Ta študija je bila izvedena v skladu z avtorjevo metodologijo za preučevanje korporativne kulture podjetja. Vsak anketiranec je bil pozvan, da oceni, v kolikšni meri trditve v vprašalniku označujejo obstoječo organizacijsko kulturo podjetja. Študija je bila izvedena anonimno.
Obdelava rezultatov raziskave je obsegala štetje števila izbir za posamezno trditev, izračun povprečne ocene in odstotek največjega možnega. Za izračun povprečnih vrednosti je bila uporabljena lestvica (0-1-2). Po kriterijih so bili sešteti (v %):
1.
Odnos osebja do sprememb;
2.
Kadrovsko dojemanje politike podjetja;
3.
Ozaveščenost osebja podjetja;
4.
Kadrovska ocena lastnosti upravljanja v podjetju;
5.
Določene značilnosti korporativne kulture, vključno z osnovnimi odnosi, predpostavkami in prisotnostjo določenih lastnosti v kulturi organizacije.
Operacionalizacija vprašalnika nam omogoča diagnosticiranje problemov, ki so trenutno najbolj pereči za podjetje, ugotavljanje razlogov za odpor zaposlenih, kar nam omogoča razvoj ukrepov za zmanjšanje organizacijskega odpora do uvedbe nemške korporativne kulture.
Enakomernost porazdelitve volitev kaže na prisotnost v vsakem oddelku JSC Moscow-Efes Brewery posebne korporativne subkulture, ki določa tak ali drugačen odnos do sprememb, navaja določene organizacijske težave. Spodnja tabela prikazuje izjave, ki jih večina zaposlenih v Pivovarni Moskva-Efes CJSC priznava kot zelo značilne za podjetje.
Tako so bili kot rezultat študije korporativne kulture podjetja ugotovljeni naslednji organizacijski in psihološki razlogi, ki povzročajo odpor osebja do izvajanja organizacijskih sprememb in sprememb na splošno:
1.
Zaposleni v podjetju imajo negativne pretekle izkušnje z organizacijskimi spremembami. Ker nimajo pojma o cilju, ne razumejo bistva in ne ocenjujejo možnosti izvedenih sprememb, zaposleni dojemajo spremembe kot slabo premišljene, izvedene "brez zalogaja" in neučinkovite ukrepe.
2.
Spremembe v podjetju se zgodijo nenadoma in spontano, kar je v nasprotju z osnovno potrebo posameznika po stabilnosti in varnosti.
3.
Pomanjkanje materialnih spodbud, posledično nizka motivacija zaposlenih za spremembe nasploh (»S podjetjem bogatimo« - 33 % celotnega vzorca (10 ljudi))
4.
Nizka ozaveščenost (v splošnem ta skupina izkazuje najnižjo vrednost - 42,9 % (13 oseb) zaposlenih v podjetju kot celote, kar je v procesu organizacijskih sprememb popolnoma nesprejemljivo. Slaba ozaveščenost tudi neposrednih izvajalcev o delu, ki ga opravljajo, pomanjkanje objektivnih informacij iz zanesljivih virov (neposredni vodja) se kompenzirajo z govoricami. Na tem področju ni nobene politike. poslovna skrivnost posledično je možno uhajanje komercialnih informacij (»V naši državi, tako kot v vsej Rusiji, je vse skrivnost in nič ni skrivnost« 62,7% (19 ljudi).
5.
Politika podjetja na področju upravljanja s človeškimi viri (nagrajevanje, ocenjevanje, priznavanje zaslug) je zaznana kot premalo poštena, kar kaže na nizko lojalnost podjetja do zaposlenih (»Najprej iščeš poštenost, potem pa drugo delovno mesto« - 46,2 % (14 oseb)
6.
Nedoslednost, spontanost vodenja, pomanjkljivosti v sistemu tekočega planiranja in vodenja (po vseh navedbah 50-70%). To ne ustvarja samo delovnega stresa, ampak tudi spodkopava občutek varnosti, potreben za ustvarjanje trajne motivacije za spremembe in zavesten pozitiven odnos do inovacij.
7.
Negativna vrednota podjetniške kulture je birokracija, kar kaže na razvito birokratsko korporativna struktura vodenje (pretirana papirologija, formalizem). Pri tem bo vsaka organizacijska sprememba, povezana z dodatno dokumentacijo, v odsotnosti materialnih spodbud, sprejeta negativno, kar pomeni obsežen dodatni pretok dokumentov.
Nato je za potrditev naše hipoteze, kot tudi vseh predhodno izvedenih metod, potrebno izvesti študijo vrste korporativne kulture. V vprašalniku so za vsakim vprašanjem štiri možnosti odgovora. Vaši odgovori na vsako vprašanje morajo biti porazdeljeni med več trditev tako, da je njihova vsota enaka 100 %. Za razdelitev vzemimo številko 10.
Tabela 6
Dejavniki korporativne kulture JSC "Moscow-Efes Brewery"
| №№ | Izjave | Število anketirancev v % |
| 1 | Prej opažena inovativnost osebja “Boljše staro - poznano kot novo odlično” | 39,6 % (12 oseb) |
| 2 | Precej visoka motivacija zaposlenih (notranja motivacija za delo), kljub pomanjkanju zunanjih materialnih spodbud "Resnično želim delati" | 56,1 % (17 oseb) |
| 3 | Zaskrbljenost zaposlenih, njihova zaskrbljenost zaradi težav podjetja »Interesi podjetja so nad vsem« | 69,3 % (21 oseb) |
| 4 | Visoka odgovornost zaposlenih, zvestoba podjetju in sodelavcem »Odgovornost je kot žena: od nje lahko vedno pobegneš«, »Interesi podjetja so nad vsem« | 26,4 % (8 oseb) |
| 5 | Ugodna psihološka klima, usmerjena v medsebojno spoštovanje in sodelovanje »Sosedu je poginila krava. Zdi se, kaj je moj posel?.. Lepo je!" | 33 % (10 oseb) |
V skladu s splošnim testom za ugotavljanje moči korporativne kulture je bila kultura družbe Moscow-Efes Brewery CJSC ugotovljena kot srednje močna. Moč korporativne kulture je odvisna od organizacijske strukture podjetja. Posledično je podjetje Moscow-Efes Brewery CJSC strogo hierarhično podjetje z močno vertikalno distribucijo in ima manj kot močno organizacijsko kulturo. Takšne strukture so praviloma zaprte pred neposrednim zunanjim pritiskom in imajo strogo uravnoteženo porazdelitev ravni. Pivovarna Moscow-Efes CJSC kot vodilna na trgu svojo politiko nenehno usmerja k potrebi po učinkovitem delovanju ter spoštovanju poslanstva in ciljev. Določitev dolgoročnih ciljev, slovesna podpora podobe in ohranjanje splošne vizije podjetja so glavne značilnosti korporativne kulture družbe Moscow-Efes Brewery CJSC.
Slika 3. Raziskava korporativne kulture JSC "Moscow-Efes Brewery"
Na podlagi izračunov bomo zgradili profil korporativne kulture, ki odraža resnost določenih vrst kulture. Stopnjo izraženosti tipov korporativne kulture bomo prikazali v obliki histograma.
Najugodnejše stanje v organizaciji bo, če bo profil upodobljen v obliki diamanta, ko bosta prevladovali kultura hierarhije in kultura kreativnosti, saj če je kultura hierarhična, potem zaposleni potrebuje pogoje za ustvarjalnost, vsaj v okviru svojega delovnega mesta ali področja funkcionalne odgovornosti.
Neugodno stanje v organizaciji bo, če bo katerikoli tip kulture premalo izražen ali če prevladuje en sam tip. To naj bo signal za vodstvo, da posreduje, da bi izboljšali klimo v kolektivu, odpravili vzroke, ki vodijo v destruktivne konflikte in nezdravo tekmovalnost med zaposlenimi.
Korporativna kultura zaposlenih v ZAO Moscow-Efes Brewery je značilna za rezultatsko usmerjeno organizacijo (kultura ustvarjalnosti D – kultura tekmovalnosti B). Glavna skrb je, da je treba delo opraviti. Ljudje so osredotočeni na določene osebne cilje.
Vodje so trdi in zahtevni, osredotočeni na končni rezultat.
Celovitost organizacije se ohranja s poudarkom na zmagovanju. Dolgoročna skrb je konkurenčno delovanje in doseganje merljivih ciljev.
Uspeh je opredeljen v smislu pridobivanja tržnega deleža. Vodilni položaj na trgu in konkurenčne cene sta pomembna parametra.
(normalne meje od 1 do 5)
“C” Klanska kultura “D” Ustvarjalna kultura
“A” Hierarhična kultura “B” Tekmovalna kultura
riž. 4 Profil korporativne kulture zaposlenih v ZAO Moscow-Efes Brewery
Organizacijski slog - togo dominanten
tekmovanje. Organizacija je osredotočena na zunanji dejavniki z visoko stopnjo fleksibilnosti in individualizma.
Uspeh je opredeljen v smislu zanesljivosti dobave, sledenja uspešnosti in nizkih stroškov. Spodbuja se marljivost in učinkovitost. Za kulturo konkurence (C) za rusko korporativno kulturo so značilni parametri, kot sta vodilni položaj na trgu in konkurenčne cene. Slog organizacije je močno tekmovalen. Organizacija je usmerjena navzven z visoko stopnjo fleksibilnosti in individualizma.
Kultura ustvarjalnosti je značilna za dinamično, ustvarjalno in podjetniško delovno okolje. Ljudje vztrajajo in tvegajo.
Vodje veljajo za inovatorje in prevzemnike tveganj. Lepilo, ki drži organizacijo skupaj, je predanost eksperimentiranju in inovacijam. Zahteva pripravljenost na spremembe in izzive kompleksne naloge. Organizacija sloni na dolgoročni rasti in razvoju novih virov.
Socialno-psihološka klima je najbolj celostna psihološka značilnost skupine, ki je povezana z značilnostmi refleksije posameznih pojavov in procesov v skupini. Ti pojavi in procesi pomenijo vse, kar je neposredno povezano s skupnimi skupinskimi aktivnostmi. Najpomembnejši med njimi so odnosi "vodoravno" in "navpično", vsebina dejavnosti in nekateri situacijski elementi dejavnosti.
Obdelava rezultatov, dobljenih s tehniko, je standardizirana in poteka po naslednjem algoritmu. Za vsakega posameznika se analizirajo različni vidiki odnosa do tima. Vsaka komponenta je testirana s tremi vprašanji, odgovor na vsako od njih pa ima samo eno od treh možnih oblik: +1;-1; 0. Posledično lahko za celostno značilnost komponente dobljene kombinacije odgovorov vsakega predmeta na vprašanja o tej komponenti posplošimo na naslednji način:
Pozitivna ocena (ta kategorija vključuje tiste kombinacije, pri katerih so pozitivni odgovori na vsa tri vprašanja, povezana s to komponento, ali sta dva odgovora pozitivna, tretji pa ima kateri koli drug znak);
Negativna ocena (sem sodijo kombinacije, ki vsebujejo tri negativne odgovore ali sta dva odgovora negativna, tretji pa je lahko s poljubnim drugim znakom);
Negotova, protislovna ocena (v to kategorijo sodijo naslednji primeri: na vsa tri vprašanja je odgovor nedoločen; na dve vprašanji sta odgovora nedoločena, tretji odgovor pa ima kateri koli drug predznak; en odgovor je negotov, druga dva pa imata različna predznaka).
Na splošno je na podlagi te metodologije mogoče identificirati naslednje glavne dejavnike pri oblikovanju psihološke klime:
1) narava proizvodnih odnosov ekipe, katere sestavni del je ta skupina;
3) značilnosti dela organov upravljanja in samoupravljanja organizacije;
4) narava vodenja;
5) stopnjo prekrivanja med uradno in neformalno strukturo skupine;
6) socialno-demografske in psihološke značilnostičlani skupine;
7) velikost skupine itd.
Diagnostika omogoča tudi ugotavljanje stopnje razvoja psihološke klime skupine glede na druge skupine znotraj iste organizacije, dajanje splošne ocene psihološke klime in tudi prepoznavanje tistih dejavnikov pri njenem oblikovanju, ki jih je mogoče uporabiti. popraviti in izboljšati psihološko klimo dane skupine.
Poleg tega lahko diagnostika socialno-psihološke klime pomaga ugotoviti učinkovitost uvedenih korporativnih sprememb ali pokaže, katere so v tej fazi potrebne. organizacijski razvoj.
Na podlagi diagnostičnih rezultatov svetovalci razvijajo projekte za izboljšanje klime in povečanje učinkovitosti skupnih delovnih aktivnosti.
Tabela 7
Rezultati raziskav za test "Diagnostika". socialno-psihološki klimatska skupina" (Mikhalyuk in Khryashcheva) je pokazala naslednje rezultate
| Zaposleni | Vodje in vodstvo | |||||
| zadovoljna | Delno zadovoljen | Nisem zadovoljen | zadovoljna | Delno zadovoljen | Nisem zadovoljen | |
| Odgovornost | 46,2 % (7 oseb) | 33 % (5 oseb) | 19,8 % (3 osebe) | 33,3 % (5 oseb) | 52,8 % (8 oseb) | 13,2 % (2 osebi) |
| kohezija | 53,8 % (8 oseb) | 46,2 % (7 oseb) | ______ | ______ | 33,3 % (5 oseb) | 63,3 % (10 oseb) |
| Kolektivizem | 19,8 % (3 osebe) | 26,4 % (6 oseb) | 33,3 % (5 oseb) | 19,8 % (3 osebe) | 26,4 % (4 osebe) | 52,8 % (8 oseb) |
| Kontakt | 26,4 % (4 osebe) | 52,8 % (8 oseb) | 13,2 % (2 osebi) | 19,8 % (3 osebe) | 19,8 % (3 osebe) | 60,4 % (9 oseb) |
| Odprtost | 39,6 % (6 oseb) | 39,6 % (6 oseb) | 19,8 % (3 osebe) | 19,8 % (3 osebe) | 26,4 % (6 oseb) | 33,3 % (5 oseb) |
| Organizacija | 19,8 % (3 osebe) | ______ | 79,2 (12 oseb) | 46,2 % (7 oseb) | 46,2 % (4 osebe) | 7,6 % (1 oseba) |
| Zavedanje | 19,8 % (3 osebe) | 46,2 % (7 oseb) | 13,2 % (2 osebi) | 52,8 % (8 oseb) | 33 % (5 oseb) | 13,2 % (2 osebi) |
Na podlagi analize podatkov večina zaposlenih meni, da je njihova ekipa precej dobri ljudje, ki imajo na splošno pozitivne lastnosti. Hkrati so zaposleni, ki so sprva delali v Pivovarni Moscow-Efes CJSC, bolj realistični glede svojih sodelavcev, zato je med njimi več tistih, ki so izbrali 2. in 3. možnost odgovora. 70 % vseh anketiranih zaposlenih je pokazalo, da je njihova ekipa predvsem pozitiven značaj; 60 % meni, da imajo njihovi sodelavci »vse sorte« značaja; 20 % meni, da so njihovi sodelavci neprijetni ljudje.
Zaposleni v Pivovarni Moskva-Efes CJSC izražajo več optimizma. Poleg tega osebe, ki zasedajo višje položaje, odgovarjajo bolj realno in imajo zato njihovi odgovori bolj negativno konotacijo.
Na vprašanje o vsebini, organizaciji in pogojih dela:
60 % jih je odgovorilo, da ne znajo odgovoriti na to vprašanje,
30 % meni, da so komunikacije v organizaciji slabo zgrajene.
30 % se jih strinja, da je komunikacija v organizaciji na dokaj visoki ravni.
Med odgovori izstopajo odgovori ZAO Moscow-Efes Brewery, ki je v večini primerov odgovorilo »ne vem«. Zdi se, da je negotovost pri odgovorih posledica malo izkušenj z delom v tej ekipi. Poleg tega so negativni odzivi prišli posebej iz pivovarne Moskva-Efes CJSC. Ta slika kaže, da zaposleni v Pivovarni Moskva-Efes CJSC težko sprejmejo oblikovanje nove ekipe in se poskušajo držati stran, saj doživljajo nekaj nezadovoljstva zaradi združitve obeh podjetij.
Ta vzorec prikazuje, kako so bili glasovi porazdeljeni pri določanju vzdušja v ekipi. Večina vprašanih meni, da je vzdušje v ekipi blizu medsebojnega razumevanja in dobre volje do vseh njenih članov. So pa nekateri zaposleni, ki menijo, da je njihova ekipa manj »zdrava«. To so predvsem vodje služb in sam generalni direktor. Na podlagi teh rezultatov lahko sklepamo, da so bodisi vodje precej negativno nastrojeni do svojih timov bodisi vsi zaposleni v oddelku precenjujejo odnose v timu. Če pa natančneje pogledate lestvico, lahko ugotovite, da je večina zaposlenih na oddelkih svoj odgovor postavila na 7. To nakazuje, da se odnosi v timih različnih oddelkov občasno spremenijo in se pojavijo nekatere težave, čeprav na splošno ljudje so zadovoljni z vzdušjem, ki vlada na delovnem mestu, in ljudmi, s katerimi komunicirajo v službi.
Študija tako potrjuje hipotezo, postavljeno v začetni fazi študije, da je eden glavnih virov odpora kadrov pri združevanju organizacijskih kultur ustaljena korporativna kultura podjetja, in sicer negativne izkušnje kadrov, povezane z uvajanjem organizacijskih kultur. spremembe, nizka ozaveščenost kadrov in pomanjkanje materialnih spodbud za sodelovanje pri spremembah. Med raziskavo ugotovljene vire odpornosti je mogoče zmanjšati z razvojem in izvajanjem ustreznih organizacijskih ukrepov, katerih seznam je podan v 3. poglavju predlaganega dela.
2.3. Ocena celostne podobe JSC "Moscow-Efes Brewery"
V tem delu dela bomo ocenili obstoječo podobo CJSC Moscow-Efes Brewery.
V nadaljevanju obravnavamo metodologijo za ocenjevanje celostne podobe podjetja, ki temelji na predpostavki, da je treba podobo kot orodje za vplivanje na zunanje okolje približati pozitivnemu in s tem povečati »tržno moč« podjetja. Tako morajo parametri, ki označujejo stanje celostne podobe podjetja, predstavljeni na sliki 3, ustrezati pozitivni podobi.
Ocena podobe je bila izvedena s strokovnim anketiranjem predstavnikov relevantnih zaznavnih skupin in zaposlenih v podjetju. Metode izvedenskega ocenjevanja v v tem primeru, kot za širok razpon druge neformalizirane težave v različna področjačloveška dejavnost, se zdi učinkovito in edino sredstvo za njihovo reševanje.
Da bi ugotovili stanje celostne podobe podjetja, so strokovnjaki pozvani, da ocenijo, v kolikšni meri vsak parameter vseh komponent (slika 2) podobe ustreza pozitivnemu - da dajo ocene:
"5"- če stanje tega parametra v celoti ustreza pozitivni sliki;
"4"- če stanje tega parametra ne ustreza popolnoma pozitivni podobi;
"3"- če stanje tega parametra slabo ustreza pozitivni podobi;
"2"- če stanje tega parametra sploh ne ustreza pozitivni podobi. 
riž. 6. Parametri, ki označujejo stanje celostne podobe CJSC Moscow-Efes Brewery
Ocena celostne podobe podjetja in vsake njene komponente je bila določena kot povprečna vrednost:
kjer je b ij - rezultat stopnja skladnosti i-tega parametra j-tega strokovnjaka s pozitivno sliko;
n - število strokovnjakov;
m je število obravnavanih parametrov.
Na podlagi dobljene povprečne vrednosti je mogoče sklepati, v kolikšni meri realna podoba podjetja ustreza pozitivni v skladu z lestvico, prikazano na sl. 4:
riž. 4. Lestvica za ocenjevanje skladnosti celostne podobe JSC "Moscow-Efes Brewery" s pozitivno podobo
Poleg tega je bila na podlagi rezultatov strokovne ankete najvišjega vodstva podjetja ocenjena "zrcalna" podoba družbe Moscow-Efes Brewery CJSC - predstava vodstva o tem, kaj si misli o podjetju razne skupine javnosti. Kot je pokazala praksa izvajanja trženjskih presoj, v večini Ruska podjetja»zrcalna« slika se opazno razlikuje od prave v smeri pozitivne slike.
Na podlagi rezultatov ocenjevanja celostne podobe podjetja je bil razvit akcijski načrt, katerega cilj je približati parametre podobe vrednostim, ki ustrezajo pozitivni podobi.
Ocena podobe je bila izvedena z anonimno anketo med potrošniki izdelkov družbe Moscow-Efes Brewery CJSC, poslovnimi partnerji, zaposlenimi v podjetju ter predstavniki lokalne javne in regionalne uprave. Število strokovnih skupin, ki predstavljajo ustrezne zaznavne skupine, je bilo od 15 do 20 ljudi, kar je povsem dovolj za oblikovanje reprezentativnega vzorca. Hkrati je bila kot rezultat ankete strokovnjakov pridobljena ocena resnične korporativne podobe družbe Moscow-Efes Brewery CJSC, pa tudi ocena "zrcalne" slike, ki odraža ideje vodje podjetja (generalni direktor) o celostni podobi organizacije.
Tabela 8
Ocena celostne podobe družbe Moscow-Efes Brewery CJSC s strani strokovnjakov in generalnega direktorja
| Parametri celostne podobe | Ocenjevanje skladnosti parametrov s pozitivno podobo | |
| Strokovno mnenje | Mnenje generalnega direktorja | |
| Podoba podjetja med potrošniki | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Kakovost, dizajn, lastnosti izdelka | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Prepoznavnost blagovne znamke | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Storitve | slabo ustreza | ne ustreza popolnoma |
| Sistem popustov | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Cena izdelka | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Celostna podoba podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Poslovna podoba podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Stopnja zvestobe podjetja partnerjem | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Zanesljivost podjetja | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Prestižna raven podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Pogledi partnerjev na navedeno poslanstvo in strategije podjetja | slabo ustreza | ne ustreza popolnoma |
| ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma | |
| ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma | |
| Stopnja lojalnosti vodstva osebju | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Stopnja informacijske odprtosti vodstva | slabo ustreza | ne ustreza popolnoma |
| Zagotovljena socialna jamstva | slabo ustreza | ne ustreza popolnoma |
| Priložnost karierna rast | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Sistem plače in moralno stimulacijo | slabo ustreza | ne ustreza popolnoma |
| Raven prestiža podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Celostna podoba podjetja | slabo ustreza | popolnoma skladen |
| Moralno vzdušje v podjetju | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Percepcije zaposlenih o navedenem poslanstvu in strategijah podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma | |
| Družabni dogodki, ki jih izvaja podjetje | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Informacijska odprtost podjetja | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Skladnost podjetja z okoljskimi standardi | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma | |
| Javno dojemanje navedenega poslanstva podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Slika za vladne agencije | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Pomen izdelkov podjetja za regijo | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Sodelovanje podjetij v socialnih programih | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Podjetje, ki spoštuje zakone | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Število zagotovljenih delovnih mest | slabo ustreza | slabo ustreza |
| Predstavitve regionalne uprave o poslanstvu, ki ga je navedlo podjetje | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
| Odprtost podjetja za neformalne stike | ne ustreza popolnoma | popolnoma skladen |
| Prestiž podjetja | ne ustreza popolnoma | ne ustreza popolnoma |
Analizirajmo podatke, pridobljene v tabeli 9.
Tabela 9.
Podoba podjetja med potrošniki CJSC Moscow-Efes Brewery
| Potrošniki | Potrošniki izdelkov družbe Moscow-Efes Brewery CJSC razvijejo podobo podjetja, ki ne ustreza v celoti pozitivni, predvsem zaradi nezadostne razvit sistem storitve, nerazumevanje potrošnikov poslanstva in ciljev podjetja |
| Poslovna podoba podjetja | Ideje partnerjev o Pivovarni Moskva-Efes CJSC ne ustrezajo v celoti pozitivni podobi, ki jo določa nezadostna informacijska odprtost podjetja in pomanjkanje informacij o ciljih in strategijah podjetja. |
| Notranja podoba podjetja | Podoba Pivovarne Moskva-Efes CJSC med zaposlenimi ni dovolj pozitivna zaradi šibke informacijske odprtosti vodstva, nejasnih idej zaposlenih o poslanstvu in nalogah, ki jih rešuje podjetje, nerazvitega sistema moralnih in materialnih spodbud za osebje. , in nerazvit sistem socialnih jamstev. |
| Socialna podoba podjetja | Splošna javnost ni dovolj seznanjena s cilji in strateškimi cilji družbe Moscow-Efes Brewery CJSC ter socialnimi kampanjami, ki jih izvaja družba, prav tako ni zadovoljna s številom ponujenih delovnih mest. |
| Slika za vladne agencije | Predstavniki izvršne in zakonodajne regionalne oblasti so oblikovali podobo Pivovarne Moskva-Efes CJSC, ki ne ustreza v celoti pozitivni; regionalna uprava ni dovolj obveščena o ciljih in strateških ciljih podjetja in ni zadovoljna z število zagotovljenih delovnih mest |
Tako podoba CJSC Moscow-Efes Brewery kot celote ne ustreza v celoti pozitivni. Na primer, predstave generalnega direktorja o podjetju, ki ga vodi, v različnih parametrih odražajo njegovo vizijo številnih problemov v "rožnati" luči (čeprav končne ocene strukturnih komponent korporativne podobe med strokovnjaki in vodstvom podjetja sovpadajo).
Potrošniki praktično nimajo pojma o poslanstvu in ciljih podjetja, raven kakovosti piva, ki se prodaja v mestnih trgovinah, pa tudi ponujene storitve ne prispevajo k ustvarjanju pozitivne podobe podjetja.
Poslovni partnerji družbe Moscow-Efes Brewery CJSC nimajo pojma o poslanstvu in strateških ciljih podjetja.
Osebje CJSC Moscow-Efes Brewery ni zadovoljno s stopnjo informacijske odprtosti vodstva, sistemom plač in moralnih spodbud, zagotovljenimi socialnimi garancijami in korporativnim slogom podjetja. Posebno pozornost si zasluži pomanjkanje jasnih in jasnih predstav med zaposlenimi o poslanstvu in strateških ciljih podjetja.
Hkrati se stališča generalnega direktorja o teh vprašanjih v veliki meri razlikujejo od stališč zaposlenih, kar je precej značilno za razmerje »lastnik-zaposleni«.
Splošna javnost ima nejasne predstave o poslanstvu in strateških ciljih podjetja Moscow-Efes Brewery CJSC. Vizija generalnega direktorja o podobi podjetja v očeh širše javnosti je precej blizu realni.
Podoba podjetja v očeh predstavnikov regionalnih, izvršnih in zakonodajnih oblasti ne prispeva v celoti k promociji izdelkov na trgu. Če predstavniki regionalne uprave menijo, da so izdelki podjetja pomembni za regijo in so do neke mere zadovoljni s sodelovanjem podjetja v socialnih programih regije, spoštovanjem zakonodaje v podjetju in odprtostjo informacij, potem nimajo jasno predstavo o poslanstvu in strateških ciljih podjetja.
Tabela 10.
Ocena podobe JSC "Moscow-Efes Brewery" s strani potrošnikov
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Lokacija | Sploh ni donosno |  | Zelo donosno | ||||
| Sortiment | Ni možnosti izbire |  | Bogat, širok | ||||
| Kakovost izdelka | Nizka |  | visoko | ||||
| Usklajevanje asortimana s potrebami strank | Noben | Velika izbira modernih izdelkov | |||||
| Raven cen | visoka | kratek | |||||
| Kakovost storitev | Nizka |  | visoko | ||||
| Vzdušje trgovski prostor | neugoden |  | Zelo ugodno | ||||
| Oglaševanje in pospeševanje prodaje | Skoraj nič | Najbolj raznolika |
Obdelava prejetih vprašalnikov je omogočila povzetek mnenj in ocen anketirancev za posamezen atribut, ugotavljanje njihovega odnosa do različnih trgovin in sestavljanje pomenske diferencialne lestvice, prikazane na sliki.
Študija položajev konkurentov kaže, da mora CJSC Pivovarna Moskva-Efes ohraniti svojo obstoječo podobo in jo še naprej "konstruirati".
Da bi to naredili, je treba izboljšati lastnosti, kot so "bogastvo asortimana", njegova "skladnost s potrebami potrošnikov", pa tudi izboljšati "vzdušje prodajnega prostora" in "sredstva oglaševanja in pospeševanja prodaje". To bo trgovini omogočilo jasno pozicioniranje v ciljnem segmentu "diskriminatornih in bogatih potrošnikov", ustvarilo konkurenčne prednosti in zagotovilo prisotnost rednih strank, katerih potrebe sovpadajo s konceptom Pivovarne Moskva-Efes CJSC.
Upoštevati je treba tudi, da je izbira kupcev odvisna od stopnje ujemanja med podobo trgovine in podobo potrošnika. Številni kupci posameznim trgovinam pripisujejo določene kategorije kupcev in njihovo podobo primerjajo s podobo, ki si jo pripisujejo sebi.
Pri ocenjevanju konkurenčnosti podjetja je treba upoštevati vpliv naslednjih dejavnikov: prodor novih konkurentov; grožnje pojava nadomestnega blaga na trgu; zmožnosti kupca; zmogljivosti dobavitelja; konkurenca med podjetji, ki so se že uveljavila na trgu.
Tabela 11
Zemljevid analize slike CJSC Moscow-Efes Brewery po posameznih elementih
| Kriteriji ocenjevanja | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| Strategija | |||||||||||||||||||||
| Strateška ciljna usmeritev | |||||||||||||||||||||
| Sistem načrtovanja | |||||||||||||||||||||
| Upravljanje | |||||||||||||||||||||
| Tržna usmerjenost | |||||||||||||||||||||
| Nadzorljivost | |||||||||||||||||||||
| Stil vodenja | |||||||||||||||||||||
| Pristojnost | |||||||||||||||||||||
| Sposobnost inoviranja | |||||||||||||||||||||
| Administracija | |||||||||||||||||||||
| Kakovost |  | ||||||||||||||||||||
| Računovodski sistem |  | ||||||||||||||||||||
| Racionalnost |  | ||||||||||||||||||||
| Organizacija | |||||||||||||||||||||
| Organizacijska struktura | |||||||||||||||||||||
| Uporaba računalnika | |||||||||||||||||||||
| Proizvodnja | |||||||||||||||||||||
| Moč | |||||||||||||||||||||
| Organizacija | |||||||||||||||||||||
| Racionalnost | | ||||||||||||||||||||
| Izvedba | |||||||||||||||||||||
| Trženje | |||||||||||||||||||||
| Tržna strategija | |||||||||||||||||||||
| Količina | |||||||||||||||||||||
| Kakovost | |||||||||||||||||||||
| Intenzivnost | |||||||||||||||||||||
| Organizacija |  | ||||||||||||||||||||
| Prodaja | |||||||||||||||||||||
| Kakovost na domačem trgu | |||||||||||||||||||||
| Količina v državi | |||||||||||||||||||||
| Storitve za potrošnike | | ||||||||||||||||||||
| Tehnologija dostave | |||||||||||||||||||||
| Ponudba | |||||||||||||||||||||
| Ustreznost | |||||||||||||||||||||
| Kakovost | |||||||||||||||||||||
| Širina asortimana |
Vse ocene, ki se nahajajo v območju "+", ustrezajo odličnosti; in v coni "-" ustrezajo njegovim najbolj ranljivim mestom. Ocena JSC Moscow-Efes Brewery kaže, da najbolj ranljiva mesta niso pomembna. Podjetje bi jim moralo biti pozorno, da bi povečalo svojo konkurenčnost, izboljšalo proizvodni potencial in izbralo strategijo poslovanja.
Tako je analiza pokazala, da je Pivovarna Moskva-Efes CJSC zelo konkurenčno podjetje. Razpoložljivost slabosti podjetje kaže na nezadostno analizo marketinških aktivnosti in pomanjkanje usposobljenega kadra na tem področju. Odprava pomanjkljivosti bo povzročila povečano povpraševanje po izdelkih, večjo učinkovitost podjetja in izboljšano finančno stanje.
Pri seštevanju za vsako vprašanje zabeležimo črke, ki so bile navedene v vprašalniku. Nato za vsak stolpec preštejemo število točk (označene črke).
Dobljeni kazalniki za ocenjevanje vseh komponent celostne podobe družbe Moscow-Efes Brewery CJSC so povzeti v tabeli. 12
Tabela 12
Začetni podatki za izračun celotnega kazalnika ocene slike
Na podlagi vrednosti tega kazalnika lahko sklepamo, da je stopnja, do katere podoba CJSC Pivovarna Moskva-Efes pripada visoki, 0,74 in nizki - 0,26.
Profil JSC Moscow-Efes Brewery kaže, da ima trajne prednosti v atributih, kot sta "kakovost blaga" in "kakovost storitev". Lahko sklepamo, da ima CJSC Moscow-Efes Brewery podobo podjetja z visoko kakovostnimi in uporabnimi izdelki.
V zvezi s tem je nemogoče ne omeniti, da je pri oblikovanju podobe treba upoštevati njeno čustveno, čutno zaznavo. Podoba se pogosto ustvari skozi določene asociacije, ki se porajajo v glavah potrošnikov. Zato pri pozicioniranju oglasnih sporočil trgovsko podjetje na trgu je učinkovita uporaba tehnike »pričevanja«, ko znana in priljubljena oseba v ciljnem segmentu »priča« v korist oglaševanega podjetja. Zanimivo vprašanje je razmerje med podobo izdelka in podobo trgovine. Raziskave kažejo, da ima podoba trgovine pomembno vlogo manjša vloga, če imajo blagovne znamke, ki so prisotne v njegovem asortimanu, jasno opredeljene položaje. Nasprotno, šibkejša kot je izražena "osebnost" blagovne znamke, večjo vlogo začne igrati podoba podjetja.
In končno, ne moremo mimo opozoriti na pomen izbire pravega imena za izdelek, da ustvarimo njegovo podobo. Naloga ni le ustvariti podobo, ki je razumljiva strankam, temveč jo znati izraziti v imenu podjetja in drugih elementih celostne grafične podobe.
Gradnjo zunanje podobe podjetja pri svojih dejavnostih vodi nepremišljena strategija, ki ni osredotočena na lastnosti izdelka, njegovo novost in povpraševanje, temveč predvsem na njegovo nabavno ceno. Z drugimi besedami, tržnik se skupaj z vodji družbe Moscow-Efes Brewery CJSC pri načrtovanju nakupa blaga odloča predvsem o tem, kje kupiti ta ali oni izdelek ceneje, ne posveča pa ustrezne pozornosti vprašanjem njegovih lastnosti. To pogosto vodi do dejstva, da podjetje sklepa pogodbe z dvomljivimi dobavitelji, ki včasih kršijo pogoje dostave, določene v pogodbah, izdelki, ki jih dobavljajo, pa se včasih izkažejo za neustrezno kakovost ali konfiguracijo. Posledično pada imidž v očeh potrošnikov.
Študija korporativne kulture in podobe organizacije, ki se je razvila v podjetju, je pokazala, da negativne pretekle izkušnje, ki so jih pridobili zaposleni v podjetju kot posledica tekočih inovacijskih procesov (spontanost, slaba organiziranost in nizka inovacijska uspešnost), prispevajo k oblikovanju na splošno negativen odnos do uvajanja novih metod upravljanja. Hkrati prisotnost potrebnih pozitivnih vrednot (odgovornost, motivacija, timski duh) v korporativni kulturi omogoča napovedovanje uspešnega izvajanja novih metod upravljanja, če so za to ustvarjeni potrebni organizacijski pogoji.
Poglavje 3. Ukrepi za izboljšanje korporativne kulture v podobi CJSC Moscow-Efes Brewery
3.1. Razvoj predlogov za izboljšanje korporativne kulture CJSC Moscow-Efes Brewery
Kot veste, je korporativna kultura sestavni del notranje podobe organizacije.
V ZAO Moscow-Efes Brewery, kot je pokazala naša raziskava, se organizacijska kultura upravlja z javnimi izjavami in osebnim zgledom najvišjega vodstva; skozi manipulacijo simbolov in stvari v materialnem svetu organizacije. V tem razdelku so podana številna priporočila za spremembe v kulturi podjetja, katerih izvajanje lahko pripomore k krepitvi korporativnega duha in ohranjanju podobe organizacije.
Spremembe v vsebini kulture JSC MOSCOW-EFES BREWERY so potrebne, saj obstoječa kultura v organizaciji ne prispeva k spreminjanju vedenja v stanje, ki je potrebno za doseganje želene stopnje organizacijske učinkovitosti.
Z drugimi besedami, to je potrebno s pomembnimi in dinamičnimi prilagoditvami »pravil igre«, ki vključujejo naslednje:
1.
izboljšanje organizacijske učinkovitosti in morale;
2.
temeljna sprememba poslanstva organizacije;
3.
povečana mednarodna konkurenca;
4.
pomembne tehnološke spremembe; pomembne spremembe na trgu;
5.
prevzemi, združitve, skupni podvigi;
6.
hitra rast organizacije;
7.
prehod iz družinskega podjetja v profesionalni menedžment;
8.
vstop v zunanje gospodarsko dejavnost.
Sčasoma in pod vplivom okoliščin se kultura lahko spremeni. Zato je pomembno vedeti, kako narediti spremembe v takšni seriji. Metode za spreminjanje kulture organizacije so skladne z metodami za ohranjanje kulture. Ti vključujejo:
spreminjanje predmetov in predmetov pozornosti s strani vodje;
spreminjanje stila obvladovanja kriz ali konfliktov;
preoblikovanje vlog in sprememba fokusa v programih usposabljanja;
spreminjanje meril spodbude;
sprememba poudarkov v kadrovski politiki;
sprememba organizacijskih simbolov in ritualov.
Spremembe v organizacijski kulturi JSC MOSCOW-EFES BREWERY morajo biti izvedene v treh vidikih: spremembe v socialno-psihološki kulturi, ekonomski kulturi, pravni kulturi in politični kulturi.
V okviru teh usmeritev so lahko glavni elementi, ki jih je treba spremeniti v organizacijski kulturi JSC MOSCOW-EFES BREWERY:
1. Jezik: v skoraj vseh situacijah ima jezik vlogo komunikacijskega sredstva odločilno vlogo. Jezik v podjetju, kot je CJSC MOSCOW-EFES BREWERY, vedno omogoča sklepanje o kulturi in brez poseben napor, vse je odvisno od tega, kako pozorno ljudje poslušajo ali berejo. Z njegovo pomočjo se kultura prenaša in oblikuje.
Kultura, torej vrednotne usmeritve, norme, pisani in nepisani zakoni, uradna in neuradna izmenjava informacij, se podjetju vceplja ne le ob posebnih priložnostih, ampak tudi v vsakdanjem življenju. V praksi pa je mogoče ločiti dva trenda.
1). Neformalna izmenjava mnenj se pogosto izkaže za hitrejšo in zanesljivejšo od formalne. Ni brez razloga, da se zdi, da je njen pomen danes ponovno odkrit in da se zdaj njegov razvoj delno spodbuja celo uradno.
Veliko ljudi se ob srečanju najraje pogovarja »o poslu«. Med pisalnimi pogovori, pogovori v jedilnici, večernimi izmenjavami med sestanki in seminarji, stiki na praznični dogodek, ob kozarcu piva - ob vseh teh priložnostih se kultura širi neopazno in verjetno nehote.
Takšna oblika pridobivanja informacij s skrajšanjem poti je pogosto pred uradnim obveščanjem zaposlenih. Velja tudi za bolj zanesljivega, saj je oseba, od katere ga prejme, običajno osebni znanec. Poleg tega lahko v osebnem pogovoru sporočate popolnoma različne stvari, lahko govorite o ozadju, postavljate domneve, govorice, se pravi, da se zadovoljijo tiste potrebe, ki niso zadovoljene na uraden način.
2). Ustno informiranje in izmenjava mnenj sta veliko bolj učinkovita kot pisna obvestila, okrožnice, navodila in izobraževalni plakati. Z brošuro je nemogoče komunicirati o glavnih dejavnostih. V skladu z motom »Kar je napisano črno na belem, lahko varno odneseš domov«, je pogosto usodna težnja, ko tisto, kar je dokončno oblikovano in dokončno natisnjeno, postane praktično nepotrebno. Ni vam več treba izkazovati posebne skrbi, saj imate vse, kar potrebujete, že v tiskani obliki.
2. Slogani, tudi če imajo izjemno primitivnost, bodo JSC MOSCOW-EFES BREWERY omogočili, da oblikuje dokaj popolno predstavo o tem, katere temeljne vrednote poudarja podjetje ali kakšen vtis, včasih popolnoma neodvisen od resničnosti, prizadevati narediti vtis na druge.
Sistemi načrtovanja, kot je na primer upravljanje končnega cilja, v svoji vsebini odražajo zelo specifične kulturne parametre. Vendar pa proces, povezan s tem, to je delovanje teh sistemov, omogoča sklepanje o slogu odnosov, sprejetih v organizaciji. Kako odprti in pošteni oziroma kako taktni in ubogljivi so ljudje pri postavljanju ciljev?
3. Legende JSC MOSCOW-EFES BREWERY. Razvite korporativne kulture hitro razvijejo dokaj raznoliko mitologijo. Osnova mitologije je jezikovna komponenta – jezik. Vsebinski del mitologije podjetij obstaja v obliki metaforičnih zgodb in anekdot, ki nenehno krožijo v podjetju.
4. Tovarniške igre in manevri. Morda naslednja situacija ni nova: nekdo sedi s kolegi iz drugih oddelkov na sestanku, kjer se pogovarjajo o novem projektu. Pogovor poteka poslovno, poteka intenzivna razprava o številkah in dejstvih. Kljub temu pa naš »nekdo« vedno bolj dobiva vtis, da je to, kar se dogaja, neresnično. Srečanje ne more zaživeti, že četrt ure udeleženci merijo čas, čeprav se njihov žar nikakor ni ohladil. V tem trenutku se »nekdo« zateče k triku, in sicer postavi očitno vprašanje: o čem, strogo gledano, govorimo, o številkah ali o interpretaciji? In nenadoma »nekdo« vidi, da so v resnici govorili o nečem povsem drugem, in sicer o vprašanjih, kot so »Kdo ima prav?«, »Kdo je pomembnejši?«, »Pod čigavim vodstvom se bo projekt razvijal?« ali "Kdo naj bi koga ubogal?"
5. Obredi, obredi, običaji, tradicije. Sintetična oblika kulture so obredi, šege, tradicije in rituali, tj. kar imenujemo vzorci vedenja. Rituali so standardni in ponavljajoči se timski dogodki, ki potekajo ob določenem času in ob posebni priložnosti, da bi vplivali na vedenje in razumevanje zaposlenih v organizacijskem okolju. Moč obreda je v njegovem čustvenem in psihološkem vplivu na ljudi. V ritualu ne pride le do racionalne asimilacije določenih norm, vrednot in idealov, temveč tudi do empatije udeležencev obrednega dejanja.
Najbolj značilen primer tega je v običajno življenje so pogajanja o sklenitvi tarifnih dogovorov, še posebej, ko so bili pred tem delavski protesti. Drama prepoveduje dogovarjanje med delovnim dnem. Ne, boriti se je treba vso noč, novo tarifno pogodbo pa je treba podpisati, če se le da, tik pred zoro, da lahko sindikalni zaupniki in delodajalci popolnoma izčrpani stopijo pred televizijske kamere ob prvem svitu.
6. Obstaja veliko priljubljenih prepričanj, da če je simbol ali maskota organizacije uspešno izbran (ob upoštevanju poslanstva, ciljev), potem ga čaka nesporen uspeh. Dobro izbrani simboli izražajo tudi temeljne vrednote organizacije.
Vzorniki zlahka izvajajo simbolično upravljanje, namenjeno spodbujanju novih idej. To se nanaša na dejanja, način delovanja in uprizarjanje, brez nepotrebne besede postati razumljiv drugim, nakazati spremembe, razložiti bistvo zadeve in ustrezno poudariti.
Izboljšanje organizacijske kulture JSC MOSCOW-EFES BREWERY vključuje bolj subtilno in kompleksno orientacijo v zunanjem okolju, ki lahko zagotovi večjo odgovornost podjetja do družbe in natančnejše upoštevanje sprememb v zunanjem okolju. Obrat mora preiti na novo paradigmo, katere pomen je širjenje prepričanja, da uspeh podjetja določajo predvsem notranja racionalna organizacija, zmanjševanje stroškov in ugotavljanje rezerv v proizvodnji. V skladu z novo paradigmo je JSC MOSCOW-EFES BREWERY treba obravnavati kot "odprt" sistem, glavni predpogoj za uspeh pa je ustrezen odziv na vplive okolja. Usmerjenost na zunanje signale, vključno s "šibkimi", vodi do inovativne dejavnosti podjetja, ki bo pokazala družbeno-ekonomsko odgovornost organizacije. Lahko trdimo, da mora za uspeh sodobnega podjetja, kakršno JSC MOSCOW-EFES BREWERY želi biti, voditi ekipa vrhunskih menedžerjev z dobro uveljavljeno inovativno kulturo.
V zvezi s tem se pojavi naloga primerjati strateške naloge, s katerimi se sooča podjetje ZAO MOSCOW-EFES BREWERY, vpliv na te naloge obstoječe organizacijske kulture in možen vpliv za uresničevanje strateških ciljev nove inovativne kulture.
Najpomembnejši strateški cilji, opredeljeni med analizo, so primerjani z elementi organizacijske kulture JSC MOSCOW-EFES BREWERY in so prikazani v tabeli 13.
Iz podatkov tabele izhaja, da le nov inovativna kultura Podjetje je sposobno prispevati k uresničevanju novih strateških ciljev podjetja z najmanjšo porabo različnih virov.
Tabela 13.
Primerjava strateških ciljev in elementov organizacijske kulture
| Strateški cilji | Obstoječa organizacijska kultura | Zahtevana organizacijska kultura (inovacijska kultura) |
| Povečanje obsega prodaje na domačem in tuji trg | Pomaga ohranjati enako stopnjo rasti in razvoja. Zavira prodor na nove trge. | Spodbuja manifestacijo pobude in ustvarjalnosti, oblikovanje razvojnega programa. |
| Razvoj novega marketinškega programa | Ohranja prejšnje položaje, omogoča prilagajanje, upočasnjuje razvoj odnosov s potencialnimi strankami | Razvija in spodbuja organizacijo naprej, omogoča razširitev baze strank podjetja na podlagi uporabe tržnih tehnologij in ima individualen pristop do vsake stranke-stranke |
| Razvoj strategije upravljanja s kadri, ki spodbuja manifestacijo pobude in oblikovanje aktivnega položaja osebja | Podpora tradicionalne vrednote kultura, ki omejuje pobudo zaposlenih | Oblikuje nova načela kadrovske politike, usmerjena v ustvarjanje aktivnega položaja osebja, ki podpira inovativnost, motivira inovativnost in samouresničevanje v podjetju. |
| Izjava o poslanstvu podjetja | Izogiba se oblikovanju poslanstva in pri opredeljevanju razvojnih ciljev uporablja tradicionalne pristope | Pomaga določiti filozofijo obstoja podjetja v novih razmerah postindustrijske družbe |
| Povečane naložbe v raziskave in razvoj | Podpira inovacije na ravni posodobitve prejšnje opreme in izdelkov, usmerjene v dosledne spremembe in izboljšave | Spodbuja raziskave in razvoj z minimalnimi stroški materiala, časa in človeških virov |
| Usposabljanje in izpopolnjevanje višjega vodstvenega osebja | Zavira razvoj vodilnih kadrov in jih vzdržuje v stabilnem stanju | Ustvari željo po razvoju in razvoju podjetja, spodbuja samoizobraževanje in samouresničevanje |
| Privabljanje mladih delavcev | Mladim iniciativnim delavcem ne omogoča razvoja v razmerah velikega industrijskega podjetja. | Pomaga pritegniti mlade iniciativne delavce, ki se lahko uresničijo pri doseganju ciljev podjetja. |
Organizacijsko kulturo lahko zavestno spremeni vodstvo JSC MOSCOW-EFES BREWERY ali druga vplivna skupina zaposlenih.
Ta proces je izjemno kompleksen in dolgotrajen, od ljudi, ki ga vodijo, zahteva izredne vodstvene sposobnosti, vztrajnost, potrpežljivost in strateško razmišljanje.
Pripravljalna faza sprememb vključuje:
Povezane informacije.
Korporativna kultura podjetja, še posebej tista, ki se je oblikovala že davno in je od takrat ostala nespremenjena, lahko zahteva prilagoditve v skladu z zahtevami današnjega časa in tržnimi realnostmi. V tem primeru je treba vse spremembe izvajati le na podlagi diagnostike korporativne kulture podjetja, ki bo pomagala določiti pravo smer dela za njeno prilagajanje.
Iz gradiva se boste naučili:
- Pri diagnosticiranju korporativne kulture podjetja;
- Katere metode diagnosticiranja korporativne kulture uporabiti;
- Kako vam bo diagnostika korporativne kulture pomagala razumeti, kaj si zaposleni želijo;
- Kako združiti osebje z diagnostiko korporativne kulture.
Kdaj diagnosticirati korporativno kulturo podjetja
Cela vrsta znakov lahko kaže, da obstoječa korporativna kultura podjetja ni več ustrezala realnosti časa. To vključuje visoko fluktuacijo osebja, nizko motivacijo in lojalnost osebja, nizko produktivnost dela, pomanjkanje timskega duha, splošno dekadentno razpoloženje itd. Ob prvi manifestaciji enega od teh znakov je treba diagnosticirati korporativno kulturo podjetja in ugotoviti, kako je učinkovit in kako ustreza strateškim ciljem, s katerimi se sooča organizacija.
V tem članku vam bomo povedali, kako lahko diagnosticirate organizacijsko kulturo in na kaj morate biti še posebej pozorni.
Metode za diagnosticiranje korporativne kulture
Ko ima vodstvo podjetja vprašanja in pritožbe glede obstoječe organizacijske kulture, ko postane jasno, da ta ne ustreza zahtevam današnjega časa, jo je treba prilagoditi ali oblikovati novo. Toda preden kar koli spremenimo, je treba diagnosticirati korporativno kulturo in prepoznati probleme in področja, na katerih je treba ukrepati.
V nekaterih primerih bo za diagnosticiranje korporativne kulture dovolj opazovanje ekipe in notranjih odnosov, v nekaterih primerih razgovor z zaposlenimi in od njih ugotovite, katere pomanjkljivosti vidijo v predlaganem sistemu korporativnih vrednot, v nekaterih primerih pa izvedeti mnenje menedžerjev.
Kakor koli že, treba je razumeti, kako učinkovito v podjetju delujejo glavni mehanizmi za prenos korporativne kulture, ki so predstavljeni na spodnji sliki.
Korporacijsko kulturo podjetja lahko pravilno diagnosticirate le tako, da se vanjo popolnoma potopite in se pogovarjate z veliko število zaposlenih – od vodij do linijskega osebja, ugotavljanje njihovih potreb in ugotavljanje, v čem se razlikujejo od dejanskega stanja. Če je taka analiza pokazala, da vrednote podjetja vplivajo na aktivnosti zaposlenih in jih deli večina zaposlenih v podjetju, lahko rečemo, da organizacijska kultura deluje. Pomembno je tudi razumeti, kako vpliva na razpoloženje zaposlenih in kako nanj vpliva nezaznavanje s strani nekaterih članov tima.
Ogledate si lahko predlogo korporativne kulture
Za diagnosticiranje korporativne kulture se uporabljajo tudi metode in modeli, ki so jih predlagali K. Cameron in R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin. Uporabljati jih je treba ob upoštevanju dejstva, da ima korporativna kultura več ravni in da je mogoče uporabiti tradicionalne kvantitativne in kvalitativne metode za preučevanje površinske ravni (zasnova prostora, kodeks oblačenja, tradicije, čustveno vzdušje): ankete, fokusne skupine. Glavne težave se lahko pojavijo med raziskovanjem osnovne vrednote osebje. V tem primeru lahko uporabite metodo primera, ocenjevalni center, matriko N. Tichyja, poslovne igre in druge metode ocenjevanja in samoocenjevanja kadrov.
Kako vam bo diagnosticiranje korporativne kulture pomagalo razumeti, kaj zaposleni želijo
Izvedba pisne ankete, v kateri bodo sodelovali vsi zaposleni v podjetju, bo pomagala razumeti potrebe osebja. Potrebno je sestaviti vprašalnik, ki naj bo po možnosti kratek, a smiseln (vzorec je podan spodaj). Lahko je sestavljen iz enega ali drugega odprta vprašanja, ki zahtevajo podrobne odgovore, in takih, na katere je mogoče odgovoriti samo z "da" ali "ne". Vprašanja naj bodo jasna, ne dopuščajo dvojnega tolmačenja, sama oblika vprašalnika pa mora biti primerna za kasnejšo obdelavo.
Da bi bili rezultati diagnosticiranja korporativne kulture zanesljivi, je treba pred izvedbo ankete zaposlenim razložiti, kaj pomeni izraz »korporativna kultura«. To je potrebno, ker mnogi zaposleni menijo, da so sklenjeno prostovoljno zdravstveno zavarovanje, članstvo v fitnes centru ali tečaji tujih jezikov korporativna kultura in korporativne vrednote. Zelo pogosto mnogi ljudje ne vidijo razlike med socialnim paketom in korporativno kulturo. Kot eksperiment lahko v vprašalnik dodate postavko "Kaj je po vašem mnenju korporativna kultura?", Mislim, da se boste v zvezi s tem lahko naučili veliko novega.
Kako združiti osebje z uporabodiagnostika korporativne kulture
Pri diagnosticiranju korporativne kulture in njenem kasnejšem prilagajanju ter pri oblikovanju nove korporativne kulture je treba čim tesneje sodelovati z voditelji, tako formalnimi kot neformalnimi, saj je njihovo mnenje pomembno za večino zaposlenih v podjetju. Z njimi je treba opraviti pojasnjevalno delo, jih vključiti v proces in s tem takoj pridobiti njihovo podporo, zagotoviti, da sprejemajo uveljavljena pravila in norme. Poleg tega so vodje praviloma ljudje, ki imajo določene življenjske izkušnje in imajo izoblikovan sistem pogledov in prepričanj, tako da lahko v proces ustvarjanja nove korporativne kulture vnesejo nekaj novega, nekaj neupoštevanih vrednot in pozitivnih podob. . Takšni ljudje bodo postali dirigenti korporativne kulture, njena personifikacija.
Vodje, ki diagnosticirajo korporativno kulturo in oblikujejo nove korporativne vrednote, morajo to storiti ob upoštevanju obsega proizvodnih dejavnosti podjetja. Na primer, v tistih podjetjih, ki delujejo na trgu storitev, je treba osebju vzbuditi spoštovanje in ljubezen do strank ter iskreno željo, da jim pomagajo. V takih podjetjih bi morale biti vrednote usmerjene v ustvarjanje vzdušja osredotočenosti na kupca, pozornosti do želja in potreb kupcev ter želje narediti vse, da bi bili ti zadovoljni. V proizvodnih podjetjih, kjer je za zaposlene pomembna stabilnost, so vrednote povezane z dolgoročnim sodelovanjem in partnerstvom.
Ko bo korporativna kultura postavljena, bo lažje najti dejavnike, ki združujejo zaposlene. Tako lahko v nekaterih podjetjih zaposlene združuje morebitna zunanja grožnja (na primer konkurenca). Res je, slabost takega združevalnega dejavnika je kratkotrajnost te spodbude – takoj ko grožnja preneha obstajati, je nujno treba iskati nov združevalni dejavnik.
Sklepi
- Vse spremembe morajo biti izvedene na podlagi diagnoze obstoječe korporativne kulture. V kateri smeri naj poteka delo, lahko ugotovite z anketiranjem zaposlenih.
- Oblikovanje nove in prilagoditev obstoječe korporativne kulture bi moralo potekati z neposredno udeležbo in odobritvijo formalnih in neformalnih vodij, ob upoštevanju posebnosti proizvodnih dejavnosti podjetja.
- Identificirajte zaposlene, ki ne delijo nobenih vrednot ali norm korporativne kulture, ugotovite, zakaj se to dogaja, in jih poskušajte prepričati.
Predpogoji za oblikovanje korporativne kulture v podjetju.
Individualnost podjetja, njegova razlika od drugih podjetij je določena z korporativna kultura .
Korporativna kultura temelji na filozofiji podjetja, ki je samostojno izbrana pri njegovem nastajanju. Opredeljuje ideje, poglede in temeljne vrednote, ki jih morajo podpirati zaposleni. Vrednosti so lahko popolnoma drugačne, odvisno od tega, na čem temeljijo dejavnosti podjetja: lastni interesi ali interesi posameznih zaposlenih. Razvoj korporativne kulture je nujen za pozicioniranje podjetja na trgu in za razvoj njegove blagovne znamke. Glavni
funkcijo Poslovna kultura je urejanje odnosov med ljudmi z uporabo načel obnašanja, pravil in norm. Kultura daje podjetju občutek stabilnosti, zaposlenim pa občutek čustvene vpletenosti v dejavnosti podjetja.
Pomen korporativne kulture narašča v razmerah ostre konkurence, v kateri postaja prodaja izdelkov bolj problematična kot njihova proizvodnja. Glavni razlogi, ki sodobna podjetja silijo v spremembo korporativne kulture, so povečana konkurenca
blagovnih trgih
in širitev dejavnosti podjetja (nastanek novih oddelkov, podružnic itd.).
Tako korporativna kultura ni zadnje mesto v upravljanju podjetja.
Glavna naloga njegovega oblikovanja je podpirati spremembe, ki se dogajajo znotraj meja podjetja. Analiza dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje korporativne kulture. Za uspešno oblikovanje korporativne kulture v podjetju je pomembno upoštevati naslednje:
Pred procesom uvajanja nove korporativne kulture je pomembno, da zaposlenim zagotovimo potrebne informacije, oblikujemo probleme in trdno določimo smeri nezaželenega razvoja podjetja.
Na vsaki stopnji spremembe je treba izvajati spremljanje in prilagajanje.
Dejavniki, ki prispevajo k razvoju
povečan stik z zunanjim okoljem in odprtost za nove ideje;
analiza potreb strank;
raziskovanje in analiza dejanj in dosežkov konkurentov;
vključitev zunanjih svetovalcev;
usposabljanje zaposlenih in vodij zunaj podjetja;
hitro spreminjajoč se, jasno strukturiran, a nezanesljiv trg;
pritisk na politiko, ki se izvaja, s strani zunanjih ustanoviteljev podjetja;
izbor osebja na objektivni osnovi. Dejavniki, ki zavirajo razvoj
učinkovita korporativna kultura:
osredotočenost na zunanje postopke in pravila podjetja;
nejasna merila za ocenjevanje uspešnosti podjetja in njegovih zaposlenih;
prevladujoč položaj podjetja na trgu;
nizka raznolikost dela, močan konformizem in gručenje delovnih skupin;
nizka poklicna mobilnost vodstvenega osebja, dolge delovne izkušnje v enem podjetju;
intuitiven izbor kadrov na podlagi subjektivnih kriterijev ocenjevanja.
Tako se glavne težave, ki sodobna podjetja silijo k oblikovanju korporativne kulture, nanašajo na povečano konkurenco, povečanje raznolikosti dejavnosti, širjenje dejavnosti podjetja, uvajanje novih tehnologij itd.
Ocenjevanje korporativne kulture podjetja.
Obetavni vodja podjetja razume pomen neposrednega preučevanja in nadzora okolja podjetja, vključno s kulturo podjetja, ki se izvaja.
Za analizo podjetniške kulture je pomembno ugotoviti stopnjo njene učinkovitosti v določenem obdobju, da bi lahko opisali stanje, h kateremu je treba stremeti. Učinkovitost korporativne kulture je mogoče oceniti z določitvijo vseh vidikov delovanja podjetja na trgu, in sicer:
pritožbe potrošnikov;
pritožbe zaposlenih v podjetju;
druge pritožbe (na primer kršitev obveznosti vodstvenih struktur);
napake pri upravljavskih odločitvah;
učinkovitost podjetja;
mejna (kritična) vrednost ravni dohodka podjetja;
obrat kapitala;
kršitve proizvodnih in trgovinskih pravil;
Zbiranje teh dejstev lahko zagotovi upravljanje osebja (upravljanje osebja), pa tudi marketinški oddelek podjetja.
Raziskavo lahko izvedemo v obliki anketnega vprašalnika ali osebnih intervjujev zaposlenih v podjetju.
Zaradi objektivnosti je študija sestavljena iz dveh delov:
korporativna kultura skozi oči zaposlenega;
korporativno kulturo z vidika podjetja.
Oba razdelka vsebujeta enaka vprašanja za analizo; Če obstajajo velika nesoglasja, je verjetnost obstoja subkulture velika.
Takšna analiza omogoča ovrednotenje določene vrste dejavnosti oz podjetniško dejavnost na splošno. Med analizo je zelo pomembno, da zaključki iz prejšnjih študij ne vplivajo na pridobljene ocene. Nenehno zbiranje podatkov omogoča sledenje učinkovitosti korporativne kulture in izvajanje njenih učinkovitih načel v praksi.
Ugotavljanje razlik med nacionalnimi kulturami v upravljanju podjetij.
Kljub dejstvu, da imajo predstavniki različnih narodov biološke podobnosti, je večina njihovih lastnosti edinstvenih. Ena od teh lastnosti je kultura. V različnih družbenih skupinah se oblikuje posebna kultura. Številne raziskave kažejo, da obstajajo razlike v odnosu različnih nacionalnih kultur do določenih vrednot in odnosov.
Na primer, Francozi so bolj občutljivi na človeške odnose, vendar dajejo prednost avtoritativnemu slogu upravljanja. So manj disciplinirani od Nemcev, ki so zagovorniki organizacijske discipline. Američani dajejo prednost dolgoročni poklicni karieri, osebnemu razvoju in kakovosti družinskih odnosov, pri čemer gradijo na "individualistični kulturi", v kateri "jaz" prevlada nad skupino "mi". Japonski menedžerji postavljajo interese podjetja nad vse. Odbija jih kolektivistična kultura.Če podjetje zaposluje delavce različnih kulturnih okolij, potem je naloga vodje upoštevati in urediti nacionalne stereotipe vedenja, vzpostaviti odnose med različnimi narodne skupine delavcev v mejah enega podjetja, je treba upoštevati, da je bolj verjetno
Tukaj je nekaj temeljnih značilnosti nacionalnih kultur, ki lahko vplivajo na oblikovanje medsebojnih odnosov v podjetju in posledično na učinkovitost upravljanja podjetja kot celote:
Značilnosti nacionalnih stereotipov.
|
Ameriški nacionalni stereotip: pragmatizem, ciljna usmerjenost; |
racionalna poraba časa; individualizem; komunikacijske sposobnosti; |
|
odprtost; ločitev poslovnih in osebnih odnosov; domoljubje itd. Angleški nacionalni stereotip: |
poslovna strast za doseganje rezultatov; nesprejemanje abstraktnih projektov;: izkazovanje poslovnih lastnosti; samospoštovanje; spoštovanje tradicije in konzervativnosti; zbranost pri odločanju itd. Francoski nacionalni stereotip : intelektualizem, ljubezen do umetnosti, harmonije in lepote; strahopetnost in neodločnost pri praktičnem izvajanju načrtov; zavzetost za konflikte pri reševanju problemov, nepripravljenost na kompromise; svoboda od konvencij; odnos s humorjem do najtežjih situacij; inteligenca itd. nacionalni stereotip srednjega in |
|
Daljni vzhod skupnosti |
verske ustanove kultura; |
ne osredotočite se na rezultat, ampak na samo idejo; racionalna poraba časa; želja po izogibanju konfliktom in kritikam; izdelava;
spoštovanje nezemeljskih sil; trdo delo; zasvojenost z obredi; želja po mešanju poslovanja in
družinski odnosi
itd.
Japonski nacionalni stereotip:
združevanje trdega dela z notranjo željo po lepoti in popolnosti;
hitro prilagajanje novostim;
kolektivizem; vljudnost, rahločutnost, natančnost, ponos in strah pred »izgubo osebnosti«, čustvenost, hiter odziv na kritiko;
občutljivost za verbalno in neverbalno komunikacijo s partnerjem in počasno reagiranje na vsebino povedanega itd.
Značilnosti oblikovanja strateškega položaja podjetja v konkurenčnem okolju.
Uporaba SWOT analize pri diagnosticiranju konfrontacije med konkurenčnimi podjetji na proučevanem trgu.
Značilnosti analize PIMS za preučevanje konkurenčne strategije podjetja na trgu.
Konkurenčnost podjetja: bistvo in metodološki problemi proučevanja.
Dejavniki, ki vplivajo na konkurenčnost podjetja.
Algoritem za analitično oceno konkurenčnosti podjetja na trgu.
Primerjalna analiza konkurenčnosti podjetij (bonitetna ocena).
Koncept konkurenčnosti proizvodov podjetja.
Diagnostika kazalnikov konkurenčnosti izdelkov. Dejavniki, ki vplivajo na konkurenčnost izdelkov podjetja.
Metodološke osnove za ocenjevanje konkurenčnosti proizvodov.
Osnovni koncepti diagnosticiranja tržne vrednosti nepremičnine.
Značilnosti ocenjevanja celovitih nepremičninskih kompleksov.
Upravljalna diagnostika: bistvo, algoritem diagnostičnega pregleda.
Diagnostika strukture upravljanja.
Diagnostika protikriznega upravljanja podjetja.
Bistvo, vsebina in sestavni elementi potenciala podjetja.
Metode in oblike diagnosticiranja potenciala podjetja.
Diagnoza potenciala podjetja na podlagi bonitetne analize.
Koncept finančne diagnostike podjetja, potreba po njegovem izvajanju.
Namen, naloga in metodološke osnove finančne diagnostike.
Diagnostika finančnega stanja podjetja.
Diagnoza stečaja.
Koncept ekonomske varnosti, njene vrste in značilnosti njenih sestavnih elementov.
Diagnoza stopnje ekonomske varnosti.
Vloga poslovnega obveščanja pri zagotavljanju učinkovitega delovanja podjetja na trgu.
Predpogoji za oblikovanje korporativne kulture v podjetju.
Analiza dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje korporativne kulture.
Ocenjevanje korporativne kulture podjetja.
Ugotavljanje razlik med nacionalnimi kulturami v upravljanju podjetij.
V četrt stoletja obstoja koncepta "podjetniške kulture" je bilo predlaganih veliko metod za diagnosticiranje tega pojava.
Diagnostika korporativne kulture po Scheinu
Za oceno korporativne kulture organizacije je E. Schein predlagal metodo, ki temelji na dosledni diagnozi skupinskih kultur majhnih skupin, ki sestavljajo katero koli organizacijo4.
Za vsako tako skupino se oblikujejo cilji organizacije, nato pa se izvede dosledna razprava o konceptu kulture, ki ustreza doseganju teh ciljev; prepoznavanje artefaktov in definiranje organizacijskih vrednot. Artefakte in vrednosti nato primerjamo, da ugotovimo, ali se med seboj ujemajo.
Nato se ta postopek izvede z drugo in naslednjimi skupinami.
Na podlagi identificiranih vrednot skupin se določijo skupne predpostavke, ki obstajajo v organizaciji.
Tako Shine predlaga naslednje zaporedje skupinske diagnostike korporativne kulture:
- definirati »poslovni problem«;
- obravnavajo koncept kulture;
- prepoznati artefakte;
- opredelite vrednote vaše organizacije;
- primerjajte vrednosti in artefakte;
- ponovite postopek z drugo skupino;
- prepoznati skupne predpostavke.
Primerjava skupnih vrednot, določenih kot rezultat tako zapletenega procesa, in oblikovanih ciljev organizacije omogoča prepoznavanje njihove medsebojne korespondence ali neskladnosti.
V zvezi z M&A transakcijami to pomeni, da z navedeno metodo diagnosticiramo korporativno kulturo ciljnega podjetja glede njene skladnosti s cilji združenega podjetja (v primeru združitve) ali prevzemnega podjetja (v primeru pridobitev).
Diagnoza korporativne kulture po Cameron-Quinnu
Cameron in Quinn sta predlagala ocenjevanje korporativne kulture z metodo, ki sta jo poimenovala Instrument za ocenjevanje organizacijske kulture (OCAI)5. Namen tega orodja je identificirati obstoječo kulturo organizacije in določiti kulturo, ki jo želijo člani organizacije zgraditi tako, da bo organizacija ustrezala predvidenemu stanju zunanjega okolja.
Metoda OCAI temelji na uporabi vprašalnika, ki zahteva individualne odgovore na šest postavk. V različici Cameron-Quinn je teh šest točk oblikovanih na naslednji način:
- najpomembnejše lastnosti;
- splošni stil vodenja v organizaciji;
- vodenje zaposlenih;
- povezovalno bistvo organizacije;
- strateški cilji;
- merila uspeha.
Vsaka od šestih postavk ima štiri možnosti odgovora (D B, C, D); v tem primeru metodologija ocenjevanja predvideva, da raziskovalec med možne odgovore razdeli 100 točk.
Nadaljnje delovanje s prejetimi odgovori temelji na uporabi teoretičnega modela, imenovanega »ogrodje konkurenčnih ciljev«. Ta model predpostavlja kot ključni vidiki klasifikacija usklajuje »notranji nadzor in integracija - zunanje pozicioniranje in diferenciacija« ter »fleksibilnost in individualizem - nadzor in stabilnost«. V teh koordinatah so tipe korporativnih kultur, ki sta jih predlagala Cameron in Quinn, poimenovali KLAN, ADHOKRACIJA, HIERARHIJA in TRG (slika 3).
Vsak kvadrant na sl. 3 predstavlja niz določenih vrednosti in osnovnih predpostavk, tj. tiste elemente, ki so značilni za korporativno kulturo. Številne eksperimentalne potrditve opisanega modela so Cameronu in Quinnu omogočile sklep, da lahko orodje OCAI dokaj zanesljivo diagnosticira »prevladujočo usmeritev organizacije, ki temelji na teh temeljnih vrstah kulture«.
Praktični pomen Instrument OCAI v zvezi s transakcijami M&A je naslednji.
Če se kot rezultat diagnosticiranja korporativnih kultur organizacij, ki se združujejo, izkaže, da pripadajo vrstam, ki se nahajajo v istem kvadrantu "ogrodja" (slika 3), potem so možnosti za uspeh združitve zelo visoke. .
Če se tipi korporativnih kultur nahajajo v diagonalnih kvadrantih (na primer "klan" in "trg" ali "birokracija" in "adhokracija"), potem so možnosti, da bo združitev uspešna, blizu ničle.
Lokacija vrst diagnosticiranih pridelkov v sosednjih kvadrantih "ogrodja" nam omogoča sklepati, da je treba skrbno razviti integracijski načrt za podjetja, ki se združujejo.
Zgoraj opisane diagnostične metode nam omogočajo zelo natančno oceno korporativne kulture ciljnega podjetja. Slabosti obeh zgoraj opisanih postopkov so precejšen čas (zlasti za metodo E. Scheina) analize.
Kljub temu se te metode lahko uporabljajo v zvezi z M&A transakcijami, zlasti v primerih vključitve ciljne družbe v operativno upravljavski holding6, ko je vpletenost korporativnega centra v dejavnosti prevzete družbe zelo velika in je vprašanje združljivost korporativnih kultur obeh podjetij postane zelo pomembna.
Uporaba sistemskih diagnostičnih metod
V nekaterih primerih lahko sistemske diagnostične metode, opisane v prejšnjem članku, uporabimo za oceno korporativne kulture ciljnega podjetja.
V tem primeru nam uporaba organizacijskega modela (za določnost vzemimo Weisbordov model "šestih celic") v kombinaciji z metodo delno osredotočenih intervjujev omogoča sklepanje o medsebojnem ujemanju korporativnih kultur cilja in pridobivanja. podjetja.
Primer 1. Podjetje "Kombinat"
Razvejan holding (proizvodnja polietilenske folije, upravljanje poslovnih nepremičnin in protikrizno svetovanje) se je odločil razširiti svojo proizvodno dejavnost in pridobil kontrolni delež v velikem obratu za proizvodnjo umetnih folij in embalaže v osrednji regiji. Lastnik holdinga je ob načrtovanju prevzema oblikoval strateške cilje društva takole:
- povečati tržni delež s prevzemom ciljnega podjetja;
- zniževanje fiksnih stroškov z združevanjem prodajnih sistemov holdinga in ciljnih družb ter s prodajo neosnovnih sredstev;
- zmanjšati variabilne stroške zaradi ekonomije obsega pri nabavi surovin;
- povečanje tržna vrednost združenega podjetja z uresničevanjem prvih treh ciljev.
V času nakupa je imel obrat velike dolgove do banke; pomemben del delnic je bil razpršen med delavce Tovarne (privatizirane po drugi obliki). Prednosti transakcije za prevzemnika so relativno nova oprema; Slabosti so prisotnost številnih "hčerinskih družb", ki delujejo v prostorih in opremi tovarne, pomembne "socialne storitve" in neproizvodna sredstva. Glede na velik družbeni pomen tovarne (podjetje je mestotvorno podjetje) je kupec pridobil soglasje regionalne uprave za prevzem ciljnega podjetja, pa tudi soglasje banke za podaljšanje posojila. Po prevzemu tovarne je Holding prevzel operativno vodenje financ, prodaje in nabave. Za doseganje strateških ciljev, finančnih in komercialni direktorji, prodajno politiko v celoti določa »matična« družba. Vodstvo Holdinga namerava v bližnji prihodnosti zamenjati vse najvišje menedžerje podjetja, dolgoročno pa preiti na strateško upravljanje hčerinsko podjetje. Prvo leto dela po zaključku prevzemnega posla je razkrilo problem neusklajenosti med korporativno kulturo matične (Holding) in hčerinske družbe (Kombinat).
Holding je po stopnji poseganja v notranje zadeve svojih odvisnih družb operativni holding z dokaj razvito strukturo in sposobnostjo finančnega upravljanja. V holdingu je sistem sprejemanja precejšnjega števila odločitev neposredno odvisen od lastnika, medtem ko podjetje nima veščin za vodenje velike proizvodnje. Po klasifikaciji Cameron-Quinn sodi korporativna kultura holdinga v razred klanskih kultur. V daljšem časovnem obdobju se je obrat razvijal na enak način kot večina ruskih privatiziranih podjetij: najvišji menedžerji so v svojih rokah kopičili kontrolni delež; Nastalo je veliko število »hčerinskih družb«, s pomočjo katerih so se iz Tovarne umikali tako dobički iz osnovne dejavnosti kot finančni tokovi iz neosnovne dejavnosti. Po klasifikaciji Cameron-Quinn korporativna kultura Kombinata spada v hierarhični razred.
Kot izhaja iz zgoraj navedenega, nam lokacija vrst diagnosticiranih pridelkov v sosednjih kvadrantih (v tem primeru KLAN in HIERARHIJA) omogoča sklep, da je treba skrbno razviti načrt za vključitev obrata v strukturo holdinga. Zanemarjanje takšnega načrta lahko ob pomanjkanju usposobljenih vodilnih menedžerjev s sposobnostmi vključitve prevzetega podjetja v strukturo prevzemne družbe povzroči zelo negativne posledice.
Primer 2. Komercialna banka
Dve veliki lokalni komercialni strukturi sta se odločili za nakup regionalne banke, ki je bila pred tem nekaj let podružnica velike "moskovske" banke. Korporacijsko kulturo novih lastnikov lahko označimo kot nekakšno kombinacijo KLANA in ADHOKRACIJE (slika 3). Diagnostika sistema vodenja in korporativne kulture banke leto dni po prevzemu nam je omogočila naslednje zaključke:
1. Delničarji in vodilni menedžerji banke niso določili splošnega pristopa k njenemu razvoju - ali naj bo orodje za reševanje poslovnih problemov podjetij v lasti delničarjev (»korporativna banka«) ali naj bo neodvisen akter, ki deluje na konkurenčnem trgu bančnih storitev in povečanje njegove kapitalizacije (" odprta banka"). Zato vodstvo banke pri sprejemanju poslovnih odločitev izhaja iz lastnega razumevanja njene strategije.
2. Sprememba lastnika in s tem povezan prihod novih ljudi v vodstveno ekipo v vsakem podjetju neizogibno ustvarja delitev na »stare« in »nove«.
3. Pomanjkanje komunikacijskega menedžmenta vodi v to, da zaposleni nimajo vtisa, da delajo v eni sami organizaciji in da je od njihovega vsakodnevnega dela odvisen uspeh celotne organizacije.
4. Na trgu dela v regiji občutno primanjkuje bančnih uslužbencev, zato se izvaja prevabljanje zaposlenih iz ene banke v drugo. Nezmožnost preprečiti prehodu zaposlenih v drugo organizacijo spremeni banko v kovačnico talentov za industrijo na lokalnem trgu dela.
5. Resen problem je tudi neskladje med vodenjem v banki in stopnjo razvoja kadrov, ki smo ga proučevali z vidika Hersey-Blanchardove situacijske teorije (slika 4). V prejšnjem vodstvu, za katerega je bil značilen strog avtoritaren slog vodenja (S1), je banka izbirala kadre, ki so ustrezali temu stilu (R1), kombinacija teh dveh stilov pa je bila učinkovita. S prihodom novih delničarjev in zamenjavo vodstva banke se je stil vodenja banke spremenil v slog S2, za katerega je značilno bistveno manj avtoritarnosti in neposrednega nadzora. Osebje je ostalo skoraj enako (R1). To je privedlo, kot so potrdili intervjuji z vodji banke, do zmanjšanja stopnje izvršilne discipline: česa ne morete narediti ali to storite ob napačnem času, za to ne bodo sledile nobene sankcije.
6. Korporativna kultura banke je BIROKRACIJA.
Eno od priporočil, ki jih lahko damo novim lastnikom, je, da banke ne poskušajo vključiti v strukturo obstoječih finančno-industrijskih skupin, ampak naj banko razvijajo kot samostojno poslovno enoto, ki je povezana z navedenimi finančno-industrijskimi skupinami le z skupni lastniki.
Sodobni politični proces v SD: zvezna in regionalna komponenta. – Bučkin
Diagnosticiranje korporativne kulture bo pomagalo oceniti možnost izvajanja strategije podjetja in se odločiti, ali spremeniti cilje in cilje ali zgraditi drugačno korporativno kulturo, ki ustreza novi strategiji. Danes je to orodje deležno večje pozornosti v strokovni skupnosti strokovnjakov za upravljanje osebja, saj učinkovitost njegove uporabe potrjujejo izkušnje številnih podjetij.
Slabi odnosi med zaposlenimi in neugodna delovna klima negativno vplivajo na produktivnost in posledično na uspešnost podjetja. Hkrati pa so korporativni duh vodstva, medsebojno razumevanje in podpora tako horizontalno (med zaposlenimi) kot vertikalno (med vodji in podrejenimi) ključ do uspešnega doseganja strateških ciljev.
Za učinkovito vodenje podjetja morate poznati njegovo korporativno kulturo in znati nanjo vplivati. To pomeni, da je treba razumeti, katere elemente obstoječe kulture je treba razviti in katere opustiti.
Pomembno je celovito ovrednotiti organizacijo poslovnih procesov in učinkovitost interakcije zaposlenih v njih. V ta namen se uporablja diagnostika korporativne kulture. Poleg tega lahko to orodje uporabimo za reševanje tekočih poslovnih problemov (na primer, kako povečati stopnjo lojalnosti zaposlenih) ali strateških (povečanje tržnega deleža, povečanje dobičkonosnosti).
Diagnostika korporativne kulture se je izkazala tudi pri napovedovanju potenciala podjetja za izvedbo različnih sprememb (strukturne transformacije, združitve, prevzemi, prihod novih lastnikov, uvedba novega informacijskega sistema itd.).
Medtem je glavni cilj diagnosticiranja korporativne kulture ustvariti podlago za sprejemanje upravljavskih odločitev.
Model Daniel Denison
Obstaja več metod za diagnosticiranje korporativne kulture. Najbolj priljubljen, morda zaradi enostavne uporabe, je model Daniel Denison. Profesor organizacijskega razvoja na Mednarodnem inštitutu za razvoj managementa v Lausanni (IMD) (Švica) je preučeval interakcijo med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo. Rezultat diagnostičnih študij je bil model, poimenovan po njem. Danes ga uporablja več kot 1200 organizacij po vsem svetu, tudi v Rusiji.
Po Denisonovem modelu so za korporativno kulturo značilni štirje med seboj povezani dejavniki (parametri) – vključenost, koherenca (konsistentnost), sposobnost prilagajanja in poslanstvo podjetja. Vsak od njih ima komponente.
Tako poslanstvo opredeljuje strategijo, cilje in cilje ter vizijo podjetja. Skladnost – koordinacija in integracija, dogovor, temeljne vrednote. Vključenost zagotavlja timsko usmerjenost, razvoj sposobnosti, prenos pooblastil. Prilagodljivost - ustvarjanje (spreminjanje), usmerjenost k strankam, organizacijsko učenje.
Diagnosticiranje korporativne kulture se začne z zbiranjem informacij o organizaciji. Vsakega zaposlenega prosimo, da izpolni vprašalnik. Vsebuje štiri skupine vprašanj (trditev), ki temeljijo na glavnih dejavnikih. Vsaka skupina ima tri podskupine (glej primer). Vse trditve so ocenjene na petstopenjski lestvici (od 1 do 5 točk).
Po izpolnjenih vprašalnikih se za vsako podskupino izračuna aritmetična sredina - indeks, ki ga lahko predstavimo v odstotkih (največja vrednost indeksa je 5 točk oz. 100 %).
Obdelava rezultatov
Po Denisonovem modelu lahko korporativno kulturo predstavimo kot krog (slika 1). Vodoravna črta deli organizacijske razsežnosti na notranji in zunanji fokus. Zavzetost in usklajenost sta značilna notranji procesi v organizaciji, prilagodljivost in poslanstvo pa sta zunanji.
Navpični del kroga riše črto med fleksibilno organizacijo (leva polovica slike) in stabilno (desna polovica slike). Zavzetost in prilagodljivost poganjata organizacijsko prožnost in nagnjenost k spremembam. In skladnost (doslednost) in poslanstvo določata sposobnost organizacije, da je stabilna in obvladljiva.
Poslanstvo in usklajevanje imata večji vpliv na finančni kazalci, kot so ROA (donosnost sredstev), ROI (donosnost naložbe) in ROS (donosnost prodaje). Indeks poslanstva in usklajenosti od 3 do 4 običajno kaže na visoko donosnost naložb, sredstev in prodaje ter operativno moč organizacije.
Usklajenost in vključenost (notranji fokus) vplivata na kakovost, zadovoljstvo zaposlenih in donosnost naložbe. Prav tako vrednost indeksov teh parametrov od 3 do 4 kaže na visoko stopnjo kakovosti izdelkov, nižji odstotek napak in predelav, pravilno razporeditev virov in višjo stopnjo zadovoljstva zaposlenih.
Zavzetost in prilagodljivost vplivata na razvoj izdelkov in inovacije. Indeks teh parametrov v razponu od 3 do 4 točke pomeni visoko stopnjo inovativnosti v proizvodnji in storitvah, kreativnost, hitro odzivnost na spreminjajoče se želje in potrebe tako naročnikov kot lastnih zaposlenih.
Prilagodljivost in poslanstvo (zunanja usmerjenost) vplivata na prihodke, rast prodaje in tržni delež. Ko so vrednosti teh parametrov od 3 do 4 točke, bo organizacija verjetno doživljala stalno rast prodaje in povečanje tržnega deleža.
Tako model Denison, ki se uporablja za diagnosticiranje korporativne kulture podjetja in obdelavo rezultatov ankete, pomaga vodstvu podjetja odgovoriti na vprašanja:
ali vemo, kaj delamo;
Kako usklajena so naša dejanja;
Ali imamo organizacijsko fleksibilnost;
Koliko so zaposleni vključeni v razvoj podjetja?
Poleg tega vam rezultati ankete omogočajo, da zgradite korporativno kulturo, ki ustreza strateškim ciljem in je potrebna, da jih podjetje doseže, ter pomaga prepoznati »vzvode sprememb«, načrtovati spremembe kulture, jih izvajati in spremljati (slika 2).
OBVESTILO
Korporativna kultura pomaga:
ustvariti sistem odločanja v podjetju;
določi smeri dejavnosti;
upravljati vedenje zaposlenih;
vplivajo na učinkovitost in produktivnost osebja.
Vprašanja (izjave) Denisonovega vprašalnika, ki označujejo poslanstvo podjetja:
1. Strategija:
- organizacija ima jasno poslanstvo, ki daje smisel in usmeritev našemu delu;
- organizacija ima dolgoročni cilj in usmeritev;
- Jasna mi je strateška usmeritev organizacije;
- organizacija ima jasno strategijo za prihodnost;
- Strategija organizacije povzroči, da druga podjetja spremenijo svoje konkurenčne strategije.
2. Cilji in cilji:
med zaposlenimi in vodji obstaja popolno soglasje o ciljih organizacije;
vodje organizacij postavljajo daljnosežne, a realne cilje;
vodje organizacij formalno, javno in odkrito govorijo o ciljih, ki jih zaposleni poskušajo doseči;
nenehno spremljamo svoj napredek glede na zastavljene cilje;
zaposleni v organizaciji razumejo, kaj je treba storiti za dolgoročni uspeh.
3. Vizija:
v organizaciji imamo skupno vizijo prihodnosti organizacije;
vodje organizacije so usmerjeni v prihodnost;
kratkoročni cilji so redko v nasprotju z dolgoročno usmeritvijo organizacije;
naša vizija prihodnosti spodbuja in motivira naše zaposlene;
sposobni smo rešiti kratkoročne probleme, ne da bi ogrozili svoje dolgoročne obete.