Ποια είναι η σύνθεση της εταιρείας διαχείρισης στέγασης και κοινοτικών υπηρεσιών - η δομή του οργανισμού, τα κύρια τμήματα και ποιες θέσεις περιλαμβάνει το προσωπικό της; Σχέδια για τη δημιουργία μιας εταιρείας διαχείρισης: αποτελεσματικά και ασφαλή

Ποιος είναι ο ρόλος της οικονομικής δομής στη διαχείριση της εκμετάλλευσης. Τι καθορίζει την επιλογή της οικονομικής δομής της εκμετάλλευσης; Πώς να χτίσετε σχέσεις μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των επιχειρηματικών μονάδων.

Πώς να διαχειριστείτε μια εκμετάλλευση με βάση την οικονομική δομή

Ίλια Ντίσκιν

Η οργανωτική και οικονομική δομή θα πρέπει να προκύπτει από τη στρατηγική ανάπτυξης της εκμετάλλευσης. Μια χαοτική συσσώρευση εταιρειών διαφορετικών ιδιοτήτων κάτω από μια στέγη χωρίς κάθετη ή οριζόντια ολοκλήρωση μοιάζει περισσότερο με «μάζεμα πετρών» παρά με στοχαστικές ενέργειες για την εδραίωση μιας επιχείρησης. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμάστε ότι η οικονομική δομή δεν θα είναι εγγύηση για την απουσία προβλημάτων για εσάς, αλλά μόνο ένα βολικό εργαλείο για τη δημιουργία ενός βραχυπρόθεσμου κύκλου προϋπολογισμού για την εκμετάλλευση. Η ανάπτυξη της χρηματοοικονομικής δομής των συμμετοχών θα πρέπει, φυσικά, να πραγματοποιηθεί από την οικονομική υπηρεσία ή εξωτερικούς συμβούλους. Ας εξετάσουμε τα περισσότερα σημαντικές πτυχέςαυτής της διαδικασίας, τα οποία είναι χρήσιμα να γνωρίζει ο Γενικός Διευθυντής προκειμένου να ελέγξει τη διαδικασία και να αξιολογήσει το αποτέλεσμα.

Ο ρόλος της χρηματοοικονομικής δομής στη διαχείριση της εταιρείας χαρτοφυλακίου

Στη Ρωσία, στη συντριπτική πλειονότητα των εκμεταλλεύσεων, δυστυχώς, το κύριο εργαλείο προγραμματισμού εξακολουθεί να είναι η χρηματοοικονομική δομή και όχι οι δείκτες στρατηγικής - χρηματοοικονομικοί και μη. Ωστόσο, η ίδια η χρηματοοικονομική δομή είναι απλώς μια βολική βάση για τη δημιουργία μιας διαδικασίας προϋπολογισμού σε μια μεμονωμένη επιχείρηση ή εταιρεία χαρτοφυλακίου. Και δεν αντικατοπτρίζει όλα τα στοιχεία της στρατηγικής, αλλά μόνο τη χρηματοοικονομική συνιστώσα της. Και ακόμη και τότε, ως επί το πλείστον, αυτοί είναι δείκτες κερδοφορίας, ενώ οι ιδιοκτήτες ενδιαφέρονται πρωτίστως για την αύξηση της επιχειρηματικής αξίας. Εκτός από τη χρηματοοικονομική δομή, θα πρέπει επίσης να αναπτυχθούν στρατηγικοί δείκτες για τη συνεργασία με πελάτες, δείκτες εσωτερικών επιχειρηματικών διαδικασιών, καινοτομίας και ανάπτυξης. Συνδυασμένα θα δώσουν μια ολοκληρωμένη εικόνα των στρατηγικών στόχων της εκμετάλλευσης.

Συχνά η οργανωτική δομή μιας εταιρείας ακολουθεί την οικονομική δομή. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι, για παράδειγμα, το τμήμα μάρκετινγκ στη χρηματοοικονομική δομή τοποθετείται ως ένα απλό κέντρο κόστους, αν και με αυτόν τον τρόπο υποβαθμίζεται σαφώς η σημασία του εντός των στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών της εκμετάλλευσης. Αυστηρά μιλώντας, είναι καλύτερο οι οργανωτικές και οικονομικές δομές εντός της εκμετάλλευσης να υπάρχουν αυτόνομα, καθώς οι σχέσεις υποταγής και η οικονομική ευθύνη είναι δύο διαφορετικά πράγματα.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το success story της Russian Standard Bank. Σε κάποιο στάδιο, η έρευνα μάρκετινγκ έδειξε ότι η θέση της αγοράς στον τομέα του καταναλωτικού δανεισμού ήταν άδεια. Στη συνέχεια, η τράπεζα αγόρασε ακριβό λογισμικό και έγινε ηγέτης σε αυτό το τμήμα. Και από στρατηγική άποψη, το τμήμα μάρκετινγκ και το τμήμα πληροφορικής δεν ήταν λιγότερο σημαντικά από οποιοδήποτε από τα κέντρα κερδών της εκμετάλλευσης.

Επιλογές χρηματοοικονομικής δομής εταιρείας συμμετοχών

Όπως δείχνει η εμπειρία, οι ρωσικές συμμετοχές εξελίσσονται ως εξής: πρώτα, μεμονωμένες επιχειρήσεις γίνονται κέντρα κερδοφορίας, στη συνέχεια συγκεντρωτικές επιχειρηματικές μονάδες που ενώνουν τις επιχειρήσεις σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό (συνήθως από τη διαδικασία παραγωγής σε μια κάθετα ολοκληρωμένη αλυσίδα) και στη συνέχεια υπάρχει μια μετάβαση στη στρατηγική δείκτες απόδοσης – χρηματοοικονομικοί και μη – για όλα τα διαρθρωτικά τμήματα της εκμετάλλευσης.

Οι επιλογές για την οργάνωση της χρηματοοικονομικής δομής, κατά κανόνα, αντικατοπτρίζουν τις στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές της επιχείρησης. Για παράδειγμα, ένας από τους πελάτες μας, μια αγροτοβιομηχανική εταιρεία χαρτοφυλακίου που κατέχει δεκάδες εργοστάσια επεξεργασίας σε διάφορες περιοχές της Ρωσίας, είχε μια μάλλον παράξενη οικονομική δομή. Τα κέντρα κέρδους ήταν η παραγωγή, το εμπόριο και η εξωτερική οικονομική διαχείριση.

Με τη σειρά του, το τμήμα παραγωγής περιελάμβανε εργοστάσια. Ποια πιστεύετε ότι ήταν τα σημεία αναφοράς απόδοσης για αυτά τα εργοστάσια; Κέρδος; Οχι. Θετικές λειτουργικές ταμειακές ροές; Οχι. Ίσως εκπληρώσει μια εκτίμηση κόστους; Επίσης όχι. Ο κύριος δείκτης της απόδοσης των εργοστασίων ήταν η εκπλήρωση των προτύπων παραγωγής για την επεξεργασία πρώτων υλών που προμήθευαν οι πελάτες, τις οποίες έλαβαν τα εργοστάσια από την εταιρεία διαχείρισης. Ταυτόχρονα, η εταιρεία διαχείρισης αγόρασε πρώτες ύλες και εξαρτήματα για τα εργοστάσια και αγόρασε πίσω όλα τα προϊόντα (σε τιμές που εξασφάλιζαν ελάχιστες φορολογικές εκπτώσεις). Αυτό είναι πρακτικά ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑεργοστάσια πραγματοποιήθηκαν ακριβώς όπως στο Σοβιετική ώρασε μια προγραμματισμένη οικονομία. Η διοίκηση της εκμετάλλευσης εξήγησε την πολιτική της λέγοντας ότι οι διευθυντές των εργοστασίων κλέβουν και αυτή η μέθοδος διαχείρισης τους επιτρέπει να λύσουν αυτό το πρόβλημα.

Η χρηματοοικονομική δομή εξελίσσεται σταδιακά από απλή σε σύνθετη, μια φυσική διαδικασία που γίνεται όλο και πιο εμφανής καθώς εντείνεται ο ανταγωνισμός στις περισσότερες αγορές. Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα του πελάτη μας - μιας περιφερειακής εταιρείας χαρτοφυλακίου οικονομικός τύπος, όπου υπάρχει εταιρεία διαχείρισης, ενώ οι επιχειρήσεις δεν είναι ενσωματωμένες, και η σύνθεση των μετόχων σε κάθε έναν από τους τομείς δραστηριότητας είναι διαφορετική. Αρχικά, η διοίκηση έθεσε στις επιχειρηματικές μονάδες το καθήκον να διασφαλίσουν το επίπεδο των μερισμάτων που μεταφέρονται στην εταιρεία διαχείρισης. Μάλλον δεν ήταν καν μερίσματα, αλλά υποχρεωτικές πληρωμές ή ένα είδος εταιρικού φόρου. Ποιος είναι ο τύπος της οικονομικής δομής αυτής της επιχείρησης; Επιχειρηματικές μονάδες σε σε αυτήν την περίπτωση- Είναι κάτι παρόμοιο με τα κέντρα κέρδους. Ωστόσο, λόγω της αδιαφάνειας των εκθέσεων διαχείρισης, το ποσό του εταιρικού φόρου δεν εξαρτάται από το κέρδος της επιχειρηματικής μονάδας, αλλά καθορίζεται υποκειμενικά από τον κύριο μέτοχο της συμμετοχής. Αυτές οι πληρωμές, αποδεικνύεται, θυμίζουν περισσότερο ένα παλιό τέρμα. Αυτή είναι η λέξη που χρησιμοποιείται συχνά για να περιγράψει τέτοιες πληρωμές σε ορισμένες ρωσικές εκμεταλλεύσεις.

Πριν από ένα χρόνο, η εν λόγω εταιρεία τροποποίησε τη χρηματοοικονομική της δομή. Προσδιόρισε εννέα κέντρα κερδοφορίας και τρεις «υποψηφίους» για αυτόν τον ρόλο. Ο όρος «υποψήφιος για το ρόλο του κέντρου κερδοφορίας» σήμαινε ότι μια επιχειρηματική μονάδα έχει όλες τις προϋποθέσεις για να γίνει ένα πλήρες κέντρο κερδοφορίας, αλλά μέχρι στιγμής τα έσοδά της είναι μικρά. Επιπλέον, τα κύρια έσοδα των τριών αυτών επιχειρηματικών μονάδων προήλθαν από τις επιχειρήσεις της εκμετάλλευσης, δηλαδή από τον εσωτερικό κύκλο εργασιών. Εν τω μεταξύ, είναι πιο κερδοφόρο να είσαι κέντρο κερδοφορίας - η διοίκησή του λαμβάνει ένα ποσοστό του κέρδους της διοίκησης. Όταν ένας «υποψήφιος» φτάσει σε ένα συγκεκριμένο όριο εσόδων και όταν το μερίδιο των εσόδων από εξωτερικούς εργολάβους αυξάνεται στο 51%, γίνεται το κέντρο κερδών της εκμετάλλευσης. Όσο περισσότερα κέντρα κέρδους έχει μια εκμετάλλευση, τόσο το καλύτερο για τους μετόχους της: αυξάνεται ο αριθμός των διευθυντών με επιχειρηματική νοοτροπία.

Το σχήμα δείχνει ένα διάγραμμα των προτεινόμενων λύσεων για την οικονομική δομή της εκμετάλλευσης. Μπορεί να φανεί ότι το είδος της χρηματοοικονομικής δομής δεν εξαρτάται μόνο από το αποτέλεσμα που επιθυμούν οι μέτοχοι, αλλά και από τη νοοτροπία των επικεφαλής των τμημάτων. Η μετάβαση από πιο αυταρχική σε λιγότερο αυταρχική διακυβέρνηση μοιάζει με τη διαδικασία εκδημοκρατισμού της κοινωνίας σε μικρογραφία. Ο εκδημοκρατισμός είναι καταδικασμένος σε αποτυχία εάν τα τμήματα έχουν συνηθίσει να ακολουθούν εντολές και η στρατηγική περιλαμβάνει φιλόδοξα σχέδια για την επέκταση των επιχειρήσεων. Πρέπει είτε να αλλάξετε προσωπικό (ευτυχώς, αυτό είναι δυνατό στις επιχειρήσεις, σε αντίθεση με την κοινωνία), είτε να προσαρμόσετε τη στρατηγική.

Ταξινόμηση κέντρων

Η οικονομική δομή μιας επιχείρησης είναι ένα σύνολο κέντρων οικονομικής ευθύνης (FRC). Οι διευθυντές τους είναι υπεύθυνοι για συγκεκριμένους τομείς εργασίας.

Ανάλογα με τις εξουσίες και τις ευθύνες των διευθυντών, μια δομική μονάδα μπορεί να είναι ένα επενδυτικό κέντρο, ένα κέντρο κερδών ή ένα κέντρο κόστους.

Επενδυτικό κέντρο είναι ένα τμήμα του οποίου ο επικεφαλής είναι οικονομικά υπεύθυνος για την υλοποίηση του επιχειρηματικού σχεδίου που εγκρίθηκε για το τμήμα του, δηλαδή είναι υπεύθυνος για την εφαρμογή του σχεδίου προεξόφλησης ταμειακών ροών.

Ένα κέντρο κερδών είναι ένα τμήμα του οποίου ο επικεφαλής είναι υπεύθυνος για τα κέρδη της επιχειρηματικής του μονάδας.

Ένα κέντρο κόστους είναι ένα τμήμα του οποίου ο επικεφαλής είναι υπεύθυνος για την ολοκλήρωση των ανατεθέντων εργασιών εντός του προϋπολογισμού κόστους που έχει κατανεμηθεί.

Μερικές φορές εντοπίζονται και άλλα κέντρα - για παράδειγμα, ένα κέντρο εσόδων, ένα λογιστικό κέντρο. Κάθε επιχείρηση μπορεί να επιλέξει μια ταξινόμηση που της ταιριάζει ή να αναπτύξει τη δική της. Το κύριο πράγμα είναι ότι όλοι στην επιχείρηση κατανοούν πώς διαφέρουν ορισμένα κέντρα από άλλα, ποιος είναι υπεύθυνος για τι και πώς αξιολογείται το έργο κάθε δομικής μονάδας.

Σχέδιο λήψης αποφάσεων για τη χρηματοοικονομική δομή

Λέει ένας ασκούμενος

Roman Limanov, οικονομικός διευθυντής της Soligran holding, Μόσχα

Έχουμε τρεις επιχειρηματικές μονάδες: μια εταιρεία διαχείρισης στη Μόσχα και δύο εγκαταστάσεις παραγωγής στις περιοχές. Από την άποψη της διανομής μεταξύ των κέντρων οικονομικής ευθύνης, το κέντρο κερδών είναι η εταιρεία διαχείρισης. Από τη μια ασχολείται με τις πωλήσεις. Από την άλλη, αγοράζει βασικές πρώτες ύλες για την παραγωγή, που ανέρχεται στο 70 με 85% του άμεσου κόστους παραγωγής. Ωστόσο, το να πούμε ότι το 100% της ευθύνης για την απόκτηση κέρδους ανήκει στην εταιρεία διαχείρισης θα ήταν λάθος, διότι η παραγωγή πραγματοποιείται στις περιφέρειες και το κέντρο δεν ρυθμίζει όλα τα έξοδα παραγωγής.

Δύο τμήματα παραγωγής της εκμετάλλευσης μας είναι κέντρα κόστους. Ασχολούνται με την παραγωγή συνθέσεων PVC, οι οποίες χρησιμοποιούνται στις κατασκευές, για την παραγωγή πάνελ, παραθύρων κ.λπ. Πρόσφατα, η ομάδα εκμετάλλευσης άλλαξε την ομάδα διαχείρισης και σχεδιάστηκε μια αναδιάρθρωση. Δεν επιδιώκουμε να δώσουμε στις επιχειρήσεις πλήρη οικονομική ευθύνη για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους.

Στο παρόν στάδιο, είναι πιο σκόπιμο να επικεντρωθεί η οικονομική διαχείριση, διαδικασία προϋπολογισμού, έλεγχος εκτέλεσης προϋπολογισμού στην εταιρεία διαχείρισης. Θα θέλαμε να τονίσουμε την ευθύνη των επιχειρήσεων μας για το πλήρες κόστος παραγωγής. Τώρα αυτό δεν συμβαίνει, καθώς η εταιρεία διαχείρισης ασχολείται με την αγορά σημαντικού μέρους των πρώτων υλών, αλλά στο μέλλον θα πρέπει να προκύψει μια κατάσταση όταν οι εγκαταστάσεις παραγωγής θα διαμορφώσουν το πλήρες κόστος παραγωγής. Για να επιτευχθεί αυτό, η εκμετάλλευση εισάγει ένα ενιαίο σύστημα προϋπολογισμού προγραμματισμού και αναφοράς διαχείρισης. Κατά τη σύνταξη του τελευταίου, θα χρησιμοποιηθούν προσαρμογές για την επαρκή ενοποίηση των εκθέσεων διαχείρισης ολόκληρου του ομίλου και την εξάλειψη των αμοιβαίων διακανονισμών.

Χαρακτηριστικά της οικονομικής διαχείρισης σε εκμεταλλεύσεις διαφόρων τύπων

1. Κεντρική εκμετάλλευση

Εάν η διαχείριση είναι εξαιρετικά συγκεντρωτική, όπως στην αγροτοβιομηχανική εκμετάλλευση που περιγράφεται παραπάνω, όλη η οικονομική διαχείριση βασίζεται στον έλεγχο της εφαρμογής των προγραμματισμένων προτύπων παραγωγής σε περιφερειακά εργοστάσια. Σε αυτή την περίπτωση, όλες οι πτυχές της οικονομικής διαχείρισης μετατοπίζονται προς την εταιρεία διαχείρισης. Εκεί λαμβάνονται οι βασικές αποφάσεις και, ως εκ τούτου, η ποιότητα των εκθέσεων διαχείρισης και των προϋπολογισμών της εταιρείας διαχείρισης επηρεάζει άμεσα την επιχειρηματική αποτελεσματικότητα.

Τύποι εκμεταλλεύσεων

Ανάλογα με την οργανωτική δομή, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι εκμεταλλεύσεων:

Οι οριζόντιες συμμετοχές είναι ένας συνδυασμός ομοιογενών επιχειρήσεων (παραδείγματα: πανρωσικές εταιρείες τηλεπικοινωνιών, αλυσίδες λιανικής). Πρόκειται ουσιαστικά για υποκαταστήματα που διαχειρίζεται η μητρική εταιρεία. Οι κάθετες εκμεταλλεύσεις είναι η ένωση επιχειρήσεων σε μια αλυσίδα παραγωγής (εξόρυξη πρώτων υλών, μεταποίηση, παραγωγή καταναλωτικών προϊόντων, πωλήσεις). Έτσι είναι δομημένες οι περισσότερες πετρελαϊκές εκμεταλλεύσεις. Οι διαφοροποιημένες συμμετοχές είναι μια ένωση επιχειρήσεων που δεν συνδέονται άμεσα ούτε με εμπορικές ούτε με παραγωγικές σχέσεις (για παράδειγμα, AFK Sistema, Basic Element, Alfa Group).

Με βάση τον βαθμό συγκέντρωσης, οι εκμεταλλεύσεις μπορούν να τοποθετηθούν μεταξύ δύο πόλων. Στο ένα άκρο βρίσκονται οι χρηματοοικονομικές συμμετοχές. Αποτελούνται από ανεξάρτητες επιχειρηματικές μονάδες με αδύναμους δεσμούς με την εταιρεία διαχείρισης. Οι λειτουργίες του οργανισμού διαχείρισης συνίστανται κατά κύριο λόγο στον οικονομικό έλεγχο, ο οποίος διενεργείται από τον προϋπολογισμό των κερδών και των ταμειακών ροών.

Στο άλλο άκρο βρίσκονται οι βιομηχανικές συμμετοχές. Συνήθως αναπτύσσουν μόνο έναν κλάδο επιχειρήσεων, αλλά έχουν πολλά τμήματα κερδών που είτε δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές περιοχές είτε παράγουν διαφορετικά προϊόντα. Ένα παράδειγμα θα ήταν οι αγροτοβιομηχανικές ή μεταλλουργικές εταιρείες. Σε τέτοιες εταιρείες, η διαχείριση είναι συνήθως συγκεντρωτική. Μεταξύ αυτών των δύο πόλων υπάρχουν εκμεταλλεύσεις στις οποίες τα χαρακτηριστικά των χρηματοοικονομικών και βιομηχανικών εκμεταλλεύσεων αναμειγνύονται σε διαφορετικές αναλογίες.

Μιλάει ο Γενικός Διευθυντής

Evgeniy Dobrovolsky, Γενικός Διευθυντής της OJSC Holding Company Vladimir Textiles

Στην οικονομική δομή της εκμετάλλευσης μας, τα κέντρα κόστους είναι η παραγωγή, τα κέντρα κέρδους είναι ο εμπορικός οίκος και η αγοραστική εταιρεία (διοδίων). Σύμφωνα με αυτό το σχήμα, οι δείκτες των βιομηχανικών χώρων σχετίζονται αποκλειστικά με τις παραγωγικές τους δραστηριότητες - τον όγκο της παραγωγής και το κόστος της από την άποψη του κόστους επεξεργασίας. Οι διευθυντές των επιχειρήσεων ασχολούνται μόνο με θέματα όπως ο εκσυγχρονισμός της παραγωγής, οι επισκευές, τα ανταλλακτικά και οι μισθοί. Όλοι οι δείκτες που σχετίζονται με τα κέρδη είναι ευθύνη των κέντρων κέρδους.

Αυτή η δομή καθιστά δυνατή τη βέλτιστη χρήση των ευκαιριών που υπάρχουν στη Ρωσία σήμερα. Αντικειμενικά μιλώντας, σε αυτό το στάδιο, οι εργαζόμενοι στην παραγωγή δεν είναι έτοιμοι να σκεφτούν «εμπορικά». Το μάρκετινγκ, και ειδικά η σκέψη κόστους, δεν έχουν φτάσει ακόμη σε τέτοιο επίπεδο που ο διευθυντής μιας επιχείρησης, να αποδεχτεί αποφάσεις διαχείρισης, αιτιολογείται από τη θέση της αγοράς. Επομένως, σήμερα ένα τέτοιο χρηματοοικονομικό σχήμα είναι το πιο αποτελεσματικό και διαφανές - τόσο για την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας διαχείρισης όσο και για τους ιδιοκτήτες.

Έχουμε κεντρικές αποφάσεις διαχείρισης εντός της εκμετάλλευσης όσο το δυνατόν περισσότερο. Οι επιχειρηματικές μονάδες είναι ανεξάρτητες μόνο όταν επιλύουν συγκεκριμένα προβλήματα εντός των εγκεκριμένων ορίων προϋπολογισμού.

Δυστυχώς, τα προσόντα των περιφερειακών διευθυντών δεν μας επιτρέπουν ακόμη να αναθέσουμε ευρύτερα την οικονομική ευθύνη. Ο αυστηρός έλεγχος από το κέντρο αποδεικνύεται πιο αποτελεσματικός.

Την περασμένη άνοιξη, η λογιστική, η λογιστική διαχείρισης και ο προϋπολογισμός στην εκμετάλλευση συνδυάστηκαν και αυτοματοποιήθηκαν πλήρως. Για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, έχουμε αναπτύξει ένα ενοποιημένο σύστημα αναφοράς και κανόνες ενοποίησης δεδομένων. Το Ενιαίο Μητρώο Διαχείρισης Λογιστικής μας παρέχει την ενοποίηση όλων των δεδομένων που συλλέγονται σε διαφορετικές επιχειρήσεις.

2. Αποκεντρωμένη εκμετάλλευση

Στην περίπτωση της αποκεντρωμένης διαχείρισης, η έμφαση δίνεται στην ενοποίηση των εκθέσεων διαχείρισης κάθε επιχειρηματικής μονάδας ως προς τη μεθοδολογία και τα έντυπα αναφοράς. Πριν από την οικοδόμηση της χρηματοοικονομικής δομής μιας τέτοιας εκμετάλλευσης, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα ενοποιημένο σύστημα αναφοράς διαχείρισης και προϋπολογισμού για όλες τις επιχειρηματικές μονάδες. Εάν αυτό δεν γίνει, το κέρδος της διοίκησης στα κέντρα κερδοφορίας θα υπολογιστεί χρησιμοποιώντας διαφορετικές μεθόδους και τα αποτελέσματα των διαιρέσεων δεν θα είναι συγκρίσιμα (βλ. Σφάλματα κατά την κατάρτιση οικονομικών καταστάσεων σε εταιρεία χαρτοφυλακίου).

Τέτοιες εκμεταλλεύσεις αντιμετωπίζουν καθήκοντα που είναι άσχετα με τις κεντρικές εκμεταλλεύσεις. Για παράδειγμα, κατανομή του κόστους της εταιρείας διαχείρισης μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων. Αυτό είναι απαραίτητο για τον υπολογισμό της κερδοφορίας κάθε κέντρου κερδοφορίας, σαν να ήταν ανεξάρτητες εταιρείες και θα έπρεπε να απασχολούν στο προσωπικό τους ειδικούς μάρκετινγκ, ανθρώπινο δυναμικό, δικηγόρους κ.λπ.

Σε εκμεταλλεύσεις με αποκεντρωμένη διαχείριση, η οργάνωση της διαδικασίας εσωτερικής εταιρικής αναφοράς είναι πιο δύσκολη. Σε τελική ανάλυση, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια ενοποιημένη μεθοδολογία για τη συλλογή οικονομικών πληροφοριών, να εκπαιδεύονται οι άνθρωποι σε τοπικό επίπεδο και να βελτιστοποιηθεί η προετοιμασία των εκθέσεων. Η πρακτική δείχνει ότι χρειάζονται περίπου ένας έως δύο μήνες για να αναπτυχθεί μια μεθοδολογική βάση για την αναφορά διαχείρισης. Χρειάζονται από δύο μήνες (για μεσαίες εκμεταλλεύσεις) έως έξι μήνες (για μεγάλες) για να εκπαιδεύσουν ειδικούς στα κέντρα κερδοφορίας και να τελειοποιήσουν τη διαδικασία. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, εμφανίζονται εδώ και εκεί λάθη, ασυνέπειες και καθυστερήσεις στην αναφορά στην εταιρεία διαχείρισης. Το χρονοδιάγραμμα ανάπτυξης και υλοποίησης της διαδικασίας του προϋπολογισμού σε επίπεδο εκμετάλλευσης συνολικά είναι περίπου το ίδιο.

Λέει ένας ασκούμενος

Lyudmila Kutueva, οικονομική διευθύντρια του ομίλου εταιρειών Bekar, Αγία Πετρούπολη

Οι επιχειρηματικές μας μονάδες είναι κέντρα κερδοσκοπίας. Αυτές είναι ανεξάρτητες μονάδες που πρέπει να κερδίσουν χρήματα. Η αμοιβή των διευθυντών εξαρτάται από την οικονομική απόδοση του τμήματος.

Όλες οι επιχειρηματικές μας δομές λειτουργούν στην ίδια περιοχή – ακίνητα. Αλλά τα προφίλ τους είναι διαφορετικά: διαφημιστικές υπηρεσίες, διαχείριση κτιρίων, υπηρεσίες για αγορά, αποτίμηση, μίσθωση εμπορικών χώρων κ.λπ. Το πληροφοριακό μας σύστημα μάς επιτρέπει να ενοποιούμε όλα τα δεδομένα στο επίπεδο της εκμετάλλευσης συνολικά και να διατηρούμε ξεχωριστά λεπτομερή αρχεία οποιουδήποτε, ακόμη και του μικρότερου τμήματος. Υπάρχει τμήμα εξυπηρέτησης, το οποίο περιλαμβάνει δικηγόρους, χρηματοδότες και λογιστές. Οι εσωτερικές τιμές έχουν εισαχθεί για τις υπηρεσίες των ειδικών του τμήματος, το κόστος κατανέμεται μεταξύ των εταιρειών ανάλογα με τον κύκλο εργασιών και τον όγκο των υπηρεσιών. Προσεγγίζουμε κάθε επιχείρηση ξεχωριστά και εξετάζουμε τις τιμές μία φορά το χρόνο.

Εάν δημιουργηθεί νέο τμήμα κερδών εντός της εταιρείας, το διαχωρίζουμε σε ένα ανεξάρτητο κέντρο κερδών. Συνεχίζει να υπάγεται διοικητικά στον διευθυντή του, αλλά εμφανίζεται διαφορετικός βαθμός ευθύνης. Οι διευθυντές επιχειρηματικών μονάδων ενδιαφέρονται πολύ να γίνει το τμήμα τους κέντρο κερδοφορίας - οι διευθυντές αρχίζουν να λαμβάνουν ένα ποσοστό του καθαρού κέρδους και ένα άτομο ενδιαφέρεται να βγάλει χρήματα, βλέπει ένα κίνητρο, η δουλειά του εκτιμάται.

Σχέσεις κέντρου και επιχειρηματικών μονάδων

Ένα σημαντικό εργαλείο για την εσωτερική εργασία μιας εκμετάλλευσης είναι η ρύθμιση των σχέσεων μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των επιχειρηματικών μονάδων. Επιπλέον, ιδανικά, θα πρέπει να αναπτυχθούν ξεχωριστοί κανονισμοί που να καθορίζουν τη διαδικασία αλληλεπίδρασης σε κάθε τομέα δραστηριότητας της εταιρείας διαχείρισης - στον τομέα των οικονομικών, του μάρκετινγκ, των πωλήσεων, του προσωπικού, της διαφήμισης, των δημοσίων σχέσεων κ.λπ.

Είναι λογικό να ανατεθεί η διαδικασία ανάπτυξης κανονισμών σε εξειδικευμένους ειδικούς της εταιρείας διαχείρισης. Αλλά, φυσικά, εάν η διαχείριση στην εκμετάλλευση είναι αποκεντρωμένη, στη διαδικασία πρέπει να συμμετέχουν και τα κέντρα κερδοσκοπίας. Το πιο σημαντικό είναι να συμφωνήσουμε για τον καταμερισμό των εξουσιών και των ευθυνών μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των τμημάτων. Τα περισσότερα προβλήματα στις ρωσικές εκμεταλλεύσεις προκύπτουν ακριβώς λόγω των θολών γραμμών ευθύνης. Ο Γενικός Διευθυντής της εκμετάλλευσης θα πρέπει να ενεργεί ως συντονιστής της διαδικασίας ανάπτυξης κανονισμών.

Ίσως το πιο πιεστικό ερώτημα στην οργάνωση της αλληλεπίδρασης εντός οποιασδήποτε εκμετάλλευσης είναι: αξίζει να βασίζεστε στα τμήματα υπηρεσιών της εταιρείας διαχείρισης ή είναι πιο κερδοφόρο για κάθε επιχειρηματική μονάδα να διατηρεί τα δικά της τμήματα μάρκετινγκ, προσωπικό, υπηρεσία δημοσίων σχέσεων κ.λπ.; Δεν υπάρχει και δεν μπορεί να υπάρξει ούτε μία συνταγή.

Σε μια εκμετάλλευση, η διοίκηση των επιχειρηματικών μονάδων είναι έτοιμη να σχηματίσει τα δικά της τμήματα υπηρεσιών και σε μια άλλη, είναι έτοιμη να εμπιστευτεί την επιλογή της εταιρείας διαχείρισης. Αυτό είναι ένα ζήτημα της δύναμης και της εξουσίας του κέντρου. Στην τελική εκμετάλλευση που περιγράφεται παραπάνω, υπήρχε επίσημα μια εταιρεία διαχείρισης. Αλλά ήταν αδύναμη, τα προσόντα των χρηματοδότων ήταν χαμηλά, έτσι με την πάροδο του χρόνου, τα κέντρα κερδοφορίας απομονώθηκαν και υπέβαλαν pro forma εκθέσεις στην εταιρεία διαχείρισης, επιτρέποντας στον εαυτό τους να αγνοήσει τα αιτήματα των οικονομολόγων και των εμπόρων της.

Ωστόσο, είναι δυνατό να δικαιολογήσετε οικονομική αιτιολόγηση για να αποφασίσετε τι είναι καλύτερο – να πληρώσετε για τις υπηρεσίες μιας εταιρείας διαχείρισης ή να διατηρήσετε το προσωπικό σας κέντρο κόστους. Για να γίνει αυτό, πρέπει να συγκρίνετε τα ποσά που θα πλήρωναν τα κέντρα κέρδους για τα δικά τους κέντρα κόστους, εάν ήταν ανεξάρτητοι παίκτες στην αγορά, με τα ποσά των γενικών εξόδων κτήσης της εταιρείας διαχείρισης που διανέμονται στα κέντρα κερδοφορίας σύμφωνα με την επιλεγμένη διανομή βάση.

Μιλάει ο Γενικός Διευθυντής

Kirill Podolsky, Γενικός Διευθυντής της OJSC Yugtransitservice, Taganrog

Η εταιρεία μας είναι μια κάθετα ολοκληρωμένη εκμετάλλευση. Περιλαμβάνει επιχειρήσεις που βρίσκονται στην περιοχή του Ροστόφ: τέσσερις ανελκυστήρες (συνολικής χωρητικότητας 486 χιλιάδων τόνων), δύο εκ των οποίων είναι συγκροτήματα θαλάσσιας μεταφόρτωσης, καθώς και ένα αγροτοβιομηχανικό συγκρότημα (18 γεωργικά τμήματα).

Η εκμετάλλευση έχει δύο κέντρα κερδοφορίας – εμπόριο και αγροτική παραγωγή. Η γενική διαχείριση πραγματοποιείται από την εταιρεία διαχείρισης - OJSC Yugtransitservice. Απασχολεί 64 άτομα. Η JSC κατέχει μερίδια ελέγχου σε όλες τις θυγατρικές και είναι ο εκδότης της έκδοσης του ομολόγου. Όλες οι λειτουργίες των εκτελεστικών οργάνων των θυγατρικών μεταφέρθηκαν στην ανώνυμη εταιρεία "Yugtransitservice": ενιαία χρηματοοικονομική υπηρεσία, λογιστική, ταμείο, νομικό τμήμα, τμήμα διαχείρισης ακινήτων. Η προετοιμασία της αναφοράς διαχείρισης είναι επίσης καθήκον της μητρικής εταιρείας.

Υπάρχουν δύο ακόμη εταιρείες διαχείρισης - LLC "UTS-Agroproduct" και LLC "UTS-Agroproduct 2". Τους ανατίθενται εκτελεστικά καθήκοντα και διοικούν αγροτικούς παραγωγούς. Το νομικό τμήμα, το ταμείο και άλλες υπηρεσίες εξακολουθούν να βρίσκονται στην εταιρεία ανώτερης διαχείρισης (JSC Yugtransitservice).

Τα περιουσιακά στοιχεία που αποκτούμε πρέπει να υποστηρίζουν τη βασική μας δραστηριότητα παραγωγής και εμπορίας σιτηρών και ελαιούχων σπόρων. Το μόνο μη βασικό περιουσιακό στοιχείο στη δομή συμμετοχών είναι η Travel City CJSC (εμπορικό σήμα Avantix.ru). Η εταιρεία εξαγοράστηκε το 2002 ως ένα πολλά υποσχόμενο επιχειρηματικό έργο με μεγάλο εμπορικό τζίρο και υψηλή κερδοφορία. Το Avantix.ru είναι ένας διαδικτυακός πόρος που παρέχει υπηρεσίες για κρατήσεις διεθνών και εγχώριες κατευθύνσεις, ξενοδοχεία και εισιτήρια τρένων. Η εταιρεία είναι ένας από τους δέκα κορυφαίους πράκτορες για τις περισσότερες αεροπορικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στη Ρωσία.

Τώρα προσπαθούμε να αλλάξουμε το σύστημα διαχείρισης για να το κάνουμε πιο κατάλληλο για μια εταιρεία χαρτοφυλακίου. Θα δημιουργηθεί ένα συλλογικό διοικητικό όργανο που θα ενώνει τους κύριους διαχειριστές των περιοχών και θα επιτρέπει στους απλούς εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα τη δομή της εκμετάλλευσης.

Λάθη κατά την κατάρτιση οικονομικών καταστάσεων σε εταιρεία χαρτοφυλακίου

Όταν ένας οικονομικός διευθυντής και η ομάδα του αρχίζουν να εργάζονται σε μια εταιρεία χαρτοφυλακίου, η εφαρμογή της αναφοράς διαχείρισης συνήθως προχωρά σε δύο κατευθύνσεις ταυτόχρονα. Αρχικά, συντάσσονται αναφορές «ανώτατου επιπέδου»: ισολογισμός, κατάσταση κερδών και ζημιών, κατάσταση ταμειακών ροών και κατάσταση ροών κεφαλαίου. Δεύτερον, έγγραφα «χαμηλού επιπέδου»: λεπτομερείς αναφορές για τις πωλήσεις, το κόστος παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη τις άμεσες και έμμεσες, καθώς και τις μεταβλητές και πάγια έξοδακτλ. Μερικές φορές πρέπει να παρατηρήσετε πώς οι χρηματοδότες αναπτύσσουν πρώτα από όλα αναφορές του «κατώτερου επιπέδου», χωρίς να σκεφτείτε ότι τα τελικά στοιχεία σε αυτά πρέπει να αντιστοιχούν στους δείκτες του «ανώτερου επιπέδου» (για παράδειγμα, τα ποσά του κόστους παραγωγής σε οι εκθέσεις και των δύο επιπέδων θα πρέπει να συμπίπτουν).

Έχω δει πολλές περιπτώσεις όπου ένας οικονομικός διευθυντής έχει παγιδευτεί από τις λανθασμένες αντιλήψεις των μετόχων σχετικά με τις αναφορές διαχείρισης, τους προϋπολογισμούς και άλλα οικονομικά ζητήματα, και τελικά η έλλειψη απόδοσης έχει ως αποτέλεσμα την απόλυσή του.

Για παράδειγμα, ο οικονομικός διευθυντής μιας βιομηχανικής επιχείρησης, ακολουθώντας την καθοδήγηση της διοίκησης, ετοίμασε μια ενιαία έκθεση - τη μηνιαία κίνηση του κεφαλαίου κίνησης της επιχείρησης (δηλαδή, τα διανεμημένα βραχυπρόθεσμα περιουσιακά στοιχεία μείον τις αναπτυγμένες βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις). Δεν έγινε λόγος για ισολογισμό ή λογαριασμό κερδών και ζημιών. Οι δειλές προσπάθειες του CFO να τις εφαρμόσει απορρίφθηκαν επειδή «αυτές οι αναφορές δεν δείχνουν τίποτα ενδιαφέρον». Ωστόσο, η επιχείρηση άρχισε να επεκτείνεται γρήγορα και εμφανίστηκαν δύο ακόμη παρόμοιες επιχειρήσεις. Η μόνη έκθεση για την κίνηση του κεφαλαίου κίνησης δεν θα μπορούσε πλέον να αντικατοπτρίζει αντικειμενικά την οικονομική κατάσταση της εκμετάλλευσης.

Ως αποτέλεσμα, έπρεπε ακόμη να αναπτύξουμε γενικά αποδεκτές εκθέσεις διαχείρισης, μια μεθοδολογία για τον αντικατοπτρισμό των επιχειρηματικών συναλλαγών σε αυτές και έναν μηχανισμό για την ενοποίηση των αναφορών. Αυτό όμως είχε ήδη γίνει από άλλον οικονομικό διευθυντή.

Βιβλιογραφία

Για την προετοιμασία αυτής της εργασίας χρησιμοποιήθηκαν υλικά από τον ιστότοπο http://www.gaap.ru

Μια εταιρεία χαρτοφυλακίου (holding) είναι ένα σύστημα εμπορικούς οργανισμούς, η οποία περιλαμβάνει μια «εταιρεία διαχείρισης» που κατέχει μερίδια ελέγχου ή/και μετοχές θυγατρικές, και θυγατρικές. Μια εταιρεία διαχείρισης μπορεί να εκτελεί όχι μόνο λειτουργίες διαχείρισης, αλλά και λειτουργίες παραγωγής. Θυγατρική είναι μια επιχειρηματική εταιρεία της οποίας οι ενέργειες καθορίζονται από άλλη (κύρια) επιχειρηματική εταιρεία ή εταιρική σχέση ή λόγω κυρίαρχης συμμετοχής σε εξουσιοδοτημένο κεφάλαιο, είτε σύμφωνα με τη μεταξύ τους συμφωνία, είτε άλλως (ρήτρα 1 του άρθρου 105 ΑΚ, ρήτρα 2 του άρθρου 6 του νόμου περί ανωνύμων εταιρειών, ρήτρα 2 του άρθρου 6 του νόμου για τις εταιρείες περιορισμένης ευθύνης) .

Οι εταιρείες χαρτοφυλακίου αναδύονται σε όλο τον κόσμο υπό την επίδραση διαδικασιών ολοκλήρωσης κοινές σε όλες τις χώρες. Γιατί οι εταιρείες ενώνονται σε μια εταιρεία χαρτοφυλακίου και δεν δημιουργούν ανησυχία, όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων ή εμπιστοσύνη;

Οι εκμεταλλεύσεις σχηματίζονται για συγκεκριμένο σκοπό. Αυτό είναι, κατά κανόνα, κατάκτηση νέων τομέων της αγοράς ή/και μείωση του κόστους. Και οι δύο αυτοί παράγοντες αυξάνουν την αξία της εταιρείας, την κεφαλαιοποίησή της και για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος είναι απαραίτητη η αποτελεσματική λειτουργία ολόκληρου του συστήματος και όχι μόνο της εταιρείας διαχείρισης.

Σημειώνεται ότι η αξία των μετοχών της συμμετοχής αυξάνεται επίσης μόνο όταν αποτελεσματική εργασίαολόκληρο το σύστημα (όλα τα μέρη του - η εταιρεία διαχείρισης και οι θυγατρικές).

ΣΕ ΠρόσφαταΟ κόσμος των επιχειρήσεων έχει παρασυρθεί από ένα κύμα συγχωνεύσεων και εξαγορών. Όλοι ενώνονται: κατασκευαστές αυτοκινήτων, ειδικοί στις επικοινωνίες, μηχανικοί ηλεκτρικής ενέργειας, επιστήμονες υπολογιστών, χρηματοδότες.

Ας εξετάσουμε τους τρόπους με τους οποίους οι εμπορικοί οργανισμοί μπορούν να ενωθούν σε εταιρείες χαρτοφυλακίου.

(α) Οι εταιρείες συμμετοχών μπορούν να δημιουργηθούν, για παράδειγμα, μέσω διαδοχικής απόκτησης ή απόκτησης ελέγχου σε εταιρείες που ενώνονται από έναν τύπο επιχείρησης (μηχανολογία, βιομηχανία τροφίμων, γεωργία, κ.λπ.). Πρόκειται για τη λεγόμενη «οριζόντια ολοκλήρωση».

Ο κύριος στόχος τέτοιων συμμετοχών είναι η κατάκτηση νέων τομέων της αγοράς. Ένα παράδειγμα εδώ είναι το γεγονός ότι στις αρχές του έτους, οι επικεφαλής των κορυφαίων βρετανικών εταιρειών καπνού British-American Тbacco (BAT) και Rrothmans International, οι οποίες κατέχουν τη δεύτερη και τέταρτη θέση παγκοσμίως σε πωλήσεις, ανακοίνωσαν σχέδια για τη δημιουργία μια ενιαία ανησυχία που θα γινόταν ο μεγαλύτερος παγκόσμιος κατασκευαστής προϊόντων καπνού. Το ποσό της συναλλαγής εκτιμάται στα 13 δισεκατομμύρια λίρες. Νέα εταιρείαμε συνολικές πωλήσεις 21,32 δισ. δολαρίων και δυναμικότητα 1 τρισεκατομμυρίου τσιγάρων ετησίως θα ελέγχει περίπου το 17% της παγκόσμιας αγοράς.

(β) Ο δεύτερος τρόπος δημιουργίας εταιρειών χαρτοφυλακίου είναι ο συνδυασμός επιχειρήσεων με έναν ενιαίο τεχνολογικό κύκλο (από πρώτες ύλες έως τελικών προϊόντων). Αυτή είναι η λεγόμενη «κάθετη ολοκλήρωση».

Ο κύριος στόχος μιας τέτοιας συγχώνευσης είναι η μείωση του συνολικού κόστους, η επίτευξη σταθερότητας των τιμών και η αύξηση της αξίας της εταιρείας. Ένα παράδειγμα είναι η συγχώνευση ενός σταθμού ηλεκτροπαραγωγής και ενός ανθρακωρυχείου στην επικράτεια Primorsky στα τέλη του περασμένου έτους. Από το κρατικό εργοστάσιο παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας Primorskaya και το ανοιχτό ορυχείο Luchegorsky, δημιουργήθηκε η εταιρεία LuTEK, το μερίδιο ελέγχου της οποίας πήγε στη RAO UES της Ρωσίας. Οι στόχοι αυτού του τολμηρού πειράματος ήταν αρκετά σαφείς - να μειωθεί το κόστος της ηλεκτρικής ενέργειας (και αυτό είναι ένα σοβαρό πρόβλημα στην επικράτεια Primorsky) και να διανεμηθούν δίκαια τα χρήματα μεταξύ μηχανικών ενέργειας και ανθρακωρύχων. Χάρη σε αυτή τη συγχώνευση, ο όγκος παραγωγής αυξήθηκε κατά 6%, το κόστος του άνθρακα μειώθηκε κατά 3%, η ηλεκτρική ενέργεια κατά 17%, και τα κέρδη αυξήθηκαν κατά 59%.

(γ) Οι εταιρείες συμμετοχών μπορούν επίσης να δημιουργηθούν μέσω της διαδοχικής δημιουργίας επιχειρήσεων και της επακόλουθης ένταξής τους στον όμιλο. Αυτό ακριβώς έκανε ο «βασιλιάς του χάλυβα» Andrew Carnegie πριν από σχεδόν 130 χρόνια. Στην αυτοβιογραφία του, γράφει ότι μόνο αφού η επιχείρηση που δημιούργησε απέδειξε την αποτελεσματικότητά της, την συμπεριέλαβε (με τον ένα ή τον άλλο τρόπο) στην ομάδα του.

Αυτή η πολιτική του επέτρεψε να αποφύγει μεγάλες ζημίες λόγω αναποτελεσματικής λειτουργίας ή χρεοκοπίας της νέας επιχείρησης. Η McDonald's τηρεί επίσης την τακτική της διαδοχικής προσχώρησης. Ως συνεισφορά, μεταφέρει εμπορικό σήμα, τεχνολογία διαχείρισης κ.λπ.

(δ) Στην πράξη, υπάρχουν παραδείγματα συγχωνεύσεων όχι μόνο μεμονωμένων εμπορικών οργανισμών, αλλά και εταιρειών χαρτοφυλακίου. Για παράδειγμα, η συγχώνευση γνωστής χαλυβουργίας στη Γερμανία και παρόμοιας στην Ολλανδία υλοποιήθηκε ως εξής. Οι ιδιοκτήτες τους: οι εταιρείες KN Hoogovens NV και Hoesch AG δημιούργησαν σε βάση ισοτιμίας (50% x 50%) την εταιρεία διαχείρισης Estel NV στην οποία μεταβίβασαν το 100% των μετοχών των εταιρειών ως εισφορές τους.

(ε) Οι διεθνικές και οι εθνικές εταιρείες ενώνονται σύμφωνα με παρόμοια συστήματα. Όταν συγχωνεύτηκαν οι μεγαλύτερες βελγικές και ινδικές εταιρείες μπύρας, εφαρμόστηκε το ακόλουθο σχέδιο. Έχοντας ιδρύσει την εταιρεία διαχείρισης SUN-Interbrew (με βάση τη Sun-Brewing) σε βάση ισοτιμίας, η καθεμία έλαβε το 34% των μετοχών. Ως συμβολή στο εξουσιοδοτημένο κεφάλαιοΟι Βέλγοι μεταβίβασαν μετοχές των εργοστασίων Rossar και Desna, το εμπορικό σήμα της μπύρας Stella Artois, συν 40 εκατομμύρια δολάρια. Ινδοί - μετοχές εργοστασίων και δίκτυο διανομής. Επιπλέον, το 32% των μετοχών της νέας εταιρείας θα πωληθεί με δημόσια εγγραφή.

(ε) Σημαντικός αριθμός εταιρειών συμμετοχών σχηματίστηκε επίσης μέσω «διαίρεσης» μεγάλες επιχειρήσειςκατά την αναδιάρθρωσή τους. Αυτή η μέθοδος ήταν χαρακτηριστική για πολλούς ρωσικές επιχειρήσειςστις αρχές της δεκαετίας του '90 κατά τη μετάβαση στην αυτάρκεια. Η μεταμόρφωση οδήγησε στη δημιουργία μεγάλος αριθμόςθυγατρικές (πρώην παραγωγικές εγκαταστάσεις) με 100% συμμετοχή της μητρικής εταιρείας.

Όλες οι παραπάνω διαδικασίες για τη σύσταση εταιρειών χαρτοφυλακίου μπορούν να πραγματοποιηθούν ως εξής:

Με την αγορά μετοχών στη δευτερογενή αγορά, η οποία πραγματοποιείται από μεσίτη·

Με την ανταλλαγή μετοχών που έχουν εκδοθεί ειδικά για το σκοπό αυτό από κάθε επιχείρηση. Αυτό ακριβώς έκανε ο γενικός διευθυντής της Uralmash Plants, Kakha Bendukidze, για να αποκτήσει τον έλεγχο της Izhora Plants (κάθε ομάδα ήταν μια εταιρεία χαρτοφυλακίου). Για να γίνει αυτό, πραγματοποίησε μια πρόσθετη έκδοση και αντάλλαξε ολόκληρο το πακέτο της πρόσθετης έκδοσης με το ήδη υπάρχον πακέτο των Izhora Plants. Λόγω της διαφοράς στην αξία των μετοχών, έλαβε τον έλεγχο του εργοστασίου για ένα μικρό ποσοστό των μετοχών του.

Με τη δημιουργία ειδικής εταιρείας διαχείρισης, όπου οι ιδρυτές μεταβιβάζουν μερίδια σε επιχειρήσεις που θέλουν να συμπεριλάβουν στην εκμετάλλευση. Παράλληλα, οι μεταβιβασθείσες μετοχές των επιχειρήσεων ανταλλάχθηκαν με εκδομένες μετοχές της εταιρείας αυτής.

Με τη μεταφορά κλειδιών, για αυτής της επιχείρησης, διπλώματα ευρεσιτεχνίας, πνευματικά δικαιώματα, τεχνογνωσία ( παράδειγμα - εταιρεία"McDonalds").

Τελευταία στη χώρα μας έχει αρχίσει να χρησιμοποιείται μια επιθετική μέθοδος, δημοφιλής στη Δύση, απόκτησης του ελέγχου των επιχειρήσεων μέσω πτωχευτικών διαδικασιών. «Ένα άκαμπτο και κλειστό σύστημα αναδιανομής ιδιοκτησίας έχει διαμορφωθεί στην αγορά πτώχευσης», γράφει ο Expert. Επιπλέον, μπορείτε να αποκτήσετε τον έλεγχο ενός ανταγωνιστή ή ακόμα και να τον αγοράσετε αποκτώντας τα χρέη αυτής της επιχείρησης και πραγματοποιώντας τις απαραίτητες ενέργειες που καθορίζονται από τον πτωχευτικό νόμο. Παρεμπιπτόντως, η διαδικασία πτώχευσης χρησιμοποιείται ευρέως για μετασχηματισμούς και διαίρεση τμημάτων δομών εκμετάλλευσης, αποξένωση μέρους ενός ομίλου με επακόλουθη ένταξη στη δική του εκμετάλλευση. Ας παραθέσουμε ξανά το περιοδικό Expert - "Το ενενήντα πέντε τοις εκατό των σημερινών χρεοκοπιών στη Ρωσία πραγματοποιούνται με σκοπό την αναδιανομή της ιδιοκτησίας... και συμβαίνουν ως μέρος της διαδικασίας όταν οποιαδήποτε εμπορική δομή χτίζει την κατακόρυφο...". Μπορεί κανείς να θυμηθεί, για παράδειγμα, την προσπάθεια του κ. Bykov να αποκτήσει τον έλεγχο σε ολόκληρο τον ενεργειακό τομέα της Επικράτειας του Κρασνογιάρσκ και τη σύγκρουσή του με τον Κυβερνήτη A.I. Κύκνος.

Κρίνοντας από τις δημοσιεύσεις των Expert και Kommersant, αυτός είναι ένας σχεδόν καθολικός τρόπος απόκτησης επιχειρήσεων στη Ρωσία.

Αυτό μπορεί να κριθεί έμμεσα από τη δραστηριότητα των νομοθετών μας, εξετάζοντας την παρακολούθηση της νομοθεσίας. Για παράδειγμα, η τελευταία οδηγία της Κεντρικής Τράπεζας της Ρωσικής Ομοσπονδίας που ρυθμίζει τη διαδικασία αντικατάστασης τραπεζικών υποχρεώσεων με τις μετατρέψιμες υποχρεώσεις τους - οι κάτοχοι αυτών των υποχρεώσεων μπορούν να τις ανταλλάξουν με μετοχές της οφειλέτριας τράπεζας και στη συνέχεια να πουλήσουν την περιουσία της. Πρέπει να σημειωθεί ότι ένας άλλος τρόπος σχηματισμού συμμετοχών (τόσο «από πάνω» όσο και «από τα κάτω») είναι η ένωση κατασκευαστών και χρηματοοικονομικών δομών. Για παράδειγμα, η αγορά από μια τράπεζα μπλοκ μετοχών σε επιχειρήσεις οδήγησε στο γεγονός ότι οι τράπεζες άρχισαν να κατέχουν μπλοκ επιχειρήσεων από διαφορετικούς κλάδους διαφορετικών μεγεθών.

Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, οι τράπεζες αναγκάστηκαν να δημιουργήσουν εταιρείες διαχείρισης, στις οποίες μεταβίβασαν μπλοκ μετοχών επιχειρήσεων από έναν τύπο επιχείρησης, και οι «επιπλέον» επιχειρήσεις αναγκάστηκαν να «χτυπήσουν». Αυτό έκαναν η Menatep Bank, η Onexim Bank και άλλοι.

Η συγκρότηση «από τα κάτω» συνέβη όταν οι βιομηχανικές επιχειρήσεις, προκειμένου να προσελκύσουν επενδύσεις και να αυξήσουν την ελκυστικότητα, μαζί με έναν επενδυτή (συχνά με μια ομάδα επενδυτών που σχηματίζουν συνδικάτο) δημιούργησαν μια εταιρεία διαχείρισης. Τα μερίδια των μετοχών καθορίστηκαν βάσει εκτίμησης της αξίας των επιχειρήσεων και των μετοχών των επενδυτών.

Για την εφαρμογή αυτής της διαδικασίας, συντάσσεται και τοποθετείται ένα ενημερωτικό δελτίο εκπομπών: ιδιωτικό (όπως στην περίπτωση αυτή) ή δημόσιο. Σε αντίθεση με την περίπτωση μιας ξεχωριστής επιχείρησης, μια ιδιωτική τοποθέτηση χρησιμοποιείται σχεδόν πάντα για τη δημιουργία μιας δομής εκμετάλλευσης. Συχνά, οι συγχωνεύσεις, οι διασπάσεις και οι εξαγορές πραγματοποιούνται σε ήδη δημιουργημένες και επιτυχώς λειτουργούσες συμμετοχές.

Διαχείριση εκμετάλλευσης

Σύμφωνα με το νόμο, η διαχείριση της συμμετοχής, όπως κάθε ανώνυμη εταιρεία, πραγματοποιείται μέσω συνελεύσεων των μετόχων, των διοικητικών συμβουλίων και της εκτελεστικής διεύθυνσης. Ωστόσο, για τις δομές συμμετοχών, οι βασικοί μέτοχοι είναι σαφώς καθορισμένοι και αυτοί ασκούν (μέσω του διαχειριστικού μηχανισμού) τη διαχείριση ολόκληρου του ομίλου. Υπάρχουν χαρακτηριστικά της εφαρμογής και της διαίρεσης σε μέρη μιας ομάδας διαδικασιών ελέγχου. Στο υψηλότερο επίπεδο της εκμετάλλευσης (όπως σε όλα τα επίπεδα σύνθετων εκμεταλλεύσεων), το εύρος των λειτουργιών διαχείρισης μπορεί να ποικίλλει σημαντικά ανάλογα με τις νομικές δυνατότητες και προτιμήσεις των ιδιοκτητών κάθε επιπέδου.

ΣΕ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙΟι ενώσεις μπορούν να χρησιμοποιούν διαφορετικά στοιχεία διαχείρισης. Το ελάχιστο ποσό διαχείρισης (συστατικά διαχείρισης) πραγματοποιείται στο καρτέλ: μάρκετινγκ και επιχειρηματικός σχεδιασμός, κοινός για όλες τις επιχειρήσεις που περιλαμβάνονται στην ένωση. υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης σε χρηματοοικονομικούς και βιομηχανικούς ομίλους, όπου εκτός από το μάρκετινγκ και τον επιχειρηματικό σχεδιασμό, πραγματοποιείται και οικονομική διαχείριση· στο συνδικάτο, σε σύγκριση με την προηγούμενη δομή, αντί για οικονομική διαχείριση, υπάρχουν στοιχεία όπως η εφοδιαστική και ένα σύστημα διαχείρισης κοινό για όλες τις επιχειρήσεις που περιλαμβάνονται στην ένωση. σε βιομηχανικούς και εμπορικούς ομίλους, η οικονομική διαχείριση συνδυάζεται με την εφοδιαστική και μια ενοποιημένη δομή διαχείρισης. Το υψηλότερο επίπεδο οργάνωσης πραγματοποιείται στην ανησυχία, όπου υπάρχουν όλα τα στοιχεία διαχείρισης: οικονομικά, επιχειρηματικό σχέδιο, μάρκετινγκ, λογιστική, χρηματοοικονομικά, logistics και δομές. Επιπλέον, πρέπει να ειπωθεί ότι κατά τη διάρκεια της ύπαρξής της, μια εταιρεία χαρτοφυλακίου μπορεί να αλλάξει το εύρος των στοιχείων διαχείρισης - από μια σύμπραξη σε μια επιχείρηση ή το αντίστροφο.

Τις περισσότερες φορές, σε μια σύνθετη εταιρεία χαρτοφυλακίου, ο αριθμός των λειτουργιών διαχείρισης αυξάνεται καθώς μετακινείστε στο χαμηλότερο επίπεδο του ομίλου.

Τυπικά, η διαδικασία διαχείρισης καθορίζεται από το νόμο. Για πολλές συμμετοχές, οι κύριοι μέτοχοι της εταιρείας διαχείρισης της συμμετοχής έχουν την πλειοψηφία, τόσο στη συνέλευση των μετόχων όσο και στα διοικητικά συμβούλια, και μπορούν να εκτελούν όλες τις διαχειριστικές αποφάσεις που χρειάζονται.

Πρόσφατα, στη Ρωσία, άρχισε να χρησιμοποιείται μια δημοφιλής μέθοδος στη Δύση για αύξηση της διαχειρισιμότητας με την τοποθέτηση κορυφαίων μάνατζερ σε βασικές θέσεις της εκμετάλλευσης. Για την παροχή αποτελεσματική διαχείρισηΧρησιμοποιούνται ευρέως διάφορες μέθοδοι παρακίνησης (διέγερσης) ανώτατων διευθυντών. Οι περισσότερες εταιρείες μεταβιβάζουν σε αυτές ένα μερίδιο μετοχών, η αξία των οποίων αυξάνεται με την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης και οι ίδιοι οι διαχειριστές είναι εταίροι. Μια άλλη μέθοδος προτείνεται από τον Richard Braley (συγγραφέα της μονογραφίας «Corporate Finance») στο άρθρο του «Επιλογές εναντίον Λιμουζίνες». Αυτή είναι μια συμφωνία σχετικά με το δικαίωμα του διαχειριστή να αγοράσει έναν ορισμένο αριθμό μετοχών της εταιρείας σε σταθερή τιμή εντός ορισμένης χρονικής περιόδου και να τις πουλήσει στην τιμή των τρεχουσών τιμών της αγοράς (επιλογή). Εκτός από τα κίνητρα, εφαρμόζεται επίσης η σύναψη «άκαμπτων» συμβάσεων μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου (δηλαδή των βασικών μετόχων) και των ανώτατων στελεχών, γεγονός που καθιστά δυνατό τον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους.

Έτσι, οι οργανωτικές και νομικές διαδικασίες που αναφέρονται παραπάνω χρησιμοποιούνται ενεργά στη Ρωσία ως τεχνικές διαχείρισης σε όλα τα στάδια και τα επίπεδα της λειτουργίας των εκμεταλλεύσεων.

Ως το μοναδικό εκτελεστικό όργανο (SEB), διασφαλίζοντας την εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων, η νομοθεσία προβλέπει, πρώτον, την εκλογή (διορισμό) γενικού διευθυντή (διευθυντή) και δεύτερον , μεταφορά αυτών των λειτουργιών σε οργανισμό διαχείρισης ή διαχειριστή. Δεν θα συγκρίνουμε επιλογές όπως η εκλογή (διορισμός) γενικού διευθυντή και η μεταφορά των αντίστοιχων καθηκόντων σε έναν διευθυντή: και στις δύο περιπτώσεις μιλάμε για άτομα, μόνο ο γενικός διευθυντής εργάζεται με βάση σύμβαση εργασίας, και ο διαχειριστής - στο πλαίσιο μιας πολιτικής συναλλαγής. Ωστόσο, από την άποψη της οργάνωσης διαχείρισης, αυτό δεν έχει θεμελιώδη σημασία. Η βασική διαφορά είναι ότι στην πρώτη περίπτωση, η διαχείριση ανατίθεται σε ένα άτομο και στη δεύτερη, σε μια εταιρεία.

Η επιχειρηματική κοινότητα δεν έχει ακόμη αναπτύξει μια σαφή κατανόηση του τι είναι μια εταιρεία διαχείρισης (MC). Γενικά, οι δραστηριότητες της εταιρείας διαχείρισης ρυθμίζονται από το άρθρο. 69 Ομοσπονδιακός νόμος της 26ης Δεκεμβρίου 1995 Αρ. 33 και 42 Ομοσπονδιακός νόμος της 8ης Φεβρουαρίου 1998 Αρ. 14-FZ «Περί Εταιρειών Περιορισμένης Ευθύνης», Άρθ. 3 Ομοσπονδιακός νόμος της 29ης Νοεμβρίου 2001 Αρ. 156-FZ «Περί επενδυτικών κεφαλαίων».

Η εταιρεία διαχείρισης είναι οντότηταμε τη μορφή JSC ή LLC, η οποία ειδικεύεται στην εκτέλεση λειτουργιών διαχείρισης και διαθέτει τους απαραίτητους πόρους για αυτό. Το κύριο προϊόν της εταιρείας διαχείρισης – μια λύση που στοχεύει στην επίτευξη των στόχων που έχει θέσει ο πελάτης στις τρέχουσες συνθήκες και λαμβάνοντας υπόψη την υπάρχουσα βάση πόρων.Εδώ εκδηλώνεται το κύριο πλεονέκτημα μιας εταιρείας διαχείρισης έναντι ενός προσώπου: αυτό ειδικεύεται στη λήψη αποφάσεων και έχει την κατάλληλη υποστήριξη.

Η εταιρεία διαχείρισης, κατά κανόνα, διαθέτει το απαραίτητο προσωπικό, την υποδομή (συμπεριλαμβανομένου αυτού που χρησιμοποιείται περιστασιακά, αλλά εντός διαφορετικά έργα, λόγω της οποίας μειώνονται συνολικά κόστη). Τα στοιχεία υποδομής μπορεί να περιλαμβάνουν συμβούλους και συμβούλους για ορισμένα θέματα, φορείς και άτομα που βοηθούν στη λήψη αποφάσεων σε περίπλοκες ή διφορούμενες καταστάσεις, κ.λπ. Επιπλέον, τέτοια στοιχεία είναι «προσαρμοσμένα» για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών και την αλληλεπίδραση με συγκεκριμένα άτομα, γεγονός που αυξάνει την αποτελεσματικότητα και την εργασία αποδοτικότητα. Η εξειδίκευση μιας εταιρείας διαχείρισης σε λειτουργίες διαχείρισης της επιτρέπει να προσελκύει εξειδικευμένους ειδικούς που όχι μόνο είναι εκπαιδευμένοι, αλλά και «συντονισμένοι» στη διαχείριση επιχειρήσεων. Η ευκαιρία ανταλλαγής εμπειριών και επαγγελματικής ανάπτυξης, η συμμετοχή σε διάφορα έργα, η καθιερωμένη υποστήριξη πληροφοριών συμβάλλουν στη διατήρηση υψηλό επίπεδοεκπαίδευση ειδικών που ασχολούνται με τη διαχείριση εγκαταστάσεων.

Εκτός από το ανθρώπινο δυναμικό, η εταιρεία διαχείρισης διαθέτει και άλλους πόρους που στοχεύουν στη βέλτιστη εφαρμογή των λειτουργιών διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων διαφόρων τεχνογνωσίας, τεχνολογιών λήψης και εφαρμογής αποφάσεων και εδραιωμένων σχέσεων με επιστημονικούς και ειδικούς οργανισμούς. Όλα αυτά μειώνουν σημαντικά τους κινδύνους των ιδιοκτητών που εμπιστεύονται την επιχείρησή τους σε μια εταιρεία διαχείρισης.

Οι εταιρείες διαχείρισης μπορεί να ειδικεύονται σε συγκεκριμένη επιχείρηση, αλλά μπορεί να διαχειριστεί επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε διάφορους τομείς της οικονομίας (αν και η έλξη σε έναν συγκεκριμένο κλάδο μπορεί ακόμα να εντοπιστεί).

Η εξειδίκευση σάς επιτρέπει να ελαχιστοποιήσετε το κόστος μέσω της χρήσης ενιαίων τεχνολογιών διαχείρισης, δεικτών απόδοσης, τεχνικών και μεθόδων ελέγχου. Το μειονέκτημα αυτού του πλεονεκτήματος είναι, κατά κανόνα, η εξάρτηση από το επιλεγμένο μοντέλο, επομένως, εάν η επιχείρηση του νέου πελάτη δεν ταιριάζει στο πλαίσιο του αποδεδειγμένου συστήματος, τότε "όλα τα περιττά" θα αποκοπούν από αυτό.

Μια εταιρεία διαχείρισης με ευρύτερη εξειδίκευση στις περισσότερες περιπτώσεις λαμβάνει υπόψη ατομικά χαρακτηριστικάεγκατάσταση, αλλά αυτό απαιτεί διαφορετικά προσόντα εργαζομένων, ελαφρώς διαφορετική διαθεσιμότητα πόρων και διαθεσιμότητα ορισμένων τεχνολογιών. Σε εκμεταλλεύσεις με διαφοροποιημένες θυγατρικές επιχειρήσεις, οι υπάλληλοι των τμημάτων που διαχειρίζονται θυγατρικές και συνδεδεμένες εταιρείες αναγκάζονται να εργάζονται σε παρόμοιες συνθήκες. Τέτοιες λειτουργίες μπορούν να υλοποιηθούν σε μια εξειδικευμένη εταιρεία και είναι διαθέσιμες όχι μόνο σε μεγάλες εκμεταλλεύσεις, αλλά ακόμη και σε μεμονωμένους επιχειρηματίες.

Κατά κανόνα, οι δραστηριότητες μιας εταιρείας διαχείρισης οργανώνονται βάσει έργου. Επιπλέον, πολλοί ειδικοί εμπλέκονται στη διαχείριση κάθε έργου, των οποίων η ομαδική εργασία διασφαλίζει όχι μόνο την ποιότητα, αλλά και την απαραίτητη ταχύτητα λήψης αποφάσεων σε διάφορες καταστάσεις, συμπεριλαμβανομένων των κρίσεων.

Σήμερα, οι εταιρείες διαχείρισης επιλύουν συχνά ζητήματα που σχετίζονται με το πρόβλημα της διατήρησης της περιουσίας, επομένως ο κύριος στόχος της εργασίας τους είναι η νομική υποστήριξη δραστηριοτήτων και εταιρικών διαδικασιών. Αξίζει να σημειωθεί ότι ακόμη και η απλή οργάνωση εγγράφων βελτιώνει την απόδοση του οργανισμού πελάτη, γεγονός που υποδηλώνει την παρουσία σημαντικών κρυφών (συμπεριλαμβανομένων των ιδιοκτητών) αποθεμάτων για την αύξηση της αποτελεσματικότητας.

Σε περίπτωση διοίκησης επιχειρήσεων εταιρείες διαχείρισης σχετικά με ορίστε ένα σύνολο εργασιών που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων : από την εφαρμογή εταιρικών διαδικασιών έως τη διασφάλιση της λειτουργίας των υδραυλικών εγκαταστάσεων .

Φυσικά, η ολοκληρωμένη εξυπηρέτηση δεν είναι η πιο τυπική επιλογή για την αλληλεπίδραση μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και του πελάτη. Κατά κανόνα, μιλάμε για την εκτέλεση ειδικών λειτουργιών: εφαρμογή εταιρικών διαδικασιών στη διαδικασία μεταρρύθμισης, διατήρηση και προστασία της ιδιοκτησίας κατά τη διάρκεια εταιρικών πολέμων κ.λπ. Ωστόσο, οι δυνατότητες μιας εταιρείας διαχείρισης είναι πολύ υψηλότερες. Τα καθήκοντά τους περιλαμβάνουν, αλλά δεν περιορίζονται σε:

Ρύθμιση συστημάτων διαχείρισης όταν ο ιδιοκτήτης εκχωρεί εξουσίες. Σε αυτήν την περίπτωση, η εταιρεία διαχείρισης ουσιαστικά ενεργεί ως παίζοντας προπονητής και, τελικά, μεταβιβάζει την καθιερωμένη διοίκηση στον κορυφαίο μάνατζερ.

Προσωρινή αντικατάσταση του επικεφαλής εάν προκύψουν εμπόδια στην εκτέλεση των καθηκόντων του μοναδικού εκτελεστικού οργάνου·

Διοίκηση επιχείρησης σε περίπτωση συνταξιοδότησης του ιδιοκτήτη·

Διαχείριση θυγατρικών ή/και εξαρτημένων εταιρειών της εταιρείας. Αυτό είναι ιδιαίτερα κατάλληλο εάν υπάρχει μικρός αριθμός από αυτούς, όταν δεν υπάρχει λόγος να δημιουργηθεί ένα ειδικό σύστημα διαχείρισης «θυγατρικών». ή παρουσία μη βασικών επιχειρήσεων, για τη διαχείριση των οποίων δεν θέλετε να εκτρέψετε τους πόρους της εκμετάλλευσης·

Οργάνωση επιχειρήσεων με το κλειδί στο χέρι;

Επαναπροσδιορισμός υφιστάμενης επιχείρησης.

Ο κατάλογος, φυσικά, απέχει πολύ από το να είναι εξαντλητικός. Μια εταιρεία διαχείρισης είναι ένας οργανισμός που ειδικεύεται στη διαχείριση και είναι ικανός να λύσει σημαντικό αριθμό βασικών προβλημάτων.

Εκτός από τα παραπάνω, μπορούμε να επισημάνουμε τις ακόλουθες εργασίες, η λύση των οποίων είναι σκόπιμο να εμπλέκεται μια εταιρεία διαχείρισης:

Εφαρμογή εταιρικών διαδικασιών κατά την αναδιοργάνωση μιας εταιρείας στη διαδικασία ιδιωτικοποίησής της.

Διαχείριση κατά τη διάρκεια κρίσης και κατά τη διάρκεια εταιρικών συγκρούσεων, κάτι που είναι σκόπιμο από την άποψη της διασφάλισης της επιχειρηματικής ασφάλειας.

Διαχείριση ιδιοκτησιακού συγκροτήματος ακινήτων.

Για την ελαχιστοποίηση των κινδύνων της ίδιας της εταιρείας διαχείρισης, παρέχονται διάφοροι οργανωτικοί μηχανισμοί. Για παράδειγμα, η σύσταση ασφαλιστικών ταμείων και άλλων μέσων ασφάλισης αστικής ευθύνης. Οι κίνδυνοι που συνδέονται με τη λήψη αποφάσεων ουσιαστικά αναιρούνται από τα οργανωτικά χαρακτηριστικά της εταιρείας διαχείρισης (προσόντα και εμπειρία προσωπικού, διαθεσιμότητα αναπτυγμένης υποδομής, χρήση εξειδικευμένων μεθόδων λήψης αποφάσεων κ.λπ.). Ορισμένοι κίνδυνοι μπορούν να μειωθούν σημαντικά στο στάδιο της σύναψης μιας σύμβασης, άλλοι - μέσω της οργάνωσης της κατάλληλης ροής εγγράφων και της αλληλεπίδρασης μεταξύ του αναδόχου και του πελάτη.

Η εταιρεία διαχείρισης, καθώς και ο γενικός διευθυντής, επιλέγονται από τον ιδιοκτήτη και το κύριο κριτήριο επιλογής είναι η εμπιστοσύνη. Ωστόσο, μπορεί να προκληθεί τόσο από την προσωπική στοργή του ιδιοκτήτη όσο και από τον επαγγελματισμό του υποψηφίου (Θα ήταν σκόπιμο να θυμηθούμε εδώ ότι « καλός άνθρωπος– αυτό δεν είναι επάγγελμα»).

Συχνά ακούμε ότι η επιχειρηματική φήμη του αιτούντος μειώνει σημαντικά τους κινδύνους του ιδιοκτήτη. Αλλά για να λειτουργήσει καλά αυτό το εργαλείο, πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις. Πρώτα απ 'όλα, μιλάμε για τη διαφάνεια των δραστηριοτήτων, την παρουσία μιας «διευθυντικής ιστορίας» ενός πιθανού ηγέτη, αποτελεσματικών ηθικών ρυθμιστών, την ύπαρξη ορισμένων κοινωνικών μηχανισμών, δηλαδή για εκείνες τις συνθήκες που δεν έχουν ακόμη αναπτυχθεί πλήρως στο Ρωσία. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι μηχανισμοί φήμης δεν λειτουργούν ακόμη αποτελεσματικά. Έχοντας εμπειρία σε επιτυχώς ολοκληρωμένα έργα δεν σημαίνει ότι ένας πιθανός διαχειριστής θα είναι σε θέση να χειριστεί το επόμενο.

Έτσι, συγκρίνοντας μια εταιρεία διαχείρισης με ένα άτομο που εκτελεί τις λειτουργίες ενός μοναδικού εκτελεστικού οργάνου, μπορούμε να εντοπίσουμε τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Κατάσταση (νομική οντότητα με εγκεκριμένο κεφάλαιο, νομική διεύθυνση κ.λπ.).

Διαθεσιμότητα ειδικών σε διάφορους τομείς, ιδία υποδομή, υποστήριξη πληροφοριών, καθιερωμένο σύστημα προηγμένης κατάρτισης και ανταλλαγής εμπειριών κ.λπ.

Η εταιρεία διαχείρισης δεν είναι ένα πρόσωπο που επιτρέπει την ελαχιστοποίηση των κινδύνων που σχετίζονται με τον ανθρώπινο παράγοντα: την παρουσία διαδικασιών που διασφαλίζουν τη διαμόρφωση ενός βέλτιστου στυλ και στρατηγικής για κάθε αντικείμενο διαχείρισης δραστηριότητες διαχείρισης, καθώς και έγκαιρη αλλαγή τους εάν είναι απαραίτητο.

Η ικανότητα διασφάλισης της συγκέντρωσης των πόρων για γρήγορη και αποτελεσματική ολοκλήρωση των ανατεθέντων εργασιών.

Ας σημειώσουμε ότι ένα από τα κύρια πλεονεκτήματα μιας εταιρείας διαχείρισης είναι η μη ανθρώπινη φύση της, η οποία επιτρέπει, χάρη στην παρουσία ορισμένων σωμάτων, διαδικασιών και τεχνολογιών, να αντισταθμίζει την επιρροή του ανθρώπινου παράγοντα. Επομένως, όταν επιλέγετε μια εταιρεία διαχείρισης, συνιστάται να βεβαιωθείτε ότι τα ακίνητα της εταιρείας της επιτρέπουν πραγματικά να συνειδητοποιήσει αυτό το πλεονέκτημα.

Ένας εξειδικευμένος οργανισμός σε σχεδόν οποιοδήποτε είδος δραστηριότητας έχει πιθανά πλεονεκτήματα έναντι ενός συγκεκριμένου επαγγελματία, ακόμη και ενός κορυφαίου επιπέδου. Δεδομένου ότι ένας λειτουργικός διευθυντής μπορεί να αντέξει οικονομικά να υπερασπιστεί τα συμφέροντα της κατεύθυνσής του, σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση υπάρχουν αρκετά σαφείς παράμετροι βελτιστοποίησης, αλλά ελλείψει σαφών, ξεκάθαρων κριτηρίων, ένα άτομο δεν θα είναι σε θέση να αφαιρέσει εντελώς από τις προσωπικές του προτιμήσεις και κλίσεις.

Στην πραγματικότητα, η λήψη μιας ολοκληρωμένης απόφασης διαχείρισης δεν είναι ακριβώς μια «ανθρώπινη» δουλειά. Ο ηγέτης πρέπει να υψωθεί πάνω από το «εγώ» του, παύοντας να είναι ο εαυτός του για λίγο και μετατρεπόμενος σε «λήπτη αποφάσεων». Μια τέτοια ανάγκη μπορεί να οδηγήσει σε εσωτερική σύγκρουση, ψυχολογική δυσφορία και στρες. Σε αυτήν την περίπτωση, ένας κορυφαίος διευθυντής θα πρέπει να έχει είτε «υπεράνθρωπες» ιδιότητες ή ειδικά προσόντα και ψυχολογική κατάρτιση. Υπάρχουν πολύ λίγοι άνθρωποι που είναι πραγματικά ικανοί να μεταμορφωθούν σε μια «μηχανή λήψης αποφάσεων». Αυτός είναι ο λόγος που σήμερα υπάρχουν πολλοί αποτελεσματικοί λειτουργικοί διευθυντές και τόσο λίγοι κορυφαίοι διευθυντές έτοιμοι να εκτελέσουν τα καθήκοντα ενός γενικού διευθυντή.

Μια άλλη διέξοδος από αυτήν την κατάσταση είναι η δημιουργία ενός συστήματος που επιτρέπει σε έναν ορισμένο αριθμό ατόμων να εκτελούν το έργο της διαχείρισης μιας επιχείρησης. Για το σκοπό αυτό συγκροτούνται ειδικά συλλογικά όργανα, αναπτύσσονται ειδικές διαδικασίες, μέθοδοι και εργαλεία. Ωστόσο, αυτή η διαδικασία μπορεί να διαρκέσει πολύ χρόνο, και πάλι, θα απαιτηθούν άνθρωποι που μπορούν να γεμίσουν αυτούς τους μηχανισμούς με ζωή. Ως λύση λοιπόν στο πρόβλημα εμπλέκονται εταιρείες διαχείρισης, όπου αυτές οι τεχνολογίες έχουν ήδη διαμορφωθεί. Η εταιρεία διαχείρισης, επιπλέον, αλλάζει το στυλ διαχείρισης ανάλογα με τα αναδυόμενα καθήκοντα και τις αναπτυσσόμενες συνθήκες λειτουργίας. Επιπλέον, η χρήση ορισμένων εργαλείων σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε γρήγορα την ανάγκη αλλαγής του στυλ και της σύνθεσης των ειδικών. Για παράδειγμα, όταν προκύπτουν καταστάσεις κρίσης, οι διευθυντές που είναι σε θέση να τις «επιλύσουν» εμπλέκονται στη διαχείριση. Για το σκοπό αυτό, η εταιρεία διαχείρισης έχει αναπτύξει διαδικασίες για τον εντοπισμό καταστάσεων κρίσης και την προσέλκυση των απαραίτητων ειδικών.

Οι πρώτες ρωσικές εταιρείες διαχείρισης (MCs) «αναπτύχθηκαν από ομάδες έργου για τη διαχείριση κατά της κρίσης ενός οργανισμού τύπου συμμετοχών». Αρχικά, τέτοιες εταιρείες χρησιμοποιήθηκαν για την ενοποίηση της ιδιοκτησίας της εκμετάλλευσης και τη διαχείριση του συγκροτήματος ακινήτων. Όπως έχει δείξει η πρακτική, με τη βοήθεια μιας εταιρείας διαχείρισης είναι ευκολότερο (σε σύγκριση με τους μηχανισμούς διαχείρισης που υπάρχουν στην εκμετάλλευση) να δημιουργηθούν εργαλεία ελέγχου και να διασφαλιστεί η λειτουργία τους. Αυτά περιλαμβάνουν:

Ενιαίο σύστημα προγραμματισμού.

Κεντρική οικονομική διαχείριση;

Ενιαία πρότυπα απόδοσης.

Επιπλέον, με την προσέλκυση μιας εταιρείας διαχείρισης, είναι δυνατό να μειωθεί το συνολικό κόστος των θυγατρικών για την εκτέλεση λειτουργιών διαχείρισης σε διάφορους τομείς:

1. Ελαχιστοποίηση επικάλυψης λειτουργιών διαχείρισηςπιο σχετικές για θυγατρικές ενός προφίλ, η διαχείριση των οποίων απαιτεί την ίδια εργασία (έρευνα μάρκετινγκ, Ε&Α, διαχείριση προμηθειών, εκπαίδευση ειδικών, διασφάλιση ποιότητας κ.λπ.).

2. Οικονομίες κλίμακας κατά την οργάνωση κεντρικών προμηθειώνσυνδέεται με την εμβάθυνση της εξειδίκευσης της παραγωγής και τη διασφάλιση χρηματοοικονομικής συνέργειας μέσω ενδοομιλικού δανεισμού. Πρόσθετο οικονομικό αποτέλεσμα μπορεί να επιτευχθεί με την αύξηση του όγκου αγορών, το οποίο, με τη σειρά του, οφείλεται:

Μειωμένες τιμές για κεντρικές αγορές υλικών και εξαρτημάτων, συμπεριλαμβανομένων υλικών για διαφημιστικούς σκοπούς και σκοπούς μάρκετινγκ.

Καλύτερες συνθήκες δανεισμού με κεντρική οργάνωση πιστωτικών γραμμών.

3. Δημιουργία συστημάτων εσωτερικού ελέγχου και ελέγχουσυνεπάγεται τη χρήση ενοποιημένων, αποδεδειγμένων μεθόδων λογιστικής διαχείρισης και εσωτερικού ελέγχου σε καθεμία από τις εταιρείες χαρτοφυλακίου, επιτρέποντας βελτιωμένα οικονομικά αποτελέσματα με τη μείωση του πλεονάζοντος κόστους.

Ως αποτέλεσμα, η δημιουργία μιας εταιρείας διαχείρισης σάς επιτρέπει να διαχωρίσετε την παραγωγή, τις εμπορικές επιχειρήσεις και τη διαχείριση χαρτοφυλακίου, καθώς και να δημιουργήσετε μια ξεχωριστή νομική οντότητα με βάση το κέντρο κόστους διαχείρισης. Ταυτόχρονα, ο συμβατικός χαρακτήρας της σχέσης μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των υπό διαχείριση θυγατρικών δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματική κατανομή του κόστους διαχείρισης. Το κόστος διαχείρισης της ανάπτυξης της εκμετάλλευσης θα πρέπει να περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, το κόστος διαχείρισης καθεμιάς από τις θυγατρικές.

Ένα παράδειγμα χρήσης μιας εταιρείας διαχείρισης στη διαδικασία μεταρρύθμισης μιας εταιρείας χαρτοφυλακίου είναι η δημιουργία κέντρων μηχανικής UES με βάση ινστιτούτα ενεργειακού σχεδιασμού. Σε αυτήν την περίπτωση, οι εξουσίες των μοναδικών εκτελεστικών οργάνων μεταφέρθηκαν σε πολλά βασικά ιδρύματα - μελλοντικά εταιρικά κέντρα ενοποιημένων κέντρων μηχανικής (Ουράλ, Βορειοδυτικό, Νότια, Σιβηρία, Βόλγα και Άπω Ανατολή). Καθώς διαμορφώθηκε ένα ενιαίο σύστημα διαχείρισης, οι εταιρείες προσαρτήθηκαν στην εταιρεία διαχείρισης και μετατράπηκαν σε κλάδους κέντρων μηχανικών. Οι στόχοι της προσέλκυσης μιας εταιρείας διαχείρισης δεν ήταν μόνο η μείωση των οικονομικών, τεχνολογικών και κοινωνικών κινδύνων που συνδέονται με την αναδιοργάνωση δραστηριότητες του έργου, αλλά και την έγκαιρη εφαρμογή όλων των μέτρων για τη μεταρρύθμιση των θεσμών.

Εκτός από την επίτευξη των καθορισμένων στόχων, η μεταβίβαση των εξουσιών των μοναδικών εκτελεστικών οργάνων της συμμετοχής στην εταιρεία διαχείρισης παρέχει στους μετόχους της εκμετάλλευσης ορισμένα πρόσθετα πλεονεκτήματα. Ας απαριθμήσουμε μερικά από αυτά.

Η συγκέντρωση της διαχείρισης των έργων αναδιοργάνωσης μας επιτρέπει να μειώσουμε τους κινδύνους της μεταβατικής περιόδου, δηλαδή τους οικονομικούς, κοινωνικούς και τεχνολογικούς κινδύνους που συνδέονται με την αλλαγή της υφιστάμενης δομής της εκμετάλλευσης. Στην εταιρεία διαχείρισης έχει ανατεθεί ο σχεδιασμός και η επεξεργασία των οργανωτικών, προσωπικού, νομικών και οικονομικών πτυχών του μετασχηματισμού. Διαχείριση υλοποίησης έργου· συνοδεία ή διεξαγωγή μεμονωμένων εκδηλώσεων.

Η παρουσία των σχεδίων της διοίκησης της εκμετάλλευσης που σχετίζονται με την περαιτέρω επέκταση της εκμετάλλευσης αυξάνει τη σημασία της εταιρείας διαχείρισης ως κέντρου διαχείρισης μεταρρυθμιστικών έργων. Η συσσωρευμένη εμπειρία στην αναδιοργάνωση επιχειρήσεων θα συμβάλει στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας παρόμοιων έργων στο μέλλον.

Μαζί με τη μείωση των κινδύνων αναδιοργάνωσης της εκμετάλλευσης, η συμμετοχή μιας εταιρείας διαχείρισης θα βοηθήσει στην επίλυση ορισμένων θεμάτων που σχετίζονται με την αλλαγή του συστήματος διαχείρισης σε κάθε θυγατρική της εκμετάλλευσης, όπως:

Βελτίωση των οργανωτικών δομών των διαχειριζόμενων εταιρειών.

Ρύθμιση των διαδικασιών διαχείρισης;

Διορισμός πιο ικανών (ή πιο πιστών) ειδικών και διευθυντών σε βασικές θέσεις.

Βελτίωση του συστήματος κινήτρων του προσωπικού (παραγωγή, πωλήσεις, διαχείριση).

Ως παράδειγμα επίλυσης των παραπάνω ζητημάτων, θα αναφέρουμε τη δημιουργία της εταιρείας διαχείρισης EvrazHolding LLC, που δημιουργήθηκε τον Νοέμβριο του 1999 εντός του ομίλου EvrazHolding, του μεγαλύτερου συμμετέχοντα στη ρωσική αγορά σιδηρούχων μεταλλουργιών. Σημαντικό μέρος των περιουσιακών στοιχείων της EvrazHolding αποκτήθηκε από αυτήν στη διαδικασία διαχείρισης επιχειρήσεων κρίσης. Έχοντας διαχειρίζεται το Μεταλλουργικό Εργοστάσιο του Kuznetsk από τον Δεκέμβριο του 1999 κατά την περίοδο της πτώχευσης, η EvrazHolding απέκτησε την περιουσία της κατά τη διάρκεια της διαδικασίας πτώχευσης, δημιουργώντας το Μεταλλουργικό εργοστάσιο Novokuznetsk σε αυτή τη βάση. Έγινε ιδιοκτήτης του 68% των μετοχών του εργοστασίου Μεταλλουργίας Δυτικής Σιβηρίας το καλοκαίρι του 2001, αφού έβαλε μια πρόσθετη έκδοση με ιδιωτική συνδρομή μεταξύ των πτωχευτικών πιστωτών. Επί του παρόντος, η EvrazHolding παρέχει επιχειρησιακή διαχείριση των μεταλλουργικών εργοστασίων Nizhny Tagil, Δυτικής Σιβηρίας και Kuznetsk, του μεταλλουργικού εργοστασίου του Novosibirsk που πήρε το όνομά του. Kuzmin, η ένωση Kuznetskugol, καθώς και μια σειρά από άλλες εταιρείες εξόρυξης και άνθρακα.

Για να ενισχυθεί ο έλεγχος των ιδιοκτητών επί των δραστηριοτήτων (MC), είναι απαραίτητο, αφενός, να «προσκολληθεί» η ομάδα διαχείρισης στην επιχείρηση και να τονωθεί η αυξημένη αποτελεσματικότητα της παραγωγής και των πωλήσεων. αφετέρου, να διασφαλίζουν την ευθύνη των διευθυντών για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους. Η χρήση ενός συστήματος για τη συμμετοχή μιας εταιρείας διαχείρισης ως αποκλειστικού εκτελεστικού οργάνου επιτρέπει την εισαγωγή της καλύτερης εμπειρίας διαχείρισης σε όλες τις θυγατρικές της εκμετάλλευσης, γεγονός που καθιστά δυνατή την αύξηση της αποτελεσματικότητας των τμημάτων διαχείρισης.

Η πρακτική της δημιουργίας εταιρείας διαχείρισης που ελέγχεται από βασικούς μετόχους ως το μοναδικό εκτελεστικό όργανο της διοίκησης της εκμετάλλευσης υποδηλώνει την ανάγκη εκτέλεσης εργασιών στους ακόλουθους τομείς πριν από την έναρξη διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων:

Διαχωρισμός των εξουσιών του εκτελεστικού οργάνου (εταιρεία διαχείρισης) και των οργάνων εταιρικής διακυβέρνησης (διοικητικά συμβούλια, εποπτικά συμβούλια, γενικές συνελεύσεις των μετόχων).

Κατανομή λειτουργιών και καθιέρωση της σειράς αλληλεπίδρασης μεταξύ των επιπέδων διοίκησης.

Σχεδιασμός της οργανωτικής δομής και προετοιμασία εσωτερικής οργανωτικής και διοικητικής τεκμηρίωσης της εταιρείας διαχείρισης και των διαχειριζόμενων εταιρειών.

Σχεδιασμός χρηματοοικονομικών ροών και αιτιολόγηση του συστήματος αμοιβαίων διακανονισμών μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των διαχειριζόμενων εταιρειών. ανάπτυξη ενός προγράμματος μεταφοράς προσωπικού·

Παροχή πληροφοριακής υποστήριξης για θέματα μεταρρυθμίσεων για το προσωπικό και τους αντισυμβαλλομένους της εκμετάλλευσης.

Πρόσθετες συμφωνίες με μετόχους για επιχειρηματικά θέματα.

Προετοιμασία συμφωνιών μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των υπό διαχείριση θυγατρικών (μεταβίβαση εξουσιών και συμφωνίες παροχής υπηρεσιών).

Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό σε αυτό το στάδιο να αναπτύξετε ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα διαχείρισης αλλαγών, καθώς και να είστε έτοιμοι να λάβετε γρήγορα οποιεσδήποτε διαχειριστικές αποφάσεις.

Πρέπει να τονιστεί ότι αν προηγουμένως δημιουργήθηκαν εταιρείες διαχείρισης για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων εξαιρετικά σπάνια, τότε πρόσφατα δημιουργήθηκαν εταιρείες διαχείρισης για τη στρατηγική διαχείριση και τον συντονισμό των δραστηριοτήτων όλων των επιχειρήσεων της εκμετάλλευσης, παρέχοντάς τους τη δική τους διαχείριση.

Οι εταιρείες διαχείρισης έχουν δημιουργηθεί σύμφωνα με αυτόν τον τύπο στις επενδυτικές και κατασκευαστικές συμμετοχές LenSpetsSMU, Petrotrest κ.λπ.

Ωστόσο, στην πρακτική της κατοχής διαχείρισης υπάρχουν και άλλα παραδείγματα όταν, μετά την εφαρμογή μέτρων κατά της κρίσης, η εταιρεία διαχείρισης ως μοναδικό όργανο διαχείρισης καταργήθηκε και οι λειτουργίες διαχείρισης της εταιρείας διαχείρισης μεταβιβάστηκαν στη μητρική εταιρεία με επικεφαλής τον γενικός διευθυντής. Σε αυτή την περίπτωση, οι αποφάσεις διαχείρισης αναπτύσσονται από το συμβούλιο του οποίου ηγείται ο γενικός διευθυντής, ο οποίος είναι το μοναδικό εκτελεστικό όργανο (SEO), διασφαλίζοντας την εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων.

Προηγούμενος

Το ζήτημα του ρόλου της εταιρείας διαχείρισης και των λειτουργιών που εκτελεί σε σχέση με τις επιχειρηματικές μονάδες είναι εξαιρετικά σημαντικό στις συνθήκες της σύγχρονης Ρωσίας. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η διαδικασία δημιουργίας συμμετοχών βρίσκεται πλέον σε πλήρη εξέλιξη. Αυτή η διαδικασία ξεκίνησε γύρω στο 1989 και στα μέσα της δεκαετίας του 90 είχε γίνει ευρέως διαδεδομένη.

Στην αρχή αυτής της διαδικασίας, κύριο καθήκον των εταιρειών διαχείρισης των νεοσύστατων συμμετοχών ήταν η «κατάσχεση» περιουσίας. Και για αυτό, εκτός από την πολιτική επιρροή, ήταν απαραίτητο να υπάρχουν και επαρκείς οικονομικοί πόροι.

Ως εκ τούτου, οι πρώτες συμμετοχές άρχισαν να σχηματίζονται είτε γύρω από μεγάλες τραπεζικές ή χρηματοοικονομικές δομές, είτε γύρω από μεγάλους εξαγωγείς πρώτων υλών. Δεν χρειάζεται να ψάξετε μακριά για παραδείγματα. Οι περίφημοι «επτά τραπεζίτες», στην πραγματικότητα, ήταν μια ένωση επτά μεγάλων χρηματοοικονομικών και βιομηχανικών συμμετοχών. Τον ρόλο της εταιρείας διαχείρισης σε τέτοιες χρηματοοικονομικές και βιομηχανικές συμμετοχές έπαιξε μια μεγάλη τράπεζα, η οποία όχι μόνο απέκτησε βιομηχανικές επιχειρήσεις, αλλά και τις διαχειριζόταν. Οι επιχειρήσεις εξαγοράστηκαν με έναν εν πολλοίς τυχαίο τρόπο, με αποτέλεσμα τη δημιουργία τεράστιων, κακώς δομημένων ομίλων ετερογενών δραστηριοτήτων που αποτελούνταν από επιχειρήσεις διαφόρων βιομηχανιών.

Η λειτουργία της εταιρείας διαχείρισης σε έναν τέτοιο όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων ήταν να συλλαμβάνει και να διατηρεί επιχειρήσεις. Ταυτόχρονα, η κύρια προσοχή δεν δόθηκε στην οικονομική αποδοτικότητα των δραστηριοτήτων, αλλά στη δυνατότητα ελέγχου των χρηματοοικονομικών ροών των εξαρτημένων επιχειρήσεων.

Ωστόσο, μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του '90 αυτό το μονοπάτι είχε εξαντληθεί. Αυτό οφειλόταν στο γεγονός ότι το μεγαλύτερο μέρος της κρατικής περιουσίας ιδιωτικοποιήθηκε και κανείς δεν ήθελε να ξεκινήσει έναν μεγάλο «πόλεμο» για την αναδιανομή της περιουσίας. Επιπλέον, την ίδια στιγμή, οι τιμές των μεγάλων εξαγωγικών αγαθών μειώθηκαν. Και πολλές επιχειρήσεις άρχισαν να αναπροσανατολίζονται προς τους εγχώριους καταναλωτές. Η κρίση του 1998 έθεσε το ζήτημα της ανάγκης να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα των ρωσικών συμμετοχών ακόμη πιο έντονα.

Παρόμοια προβλήματα προέκυψαν ενώπιον των αμερικανικών εταιρειών στις αρχές της δεκαετίας του 20 του περασμένου αιώνα. «Μας επιβάρυνε ακριβά αποθέματα και υποχρεώσεις στις παλιές φουσκωμένες τιμές. Μας έλειπαν τα μετρητά. Η γραμμή συναρμολόγησης μας απείχε πολύ από την ιδανική. Ο έλεγχος ήταν ατελής, υπήρχε σαφής έλλειψη λειτουργικών και δημοσιονομικών ελέγχων, καθώς και έλλειψη επαρκών πληροφοριών. Εν ολίγοις, ήταν δύσκολο να φανταστεί κανείς τη μεγάλη κλίμακα της κρίσης.»3 Ο Alfred Sloan το είπε για τη General Motors στις αρχές της δεκαετίας του '20, αλλά όλα όσα ειπώθηκαν μπορούν να εφαρμοστούν σε εγχώριες επιχειρήσεις στα μέσα της δεκαετίας του '90.

Οι ρωσικές συμμετοχές στα μέσα της δεκαετίας του '90, όπως η General Motors στις αρχές της δεκαετίας του '20, αντιμετώπισαν το ζήτημα της αύξησης της οικονομικής αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας, που απαιτούσε αναδιάρθρωση των συστημάτων διαχείρισής τους.

Οι μεταρρυθμίσεις που πραγματοποίησε ο Alfred Sloan στη General Motors από το 1921 έως το 1925 οδήγησαν στη δημιουργία της πρώτης εταιρείας χαρτοφυλακίου στον κόσμο με τη μορφή που καταλαβαίνουμε τώρα τον όρο. Βρέθηκε ο A. Sloan οργανωτική απόφασηγια μεγάλες σύνθετες παραγωγές της εποχής μαζικής παραγωγής.

Οι ρωσικές συμμετοχές ακολούθησαν τον ίδιο δρόμο με τη General Motors. Η αύξηση της οικονομικής απόδοσης απαιτούσε, μεταξύ άλλων, βελτιστοποίηση του συνολικού συστήματος εταιρικής διαχείρισης και σαφή καθορισμό της θέσης και του ρόλου της εταιρείας διαχείρισης.

Για να κατανοήσετε τη θέση της εταιρείας διαχείρισης στο νέο σύστημα διαχείρισης, πρέπει πρώτα να απαντήσετε σε δύο ερωτήσεις: γιατί χρειάζεται μια εταιρεία διαχείρισης και ποιες λειτουργίες πρέπει να εκτελεί;

Η απάντηση στην πρώτη ερώτηση δεν είναι τόσο απλή όσο φαίνεται με την πρώτη ματιά. Η εταιρεία διαχείρισης δεν εμπλέκεται άμεσα στη δημιουργία αξίας για τον καταναλωτή, αλλά ταυτόχρονα απαιτεί έξοδα για τη συντήρησή της. Από την οπτική γωνία ενός ιδιοκτήτη, είναι πολύ πιο εύκολο να κατέχετε προσωπικά μετοχές σε επιχειρηματικές μονάδες παρά να δημιουργήσετε μια ξεχωριστή εταιρεία. Αναπόφευκτα τίθεται το ερώτημα: γιατί δημιουργούνται εταιρείες διαχείρισης;

Η απάντηση δίνεται από την παγκόσμια πρακτική. Το κύριο καθήκον της εταιρείας διαχείρισης είναι να επιτύχει ένα αποτέλεσμα συνέργειας από τις δραστηριότητες των επιχειρηματικών μονάδων5. Ο όρος «συνέργεια» είναι πολύ δημοφιλής στην οικονομική βιβλιογραφία και στους συμβούλους, αλλά δεν είναι πάντα σαφές σε έναν επιχειρηματία πώς να τον πετύχει. Ας προσπαθήσουμε να το καταλάβουμε αυτό.

Υπάρχουν δύο τύποι συνέργειας: η συνέργεια συστήματος και η συνέργεια από τη μεταφορά αρμοδιοτήτων.

Η συστημική συνέργεια μπορεί να επιτευχθεί είτε μέσω της συγκέντρωσης μεμονωμένων επιχειρηματικών διαδικασιών είτε μέσω της ολοκλήρωσης των επιχειρήσεων στην αλυσίδα αξίας.

Ένα παράδειγμα συγκεντροποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι οι αλυσίδες λιανικής. Τα καταστήματα που ανήκουν στην ίδια αλυσίδα λιανικής διαθέτουν ένα κεντρικό σύστημα για την αγορά αγαθών και μια ενοποιημένη υπηρεσία logistics. Σε αυτήν την περίπτωση, η εταιρεία διαχείρισης είτε χειρίζεται η ίδια την προμήθεια είτε συντονίζει αυτή τη διαδικασία. Αυτό επιτυγχάνει οικονομίες κλίμακας που δεν είναι δυνατές με αποκεντρωμένες δραστηριότητες προμηθειών.

Η ένταξη των επιχειρήσεων κατά μήκος της αλυσίδας αξίας οδηγεί στη δημιουργία κάθετα ολοκληρωμένων συμμετοχών. Σε αυτή την περίπτωση, το αποτέλεσμα της συνέργειας θα είναι λιγότερο σημαντικό από ό,τι με τη συγκέντρωση των επιχειρηματικών διαδικασιών, αλλά θα εξακολουθεί να υπάρχει. Η σαφέστερη επικοινωνία μεταξύ των ολοκληρωμένων επιχειρήσεων επιτρέπει, για παράδειγμα, βελτιωμένο σχεδιασμό και μειωμένο χρόνο διακοπής λειτουργίας, γεγονός που οδηγεί σε αυξημένη χρήση παραγωγική ικανότητα. Ένα παράδειγμα είναι οι εταιρείες πετρελαίου που ενσωματώνουν δίκτυα παραγωγής, διύλισης και πρατηρίων πετρελαίου.

Η συνέργεια από τη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων είναι ότι η εταιρεία διαχείρισης έχει κάποια μοναδική αρμοδιότητα που μπορεί να εξασφαλίσει ανταγωνιστικότητα στην αγορά. Όταν μια επιχείρηση περιλαμβάνεται σε μια εκμετάλλευση, αυτή η αρμοδιότητα μεταφέρεται στη νεοαποκτηθείσα επιχειρηματική μονάδα.

Παράδειγμα τέτοιας συνέργειας είναι η εμπειρία της General Electric. Η βασική ικανότητα της General Electric είναι η ικανότητα δημιουργίας αποτελεσματικών συστημάτων διαχείρισης. Η συνέργεια επιτυγχάνεται λόγω του γεγονότος ότι σε κάθε επιχειρηματική μονάδα εφαρμόζεται σύστημα βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, π.χ. Η General Electric επιτυγχάνει την ανταγωνιστικότητα των επιχειρηματικών της μονάδων μέσω της μεταφοράς διοικητικής τεχνογνωσίας. Αυτό επιτρέπει στις εταιρείες της General Electric να είναι ηγέτες στις αγορές τους.

Αφού αποφασίσετε για το ρόλο της εταιρείας διαχείρισης στη δομή χαρτοφυλακίου, είναι απαραίτητο να αποφασίσετε ποιες λειτουργίες πρέπει να συγκεντρωθούν στην εταιρεία διαχείρισης και ποιες θα πρέπει να μεταφερθούν σε επιχειρηματικές μονάδες.

Συνήθως οι εταιρείες διαχείρισης εκτελούν τις ακόλουθες λειτουργίες:

• διατήρηση σχέσεων με το εξωτερικό περιβάλλον. Η εταιρεία διαχείρισης οργανώνει διάλογο με τους μετόχους και τους συμμετέχοντες στις χρηματοπιστωτικές αγορές και τους παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με τις δραστηριότητες της εκμετάλλευσης. Επιπλέον, μια σημαντική λειτουργία είναι η άσκηση πιέσεων στα συμφέροντα της εκμετάλλευσης σε κυβερνητικούς φορείς.
• ανακατανομή των χρηματοοικονομικών πόρων μεταξύ των επιχειρήσεων για την εφαρμογή της επενδυτικής στρατηγικής, επομένως, η εταιρεία διαχείρισης γίνεται το πιστωτικό κέντρο της εκμετάλλευσης·
• εξασφάλιση γενικού δημοσιονομικού ελέγχου των δραστηριοτήτων μεμονωμένων επιχειρήσεων. Ταυτόχρονα, η εταιρεία διαχείρισης αναπτύσσει και εφαρμόζει ένα ενιαίο σύστημα λογιστικής, ελέγχου και ανάλυσης για όλες τις επιχειρηματικές μονάδες που περιλαμβάνονται στην εκμετάλλευση.
• Ορισμός της συνολικής εταιρικής στρατηγικής. Μια εταιρική στρατηγική περιέχει συνήθως αποφάσεις σχετικά με το ποιες επιχειρήσεις να αγοράσουν και ποιες να πουλήσουν, αποφάσεις σχετικά με το μέγεθος και την κατεύθυνση των επενδύσεων και συχνά ανταγωνιστική στρατηγική.
• δημιουργία μιας γενικής εταιρικής κουλτούρας. Είναι εξαιρετικά σημαντικό για τις εταιρείες χαρτοφυλακίου να ενώνουν τους υπαλλήλους μεμονωμένων επιχειρήσεων σε μια ενιαία εταιρεία. Επιπλέον, ένα από τα καθήκοντα της γενικής εταιρικής κουλτούρας είναι να αναπτύξει ένα ενιαίο σύστημα αξιών κοινό για όλες τις εταιρείες της εκμετάλλευσης.
• διατήρηση και ανάπτυξη βασικών ικανοτήτων που είναι κρίσιμες για την επίτευξη της ανταγωνιστικότητας μεμονωμένων επιχειρήσεων, καθώς και οργάνωση ενός συστήματος διαχείρισης γνώσης κοινό για όλες τις εταιρείες χαρτοφυλακίου·
• συντονισμός των δραστηριοτήτων μεμονωμένων εταιρειών για την εξασφάλιση αποτελεσματικής συνεργασίας·
• επιλογή και ανάπτυξη κορυφαίων στελεχών μεμονωμένων εταιρειών, καθώς και ανάπτυξη συστήματος κινήτρων και αμοιβής τους.

Το ακριβές σύνολο λειτουργιών για κάθε συγκεκριμένη εταιρεία διαχείρισης καθορίζεται με βάση το στυλ διαχείρισης6 που εφαρμόζεται στις επιχειρηματικές μονάδες της εκμετάλλευσης.

Οι πιο συνηθισμένοι τρόποι λειτουργίας μιας εταιρείας διαχείρισης περιλαμβάνουν: οικονομικό έλεγχο, στρατηγικό έλεγχο και στρατηγικό σχεδιασμό. Πολύ λιγότερο κοινές είναι τέσσερις άλλες επιλογές: κεντρική διαχείριση, εταιρεία χαρτοφυλακίου, στρατηγικός προγραμματισμός και πρωτοβουλία στρατηγικού κινδύνου.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στα τρία βασικά στυλ διαχείρισης.

Ο χρηματοοικονομικός έλεγχος χρησιμοποιείται συνήθως σε εταιρείες χαρτοφυλακίου που κατέχουν ένας μεγάλος αριθμόςστρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες διαφορετικών τύπων δραστηριοτήτων. Ταυτόχρονα, οι συνδέσεις μεταξύ αυτών των επιχειρηματικών μονάδων είναι πολύ αδύναμες και οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούν είναι απλές και σταθερές.

Η επιτυχία των εταιρειών που χρησιμοποιούν οικονομικό έλεγχο καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα της διοίκησης της εταιρείας διαχείρισης να αναγκάζει τα ανώτατα στελέχη των επιχειρηματικών μονάδων να «παράγουν» το απαιτούμενο οικονομικό αποτέλεσμα με οποιοδήποτε κόστος.

Ως εκ τούτου, οι κύριες λειτουργίες της εταιρείας διαχείρισης είναι η έγκριση των προϋπολογισμών των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων και ο καθορισμός του μεγέθους και της κατεύθυνσης των επενδύσεων κεφαλαίου τόσο σε επίπεδο μεμονωμένων επιχειρηματικών μονάδων όσο και σε ολόκληρη την εταιρεία χαρτοφυλακίου συνολικά.

Οι διευθυντές επιχειρηματικών μονάδων πρέπει να παραμένουν εντός του προϋπολογισμού που τους διατίθεται. Όσοι αποτυγχάνουν να παραμείνουν εντός του προϋπολογισμού αντικαθίστανται.

Τα μειονεκτήματα του δημοσιονομικού ελέγχου περιλαμβάνουν την ανεπαρκή προσοχή των ιδιοκτητών (διευθυντών συμμετοχών) στον ρόλο της εταιρείας διαχείρισης στον γενικό εταιρικό σχεδιασμό και την εφαρμογή στρατηγικών επιχειρηματικής ανάπτυξης. Επιπλέον, στην πράξη, τα συστήματα διαχείρισης που βασίζονται στις αρχές του δημοσιονομικού ελέγχου δεν συμβάλλουν πάντα στην επίτευξη συνέργειας μεταξύ των διαφόρων τμημάτων του ομίλου.

Τα πλεονεκτήματα του οικονομικού ελέγχου είναι η απλότητα του συστήματος εταιρικής διαχείρισης και η αποκέντρωση. Οι συμμετοχές που χρησιμοποιούν οικονομικούς ελέγχους συνήθως επιτυγχάνουν καλή αύξηση των κερδών ανά μετοχή, κυρίως μέσω εξαγορών και εκποιήσεων.

Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτό το στυλ διαχείρισης διαθέτουν συνήθως έναν σχετικά μικρό αριθμό βασικών επιχειρηματικών μονάδων και προσπαθούν να επιτύχουν στρατηγικές ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, παράγοντας γενικά σχέδιαγια τις μονάδες τους και τον συντονισμό της εκτέλεσής τους. Η εταιρική στρατηγική δεν είναι απλώς το άθροισμα των σχεδίων των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων, αλλά έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει τις συνέργειές τους. Οι χρηματοοικονομικές δραστηριότητες μιας εταιρείας συνήθως υποτάσσονται στην υλοποίηση μακροπρόθεσμων στρατηγικών στόχων.

Τα οφέλη των εταιρειών που χρησιμοποιούν στρατηγικό σχεδιασμό περιλαμβάνουν τολμηρά στρατηγικά βήματα που υποστηρίζονται (και μερικές φορές ξεκινούν) από την εταιρεία διαχείρισης. Στα κύρια μειονεκτήματά τους συγκαταλέγεται η μεγάλη πιθανότητα απώλειας αντικειμενικότητας από την εταιρεία διαχείρισης, η οποία χάνει την ικανότητα να ασκεί πραγματικά στρατηγικό έλεγχο. Ως εκ τούτου, επιτυχημένη δουλειάη συμμετοχή εξαρτάται πρωτίστως από τα προσόντα των ανώτατων διευθυντικών στελεχών της εταιρείας διαχείρισης και τη λογική των πολιτικών τους. Τα λάθη της διοίκησης οδηγούν σε προγραμματισμό που απαιτεί πολύ χρόνο και σε μείωση των κινήτρων των εργαζομένων σε στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες.

Η μέθοδος στρατηγικού ελέγχου είναι ένα ενδιάμεσο στυλ διαχείρισης μεταξύ στρατηγικού σχεδιασμού και οικονομικού ελέγχου. Σε εταιρείες που το χρησιμοποιούν, η εταιρεία διαχείρισης συνήθως κατανοεί καλά τη σημασία του συντονισμού των στρατηγικών των επιχειρηματικών μονάδων, αλλά δίνει στα ανώτατα στελέχη τους την ελευθερία να αναπτύξουν σχέδια για δραστηριότητες. Στη συνέχεια, αυτά τα σχέδια αναλύονται, προσαρμόζονται και στη βάση τους αναπτύσσεται μια ενοποιημένη στρατηγική για την εταιρεία.

Η εταιρεία διαχείρισης μπορεί να «συγχωρήσει» τις αδύναμες οικονομικές επιδόσεις εάν η κατάσταση της αγοράς ανάγκασε τα κορυφαία στελέχη να θυσιάσουν βραχυπρόθεσμα κέρδη για να επιτύχουν μακροπρόθεσμους στόχους. Ο μακροπρόθεσμος στρατηγικός σχεδιασμός συνδυάζεται με αυστηρό έλεγχο των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων.

Το πλεονέκτημα του στρατηγικού ελέγχου είναι ένας ισορροπημένος συμβιβασμός μεταξύ της υψηλής ανεξαρτησίας των επιχειρηματικών μονάδων (αποκέντρωση) και του συντονισμού των στρατηγικών τους σχεδίων (συνέργεια).

Η αποκέντρωση επιτρέπει τον εξορθολογισμό του επενδυτικού χαρτοφυλακίου της εταιρείας, ενθαρρύνοντας στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες να επιτύχουν συγκεκριμένα αποτελέσματα και να αναλάβουν πρωτοβουλίες (ως αποτέλεσμα της αύξησης του βαθμού αποκέντρωσης).

Ο συντονισμός βελτιώνει την αλληλεπίδραση μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των επιχειρηματικών μονάδων, ο ρόλος του μακροπρόθεσμου σχεδιασμού αυξάνεται και καθίσταται δυνατή η μείωση της τρέχουσας κερδοφορίας για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ αρνητικές πτυχέςΟ στρατηγικός έλεγχος μπορεί να αποδοθεί στη δυσκολία επιλογής αντικειμενικών κριτηρίων για την παρακολούθηση της εργασίας των επιχειρηματικών μονάδων, στην απροθυμία της εταιρείας διαχείρισης να επικεντρωθεί στην επίλυση στρατηγικών προβλημάτων, στην απροθυμία της να μεγάλες επιχειρήσειςνα συλλάβει τους ανταγωνιστές, έλλειψη σαφήνειας στην επιλογή μεταξύ οικονομικών και στρατηγικών στόχων.

Αυτό το στυλ διαχείρισης δεν είναι κατάλληλο για πολύ διαφοροποιημένες συμμετοχές, αποδεικνύεται ότι είναι πιο αποτελεσματικό σε εταιρείες των οποίων τα τμήματα ασχολούνται με παρόμοιους τύπους δραστηριοτήτων. Μόνο τότε η εταιρεία διαχείρισης έχει την ευκαιρία να εμβαθύνει σε όλες τις λεπτομέρειες των δραστηριοτήτων της.

Θεωρώντας διάφορα στυλδιαχείρισης, είναι ενδιαφέρον να αναλυθεί η εξάρτηση του μεγέθους της εταιρείας διαχείρισης από το επιλεγμένο στυλ διαχείρισης. Το μικρότερο μέγεθος θα είναι για μια εταιρεία διαχείρισης που χρησιμοποιεί τις αρχές του οικονομικού ελέγχου. Ο αριθμός του προσωπικού σε αυτή την περίπτωση φτάνει τα 40-60 άτομα, ανάλογα με το μέγεθος της εκμετάλλευσης. Με στρατηγικό έλεγχο, ο αριθμός των εργαζομένων αυξάνεται σε 80-100 άτομα. Η μεγαλύτερη εταιρεία διαχείρισης συμβαίνει όταν χρησιμοποιεί στρατηγικό σχεδιασμό. Ο αριθμός των εργαζομένων είναι 190-200 άτομα.

Η παγκόσμια πρακτική δείχνει ότι υπάρχει μια τάση οι εταιρείες διαχείρισης να μεταβαίνουν σε πιο ήπιους τρόπους διαχείρισης - στρατηγικό και οικονομικό έλεγχο. Η αλλαγή του αιώνα έφερε πολλά παραδείγματα μετατροπής των εταιρειών σε εταιρείες που βασίζονται στις αρχές του φεντεραλισμού.

Οι περισσότερες ρωσικές εκμεταλλεύσεις χτίζονται επί του παρόντος στις αρχές του στρατηγικού σχεδιασμού και συχνά σε πιο αυστηρές μορφές ελέγχου, όπως ο στρατηγικός προγραμματισμός και η κεντρική διαχείριση. Αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στο προηγούμενο στάδιο της ανάπτυξής τους, το κύριο καθήκον του οποίου ήταν η εξασφάλιση αυστηρού ελέγχου των επιχειρήσεων και η προστασία της ιδιοκτησίας.

Οι μεταρρυθμίσεις του συστήματος διαχείρισης που πραγματοποιούνται στις εγχώριες συμμετοχές αναγκάζουν τις εταιρείες διαχείρισης να επανεξετάσουν το στυλ διαχείρισης τους.

Ωστόσο, ο μετασχηματισμός των εκμεταλλεύσεων είναι μια αναπόφευκτη διαδικασία. Δεν υπάρχει άλλη εναλλακτική. Το ερώτημα είναι πολύ απλό: η εταιρεία είτε αυξάνει την ανταγωνιστικότητά της βελτιστοποιώντας τη διαχείριση είτε εγκαταλείπει την αγορά.

Η κατανόησή μας για την κατάσταση

Η τάση τα τελευταία 10 χρόνια ήταν η αύξηση των εξουσιών, των προϋπολογισμών και του αριθμού των εργαζομένων σε εταιρείες διαχείρισης. Σύμφωνα με τον RolandBerger, το κόστος για τις εταιρείες διαχείρισης υπερδιπλασιάστηκε από το 2005 έως το 2012. Ανάλογα με τον κλάδο, οι συμμετοχές ξοδεύουν σήμερα από 2% έως 10% των ενοποιημένων εσόδων για τη διατήρηση των κύριων γραφείων τους.

Υπάρχουν πολλοί λόγοι για την ανάπτυξη της δομής των εταιρειών διαχείρισης συμμετοχών - συγκέντρωση λειτουργιών, περιπλοκές εξωτερικό περιβάλλον, τον αυξημένο ανταγωνισμό και τον αυξανόμενο ρόλο της πολιτικής στις επιχειρήσεις. Ταυτόχρονα, η συμβολή των εταιρειών διαχείρισης δεν είναι πάντα εμφανής. Η αρνητικότητα προκαλείται από την ταχύτητα λήψης αποφάσεων, την έλλειψη κατανόησης των ιδιαιτεροτήτων της εργασίας στις περιοχές και την πολυπλοκότητα των επικοινωνιών.

Οι μέτοχοι και οι διαχειριστές συμμετοχών θέτουν ερωτήσεις:

• Τι πρέπει και τι όχι να κάνει μια εταιρεία διαχείρισης συμμετοχών;


• Τι αξία προσθέτει η εταιρεία διαχείρισης χαρτοφυλακίου στην επιχείρηση;


• Πώς να μειώσετε το κόστος για μια εταιρεία διαχείρισης χαρτοφυλακίου;


• Πώς να διαχειριστείτε μια εταιρεία διαχείρισης χαρτοφυλακίου;

Στη συμβουλευτική μας πρακτική, απαντάμε σε αυτές τις ερωτήσεις με τη βοήθεια ενός ρητού ελέγχου των λειτουργιών και της δομής της εκμετάλλευσης. Ένας γρήγορος έλεγχος σάς επιτρέπει να κατανέμετε εξουσίες και ευθύνες μεταξύ της εταιρείας διαχείρισης και των υφιστάμενων τμημάτων και να διαμορφώνετε τη βέλτιστη οργανωτική δομή της εκμετάλλευσης.

Εξπρές έλεγχος της δομής της εταιρείας διαχείρισης χαρτοφυλακίου

Ποια είναι η ουσία του προγράμματος;

Διενεργείται ρητός έλεγχος της δομής της εταιρείας διαχείρισης συμμετοχών σύμφωνα με το μοντέλο SIPOC. Αυτό το μοντέλο χρησιμοποιείται ευρέως στο Six Sigma για την ανάλυση επιχειρηματικών διαδικασιών ανώτατου επιπέδου, είναι εύκολο στην εκμάθηση και σας επιτρέπει να επισημοποιείτε δραστηριότητες κάθε είδους εν κινήσει. Η συντομογραφία SIPOC σημαίνει:

• S Suppliers Suppliers (δομική μονάδα ή θέση)


• I Εισάγει Αντικείμενα παράδοσης (αντικείμενα ή πόροι στην είσοδο της διαδικασίας)


• P Αλγόριθμος διαδικασίας διαδικασίας (μόνο βασικά στοιχεία)


• O Προϊόντα διεργασίας εκροών (αποτελέσματα που ελήφθησαν)


• Γ Πελάτες Πελάτες (εξωτερικοί και εσωτερικοί)

Το μοντέλο SIPOC μοιάζει με αυτό:

Ρύζι. 1. Ένα παράδειγμα περιγραφής διαδικασίας με χρήση του μοντέλου SIPOC - περιγραφή της διαδικασίας σχεδιασμού παραγωγής προϊόντος.

Πως δουλεύει;

Οι διευθυντές προετοιμάζουν περιγραφές των λειτουργιών των δομικών τους μονάδων σύμφωνα με το μοντέλο SIPOC. Στη συνέχεια, οι σύμβουλοι οργανώνουν μια συζήτηση για το υλικό κάθε τμήματος σε ομάδες εργασίας, παρόμοια με την υπεράσπιση ενός διπλώματος σε ένα πανεπιστήμιο. Ο διευθυντής υποβάλλει μια ανάλυση των επιχειρηματικών διαδικασιών του για «άμυνα» και μια επιτροπή από ανώτερα στελέχη TOP και σχετικούς υπαλλήλους αξιολογεί την αποτελεσματικότητά τους από τη σκοπιά των εσωτερικών καταναλωτών. Το αποτέλεσμα των εργασιών της επιτροπής θα πρέπει να είναι μια απόφαση σχετικά με τη δομή και το μέγεθος-στόχο της μονάδας, την υπαγωγή της και τις σχέσεις με τις συνδεδεμένες εταιρείες.

Ποια θέματα τίθενται συνήθως για συζήτηση:

• Υπάρχουν πραγματικοί καταναλωτές των αποτελεσμάτων της εργασίας για κάθε λειτουργία και πόσο τα αποτελέσματα ικανοποιούν τις απαιτήσεις τους;


• Ποια αξία προστίθεται ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης αυτού ή του άλλου έργου, δικαιολογεί την προσπάθεια που καταβάλλεται;


• Ποιες απώλειες, αναποτελεσματικές ή άσκοπες εργασίες έντασης εργασίας πραγματοποιούνται κατά την εφαρμογή αυτών των επιχειρηματικών διαδικασιών;


• Σε ποιο βαθμό οι βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες παρέχονται με τους απαραίτητους οργανωτικούς πόρους;


• Πώς να μετρήσετε την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών, ποιοι βασικοί δείκτες απόδοσης μπορούν να προταθούν;

Τα διαρθρωτικά τμήματα της εταιρείας διαχείρισης χαρτοφυλακίου πρέπει επίσης να απαντούν στα ακόλουθα ερωτήματα:

• Πώς οργανώνεται η διαχείριση της λειτουργίας σε επίπεδο εκμετάλλευσης;


• Πώς κατανέμονται οι εξουσίες και οι αρμοδιότητες στο πλαίσιο της λειτουργίας μεταξύ της Εταιρείας Διαχείρισης και των θυγατρικών της;


• Ποιες λειτουργίες πρέπει να συγκεντρωθούν και ποιες πρέπει να παραμείνουν στη θέση τους; θυγατρικέςΩ;

Με βάση τα αποτελέσματα της συζήτησης στις ομάδες εργασίας, ετοιμάζεται σχέδιο απόφασης για τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών, τη δομή και τον αριθμό της «προστατευόμενης» μονάδας και διαμορφώνεται σχέδιο δράσης για την εφαρμογή των αποφάσεων που έχουν ληφθεί.

Ιδιαίτερη αξία έχει ο κατάλογος των εντοπισμένων ζημιών και οι λύσεις για την εξάλειψή τους:

Ρύζι. 2. Παράδειγμα περιγραφής ζημιών που εντοπίστηκαν κατά τη συζήτηση των επιχειρηματικών διαδικασιών της υπηρεσίας logistics μιας μεγάλης εταιρείας χαρτοφυλακίου.

Ως αποτέλεσμα του εξπρές ελέγχου, η εκμετάλλευση σε σύντομο χρονικό διάστημα λαμβάνει αξιολόγηση εμπειρογνωμόνωναποτελεσματικότητα των τμημάτων της, θέτει στόχους για την ανάπτυξή τους και διαμορφώνει την οργανωτική και λειτουργική δομή-στόχο της εταιρείας.

Καθορισμός του ρόλου της εταιρείας διαχείρισης στη δομή συμμετοχών

Αφού επεξεργαστούμε τις λειτουργίες των τμημάτων, προχωράμε στη διαμόρφωση της δομής της εταιρείας χαρτοφυλακίου, και εδώ το κύριο ζήτημα σχετίζεται με τους ρόλους και τις εξουσίες του κεντρικού γραφείου. Βασιζόμενοι σε σύγχρονα μοντέλα και τυπολογίες οργανωτικών δομών, εντοπίζουμε τέσσερα πρότυπα ενός εταιρικού κέντρου για τα έργα μας.

Ρύζι. 3. Τυπολογία προτύπων εταιρειών διαχείρισης.

Η τυπολογία δείχνει ότι οι ρόλοι και οι λειτουργίες της εταιρείας διαχείρισης θα πρέπει να καθορίζονται με βάση τον βαθμό διασύνδεσης και αλληλεξάρτησης των επιχειρηματικών διαδικασιών των υποκαταστημάτων ή των θυγατρικών. Όσο μεγαλύτερη είναι αυτή η σύνδεση, τόσο πιο συγκεντρωτικός θα πρέπει να είναι ο έλεγχος. Έχοντας πραγματοποιήσει μια ρητή ανάλυση των λειτουργιών, καταλαβαίνουμε σε ποιο μοντέλο αντιστοιχεί αυτή τη στιγμή η εταιρεία διαχείρισης της εκμετάλλευσης - είτε είναι μόνο επενδυτής χαρτοφυλακίου είτε παίζει το ρόλο του επιχειρηματικού εταίρου. Εάν ο τρέχων ρόλος της εταιρείας διαχείρισης καταστρέφει τη συνέργεια (ανεπαρκής συγκέντρωση με πανομοιότυπες επιχειρήσεις) ή καταστρέφει την αξία (υπερβολικά κεντρική διαχείριση), προτείνουμε ένα νέο μοντέλο-στόχο.

Ποιο είναι το αποτέλεσμα;

Ως αποτέλεσμα του έργου, διαμορφώνεται η δομή-στόχος της εκμετάλλευσης, ορίζεται ο ρόλος της εταιρείας διαχείρισης και σχεδιάζονται μέτρα για τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών των τμημάτων. Η εταιρεία διαχείρισης χαρτοφυλακίου λαμβάνει λεπτομερές σχέδιοενέργειες για την επίλυση ενός δύσκολου προβλήματος - πώς να δημιουργηθεί μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία για τις θυγατρικές με ταυτόχρονη μείωση των δικών τους δαπανών. Οργανωτική δομήη εκμετάλλευση γίνεται πιο διαφανής, κατανοητή και διαχειρίσιμη. Η αποτελεσματικότητα των διαλειτουργικών επικοινωνιών και η ταχύτητα λήψης αποφάσεων αυξάνεται. Δημιουργούνται ευνοϊκές συνθήκες για την υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας.

Ρύζι. 4. Δυνατότητα βελτιστοποίησης κόστους των εταιρειών διαχείρισης.

Ως αποτέλεσμα του έργου, το κόστος διατήρησης της εταιρείας διαχείρισης μπορεί εύλογα να μειωθεί περισσότερο από το μισό. Το μεγαλύτερο δυναμικό για βελτιστοποίηση του κόστους παρέχεται από μέτρα για τη συγκέντρωση των λειτουργιών με τη μετεγκατάσταση εκτελεστών σε άλλες περιοχές (με φθηνότερο εργατικό δυναμικό), γεγονός που μπορεί να μειώσει το διοικητικό κόστος έως και 30%. Η βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών έχει επίσης απτό οικονομικό αποτέλεσμα. Η εξωτερική ανάθεση λειτουργιών συνήθως δεν οδηγεί σε σημαντικά οικονομικά αποτελέσματα.