Introducción

La cultura organizacional es un sistema de reglas y normas de actividad formales e informales socialmente progresistas, costumbres y tradiciones, intereses individuales y grupales, características de comportamiento del personal de una estructura organizacional determinada, estilo de liderazgo, indicadores de satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo, el nivel de cooperación mutua y compatibilidad de los empleados entre sí y con la organización, perspectivas de desarrollo. La cultura organizacional de una persona está influenciada por hábitos e inclinaciones, necesidades e intereses, puntos de vista políticos, intereses profesionales, valores morales, temperamento. A los elementos de los componentes. cultura organizacional Las siguientes cualidades de personalidad incluyen: una reacción positiva hacia las personas en el poder, el deseo de competir, la capacidad de persuadir, el deseo de desempeñar el papel de un líder informal, la tolerancia al trabajo administrativo rutinario.

Hoy en día, la cultura de una organización se considera un factor importante en su competitividad, especialmente cuando está alineada con la estrategia.

La cultura es sistémica y cubre todos los aspectos de la vida de una organización (por lo tanto, es el factor más estable que la cimenta). Es el contexto dentro y bajo la influencia del cual tienen lugar todos los procesos organizacionales.

La influencia de la cultura está determinada por la amplitud y profundidad de su cobertura de la organización, el grado de reconocimiento de sus fundamentos por parte de las personas.

La cultura generalmente se desarrolla tanto en el proceso de interacción entre los miembros de una organización como bajo la influencia del entorno social y empresarial, los factores nacional-estatales y étnicos y la mentalidad. Hoy en día, la gente suele crear por sí misma la cultura, las normas y las reglas en lugar de aceptarlas pasivamente.

Las organizaciones exitosas tienen su propia cultura que las impulsa a lograr resultados positivos. La cultura organizacional permite distinguir una organización de otra, crea una atmósfera de identificación para los miembros de la organización; genera compromiso con los objetivos de la organización; fortalece la estabilidad social; Sirve como un mecanismo de control que guía y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

La cultura organizacional, por un lado, es bastante estable y tradicional, pero por otro lado, está en desarrollo constante. Su incapacidad para cambiar, así como los intentos de hacerlo de forma abrupta y violenta, amenazan la estabilidad de la organización.

El propósito de este trabajo de curso es estudiar un concepto como cultura organizacional y considerar los tipos de culturas organizacionales.

Durante el estudio se establecieron las siguientes tareas:

– dar el concepto de cultura organizacional y considerar sus principales tipos;

– analizar la cultura organizacional utilizando el ejemplo de Rosneft OJSC, su estructura y contenido;

– considerar la gestión de la cultura organizacional de la empresa en cuestión.

Para la redacción del trabajo se utilizaron fuentes científicas, periódicas y regulatorias.

1. Culturas organizacionales: concepto, tipos y funciones

1.1. El concepto de cultura organizacional.

Hasta la fecha no se ha desarrollado una interpretación unificada del concepto de “cultura organizacional”, sin embargo, podemos centrarnos en la siguiente definición, que resume las opciones propuestas;

La cultura organizacional es un conjunto de disposiciones más importantes aplicadas por los miembros de una organización y expresadas en los valores y normas declaradas por la organización, dando a las personas pautas para su comportamiento y acciones. Estos medios de orientación valorativa son transmitidos por el individuo a través de los medios “simbólicos” del entorno intraorganizacional espiritual y material.

Hasta principios de los años 1980. Los estudiosos de la organización no han prestado seria atención al concepto de cultura organizacional. Como tal, esta es una de las pocas áreas en las que la ciencia puede llevar a los gerentes en ejercicio a identificar de forma independiente el factor crítico que influye en el desempeño organizacional. En la mayoría de los casos, la práctica está guiada por la investigación, y los científicos se centran principalmente en la descripción, explicación y construcción de esos modelos del fenómeno de la organización en sí. Sin embargo, la cultura organizacional sigue siendo un área donde la conceptualización y la investigación brindan a los gerentes orientación para encontrar formas de mejorar la efectividad de sus organizaciones.

La razón por la cual la cultura organizacional ha sido ignorada como un factor importante que influye en el desempeño organizacional es porque la definición misma de cultura opera en términos de los valores profesados, los supuestos fundamentales, las expectativas, la memoria colectiva y las formulaciones conceptuales inherentes a la organización. Esta comprensión de la cultura da una cierta idea de “cómo se mueven todos allí” y refleja la atracción de las personas por la ideología arraigada en sus cabezas. La cultura da a los empleados un sentido de identidad, contiene instrucciones no escritas y a menudo dadas por sentadas sobre cómo se pueden lograr las cosas en una organización y contribuye a la estabilidad del sistema social en el que la gente vive a diario. Desafortunadamente, la gente no es consciente de su cultura hasta que ésta se convierte en un obstáculo para ellos, hasta que experimentan una nueva cultura en propia experiencia o hasta que se manifieste públicamente o se haga claramente visible a través del prisma de algún principio o modelo. eso es lo que razón principal La cultura organizacional ha sido ignorada durante mucho tiempo por gerentes y científicos. En la mayoría de las situaciones, simplemente no se revela claramente.

Por supuesto, existen muchos tipos y niveles de cultura que influyen en el comportamiento de los individuos y las organizaciones. En el sentido más amplio, el nivel más alto deberían considerarse las culturas globales, por ejemplo las culturas de las religiones del mundo o la cultura del Este. Investigadores como G. Hofstede, Aiken y Bacharach y F. Tromperaars han informado de marcadas diferencias entre continentes y países en función de determinadas dimensiones clave. Por ejemplo, las diferencias nacionales entre países se examinan a lo largo de las dimensiones de universalismo - originalidad, individualismo - colectivismo, neutralidad - emocionalidad, especificidad - vaguedad, orientación al logro en contraposición a la atribución de mérito, énfasis en el pasado en contraposición al presente o futuro, y enfoque interno versus externo de la cultura.

En una escala más pequeña, existen culturas de subgrupos definidas por género, p. por la diferencia en la visión del mundo entre hombres y mujeres, por ejemplo, de J. Martin, o por motivos de raza, como en el trabajo sobre las diferencias entre las culturas de negros y blancos de T. Cox. Conviene recordar los datos del análisis de las culturas industriales (por ejemplo, el trabajo de G.W. Gordon está dedicado a la competitividad, desarrollo historico, tecnología central y requisitos de los consumidores como factor que influye en las culturas de diversas industrias). Cada cultura suele manifestarse en la singularidad del lenguaje, el simbolismo, las normas de comportamiento y los sentimientos nacionales.

La cultura de la organización es más estrecha. Mi trabajo está dirigido a su nivel. La cultura de una organización se encuentra en lo que valora, su estilo de liderazgo, lenguaje y símbolos, procedimientos y rutinas, y cómo se define el éxito. Es decir, todo aquello que determina el carácter singular de la organización.

Las unidades estructurales internas de una organización, como las unidades funcionales, los niveles jerárquicos y los grupos, también pueden tener su propia cultura única. Por ejemplo, la inhibición de los procesos de coordinación e integración o las dificultades en la implementación de actividades organizativas son a menudo el resultado de un choque de diferencias culturales entre unidades estructurales. Así, en muchas organizaciones es frecuente oír hablar de conflictos entre los departamentos de marketing y producción, y de comentarios despectivos dirigidos a los empleados del departamento de recursos humanos con el pelo rizado. Una de las razones es que cada unidad estructural individual a menudo desarrolla su propia visión de perspectivas, acumula su propio conjunto de valores y forma una cultura única para ella. No es difícil entender cómo tales diferencias culturales pueden fragmentar una organización e imposibilitarle alcanzar altos niveles de desempeño. En otras palabras, poner demasiado énfasis en las diferencias culturales entre departamentos puede contribuir a la alienación y el conflicto.

Es importante tener en cuenta que cada unidad estructural también contiene elementos de cultura que son típicos de la organización en su conjunto. Al igual que un programa, donde cada elemento único de la imagen contiene, además de sus propias características, las características de la imagen completa, las subculturas de divisiones también incluyen elementos centrales de la cultura de la organización en su conjunto, al mismo tiempo que tienen sus propios elementos únicos. . En el centro siempre hay alguna entidad conectora responsable de la unidad de la organización. Por esta razón, al evaluar la cultura de una organización, uno puede centrarse en la organización como un todo como unidad de análisis, o observar las culturas de sus diversas unidades, identificar los atributos dominantes comunes de las unidades y luego combinarlas. a ellos. Esta combinación de enfoques puede proporcionar una estimación aproximada de la cultura organizacional general.

1.2. Tipos y funciones de las culturas organizacionales.

Cultura del poder. En esta cultura organizacional papel especial Juega al líder, sus cualidades y habilidades personales. Las organizaciones con este tipo de cultura tienden a tener una estructura jerárquica rígida. El reclutamiento y el ascenso en la escala jerárquica a menudo se llevan a cabo según criterios de lealtad personal. este tipo La cultura permite a la organización responder rápidamente a situaciones cambiantes, tomar decisiones rápidamente y organizar su implementación.

La cultura de roles se caracteriza por una estricta distribución funcional de roles y especialización de áreas. Este tipo de organización opera sobre la base de un sistema de reglas, procedimientos y estándares de desempeño, cuyo cumplimiento debe garantizar su efectividad. La principal fuente de energía es no cualidades personales, sino posición ocupados en la estructura jerárquica. Una organización de este tipo es capaz de funcionar con éxito en un entorno estable.

Cultura de tarea. este tipo La cultura se centra, ante todo, en la resolución de problemas y la implementación de proyectos. La eficacia de las organizaciones con esta cultura está determinada en gran medida por la alta profesionalidad de los empleados y el efecto de grupo cooperativo. El mayor poder en tales organizaciones pertenece a aquellos que en este momento es un experto en un campo de actividad líder y que tiene número máximo información. Esta cultura es eficaz en los casos en que los requisitos situacionales del mercado son decisivos en las actividades de la organización.

Cultura de la personalidad. Una organización con este tipo de cultura reúne a las personas no para resolver algunos problemas, sino para que puedan alcanzar sus propios objetivos. El poder se basa en la proximidad a los recursos, el profesionalismo y la capacidad de negociar. El poder y el control se coordinan por naturaleza.

El concepto de “cultura organizacional” está estrechamente relacionado con los conceptos de “ cultura cívica" y "cultura corporativa". Muchos investigadores y profesionales prefieren utilizar estas categorías para referirse a amplia gama fenómenos característicos de la organización. La cultura corporativa y cívica representan dos etapas diferentes del desarrollo organizacional. Sus diferencias fundamentales se muestran en la Tabla 1.

La cultura corporativa es una cultura de competencia y lucha (por el dominio en el mercado). Para lograr sus intereses, la organización está dispuesta a aceptar casi cualquier costo de naturaleza moral y psicológica que no afecte directamente los fundamentos económicos y legales de su existencia.

La cultura corporativa se caracteriza por la percepción de la organización como un organismo vivo, cuya viabilidad más importante que el destino cada persona. Este organismo vive según sus propias leyes y une a las personas sobre la base de valores y normas comunes en un solo plan o "familia". Esta visión del cuerpo excluye o limita la autonomía y libertad de los trabajadores, quienes están sujetos a la rígida necesidad de alcanzar los objetivos de la organización.

La cultura civil de la organización asume que el mercado es un espacio para la interacción constructiva con socios iguales. La competitividad aquí es secundaria. Lo principal para una organización no es la dominación o la victoria sobre oponentes más débiles, sino ampliar el espacio de cooperación, creando las condiciones para la autorrealización en determinadas áreas de la actividad profesional.

La cultura cívica se desarrolla gradualmente, superando diversas barreras, incluidas las burocráticas y departamentales. Se vuelve evidente en la etapa de la sociedad postindustrial, cuando aparecen los beneficios de una nueva forma de vida, pensamiento y acción, abierta al diálogo y a la interacción productiva con otras culturas.

Tabla 1. Características de los tipos de cultura organizacional.

Indicador de desarrollo cultural.	Tipo de cultura organizacional
	corporativo	civil
Orientación	Principalmente regulado y regulado vida interior organizaciones	Tiene como objetivo integrar la organización en la sociedad civil más amplia.
Grado de apertura	Un sistema cerrado (o semicerrado) que limita la "entrada" de personas externas a la organización.	Un sistema abierto, accesible al ingreso de otros participantes que no pertenecen formalmente a la organización.
Grado de autonomía	Dependencia personal y grupal de los miembros de la organización de su liderazgo.	Autonomía personal sujeta al cumplimiento de normas organizativas y legales.
Nivel de diversidad	Uniformidad y uniformidad de las normas organizativas y las decisiones tomadas.	Pluralismo de patrones culturales y tolerancia en su actuación o intercambio (si existe una estrategia común)
Estilo de liderazgo	Estilo directivo de liderazgo y relaciones en una organización construida verticalmente.	Democracia en la organización, predominio de las relaciones horizontales.
Mecanismo de toma de decisiones	Un sistema de ideas sobre las prioridades de su desarrollo declaradas desde arriba o aceptadas por la mayoría formal de una organización.	El desarrollo de decisiones prioritarias se produce desde abajo hacia arriba y en gran medida es independiente de la opinión del liderazgo formal.
El papel de la personalidad.	Dominio de los ideales y valores grupales (colectivistas) de la organización sobre los individuales	El predominio de los principios personales individuales, el deseo de su armonización con los intereses públicos.
Tradiciones	Combinación de decisiones basadas racionalmente con tradiciones existentes en la organización.	Desarrollo de otros principios de valor racional de la organización en contraste con o además de los fundamentos tradicionales existentes.
Procesos de innovación	Uso dosificado de innovaciones preservando y desarrollando las muestras más viables.	El alcance de la distribución de la innovación se determina en función del alcance y alcance de las oportunidades de libre desarrollo de los empleados.

En relación con una organización, la cultura desempeña una serie de funciones importantes:

La función de seguridad es crear una barrera contra influencias externas no deseadas. Se implementa a través de diversas prohibiciones, “tabúes” y normas limitantes.

La función integradora crea un sentido de pertenencia a la organización, orgullo por ella y el deseo de personas ajenas a unirse a ella, lo cual es de suma importancia para la solución de problemas de personal.

La función reguladora apoya las reglas y normas necesarias de comportamiento de los miembros de la organización, sus relaciones, contactos con el mundo exterior, lo que garantiza la estabilidad y reduce la posibilidad de conflictos no deseados.

La función adaptativa facilita la adaptación mutua de las personas entre sí y con la organización. Se implementa a través de normas generales de comportamiento, rituales, ceremonias, con cuya ayuda también se lleva a cabo la educación de los empleados.

La función orientadora de la cultura dirige las actividades de la organización y sus participantes en la dirección requerida.

La función motivacional crea los incentivos necesarios para ello. Se sabe, por ejemplo, que las grandes metas despiertan en las personas la actividad, el deseo de alcanzarlas y la autorrealización.

La función de formar la imagen de una organización, es decir, su imagen ante los ojos de los demás. Esta imagen es el resultado de la síntesis involuntaria de elementos individuales de la cultura de la organización por parte de las personas en un todo difícil de alcanzar, que sin embargo tiene un gran impacto tanto en la actitud emocional como racional hacia ella.

Dependiendo de la ubicación de la organización y el grado de influencia sobre la misma, se distinguen varios tipos de culturas:

Una cultura incuestionable se caracteriza por una pequeña cantidad de valores y normas fundamentales, pero los requisitos para orientarse hacia ellos son rigurosos. Pero los propios valores y normas se ajustan conscientemente si es necesario. Tal cultura, que no permite la influencia espontánea tanto del exterior como del interior, está cerrada (la cercanía de la cultura es la falta de voluntad para ver las deficiencias, lavar la ropa sucia en público, el deseo de mantener una unidad ostentosa). Una cultura cerrada reprime al personal y se convierte en un factor decisivo en su motivación.

Una cultura débil prácticamente no contiene valores ni normas organizacionales; Cada elemento de la organización tiene lo suyo y muchas veces contradice a otros. Las normas y valores de una cultura débil son fácilmente susceptibles a la influencia interna y externa y cambian bajo su influencia. Esta cultura separa a los participantes de la organización, los enfrenta entre sí, complica el proceso de gestión y, en última instancia, conduce a su debilitamiento.

Una cultura fuerte está abierta a influencias tanto internas como externas. La apertura presupone transparencia y diálogo entre todas las organizaciones participantes y las externas. Ella asimila activamente lo mejor, venga de donde venga, y como resultado solo se vuelve más fuerte.

La fuerza de la cultura está determinada por tres puntos: la profundidad de su penetración en las relaciones organizacionales; amplitud de distribución y grado de cobertura de los miembros de la organización; claridad de las prioridades declaradas.

Una cultura muy fuerte también conlleva un peligro para la organización, ya que si necesita ser reemplazada por otra o su desarrollo, se resiste, debido a la inercia de los hábitos adquiridos por los miembros de la organización y a los patrones de comportamiento aprendidos. Por lo tanto, es deseable tener una cultura moderadamente fuerte en una organización y mantenerla mediante técnicas de apoyo a la cultura organizacional.

Primer grupo. Al identificar claramente sus áreas diarias, objetos, puntos de atención, valoraciones y formas de control, los directivos indican a sus empleados las prioridades de sus actividades.

Segundo grupo. La respuesta de la gerencia a las crisis les dice a los empleados cuáles son sus prioridades. Por ejemplo, reducirán la cantidad de personal, reducirán las horas de trabajo o volverán a capacitar a los trabajadores y mantendrán sus puestos de trabajo.

Tercer grupo. El modelado, la formación y el coaching de los empleados deben llevarse a cabo como parte de programas de mejora continua de sus cualificaciones, así como en situaciones laborales para consolidar los estándares de la cultura organizacional.

Cuarto grupo. Los criterios para premios y estatus son enfoques claramente formulados para motivar a los empleados, lo que permite mostrar qué tipo de resultados y patrones de comportamiento espera la organización de ellos.

Quinto grupo. Los criterios de selección, promoción y despido de los empleados, comunicados a ellos, comenzando por los procedimientos de contratación, son la principal forma de mantener la cultura organizacional dentro de los patrones desarrollados.

Sexto grupo. Las tradiciones, rituales y símbolos utilizados por una organización durante vacaciones, aniversarios, ceremonias, reuniones representativas, exposiciones, durante la organización de campañas publicitarias, etc., demuestran las particularidades de la cultura organizacional de la manera más completa posible, teniendo un gran valor educativo para empleados que se sienten involucrados en la empresa.

El desarrollo de una organización en el tiempo y el espacio va acompañado de la necesidad de realizar cambios en la cultura organizacional existente para que pueda asegurar la implementación de una estrategia empresarial cambiante. Al mismo tiempo, los métodos para cambiar la cultura organizacional están estrechamente interconectados con los métodos para mantenerla.

2. Análisis de la cultura organizacional de OJSC Rosneft

2.1 Breve descripción OJSC "Rosneft"

La empresa Rosneft es una empresa abierta. sociedad anónima. OJSC Rosneft es entidad legal y opera sobre la base de la Carta y la legislación de la Federación de Rusia.

El capital autorizado de la empresa es de 11.352.000 rublos y se compone de: acciones nominativas ordinarias por un importe de: 37.840 unidades. El valor nominal de la acción es de 300 rublos.

Rosneft es una empresa integrada verticalmente que desarrolla activamente la exploración y producción de petróleo, la producción y venta de productos derivados del petróleo (gasolina, diesel, aceites, anticongelantes, queroseno, etc.).

La compañía construye su futuro sobre la base de un crecimiento activo y sostenible en los principales sectores del negocio del petróleo y el gas, fortaleciendo su posición de liderazgo en la industria mediante el uso eficaz de los activos existentes y nuevas adquisiciones.

La empresa Rosneft se esfuerza por seguir siendo una empresa con orientación social, cumplir con las normas ambientales, respetar patrimonio historico de tu país.

La misión de Rosneft es ser un líder sostenible en los sectores de exploración y producción de petróleo, producción y venta de productos petrolíferos mediante el uso del potencial interno de la compañía y la adquisición de nuevos activos, asegurando un crecimiento comercial rentable y a largo plazo para aumentar el valor de la las acciones de la empresa y los ingresos de los accionistas.

El éxito de Rosneft es el resultado de los esfuerzos de los empleados de varias divisiones encaminados a lograr objetivos comunes de liderazgo en la industria.

La empresa consta de una dirección central y departamentos de ventas subordinados a ella.

El departamento central dirige, coordina, planifica y pronostica todo el trabajo de la empresa. La administración central está formada por departamentos y sectores. Cada departamento tiene un adjunto. Director General el departamento correspondiente. La estructura de gestión de la empresa se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Estructura de gestión de OJSC Rosneft

Departamento de marketing. Las funciones del departamento incluyen: celebrar contratos con clientes, recibir productos petrolíferos de la refinería de Omsk y otros proveedores de productos petrolíferos, controlar la calidad de los productos petrolíferos y trabajar con los clientes.

El departamento de relaciones públicas está vinculado al departamento de marketing. Funciones: publicidad, información.

Departamento de ventas al por menor. Funciones: venta al por menor de productos petrolíferos, atención a clientes, comercio de productos afines e inventarios.

Departamento de Planificación y Economía. Funciones: planificación de la producción, planificación financiera, elaboración de informes estadísticos y análisis de sistemas.

Departamento general. Resuelve cuestiones: personal y trabajos especiales, formación de personal. A este departamento está asociada la zona de restauración.

Departamento técnico y de producción. El departamento se ocupa de cuestiones de protección laboral y seguridad contra incendios, desarrollo prometedor y preparación de POF y operación, operación de equipos, etc.

Al departamento técnico y de producción están asociados el departamento de información, el departamento de expedición y el departamento de seguridad.

Departamento de información. Responsable del desarrollo, operación y mantenimiento, soporte técnico.

Departamento de seguridad. Responsable de la implementación de medidas de seguridad y protección.

Contabilidad. Produce contabilidad centralizada de las actividades financieras y económicas de la organización.

Departamentos de ventas. Funciones: recepción, almacenamiento, liberación de productos petrolíferos.

Así, OJSC Rosneft es una de las empresas más grandes de Rusia en el campo de la producción de petróleo y la comercialización de productos petrolíferos. Se trata de una empresa en constante crecimiento, con un gran número de sucursales en todo el país.

2.2 Estructura de la cultura organizacional de OJSC Rosneft

Todos los encuestados afirmaron que consideran que la cultura organizacional es extremadamente importante para el desempeño de cualquier organización. Pero por cultura organizacional entienden sólo su nivel superficial: las tradiciones y rituales, los símbolos de la empresa.

Entre rasgos positivos La cultura organizacional de la empresa Rosneft se puede distinguir:

1. Un sistema de formación racionalmente organizado para los recién llegados: pasar un período de prueba, que en la mayoría de los casos contribuye a una mejor adaptación en el lugar de trabajo, conseguir mentores experimentados que ayuden a comprender las particularidades del trabajo;

2. La tradición de celebrar el cumpleaños de la empresa;

3. Disponibilidad de uniforme (vestimenta de negocios);

4. Símbolos de la empresa, elaboración de diversos productos con estos símbolos: bolígrafos, calendarios de gran y pequeño formato, carpetas, formularios, etc.;

5. Un conjunto de rituales. Por ejemplo, ceremonias de finalización de estudios, prácticas (ceremonia de presentación de diplomas, certificados);

6. Realización de actividades recreativas conjuntas, en particular: aniversarios de empleados, viajes a la naturaleza, visitas a un grupo de salud, piscina, solárium, etc.

7. Grabación en vídeo de los principales acontecimientos de la vida de la empresa: congresos, seminarios, eventos especiales, etc.

También es muy digno de mención que la mayoría de los empleados conocen la misión, el propósito, la estrategia y la estructura de su organización, aunque recibieron información sobre ellos de diversas fuentes: más a menudo de colegas que de la dirección directa.

Por supuesto, existen algunas deficiencias en la cultura organizacional actual, que no se pueden nombrar. lados negativos, porque no conducen inmediata y directamente a una disminución de la eficiencia de la organización, pero en el futuro pueden afectarla negativamente. Estas características incluyen la ausencia de:

1. Reglas de conducta escritas;

2. Leyendas y mitos sobre la empresa;

3. Concursos de competencias profesionales.

Con base en los datos obtenidos durante la encuesta, podemos concluir que, en general, la empresa Rosneft tiene los componentes principales de una cultura organizacional tipo "guardián".

Según la teoría de F. Harris y R. Moran, que examina el contenido de la cultura organizacional a nivel macro y micro en base a 10 características, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

1. La empresa Rosneft valora el individualismo, la profesionalidad, la capacidad de comunicación y un enfoque creativo del trabajo realizado.

2. El sistema de comunicación incluye comunicación escrita, oral y no verbal, “derechos telefónicos” y apertura. Pero la apertura de las comunicaciones difiere de un grupo a otro, de una unidad a otra.

3. Se valora en un empleado la capacidad de mirar. Los empleados se caracterizan por un estilo de vestir empresarial, pulcritud, etc. Una persona en cualquier situación laboral debe llevar con honor el nombre de la empresa.

4. Las comidas se organizan directamente en la oficina, lo cual es muy conveniente, ya que no hay largas pausas en el trabajo. Las comidas están subvencionadas por la empresa.

5. El cumplimiento del horario y la puntualidad son requisitos urgentes.

6. Las relaciones en la organización no pueden denominarse puramente formales, ya que contienen cierta libertad. Pero esta libertad está contenida dentro de ciertos límites. Esto lo confirman las relaciones con aquellos de mayor rango.

7. En la vida organizacional, las personas valoran el trabajo y su puesto. Pero no hay celo por puestos superiores, en los que los mejores cualidades humanas desaparecer. Estos valores están anclados en el respeto a la responsabilidad, la profesionalidad y la sana competencia.

8. Los empleados tienen fe en la dirección, en sus propias fortalezas, en la ayuda mutua, en el comportamiento ético y en la justicia. Las normas morales también influyen en la calidad del trabajo.

9. Todos los empleados se esfuerzan por realizar su trabajo de forma consciente, apoyándose en la inteligencia y la fortaleza. Existen procedimientos para informar a los empleados (reuniones).

10. Como se mencionó anteriormente, la actitud hacia el trabajo realizado se considera desde una posición de responsabilidad. Entre los aspectos importantes de la organización del trabajo se encuentran la limpieza del lugar de trabajo y la calidad del trabajo. Una persona no es juzgada por sus hábitos, lo principal es que no influyen influencia negativa sobre los demás y sobre el trabajo que se realiza, que se realiza tanto de forma individual como en grupo.

Con base en estas características, podemos sacar una conclusión sobre las características de la cultura organizacional y de la organización en su conjunto. OJSC Rosneft es una empresa que respeta a las personas por cómo realizan su trabajo y valora las mejores cualidades y rasgos humanos. Esta empresa puede considerarse bastante democrática, ya que no se siente la presión del gerente sobre sus subordinados.

Así, a partir del diagnóstico de parámetros culturales en Rosneft, podemos hablar de una cultura organizacional fuerte. OJSC Sibneft es una empresa democrática que respeta al individuo y valora las mejores cualidades humanas y rasgos de personalidad.

3. Gestión de la cultura organizacional de OJSC Rosneft

La empresa Rosneft tiene una cultura organizacional establecida de tipo "guardián". La dirección de la organización se enfrenta a la tarea de preservar y mantener la cultura, así como a la tarea de cambiarla y mejorarla.

La empresa Rosneft utiliza los siguientes enfoques para gestionar la cultura organizacional:

A través de declaraciones públicas, ejemplo personal de la alta dirección;

Mediante la manipulación de símbolos y cosas del mundo material de la organización.

El primer enfoque es una especie de visión desde arriba, que debería inspirar entusiasmo entre la mayoría de los miembros de la organización. Un líder inspira e implementa los valores fundamentales de la organización. Esto presupone que el líder tenga un compromiso personal claro y sincero con los valores en los que cree.

La aplicación del segundo principio comienza en el otro extremo de la organización, en sus niveles inferiores. EN en este caso gran atención al detalle vida real en la organización. Los gerentes monitorean los procesos que ocurren en la organización, mientras intentan gestionar la cultura de la organización paso a paso.

El primer enfoque se implementa a través de declaraciones públicas, discursos y ejemplos personales, lo que indica un interés constante en los valores que se introducen. Los líderes de la empresa aparecen en la prensa, la radio y la televisión predicando los valores establecidos.

Los medios eficaces del segundo enfoque son la manipulación de símbolos y cosas en el mundo material de la organización, la creación y desarrollo de patrones de comportamiento y la introducción paso a paso de condiciones de interacción. El accionar de los directivos en la organización está acorde con los valores que declaran, lo que, por supuesto, contribuye al desarrollo de la cultura y su fortalecimiento.

Cambiar la cultura requiere una estrategia específica para gestionar la cultura de una organización. Se supone:

Análisis de la cultura, que incluye una auditoría de la cultura para evaluar su estado actual, una comparación con la cultura prevista (deseada) y una evaluación intermedia de los elementos que necesitan cambios;

Desarrollo de ofertas y medidas especiales.

La cultura de una organización puede ser apropiada para un período de tiempo y condiciones particulares. Las condiciones cambiantes de la competencia externa, la regulación gubernamental, los rápidos cambios económicos y las nuevas tecnologías requieren cambios en la cultura de la organización, lo que dificulta el aumento de su eficiencia.

para crear nueva cultura Se necesita mucho tiempo para que una organización se desarrolle a medida que la antigua cultura organizacional se arraiga en las mentes de las personas que siguen comprometidas con ella. Este trabajo incluye la formación de una nueva misión, objetivos de la organización y su ideología, modelo. liderazgo efectivo, utilizando la experiencia de actividades anteriores, tradiciones y procedimientos arraigados, evaluando la efectividad de la organización, su estructura formal, diseño de locales y edificios, etc.

La posibilidad de cambio de cultura está influenciada por los siguientes factores: crisis organizacional, cambio de liderazgo, etapas. ciclo vital organización, su edad, tamaño, nivel de cultura, presencia de subculturas.

En esta etapa del desarrollo de Rosneft, la cultura organizacional que se ha desarrollado en ella corresponde más o menos a la misión y los objetivos de la empresa. Pero, dado el ritmo de desarrollo de la empresa, la dirección de la empresa necesita diagnosticar los principales parámetros de la cultura de la organización y realizar cambios en su estructura.

Conclusión

Una empresa no puede funcionar si sus empleados no poseen, además de contratar, habilidades necesarias y habilidades, un conjunto de reglas escritas y no escritas, leyes de la vida de esta empresa, no eligen una determinada actitud hacia su trabajo, hacia su organización, sus compañeros y sus clientes. En conjunto, estas habilidades, destrezas, actitudes, normas de comportamiento y reglas crean la cultura corporativa de una organización. Los principales factores que determinan la cultura corporativa de Rosneft OJSC incluyen los valores indicados por la alta dirección. Esto se refiere a la actitud hacia los clientes, las agencias gubernamentales, el deseo de estándares mundiales y la expansión de sus servicios, sistemas de capacitación, normas de comportamiento y una serie de otros valores.

El éxito de una empresa puede en mayor medida depender de la fuerza cultura corporativa que de muchos otros factores organizacionales. Las culturas corporativas sólidas facilitan la comunicación y la toma de decisiones, y facilitan la colaboración basada en la confianza. Mayoría factor importante Una cultura corporativa fuerte es su impacto informal en los trabajadores jóvenes, el desarrollo indirecto de su vida personal y cualidades profesionales a través de normas y reglamentos de trabajo, cuyo portador es el personal, sus principales especialistas y trabajadores de “personal” experimentados.

Organizar concursos de habilidades profesionales entre los empleados de la empresa, establecer un ritual especial para premiar a los mejores en su profesión y, posiblemente, determinar la “persona del año” de la empresa. Lo principal aquí es un sistema de estímulo público, preferiblemente con la invitación de familiares;

Establecer beneficios e incentivos para los empleados que han trabajado en la empresa. un cierto número años;

Ampliar la gama de servicios prestados por la organización (legales, informativos, técnicos, de transporte, etc.) a sus empleados;

Establecer un cumpleaños de la empresa con estatus de día libre para los empleados (si es posible);

Creación de un sistema de recogida e implementación de propuestas y solicitudes de los empleados de la empresa (procedimiento, plazos, pedidos relevantes).

La gestión de la cultura organizacional debe tener un propósito. La gestión de la cultura es necesaria para su mantenimiento, desarrollo y cambio. Incluye el fortalecimiento o debilitamiento de la cultura, la adaptación de las personas a la cultura.

En OJSC Rosneft, la cultura organizacional es de tipo “guardián”, la gestión de la cultura organizacional se lleva a cabo a través de declaraciones públicas, ejemplo personal de la alta dirección; a través de la manipulación de símbolos y cosas en el mundo material de la organización.

La cultura organizacional tiene la capacidad de asegurar, gracias a la diversidad inherente a ella, el desarrollo sostenible de la organización. De hecho, si un sistema lucha por la estabilidad, primero necesita un cierto "núcleo" que haga que este sistema sea similar a otros, lo que permita compararlos. Por eso el proceso de identificación de lo general, lo especial y lo individual en cualquier sistema, incluida la cultura organizacional, es importante para lograr la eficiencia.

Referencias

1. Gerald Cole. gestión de recursos humanos en organizaciones modernas. Moscú. 2004, 350 págs.

2. Dobrolyubova V. Cambio efectivo en la cultura organizacional // Tecnologías bancarias. - N° 1, 2002.

3. Vesnin V.R. Gestión: libro de texto. – M.: TK Welby, Editorial Prospekt, 2004. – 504 p.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión. Libro de texto. – M.: Gardarika, 2008. – 528 p.

5. Ivanova T.Yu. Teoría de la organización: libro de texto. – M.: KNORUS, 2006. – 384 p.

6. Kivalov A.Ya. Gestión de personal en la organización. M: 2002 – 638 págs.

7. K. Cameron, R. Reina. Diagnóstico y cambio de cultura organizacional / Transl. del ingles Ed. I.V. Andreeva. – San Petersburgo: Peter, 2001. – 320 p.

8. Makeeva V.G. Cultura emprendedora: Tutorial. – M.: INFRA – M, 2002. – 218 p.

9. Gestión: Libro de texto / Ed. V.V. Tomilova. – M.: Yurait-Izdat, 2003. – 591 p.

10. Magura M. La cultura organizacional como medio para la implementación exitosa de cambios organizacionales // Gestión de personal, No. 1, 2002

11. Milner B.Z. Teoría de la organización: libro de texto. – M.: INFRA – M, 2001. – 480 p.

12. Comportamiento organizacional: Libro de texto para universidades / Ed. GRAMO. Latfullina. – San Petersburgo: Peter, 2004. – 432 p.

13. Spivak V.A. Cultura corporativa - San Petersburgo, 2003. - 352 p.

14. Semenov Yu. Cultura organizacional: gestión y diagnóstico / Yu G. Semenov. – Ekaterimburgo: Instituto de Economía URORAN, 2004. – 180 p.

15. Shane E. Cultura organizacional y liderazgo. – San Petersburgo: Peter, 2002.

Aplicaciones

Apéndice 1

Descripción de los principales tipos de culturas organizacionales.

Signos de cultura organizacional.	Tipo de cultura organizacional
	Guardián	De emprendedor	Burocrático	praxeológico
Tipo de actividad conjunta	Interacción colaborativa	conjunto-individual	Co-secuencial	Co-creativo
tipo de personalidad	"Obediente"	"Pasionario"	"tecnológicamente disciplinado"	"profesional"
Valores	Valores colectivos	Valores individuales	Los valores los dicta la tecnología y la especialización	Valores de crecimiento profesional
Forma de propiedad	Comunidad	Privado	Estado	Cooperativa
Mecanismo de distribución	Cola	Subasta	Racionamiento	Por deposito
Nuevo rol de gestión	Supervisor	Administrador	Organizador	Gerente
Mecanismo de control	Puesta en escena	Planificación	diseño organizacional	Programación
Evaluación de resultados	rituales, tradiciones	Ganancia	opinión del gerente	Alcanzar metas

Apéndice 2

Características de los principales tipos de culturas organizacionales.

Características de las organizaciones.	Tipo de cultura organizacional
	Guardián	De emprendedor	Burocrático	praxeológico
La organización se dirige	acuerdo con la idea general de desarrollo empresarial	libre iniciativa de los miembros del equipo	fuerte liderazgo de la administración	discusión colectiva integral
Los problemas emergentes se resuelven basándose en	Acuerdo inicial sobre la mayoría de las metas y objetivos de la empresa.	creatividad individual de los miembros individuales de la organización	lenguaje claro de la gerencia	Interacción activa y cooperación entre la dirección y los miembros del equipo.
El liderazgo se basa en	opiniones compartidas sobre las direcciones del desarrollo	Presencia de autoridad y reconocimiento.	poder administrativo y cargo oficial	Fomentar el contacto y la cooperación
Trabajo diario	llevado a cabo con una mínima intervención de gestión	es realizado y modificado por cada uno a su manera	Depende del curso y actividad inalterados de la gestión.	Constantemente re-probado para una mayor perfección.
Deberes y responsabilidades laborales	implementado con precisión automática	resultan como la gente los hace	prescrito y documentado	dividido y cambiado según sea necesario
Los deseos e intereses de los trabajadores individuales.	Se evalúan según el grado de coherencia con los objetivos de la organización.	Se consideran más importantes que los intereses de la empresa.	Cumplir con los intereses de la organización.	son consistentes con los intereses de la organización a través de acuerdos
Gestión	Establece direcciones y objetivos para el trabajo, minimizando la interferencia en el proceso de trabajo.	Permite a los especialistas realizar el trabajo como mejor les parezca.	Se identificarán líderes y posibles direcciones desarrollo empresarial	Fomenta la interacción y colaboración grupal en la resolución de problemas de producción.
Desacuerdos y conflictos	Reflejar el factor de discrepancia entre las opiniones individuales y las metas y objetivos generales.	son una expresión productiva características individuales y diferencias entre empleados	amenazar la estabilidad e interferir con el trabajo en equipo	se consideren necesarios para resolver eficazmente el problema, a menos que se retrasen
Tipo de líder que existe en una organización	un líder que aporta una misión al equipo, ve el futuro y los miembros del equipo confían en él	un líder que organiza comunicaciones efectivas dentro del equipo	líder que se mantiene funcional y dependencia emocional miembros del equipo	Líder, la posición está determinada por el profesionalismo y la competencia.

Apéndice 3

Cuestionario

1. ¿Qué tan claros son los objetivos de su organización?

c) vagamente d) no puedo imaginar

2. ¿De dónde obtuvo información sobre los objetivos de la organización?

a) de una conversación con el gerente

b) de documentos

c) de conversaciones con colegas

d) sin información

e) de otras fuentes___________

3. ¿Con qué claridad entiende la estructura de la organización?

a) Entiendo claramente b) en principio

c) vagamente d) no puedo imaginar

4. ¿Has pasado? libertad condicional al comienzo del trabajo en esta empresa?

a) si b) no

5. ¿El período de prueba le ayudó a acostumbrarse mejor al lugar de trabajo?

a) si b) no

6. ¿Tiene su organización un ritual claro para aceptar nuevos empleados (el día de la contratación, entregar un folleto con la información necesaria, pases, números de referencia; organizar la adaptación de los recién llegados a las condiciones laborales, incluida la asignación de mentores; capacitar a los recién llegados)? ?

a) si b) no

7. ¿Estás de acuerdo en que cada empresa debería tener su propia cultura organizacional?

a) sí b) no c) no lo sé

8. Para ti, la cultura organizacional es:

a) recreación conjunta con la dirección

b) asistencia social en la empresa

c) presencia de carteles de su empresa

d) un complejo de tradiciones y rituales

e) otro _____________________

9. ¿Tiene su organización reglas escritas de conducta y etiqueta?

a) sí b) no c) no lo sé

21. ¿Tiene su organización algún eslogan o lema publicitario?

a) Sí b) No

10. ¿Existen leyendas sobre las actividades de su organización, sobre sus fundadores?

a) si b) no

11. ¿Existe algún ritual en su organización con respecto a la finalización de la formación o pasantía (ceremonia de entrega de diplomas)?

a) si b) no

12. ¿Tiene algún ritual en su organización con respecto al despido del trabajo, degradación (anuncio en la junta directiva)?

a) si b) no

13. ¿Tiene usted tradición de celebrar el cumpleaños de la organización?

a) si b) no

14. ¿Llevas una crónica de los principales acontecimientos y asuntos?

a) si b) no

15. ¿Organizan concursos de habilidades profesionales entre los empleados? ¿Existe algún ritual especial para premiar a los mejores de la profesión?

a) si b) no

16. ¿Tiene su organización la tradición de celebrar los cumpleaños de los empleados?

a) si b) no

17. ¿Tiene su organización algún símbolo específico?

a) si b) no

18. ¿Existen actividades de recreación conjunta?

a) sí b) no c) no lo sé

Gerald Cole. Gestión de personal en las organizaciones modernas. Moscú. 2004, 350 págs.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión. Libro de texto. – M.: Gardarika, 2008. – 528 p.

Udaltseva M.V. Sociología de la gestión. – M.; Novosibirsk, 2002. – pág. 40-44.

Gestión de personal en producción: Libro de texto para universidades / ed. N.I. Shatalova, N.M. Burnosova – M.: Unidad 2003. – 381 p.

Prigozhin A.I. Sociología moderna de las organizaciones. – M., 2005. – pág. 54-56.

Es difícil encontrar trabajos modernos nacionales o extranjeros en el campo de la gestión que no planteen cuestiones de cultura organizacional.

La cultura organizacional es un fenómeno que merece autoestudio, la forma de existencia de una organización y la manifestación de su comportamiento en el entorno interno y en relación con los sujetos del entorno externo. La cultura organizacional también es tema de estudio psicología social, psicología de la gestión, comportamiento organizacional, psicología industrial y muchas otras disciplinas científicas.

Recordemos la definición general de cultura: “Cultura (del lat. cultura– cultivo, crianza, educación, desarrollo, reverencia) es un nivel históricamente determinado de desarrollo de la sociedad, poderes y habilidades creativos de una persona, expresado en los tipos y formas de organización de la vida y actividades de las personas, así como en el material y valores espirituales que crean. El concepto de "cultura" se utiliza para caracterizar determinadas épocas históricas ( cultura antigua), sociedades, nacionalidades y naciones específicas (cultura maya), así como esferas específicas de actividad o vida (cultura del trabajo, vida, cultura política, cultura artística); en un sentido más estricto, la esfera de la vida espiritual de las personas. Incluye resultados de la materia actividades humanas (máquinas, estructuras, resultados del conocimiento, obras de arte, normas morales y legales, etc.), así como las fuerzas y habilidades humanas realizadas en las actividades (conocimientos, habilidades, destrezas, nivel de inteligencia, desarrollo moral y estético, cosmovisión, modos y formas de comunicación entre las personas)”.

Como vemos, definición completa El concepto de cultura incluye muchos de sus elementos, niveles y significados constitutivos. Por lo tanto, en un caso particular, conviene aclarar su posición, indicar el contexto, el significado en el que se utiliza este concepto. Por tanto, muy a menudo el concepto de “cultura” se utiliza en un sentido estricto, es decir, designar solo cultura espiritual, solo un conjunto de normas y reglas éticas, y en relación con la cultura de una organización, designar un sistema de tradiciones, costumbres, leyendas, mitos, héroes, normas, reglas que determinan el comportamiento de la organización. empleados.

Una de las definiciones más comunes pertenece al mundialmente famoso especialista en el campo de la cultura organizacional E. Schein.

La cultura organizacional es un patrón (esquema, modelo, marco) de ideas básicas colectivas adquiridas por un grupo al resolver problemas de adaptación a los cambios en el entorno externo y de integración interna, cuya efectividad es suficiente para considerarlo valioso y transferirlo a nuevos miembros del grupo como sistema correcto percepción y consideración de estos problemas.

¿Por qué se presta tanta atención a negocio moderno¿Y la sociedad problemas de la cultura organizacional? Porque "... empezaron a ver en ello no sólo una idea que podría explicar muchos fenómenos organizacionales, sino también algo con lo que los directivos pueden crear una organización más eficaz". Además, a la sociedad le importan las formas en que una empresa logra el éxito y en qué entorno se encuentran los miembros de la sociedad (empleados de las organizaciones) en las organizaciones.

Las investigaciones han demostrado que los empleados cuyos valores se alinean con los de la organización trabajan más eficazmente y están más satisfechos con su trabajo. Tener valores que entran en conflicto con los valores de la empresa es una fuente importante de frustración, conflicto y pérdida de productividad. Evaluar las propias prioridades y valores, los valores de su organización y las prioridades de valores centrales de su país es especialmente importante si una persona se esfuerza por lograr la armonía en el trabajo y planea un avance profesional a largo plazo.

A estas alturas ha resultado que existen tantas definiciones de cultura en general y de cultura organizacional en particular como autores que estudian este fenómeno. Cada autor tiene su propia idea de la esencia y estructura de este fenómeno, su lugar en la organización, su importancia para los sujetos de la organización y su desarrollo. Además, cada autor opera con una base de evidencia convincente. Esto demuestra la naturaleza sistémica de la cultura organizacional, y una de las propiedades de los sistemas grandes y complejos es la multiplicidad de descripciones, la variedad de modelos que reflejan su esencia. En estas condiciones, es difícil elegir un estándar o muestra para comparar con la cultura de su organización y realizar análisis. Ni siquiera es fácil estructurar el fenómeno de la "cultura organizacional", determinar su significado, elegir un enfoque de la cultura de uno de los autores, idear su propio método, determinar criterios de efectividad y predecir la dirección del cambio cultural. . Depende de usted decidir qué es mejor para su organización.

Puede leer en detalle sobre varios enfoques para comprender la esencia, la estructura y los parámetros de la cultura organizacional en los trabajos de autores como E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Ruttinger, Deal y Kennedy, Käthe de Vries y Molinero. El trabajo de K. Cameron y R. Quinn está dedicado a la cuestión del análisis de la cultura de una organización y su cambio. Estos autores parten de una comprensión diferente de la cultura de la organización y los tipos de cultura organizacional que E. Schein y G. Hofstede. Su investigación los llevó a la conclusión de que existen cuatro tipos de culturas organizacionales: cultura de clan, cultura adhocrática, cultura jerárquica y cultura de mercado.

K. Cameron y R. Quinn analizan y distinguen las culturas organizacionales según los siguientes parámetros:

• las características más importantes: principios de relaciones intraorganizacionales y orientación de las personas;
• estilo general de liderazgo en la organización;
• gestión de empleados;
• la esencia conectora de la organización;
• objetivos estratégicos;
• criterios de éxito.

Cultura de clanes. Un lugar muy amigable para trabajar, donde las personas tienen mucho en común. Las organizaciones son como familias numerosas. Los líderes o jefes de organizaciones son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Enfatiza los beneficios a largo plazo del desarrollo personal y enfatiza un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de sentirse bien con los clientes y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y la armonía.

Cultura jerárquica (burocrática). Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales. Mantener el buen funcionamiento de las operaciones de una organización es fundamental. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. Las preocupaciones a largo plazo de una organización son garantizar la estabilidad y el buen funcionamiento de las operaciones de manera rentable. El éxito se define en términos de confiabilidad del suministro, cronogramas fluidos y costos bajos. La gestión de los empleados se preocupa por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo.

Cultura de adhocracia (innovación). Un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. La gente está dispuesta a arriesgar su propio cuello y correr riesgos. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. La esencia unificadora de la organización es su dedicación a la experimentación y la innovación. Se destaca la necesidad de actuar en primera línea. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir (proporcionar) productos y/o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos o servicios. La organización fomenta la iniciativa personal y la libertad.

Cultura de mercado. Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Los líderes son líderes duros y competidores duros. Son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es su énfasis en ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. El foco de la perspectiva se fija en acciones competitivas, la resolución de problemas asignados y el logro de objetivos mensurables. El éxito se define en términos de penetración y participación de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo de la organización sigue estrictamente una línea de competitividad.

El libro de Cameron y Quinn "Diagnostico y cambio de la cultura organizacional" también proporciona una herramienta para evaluar el estado actual y deseado de la cultura organizacional (cuestionario). Al aplicar esta metodología, puede determinar el tipo de cultura dominante en su organización y tomar medidas para fortalecer aquellos u otros aspectos de su organización que contribuyen a la transformación cultural.

La cultura organizacional y el liderazgo en una organización están estrechamente relacionados entre sí. (“Decimos: cultura organizacional, nos referimos a la cultura del líder...”) Una organización es una creación única de su fundador, líder, por lo tanto, como cualquier obra, refleja las características de la cultura personal del autor, sus puntos de vista. y conceptos erróneos.

Por qué nuevo gerente trae empresas consigo nuevo equipo? Porque, en parte, aporta una nueva cultura a la empresa, y este proceso de cambio cultural es más fácil de llevar a cabo con un equipo de personas con ideas afines que solo.

Todo esto lleva a la idea de que la cultura organizacional es un “área de trabajo y preocupación” importante para un líder; es importante para los empleados, la sociedad, la vida, la supervivencia y el logro del éxito de la organización; es demasiado serio para ignorarlo y difícil de comprender sin suficiente erudición.

E. Schein cree con razón que con un enfoque superficial del estudio y la interpretación de la cultura organizacional, es muy fácil cometer un error: conocimientos verdaderos, fundamentales y profundos que realmente determinan el comportamiento de los miembros del grupo, mostrando lo que es realmente la organización. guiados por lo que es como fenómeno espiritual, no son tan fáciles de identificar. A veces no son claros para los propios miembros del grupo, incluido el líder, y los artefactos observables (manifestaciones externas de comportamiento) y los valores proclamados sólo pueden dar una idea de cómo quiere ser la organización.

• Grande diccionario enciclopédico. – M.: Gran Enciclopedia Rusa, San Petersburgo: Norint, 2001.
• Shane, E. Cultura organizacional y liderazgo. – San Petersburgo: Peter, 2002.-S. 31-32.
• Shane, E. Decreto. op. – pág.13.
• Cameron, k. Diagnóstico y cambio en la cultura organizacional / K. Cameron, R. Quinn. – San Petersburgo: Peter, 2001.

Polushina Irina Sergeevna

Profesor asociado, Departamento de Economía y Organización de la Producción, Facultad de Economía, Academia Agrícola Estatal de Vyatka, Kirov (Federación de Rusia)

Resumen: El artículo está dedicado al estudio de las características de la formación de la cultura organizacional en una empresa utilizando el ejemplo de Prigorodnoye LLC. Se consideran los principales elementos de la cultura organizacional, las principales actividades de la organización y la estructura de gestión. Se describen las actividades organizativas realizadas para los empleados. Se proponen actividades para el desarrollo de la cultura organizacional.

Análisis de los principales elementos de la cultura organizacional de "Prigorodnoe".

Trushkova Marina Sergeevna

Estudiante de segundo año de la Facultad de Economía, Academia Agrícola Estatal de Vyatka Kirov, Federación de Rusia

Polushina Irina Sergeevna

Profesor asociado del Departamento de Economía y Organización de la Producción Academia Agrícola Estatal de Vyatka Kirov (Federación de Rusia)

Resumen: Este artículo examina las características de la formación de la cultura organizacional en la empresa como ejemplo de "Prigorodnoe". Componentes considerados de la cultura organizacional, las principales actividades de la organización, estructura de gestión. Describe las actividades organizativas realizadas para los trabajadores. Las medidas para mejorar la cultura organizacional.

Palabras clave: cultura organizacional, actividades, concurso, nominación y tradiciones.

La comprensión y el reconocimiento de la cultura organizacional como un fenómeno especial se produjeron bastante tarde, dado que la gestión científica tiene unos cien años. La cultura de una organización es uno de los conceptos más importantes en la gestión; es una característica integral de una organización, dada en el lenguaje de una determinada tecnología.

La cultura organizacional es un conjunto de supuestos más importantes aceptados por los miembros de una organización y expresados ​​en los valores declarados de la organización, que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. Estas orientaciones de valores se transmiten a los individuos a través de los medios “simbólicos” del entorno intraorganizacional espiritual y material. Hay dos tipos de elementos básicos de la cultura organizacional: objetivos, subjetivos. Los elementos objetivos incluyen: uniformes, stands informativos, cultura alimentaria, tecnologías utilizadas en las comunicaciones, etc. Los elementos subjetivos incluyen lemas e historias sobre líderes, tradiciones y rituales, actitudes hacia el tiempo, rituales organizacionales, etc.

La cultura corporativa en la etapa actual de la vida se convierte en el componente principal en la implementación de la misión de lograr los principales objetivos y aumentar la eficiencia de la organización. En otras palabras, la cultura corporativa se convierte en una de las condiciones para el crecimiento de la reputación empresarial de una empresa.

Los componentes de la cultura organizacional son:

1. Componente semántico de valor: psicología – actitudes (actitudes), significados, imágenes, pensamientos, sentimientos. Ética – valores, reglas de conducta.
2. Componente de personaje: el lenguaje es un conjunto formalizado e informal de conceptos y patrones utilizados en una empresa. Atributos: atributos de pertenencia (ropa de marca, carteles de empresa, himnos, etc.), atributos de logros (premios, carteles memorables, “juntas de honor”, ​​etc.). Rituales – rituales de celebración, despedida, encuentro, etc. La mitología es la historia de una empresa con un énfasis intencionado (hiperbolización) de sus momentos y personas individuales (“héroes” de la organización), expresada en forma oral y escrita. Diseño – diseño artístico de la empresa (logotipos, gráficos y colores, arquitectura, interiorismo).
3. Componente conductual: El clima psicológico es una característica emocional de las relaciones interpersonales en un equipo de producción. El comportamiento de rol de estatus son acciones que manifiestan la actitud de las personas hacia sí mismas, hacia otros empleados, hacia la organización, hacia el trabajo, hacia la empresa, hacia los valores morales y materiales. Este comportamiento se expresa en el estilo de administración, gestión y ejecución, en particular, en el estilo de influencia orientadora (tipo de liderazgo), en el estilo de interacción entre las personas en la resolución de problemas corporativos (tipo de comunicación interpersonal), etc.

Los investigadores identifican 4 enfoques para crear una cultura organizacional (Tabla 1).

Tabla 1 – Enfoques para la formación de la cultura organizacional

	Característica
Enfoque interno	Enfatiza la misión, los principios de selección y gestión del personal y la satisfacción de las necesidades de los miembros de la organización.
Enfoque cognitivo	Se enfoca en la planificación de carrera y el desarrollo del personal, incluyendo los niveles más bajos de la jerarquía, mejorando las actividades de la organización y de cada uno de sus miembros, así como el desarrollo del liderazgo informal.
Enfoque simbólico	Se supone que la organización tiene un lenguaje especial, varios símbolos, una historia fija de la organización, marcas, etc.
Enfoque de incentivos	Atrae especial atención de las organizaciones en el sistema de motivación de los empleados. Al mismo tiempo, los rituales y ceremonias pueden ser parte de la estrategia motivacional.

2015 Trushkova M.S., Polushina I.S.

Los componentes integrales de la cultura organizacional de LLC TD "Magnit" son:

• · valores declarados, normas de la empresa (por ejemplo, establecer objetivos muy ambiciosos para los empleados de la empresa; centrarse en la transferencia de conocimientos);
• · cultura personal de cada empleado. La norma es el comportamiento moral y legal (cumplimiento de las normas, actitud hacia los colegas, equidad en las relaciones controvertidas, intolerancia hacia los infractores de las normas, etc.).

Un modelo a seguir es una personalidad que se desarrolla armoniosamente, una persona culturalmente desarrollada y espiritualmente rica que no se ahoga en el pequeño bullicio de la vida cotidiana y es capaz de hacer que su vida sea interesante, significativa, iluminada por los ideales del humanismo, la bondad y la belleza. Un empleado así es libre en sus pensamientos, puntos de vista y acciones, y sabe cómo evaluar críticamente la publicidad y la propaganda, los caprichos de la moda y los estándares obsesivos de la cultura de masas.

Al analizar las posibilidades de cumplir con los requisitos para la formación de una cultura organizacional, se revelan definitivamente los principios básicos de la formación de un sistema de valores inherentes a las empresas exitosas.

Para LLC TD "Magnit", se identificaron los siguientes factores que determinan la cultura organizacional (en orden de importancia):

los empleados perciben la empresa como una organización burocrática estable, altamente centralizada que garantiza el empleo y el trabajo atractivo y, aunque suprime la libertad y la iniciativa personal, es un entorno social favorable y los gerentes disfrutan del reconocimiento y respeto del equipo;

Optimismo del personal al evaluar los cambios en curso en la empresa, la esperanza de que conduzcan a una mayor independencia de la empresa, brinden la oportunidad de satisfacer intereses personales, mejorar las habilidades en el campo de la economía y la gestión y adaptar su comportamiento profesional a las nuevas condiciones. ;

las acciones de los gerentes se centran principalmente en reducir los costos de producción, el deseo de adquirir mayor autoridad y la capacidad de realizar tareas adicionales relacionadas con el desarrollo de la innovación, mientras que se valora la capacidad de mantener buenas relaciones con otros empleados y la alta dirección;

el principal valor para los gerentes es el reconocimiento de sus méritos por parte de la alta dirección, colegas y subordinados, fortaleciendo la autoridad en la empresa;

la posición del empleado en el equipo está determinada por su puesto oficial, los poderes que se le confían, cómo es percibido por la dirección inmediata y superior, se valora el fuerte poder de los gerentes y el cumplimiento del orden formal;

la empresa como entorno social no contribuye al desarrollo del comportamiento creativo de los individuos, se valoran las acciones conjuntas, alto nivel la competencia y habilidades de los empleados, su capacidad para convencer y movilizar a otros para trabajar;

Los gerentes tienen una confianza bastante alta en sus propias capacidades y en la solidez de su posición en la empresa, en el hecho de que los cambios no empeorarán su situación financiera ni sacudirán su prestigio en el equipo, al mismo tiempo que creen que siempre y en todas las situaciones es necesario. desarrollar relaciones personales informales que puedan ser útiles para cualquier cambio.

Vínculos entre cultura organizacional y estrategia:

• · una estrategia de supervivencia en un entorno externo inestable, peligroso y dominante fortalece el sistema existente de valores y normas de comportamiento del personal. Al mismo tiempo, la realización de cambios estratégicos y el desarrollo de estrategias encaminadas a desarrollar la empresa están limitados por la cultura organizacional conservadora tradicional existente;
• · la estructura organizacional refuerza el sistema de valores existente principalmente a través de la identificación de los empleados en términos de puesto, competencia formal, conexiones con el gerente y el equipo. Al mismo tiempo, la estructura organizacional es un producto simbólico expresivo de la cultura organizacional tradicional del entorno industrial;
• · la cultura organizacional existente, que proclama la disciplina, la adhesión al orden formal y la jerarquía de subordinación como valores fundamentales, predetermina la formalización del proceso de toma de decisiones.

Al mismo tiempo, el modelo implementado de procesos de toma de decisiones en la gestión empresarial refuerza el carácter burocrático de la cultura organizacional.

La empresa ha desarrollado una cultura organizacional con las siguientes normas de comportamiento y valores: asociación moderada y deseo de interacción, importancia del estatus social y la jerarquía, ceremonia, actitud no demasiado restrictiva en cuanto al tiempo y el trabajo realizado, expresividad variable, distancia interpersonal promedio, duración. del proceso de toma de decisiones, de medio a alto.

Para aumentar la eficiencia de la organización de LLC TD "Magnit", se llevaron a cabo pruebas que reflejan la cultura organizacional en LLC TD "Magnit" (Apéndice C, D, E).

El análisis mostró que en LLC TD "Magnit" prácticamente no hay elementos de cultura organizacional informal.

Esto no cumple con los requisitos del nuevo paradigma de gestión, conduce a una disminución en la eficiencia de la gestión empresarial y reduce el nivel de interés de los empleados en lograr los objetivos finales de la organización. Para mejorar la eficiencia de la gestión, formularemos recomendaciones básicas para mejorar la cultura organizacional de Magnit Trade House LLC. Resumamos las recomendaciones en la Tabla 2.

Tabla 2

Características de los atributos de la cultura organizacional recomendados para LLC TD "Magnit"

Atributos
Valores y normas	La dirección debe priorizar la motivación de los empleados.
Proceso de desarrollo y aprendizaje de los empleados.	Mejorar las habilidades del personal directivo en el uso de programas automatizados de contabilidad y análisis, participación de los empleados en seminarios, ferias y exposiciones, suscripción a literatura especializada.
Ética laboral y motivación
Conciencia de uno mismo y de su lugar en la organización.	Organización de la gestión basada en un enfoque de equipo y amplia delegación de autoridad, donde cada miembro del equipo tiene derecho a expresar su punto de vista sobre el problema de la organización.
Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación.	Ampliar los límites del uso del habla oral y la correspondencia informática para reducir el flujo de documentos en la práctica de gestión.
Relaciones entre personas	Esfuerzos dirigidos por la gerencia para formar grupos informales que interactúen constructivamente, teniendo en cuenta los grupos identificados durante la encuesta.
Creencia en algo y disposición hacia algo.	Creencia en el liderazgo, el éxito, las propias fortalezas, la ayuda mutua, el comportamiento ético, la justicia, etc.; actitud hacia colegas y clientes
Apariencia, vestimenta y presentación personal en el trabajo.	Tener en cuenta las opiniones de los empleados al pedir uniformes, mantener un estilo de ropa empresarial por parte de los empleados de la dirección.
Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso.	Incrementar la precisión del cumplimiento de los horarios y medidas para combatir los retrasos.

Con base en el diagnóstico de parámetros culturales en Magnit Trading House LLC, podemos hablar de una cultura organizacional sólida. LLC TD "Magnit" es una empresa democrática que respeta al individuo y valora las mejores cualidades y rasgos humanos.

La dirección de la organización se enfrenta a la tarea de preservar y mantener la cultura, así como a la tarea de cambiarla y mejorarla.

La empresa utiliza los siguientes enfoques para gestionar la cultura organizacional:

• · mediante declaraciones públicas, ejemplo personal de la alta dirección;
• · mediante la manipulación de símbolos y cosas del mundo material de la organización.

El primer enfoque es una especie de visión desde arriba, que debería inspirar entusiasmo entre la mayoría de los miembros de la organización. Un líder inspira y encarna los valores fundamentales de la organización. Esto presupone que el líder tenga un compromiso personal claro y sincero con los valores en los que cree.

La aplicación del segundo principio comienza en el otro extremo de la organización, en sus niveles inferiores. En este caso, se presta mucha atención a los detalles de la vida real de la organización. Los gerentes monitorean los procesos que ocurren en la organización, mientras intentan gestionar la cultura de la organización paso a paso.

El primer enfoque se implementa a través de declaraciones públicas, discursos y ejemplos personales, lo que indica un interés constante en los valores que se introducen. Los líderes de la empresa aparecen en la prensa, la radio y la televisión predicando los valores establecidos.

Los medios eficaces del segundo enfoque son la manipulación de símbolos y cosas en el mundo material de la organización, la creación y desarrollo de patrones de comportamiento y la introducción paso a paso de condiciones de interacción. El accionar de los directivos en la organización está acorde con los valores que declaran, lo que, por supuesto, contribuye al desarrollo de la cultura y su fortalecimiento.

En esta etapa del desarrollo de la empresa, la cultura organizacional que se ha desarrollado en ella corresponde más o menos a la misión y objetivos de la empresa. Pero, dado el ritmo de desarrollo de la empresa, la dirección de la empresa necesita diagnosticar los principales parámetros de la cultura de la organización y realizar cambios en su estructura.

Se puede observar que a la hora de realizar cambios en la cultura, la dirección de la empresa se enfrentará a una serie de dificultades, ya que es más fácil cambiar la cultura en una organización joven con valores aún no establecidos. Además, la dirección de TD Magnit LLC no debe esperar una rápida adaptación a los nuevos valores culturales de la organización. El proceso de cambio de cultura en una organización llevará mucho tiempo.

El análisis mostró que la empresa tiene los siguientes elementos principales de la cultura corporativa:

1. Sistema de valores. Reflejado en forma de misión presentada en la página web de la empresa y en la oficina. La declaración de misión pone énfasis en un trato individualizado con el cliente y en servicios de alta calidad.

El código corporativo no ha sido elaborado.

El cuestionario sobre el sistema de valores planteaba preguntas sobre la misión, estrategia, objetivos, reglas de conducta, etiqueta y estilo de comunicación. Los resultados obtenidos muestran que se encuentran bastante desarrollados en la empresa, a excepción de los componentes de la misión y las reglas de comportamiento establecidas. Estas preguntas recibieron el menor número de respuestas positivas entre todas las categorías de encuestados.

2. Lemas, símbolos. La empresa tiene una marca registrada. El conjunto de ropa incluye una chaqueta de uniforme de invierno, pantalones abrigados, una chaqueta de cuero de entretiempo, botas altas, gorros, manoplas, camisas de verano, pantalones y calcetines. Según los estatutos de la empresa, los empleados deben llevar uniforme. Se diseñaron y presentaron a los empleados y los medios de comunicación una bandera y un himno de la empresa.

En el cuestionario, este elemento cultural se reflejó en preguntas sobre el eslogan y los símbolos publicitarios de la empresa. El 70% de los empleados tiene una idea del eslogan publicitario. Entre los símbolos se encuentran la marca registrada, la bandera y el himno de la empresa, y el porcentaje de conocimiento de cada categoría sobre estos componentes es alto.

• 3. Mitos, leyendas, héroes. Por el momento no se han formado mitos y leyendas sobre la empresa. Los empleados llaman héroe al Director General de la empresa, mostrándole respeto como persona que creó la empresa y es el único participante en la empresa y el máximo órgano de dirección. Sólo los directivos de la empresa respondieron sobre la presencia de tales leyendas.
• 4. Rituales, tradiciones, eventos. El análisis mostró que la empresa no cuenta con rituales para contratar empleados e introducirlos en la cultura corporativa. Por tanto, la adaptación de los nuevos empleados se produce más lentamente. La empresa tampoco cuenta con eventos corporativos ni viajes conjuntos diseñados para reunir al equipo. Las tradiciones incluyen la celebración de fiestas profesionales para la escuadra de vuelo, el Día del Defensor de la Patria y el Día Internacional de la Mujer. Tampoco existen concursos de habilidades profesionales y un bajo porcentaje de encuestados respondió que existen rituales para premiar a los mejores trabajadores.
• 5. Estilo de gestión. La dirección de la empresa respeta un estilo democrático en las relaciones con los empleados, lo que repercute positivamente en el clima laboral. Existe una política de “apertura”; la organización del espacio de trabajo es similar a la de las empresas occidentales, donde los empleados trabajan en el mismo espacio en lugar de oficinas personales. La puerta de la oficina del gerente nunca está cerrada; cada empleado puede entrar allí con una pregunta o para recoger los documentos necesarios. Los empleados también notan un sistema bien organizado de comunicaciones internas y la disponibilidad de fuentes de información.
• 6. Política de personal. Incluye, en primer lugar, la comunicación corporativa interna. Los directivos trabajan constantemente en la oficina, por lo que en la empresa predomina la comunicación oral.

Con base en los resultados obtenidos, podemos concluir que la cultura corporativa orgánica, según la clasificación de Cole, predomina en LLC TD “Magnit”. En tal cultura corporativa, la gestión de la organización se lleva a cabo de acuerdo con la idea general, lo que permite resolver situaciones problemáticas más rápidamente. Los desacuerdos y conflictos en este caso se consideran una discrepancia con metas y objetivos comunes. El liderazgo se basa en puntos de vista compartidos sobre la dirección del movimiento general. Al mismo tiempo, el trabajo diario se realiza con una mínima intervención por parte de la dirección. Al ponerse de acuerdo sobre las ideas básicas, las funciones y responsabilidades de los trabajadores se llevan a cabo con precisión casi automática. La función del liderazgo es establecer el contexto y el propósito del movimiento, minimizando otras interferencias. Los deseos e intereses de las personas se juzgan por su alineación con los objetivos de la organización, y la comunicación es limitada e intrascendente. La información y los datos generalmente se consideran conocimientos compartidos que no necesitan ser externalizados.

Un análisis del nivel de desarrollo de la cultura corporativa de TD Magnit LLC mostró que la cultura organizacional en la empresa se desarrolló de forma espontánea. Sin embargo, un grupo de elementos como el sistema de valores está bastante desarrollado, y también está bastante desarrollado el aspecto objetivo, es decir, el que crea directamente la imagen de la empresa.