Predložitev vašega dobrega dela v bazo znanja je preprosta. Uporabite spodnji obrazec
Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.
Uvod
Izraz strateški management je bil prvič uveden v uporabo na prelomu 1960-70. za označevanje razlike med trenutnim upravljanjem na ravni proizvodnje in upravljanjem, ki se izvaja na najvišji ravni. Vodilna ideja, ki je odražala bistvo prehoda iz operativnega v strateško upravljanje, je bila ideja o preusmeritvi pozornosti najvišjega vodstva na okolje, da bi se na spremembe ustrezno in pravočasno odzvali.
Strateško načrtovanje je ena od funkcij upravljanja, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje.
Strateško načrtovanje zagotavlja okvir za vse vodstvene odločitve. Funkcije organizacije, motivacije in nadzora so usmerjene v razvoj strateških načrtov. Brez izkoriščanja prednosti strateškega načrtovanja bodo organizacije kot celote in posamezniki prikrajšani za jasen način ocenjevanja namena in usmeritve korporativnega podjetja. Proces strateškega načrtovanja zagotavlja okvir za upravljanje članov organizacije.
Strateško načrtovanje omogoča delničarjem in vodstvu podjetja, da določijo smer in tempo razvoja poslovanja, orišejo globalne tržne trende, razumejo, kakšne organizacijske in strukturne spremembe se morajo zgoditi v podjetju, da postane konkurenčno, v čem je njegova prednost, katera orodja potrebuje za uspešen razvoj.
Do nedavnega je bilo strateško načrtovanje v pristojnosti velikih mednarodnih koncernov. Razmere pa so se začele spreminjati, in to, kot kažejo ankete, vedno bolj več podjetij, ki predstavljajo srednje velika podjetja, se začenjajo ukvarjati z vprašanji strateškega načrtovanja.
Proces strateškega načrtovanja v podjetju je sestavljen iz več faz:
Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije.
Analiza okolja, ki vključuje zbiranje informacij, analiziranje prednosti in slabosti podjetja ter njegovih potencialnih zmogljivosti na podlagi razpoložljivih zunanjih in notranjih informacij.
Izbira strategije.
Implementacija strategije.
Evalvacija in kontrola izvedbe.
Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije. Ciljna funkcija se začne z določitvijo poslanstva podjetja, izražanjem filozofije in smisla njegovega obstoja.
V procesu razvoja strateške misli so se oblikovale številne smeri (šole). Pri oblikovanju strategije sodeluje deset glavnih šol. Prvi trije opisujejo, kako naj se oblikuje strategija, naslednjih šest pa poskuša opisati, kako se oblikuje v praksi. Zadnja šola pravzaprav vključuje vse druge pristope. Šola, ki jo G. Mintzberg in drugi imenujejo »konfiguracijska šola«, je pristop, ki skuša združiti različne elemente - proces ustvarjanja strategije, vsebino strategije, organizacijsko strukturo in njeno okolje - v ločene zaporedne faze življenjskega cikla organizacije, na primer rast ali stabilna zrelost.
Šole:
Šola za oblikovanje;
Šola načrtovanja;
Šola pozicioniranja;
Šola za podjetništvo;
Kognitivna šola;
šola za usposabljanje;
Šola moči;
Kulturna šola;
šola za okolje;
Šola konfiguracije.
Nastanek šol strategij je v veliki meri povezan z različnimi stopnjami razvoja strateškega managementa. Nekatere so doživele svoj razcvet in so v zatonu, druge šele »dobivajo zagon«, tretje se »prebijajo na površje« v obliki redkih, a pomembnih »curcev« objav in poročil o praktična uporaba predlagani koncepti.
Sodobni pomen teh šol je različen. Nekateri med njimi so se dobro izkazali in imajo zanesljiv položaj pri analizi dejavnosti podjetij, ki spadajo v »tradicionalne« panoge, drugi dokazujejo učinkovitost svoje metodologije v na novo razvijajočih se inovativnih poslovnih sektorjih, tretji so bolj primerni za načrtovanje strateških sprememb v ne -profitne organizacije ali občinske vladne organizacije itd. Zato bi bilo težko produktivno poskušati rangirati šole in področja strateškega menedžmenta po pomembnosti oziroma učinkovitosti ločeno od realnega konteksta organizacijskih problemov, v katerih so nastale in ki vpliva na njihov razvoj. Bolj pomembno se je naučiti uporabljati potrebno in učinkovite metode iz celotnega arzenala metod, ki jih ponujajo šole za reševanje problemov strateškega menedžmenta, ki se pojavijo v posameznih organizacijah in v določenem trenutku.
1. Kratke značilnosti šol
Šola Doblikovanje
Najpogostejši pogled na strateški proces, ne le zato, ker je vključen v številne poslovne tečaje MBA, ampak tudi zato, ker mu je namenjenega veliko prostora v strateških učbenikih in drugih gradivih na to temo.
Za oblikovanje strategije so zelo pomembni organizacijske vrednote, oziroma vrednote upravljanja (prepričanja in preference posameznikov, ki formalno vodijo organizacijo), družbena odgovornost, zlasti moralna načela družbe, v kateri organizacija deluje.
Po identifikaciji alternativnih strategij v obravnavanem modelu sledi faza njihove celovite ocene in izbire optimalne strategije. Predpostavlja se, da je vodstvo podjetja predhodno razvilo več alternativnih strategij, med katerimi je treba po ustrezni oceni izbrati eno. Po potrditvi strategije sledi njena implementacija. Implementacija strategije na sliki je predstavljena kot razplet njene formulacije. To pomeni, da se po zoženju izbire strategije proces ocenjevanja ponovno razširi, saj njegovo izvajanje zahteva aktivno sodelovanje vseh ravni organizacije.
Ideje šole za oblikovanje temeljijo na številnih izhodiščih. Sedem jih zastopa Mintzberška strateška šola.
Šola modelov
"Velika strategija" izhaja iz zavestnega in skrbnega miselnega procesa. Trenutni cilji so pregledani v luči analize SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), po kateri so opredeljene strateške alternative. Te alternative se nato ovrednotijo ob upoštevanju vrednot najvišjega vodstva in potrebe po družbeni odgovornosti ter izbere se ena sama »najboljša« strategija. Generalni direktor ne samo nadzoruje proces, ampak tudi »gradi« strategijo. V tem modelu je končni izdelek edinstven za določeno organizacijo in se pojavi v obliki podrobne »popolne« strategije, ki samo čaka, da se udejanji v praksi.
Šola Pnačrtovanje
Za ustanovitelja te šole velja eden najbolj znanih ekonomistov na področju strateškega menedžmenta in načrtovanja – Igor Ansoff. Glavne ideje šole načrtovanja so bile objavljene v Ansoffovem "Načrtovanju za najvišje vodstvo" leta 1969.
Moto šole načrtovanja je predvideti in pripraviti. Po mnenju predstavnikov te šole "vsa dejanja podjetja temeljijo na inherentno mehanski predpostavki: delajte, kot je predpisano z vsakim od sestavnih delov, nato jih sestavite v skladu z navodili - in to je rezultat - strategija podjetja."
Za privržence te šole je oblikovanje strategije sestavni del procesa načrtovanja. Gre torej za zelo formaliziran, racionalen proces, običajno razdeljen na specifične korake, od katerih vsakega spremlja analitično delo in iskanje odgovorov na številna vprašanja.
Šola Ppozicioniranje
Za vsako panogo je na voljo omejeno število strategij. Strategije pa se oblikujejo na podlagi analitičnih izračunov z zavzemanjem določenega položaja v odnosu do drugih udeležencev na trgu.
Šola Ppodjetništvo
Strategija obstaja v glavah vodje kot vizija. Tako je ta šola verjela, da izbira strategije temelji na intuiciji, uspeh izbire pa je odvisen od podjetniškega talenta.
Kognitivni Shkola
Predstavniki te šole so na razvoj strategije gledali kot na mentalni proces. Vključitev te predlagane šole na seznam je prej poziv k nadaljnjemu delu v tej smeri.
Šola Opreizkušnje
Oblikovanje strategije so predstavniki te šole razumeli kot razvojni proces. Šola ponuja rešitev: učenje skozi čas. Upravljanje strateškega učnega procesa.
Šola Bpoželen
Oblikovanje strategije je bilo z vidika predstavnikov šole proces pogajanj.
Meni, da je politika ločena od strategije, kjer podjetja uporabljajo politični vpliv na zunanje organizacije za doseganje svojih ciljev. Takšna "makropolitika" se na primer zgodi, ko se velika organizacija sooči z bankrotom in prepriča nacionalno vlado, da ji vrže rešilni pas.
Razvoj strategije:
Skoraj vsaka organizacija ima tri legitimne, tj. uradno priznani sistemi: formalno vodenje, ukoreninjena kultura in certificirano strokovno znanje. Toda v določenih situacijah so sredstva, ki jih uporabljajo, namenjena doseganju nelegitimnih ciljev. Hkrati se lahko četrti sistem - politika, katerega sredstva ne moremo imenovati popolnoma legitimna, uporablja za izvajanje jasno legitimnih nalog. Oglejmo si štiri posebne točke.
1. Politika kot sistem vpliva lahko deluje na način Darwinove selekcije, ki zagotavlja, da najmočnejši člani organizacije zasedajo vodilne položaje. Uradno vodstvo je naklonjeno enotni verigi poveljevanja, ki šibkim voditeljem omogoča, da zatrejo močne podrejene. Ko si učinkoviti voditelji prizadevajo za moč, imajo priložnost pokazati svoj potencial v »igri«.
2. Pri uporabi političnih metod se praviloma razpravlja o vseh pomembnih vidikih problema, medtem ko lahko drugi sistemi vplivanja nudijo podporo le eni od strani.
3. Politične metode omogočajo spodbujanje nujnih sprememb, ki jih lahko blokirajo legitimni sistemi vpliva.
4. Politične metode lahko olajšajo spremembe.
Obstajajo naslednje politične metode za sprejemanje strategij:
1. prepoznati politične realnosti in jih upravljati. Oblikovanje koalicij je naravna in spontana posledica konkurenčnih zahtev po razdelitvi virov, ki prihajajo tako od zunaj kot znotraj sistema;
2. znati oceniti pomen podpore srednjih managerjev. Najvišje vodstvo je v različni meri odvisno od srednjega menedžerja glede njihovega tehničnega znanja in funkcionalnih sposobnosti. Če vodstvo organizacije sprejme odločitev in jo vztrajno izvaja, ne da bi se oziralo na odnose srednjih menedžerjev, lahko odpor koalicij, ki jih sestavljajo slednji, zelo močno zmanjša učinkovitost takih dejanj ali jih celo popolnoma izniči;
3. Naučiti se moramo uporabljati politična sredstva:
Ekvifinalnost - z različnimi metodami je mogoče doseči približno enake rezultate. Vodstvo se mora zavedati, da je doseženi rezultat pomembnejši od metod, s katerimi je dosežen;
Izvedljivost – veliko bolje je pristati na zadovoljive rezultate, kot pa neuspešno poskušati doseči
Optimalni" rezultati na podlagi nepriljubljene strategije;
Posploševanje - preusmeritev pozornosti s specifičnih vprašanj na bolj splošna pomaga sprostiti roke vodstvu podjetja pri iskanju strategije in ustreznih političnih metod, ki so dovolj učinkovite in hkrati prispevajo k razumevanju nalog organizacije s strani zaposlenih;
Osredotočanje pozornosti na primarna vprašanja vam omogoča, da odvrnete pozornost od trenutnih potreb v korist dolgoročnih in zato bolj temeljnih interesov organizacije;
Napovedovanje obnašanja koalicij - vodstvo podjetja bi moralo več pozornosti nameniti analizi aktualnih vprašanj, prepoznavanju potencialnih udeležencev v koalicijah, ki se oblikujejo okoli aktualnih organizacijskih problemov;
4) upravljati obnašanje koalicij:
Naučite se upravljati koalicijsko strukturo organizacije z namenom omejevanja vpliva opozicije;
Pregled strategije in/ali povezanih politik na tak način, da zmanjša eskalacijo konfrontacije;
5) neposredno ukrepati proti opozicijski koaliciji:
Ustvarite proaktivne koalicije - vodstvo podjetja lahko samo organizira "podporno skupino" za svojo strategijo iz srednjih menedžerjev, pri čemer je predhodno razširilo ustrezne informacije po vsej organizaciji;
Ustvariti protikoalicijo, če je že sestavljena opozicijska koalicija;
Sprememba položaja voditeljev opozicijske koalicije v organizaciji – prestavitev ali celo degradacija vodje opozicijske koalicije lahko pomembno vpliva na njegovo potencialno učinkovitost;
Imenovati koalicijske člane v upravne odbore, odbore ali delovne skupine, ki jim bodo približali nove informacije o stanju, nove sheme družbenega vplivanja pa lahko na koncu privedejo do revizije stališč, ki so jih pripeljala v opozicijski tabor;
Krepitev pojasnjevalnega dela s člani koalicije je učinkovita v tistih organizacijah, katerih vodstvo ne vzdržuje tesnih vezi z osebjem, ampak komunicira predvsem s posameznimi, ključnimi osebnostmi iz vrst podrejenih, ki morda niso zelo učinkoviti pri obveščanju zaposlenih o strategiji, ki jo predlaga vodstvo;
Znebite se koalicijskih voditeljev – pogosto je odpravljanje koalicijskih voditeljev na učinkovit način boriti se z njo.
V določenih situacijah je priporočljivo priznati poraz in spremeniti strategijo.
Šola Kkultura
Predstavniki te šole so predstavili proces oblikovanja strategije kot rezultat prizadevanj velikega števila zaposlenih v podjetju, tj. kot kolektivni proces.
Kljub dejstvu, da je kultura postala nepričakovano pomembna v literaturi o managementu v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, se je pojavilo zelo malo del, ki bi neposredno povezovala kulturo in strategijo. Izjema je švedska šola, še posebej aktivna. Po mnenju zagovornikov te šole splošno sprejeta prepričanja, tradicija in zgodovina oziroma kultura ustvarjajo pričakovanja. Pričakovanja nato oblikujejo vedenje. Posledica tega je specifičen nabor stališč in namenov, ki oblikujejo aktivne strategije. Prednost takšne kulturne ali ideološke strategije je, da je zaradi soglasja in skupnih interesov zelo povezana in trajna. Nevarnost je, da močnejša in bogatejša kot je kultura, težje bo v prihodnosti spremeniti obstoječo strategijo.
Kultura je zrcalna slika moči. Država »vzame v roke« objekt, imenovan organizacija, in ga razdeli na dele, pri čemer jo zanima predvsem lastna korist. Kultura povezuje zbirko posameznikov v eno celoto, imenovano »organizacija«, in jo zanima njena splošna korist.
V managementu se je "odkritje" kulture zgodilo v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, zahvaljujoč uspehu japonskih korporacij. Pogled na strateško upravljanje s kulturnega vidika se je oblikovala pozneje.
Kulturo lahko preučujemo z vidika zunanjega opazovalca, ki ugotavlja, zakaj se ljudje vedejo na določen način, razlagajoč njihova dejanja z edinstvenostjo družbenih in ekonomskih odnosov, ali od znotraj - z vidika njenih prvotnih predstavnikov, ki obravnavajo kulturo kot subjektivni proces interpretacije, ki nima nobene zveze z abstraktno, univerzalno logiko.
Kultura je sestavljena iz interpretacij sveta, človeških dejavnosti in artefaktov, ki jih odsevajo. Za nas je organizacijska kultura povezana s kolektivno kognicijo. Postane "mnenje organizacije", splošna prepričanja, ki se odražajo v tradicijah in navadah, v legendah, ki obstajajo v organizaciji, njenih simbolih, zgradbah in izdelkih. E. Pettigrew je v organizacijski kulturi videl »jasno izraženo družbeno tkivo«, ki tako kot vezivna tkiva v človeškem telesu pritrjuje »kosti« organizacijska struktura na »mišice« organizacijskih procesov. V nekem smislu je kultura vitalnost organizacija, duša njenega fizičnega telesa.
Čim tesneje so interpretacije in dejanja povezana, tem globlje postanejo zakoreninjeni v kulturi, s številnimi očitnimi povezavami med njimi na površini.
Moč kulture je lahko sorazmerna s stopnjo, do katere se izmika zavestnemu razumevanju. Jerry Johnson je opozoril, da je za organizacije z močno kulturo značilen nabor "samozavestnih predpostavk", ki so "zaščitene z mrežo kulturnih artefaktov", vključno z vedenjem ljudi drug do drugega, pogovori, ki jih vodijo, »vpišejo strani sedanjosti v zgodovino organizacije«, ki jo uporabljajo itd.
Za opis močne kulture organizacije, npr. delijo vsi njeni člani močna prepričanja, ki razlikujejo to podjetje od drugih pa bomo uporabili besedo »ideologija«.
Za vsak politični sistem je praviloma značilna določena ideologija (kapitalizem, socializem itd.). Za vsako družbo in etnično skupino je značilna edinstvena kultura. Očitno je, da vse ravni kulture in ideologije (v družbi, industriji in organizaciji) medsebojno vplivajo druga na drugo. Začetek razvoja sega v 70. leta prejšnjega stoletja.
Šola Ookolju
Medtem ko večina drugih šol vidi zunanje okolje kot nekaj, kar je treba upoštevati pri razvoju strategije, v šoli okolja zunanje okoliščine narekujejo strategijo. Ta šola je "zrasla iz kontingenčne teorije, ki trdi, da okolje vsiljuje posebne značilnosti organizaciji." To prvotno idejo so nato nadalje razvili »populacijski ekologi«, ki so verjeli, da biološke zakone (naravna selekcija, selekcija) lahko in je treba uporabiti pri organizaciji.
Šola Kkonfiguracije (strukturna šola)
Strukturna šola je konceptualno drugačna od vseh devetih. Namesto gledanja piscev, ki predpisujejo ideal, ali raziskovalcev, ki opisujejo obstoječe prakse, je tu ključna perspektiva, ki gleda na epizode v zgodovini organizacij. Kot so verjeli predstavniki te šole, je oblikovanje strategije proces preobrazbe.
Od vseh zgoraj naštetih šol je po našem mnenju glavni prispevek k razvoju teorije strateškega planiranja dala planerska šola in njen ustanovitelj I. Ansoff. Predstavniki te šole so razvili osnovne metode strateškega načrtovanja in priporočila za izbiro strategij. Poleg tega je za razliko od večine drugih šol v tem poučevanju izbira strategije znanstveni proces, ki temelji na kompetentni in celoviti študiji okolja, izvajanju strateška analiza ter uporaba vizualnih orodij za izbiro strategije – matrike strateškega načrtovanja.
Strukturna šola
Na oblikovanje strategije gleda kot na nekaj, kar določa čas ali okoliščine. Namesto da bi poudarjal najboljši način za oblikovanje strategije, ta pristop upošteva, da so lahko katera koli ali vse metode primerne v različnih okoliščinah. Vendar sta narava in oblika organizacije, kot sta njena velikost ali zrelost, v kombinaciji s posebnim okoljem v v tem trenutkučas, pomenijo, da bo bolj verjetno izbrana ena pot oblikovanja strategije kot druga. V določenih zgodovinskih fazah se torej pojavljajo različni procesi oblikovanja strategij življenjski cikel organizacije. Od časa in konteksta je odvisno, ali prevladuje formalno načrtovanje ali intuicija, ali igra pomembno vlogo politika ali vizija ali pa pride v poštev kakšna druga možnost oblikovanja strategije. Ta pristop pomeni, da se študija osredotoča na določena obdobja v zgodovini organizacij (rast, spremembe, stabilnost), stopnjo življenjskega cikla (rast, zrelost, upad) ter vrsto in obliko organizacije, da bi razumeli, ali obstaja vidna logika ali sistem.
2 . Primerjalna analiza šole moči in šole kulture
|
Raziskovalne in študijske točke |
Šola moči |
Šola za kulturo |
|
|
1. Glavne značilnosti 2. Prednosti 3. Slabosti |
Ta šola meni, da je strateški cilj stvar pogovora in ne dogovora. S pogajanji oblikuje strategijo. Šola je dominantna in preučuje strategije trikov ali položaja. Za razvoj in izbiro strategije je bilo razvitih več metod. Politična demografija za programiranje ali razvoj strategije ter obravnavanje strategije ločeno od politike. Odsev realnosti. Ne daje zanesljiv način oblikovanje strategije. |
Oblikovanje strategije je kolektiven proces. Oblikovanje vedenja in discipline. Specifični nabor stališč in namenov, ki oblikujejo aktivne strategije. Trdne in integrirane strategije. Pri spreminjanju strategije ni prožnosti (če se kultura dobro razvija, potem je strategijo težko spremeniti. Zakaj močnejši je težje) |
Obe šoli vadita uporabo razvite strategije ali strategij in se sčasoma izboljšujeta za najboljši rezultat. Šola moči in Šola kulture razvijata strategije različne vrste in različne smeri.
Šola moči razvija predvsem strategije za obnovo podjetja ali organizacije, Šola kulture pa razvoj oziroma kohezijo in organizacijo kolektiva, t.j. šola Moči je bolj državna in politična, šola Kulture pa se razvija proti družbi. Spet je družba ena od sestavin celovitosti sveta, mir pa je v bistvu cilj in politika sama.
3 . Razvitiobčinska tvorba
|
Glavne značilnosti, značilnosti, postopki |
|||
|
1. Izdelava koncepta razvoja občinske tvorbe |
Namen oblikovanja koncepta razvoja je ustvariti mehanizme upravljanja, ki se morajo fleksibilno odzivati na morebitne spremembe razmer v družbi, to pomeni, da mora strategija prilagajati razvoj zunanje spremembe. Notranji procesi naj bodo usmerjeni v cilje koncepta, ne pa v reševanje aktualnih lokalnih problemov. Za uresničitev koncepta so opredeljene določene faze razvoja in specifične naloge v smislu ustvarjanja potrebnih predpogojev za nadaljnji razvoj. Koncept ne bi smel biti osredotočen le na preprosto povečanje porabe virov, ampak tudi na povečanje učinkovitosti uporabe obstoječega potenciala. |
Analiza problema: Identifikacija sistemskih neravnovesij in dejavnikov, ki jih povzročajo; Analiza mehanizmov nastanka in razmnoževanja neravnovesij; Vzpostavljanje povezav in soodvisnosti med problematiko ozemlja; Identifikacija ključnih problemov, delitev problemov na zunanje, značilne za celotno državo, in notranje, lastne samo temu ozemlju; Oblikovati meje možnega posredovanja organov na določeni vladni ravni za reševanje nastalih problemov; Ugotovite dejavnike, ki jih je mogoče uporabiti za reševanje težav; Določite čas, potreben za rešitev določenega problema; Če se kot rezultat analize ugotovijo problemi, ki so nastali zaradi neravnovesij v mehanizmih zunaj določenega teritorialnega nivoja, se le-ti evidentirajo in s kratko analizo prenesejo na višje ravni, skupaj s svojo vizijo optimalnega ločljivost. |
|
|
2. Analiza trenutno stanje. (identifikacija konkurenčnih razvojnih priložnosti) |
Nujno je posodobiti izobraževalni sistem, ki je temelj dinamične gospodarske rasti in socialnega razvoja družbe, dejavnik blaginje državljanov in varnosti države. Konkurenca med različnimi izobraževalnimi sistemi je postala ključni element globalne konkurence, ki zahteva nenehno posodabljanje tehnologij, pospešen razvoj inovacij ter hitro prilagajanje potrebam in zahtevam dinamično spreminjajočega se sveta. Oblikovanje sistema stalnega izobraževanja, ki temelji na uvedbi nacionalnega ogrodja kvalifikacij, sistema certificiranja kvalifikacij in modularnih programov, bo omogočilo najučinkovitejšo uporabo človeških potencialov in ustvarilo pogoje za samouresničevanje državljanov v celotnem njihovem življenju. življenja. Vključevanje študentov in učiteljev v temeljne in aplikativne raziskave. |
Oblikovanje ciljev in strategij: Na podlagi analize notranjih problemov se oblikujejo različni razvojni cilji; Oblikovani cilji se preverjajo na medsebojno skladnost, pa tudi z razvojnimi cilji višjih ravni; Razvija se največje število področij, na katerih je mogoče doseči zastavljene cilje; Opravljena je analiza alternativnih virov virov, ekonomskih vzvodov, strukturnih sprememb, ekonomskih in drugih spodbud itd., njihove možne kombinacije in zaporedja uporabe za doseganje ciljev. Tako sočasno z razvojem možne smeri Za dosego vsakega cilja so oblikovane in utemeljene zahteve za mehanizme njegovega izvajanja. Splošni cilj te faze je izpostaviti najpomembnejše ukrepe in zagotoviti zadostno koncentracijo sredstev na prednostnih področjih ter preprečiti njihovo razpršenost. |
|
|
3. Določitev glavnih strateških usmeritev razvoja občine (sam strateški načrt) |
Izvedba kot prednostna naloga nacionalni projekt»Izobraževanje«, kot odprtost izobraževanja za zunanje zahteve, uporaba metode oblikovanja, konkurenčna identifikacija in podpora vodij, ki uspešno implementirajo nove pristope v prakso, ciljanje orodij za podporo resursov in celovitost sprejetih odločitev. Povečanje fleksibilnosti in raznolikosti oblik izvajanja storitev predšolske vzgoje bo zagotovilo podporo in popolnejšo izrabo vzgojnega potenciala družin. |
strategije so analizirane z vidika: Doseganje predhodno oblikovanih ciljev; Spremembe stanja rešenih problemov ozemlja; Možen nastanek novih težav in poslabšanje obstoječih. |
|
|
4. Oblikovanje mehanizma za izvajanje strateškega načrta |
oblikovanje sistema vodenja razvoja, razvoj celovitih programov in sektorskih razvojnih strategij, razvoj programov medregionalnega in mednarodnega ter medobčinskega sodelovanja, ustvarjanje pogojev za sodelovanje gospodarstva in javnosti pri razvoju in izvajanju strategije za njeno uskladitev z interesi glavnih »deležnikov«. |
Izvedena je primerjalna analiza vseh izbranih izvedljivih strategij. Izbira je narejena s sistemom meril, ki odražajo: Učinkovitost uporabe virov; Vsestranskost strategije, tj. sposobnost prilagajanja spremembam v zunanjem okolju; Kompleksnost razvoja; Izvedljivost glavnih funkcij te ravni. |
Zaključek
Sprejeta strategija naj bi služila kot podlaga za razvoj tako dolgoročnih kot operativnih odločitev za upravljanje razvoja ozemlja. Zato je treba oblikovati časovni razpored faz njegovega izvajanja in glavne parametre, ki jih je treba doseči na vsaki stopnji.
Povečana konkurenčnost rusko izobraževanje bo postalo merilo njegove visoke kakovosti in bo tudi zagotovilo položaj Rusije kot enega vodilnih na področju izvoza izobraževalnih storitev.
Z uresničevanjem koncepta se izvajajo institucionalne spremembe, ki zagotavljajo večjo učinkovitost porabe proračunska sredstva na področju izobraževanja se bodo povečali tekoči izdatki za izobraževanje. Za to bo treba zagotoviti povečanje deleža izdatkov za izobraževanje v bruto domačem proizvodu.
Izvedba inovativne možnosti gospodarskega razvoja vključuje povečanje skupnih izdatkov za izobraževanje s 4,8 odstotka bruto domačega proizvoda (v letih 2007–2008) na 7 odstotkov v letu 2020, vključno s povečanjem izdatkov proračunskega sistema - s 4,1 odstotka na 5,5 odstotka. 6 odstotkov bruto domačega proizvoda.
Reference
1.4873_Koncepciya_dolgostrochnogo_socialnoekonomicheskogo_razvitiya_RF_do_2020
2. 4876_Uchebnoe_posobie_-_Akmaeva_M.I.
3. 6971_1._Uchebno-metodicheskii_kompleks
4. Ш 17 strateško načrtovanje ekonomske vede: učbenik. - Ekaterinburg: Založba Ural.gos. ekon. Univ., 2006. 172 str.
5. Domača knjižnica in zapiski
Podobni dokumenti
tečajna naloga, dodana 25.07.2011
Pojem in bistvo strateškega načrtovanja, njegove stopnje, cilji in stopnje razvoja. Analiza temeljnih strategij delovanja domačih podjetij. Primerjalne značilnosti različne tehnike razvoj strateškega načrta razvoja podjetja.
tečajna naloga, dodana 05/10/2010
Bistvo in vrste razvojnih strategij. Modeli razvoja strategije. Ocena učinkovitosti obstoječe strategije. Značilnosti strategij upravljanja domačih organizacij. Določitev vrste komercialne dejavnosti in strateških usmeritev njenega razvoja.
povzetek, dodan 17.4.2015
Razvoj in oblikovanje pogledov predstavnikov upravne šole in šole znanstvenega menedžmenta na vprašanja, povezana z vodenjem proizvodnje, njihove podobnosti in razlike. Dosežki v razvoju znanosti o upravljanju, uporabljeni v sodobnem managementu.
tečajna naloga, dodana 17.04.2011
Zgodovina nastanka in razvoja managementa. Vsebina konceptov managementa in znanstvenih pristopov k managementu. Metode upravljavskih odločitev. Praktični vidiki uporabe glavnih določb šole s strani njenih privržencev in njihov pomen na sedanji stopnji.
tečajna naloga, dodana 22.11.2013
Bistvo strateškega managementa, njegove naloge, usmeritve, načela in metodološke prioritete. Klasifikacija šol strateškega managementa in njihove značilnosti. Glavna izhodišča kulturne šole in izkušnje podjetja Toyota pri uveljavljanju njenih glavnih idej.
poročilo, dodano 18.05.2010
Bistvo in načela oblikovanja strategije za pozicioniranje podjetja na sodobnem trgu, njegove sorte in cilji, obstoječe šole in smeri njihovega raziskovanja. Strateški razvoj Sberbank za obdobje 2014–2018, ocena njegove učinkovitosti.
poročilo o praksi, dodano 16.3.2015
Bistvo in vsebina managementa kot znanstvene usmeritve, predpogoji in dejavniki za njegovo oblikovanje, stopnje in smeri razvoja, nadaljnje perspektive. Temeljna načela vodenja upravne šole, njeni izjemni predstavniki in dosežki.
tečajna naloga, dodana 02.07.2015
Pojem in bistvo strategij, njihova razvrstitev in sorte, posebnosti. Osnove strateškega načrtovanja. Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti ter zunanjega okolja, razvoj nove razvojne strategije za Dubki Boarding House LLC.
diplomsko delo, dodano 23.08.2011
Vloga in pomen strateškega managementa. Vrste strategij in njihove značilnosti. Zgodovina nastanka in razvoja organizacije. Vpliv sezonskosti na dobiček. Raven konkurence v industriji. Izdelava strateškega načrta za turistično agencijo "Wind Rose".
2.1. Pregled šol strateškega menedžmenta
Prve tri šole imajo predpisujoče(odgovorite na vprašanje: kako oblikovati strategije):
Modeliranje na podlagi razumevanja in izdelave (oblikovanje);
Relativno izoliran formalni proces načrtovanja (šola načrtovanja);
Izbira strateških tržnih pozicij organizacije – pozicioniranje (primeri tipičnih strategij pozicioniranja so podani v prilogi 1 in 2).
Naslednjih šest šol se osredotoča na posebne vidike nastanek strategije (glavno je opis dejanskih procesov razvoja strategije):
Prodor v prihodnost skozi vpogled managerja (podjetniška šola);
Na podlagi logike kognitivne psihologije prodor v zavest stratega (kognitivna šola);
Razvoj strategije korak za korakom, ko se organizacija uči (učna šola);
Strategija je proces pogajanj med sprtimi stranmi zunaj in znotraj organizacije (šola moči);
Načela oblikovanja strategije določa kultura (kulturna šola);
Strategija se oblikuje pod zunanjim vplivom (šola zunanjega okolja).
Pri razvoju strategij je koristno poznavanje različnih področij:
Biologija (neravnovesje in prilagoditev vrst);
Zgodovina (etape evolucije in revolucije);
Matematika (teorija kaosa);
Psihologija (kognitivni proces in vodenje v organizacijah);
Antropologija (kulturna raznolikost);
Ekonomika (poznavanje industrijskih organizacij, procesov načrtovanja);
Politike (načela javnega reda);
Vojaška zgodovina (strategija v konfliktnih razmerah).
2.2. Strategija kot pojav
Kaj pomeni beseda "strategija"? Strategija je:
Načrt ali kaj podobnega - vodilo, vodilo ali smer razvoja, pot iz sedanjosti v prihodnost;
Načelo obnašanja oziroma sledenje določenemu modelu obnašanja;
Položaj, in sicer lokacija določenih izdelkov na določenih trgih (ustvarjanje edinstvenega in cenovnega položaja z različnimi akcijami);
Perspektiva, tj. glavni način delovanja organizacije (to je teorija poslovanja te organizacije);
Spretna tehnika, poseben manever, s katerim želimo prelisičiti nasprotnika ali tekmeca.
Strategija vpliva na organizacijo in njeno okolje. Nikoli ni preprosto. Gre za vsebino in proces. Nemogoče je do konca premisliti. Vključuje različne miselne procese. Od strategije je odvisno dobro počutje organizacije. Prednosti in slabosti strategije so podane v tabeli. 2.2.1.
Tabela 2. 2. 1
Prednosti in slabosti strategije kot pojava
2.3. Strateški management kot znanstvena disciplina
Strateški management je ciklični proces ki ga sestavljajo postopki za oblikovanje, izvajanje in nadzor.
Strateški spodrsljaji moderne Ruske organizacije v veliki meri zaradi površno znanje njihovih vodij na področju strateškega managementa in pomanjkanje izkušenj pri izvajanju strateških sprememb v organizaciji.
Vendar, kot ugotavlja G. Mintzberg, najnovejše informacije o uspehu organizacij v sodobnih razmerah ne sodijo v okvir katero koli šolo strateškega managementa. Poleg tega je do neke mere mogoče upoštevati pomanjkanje strategije kot nekakšno korist v iz več razlogov: prvič, premišljena dejanja vodje prispevajo k povečanju strateške prožnosti organizacije (tudi brez razvoja strategije); drugič, togo upoštevanje strateške usmeritve vodi v izgubo sposobnosti za inoviranje (strategija »dogme« ubija sposobnost učenja in prilagajanja); tretjič, odsotnost formalnih elementov strategije zagotavlja svobodo od birokracije.
teoretiki, tiste, ki se ukvarjajo z upravljanjem, bolj zanimajo procesi in stopnje strateški razvoj organizacije, medtem ko za praktiki pomembni so postopki za strateške spremembe, pa tudi makro pristop šole moči (študij zavezništev, kolektivna strategija) in raziskave kognitivne šole. IN zadnja leta Priljubljenost šolskih pristopov usposabljanja v smislu t.i. samoučečih se organizacij in ključnih dejavnikov uspeha (core kompetenc) narašča.
Glavna vprašanja so določitev vsebine strategije in stopnje nadzora nad procesom njenega oblikovanja. Tu je treba upoštevati osem glavnih vprašanj. Prve tri obravnavajo problematiko vsebine strategije, ostale pa se nanašajo na proces njenega nastajanja.
1. Problem kompleksnosti leži v odgovoru na vprašanje: kako kompleksna mora biti dobra strategija? Po eni strani mora odražati raznolikost realnosti, ki nas obdaja, po drugi pa mora biti kot vse idealno tudi preprosto. Resnica je tam, kjer je zagotovljena optimalna stopnja posploševanja.
2. Problem integracije strategija je v tem, da šola pozicioniranja in načrtovanja v osnovi vsebuje nabor ohlapno povezanih komponent. Zagovorniki drugih šol razmišljanja vidijo strategijo kot eno samo, popolnoma integrirano perspektivo. Integracija strategij se izvaja bodisi formalno (integrirani načrti), bodisi miselno (imaginarna vizija), bodisi normativno (kulturne norme), bodisi z medsebojnim prilagajanjem (kohezija tima) itd.
3. Problem standardizacije strategije dotakne se vidikov novosti in unikatnosti strategije: strategije šole podjetništva in kulture so unikatne in izražajo specifično pozicijo človeka; vse šolske učne strategije so produkti individualnih adaptivnih procesov; oblikovalske strategije so edinstvene, ker nastajajo med osebnim procesom njihovega razvoja itd.
Po mnenju strokovnjakov so nove strategije kompleksnejše od standardnih, bolj integrirane in zato manj fleksibilne. Pridobivanje novih strategij zahteva od managerjev, da svojo pozornost usmerijo na edinstvene lastnosti organizacije.
Standardne strategije so vsebinsko enostavnejše (lažje jih je oblikovati, vsebina postane središče) ter bolj fleksibilne in univerzalne.
4. Težava z nadzorom za procesom oblikovanja učinkovite strategije (glede na stopnjo njene premišljenosti ali oblikovanje dejavnosti organizacije). Pomembno si je predstavljati, kako načrtovan, premišljen, inteligenten, centraliziran in obvladljiv je ta proces. Na primer, vse predpisane šole in šola podjetništva promovirajo idejo o predestinaciji, premišljenih strategijah, medtem ko šola za poučevanje daje prednost oblikovanju strategije »sproti«.
5. Problem kolektivne interakcije odraža interakcijo vodje (stratega), ekipe in zunanjega okolja organizacije.
Po mnenju predstavnikov šole za oblikovanje in podjetništvo je strateg ena oseba, predstavniki šole za učenje, politične sile in kulturo pa na oblikovanje strategije gledajo kot na kolektiven proces. Predstavniki drugih šol menijo, da strategijo oblikujejo sile zunanjega okolja (šola zunanjega okolja), metodologije (šola načrtovanja), analize (šola pozicioniranja) ali uma kot biološkega fenomena (šola spoznanje).
Se pravi, pomembno je ugotoviti, ali je oblikovanje strategije individualni, tehnični, fiziološki ali kolektivni proces in ali je to sploh proces?
6. Problem spremembe je razdeljen na tri sklope (tabela 2.3.1.): problem izvora sprememb, prisotnost teh sprememb v organizaciji in problem ugotavljanja narave sprememb (pod kakšnimi pogoji se pojavijo).
Te težave nastanejo zaradi dejstva, da se morajo organizacije hkrati razvijati in ostati stabilne. Zato je pomembno ugotoviti, kako organizacije zagotavljajo kombinacijo urejenosti in prilagajanja spremembam v zunanjem okolju, učinkovitosti organizacijske strukture in notranje inovativnosti zaposlenih. Gonilo za razvoj strategije (modela organizacijskih sprememb) je želja zaposlenih po zagotavljanju stabilnosti in trajnosti organizacije, kar je tudi protislovje.
Tabela 2.3.1 Porazdelitev vprašanj strateških sprememb
Očitno je, da so zaradi razlik v organizacijah strateške spremembe, ki se v njih izvajajo, vedno različne, prav tako pa tudi pogoji za izvedbo teh sprememb, zaradi česar je težko določiti vsebino samih sprememb.
V procesu oblikovanja strateških odločitev in uveljavljanja sprememb se ne spreminja le oblika, ampak tudi vsebina organizacije kot samoučečega sistema v procesu delovanja (kot trdi šola usposabljanja); razmišljanje (šola za oblikovanje); standardizacija dejavnosti (šola načrtovanja); analiza zunanjega in notranjega okolja (pozicioniranje šole) ali razprava o problemih (moč šola). Vendar pa je sposobnost sistemov za samoučenje posebna lastnost in ni lastna vsem organizacijam hkrati.
7. Problem izbire sestoji iz prisotnosti ne le izbire kot take, temveč tudi številnih alternativnih možnosti za strateški razvoj organizacije. V središču problema izbire je človeški dejavnik: moč proaktivnega vodenja, individualna intuicija, kolektivno učenje.
8. Problem razmišljanja ker organizacije, zanesene v proces oblikovanja strategije, izgubijo nadzor nad njo (pozabljamo na nujno potrebo po strateškem razmišljanju v prvi vrsti in drugič v konkretnih akcijah, ki zagotavljajo razvoj organizacije, ne toliko v načrtih , ampak v resnici).
Upoštevanje strategije kot sistem Treba je opozoriti, da raznolikost pristopov in šol kaže na obdobje oblikovanja strateškega managementa kot samostojne znanstvene discipline in vrste dejavnosti praktičnih delavcev. Za napredek potrebujemo nove posplošujoče hipoteze in razvoj problemov strateškega upravljanja organizacij.
Strukturni fokus šol strateško vodenje (slika 2.3.1) določa struktura šol strategij, ki jo sestavljajo trije podsistemi: skupina preskriptivnih strategij, skupina raziskovanja procesa oblikovanja strategije in skupina kombinacij teh pristopov.
Vsak od imenovanih podsistemov je lahko predstavljen podrobni podsistemi(npr. preskriptivne strategije so sestavljene iz strategij, ki temeljijo na načelih načrtovanja, ali regulacijo, standardizacijo in načrtovanje pa lahko predstavljajo komponente načrtovanja, ki temeljijo na vnaprej določenem algoritmu ali rezultatih analize zunanjih in notranjih razmer. za določeno organizacijo).
Glavne značilnosti šol strateškega menedžmenta, prikazane v tabeli. 2.3.2 kažejo, da so šole nastale v različnih časih (interval je omejen na samo 40 let) in razlikujejo v pristopih do identifikacije glavnih oseb, ki prejemajo strateške odločitve; glavna vsebina, značilnosti in strateška podoba same organizacije.
riž. 2.3.1. Strukturni diagram fokusa šol strateškega menedžmenta
Tabela 2.3.2
Glavne značilnosti šol strateškega managementa
Gradnja strategije kot mentalni proces
Če želimo zares razumeti, kaj je strateška vizija, kako se oblikuje strategija pod vplivom različnih okoliščin, bomo morali poskusiti prodreti v um stratega. Na tem vztraja kognitivna šola (je tudi šola kognicije), katere zagovorniki, opirajoč se na kognitivno psihologijo, analizirajo strateški proces z vidika človekovih kognitivnih sposobnosti.
Ta šola je v zadnjih desetih do petnajstih letih pritegnila pozornost številnih znanih raziskovalcev, ki sodelujejo s predstavniki drugih področij (na primer s šolo pozicioniranja pri vprašanjih kognicije v strateških skupinah in poslovnih prodajnih strategijah družbe (odprodaje)). Pregled M. Lylesa ugotavlja, da je to področje raziskav strateškega upravljanja pridobilo posebno popularnost v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. (Lyles, 1990).
Dela, ki jih bomo obravnavali, ne tvorijo toliko ene same znanstvene šole kot zbirke nepovezanih študij, kar pa ne preprečuje, da bi jih združili v eno smer. Če bodo njihovi avtorji uspešno kos tej nalogi, je zelo možno, da se bosta poučevanje in praksa strateškega managementa kmalu spremenila.
Samo bog ve, kaj se je dogajalo v glavah menedžerjev pred pojavom teh del - cel val hkrati. Raziskovalce so bolj kot sam miselni proces zanimale zahteve za razmišljanje in pogoji za njegovo izvajanje (na primer, kaj mora vedeti strateg?). In kljub vsem naporom šole znanja smo še daleč od razumevanja teh kompleksnih in kreativnih dejanj, ki rezultirajo v strategijah.
Zato so strategi večinoma samouki: v veliki meri s pridobljenimi izkušnjami gradijo lastne strukture znanja in mentalne procese. Izkušnje tvorijo krog njihovega znanja, ta pa določa dejanja posameznikov, ki jih bogatijo z novimi izkušnjami. Na tem dualizmu temelji raziskovanje kognitivne šole, ki postane izhodišče za njeni dve popolnoma različni veji.
Prvi, bolj pozitivističen, razlaga procesiranje in strukturiranje znanja kot poskus ustvarjanja nekakšne objektivne (filmske) slike sveta, ko se kognitivne sposobnosti obravnavajo kot nekakšna filmska kamera. Ko zre v svet, po volji operaterja poveča ali pomanjša slike, ki po mnenju kognitivnih znanstvenikov ne odražajo povsem objektivne resničnosti.
Druga veja vztraja pri subjektivnosti znanja, strategijo obravnava kot interpretacijo sveta. Mentalni pogled hiti navznoter, da bi razumel, kako um oblikuje mnenja o tem, kar vidi - dogodkih, simbolih, vedenju kupcev itd. Če torej prva veja dojema spoznanje kot rekonstrukcijo sveta, potem druga veja, ki odstrani to predpono, verjame, da znanje ustvarja svet.
Opazite, kako se to poglavje ujema s knjigo: premošča vrzel med objektivističnimi šolami oblikovanja, načrtovanja in pozicioniranja ter subjektivističnimi šolami učenja, kulture, moči, okolja in konfiguracije. V skladu s to delitvijo začenjamo obravnavo kognitivne šole z njene objektivistične veje, in sicer z raziskovanjem (1) pristranskosti znanja oziroma meja kognitivnih zmožnosti stratega, (2) strateškega spoznanja z vidika pogled na procesiranje informacij in (3) strukturiranje znanja s strani uma. Nato se bomo posvetili subjektivistični veji, k interpretaciji strateške kognicije kot oblikovalskega procesa, na koncu pa bomo spregovorili o pomanjkljivostih kognitivnega pristopa kot sistema pogledov na strateško mišljenje.
Zmeda v procesu spoznavanja
Znanstveniki so že dolgo fascinirani nad nenavadnostjo obdelave informacij in odločanja ter predvsem nad pristranskostjo, ki jo posamezniki pri tem izkazujejo. Strokovnjake menedžmenta še posebej navdihuje briljantno delo Herberta Simona (1947, 1957; March in Simon, 1958), politologa že mnogo let ki je delal na poslovni šoli in nato na oddelku za psihologijo Univerze Carnegie, nagrajenec Nobelova nagrada v ekonomiji leta 1978 je G. Simon promoviral idejo o veličini in kompleksnosti sveta, v primerjavi s katerim človeški možgani in njegove sposobnosti obdelave informacij se zdijo zanemarljive. Odločanje torej ni racionalen proces, temveč jalov poskus racionalnosti.
Pod vplivom dela G. Simona so se pojavile številne študije o prevladujočih težnjah v človeškem mišljenju (glej zlasti Tversky in Khaneman, 1974), katerih rezultati so povzeti v delu S. Makridakisa (1990) in so na kratko predstavljeno v tabeli. 6.1. Vse te študije so nedvomno pomembne za razumevanje strateškega procesa, saj so usmerjene v iskanje odgovorov na vprašanja, zakaj na primer človeška zavest najprej »pograbi« in »asimilira« dejstva, ki potrjujejo (ne pa zanikajo) že uveljavljen sistem prepričanj, zakaj naš um raje »uporablja« nedavno prejete kot že davno prejete informacije, zakaj tako zlahka sprejemamo pobožne želje ipd. resnice." Na primer, piše:
Vzgojeni smo v kulturi, v kateri resničnost določenih izjav ni nikoli dvomljiva, čeprav bi morala biti. Verjamemo na primer, da več ko imamo informacij, bolj premišljene odločitve bomo sprejemali. Empirični dokazi ne podpirajo te konvencionalne modrosti. Pravzaprav povečanje količine informacij preprosto poveča naše prepričanje, da imamo prav, ne da bi to kakor koli vplivalo na pravilnost same odločitve... Zelo pogosto so ogromne količine informacij odveč in nimajo niti najmanjše vrednosti za proces odločanja (38).
Tabela 6.1. Trendi v odločanju
Vir: Makridakis, 1990:36–37
| Vrsta trenda | Opis trenda |
| Iskanje podpornih podatkov | Pripravljenost na zbiranje dejstev v prid določenim sklepom in zanemarjanje drugih dejstev, ki te sklepe ogrožajo |
| Nedoslednost | Neuporaba istih meril v podobnih situacijah |
| Konservativnost | Nezmožnost spremembe (ali postopne spremembe) lastnega mnenja, ko se pojavijo nove informacije/dejstva |
| Novost | Najnovejši dogodki prevladujejo nad starejšimi, ki niso več zanimivi ali pa so prezrti |
| Razpoložljivost | Nagnjenost k zanašanju na osamljene dogodke, ki se zlahka prikličejo v spomin, na škodo drugih pomembnih informacij |
| Vezava | Na napovedi močno vplivajo začetne informacije, ki veljajo za najpomembnejše |
| Varljiva razmerja | Prepričanje v očitnost določenih vzorcev in/ali vzročne povezave med dvema spremenljivkama, ki nista dejansko povezani druga z drugo |
| Selektivno dojemanje | Ljudje ponavadi vidimo težave skozi optiko svojega položaja ali izkušenj |
| Regresijska odvisnost | Trajno rast [opaženo pri nekaterih pojavih] je mogoče pojasniti z naključno izbranimi vzroki, ki, če se razlaga izkaže za pravilno, povečajo verjetnost poznejšega upada. Nasprotno pa lahko dolgotrajna recesija [poveča] možnosti za [poznejšo] rast |
| Razlaga uspeha in neuspeha | Uspeh se pripisuje spretnosti, neuspeh pa smoli ali tuji (ne lastni) napaki. To človeku preprečuje, da bi se učil iz neuspehov in spoznal lastne napake. |
| Optimizem, lepe želje | Želeni izid osebe vpliva na njegovo napoved tega izida. |
| Podcenjevanje neznanega | Pretiran optimizem, zavajajoče korelacije in potreba po zmanjšanju tesnobe vodijo v podcenjevanje prihodnje negotovosti. |
Analogije in metafore, ki lahko, kot smo videli v prejšnjem poglavju, obogatijo mišljenje, imajo pogosto ravno nasprotni učinek, poenostavijo in zožijo obseg iskanja rešitev (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). A. Duhaime in K. Schwenk (1985) sta skušala odgovoriti na vprašanje, kako ta in drugačna izkrivljanja vplivajo na odločitve o nakupih podjetij in odprodajah (prodaji podjetja):
- Razmišljanje po analogijah. Avtorja navajata primer, ko »vodstvo podjetja načrtuje nakup podjetja, ki bo »kot četrta noga stolčka« ohranjalo visoko stopnjo dobička. Ta podoba oziroma analogija menedžerjem pove, da poslovanje prevzemnika nima nič skupnega ... s sedanjo dejavnostjo podjetja ...« (289).
- Iluzija moči. »Odločevalci pogosto precenjujejo svoj vpliv na posledice nakupa in lahko verjamejo, da se bo podjetje pod njihovim vodstvom uspešno spopadlo s težavami, če bi se pojavile« (289). Čeprav ta pristop zmanjšuje skrbi glede sprejete odločitve, je poln težav.
- Stopnjevanje udeležbe. Stopnjevanje vpletenosti "vključuje trajno povečanje kapitalskih naložb pod pritiskom nezadovoljive uspešnosti" (291). B. Staw (1976) razvija ta pristop v članku »Knee-deep in nemirne vode Missouri, ki pripoveduje zgodbo o tem, kako je ameriška vlada kljub ponavljajočim se neuspehom vse bolj vpletena v vietnamsko vojno.
- Razmislite o enem možnem izidu. »Obstajajo dokazi, da če se odprodaja obravnava kot eden od možnih rezultatov »usode« nedonosnega podjetja, potem se lahko ta možnost kmalu spremeni v edino obravnavano alternativo ... Tako nosilci odločanja vnaprej zavračajo alternativne možnosti, ki so zanje nezaželena, kar pomembno razbremeni pritisk, ki je neizogiben v slabo strukturiranem procesu odločanja« (292).
Znanih je veliko dejstev, ki potrjujejo hipotezo, po kateri organizacije, ki so vklenjene v določen vzorec obnašanja na podlagi določene vizije situacije, delujejo vse manj učinkovito. Z drugimi besedami, moto kognitivne šole (obeh njenih vej, kot bomo videli kasneje) so lahko besede: "Videl bom, ko bom verjel vanjo."
Dejansko lahko aktivnost vpliva tudi na razumevanje. Spomnimo se Kieslerjevega (1971) vpogleda, da že samo dejanje definiranja natančnega pristopa k problemu ustvarja odpor proti njegovemu spreminjanju (glej 2. poglavje). Primerjajte to vedenje z vedenjem ljudi, ki ne razpravljajo o svojih prihajajočih dejanjih. Z drugimi besedami, oseba, ki ima jasno oblikovano strategijo, psihološko nasprotuje njeni spremembi. Poskusi K. Kieslerja so zadevali eno osebo, en sam um; Predstavljajte si, kaj se bo zgodilo v množici zavesti, ki sestavljajo organizacijo. Od tod priljubljen izraz »skupinsko mišljenje« (Janis, 1972). »Pogosto najmočnejši odpor do koristnih sprememb prihaja od najbolj zvestih, dobronamernih članov organizacije« (Reger et al., 1994: 567).
Seveda ima vsak strateg svoj individualni kognitivni stil, zato psihologi, ki preučujejo značilnosti človeškega vedenja, kot sta "kognitivna kompleksnost" in "odprtost za nove ideje", pomembno prispevajo k našemu razumevanju procesa ustvarjanja strategij. Morda najbolj znana metoda je metoda osebne klasifikacije I. Myers-K. Briggsa (Myers, 1962) na podlagi tipologije Carla Junga. Avtorja oblikujeta štiri pare nasprotujočih si dimenzij:
Ekstravertnost (človeka k dejanjem spodbuja zunanji svet) - Introvertiranost (dejanja se izvajajo pod vplivom notranji svet posameznik).
Zaznavanje (zavestno zaznane in racionalno predelane informacije) - Intuitivno (INtuicija) (informacije kot rezultat poskusa razumevanja najpomembnejših principov).
Razmišljanje (odločitve temeljijo na analizi situacije) - Čutenje (odločitve se sprejemajo na podlagi individualnih občutkov).
Racionalno (presoja) (vnaprej načrtovan, urejen, nadzorovan življenjski slog) - iracionalno (zaznavanje) (spontanost, prilagodljiv življenjski slog).
Z združevanjem značilnosti dobimo šestnajst kognitivnih tipov oziroma stilov. Na primer, tip ESTJ (Extraverted Thinking and Understanding) vključuje ljudi z logično, analitično, objektivno, kritično miselnostjo; tisti, ki jih je mogoče prepričati zgolj s pomočjo razumnih argumentov... Radi sistematizirajo dejstva... Hkrati pa »pri odločanju pogosto tvegajo, ne da bi se obremenjevali s temeljito analizo situacije« ( 10). V nasprotju s tem so posamezniki ESFP (ekstravertirano zaznavanje in čutenje) »prijazni, prilagodljivi realisti ... zaupajo le tistemu, kar vidijo na lastne oči, slišijo na lastna ušesa, vedo iz prve roke ... Njihova fleksibilnost jim pomaga pri reševanju težav. .. [vendar ] ne sledijo vedno standardnim postopkom ali uberejo lahke poti ...« (19). Če ti dve definiciji spominjata na stratege šol pozicioniranja oziroma usposabljanja, potem individualni slog strateg nam lahko pomaga bolje razumeti različne pristope k izgradnji strategije.
Kognicija kot procesiranje informacij
Poleg teženj ali nagnjenj, pomemben vpliv Na individualno kognicijo vpliva kolektivni sistem za obdelavo informacij, imenovan organizacija. Managerji so informacijski delavci. Pridobivajo informacije zase, za svoje sodelavce in višje vodje, kar ustvarja najrazličnejše težave v organizacijah, zlasti velikih. Najvišji menedžerji nimajo dovolj časa, da bi se osebno ukvarjali z vsemi vprašanji, zato so prisiljeni informacije, ki jih prejmejo, čim bolj posploševati in združevati, kar lahko vodi do izkrivljanja (še posebej, ker izvirni podatki tako ali tako niso povsem zanesljivi). Če so na začetne informacije vplivali vsi zgoraj omenjeni trendi, potem lahko samo ugibamo, kako objektiven se bo prikazal pred »šefom«. Ni presenetljivo, da višji menedžerji pogosto postanejo talci prevladujočega sistema za obdelavo informacij v organizaciji.
V skladu z modelom »vzporedne« obdelave informacij P. Cornerja, A. Kinickija in B. Keatsa ljudje in organizacije obdelujejo informacije po enakih principih (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Obdelava informacij se začne s koncentracijo pozornosti, nato se kodira, zapomni in pride do iskanja informacij; vrhunec procesa je izbor informacij in zaključek - ocena dobljenega rezultata (glej sliko 6.1).
POZOR. Na stopnji pozornosti se določijo podatki, ki bodo obdelani (nekakšna tajnica, ki izbere dohodno korespondenco po nujnosti, zakasni nekatera sporočila in takoj dostavi druga).
KODIRANJE. Kodiranje daje pomen podatkom, ker gre za iskanje ujemanja med informacijami in obstoječimi kategorijami, na primer, da je nekdo »stranka« in ne le »obiskovalec«. Seveda so takšne kategorije pogosto vir pristranskosti, saj ne upoštevajo nians in katera koli od njih tvega, da postane stereotip. Glavna stvar za celoten proces obdelave informacij je struktura splošnega znanja, zaradi katere prevladuje en okvir (shema) interpretacije. P. Korner in njegovi soavtorji ločijo dve vrsti »dogovornih okvirov«: novonastale in utrjene. »Nastajajoči okvirji so razporejeni na tako poseben način, da se je mogoče odločati nov problem ali vprašanje." Njihovo oblikovanje zahteva čas in kognitivno energijo, a ko so okvirji zgrajeni, oseba prejme močno spodbudo, da jih še naprej uporablja. Tako se nastajajoči okvir postopoma spremeni v ustaljen. Kasneje se lahko uporablja »samodejno pri interpretaciji strateških informacij, ne glede na njihovo relevantnost. V tem primeru se bo morala višja vodstvena ekipa pred gradnjo novega okvira nekako znebiti starega« (300).
TRGOVINA/ISKANJE. Kognitivni proces se začne z delom spomina. Če govorimo o posamezni osebi, potem je njen spomin mreža asociativnih povezav med različnimi enotami informacij. V organizacijah so te povezave povezane z vzorci vedenja, pravili, postopki, predpisi in tehnologijami. Človeka in organizacijo povezuje socializacija, ko podjetje prostovoljno in prisilno spodbuja posameznika, da sprejme svoje obstoječe prakse. Kasneje postane ta praksa del človekovega lastnega spomina in njegove kognitivne sposobnosti se »naravnajo na organizacijski val«.
IZBIRA. Izbira je zapleten proces premikanja naprej in umikanja, premikanja iz ene faze v drugo, dokler ni sprejeta trdna odločitev. Pogosto se zdi, kot da je bila odločitev »sprejeta«, v resnici pa se vedno pojavi nepričakovano. Kategorija, kot je "odločitev", pomaga določiti nadaljnje ukrepe, in še naprej zbira informacije, vendar jih ni mogoče obravnavati ločeno (glejte »Kako se sprejme odločitev?«).
REZULTAT. Prejemanje rezultatov obdelave informacij pomeni začetek procesa povratne informacije. Posamezniki in organizacije priznavajo vrednost svojih izbir in to razumevanje povezujejo s stalno obdelavo informacij – namreč s pozornostjo, kodiranjem, shranjevanjem in iskanjem, povezanim z naslednjo izbiro.
riž. 6.1. Model vzporedne obdelave informacij pri sprejemanju strateških odločitev
Vsaka strategija je vedno povezana z ustvarjanjem in izvajanjem sprememb in pomeni brezpogojno usmerjenost v prihodnost in ne v preteklost ali sedanjost. Osredotočanje na prihodnost pomeni razumevanje, kako se bo gospodarstvo v prihodnosti razlikovalo od sedanjega, kateri novi izdelki se lahko pojavijo v prihodnosti, katere nove tehnologije se lahko uvedejo in kako bodo konkurenti ravnali drugače na trgu. Strategija mora odražati, kako lahko organizacija prepozna konkurente, torej kako ukrepati hitreje, večje in modrejše od njih.
Obstaja pet strategij "P".:
1. Strategija je načrt ali smernica razvoja oziroma pot iz sedanjosti v prihodnost.
2. Strategija je načelo obnašanja oziroma sledenje določenemu modelu obnašanja.
3. Strategija je položaj, umestitev določenih izdelkov na konkurenčne trge.
4. Strategija je perspektiva, glavni način delovanja organizacije.
5. Strategija je premetena tehnika, poseben »manever« s ciljem prelisičiti nasprotnika ali tekmeca.
Evolucija strateških šol združuje deset znanih šol: šolo oblikovanja, šolo načrtovanja, šolo pozicioniranja, šolo podjetništva, kognitivno šolo, šolo učenja, šolo moči, kulturno šolo, šolo zunanjega okolja, in konfiguracijsko šolo.
1.Šola oblikovanja. Glavna ideja šole oblikovanja je skladnost notranjih in zunanjih zmogljivosti organizacije, njena uporaba konkurenčne prednosti, analiza SWOT (moči in slabosti organizacije, priložnosti in nevarnosti). Moto te šole je »vzpostavljanje skladnosti«. Predstavniki te šole na strategijo gledajo kot na premišljen proces zavestnega razmišljanja.
2. Šola načrtovanja. Na oblikovanje strategije gleda kot na formalen proces. Največji vpliv na nastanek in razvoj te šole je imel g Igor Ansoff, ki opisuje svoje glavne določbe v knjigi "Korporativna strategija", objavljeni leta 1965.
3.Pozicioniranje šole. Ta šola trdi, da je za vsako panogo omejeno število strategij, ki lahko dosežejo želene rezultate, torej ključne strategije. K razvoju te šole je pomembno prispeval g M.Porter s svojo knjigo Konkurenčna strategija, ki je izšla leta 1980.
4. Šola podjetništva. Proučuje strategijo kot proces predvidevanja, ki se pojavi v glavah vodje organizacije (vodja se dojema kot vodja).
5.Kognitivna šola. Zagovorniki te šole analizirajo strateški proces z vidika človekovih kognitivnih sposobnosti. Po mnenju predstavnikov te šole strategije nastajajo kot perspektive v obliki konceptov, zemljevidov in diagramov, ki vključujejo pridobivanje informacij iz okolja.
6. Šola usposabljanja. Ta šola temelji na opisih zunanjega okolja organizacije. Najboljši »učenec« v organizaciji bi moral biti njen vodja. Učni proces se mora razvijati. Strateške pobude izvajajo tisti, ki imajo sposobnost in sredstva za učenje.
7. Šola moči. Proces oblikovanja strategije interpretira kot odprt boj za vpliv, s posebnim poudarkom na pomenu uporabe moči in političnih metod. Z izrazom moč predstavniki te šole označujejo vplive, ki presegajo meje čiste ekonomije (tudi ekonomske moči).
8. Kulturna šola. Konstrukcijo strategije obravnava kot kolektivni proces, vir oblikovanja strategije pa imenuje družbena moč kulture. Predstavniki te šole organizacijsko kulturo povezujejo s kolektivno kognicijo.
9. Šola zunanjega okolja. K izgradnji strategije pristopa kot reaktivnemu procesu. Ta šola si prizadeva uravnotežiti splošno idejo o oblikovanju strategije ob upoštevanju sprememb v zunanjem okolju, mnenj vodstva in stanja same organizacije.
10. Šola konfiguracije. Ta šola je pripravljena na splošno spravo vseh ostalih šol, saj meni, da mora konfiguraciji (spremembi stanja organizacije) slediti transformacija (prehod organizacije v novo stanje).
Naštete šole pa lahko razdelimo v tri skupine (glede na to, da vse šole pokrivajo isto časovno obdobje - od 1960 do 1995). Prve tri šole so preskriptivne narave – njihove privržence bolj zanima, kako naj se oblikujejo strategije, ne pa, kako se te dejansko razvijajo.
Načrtujte
Uvod
Šole strateškega managementa
Kulturna šola in njene značilnosti
Toyotine izkušnje pri uveljavljanju idej kulturne šole
Zaključek
Seznam uporabljene literature
Uvod
Strateško upravljanje je nov koncept, ki se je pojavil v praksi splošnega upravljanja. Eden glavnih problemov, ki jih rešuje strateški management, so problemi rasti in preživetja podjetij in organizacij vseh velikosti in oblik lastništva, danes, ko imajo mala podjetja tako pomembno vlogo, njihove potrebe po strateškem managementu ne gre zanemariti. V strateškem upravljanju je glavna naloga značilna dve glavni načeli: oblikovanje strategije razvoja podjetja in njena uporaba v realnih tržnih razmerah. Kot v vsakem znanstvena disciplina, v strateškem menedžmentu obstajajo različne smeri, ki sicer delijo splošne temeljne principe zgoraj navedene discipline, vendar pa različno postavljajo raziskovalne poudarke, pri čemer izpostavljajo določene metodološke prioritete. Takšne smeri imenujemo znanstvene šole, v primeru teorije strateškega managementa - šole strateškega managementa.
Šole strateškega managementa
Preden se osredotočimo na katero koli šolo strateškega managementa, je vredno razmisliti o vseh obstoječih.
Šole strateškega menedžmenta, glede na klasifikacijo, predlagano v delu G. Mintzberga, z določeno stopnjo konvencije lahko združimo v dve skupini:
pripisovanje
opisovanje
Glavne naloge preskriptivnih šol so utemeljitev metod za razvoj strategij, ki zagotavljajo povečanje konkurenčnega statusa organizacije. V okviru teh šol strategije delujejo kot nekaj logično razložljivega, odvisnega od volje vodje in ob pravilni uporabi nedvoumno zagotavljajo uspeh organizacije.
Opisovalci šol si kot glavno nalogo zastavljajo čim bolj zanesljiv opis procesa razvoja in izvajanja strategije, kot je. Kakršne koli priporočilne zaključke je mogoče narediti le na podlagi analize dejansko obstoječih modelov.
Oglejmo si glavne značilnosti posamezne šole.
PREDPISOVANJE ŠOL:
1. Šola za oblikovanje (Andrews, Chandler). Na splošno šola oblikovanja predlaga model strategije kot poskus doseganja ujemanja ali korespondence med notranjimi in zunanjimi priložnostmi, tj. po tej šoli je treba ekonomsko strategijo razumeti kot ujemanje med značilnostmi podjetja in tistimi, priložnosti, ki določajo njegov položaj v zunanjem okolju. Tipičen primer orodja, ki se uporablja znotraj oblikovalske šole, je SWOT analiza.
2. Šola načrtovanja (Ansoff, Lorange). Ta šola razume strategijo kot zavesten proces načrtovanja, ki se formalno odraža v ustreznih diagramih, tabelah in podprt z ustreznimi metodami, ki ga razvijajo posebej usposobljeni ljudje. Pristop šole temelji na metodologiji uporabe »balanced scorecard« (BSC)
3. Šola pozicioniranja (Porter). Osnovno stališče te šole je, da so strategije generične, natančneje splošne tržne pozicije, ki so hkrati ekonomske in konkurenčne. Glavna naloga menedžmenta je pravilno pozicionirati položaj podjetja ali posla, kar samodejno vodi do nastanka »pripravljene strategije«. Eden glavnih modelov te šole je Porterjev konkurenčni model, tipično orodje je matrika BCG (Bostonska svetovalna skupina).
OPIS ŠOL:
1. Šola podjetništva (Schumpeter) - obravnava proces razvoja in izvajanja strategije kot vizijo oziroma vizijo, ki je usmerjena v prihodnost (prihodnost); nazaj (preteklost); v notranje okolje organizacije; v zunanje okolje itd. Poleg tega ta vizija temelji na intuiciji, podjetniški iznajdljivosti in se izraža v ciljih, ki so vodji intuitivni.
2. Kognitivna šola (Simon) obravnava proces razvoja in izvajanja strategije kot miselni proces, ki poteka v glavi stratega, kar pomeni, da strategije nastajajo kot perspektive, njihova osnova pa so informacije, ki so ustrezno kodirane in krožijo med članov ekipe po določenih zakonih
3. Šola učenja (Lindblom) - obravnava strateški proces kot prilagajanje na nepredvidljive spreminjajoče se razmere v okolju. Ideje, ki prispevajo k temu, se lahko porodijo vsakemu posamezniku, ne glede na njegovo mesto v organizacijski hierarhiji. Posledično je naloga menedžerja ustvariti organizacijsko kulturo, ki spodbuja izbor in promocijo idej, ki prispevajo k prilagajanju organizacije.
4. Šola moči (Kayert, March) - strategija se vidi kot rezultat interakcije ljudi, ki zasledujejo lastne sebične interese. V ta namen se ustvarjajo formalna in neformalna zavezništva, skupine, ki želijo pridobiti nadzor nad čim več viri. Strategija je v tem primeru rezultanta med interesi in delovanjem različnih skupin.
5. Šola zunanjega okolja (Mescon) vodi ideje pozicionirne šole do logičnega absurda, strategijo pa obravnava kot rezultat njenega vpliva na organizacijo. zunanje sile. Po tej teoriji organizacije obstajajo v določenih omejenih razmeroma stabilnih razmerah – ekonomskih nišah. Ko niša preneha obstajati, organizacije umrejo ali se spremenijo do nerazpoznavnosti.
6. Šola konfiguracije (Miller) - v veliki meri posplošuje razvoj prejšnjih šol in obravnava organizacije kot objekte, v katerih obstoju obdobja stabilnosti zamenjajo obdobja velikih sprememb. To nam omogoča, da oblikujemo določen ekološki cikel organizacije, na različnih stopnjah katerega so učinkovite različne strategije.
Kulturna šola in njene značilnosti
V tem poročilu si bomo podrobneje ogledali kulturno šolo (Pettigrew).
Za vsak politični sistem je praviloma značilna določena ideologija (kapitalizem, socializem itd.). Za vsako družbo in etnično skupino je značilna edinstvena kultura (japonska, kalifornijska itd.). Tako imajo lahko tako panoge kot posamezna podjetja svojo kulturo. Kultura znotraj industrije je edinstven način, na katerega organizacije proizvajajo svoje izdelke, kar razlikuje eno organizacijo od druge, eno industrijo od druge. Postane tako rekoč »mnenje organizacije«, splošna prepričanja, ki se odražajo v tradicijah in navadah, pa tudi, bolj oprijemljivo, v izročilu organizacije, njenih simbolih, celo njenih stavbah in izdelkih. V nekem smislu kultura predstavlja življenjsko moč organizacije, dušo njenega fizičnega telesa. Razširjenost in edinstvenost kulture dane organizacije je mogoče najti tudi v povezavi z njeno edinstveno strategijo upravljanja.
Glavni prostori kulturne šole:
Oblikovanje strategije je proces socialne interakcije, ki temelji na skupnih prepričanjih in razumevanju med člani organizacije.
Posameznikova prepričanja so rezultat procesov seznanjanja z določeno kulturo ali socializacije, običajno niso eksplicitno izražena in neverbalna, čeprav so včasih okrepljena z bolj formalno izobrazbo.
Posledično lahko člani organizacije le delno opredelijo prepričanja, na katerih temelji njihova kultura, medtem ko jim njeni viri in razlage morda ostanejo nejasni.
Posledično ima strategija primarno obliko perspektive in šele sekundarno stališče, ki temelji na kolektivnih težnjah (ki niso nujno izražena) in se odraža v modelih, ki ščitijo globoke vire in sposobnosti organizacije, ki tvorijo osnovo njene konkurenčne prednosti. . Tako je glavna značilnost strategije predestinacija (tudi če ni povsem zavestna).
Kultura in še posebej ideologija bolj kot strateške spremembe spodbujata ohranitev sedanje strategije; V najboljši možni scenarij omogočajo prilagoditve znotraj splošne strateške perspektive organizacije.
Seveda je sposobnost korporativnih kultur, da so vir odpora strateškim spremembam, že dolgo znana. Posledično kultura vpliva na izbiro ekonomske strategije podjetja. To prikazuje povezave med temi pojmi:
1. Slog odločanja. Kultura deluje kot večni filter, ki dosledno filtrira prostore za odločanje. Z drugimi besedami, organizacije z različnimi kulturami, ki pa delujejo v istem okolju, dojemajo zunanje okolje na svoj način in vidijo le tisto, kar želijo in so pripravljene videti: organizacija razvije »dominantno logiko«, ki deluje kot informacijski filter. , ki v procesu oblikovanja strategije nekatere podatke poudarja, druge pa ignorira.
2. Odpor do strateških sprememb. Splošna zavezanost določenim stališčem spodbuja konsistentnost organizacijskega vedenja in s tem preprečuje spremembe strategije. Prevladujoča globoka prepričanja in implicitne predpostavke (kultura) organizacije so najmočnejše notranje ovire za temeljne spremembe.
3. Premagovanje odpora do strateških sprememb. Korenito spremembo strategije morajo poganjati temeljite spremembe v kulturi, povezane z vrzeljo med sistemom prepričanj organizacije in značilnostmi okolja.
4. Dominantne vrednote. Osrednji koncepti podjetniške kulture bi morali biti 7 temeljnih vrednot: strategija, struktura, sistem, stil, zaposleni in posebno znanje/izkušnje. Po mnenju znanstvenikov je uspeh organizacije določen s harmonično kombinacijo vseh teh vrednot.
5. Kulturna nasprotja. Edinstvenost kulture katere koli in vsake organizacije povzroča težave pri izvajanju strategij združevanja in prevzemov (»val združitev v osemdesetih letih prejšnjega stoletja«).
Zdaj pa se obrnemo na materialno plat kulture: njene ekonomske težave. Zamisel, da na trgu tekmujejo proizvodni sistemi in ne proizvodi, ni nova. Ekonomisti že dolgo razumejo, da ima učinkovitost proizvodnega sistema pomembno vlogo pri konkurenci. Vendar se nikoli niso zavedali pomena konkurenčne prednosti – da edinstvenost postane odločilni vidik strateške superiornosti. Edinstven izdelek nastane, ko »predmeti, ki jih je izdelal človek, odražajo, zavestno in nezavedno, neposredno ali posredno, prepričanja ljudi, ki te predmete naročajo, izdelujejo, kupujejo ali uporabljajo, in na splošno prepričanja skupnosti, ki jim ti ljudje pripadajo. .” Posledično lahko velike kulturne razlike med konkurenti enemu podjetju dajo konkurenčno prednost, ki temelji na kulturi tega podjetja. Na primer: zgodnja proizvodnja avtomobilov. Avto so izumili Evropejci kot luksuzni predmet, ki je na voljo le bogatim. Postavili so tako rekoč serijsko proizvodnjo avtomobila, hkrati pa velikemu številu ljudi odvzeli možnost nakupa. Američanom je uspelo avto standardizirati in omogočiti masovno proizvodnjo, t.j. naredila dostopno ne le bogatim ljudem. Številna evropska podjetja so poskušala zaobiti Američane z njihovimi metodami, a jih tudi po kopiranju enega ali drugega koščka mozaika niso mogla sestaviti v »harmonično sliko«. Tako vidimo, da koncept konkurenčne prednosti do neke mere temelji na bistveno kulturnih konceptih.
Na podlagi zgoraj navedenega lahko trdimo, da je edinstvena kultura neponovljiv vir organizacije. Obstajata dva razloga, zakaj je ta vir edinstven in zato najučinkovitejša ovira za posnemovalce. Prvič, kultura daje edinstvene rezultate. Drugič, za kulturo je značilna vzročna nedorečenost, ki jo težko razumejo, kaj šele reproducirajo – tudi njeni predstavniki sami. Tako na primer še zdaleč ni dejstvo, da bo »otrok«, ki je zapustil naročje organizacijske kulture, uspel natančno kopirati nekatere njene vire za konkurenta, zaradi česar je kultura nekakšen garant strateške premoči.
Kulturna šola ponuja skupno, dogovorjeno ideologijo. V nasprotju z individualizmom šol oblikovanja, kognicije in podjetništva uvaja pomembno kolektivno razsežnost družbenega procesa, pri čemer upošteva individualne in organizacijske stile ter izziva priljubljeno težnjo po drobljenju vsega na ločene dele – »agente« kot del »portfelji« – v prid gradnji skupne perspektive.
Treba je opozoriti, da ima kulturna šola številne pomanjkljivosti:
1.Konceptualna nedorečenost, tj. koncepti in kategorije posamezne šole se spreminjajo neverjetno hitro in se med seboj ne razlikujejo vedno bistveno.
2. Zanikanje potrebe po spremembi. Njeni predstavniki se zavzemajo za konstantnost upravljanja in trajnostno gibanje po začrtani smeri. Kultura je močna, trajna, formalizirana; viri so vzpostavljeni in globoki. S tem ko poudarja pomen tradicije in enoumja ter označuje spremembe kot zelo kompleksne, kulturna šola v določenem smislu prispeva k stagnaciji.
3. Strateška prednost se enači z organizacijsko edinstvenostjo. Lepo je biti drugačen, a ko drugačnost postane sama sebi namen, drugačnost vodi v pretirano samozavest.
4. Problem neravnovesja. Organizacija ne potrebuje le prilagoditve, umirjenosti, ki pride po obsedenosti z zunanjo konkurenco in premikom poudarka na notranje vire, temveč občutek ravnovesja med vsemi potrebnimi dejavniki.
Toyotine izkušnje pri uveljavljanju idej kulturne šole
Primer učinkovite uporabe kulturne šole je podjetje Toyota. Od ustanovitve Toyote je njihovo vodilo korist družbe s proizvodnjo visokokakovostnih izdelkov in storitev. Poslovne prakse, ki temeljijo na tem načelu, so oblikovale vrednote, prepričanja in prakse, ki so podjetju omogočile doseganje konkurenčne prednosti. Kombinacija teh delovnih metod in vrednostnih usmeritev vodstva predstavlja Toyotin pristop.
Pogoji za Toyotin uspeh pri doseganju ciljev so zavezanost vodstva določenim načelom, ki sestavljajo Toyotin pristop, ustrezno usposabljanje in proizvodna kultura. Načela lahko razvrstimo v štiri dele:
Oddelek I: Dolgoročna filozofija
1. princip: Upravljavske odločitve sprejemajte z dolgoročno perspektivo, tudi če to škoduje kratkoročnim finančnim ciljem.
Razdelek II. Pravi postopek daje prave rezultate
Načelo 2: Proces neprekinjenega pretoka olajša identifikacijo problema (na primer z ustvarjanjem pretoka izdelkov ali informacij ter ustvarjanjem povezav med procesi in ljudmi, tako da je vsak problem prepoznan takoj).
Načelo 3: Uporabite sistem vleke, da preprečite prekomerno proizvodnjo. (uporablja se sistem just-in-time, zaloge in nedokončana dela so minimizirani).
Načelo 4. Enakomerno porazdelite količino dela: delajte kot želva, ne kot zajec. (odpravljanje preobremenjenosti ljudi in opreme ter izravnavanje neenakomernih proizvodnih urnikov, da se izognemo hitrim delom in izpadom).
Načelo 5: Naj postane ustavitev proizvodnje za reševanje problemov del proizvodne kulture, ko to zahteva kakovost.
Načelo 6. Standardne naloge so osnova za nenehne izboljšave in delegiranje pooblastil zaposlenim (povečuje koherentnost dela, poenotenje produkta, kopičenje izkušenj zaposlenih).
Načelo 7. Uporabite vizualni pregled, da nobena težava ne ostane neopažena.
Načelo 8: Uporabljajte samo zanesljivo, preverjeno tehnologijo (zavrnite ali spremenite tehnologijo, ki je v nasprotju s kulturo in lahko spodkopava stabilnost, zanesljivost ali predvidljivost).
Razdelek III. Dodajte vrednost organizaciji z razvojem svojih zaposlenih in partnerjev
Načelo 9. Razvijte vodje, ki temeljito poznajo svoje poslovanje, zagovarjajo filozofijo podjetja in jo lahko učijo druge.
Načelo 10: Razvijte izjemne ljudi in ekipe, ki sprejemajo filozofijo podjetja (ustvarite močno, trajnostno kulturo s trajnimi vrednotami in prepričanji, ki jih vsi delijo in sprejemajo).
Načelo 11: Spoštujte svoje partnerje in dobavitelje, izzivajte jih in jim pomagajte izboljšati.
Razdelek IV. Nenehno reševanje temeljnih problemov spodbuja vseživljenjsko učenje
Načelo 12. Da bi razumeli situacijo, morate vse videti na lastne oči (vaše misli in sklepanje naj temeljijo na podatkih, ki ste jih sami preverili).
Načelo 13. Odločite se počasi, na podlagi soglasja, potem ko ste pretehtali vse možne možnosti; pri izvajanju ne oklevajte.
Načelo 14: Postanite učeča se organizacija z vztrajno samorefleksijo in nenehnim izboljševanjem (zaščitite bazo znanja organizacije vašega podjetja, preprečite fluktuacijo zaposlenih, spremljajte postopno napredovanje zaposlenih in ohranite nabrane izkušnje).
Osupljiv primer učinkovitosti Toyotinih načel je zgodovina skupnega podjetja Toyote in GM - podjetja NUMMI. To je bila Toyotina prva tovarna v tujini in podjetje ni želelo delati brez partnerjev. Toyota se je strinjala, da bo GM naučila načel svojega proizvodnega sistema. Toyota je predlagala organizacijo proizvodnje po načelih Toyotinega pristopa v stari tovarni GM. Sprva so bili lokalni delavci sovražni do japonskih idej. Verjeli so, da je ideologija podjetja, da jih prisili, da delajo na polno, in da japonski menedžerji od njih ne pričakujejo ničesar drugega kot povečanje proizvodnje. Poleg tega je bila tovarna, v kateri je bila proizvodnja, znana po svojem militantnem sindikatu, ki bi zlahka zaustavil delo skupnega podjetja med Toyoto in GM. Vodstvo GM je ponudilo, da "sindikat postavi na svoje mesto." Vodstvo Toyote pa v nasprotju s pričakovanji ni nameravalo zatreti dejavnosti sindikata. Nasprotno, odločili so se, da bodo voditeljem sindikalnega gibanja vcepili kulturne vrednote Toyote in spremenili njihovo mnenje o podjetju iz negativnega v pozitivno. GM je bil nad tem presenečen. Nekateri vpleteni v sindikalne odnose so to odsvetovali. Toda ekipa Toyote se je odločila tvegati. Razumeli so, da nekdanji delavci GM potrebujejo vodje in komisijo v trgovini sestavljajo naravni voditelji. Menedžerji so morali spremeniti svoje mišljenje in odnos. Na Japonsko so za tri tedne poslali trgovinski odbor. Predstavniki sindikata so se na lastne oči prepričali, kaj je Toyota Production System. Vrnili so se spreobrnjeni in skeptične delavce prepričali, da Toyotin proizvodni sistem ni tako slab. Tako je bilo pridobljeno zaupanje delavcev. Sčasoma je stara tovarna, ki so jo ponovno odprli leta 1984, presegla vse tovarne GM v Severni Ameriki v produktivnosti, kakovosti, površini in prometu zalog. V letih 1987 in 1988 je imel GM težave pri prodaji modela Nova in naročila tovarni so bila zmanjšana. Podjetje je moralo zmanjšati proizvodnjo in izkoristiti le približno 75 % zmogljivosti, vendar ni bil nihče odpuščen. Toyota je ustvarila skupine, ki so se osredotočale na razvoj spretnosti in našla druge nagrajevane službe, ki so jih ljudje lahko opravljali. Od vseh stvari, ki so jih naredili pri NUMMI, je bil to najpomembnejši korak za izgradnjo zaupanja. Ko se je GM bolje seznanil s Toyotinimi načeli, so NUMMI začeli obravnavati bolj kot laboratorij za usposabljanje. Na stotine direktorjev, menedžerjev in inženirjev General Motorsa je prišlo sem, da bi se seznanili z njimi in se vrnili v GM kot novi ljudje. Tako je GM-ov "globalni proizvodni sistem" natančna replika Toyotinega proizvodnega sistema.
Na žalost je GM potreboval približno 15 let, da se je v celoti naučil lekcij NUMMI. In ko jih je GM končno vzel resno, je trajalo nadaljnjih pet let, da so ugotovili, kaj pomeni izboljšanje učinkovitosti in kakovosti v celotnem podjetju.
Lahko se pojavi vprašanje: "Zakaj bi Toyota učila želenega sistema vitke proizvodnje svojega glavnega konkurenta, GM?" Toyota je imela dovolj razlogov za ustanovitev tega skupnega podjetja. In ena od njih je bila, da je Toyota razumela težave, s katerimi se je GM soočal v proizvodnem procesu. Ko je Toyota pomagala GM dvigniti proizvodnjo na višjo raven, je pomagala skupnostim in ljudem ter pomagala ustvariti dobro plačana delovna mesta za Američane. Vodstvo Toyote pravi, da so Združene države pomagale Japonski obnoviti njeno industrijo po drugi svetovni vojni in želijo vrniti uslugo. To niso prazne besede ali naivni idealizem. Resnično mislijo.
Je Toyota konzervativna? ja Je zanjo enostavno narediti spremembe? Ne vedno. Je njen pristop inovativen? Nedvomno. V tem smislu Toyota sama deluje po principu “ in hkrati«, o katerem je govoril Suzuki: vzemite si čas, zanesite se na izkušnje iz preteklosti, celovito pretehtajte posledice svojih odločitev. in hkrati delovati z energijo in odločnostjo, da bi premagali tekmece, ponudili trgu izjemne izdelke najvišje kakovosti in razbili stereotipe. To je Toyotin pristop. To je njena kultura.
Zaključek
Z vidika kulturne šole je strategija rezultat socialne interakcije. Temelji na skupnih načelih med člani organizacije, prepričanjih in "razumevanju". Pri tem pa pri presoji razvojnih možnosti in načinov za doseganje ciljev ni pomembna toliko formalna učinkovitost kot pogosto nezavedne predstave članov in tima o pravilnem delovanju. Vloga vodstva je v tem primeru pretežno pasivna, ni v razvoju strategije kot take, temveč v ustvarjanju določene mikroklime v ekipi, ki praviloma prispeva k ohranjanju obstoječih strategij. Omeniti velja, da je slabost kulturne šole, tako kot vseh drugih šol strateškega menedžmenta opisujoče skupine, nezmožnost ali težava uporabe rezultatov in priporočil, pridobljenih kot rezultat raziskav, neposredno v praksi menedžmenta, pa tudi pretiran poudarek na veliko pozornosti intuicijo in priložnost.
Vse šole strateškega menedžmenta so prehodile svojo izvirno pot razvoja. Zato vsak od njih ponuja svoj edinstven pristop k razvoju strategije razvoja podjetja. Da bi pri tem dosegli najboljši rezultat, je treba uporabiti čim več metod, ki jih ponujajo šole, ne da bi podcenjevali ali pretiravali pomen katere koli izmed njih.
Seznam uporabljene literature
1. Jeffrey K. Liker »Toyotina pot: 14 načel upravljanja za vodilno svetovno podjetje«
2. J. Barney (Barney, 1986) "Organizacijska kultura: ali je lahko vir trajnostne konkurenčne prednosti?"
3. Mintzberg G., Alstrand B “Šole strategije” Sankt Peterburg, 2001. 336 str.
Vsebina Uvod……………………………………………………………………………………………. 3 I. poglavje Koncepti strateškega managementa v sodobnih razmerah Koncept strateškega managementa…………………………………………………….. 3 Razvoj teorij strateškega managementa…………………… ……………………………… ………………... 4 Prednosti in omejitve strateškega upravljanja v malih in srednje velikih podjetjih……………………………………… …………………………………………………………………...6 Proces strateškega managementa v malih in srednje velikih podjetjih………………………… ………………………………………………………………………………..8 Dinamični model strateškega upravljanja za mala in srednje velika podjetja………… ………………………………………………………………………...9 II. poglavje Strateško upravljanje malih in srednje velikih podjetij 2.1 Proces razvoja strategije v malih in srednje velika podjetja…….……………….12 2.2 Strateško načrtovanje in izdelava poslovnega načrta……………………………...15 2.3 Izvajanje strategije v malih in srednje velikih podjetjih… …………………………….20 2.4 Strateški nadzor v malih podjetjih…………………………………………………………30 Poglavje III Strateški problemi malih podjetij 3.1 Ignoriranje managerji strateškega upravljanja……………………….33 3.2 Strateško upravljanje sprememb………………………………………………………….34 3.3 Pristopi k strateškemu upravljanju sprememb…… ……………… …………….36 3.4 MSP v procesu globalizacije………………………………………………………………38 Poglavje IV Uvod. LLC "UralItnvestTrade"………………………………………………………..40 1. Organizacijska strategija LLC "UralInvestTrade".....................................44 2. Strateški management malih in srednje velikih podjetij……………………………….49 Literatura………………………………………………………………….63
Uvod
Strateški menedžment je koncept, ki se je nedavno pojavil v upravljavski praksi. Strateški management se v prvi vrsti ukvarja s problemi rasti in preživetja velikih organizacij, vendar v današnjem času, ko imajo mala podjetja tako pomembno vlogo, njihovih potreb po strateškem managementu ni več mogoče zanemariti. Mala podjetja imajo zelo pomembno vlogo pri zagotavljanju gospodarske blaginje, ustvarjanju delovnih mest in razvoju tehnoloških inovacij. Zato je težko preceniti pomen strateškega upravljanja za sektor malih podjetij. Šele pred kratkim so začeli posvečati ustrezno pozornost študiju in analizi tega področja strateškega upravljanja. Dandanes veliko strokovnjakov svoje raziskave posveča problemom oblikovanja in izvajanja strategij v malih podjetjih. Kljub močni državni podpori vsako leto propade veliko malih podjetij. In eden glavnih razlogov za neuspeh MSP je splošno pomanjkanje spretnosti in kompetenc strateškega upravljanja med vodji MSP. To pa povzroča nezmožnost razvoja ustreznih sistemov nadzora in upravljanja poslovanja. POGLAVJE I Koncepti strateškega upravljanja v sodobnih razmerah 1.1 Koncepti strateškega upravljanja "Upravljanje organizacije" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. itd., M.: INFRA-M, 1995, 103 str. “Strateško upravljanje” F. Analoui, A. Karami, M.: “Enotnost”, 2005, 7 str. Kaj je torej strateško upravljanje? Katere so njegove glavne komponente in ali se razlikuje od drugih vrst upravljanja? Za odgovor na ta vprašanja je treba razmisliti o različnih definicijah strateškega managementa. V strateškem managementu sta za prevladujočo paradigmo značilni dve glavni načeli: oblikovanje strategije in njena uporaba. Glavni prispevek k razvoju teh pristopov so prispevali tako izjemni znanstveniki, kot so Ansoff, Andrews, Porter. Na splošno je bistvo strateškega managementa v tem, kako se strategije razvijajo in izvajajo. Po drugi strani je oblikovanje strategije odvisno od tega, kako se podjetje odloči opredeliti svojo strategijo in kako jo izvaja s strateškim upravljanjem. Navsezadnje je pristop k oblikovanju strategije tisti, ki določa potencialni stil upravljanja. Po drugi strani pa stil vodenja in stopnja učinkovitosti višje vodstvo management pa lahko vpliva na proces oblikovanja strategije v organizacijah. Posledično je sprejet poseben pristop k strateškemu upravljanju. Šele ko se podjetje odloči, kako namerava oblikovati svojo strategijo, lahko učinkovito sledi poti strateškega upravljanja. Razvoj strategije je lahko formalen ali racionalen, nastajajoč ali zaporedno razvijajoč se po logični poti. Strateški management je poklican, da vodi proces razvoja strategije ter kako in kje se analizira zunanje okolje dejavnosti organizacije – to je pred izbiro in implementacijo strategije. Preden obravnavamo proces strateškega upravljanja, ga je koristno opredeliti. Kaj je strateško upravljanje? Thompson navaja, da so področje, ki ga obravnava strateški menedžment, "vodstveni procesi in odločitve, ki določajo dolgoročno strukturo in naravo dejavnosti organizacije." Ta definicija vključuje pet ključnih pojmov: proces upravljanja, odločitve vodstva, časovni okvir, struktura organizacije, njeno poslovanje. Ansoff in McDonnel razlikujeta med postavljanjem ciljev (glede ciljev) in strategijo (glede sredstev). Znotraj predmeta strateško upravljanje isti proces opredeljujejo kot sistematičen pristop k obvladovanju strateških sprememb, vključno s pozicioniranjem podjetja skozi strategijo in načrtovanjem njegovih zmogljivosti, strateškim odzivom v realnem času z obvladovanjem problemov in sistematičnim spremljanjem odpora zaposlenih, saj so strategije izvajati. Ta definicija bolj odraža prilagodljiv pristop k strateškemu upravljanju. Po mnenju Johnsona in Scholesa ni dovolj reči, da je strateško upravljanje proces strateškega odločanja, saj se strateško upravljanje bistveno razlikuje od drugih vidikov upravljanja. Seveda so te naloge bistvenega pomena za učinkovito izvajanje strategije, vendar jih ne moremo poistovetiti s strateškim menedžmentom. Johnson in Scholes menita, da strateško vodenje ni omejeno na sprejemanje odločitev o večjih problemih, s katerimi se sooča organizacija, temveč zagotavlja tudi izvajanje razvite strategije. Identificirajo tri glavne elemente strateškega managementa: strateško analizo, strateško selekcijo in implementacijo strategije. V nasprotju s tem pogledom Stacey opredeljuje strateško upravljanje kot proces postavljanja temeljnih ciljev organizacije, ki ga vodi najvišje vodstvo. V okviru strateškega vodenja višje vodstvo razvije niz odločitev, ki omogočajo dolgoročno doseganje ciljev, hkrati pa dajejo odgovore na težave, ki se pojavljajo v kratkem času. Goldsmith trdi, da novo nastajajoče podpodročje (strateško upravljanje) začenja gledati na izvajanje in vrednotenje strategij kot na kritični komponenti organizacijskega uspeha in ne kot na analizo podjetja, njegovega delovnega okolja in oblikovanja strategije. To so faze delovanja in njihovega vrednotenja v procesu strateškega upravljanja. Nadalje priznava, da je "strateško upravljanje kot celota široko področje dejavnosti, ki vključuje načrtovanje strategije, njeno izvajanje in prilagajanje ali uporabo strategije za doseganje želenih rezultatov." Menimo, da je bistvo strateškega menedžmenta v postavljanju temeljnih ciljev organizacije, izbiri nalog, ki najbolj prispevajo k doseganju teh ciljev, in v nenehnem izvajanju obeh funkcij. David verjame, da lahko strateški management opredelimo kot umetnost in znanost razvijanja, izvajanja in ocenjevanja medfunkcionalnih rešitev, ki organizaciji omogočajo doseganje ciljev. Ta definicija pomeni, da strateško upravljanje osredotoča pozornost na integracijo vodstvenih zmožnosti in tehnik, kot so trženje, finančno računovodstvo, upravljanje človeških virov, vodenje proizvodnje in raziskave in razvoj, da bi dosegli organizacijski uspeh. Strateško upravljanje je torej niz upravljavskih odločitev in dejanj, ki določajo dolgoročno delovanje korporacije. Wheelen in Hunger trdita, da strateški management vključuje "skeniranje" operacijskega okolja (tako notranjega kot zunanjega), oblikovanje strategije (strateško ali dolgoročno načrtovanje), izvajanje strategije, vrednotenje in nadzor. Študij strateškega managementa poudarja spremljanje in ocenjevanje zunanjih priložnosti in nevarnosti v luči prednosti in slabosti korporacije. 1.2 Razvoj teorij strateškega managementa “Strateški management” F. Analoui, A. Karami, M.: “Unity”, 2005, 57 str. “Organizacijski management” Rumyantseva Z. P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 19 str. Da bi razumeli strateško upravljanje, je koristno, da se na kratko seznanite z njegovo zgodovino in razmislite o ključnih idejah. Strateški management se je razvil iz poučevanja in študija poslovne administracije (poslovnega managementa). Korenine poučevanja strateškega menedžmenta lahko izsledimo v poslovni politiki ali splošnem menedžmentu, ki je do leta 1960 postal obvezen zaključni predmet v poslovnih šolah. Izobraževalci poslovne politike so se soočili s potrebo po sistematičnem razumevanju strategij, ki jih uporabljajo podjetja, kar je na koncu pripeljalo do samostojno učenje strateško upravljanje. Z raziskovalnega in analitičnega vidika lahko ločimo štiri obdobja razvoja teorij strateškega menedžmenta (slika 1). S teoretičnega vidika so nedavne teorije strateškega upravljanja (kot je pogled na podjetje, ki temelji na virih) premaknile fokus na notranje vidike podjetja, katerih značilnosti so bile glavno področje raziskav v zgodnjih fazah podjetja. razvoj strateškega managementa. Že prva raziskovalca strategije, Andrews in Ansoff, sta več pozornosti posvetila vsebini koncepta »najboljših poslovnih praks«, ki zagotavljajo uspeh podjetja. Privržence te šole razmišljanja je zanimalo predvsem razumevanje notranjega mehanizma razvoja podjetja, tako imenovane »črne skrinjice«, in trdili, da je nadaljnji uspeh podjetja funkcija njegovih notranjih in edinstvenih konkurenčnih virov. Zunanja ekonomika organizacijskih industrijskih dejavnikov Osredotočanje na organizacijsko ekonomijo organizacijskih dejavnikov Notranji Zgodnje obdobje Dejavniki pristopa k virom Prejšnja ura Čas Zadnjič Sl. 1. Razvoj teorij strateškega menedžmenta V naslednjem obdobju razvoja strateškega menedžmenta se je tako teoretično kot metodološko oddaljilo od značilnosti zgodnje faze in preusmerilo pozornost na ekonomiko organizacije panoge. Z začetkom v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so se raziskave osredotočile na ekonomiko organizacije industrije, katere teoretične temelje sta postavila dela Masona (1939) in Baina (1968). Hoskisson (1999) trdi, da je prav ta prehod na nov predmet preučevanja od notranjih dejavnikov k zunanjim dejavnikom podjetja, namreč strukturi industrije in ohranjanju konkurenčnih položajev v njej. Ekonomika organizacije industrije proučuje strukturne vidike industrije, medtem ko se delo na strateških skupinah osredotoča predvsem na združevanje podjetij znotraj industrije. V sodobnem strateškem menedžmentu so strateške skupine in konkurenčna dinamika zelo priljubljena študijska področja. Na tretji stopnji evolucijskega razvoja teorij strateškega managementa je jasno vidna vrnitev k podjetju kot predmetu preučevanja. Ponovno zanimanje za notranje značilnosti podjetja se kaže v poudarku na konkurenčni dinamiki in mejnih odnosih podjetja z okoljem. Strateški management se je bistveno približal podjetju in neposrednemu konkurenčnemu rivalstvu med konkurenčnimi podjetji v konkurenčnem zunanjem okolju. Nazadnje, v zadnjem času je priljubljenost pristopa, ki temelji na virih, znova pritegnila pozornost notranji domeni podjetja. S teoretičnega vidika se pristop, ki temelji na virih, osredotoča na temeljna vprašanja o razlogih za razlike med podjetji in o tem, kako dosegajo in ohranjajo konkurenčno prednost. 1.3 Prednosti in omejitve strateškega managementa v malih in srednje velikih podjetjih "Strateški management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 14 str. Po mnenju strokovnjakov (Goldsmith? 1995; Bowman in Kakabadse, 1997), doktrina strateškega managementa vsebuje naslednje glavne elemente. · Poglejte v prihodnost. Zavedati se morate, na katerih trgih trenutno poslujete in na katere želite vstopiti v prihodnosti. · Neomajno pozornost posvetite zunanjim dejavnikom – tehnološkim, ekonomskim, političnim in družbenim. Med temi je treba vzpostaviti in vzdrževati ravnotežje zunanji dejavniki in notranji kazalniki organizacije. · Vedno si je treba zapomniti, da je strateško upravljanje interaktivni proces. To ni nekaj, kar bi lahko naredili na samem začetku dela in potem opustili; strateško upravljanje vključuje povratne informacije in nenehno kopičenje znanja. Te smernice se morda zdijo zdravorazumske, vendar to ne pomeni, da jim je enostavno slediti. Upravljanje strategije ni enkraten dogodek, temveč proces, za uspešno izvedbo te naloge pa so potrebni ukrepi z dodatnimi spremljajočimi aktivnostmi in kasnejšim izpopolnjevanjem. Zato se strateški management ukvarja s tistimi odločitvami, ki vključujejo izbiro primernega trga ali izdelka. Strategom podjetja pomaga bolje razumeti trenutno situacijo in razviti cilje podjetja. Najprej se postavi vprašanje, kakšen je trenutni položaj podjetja. Drugo vprašanje je, kakšen je njen želeni položaj. Na primer, na katerem trgu in v okviru katerih značilnosti zunanjega okolja deluje podjetje? Nato je treba ugotoviti, kakšen bo njen položaj po določenem času, na primer čez eno leto, tri leta ali pet let. Nazadnje je treba pripraviti nabor orodij za izvajanje predvidenih nalog in doseganje ciljev organizacije. Da bi bil proces strateškega upravljanja učinkovit, zlasti v malih in srednjih podjetjih, ni nujno, da se vedno drži strogo formalnega reda. Raziskave kažejo, da so podjetja, ki pogosto uporabljajo strateško upravljanje, uspešnejša od tistih, ki tega ne uporabljajo. Strateško upravljanje omogoča organizaciji, da sprejme preventivne ukrepe, ki niso omejeni le na reaktivne korake, in poveča njeno pripravljenost, da se samozavestno sooči tako z obvladljivimi kot neobvladljivimi situacijami. Strateško upravljanje zagotavlja jasno strateško vizijo in osmišlja poslanstvo podjetja. Jasna vizija ustvarja sinergijo in združuje vso energijo organizacije v en tok. To pomaga učinkovito sporočiti načrte organizacije vsem zaposlenim in s tem zagotoviti, da so pripravljeni na reševanje organizacijskih problemov. Strateško upravljanje vam omogoča, da ocenite prednosti in slabosti organizacije ter se osredotočite na strateško pomembna področja. Z ocenjevanjem učinkovitosti izvajanja strategije organizacija prejme potrebne informacije o tem, kako dobro strategija ustreza zunanjim okoljskim razmeram; To nam omogoča, da razumemo naravo sprememb, ki se dogajajo v zunanjem poslovnem okolju, ter v strateški proces vpeljemo etične vidike in družbeno odgovornost podjetij. Kot smo že omenili, kljub številnim prednostim uporabe strateškega managementa v MSP še vedno obstajajo menedžerji, ki se iz takšnih ali drugačnih razlogov njegovi uporabi izogibajo. Ti razlogi so naslednji. Nekateri menedžerji MSP morda preprosto ne razumejo pomena strateškega upravljanja za njihovo poslovanje. Morda jim primanjkuje potrebnega znanja na tem področju in informacij o strateškem procesu in njegovih koristih zanje in njihova podjetja. Nekateri med njimi enostavno ne poznajo tehnik strateškega vodenja. Morda verjamejo, da je uporabno samo za velike organizacije, ali pa ne verjamejo v dolgoročno načrtovanje. Nekateri menedžerji MSP morda nimajo vodstvenih sposobnosti, potrebnih za začetek in vzdrževanje strateškega procesa med vodenjem podjetja. Morda razumejo prednosti dolgoročnega načrtovanja, vendar ne vedo, kako začeti proces. Nazadnje, in kar je precej pomembno, so lahko številni menedžerji MSP izjemno zaposleni z vsakodnevnimi dejavnostmi. Te rutinske naloge lahko vzamejo uro, potrebno za strateško dolgoročno načrtovanje. Vodja morda nerad porabi čas in denar za strateško načrtovanje, ker razume, da še vedno ni znano, kakšen bo prihodnji razvoj. 1.4 Proces strateškega upravljanja v malih in srednje velikih podjetjih "Strateški management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Enotnost", 2005, 57 strani razlikuje od podobnega procesa v velikih podjetjih? Kaj pravzaprav je proces oblikovanja in izvajanja strategije v malem podjetju? Po mnenju Wheelena in Hungerja ta isti proces ne sodi v okvir malih podjetij in novih podjetniških podvigov. Tovrstna podjetja morajo imeti novo poslanstvo, nove naloge, nove strategije in nova politika , ki naj bo rezultat korelacije zunanjih priložnosti in nevarnosti z notranjimi prednostmi in slabostmi. Zato sta avtorja predlagala modificirano različico modela strateškega upravljanja, ki je bolj skladna z novimi podjetniškimi posli. Na sl. 2 predstavlja model strateškega upravljanja, primeren za mala podjetja; sestavljen je iz naslednjih medsebojno povezanih korakov (faz). · Razvoj glavne poslovne ideje – produkta in/ali storitev, ki imajo ciljnega potrošnika in/ali ciljne trge. Takšna misel lahko izhaja iz izkušenj podjetnika ali pa je rezultat ustvarjalnega vpogleda. · Skrbno preučevanje in ocenjevanje zunanjega okolja za prepoznavanje dejavnikov v socialnem okolju in okolju dejavnosti; to vam omogoča, da prepoznate priložnosti in nevarnosti. Tržni potencial in razpoložljivost virov bi morala biti v središču procesa skeniranja. · Temeljita študija in ocena notranjih dejavnikov novega posla. Podjetnik mora objektivno oceniti osebno premoženje, področja, na katerih je posebej kompetenten, osebne sposobnosti in izkušnje – vse z vidika organizacijskih potreb novega posla. · Analiza strateških dejavnikov glede na trenutno situacijo z uporabo SWOT analize. Potencialne prednosti in slabosti podjetja je treba oceniti v luči priložnosti in nevarnosti v zunanjem okolju. · Odločanje, ali se zavezati ali ne. Če se zdi, da je glavno idejo podjetja mogoče uresničiti, morate to nadaljevati. V nasprotnem primeru je treba nadaljnji razvoj ideje opustiti, dokler se strateški dejavniki ne spremenijo. Ne, vrnitev na stopnjo 1 Da Slika 2 Proces strateškega odločanja v MSP (nova podjetja) · Izdelava poslovnega načrta, ki vsebuje praktične ukrepe za uresničitev ideje. · Izvajanje poslovnega načrta z uporabo akcijskih načrtov in praktičnih ukrepov. · Ocena realiziranega poslovnega načrta - primerjava dejanskih rezultatov poslovanja z načrtovanimi. V kolikor se dejanski rezultati tako ali drugače razlikujejo od načrtovanih, mora podjetnik pregledati poslanstvo, cilje, strategije, politike in programe podjetja ter po možnosti vnesti spremembe v prvotni poslovni načrt. 1.5 Dinamični model strateškega upravljanja za mala in srednje velika podjetja "Strateški management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Enotnost", 2005, 78 strani strateškega menedžmenta v malih podjetjih (Linneman, 1990; Green in Jones, 1982; Shuman in Seeger; 1986; Aram in Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Strogo gledano ni bistvene razlike med modeli strateškega upravljanja malih podjetij, ki so jih predlagali ti avtorji. Vsi uporabljajo podobne koncepte kot osnovo. Veliko konceptov in tehnik, povezanih s strateškim upravljanjem, je bilo razvitih in uspešno uporabljenih v podjetjih. Ker se menedžerji trudijo čim bolje prilagajati nenehno spreminjajočim se razmeram v poslovnem svetu, gredo njihova podjetja običajno skozi štiri stopnje razvoja strateškega upravljanja, in sicer: finančno načrtovanje, načrtovanje na podlagi napovedi, zunanje okolje (strateško načrtovanje) in končno strateško upravljanje. Strateški management je v svojem jedru sestavljen iz štirih glavnih elementov: temeljite raziskave (skeniranja) okolja, oblikovanja strategije, izvajanja strategije, vrednotenja in nadzora. Skeniranje okolja je neke vrste spremljanje, vrednotenje in razširjanje informacij, pridobljenih v zunanjem in notranjem okolju med ključnimi osebami korporacije. Namen tega procesa je identificirati strateške dejavnike, tiste elemente zunanjega in notranjega okolja, ki določajo prihodnost korporacije. Najlažji način skeniranja poslovnega okolja je uporaba SWOT analize. Oblikovanje strategije je razvoj dolgoročnih načrtov za učinkovito obvladovanje priložnosti in nevarnosti zunanjega okolja na podlagi prednosti in slabosti podjetja. Oblikovanje strategije vključuje opredelitev poslanstva podjetja, postavljanje dosegljivih ciljev, razvoj strategije in razvoj političnih smernic. Izvajanje strategije je proces, s katerim se strategije izvajajo z razvojem programa, pripravo proračuna in operativnimi postopki. Ta proces lahko vključuje spremembe v splošni kulturi, strukturi in vodenju organizacije. Nazadnje sta vrednotenje in nadzor proces, s katerim se spremlja uspešnost in rezultati družbe, da se primerja dejanska uspešnost z želeno. Čeprav sta vrednotenje in kontrola končna elementa strateškega menedžmenta, lahko pomagata prepoznati slabosti že izvedenih strateških načrtov in spodbudita ponavljanje celotnega procesa. Konceptualna podlaga za razvoj modela strateškega upravljanja za mala in srednja podjetja so bile raziskave strokovnjakov s tega področja, lastna opažanja avtorjev, pa tudi rezultati prve empirične raziskave elektronske industrije Združenega kraljestva. Po mnenju avtorjev knjige je to zagotovilo popolnoma realističen in strukturiran format, ki je določil smer proučevanja strategij MSP v zaporednih fazah, začenši s pridobitvijo popolne slike splošnega stanja (ozaveščenosti) in nato do oblikovanja strategije. in njenega izvajanja ter konča z nadzorom in izboljšanjem strategije. Tradicionalno si vsi modeli procesov strateškega upravljanja prizadevajo odgovoriti na šest osnovnih vprašanj: Kaj bi radi storili? Kakšno je trenutno stanje pri nas? Kaj bi radi dosegli? Kako nameravamo to narediti? Katera pot bo najboljša? In končno, ali naj se s tem sploh obremenjujemo? Večina modelov procesa strateškega upravljanja temelji na široki razlagi koncepta »deležniki, upravičenci« in jih vodijo konkurenčni premisleki, ne pa usmerjeni k strankam. Dinamično strateško upravljanje za MSP, kot variacijo splošnejšega modela osnovnega strateškega upravljanja, predstavlja model strateškega upravljanja, ki temelji na vrednosti kupca (slika 3). Dinamični model strateškega upravljanja MSP vključuje štiri stopnje: 1. ozaveščenost – razumevanje strateške situacije; 2. oblikovanje strategije - razvoj ustreznih strategij; 3. izvajanje strategije - uresničevanje izbranih strategij; 4. nadzor in izboljšanje strategije - pregled rezultatov in zaključkov za kasnejše izboljšave strategije. Dinamični model strateškega upravljanja za MSP opisuje proces, s katerim MSP definirajo svoje namene, cilje in želeno raven dosežkov; odločiti, katere ukrepe je treba sprejeti za pravočasno doseganje ciljev, pogosto v spreminjajočem se zunanjem okolju; izvedite ta dejanja in ocenite stopnjo napredka z oceno rezultatov. To ustvarja osnovo za učenje iz izkušenj za nadaljnje izboljšave. V skladu z modelom lahko predpostavimo, da je proces strateškega upravljanja v MSP dinamično zaporedje: analiza trenutno stanje MSP v kontekstu njihovih produktov, trgov, izrazitih konkurenčnih prednosti, osebnih ciljev lastnika-menadžerja in s tem definiranja poslanstva, ciljev in vrednot za zadovoljstvo kupcev; · analiza zunanjega okolja - ocena priložnosti in nevarnosti, ki jih predstavljajo konkurenti, dobavitelji, družbenopolitični vpliv gospodarstva, pa tudi vpliv tehnologije, ki bo povečala vrednost izdelkov MSP za potrošnike; · analiza notranjega okolja - ocena notranjih zmožnosti, prednosti in slabosti; Slika 3 Dinamični model strateškega upravljanja za MSP · Identifikacija ključnih dejavnikov, ki prispevajo k večji učinkovitosti in strateških vprašanj podjetja, ki lahko vplivajo na smer njegovega prihodnjega gibanja; · prepoznavanje strateških alternativ ciljem in primarnim strategijam; · uvajanje sprememb za izboljšanje procesa (izdelkov in storitev) povečevanja človeških zmogljivosti; · spremljanje izboljšav vrednosti za stranke in poslovne uspešnosti; · analiziranje rezultatov uporabljenih strategij in pridobivanje izkušenj z namenom izboljšanja strateškega upravljanja (tj. kakovosti odločanja) v prihodnosti. Osem osnovnih korakov, ki smo jih pravkar obravnavali, resnično pomaga pri določanju prednosti dejanj podjetja, ki želi uspeti z razvojem in izvajanjem konkurenčne strategije, ki dosledno izvaja procese oblikovanja, izvajanja in ocenjevanja strategij – to ne bo zagotovilo le zadovoljstva strank, ampak bo omogočilo tudi učenje iz svojih prejšnjih dejanj in bo zagotovilo osnovo za poznejše izboljšave strateških zmogljivosti podjetja. POGLAVJE II Strateško upravljanje malih in srednje velikih podjetij 2.1 Proces razvoja strategije za MSP "Upravljanje organizacij" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 114 strani "Strateško upravljanje. " F. Analoui, A. Karami, M.: "Enotnost", 2005, 146 str. Razvoj in oblikovanje strategije je seveda ena glavnih nalog managerjev. To še posebej velja v zvezi z malimi podjetji, kjer menedžer ali lastnik-menadžer so na začetku odgovorni za razvoj poslovnih strategij: oni so tisti, ki sodelujejo pri sprejemanju strateških odločitev razvoj se pogosto imenuje strateško načrtovanje ali dolgoročno načrtovanje; Številni raziskovalci menijo, da proces oblikovanja strategije v organizaciji vključuje tri glavne elemente: razvoj strateške vizije in poslanstva podjetja, razvoj strateških ciljev organizacije in razvoj poslovnih strategij (slika 4). Poslanstvo Cilji Oblikovanje strategije Razvoj strategije Slika 4 Oblikovanje strategije Na prvi stopnji razvoja strategije se določi poslanstvo podjetja. Jasno izraženo poslanstvo spodbuja občutek skupnih pričakovanj med zaposlenimi in služi oblikovanju in razširjanju podobe podjetja v glavah pomembnih deležnikov, ki lahko tako ali drugače vplivajo na cilje podjetja. Thompson meni, da strateška vizija opredeljuje, kaj naj podjetje postane v prihodnosti, medtem ko poslanstvo odraža njegovo glavno namero v sedanjosti in pojasnjuje razloge za njegov obstoj, naravo dejavnosti, v kateri deluje, ter nakazuje, kakšne vrste stranke, ki jih želi pritegniti in zadovoljiti. S tem stališčem Scandura et al trdijo, da poslanstvo ni nič drugega kot posplošena izjava o glavnem namenu ali namenu podjetja, temeljnih razlogih za njegovo prisotnost v danem poslu. Izjava o poslanstvu razkriva razloge za trenutni obstoj organizacije, zato ne preseneča, da jo razvija višje vodstvo na podlagi skupne strateške vizije, ki jo deli celotna vodstvena ekipa. Poslanstvo mora biti celovito in jasno izraženo, tako da je razumljivo skupinam deležnikov znotraj in zunaj podjetja. Scandura in njegovi kolegi trdijo, da bi morala misija z zunanjega vidika odražati načelo združevanja, navdihujočo idejo za vse deležnike. Ti vključujejo delničarje podjetja, zaposlene, dobavitelje in stranke. Z notranjega, organizacijskega vidika je poslanstvo zelo pomembno, saj zaposlenim pomaga razumeti in razumeti namene in cilje podjetja. Nazadnje, učinkovito in uspešno poslanstvo služi uskladitvi strategije z ustaljeno kulturo organizacije – proces, ki ga Campbell in njegovi kolegi opisujejo kot vlivanje »duha poslanstva« v misli in srca zaposlenih, tj. občutek, da je njihov celoten posel bistvenega pomena za družbo. torej. Učinkovita izjava o poslanstvu mora razjasniti namere podjetja in jasno opredeliti posel, v katerega se namerava vključiti. Izjava o poslanstvu mora ponuditi prepričljive, verodostojne odgovore na vprašanje, zakaj podjetje sploh obstaja. Poslanstvo naj razlikuje podjetje, nakazuje njegove osebne značilnosti, po katerih se razlikuje od vseh obstoječih in potencialnih konkurentov. Izjave o poslanstvu bi morale podjetju omogočiti, da izrazi svoje cilje, vključno z dolgoročnimi. Še bolj pa je pomembno, da poslanstvo deluje navdihujoče, stimulativno na vse zaposlene ter ustvarja motivacijo in zdravo poslovno aktivnost. Povečanje motivacije zaposlenih, sodelovanja in osebnega prispevka k odločanju lahko pomaga izboljšati splošno organizacijsko učinkovitost. Menijo, da dobro opredeljena izjava o poslanstvu običajno vsebuje in odraža edinstven in trajen vzrok, ki navdihuje vse deležnike za doseganje skupnih ciljev. Predlaga se tudi, da bo dobra izjava o poslanstvu vodila k bolj osredotočeni dodelitvi organizacijskih virov. Na podlagi rezultatov raziskav F. Analouija in A. Karamija lahko sklepam, da tipična izjava o poslanstvu MSP vsebuje komponente, kot so dolgoročni dobiček, preživetje in rast; zadovoljstvo strank; ključne tehnologije; trg, filozofija in vrednote podjetja; kakovost izdelkov in storitev; podoba, geografsko območje, podoba podjetja o samem sebi, pa tudi skrb za dobavitelje – to so tudi glavne skrbi upravitelja, razvrščene po pomembnosti. Na drugi stopnji oblikovanja strategije se določijo dosegljivi cilji. Od lastnika-vodje malega podjetja se pričakuje, da postavi cilje svojega podjetja na podlagi trenutnih in predvidenih priložnosti (Shuman in Seeger; Hodgetts in Kuratko). Ti cilji naj bi malim in srednje velikim podjetjem zagotovili smer za prihodnje dejavnosti in naložbe. Ti raziskovalci prav tako trdijo, da je treba oblikovati strategije, opredeliti postopke in določiti proračune, kar bi moralo biti vse usmerjeno v podpiranje doseganja zastavljenih ciljev podjetja. Brez postavljenih ciljev se strategi MSP ne bodo mogli usmeriti v pravo smer. V tem smislu lahko cilje obravnavamo kot končni rezultat načrtovanih aktivnosti. Prav poslovni cilji postavljajo izjavo o poslanstvu v ravnino specifičnih nalog, ki določajo usmeritev in bistvo delovanja podjetja. V skoraj vseh primerih cilji spremenijo običajne izjave o poslanstvu v posebne zaveze podjetja. Na splošno je poslovne cilje mogoče doseči tako dolgoročno kot srednjeročno in kratkoročno. Cilji vključujejo dobičkonosnost, zadovoljstvo zaposlenih pri delu, produktivnost dela, organizacijsko učinkovitost, zadovoljstvo strank, družbeno odgovornost in razvoj tehnologije. Nekateri se osredotočajo na ustvarjanje seznama kvantitativnih in merljivih ciljev, drugi pa raje beležijo kombinacijo kvantitativnih in kvalitativnih kazalnikov. Treba je poudariti, da trenutno obstajajo nekateri cilji, ki jih je težko kvantificirati; Ti vključujejo zadovoljstvo zaposlenih pri delu in organizacijsko učinkovitost. Ne glede na naravo ciljev pa je za MSP zelo pomembno, da razvijejo izjavo o poslanstvu in v skladu z njo opredelijo seznam ciljev. Cilji podjetja morajo odražati njegovo poslanstvo. Poslanstvo in strateška vizija morata upoštevati prednosti in slabosti podjetja, priložnosti ter dejanske ali potencialne grožnje, s katerimi se sooča. Strateški cilji podjetja morajo vsebovati odgovore na štiri osnovna vprašanja: kaj? WHO? kdaj? In koliko natančno? Z drugimi besedami, cilji morajo vključevati učinke in rezultate (kaj?), jasno navajati ciljne skupine ali trge (kdo?), izpolnjevati pogoje in časovne omejitve (kdaj?) in končno vzpostaviti standarde in merila za ocenjevanje učinkovitosti ukrepov ( koliko?). Poglejmo si primer cilja MSP. Recimo, da vodimo restavracijo v Zahodnem Yorkshiru. Naš navedeni problem bi lahko izgledal takole: Stranke (kdo?) imajo pozitivno izkušnjo s hrano in storitvami v restavraciji (kaj?) vsakič (kdaj?) obiščejo našo restavracijo (kako?). Cilj mora biti primeren za MSP, mora biti merljiv, dosegljiv, realen, jasno izražen, interno skladen in logičen med drugimi cilji ter mora biti enostaven za komunikacijo z drugimi. V MSP mora lastnik-menadžer razviti cilje, ki izpolnjujejo zahteve SMART. Tako morajo učinkoviti cilji vsebovati vrsto ustreznih značilnosti: · Specifičnost; · Merljivo; · Dosegljivo; · Realističen; · Časovno omejeno. V malem podjetju morajo biti cilji osredotočeni na poslovne prioritete (slika 5). Tretje obdobje procesa oblikovanja strategije je torej razvoj same strategije. Ko so strategi podjetja sposobni razviti izjavo o poslanstvu in določiti strateške cilje v luči svoje analize poslovnega okolja, lahko začnejo razvijati poslovne strategije. Razvoj strategije običajno vključuje določanje, kako se podjetje prilega svojemu poslovnemu okolju. Ta proces je vsebovan v določanju zmožnosti podjetja in hkrati potreb panoge, da jih podjetje lahko zadovolji in se dobro vklopi v poslovno okolje . Razvijanje strategije je precej težka naloga. Njeno reševanje zahteva poznavanje in razumevanje poslovnega okolja ter podrobno analizo trenutnega stanja poslovnega okolja in podrobno analizo trenutnega stanja samega podjetja, predvsem s strani managerja (upravljavca); čeprav se na splošno, tako kot vse druge vodstvene veščine, tudi ta razvija s pridobivanjem praktičnih izkušenj. Za mala in srednje velika podjetja je končna odločitev o strategijah v rokah lastnika-menadžera ali menedžerja. Ugotovljeno je bilo, da je strateško razmišljanje menedžerjev MSP o poslovnem okolju lahko bistveno za razvoj uspešne strategije. Raziskovalci so ugotovili, da je njihovo podjetje praviloma slabo poslovalo, kadar voditelji MSP niso bili sposobni strateško razmišljati o poslovnem okolju. Slika 5 Razvoj ciljev Za razvoj učinkovite strategije mora strateg odgovoriti na številna osnovna vprašanja. Roth in Washburn trdita, da proces razvoja strategije vključuje odgovore na deset osnovnih vprašanj, ki presegajo analizo SWOT: 1) Kateri izdelek ponuja vaše podjetje za prodajo? 2) Katerim potrošnikom in kateremu trgu so vaši izdelki namenjeni? 3) Zakaj stranke potrebujejo storitev, ki jo ponujate? 4) Kdo so vaši glavni konkurenti? Kolikšen je njihov tržni delež? 5) Katere so glavne prednosti vaših konkurentov? 6) Katere so glavne slabosti vaših konkurentov? 7) Kakšne so tehnične alternative za vaš izdelek (storitev)? 8) Kakšna je moč vašega podjetja? 9) Kaj je njena slabost? 10) Glede na odgovore na prejšnja vprašanja, katere strategije bi morali uporabiti, da bi kar najbolje izkoristili svoje prednosti in izkoristili slabosti svojih konkurentov? Za razvoj ustrezne strategije mora strateg MSP poiskati odgovore na ta vprašanja ob upoštevanju rezultatov analize industrije, virov podjetja in tudi ob upoštevanju strateških ciljev MSP. Roth in Washburn dodajata, da lahko odgovori na ta vprašanja strategom zagotovijo smernice za pomoč pri njihovi praksi. 2.2 Strateško načrtovanje in razvoj poslovnega načrta “Osnove managementa” M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, M.: “Delo”, 2004, 281 str. “Strateški management” F. Analoui, A. Karami, M. : "Unity", 2005, 199 str. Strateško načrtovanje je bistveno za dolgoročno rast majhnih visokotehnoloških podjetij. Podjetja, ki uporabljajo formalne in neformalne procese strateškega načrtovanja, doživljajo izboljšave ključnih kazalnikov uspešnosti v primerjavi s podjetji, ki se ne ukvarjajo s strateškim načrtovanjem. To vključuje promet, stopnjo rasti, napredek pri doseganju ciljev dobička in ciljev podjetja. Načrtovanje pomaga strategu MSP prepoznati prednosti in kompetence ter ustvariti konkurenčno prednost za podjetje. Prepoznavanje prednosti in slabosti podjetja pomaga lastniku-menadžerju razviti alternativne strategije za tekmovanje v njegovi panogi. Poleg tega načrtovanje ustvarja tudi operativna orodja, namenjena doseganju organizacijskih in finančnih ciljev malega podjetja. Na primer, z enim od orodij za načrtovanje lahko predvidite prihodnost malega podjetja na podlagi obsega prodaje ali proizvodnje. Drug primer orodja za načrtovanje je napovedovanje z razvojem scenarijev, ki vključuje upoštevanje niza možnih prihodnjih razvojnih načrtov, zasnovanih za različne napovedane situacije. Proces poslovnega načrtovanja določa, kako lastniki in menedžerji podjetij preoblikujejo svoje osebne cilje v poslovne cilje in jih nato poskušajo doseči po logičnem procesu. Slika 6 prikazuje tipičen proces poslovnega načrtovanja za MSP. Prvi korak poslovnega načrtovanja pokaže, kako se osebni cilji lastnika-menadžerja ali menedžerja MSP, skupaj s cilji podjetja, identificirajo skozi proces razprave in vrednotenja. Vodje malih podjetij nato analizirajo zunanje in notranje okolje podjetja, da prepoznajo prednosti in slabosti podjetja ter priložnosti in nevarnosti zunanjega okolja (tj. izvedejo analizo SWOT). Njegovi rezultati pomagajo določiti položaj podjetja na trgu, pa tudi prednosti in slabosti njegovih konkurentov. Glede na ugotovitve lahko strategi MSP prepoznajo kompetence in konkurenčne prednosti svojih podjetij. Naslednji korak je analiza potrošnikov za določitev ciljnih trgov podjetja in ciljnih skupin potrošnikov. V skladu s tem mora podjetje razviti svojo strategijo trženja in začrtati nabor marketinških aktivnosti. Marketinški splet pokaže, kaj je izdelek in/ali storitev podjetja. Kakšni so načini oblikovanja cen in taktike promocije? Kje namerava podjetje poslovati in kako namerava prodajati svoje izdelke in storitve? Naslednji korak je razvoj operativnega marketinški načrt in končno opredelitev operativnih potreb, poslovni načrt je kot zemljevid in orodje, prikazuje pot od izhodišča do cilja. Tako Burns meni, da lahko proces poslovnega načrtovanja primerjamo z branjem zemljevida: najprej določite svoje koordinate, nato kraj, kjer želite biti, nato pa začnite risati pot. Proces poslovnega načrtovanja je povezan z reševanjem treh glavnih problemov: · Razumeti, kje ste v tem trenutku (tj. kakšen je trenutni položaj podjetja); · Odločite se, kje boste (tj. kateri položaj je zaželeno, da podjetje zasede v prihodnosti); · Načrtujte, kako priti do cilja (tj. pripravite načrt aktivnosti za dosego želenega položaja). Kadarkoli govorimo o dolgoročnem poslovnem načrtovanju, pomeni, da se ukvarjamo s strateškim načrtovanjem. Strateško načrtovanje je stalen proces, skozi katerega vodje malih podjetij razvijajo poslovne strategije in ohranjajo konkurenčnost svojega podjetja na trgu. Po mnenju Kuratka in Hodgettsa je strateški management v podjetniških podjetjih razvoj dolgoročnih načrtov za učinkovito izkoriščanje priložnosti zunanjega poslovnega okolja in izogibanje nevarnostim, ki izhajajo iz njega, na podlagi upoštevanja prednosti in slabosti podjetja. Načeloma je uporaba strateškega načrtovanja v malih podjetjih bolj ali manj omejena. Kljub temu številni strokovnjaki trdijo, da so vodje in menedžerji malih podjetij odgovorni za izvajanje procesa strateškega načrtovanja. Eden od pomembnih razlogov za to je, da se praviloma lastnik-menadžer MSP šteje za glavnega stratega svojega podjetja in ima zadnjo besedo pri odločitvah. pomembne odločitve . Čeprav bi moralo biti v proces priprave poslovnega načrta vključenih veliko zaposlenih na različnih ravneh podjetja, le lastnik-menadžer MSP jasno razume možnosti svojega poslovanja, je odgovoren za postavljanje ciljev, ima popolne informacije od zunanjih in notranjih. vire in nenazadnje ista oseba naredi končni izbor poslovne strategije podjetja. Ciklus povratnih informacij Slika 6 Proces razvoja poslovnega načrta Uporabo strateškega managementa v malih podjetjih je mogoče določiti z vplivom tako organizacijskih dejavnikov kot dejavnikov zunanjega poslovnega okolja. Kuratko in Hodgetts trdita, da je strateško upravljanje podjetja v razvoju določeno z vplivom petih glavnih dejavnikov: · Čas, ki ga lahko strateški menedžer posveti temu procesu; · Potrebe po odločanju; · Usmeritve notranje politike družbe; · Negotovosti v zunanjem poslovnem okolju; · Vizije podjetnika – managerja podjetja. Nekateri znanstveniki celo menijo, da natančno upoštevanje teh dejavnikov zagotavlja učinkovitost strateškega upravljanja v malih podjetjih. Na splošno lahko kljub kritikam številnih strokovnjakov tega pristopa vse modele strateškega načrtovanja, namenjene malim podjetjem, razdelimo v dve glavni teoretični smeri: racionalne modele in modele intuitivnega razvoja strategije. Oglejmo si teoretične osnove obeh smeri. Model racionalne strategije obravnava proces razvoja strategije kot formalno dejavnost, ki se osredotoča na odnos med zunanjim okoljem podjetja in organizacije. Ta model obravnava doseganje tako imenovanega »strateškega ujemanja« (pogoji zunanjega in notranjega poslovnega okolja) kot eno od pomembnih nalog, ki jih mora rešiti strateg. Drugi model je model razvoja intuitivne strategije. Najbolje ga je raziskati v delu McCarthyja in Leavyja, ki sta primerjala oba modela (tabela 1). Intuitivni razvojni model strategije se osredotoča na notranje parametre organizacije, kot so kultura, stil vodenja in politika človeških virov. Formalno strateško načrtovanje po tem modelu sčasoma izgublja na pomenu, predvsem zaradi dinamičnosti zunanjega okolja, ko sposobnost inovativnosti in fleksibilnosti postaneta ključna pogoja za preživetje podjetja. Tabela 1 Primerjava modelov razvoja racionalnega načrtovanja in intuitivne strategije