¿Cuál es el papel de la estructura financiera en la gestión del holding? ¿Qué determina la elección de la estructura financiera del holding? Cómo construir relaciones entre la sociedad gestora y las unidades de negocio.
Cómo gestionar un holding en función de la estructura financiera
Ilya Diskin
La estructura organizativa y financiera debe surgir de la estrategia de desarrollo del holding. Una acumulación caótica de empresas de diferentes especificidades bajo un mismo techo sin integración vertical u horizontal parece más un “recoger piedras” que acciones reflexivas para consolidar un negocio. Al mismo tiempo, siempre debe recordar que la estructura financiera no será una garantía de ausencia de problemas para usted, sino solo una herramienta conveniente para construir un ciclo presupuestario a corto plazo para el holding. Naturalmente, el desarrollo de la estructura financiera de las participaciones debería ser realizado por el servicio financiero o por consultores externos. Consideremos lo más aspectos importantes de este proceso, los cuales son útiles para que el Director General los conozca para controlar el proceso y evaluar el resultado.
El papel de la estructura financiera en la gestión del holding
En Rusia, en la gran mayoría de los holdings, lamentablemente, la principal herramienta de planificación sigue siendo la estructura financiera y no los indicadores estratégicos, tanto financieros como no financieros. Sin embargo, la estructura financiera en sí misma es solo una base conveniente para construir un proceso presupuestario en una empresa individual o en un holding. Y no refleja todos los componentes de la estrategia, sino sólo su componente financiero. E incluso entonces, en su mayor parte, estos son indicadores de rentabilidad, mientras que los propietarios están interesados principalmente en el crecimiento del valor del negocio. Además de la estructura financiera, también se deben desarrollar indicadores estratégicos para trabajar con los clientes, indicadores de procesos comerciales internos, innovación y crecimiento. Combinados, darán una imagen completa de los objetivos estratégicos del holding.
A menudo, la estructura organizativa de una empresa sigue la estructura financiera. Esto lleva a que, por ejemplo, el departamento de marketing en la estructura financiera se posicione como un simple centro de costes, aunque de este modo se reste importancia claramente a su importancia dentro de las directrices estratégicas del holding. En sentido estricto, es mejor que las estructuras organizativas y financieras dentro del holding existan de forma autónoma, ya que las relaciones de subordinación y la responsabilidad financiera son dos cosas diferentes.
Un ejemplo típico es la historia de éxito del Russian Standard Bank. En cierto momento, la investigación de mercados mostró que el nicho de mercado en el campo de los préstamos al consumo estaba vacío. Luego, el banco compró un software costoso y se convirtió en líder en este segmento. Y desde un punto de vista estratégico, el departamento de marketing y el departamento de TI no eran menos importantes que cualquiera de los centros de ingresos del holding.
Opciones de estructura financiera del holding
Como muestra la experiencia, los holdings rusos evolucionan de la siguiente manera: primero, las empresas individuales se convierten en centros de ganancias, luego unidades de negocios agregadas que unen a las empresas de acuerdo con una determinada característica (la mayoría de las veces por proceso de producción en una cadena integrada verticalmente), y luego hay una transición a estrategias estratégicas. indicadores de desempeño – financieros y no financieros – para todas las divisiones estructurales del holding.
Las opciones para organizar la estructura financiera, por regla general, reflejan las directrices estratégicas del negocio. Por ejemplo, uno de nuestros clientes, un holding agroindustrial que posee decenas de plantas procesadoras en diferentes regiones de Rusia, tenía una estructura financiera bastante extraña. Los centros de ganancias eran la producción, el comercio y la gestión económica exterior.
A su vez, el departamento de producción incluía fábricas. ¿Cuáles cree que fueron los puntos de referencia de desempeño para estas plantas? ¿Ganancia? No. ¿Flujo de caja operativo positivo? No. ¿Quizás cumplir con las estimaciones de costos? También no. El principal indicador del desempeño de las plantas fue el cumplimiento de los estándares de producción para el procesamiento de las materias primas suministradas por los clientes, que las plantas recibieron de la sociedad gestora. Al mismo tiempo, la sociedad gestora compró materias primas y componentes para las fábricas y recompró todos los productos (a precios que garantizaban deducciones fiscales mínimas). eso es practicamente actividad económica fábricas se llevó a cabo exactamente como en tiempo soviético en una economía planificada. La dirección del holding explicó su política diciendo que los directores de fábrica roban y este método de gestión les permite solucionar este problema.
La estructura financiera evoluciona gradualmente de simple a compleja, un proceso natural que se vuelve cada vez más evidente a medida que se intensifica la competencia en la mayoría de los mercados. Permítanme darles un ejemplo de nuestro cliente: un holding regional. tipo financiero, donde existe una sociedad gestora, mientras que los negocios no están integrados, y la composición del accionariado en cada una de las áreas de actividad es diferente. Al principio, la dirección encomendó a las unidades de negocio la tarea de garantizar el nivel de dividendos transferidos a la sociedad gestora. Más bien, ni siquiera se trataba de dividendos, sino de pagos obligatorios o una especie de impuesto de sociedades. ¿Cuál es el tipo de estructura financiera de este negocio? unidades de negocio en en este caso- Son algo parecido a los centros de beneficios. Sin embargo, debido a la opacidad de los informes de gestión, el importe del impuesto de sociedades no depende del beneficio de la unidad de negocio, sino que lo determina subjetivamente el principal accionista del holding. Resulta que estos pagos recuerdan más a un antiguo abandono. Ésta es la palabra que se utiliza a menudo para describir este tipo de pagos en algunas participaciones rusas.
Hace un año, el citado holding modificó su estructura financiera. Identificó nueve centros de ganancias y tres “candidatos” para este puesto. El término "candidato para el papel de centro de ganancias" significaba que una unidad de negocios tiene todos los requisitos previos para convertirse en un centro de ganancias de pleno derecho, pero hasta ahora sus ingresos son pequeños. Además, los principales ingresos de estas tres unidades de negocio procedían de las empresas del holding, es decir, del volumen de negocios interno. Mientras tanto, es más rentable ser un centro de beneficios: su gestión recibe un porcentaje de los beneficios de la gestión. Cuando un “candidato” alcanza un cierto umbral de ingresos y cuando la proporción de ingresos de contratistas externos aumenta al 51%, se convierte en el centro de ganancias del holding. Cuantos más centros de beneficios tenga un holding, mejor para sus accionistas: aumenta el número de directivos con mentalidad empresarial.
La figura muestra un diagrama de nuestras soluciones recomendadas para la estructura financiera del holding. Se puede observar que el tipo de estructura financiera depende no sólo del resultado deseado por los accionistas, sino también de la mentalidad de los jefes de departamento. La transición de un gobierno más autoritario a uno menos autoritario se parece al proceso de democratización de la sociedad en miniatura. La democratización está condenada al fracaso si los departamentos están acostumbrados a seguir órdenes y la estrategia incluye planes ambiciosos de expansión empresarial. Es necesario cambiar de personal (afortunadamente, esto es posible en los negocios, a diferencia de la sociedad) o ajustar la estrategia.
Clasificación de centros
La estructura financiera de una empresa es un conjunto de centros de responsabilidad financiera (FRC). Sus gerentes son responsables de áreas de trabajo específicas.
Dependiendo de la autoridad y responsabilidad de los gerentes, una unidad estructural puede ser un centro de inversión, un centro de ganancias o un centro de costos.
Un centro de inversiones es una división cuyo jefe es financieramente responsable de la implementación del plan de negocios aprobado para su división, es decir, es responsable de la implementación del plan de flujo de caja descontado.
Un centro de beneficios es una división cuyo director es responsable del beneficio de su unidad de negocio.
Un centro de costos es un departamento cuyo jefe es responsable de completar las tareas asignadas dentro del presupuesto de costos asignado.
A veces también se identifican otros centros, por ejemplo, un centro de ingresos, un centro de contabilidad. Cada empresa puede elegir la clasificación que más le convenga o desarrollar la suya propia. Lo principal es que todos en la empresa comprenden en qué se diferencian unos centros de otros, quién es responsable de qué y cómo se evalúa el trabajo de cada unidad estructural.
Esquema de toma de decisiones para la estructura financiera.
El practicante le dice
Roman Limanov, director financiero del holding Soligran, Moscú
Tenemos tres unidades de negocio: una sociedad gestora en Moscú y dos centros de producción en las regiones. Desde el punto de vista de la distribución entre centros de responsabilidad financiera, el centro de beneficios es la sociedad gestora. Por un lado, se dedica a las ventas. Por otro lado, compra materias primas básicas para la producción, lo que representa entre el 70 y el 85% de los costos directos de producción. Sin embargo, sería un error decir que el 100% de la responsabilidad de obtener beneficios recae en la sociedad gestora, porque la producción se lleva a cabo en las regiones y el centro no regula todos los costes de producción.
Dos divisiones de producción de nuestro holding son centros de costes. Se dedican a la producción de composiciones de PVC, que se utilizan en la construcción, para la producción de paneles, ventanas, etc. Recientemente, el holding cambió su equipo directivo y se planeó una reestructuración. No buscamos otorgar a las empresas la responsabilidad financiera total por los resultados de sus actividades.
En la etapa actual, es más conveniente concentrar la gestión financiera, proceso presupuestario, control de la ejecución presupuestaria en la sociedad gestora. Nos gustaría enfatizar la responsabilidad de nuestras empresas por el costo total de producción. Ahora esto no sucede, ya que la sociedad gestora se dedica a comprar una parte importante de las materias primas, pero en el futuro debería surgir una situación en la que los centros de producción cubran el coste total de producción. Para ello, el holding está introduciendo un sistema unificado de planificación presupuestaria y presentación de informes de gestión. Al elaborar este último, se utilizarán ajustes para consolidar adecuadamente los informes de gestión de todo el grupo y eliminar los acuerdos mutuos.
Características de la gestión financiera en participaciones de diversos tipos.
1. Tenencia centralizada
Si la gestión está altamente centralizada, como en el caso del holding agroindustrial descrito anteriormente, toda la gestión financiera se reduce a verificar la implementación de los estándares de producción planificados en las fábricas regionales. En este caso, todas las facetas de la gestión financiera se desplazan hacia la sociedad gestora. Es allí donde se toman las decisiones clave y, por tanto, la calidad de los informes de gestión y los presupuestos de la sociedad gestora incide directamente en la eficiencia del negocio.
Tipos de participaciones
Dependiendo de la estructura organizativa, se distinguen los siguientes tipos de participaciones:
Las participaciones horizontales son una combinación de negocios homogéneos (ejemplos: empresas de telecomunicaciones de toda Rusia, cadenas minoristas). Se trata esencialmente de estructuras de sucursales gestionadas por la empresa matriz. Las participaciones verticales son la asociación de empresas en una cadena de producción (extracción de materias primas, procesamiento, producción de productos de consumo, ventas). Así es como se estructuran la mayoría de las participaciones petroleras. Las participaciones diversificadas son una asociación de empresas que no están directamente conectadas ni por relaciones comerciales ni de producción (por ejemplo, AFK Sistema, Basic Element, Alfa Group).
Según el grado de centralización, las explotaciones pueden situarse entre dos polos. En un extremo están las tenencias financieras. Se componen de unidades de negocio independientes con vínculos débiles con la sociedad gestora. Las funciones de la organización gestora consisten principalmente en el control financiero, llevado a cabo presupuestando las ganancias y el flujo de caja.
En el otro extremo se encuentran las participaciones industriales. Por lo general, desarrollan solo una línea de negocios, pero tienen varias divisiones de ingresos que operan en diferentes regiones o producen diferentes productos. Un ejemplo serían las corporaciones agroindustriales o metalúrgicas. En este tipo de empresas, la gestión suele estar centralizada. Entre estos dos polos hay participaciones en las que se mezclan en diferentes proporciones las características de las participaciones financieras e industriales.
habla el director general
Evgeniy Dobrovolsky, director general del holding OJSC Vladimir Textiles
En la estructura financiera de nuestro holding, los centros de costos son la producción, los centros de ganancias son la casa comercial y la empresa compradora (de peaje). De acuerdo con este esquema, los indicadores de los sitios industriales están relacionados exclusivamente con sus actividades de producción: el volumen de producción y su costo en términos de costos de procesamiento. A los directores de empresas sólo les preocupan cuestiones como la modernización de la producción, las reparaciones, los repuestos y los salarios. Todos los indicadores relacionados con las ganancias son responsabilidad de los centros de ganancias.
Esta estructura permite aprovechar de manera óptima las oportunidades que existen hoy en Rusia. Objetivamente hablando, en esta etapa los trabajadores de producción no están preparados para pensar "comercialmente". El marketing, y especialmente el análisis de costes, aún no han alcanzado un nivel tal que el director de una empresa, tomando las decisiones de gestión, razonado a partir de la posición del mercado. Por lo tanto, hoy en día un plan financiero de este tipo es el más eficaz y transparente, tanto para la alta dirección de la sociedad gestora como para los propietarios.
Hemos centralizado al máximo las decisiones de gestión dentro del holding. Las unidades de negocio son independientes sólo cuando resuelven problemas específicos dentro de los límites presupuestarios aprobados.
Desgraciadamente, las cualificaciones de los directores regionales todavía no nos permiten delegar más ampliamente la responsabilidad financiera. Un control estricto desde el centro resulta más eficaz.
La primavera pasada se combinaron y automatizaron por completo la contabilidad, la contabilidad de gestión y la elaboración de presupuestos en el holding. Para tomar decisiones de gestión, hemos desarrollado un sistema de informes unificado y reglas de consolidación de datos. El Registro Unificado de Contabilidad de Gestión nos proporciona la unificación de todos los datos recopilados en diferentes empresas.
2. Tenencia descentralizada
En el caso de la gestión descentralizada, el énfasis está en unificar los informes de gestión de cada unidad de negocio en términos de metodología y formas de presentación de informes. Antes de construir la estructura financiera de dicho holding, es necesario desarrollar un sistema unificado de elaboración de informes de gestión y presupuestación para todas las unidades de negocio. Si no se hace esto, el beneficio de la gestión en los centros de beneficio se calculará utilizando diferentes métodos y los resultados de las divisiones no serán comparables (consulte Errores al desarrollar estados financieros en una sociedad holding).
Estos holdings se enfrentan a tareas que son irrelevantes para los holdings centralizados. Por ejemplo, distribución de costes de la sociedad gestora entre unidades de negocio. Esto es necesario para calcular la rentabilidad de cada centro de beneficio, como si fueran empresas independientes y tuvieran que contratar en su plantilla especialistas en marketing, recursos humanos, abogados, etc.
En holdings con gestión descentralizada, organizar el proceso interno de presentación de informes corporativos es más difícil. Después de todo, es necesario desarrollar una metodología unificada para recopilar información financiera, capacitar a las personas localmente y perfeccionar la preparación de informes. La práctica demuestra que se necesitan entre uno y dos meses para desarrollar una base metodológica para los informes de gestión. Se necesitan de dos meses (para las empresas medianas) a seis meses (para las grandes) para capacitar a los especialistas de los centros de ganancias y afinar el proceso. Durante este período, surgen aquí y allá errores, inconsistencias y retrasos en la presentación de informes a la sociedad gestora. El cronograma para el desarrollo e implementación del proceso presupuestario a nivel del holding en su conjunto es aproximadamente el mismo.
El practicante le dice
Lyudmila Kutueva, directora financiera del grupo de empresas Bekar, San Petersburgo
Nuestras unidades de negocio son centros de beneficios. Se trata de unidades independientes que deben ganar dinero. La remuneración de los directivos depende del desempeño financiero de la división.
Todas nuestras estructuras comerciales operan en la misma área: el sector inmobiliario. Pero sus perfiles son diferentes: servicios de publicidad, gestión de edificios, servicios de compra, valoración, arrendamiento de locales comerciales, etc. Para cada unidad de negocio llevamos contabilidad de gestión por separado, pero también existen contabilidad y financiación centralizadas. Nuestro sistema de información nos permite consolidar todos los datos a nivel del holding en su conjunto y mantener registros detallados separados de cualquier división, incluso la más pequeña. Hay un departamento de servicios, que incluye abogados, financieros y contadores. Se han introducido precios internos para los servicios de los especialistas del departamento; los costos se distribuyen entre las empresas en función del volumen de negocios y el volumen de servicios. Nos acercamos a cada empresa individualmente y revisamos los precios una vez al año.
Si se crea una nueva división de beneficios dentro de la empresa, la separamos en un centro de beneficios independiente. Sigue estando subordinado administrativamente a su director, pero aparece un grado diferente de responsabilidad. Los gerentes de unidades de negocios están muy interesados en que su división se convierta en un centro de ganancias: los gerentes comienzan a recibir un porcentaje de la ganancia neta y una persona está interesada en ganar dinero, ve un incentivo y su trabajo es apreciado.
Relaciones entre el centro y las unidades de negocio
Una herramienta importante para el trabajo interno de un holding es la regulación de las relaciones entre la sociedad gestora y las unidades de negocio. Además, lo ideal sería desarrollar reglamentos separados que definan el procedimiento de interacción en cada área de actividad de la sociedad gestora: en el campo de las finanzas, marketing, ventas, personal, publicidad, relaciones públicas, etc.
Es lógico confiar el proceso de elaboración de la normativa a especialistas especializados de la sociedad gestora. Pero, por supuesto, si la gestión del holding está descentralizada, los centros de beneficios también deben participar en el proceso. Lo más importante es acordar el reparto de competencias y responsabilidades entre la sociedad gestora y los departamentos. La mayoría de los problemas en las participaciones rusas surgen precisamente debido a líneas de responsabilidad confusas. El Director General del holding deberá actuar como moderador del proceso de elaboración de la normativa.
Quizás la pregunta más urgente a la hora de organizar la interacción dentro de cualquier holding sea: ¿vale la pena confiar en las divisiones de servicios de la sociedad gestora o es más rentable para cada unidad de negocio mantener sus propios departamentos de marketing, personal, servicio de relaciones públicas, etc.? No hay ni puede haber una receta única.
En un holding, la dirección de las unidades de negocio está dispuesta a formar sus propias divisiones de servicios, y en otro, está dispuesta a confiar en la elección de la sociedad gestora. Esta es una cuestión de poder y autoridad del centro. En el holding quitrent descrito anteriormente existía formalmente una sociedad gestora. Pero era débil, las calificaciones de los financieros eran bajas, por lo que con el tiempo los centros de ganancias se aislaron y presentaron informes pro forma a la sociedad gestora, permitiéndose ignorar las solicitudes de sus economistas y especialistas en marketing.
Sin embargo, es posible encontrar una justificación económica para decidir qué es mejor: pagar los servicios de una empresa de gestión o mantener el personal de su propio centro de costes. Para ello, es necesario comparar los importes que los centros de beneficios pagarían por sus propios centros de costes, si fueran actores independientes en el mercado, con los importes de los gastos generales de tenencia de la sociedad gestora distribuidos a los centros de beneficios según la distribución seleccionada. base.
habla el director general
Kirill Podolsky, director general de OJSC Yugtransitservice, Taganrog
Nuestra empresa es un holding verticalmente integrado. Incluye empresas ubicadas en la región de Rostov: cuatro ascensores (con una capacidad total de 486 mil toneladas), dos de los cuales son complejos de transbordo marítimo, así como un complejo agroindustrial (18 divisiones agrícolas).
El holding tiene dos centros de beneficios: el comercio y la producción agrícola. La gestión general la lleva a cabo la sociedad gestora, OJSC Yugtransitservice. Emplea a 64 personas. La JSC posee participaciones de control en todas las filiales y es el emisor de la emisión de bonos. Todas las funciones de los órganos ejecutivos de las filiales fueron transferidas a la sociedad anónima "Yugtransitservice": servicio financiero unificado, contabilidad, tesorería, departamento jurídico, departamento de administración de propiedades. La preparación de informes de gestión también es tarea de la empresa matriz.
Hay dos sociedades gestoras más: LLC "UTS-Agroproduct" y LLC "UTS-Agroproduct 2". Se les asignan funciones ejecutivas y gestionan a los productores agrícolas. El departamento jurídico, la tesorería y otros servicios todavía se encuentran en la empresa de alta dirección (JSC Yugtransitservice).
Los activos que adquirimos deben respaldar nuestro negocio principal de producción y comercialización de cereales y semillas oleaginosas. El único activo complementario en la estructura del holding es Travel City CJSC (marca registrada Avantix.ru). La empresa fue adquirida en 2002 como un proyecto empresarial prometedor con un gran volumen de negocios y alta rentabilidad. Avantix.ru es un recurso en línea que brinda servicios para reservar vuelos internacionales y direcciones nacionales, hoteles y billetes de tren. La compañía es uno de los diez principales agentes de la mayoría de las aerolíneas que operan en Rusia.
Ahora estamos intentando cambiar el esquema de gestión para hacerlo más adecuado para un holding. Se creará un órgano de gobierno colectivo que unirá a los principales directivos de las áreas y permitirá a los empleados ordinarios comprender mejor la estructura del holding.
Errores en la elaboración de estados financieros en un holding
Cuando un director financiero y su equipo comienzan a trabajar en un holding, la implementación de los informes de gestión suele realizarse en dos direcciones a la vez. En primer lugar, se preparan informes de “nivel superior”: balance, estado de pérdidas y ganancias, estado de flujo de caja y estado de flujo de capital. En segundo lugar, documentos de "nivel inferior": informes detallados sobre ventas, costos de producción, teniendo en cuenta los costos directos e indirectos, así como variables y costes fijos etc. A veces hay que observar cómo los financieros elaboran en primer lugar informes del “nivel inferior”, sin pensar que las cifras finales en ellos deben corresponder a los indicadores del “nivel superior” (por ejemplo, los montos de los costos de producción en los informes de ambos niveles deben coincidir).
He visto muchos casos en los que un director financiero ha quedado atrapado por las ideas erróneas de los accionistas sobre los informes de gestión, los presupuestos y otros asuntos financieros y, en última instancia, la falta de desempeño resulta en su despido.
Por ejemplo, el director financiero de una empresa industrial, siguiendo el ejemplo de la dirección, preparó un único informe: el movimiento mensual del capital de trabajo de la empresa (es decir, los activos desplegados a corto plazo menos los pasivos desplegados a corto plazo). No se habló de ningún balance ni cuenta de pérdidas y ganancias. Los tímidos intentos del director financiero de implementarlos fueron rechazados porque "estos informes no muestran nada interesante". Sin embargo, el negocio comenzó a expandirse rápidamente y aparecieron dos empresas similares más. El único informe sobre el movimiento del capital circulante ya no podía reflejar objetivamente la situación financiera del holding.
Como resultado, todavía tuvimos que desarrollar informes de gestión generalmente aceptados, una metodología para reflejar las transacciones comerciales en ellos y un mecanismo para consolidar los informes. Pero esto ya lo hizo otro director financiero.
Bibliografía
Para la elaboración de este trabajo se utilizaron materiales del sitio web http://www.gaap.ru.
Una sociedad holding (holding) es un sistema organizaciones comerciales, que incluye una “sociedad gestora” que posee participaciones y/o acciones de control subsidiarias y subsidiarias. Una sociedad gestora puede realizar no solo funciones de gestión, sino también de producción. Una filial es una empresa comercial cuyas acciones están determinadas por otra empresa o sociedad comercial (principal) o en virtud de una participación predominante en capital autorizado, ya sea de conformidad con el acuerdo celebrado entre ellos, o de otro modo (inciso 1 del artículo 105 del Código Civil; inciso 2 del artículo 6 de la Ley de Sociedades Anónimas; inciso 2 del artículo 6 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada) .
Las sociedades holding están surgiendo en todo el mundo bajo la influencia de procesos de integración comunes a todos los países. ¿Por qué las empresas se unen en un holding y no crean una empresa, un conglomerado o un fideicomiso?
Las participaciones se constituyen con un fin específico. Se trata, por regla general, de conquistar nuevos sectores del mercado y/o reducir costes. Ambos factores aumentan el valor de la empresa, su capitalización, y para lograr este objetivo es necesario el funcionamiento eficaz de todo el sistema, y no solo de la sociedad gestora.
Cabe señalar que el valor de las acciones del holding también aumenta sólo cuando trabajo eficiente todo el sistema (todas sus partes: la sociedad gestora y las filiales).
EN Últimamente El mundo empresarial se ha visto arrastrado por una ola de fusiones y adquisiciones. Todos se están uniendo: fabricantes de automóviles, especialistas en comunicaciones, ingenieros energéticos, informáticos, financieros.
Consideremos las formas en que las organizaciones comerciales pueden unirse en sociedades holding.
(a) Las sociedades holding pueden crearse, por ejemplo, mediante adquisiciones sucesivas o de control de sociedades que estén unidas por un tipo de negocio (ingeniería mecánica, industria de alimentos, agricultura, etc.). Se trata de la llamada "integración horizontal".
El principal objetivo de estos holdings es conquistar nuevos sectores del mercado. Un ejemplo de ello es el hecho de que a principios de año, los jefes de las principales empresas tabacaleras británicas, British-American Тbacco (BAT) y Rrothmans International, que ocupan el segundo y cuarto lugar en el mundo en términos de ventas, anunciaron planes para crear una sola preocupación que se convertiría en el mayor fabricante mundial de productos de tabaco. El importe de la transacción se estima en 13.000 millones de libras esterlinas. Nueva compañia con unas ventas totales de 21,32 mil millones de dólares y una capacidad de 1 billón de cigarrillos al año controlará alrededor del 17% del mercado mundial.
(b) La segunda forma de formar sociedades holding es combinar empresas con un único ciclo tecnológico (desde materias primas hasta productos terminados). Ésta es la llamada "integración vertical".
El objetivo principal de dicha fusión es reducir los costos generales, lograr la estabilidad de precios y aumentar el valor de la empresa. Un ejemplo es la fusión de una central eléctrica y una mina de carbón en la región de Primorsky a finales del año pasado. A partir de la central eléctrica del distrito estatal de Primorskaya y de la mina a cielo abierto Luchegorsky se formó la empresa LuTEK, cuya participación mayoritaria pasó a manos de RAO UES de Rusia. Los objetivos de este audaz experimento eran bastante claros: reducir el costo de la electricidad (y este es un problema grave en el territorio de Primorsky) y distribuir equitativamente el dinero entre los ingenieros energéticos y los mineros del carbón. Gracias a esta fusión, el volumen de producción aumentó un 6%, el coste del carbón disminuyó un 3%, la electricidad un 17% y los beneficios aumentaron un 59%.
c) Las sociedades holding también pueden crearse mediante la creación secuencial de empresas y su posterior adhesión al grupo. Esto es exactamente lo que hizo el “rey del acero” Andrew Carnegie hace casi 130 años. En su autobiografía escribe que sólo después de que la empresa que creó demostró su eficacia la incluyó (de una forma u otra) en su grupo.
Esta política le permitió evitar grandes pérdidas por trabajo ineficaz o quiebra de la nueva empresa. McDonald's también se adhiere a la táctica de adhesión secuencial. Como aportación, transfiere una marca, tecnología de gestión, etc.
d) En la práctica, hay ejemplos de fusiones no sólo de organizaciones comerciales individuales, sino también de sociedades holding. Por ejemplo, la fusión de una conocida empresa siderúrgica en Alemania y otra similar en los Países Bajos se llevó a cabo de la siguiente manera. Sus propietarios: las empresas KN Hoogovens NV y Hoesch AG crearon a paridad (50% x 50%) la sociedad gestora Estel NV, a la que transfirieron el 100% de las acciones de las empresas en concepto de aportaciones.
e) Las empresas transnacionales y nacionales se unen según esquemas similares. Cuando las mayores empresas cerveceras belgas e indias se fusionaron, se implementó el siguiente plan. Tras constituir la sociedad gestora SUN-Interbrew (basada en Sun-Brewing) sobre la base de la paridad, cada uno recibió el 34% de las acciones. Como contribución a capital autorizado Los belgas transfirieron acciones de las fábricas Rossar y Desna, la marca de cerveza Stella Artois, más 40 millones de dólares. Indios: acciones de fábricas y redes de distribución. Además, el 32% de las acciones de la nueva empresa se venderán mediante suscripción pública.
(e) También se formó un número importante de sociedades holding mediante “división” grandes compañías durante su reestructuración. Este método era típico para muchos. empresas rusas a principios de los años 90 durante la transición hacia la autosuficiencia. La transformación llevó a la creación gran número filiales (antiguas instalaciones de producción) con participación del 100% de la empresa matriz.
Todos los procedimientos anteriores para la constitución de sociedades holding podrán realizarse de la siguiente manera:
Mediante la compra de acciones en el mercado secundario, realizada por un corredor;
Mediante el canje de acciones especialmente emitidas para este fin por cada empresa. Esto es exactamente lo que hizo el director general de Uralmash Plants, Kakha Bendukidze, para hacerse con el control de Izhora Plants (cada grupo era un holding). Para ello, realizó una emisión adicional y cambió el paquete completo de la emisión adicional por el paquete ya existente de Izhora Plants. Debido a la diferencia en el valor de las acciones, recibió el control de la planta por un pequeño porcentaje de sus acciones.
Mediante la creación de una sociedad gestora especial, donde los fundadores transfieren participaciones en las empresas que quieren incluir en el holding. Al mismo tiempo, las acciones transferidas de las empresas se canjearon por acciones emitidas de esta empresa.
Mediante la transferencia de claves, por de este negocio, patentes, derechos de autor, know-how ( ejemplo - empresa"McDonald's").
Recientemente, en nuestro país se ha comenzado a utilizar un método agresivo, popular en Occidente, de hacerse con el control de las empresas mediante procedimientos de quiebra. "En el mercado de quiebras se ha formado un sistema rígido y cerrado de redistribución de la propiedad", escribe Expert. Además, se puede controlar a un competidor o incluso comprarlo adquiriendo las deudas de esta empresa y llevando a cabo las acciones necesarias determinadas por la ley de quiebras. Por cierto, el procedimiento de quiebra se utiliza ampliamente para la transformación y división de partes de estructuras holding, la enajenación de una parte de un grupo con la posterior inclusión en su propio holding. Citemos de nuevo la revista Expert: "El noventa y cinco por ciento de las quiebras actuales en Rusia se llevan a cabo con el fin de redistribuir la propiedad... y ocurren como parte del proceso en el que cualquier estructura comercial construye su vertical...". Cabe recordar, por ejemplo, el intento del Sr. Bykov de hacerse con el control de todo el sector energético del territorio de Krasnoyarsk y su conflicto con el gobernador A.I. Cisne.
A juzgar por las publicaciones de Expert y Kommersant, se trata de una forma casi universal de adquirir empresas en Rusia.
Esto se puede juzgar indirectamente por la actividad de nuestros legisladores, observando el seguimiento de la legislación. Por ejemplo, la última instrucción del Banco Central de la Federación de Rusia que regula el procedimiento para reemplazar los pasivos bancarios por sus pasivos convertibles: los propietarios de estos pasivos pueden canjearlos por acciones del banco deudor y luego vender su propiedad. Cabe señalar que otra forma de formar holdings (tanto “desde arriba” como “desde abajo”) es la asociación de fabricantes y estructuras financieras. Por ejemplo, la compra por parte de un banco de bloques de acciones de empresas llevó al hecho de que los bancos comenzaron a poseer bloques de empresas de diferentes industrias de diferentes tamaños.
Después de un tiempo, los bancos se vieron obligados a crear sociedades de gestión, a las que transfirieron bloques de acciones de empresas de un tipo de negocio, y las empresas "extra" se vieron obligadas a "deshacerse". Esto es lo que hicieron el Banco Menatep, el Banco Onexim y otros.
La formación "desde abajo" se produjo cuando las empresas industriales, para atraer inversiones y aumentar el atractivo, junto con un inversor (a menudo con un grupo de inversores que forman un sindicato) crearon una sociedad gestora. Las acciones se determinaban sobre la base de una evaluación del valor de las empresas y de las acciones de los inversores.
Para implementar este procedimiento se elabora y coloca un prospecto de emisión: privado (como en este caso) o público. A diferencia del caso de una empresa independiente, casi siempre se utiliza una colocación privada para crear una estructura de holding. A menudo, las fusiones, escisiones y adquisiciones se llevan a cabo en participaciones ya creadas y en funcionamiento con éxito.
Gestión de holdings
De acuerdo con la ley, la gestión del holding, como cualquier sociedad anónima, se realiza a través de juntas de accionistas, consejos de administración y dirección ejecutiva. Sin embargo, en el caso de las estructuras holding, los principales accionistas están claramente definidos y son ellos quienes ejercen (a través del aparato de gestión) la gestión de todo el grupo. Hay características de la implementación y división en partes de un grupo de procedimientos de control. En el nivel más alto de una explotación (como en todos los niveles de explotaciones complejas), el alcance de las funciones de gestión puede variar significativamente dependiendo de las capacidades legales y las preferencias de los propietarios de cada nivel.
EN diferentes tipos Las asociaciones pueden utilizar diferentes componentes de gestión. En el cartel se lleva a cabo la cantidad mínima de gestión (componentes de gestión): marketing y planificación empresarial, común a todas las empresas incluidas en la asociación; un mayor nivel de gestión en grupos financieros e industriales, donde además del marketing y la planificación empresarial, también se realiza la gestión financiera; en el sindicato, en comparación con la estructura anterior, en lugar de gestión financiera, existen componentes como la logística y un sistema de gestión común a todas las empresas incluidas en la asociación; en los grupos industriales y comerciales, la gestión financiera se combina con la logística y una estructura de gestión unificada. El nivel más alto de organización se lleva a cabo en la empresa, donde están presentes todos los componentes de gestión: economía, plan de negocios, marketing, contabilidad, finanzas, logística y estructuras. Además, hay que decir que durante el transcurso de su existencia, una sociedad holding puede cambiar el alcance de los elementos de gestión, de un cártel a una empresa o viceversa.
Muy a menudo, en una sociedad holding compleja, el número de funciones de gestión aumenta a medida que se pasa al nivel inferior del grupo.
Formalmente, el procedimiento de gestión está determinado por la ley. En muchos holdings, los principales accionistas de la sociedad gestora del holding tienen la mayoría, tanto en la junta de accionistas como en los consejos de administración, y pueden tomar todas las decisiones de gestión que necesiten.
Recientemente, en Rusia, se ha comenzado a utilizar un método popular en Occidente para aumentar la capacidad de gestión mediante la colocación de altos directivos en puestos clave del holding. Para proveer gestión eficaz Se utilizan ampliamente varios métodos para motivar (estimular) a los altos directivos. La mayoría de las empresas les transfieren una parte de las acciones, cuyo valor aumenta con el funcionamiento eficiente de la empresa, y los propios gerentes son socios. Richard Braley (autor de la monografía "Finanzas corporativas") propone otro método en su artículo "Opciones frente a limusinas". Se trata de un acuerdo sobre el derecho del gestor a comprar un determinado número de acciones de la empresa a un precio fijo durante un determinado período de tiempo y venderlas al precio de las cotizaciones actuales del mercado (opción). Además de los incentivos, también se practica la celebración de contratos "rígidos" entre el consejo de administración (es decir, los accionistas clave) y los altos directivos, lo que permite controlar sus actividades.
Por lo tanto, los procedimientos organizativos y legales enumerados anteriormente se utilizan activamente en Rusia como técnicas de gestión en todas las etapas y niveles del funcionamiento de las explotaciones.
Como único órgano ejecutivo (SEB), que garantiza la implementación de las decisiones de gestión, la legislación prevé, en primer lugar, la elección (nombramiento) de un director general (director), y en segundo lugar , transferencia de estas funciones a una organización de gestión o gerente. No compararemos opciones como elegir (nombrar) un director general y transferir las funciones correspondientes a un gerente: en ambos casos estamos hablando de individuos, solo el director general trabaja sobre la base contrato de empleo y el administrador, en el marco de una transacción civil. Sin embargo, desde el punto de vista de la organización de la gestión, esto no es de fundamental importancia. La diferencia clave es que en el primer caso la gestión se confía a una persona y en el segundo a una empresa.
La comunidad empresarial aún no ha desarrollado una comprensión clara de qué es una sociedad gestora (MC). Con carácter general, las actividades de la sociedad gestora están reguladas por el art. 69 Ley Federal de 26 de diciembre de 1995 No. 208-FZ “Sobre Sociedades Anónimas”, art. 33 y 42 Ley Federal de 8 de febrero de 1998 No. 14-FZ “Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada”, art. 3 Ley Federal de 29 de noviembre de 2001 No. 156-FZ “Sobre Fondos de Inversión”.
La sociedad gestora es entidad en forma de JSC o LLC, que se especializa en realizar funciones de gestión y cuenta con los recursos necesarios para ello. El principal producto de la sociedad gestora. – una solución encaminada a lograr los objetivos marcados por el cliente en las condiciones actuales y teniendo en cuenta la base de recursos existente. Aquí es donde se manifiesta la principal ventaja de una sociedad gestora sobre una persona: Se especializa en la toma de decisiones y cuenta con el apoyo adecuado.
La sociedad gestora, por regla general, cuenta con el personal y la infraestructura necesarios (incluido el que se utiliza ocasionalmente, pero en diferentes proyectos, por lo que disminuyen costos totales). Los elementos de infraestructura pueden incluir consultores y asesores en determinadas cuestiones, órganos y personas que ayudan a tomar decisiones en situaciones complejas o ambiguas, etc. Además, dichos elementos están "personalizados" para realizar tareas específicas e interactuar con determinadas personas, lo que aumenta la eficiencia y el trabajo. eficiencia. La especialización de una sociedad gestora en funciones de gestión le permite atraer especialistas cualificados que no sólo estén formados, sino también "sintonizados" con la gestión empresarial. La oportunidad de intercambiar experiencias y crecimiento profesional, la participación en diversos proyectos y el apoyo informativo bien establecido contribuyen al mantenimiento. nivel alto Formación de especialistas implicados en la gestión de instalaciones.
Además de los recursos humanos, la sociedad gestora también cuenta con otros recursos destinados a la implementación óptima de las funciones de gestión, incluidos diversos conocimientos técnicos, tecnologías para la toma e implementación de decisiones y relaciones establecidas con organizaciones científicas y expertas. Todo esto reduce significativamente los riesgos de los propietarios que confían su negocio a una sociedad gestora.
Las sociedades gestoras pueden especializarse en negocio especifico, pero puede gestionar empresas que operan en varios sectores de la economía (aunque aún se puede rastrear la atracción por una industria en particular).
La especialización le permite minimizar costos mediante el uso de tecnologías de gestión, indicadores de desempeño, técnicas y métodos de control uniformes. La desventaja de esta ventaja es, por regla general, la dependencia del modelo elegido, por lo tanto, si el negocio del nuevo cliente no encaja en el marco del sistema probado, se le eliminará "todo lo innecesario".
Una sociedad gestora con una especialización más amplia en la mayoría de los casos tiene en cuenta características individuales instalación, pero esto requiere diferentes calificaciones de los empleados, disponibilidad de recursos ligeramente diferente y la disponibilidad de ciertas tecnologías. En los holdings con filiales diversificadas, los empleados de los departamentos que gestionan filiales y filiales se ven obligados a trabajar en condiciones similares. Estas funciones pueden implementarse en una empresa especializada y están disponibles no sólo para grandes holdings, sino también para empresarios individuales.
Por regla general, las actividades de una sociedad gestora se organizan por proyectos. Además, en la gestión de cada proyecto participan numerosos especialistas, cuyo trabajo en equipo garantiza no sólo la calidad, sino también la rapidez necesaria en la toma de decisiones en diversas situaciones, incluidas las de crisis.
Hoy en día, las sociedades gestoras suelen resolver cuestiones relacionadas con el problema de la conservación de la propiedad, por lo que el principal foco de su trabajo es el apoyo jurídico de las actividades y procedimientos corporativos. Es de destacar que incluso una simple organización de documentos mejora el desempeño de la organización cliente, lo que indica la presencia de importantes reservas ocultas (incluso de los propietarios) para aumentar la eficiencia.
En caso de gestión empresarial empresas gestoras re establecer un conjunto de tareas destinadas a lograr los objetivos establecidos : desde la implementación de procedimientos corporativos hasta garantizar el funcionamiento de la fontanería .
Por supuesto, el servicio integral no es la opción más típica de interacción entre la sociedad gestora y el cliente. Por regla general, estamos hablando de realizar funciones especiales: implementar procedimientos corporativos en el proceso de reforma, preservar y proteger la propiedad durante las guerras corporativas, etc. Sin embargo, el potencial de una sociedad gestora es mucho mayor. Sus tareas incluyen, pero no se limitan a:
Establecer sistemas de gestión cuando el titular delega facultades. En este caso, la sociedad gestora actúa esencialmente como entrenador de juego y, en última instancia, transfiere la gestión bien establecida al alto directivo;
Reemplazo temporal del titular si surgen obstáculos para el desempeño de las funciones del órgano ejecutivo único;
Gestión empresarial en caso de jubilación del propietario;
Gestión de filiales y/o empresas dependientes del holding. Esto es especialmente apropiado si hay un número pequeño de ellas, cuando no tiene sentido crear un sistema especial para la gestión de “subsidiarias”; o en presencia de negocios complementarios, para cuya gestión no se desea desviar los recursos del holding;
Organización empresarial llave en mano;
Reutilizar una empresa existente.
La lista, por supuesto, está lejos de ser exhaustiva. Una sociedad gestora es una organización especializada en gestión y capaz de resolver un número importante de problemas fundamentales.
Además de lo anterior, podemos destacar las siguientes tareas, en cuya solución es recomendable involucrar a una sociedad gestora:
Implementación de procedimientos corporativos durante la reorganización de una empresa en proceso de privatización;
Gestión durante una crisis y durante conflictos corporativos, lo cual es aconsejable desde el punto de vista de garantizar la seguridad empresarial;
Gestión de complejos inmobiliarios de objetos inmobiliarios.
Para minimizar los riesgos de la propia sociedad gestora, se prevén diversos mecanismos organizativos. Por ejemplo, la formación de fondos de seguros y otros instrumentos de seguros de responsabilidad. Los riesgos asociados a la toma de decisiones quedan prácticamente anulados por las características organizativas de la sociedad gestora (calificación y experiencia del personal, disponibilidad de una infraestructura desarrollada, uso de métodos especializados de toma de decisiones, etc.). Algunos riesgos se pueden reducir significativamente en la etapa de celebración del contrato, otros, mediante la organización de un flujo de documentos competente y la interacción entre el contratista y el cliente.
La sociedad gestora, así como el director general, es elegida por el propietario, y el principal criterio de selección es la confianza. Sin embargo, puede deberse tanto al cariño personal del propietario como a la profesionalidad del candidato (conviene recordar aquí que “ buen hombre– esto no es una profesión”).
A menudo escuchamos que la reputación comercial del solicitante reduce significativamente los riesgos del propietario. Pero para que esta herramienta funcione bien se deben cumplir una serie de condiciones. En primer lugar, estamos hablando de la transparencia de las actividades, la presencia de una “historia gerencial” de un líder potencial, reguladores éticos efectivos, la existencia de ciertos mecanismos sociales, es decir, de aquellas condiciones que aún no están completamente desarrolladas en Rusia. Por eso los mecanismos de reputación aún no funcionan eficazmente. Tener experiencia en proyectos completados con éxito no significa que un gerente potencial podrá manejar el siguiente.
Así, comparando una sociedad gestora con una persona física que desempeña las funciones de un único órgano ejecutivo, podemos identificar las siguientes características:
Estado (persona jurídica con capital autorizado, domicilio legal, etc.);
Disponibilidad de especialistas en diversos campos, infraestructura propia, soporte de información, un sistema establecido de formación avanzada e intercambio de experiencias, etc.;
La sociedad gestora no es una persona, lo que permite minimizar los riesgos asociados al factor humano: la presencia de procedimientos que aseguren la formación de un estilo y estrategia óptimos para cada objeto de gestión. actividades de gestión, así como cambiarlos oportunamente si es necesario;
La capacidad de asegurar la concentración de recursos para completar rápida y eficientemente las tareas asignadas.
Tengamos en cuenta que una de las principales ventajas de una sociedad gestora es su carácter no humano, que permite, gracias a la presencia de determinados órganos, procedimientos y tecnologías, compensar la influencia del factor humano. Por tanto, a la hora de elegir una sociedad gestora, conviene asegurarse de que las propiedades de la empresa realmente le permitan aprovechar esta ventaja.
Una organización especializada en casi cualquier tipo de actividad tiene ventajas potenciales sobre un profesional específico, incluso uno de primer nivel. Dado que un gerente funcional puede permitirse el lujo de defender los intereses de su dirección, en cada caso específico existen parámetros de optimización bastante claros, pero en ausencia de criterios claros e inequívocos, una persona no podrá abstraerse por completo de sus preferencias personales y inclinaciones.
De hecho, tomar una decisión de gestión integrada no es exactamente un trabajo “humano”. El líder debe elevarse por encima de su “yo”, dejando por un tiempo de ser él mismo y convirtiéndose en un “tomador de decisiones”. Esta necesidad puede provocar conflictos internos, malestar psicológico y estrés. En esta situación, un alto directivo deberá tener cualidades "sobrehumanas" o cualificaciones especiales y formación psicológica. Hay muy pocas personas que realmente sean capaces de transformarse en una “máquina de toma de decisiones”. Esta es la razón por la que hoy en día hay muchos gerentes funcionales eficaces y tan pocos altos directivos preparados para desempeñar las funciones de un director general.
Otra forma de salir de esta situación es crear un sistema que permita a un determinado número de personas realizar la tarea de gestionar una empresa. Para ello, se forman órganos colectivos especiales y se desarrollan procedimientos, métodos y herramientas especiales. Sin embargo, este proceso puede llevar un tiempo considerable y, nuevamente, se necesitarán personas que puedan llenar de vida estos mecanismos. Por tanto, como solución al problema se recurre a las empresas gestoras, donde ya se han formado estas tecnologías. Además, la sociedad gestora cambia su estilo de gestión en función de las tareas que surgen y de las condiciones operativas en desarrollo. Además, el uso de determinadas herramientas permite identificar rápidamente la necesidad de cambiar el estilo y la composición de los especialistas. Por ejemplo, cuando surgen situaciones de crisis, los gerentes que pueden "resolverlas" participan en la gestión. Para ello, la sociedad gestora ha desarrollado procedimientos para identificar situaciones de crisis y atraer a los especialistas necesarios.
Las primeras sociedades gestoras (MC) rusas “surgieron de equipos de proyecto para la gestión anticrisis de una organización tipo holding”. Al principio, estas empresas se utilizaron para consolidar la propiedad del holding y gestionar el complejo inmobiliario. Como ha demostrado la práctica, con la ayuda de una sociedad gestora es más fácil (en comparación con los mecanismos de gestión existentes en el holding) crear herramientas para controlar y garantizar su funcionamiento. Éstas incluyen:
Sistema de planificación unificado;
Gestión financiera centralizada;
Estándares de desempeño unificados.
Además, al contratar una sociedad gestora, es posible reducir los costos totales de las filiales para realizar funciones de gestión en varias áreas:
1. Minimizar la duplicación de funciones de gestión. más relevante para las filiales de perfil único, cuya gestión requiere el mismo trabajo (investigación de mercados, I+D, gestión de adquisiciones, formación de especialistas, control de calidad, etc.).
2. Economías de escala al organizar la contratación centralizada asociado con la profundización de la especialización productiva y la garantía de sinergia financiera a través de préstamos intragrupo. Se puede lograr un efecto económico adicional aumentando los volúmenes de compra, lo que, a su vez, se debe a:
Precios reducidos para compras centralizadas de materiales y componentes, incluidos materiales con fines publicitarios y de marketing;
Mejores condiciones crediticias con organización centralizada de líneas de crédito.
3. Establecer sistemas de control y auditoría internos. Implica el uso de métodos unificados y probados de contabilidad de gestión y auditoría interna en cada una de las sociedades holding, lo que permite mejorar los resultados económicos al reducir el exceso de costos.
Como resultado, la creación de una sociedad gestora permite separar la producción, el negocio comercial y la gestión del holding, así como crear una entidad jurídica separada basada en el centro de costes de gestión. Al mismo tiempo, el carácter contractual de la relación entre la sociedad gestora y las filiales gestionadas crea las condiciones previas para la distribución eficaz de los costes de gestión. Los costos de gestión del desarrollo del holding deben incluir, entre otras cosas, los costes de gestión de cada una de las filiales.
Un ejemplo del uso de una sociedad gestora en el proceso de reforma de un holding es la creación de centros de ingeniería UES sobre la base de institutos de diseño energético. En este caso, los poderes de los órganos ejecutivos únicos se transfirieron a varias instituciones clave: futuros centros corporativos de centros de ingeniería unificados (Ural, Noroeste, Sur, Siberia, Volga y Lejano Oriente). A medida que se formó un sistema de gestión unificado, las empresas se anexaron a la sociedad gestora y se transformaron en sucursales de centros de ingeniería. Los objetivos de atraer una sociedad gestora no eran solo reducir los riesgos económicos, tecnológicos y sociales asociados con la reorganización. actividades del proyecto, sino también la implementación oportuna de todas las medidas para reformar las instituciones.
Además de lograr los objetivos especificados, la transferencia de poderes de los órganos ejecutivos únicos del holding a la sociedad gestora ofrece a los accionistas del holding una serie de ventajas adicionales. Enumeremos algunos de ellos.
Centralizar la gestión de los proyectos de reorganización nos permite reducir los riesgos del período de transición, es decir, los riesgos económicos, sociales y tecnológicos asociados con el cambio de la estructura existente del holding. A la sociedad gestora se le encomienda la planificación y elaboración de los aspectos organizativos, de personal, legales y financieros de la transformación; gestión de implementación de proyectos; acompañamiento o celebración de eventos individuales.
La presencia de planes de la dirección del holding relacionados con una mayor expansión del holding aumenta la importancia de la sociedad gestora como centro de gestión de proyectos de reforma. La experiencia acumulada en reorganización empresarial ayudará a mejorar la eficiencia de proyectos similares en el futuro.
Además de reducir los riesgos de reorganización del holding, la participación de una sociedad gestora ayudará a resolver una serie de cuestiones relacionadas con el cambio del sistema de gestión dentro de cada filial del holding, tales como:
Mejorar las estructuras organizativas de las empresas gestionadas;
Regulación de los procesos de gestión;
Nombramiento de especialistas y gerentes más competentes (o más leales) para puestos clave;
Mejora del sistema de motivación del personal (producción, ventas, gestión).
Como ejemplo de solución de las cuestiones anteriores, citaremos la creación de la sociedad gestora EvrazHolding LLC, creada en noviembre de 1999 dentro del grupo EvrazHolding, el mayor participante en el mercado ruso de la metalurgia ferrosa. Una parte importante de los activos de EvrazHolding fue adquirida en el proceso de gestión de empresas en crisis. Habiendo gestionado la Planta Metalúrgica de Kuznetsk desde diciembre de 1999 durante el período de quiebra, EvrazHolding adquirió su propiedad durante el procedimiento de quiebra, creando sobre esta base la Planta Metalúrgica de Novokuznetsk. En el verano de 2001 se convirtió en propietario del 68% de las acciones de la Planta Metalúrgica de Siberia Occidental, después de realizar una emisión adicional mediante suscripción privada entre los acreedores de la quiebra. Actualmente, EvrazHolding se encarga de la gestión operativa de las plantas metalúrgicas de Nizhny Tagil, Siberia Occidental y Kuznetsk, de las que lleva el nombre la planta metalúrgica de Novosibirsk. Kuzmin, la asociación Kuznetskugol y otras empresas mineras y carboníferas.
Para fortalecer el control de los propietarios sobre las actividades (MC), es necesario, por un lado, “vincular” el equipo directivo al negocio y estimular un aumento en la eficiencia de la producción y las ventas; por otro lado, asegurar la responsabilidad de los directivos por los resultados de sus actividades. El uso de un esquema para involucrar a una sociedad gestora como único órgano ejecutivo permite la introducción de las mejores prácticas de gestión en todas las filiales del holding, lo que permite aumentar la eficiencia de los departamentos de gestión.
La práctica de crear una sociedad gestora controlada por accionistas clave como único órgano ejecutivo de la dirección del holding indica la necesidad de trabajar en las siguientes áreas antes de iniciar reformas estructurales:
Separación de poderes entre el órgano ejecutivo (sociedad gestora) y los órganos de gobierno corporativo (consejos de administración, consejos de supervisión, juntas generales de accionistas);
Distribución de funciones y establecimiento del orden de interacción entre niveles gerenciales;
Diseño de la estructura organizativa y elaboración de la documentación organizativa y administrativa interna de la sociedad gestora y sociedades gestionadas;
Planificación de flujos financieros y justificación del sistema de liquidaciones mutuas entre la sociedad gestora y las sociedades gestionadas; desarrollo de un plan de transferencia de personal;
Proporcionar apoyo informativo sobre cuestiones de reforma para el personal y las contrapartes del holding;
Acuerdos adicionales con accionistas en temas comerciales;
Elaboración de acuerdos entre la sociedad gestora y las filiales gestionadas (transferencia de poderes y acuerdos de servicios).
Además, en esta etapa es muy importante desarrollar un programa integral de gestión de cambios, así como estar preparado para tomar rápidamente cualquier decisión de gestión.
Cabe destacar que si antes las sociedades gestoras se creaban para resolver problemas estratégicos en muy raras ocasiones, recientemente se han creado sociedades gestoras para la gestión estratégica y la coordinación de las actividades de todas las empresas del holding, proporcionándoles su propia gestión.
De este tipo se han creado sociedades gestoras en los holdings de inversión y construcción LenSpetsSMU, Petrotrest, etc.
Sin embargo, en la práctica de la gestión holding hay otros ejemplos en los que, tras la implementación de medidas anticrisis, se abolió la sociedad gestora como único órgano de gestión y las funciones de gestión de la sociedad gestora se transfirieron a la sociedad matriz encabezada por director general. En este caso, las decisiones de gestión son desarrolladas por el directorio encabezado por el director general, quien es el único órgano ejecutivo (SEO), asegurando la implementación de las decisiones de gestión.
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La cuestión del papel de la sociedad gestora y las funciones que desempeña en relación con las unidades de negocio es extremadamente relevante en las condiciones de la Rusia moderna. Esto se debe al hecho de que el proceso de creación de participaciones está ahora en pleno apogeo. Este proceso comenzó alrededor de 1989 y a mediados de los años 90 se había generalizado.
Al comienzo de este proceso, la principal tarea de las sociedades gestoras de los holdings de nueva creación era “apoderarse” de las propiedades. Y para ello, además de influencia política, era necesario disponer de recursos económicos suficientes.
Por lo tanto, las primeras participaciones comenzaron a formarse en torno a grandes estructuras bancarias o financieras, o en torno a grandes exportadores de materias primas. No es necesario buscar muy lejos para encontrar ejemplos. Los famosos “siete banqueros” eran en realidad una asociación de siete grandes holdings financieros e industriales. El papel de sociedad gestora en estos holdings financieros e industriales lo desempeñaba un gran banco, que no sólo adquiría empresas industriales, sino que también las gestionaba. Las empresas se adquirieron de manera en gran medida al azar, lo que dio lugar a la formación de conglomerados enormes y mal estructurados formados por empresas de diversas industrias.
La función de la sociedad gestora en tal conglomerado era captar y retener empresas. Al mismo tiempo, la atención principal no se prestó a la eficiencia económica de las actividades, sino a la posibilidad de controlar los flujos financieros de las empresas dependientes.
Sin embargo, a finales de los años 90 este camino se había agotado. Esto se debió al hecho de que la mayor parte de la propiedad estatal fue privatizada y nadie quería iniciar una gran "guerra" por la redistribución de la propiedad. Además, al mismo tiempo cayeron los precios de los principales bienes de exportación. Y muchas empresas comenzaron a reorientarse hacia los consumidores nacionales. La crisis de 1998 planteó aún más agudamente la cuestión de la necesidad de aumentar la competitividad de las participaciones rusas.
Problemas similares surgieron ante las corporaciones estadounidenses a principios de los años 20 del siglo pasado. “Estábamos cargados con costosos inventarios y obligaciones a los viejos precios inflados. Nos faltaba dinero en efectivo. Nuestra línea de montaje estaba lejos de ser ideal. El control era imperfecto, había una clara falta de controles operativos y financieros y también faltaba información adecuada. En resumen, era casi imposible imaginar la magnitud de la crisis.”3 Alfred Sloan dijo esto sobre General Motors a principios de los años 20, pero todo lo dicho se puede aplicar a las empresas nacionales de mediados de los 90.
Los holdings rusos de mediados de los años 90, como General Motors a principios de los años 20, se enfrentaban a la cuestión de aumentar la eficiencia económica y la competitividad, lo que requería reestructurar sus sistemas de gestión.
Las reformas llevadas a cabo por Alfred Sloan en General Motors de 1921 a 1925 llevaron a la creación del primer holding del mundo en la forma en que hoy entendemos el término. A. Sloan fue encontrado decisión organizacional para grandes producciones complejas de la era de la producción en masa.
Los holdings rusos siguieron el mismo camino que General Motors. El aumento de la eficiencia económica requería, entre otras cosas, la optimización del sistema general de gestión corporativa y una definición clara del lugar y el papel de la sociedad gestora.
Para comprender el lugar que ocupa la sociedad gestora en el nuevo sistema de gestión, primero es necesario responder a dos preguntas: ¿por qué es necesaria una sociedad gestora y qué funciones debe realizar?
Responder a la primera pregunta no es tan sencillo como parece a primera vista. La sociedad gestora no participa directamente en la creación de valor para el consumidor, pero al mismo tiempo requiere gastos para su mantenimiento. Desde la perspectiva del propietario, es mucho más fácil poseer personalmente acciones en unidades de negocio que crear una empresa separada. Inevitablemente surge la pregunta: ¿por qué se crean las sociedades gestoras?
La respuesta la proporciona la práctica mundial. La principal tarea de la sociedad gestora es lograr un efecto de sinergia de las actividades de las unidades de negocio5. El término "sinergia" es muy popular en la literatura económica y entre los consultores, pero un empresario no siempre tiene claro cómo lograrlo. Intentemos resolver esto.
Hay dos tipos de sinergia: sinergia de sistema y sinergia procedente de transferencia de competencias.
La sinergia sistémica se puede lograr mediante la centralización de procesos comerciales individuales o mediante la integración de empresas a lo largo de la cadena de valor.
Un ejemplo de centralización de procesos comerciales son las cadenas minoristas. Las tiendas pertenecientes a una misma cadena minorista cuentan con un sistema centralizado de compra de bienes y un servicio logístico unificado. En este caso, la sociedad gestora se encarga ella misma de la contratación o coordina este proceso. Esto logra economías de escala que no son posibles con actividades de adquisiciones descentralizadas.
La integración de empresas a lo largo de la cadena de valor conduce a la creación de holdings verticalmente integrados. En este caso, el efecto de sinergia será menos significativo que con la centralización de los procesos de negocio, pero seguirá existiendo. Una comunicación más clara entre empresas integradas permite, por ejemplo, una mejor planificación y una reducción del tiempo de inactividad, lo que conduce a una mayor utilización. capacidad de producción. Un ejemplo son las empresas petroleras que integran redes de producción, refinación y gasolineras de petróleo.
La sinergia de la transferencia de competencia es que la sociedad gestora tiene una competencia única que puede garantizar la competitividad en el mercado. Cuando una empresa forma parte de un holding, esta competencia se transfiere a la unidad de negocio recién adquirida.
Un ejemplo de tal sinergia es la experiencia de General Electric. La competencia clave de General Electric es la capacidad de crear sistemas de gestión eficaces. La sinergia se logra debido a que en cada unidad de negocio se está implementando un sistema para mejorar la eficiencia de la gestión, es decir General Electric logra la competitividad de sus unidades de negocio mediante la transferencia de know-how de gestión. Esto permite a las empresas de General Electric ser líderes en sus mercados.
Una vez decidido el papel de la sociedad gestora en la estructura del holding, es necesario decidir qué funciones deben centralizarse en la sociedad gestora y cuáles deben transferirse a las unidades de negocio.
Normalmente las sociedades gestoras realizan las siguientes funciones:
- mantener relaciones con el entorno externo. La sociedad gestora organiza un diálogo con los accionistas y participantes del mercado financiero y les proporciona la información necesaria sobre las actividades del holding. Además, una función importante es la de ejercer presión sobre los intereses del holding en los órganos gubernamentales;
- redistribución de recursos financieros entre empresas para implementar la estrategia de inversión, de esta manera la sociedad gestora se convierte en el centro de crédito del holding;
- asegurar el control financiero general sobre las actividades de las empresas individuales. Al mismo tiempo, la sociedad gestora desarrolla e implementa un sistema unificado de contabilidad, control y análisis para todas las unidades de negocio incluidas en el holding;
- Definición de la estrategia corporativa general. Una estrategia corporativa suele contener decisiones sobre qué negocios comprar y cuáles vender, decisiones sobre el tamaño y la dirección de las inversiones y, a menudo, una estrategia competitiva;
- creación de una cultura corporativa general. Es extremadamente importante para las sociedades holding unir a los empleados de empresas individuales en una sola empresa. Además, una de las tareas de la cultura corporativa general es desarrollar un sistema unificado de valores comunes a todas las empresas del holding;
- mantener y desarrollar competencias clave que son críticas para lograr la competitividad de las empresas individuales, así como organizar un sistema de gestión del conocimiento común a todas las sociedades holding;
- coordinar las actividades de empresas individuales para garantizar una cooperación efectiva;
- selección y desarrollo de altos directivos de empresas individuales, así como el desarrollo de un sistema para su motivación y remuneración.
El conjunto exacto de funciones de cada sociedad gestora específica se determina en función del estilo de gestión6 que aplica a las unidades de negocio del holding.
Los estilos operativos más comunes de una empresa de gestión incluyen: control financiero, control estratégico y planificación estratégica. Mucho menos comunes son otras cuatro opciones: gestión centralizada, holding, programación estratégica e iniciativa de riesgo estratégico.
Echemos un vistazo más de cerca a los tres estilos de gestión principales.
El control financiero se utiliza generalmente en sociedades holding que poseen un número grande unidades estratégicas de negocio de distintos tipos de actividades. Al mismo tiempo, las conexiones entre estas unidades de negocio son muy débiles y las tecnologías que utilizan son simples y estables.
El éxito de las empresas que utilizan el control financiero está determinado en gran medida por la capacidad de la dirección de la sociedad gestora para obligar a los altos directivos de las unidades de negocio a "producir" el resultado financiero requerido a cualquier precio.
Por tanto, las principales funciones de la sociedad gestora son aprobar los presupuestos de las unidades de negocio estratégicas y determinar el tamaño y la dirección de las inversiones de capital tanto a nivel de las unidades de negocio individuales como de toda la sociedad holding en su conjunto.
Los gerentes de unidades de negocios deben mantenerse dentro del presupuesto que se les asigna. Aquellos que no se ajustan al presupuesto son reemplazados.
Las desventajas del control financiero incluyen la atención insuficiente de los propietarios (administradores de participaciones) al papel de la sociedad gestora en la planificación corporativa general y la implementación de estrategias de desarrollo empresarial. Además, en la práctica, los sistemas de gestión de holdings basados en los principios del control financiero no siempre contribuyen a lograr sinergias entre las diferentes partes del grupo.
Las ventajas del control financiero son la simplicidad del sistema de gestión corporativa y la descentralización. Las participaciones que utilizan controles financieros suelen lograr un buen crecimiento de las ganancias por acción, principalmente a través de adquisiciones y desinversiones.
Las empresas que utilizan este estilo de gestión suelen poseer un número relativamente pequeño de unidades de negocio centrales y se esfuerzan por lograr objetivos estratégicos. ventajas competitivas, produciendo planes generales para sus unidades y coordinar su ejecución. La estrategia corporativa no es simplemente la suma de los planes de las unidades estratégicas de negocio, sino que está diseñada para asegurar sus sinergias. Las actividades financieras de una corporación suelen estar subordinadas a la implementación de objetivos estratégicos a largo plazo.
Los beneficios de que las corporaciones utilicen la planificación estratégica incluyen pasos estratégicos audaces respaldados (y a veces iniciados) por la empresa gestora. Sus principales desventajas incluyen la alta probabilidad de pérdida de objetividad por parte de la sociedad gestora, que pierde la capacidad de ejercer un control verdaderamente estratégico. Por eso, trabajo exitoso La participación depende principalmente de las calificaciones de los altos directivos de la sociedad gestora y de la razonabilidad de sus políticas. Los errores de gestión provocan una planificación que requiere demasiado tiempo y una disminución de la motivación de los empleados de las unidades estratégicas de negocio.
El método de control estratégico es un estilo de gestión intermedio entre la planificación estratégica y el control financiero. En las empresas que lo utilizan, la sociedad gestora suele comprender bien la importancia de coordinar las estrategias de las unidades de negocio, pero da a sus altos directivos libertad para desarrollar planes de actividades. Posteriormente, estos planes se analizan, ajustan y en base a ellos se desarrolla una estrategia unificada para la corporación.
La sociedad gestora puede "perdonar" un débil desempeño financiero si la situación del mercado obligó a los altos directivos a sacrificar ganancias a corto plazo para lograr objetivos a largo plazo. La planificación estratégica a largo plazo se combina con un control estricto de los resultados obtenidos.
La ventaja del control estratégico es un compromiso equilibrado entre la alta independencia de las unidades de negocio (descentralización) y la coordinación de sus planes estratégicos (sinergia).
La descentralización permite racionalizar la cartera de inversiones de la corporación, estimulando a las unidades de negocios estratégicas a lograr resultados específicos y tomar iniciativas (como resultado del aumento del grado de descentralización).
La coordinación mejora la interacción entre la sociedad gestora y las unidades de negocio, aumenta el papel de la planificación a largo plazo y es posible reducir los indicadores de rentabilidad actuales para lograr los objetivos estratégicos.
A aspectos negativos El control estratégico se puede atribuir a la dificultad de elegir criterios objetivos para monitorear el trabajo de las unidades de negocio, la falta de voluntad de la sociedad gestora para concentrarse en la solución de problemas estratégicos, su falta de voluntad para grandes operaciones para capturar competidores, falta de claridad en la elección entre objetivos financieros y estratégicos.
Este estilo de gestión no es adecuado para participaciones muy diversificadas; resulta más eficaz en corporaciones cuyas divisiones se dedican a tipos similares de actividades. Sólo entonces la sociedad gestora tiene la oportunidad de profundizar en todos los detalles de sus actividades.
Considerando varios estilos gestión, es interesante analizar la dependencia del tamaño de la sociedad gestora del estilo de gestión elegido. El tamaño más pequeño será para una sociedad gestora que utilice los principios del control financiero. El número de personal en este caso alcanza entre 40 y 60 personas, dependiendo del tamaño de la explotación. Con control estratégico, el número de empleados aumenta a 80-100 personas. La mayor empresa de gestión ocurre cuando utiliza la planificación estratégica. El número de empleados es de 190 a 200 personas.
La práctica mundial muestra que existe una tendencia entre las sociedades gestoras a pasar a estilos de gestión más suaves: control estratégico y financiero. El cambio de siglo trajo varios ejemplos de transformación de corporaciones en empresas construidas sobre los principios del federalismo.
La mayoría de las participaciones rusas se basan actualmente en los principios de la planificación estratégica y, a menudo, en formas de control más estrictas, como la programación estratégica y la gestión centralizada. Esto se debe en gran parte a la etapa anterior de su desarrollo, cuya tarea principal era garantizar un control estricto de las empresas y la protección de la propiedad.
Las reformas del sistema de gestión que se están llevando a cabo en los holdings nacionales están obligando a las sociedades gestoras a reconsiderar su estilo de gestión.
Sin embargo, la transformación de las participaciones es un proceso inevitable. No hay otra alternativa. La pregunta es muy sencilla: la empresa, o aumenta su competitividad optimizando la gestión, o abandona el mercado.
Nuestra comprensión de la situación.
La tendencia de los últimos 10 años ha sido un aumento de las competencias, los presupuestos y el número de empleados de las sociedades gestoras. Según RolandBerger, los costes para las sociedades gestoras se duplicaron con creces entre 2005 y 2012. Dependiendo del sector, los holdings gastan hoy entre el 2% y el 10% de los ingresos consolidados en el mantenimiento de sus oficinas principales.
Las razones del crecimiento de la estructura de las sociedades gestoras de holdings son muchas: centralización de funciones, complicación ambiente externo, una mayor competencia y el papel cada vez mayor de la política en los negocios. Al mismo tiempo, la contribución de las sociedades gestoras no siempre es obvia. La negatividad se debe a la velocidad de la toma de decisiones, la falta de comprensión de las particularidades del trabajo en las regiones y la complejidad de las comunicaciones.
Los accionistas y administradores de holdings se hacen preguntas:
- ¿Qué debe y qué no debe hacer una sociedad gestora holding?
- ¿Qué valor aporta la sociedad gestora del holding al negocio?
- ¿Cómo reducir costes para una sociedad gestora holding?
- ¿Cómo gestionar una sociedad gestora holding?
En nuestra práctica de consultoría respondemos a estas preguntas con la ayuda de una auditoría expresa de las funciones y la estructura del holding. Una auditoría expresa permite distribuir poderes y responsabilidades entre la sociedad gestora y las divisiones subordinadas, y formar la estructura organizativa óptima del holding.
Auditoría expresa de la estructura de la sociedad gestora holding
¿Cuál es la esencia del programa?
Se realiza una auditoría expresa de la estructura de la sociedad gestora del holding según el modelo SIPOC. Este modelo se utiliza ampliamente en Six Sigma para analizar procesos comerciales de alto nivel, es fácil de aprender y permite formalizar actividades de cualquier tipo sobre la marcha. La abreviatura SIPOC significa:
- S Proveedores Proveedores (unidad estructural o puesto)
- I Entradas Objetos de entrega (objetos o recursos en la entrada del proceso)
- P Proceso Algoritmo de proceso (solo elementos básicos)
- O Outputs Productos del proceso (resultados obtenidos)
- C Clientes Clientes (tanto externos como internos)
El modelo SIPOC se ve así:
Arroz. 1. Un ejemplo de descripción de proceso utilizando el modelo SIPOC: una descripción del proceso de planificación de la producción de productos.
¿Cómo funciona?
Los gerentes elaboran descripciones de las funciones de sus unidades estructurales según el modelo SIPOC. A continuación, los consultores organizan una discusión de los materiales de cada departamento en grupos de trabajo, similar a la defensa de un diploma en una universidad. El gerente presenta un análisis de sus procesos de negocios para la “defensa”, y una comisión de altos directivos y empleados relacionados evalúa su efectividad desde el punto de vista de los consumidores internos. El resultado del trabajo de la comisión debería ser una decisión sobre la estructura objetivo y el tamaño de la unidad, su subordinación y las relaciones con empresas relacionadas.
Qué temas suelen plantearse para discusión:
- ¿Existen consumidores reales de los resultados del trabajo para cada función y en qué medida los resultados satisfacen sus requisitos?
- ¿Qué valor se añade como resultado de realizar tal o cual trabajo? ¿Justifica el esfuerzo invertido?
- ¿Qué pérdidas, operaciones ineficaces o innecesariamente laboriosas se producen al implementar estos procesos de negocio?
- ¿En qué medida los procesos de negocio clave cuentan con los recursos organizacionales necesarios?
- ¿Cómo medir la eficiencia de los procesos de negocio, qué indicadores clave de desempeño se pueden proponer?
Las divisiones estructurales de la sociedad gestora holding también deben responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cómo se organiza la gestión de la función a nivel del holding?
- ¿Cómo se distribuyen los poderes y responsabilidades dentro de la función entre la Sociedad Gestora y sus filiales?
- ¿Qué funciones deberían centralizarse y cuáles deberían dejarse en su lugar? subsidiarias¿Oh?
A partir de los resultados de la discusión en los grupos de trabajo, se está preparando un proyecto de decisión para optimizar los procesos de negocio, la estructura y el número de la unidad “protegida” y se está formando un plan de acción para implementar las decisiones tomadas.
De particular valor es la lista de pérdidas identificadas y soluciones para eliminarlas:
Arroz. 2. Un ejemplo de descripción de las pérdidas identificadas durante una discusión sobre los procesos comerciales del servicio logístico de un gran holding.
Como resultado de la auditoría expresa, el holding recibe en poco tiempo evaluación de expertos eficiencia de sus divisiones, establece objetivos para su desarrollo y forma la estructura organizativa y funcional objetivo de la empresa.
Determinación del papel de la sociedad gestora en la estructura del holding
Después de resolver las funciones de las divisiones, pasamos a formar la estructura del holding, y aquí la cuestión principal está relacionada con las funciones y poderes de la oficina principal. Basándonos en modelos y tipologías modernas de estructuras organizativas, identificamos cuatro modelos a seguir de un centro corporativo para nuestros proyectos.
Arroz. 3. Tipología de modelos de conducta de las sociedades gestoras.
La tipología muestra que los roles y funciones de la sociedad gestora deben determinarse en función del grado de interconexión e interdependencia de los procesos comerciales de las sucursales o filiales. Cuanto mayor sea esta conexión, más centralizado debería ser el control. Tras un análisis rápido de las funciones, sabemos a qué modelo corresponde actualmente la sociedad gestora del holding: si es sólo un inversor de cartera o desempeña el papel de socio comercial. Si el papel actual de la sociedad gestora destruye la sinergia (centralización insuficiente con empresas idénticas) o destruye el valor (gestión excesivamente centralizada), recomendamos un nuevo modelo objetivo.
Cual es el resultado?
Como resultado del proyecto, se forma la estructura objetivo del holding, se establece el papel de la sociedad gestora y se planifican medidas para optimizar los procesos comerciales de las divisiones. La sociedad gestora del holding recibe plan detallado acciones para resolver un problema difícil: cómo crear mayor valor añadido para las filiales y al mismo tiempo reducir sus propios costes. Estructura organizativa la tenencia se vuelve más transparente, comprensible y manejable. Aumenta la eficiencia de las comunicaciones multifuncionales y la velocidad de toma de decisiones. Se crean condiciones favorables para la implementación de la estrategia de la empresa.
Arroz. 4. Potencial de optimización de costes de las sociedades gestoras.
Gracias al proyecto, los costes de mantenimiento de la sociedad gestora se pueden reducir razonablemente a más de la mitad. El mayor potencial para la optimización de costos lo tienen las medidas para centralizar funciones con la reubicación de los artistas a otras regiones (con mano de obra más barata), lo que permite reducir hasta un 30% de los costos administrativos. La optimización de los procesos de negocio también aporta un efecto económico tangible. La subcontratación de funciones no suele generar resultados financieros significativos.