión de problemas (escuela de poder). Sin embargo, la capacidad de los sistemas para autoaprender es una propiedad específica y no es inherente a todas las organizaciones al mismo tiempo.
7. El problema de la elección Consiste en la presencia no solo de la elección como tal, sino también de la cantidad de opciones alternativas para el desarrollo estratégico de la organización. En el centro del problema de la elección está el factor humano: el poder del liderazgo proactivo, la intuición individual y el aprendizaje colectivo.
8. problema de pensar debido a que, arrastradas por el proceso de formación de la estrategia, las organizaciones pierden el control sobre ella (olvidándose de la urgente necesidad de un pensamiento estratégico en primer lugar, y en segundo lugar, de acciones específicas que aseguren el desarrollo de las organizaciones no tanto en planes , pero en realidad).
Considerando la estrategia como un sistema Cabe señalar que la diversidad de enfoques y escuelas indica el período de formación de la gestión estratégica como disciplina científica independiente y el tipo de actividad de los trabajadores prácticos. Para avanzar, necesitamos nuevas hipótesis generalizadoras y el desarrollo de problemas de gestión estratégica de las organizaciones.
Estructural enfoque de las escuelas La gestión estratégica (Fig. 2.3.1) está determinada por la estructura de las escuelas de estrategias, que consta de tres subsistemas: un grupo de estrategias prescriptivas, un grupo de investigación sobre el proceso de formación de estrategias y un grupo de combinaciones de estos enfoques.
Cada uno de los subsistemas nombrados se puede representar. subsistemas detallados(por ejemplo, las estrategias prescriptivas consisten en estrategias basadas en los principios de planificación, o regulación, estandarización y la planificación, a su vez, puede representarse mediante componentes de planificación basados en un algoritmo predeterminado o los resultados de un análisis de la situación externa e interna para una organización en particular).
Las principales características de las escuelas de gestión estratégica, reflejadas en la tabla. 2.3.2, indican que las escuelas surgieron en diferentes momentos (el intervalo se limita a sólo 40 años) y difieren en los enfoques a la identificación de las principales personas receptoras decisiones estratégicas; el contenido principal, características e imagen estratégica de la propia organización.
Arroz. 2.3.1. Diagrama estructural del enfoque de las escuelas de gestión estratégica.
Tabla 2.3.2
Principales características de las escuelas de gestión estratégica.
La construcción de estrategias como proceso mental.
Si realmente queremos entender qué es una visión estratégica, cómo se forma la estrategia bajo la influencia de diversas circunstancias, tendremos que intentar penetrar en la mente del estratega. En esto insiste la escuela cognitiva (también es la escuela de cognición), cuyos partidarios, apoyándose en la psicología cognitiva, analizan el proceso estratégico desde el punto de vista de las capacidades cognitivas humanas.
En los últimos diez o quince años, esta escuela ha atraído la atención de varios investigadores de renombre, colaborando con representantes de otras áreas (por ejemplo, con la escuela de posicionamiento en temas de cognición en grupos estratégicos y estrategias de ventas comerciales de empresas (desinversiones)). La revisión de M. Lyles señala que esta área de la investigación en gestión estratégica ganó especial popularidad en la década de 1980. (Lyles, 1990).
Los trabajos a los que nos referiremos no forman tanto una única escuela científica como una colección de estudios no relacionados, lo que no impide, sin embargo, combinarlos en una sola dirección. Si sus autores afrontan con éxito esta tarea, es muy posible que pronto cambien tanto la enseñanza como la práctica de la gestión estratégica.
Sólo Dios sabe lo que pasaba por la mente de los directivos antes de la aparición de estas obras: toda una ola al mismo tiempo. Los investigadores estaban más interesados en los requisitos del pensamiento y las condiciones para su implementación (por ejemplo, ¿qué necesita saber un estratega?) que en el proceso de pensamiento en sí. Y a pesar de todos los esfuerzos de la escuela del conocimiento, todavía estamos lejos de comprender esos actos complejos y creativos que resultan en estrategias.
Esta es la razón por la que los estrategas son en su mayoría autodidactas: construyen, en gran medida a través de la experiencia adquirida, sus propias estructuras de conocimiento y procesos mentales. La experiencia forma el círculo de su conocimiento, que a su vez determina las acciones de los individuos, lo que los enriquece con nuevas experiencias. La investigación de la escuela cognitiva se basa en este dualismo y se convierte en el punto de partida de sus dos ramas completamente diferentes.
El primero, más positivista, interpreta el procesamiento y estructuración del conocimiento como un intento de crear una especie de imagen objetiva (película) del mundo, cuando las capacidades cognitivas se consideran como una especie de cámara de cine. Al mirar al mundo, a voluntad del operador, amplía o reduce imágenes que, según los científicos cognitivos, no transmiten completamente la realidad objetiva.
Otra rama insiste en la subjetividad del conocimiento, considerando la estrategia como una interpretación del mundo. La mirada mental se precipita hacia adentro para comprender cómo la mente forma opiniones sobre lo que ve: eventos, símbolos, comportamiento del cliente, etc. Por lo tanto, si la primera rama percibe la cognición como la reconstrucción del mundo, entonces la segunda, eliminando este prefijo, cree ese conocimiento crea el mundo.
Observe cómo este capítulo encaja en el libro: cierra la brecha entre las escuelas objetivistas de diseño, planificación y posicionamiento y las escuelas subjetivistas de aprendizaje, cultura, poder, entorno y configuración. De acuerdo con esta división, comenzamos nuestra consideración de la escuela cognitiva con su rama objetivista, es decir, con la investigación sobre (1) el sesgo del conocimiento o los límites de las habilidades cognitivas de un estratega, (2) la cognición estratégica desde el punto de vista de visión del procesamiento de la información y (3) la estructuración del conocimiento por la mente. Luego pasaremos a la rama subjetivista, a la interpretación de la cognición estratégica como proceso de diseño, y finalmente hablaremos de las deficiencias del enfoque cognitivo como sistema de visiones sobre el pensamiento estratégico.
Confusión en el proceso de cognición.
Los científicos han estado fascinados durante mucho tiempo por las peculiaridades del procesamiento de la información y la toma de decisiones y, sobre todo, por los sesgos que los individuos exhiben en él. Los estudiosos de la gestión se sienten particularmente inspirados por el brillante trabajo de Herbert Simon (1947, 1957; March y Simon, 1958), un politólogo. durante muchos años que trabajó en la escuela de negocios y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie, laureado Premio Nobel En economía en 1978, G. Simon promovió la idea de la grandeza y complejidad del mundo, en comparación con la cual cerebro humano y sus capacidades de procesamiento de información parecen insignificantes. Por tanto, la toma de decisiones no es un proceso racional, sino un intento inútil de racionalidad.
Influenciados por el trabajo de G. Simon, aparecieron numerosos estudios sobre las tendencias dominantes en el pensamiento humano (ver en particular, Tversky y Khaneman, 1974), cuyos resultados se resumen en el trabajo de S. Makridakis (1990) y se exponen brevemente. presentado en la tabla. 6.1. Todos estos estudios son de indudable importancia para comprender el proceso estratégico, porque se centran en encontrar respuestas a preguntas sobre por qué, por ejemplo, la conciencia humana ante todo “arrebata” y “asimila” hechos que confirman (pero no niegan) la sistema de creencias ya establecido, por qué nuestra mente prefiere "utilizar" información recibida recientemente en lugar de información recibida hace mucho tiempo, por qué aceptamos tan fácilmente las ilusiones, etc. En su reseña, S. Makridakis presta considerable atención a lo que él llama "opiniones o opiniones infundadas". perogrulladas." Por ejemplo, escribe:
Crecimos en una cultura en la que la verdad de ciertas afirmaciones nunca se cuestiona, aunque debería serlo. Por ejemplo, creemos que cuanta más información tengamos, más decisiones informadas tomaremos. La evidencia empírica no respalda esta sabiduría convencional. De hecho, un aumento en la cantidad de información simplemente aumenta nuestra convicción de que tenemos razón, sin afectar de ninguna manera la exactitud de la decisión en sí... Muy a menudo, grandes cantidades de información son redundantes y no tienen el más mínimo valor para el proceso de toma de decisiones (38).
Tabla 6.1. Tendencias en la toma de decisiones
Fuente: Makridakis, 1990: 36–37
| Tipo de tendencia | Descripción de la tendencia |
| Encontrar datos de apoyo | Voluntad de recopilar hechos a favor de ciertas conclusiones y descuido de otros hechos que amenazan estas conclusiones. |
| Inconsecuencia | No aplicar los mismos criterios en situaciones similares |
| Conservatismo | Incapacidad para cambiar (o cambiar gradualmente) la propia opinión cuando aparecen nueva información/hechos |
| Novedad | Los acontecimientos más recientes dominan sobre los más antiguos que ya no interesan o son ignorados. |
| Disponibilidad | Tendencia a confiar en eventos aislados que se recuerdan fácilmente en la memoria en detrimento de otra información relevante. |
| Vinculante | Los pronósticos están demasiado influenciados por la información inicial, que se considera la más significativa. |
| Relaciones engañosas | Creencia en la obviedad de ciertos patrones y/o una relación causal entre dos variables que en realidad no están relacionadas entre sí. |
| Percepción selectiva | Las personas tienden a ver los problemas a través del lente de su propia posición o experiencia. |
| Dependencia de regresión | El crecimiento sostenido [observado en algunos fenómenos] puede explicarse por causas seleccionadas al azar que, si la explicación resulta ser correcta, aumentan la probabilidad de una caída posterior. Por el contrario, una recesión prolongada puede [aumentar] las posibilidades de crecimiento [posterior] |
| Explicando el éxito y el fracaso | El éxito se atribuye a la habilidad y el fracaso a la mala suerte o al error de otra persona (no el suyo). Esto impide que una persona aprenda de los fracasos y se dé cuenta de sus propios errores. |
| Optimismo, ilusiones | El resultado deseado de una persona influye en su predicción de ese resultado. |
| Subestimar lo desconocido | El optimismo excesivo, las correlaciones engañosas y la necesidad de reducir la ansiedad llevan a una subestimación de la incertidumbre futura. |
Las analogías y metáforas, que, como vimos en el capítulo anterior, pueden enriquecer el pensamiento, a menudo tienen el efecto contrario, simplificando y estrechando el alcance de la búsqueda de soluciones (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). A. Duhaime y K. Schwenk (1985) intentaron responder a la pregunta de cómo estas y otras distorsiones influyen en las decisiones sobre la adquisición de empresas y las desinversiones (venta de un negocio):
- Pensando por analogías. Los autores dan un ejemplo cuando “la dirección de una empresa planea adquirir una empresa que, “como la cuarta pata de un taburete”, mantendrá un alto nivel de beneficios. Esta imagen, o analogía, les dice a los gerentes que el negocio del candidato a la adquisición no tiene nada en común... con las actividades actuales de la empresa..." (289).
- La ilusión del poder. “Los tomadores de decisiones a menudo sobreestiman su propia influencia sobre las consecuencias de la compra y pueden creer que bajo su liderazgo la empresa enfrentará exitosamente los problemas que surjan” (289). Este enfoque, aunque reduce las preocupaciones sobre la decisión que se toma, está plagado de problemas.
- Escalada de participación. La intensificación de la participación “implica un aumento sostenido de la inversión de capital bajo la presión de un desempeño insatisfactorio” (291). B. Staw (1976) desarrolla este enfoque en el artículo “Knee-deep in aguas turbulentas Missouri”, que cuenta la historia de cómo, a pesar de los repetidos reveses, el gobierno de Estados Unidos se vio cada vez más involucrado en la guerra de Vietnam.
- Considere un posible resultado. “Existe evidencia de que si se considera la desinversión como uno de los posibles resultados del “destino” de un negocio no rentable, entonces esta opción pronto puede convertirse en la única alternativa considerada... Por lo tanto, los tomadores de decisiones rechazan de antemano opciones alternativas que son indeseable para ellos, lo cual alivia significativamente la presión que es inevitable en un proceso de toma de decisiones mal estructurado” (292).
Se conocen muchos hechos que confirman la hipótesis según la cual las organizaciones encerradas en un determinado patrón de comportamiento basado en una determinada visión de la situación actúan cada vez con menor eficacia. En otras palabras, el lema de la escuela cognitiva (de sus dos ramas, como veremos más adelante) pueden ser las palabras: "Lo veré cuando crea en ello".
De hecho, la actividad también puede influir en la comprensión. Recordemos la idea de Kiesler (1971) de que el mismo acto de definir un enfoque preciso para un problema genera resistencia a cambiarlo (ver Capítulo 2). Compare este comportamiento con el comportamiento de las personas que no discuten sus próximas acciones. En otras palabras, una persona que ha formulado claramente una estrategia se opone psicológicamente a cambiarla. Los experimentos de K. Kiesler se referían a una persona, a una sola mente; Imagínese lo que sucederá en la multitud de consciencias que componen la organización. De ahí el término popular “pensamiento de grupo” (Janis, 1972). “A menudo la resistencia más fuerte al cambio beneficioso proviene de los miembros más leales y bien intencionados de una organización” (Reger et al., 1994:567).
Por supuesto, cada estratega tiene su propio estilo cognitivo individual, por lo que los psicólogos que estudian características del comportamiento humano como la “complejidad cognitiva” y la “apertura a nuevas ideas” hacen contribuciones significativas a nuestra comprensión del proceso de creación de estrategias. Quizás el método más famoso sea el método de clasificación personal de I. Myers-K. Briggs (Myers, 1962) basándose en la tipología de Carl Jung. Los autores formulan cuatro pares de dimensiones opuestas:
Extroversión (una persona es impulsada a actuar por el mundo externo) - Introversión (las acciones se toman bajo la influencia mundo interior individual).
Sensación (información percibida conscientemente y procesada racionalmente) - Intuitiva (INtuición) (información como resultado de un intento de comprender los principios más importantes).
Pensamiento (las decisiones se basan en un análisis de la situación) - Sentimiento (las decisiones se toman en base a sentimientos individuales).
Racional (Juicio) (estilo de vida planificado previamente, ordenado, controlado) - Irracional (Percepción) (espontaneidad, estilo de vida flexible).
Combinando las características, obtenemos dieciséis tipos o estilos cognitivos. Por ejemplo, el tipo ESTJ (Pensamiento y Comprensión Extravertidos) incluye personas con una mentalidad lógica, analítica, objetiva y crítica; aquellos a los que se puede convencer únicamente con la ayuda de argumentos razonables... Les gusta sistematizar los hechos... Pero al mismo tiempo, “al tomar decisiones, a menudo se arriesgan sin cargarse con un análisis exhaustivo de la situación” ( 10). Por el contrario, los individuos ESFP (detección y sensación extrovertida) son “realistas amigables y adaptables... que confían sólo en lo que ven con sus propios ojos, oyen con sus propios oídos, conocen de primera mano... Su flexibilidad les ayuda a resolver problemas. .. [pero] no siempre siguen los procedimientos estándar o toman el camino fácil…” (19). Si estas dos definiciones se parecen a las de los estrategas de las escuelas de posicionamiento y entrenamiento, respectivamente, entonces estilo individual El estratega puede ayudarnos a comprender mejor los diferentes enfoques para la construcción de estrategias.
La cognición como procesamiento de información.
Además de las tendencias o inclinaciones, influencia significativa La cognición individual está influenciada por un sistema colectivo de procesamiento de información llamado organización. Los gerentes son trabajadores de la información. Obtienen información para ellos mismos, sus colegas y los altos directivos, lo que crea todo tipo de problemas en las organizaciones, especialmente en las grandes. Los altos directivos no tienen tiempo suficiente para abordar personalmente todos los problemas, por lo que se ven obligados a generalizar y agrupar la información que reciben tanto como sea posible, lo que puede provocar distorsiones (especialmente porque los datos originales no son del todo fiables). Si la información inicial estuvo influenciada por todas las tendencias mencionadas anteriormente, entonces solo podemos adivinar qué tan objetiva aparecerá ante el "jefe". No es sorprendente que los altos directivos a menudo se conviertan en rehenes del sistema de procesamiento de información dominante de la organización.
De acuerdo con el modelo de procesamiento de información “paralelo” de P. Corner, A. Kinicki y B. Keats, las personas y las organizaciones procesan información utilizando los mismos principios (Corner, Kinicki, Keats, 1994). El procesamiento de la información comienza con la concentración de la atención, luego se codifica, se memoriza y se produce la búsqueda de información; la culminación del proceso es la selección de información y la finalización: la evaluación del resultado obtenido (ver Fig. 6.1).
ATENCIÓN. En la etapa de atención se determinan los datos que serán procesados (una especie de secretaria que selecciona la correspondencia entrante por orden de urgencia, retrasando algunos mensajes y entregando inmediatamente otros).
CODIFICACIÓN. La codificación da significado a los datos porque es una búsqueda de coincidencias entre la información y las categorías existentes, por ejemplo, que alguien es un "cliente" en lugar de simplemente un "visitante". Por supuesto, estas categorías suelen ser una fuente de sesgo, ya que no tienen en cuenta los matices y cualquiera de ellas corre el riesgo de convertirse en un estereotipo. Lo principal para todo el proceso de procesamiento de la información es la estructura del conocimiento general, gracias a la cual un único marco (esquema) de interpretación se vuelve dominante. P. Korner y sus coautores distinguen dos tipos de “marcos de acuerdos”: los emergentes y los arraigados. “Los fotogramas emergentes están dispuestos de una manera tan especial que es posible decidir nuevo problema o una pregunta." Formarlos lleva tiempo y consume energía cognitiva, pero una vez que se construyen los marcos, la persona recibe un fuerte incentivo para seguir usándolos. Así, el marco emergente se convierte gradualmente en uno establecido. Posteriormente podrá utilizarse “de forma automática a la hora de interpretar información estratégica, independientemente de su relevancia. En este caso, antes de construir un nuevo marco, el equipo directivo superior tendrá que deshacerse de alguna manera del antiguo” (300).
ALMACENAR/BUSCAR. El proceso cognitivo comienza con el trabajo de la memoria. Si hablamos de una persona individual, entonces su memoria es una red de conexiones asociativas entre varias unidades de información. En las organizaciones, estas conexiones están conectadas a patrones de comportamiento, reglas, procedimientos, regulaciones y tecnologías. Una persona y una organización están conectadas por la socialización, cuando una empresa anima voluntaria y forzosamente a un individuo a aceptar sus prácticas existentes. Posteriormente, esta práctica pasa a formar parte de la propia memoria de la persona y sus capacidades cognitivas quedan “sintonizadas con la onda organizacional”.
ELECCIÓN. La elección es un proceso complejo de avanzar y retroceder, pasar de una etapa a otra, hasta que se toma una decisión firme. A menudo parece como si se hubiera “tomado” una decisión, pero en realidad siempre surge de forma inesperada. Una categoría como “decisión” ayuda a determinar acciones adicionales y continuar recopilando información, pero no puede considerarse de forma aislada (ver “¿Cómo se toma una decisión?”).
RESULTADO. Recibir los resultados del procesamiento de la información significa el comienzo del proceso de retroalimentación. Los individuos y las organizaciones reconocen el valor de sus elecciones y conectan esta comprensión con el procesamiento continuo de la información, es decir, la atención, codificación, almacenamiento y recuperación asociados con la siguiente elección.
Arroz. 6.1. Modelo de procesamiento paralelo de información en la toma de decisiones estratégicas.
Cualquier estrategia siempre está asociada a la creación e implementación de cambios e implica una atención incondicional al futuro, y no al pasado o al presente. Centrarse en el futuro significa comprender en qué se diferenciará la economía del futuro de la actual, qué nuevos productos pueden aparecer en el futuro, qué nuevas tecnologías pueden introducirse y cómo los competidores actuarán de manera diferente en el mercado. La estrategia debe reflejar cómo la organización puede identificar a los competidores, es decir, cómo actuar más rápido, más grande y más sabiamente que ellos.
Hay cinco estrategias “P”:
1. La estrategia es un plan o directriz para el desarrollo, o un camino desde el presente hacia el futuro.
2. La estrategia es un principio de comportamiento o seguir un determinado modelo de comportamiento.
3. La estrategia es la posición, la colocación de determinados productos en mercados competitivos.
4. La estrategia es una perspectiva, la principal forma de acción de una organización.
5. La estrategia es una técnica inteligente, una “maniobra” especial con el objetivo de burlar a un oponente o competidor.
La evolución de las escuelas de estrategia reúne diez escuelas muy conocidas: la escuela de diseño, la escuela de planificación, la escuela de posicionamiento, la escuela de emprendimiento, la escuela cognitiva, la escuela de aprendizaje, la escuela de poder, la escuela cultural, la escuela del entorno externo, y la escuela de configuración.
1.Escuela de diseño. La idea principal de la escuela de diseño es la coherencia de las capacidades internas y externas de la organización, su uso. ventajas competitivas, Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas organizacionales). El lema de esta escuela es "establecer la conformidad". Los representantes de esta escuela ven la estrategia como un proceso deliberado de pensamiento consciente.
2. Escuela de planificación. Considera la formación de estrategias como un proceso formal. La mayor influencia en la formación y desarrollo de esta escuela la ejerció Igor Ansoff, exponiendo sus principales disposiciones en el libro “Estrategia Corporativa”, publicado en 1965.
3.Posicionamiento de la escuela. Esta escuela sostiene que para cada industria existe un número limitado de estrategias que pueden lograr resultados deseados, es decir, estrategias clave. Una contribución significativa al desarrollo de esta escuela fue realizada por M.Porter con su libro Estrategia Competitiva, publicado en 1980.
4.Escuela de Emprendimiento. Estudia la estrategia como un proceso de previsión que surge en la mente del responsable de una organización (el directivo es percibido como un líder).
5.Escuela cognitiva. Los defensores de esta escuela analizan el proceso estratégico desde el punto de vista de las capacidades cognitivas humanas. Según representantes de esta escuela, las estrategias se originan como perspectivas en forma de conceptos, mapas y diagramas que implican la obtención de información del entorno.
6. Escuela de formación. Esta escuela se basa en descripciones del entorno externo de la organización. El mejor “aprendiz” de una organización debería ser su líder. El proceso de aprendizaje debe estar evolucionando. Las iniciativas estratégicas las llevan a cabo quienes tienen la capacidad y los recursos para aprender.
7. Escuela de poder. Interpreta el proceso de formación de estrategias como una lucha abierta por la influencia, con especial énfasis en la importancia del uso del poder y los métodos políticos. Los representantes de esta escuela utilizan el término poder para designar influencias que van más allá de los límites de la economía pura (incluido el poder económico).
8. Escuela de cultura. Considera la construcción de la estrategia como un proceso colectivo, llamando al poder social de la cultura la fuente de la formación de la estrategia. Representantes de esta escuela asocian la cultura organizacional con la cognición colectiva.
9. Escuela de ambiente externo. Enfoca la construcción de estrategias como un proceso reactivo. Esta escuela busca equilibrar la idea general de formación de estrategias teniendo en cuenta los cambios en el entorno externo, las opiniones de la dirección y el estado de la propia organización.
10. Escuela de configuración. Esta escuela está lista para la reconciliación general de todas las demás escuelas, creyendo que a la configuración (cambio en el estado de la organización) le debe seguir la transformación (transición de la organización a un nuevo estado).
Las escuelas enumeradas, a su vez, se pueden dividir en tres grupos (teniendo en cuenta que todas las escuelas cubren el mismo período de tiempo, de 1960 a 1995). Las tres primeras escuelas son de naturaleza prescriptiva: sus seguidores están más interesados en cómo se deben formular las estrategias que en cómo se desarrollan realmente.
Plan
Introducción
Escuelas de Gestión Estratégica
Escuela de cultura y sus características.
La experiencia de Toyota en la aplicación de las ideas de la escuela cultural
Conclusión
Lista de literatura usada
Introducción
La gestión estratégica es un concepto reciente que ha surgido en la práctica de la dirección general. Uno de los principales problemas que resuelve la gestión estratégica son los problemas de crecimiento y supervivencia de empresas y organizaciones de cualquier tamaño y forma de propiedad, y hoy, cuando las pequeñas empresas desempeñan un papel tan importante, no se puede descuidar su necesidad de gestión estratégica. En la gestión estratégica, la tarea principal se caracteriza por dos principios fundamentales: la formación de una estrategia de desarrollo empresarial y su aplicación en condiciones reales de mercado. Como en cada disciplina científica, en la gestión estratégica existen diversas direcciones que, si bien comparten los principios básicos generales de la disciplina antes mencionados, sin embargo, ponen el énfasis en la investigación de manera diferente, destacando ciertas prioridades metodológicas. Estas direcciones se denominan escuelas científicas, en el caso de la teoría de la gestión estratégica, escuelas de gestión estratégica.
Escuelas de Gestión Estratégica
Antes de centrarse en cualquier escuela de gestión estratégica, vale la pena considerar todas las existentes.
Las escuelas de gestión estratégica, según la clasificación propuesta en el trabajo de G. Mintzberg, con cierto grado de convención, se pueden combinar en dos grupos:
atribuir
describiendo
Las principales tareas de las escuelas prescriptivas son fundamentar métodos para desarrollar estrategias que aseguren un aumento en el estatus competitivo de la organización. En el marco de estas escuelas, las estrategias actúan como algo lógicamente explicable, dependiente de la voluntad del líder y, si se aplica correctamente, garantiza sin ambigüedades el éxito de la organización.
La descripción de las escuelas establece como tarea principal la descripción más confiable del proceso de desarrollo e implementación de la estrategia tal como es. Sólo se pueden sacar conclusiones recomendatorias sobre la base de un análisis de los modelos realmente existentes.
Veamos las características principales de cada escuela.
ESCUELAS QUE RECETAN:
1. Escuela de Diseño (Andrews, Chandler). En términos generales, la escuela de diseño propone un modelo de estrategia como un intento de lograr una coincidencia o correspondencia entre las oportunidades internas y externas, es decir, según esta escuela, la estrategia económica debe entenderse como una coincidencia entre las características de la empresa y aquellas. oportunidades que determinan su posición en el entorno externo. Un ejemplo típico de herramienta utilizada en una escuela de diseño es el análisis FODA.
2. Escuela de Planificación (Ansoff, Lorange). Esta escuela considera la estrategia como un proceso de planificación consciente, reflejado formalmente en diagramas y tablas apropiados y respaldado por métodos apropiados, que es desarrollado por personas especialmente capacitadas. El enfoque de la escuela se basa en la metodología del uso del “cuadro de mando integral” (BSC)
3. Escuela de posicionamiento (Porter). La posición básica de esta escuela es que las estrategias son posiciones de mercado genéricas, específicamente generales, que son a la vez económicas y competitivas. La principal tarea de la gestión es posicionar correctamente la posición de la empresa o negocio, lo que automáticamente conduce al surgimiento de una "estrategia lista para usar". Uno de los principales modelos de esta escuela es el modelo de competencia de Porter, una herramienta típica. es la matriz BCG (Boston Advisory Group).
DESCRIPCIÓN DE ESCUELAS:
1. Escuela de Emprendimiento (Schumpeter): considera el proceso de desarrollo e implementación de estrategias como una visión o visión prospectiva (futuro); atrás (pasado); en el entorno interno de la organización; al entorno externo, etc. Además, esta visión se basa en la intuición, el ingenio empresarial y se expresa en objetivos que son intuitivos para el directivo.
2. La escuela cognitiva (Simon) considera el proceso de desarrollo e implementación de una estrategia como un proceso de pensamiento que tiene lugar en la mente del estratega, lo que significa que las estrategias se originan como perspectivas y su base es información que está adecuadamente codificada y circula entre miembros del equipo de acuerdo con ciertas leyes
3. Escuela de aprendizaje (Lindblom): considera el proceso estratégico como una adaptación a condiciones ambientales cambiantes e impredecibles. Las ideas que contribuyen a esto pueden surgir de cualquier individuo, independientemente de su lugar en la jerarquía organizacional. En consecuencia, la tarea del directivo es crear una cultura organizacional que promueva la selección y promoción de ideas que contribuyan a la adaptación de la organización.
4. Escuela de poder (Kayert, March): la estrategia se considera el resultado de la interacción de personas que persiguen sus propios intereses egoístas. Para ello se crean alianzas formales e informales, grupos que buscan hacerse con el control de la mayor cantidad de recursos posible. La estrategia en este caso es la resultante entre los intereses y acciones de varios grupos.
5. La escuela del entorno externo (Mescon) lleva las ideas de la escuela del posicionamiento al absurdo lógico, considerando la estrategia como resultado de su impacto en la organización. fuerzas externas. Según esta teoría, las organizaciones existen en ciertas condiciones limitadas y relativamente estables: nichos económicos. Cuando un nicho deja de existir, las organizaciones mueren o se transforman hasta quedar irreconocibles.
6. Escuela de configuración (Miller): generaliza en gran medida los desarrollos de escuelas anteriores y considera a las organizaciones como objetos en cuya existencia los períodos de estabilidad son reemplazados por períodos de cambios importantes. Esto nos permite formular un determinado ciclo ecológico de la organización, en diferentes etapas del cual diferentes estrategias son efectivas.
Escuela de cultura y sus características.
En este informe analizaremos más de cerca la escuela de cultura (Pettigrew).
Cada sistema político, por regla general, se caracteriza por una determinada ideología (capitalismo, socialismo, etc.). Cada sociedad y grupo étnico se caracteriza por una cultura única (japonesa, californiana, etc.). Así, tanto las industrias como las empresas individuales pueden tener su propia cultura. La cultura dentro de una industria es la forma única en que las organizaciones producen sus productos, lo que distingue a una organización de otra, a una industria de otra. Se convierte, por así decirlo, en la “opinión de la organización”, creencias generales que se reflejan en tradiciones y hábitos, así como, de manera más tangible, en la tradición de la organización, sus símbolos e incluso sus edificios y productos. En cierto sentido, la cultura representa la fuerza vital de una organización, el alma de su cuerpo físico. La omnipresencia y singularidad de la cultura de una organización determinada también se pueden encontrar en relación con su estrategia de gestión única.
Las principales premisas de la escuela de cultura:
La formación de estrategias es un proceso de interacción social basado en creencias compartidas y comprensión entre los miembros de la organización.
Las creencias de un individuo son el resultado de procesos de familiarización con una cultura o socialización particular, generalmente no expresados explícitamente y no verbales, aunque a veces reforzados por una educación más formal.
En consecuencia, los miembros de la organización sólo son capaces de caracterizar parcialmente las creencias en las que se basa su cultura, mientras que sus fuentes y explicaciones pueden permanecer oscuras para ellos.
Como consecuencia, la estrategia toma la forma de una visión primero y una posición después, arraigada en aspiraciones colectivas (no necesariamente expresadas) y reflejada en modelos que protegen los recursos y capacidades profundos de la organización que forman la base de su ventaja competitiva. Así, la principal característica de la estrategia es la predestinación (aunque no sea plenamente consciente).
La cultura y especialmente la ideología promueven, más que un cambio estratégico, la preservación de la estrategia actual; V mejor escenario permiten ajustes dentro de la perspectiva estratégica general de la organización.
Por supuesto, la capacidad de las culturas corporativas para ser una fuente de resistencia al cambio estratégico se conoce desde hace mucho tiempo. En consecuencia, la cultura influye en la elección de la estrategia económica de una empresa. Esto demuestra las conexiones entre estos conceptos:
1. Estilo de toma de decisiones. La cultura actúa como un filtro eterno, filtrando constantemente las premisas para la toma de decisiones. En otras palabras, organizaciones con diferentes culturas, pero que operan en el mismo entorno, perciben el entorno externo a su manera y ven sólo lo que quieren y están dispuestas a ver: la organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro de información. , que enfatiza en el proceso de creación de una estrategia algunos datos e ignora otros.
2. Resistencia al cambio estratégico. El compromiso general con ciertos puntos de vista promueve la coherencia en el comportamiento organizacional y, por lo tanto, previene cambios en la estrategia. Las creencias profundas dominantes y los supuestos implícitos (cultura) de una organización son las barreras internas más poderosas para el cambio fundamental.
3. Superar la resistencia al cambio estratégico. Un cambio radical de estrategia debe ser impulsado por cambios fundamentales en la cultura asociados con la brecha entre el sistema de creencias de la organización y las características del entorno.
4. Valores dominantes. Los conceptos centrales de la cultura empresarial deben ser 7 valores fundamentales: estrategia, estructura, sistema, estilo, empleados y conocimiento/experiencia especial. Según los científicos, el éxito de una organización está determinado por la combinación armoniosa de todos estos valores.
5. Contradicciones culturales. La singularidad de la cultura de todas y cada una de las organizaciones hace que sea problemático implementar estrategias de fusiones y adquisiciones (“Ola de fusiones de los años 1980”).
Pasemos ahora al lado material de la cultura: sus problemas económicos. La idea de que en el mercado compiten los sistemas de producción, más que los productos, no es nueva. Los economistas saben desde hace tiempo que la eficiencia del sistema de producción juega un papel importante en la competencia. Pero nunca se dieron cuenta de la importancia de las características de la ventaja competitiva: que la unicidad se convierte en el aspecto definitorio de la superioridad estratégica. Un producto único ocurre cuando “los objetos hechos por el hombre reflejan, consciente e inconscientemente, directa o indirectamente, las creencias de las personas que ordenan, fabrican, compran o usan esos objetos y, más generalmente, las creencias de las comunidades a las que pertenecen esas personas”. .” En consecuencia, profundas diferencias culturales entre competidores pueden dar a una empresa una ventaja competitiva basada en la cultura de esa empresa. Por ejemplo: la producción temprana de automóviles. El automóvil fue inventado por los europeos como un artículo de lujo al alcance sólo de los ricos. Establecieron una producción casi en serie de automóviles, privando a un gran número de personas de la oportunidad de comprarlos. Los estadounidenses lograron estandarizar el automóvil y ponerlo a disposición para la producción en masa, es decir. lo hizo accesible no sólo a los ricos. Muchas empresas europeas intentaron eludir a las estadounidenses adoptando sus métodos, pero incluso después de copiar una u otra pieza del mosaico, no pudieron unirlas en una "imagen armoniosa". Así, podemos ver que el concepto de ventaja competitiva se basa hasta cierto punto en conceptos esencialmente culturales.
Con base en lo anterior, se puede argumentar que una cultura única es un recurso inimitable de una organización. Hay dos razones por las que este recurso es único y lo convierte en la barrera más eficaz para los imitadores. Primero, la cultura produce resultados únicos. En segundo lugar, la cultura se caracteriza por una vaguedad causal, lo que hace que sea difícil de entender, y mucho menos de reproducir, incluso para sus propios representantes. Así, por ejemplo, está lejos del hecho de que un "niño" que ha abandonado el seno de la cultura organizacional pueda copiar con precisión algunos de sus recursos para un competidor, lo que hace de la cultura una especie de garantía de superioridad estratégica.
La escuela de cultura ofrece una ideología común y acordada. En contraste con el individualismo de las escuelas de diseño, cognición y emprendimiento, introduce una importante dimensión colectiva del proceso social, considerando estilos tanto individuales como organizacionales y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes separadas: "agentes" como parte de "carteras" - a favor de la construcción de una perspectiva común.
Cabe señalar que una escuela cultural tiene una serie de desventajas:
1. Vaguedad conceptual, es decir Los conceptos y categorías de una escuela determinada cambian con una velocidad asombrosa y no siempre son significativamente diferentes entre sí.
2. Negación de la necesidad de cambio. Sus representantes abogan por la constancia en la gestión y el avance sostenible en el rumbo previsto. La cultura es fuerte, duradera, formalizada; Los recursos están establecidos y son profundos. Al enfatizar la importancia de la tradición y la unanimidad, caracterizando el cambio como muy difícil, la escuela cultural en cierto sentido contribuye al estancamiento.
3. La ventaja estratégica se equipara con la singularidad organizacional. Ser diferente es genial, pero cuando ser diferente se convierte en un fin en sí mismo, ser diferente conduce al exceso de confianza.
4. El problema del desequilibrio. La organización necesita no sólo un ajuste, una calma que viene después de una obsesión por la competencia externa y un cambio de énfasis hacia los recursos internos, sino una sensación de equilibrio entre todos los factores necesarios.
La experiencia de Toyota en la aplicación de las ideas de la escuela cultural
Un ejemplo del uso eficaz de la escuela de cultura es la empresa Toyota. Desde la fundación de Toyota, su principio rector ha sido beneficiar a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alta calidad. Las prácticas comerciales basadas en este principio han dado forma a los valores, creencias y prácticas que han permitido a la empresa lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valores de la gestión representa el enfoque Toyota.
Las condiciones para que Toyota tenga éxito en el logro de sus objetivos son el compromiso de la dirección con ciertos principios que conforman el enfoque de Toyota, la formación adecuada y la cultura de producción. Los principios se pueden agrupar en cuatro secciones:
Sección I: Filosofía a Largo Plazo
Principio 1: Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si esto va en detrimento de los objetivos financieros de corto plazo.
Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2: Un proceso de flujo continuo facilita la identificación de problemas (por ejemplo, creando un flujo de productos o información y creando conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema se identifique inmediatamente).
Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción. (Se utiliza un sistema “just in time”, se minimizan los stocks en almacén y los trabajos en curso).
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme: trabaje como una tortuga, no como una liebre. (eliminando la sobrecarga de personas y equipos y suavizando los cronogramas de producción desiguales para evitar trabajos urgentes y tiempos de inactividad).
Principio 5: Hacer que la interrupción de la producción para resolver problemas forme parte de la cultura de producción cuando la calidad lo requiera.
Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados (aumenta la coherencia del trabajo, hace que la producción del producto sea más uniforme, acumulación de experiencia por parte de los empleados).
Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.
Principio 8: Utilice únicamente tecnología confiable y probada (rechace o cambie la tecnología que vaya en contra de la cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad).
Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios
Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros.
Principio 10: Desarrollar personas y equipos excepcionales que adopten la filosofía de la empresa (crear una cultura sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten).
Principio 11: Respeta a tus socios y proveedores, desafíalos y ayúdalos a mejorar.
Sección IV. Resolver constantemente problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente
Principio 12. Para comprender la situación, es necesario verlo todo con sus propios ojos (sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado).
Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo, no lo dudes.
Principio 14: Conviértase en una organización que aprende a través de una incesante autorreflexión y mejora continua (protegiendo la base de conocimientos de la organización de su empresa, evitando la rotación, asegurando el avance gradual de los empleados y preservando la experiencia acumulada).
Un ejemplo sorprendente de la eficacia de los principios de Toyota es la historia de la empresa conjunta entre Toyota y GM, la empresa NUMMI. Esta fue la primera planta de Toyota en el extranjero y la empresa no quería trabajar sin socios. Toyota acordó enseñar a GM los principios de su sistema de producción. Toyota propuso organizar la producción según los principios del enfoque Toyota en la antigua planta de GM. Al principio, los trabajadores locales se mostraron hostiles a las ideas japonesas. Creían que la ideología de la empresa era obligarlos a trabajar duro y que los gerentes japoneses no esperaban nada de ellos más que aumentar la producción. Además, la planta donde se encontraba la producción era famosa por su sindicato militante, lo que fácilmente podría paralizar el trabajo de la empresa conjunta entre Toyota y GM. La dirección de GM se ofreció a “poner al sindicato en su lugar”. Sin embargo, contrariamente a lo esperado, la dirección de Toyota no tenía intención de reprimir las actividades del sindicato. Por el contrario, decidieron inculcar a los dirigentes del movimiento sindical los valores culturales de Toyota, cambiando su opinión sobre la empresa de negativa a favorable. GM se sorprendió por esto. Algunos de los involucrados en las relaciones sindicales desaconsejaron esto. Pero el equipo Toyota decidió arriesgarse. Entendieron que los ex trabajadores de GM necesitaban líderes y el comité de taller estaba formado por líderes naturales. Los directivos tuvieron que cambiar de opinión y de actitud. Enviaron un comité de taller a Japón durante tres semanas. Los representantes sindicales vieron con sus propios ojos lo que es el Sistema de Producción Toyota. Regresaron convertidos y convencieron a los trabajadores escépticos de que el sistema de producción de Toyota no era tan malo. Así se ganó la confianza de los trabajadores. Con el tiempo, la antigua planta, que reabrió sus puertas en 1984, superó a todas las plantas de GM en América del Norte en productividad, calidad, espacio y rotación de inventario. En 1987 y 1988, GM tuvo problemas para vender el modelo Nova y se cortaron los pedidos a la planta. La empresa tuvo que recortar la producción y utilizar sólo alrededor del 75% de su capacidad, pero nadie fue despedido. Toyota creó grupos que se centraron en el desarrollo de habilidades y encontró otros trabajos gratificantes para las personas. De todas las cosas que hicieron en NUMMI, este fue el paso más importante para generar confianza. A medida que GM se familiarizó más con los principios de Toyota, comenzó a tratar a NUMMI más como un laboratorio de capacitación. Cientos de ejecutivos, gerentes e ingenieros de General Motors vinieron aquí para conocerlos y regresar a GM como personas nuevas. Por tanto, el "sistema de producción global" de GM es una réplica exacta del sistema de producción de Toyota.
Desafortunadamente, a GM le tomó alrededor de 15 años aprender completamente las lecciones de NUMMI. Y cuando GM finalmente los tomó en serio, le llevó otros cinco años descubrir qué significaba mejorar la eficiencia y la calidad en toda la empresa.
Puede surgir la pregunta: “¿Por qué Toyota enseñaría el codiciado sistema de manufactura esbelta a su principal competidor, GM?” Toyota tenía suficientes motivos para crear esta empresa conjunta. Y una de ellas fue que Toyota entendió las dificultades que enfrentaba GM en el proceso de producción. Al ayudar a GM a llevar la producción al siguiente nivel, Toyota estaba ayudando a las comunidades y a las personas y contribuyendo a crear empleos bien remunerados para los estadounidenses. Los altos ejecutivos de Toyota dicen que Estados Unidos ayudó a Japón a reconstruir su industria después de la Segunda Guerra Mundial y quieren devolverle el favor. Estas no son palabras vacías ni idealismo ingenuo. Realmente lo dicen en serio.
¿Es Toyota conservadora? Sí. ¿Le resulta fácil hacer cambios? No siempre. ¿Es su enfoque innovador? Indudablemente. En este sentido, la propia Toyota opera según el principio de “ y al mismo tiempo", de lo que habló Suzuki: tómate tu tiempo, confía en la experiencia del pasado, sopesa de manera integral las consecuencias de tus decisiones y al mismo tiempo actuar con energía y asertividad para derrotar a los competidores, ofrecer al mercado productos excepcionales de la más alta calidad y romper estereotipos. Éste es el enfoque de Toyota. Esta es su cultura.
Conclusión
Desde el punto de vista de la escuela cultural, la estrategia es el resultado de la interacción social. Se basa en principios compartidos entre los miembros de la organización, creencias y "entendimientos". Al mismo tiempo, al evaluar opciones de desarrollo y métodos para lograr objetivos, lo importante no es tanto la eficiencia formal como las ideas, a menudo inconscientes, de los miembros y del equipo sobre las acciones correctas. El papel de la dirección en este caso es predominantemente pasivo; no consiste en desarrollar una estrategia como tal, sino en crear un determinado microclima en el equipo que, por regla general, contribuye a la conservación de las estrategias existentes. Vale la pena señalar que la desventaja de la escuela de cultura, como todas las demás escuelas de gestión estratégica del grupo descriptivo, es la imposibilidad o dificultad de utilizar los resultados y recomendaciones obtenidos como resultado de la investigación en la práctica de la gestión directamente, así como el énfasis excesivo en mucha atencion Intuición y azar.
Todas las escuelas de gestión estratégica han seguido sus propios caminos originales de desarrollo. Por lo tanto, cada uno de ellos ofrece su propio enfoque único para desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial. Para lograr el mejor resultado en esta materia, es necesario utilizar tantos métodos ofrecidos por las escuelas como sea posible, sin subestimar ni exagerar la importancia de ninguno de ellos.
Lista de literatura usada
1. Jeffrey K. Liker “El estilo Toyota: 14 principios de gestión para la empresa líder en el mundo”
2. J. Barney (barney, 1986) "Cultura organizacional: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible?"
3. Mintzberg G., Alstrand B “Escuelas de estrategia” San Petersburgo, 2001. 336 p.
Contenido Introducción…………………………………………………………………………………………. 3 Capítulo I Conceptos de gestión estratégica en las condiciones modernas Concepto de gestión estratégica…………………………………………………….. 3 Evolución de las teorías de la gestión estratégica…………………… ………………………………… ………………... 4 Ventajas y limitaciones de la gestión estratégica en la pequeña y mediana empresa…………………………………… …………………………………………………………… ……...6 El proceso de gestión estratégica en las pequeñas y medianas empresas………………………… …………………………………………………………………………………..8 Modelo dinámico de gestión estratégica para pequeñas y medianas empresas………… ……………………………………………………………………...9 Capítulo II Gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas 2.1 El proceso de desarrollo de la estrategia en las pequeñas y medianas empresas y medianas empresas…………………….12 2.2 Planificación estratégica y desarrollo de planes de negocios…………………………...15 2.3 Implementación de la estrategia en pequeñas y medianas empresas… ………………………….20 2.4 Control estratégico en las pequeñas empresas…………………………………………………………30 Capítulo III Problemas estratégicos de las pequeñas empresas 3.1 Ignorar gerentes de gestión estratégica………………………….33 3.2 Gestión del cambio estratégico………………………………………………………….34 3.3 Enfoques para la gestión del cambio estratégico………………………………………………………….34 …………… …………….36 3.4 Las PYMES en el proceso de globalización…………………………………………………………38 Capítulo IV Introducción. LLC "UralItnvestTrade"…………………………………………………………..40 1. Estrategia de organización de LLC "UralInvestTrade".................................44 2. Gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas……………………………….49 Referencias………………………………………………………………………… ………….63
Introducción
La gestión estratégica es un concepto que ha aparecido recientemente en la práctica de la gestión. La gestión estratégica aborda principalmente los problemas de crecimiento y supervivencia de las grandes organizaciones, pero en la actualidad, cuando las pequeñas empresas desempeñan un papel tan importante, ya no se pueden ignorar sus necesidades de gestión estratégica. Las pequeñas empresas desempeñan un papel muy importante a la hora de garantizar la prosperidad económica, crear empleos y desarrollar la innovación tecnológica. Por tanto, es difícil sobreestimar la importancia de la gestión estratégica para el sector de las pequeñas empresas. Sólo recientemente se ha comenzado a prestar la debida atención al estudio y análisis de esta área de la gestión estratégica. Hoy en día, muchos expertos dedican sus investigaciones a los problemas de formación e implementación de estrategias en las pequeñas empresas. A pesar del fuerte apoyo gubernamental, muchas pequeñas empresas fracasan cada año. Y una de las razones principales que subyacen al fracaso de las PYME es la falta generalizada de habilidades y competencias de gestión estratégica entre los administradores de las PYME. Esto, a su vez, provoca la incapacidad de desarrollar sistemas adecuados de control y gestión empresarial. CAPÍTULO I Conceptos de gestión estratégica en las condiciones modernas 1.1 Conceptos de gestión estratégica “Gestión de una organización” Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. etc., M.: INFRA-M, 1995, 103 pp. “Gestión estratégica” F. Analoui, A. Karami, M.: “Unity”, 2005, 7 pp. Entonces, ¿qué es la gestión estratégica? ¿Cuáles son sus principales componentes y en qué se diferencia de otros tipos de gestión? Para responder a estas preguntas, se deben considerar varias definiciones de gestión estratégica. En la gestión estratégica, el paradigma dominante se caracteriza por dos principios fundamentales: la formación de la estrategia y su aplicación. La principal contribución al desarrollo de estos enfoques la hicieron científicos tan destacados como Ansoff, Andrews y Porter. En general, la esencia de la gestión estratégica es cómo se desarrollan e implementan las estrategias. Por otro lado, la formación de estrategias está determinada por cómo una empresa elige definir su estrategia y cómo la implementa a través de la gestión estratégica. En última instancia, es el enfoque de la formación de estrategias lo que determina el estilo de gestión potencial. Por otro lado, el estilo directivo y el grado de eficacia. alta gerencia La gestión puede a su vez influir en el proceso de formación de estrategias en las organizaciones. Como resultado, se adopta un enfoque específico de la gestión estratégica. Sólo después de que una empresa haya determinado cómo piensa dar forma a su estrategia, podrá seguir eficazmente el camino de la gestión estratégica. El desarrollo de la estrategia puede ser formal o racional, emergente o desarrollarse secuencialmente a lo largo de una trayectoria lógica. La gestión estratégica está diseñada para gestionar el proceso de desarrollo de la estrategia y cómo y dónde se analiza el entorno externo de las actividades de la organización; esto precede a la elección e implementación de la estrategia. Antes de considerar el proceso de gestión estratégica, conviene darle una definición. ¿Qué es la gestión estratégica? Thompson afirma que el área que aborda la gestión estratégica son "los procesos y decisiones de gestión que determinan la estructura y la naturaleza a largo plazo de las actividades de la organización". Esta definición incluye cinco conceptos clave: proceso de gestión, decisiones de gestión, escala de tiempo, estructura de la organización, su negocio. Ansoff y McDonnel distinguen entre establecimiento de objetivos (relativos a los fines) y estrategia (relativos a los medios). Dentro del tema de la gestión estratégica, definen el mismo proceso como un enfoque sistemático para gestionar el cambio estratégico, incluido el posicionamiento de la empresa a través de la estrategia y la planificación de sus capacidades, la respuesta estratégica en tiempo real a través de la gestión de problemas y el seguimiento sistemático de la resistencia de los empleados a medida que se desarrollan las estrategias. implementado. Esta definición más bien refleja un enfoque adaptativo de la gestión estratégica. Según Johnson y Scholes, no basta con decir que la gestión estratégica es un proceso de toma de decisiones estratégicas, ya que la gestión estratégica es de naturaleza fundamentalmente diferente de otros aspectos de la gestión. Por supuesto, estas tareas son vitales para la implementación efectiva de la estrategia, pero no pueden identificarse con la gestión estratégica. Johnson y Scholes creen que la gestión estratégica no se limita a tomar decisiones sobre los principales problemas que enfrenta la organización, sino que también asegura la implementación de la estrategia desarrollada. Identifican tres elementos principales de la gestión estratégica: análisis estratégico, selección estratégica e implementación de la estrategia. En contraste con esta visión, Stacey define la gestión estratégica como el proceso de establecer las metas u objetivos fundamentales de una organización, dirigido por la alta dirección. En el marco de la dirección estratégica, la alta dirección desarrolla una serie de decisiones que permiten alcanzar metas u objetivos en el largo plazo, al mismo tiempo que brindan respuestas a los problemas que se presentan en el corto plazo. Goldsmith sostiene que un nuevo subcampo emergente (la gestión estratégica) está comenzando a ver la implementación y evaluación de estrategias como componentes críticos del éxito organizacional en lugar de un análisis de la empresa, su entorno operativo y la formación de estrategias. Estas son las etapas de acción y su evaluación dentro del proceso de gestión estratégica. Admite además que “la gestión estratégica en su conjunto es un amplio campo de actividad que implica planificar la estrategia, implementarla y ajustar o aplicar la estrategia para lograr los resultados deseados”. Se cree que la esencia de la gestión estratégica radica en el establecimiento de los objetivos fundamentales de la organización, la selección de las tareas que más contribuyan al logro de estos objetivos y la implementación constante de ambas funciones. David cree que la gestión estratégica se puede definir como el arte y la ciencia de desarrollar, implementar y evaluar soluciones multifuncionales para permitir que una organización alcance sus objetivos. Esta definición implica que la gestión estratégica centra la atención en la integración de capacidades y técnicas de gestión como marketing, contabilidad financiera, gestión de recursos humanos, gestión de producción e I+D para lograr el éxito organizacional. Por tanto, la gestión estratégica es un conjunto de decisiones y acciones de gestión que determinan el funcionamiento a largo plazo de una corporación. Wheelen y Hunger sostienen que la gestión estratégica incluye "escanear" el entorno operativo (tanto interno como externo), formación de estrategias (planificación estratégica o a largo plazo), implementación, evaluación y control de la estrategia. El estudio de la gestión estratégica pone especial énfasis en monitorear y evaluar las oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de la corporación. 1.2 Evolución de las teorías de la gestión estratégica “Gestión estratégica” F. Analoui, A. Karami, M.: “Unity”, 2005, 57 págs. “Gestión de organizaciones” Rumyantseva Z. P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 19 pp. Para comprender la gestión estratégica, es útil familiarizarse brevemente con su historia y considerar ideas clave. La dirección estratégica se desarrolla a partir de la enseñanza y estudio de la administración de empresas (gestión de empresas). Las raíces de la enseñanza de la gestión estratégica se remontan a la política empresarial o gestión general, que en la década de 1960 se había convertido en un curso culminante obligatorio en las escuelas de negocios. Los educadores en política empresarial se enfrentaron a la necesidad de comprender sistemáticamente las estrategias utilizadas por las empresas, lo que en última instancia condujo a autoestudio gestión estratégica. Desde una perspectiva analítica y de investigación, se pueden distinguir cuatro períodos de evolución de las teorías de la gestión estratégica (Fig. 1). Desde una perspectiva teórica, las teorías recientes de la gestión estratégica (como la visión de la empresa basada en los recursos) han desplazado el foco hacia los aspectos internos de la empresa, cuyas características constituyeron un área importante de investigación en las primeras etapas de la gestión estratégica. desarrollo gerencial. Los primeros investigadores de estrategia, Andrews y Ansoff, prestaron más atención al contenido del concepto de "mejores prácticas comerciales" que garantizan el éxito de la empresa. Los partidarios de esta escuela de pensamiento estaban interesados principalmente en comprender el mecanismo interno del desarrollo de una empresa, la llamada "caja negra", y argumentaron que el éxito continuo de una empresa es una función de sus recursos competitivos internos y únicos. Externo Economía de la organización factores industriales Enfoque en Economía organizacional factores organizacionales Interno Período temprano Factores de enfoque de recursos Hora anterior Hora Última vez Fig. 1. Evolución de las teorías de la gestión estratégica Durante el siguiente período de desarrollo de la gestión estratégica, tanto teórica como metodológicamente se alejaron de las características de la etapa inicial y centraron la atención en la economía de la organización industrial. A partir de la década de 1970, la investigación se centró en la economía de la organización industrial, cuyos fundamentos teóricos fueron establecidos por los trabajos de Mason (1939) y Bain (1968). Hoskisson (1999) sostiene que esta misma transición hacia un nuevo objeto de estudio de factores internos a factores externos a la empresa, es decir, la estructura de la industria y el mantenimiento de posiciones competitivas dentro de ella. La economía de la organización industrial examina los aspectos estructurales de una industria, mientras que el trabajo sobre grupos estratégicos se centra principalmente en la agrupación de empresas dentro de una industria. En la gestión estratégica moderna, los grupos estratégicos y la dinámica competitiva son áreas de estudio muy populares. En la tercera etapa del desarrollo evolutivo de las teorías de la gestión estratégica, se ve claramente un retorno a la empresa como objeto de estudio. El renovado interés por las características internas de la empresa es evidente en el énfasis puesto en la dinámica competitiva y las relaciones fronterizas de la empresa con el medio ambiente. La gestión estratégica se ha acercado significativamente a la rivalidad competitiva firme y directa entre empresas competitivas dentro de un entorno externo competitivo. Finalmente, en los últimos tiempos, la popularidad del enfoque basado en recursos ha atraído una atención renovada al ámbito interno de la empresa. Desde una perspectiva teórica, el enfoque basado en recursos se centra en cuestiones fundamentales sobre las razones de las diferencias entre empresas y cómo logran y mantienen una ventaja competitiva. 1.3 Ventajas y limitaciones de la gestión estratégica en las pequeñas y medianas empresas "Gestión estratégica" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 14 págs. Según los expertos (Goldsmith? 1995; Bowman y Kakabadse, 1997), la doctrina de la gestión estratégica contiene los siguientes elementos principales. · Mirar hacia el futuro. Debe tener en cuenta en qué mercados opera actualmente y en cuáles desea ingresar en el futuro. · Prestar constante atención a los factores externos: tecnológicos, económicos, políticos y sociales. Se debe establecer y mantener un equilibrio entre estos factores externos e indicadores internos de la organización. · Siempre se debe recordar que la gestión estratégica es un proceso interactivo. Esto no es algo que pueda hacerse al comienzo del trabajo y luego abandonarse; La gestión estratégica implica retroalimentación y acumulación constante de conocimientos. Estas pautas pueden parecer de sentido común, pero eso no significa que sean fáciles de seguir. La gestión de la estrategia no es un evento único, sino un proceso, y la implementación exitosa de esta tarea requiere acciones con actividades adicionales de acompañamiento y posterior perfeccionamiento. Por tanto, la gestión estratégica se ocupa de aquellas decisiones que están relacionadas con la selección de un mercado o producto adecuado. Ayuda a los estrategas de la empresa a comprender mejor la situación actual y desarrollar las metas y objetivos de la empresa. La primera pregunta es cuál es la posición actual de la empresa. La segunda pregunta es cuál es el puesto que desea. Por ejemplo, ¿en qué mercado y dentro de qué características del entorno externo opera la empresa? Luego es necesario determinar cuál será su posición después de un cierto período de tiempo, por ejemplo, en un año, tres o cinco años. Finalmente, se debe preparar un conjunto de herramientas para llevar a cabo las tareas previstas y alcanzar los objetivos de la organización. Para ser eficaz, especialmente en las PYME, el proceso de gestión estratégica no siempre tiene que seguir un orden estrictamente formal. Las investigaciones muestran que las empresas que utilizan con frecuencia la gestión estratégica tienden a tener más éxito que las que no lo hacen. La gestión estratégica permite a una organización tomar medidas preventivas, no limitadas solo a pasos reactivos, y aumenta su preparación para enfrentar con confianza situaciones tanto controlables como incontrolables. La gestión estratégica proporciona una visión estratégica clara y da significado a la misión de la empresa. Tener una visión clara crea sinergia y reúne toda la energía de la organización en un solo flujo. Esto ayuda a comunicar eficazmente los planes de la organización a todos los empleados, asegurando así que estén preparados para resolver los problemas organizacionales. La gestión estratégica le permite evaluar las fortalezas y debilidades de una organización y centrarse en áreas estratégicamente importantes. Al evaluar la efectividad de la implementación de la estrategia, la organización recibe la información necesaria sobre qué tan bien la estrategia cumple con las condiciones ambientales externas; esto nos permite comprender la naturaleza de los cambios que ocurren en el entorno empresarial externo e introducir aspectos éticos y de responsabilidad social corporativa en el proceso estratégico. Como ya se ha señalado, a pesar de los múltiples beneficios de utilizar la gestión estratégica en las PYMES, todavía hay directivos que, por una razón u otra, evitan su uso. Estas razones son las siguientes. Es posible que algunos directivos de PYME simplemente no comprendan la importancia de la gestión estratégica para sus negocios. Es posible que carezcan del conocimiento necesario en esta área y de información sobre el proceso estratégico y sus beneficios para ellos y sus empresas. Algunos de ellos simplemente no están familiarizados con las técnicas de gestión estratégica. Es posible que crean que sólo es útil para organizaciones grandes o que no crean en la planificación a largo plazo. Es posible que algunos gerentes de PYME no tengan las habilidades de gestión necesarias para iniciar y mantener el proceso estratégico mientras dirigen una empresa. Es posible que comprendan los beneficios de la planificación a largo plazo, pero no sepan cómo iniciar el proceso. Por último, y lo que es muy importante, muchos directivos de PYME pueden estar muy ocupados con las actividades del día a día. Estas tareas rutinarias pueden consumir la hora necesaria para la planificación estratégica a largo plazo. Un directivo puede mostrarse reacio a gastar tiempo y dinero en planificación estratégica porque entiende que aún se desconoce cuál será el desarrollo futuro de los acontecimientos. 1.4 El proceso de gestión estratégica en las pequeñas y medianas empresas "Gestión estratégica" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 57 páginas ¿El proceso de gestión estratégica en las pequeñas y medianas empresas? ¿Difieren de un proceso similar en las grandes empresas? ¿Cuál es, en esencia, el proceso de formación e implementación de una estrategia dentro de una pequeña empresa? Según Wheelen y Hunger, este mismo proceso no encaja en el marco de las pequeñas empresas y los nuevos emprendimientos empresariales. Las empresas de este tipo deben tener una nueva misión, nuevas tareas, nuevas estrategias y nueva politica , que debería ser el resultado de correlacionar oportunidades y amenazas externas con ventajas y desventajas internas. Por tanto, estos autores propusieron una versión modificada del modelo de gestión estratégica, que es más adecuada para nuevos negocios emprendedores. En la figura. 2 presenta un modelo de gestión estratégica adecuado para las pequeñas empresas; Consta de los siguientes pasos (etapas) interconectados. · Desarrollo de la idea principal de negocio: un producto y/o servicio que tiene un consumidor objetivo y/o mercados objetivo. Un pensamiento así puede surgir de la experiencia de un emprendedor o ser el resultado de una visión creativa. · Estudio y evaluación cuidadosos del entorno externo para identificar factores en el entorno social y en el entorno de actividad; esto le permite identificar oportunidades y amenazas. El potencial de mercado y la disponibilidad de recursos deben estar en el centro del proceso de exploración. · Estudio y valoración minuciosa de los factores internos del nuevo negocio. Un empresario debe evaluar objetivamente su patrimonio personal, áreas en las que es especialmente competente, capacidades personales y experiencia, todo desde el punto de vista de las necesidades organizativas del nuevo negocio. · Análisis de factores estratégicos ante la situación actual mediante análisis DAFO. Las fortalezas y debilidades potenciales de la empresa deben evaluarse a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno externo. · Decidir si comprometerse o no. Si parece que la idea principal de un negocio se puede realizar, debes seguir haciéndolo. De lo contrario, es necesario abandonar el desarrollo de la idea hasta que cambien los factores estratégicos. No, volver a la etapa 1 Sí Fig. 2 Proceso de toma de decisiones estratégicas en PYMES (nuevas empresas) · Creación de un plan de negocio que contenga medidas prácticas para convertir la idea en realidad. · Implementación del plan de negocio mediante planes de acción y medidas prácticas. · Evaluación del plan de negocios implementado: comparación de los resultados de desempeño reales con los planificados. En la medida en que los resultados reales difieran de una forma u otra de los planificados, el empresario debe revisar la misión, los objetivos, las estrategias, las políticas y los programas de la empresa y, si es posible, incorporar cambios al plan de negocios original. 1.5 Modelo dinámico de gestión estratégica para pequeñas y medianas empresas "Gestión estratégica" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 78 páginas Según algunos expertos, se desarrollaron varios modelos específicamente para. gestión estratégica en pequeñas empresas (Linneman, 1990; Green y Jones, 1982; Shuman y Seeger; 1986; Aram y Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Estrictamente hablando, no existe una diferencia fundamental entre los modelos de gestión estratégica para pequeñas empresas propuestos por estos autores. Todo el mundo utiliza conceptos similares como base. Muchos de los conceptos y técnicas relacionados con la gestión estratégica se han desarrollado y aplicado con éxito en las empresas. A medida que los gerentes se esfuerzan por adaptarse lo mejor que pueden a las condiciones siempre cambiantes del mundo empresarial, sus empresas típicamente pasan por cuatro etapas de desarrollo de la gestión estratégica, a saber: planificación financiera, planificación basada en pronósticos y al entorno externo (planificación estratégica). y, finalmente, la gestión estratégica. En esencia, la gestión estratégica consta de cuatro elementos principales: investigación (exploración) exhaustiva del entorno, formulación de estrategias, implementación de estrategias, evaluación y control. El escaneo ambiental es un tipo de seguimiento, evaluación y difusión de la información obtenida en el entorno externo e interno entre las figuras clave de la corporación. El propósito de este proceso es identificar factores estratégicos, aquellos elementos del entorno externo e interno que determinan el futuro de la corporación. La forma más sencilla de escanear un entorno empresarial es aplicar un análisis FODA. La formación de estrategias es el desarrollo de planes a largo plazo para gestionar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno externo basándose en las ventajas y desventajas corporativas. La formulación de estrategias incluye definir la misión corporativa, establecer objetivos alcanzables, desarrollar estrategias y desarrollar directrices de políticas. La implementación de estrategias es el proceso mediante el cual las estrategias se ponen en acción mediante el desarrollo de programas, la preparación del presupuesto y los procedimientos operativos. Este proceso puede implicar cambios en la cultura, la estructura y el liderazgo generales de la organización. Finalmente, la evaluación y el control es el proceso mediante el cual se monitorean el desempeño y los resultados de una corporación para comparar el desempeño real con el desempeño deseado. Aunque la evaluación y el control son los elementos finales de la gestión estratégica, también pueden ayudar a identificar debilidades en los planes estratégicos ya implementados y fomentar la repetición de todo el proceso. La base conceptual para desarrollar un modelo de gestión estratégica para las PYME fue la investigación de especialistas en el campo, las observaciones de los propios autores, así como los resultados del primer estudio empírico de la industria electrónica del Reino Unido. Según los autores del libro, esto proporcionó un formato completamente realista y estructurado que determinó la dirección del estudio de las estrategias de las PYME en etapas sucesivas, comenzando con la obtención de una imagen completa de la situación general (conciencia) y luego pasando a la formación de estrategias. y su implementación, para finalizar con el control y mejora de la estrategia. Tradicionalmente, todos los modelos de procesos de gestión estratégica buscan responder a seis preguntas básicas: ¿Qué nos gustaría hacer? ¿Cuál es nuestra situación en este momento? ¿Qué nos gustaría lograr? ¿Cómo pretendemos hacer esto? ¿Cuál será la mejor manera? Y finalmente, ¿deberíamos preocuparnos por esto? La mayoría de los modelos del proceso de gestión estratégica se basan en una interpretación amplia del concepto de "partes interesadas, beneficiarios" y están impulsados por consideraciones competitivas más que orientadas al cliente. La gestión estratégica dinámica para las PYMES, como una variación del modelo más general de gestión estratégica básica, está representada por un modelo de gestión estratégica basado en el valor para el cliente (Fig. 3). El modelo dinámico de gestión estratégica para las PYMES incluye cuatro etapas: 1. conciencia: comprensión de la situación estratégica; 2. formulación de estrategias: desarrollo de estrategias adecuadas; 3. implementación de estrategias: convertir las estrategias seleccionadas en realidad; 4. control y mejora de la estrategia - revisión de resultados y conclusiones para la posterior mejora de la estrategia. El modelo de gestión estratégica dinámica para PYMES describe el proceso mediante el cual las PYMES definen sus intenciones, metas y nivel de logro deseado; decidir qué acciones se deben tomar para lograr las metas de manera oportuna, a menudo en un entorno externo cambiante; tomar estas acciones y evaluar el ritmo de progreso mediante la evaluación de los resultados. Esto crea una base para aprender de la experiencia y seguir mejorando. De acuerdo con el modelo, se puede asumir que el proceso de gestión estratégica en las PYMES es una secuencia dinámica: análisis situación actual Las PYMES en el contexto de sus productos, mercados, ventajas competitivas distintivas, objetivos personales del propietario-gerente y por tanto definiendo la misión, metas y valores para satisfacer a los clientes; · análisis del entorno externo: evaluación de las oportunidades y amenazas que plantean los competidores, los proveedores, la influencia sociopolítica de la economía, así como la influencia de la tecnología, que aumentará el valor de los productos de las PYME para los consumidores; · análisis del entorno interno: evaluación de las capacidades, ventajas y debilidades internas; Fig. 3 Modelo dinámico de gestión estratégica para PYMES · identificación de factores clave que contribuyen a una mayor eficiencia y cuestiones estratégicas de la empresa que pueden influir en la dirección de su movimiento futuro; · identificación de alternativas estratégicas a las metas y estrategias primarias; · implementar cambios para mejorar el proceso (productos y servicios) de aumentar las capacidades humanas; · monitorear las mejoras en el valor para el cliente y el desempeño comercial; · analizar los resultados de las estrategias aplicadas y extraer lecciones para mejorar la gestión estratégica (es decir, la calidad de la toma de decisiones) en el futuro. Los ocho pasos básicos que acabamos de cubrir realmente ayudan a priorizar las acciones de una empresa que quiere tener éxito mediante el desarrollo y ejecución de una estrategia competitiva que lleve a cabo consistentemente los procesos de formación, implementación y evaluación de estrategias; esto no solo garantizará la satisfacción del cliente, sino también también permitirá aprender de sus acciones anteriores y proporcionará la base para mejoras posteriores en las capacidades estratégicas de la firma. CAPÍTULO II Gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas 2.1 El proceso de desarrollo de una estrategia para las PYMES "Gestión de organizaciones" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z., M.: INFRA-M, 1995, 114 páginas "Gestión estratégica " F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 146 págs. El desarrollo y la formación de una estrategia, por supuesto, es una de las principales tareas de los gerentes. Esto es especialmente cierto en relación con las pequeñas empresas, donde El gerente o el propietario-gerente son inicialmente responsables de desarrollar las estrategias comerciales: son ellos quienes intervienen en la toma de decisiones estratégicas. Por lo tanto, es necesario estudiar cómo los gerentes de las PYMES desarrollan e implementan las estrategias comerciales. El desarrollo suele denominarse planificación estratégica o planificación a largo plazo; esta etapa está asociada al desarrollo de la misión, las metas y las estrategias. Varios investigadores sugieren que el proceso de formación de estrategias en una organización incluye tres elementos principales: desarrollar la visión estratégica y la misión de la empresa, desarrollar los objetivos estratégicos de la organización y desarrollar estrategias comerciales (Fig. 4). Misión Metas Formulación de la estrategia Desarrollo de la estrategia Fig. 4 Formación de la estrategia En la primera etapa del desarrollo de la estrategia, se determina la misión corporativa. Una misión claramente establecida promueve un sentido de expectativas compartidas entre los empleados y sirve para moldear y difundir la imagen de la empresa en la mente de partes interesadas importantes que pueden influir en los objetivos de la empresa de una forma u otra. Thompson cree que una visión estratégica define lo que una empresa debe llegar a ser en el futuro, mientras que una misión refleja su intención principal en el presente y explica las razones de su existencia, la naturaleza del negocio en el que opera, y también indica qué tipo de clientes que busca atraer para servir y satisfacer. Adoptando este punto de vista, Scandura et al. sostienen que una misión no es más que una declaración generalizada del propósito o intención principal de una empresa, las razones fundamentales de su presencia en un negocio determinado. La declaración de misión revela las razones de la existencia actual de la organización, por lo que no es de extrañar que sea desarrollada por la alta dirección a partir de una visión estratégica común compartida por todo el equipo directivo. La misión debe ser integral y estar claramente expresada para que sea comprensible para los grupos de interés tanto dentro como fuera de la empresa. Scandura y sus colegas sostienen que, desde una perspectiva externa, la misión debería reflejar un principio unificador, una idea inspiradora para todas las partes interesadas. Estos incluyen a los accionistas, empleados, proveedores y clientes de la empresa. Desde un punto de vista organizacional interno, la misión es muy importante porque ayuda a los empleados a comprender y comprender las intenciones y objetivos de la empresa. Finalmente, una misión efectiva y exitosa sirve para alinear la estrategia con la cultura establecida de la organización, un proceso que Campbell y sus colegas describen como inculcar un "espíritu de misión" en las mentes y los corazones de los empleados, es decir, sintiendo que todo su negocio es de importancia esencial para la sociedad. De este modo. Una declaración de misión eficaz debe aclarar las intenciones de la empresa y definir claramente el negocio que pretende realizar. La declaración de misión debe proporcionar respuestas convincentes y creíbles a la pregunta de por qué existe la empresa. La misión debe diferenciar a la empresa, indicar sus características personales que la distinguen de todos los competidores existentes y potenciales. Las declaraciones de misión deben dar a la empresa la capacidad de articular sus objetivos, incluidos los de largo plazo. Es aún más importante que la misión tenga un efecto inspirador y estimulante en todos sus empleados y genere motivación y una actividad empresarial saludable. Aumentar la motivación, la participación y la contribución personal de los empleados a la toma de decisiones puede ayudar a mejorar la eficacia organizacional general. Se cree que una declaración de misión bien definida generalmente contiene y refleja una causa única y duradera que inspira a todas las partes interesadas a lograr objetivos comunes. También se espera que una buena declaración de misión promueva una asignación más centrada de los recursos organizacionales. Basándome en los resultados de la investigación de F. Analoui y A. Karami, puedo concluir que la declaración de misión típica de una PYME contiene componentes tales como ganancias, supervivencia y crecimiento a largo plazo; satisfacción del cliente; tecnologías clave; mercado, filosofía y valores de la empresa; calidad de productos y servicios; La imagen, la zona geográfica, la imagen de la propia empresa y la atención a los proveedores son también las principales preocupaciones del directivo, clasificadas en orden de importancia. En la segunda etapa de la formación de la estrategia, se determinan los objetivos alcanzables. Se espera que el propietario-gerente de una pequeña empresa establezca los objetivos de su empresa basándose en las oportunidades actuales y proyectadas (Shuman y Seeger; Hodgetts y Kuratko). Estos objetivos deberían proporcionar a las PYME orientación para futuras actividades e inversiones. Estos investigadores también sostienen que se deben formular estrategias, definir procedimientos y establecer presupuestos, todo lo cual debe apuntar a apoyar el logro de las metas establecidas por la empresa. Sin objetivos establecidos, los estrategas de las PYME no podrán orientarse en la dirección correcta. En este sentido, las metas pueden considerarse como el resultado final de las actividades planificadas. Son los objetivos comerciales los que llevan la declaración de la misión al plano de tareas específicas que determinan la dirección y la esencia de las actividades de la empresa. En casi todos los casos, los objetivos convierten las declaraciones de misión comunes en compromisos específicos de la empresa. En general, los objetivos empresariales se pueden alcanzar tanto a largo plazo como a medio y corto plazo. Los objetivos incluyen rentabilidad, satisfacción laboral de los empleados, productividad laboral, eficacia organizacional, satisfacción del cliente, responsabilidad social y desarrollo tecnológico. Algunos se centran en crear una lista de objetivos cuantitativos y mensurables, mientras que otros prefieren registrar una combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos. Cabe destacar que actualmente existen algunas metas difíciles de cuantificar; Estos incluyen la satisfacción laboral de los empleados y la eficacia organizacional. Sin embargo, independientemente de la naturaleza de los objetivos, es muy importante que las PYMES desarrollen una declaración de misión y definan una lista de objetivos de acuerdo con ella. Los objetivos de la empresa deben reflejar su misión. La misión y visión estratégica deben tener en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas reales o potenciales de la empresa. Los objetivos estratégicos de una empresa deben incluir respuestas a cuatro preguntas básicas: ¿qué? ¿OMS? ¿Cuando? ¿Y cuánto exactamente? En otras palabras, las metas deben incluir productos y resultados (¿qué?), indicar claramente los grupos o mercados objetivo (¿quién?), cumplir con las condiciones y limitaciones de tiempo (¿cuándo?) y, finalmente, establecer estándares y criterios para evaluar la efectividad de las acciones ( ¿cuántos? ). Veamos un ejemplo del objetivo de una PYME. Digamos que tenemos un negocio de restaurantes en West Yorkshire. Nuestro problema planteado podría verse así: Los clientes (¿quiénes?) tienen una experiencia positiva con la comida y el servicio del restaurante (¿qué?) cada vez (¿cuándo?) visitan nuestro restaurante (¿cómo?). El objetivo debe ser apropiado para la PYME, debe ser medible, alcanzable, realista, expresado claramente, coherente internamente y lógico, entre otros objetivos, y debe ser fácil de comunicar a los demás. En una PYME, el propietario-gerente debe desarrollar objetivos que cumplan con los requisitos SMART. Así, las metas efectivas deben contener una serie de características relevantes: · Especificidad; · Medible; · Alcanzable; · Realista; · Limitado en el tiempo. En una pequeña empresa, los objetivos deben centrarse en las prioridades del negocio (Fig. 5). Entonces, el tercer período del proceso de formulación de la estrategia es el desarrollo de la estrategia misma. Una vez que los estrategas de una empresa han podido desarrollar una declaración de misión y establecer objetivos estratégicos a la luz de su análisis del entorno empresarial, pueden comenzar a desarrollar estrategias comerciales. El desarrollo de estrategias normalmente implica determinar cómo encaja una empresa en su entorno empresarial. Este proceso está contenido en determinar las capacidades de la empresa y al mismo tiempo las necesidades de la industria, para que la empresa pueda satisfacerlas, encajando bien en entorno empresarial . Desarrollar una estrategia es una tarea bastante difícil. Su solución requiere conocimiento y comprensión del entorno empresarial y un análisis detallado del estado actual del entorno empresarial y un análisis detallado del estado actual de la propia empresa, especialmente por parte del gerente (gerente); aunque en general, como todas las demás habilidades directivas, ésta se desarrolla con la adquisición de experiencia práctica. Para las PYMES, la decisión final sobre las estrategias recae en el propietario-gerente o gerente. Se ha descubierto que el pensamiento estratégico de los directivos de las PYME sobre el entorno empresarial puede ser esencial para el desarrollo de una estrategia exitosa. Los investigadores descubrieron que cuando los líderes de las PYME carecían de la capacidad de pensar estratégicamente sobre el entorno empresarial, su empresa tendía a tener un desempeño deficiente. Figura 5 Desarrollo de objetivos Para desarrollar una estrategia eficaz, un estratega debe responder una serie de preguntas básicas. Roth y Washburn sostienen que el proceso de desarrollo de la estrategia implica responder diez preguntas básicas que van más allá de un análisis FODA: 1) ¿Qué producto ofrece vender su empresa? 2) ¿A qué consumidores y a qué mercado están destinados sus productos? 3) ¿Por qué los clientes necesitan el servicio que ofreces? 4) ¿Quiénes son tus principales competidores? ¿Cuál es su cuota de mercado? 5) ¿Cuáles son las principales fortalezas de sus competidores? 6) ¿Cuáles son las principales debilidades de sus competidores? 7) ¿Cuáles son las alternativas técnicas a su producto (servicio)? 8) ¿Cuál es la fortaleza de su empresa? 9) ¿Cuál es su debilidad? 10) A la luz de las respuestas a las preguntas anteriores, ¿qué estrategias debería emplear para aprovechar al máximo sus fortalezas y aprovechar las debilidades de sus competidores? Entonces, para desarrollar una estrategia adecuada, el estratega de la PYME debe encontrar respuestas a estas preguntas, teniendo en cuenta los resultados del análisis de la industria, los recursos de la empresa y también teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la PYME. Roth y Washburn añaden que las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar a los estrategas una orientación que les ayude en su práctica. 2.2 Planificación estratégica y desarrollo de un plan de negocios “Fundamentos de la gestión” M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, M.: “Delo”, 2004, 281 págs. “Gestión estratégica” F. Analoui, A. Karami, M. : "Unity", 2005, 199 pp. La planificación estratégica es esencial para el crecimiento a largo plazo de las pequeñas empresas de alta tecnología. Las empresas que utilizan procesos de planificación estratégica formales e informales experimentan mejoras en los indicadores clave de desempeño en comparación con las empresas que no participan en la planificación estratégica. Esto incluye facturación, tasa de crecimiento, progreso hacia los objetivos de ganancias y objetivos corporativos. La planificación ayuda al estratega de la PYME a identificar fortalezas y competencias y crear una ventaja competitiva para la empresa. Identificar las fortalezas y debilidades de una empresa ayuda al propietario-gerente a desarrollar estrategias alternativas para competir dentro de su industria. Además, la planificación también crea herramientas operativas diseñadas para lograr los objetivos organizativos y financieros de una pequeña empresa. Por ejemplo, utilizando una de las herramientas de planificación, puede predecir el futuro de una pequeña empresa en función del volumen de ventas o producción. Otro ejemplo de herramienta de planificación es la previsión mediante el desarrollo de escenarios, que implica considerar un conjunto de posibles planes de desarrollo futuro diseñados para diferentes situaciones de previsión. El proceso de planificación empresarial determina cómo los propietarios y gerentes de empresas transforman sus objetivos personales en objetivos comerciales y luego intentan alcanzarlos, siguiendo un proceso lógicamente consistente. La Figura 6 muestra un proceso típico de planificación empresarial para PYMES. El primer paso de la planificación empresarial muestra cómo se identifican los objetivos personales del propietario-gerente o directivo de la PYME, junto con los objetivos corporativos, a través de un proceso de discusión y evaluación. Luego, los gerentes de pequeñas empresas analizan el entorno externo e interno de la empresa para identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades y amenazas ambientales externas de la empresa (es decir, realizar un análisis FODA). Sus resultados ayudan a determinar el lugar de la empresa en el mercado, así como las fortalezas y debilidades de sus competidores. A la luz de los hallazgos, los estrategas de las PYME pueden identificar las competencias y ventajas competitivas de sus negocios. El siguiente paso es un análisis del consumidor para determinar los mercados objetivo de la empresa y los grupos de consumidores objetivo. De acuerdo con esto, la empresa debe desarrollar su estrategia de marketing y elaborar un conjunto de actividades de marketing. La mezcla de marketing muestra cuál es el producto y/o servicio de una empresa. ¿Cuáles son los métodos de fijación de precios y las tácticas de promoción? ¿Dónde pretende realizar transacciones la empresa y cómo pretende vender sus productos y servicios? El siguiente paso es desarrollar un sistema operativo. plan de marketing y finalmente definir las necesidades operativas, un plan de negocios es como una hoja de ruta y una herramienta, muestra el camino desde el punto de partida hasta el destino. Por lo tanto, Burns cree que el proceso de planificación de negocios se puede comparar con la lectura de un mapa: primero determine sus coordenadas, luego el lugar donde quiere estar y luego comience a trazar una ruta. El proceso de planificación empresarial está asociado con la resolución de tres problemas principales: · comprender dónde se encuentra en este momento (es decir, cuál es la posición actual de la empresa); · Decidir dónde estar (es decir, qué puesto es deseable que la empresa ocupe en el futuro); · Planificar cómo llegar a su destino (es decir, elaborar un plan de actividades encaminadas a alcanzar el puesto deseado). Siempre que nos referimos a la planificación empresarial a largo plazo, significa que estamos inmersos en una planificación estratégica. La planificación estratégica es el proceso continuo a través del cual los líderes de pequeñas empresas desarrollan estrategias comerciales y mantienen la competitividad de su empresa en el mercado. Según Kuratko y Hodgetts, la gestión estratégica en las empresas emprendedoras es el desarrollo de planes a largo plazo para aprovechar eficazmente las oportunidades del entorno empresarial externo y evitar las amenazas que surgen de él, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa. En principio, el uso de la planificación estratégica en las pequeñas empresas es más o menos limitado. A pesar de esto, varios expertos sostienen que los líderes y gerentes de las pequeñas empresas tienen la responsabilidad de llevar a cabo el proceso de planificación estratégica. Una razón importante es que, por regla general, el propietario-gerente de una PYME es considerado el principal estratega de su empresa y tiene la última palabra en las decisiones. decisiones importantes . Aunque muchos empleados de diferentes niveles de la empresa deben participar en el proceso de elaboración de un plan de negocios, solo el propietario-gerente de una PYME comprende claramente las perspectivas de su negocio, es responsable de establecer objetivos y tiene información completa de los aspectos externos e internos. fuentes, y finalmente, es la misma persona la que realiza la selección final de la estrategia de negocio de la empresa. Ciclo de retroalimentación Fig. 6 Proceso de desarrollo del plan de negocios La aplicación de la gestión estratégica en las pequeñas empresas puede estar determinada por la influencia tanto de factores organizacionales como de factores del entorno empresarial externo. Kuratko y Hodgetts sostienen que la gestión estratégica de una empresa en desarrollo está determinada por la influencia de cinco factores principales: · El tiempo que un director estratégico puede dedicar a este proceso; · Necesidades de toma de decisiones; · Orientaciones de la política interna de la empresa; · Incertidumbres en el entorno empresarial externo; · Visiones del empresario-gerente de la empresa. Algunos científicos incluso sugieren que es una cuidadosa consideración de estos factores lo que garantiza la eficacia de la gestión estratégica en las pequeñas empresas. En general, a pesar de las críticas de varios especialistas a este enfoque, todos los modelos de planificación estratégica destinados a las pequeñas empresas se pueden dividir en dos direcciones teóricas principales: modelos racionales y modelos de desarrollo estratégico intuitivo. Consideremos los fundamentos teóricos de ambas direcciones. El modelo de estrategia racional ve el proceso de desarrollo de la estrategia como una actividad formal que se centra en la relación entre el entorno externo del negocio y la organización. Este modelo considera que lograr el llamado “ajuste estratégico” (condiciones del entorno empresarial externo e interno) es una de las tareas importantes que el estratega debe resolver. El segundo modelo es el modelo de desarrollo de estrategias intuitivas. Se examina mejor en el trabajo de McCarthy y Leavy, quienes compararon ambos modelos (Tabla 1). El modelo intuitivo de desarrollo de estrategias se centra en los parámetros internos de la organización, como la cultura, el estilo de liderazgo y las políticas de recursos humanos. Según este modelo, la planificación estratégica formal pierde importancia con el tiempo, principalmente debido al dinamismo del entorno externo, cuando la capacidad de ser innovador y flexible se convierte en condiciones clave para la supervivencia de la empresa. Tabla 1 Comparación de modelos de planificación racional y desarrollo de estrategias intuitivas