Sistem motivacije osebja - učinkovite sheme in metode. Možne možnosti stimulacije zaposlenih. Orodja vplivanja ne delujejo – možni razlogi

Uvod................................................. ....... ................................ 3

Poglavje 1. Motivacija in stimulacija kadrov v organizaciji:.... 5

osnove gradnje sistema nagrajevanja.................................. 5

1.1 Koncepti potrebe, motiva in spodbude 5

1.2. Pregled glavnih teorij motivacije................................................. ......... 14

1.3.Osnovni pristopi k motivaciji in spodbujanju delovne aktivnosti...... 17

1.4. Metodologija in praksa gradnje sistemov

spodbujanje in razvijanje motivacije kadrov............................. 24

Poglavje 2. Analiza sistema motivacije in spodbud za osebje

v podjetju JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg)............. 39

3.1 Kratek opis podjetja.................................. 39

3.2. Ocena sistema motivacije in stimulacije osebja v podjetju .......... 44

3.3 Sklepi in predlogi za oblikovanje sistema spodbud in

motivacija zaposlenih v podjetju............................................. 49

Zaključek................................................. ...................... 58

Bibliografija................................................. ........... 61

Priloga 1................................................ ................... 63

Uvod

Ustreznost diplomsko delo. Interes podjetij za povečanje učinkovitosti proizvodnje izhaja iz strukture gospodarskih sistemov. Vsak od njih ima dva dela: nadzor in nadzor. Ena glavnih funkcij nadzornega sistema je ustvarjanje učinkovitih delovnih spodbud za upravljani sistem.

Pot do učinkovite poklicne dejavnosti osebe je skozi razumevanje njegove motivacije. Samo če vemo, kaj človeka motivira, kaj ga motivira za delovanje, kateri motivi so osnova njegovih dejanj, lahko poskušamo razviti učinkovit sistem oblik in metod za njegovo upravljanje. Če želite to narediti, morate vedeti, kako nastanejo ali so povzročeni določeni motivi, kako in na kakšen način lahko motive udejanjite, kako so ljudje motivirani.

Danes obstaja ogromno načinov, kako vplivati ​​na motivacijo določene osebe, njihov obseg pa se nenehno povečuje.

Še več, dejavnik, ki danes posameznika motivira k intenzivnemu delu, lahko prispeva k temu, da se ta isti človek jutri »izklopi«. Nihče ne more z gotovostjo povedati, kako natančno deluje motivacijski mehanizem, kako močan naj bo motivacijski dejavnik in kdaj bo deloval, da ne omenjam, zakaj deluje.

Obilje literature o problemih motivacije spremljajo različni pogledi na njihovo naravo. Kar nedvomno vnaprej določa veliko zanimanje za probleme motivacije in spodbujanja osebe za dejavnosti, vključno s poklicnimi.

V Rusiji se proces oblikovanja sistemov spodbujanja dela odvija v težkih socialno-ekonomskih razmerah. V državi ni veliko uspešnih podjetij. Vsak od njih poskuša oblikovati svoj model motivacije in spodbud, pri čemer upošteva realne razmere v gospodarskem okolju. Poleg tega nekateri najvišji menedžerji oblikujejo svoje modele motivacije, ki še vedno temeljijo na sovjetskih izkušnjah, številna prozahodno usmerjena podjetja uvajajo tuje tehnologije upravljanja v svojih podjetjih. Obstajajo tudi tisti, ki razvijajo kakovostno nove modele, ki nimajo analogov v precej obsežni svetovni praksi.

NAMEN diplomskega dela- razmislite o značilnostih kadrovskih spodbud v sodobnih ruskih razmerah na primeru delniške družbe (JSC) Petro-Kholod, specializirane za proizvodnjo in prodajo prehrambenih izdelkov.

IN delovne naloge vključuje:

1. Opredeli pojem motiva, potrebe in spodbude, analiziraj najbolj znane teorije motivacije.

2. Preglejte glavno znanstveni pristopi k motivaciji in spodbujanju delovne aktivnosti.

3. Preučite metodologijo in prakso izgradnje sistemov spodbujanja osebja v domačih podjetjih.

4. Analizirajte sistem spodbud in motivacije za delo v podjetju. Podajte kratke zaključke in predloge na podlagi rezultatov raziskave.

Predmet študija– JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg).

Predmet študija– preučevanje in analiza teoretičnih in praktičnih pristopov k organizaciji sistemov spodbud in motivacije zaposlenih v sodobnih podjetjih.

Teoretične osnove študije. Delo uporablja dela znanih tujih in domačih znanstvenikov, ki se ukvarjajo s problemi motivacije za aktivnost, vključno z motivacijo in stimulacijo delovne aktivnosti, zlasti avtorjev, kot so L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen, L.I.Božovič, K.K.Platonov, D.A.Leontiev, E.P.Ilyin, V.S.Magun, P.M.Yakobson in drugi.

Raziskovalna informacijska baza– dokumentacija JSC "Petro-Kholod".

Poglavje 1. Motivacija in stimulacija kadrov v organizaciji:

osnove izgradnje sistema spodbud

1.1 Koncepti potrebe, motiva in spodbude

Ko začnemo analizirati problem, kot sta motivacija in stimulacija zaposlenih v organizaciji, je nemogoče storiti brez opredelitve ključnih pojmov, kot so "potreba", "motiv" in "spodbuda", saj so te tri kategorije neposredno povezane z vprašanji upoštevati pri našem delu. Določitev bistva teh konceptov je na področju številnih znanosti, vključno s psihologijo, sociologijo, filozofijo, ekonomijo, medicino itd.

Kot samostojen znanstveni problem se je vprašanje potreb v psihologiji začelo obravnavati relativno nedavno, v prvi četrtini dvajsetega stoletja. Očitno je prvo delo, ki je posebej posvečeno potrebam, knjiga L. Brentana (1921). Potrebo je definiral kot »vsako negativen občutek, skupaj z željo, da bi ga odpravili z odstranitvijo nezadovoljstva, ki ga povzroča.« Od takrat se je na njeno bistvo pojavilo veliko različnih pogledov - od čisto bioloških do socialno-ekonomskih in filozofskih. Prvi vključujejo ideje S. Freuda in G. Halla o »pogonu«. Slednje vključujejo ideje V. S. Maguna o odsotnosti dobrega in D. A. Leontjeva - kot odnos med posameznikom in zunanjim svetom.

Po našem mnenju je najbolj pravilna definicija potrebe po V. A. Vasilenku: potreba je življenjski program, ki nam je neločljivo povezan z naravo in družbo.

Pozornost si zasluži tudi stališče V.I. Piše, da je nastanek potrebe v človeku povezan z njegovo »prisvojitvijo«, njegovim sprejemanjem potreb družbenega razvoja. Na primer, potreba po delu nastane kot posledica zavedanja družbene nujnosti, pomena dela vsakega človeka za družbo in državo. Zahteve družbe za vsakega od njenih članov delujejo kot motivacijske naloge; potem ko jih oseba sprejme, postanejo dolgoročne motivacijske naravnanosti, ki se v določenih situacijah posodobijo in preoblikujejo v motive vedenja in delovanja.

Zdaj pa se obrnemo na koncept "motiv". Po H. Heckhausenu motiv vključuje pojme, kot so potreba, motivacija, privlačnost, nagnjenje, težnja itd. Z vsemi razlikami v odtenkih pomeni teh izrazov kažejo na "dinamični" trenutek delovanja, ki je usmerjen v določena ciljna stanja, ki neodvisno od svoje specifičnosti vedno vsebujejo vrednostni element in za katerega si subjekt prizadeva doseči, ne glede na to, katera različna sredstva in poti vodijo do tega. S tem razumevanjem lahko domnevamo, da je motiv zastavljen s takšnim ciljnim stanjem odnosa »posameznik – okolje«, ki je samo po sebi bolj zaželeno oziroma bolj zadovoljivo od obstoječega stanja. Iz te zelo splošne ideje lahko potegnemo številne posledice o uporabi pojmov "motiv" in "motivacija" pri razlagi vedenja ali pa vsaj identificiramo nekatere glavne probleme psihološkega preučevanja motivacije. Če razumemo motiv kot želeno ciljno stanje v okviru odnosa »posameznik – okolje«, potem lahko na podlagi tega orišemo glavne probleme psihologije motivacije.

1. Različnih motivov je toliko, kolikor je smiselno enakovrednih razredov odnosov »posameznik-okolje«. Te razrede je mogoče razlikovati glede na značilna ciljna stanja, h katerim si ljudje pogosto prizadevajo.

2. Motivi se oblikujejo v procesu individualnega razvoja kot relativno stabilne ocenjevalne dispozicije.

3. Ljudje se razlikujejo po posameznih manifestacijah (značaj in moč) določenih motivov. Različni ljudje imajo lahko različne hierarhije motivov. Tako nastane problem pri merjenju motivov.

4. Človekovo vedenje v določenem trenutku ni motivirano z nobenim ali vsemi možnimi motivi, temveč z najvišjimi motivi v hierarhiji (tj. najmočnejšimi), ki so pod danimi pogoji najtesneje povezani na možnost doseganja ustreznega ciljnega stanja ali, nasprotno, katerega doseganje je postavljeno pod vprašaj. Takšen motiv se aktivira in postane učinkovit. (Hkrati se lahko aktivirajo tudi drugi motivi, ki so mu podrejeni ali so z njim v konfliktu. Vendar bomo stranske motive zaradi enostavnosti zanemarili.) Tu se soočimo s problemom aktualizacije motiva, tj. , s problemom prepoznavanja situacijskih pogojev, ki vodijo do takega posodabljanja.

5. Motiv ostaja učinkovit, tj. sodeluje pri motivacijskem vedenju, dokler ni doseženo ciljno stanje ustreznega odnosa "posameznik-okolje" ali se mu posameznik približa, kolikor to dopuščajo pogoji situacije, ali cilj stanje neha grozeče oddaljevati ali spremenjeni pogoji situacije ne bodo naredili drugega motiva bolj perečega, zaradi česar se slednji aktivira in postane dominanten. Dejanje je tako kot motiv pogosto prekinjeno, preden je doseženo želeno stanje, ali razpade na dele, razpršene v času; v slednjem primeru se po določenem času običajno nadaljuje. Tu se soočimo s problemom izolacije delov dejanja v toku vedenja, torej s problemom spreminjanja motivacije, ponovnega vzpostavljanja ali naknadnega učinka že nastale motivacije.

6. Spodbujanje k dejanju z določenim motivom je označeno kot motivacija. Motivacija je mišljena kot proces izbire med različnimi možnimi dejanji, proces, ki regulira, usmerja delovanje za doseganje ciljnih stanj, specifičnih za dani motiv, in podpira to usmeritev. Na kratko: motivacija pojasnjuje smotrnost delovanja. V tem primeru imamo opravka s problemom motivacije kot splošne smotrnosti dejavnosti in v posebnih primerih s problemom motivacijskega konflikta med različnimi cilji.

7. Motivacija zagotovo ni enoten proces, ki bi enakomerno prežemal vedenjsko dejanje od začetka do konca. Sestavljajo ga heterogeni procesi, ki opravljajo funkcijo samoregulacije v posameznih fazah vedenjskega dejanja, predvsem pred in po izvedbi dejanja. Torej, najprej gre za postopek tehtanja možnih rezultatov dejanja in ocenjevanja njihovih posledic. V tem primeru se soočamo s problemom analitične rekonstrukcije motivacije skozi hipotetične vmesne procese samoregulacije, ki označujejo posamezne faze poteka delovanja.

8. Dejavnost je motivirana, to pomeni, da je usmerjena v doseganje cilja motiva, vendar je ne smemo zamenjevati z motivacijo. Dejavnost sestavljajo posamezne funkcionalne komponente - zaznavanje, mišljenje, učenje, reprodukcija znanja, govorna ali motorična aktivnost, ki imajo svojo akumulirano zalogo zmožnosti (spretnosti, spretnosti, znanja), nabranih tekom življenja, ki jih psihologija motivacije ne obravnava. in jih jemljejo za samoumevne. Kako in v katero smer bodo uporabljene različne funkcionalne sposobnosti, je odvisno od motivacije. Motivacija pojasnjuje tudi izbiro med različnimi možnimi dejanji, med različne možnosti zaznavanje in možne vsebine mišljenja, poleg tega pojasnjuje intenzivnost in vztrajnost pri izvajanju izbranega dejanja in doseganju njegovih rezultatov. V tem primeru se soočamo s problemom raznolikosti vplivov motivacije na opazovano vedenje in njegove rezultate.

Namesto o motivih lahko govorimo o potrebah ali odnosih, namesto o motivaciji - o usmerjeni privlačnosti, smotrnost vedenja pa lahko izločimo, kot npr. klasična teorija učenje, dobro obvladane povezave dražljaj-odziv. Lahko celo opustite pojma »motiv« in »motivacija« in ga utemeljite, kot to počne Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), na »sistemih osebnih konstruktov«. Problemi ostajajo v bistvu enaki, nekoliko se spreminjajo le pristopi k njihovemu reševanju. Oblika predstavitve in uporabljeni teoretični koncepti niso nič več (pa tudi nič manj) kot način razumevanja problemov, ki so bili in so v naivnih in znanstvenih razlagah dejanj označeni s splošno besedo »motivacija«.

Temeljna težava je v tem, da motiv in motivacija (ali njuna ekvivalenta - na primer spodbuda) nista neposredno opazljiva in zato nedostopna neposrednemu spoznanju. Kot razlagalni koncepti so hipotetični konstrukti. Empirično je treba dokazati, da je uporaba teh konstruktov plodna. To zahteva posebne metodološke predpogoje in eksperimentalne načrte.

Opozoriti je treba, da se je pomen določenih pogledov na problem skozi čas močno spreminjal. Če so bili na primer ob rojstvu psihologije motivacije interesi osredotočeni predvsem na klasifikacijo motivov, se zdaj to šteje za neuspešno in skrbna izolacija ločenega motiva zadostuje. V zvezi s specifičnimi motivi veliko pozornosti pritegne sedmi problem, in sicer analiza posredujočih motivacijskih procesov samoregulacije.

Ne le po izbrani problematiki, temveč tudi po ravni in diferenciranosti teoretskih in metodoloških pristopov psihologija motivacije do danes predstavlja precej pestro in heterogeno podobo. Številni raziskovalci ne presežejo čisto deskriptivne ravni, ker se bojijo, da bi teoretične konstrukte izpostavili nevarnosti, da bi jih razbili empirični dokazi, zato so razdrobljeni pristopi k psihološkemu preučevanju motivacije bolj pravilo kot izjema.

Če je ob zori znanstvenega raziskovanja in v vsakdanjem govoru še danes pojem motiv pomenil zavestno željo po dejanju, odraz njegovega namena, so kasneje strokovnjaki takšno razumevanje opustili. Navsezadnje se izkaže, da je dejanje motivirano v smislu njegove namenskosti, tudi če ga ne spremlja zavestna namera subjekta ali celo, ko sploh, težko si je zamisliti kakršno koli namero. Obstajati mora nekaj, kar omogoča izbiro med različnimi možnostmi delovanja, »zažene« dejanje, ga usmerja, regulira in pripelje do konca, nakar se začne novo zaporedje dejanj, v katerem spet vidiš drugačno namenskost. To je nekaj, kar še vedno imenujemo preprosto motivacija (ne motiv) - koncept, ki se uporablja predvsem za razlago zaporedja vedenjskih dejanj, usmerjenih v določen cilj, ki ga je glede na trenutne okoliščine mogoče doseči na zelo različne načine. Namenskost vedenja je še posebej presenetljiva, ko ista oseba poskuša doseči isti cilj na popolnoma različne načine. Ko neposredni poskus doseganja cilja naleti na oviro, se izbere druga, včasih krožna pot. Torej popolnoma različne načine dejanja lahko razkrijejo enako namenskost (motivacijo). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) je to ekvifinalnost poimenoval in jo ponazoril s tako imenovanim modelom leče, s čimer je razvil verjetnostni model, ki je omogočal glede na podatke opazovanja izjemno raznolikih zaporedij dejanj določiti njihovo ciljno usmerjenost. enakopravnost. Vendar pa identifikacija jasne osredotočenosti z motivacijo ne pojasni ničesar; motivacija ostaja problem. Poskus interpretacije motivacije, tj. namenske narave opazovanega vedenja, s pripisovanjem motiva subjektu, ne spremeni ničesar. Takšna izpeljava motivacije iz določenega motiva bo neuporabna, privid razlage ali, kot pravijo, bo trpela zaradi zmote začaranega kroga. Opazovanemu vedenju damo ime in verjamemo, da to ime vsebuje njegovo najbolj notranje bistvo. V resnici le označujemo določena dejstva opazovanega delovanja, in sicer dejstvo njegove smotrnosti.

Takšne psevdorazlage pogosto najdemo v vsakdanjem psihološkem jeziku. Otrok se igra, ker ima »potrebo po igri«, ljudje varčujejo, ker imajo »varčni motiv«, nekdo dela v prostem času, ker ima visoko »motivacijo za dosežke«, itd. Takšno sklepanje nima znanstvenega sklepanja vrednost, so preprosta igra besede, ki je določena z željo ljudi, da opazovane pojave reducirajo na končne vzroke. Če pa iz tega sklepamo, da smo vsi obsedeni z »motivom razlage«, pomeni vrniti se v začaran krog.

Konec koncev Heckhausen pravi, da je »motiv« samo »miselni konstrukt« in ne dejanski psihološki pojav.

Samo v tuji psihologiji je približno 50 teorij motivacije. Tudi v ruski psihologiji je definicija motiva precej raznolika. L.I. Bozhovich kot motiv razume čustva, izkušnje, ideje; K.K.

Tako o problemu motiva in motivacije v znanosti še vedno potekajo vroče razprave in ga je težko eksperimentalno preučiti.

S psihološkega vidika, motiv in ne dražljaj sam motivira in usmerja dejavnost oseba. Stimulacija, stimulacija, stimulacija je nekaj zunanjega za človeka. Spodbuda lahko postane motiv ali pa tudi ne. Motiv bo postal, ko bo naletel na »notranjo« potrebo, sistem potreb ali že vzpostavljen sistem motivov.
Motiv je produkt srečanja »zunanjega« (dražljaj) in »notranjega« (sistem potreb ali motivov, ki so se razvili v preteklosti) ali, kot pravijo psihologi, obstaja motiv objektivizirana potreba . V tem smislu kakršna koli motivacija je nepomembna , tudi če se je rodil iz srečanja z zelo pomembno materialno spodbudo. To je mogoče izraziti s preprosto formulo:

spodbuda + potreba = motiv.

Za dražljaje lahko rečemo tudi, da so orodja, ki povzročijo delovanje določenih motivov. Spodbude so nekateri predmeti, dejanja drugih ljudi, nosilci obveznosti in priložnosti, vse, kar se človeku lahko ponudi kot nadomestilo za njegova dejanja ali kar bi rad pridobil zaradi določenih dejanj. Človek se na številne dražljaje odziva nezavedno. V nekaterih primerih njegova reakcija morda ni pod zavestnim nadzorom.

Odziv na različne dražljaje se razlikuje od osebe do osebe. Zato spodbude nimajo absolutnega pomena, če se ljudje nanje ne morejo odzvati. Tako plače in denar v razmerah močne inflacije v veliki meri izgubijo vlogo spodbude in se v omejenem obsegu že uporabljajo v okviru upravljanja ljudi.

Uporaba različnih spodbud za motiviranje ljudi zagotavlja proces spodbujanja, ki ima veliko različnih oblik. Ena najpogostejših so finančne spodbude. Vloga slednjih je v tržnem okolju še posebej pomembna. Tukaj je pomembno pravilno oceniti situacijo, v kateri se izvajajo materialne spodbude, in poskušati ne pretiravati z njegovimi zmožnostmi, saj je za osebo značilen zelo zapleten sistem potreb, interesov, prioritet in ciljev.

Stimulacija se bistveno razlikuje od motivacije. Razlika je v tem, da spodbude delujejo kot sredstvo, s katerim je mogoče doseči motivacijo. Višja kot je stopnja razvoja medčloveških odnosov v organizaciji, redkeje se spodbude uporabljajo kot orodje za vodenje ljudi. Izobraževanje in usposabljanje kot metode motiviranja ljudi določata situacijo, ko člani organizacije pokažejo zainteresirano sodelovanje v zadevah organizacije, izvajajo potrebna dejanja, ne da bi čakali ali celo prejeli kakršen koli spodbuden vpliv.

Slavni ameriški psiholog Abraham Maslow, ki je predlagal hierarhično klasifikacijo človeških potreb (od osnovnih fizioloških do višjih duhovnih), je oblikoval psihološki zakon, po katerem je človeka mogoče motivirati k dejavnosti le tako, da se obrne na potrebe višjega reda, ko je njegov hrbet je "zagotovljen" - njegove potrebe so zadovoljene v nižjem redu.

Iz te določbe izhaja, da če so osnovne potrebe frustrirane ali obstaja nevarnost frustracije, potem ni mogoče spodbujati in usmerjati dejavnosti z vplivanjem na potrebe višje ravni. Najenostavnejši, a najbolj prepričljiv primer je ta situacija. Utapljajočemu se na levi vrže rešilni pas, na desni pa milijon dolarjev v nepremočljivi vreči. Z veliko verjetnostjo je mogoče trditi, da bo človek najprej raje zgrabil krog in šele nato, ko se bo počutil varnega, začel loviti milijon (če se ga spomni). Nasprotno vedenje bo večina ljudi ocenila kot duševno anomalijo.

Najenostavnejši model motivacijskega procesa je predstavljen na sliki 1.1.

Motivacijski proces

Motivacija je lahko notranja in zunanja (slika 1.2).

Zdaj, ko imamo idejo o potrebi, motivu in spodbudi, lahko razmislimo o glavnih določbah najbolj znanih teorij motivacije in značilnostih spodbujanja delovne aktivnosti.

1.2. Pregled glavnih teorij motivacije

Motivacija zavzema osrednje mesto v psihologiji, saj je neposredno povezana z učenjem, spominom, čustvi, osebnostjo in drugimi področji psihološkega in sociološkega znanja.

Zmanjšanje potreb: homeostatske teorije motivacije. Znanstveno preučevanje vzrokov človekovega in živalskega delovanja, njihovo določanje, so začeli veliki misleci antike - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecij, Platon, Sokrat. Demokrit je na primer menil, da je potreba glavna gonilna sila, ki ne le sproži čustvena doživetja, temveč tudi izpopolni človeški um, ki omogoča pridobivanje govora, jezika in delovne navade.

Glavne določbe homeostatskih teorij motivacije so naslednje. Če bi bile zadovoljene vse človeške potrebe, bi se ljudje znašli v podobnem stanju letargični spanec. Ta pojav lahko opazimo pri živalih. Da bi jih torej spodbudili k aktivnemu delovanju v nekem poskusu, je pogosto treba uporabiti električni šok ali druge negativne dražljaje.

Čeprav potrebe in nagoni niso ista stvar, v praksi povečanje potreb vodi v povečanje nagona. Koncept "homeostaze" v psihologiji motivacije pomeni, da je vir motivacije želja telesa, da ohrani notranje okolje brez destruktivnih nagonov. Freud je trdil, da če instinktivnim nagonom ne damo duška, bodo vodili v bolezen. Etolog K. Lorenz je k temu dodal, da se bodo močni nagoni v vsakem primeru izpraznili, če ne z zunanjim dražljajem, pa spontano s pomočjo nekega notranjega mehanizma. To razlago motivacije imenujemo hidravlični model (klasični etološki model vedenja). E. Fromm, ki daje Freudovemu položaju humanistično usmeritev, je trdil, da je cilj razvoja človeškega značaja premagati protislovje med fiziološkimi in dejanskimi človeškimi potrebami.

Indukcija potrebe: aktivacijske teorije motivacije. Če zagovorniki teorij zmanjševanja potreb menijo, da je homeostaza ali odsotnost nagonov ideal, h kateremu stremi telo, potem zagovorniki aktivacijskih teorij menijo, da je povprečna in ne najnižja možna raven nagonov prednostno stanje. Prednost aktivacijskih teorij je, da pojasnjujejo pogoje, v katerih aktivacija (povečana potreba) postane zaželena, npr. športna tekmovanja. Homeostatske teorije nam dajejo misliti, da si vsak posameznik prizadeva ubrati pot najmanjšega odpora.

Hedonistične teorije motivacije menijo, da je zadovoljstvo glavna motivacija. Po Freudovi teoriji je sama narava človeka taka, da zavestno ali ne stremi k užitku in se izogiba trpljenju. Freud je to imenoval "načelo užitka". Eksperimentalno je bilo dokazano, da podgane delujejo bolj energično za okusno hrano, ne glede na to, kako hranljiva je. Nekateri poskusi povezujejo hedonistično motivacijo s stimulacijo možganskih centrov za užitek.

Incentive teorije motivacije. Poleg užitka obstajajo tudi drugi motivi. Nekateri posamezniki težijo k večvrednosti, uspehu, moči in sposobnosti. Adler je svojo psihološko teorijo zasnoval na načelu stremljenja k večvrednosti. Kot osnovno motivacijo se pogosto omenja tudi kompetenca; za to si prizadevajo, ker nesposobnost in neuspeh povzročata obsojanje. Obe težnji sta dve strani istega kovanca in obe sta motivacijski težnji. Motivacija za neuspeh je lahko tako močna, da vodi v samomor, zlasti med študenti.

Tipologija: teorije vnaprej določene motivacije. Mnogi psihologi verjamejo, da je motivacija prirojena. Raznolikost motivacije med ljudmi je razložena z njihovimi geni, konstitucionalnimi in fiziološkimi značilnostmi. Ustrezen fizični tip določa določen tip značaja. Ustavna psihologija, ki jo je ustvaril Kretschmer in jo je podrobno razvil W. Sheldon, temelji na treh glavnih tipih telesne zgradbe z njihovimi ustreznimi psihološkimi temperamenti: endomorfi (velike zgradbe) z viscerotoničnim temperamentom (družabnost, ljubezen do udobja in sprostitve); mezomorfi (mišična zgradba) s somatotoničnim temperamentom (moč, ambicioznost, ljubezen do športa); in ektomorfi (suhe postave) s cerebrotoničnim značajem (zadržanost, ljubezen do samote in intelektualnih prizadevanj).

Druge teorije prirojene motivacije. Pavlov je opozoril na orientacijski refleks pri živalih. Pes na primer naviha ušesa, da bi zaznal zvok. Ljudje se lahko osredotočijo na cilj z uporabo oči, ušes in drugih čutov. Hkrati, ko so nekateri analizatorji aktivirani, so drugi zavirani. Študija obrambnih reakcij, specifičnih za posamezno vrsto, je pokazala, da so nekatere živali genetsko programirane za beg, druge za zamrznitev in tretje za napad. Ti prirojeni obrambni odzivi služijo kot mehanizmi preživetja. Tako se zdi, da se nepričakovano zamrznjena veverica zlije s svojim okoljem in postane nevidna. Avtomobilisti običajno ne razumejo, zakaj se veverice ustavijo sredi ceste pred njihovim avtomobilom. Razlog je v tem, da se instinktivno zatekajo k vedenju, značilnemu za vrsto.

1.3.Osnovni pristopi k motivaciji in spodbudam

delovna dejavnost

Vprašanje motiviranja ljudi za delo je bilo pri nas vedno obravnavano z neekonomskih in nesocialno-psiholoških stališč. Da, s kombinacijo trsne discipline in ideoloških sloganov, čeprav neučinkovitih, je bilo nekaj časa mogoče doseči, da je delovala prijateljska družina narodov. A sčasoma so se odprle oči tudi najbolj kratkovidnim in prijazna družina je, če ne povsem razpadla, takrat preživljala kronične družinske stiske. Zato se moramo naučiti motivirati naše sodržavljane ne le za vestno, ampak tudi za smiselno delo, usmerjeno v ustvarjanje znanstvenih in tehničnih vrednot, ki so konkurenčne v sodobnem svetu. Svetovne izkušnje na področju motivacije bi nam torej morale biti v prvi vrsti koristne.

Različne države imajo različne modele motiviranja in spodbud za delo. Na primer, na Japonskem temelji na hierarhiji činov. V ZDA sistem spodbujanja delovne aktivnosti vključuje utemeljitev strateških in taktičnih ciljev organizacije, na tej podlagi določitev ciljev enote in vsakega zaposlenega, izbiro sredstev za doseganje ciljev ter dogovor o splošnih, specifičnih in individualni cilji.

Za osnovo se najpogosteje uporabljajo vedenjski modeli Maslowa, Alderferja in McGregorja, ki so zasnovani tako, da pojasnijo nekatere obstoječe "nenavadnosti" v vedenju ljudi. Zakaj lačni in tako rekoč brezdomci sodržavljani ne bodo učinkovito delovali v dobro družbe – to je teorija Maslowa in Alderferja. Zakaj delavci včasih pokvarijo "pametne" stroje, namesto da bi trdo delali na njih, je mogoče pojasniti z McGregorjevo teorijo.

Če pa se je treba premakniti od preprostega razumevanja bistva dogajanja k konkretnim in učinkovitim upravljavskim dejanjem, in to so težave, s katerimi se sooča večina domačih menedžerjev, potem preprosto ni mogoče storiti brez uporabe teorije motivacije.

Najbolj paradoksalen in pomemben rezultat je bil dosežen med raziskavo, ki jo je izvedel Herzberg s skupino zaposlenih. Na majhnem in nenaključnem (dve poklicni kategoriji) vzorcu jim je uspelo ugotoviti, da lahko dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, razdelimo v dve skupini in da sta dejavnika teh dveh skupin neodvisna drug od drugega. Pravzaprav so lahko dejavniki nezadovoljstva ("higienski" dejavniki po Herzbergu) in zadovoljstva (oziroma dejavniki motivacije) poljubni in odvisni od konkretne situacije, vendar ostaja njihov različen in neodvisen vpliv na človekovo vedenje.

Dela drugih avtorjev (E. Mayo, kot predstavnik skupine Hawthorne, E. Schein in drugi) obravnavajo preprostejši in hkrati bolj uporabni vidik motivacije - in kaj storiti s temi posebnimi ljudmi v tem specifično situacijo. Racionalna ekonomska teorija nedvoumno pravi: plačaj več. Vendar pa je naša nacionalna značilnost pri gospodarjenju le ta, da naši sodržavljani delajo manj, več zaslužijo. Teorija pričakovanj (W. Vroom, Porter in Lauler) je v tem smislu bolj praktična in bolj skladna z realnimi razmerami. Naj opozorimo, da s katero koli raziskovalno metodo ugotovimo, da so socialno-psihološke težnje delovanja tako posameznika kot samo- in medsebojno nadzorovanih konglomeratov posameznikov usmerjene v prihodnost. Kot poseben primer tega pristopa teorija pričakovanja prikazuje razmerje med donosi ljudi in njihovo pričakovano skladnostjo med nagradami in njihovim trudom.

Družbeni model, do katerega so pripeljale nekatere Hawthornove ugotovitve, poenostavljeno navaja, da so eden najmočnejših motivacijskih dejavnikov družbeni odnosi. Ta sklep so izpodbijali in oporekali številni znanstveniki, izvedenih pa je bilo več eksperimentalnih študij, da bi ovrgli družbeno teorijo. Možno pa je, da se bo za Rusijo, z njeno razdeljeno družbo v kontekstu zavračanja preteklih ideoloških načel, z vztrajnim iskanjem nacionalne ideje, socialni model izkazal za zelo uporabnega in uporabnega. To še posebej velja v odsotnosti civilne družbe v Rusiji (»prisotnost institucij in družbenih skupin, ki so neodvisne od države in ji delno pomagajo pri njenih dejavnostih« - po definiciji M. Levina, na katero se sklicuje N. Werth v njegovo delo o zgodovini Rusije), namenjeno pomoči družbenemu razvoju in zlasti povečanju učinkovitosti družbene proizvodnje (s čimer moramo zdaj verjetno razumeti celoten niz proizvajalcev, ki jih v Rusiji lahko razvrstimo v sedem različnih načinov proizvodnja).

Shane je predlagal kompleksen model, v katerem je poskušal združiti nekaj od naštetega, vendar je nastali hibrid v veliki meri izgubil svojo praktično vrednost, saj brez dragih eksperimentalnih študij postane nejasno, kateremu delu te kompleksne teorije dati prednost.

Naj predlagamo nekaj možnega razvoja ali uporabne interpretacije Shanovih idej. Pravzaprav se tako rekoč vse omenjene teorije, tako kot Scheinova teorija, ukvarjajo z različnimi vidiki istega problema – motivacije posameznika za določena dejanja. Tu opazimo nedvomno povezavo med postavljanjem ciljev in motivacijo, saj je nemogoče motivirati "na splošno" in dejanja, za katera je določen posameznik motiviran, imajo vedno nekakšen cilj, tj. obstajata cilj in iz njega izhajajoča motivacija, ki ju različne teorije obravnavajo z različnih vidikov človekove dejavnosti. Logično je domnevati, da se sčasoma in glede na spremembe zunanjih pogojev in notranjih nastavitev meje praktična uporaba vsak od modelov se bo spreminjal in zajemal bodisi ožje bodisi širše področje tako večplastnega koncepta, kot je »motivacija«. Ker se ta proces odvija neprekinjeno, lahko rečemo, da so področja, ki jih pokrivajo različne teorije in označujejo motivacijo posameznika, med seboj v dinamičnem ravnovesju.

Predstavniki narodna šola motive za delo delimo v tri skupine:

Motivi za delo;

Motivi za izbiro poklica;

Motivi za izbiro kraja dela.

Med motivacijskimi razlogi, ki prisilijo osebo k delu, so naslednji:

1) motivi javnega reda;

2) prejemanje določenih materialnih koristi;

3) zadovoljevanje potrebe po samoaktualizaciji, samoizražanju, samouresničevanju.

IN na splošno Motive človekove dejavnosti lahko razdelimo na sebične in altruistične. Prvi so usmerjeni v blaginjo posameznika, drugi - družine, kolektiva in družbe kot celote.

Zgodovinski pristop k motivaciji, ki se je razvil v starih časih, se imenuje metoda "korenčka in palice". Bistvo tega pristopa zelo natančno odraža družbeno filozofijo, ki je prevladovala v družbi že več stoletij. Kogar je mogoče prisiliti k delu z bičem, tj. pod grožnjo kazni, tako je treba motivirati. Kjer je nevarno ali nemogoče kaznovati, je treba uporabiti spodbudo. V povprečnih situacijah je treba združiti nagrado in kazen.

Pri analizi ekonomskih sistemov običajno izhajajo iz sebičnih motivov (koncept »ekonomskega človeka«). Ta pristop je upravičen v večini praktičnih situacij. Hkrati so altruistični motivi enako organsko prisotni v ljudeh kot sebični. V evoluciji so se ohranjale in razvijale tiste skupine ljudi, ki so učinkovito skrbele za otroke, starejše, bolne in slabotne.

Eden najbolj znanih sociologov dvajsetega stoletja, P. Sorokin, je veliko pozornosti posvetil preučevanju altruističnih motivov. V zadnjih letih svojega življenja je organiziral Raziskovalni center za kreativni altruizem na univerzi Harvard. Sorokin je izvedel številne temeljne študije in identificiral številne dejavnike in pogoje za nastanek altruističnih motivov. Identificiral je tri vrste altruistov:

a) "naravno";

b) »pretreseni ali koristni« (pozno nastopaški) altruisti, katerih življenje je razdeljeno na dve obdobji – predaltruistično in altruistično;

c) vmesni tip, ki nosi značilnosti tako »naravnih« kot »pridobljenih« altruistov.

Do nedavnega razmerje med egoističnimi altruističnimi vzgibi v gospodarska dejavnost je bilo posvečeno zelo malo pozornosti. Zdaj se je situacija začela spreminjati.

Kar zadeva egoistične motive, lahko ločimo dve skupini takih motivov glede na njihovo usmerjenost v: delovni proces; rezultat dela.

V prvem primeru so motivi določeni z vsebino dela, delovnimi pogoji, naravo odnosa med zaposlenimi in možnostmi za manifestacijo in razvoj človeških sposobnosti.

V drugem primeru so lahko glavni motivi trije: pomen dela; materialna nagrada; prosti čas.

Zlasti finančna nagrada ima lahko različne oblike. Najpogosteje je to denarni dohodek. V to skupino motivov sodi tudi zaupanje v varnost zaposlitve, dostop do redkih dobrin, socialna varnost itd.

Kot kažejo rezultati socioloških raziskav, je motivacijska struktura močno odvisna od stopnje blaginje, tradicije, starosti in drugih dejavnikov.

Najeti delavec je kot nabornik - oba sta "topovska hrana" in imata malo priložnosti, da postaneta profesionalca, prejemata drobiž in opravljata pogosto nekoristno delo. Naše nizke plače so posledica nizke produktivnosti. Občutno zvišanje plač je možno le, če se izboljša organizacija dela, kot nam ves čas govorijo tuji svetovalci.

Čas ekipe, sestavljene samo iz zaposlenih, prehaja. Danes mu ni več mogoče najti ciljev: cilje bo iskal sam in na napačnem mestu. Najeti delavci danes delajo njihovo podjetje popolnoma nekonkurenčno in dlje ko gredo, bolj je.

Trenutno se res pogosto ne upošteva (in mnogi naši menedžerji in podjetniki verjetno ne vedo), da se močni motivatorji skrivajo v organizacijski in socialno-psihološki sferi, med katere sodijo: narava in vsebina dela, stopnja samoupravljanja, delovne morale in moralno-psihološke klime, neformalnih odnosov, stila vodenja. To prepričljivo dokazuje praksa upravljanja v sodobnih podjetjih.

1.4. Metodologija in praksa gradnje sistemov

spodbujanje in razvijanje motivacije zaposlenih

O metodologiji za gradnjo sistemov nagrajevanja in razvijanja motivacije zaposlenih je bilo napisanega kar nekaj. Na kaj bi najprej rad opozoril. Prvič, ruski menedžerji poskušajo zgraditi lastne modele ocenjevanja, spodbud in motivacije, ki temeljijo na posebnih pogojih delovanja. Dajmo primer.

V skupini podjetij Russian Crown je nižje osebje mesečno podvrženo postopkom certificiranja. Organizacija, katere delo temelji na privabljanju in servisiranju strank ter prodaji storitev, si preprosto ne more privoščiti ocenjevanja takšnega osebja enkrat na šest mesecev ali leto, sicer bo nadzor nad njihovim delom izgubljen.

Najbolj splošna merila za ocenjevanje mlajšega osebja so naslednji kazalniki delovnega vedenja zaposlenega:

Izpolnitev prevzetih obveznosti,

kakovost dela,

Samostojnost pri delu

usposobljenost,

Zanesljivost,

Odnos do dela

Odnos do poklica

disciplina,

Želja po izboljšanju kvalifikacij,

Odnosi s sodelavci,

Odnosi s strankami.

V skladu z veljavno zakonodajo (predsedniški odlok Ruska federacija"O odobritvi Pravilnika o certificiranju zveznih javnih uslužbencev" z dne 9. marca 1996 št. 353) javni uslužbenec ne more biti certificiran več kot enkrat na 2 leti in manj kot enkrat na 4 leta. Mislim, da je v tem primeru nepotrebno govoriti o izobraževalni in motivacijski funkciji certificiranja. Zmanjšajo jih na nič zaradi časa in oblike njegovega izvajanja. Vendar ima certificiranje v državni upravi še vedno določeno vlogo, vendar je to tema za drugo študijo.

Najbolj zanimivo pa je, da če certificiranje ni obvezno v skladu z zveznim zakonom ali drugim regulativnim pravnim aktom, vendar je njegovo izvajanje predvideno z lokalnim regulativnim aktom organizacije, potem ga je treba izvesti v skladu z splošna pravila, ki so bili ustanovljeni z akti nekdanje ZSSR (na primer Pravilnik o postopku certificiranja vodij, inženirskih in tehničnih delavcev ter drugih strokovnjakov podjetij in organizacij industrije, gradbeništva, kmetijstva, prometa in komunikacij, odobren z resolucijo Državnega odbora za znanost in tehnologijo ZSSR in Državnega odbora za delo ZSSR z dne 5. oktobra 1973 št. 470/267). In to pomeni to komercialne organizacije, morajo pri normativni vzpostavitvi postopka certificiranja poskrbeti za njegovo skladnost z »načeli razvitega socializma«. Mislim, da bi bili nadaljnji komentarji tukaj neprimerni. Očitno je, da je treba sistem javnih uslužbencev resno izboljšati, tudi z vidika oblikovanja novega modela ocenjevanja javnih uslužbencev.

Podjetje Russian Crown certificira zavarovalne agente vseh kategorij (z izjemo glavnih strokovnjakov), menedžerje za privabljanje strank za storitve in vodje storitev za stranke. Ta kategorija zaposlenih se ocenjuje enkrat mesečno. Za organizacijo, katere delo temelji na privabljanju in streženju strank ter prodaji storitev, je takšna ciklična ocena verjetno optimalna.

V certifikacijsko komisijo je povabljena skupina zaposlenih z enega področja dejavnosti, ki jih vodi njihov neposredni vodja. In velika žirija na podlagi posredovanih podatkov oceni rezultate vsakega od svojih zaposlenih v prisotnosti celotne te skupine. Trudijo se zagotoviti, da se vsak najvišji menedžer udeleži vsaj enega certificiranja na mesec kot »častni predsednik«, še posebej, če vedo, da je smer, ki jo nadzorujejo, v mesecu poročanja doživela neuspeh. In v bistvu komisija vključuje vodje od vodje oddelka in višje, pa tudi najstarejše zaposlene v podjetju; samo spoštovani zaposleni, zaposleni pripravniki, ki so del kadrovske rezerve; Sekretar komisije - uslužbenec kadrovske službe, ki nadzoruje certificirano področje. Komisija ni stalna, njeni člani se menjajo četrtletno, saj Komisija dela enkrat tedensko, pravzaprav cel delovni dan. Število članov komisije je 3-5 oseb. Število zaposlenih v oddelku ne presega 20 ljudi; na mesec ni certificiranih več kot 200 ljudi - to je največje število osebja na nižji ravni v tej kategoriji.
Podrobna ocena šibkih in prednosti, stopnjo uresničitve potenciala vsakega zaposlenega, specifične rezultate njegovih dejavnosti. Identificira se najboljši sodelavec na oddelku, ki se takoj nagradi, in najslabši delavec, ki bo moral ves naslednji mesec delati pod nadzorom osebnega kustosa (predstavil bo svoje predloge za nadaljnjo uporabo le-tega). zaposlenega za naslednje certificiranje).
Certifikacijska komisija identificira tudi skupine zaposlenih, ki delajo dosledno z rezultati, ki delajo dosledno in z različno uspešnostjo. Tisti, ki delajo »s stabilnimi rezultati«, vključujejo ne le zaposlene, ki presegajo načrt, ampak tudi tiste, ki kreativno pristopijo k njegovemu izvajanju. Glede na pripadnost eni od skupin zaposleni prejema mesečni rangirani dohodek in uživa pripadajoče privilegije.
Rezultati ocenjevanja delovnih mest in želje certifikacijske komisije za posameznega zaposlenega so objavljeni preko internih komunikacij in so na voljo vsem zaposlenim v organizaciji.

torej Certificiranje v tem primeru ne deluje le kot eden od elementov ocenjevanja delovne uspešnosti osebja, temveč tudi kot eden od elementov motivacije in stimulacije za delo. V tej različici ni formalne narave. Na začetku postopka vsak zaposleni iz določene kategorije kadrov poroča o izvajanju mesečnega delovnega načrta, njegovo poročilo dopolnjujejo pripombe linijskega vodje. Oseba, ki se certificira, ima možnost ne le slišati kategorično razsodbo žirije, ampak tudi izvedeti strokovno oceno svojega dela s strani avtoritativnih ljudi organizacije, vključenih v certifikacijsko komisijo, sodelovati pri lastni oceni in da se pritoži na najvišje vodstvo organizacije, če se ne strinja s končnimi sklepi.

Prisotnost kolegov pri certificiranju in razpoložljivost informacij o rezultatih certificiranja sta močna dejavnika motivacije za produktivno delo. Seveda je pri takšni odprtosti treba upoštevati načela objektivnosti in korektnosti. Na primer, delavca, ki ni izpolnil načrta zaradi pomanjkanja izkušenj, in delavca, ki je delovni čas izrabljal za osebne interese, ni mogoče enako ostro grajati. Prepoznavanje najslabšega zaposlenega ne bi smelo biti samo sebi namen tega procesa. Če pa še obstaja, mu moramo pomagati. In tukaj ima pomembno vlogo osebni nadzornik, ki ne le spremlja delo tega zaposlenega v naslednjem mesecu, ampak ga tudi pomaga graditi na optimalen način za izpolnitev individualnega načrta. Za dodatno obremenitev prejme osebni kustos individualni dodatek k mesečnemu dohodku. Ta dodatek ima spodnjo in zgornjo mejo in se določa glede na rezultate mesečnega dela nadzorovanega delavca.

Ocenjevanje kadrov mora biti javno. Kajti v tem primeru nimajo koristi le vestni zaposleni, ampak tudi celoten tim organizacije, ki vidi uspehe in pomanjkljivosti pri svojem delu, dinamiko razvoja organizacije, neformalni pristop k poslovanju in interes vodij. vse ravni. In javna določitev mesečnega plačila zaposlenim kaže na interes vodstva organizacije za upoštevanje načela "vsakemu po njegovem delu" in odpravlja govorice o "priljubljenih" in "prikrajšanih", ki so tako pogosti v kateri koli strukturi.

Danes mnoga domača podjetja razvijajo resne celovite programe motivacije zaposlenih. Ti programi pa ne delujejo vedno učinkovito, ker ne upoštevajo lastnosti posameznih zaposlenih. Motivirati osebo, ki ceni mir in stabilnost, z možnostjo reševanja zapletenih problemov na lastno odgovornost, je enako neprimerno kot motivirati aktivnega, podjetnega človeka z dodatkom na delovno dobo.

Jasno je, da se vsi sistemi, vključno s sistemom motivacije, razvijajo in izvajajo v skladu s splošno strategijo organizacije. Ne smemo pozabiti, da se sama strategija izvaja na določenih delovnih mestih. Potrebno je ravnotežje med interesi organizacije kot celote in posameznih zaposlenih.

JSC "Bread House"(režiser V. Fedorenko)

Delavci so po končani izmeni odšli in opustili zasilno peč. Naslednji dan so na sestanku rekli: "Če nam ne bo všeč, bomo odstopili." Direktor je odgovoril: "Nehaj!" Neodgovornost je bila presežena in vzpostavljena disciplina.

Obrat turbinskih lopatic(režiser V. Chernyshev)

Direktor je odločno ukrepal, da bi zaustavil laži, predvsem na ravni srednjega menedžmenta.

JSC "Ruski dragulji"(režiser A. Gorynya)

Sanitarije so bile rekonstruirane in opremljene s sodobno uvoženo opremo. Kmalu so ljudje prenehali »odvijati svetleče dele« in krasti toaletni papir.

Zgornji primeri kažejo, da se čas brezvladja končuje. V novi situaciji se osebje sooči z direktorjem. V tem soočenju je izrečeno stališče direktorja. In če je to stališče objektivno pravilno in ima direktor ustrezna pooblastila, potem ga osebje sprejema.

Vzpostavitev osnovnega reda je kulturna osnova za uspešno delovanje ruskih podjetij v sodobne razmere.

Birokratska vertikala v odnosu do socialnega znotrajpodjetniškega okolja in do stimulativnega dela opravlja funkcijo zatiranja socialnih razlik in podrejanja ciljev. razne skupine en skupni cilj. Po tej definiciji so funkcije birokracije organizacijska kultura je povsem upravičeno razlagati kot ideološko. S pomočjo izraza »ideologija« se za nas najbolj popolno in najbolj poznano izrazita dve lastnosti, ki sta ji pripisani: prvič, izpeljana, nadstrukturna narava idej in vrednot; drugič, represivna narava teh idej in vrednot.

Sodobne znotrajorganizacijske politike nam omogočajo domnevo, da se narava socialne interakcije v podjetju močno spreminja. Ideologijo nadomešča prevlada vrednot, ki se porajajo v procesu sodelovanja in ki posledično same postanejo osnova, ki določa nadgradnjo poklicne odgovornosti delavcev. V tem primeru sodelovanje razumemo kot posebno tehnologijo za oblikovanje vrednot znotraj podjetja, ki nikakor ne izključuje začetne asimetrije udeležencev v interesih in ciljih. Najpomembnejša značilnost oblikovanja teh vrednot je osredotočenost na zaposlenega, njegove potrebe in zmožnosti, ne pa na funkcijo, ki jo opravlja.

Nova narava delovnih odnosov se jasno kaže v velikih zahodnih podjetjih, ki odražajo globalne družbene spremembe in prehod družbe na postindustrijske vrednote in oblike življenja. V velikih zahodnih podjetjih delo s kadri pridobi totalen značaj, kar nam omogoča govoriti o temeljiti spremembi odnosa do najete delovne sile. Prenos izkušenj tega dela na ruska tla je treba izvajati previdno. Za domače razmere je trenutno v večini podjetij bolj koristno uporabiti tradicionalne mehanizme organizacije in simbolno nasilje.

Simbolično nasilje razumeti kot funkcijo moči, ki predpostavlja njeno nezavedno sprejemanje skozi sistem pomenov in hierarhijo vrednot, ki dobijo »samoumeven« značaj.

Določimo glavne, po našem mnenju, spodbude in motivacijska merila v poklicni dejavnosti:

Vsi spodbujevalni ukrepi morajo biti skrbno zasnovani, zlasti tisti, ki zahtevajo ukrepanje drugih;

Poglavje 2. Analiza sistema motivacije in spodbud za osebje

v podjetju JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg)

2.1 Kratek opis podjetja

JSC Petro-Kholod je bilo ustanovljeno leta 1993 in je danes veliko raznoliko podjetje s široko paleto industrijskih izdelkov, velik proizvajalec sladoleda in ima obsežno mrežo trgovin in kavarn. Podjetje se ukvarja tudi s proizvodnjo pekovskih izdelkov, klobas, slaščic, mlečnih izdelkov, predelavo in prodajo ribjih izdelkov ter proizvodnjo suhega ledu.

Glavna naloga Petro-Kholod JSC je zagotoviti prebivalcem Sankt Peterburga in Leningrajske regije kakovostne prehrambene izdelke.

Za dosego svojih ciljev je Petro-Kholod JSC določil prednostna donosna področja razvoja:

Uvedba novih tehnoloških linij za proizvodnjo sladoleda;

Razvoj maloprodajaživilski izdelki, kupljeni brez posrednikov;

Zmanjšanje neproduktivnih stroškov;

Strukturna in tehnološka reorganizacija podjetja;

Razvoj novih proizvodnih zmogljivosti, širitev asortimana, izboljšanje kakovosti izdelkov;

Ohranjanje ravni cen na dokaj nizki ravni.

Nujen pogoj za uspešno delo v tržnih razmerah je bil razvoj sodobnih marketinških tehnologij JSC Kholod, izvajanje strukturnih, organizacijskih in kadrovskih ukrepov za zagotovitev prožnega odziva dokaj velike proizvodnje na tržne spremembe na trgu sladoleda.

Podjetje si je nabralo izjemne izkušnje z delom v tržnem gospodarstvu, oblikovalo težko ocenljiv kadrovski potencial in obvladalo sodobne tehnologije upravljanja je zagotovljena skoraj popolna odsotnost takšne nadloge ruskih podjetij, kot so korupcija, kraja, nesposobnost in neodgovornost pri sprejemanju vodstvenih odločitev.

Predstavljeni rezultati z vidika subjektivnih pogojev za zagotavljanje dejavnosti so bili doseženi z naborom strogih ukrepov zoper vodilne, strokovne delavce in osebje. Trenutno je podjetje dokaj močan, avtonomno delujoč gospodarski mehanizem, ki ima določeno mejo varnosti, jasno proizvodnjo in investicijski programi, uigrano ekipo, ki je sposobna rešiti težave, s katerimi se sooča.

Pozitivni rezultati Petro-Kholod JSC so bili doseženi v razmerah, ko je velika večina proizvajalcev sladoleda in drugih podjetij v tem tržnem sektorju praktično mirovala ali imela resne finančne težave.

Vodstvo podjetja ne posveča pozornosti le kakovosti svojih izdelkov, temveč tudi kulturi storitev za stranke, zunanjemu in moralnemu značaju zaposlenih v podjetju, njihovi stopnji izobrazbe in strokovnosti. Visoke zahteve so postavljene glede čistoče in reda na splošno v podjetju, njegovih posameznih oddelkih, proizvodnih in maloprodajnih prostorih.

JSC "Petro-Kholod" je začel razvijati in vzdrževati sistem kakovosti, ki temelji na mednarodnih standardih "Upravljanje kakovosti izdelkov" ISO 9000, ki zagotavlja nadzor kakovosti na vseh stopnjah dejavnosti podjetja.

V ta namen je podjetje ustanovilo delovno skupino strokovnjakov pod vodstvom vodje oddelka za načrtovanje in napovedovanje. Sestanki komisije potekajo mesečno, kjer se obravnavajo in začrtajo akcijski načrti za razvoj in oblikovanje sistemov kakovosti. Informacije o politiki in načrtih družbe na področju kakovosti posredujemo delavnemu osebju na sestankih kakovosti v delavnicah.

Vsak mesec ima glavni inženir podjetja »Dan kakovosti«, na katerem se hitro rešujejo vprašanja izboljšanja kakovosti izdelkov in dela, kjer so prisotni navadni zaposleni v podjetju in sodelujejo v razpravi. Ob tem je posebna pozornost namenjena usposabljanju osebja podjetja za metode dela s poudarkom na izboljšanju kakovosti izdelkov in znižanju njihove cene, usposabljanju inženirskega osebja, ki zna sodobne metode upravljanje kakovosti.

Potrebna sredstva so namenjena preučevanju naprednih izkušenj na področju vodenja kakovosti, pridobivanju potrebno literaturo, različne aplikacijske programe. Za izboljšanje kakovosti in hitrosti dela je podjetje vzpostavilo zmogljivo lokalno računalniško omrežje, v vseh oddelkih in oddelkih pa je bila nameščena pisarniška oprema.

Da bi zagotovili učinkovitost izvajanja politik in načrtov podjetja za izboljšanje kakovosti izdelkov, tovarna izvaja ciljno delo za izboljšanje strukture proizvodnje in upravljanja prodaje. V skladu s »Konceptualnim okvirom in praktična priporočila Za ustvarjanje marketinške službe je bila ustanovljena marketinška služba v JSC Petro-Kholod, katere odgovornosti vključujejo prodajo izdelkov. Vodstvo delniške družbe aktivno sodeluje pri delu s potrošniki preko osebnih stikov, na razstavah in predstavitvah, kar omogoča preučevanje potreb drugih organizacij. JSC "Petro-Kholod" sodeluje na različnih seminarjih, konferencah in prispeva k razvoju te organizacije. Strokovnjaki Petro-Kholod JSC so člani Društva za varstvo pravic potrošnikov in aktivno sodelujejo pri razvoju zahtev glede varnosti izdelkov, opravljajo preglede kakovosti izdelkov in skladnosti s pravili trgovine.

Dolgoročni načrti so razviti na podlagi napovedi razvoja hladilne industrije v Rusiji, CIS, Evropi in Ameriki.

Letni poslovni načrt podjetja določa vrstni red, zaporedje, čas in stroške izvajanja medsebojno povezanih dejanj, namenjenih doseganju želenega končnega rezultata v skladu z naslednjimi kazalniki:

obseg proizvodnje v fizičnem smislu;

Prodaja izdelkov;

Ekonomski kazalniki;

Kakovost izdelka;

Širitev prodajnih trgov.

Torej cilji in cilji poslovnega načrta za 2000-2005. določeno po načelu "XXI stoletje - najvišja kakovost". Načrtovanje proizvodnih skupin se izvaja na podlagi analize kvalitativnih značilnosti konkurentov, njihovega obsega proizvodnje, stroškov itd., Na podlagi informacij o njihovih tehničnih dosežkih. Poslovni načrt določa cilje za znatno zmanjšanje napak.

JSC Kholod je vzpostavil povratne informacije s kupci izdelkov v obliki testov:

- "Test za trgovce na drobno izdelkov, ki jih proizvaja JSC Petro-Kholod";

- "Test za trgovce na debelo z izdelki, ki jih proizvaja JSC Petro-Kholod";

- "Potrošniški test kupcev sladoleda JSC Petro-Holod."

Takšne informacije pomagajo določiti naravo in obseg težav, povezanih z izdelki, in pravočasno sprejeti vodstvene odločitve.

JSC Kholod je uvedel enotno informacijsko omrežje za sprejemanje, zbiranje in obdelavo informacij. Omrežja NOVELL 4.11 delujejo na osnovi fizičnega omrežja FAST ETHERNET 100 Mbit/s. in WINDOWS NT 4.0. Obdelava podatkov in pretok dokumentov temeljita na aplikaciji programsko opremo MICROSOFT OFFICE - 97.

JSC "HOLOD" ima edinstven izbor literature in receptov za proizvodnjo sladoleda.

Uvedba enotnega informacijskega omrežja za sprejem, zbiranje in obdelavo informacij, ki omogoča obdelavo informacij v sistemu (vhod-proces-izhod), omogoča planski službi napovedovanje in finančna analiza izvajati dnevno operativno analizo prejema, obdelave in izhoda virov končnih izdelkov. Pravočasna informacijska podpora vodjem 1. in 2. stopnje omogoča hitro sprejemanje odločitev - najpomembnejši pokazatelj kakovosti dela Petro-Kholod JSC.

Uporaba informacij iz INTERNETA vam omogoča analizo ravni cen za vse glavne vrste kupljenih surovin in materialov ter pridobitev tehnične dokumentacije o najnovejšem razvoju formulacij in dodatkov v proizvodnji izdelkov JSC Petro-Kholod.

Slika 2.3 Dinamika vplačil v proračune in izvenproračunske sklade

v letih 1994 – 1999

Oktobra 2002 je JSC "Petro-Holod" v Parizu prejel mednarodno nagrado, ki jo je ustanovila založniška skupina Editorial Office, "Hrana in pijača", kot najbolj dinamično razvijajoče se podjetje.

3.2.Ocena sistema motiviranja in nagrajevanja osebja

v podjetju

Podjetje zaposluje več kot 900 ljudi. Po spodnjih podatkih (slika 2.4) je število zaposlenih v podjetju v zadnjih 8 letih vztrajno naraščalo, kar je predvsem posledica stalnega povečevanja obsega proizvodnje in prodaje izdelkov.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Slika 2.4 Rast števila zaposlenih

Učinkovita uporaba potenciala zaposlenih vključuje:

Načrtovanje in izboljšanje dela s kadri;

Podpora in razvoj sposobnosti in usposobljenosti zaposlenih.

Podjetje skupaj zaposluje 939 ljudi, od tega 120 zaposlenih, 276 zaposlenih se ukvarja s proizvodnjo prijavljenih izdelkov.

Glavna naloga kadrovske službe v podjetju je:

Izvajanje aktivne kadrovske politike,

Zagotavljanje pogojev za pobudo in ustvarjalno dejavnost zaposlenih ob upoštevanju njihovega posamezne značilnosti in strokovne sposobnosti,

Razvoj, skupaj s finančno-ekonomsko službo, materialnih in socialnih spodbud,

Tesno sodelovanje s sindikalnim odborom na področju zdravstva, gostinstva, razvoja telesne vzgoje in športa, socialno varstvo določene kategorije delavcev.

Za organizacijo tega dela ima podjetje položaj namestnika generalnega direktorja za človeške vire. V zadnjem času je podjetje v celoti oblikovalo jedro inženirskih in tehničnih delavcev z bogatimi strokovnimi in praktičnimi izkušnjami. Vsi menedžerji imajo višjo izobrazbo, mnogi med njimi so začeli delati na delovnih mestih modrih ovratnikov, šli skozi vse stopnje rasti in zdaj vodijo vse pomembnejše službe. Načrtovanje kariere in druge oblike razvoja in uveljavljanja sposobnosti zaposlenih so v podjetju zelo razvite; v timu je na primer strokovno usposobljenih 10 vodij 1. in 2. stopnje.

Na sestankih in načrtovalnih sejah vodje ocenjujejo delo različnih oddelkov in skupin. Če so rezultati pozitivni, se zahvala izreče tako posameznim delavcem kot skupinam. Sistem spodbud za zaposlene v podjetju vključuje moralne in materialne nagrade.

Demografska politika podjetja je usmerjena v "pomlajevanje" ekipe in zlasti osebja vodij in strokovnjakov.

Podjetje izvaja sistematično delo s kadri, z rezervo za napredovanje, ki temelji na takih organizacijske oblike kako pripraviti kandidate na imenovanje individualni načrti, usposabljanje na posebnih tečajih in pripravništvo na ustreznih položajih. Delež mladih delavcev na vodstvenih položajih je več kot 80-odstoten.

Strategija upravljanja osebja v JSC Petro-Kholod odraža razumno kombinacijo gospodarskih ciljev podjetja, potreb in interesov zaposlenih (dostojne plače, zadovoljivi delovni pogoji, možnosti za razvoj in uveljavljanje sposobnosti zaposlenih itd.). Trenutno se razvijajo pogoji za zagotovitev ravnotežja med ekonomsko in socialno učinkovitostjo uporabe delovnih virov. Podjetje ima že razvit sistem nagrajevanja, ki ni omejen z najnižjimi in najvišjimi zneski ter je odvisen od rezultatov dela celotne ekipe in vsakega zaposlenega posebej. Ocene kakovosti so oblikovane za posamezne delavce in skupine delavcev, da delavci vidijo, kaj lahko dosežejo pri svojem delu, in jih tako spodbujajo k doseganju zahtevane kakovosti. Zaposleni so nagrajeni v celoti v skladu z njihovimi delovnimi prispevki h končnim rezultatom dela skupine, vključno z izboljšanjem kakovosti izdelkov.

Plačilo ni omejeno na to, kar ekipa zasluži. Pogodbene plače vodij in strokovnjakov se med letom revidirajo, t.j. se lahko poveča ali zmanjša. Pogodbeni sistem predvideva nagrajevanje proizvodnih in gospodarskih rezultatov na podlagi veljavnih določil.

Petro-Kholod JSC letno nameni več kot 500 tisoč rubljev za zaščito dela in ustvarjanje ugodnejših delovnih pogojev.

Podjetje ima tudi timski zdravstveni načrt, zagotovljena je finančna pomoč, izdani so krediti za gradnjo in nakup stanovanj.

Za vzdrževanje ravni usposobljenosti zaposlenih, ki jo narekujejo proizvodne potrebe, se izvaja letno certificiranje osebja. Na podlagi rezultatov certificiranja se razvije načrt za organizacijo izpopolnjevanja in prekvalifikacije osebja, nato pa se izvedejo kadrovske spremembe.

Za dosledno izboljševanje usposobljenosti delavcev, pridobitev tehničnega znanja, ki je potrebno za obvladovanje napredne tehnologije, visoko zmogljivih metod opravljanja zahtevnih in odgovornih del, zadolženih na višjih stopnjah te specialnosti, so organizirani:

Industrijski in tehnični tečaji;

Ciljni tečaji;

Usposabljanje delavcev v drugih in sorodnih poklicih;

Ekonomsko usposabljanje.

V JSC Petro-Kholod se vsako leto sklene kolektivna pogodba, ki odraža povečanje proizvodne učinkovitosti in usmeritev uporabe dobička, načela delovne sile in zagotavljanje zaposlovanja, organizacijo dela in plač, stanovanjske storitve, socialno-ekonomske garancije, delovne pogoje, varnost in varnost pri delu, organizacijo socialnega, zdravstvenega, sanitarnega in letoviškega zdravljenja in rekreacije delavcev.

Enkratna pomoč se izplača:

Zaradi upokojitve;

Zaposleni, ki so dopolnili jubilejno starost 50, 55, 60 let, so prejeli diplomo v skladu z naročilom;

Upokojenci, ki so dopolnili starost 50, 60, 70, 80 let za zdravljenje letno.

Poleg tega se izvedejo naslednja plačila:

Plačilo pogrebnih storitev;

Ženske ob rojstvu otroka;

V primeru smrti zaradi nesreče pri delu;

Družine z nizkimi dohodki in velike družine itd.

Na podlagi načela »kadri odločajo o vsem« vodstvo nenehno izkazuje prizadevanja za izpolnjevanje zahtev in pričakovanj osebja podjetja, kaže perspektivo kariernega napredovanja, daje najbolj obetavnim zaposlenim dodatna pooblastila in vsem zagotavlja enake izhodiščne možnosti. Sodelovanje zaposlenih v podjetju pri sprejemanju vodstvenih odločitev se aktivno spodbuja z izvajanjem splošnih in diferenciranih sestankov, oblikovanjem posebnih delovnih skupin, ki so usmerjene v reševanje jasno opredeljenih nalog in doseganje določenih ciljev. Obenem veliko pozornosti namenjamo usposabljanju in izobraževanju kadrov, sklepamo pogodbe z različnimi izobraževalnimi ustanovami, nudimo večletna brezobrestna posojila.

Prednost imajo seveda po odločitvi generalnega direktorja mladi, perspektivni zaposleni, s čimer se strokovnjaki vežejo na podjetje in jim dajejo možnost, da se v največji meri izrazijo. Na primer, leta 2002 je bil ustanovljen oddelek za prodajo končnih izdelkov, katerega povprečna starost zaposlenih je 27 let. Delo tega oddelka je seveda pod nadzorom vodstva, a večino tekočih vprašanj rešujejo mladi zaposleni.

Zadovoljstvo zaposlenih povečujemo tudi z ustvarjanjem zdravega delovnega vzdušja v kolektivu, organizacijo tehnično opremljenih delovnih mest in sodelovanjem pri obvladovanju sprememb v dejavnostih organizacije.

Primer visokega zadovoljstva z delovnimi pogoji je minimalna stopnja poškodb in bolezni v podjetju, praktično odsotnost industrijskih pritožb, zelo nizka fluktuacija osebja in prisotnost širokega nabora ugodnosti in storitev, ki jih organizacija zagotavlja svojim zaposlenim. .

Pri ocenjevanju in napovedovanju podjetja na tem področju se veliko pozornosti posveča natančnosti in jasnosti v dejanjih uprave, povečuje se učinkovitost zbiranja in izmenjave informacij, upošteva se hitrost odzivov na zahteve in pritožbe zaposlenih. , rezultati usposabljanja zaposlenih pa so nujno ocenjeni.

Tako Petro-Kholod JSC z izvajanjem dobro premišljene strategije upravljanja osebja uspešno posluje in dosega dobre rezultate produktivnosti dela.

3.3 Sklepi in predlogi za oblikovanje sistema spodbud in

motivacija osebja podjetja

Če povzamemo naše razmišljanje in praktično analizo sistema spodbud in motivacije zaposlenih v podjetju, lahko potegnemo naslednje konceptualne zaključke.

1. Dražljaji so orodja, ki povzročijo delovanje določenih motivov. Spodbude so nekateri predmeti, dejanja drugih ljudi, nosilci obveznosti in priložnosti, vse, kar se človeku lahko ponudi kot nadomestilo za njegova dejanja ali kar bi rad pridobil zaradi določenih dejanj.

2. Reakcija na različne dražljaje se razlikuje od osebe do osebe. Zato spodbude nimajo absolutnega pomena, če se ljudje nanje ne morejo odzvati. Tako plače in denar v razmerah močne inflacije v veliki meri izgubijo vlogo spodbude in se v omejenem obsegu že uporabljajo v okviru upravljanja ljudi.

3.Uporaba različnih spodbud za motiviranje ljudi in zagotavlja postopek spodbujanja, ki ima veliko različnih oblik. Ena najpogostejših so finančne spodbude. Vloga slednjih je v tržnem okolju še posebej pomembna. Tukaj je pomembno pravilno oceniti situacijo, v kateri se izvajajo materialne spodbude, in poskušati ne pretiravati z njegovimi zmožnostmi, saj je za osebo značilen zelo zapleten sistem potreb, interesov, prioritet in ciljev.

4. Stimulacija se bistveno razlikuje od motivacije. Razlika je v tem, da spodbude delujejo kot sredstvo, s katerim je mogoče doseči motivacijo. Višja kot je stopnja razvoja medčloveških odnosov v organizaciji, redkeje se spodbude uporabljajo kot orodje za vodenje ljudi. Izobraževanje in usposabljanje kot metode motiviranja ljudi določata situacijo, ko člani organizacije pokažejo zainteresirano sodelovanje v zadevah organizacije, izvajajo potrebna dejanja, ne da bi čakali ali celo prejeli kakršen koli spodbuden vpliv.

5. Motivacija ima velik vpliv na človekovo opravljanje dela in njegove proizvodne odgovornosti. Hkrati pa ni neposredne povezave med motivacijo in končnim rezultatom delovne dejavnosti. Včasih ima oseba, ki je osredotočena na kakovostno opravljanje dela, ki mu je naloženo, slabše rezultate kot oseba, ki je manj ali celo šibko motivirana. Pomanjkanje neposredne povezave med motivacijo in končnim rezultatom dela je posledica dejstva, da na slednje vplivajo številni drugi dejavniki, zlasti usposobljenost in sposobnosti zaposlenega, njegovo pravilno razumevanje naloge, ki jo opravlja, vpliv na delovni proces iz okolja itd.

6. Razkorak med motivacijo in končnimi rezultati dela je resen problem menedžmenta: kako ovrednotiti uspešnost vsakega zaposlenega in kako ga spodbujati? Če nagrajujete le na podlagi rezultatov dela, potem lahko demotivirate zaposlenega, ki je prejel nizek rezultat, a se je trudil in vložil veliko truda. Če zaposlenega stimulirate premosorazmerno z motivacijo, ne da bi upoštevali realne rezultate njegovega dela, se bodo rezultati dela manj motiviranih, a produktivnih delavcev dejansko zmanjšali. Praviloma je rešitev takšnega problema situacijske narave. Vodja se mora zavedati, da lahko ta problem obstaja v kolektivu, ki ga vodi, in njegova rešitev nikakor ni očitna.

Kljub na splošno pozitivnim izkušnjam pri izgradnji sistema motivacije in stimulacije dela v našem podjetju je treba opozoriti, da raziskav o motivacijski strukturi zaposlenih praktično ni. Po našem mnenju je v sodobnih razmerah ignoriranje spremljanja motivatorjev dela nesprejemljivo, saj lahko prej ali slej obstoječi sistem odpove. V zvezi s tem menimo, da je primerno, da kadrovski službi JSC Petro-Kholod ponudimo takšno obliko ugotavljanja strukture motivacijskih dejavnosti zaposlenih kot vprašalnik (Dodatek 1). Analiza rezultatov raziskave nam bo omogočila prilagoditev sistema nagrajevanja in motiviranja v podjetju, da bo bolj vzdržen in primeren motivacijskim pričakovanjem zaposlenih.

Poleg tega bi rad opozoril na dejstvo, da je treba zgraditi učinkovit sistem nagrajevanja osebja na določenih načelih. Izkušnje družbe Petro-Kholod JSC to prepričljivo dokazujejo. Naštejmo ta načela:

Kompleksnost;

sistematičnost;

Uredba;

Specializacija;

stabilnost;

Oglejmo si bistvo teh načel.

Prvo načelo je kompleksnost. Kompleksnost pomeni, da je potreben celovit pristop, ki upošteva vse možne dejavnike: organizacijske, pravne, tehnične, materialne, socialne, moralne in sociološke.

Organizacijski dejavniki so vzpostavitev določenega reda dela, razmejitev pristojnosti ter oblikovanje ciljev in ciljev. Kot že omenjeno, je pravilna organizacija proizvodnega procesa temelj za nadaljnje učinkovito in kakovostno delo.

Pravni dejavniki so tesno povezani z organizacijskimi dejavniki, ki služijo zagotavljanju skladnosti pravic in odgovornosti zaposlenega v delovnem procesu ob upoštevanju funkcij, ki so mu dodeljene. To je potrebno za ustrezno organizacijo proizvodnje in nadaljnje pravične spodbude.

Tehnični dejavniki vključujejo zagotavljanje osebja s sodobnimi proizvodnimi sredstvi in ​​pisarniško opremo. Tako kot organizacijski so tudi ti vidiki bistveni za delo podjetja.

Materialni dejavniki določajo posebne oblike materialnih spodbud: plače, bonusi, dodatki itd. in njihovo velikost.

Socialni dejavniki vključujejo povečanje interesa zaposlenih z zagotavljanjem različnih socialnih ugodnosti, zagotavljanjem socialne pomoči in sodelovanjem zaposlenih pri vodenju tima.

Moralni dejavniki so skupek ukrepov, katerih namen je zagotoviti pozitivno moralno klimo v kolektivu, pravilno izbiro in razporeditev kadrov ter različne oblike moralnih spodbud.

Fiziološki dejavniki vključujejo niz ukrepov, namenjenih ohranjanju zdravja in povečanju učinkovitosti zaposlenih. Te dejavnosti se izvajajo v skladu s sanitarnimi, higienskimi, ergonomskimi in estetskimi zahtevami, ki vsebujejo standarde za opremljanje delovnih mest in vzpostavitev racionalnih režimov dela in počitka. Fiziološki dejavniki nimajo nič manj pomembne vloge pri povečanju učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela kot drugi.

Vse zgoraj navedene dejavnike je treba uporabiti ne posamično, ampak v kombinaciji, kar zagotavlja dobre rezultate. Takrat bodo pomembne izboljšave učinkovitosti in kakovosti dela postale resničnost.

Načelo kompleksnosti že v svojem imenu določa izvajanje teh dejavnosti ne v zvezi z enim ali več zaposlenimi, temveč v zvezi s celotno ekipo podjetja. Ta pristop bo dal bistveno večji učinek na ravni celotnega podjetja.

Drugo načelo je doslednost. Če načelo kompleksnosti predpostavlja oblikovanje sistema spodbud ob upoštevanju vseh njegovih dejavnikov, potem načelo doslednosti predpostavlja prepoznavanje in odpravo protislovij med dejavniki, njihovo medsebojno povezavo. To omogoča oblikovanje sistema spodbud, ki je zaradi medsebojnega usklajevanja elementov notranje uravnotežen in je sposoben učinkovito delovati v korist organizacije.

Primer doslednosti bi bil sistem materialnih in moralnih spodbud za zaposlene, ki temelji na rezultatih kontrole kakovosti in oceni prispevka zaposlenega, to pomeni, da obstaja logična povezava med kakovostjo in učinkovitostjo dela ter kasnejšim nagrajevanjem.

Tretje načelo je regulacija. Regulacija vključuje vzpostavitev določenega reda v obliki navodil, pravil, predpisov in spremljanje njihovega izvajanja. Pri tem je pomembno razlikovati med tistimi področji delovanja zaposlenih, ki zahtevajo dosledno upoštevanje navodil in nadzor nad njihovim izvajanjem, od tistih področij, kjer mora biti delavec svoboden v svojem delovanju in lahko prevzema pobudo. Pri ustvarjanju sistema spodbud bi morali biti predmeti regulacije posebne odgovornosti določenega zaposlenega, specifični rezultati njegovih dejavnosti, stroški dela, to pomeni, da mora vsak zaposleni popolnoma razumeti, kakšne so njegove odgovornosti in kakšne rezultate pričakuje. od njega. Poleg tega je nujna ureditev tudi pri vprašanju ocenjevanja končnega dela, torej morajo biti jasno določena merila, po katerih se bo ocenjevalo končno delo zaposlenega. Takšna ureditev pa ne bi smela izključevati kreativnega pristopa, kar bi bilo treba upoštevati tudi pri kasnejšem nagrajevanju zaposlenega.

Ureditev vsebine dela zaposlenih v podjetju bi morala rešiti naslednje naloge:

1) določitev del in operacij, ki jih je treba dodeliti delavcem;

2) zagotavljanje informacij zaposlenim, ki jih potrebujejo za opravljanje nalog, ki so jim dodeljene;

3) razporeditev dela in poslovanja med deli podjetja po načelu racionalnosti;

4) določitev konkretnih delovnih obveznosti za vsakega zaposlenega v skladu z njegovo usposobljenostjo in stopnjo izobrazbe.

Ureditev vsebine dela služi povečanju učinkovitosti opravljenega dela.

Z vidika spodbujanja opravljenega dela ima zelo pomembno vlogo regulacija rezultatov opravljenega dela. Vključuje:

1. določitev števila kazalnikov, ki označujejo dejavnosti oddelkov podjetja in vsakega zaposlenega posebej, ki bi upoštevali prispevek oddelkov in posameznih zaposlenih k skupnemu rezultatu dejavnosti podjetja;
2. določitev kvantitativne ocene za vsakega od kazalnikov;
3. oblikovanje splošnega sistema za ocenjevanje prispevka zaposlenega k doseganju rezultatov splošne uspešnosti ob upoštevanju učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela.

Tako lahko rečemo, da ima regulacija na področju spodbud zelo pomembno vlogo, saj racionalizira sistem spodbud v podjetju.

Četrto načelo je specializacija. Specializacija je dodelitev določenih funkcij in delovnih mest oddelkom podjetja in posameznim zaposlenim v skladu z načelom racionalizacije. Specializacija je spodbuda za povečanje produktivnosti dela, povečanje učinkovitosti in izboljšanje kakovosti dela.

Peto načelo je stabilnost. Stabilnost predpostavlja prisotnost ustaljene ekipe, odsotnost fluktuacije osebja, prisotnost določenih nalog in funkcij, s katerimi se sooča ekipa, ter vrstni red njihovega izvajanja. Vse spremembe, ki nastanejo pri delovanju podjetja, morajo potekati brez motenj pri normalnem opravljanju funkcij določenega oddelka podjetja ali zaposlenega. Le tako ne bo prišlo do zmanjšanja učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela.

Šesto načelo je namenska ustvarjalnost. Pri tem je treba omeniti, da mora sistem spodbud v podjetju spodbujati zaposlene k ustvarjalnemu pristopu. To lahko vključuje ustvarjanje novih, naprednejših izdelkov, proizvodnih tehnologij in dizajnov rabljene opreme ali vrst materialov ter iskanje novih, učinkovitejših rešitev na področju organizacije proizvodnje in upravljanja.

Na podlagi rezultatov ustvarjalne dejavnosti podjetja kot celote, strukturne enote in vsakega posameznega zaposlenega so zagotovljeni ukrepi materialnih in moralnih spodbud. Zaposleni, ki ve, da mu bo predlog, ki ga je predložil, prinesel dodatne materialne in moralne koristi, želi razmišljati ustvarjalno.

Pri organizaciji sistema spodbud v podjetju je treba upoštevati razmerja v plačilu med enostavnim in zapletenim delom, med delavci različnih kvalifikacij.

Pri oblikovanju sistema spodbud v podjetju je treba upoštevati načelo fleksibilnosti sistema. Prilagodljivi sistemi spodbud omogočajo podjetniku, da na eni strani zaposlenemu zagotovi določena jamstva za prejemanje plače v skladu z njegovimi izkušnjami in strokovnim znanjem, na drugi strani pa, da je plačilo zaposlenega odvisno od njegovih osebnih kazalnikov uspešnosti in rezultate podjetja kot celote.

Pravično plačilo za vodje, strokovnjake in zaposlene bi moralo temeljiti tudi na istih načelih, vendar z uporabo kazalnikov, značilnih za te kategorije delavcev, ob upoštevanju kompleksnosti nalog, ki se rešujejo, stopnje odgovornosti, števila podrejenih itd.

Prav z uporabo fleksibilnih sistemov nagrajevanja, z uporabo razumne ocene delovnega mesta in delovnih obveznosti ter posledično udeležbo delavcev pri dobičku in kolektivnimi bonitetami za zniževanje deleža stroškov dela v stroških proizvodnje je negativna naravnanost osebja organizacije proti obstoječemu sistemu nagrajevanja njihovega dela je mogoče premagati in višino tega plačila.

Rezultat sistema spodbud v podjetju bi moralo biti povečanje učinkovitosti podjetja, kar je mogoče doseči s povečanjem učinkovitosti in kakovosti dela vsakega zaposlenega v podjetju. Hkrati mora podjetnika voditi potreba po privabljanju in dolgotrajnem obdržanju visokokvalificiranih delavcev, povečanju produktivnosti dela in izboljšanju kakovosti izdelkov, povečanju donosnosti naložb v osebje, povečanju zanimanja zaposlenih ne samo v osebnih uspehih, ampak tudi v uspehih celotnega podjetja in nenazadnje v napredovanju socialni status delavcev.

Zato se uporabljajo tako materialne kot nematerialne oblike spodbujanja kadrov, ki vključujejo plače, različne sisteme udeležbe pri dobičku, kolektivne sisteme nagrajevanja, individualizacijo plač, moralne spodbude, spodbude za ustvarjalne delavce z uporabo prostega delovnega časa. , socialni prejemki za zaposlene.

Sistem nagrajevanja v podjetju mora jasno opredeliti cilje, določiti vrste nagrajevanja glede na dosežene rezultate, določiti sistem ocenjevanja, obdobje in čas izplačevanja prejemkov.

Vsakršno stimuliranje mora biti ciljno usmerjeno in transparentno, saj lahko zaposleni izboljšajo učinkovitost in kakovost svojega dela šele, ko vedo, da je njihovo delo pošteno plačano.

Sistem spodbujanja mora biti v skladu z načelom: plačilo mora ustrezati delu.

Ko govorimo o sistemu spodbud za najete delavce, je treba poudariti glavne zahteve zanj. Tej vključujejo:

1) jasnost in specifičnost sistema spodbud kot celote, določb o plačah in dodatnih plačilih;

2) jasno navedbo delovnih obveznosti zaposlenega;

3) vzpostavitev sistema za objektivno ocenjevanje zaposlenih in odpravo subjektivnosti pri ocenjevanju;

4) odvisnost višine plače od zahtevnosti in odgovornosti dela;

5) možnost neomejene rasti plače s povečanjem individualnih rezultatov zaposlenega;

6) upoštevanje stopnje pomena določenih del za podjetje pri plačah;

7) enako plačilo za delavce z enako zahtevnostjo in odgovornostjo dela, opravljenega v različnih oddelkih podjetja (nanaša se na osnovno plačilo brez upoštevanja dodatnih plačil na podlagi rezultatov).

Tako je treba pri oblikovanju sistema spodbud upoštevati celo vrsto vprašanj, vključno z državno regulacijo plač.

Zaključek

Teoretično in praktična analiza Težave s spodbujanjem osebja v podjetjih so pokazale, da proces izgube zanimanja zaposlenega za delo, neviden neizkušenemu očesu, njegova pasivnost prinaša negativne posledice, kot so fluktuacija zaposlenih, nizka produktivnost dela, povečani konflikti v ekipi itd. Vodja nenadoma ugotovi, da se mora poglobiti v vse podrobnosti vsake naloge, ki jo opravljajo podrejeni, ti pa ne pokažejo niti najmanjše pobude. Splošna učinkovitost organizacije upada.

V tem delu smo identificirali naslednje najpomembnejše spodbude in motivacijske kriterije v poklicnih dejavnostih:

Kakršna koli stimulativna dejanja morajo biti skrbno načrtovana in predvsem s strani tistih, ki zahtevajo ukrepanje drugih;

Pomembno je, da ljudje doživijo veselje do dela, da so odgovorni za rezultate, da so osebno vključeni v delo z ljudmi, da so njihova dejanja nekomu posebej pomembna;

Vsak na svojem delovnem mestu je poklican, da pokaže, česa je sposoben;

Vsakdo si prizadeva, da bi se izrazil v delu, da bi se spoznal v njegovih rezultatih, da bi prejel resnične dokaze, da je sposoben narediti nekaj koristnega, kar bi moralo biti povezano z imenom njegovega ustvarjalca;

Pomembno je poizvedovati o odnosu ljudi do možnih izboljšav njihovih delovnih pogojev;

Vsakemu zaposlenemu je treba dati možnost, da oceni svoj pomen v timu;

Pri doseganju cilja, ki si ga je zaposleni sam določil ali pri oblikovanju katerega je sodeloval, bo pokazal bistveno več energije;

Dobri delavci imajo vso pravico do materialnega in moralnega priznanja;

Zaposleni morajo imeti prost in neoviran dostop do vseh potrebnih informacij;

Morebitne večje odločitve o spremembah pri delu zaposlenih je treba sprejemati z njihovo neposredno udeležbo, na podlagi njihovega znanja in izkušenj, ob upoštevanju njihovega položaja;

Samokontrola: mora spremljati vsa dejanja zaposlenega;

Zaposlenim je treba omogočiti nenehno pridobivanje novih znanj in veščin v procesu dela;

Vedno je treba spodbujati pobudo, namesto da bi poskušali iztisniti najboljše iz zaposlenih;

Za zaposlene je pomembno, da so nenehno obveščeni o rezultatih in kakovosti njihovega poklicnega delovanja;

Vsak zaposleni naj bo, če je le mogoče, sam svoj šef.

Dobro zasnovano delo mora ustvariti notranjo motivacijo, občutek osebnega prispevka k proizvedenim izdelkom. Človek je družbeno bitje, kar pomeni, da mu občutek pripadnosti lahko povzroči globoko psihično zadovoljstvo, omogoča pa mu tudi uresničevanje sebe kot posameznika.

Analiza je tudi pokazala, da mora vsako podjetje samostojno razviti sistem spodbud in motivacije za kadre, ki bo dosegal njegove cilje in cilje. Kljub obilici različnih teorij še vedno ni upanja za nastanek popolnoma objektivnih metod za ocenjevanje delovanja tako kompleksnega objekta, kot je oseba.

Ta članek analizira izkušnje z organizacijo sistema spodbud in motivacije za osebje v OJSC Petro-Kholod. Podjetje se uspešno razvija in temelji na učinkovitem upravljanju osebja. Motivacija za delo poteka preko celotnega spektra potreb zaposlenih. Oktobra 2002 je Petro-Holod JSC v Parizu prejel mednarodno nagrado, ki jo je ustanovila založniška skupina Editorial Office, "Hrana in pijača", kot najbolj dinamično razvijajoče se podjetje.

Podjetje zaposluje 939 ljudi. Število zaposlenih v podjetju zadnjih 8 let vztrajno narašča, fluktuacije zaposlenih praktično ni.

Iz tega lahko sklepamo, da učinkovita motivacija in stimulacija dela lahko povzročita učinek ne le v gospodarsko uspešnih državah. Osredotočenost na človeški dejavnik daje tudi v tranzicijski ekonomiji prepričljive rezultate.

Hkrati je treba upoštevati, da mora učinkovit sistem spodbud za osebje podjetja v vsakem primeru izpolnjevati naslednja načela:

Kompleksnost;

sistematičnost;

Uredba;

Specializacija;

stabilnost;

Namenska ustvarjalnost.

Ob upoštevanju teh načel lahko vodstvo skoraj vsakega podjetja ustvari učinkovit sistem spodbujanja dela svojih zaposlenih.

Bibliografija

1. Biryuk A. Kako motivirati osebje za opravljanje produktivnega stalnega dela // Poslovanje brez težav - Osebje - 2002. - št.
2. Bozhovich L.I. Izbrana psihološka dela: Problemi oblikovanja osebnosti / Ed. D.I. Feldshtein.-M.: Int. Pedagoška akademija, 1995.
3. Borisova E. Individualni pristop k motivaciji zaposlenih (Na podlagi gradiva konference "Upravljanje podjetij: sistem motivacije osebja") // Personal-MIKS.-2002.-No 2.
4. Brentano L. Izkušnje teorije potreb.-Kazan, 1921.
5. Vert N. Zgodovina Rusije. 1900-1991 - M., 2000.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Upravljanje osebja in učinkovitost podjetja - M.: Finance in statistika, 1998.
7. Daft R. Management.-SPb.: Peter, 2002.
8. Zaslavsky I. O značilnostih dela v sodobni Rusiji. Esej o socialni in delovni politiki.// Strokovnjak 1997. - Št.
9. Iljin E.P. Motivacija in motivi: Peter, 2002.
10. Kovalev V.I. Motivi vedenja in dejavnosti.-M., 1988.
11. Leontjev D.A. Človeški življenjski svet in problem potreb // Psihološki časopis 1992. - št.
12. Lorenz K. Agresija.-M., 1994.
13. Magun V.S. Potrebe in psihologija socialne dejavnosti posameznika.-L., 1983.
14. Magun V. Delovne vrednote rusko prebivalstvo//Vprašanja ekonomije.-1995.-Št.
15. Maslow A. Motivacija in osebnost - Sankt Peterburg: Evrazija, 1999.
16. Motivacija osebja.//Ekonomska vprašanja, - 1996, - št. 2. str.76-91.
17. Ovsyanko D.V. Osnove managementa. Izobraževalni pos. – St. Petersburg: St. Petersburg State University, 1999.
18. Ouchi U. G. Metode organiziranja proizvodnje: japonski in ameriški pristopi. - M.: Ekonomija, - 1993.
19. Platonov K.K. Struktura in razvoj osebnosti.-M .: Nauka, 1986.
20. Psihologija. Učbenik za ekonomske univerze / Pod splošnim naslovom. izd. V.N.Druzhinin.-SPb.: Peter, 2002.
21. Sorokin P. Lakota in ideologija družbe. Quintessence.-M., 1990.
22. Febles M. Teorije motivacije v tuji in sovjetski psihologiji Povzetek. diss.-M., 1977.
23. Fromm E. Pobeg iz svobode.-M., 1998.
24. Heckhausen H. Motivacija in aktivnost. M., 1986.
25. Tsvetaev V. Motivacija najetega dela v različnih situacijah // Personal-MIKS.-2002.-No 3(10).
26. Jakobson P.M. Psihološki problemi motivacije človeškega vedenja.-M., 1969

Priloga 1

VPRAŠALNIK

Prosimo vas za odgovore na številna vprašanja v zvezi z vašim delom. Primerjava vaših odgovorov z mnenji drugih zaposlenih vam bo omogočila pravilne sklepe o organizaciji vašega dela in njegovem plačilu. To pa je seveda odvisno od iskrenosti, točnosti in popolnosti vaših odgovorov. Prosimo, da upoštevate, da posamezna mnenja ne bodo javno objavljena.

Vaši možni odgovori so v večini primerov izpisani na vprašalniku. Poudariti morate tiste točke, ki izražajo vaše mnenje. Če odgovor ni izpisan ali vam noben od natisnjenih odgovorov ne ustreza, odgovor napišite sami. Preden odgovorite na vprašanje, natančno preberite vse možne možnosti odgovora.

Borisova E. Individualni pristop k motivaciji zaposlenih (Na podlagi gradiva konference "Upravljanje podjetij: sistem motivacije osebja") // Personal-MIKS.-2002.-No 2.

Ščukin V. "Problemsko polje", ali zakaj motivacijske ideje menedžerjev in osebja ne sovpadajo // Človek in Trud.-2001.-Št.

Bibliografski opis:

Nesterov A.K. Motivacija osebja v organizaciji [Elektronski vir] // Spletna stran izobraževalne enciklopedije

Upravljanje delovne motivacije je ključni dejavnik v sistemu upravljanja s kadri v organizaciji, saj obstaja neposredna povezava med motivacijo zaposlenega in učinkovitostjo njegovega dela.

Pojem in bistvo motivacije za delo

Motivacija je proces ustvarjanja spodbud za doseganje zastavljenih ciljev. Potrebe in motivi so vključeni v proces motivacije. Potrebe so notranji nagon po dejanju. Proces motivacije se konča z razvojem motiva, v tem procesu poleg potreb sodelujejo tudi ljudje. vrednotne usmeritve, prepričanj in pogledov. To je prikrit proces, ni opazen in ga ni mogoče empirično določiti.

Vidite lahko le rezultat motivacije – človeško vedenje.

Od učinkovita motivacija ni odvisna samo od povečanja družbene in ustvarjalne dejavnosti posameznega zaposlenega, temveč tudi od končnih rezultatov dejavnosti podjetja.

Vsaka od obstoječih teorij motivacije temelji na rezultatih določenih teoretičnih in aplikativnih vidikov, ki jih postavljajo v osnovo svojega koncepta, vendar enoten pristop k opredelitvi pojma motivacije ni bil razvit.

Pristopi k opredelitvi pojma delovna motivacija

V tem članku bomo uporabili naslednjo tezo, ki označuje bistvo delovne motivacije.

Motivacija osebja je skupek notranjih in zunanjih gonilnih sil, ki človeka spodbujajo k izvajanju zavestnih dejavnosti.

Motivacija kadrov je kot element sistema vodenja usmerjena v spodbujanje ljudi, da svoje delo opravljajo čim bolj učinkovito v okviru svojih pravic in odgovornosti. V zvezi s tem neposredno vpliva motivacija - sposobnosti zaposlenega ne bodo prinesle rezultatov, če ga to ne zanima. Pri upravljanju organizacije se za motivacijo zaposlenih uporablja kompleks notranjih in zunanjih dejavnikov.

Posamezno so ti dejavniki za človeka majhen pomen in v sodobnih razmerah njihov vpliv ni tako močan, vendar se s kompleksnim vplivom med seboj pomnožijo in ustvarjajo multiplikacijski učinek.

Teorije motivacije kadrov

Tabela prikazuje vsebino in proceduralne teorije motivacija, pri kateri se oblikujejo kompleksi motivov in spodbud, ki delujejo kot elementi motivacije za delo osebja v organizaciji.

Vsebinske in procesne teorije motivacije

1. Teorija potreb A. Maslowa
Potrebe
1.1. Fiziološke potrebe	– kakovostna hrana; - čista voda; – dobre bivalne razmere; – ugodni pogoji za sprostitev.	– pošteno plačilo; – stanovanjska posojila; - boni za sanatorij; - socialni paket.
1.2. Varnostne potrebe	– zaščita pred fizičnimi in moralnimi nevarnostmi pred okolju; - zaupanje, da bodo fiziološke potrebe potešene.	– dobro moralno in psihološko vzdušje v kolektivu; – demokratičen stil vodenja vodje; - zdravstveno zavarovanje; – pomoč v nujnih primerih
1.3. Socialne potrebe	- komunikacija; – posnemanje; – vključenost; – solidarnost, podpora, prijateljstvo, medsebojna pomoč.	– možnost komuniciranja; – demokratičen stil vodenja; – enake možnosti, »enakost možnosti«; - Dvorana slavnih; – zahvaljevanje; – priznanje zaslug; – pravičnost v vsem (pri razdelitvi dela, ocenjevanju, nagrajevanju); – programi kulturnih in rekreacijskih dejavnosti.
1.4. Potrebe po priznanju in spoštovanju	- Samopodoba; – osebni dosežki; – usposobljenost; – spoštovanje drugih; – priznanje.	- dostojno plačo; – sodelovanje pri upravljanju in odločanju; – razširitev pristojnosti; – osebne koristi; – povečanje števila podrejenih; – univerzalno priznanje in spoštovanje.
1.5. Potrebe po samoizražanju	– uresničitev potenciala priložnosti; - Osebna rast; – poklic; – samoizražanje; – radovednost; - ustvarjanje; – izum; – inovativnost; - ukvarjanje z znanostjo.	– sodelovanje pri upravljanju in odločanju; – sodelovanje v projektnih skupinah; – veliko možnosti za usposabljanje in izpopolnjevanje; – aktivna karierna rast; – zagotavljanje dela po interesih, po poklicu; – strokovno vodenje; - porast ustvarjalna narava porod; – upoštevanje osebnih lastnosti in sposobnosti zaposlenega; – nagrade za inovativnost, izume, odkritja; – nominacije za državne in mednarodne nagrade.
2. Teorija obstoja, povezovanja in rasti K. Alderferja
Potrebe
2.1. Obstojne potrebe: fiziološki, varnost varnost, plača	– hrana, voda, zavetje, počitek; – zaščita pred fizičnimi nevarnostmi; - zaupanje, da fiziološke potrebe bodo zadovoljene.	– zadostna višina plače; – plačilo stanovanja; - socialni paket; – pokojninski sistem; - zdravstveno zavarovanje.
2.2. Komunikacijske potrebe: ustanovitev kontakti, spoštovanje, spoštovanje osebnosti	- komunikacija; – vključenost; – podpora, prijateljstvo, medsebojna pomoč.	– možnost komuniciranja; – ugodna psihološka klima v ekipi; - enake priložnosti; – zahvaljevanje; - priznanje zaslug.
2.3. Potrebe rasti: razvoj ustvarjalni potencial, samouresničitev	– spoštovanje, priznanje; – uresničitev potencialnih priložnosti; - Osebna rast; – samoizražanje, ustvarjalnost.	– univerzalno priznanje in spoštovanje; – pravico do uresničevanja svojih predlogov; – možnosti za usposabljanje in izpopolnjevanje; - nagrade za izume.
3. Teorija pridobljenih potreb D. McClellanda
Potrebe
3.1. Potreba po moči	– želja vplivati ​​na druge ljudi, se počutiti koristnega in pomembnega	– sodelovanje pri upravljanju in odločanju; – razširitev pristojnosti; – povečanje števila podrejenih.
3.2. Potreba po uspehu	– sodelovanje pri perspektivnem delu; – doseganje cilja; - prestiž; - razvoj kariere.	Zagotavljanje iniciative in širokih pooblastil; Nagrada za rezultate; Sodelovanje pri uspehu; Mednarodno priznanje; Podelitev naziva "Najboljši delavec leta".
3.3. Potreba po pripadnosti	- komunikacija; – posnemanje; – vključenost; – solidarnost, podpora, prijateljstvo.	– možnost komuniciranja; – ugodna socialna mikroklima; – sodelovanje pri upravljanju in odločanju; – vodenje sestankov; – pomoč drugim; – poslovni stiki.
4. Teorija dveh faktorjev F. Herzberga
Potrebe
4.1. Higiensko	- napredek v karieri; – priznavanje in potrjevanje rezultatov dela; – visoka stopnja odgovornosti; – ustvarjalno in rast poslovanja.	– dobra moralna in psihološka klima; – normalne delovne pogoje; – pošteno plačilo; – prijazno vzdušje; – zmeren nadzor nad delom.
4.2. Motivacije		– zagotavljanje iniciative in širokih pooblastil; – nagrada za rezultate; – sodelovanje pri uspehu; – načrtovanje kariere; – pošteno plačilo; – zagotavljanje visoke stopnje odgovornosti; – študij in izpopolnjevanje.
Procesne teorije motivacije
5. V. Vroomova teorija pričakovanj
Potrebe
5.1. Stroški – rezultati	– pomen naloge; – izvedljivost naloge; – izvajanje potrebnih posvetovanj.	– vrednotenje rezultatov
5.2. Nagrajevanje rezultatov	– gotovost in pravočasnost plačila.	– zaupanje v vodjo; – učinkovitost podjetja.
5.3. Valenca	– plačilo za doseženo produktivnost dela.	– jamstvo za plačilo; – natančno skladnost plačila z rezultati dela.
6. Teorija pravičnosti S. Adamsa
Potrebe
	– skladnost plačila s povprečnimi plačili drugih strokovnjakov za podobno delo.	Uporaba kompenzacijskih plač po »tržni ceni« zaposlenega.
7. Koncept participativnega upravljanja
Potrebe
	– zavedanje pomena in pomena svojega dela za razvoj podjetja	– sodelovanje pri upravljanju in odločanju; - sodelovanje pri projektih; - samokontrola; – osebna in skupinska odgovornost za rezultate.

Vir: Vikhansky, O. S. Management: učbenik / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. – 5. izd., stereotip. – M.: Mojster: INFRA-M, 2012.

Konstrukcija motivacijskega sistema po vsebinskih teorijah motivacije temelji na prepoznavanju in zadovoljevanju dominantnih potreb zaposlenih, proceduralne teorije motivacije pa pripisujejo ključno vlogo oblikovanju motivacijskega vedenja zaposlenih.

Metode motiviranja zaposlenih v organizaciji

Metode delovne motivacije so predstavljene kot vodstveni regulatorni vplivi treh vrst: pasivni, posredni in aktivni.

• Pasivni vplivi ne vplivajo na delavce, temveč so usmerjeni v ustvarjanje delovnih pogojev in vključujejo razvoj norm, pravil in predpisov, ki se nanašajo na delo osebja.
• Posredni vplivi posredno vplivajo na zaposlene v organizaciji in se izvajajo v obliki celovitih programov bonusov in spodbud, namenjenih celotnemu timu podjetja.
• Aktivni vpliv pomeni neposreden vpliv na določene zaposlene ali skupine zaposlenih.

Metode motivacije so predstavljene v diagramu

Metode motiviranja zaposlenih za delo

Ekonomske metode motiviranja temeljijo na prejemanju določenih ugodnosti zaposlenih, kar povečuje njihovo blaginjo.

Neposredne oblike ekonomskih metod:

• Osnovna plača;
• dodatna plačila ob upoštevanju zahtevnosti dela in kvalifikacij, presežka dela itd.;
• plačilo v obliki bonusov in plačil glede na prispevek zaposlenega k rezultatom proizvodnih dejavnosti podjetja;
• druge vrste plačil.

Posredne oblike ekonomskih metod:

• Zagotavljanje službenega avtomobila v uporabo;
• uporaba družbenih prostorov organizacije;
• nakup izdelkov organizacije po ceni, nižji od prodajne cene;
• zagotavljanje različnih ugodnosti.

Organizacijske metode:

1. Motivacija z zanimivimi cilji za glavno delo zaposlenih;
2. Motivacija z obogatitvijo vsebine delovne dejavnosti;
3. Motivacija za sodelovanje v zadevah organizacije.

Moralne in psihološke metode:

1. Ponos na dodeljeno in opravljeno delo;
2. Odgovornost za rezultate dela;
3. Izziv, priložnost, da pokažete svoje sposobnosti;
4. Priznanje avtorstva rezultata opravljenega dela ali projekta;
5. Visoka pohvala, lahko osebna ali javna.

Zahteve za metode motiviranja dela osebja organizacije

Usmeri za izboljšanje in povečanje učinkovitosti motivacije kadrov v organizaciji

Sistem motivacije zaposlenih je prilagodljivo orodje za upravljanje kadrov, usmerjeno v doseganje ciljev podjetja z uporabo administrativnih, ekonomskih in socialno-psiholoških metod.

Podjetja morajo zgraditi učinkovit sistem upravljanja dela, ki bo zagotavljal aktivacijo človeškega faktorja, zato organizacije uporabljajo metode motiviranja zaposlenih, da usmerijo ljudi k najučinkovitejšemu reševanju zadanih nalog. Motivacija dela je namenjena povečanju produktivnosti dela, povečanju dobička organizacije, kar na koncu vodi k doseganju strateških ciljev organizacije.

Glavni problem je vprašanje oblikovanja uspešnega in učinkovitega sistema motiviranja kadrov v organizaciji. Ker si vsak vodja prizadeva zagotoviti, da zaposleni ne bi izgubil zanimanja za delo, organizacije razvijajo posebne dogodke in gradijo sistem motivacije za ohranjanje zanimanja zaposlenih za delo.

V prejšnji raziskavi je bilo ugotovljeno, da obstaja stabilna povezava med, izraža se skozi vrste motivacije in dejavniki, ki vplivajo na zanimanje za delo.

Neučinkovit sistem motivacije vodi do zmanjšanja produktivnosti dela, zato je pomen racionalne uporabe učinkovitih metod spodbujanja dela očiten.

Soodvisnost motivacije zaposlenih in ekonomske uspešnosti organizacije je osnova podjetja.

Naloga vsakega vodje je organizirati delovni proces tako, da ljudje delajo učinkovito. Produktivnost in klima odnosov v podjetju sta neposredno odvisna od tega, v kolikšni meri se zaposleni strinjajo s svojim položajem v podjetju in obstoječim sistemom nagrajevanja. Kar posledično vpliva na zmanjšanje toge formalizacije odnosov znotraj podjetja, katerih cilj je njihova transformacija v kontekstu objektivne realnosti v pogojih podjetja.

Tipična usmeritev za izboljšanje sistema motivacije zaposlenih v organizaciji je razširitev oblik in vrst spodbud. Na primer, če so v sistemu motivacije podjetja najbolj izrazite materialne spodbude ali praktično ni nematerialnih vrst spodbud, je treba za zaposlene uporabiti več vrst moralnih spodbud, na primer:

1. Postavitev različnih zapisov o dosežkih zaposlenega v njegovo osebno mapo.
2. Ustna zahvala v imenu vodstva podjetja.
3. Dodatno izobraževanje na stroške organizacije.
4. Plačano povabilo na kosilo v restavracijo, ki ga podjetje zagotovi zaposlenemu.
5. Prilagodljiv delovni čas.
6. Zagotavljanje parkirišča za parkiranje avtomobilov in brezplačnega bencina.
7. Višja kakovost opreme delovnih mest ter nabava nove opreme za najboljše zaposlene ob koncu leta.
8. Objava fotografije v stenskem časopisu.
9. Spominek s posebno opombo »Najboljši delavec«.
10. Objavljanje hvaležnih odzivov strank, tako da jih lahko vidijo vsi.
11. Naročnina na periodične specializirane publikacije.

Da bi povečali motivacijo zaposlenih, je treba ustvariti pogoje za samoizražanje zaposlenih, jim zagotoviti nekaj pobude pri odločanju in ustvariti pogoje, da imajo zaposleni možnost vplivanja na procese, ki se dogajajo v podjetju. V ta namen lahko direktor del svojih pooblastil prenese neposredno na vodje oddelkov podjetja.

Koristno bi bilo, če bi upravitelj uporabil nekaj pomembne dogodke v osebnem življenju podrejenih (rojstni dnevi, poroke itd.), da bi jim izkazali pozornost, jim čestitali kot ekipa. Podobna dejanja so možna tudi s strani zaposlenih.

Prav tako je za večjo vključenost zaposlenih v zadeve podjetja potrebna uvedba sistema delovanja, imenovanega »politika odprtih vrat«. To pomeni pripravljenost vodje katerega koli ranga, da prisluhne predlogom svojih podrejenih. Moto te politike je: »Vrata moje pisarne so vedno odprta za vas.« Postavlja pa se vprašanje, kako je to povezano s časovnim virom managerja. Kaj pa, če se podrejeni odločijo, da lahko pridejo v šefovo pisarno, kadar hočejo. Pravzaprav, če so zaposleni zaposleni, obiščejo vodstveno pisarno veliko manj pogosto, kot bi lahko pričakovali. Poleg tega lahko uporabite nekaj tehnik za organiziranje teh vrst stikov:

• Vodja lahko sam določi čas sestanka, ne da bi zaposlenemu zavrnil občinstvo, ampak ga premaknil na čas, ki mu ustreza.
• Tudi uporaba pisnih oblik podajanja informacij pomaga zmanjšati komunikacijo s podrejenimi. Predstavitev idej v pisni obliki odlikujeta jedrnatost in gotovost.
• Ocenjevanje in spodbujanje konkretnih poslovnih predlogov. Včasih zaposleni ob oddaji ideje pospremijo z veliko količino sorodnih informacij, čeprav je treba posebej navesti le bistvo.

Povečanje motivacije zaposlenih z metodami moralnega spodbujanja in uvedbo politike »odprtih vrat« na vseh ravneh upravljanja bo bistveno povečalo sodelovanje zaposlenih v organizaciji v dejavnostih organizacije kot celote, pa tudi v odločitvah, ki jih sprejemajo vodje. To bo pomagalo optimizirati odnose znotraj podjetja s pomočjo subjektivno-objektivnih metod doseganja ravnotežja v formalnih in neformalnih odnosih, ki obstajajo v organizaciji. To bo izboljšalo tudi kakovost informacij, ki so na voljo vodstvu in so potrebne pri sprejemanju odločitev. Moralna stimulacija bo tudi pomagala zaposlenim, da se počutijo povezane s cilji in vrednotami organizacije.

Obetavna usmeritev za povečanje učinkovitosti sistema motivacije osebja je uvedba programa prilagajanja osebja. Tudi če podjetje nima ločene službe za vodenje kadrovskega prilagajanja, lahko delo prilagajanja novozaposlenega opravi uslužbenec kadrovske službe.

Prilagoditveni program je skupek določenih dejanj, ki jih mora izvesti delavec, odgovoren za prilagoditev. Prilagoditveni program je razdeljen na splošni in posebni. Splošni prilagoditveni program zadeva celotno organizacijo kot celoto in vključuje vprašanja, kot so splošno razumevanje podjetja, organizacijske politike, nagrajevanje, dodatne ugodnosti, zdravje in varnost pri delu, delovni pogoji zaposlenih v organizaciji, storitve socialnega varstva in ekonomski dejavniki.

Poseben prilagoditveni program zajema vprašanja, povezana posebej s katerim koli oddelkom ali delovnim mestom, in se izvaja tako v obliki posebnih pogovorov z zaposlenimi v oddelku, v katerega je novinec prišel, kot razgovorov z vodjo (neposrednim in nadrejenim). Toda za organizacijo teh pogovorov je odgovoren uslužbenec kadrovske službe. Glavna vprašanja, ki jih je treba obravnavati med posebnim onboarding programom, so: funkcije oddelka, delovne naloge in odgovornosti, zahtevano poročanje, postopki, pravila, predpisi in zastopanost zaposlenih v oddelku.

Dobro premišljen sistem motivacije zaposlenih v organizaciji vam omogoča upravljanje vedenja zaposlenih in ustvarjanje pogojev za blaginjo podjetja.

Dragi bralci! Članek govori o tipičnih načinih reševanja pravnih vprašanj, vendar je vsak primer individualen. Če želite vedeti, kako reši točno vaš problem- kontaktirajte svetovalca:

PRIJAVE IN KLICE SPREJEMAMO 24/7 in 7 dni v tednu.

Je hiter in ZASTONJ!

Cilji

Glavni cilj sistema motivacije kadrov je spodbujanje aktivnosti kadrov za povečanje produktivnosti.

Zavzet zaposleni bolje opravlja svoje naloge poklicne odgovornosti, kar ugodno vpliva na rezultat podjetja.

Glavni cilji motivacijskega sistema:

• spodbujanje strokovnega razvoja in rasti kvalifikacij zaposlenih;
• optimizirati stroške osebja;
• zagotavljanje lojalnosti in stabilnosti zaposlenih;
• usmerjati zaposlene k reševanju strateških ciljev podjetja;
• spodbujati učinkovito delo vsakega zaposlenega;
• v podjetje pritegniti visoko usposobljene strokovnjake.

Vrste

Obstajajo različni motivacijski sistemi. Tako je običajno razlikovati modele glede na kraj njihove uporabe. Najbolj priljubljeni so japonski, ameriški in zahodnoevropski modeli motivacijskih sistemov.

Domača znanost in praksa se še ne moreta pohvaliti z edinstvenim znanjem o tem, kako razviti takšen sistem spodbud. To je v veliki meri posledica dejstva, da dolgo časa ni bilo nobenih spodbujevalnih ukrepov razen dodatnega bonusa in socialnega paketa.

Določene vrste sistemov za ocenjevanje uspešnosti kadrov se razlikujejo - na primer točkovni model.

Točke

Pri točkovnem sistemu nagrajevanja se zaposleni točkujejo za opravljanje delovnih funkcij.

Z njihovo pomočjo lahko ocenite sposobnosti določenega zaposlenega, pa tudi tako pomembne lastnosti, kot so odgovornost, trdo delo in sposobnost dela v skupini.

Ob koncu plačilnega obdobja zaposleni prejmejo bonus glede na zbrane točke.

Razložimo to shemo v praksi:

• sklad za plačilo spodbude je enak 60 tisoč rubljev;
• število zaposlenih v osebju - 3;
• za neopravljene naloge zaposleni prejme 0 točk, za opravljene naloge brez kritike - 1 (uporabljamo poenostavljen sistem ocenjevanja);
• maksimalno število točk je 14 (za vse zaposlene), 42 točk (za celoten oddelek).

Tako je prvi vodja kadrovske službe zbral 12 točk, vodja 10 točk in kadrovik 13 točk.

Uporabljamo formulo:

(maksimalni znesek stimulacije/skupno število točk)* vsota točk za posameznega zaposlenega = višina plačila

Za 1. zaposlenega: (60 tisoč/42) * 12 = 17143 rubljev.

Za 2. zaposlenega: (60 tisoč/42) * 10 = 14286 rubljev.

Za 3. zaposlenega: (60 tisoč/42) * 13 = 18.571 rubljev.

japonska

Japonski menedžerji si prizadevajo ustvariti sistem, ki bi bil usmerjen v organiziranje skupinskega dela in spodbujanje kolektivizma.

V njihovem modelu ima pomembno vlogo kazalnik kakovosti. Navsezadnje je on tisti, ki pomaga povečati dobiček podjetja. Za dosego tega cilja korporacije uporabljajo učinkovite plačne sisteme, analizo organizacije delovnega mesta, certificiranje zaposlenih itd.

Posebnost japonskega sistema je, da poudarja lojalnost zaposlenih do podjetij.

Delavci se identificirajo s podjetjem, za katerega delajo. Hkrati je vsak zaposleni prepričan, da je pomembna oseba za svoje podjetje in je njegova usoda odvisna od njegovih dejanj.

Da bi preprečili odhod delavcev v drugo podjetje, se uporablja sistem nagrajevanja po delovni dobi. Zaposleni dvakrat letno prejemajo tudi bonuse in se redno izpopolnjujejo.

Na splošno plačilni sistem ne temelji le na delovni dobi, temveč tudi ob upoštevanju drugih kazalnikov, vključno s kvalifikacijami zaposlenega in učinkovitostjo njegovih dejavnosti.

Sistem motivacije osebja, kot smo že omenili, je kompleks nalog. Njihova rešitev omogoča doseganje visoke delovne učinkovitosti delavcev.

Sistem je razvit v določenem podjetju ob upoštevanju posebnosti dejavnosti, organizacije zaposlenih itd.

Zgradba in elementi

Korporacijski sistem motivacije in stimulacije osebja organizacije je sestavljen iz naslednjih elementov:

• cilji (rezultati, ki jih podjetje želi doseči);
• strategijo in politiko podjetja na tem področju ob upoštevanju dolgoročnih razvojnih ciljev organizacije in časa za njihovo doseganje;
• načela motivacije in stimulacije dela;
• funkcije sistema - regulacija, načrtovanje, organizacija, koordinacija in regulacija, motivacija in spodbujanje, nadzor, računovodstvo, analiza;
• zgradba sistema (in nematerialne spodbude);
• tehnologija oblikovanja sistema.

Približni diagram motivacijske sisteme v organizaciji

Orodja

Orodja so tiste vrste spodbud, ki lahko vplivajo na motivacijo zaposlenih. Lahko so materialni in nematerialni. Med njimi so tisti, ki so neposredno odvisni od posebnih rezultatov dela, na primer bonusi.

Uporabljajo se tudi posredna motivacijska orodja - povračilo stroškov komunikacije, hrane, potovanja itd.

Uporabljajo se za povečanje lojalnosti zaposlenih in zmanjšanje fluktuacije zaposlenih.

Posredni instrumenti niso odvisni od rezultatov dela in so določeni s statusom ali činom zaposlenega.

Značilnosti razvoja in gradnje (algoritem po korakih)

V procesu oblikovanja sistema motivacije osebja lahko ločimo naslednje faze:

• oblikovanje ciljev in ciljev podjetja na tem področju, odobritev tistih kazalnikov, ki lahko jasno prikažejo rezultate dejavnosti vsakega zaposlenega;
• odobritev tarifnega načrta;
• opredelitev orodij, ki jih nameravamo uporabiti v sistemu motivacije osebja;
• ocenjevanje učinkovitosti vsakega zaposlenega;
• vzpostavljanje razmerja med rezultati uspešnosti in nagrajevanjem.

Analiza in stroškovna učinkovitost

Analiza sodoben sistem Motivacija je potrebna, da ocenimo, ali na zaposlene vpliva, ali njihov odziv na vpliv motivacijskega sistema ustreza pričakovanjem vodstva itd. Za to se uporabljajo različne tehnike - na primer analiza variance za povezane vzorce.

Sistem motivacije predvideva določene stroške za spodbudna orodja. Zato mora organizacija spremljati gospodarsko uspešnost.

Podjetje je zainteresirano za zaposlenega, dokler za podjetje zasluži več, kot podjetje porabi zanj.

Faze ocenjevanja

Sistem motivacije zaposlenih se ocenjuje v več fazah:

• 1. stopnja Na tej stopnji se oceni obstoječi sistem motivacije in spodbud za osebje v organizaciji. V podjetju izvajamo anketiranje zaposlenih, da lahko analiziramo vpliv materialnih in nematerialnih dejavnikov.
• 2. stopnja. Vprašalnike udeležencev predamo zaposlenim, ki bodo izvajali ocenjevanje.
• 3. stopnja. Obdelava vprašalnikov, izračun povprečne ocene za vsak dejavnik.
• 4. stopnja. Analiza vsakega dejavnika, s katerim motiviramo zaposlene v podjetju. Najprej morate biti pozorni na tiste od njih, ki so prejeli najnižji ocenjeni rezultat.

Zakaj morda ne deluje?

Veliko menedžerjev zanima vprašanje: "Zakaj sistem motivacije ne deluje?" Razlogov za to je lahko veliko.

Običajno se skrčijo na dejstvo, da delodajalca pri gradnji sploh ne zanimajo mnenja njegovih zaposlenih.

Izvajanje anket in vprašalnikov bo pomagalo prepoznati potrebe zaposlenih. Njihovo zadovoljstvo bo odlična spodbuda za učinkovito delo.

Druga pogosta napaka je, da zaposleni ne poznajo ciljev in strategije podjetja. Zaradi tega jih ne morejo združiti s svojimi težnjami.

Primer

Eden od primerov uspešne in izvirne motivacije je sistem "Olimpijada", ki se izvaja v moskovski trgovski verigi Enter. Zaposleni zaslužijo točke, ki se odražajo v njihovem socialnem omrežju. Glede na število točk so zaposleni deležni različnih stimulacij.

Za različne oddelke so bili odobreni različni kazalniki vrednotenja:

• "zlata vročica"(za prodajni oddelek, dostavno službo in skladiščne ekipe) se točke dodelijo glede na ključne cilje organizacije, na primer prodaja določene vrste izdelka;
• Spoved. Zaposleni z najboljšimi rezultati vsak mesec prejmejo medalje in bonus točke;
• "Imago". Poskrbite za zbiranje idej za izboljšanje dejavnosti podjetja. Točke se dodelijo za vsak uporaben predlog;
• Delavnice. Organiziranje mojstrskih tečajev na zahtevo zaposlenih.

Pogosto, ko govorimo o zanimanju zaposlenega za visoko produktivnost njegovega dela, praktični menedžerji pogosto uporabljajo izraza "motivacija" in "stimulacija" kot sopomenki, ki sta blizu po pomenu. Pravijo, da je razlika med njimi nepomembna, in naj teoretiki "ujamejo" nianse - menda imajo več prostega časa za terminološke užitke. To je načeloma napačna in zelo destruktivna tradicija za praktične menedžerje. Takšna lahkomiselnost je pogosto glavni vzrok številnih nesporazumov pri kadrovskem upravljanju.

Med »motivacijo« in »stimulacijo« v »taboru« teoretikov managementa ni jasne meje. Avtor tukaj ne bo podvržen podrobni kritiki nezadovoljivosti obstoječih mnenj teoretikov o tem vprašanju. Nezaupljiv bralec se lahko o tem zlahka prepriča, če si ogleda nekaj strani o teoriji managementa, ki so posvečene motivaciji kadrov. Omejimo se na definicijo motivacije, ki jo je uvedel tak avtor, kot je Meskon M.Kh. V svojem znanem delu "Osnove managementa" piše: " Motivacija- proces stimulacijo sebe in druge do aktivnosti, namenjenih doseganju individualnih in splošnih ciljev organizacije.« Opredelitev motivacije v smislu spodbud (in obratno) je med strokovnjaki za management zelo pogosta. Če upoštevamo še dejstvo, da marsikdo stimulacijo poistoveti z nagrajevanjem, dobimo popolnoma zmedeno sliko pri tem vidiku upravljanja s kadri.

Poskusimo najprej razjasniti razliko med »spodbudo« in »motivom«. Tukaj so tri definicije spodbude.

Spodbuda - To je koničasta palica, s katero so poganjali živali.

Spodbuda (lat. stimulus - spodbuda, poganjalec) – zunanji spodbuda k dejanju, spodbuda, motivacijski razlog. [Slovar tujk. Ed. I.V. Lekhina in prof. F.N. Petrova. – M. – UNWES.- 1995]

Spodbuda - fizično sredstvo (stimulans), ki vpliva na čutni organ (receptor). [Psihološki slovar / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – 2. izd. – M.: Pedagogy-Press, 1996 ]

Shema 1

Iz teh definicij je jasno, da je dražljaj nekaj zunanji v odnosu do osebe. Drugič, dražljaj je karakteriziran sposobnost "dražiti" človeških čutnih organov, to pomeni, da mora biti vpliv v funkciji dražljaja izveden znotraj praga človekove občutljivosti. Zato v v širšem smislu, dražljaj je vpliv ene osebe na drugo, ki jo spodbudi, da sprejme usmerjeno dejanje, ki ga želi pobudnik vpliva. Če vpliv ne povzroči spodbude k določenemu dejanju, potem lahko pride do take spodbude ni učinkovito. Če povzamem: dražljaj je človeku dan nekdo od zunaj (glej diagram 1).

Zdaj pa o "motivu". Motiv je po besedah ​​profesorja O.S. Vikhanskyja znotraj človeka. Z drugimi besedami, motiv je idealna podoba v notranji v smislu človeške zavesti. Drugič, ni enostavno popolno delovanje, ampak energijsko nasičena podoba potrebnega, potreba-pomembna predmet. Vir motivacijske sile motiva je potrebe. Kot je pravilno ugotovil klasična psihologija dejavnosti Aleksej Nikolajevič Leontjev, le kot rezultat srečanja potrebe s predmetom, ki se nanjo odziva, prvič postane sposoben usmerjati in uravnavati dejavnost. »Srečanje potrebe s predmetom je dejanje ... objektivizacije potrebe - napolnitve z vsebino, ki jo črpamo iz okoliškega sveta. S tem se potreba prenese na dejansko psihološko raven,« torej v motiv. Oblikovanje motivacije torej temelji na sistemu človeških potreb, z drugimi besedami, izhaja od znotraj (glej diagram 2).

Shema 2

torej z stimulacijo je proces vplivanja na osebo prek potreba-pomembna zanj zunanji predmet (objekt, pogoji, situacija itd.), ki osebo spodbudi k določene dejanj (bivanje v udobnih pogojih itd.).

Motivacija (kot proces) - obstaja proces čustvene in čutne primerjave podobe svoje potrebe s podobo zunanjega objekta (kandidata za subjekt potrebe)(glej diagram 2.II). ali, motivacija (kot mehanizem) je človekov notranji duševni mehanizem, ki zagotavlja prepoznavanje artikla, ki ustreza potrebi, in sproži usmerjeno vedenje, da si ta artikel prisvoji (če izpolnjuje potrebo). Zato, paradoksalno, ni povsem pravilno govoriti o motivacija osebe, osebja in tako naprej. od vodstva organizacije! Lahko govoriš o organizaciji ali upravljanju motivacije (motivacijskih procesov) osebe, osebja itd.(Diagram 2 kaže, da se motivacija lahko pojavi pri osebi brez zunanje pomoči).

Torej, kako nam lahko zgornje konceptualne gotovosti pomagajo?

Na strateški ravni lahko glede na uvedena merila ločimo tri vrste kadrovskih politik pri obvladovanju interesa kadrov za njihovo delo:

• Prevlada sistema stimulativno vpliva na osebje organizacije. V tem primeru se organizacija osredotoča na uporabo različnih spodbud (običajno materialnih) za povečanje interesa zaposlenih v organizaciji za produktivno delo. Na primer, kot je ta pristop orisal F. Taylor, je za ustvarjanje zanimanja zaposlenih za visoke rezultate njihovega dela potrebno zagotoviti nedvoumno povezavo med rezultati dela in plačami.
• Prevlada sistema motivacijski kadrovsko vodenje organizacije. IN ta tip Kadrovska politika ima vodilni poudarek, povezan z močno ideološko dejavnostjo vodstva znotraj organizacije, z uresničevanjem nesebičnega entuziazma zaposlenih itd. Ta pristop na primer pogosto prevladuje v nastajajočih (nastajajočih) organizacijah zaradi pomanjkanja materialne osnove kot podlage za spodbude.
• Harmonično kombinacija kompleksa stimulativnih vplivov in motivacijskega upravljanja kadrov, glede na celovitost (bazičnost) motivacijske politike. Ta pristop se lahko šteje za najbolj optimalnega, saj odpravlja skrajnosti prvih dveh pristopov. Takšno politiko praviloma izvajajo vsestransko razvite organizacije, v katerih je že oblikovana vrednostna korporativna kultura, ki je podprta s pravičnim mehanizmom razdeljevanja materialnih koristi organizacije.

Zakaj je v kombinaciji motivacijske in spodbudne politike motivacijska tista »obsegajoča«? Dejstvo je, da je korporativna kultura, ki vključuje mehanizme upravljanja motivacije zaposlenih, veliko močnejši temelj kot materialne spodbude. Takšna organizacija bo na primer lahko preživela v težkih kriznih časih, kar je malo verjetno za organizacijo, kjer so osnova zanimanja za delo zaposlenih le visoke plače in dodatki. Poleg tega praktične izkušnje najuspešnejših japonskih podjetij na področju kadrovske strategije potrjujejo, da so korporativna kultura in vrednostne usmeritve veliko pomembnejše od materialnih nagrad in drugih spodbud.

Pri razvoju sistema motivacije in spodbud za osebje organizacije je izjemno pomembno upoštevati dva vidika: kakovost. fazi življenja organizacije in tipologijo zaposlenih.

Tukaj je nekaj začetnic določila Sistema optimalne delovne motivacije (v nadaljevanju COMT). Te splošne določbe bi morale biti osnova pravičnega sistema motiviranja zaposlenih. Kršitev katerega koli od njih naredi motivacijski sistem neučinkovit ali celo škodljiv.

Fokus sistemi delovne motivacije bi morali v skladu s kadrovsko strategijo, strategija upravljanja s kadri pa mora ustrezati splošno strategijo organizacije.

Upoštevati je treba sistem motivacije za delo značilnosti pogojev zunaj organizacije.

Pravno okolje: COMT naj upošteva obstoječo delovno in drugo zakonodajo

Gospodarsko okolje: COMT naj upošteva stanje na trgu dela in splošne gospodarske razmere v državi, regiji itd.

Socialno okolje: COMT mora upoštevati povprečni življenjski standard (življenjska plača), značilnosti strokovnih in javnih združenj, v katera so tako ali drugače vključeni zaposleni v organizaciji, stopnjo kriminala, perspektive regije, stopnjo napetosti itd.

Politična situacija: COMT mora upoštevati splošno politično situacijo v regiji (prisotnost stavk, stavk itd.)

Dejavniki tehnološko razvoj industrije.

Socialno-kulturni dejavniki: COMT mora upoštevati kulturno tradicijo, ustaljene družbene norme vedenja itd.

Okoljski dejavniki: COMT mora upoštevati okoljske razmere, predvsem v neugodnih okoljskih razmerah.

Sistem motivacije za delo mora vključevati kot del mehanizem za optimalno stimulacijo poroda (glej diagram 3).

Shema 3

COMT je zasnovan tako, da zagotavlja ustrezno motivacija delavca na delo v organizaciji in na obseg njegovih poklicnih nalog.

COMT spodbuja delo zaposlenih, ki dragoceno za organizacijo. V zvezi s tem mora biti COMT usmerjen v:

1. vzdrževanje zahtevane zmogljivosti
2. povečanje produktivnosti
3. vzdrževanje organizacijskih norm
4. izboljšanje organizacijskih standardov

Struktura sistema optimalne delovne motivacije

Na podlagi zgornjih treh vrst vedenja dejavnosti (posameznika, subjekta in osebnosti) in normativnega bistva vsake dejavnosti dobimo univerzalno struktura treh blokov Sistemi optimalne delovne motivacije (glej diagram 4).

Prvi blok COMT(1): individualni vidik. Ta blok COMT služi splošno zanimanje za delo privabljenega delavca v tej organizaciji.

Drugi blok COMT(2): subjektivni vidik. Ta blok služi delovna disciplina in produktivni normativni interes ter aktivnost zaposlenih

Shema 4

Tretji blok COMT(3): osebni vidik . Funkcija tega bloka je upravljanje motivacije zaposlenih, aktivnost zaposlenega, namenjena racionalizaciji njegovega dela (ustvarjalna, inovativna itd.).

Trije uvedeni bloki tvorijo neke vrste "tri stebre", na katerih je treba graditi sistem motivacije osebja.

Splošni strateški temelji sistema motivacije za delo

Motivacijska politika v skladu z naravo dejavnosti temelji na potrebah spodbujanje skladnosti zaposlenih v organizaciji na pet glavnih skupin regulativnih zahtev (glej diagram 5).

Shema 5 Splošne regulativne zahteve za vse zaposlene organizacija (zahteve discipline in korporativne kulture). Je normativni okvir, skupen vsem članom organizacije, vključno z vodstvom. Poleg tega je zaželeno, da vodstvo poudarja skladnost s splošnimi korporativnimi normami, saj lahko s tem postavi želen vzorec za manj vestne člane organizacije. Nasprotno, kršitev norm, ki so skupne vsem, s strani vodstvenih delavcev zelo hitro vodi do razpada discipline v celotni organizaciji ("riba gnije od glave").

Regulativne zahteve za poslovodne (za vodje) in izvršilne (za izvajalce) dejavnosti. Znano je, da je izvršilna disciplina ključ do organiziranosti v dejavnostih katerega koli podjetja, njena odsotnost pa je vir propada. Zato morajo motivacijski pogoji v organizaciji podpirati delovno disciplino.

Izkušnje to kažejo avtoritaren stil vodstvo je praviloma zelo učinkovito pri ohranjanju izvršilne discipline. Pogosto pa je taka izvršilna organizacija le »zunanji paravan« in z direktivnimi »ekscesi« lahko postane tako formalna, da vodi v destruktivnost. (V zvezi s tem je omembe vredna vzhodnjaška stavka: formalno, nepremišljeno in demonstrativno upoštevanje vseh predpisov in navodil. V tem primeru se dejavnost »ustavi«, »stavkajoči« pa ostanejo formalno neranljivi. Ustvarjanje navodil za vse priložnosti je zelo utopična zadeva.)

Toda antiteza direktivnosti je permisivni slog dodatno prispeva k zmanjševanju izvajalske discipline, predvsem pri nezavednem delu delavcev. Vzpostavljanje ravnotežja med temi skrajnostmi je ena najpomembnejših nalog vodje. Kompetenten sistem motivacije mu lahko pri tem zagotovi neprecenljivo storitev s pogoji, ki spodbujajo izvršni red.

Profesionalni funkcionalni standardi. Vsak zaposleni mora imeti pri delu strogo določen nabor tipičnih nalog in vsak zaposleni mora izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz logike reševanja teh nalog. Motivacijski pogoji v organizaciji naj prispevajo k negovanju strokovnega in funkcionalnega duha zaposlenih, njihovemu razumevanju vpetosti svojega dela nalog v celotno nalogo podjetja. Motivacijski sistem, ki služi temu normativnemu poudarku, bi moral izključevati kakršno koli poklicno diskriminacijo, ustvarjati enake moralne in materialne možnosti za predstavnike različnih funkcij.

Pozicijske norme (ali norme medfunkcionalnih interakcij). Prisotnost visokih strokovnjakov na svojem področju v podjetju je nujen, a ne zadosten pogoj za učinkovito delovanje podjetja kot celote. Enako pomembna je doslednost mehanizem interakcije med zaposlenimi v različnih oddelkih. Po drugi strani pa je nemoteno delovanje mehanizma možno le, če obstaja regulativna varnost poslovnih odnosov in pripravljenost delavcev, da upoštevajo te standarde. Posledično bi moralo služiti eno od področij motivacijske naravnanosti konstruktivni odnosi med zaposlenimi, oddelki itd.

Omeniti velja, da nekateri psihologi in konfliktologi pri analizi praktičnih dejavnosti vidijo vzroke za večino konfliktov v organizacijah izključno v medosebna disharmonija konfliktnih delavcev. Ne da bi oporekali obstoju tovrstnih konfliktov, želimo poudariti obstoj in nastali konflikti iz poslovnih razlogov . Zlasti zaradi odsotnosti ali neupoštevanja norm medfunkcionalne interakcije s strani zaposlenih. To se izraža v želji po vsiljevanju »mejnega« dela, na primer pri prenosu svojega izdelka na »bližnjega« itd. Poslovnost medsebojnih zahtevkov med zaposlenimi se kaj hitro sprevrže v medosebne antipatije, kar uspešno beležijo omenjeni konfliktologi. Po tem se začne junaški boj s posledicami ...

Pravila medčloveških odnosov. V nasprotju s prejšnjim odstavkom je tukaj poudarjen pomen ohranjanja »toplih« medosebnih odnosov s strani motivacijskega sistema. Pomen te motivacijske plasti bo potrdil vsakdo, ki se je soočil s propadom podjetja zaradi medsebojnih antipatij, medosebnih konfliktov na nenačelnih (vsakdanjih) osnovah ipd. Na splošno zelo, zelo malo zaposlenih uspe ni mogoče tolerirati osebne nevšečnosti v poslovno sfero odnosov. Najboljše sredstvo za ohranjanje normalnih medsebojnih odnosov:

a) vključitev v korporativno kulturo vrednostnih sistemov, povezanih s sfero medosebnih odnosov znotraj organizacije;

b) ohranjanje motivacijskih pogojev, ki ustvarjajo zanimanje zaposlenih za interakcijo brez konfliktov.

Optimalni mehanizem spodbud mora biti občutljiv na razmere znotraj in zunaj organizacije. Tisti. Optimalni stimulacijski mehanizem mora biti prilagodljiv in ustrezen odgovor na spremembe v zunanjih in notranjih pogojih različnih vrst za organizacijo.

Spodbujevalni mehanizem v skladu z odobreno periodičnostjo je treba pregledati, da se zagotovi skladnost s spremenjenimi zunanjimi in notranjimi razmerami. Lahko se spremeni v skladu z naslednjimi merili:

• sprejemljivo za delavce postopnost ;
• ohranjanje pozitivnosti in odpravljanje negativnosti v variabilnem mehanizmu;
• strateški in taktični utemeljitev .

Tipologija predmetov, na katere je usmerjen motivacijski in spodbudni vpliv, ima lahko različne podlage. Tabela 1 prikazuje možne spodbujevalne poudarke, ki so določeni glede na prioritete trenutne organizacije. Pri izdelavi hierarhije spodbujevalnih poudarkov je treba upoštevati številne dejavnike: stopnjo življenja organizacije, uveljavljene tradicije, strategijo za prihodnje življenje organizacije, usmeritev korporativne kulture, naravo kadrovske politike itd. . itd. V zvezi s tem je komaj mogoče zagotoviti edini pravilen sistem prednostnih nalog za stimulacijo. (V oklepaju ugotavljamo, da globo zaposlenih pri nas obravnavamo kot spodbudo z nasprotnim predznakom.)

Tabela 1

Spodbujevalni predmeti	Stimulacijski poudarki
predmet stimulacije	posameznega zaposlenega skupina (oddelek, oddelek itd.) tim organizacije kot celote
normativna ustreznost	kršitev standardnih kazalnikov skladnost z regulativnimi kazalci presega standardne kazalnike
raven strokovnosti	skladnost s stopnjo kvalifikacije napredno usposabljanje dvig stopnje izobrazbe razširitev nabora specialitet prenos veščin na sodelavce
stopnja napetosti pri opravljanju dela	fizično čustveno duševno organizacijski
stopnjo odgovornosti	najmanj
predmet odgovornosti	opremo soba kakovost materialov ustreznost tehnologije pravočasno vzdrževanje kakovost izdelka raven proizvodnih stroškov varnost zaposlenih dodatno usposabljanje zaposlenih
stopnja tveganja (nevarnost)	zdravje
varčevanje	delovni čas material finance
vpletenost v	povečanje obsega prodaje povečanje dobička pri izkoriščenosti zmogljivosti promocija izdelka izvedba načrta
delovne izkušnje v organizaciji	preizkusna kazen 1 leto dela v organizaciji 2 leti dela v organizaciji 3 leta dela v organizaciji
obnovitev stroškov energije	kratkoročno (sprostitev) dolgoročno (rekreacija)
socialna plačila in ugodnosti	plačilo za dopust regres plačilo za bolniško odsotnost plačilo bolniške odsotnosti plačilo porodniške zdravstveno zavarovanje dodatno pokojninsko zavarovanje brezplačna hrana
Racionalno ponudba	dajanje racionalnega predloga sodelovanje pri izvedbi racionalnega predloga za rezultat izvedbe
Povezana medsebojna pomoč	svetovanje opraviti del dela drugo sodelovanje
Upravljanje skupine	ustvarjalna ekipa, ustvarjena za nalogo oddelek, oddelek
Kariera	navaden izvajalec vodja nižje stopnje srednji menedžer servisno osebje

Približen algoritem za ustvarjanje sistema nagrajevanja

Opis funkcij in priprava opisov delovnih mest

Funkcija – posebnost prispevka zaposlenega k poslovanju organizacije, glavna specifičnost njegovega dela, vključno z opisom značilnega končnega izdelka. Opisi delovnih mest - tipičen opis glavnih funkcij, ki jih mora opravljati zaposleni na tem delovnem mestu. Opisi delovnih mest so sestavljeni na podlagi: predstav o tipičnih strokovnih nalogah; delovna mesta v organizacijski strukturi; fotografije delovnega dne; lastne izkušnje zaposlenega itd. Opisi delovnih mest se upoštevajo pri razvoju sistema spodbujanja dela. Opisi delovnih mest ne bi smeli odražati le odgovornosti, ampak tudi merila za ocenjevanje uspešnosti osebe, ki zaseda določen položaj.

Postavljanje strateških ciljev in ciljev organizacije.

Mehanizem spodbujanja dela mora biti povezan z doseganjem strateških ciljev organizacije in prispevati k reševanju njenih glavnih nalog.

Ocena pomena posameznega delovnega mesta v prioritetah organizacije.

Ocena temelji na analizi delovnega mesta. V procesu ocenjevalne analize se ugotavlja pomen delovnega mesta v kontekstu njegovega prispevka k doseganju strateških in taktičnih ciljev organizacije, zahtevane stopnje izobrazbe in odgovornosti zaposlenega, ki ga zaseda, zahtevane intenzivnosti dela in posebnosti delovnih pogojev. Rezultat presoje je postavitev jasnih prioritet v obstoječi strukturi delovnih mest za organizacijo in posledično postavitev višjih/nižjih plač (glede na interne potrebe organizacije).

Analiza tržnih razmer glede stroškov specialistov. Ta analiza je potrebna za določitev povprečnih tržnih cen za strokovnjake zanimanja. Izvaja se na podlagi razpoložljivih informacij: oglasi v medijih, podatki agencije za zaposlovanje in itd.

Izdelava tarifnega razporeda.

Če želite ustvariti tarifni razpored, se morate zanašati na:

• razvite delovne prioritete same organizacije (klavzula 3)
• povprečne cene strokovnjakov na trgu dela (točka 4)

Posledično je treba pridobiti tabelo tarifnih postavk za različna delovna mesta z razponom plačil (najvišje in najnižje stopnje plačila).

6. Določitev individualnih plač.

Za določitev plače za določenega zaposlenega se znesek plače določi v skladu s plačilnimi "vilicami" in individualnimi značilnostmi strokovnjaka - izkušnje in delovna doba, kvalifikacije, izobrazba itd.

Stalni del plačila

Konzervativna konstanta (CC) del plače – Osnovna plača (stopnja) plačani za opravljanje službenih dolžnosti. (Stopnjo pregleda tarifna komisija, ki se sestane enkrat letno, razen v izrednih razmerah, na primer zaradi inflacije itd.)

Značilnost sistema nagrajevanja je njegova neodvisnost od obsega dela, ki ga delavec opravi. KK se izplača brez izjeme v pogodbenem znesku v primeru izpolnjevanja načrtovanega časa, razen v primeru hude kršitve predpisov (kršitev discipline, povzročitev materialne škode itd.).

Letna konstanta del prejemkov je dodatno plačilo zaposlenemu, ki se povečuje s časom njegovega dela v tej organizaciji: bonus za dolgo službovanje(letno prilagojeno). Ta dodatek se meri kot odstotek osnovne stopnje. Odstotek dodatnega plačila za delovno dobo mora biti strogo določen in enak za vse zaposlene v organizaciji. Plačilo za delovno dobo se lahko meri ne samo v denarni obliki, ampak tudi v kateri koli drugi materialni obliki, ki je za zaposlenega dragocena.

Stalno-variabilni del plače(ujemajoče se plačilo)- to je dodatno plačilo za zaposlenega, ki se izplača ob izpolnjevanju načrtovanih kazalnikov, če ni disciplinskih sankcij, pritožb vodstva ali škode na materialnem premoženju organizacije. Statično variabilni del plače vključuje mesečne, četrtletne in letne bonuse. Konstantnost tega elementa nagrajevanja je v tem, da delavec Nujno dobi ta del, če on dopisoval funkcionalne in delovne zahteve.

Variabilni del prejemkov

Variabilni del plače se deli na:

• premijski sistem za nastopanje povezave - bonus(operativni nivo);
• premijski sistem za višje vodstvo in višji zaposleni (strateška raven) - bonus;
• premijski sistem za srednji menedžment (taktična raven) – " bonus bonus";
• sistem bonusov, ki spodbuja inovacije, ki so progresivne za organizacijo (predlogi za izboljšave, obetavne ideje itd.) – Bonus za napredek (PB)(»ploskost« racionalizacije).

Ugotovimo vrednost uvedenih enot sistema spodbujanja dela.

BONUS - { BONUS- 1) dodatno plačilo, bonus; 2) dodatni popust, ki ga prodajalec zagotovi kupcu v skladu s pogoji transakcije ali ločeno pogodbo. - Komercialni slovar. - M. - "Fundacija pravne kulture" - 1992.

Bonus- to je dodatno plačilo za zaposlenega, ki se izplača ob dejstvu (potrjeno s potrdilom ali računom in računom), bodisi enkrat mesečno ali enkrat na četrtletje, za rezultate svojih dejavnosti, ki so pomembne za organizacijo. To je lahko: povečanje obsega prodaje izdelka, izboljšanje kakovosti izdelka, povečanje produktivnosti dela, povečanje količine izdelka brez žrtvovanja kakovosti, zmanjšanje proizvodnih stroškov, izvedba dodatne naloge, ki presega načrtovano, itd.

Zaradi različnih specifik dejavnosti predstavnikov različnih poklicev in specialnosti BONUS razdeljen v:

• komercialni (za zaposlene na komercialni ravni podjetja) ;
• industrijski (za proizvodne delavce podjetja) ;
• storitev (za zaposlene v enotah, ki služijo osnovnemu procesu v podjetju) .

Mehanizem za izračun bonusa za zaposlenega v vsaki od teh enot mora biti seveda drugačen zaradi bistvene razlike v posebnostih dejavnosti teh enot organizacije.

Poleg tega Bonus je lahko osebni ali timski.

Osebni bonus (PB)– nagrade, ki spodbujajo visoke individualne zasluge zaposlenega pri reševanju strateških in taktičnih nalog podjetja (doseganje višjih individualnih rezultatov, prispevek k znižanju proizvodnih stroškov, povečanje obsega prodanih izdelkov/storitev, varčevanje z viri itd.)

Ekipni bonus (CB)– bonus plačilo za skupino za doseganje ciljev njene divizije, strateško ali taktično pomembnih za organizacijo kot celoto (povečanje prodaje, povečanje konkurenčnosti, povečanje dobička, povečanje produktivnosti v diviziji itd.)

BONUS- dodatna plačila iz čistega dobička industrijskih, trgovskih, bančnih podjetij, delniških družb, ki se izplačujejo v kapitalističnih državah na splošno. vodje in višji zaposleni. - Slovar tujk. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- dodatni prejemki iz čistega dobička industrijskih, trgovskih, bančnih podjetij, ki se izplačujejo članom njihovih upravnih odborov, direktorjem, vodilnim uslužbencem itd. - Komercialni slovar. - M. - "Fundacija pravne kulture" - 1992.

Bonus- gre za dodatno plačilo (bonus) za predstavnike višjega vodstva, ki se izplača za prispevek vodja na strateški (glavni) ravni do znatnega izboljšanja splošni finančni, ekonomski in korporativni timski kazalci. (Na primer povečanje celotnega dobička podjetja, promocija in utrjevanje novega izdelka/storitve na trgu, uspešno izvajanje strateških ciljev, znatno znižanje proizvodnih stroškov, znaten prihranek virov, večja proizvodna učinkovitost itd.)

Spodbujevalni mehanizem za srednje menedžerje še vedno ostaja problematično področje iskanja. Bistvo problema je v naslednjem. Če je povprečni vodja nagrajen z bonus linijo, lahko vodja omeji obseg svojih prizadevanj na produktivnost dejavnosti samo divizije, ki jo vodi. Vendar visoka produktivnost samo ene enote ne vodi vedno k učinkovitosti celotnega podjetja. Poleg tega si je enostavno predstavljati visoko produktivne dejavnosti enega oddelka, ki ne izvaja strateških prednostnih nalog podjetja. Na primer, komercialni oddelek lahko proizvede velike količine prodaje izdelkov, ki se iz nekega razloga načrtujejo za ukinitev. Hkrati lahko ta komercialni oddelek slabo prodaja tiste izdelke podjetja, ki so strateško prednostni. Jasno je, da bo bonus v takšnih primerih spodbudil delo srednjega menedžerja, ki je zunaj strateškega »kanala« podjetja.

Po drugi strani pa, če se delo srednjega menedžerja spodbuja preko sistema »bonusov«, bo vodja »življenjsko« zainteresiran za uresničevanje strateških usmeritev njegove službe. Toda dobesedno izvajanje teh strateških smernic je lahko v nasprotju s sistemom bonusov za izvajalce po liniji "bonus". Posledično lahko pride do resnih nasprotij interesov med managerjem (nagrajenim z bonusom) in njegovimi izvajalci (nagrajenim z bonusom).

Nagrada za srednje vodstvo – bonus plačilo za srednje vodstvene delavce, sestavljeno iz dveh glavnih delov Ekipni bonus in Bonusi, z uspešnim delovanjem upravljane enote v okviru strategije organizacije. Z drugimi besedami:

Prvi del v bonus bonus se črpa iz ekipnega bonusa;

Drugi del v Bonus bonus se polni iz bonusa.

del Ekipni bonus V BONUS BONUS povprečni vodja se izračuna kot fiksen (predhodno dogovorjen) odstotek Ekipni bonus(znesek prejetega bonusa je običajno ne presega minimalna raven bonusa izvajalca). Bonus srednjemu managerju je namenjen spodbujanju povečanja organizacijskega in vodstvenega dela v skupini učinkovitost svojih dejavnosti. Plačano ne več kot enkrat na četrtletje. Ti bonusi se srednjemu vodji ne izplačajo, če je uspešnost oddelka, ki mu je zaupan, nizka.

del Bonusi V BONUS BONUS povprečni vodja je opredeljen kot fiksni odstotek, izračunan iz čistega letnega dobička podjetja (znesek prejetega bonusa, praviloma ne presega najnižja raven bonusa za višje menedžerje). Ta nagrada spodbuja taktično skladnost dela vodene enote s strateškimi cilji organizacije. Bonus za srednjega managerja ni plačano ali v primeru minimalni dobiček za rezultati za leto ali kdaj neskladje taktiko dela svojega oddelka s strategijo podjetja.

Dvojni vir bonus sklada za srednje vodstvo, ob izbiri optimalnega razmerja teh delov, omogoča:

• spodbujati delo vodje, usmerjeno v reševanje problemov v njegovem oddelku operativne in taktične naloge;
• spodbujati delo vodje, namenjeno strateško prileganje delo upravljane enote.

Preučili smo glavne, vendar ne vse vidike ustvarjanja učinkovitega sistema motivacije in spodbujanja dela zaposlenih. Vendar pa avtor upa, da bodo predstavljeni poudarki analize sistema motivacije delavcev pomagali vodjem podjetij pri pozitivnih spremembah kadrovske politike, s čimer bodo dosegli cilj tega članka.

Literatura

Anisimov O.S.. "Metodološka različica kategoričnega aparata psihologije", Novgorod., 1990. – 334 str.

Bovykin V.I. Novi management: (vodenje podjetja na ravni najvišjih standardov; teorija in praksa učinkovitega managementa). – M.: OJSC Založba “Ekonomija”, 1997. – 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učbenik za ekonomske strokovnjake. univerze – M.: Višja šola., 1994 – 224 str.

Leontjev Aleksej Nikolajevič. Izbrana psihološka dela. / Dejavnost. Zavest. Osebnost /, letnik 2, M.: “Pedagogika”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa: Trans. Iz angleščine – M.: “Delo”, 1992. Str. 369.

Opombe pod črto

1 Zanimivo je omeniti ob robu, da je v znamenitem delu klasikov managementa Meskon M.Kh. itd. »Osnove managementa« se osredotočajo na temo motivacije le deset strani pri čemer je skupni obseg knjige 680 strani. To je približno 1,5 odstotka. Nekaj ​​več strani je namenjenih motivacijskim temam v strokovni literaturi o upravljanju osebja. Edina izjema je zgoraj omenjena knjiga V. Bovykina »Novo upravljanje«, ki je prežeta z motivacijskimi vprašanji.

2 Vikhansky O.S. – profesor, vodja oddelka za upravljanje proizvodnje na Moskovski državni univerzi. Lomonosov.

3 Z opredeljenimi tukaj mislimo tista dejanja, za katera je zainteresiran pobudnik stimulativnega učinka.

4 Seveda negativnih spodbud, povezanih s siljenjem osebe k dejanjem proti njeni volji, tukaj ne štejemo za nasilje brez humanistične osnove. Prisila je mogoča le, če je delavec sprejel splošne norme, krši pa bolj specifične, ne pa krši pogojev pogodbe. Te kršitve v organizaciji bi morale služiti s sistemom odvzema bonusov, disciplinskih kazni itd. Isti delavec, ki ni sprejel splošnih normativov organizacije, sploh ne bi smel biti sprejet na delo, ker lahko deluje kot uničevalec "temeljev" organizacije.

5 Glej na primer našo publikacijo »Učinkovit model poslovnega sestanka« v št. 9 »Direktorjev svetovalec« 1998

6 Zakaj točno optimalen stimulacijo ? OPTIMALNO /lat. optimus best/ – najugodnejši, najustreznejši (Slovar tujk.-M.-UNWES.-1995). Ko trčita dva interesa (zaposleni in delodajalec; izvajalec in vodja itd.) je najboljši, t.j. lahko le optimalen medsebojno ugodno možnost spodbude. Ta pristop odpravlja »vlečenje vrvi« med dvema stranema, od katerih ima vsaka svoj specifičen interes.