Πίνακας αρμοδιοτήτων διευθυντή παραγωγής. Ποιες ικανότητες είναι σημαντικές για έναν ηγέτη; Πώς να τα αναπτύξετε; Επαγγελματικές ικανότητες δικηγόρου

Μια ανάλυση των πολιτικών προσωπικού στις περισσότερες ρωσικές εταιρείες δείχνει ότι κατά την επιλογή και την αξιολόγηση υποψηφίων για τις θέσεις των επικεφαλής τμημάτων, λαμβάνονται υπόψη κυρίως οι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες και οι ιδιότητες ενός διευθυντή και του ηγέτη τις περισσότερες φορές δεν δίνονται προσοχή.

Για παράδειγμα, οι διευθυντές πωλήσεων πρέπει να έχουν όχι μόνο επαγγελματικές ικανότητες στις πωλήσεις και εστίαση σε υψηλά αποτελέσματα και επιτεύγματα, αλλά και ικανότητες ηγεσίας, εστίασης στον πελάτη, ομαδικής εργασίας και δεξιοτήτων επικοινωνίας.

Μια ανάλυση των δημοσιεύσεων που είναι αφιερωμένες στην ανάπτυξη μοντέλων ικανοτήτων δείχνει μια ευρεία ποικιλία προσεγγίσεων στην έννοια της ικανότητας. Υπάρχουν διαφορετικές απόψεις σχετικά με την ταξινόμηση των ικανοτήτων, τον αριθμό των ικανοτήτων σε ένα αποτελεσματικό μοντέλο, τον ορισμό των επιπέδων σε ένα μοντέλο ικανοτήτων κ.λπ.
Αλλά συμφωνούν σε ένα πράγμα: η ικανότητα είναι το κύριο χαρακτηριστικό ενός ατόμου, το οποίο σχετίζεται αιτιωδώς με την αποτελεσματική εργασία.

Ας εξετάσουμε το μοντέλο ικανότητας του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων.

Επίπεδα αξιολόγησης των ικανοτήτων των εργαζομένων:

Επίπεδο	Σύντομη περιγραφή
1 - Εισαγωγικό επίπεδο	Δεν υπάρχει αρκετή γνώση σε αυτή την ικανότητα. Η συμπεριφορά δεν αντιστοιχεί στην ικανότητα. Απαιτεί εκπαίδευση/διόρθωση/ανάπτυξη σωστής συμπεριφοράς.
2 — Επίπεδο ανάπτυξης	Υπάρχουν σημαντικά κενά σε γνώσεις και δεξιότητες. Μαθαίνει ενεργά και μαθαίνει από την εμπειρία. Η συμπεριφορά διορθώνεται εύκολα με την εκπαίδευση.
3 - Επίπεδο εμπειρίας	Ο εργαζόμενος επιδεικνύει επαρκές επίπεδο γνώσης σε αυτή την ικανότητα. Ο εργαζόμενος επιδεικνύει επάρκεια σε αυτή την ικανότητα με βάση την εμπειρία του. Οι δραστηριότητες βασίζονται κυρίως μόνο σε δική σας εμπειρία.
4- Επίπεδο μαεστρίας	Ο υπάλληλος επιδεικνύει επαγγελματικό επίπεδο γνώσης σε αυτή την ικανότητα. Ο υπάλληλος επιδεικνύει επαγγελματική γνώση της ικανότητας. Ο εργαζόμενος μοιράζεται γνώση και εμπειρία με συναδέλφους.
5 - Επίπεδο εμπειρογνωμόνων	Ο υπάλληλος επιδεικνύει ένα έμπειρο επίπεδο γνώσεων σε αυτήν την ικανότητα. Ο υπάλληλος επιδεικνύει ένα παράδειγμα επαγγελματικής ικανότητας. Ο εργαζόμενος μεταφέρει ενεργά γνώση και εμπειρία στους συναδέλφους.

Μοντέλο προφίλ ικανοτήτων για διευθυντή πωλήσεων

Με βάση μια ανάλυση των επαγγελματικών δραστηριοτήτων, των εργασιακών λειτουργιών, των απαραίτητων γνώσεων και δεξιοτήτων, καταρτίστηκε ένας χάρτης ικανοτήτων του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων.

Έχουν επιλεγεί 10 σημαντικές ικανότητες για έναν μάνατζερ:

1. Ηγεσία.
2. Λήψη αποφάσεων.
3. Οργάνωση της εργασίας.
4. Προσανατολισμός επιτευγμάτων.
5. Εστίαση στον πελάτη.
6. Ομαδική εργασία.
7. Κίνητρα και ανάπτυξη των εργαζομένων.
8. Αναλυτική σκέψη.
9. Επικοινωνιακές δεξιότητες.
10. Πιστότητα.

Ας δούμε τα επίπεδα ανάπτυξης για κάθε ικανότητα.

1. Ηγεσία.

Ικανότητα να επηρεάζει τη συμπεριφορά της ομάδας, τις πεποιθήσεις και τα κίνητρα.

Επίπεδο, βαθμοί	Σύντομη περιγραφή του επιπέδου
1 - Εισαγωγικό επίπεδο	Αποφεύγει καταστάσεις στις οποίες αναγκάζεται να παίξει το ρόλο του ηγέτη. Δείχνει χαμηλή δραστηριότητα σε καταστάσεις που απαιτούν κινητοποίηση της ομάδας. Στην επικοινωνία με τους υφισταμένους είναι τυπικός και όχι αρκετά δραστήριος. Ανίκανος να επηρεάσει τις απόψεις και τη συμπεριφορά των υφισταμένων. Προσπαθεί να «σπρώξει» τους υφισταμένους. Φέρνει καταστροφικότητα στην ομάδα. Συχνά επικοινωνεί με υψωμένη φωνή. Εφαρμόζει ένα αυταρχικό στυλ διαχείρισης.
2 — Επίπεδο ανάπτυξης	Δείχνει προσωπικό παράδειγμα. Προσπαθώντας να ηγηθεί. Στον ανταγωνισμό, παραχωρεί το ρόλο του σε έναν άτυπο ηγέτη. Επηρεάζει τους υφισταμένους, στηριζόμενος αποκλειστικά στις διοικητικές τους εξουσίες. Δεν ξέρει πώς να ξεπεράσει την αντίσταση. Μπορεί να επηρεάσει νέους υπαλλήλους και πιστούς υφισταμένους.
3 - Επίπεδο εμπειρίας	Είναι ηγέτης στην ομάδα. Κινητοποιεί την ομάδα. Επιλύει τις συγκρούσεις μέσα στην ομάδα. Ενσταλάζει στην ομάδα τους στόχους και τους στόχους της ανάπτυξης του οργανισμού. Πείθει τους υφισταμένους για την ανάγκη να ολοκληρώσουν τα καθήκοντα που τους αντιμετωπίζουν. Μεταφέρει την εμπειρία και τις μεθόδους του στην ομάδα, αλλά δεν τις αναπτύσσει. Συχνότερα χρησιμοποιεί ένα δημοκρατικό στυλ διαχείρισης.
4- Επίπεδο μαεστρίας	Είναι ηγέτης στην ομάδα. Διατηρεί την εμπιστοσύνη της ομάδας στην επιτυχία ακόμα και σε κρίσιμες καταστάσεις. Αναλαμβάνει πρόθυμα την ευθύνη για την ομάδα και για τον εαυτό του. Επηρεάζει με επιτυχία τους άλλους. Εμπνέει τους υφισταμένους, τους ξυπνά την πρωτοβουλία και την επιθυμία για επίτευξη. Εκπαιδεύει και αναπτύσσει κάθε μέλος της ομάδας. Συχνότερα χρησιμοποιεί ένα δημοκρατικό στυλ διαχείρισης.
5 - Επίπεδο εμπειρογνωμόνων	Ηγέτης άνευ όρων. Σχηματίζει μια εκπαιδευτική και επαγγελματική ομάδα. Η ομάδα είναι επικεντρωμένη στην ανάπτυξη και στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων. Δημιουργεί κλίμα ανάπτυξης, αλληλοβοήθειας και συνεργασίας στην ομάδα. Ικανός να εφαρμόζει διαφορετικά στυλ διαχείρισης ανάλογα με την περίσταση.

2. Λήψη αποφάσεων.

Η ικανότητα ενός διευθυντή να λαμβάνει αποτελεσματικές αποφάσεις και την προθυμία να αναλάβει την ευθύνη για αυτές.

1 – Πρώτο επίπεδο	Ανίκανος να πάρει αποφάσεις μόνος του. Δεν δείχνει πρωτοβουλία. Δεν λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες. Δεν συντονίζει τις ενέργειές του με τις ενέργειες άλλων προσώπων. Δεν υπερασπίζεται τις αποφάσεις του στους υφισταμένους και τη διοίκηση. Συχνά αλλάζει γνώμη και συμφωνεί με την άποψη της πλειοψηφίας. Δεν αναλαμβάνει την ευθύνη για τις αποφάσεις που παρουσιάζονται. Η ευθύνη μετατίθεται στους υφισταμένους. Δεν είναι έτοιμος να πάρει ρίσκα.
2 – Τελευταία τεχνολογία	Προσπαθεί να αναλύσει τα γεγονότα που συνέβησαν και σε ιδιαίτερα δύσκολες καταστάσεις καθυστερεί τη λήψη μιας απόφασης. Αδύναμη πρωτοβουλία. Δεν υπάρχει όραμα για την εξέλιξη της κατάστασης μετά τις αποφάσεις που ελήφθησαν. Τις περισσότερες φορές η απόφαση λαμβάνεται σε συνεννόηση με έναν πιο έμπειρο συνάδελφο. Δεν κατανοεί επαρκώς την ανάγκη συντονισμού των αποφάσεών της με τα σχετικά τμήματα. Ανίκανος να υπερασπιστεί πειστικά τις αποφάσεις του στη διοίκηση και στους υφισταμένους. Η ευθύνη για τις αποφάσεις που λαμβάνονται τείνει να μοιράζεται μεταξύ όλων των μελών της ομάδας. Παίρνει αποφάσεις με βάση την προηγούμενη εμπειρία. Ακολουθεί προκαθορισμένες διαδικασίες λήψης αποφάσεων.
3 – Επίπεδο εμπειρίας	Συλλέγει και χρησιμοποιεί όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων. Εξετάζει τακτικά και συμφωνεί τα όρια λήψης αποφάσεων σύμφωνα με τον ρόλο. Αναθέτει αποφάσεις σε άλλους όταν είναι δυνατόν. Λαμβάνει αποφάσεις ανεξάρτητα, μόνο με την υπάρχουσα εμπειρία στη λήψη παρόμοιων αποφάσεων. Σπάνια παίρνει ρίσκα. Από προσωπική εμπειρία κατανοεί την ανάγκη να συντονίζει τις ενέργειές του με τις ενέργειες των άλλων προκειμένου να λαμβάνει αποτελεσματικές αποφάσεις, αλλά το κάνει τακτικά.
4- Επιπεδο ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ	Πρόθυμοι να ρισκάρουν αν χρειαστεί. Κατανοεί την ανάγκη να συντονίζει τις πράξεις του με τις πράξεις των άλλων και προσπαθεί να το κάνει τακτικά. Σε περίπτωση απουσίας ηγέτη, είναι σε θέση να λαμβάνει αποφάσεις ανεξάρτητα και να φέρει την ευθύνη για αυτές. Χρησιμοποιεί ξεκάθαρα επιχειρήματα όταν υπερασπίζεται τις αποφάσεις του, είναι σε θέση να πείσει τους μάνατζερ και να αιχμαλωτίσει την ομάδα. Οργανώνει την αλληλεπίδραση μεταξύ των υφισταμένων του, ελέγχει τις δραστηριότητές τους, τους υπενθυμίζει προθεσμίες και συνθήκες που οι εργαζόμενοι έχουν ξεχάσει, δείχνοντας έτσι αίσθημα ευθύνης. Αναζητά διαφορετικές επιλογές για την εφαρμογή λύσεων. Αναλαμβάνει την ευθύνη για τη λήψη αποφάσεων. Υπερασπίζεται τις αποφάσεις του, πείθοντας τους μάνατζερ ότι έχει ήδη εμπειρία στην επίλυση αυτών των προβλημάτων. Αναλαμβάνει την ευθύνη για έναν συγκεκριμένο τομέα εργασίας.
5 – Επίπεδο ειδικού	Καταρτίζει ολοκληρωμένα σχέδια, διεξάγει ολοκληρωμένη ανάλυση. Χρησιμοποιεί μια ποικιλία αναλυτικών μεθόδων για να εντοπίσει πιθανές λύσεις, οι οποίες στη συνέχεια συγκρίνονται με βάση την αξία τους. Πάντα εξετάζει εναλλακτικές επιλογές πριν λάβει αποφάσεις, αναλύει τους κινδύνους και τις συνέπειες. Αναλύει προσεκτικά νέα γεγονότα και τις πιθανές συνέπειές τους. Παίρνει στρατηγικές αποφάσεις. Σε κάθε περίσταση ξέρει να δέχεται σωστές αποφάσεις. Αποδεικνύει την ανάγκη υποστήριξης της εκτέλεσης αποφάσεων σε όλα τα επίπεδα διοίκησης. Λαμβάνει αντιδημοφιλείς αποφάσεις εάν το απαιτεί η κατάσταση. Υψηλή αποτελεσματικότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται.

3. Οργάνωση της εργασίας

Η ικανότητα αποτελεσματικού σχεδιασμού της υλοποίησης των ανατεθέντων εργασιών του VTP, η ικανότητα σωστής ανάθεσης εργασιών σε αυτούς, η αποτελεσματική παρακίνηση και η αποτελεσματική παρακολούθηση της εκτέλεσης των εργασιών.

1 – Πρώτο επίπεδο	Δεν θεωρεί απαραίτητο να παρακινεί τους υφισταμένους. Δεν ελέγχει τη διαδικασία ολοκλήρωσης της εργασίας. Δεν χρησιμοποιεί την αρχή SMART κατά τον ορισμό εργασιών. Οι συναντήσεις/συναντήσεις προγραμματισμού με την ομάδα δεν πραγματοποιούνται ή είναι χαοτικές.
2 – Τελευταία τεχνολογία	Κατά τη διάρκεια συναντήσεων/συνεδριάσεων προγραμματισμού, δεν αναθέτει ξεκάθαρα καθήκοντα στους υφισταμένους του. Δεν υποδεικνύει συγκεκριμένα πρότυπα και παραμέτρους ελέγχου. Δεν καθορίζει τις ενέργειες με βάση το χρόνο. Για να παρακινήσει έναν υφιστάμενο, χρησιμοποιεί αποκλειστικά μεθόδους υλικών κινήτρων και διοικητικούς πόρους. Κακή γνώση της τεχνικής SMART.
3 – Επίπεδο εμπειρίας	Κατά τη διάρκεια της συνάντησης, θέτει ξεκάθαρα και συγκεκριμένα τους στόχους και τους στόχους του VTP. Εάν είναι απαραίτητο, εξηγεί το νόημα και την ουσία τους. Δίνει σαφή σχόλια και συστάσεις ώστε η εργασία να ολοκληρωθεί με την υψηλότερη δυνατή ποιότητα. Χρησιμοποιεί την τεχνική SMART όταν θέτει στόχους. Περιοδικά χρησιμοποιεί μεθόδους μη υλικών κινήτρων.
4- Επιπεδο ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ	Καθορίζει εκ των προτέρων ενδιάμεσα σημεία για την παρακολούθηση της ολοκλήρωσης μιας εργασίας. Σκέφτεται μέσω μηχανισμών για την εκτέλεση εντολών σε απρόβλεπτες καταστάσεις. Άριστη γνώση της τεχνολογίας SMART. Εφαρμόζει τεχνικές ή στοιχεία διαχείρισης έργου.
5 – Επίπεδο ειδικού	Γνωρίζει και εφαρμόζει διάφορες τεχνικέςδιαχείριση έργου. Σαφής προγραμματισμός εργασιών και αποτελεσμάτων. Συνεχής παρακολούθηση και προσαρμογή της απόδοσης των εργασιών. Άριστη γνώση της τεχνολογίας SMART. Ικανός να διαχειριστεί τα κίνητρα των εργαζομένων.

4. Προσανατολισμός επιτευγμάτων.

— την ικανότητα επίτευξης του μέγιστου δυνατού απαιτούμενου αποτελέσματος θέτοντας σωστά στόχους/προτεραιότητες·
— την ικανότητα να καταβάλλουν προσπάθειες και να παραμείνουν ενεργοί για την επίτευξη καθορισμένων στόχων και στόχων·
- την ικανότητα να φαντάζεστε καθαρά το τελικό αποτέλεσμα και να προσπαθείτε να το επιτύχετε στη διαδικασία της εργασίας.

1 - Εισαγωγικό επίπεδο	Είμαι ικανοποιημένος με τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται. Η επιλογή της τακτικής για την υλοποίηση των σχεδίων είναι χαοτική. Αποδίδει πλήρως την ευθύνη για το αποτέλεσμα σε εξωτερικές συνθήκες.
2 — Επίπεδο ανάπτυξης	Δημιουργεί τα δικά του κριτήρια ποιότητας για να μετρήσει τα αποτελέσματα και να τα συγκρίνει με τα δικά του πρότυπα, όχι με αυτά που ορίζουν άλλοι. Θέλει να πετύχει. Όταν έρχεται αντιμέτωπος με αποτυχίες, χάνει την επιμονή, το ενδιαφέρον και τον ρυθμό εργασίας. Επικεντρώνεται στα λάθη. Όχι πάντα συνεπής στις αποφάσεις του.
3 - Επίπεδο εμπειρίας	Βελτιώνει συνεχώς και σταδιακά τους δείκτες απόδοσης. Βρίσκει συνεχώς τρόπους να εκτελεί εργασίες στον τομέα των άμεσων αρμοδιοτήτων του καλύτερα, ευκολότερα, πιο γρήγορα και με υψηλότερη ποιότητα. Δηλώνει με σιγουριά ότι σχεδιάζει να επιτύχει αποτελέσματα σημαντικά μεγαλύτερα από τα προγραμματισμένα. Το προσαρμόζει επαρκώς μετά από δοκιμαστικές επιλογές. Λειτουργεί με ενθουσιασμό ανά πάσα στιγμή. Προσεκτικός και συγκεντρωμένος. Όταν αντιμετωπίζει αποτυχίες, διατηρεί επιμονή και ρυθμό εργασίας. Μιλώντας για αποτυχίες, τις συσχετίζει με τους δικούς του λανθασμένους υπολογισμούς και περιορισμούς (λανθασμένη επιλογή τακτικής, έλλειψη γνώσης, πολυμάθεια, αδυναμία «σύνδεσης» σε μια αγχωτική κατάσταση). Διασφαλίζει ότι οι στόχοι είναι επιτεύξιμοι εντός συμφωνημένων δεσμεύσεων. Βρίσκει τα σωστά κριτήρια επιτυχίας και αξιολόγησης. Αποκαλύπτει και φωτίζει πιθανές συνθήκες για την επίτευξη των στόχων.
4- Επίπεδο μαεστρίας	Θέτει δύσκολους στόχους ενώ λαμβάνει αποφάσεις και θέτει προτεραιότητες με βάση ακριβείς υπολογισμούς. Προσδιορίζει και θέτει ξεκάθαρους στόχους. Θέτει στόχους υψηλότερους από την τρέχουσα απόδοση. Ισχύει διαφορετικές τεχνικέςεπίτευξη στόχων. Συνεχώς αξιολογεί τη δική της αποτελεσματικότητα. Καθορίζει κριτήρια επιτυχίας και αξιολόγησης απόδοσης. Λαμβάνει υπόψη την υποστήριξη των άλλων κατά την επίτευξη των στόχων. Επανεξετάζει τους στόχους και τους προσαρμόζει στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.
5 - Επίπεδο εμπειρογνωμόνων	Αφιερώνει σημαντικούς πόρους ή/και χρόνο (σε καταστάσεις αβεβαιότητας) για να αποκτήσει μακροπρόθεσμα οφέλη και οφέλη. Εστιάζει σε οργανωτικούς στόχους για την αξιολόγηση και την ιεράρχηση των εργασιών. Αξιολογεί συνεχώς την επίτευξη των στόχων σε όλα τα επίπεδα. Αναθέτει εύλογα καθήκοντα σε συγκεκριμένους εκτελεστές. Αναπτύσσει νέες μεθόδους και πρακτικές για την εφαρμογή νέων ιδεών. Αξιολογεί την πραγματικότητα της εφαρμογής ιδεών στην επιχείρηση. Προωθεί τις προνοητικές ιδέες με ενέργεια και ενθουσιασμό.

5. Εστίαση στον πελάτη.

— κατανόηση ρητών και άρρητων αναγκών.
- η προσπάθεια και ο χρόνος που δαπανάται για την ικανοποίηση αυτών των αναγκών.
— ανταπόκριση σε επιθυμίες και παράπονα·
— δημιουργία και διατήρηση σχέσεων με πελάτες·
— προσανατολισμός προς τη μακροπρόθεσμη συνεργασία.

1 - Εισαγωγικό επίπεδο	Εκφράζει αρνητική στάση απέναντι στους πελάτες. Δεν μπορώ να το βρω αμοιβαία γλώσσαμε πελάτες. Διεξάγει διαπραγματεύσεις μαζί με έναν διευθυντή ή συνάδελφο. Περιορισμένη στη λήψη αποφάσεων σχετικά με τη συνεργασία με πελάτες.
2 — Επίπεδο ανάπτυξης	Συνέχεια με τον πελάτη (ακολουθεί αιτήματα, απαιτήσεις και παράπονα πελατών, αλλά δεν διευκρινίζει τις σιωπηρές ανάγκες, τα κρυφά προβλήματα ή τις ερωτήσεις του πελάτη). Διαπραγματεύεται ανεξάρτητα με τους πελάτες. Ενεργεί αυστηρά εντός των καθορισμένων ορίων ευθύνης. Συντονίζει όλες τις ενέργειες με τη διοίκηση. Διατηρεί τη βάση πελατών.
3 - Επίπεδο εμπειρίας	Πλήρως προσβάσιμο στον πελάτη (λειτουργεί σε ρητά και έμμεσα αιτήματα πελατών). Βέβαιος διαπραγματευτής. Ικανός να επηρεάσει την αντίθετη πλευρά. Διατηρεί και αναπτύσσει ενεργά μια βάση πελατών.
4- Επίπεδο μαεστρίας	Εφαρμόζει μια μακροπρόθεσμη προοπτική (λειτουργεί για τους μακροπρόθεσμους στόχους του πελάτη, αναζητά μακροπρόθεσμα οφέλη για αυτόν. Ικανός να διαπραγματευτεί με βασικά πρόσωπα, να συνάψει συμφωνίες. Ικανός να λύσει δημιουργικά σημαντικά, σύνθετα, μη τυπικά προβλήματα. Ικανός να εφαρμόσει σημαντικές βελτιώσεις στις μεθόδους και τις διαδικασίες πωλήσεων. Παρουσιάζει επιτακτικά και αιτιολογημένα επιχειρήματα. Εκφράζει πειστικά τη δική του άποψη. Προσαρμόζει και αναπτύσσει επιχειρήματα για να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Λειτουργεί με τις βαθιές ανάγκες του πελάτη: Γνωρίζει την επιχείρηση του πελάτη και/ή συλλέγει πληροφορίες σχετικά με το τι πραγματικά χρειάζεται ο πελάτης πέρα ​​από αυτό που είχε αρχικά διατυπωθεί. Επιλέγει από υπάρχοντα (ή ειδικά παραγγελθέντα) αγαθά και υπηρεσίες εκείνα που ανταποκρίνονται στις βαθιές ανάγκες του πελάτη.
5 - Επίπεδο εμπειρογνωμόνων	Λειτουργεί ως έμπιστος σύμβουλος του πελάτη. Δυνατότητα αλληλεπίδρασης με νέους πιθανούς πελάτες. Άριστη κατανόηση του δύσκολες καταστάσειςμε πελάτες. Στις διαπραγματεύσεις, προσπαθεί να επιτύχει ένα αμοιβαία επωφελές αποτέλεσμα. Εισάγει καινοτομίες σε μεθόδους αλληλεπίδρασης με πελάτες. Υλοποιεί στρατηγικές πρωτοβουλίες σε αυτή την αρμοδιότητα. Λαμβάνει μια μακροπρόθεσμη προοπτική: Λειτουργεί με μια μακροπρόθεσμη προοπτική κατά την επίλυση προβλημάτων πελατών. Μπορεί να παραιτηθεί από άμεσα οφέλη για μακροχρόνιες σχέσεις Επιδιώκει μακροπρόθεσμα οφέλη που ωφελούν επίσης τον πελάτη. Λειτουργεί ως έμπιστος προσωπικός σύμβουλος. περιλαμβάνεται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων από την πλευρά του πελάτη. Διαμορφώνει τη δική του γνώμη για τις ανάγκες, τα προβλήματα και τις ευκαιρίες του πελάτη. Ενεργεί βάσει αυτής της γνώμης (για παράδειγμα, συνιστά προσεγγίσεις που επιδεινώνονται από εκείνες που προτάθηκαν αρχικά από τον πελάτη).

6. Ομαδική εργασία.

Η ικανότητα να εργάζεστε για ένα κοινό αποτέλεσμα, δημιουργώντας ένα κοινό πεδίο ενημέρωσης, να φέρετε σε πέρας υπεύθυνα
τις ευθύνες τους, να σέβονται τα άλλα μέλη της ομάδας και τις συμφωνίες που έχουν συναφθεί μεταξύ τους.

1 – Πρώτο επίπεδο	Υπερασπίζεται άκαμπτα τις επιλογές του. Παθητική, συμμετέχει γενική εργασία. Ανοιχτά συγκρούεται με άλλους συμμετέχοντες ή τους σαμποτάρει.
2 – Τελευταία τεχνολογία	Συνεργάζεται με συναδέλφους όταν εφαρμόζει μόνο τις δικές του επιλογές. Αν προκύψουν διαφωνίες, είτε εμπλέκεται είτε σιωπά. Παρουσιάζοντας το αποτέλεσμα τονίζει ότι η ομάδα πήρε λάθος απόφαση, γιατί Δεν άκουσα τη γνώμη του.
3 – Επίπεδο εμπειρίας	Συνεργατικό σε σχέση με άλλους συμμετέχοντες - ακούει διαφορετική άποψη. Προτείνει τη χρήση των καλύτερων ιδεών, εξετάζει τα σχέδια του καθενός. Δίνει σε κάθε συμμετέχοντα την ευκαιρία να εκφραστεί – να συνεισφέρει. Εμπνέει τους συναδέλφους να συνεισφέρουν στην ομάδα. Παρατηρεί και αναγνωρίζει τις συνεισφορές άλλων στην ομάδα. Μοιράζεται εμπειρία και πληροφορίες με συναδέλφους.
4- Επιπεδο ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ	Λειτουργεί εύκολα σε μια ομάδα. Προβλέπει πιθανές διαφωνίες και λαμβάνει μέτρα για την αποφυγή τους. Σε περίπτωση διαφωνίας, αλληλεπιδρά με βάση τους στόχους και τους σκοπούς της εταιρείας. Αναλαμβάνει πρωτοβουλίες για τη βελτίωση της ομαδικής εργασίας. Εμπνέει όλα τα μέλη της ομάδας να συνεισφέρουν πολύτιμες στο έργο τους. Καθορίζει τι χρειάζονται τα μέλη της ομάδας υποστήριξης και παρέχει αυτή την υποστήριξη. Αντιδρά θετικά στις συνεισφορές των συναδέλφων στην ομάδα.
5 – Επίπεδο ειδικού	Χρησιμοποιεί τη γνώση των δυνατοτήτων, των ενδιαφερόντων και των ιδιοτήτων που πρέπει να αναπτυχθούν στα μέλη της ομάδας για να καθορίσει προσωπικούς στόχους στην ομαδική εργασία. Παρέχει τακτικά σχόλια στα μέλη της ομάδας. Διασφαλίζει ότι τα μέλη της ομάδας κατανοούν την προσωπική και συλλογική ευθύνη.

7. Κίνητρα και ανάπτυξη των εργαζομένων.

Θεωρητικές γνώσεις και πρακτικές δεξιότητες, που συνίστανται στην ικανότητα εκπαίδευσης των εργαζομένων σε νέες λειτουργικές ευθύνες και πρότυπα εταιρικής κουλτούρας χαρακτηριστικών της αντίστοιχης θέσης.

1 – Πρώτο επίπεδο	Δεν έχει την επιθυμία και την ικανότητα να εκπαιδεύει υφισταμένους και μέντορα. Δεν βλέπει κανένα νόημα σε αυτό. Δεν χρησιμοποιεί εργαλεία παρακίνησης εργαζομένων.
2 – Τελευταία τεχνολογία	Έχει την επιθυμία να καθοδηγήσει έναν υπάλληλο, αλλά δεν έχει θεωρητικές γνώσεις και πρακτικές δεξιότητες για το πώς να το εφαρμόσει αποτελεσματικά ή έχει καθημερινές ιδέεςως διαδικασία εκπαίδευσης εργαζομένων στην εργασία. Προσπαθεί να παρακινήσει τους εργαζόμενους.
3 – Επίπεδο εμπειρίας	Έχει επιθυμία και καλή θεωρητική γνώση του μηχανισμού καθοδήγησης, αλλά δεν έχει επαρκή πρακτική εμπειρία για την αποτελεσματική διεξαγωγή του. Ή, αντίθετα, έχει επαρκή πρακτική εμπειρία στην εισαγωγή εργαζομένου σε θέση/επάγγελμα/εταιρική κουλτούρα, αλλά δεν είναι δομημένη και δεν δικαιολογείται από το σύστημα θεωρητικής γνώσης του σύγχρονου συστήματος «διαχείρισης προσωπικού». Οικοδομεί προσωπική γνώση για τον οργανισμό, τους ανθρώπους και τις υπηρεσίες του. Αναζητά ευκαιρίες για να αναπτύξει τις δικές του δεξιότητες. Έχει θετική στάση απέναντι στην ανατροφοδότηση. Αναλύει τακτικά και βελτιώνει τα σχέδια προσωπικής ανάπτυξης. Παρακινεί με περιορισμένους τύπους κινήτρων.
4- Επιπεδο ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ	Αναθέτει καθήκοντα ή εκπαίδευση στους υπαλλήλους για να αναπτύξουν τις εργασιακές τους δεξιότητες. Όταν εντοπίζει ευκαιρίες ανάπτυξης, λαμβάνει υπόψη τις πραγματικές ανάγκες της επιχείρησης στο τμήμα του. Διαθέτει υψηλό επίπεδο θεωρητικών γνώσεων και πρακτικών δεξιοτήτων που καθορίζουν τη διαδικασία καθοδήγησης: αποτελεσματικά και εντός του καθορισμένου χρόνου, εκπαιδεύει τον εργαζόμενο σε λειτουργικές ευθύνες, πρότυπα εταιρικής κουλτούρας, υπάρχοντα επίσημα και άτυπα κανάλια επικοινωνίας. Συντονίζει και εφαρμόζει σχέδια δράσης για την ανάπτυξη προσωπικού σύμφωνα με το πρότυπο SMART. Επιδιώκει να καθιερώσει και να παρέχει θετικά σχόλια. Υποστηρίζει τους ανθρώπους στην επιθυμία τους να εφαρμόσουν την αποκτηθείσα γνώση στην πράξη. Αξιολογεί τακτικά την πρόοδο στην προσωπική ανάπτυξη. Ικανός να διαχειριστεί τα κίνητρα των εργαζομένων.
5 – Επίπεδο ειδικού	Οργανώνει ένα σύστημα μακροχρόνιας καθοδήγησης ή εκπαίδευσης, αναζητά ευκαιρίες για να επεκτείνει και να αναπτύξει τις ικανότητες άλλων εργαζομένων, παρέχει πρόσθετες εργασίες ή εκπαίδευση με στόχο την ανάπτυξη των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων άλλων. κατά τον εντοπισμό ευκαιριών ανάπτυξης, λαμβάνει υπόψη τις πραγματικότητες; επιχειρηματικές ανάγκες σε ολόκληρο τον οργανισμό και μακροπρόθεσμα Διασφαλίζει ότι τα σχέδια κατάρτισης και ανάπτυξης συμβάλλουν χρήσιμα στην επιχείρηση. Διασφαλίζει ότι οι διαδικασίες και οι διαδικασίες λειτουργιών εμπνέουν τη μάθηση μεταξύ του προσωπικού. Ζητά πόρους για την υποστήριξη της μάθησης σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Εφαρμόζει με επιτυχία υλικά και μη κίνητρα στους εργαζόμενους

8. Αναλυτική σκέψη.

Η ικανότητα ανάλυσης προβλημάτων και αναγνώρισης των συστατικών τους στοιχείων, εξαγωγής συστηματικών και λογικών συμπερασμάτων με βάση
σε σωστά επιλεγμένες πληροφορίες.

1 – Πρώτο επίπεδο	Χωρίζει τα προβλήματα σε έναν αριθμό απλούστερων εργασιών ή ενεργειών χωρίς να ορίζει μια σειρά σπουδαιότητας. Δημιουργεί μια λίστα εργασιών χωρίς να ορίζει συγκεκριμένη σειρά ή βαθμό προτεραιότητας. Προσδιορίζει μόνο τους πιο προφανείς παράγοντες που χαρακτηρίζουν το εξωτερικό περιβάλλον. Δεν λαμβάνει υπόψη πώς οι αποφάσεις ή οι πράξεις του θα επηρεάσουν τη δουλειά του. Λειτουργεί με μεμονωμένα γεγονότα, δεν τα συνδέει μεταξύ τους. Δεν παρατηρεί τη διασύνδεση των φαινομένων.
2 – Τελευταία τεχνολογία	Καθιερώνει μια σχέση αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ δύο όψεων μιας κατάστασης. Μπορεί να χωρίσει αυτά τα στοιχεία σε δύο κατηγορίες: υπέρ και κατά. Προσδιορίζει τόσο προφανείς όσο και λιγότερο προφανείς παράγοντες που περιγράφουν το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Ωστόσο, δεν λαμβάνει υπόψη όλες τις σημαντικές πληροφορίες. Δεν λαμβάνει υπόψη το έργο των ανταγωνιστών. Έχει περιορισμένη άποψη για τον αντίκτυπο των αποφάσεων και των ενεργειών του στις δραστηριότητες της εταιρείας (μεταβιβάζει την ευθύνη σε εξωτερικές συνθήκες (ελπίδα για το τέλος μιας δύσκολης οικονομικής κατάστασης, αδυναμία να αλλάξει οτιδήποτε στις υπάρχουσες συνθήκες). Κατά την ανάλυση της κατάστασης, προσδιορίζει και συγκρίνει ομοιογενείς πληροφορίες.
3 – Επίπεδο εμπειρίας	Κατά την ανάλυση, λαμβάνει υπόψη ολόκληρο το σύνολο των εξωτερικών παραγόντων που μπορούν να καθορίσουν το μέλλον του οργανισμού. Γνωρίζει τον τομέα ευθύνης κάθε εργαζόμενου και τη συμβολή του στην επίτευξη των στόχων. Δεν μεταθέτει την ευθύνη για τη μείωση του όγκου σε εξωτερικές συνθήκες - κρίση κ.λπ. Προβλέπει τον αντίκτυπο των πράξεών του στο έργο του κλάδου (εκπαίδευση εργαζομένων, μη υλικά κίνητρα, ανάπτυξη πελατών). Αναλύοντας την κατάσταση, συγκρίνει διάφορες πληροφορίες, προσδιορίζει όλες τις σημαντικές σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος, συνδέοντας τα γεγονότα σε ένα ενιαίο σύστημα.
4- Επιπεδο ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ	Υπογραμμίζει πολλαπλές σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος. βλέπει πολλές πιθανές αιτίες ενός φαινομένου, αρκετές συνέπειες μιας ενέργειας. Αναλύει τις σχέσεις μεταξύ των συνιστωσών του προβλήματος, είναι σε θέση να προβλέψει τα εμπόδια, υπολογίζοντας σε αρκετές κινήσεις μπροστά. Σε συνθήκες έλλειψης πληροφοριών, προσδιορίζει τους συνδέσμους που λείπουν στην πλήρη εικόνα. Προβλέπει αλλαγές στους στόχους και τη λειτουργικότητα άλλων τμημάτων και χτίζει τη δουλειά του έχοντας αυτό κατά νου. Έτοιμος να ενσωματωθεί σε αλλαγές στρατηγικής και να δράσει σε συνθήκες περιορισμένων πόρων. Δομώνει και συστηματοποιεί αποτελεσματικά μεγάλους όγκους ετερογενών πληροφοριών. Εξάγει σωστά συμπεράσματα με βάση ελλιπή ή/και αντιφατικά δεδομένα.
5 – Επίπεδο ειδικού	Υπογραμμίζει πολλαπλές σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος. βλέπει πολλές πιθανές αιτίες ενός φαινομένου, αρκετές συνέπειες μιας ενέργειας. Αναλύει τις σχέσεις μεταξύ των συνιστωσών του προβλήματος, είναι σε θέση να προβλέψει τα εμπόδια, υπολογίζοντας σε αρκετές κινήσεις μπροστά. Καταρτίζει ολοκληρωμένα σχέδια και διεξάγει ολοκληρωμένη ανάλυση. Χρησιμοποιεί μια ποικιλία αναλυτικών μεθόδων για να εντοπίσει πιθανές λύσεις, οι οποίες στη συνέχεια συγκρίνονται με βάση την αξία τους. Αξιολογήστε τους κινδύνους κάθε απόφασης.

9. Επικοινωνιακές δεξιότητες.

1 – Πρώτο επίπεδο	Επικοινωνεί ελάχιστα και σε χαμηλό επαγγελματικό επίπεδο με τους πελάτες Επιδεικνύει κακές δεξιότητες παρουσίασης Δεν μπορεί να επηρεάσει τον πελάτη.
2 – Επίπεδο ανάπτυξης	Αναπτύσσει ένα επαγγελματικό επίπεδο επικοινωνίας με τους πελάτες. Επιδεικνύει ανάπτυξη δεξιοτήτων παρουσίασης. Προσπαθεί να επηρεάσει τον πελάτη.
3 – Επίπεδο εμπειρίας	Επικοινωνεί με τους πελάτες με επαγγελματικό τρόπο. Διαθέτει δεξιότητες παρουσίασης. Διαθέτει διαπραγματευτικές ικανότητες.
4- Επιπεδο ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ	Διατυπώνει σωστά και μεταφέρει πληροφορίες. Υπερασπίζεται τα συμφέροντα της εταιρείας Ξέρει πώς να παρουσιάζει την εταιρεία, το προϊόν και τον εαυτό του. Επιδεικνύει δεξιότητες επιρροής και πειθούς στις διαπραγματεύσεις.
5 – Επίπεδο ειδικού	Διατυπώνει τις σκέψεις καθαρά και ξεκάθαρα. Διαπραγματεύεται επιδέξια με τον πελάτη και υποστηρίζει την άποψή του. Σε αμφιλεγόμενες καταστάσεις, αναζητά αμοιβαία επωφελείς λύσεις. Επηρεάζει το αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων. Ικανός να εργάζεται με αποτυχίες. Ικανός να δημιουργεί νέα κανάλια επικοινωνίας και να μεταφέρει αποτελεσματικά πληροφορίες. Ανθεκτικό στη συναισθηματική πίεση.

10. Πιστότητα.

Η ικανότητα και η προθυμία ενός εργαζομένου να ευθυγραμμίσει τη συμπεριφορά του σύμφωνα με τις ανάγκες, τις προτεραιότητες και τις αξίες της εταιρείας.

1 – Πρώτο επίπεδο	Αγνοεί ή αρνείται επίμονα να αποδεχθεί τους κανόνες της εταιρείας. Καταβάλλει ελάχιστη προσπάθεια για να ανταποκριθεί στα πρότυπα της εταιρείας ή κάνει το ελάχιστο για να διατηρήσει μια θέση εργασίας. Απαιτεί συνεχή επίβλεψη.
2 — Επίπεδο ανάπτυξης	Καταβάλλει προσπάθειες για συμμόρφωση με κανόνες και κανονισμούς. Ντύνεται κατάλληλα και σέβεται τα εταιρικά πρότυπα. Μοντελοποιεί τους κανόνες συμπεριφοράς στην εταιρεία.
3 - Επίπεδο εμπειρίας	Κατανοεί και υποστηρίζει ενεργά την αποστολή και τους στόχους της εταιρείας. Ευθυγραμμίζει τις ενέργειες και τις προτεραιότητές του σύμφωνα με τις ανάγκες της εταιρείας. Αναγνωρίζει την ανάγκη συνεργασίας για την επίτευξη μεγαλύτερων εταιρικών στόχων.
4- Επίπεδο μαεστρίας	Κάνει προσωπικές ή επαγγελματικές θυσίες. Βάζει τις ανάγκες της εταιρείας πάνω από τις δικές του. Κάνει προσωπικές θυσίες που σχετίζονται με την επαγγελματική ταυτότητα και προτιμήσεις, καθώς και οικογενειακά θέματα, για να καλύψει τις ανάγκες της εταιρείας.
5 - Επίπεδο εμπειρογνωμόνων	Κοινοποιεί την αποστολή και τους στόχους της εταιρείας στους υφισταμένους. Διαμορφώνει μια εταιρική κουλτούρα που επικεντρώνεται στην πίστη, την ανάπτυξη και την επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

Αποτελέσματα κατάταξης και προσδιορισμός βαρύτητας αρμοδιοτήτων για τη θέση του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων.

Συγκρίνουμε τις ικανότητες σε ζευγάρια και προσδιορίζουμε τη σχέση μεταξύ του επιπέδου ανάπτυξης ικανοτήτων και της ικανότητας που συγκρίνεται.

0 βαθμοί – το επίπεδο ικανότητας δεν επηρεάζει το επίπεδο της συγκρίσιμης ικανότητας.

1 βαθμός – μέτρια εξάρτηση και επιρροή στην επιτυχία.

2 βαθμοί – η ικανότητα επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη σοβαρότητα της συγκρίσιμης ικανότητας.

Τα οφέλη από τη δημιουργία και την εφαρμογή ενός μοντέλου ικανότητας για τον οργανισμό και τον εργαζόμενο:

Για έναν υπάλληλο:

— κατανόηση των απαιτήσεων για τις ικανότητές σας·

— ένταξη στην εφεδρεία προσωπικού.

— κίνητρο για ανάπτυξη και επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

Για την οργάνωση:

— αξιολόγηση εργαζομένων·

— απαιτήσεις για την επιλογή και την εναλλαγή του προσωπικού·

— σχεδιασμός ανάπτυξης προσωπικού·

— σχηματισμός εφεδρείας προσωπικού·

— τα κίνητρα του προσωπικού·

— δημιουργία μοντέλου KPI.

διευθυντής, σύμβουλος-εκπαιδευτής

LLP "BKT" (Συμβουλές Επιχειρήσεων-Κατάρτιση),

Πόλη Αλμάτι

Μια σωστή πρόβλεψη των τάσεων της αγοράς σάς επιτρέπει να αναπτύξετε στρατηγικές, να προβλέψετε πιθανά εμπόδια στην επιτυχία και να βρείτε γρήγορα τρόπους για να τα ξεπεράσετε. Είναι πολύ σημαντικό να μπορείς να κινητοποιείς όλους τους πόρους σε περιπτώσεις δυσκολιών και αποτυχιών, να θέτεις ξεκάθαρα προτεραιότητες, να αναλύεις διάφορες εναλλακτικές λύσεις και να βρίσκεις βέλτιστες λύσεις. Η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα καθορίζεται πρωτίστως από τη διαχειριστική ικανότητα των διευθυντών.

Η διοικητική (εργασιακή) ικανότητα είναι ένα σύνολο γνώσεων, πρακτικής εμπειρίας, δεξιοτήτων και προσωπικών ιδιοτήτων ενός διευθυντή, που του επιτρέπει να επιλύει αποτελεσματικά ορισμένα προβλήματα για να επιτύχει ορισμένα αποτελέσματα.

Η εξειδικευμένη διαχείριση πραγματοποιείται με βάση τις γνώσεις που αποκτήθηκαν μέσω της κατάρτισης και της πρακτικής εμπειρίας.Η βάση της διοίκησης είναι η γνώση, η χρήσιμη εμπειρία άλλων εταιρειών, η εμπειρία του μάνατζερ, τα αποδεδειγμένα εργαλεία και οι δεξιότητες στη χρήση τους.. Η πρακτική γνώση στη διαχείριση είναι πιο πολύτιμη από τη θεωρητική γνώση. Η χρήσιμη εμπειρία μελετάται προσεκτικά και μεταβιβάζεται, και ένα καλά σχεδιασμένο εργαλείο για την επίλυση προβλημάτων αποφέρει πολύ περισσότερα οφέλη από τις επιστημονικές θεωρίες.

Με βάση την κατανόησή μας για την ουσία της διαχείρισης, μπορούμε να πούμε ότι οι πιο περιζήτητες διοικητικές ικανότητες ενός κορυφαίου μάνατζερ είναι:

1. Στρατηγική σκέψη (συστηματική, προγραμματισμένη, ικανότητα πρόβλεψης της «εικόνας» - το αποτέλεσμα).

2. Γνώση βασικών αρχών μάρκετινγκ για τη διαχείριση της θέσης της εταιρείας στην αγορά.

3. Ικανότητα διαχείρισης χρηματοοικονομικών ροών, συμπ. χρήση μηχανισμών για επενδύσεις σε νέα έργα.

4. Γνώση παραγωγικών και επιχειρησιακών δραστηριοτήτων (αγορές, logistics, αποθήκευση).

5. Κατανόηση των νόμων της αγοράς, ικανότητα οργάνωσης διαδικασιών μάρκετινγκ και πωλήσεων.

6. Ικανότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων ή υπηρεσιών.

7. Κατανόηση των τεχνολογιών πληροφοριών και προσεγγίσεων για την αυτοματοποίηση διαδικασιών.

8. Διενέργεια διοίκησης επιχειρήσεων.

9. Γνώση της σχετικής νομοθεσίας που ρυθμίζει τις επιχειρήσεις.

10. Δεξιότητες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού

11. Διασφάλιση ασφάλειας - εμπορικής, πληροφοριακής, οικονομικής, προσωπικού.

12. Διατήρηση δημοσίων σχέσεων (οικοδόμηση της φήμης και της εικόνας της εταιρείας στην κοινωνία, στην επιχειρηματική κοινότητα ή στην αγορά - επιλογή σας).

Ταυτόχρονα, οποιοσδήποτε διαχειριστής εκτελεί έναν ορισμένο αριθμό διοικητικών λειτουργιών, όπως:

συλλογή και ανάλυση πληροφοριών·

• λαμβάνοντας αποφάσεις;
• σχεδίαση;
• οργάνωση;
• συντονισμός;
• έλεγχος;
• κίνητρο;
• διαβιβάσεις.

Ένας καλός διευθυντής πρέπει να είναι οργανωτής, σύντροφος, μέντορας, ειδικός στον καθορισμό καθηκόντων, ηγέτης και άτομο που ξέρει πώς να ακούει τους άλλους. Πρέπει να κατανοεί καλά τις δυνατότητες των άμεσων υφισταμένων του, τις ικανότητές τους να εκτελούν τη συγκεκριμένη εργασία που τους έχει ανατεθεί.Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει τις αρχές της αλληλεπίδρασης μεταξύ των επικεφαλής τμημάτων και των εργαζομένων εντός της εταιρείας, να αναπτύξει ομαδική εργασία προκειμένου να διατηρήσει την ενότητα και τη σωστή λειτουργία της εταιρείας. Είναι αδύνατο να συνδυαστεί σε ένα άτομο η ποικιλία των δεξιοτήτων και των ιδιοτήτων ενός κορυφαίου μάνατζερ που αναφέρονται παραπάνω, αλλά είναι δυνατό να καθοριστεί με σαφήνεια ο κατάλογος των απαιτήσεων για μια συγκεκριμένη διευθυντική θέση, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες του κλάδου, τα χαρακτηριστικά του το σύστημα διαχείρισης και την εταιρική κουλτούρα μιας συγκεκριμένης εταιρείας και τους αναπτυξιακούς της στόχους.

Η μέθοδος της ικανότητας γίνεται ολοένα και πιο δημοφιλής στις δυναμικά αναπτυσσόμενες εταιρείες, καθώς περιλαμβάνει τη χρήση μιας μόνο γλώσσας στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Αυτός είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος περιγραφής μιας εργασίας, επειδή οι περισσότερες εργασίες μπορούν να περιγραφούν χρησιμοποιώντας 10 έως 12 μεμονωμένες ικανότητες. Για παράδειγμα, η διεθνής κατασκευαστική εταιρεία Tarmak χρησιμοποιεί 10 ικανότητες και το μοντέλο διαχείρισης της εταιρείας Xerox περιλαμβάνει 32 ικανότητες.

Κατά μία έννοια, ο αριθμός των ικανοτήτων που χρησιμοποιούνται σε ένα συγκεκριμένο μοντέλο δεν έχει σημασία, εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά του κλάδου, τις ιδιαιτερότητες της εταιρείας, το σύστημα διαχείρισης, την εταιρική κουλτούρα κ.λπ.Ο αριθμός των ικανοτήτων θα πρέπει να είναι κατάλληλος για τη διεξαγωγή διοικητικών εργασιών και για την αξιολόγηση της απόδοσης ενός διευθυντή.

Στην εγχώρια πρακτική, χρησιμοποιούνται δύο κύριες ομάδες ικανοτήτων που απαιτούνται από έναν διευθυντή:

1. ΜΕειδικές αρμοδιότητες– εκείνες τις δεξιότητες και ικανότητες που σχετίζονται με τον τομέα της επαγγελματικής δραστηριότητας. Για παράδειγμα, ο CFO πρέπει να είναι σε θέση να αναλύει έναν ισολογισμό και ο επικεφαλής μιας ομάδας προγραμματισμού πρέπει να είναι ικανός στις πιο σημαντικές γλώσσες προγραμματισμού.

2. σιβασικές ικανότητες– μια ομάδα ικανοτήτων που βασίζεται στις διανοητικές, επικοινωνιακές, συναισθηματικές και βουλητικές ιδιότητες ενός ατόμου.

Κατά τον καθορισμό των βασικών ικανοτήτων, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι γενικές ιδιαιτερότητες της διευθυντικής εργασίας, που είναι ότι:

• Η δουλειά του μάνατζερ δεν έχει ξεκάθαρο τέλος στο χρόνο. Είναι πάντα απασχολημένος, αφού ο οργανισμός δραστηριοποιείται καθημερινά στην αγορά και επηρεάζεται συνεχώς από αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, όπου υπάρχουν κίνδυνοι και ευκαιρίες που πρέπει να προβλεφθούν για να ληφθούν σωστές και έγκαιρες αποφάσεις διαχείρισης.
• το έργο ενός διευθυντή αποτελεί τη βάση της διαδικασίας διαχείρισης σε κάθε οργανισμό και βασίζεται στη γνώση, την εμπειρία και την αντίληψή του για το νέο (εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών, νέες τεχνικές και μέθοδοι στην εργασία).
• το στυλ διαχείρισης του διευθυντή διαμορφώνει την εταιρική κουλτούρα του οργανισμού και επηρεάζει ριζικά την εικόνα και την επιχειρηματική του φήμη.
• Ένα σημαντικό μέρος της διευθυντικής εργασίας είναι η αναλογία του χρόνου που αφιερώνουν οι διευθυντές σύμφωνα με τα επίπεδα και τις λειτουργίες της διοίκησης. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο, τόσο περισσότερος χρόνος διατίθεται υπέρ των αντιπροσωπευτικών επικοινωνιών: επαγγελματικές συναντήσεις, διαπραγματεύσεις και συναντήσεις. Όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο διαχείρισης, τόσο περισσότερο χρόνο αφιερώνει ο διευθυντής μεταξύ των υφισταμένων στο πλαίσιο της λήψης επιχειρησιακών αποφάσεων σε ένα συγκεκριμένο τμήμα για ένα συγκεκριμένο θέμα.

Το μοντέλο ικανότητας περιγράφει τη θέση ενός διευθυντή σε τρεις διαστάσεις:

• όραμα (όραμα) – η ικανότητα σκέψης σε στρατηγικό και τακτικό επίπεδο, η ικανότητα πρόβλεψης του μέλλοντος και πρόβλεψης της εμφάνισης προβλημάτων.
• δράση (δράση) - η ικανότητα δυναμικής και προοδευτικής μετάβασης προς την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος (για παράδειγμα, σαφής σχεδιασμός ενεργειών, επιμονή στην επιδίωξη ενός στόχου).
• ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ (αλληλεπίδραση) - η ικανότητα οικοδόμησης σχέσεων με άλλους που βοηθούν στην επίτευξη των καλύτερων αποτελεσμάτων στην εργασία (για παράδειγμα, ικανότητα παρακίνησης υφισταμένων, ικανότητα εργασίας σε ομάδα).

Το 2007, η εταιρεία «Anthropos-consulting» δημοσίευσε ένα λεξικό-βιβλίο αναφοράς «Manager’s Competencies» (συγγραφέας V.E. Subbotin), το οποίο παρουσιάζει την πληρέστερη λίστα ικανοτήτων για διαφορετικές ομάδες εργασίας. Σύμφωνα με ειδικούς στην ανάπτυξη ικανοτήτων, οι δραστηριότητες ενός διευθυντή μπορούν να χωριστούν σε διάφορους τομείς αρμοδιοτήτων:

• Ειδικές επαγγελματικές ικανότητες – ικανότητες που είναι απαραίτητες για έναν διευθυντή για την επίλυση ζητημάτων που αποτελούν το περιεχόμενο των διαδικασιών και των λειτουργιών για τις οποίες είναι υπεύθυνος. Οι ειδικές ικανότητες αντικατοπτρίζουν το επίπεδο επάρκειας σε θέματα που σχετίζονται με τη λειτουργία του εξοπλισμού, τις διαδικασίες και τις τεχνολογίες της παραγωγικής διαδικασίας. Ουσιαστικά, είναι γνώσεις και δεξιότητες που σχετίζονται με μια συγκεκριμένη θεματική περιοχή: για παράδειγμα, οικονομικά και λογιστική, πληροφορική, μηχανική, χημεία, κατασκευές κ.λπ.
• Επιχειρηματικές ικανότητες - Αυτές είναι γενικές ικανότητες και είναι απαραίτητες για τους διευθυντές σε οποιονδήποτε τομέα δραστηριότητας. Αυτές οι ικανότητες αποτελούν το κύριο περιεχόμενο των προγραμμάτων MBA και περιλαμβάνουν συστημική ανάλυση της κατάστασης, λήψη στρατηγικών αποφάσεων, προσέλκυση εξωτερικών και εσωτερικών πόρων της εταιρείας για την επίλυση επιχειρηματικών προβλημάτων, προϋπολογισμό, πρόβλεψη εσόδων και εξόδων, μείωση του εταιρικού κόστους, αναφορά κ.λπ.
• Ικανότητες Διαχείρισης Γνώσης αντικατοπτρίζουν την ικανότητα του διευθυντή να εργάζεται με πληροφορίες, να διαχειρίζεται τις ροές πληροφοριών, τις διαδικασίες μάθησης και ανάπτυξης στον οργανισμό. Οι ικανότητες διαχείρισης γνώσης περιλαμβάνουν δεξιότητες όπως αναζήτηση πληροφοριών, εννοιολογική, αναλυτική σκέψη, επίλυση προβλημάτων, κατανόηση της ουσίας των διαδικασιών οργανωτικής ανάπτυξης και διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι αποκτούν νέες γνώσεις και δεξιότητες.
• Ηγετικές ικανότητες σχετίζονται με τον τομέα της ηγεσίας και της διαχείρισης ανθρώπων. Αντικατοπτρίζουν την ικανότητα του διευθυντή να διαχειρίζεται τη δική του δύναμη, να κατευθύνει τις δραστηριότητες των υφισταμένων προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, να παρέχει υποστήριξη στους υφισταμένους, να δείχνει ενδιαφέρον για αυτούς και να τους ενδυναμώνει. Επιπλέον, οι ηγετικές ικανότητες προϋποθέτουν ότι ο ηγέτης έχει την ικανότητα να δημιουργεί στους υφισταμένους μια κατάσταση εστίασης σε μια κοινή εργασία, την ικανότητα να συνεργάζεται με μια διαφορετική ομάδα, να υποστηρίζει τη δημιουργική δραστηριότητα των υφισταμένων και να δημιουργεί μια αίσθηση κοινότητας στον οργανισμό.
• Κοινωνικές ή διαπροσωπικές ικανότητες αναφέρονται στην ικανότητα ενός μάνατζερ να χτίζει και να διατηρεί βέλτιστες σχέσεις με τους ανθρώπους (κοινό, μετόχους και άλλους ενδιαφερόμενους). Η παρουσία αυτής της ικανότητας απαιτεί την ανάπτυξη ορισμένων κοινωνικών δεξιοτήτων, όπως η κατανόηση άλλων ανθρώπων και της συμπεριφοράς τους, οι δεξιότητες επικοινωνίας και η αλληλεπίδραση με άλλους, η δημιουργία σωστού κινήτρου στους ανθρώπους, καθώς και η ικανότητα πρόληψης και επίλυσης συγκρούσεων. Στην ιδανική περίπτωση, ένας κοινωνικά ικανός διευθυντής είναι σε θέση να μπει στη θέση ενός άλλου ατόμου, να αξιολογήσει σωστά τις προσδοκίες του και να οικοδομήσει τη συμπεριφορά του λαμβάνοντας υπόψη αυτές τις προσδοκίες. Αυτή είναι η ικανότητα να συμπεριφέρεσαι σωστά κοινωνικά.
• Ενδοπροσωπικές ικανότητες . Βασίζονται στην αυτοπεποίθηση, την τάση να επηρεάζει κανείς το περιβάλλον του, την επιθυμία βελτίωσης και ριζικής αλλαγής της υπάρχουσας κατάστασης, την εστίαση στα αποτελέσματα και την αυτο-ανάπτυξη, την ικανότητα δράσης σε συνθήκες αβεβαιότητας, την ανεπτυγμένη αυτογνωσία και αυτογνωσία. δεξιότητες ελέγχου.

Είναι προφανές ότι για διαφορετικές ηγετικές θέσεις καθένας από τους αναφερόμενους τομείς ικανότητας έχει σχετικά διαφορετική σημασία. Για παράδειγμα, για Διευθυντής Εμπορικού Τμήματοςαπαιτούνται διαπροσωπικές ικανότητες· για τον διευθυντή παραγωγής, ο τομέας των τεχνικών ικανοτήτων μπορεί να έρθει στο προσκήνιο. για τον CEO - ηγετικές ικανότητες. Η σχετική σημασία των επιμέρους ικανοτήτων και των ομάδων τους, φυσικά, δεν καθορίζεται αυτόματα από τον τίτλο εργασίας. Όλα εξαρτώνται από τα χαρακτηριστικά της εταιρείας και το περιεχόμενο των εργασιακών ευθυνών.

Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για την περιγραφή των ικανοτήτων. Ας χρησιμοποιήσουμε ένα παράδειγμα για να δείξουμε τη χρήση διαφορετικών προσεγγίσεων για τη σύνταξη της ικανότητας «Προγραμματισμός». Το Λεξικό Διευθυντικών Ικανοτήτων αναφέρει ότιπρογραμματισμός -αυτή είναι η ικανότητα ανάπτυξης ενός αποτελεσματικού προγράμματος των δικών του δραστηριοτήτωνβγάζω .

Προτείνονται οι ακόλουθοι τύποι αξιολόγησης αυτής της ποιότητας σε έναν διευθυντή:

1. Η ικανότητα να οργανώνει και να προγραμματίζει τη δουλειά του με τέτοιο τρόπο ώστε να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τον χρόνο εργασίας, να αποφεύγει την περιττή προσπάθεια και να τηρεί προθεσμίες.

2. Ακριβής εκτίμηση του χρόνου που θα χρειαστεί για να ολοκληρωθείμια ή την άλλη εργασία.

3. Περιοδική παρακολούθηση του ρυθμού προόδου των εργασιών, μεπρέπει να το προσαρμόσετε ώστε να τηρηθεί η προθεσμία.

4. Η ικανότητα να αφιερώνεις χρόνο στην ανάλυση ενός συγκεκριμένου ζητήματος, αλλά να θυμάσαι πάντα ότι η εργασία πρέπει να ολοκληρωθεί στην ώρα της.

5. Προετοιμασία για επαγγελματικές συναντήσεις, προκαταρκτική εξοικείωση με τις απαραίτητες πληροφορίες.

6. Αποτελεσματική χρήση εργαλείων ελέγχου χρόνου (χρονομετρητές, ημερολόγια, εβδομαδιαία προγραμματιστές).

7. Αλληλουχία εκτέλεσης επιμέρους εργασιών ανάλογα με τον επείγοντα χαρακτήρα και τη σημασία τους.

8. Προγραμματισμός εργασιών λαμβάνοντας υπόψη τα σχέδια των συνεργατών σας, εάν η εργασία απαιτεί αλληλεπίδραση.

Ο business coach Z. Dmitrieva στο βιβλίο της «Managing Employees and the Company» τονίζει ότι Οι ικανότητες ενός σύγχρονου ηγέτη μπορούν να αποτελούνται από πέντε στοιχεία:

1. Τυπικές απαιτήσεις (εκπαίδευση, κατάσταση υγείας, νομικοί λόγοι κ.λπ.).

2. Η γνώση (κατοχή γενικών και ειδικών γνώσεων σε ειδικό τομέα, επιχειρήσεων και οικονομίας, διοίκησης, γνώσης συγκεκριμένης αγοράς, εταιρικών κανονισμών κ.λπ.).

3. Δεξιότητες (η ικανότητα εκτέλεσης ενεργειών, λήψης αποφάσεων απαραίτητων για αποτελεσματική εκτέλεσηευθύνες).

4. Ρυθμίσεις (κοσμοθεωρία, στάσεις και στάσεις που συμβάλλουν στη σωστή εκτέλεση των καθηκόντων, για παράδειγμα, η στάση «ο πελάτης έχει πάντα δίκιο»).

5. Επιχειρηματικές και προσωπικές ιδιότητες (ψυχολογικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας και χαρακτήρα που συμβάλλουν στην εκτέλεση διευθυντικών λειτουργιών).

Σε αυτήν την περίπτωση, το μοντέλο ικανότητας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

Ικανότητα "Σχεδιασμός"

1. Τυπικές απαιτήσεις: εκπαίδευση, ψυχική υγεία, εμπειρία σε αποτελεσματική επιχειρηματική δομή, επίσημες απαιτήσεις καταλληλότητας για τη θέση κ.λπ.

2. Γνώσεις: κατοχή μεθόδων στρατηγικού, τακτικού και επενδυτικού σχεδιασμού, γνώση του μαθήματος «Διαχείριση Έργων», ανάλυση κόστους, εκτίμηση κινδύνου, σχεδιασμός σεναρίων κ.λπ., βασικές τεχνικές διαχείρισης χρόνου. Γνώση των περιορισμών και της σπανιότητας των πόρων, συμπεριλαμβανομένης της επιχείρησης που διευθύνεται. Γνώση επιχειρηματικών διαδικασιών παρόμοιων με ένα πρόγραμμα MBA.

3. Δεξιότητες και ικανότητες: δεξιότητες κατάρτισης στρατηγικών, τακτικών, επενδυτικών σχεδίων, διαχείριση κινδύνων, αυτοοργάνωση, διαχείριση χρόνου. Καλή ικανότητα χρήσης εργαλείων σχεδιασμού στην πράξη (μέθοδοι ανάλυσης επιχειρησιακών πόρων, ανάλυση SWOT, σχεδιασμός σεναρίων κ.λπ.). Ικανότητες επίλυσης στρατηγικών και τακτικών προβλημάτων. Δεξιότητες εργασίας με πληροφορίες. Ικανότητα εντοπισμού και διαμόρφωσης επιχειρηματικών στόχων και ιεράρχησης προτεραιοτήτων. Δεξιότητες στη χρήση εφαρμοζόμενων προγραμμάτων Η/Υ.

4. Στάσεις: κατανόηση της ανάγκης για στρατηγικό σχεδιασμό στην επιχείρηση, προθυμία να ακολουθηθούν τα προηγούμενα σχέδια και στόχοι, επιθυμία για ανάπτυξη της εταιρείας.

5. Ιδιότητες: συστηματική σκέψη, αναλυτικές ικανότητες, δημιουργικότητα, προσοχή, αντικειμενικότητα σκέψης, συνέπεια.

Παρά τη διαφορά στις προσεγγίσεις και τον διαφορετικό αριθμό συστατικών τμημάτων ικανότητας, υπάρχουν ενιαίες απαιτήσεις για την ικανότητα, οι οποίες θα πρέπει να είναι:

• Εξαντλητικός. Ο κατάλογος των ικανοτήτων θα πρέπει να καλύπτει πλήρως όλες τις σημαντικές εργασιακές δραστηριότητες.
• Διακεκριμένος. Μια συγκεκριμένη ικανότητα πρέπει να σχετίζεται με μια συγκεκριμένη δραστηριότητα που μπορεί σαφώς να διαχωριστεί από άλλες δραστηριότητες. Εάν οι ικανότητες αλληλεπικαλύπτονται, θα είναι δύσκολο να αξιολογηθεί με ακρίβεια η απόδοση.
• Εστιασμένος. Κάθε ικανότητα θα πρέπει να ορίζεται σαφώς και δεν θα πρέπει να γίνεται προσπάθεια να καλυφθούν πάρα πολλά. Για παράδειγμα, η «τεχνική ικανότητα» πρέπει να είναι πολύ συγκεκριμένη.
• Διαθέσιμος. Κάθε ικανότητα πρέπει να διατυπώνεται με προσιτό τρόπο και να ερμηνεύεται με τον ίδιο τρόπο από όλους τους διευθυντές, ώστε να μπορεί να χρησιμοποιηθεί καθολικά.
• Σύμφωνος. Οι ικανότητες πρέπει να ενισχύουν την οργανωτική κουλτούρα και να ενισχύουν τους μακροπρόθεσμους στόχους. Εάν οι ικανότητες φαίνονται πολύ αφηρημένες, δεν θα είναι χρήσιμες και δεν θα γίνουν αποδεκτές από τους διευθυντές.
• Μοντέρνο. Το σύστημα ικανοτήτων πρέπει να ενημερωθεί και πρέπει να αντικατοπτρίζει τις παρούσες και τις μελλοντικές (προβλέψιμες) ανάγκες του οργανισμού.

Η επιτυχημένη διαχείριση αποτελείται από τους ακόλουθους τύπους εκπαίδευσης:ησκληρές δεξιότητες και μαλακές δεξιότητες.

Ο σχηματισμός ενός κορυφαίου μάνατζερ ως ειδικού διαχείρισης ξεκινά με την απόκτηση δεξιοτήτων, οι οποίες χωρίζονται σε δύο ομάδες: σκληρές δεξιότητες και μαλακές δεξιότητες (κατ' αναλογία με το υλικό και το λογισμικό στους υπολογιστές).Σκληρές δεξιότητες – αυτό είναι το «hardware», εκείνες οι δεξιότητες που είναι απαραίτητες για να εκτελέσετε τη δουλειά σας σε υψηλό επαγγελματικό επίπεδο. Αυτή είναι θεμελιώδης γνώση σχετικά με τους μηχανισμούς λειτουργίας της επιχείρησης, την κατανόηση του οργανισμού ως αναπόσπαστο σύστημα, τα οικονομικά, το μάρκετινγκ, τα οικονομικά, καθώς και τις παραγωγικές (επαγγελματικές) δεξιότητες που χρησιμοποιούνται στην άμεση εργασία. Για μεγάλο χρονικό διάστημα, πιστευόταν ότι η απόδοση της εργασίας εξαρτιόταν από το επίπεδο ανάπτυξης αυτών των συγκεκριμένων δεξιοτήτων. Σημαντικό ρόλο σε αυτό παίζει το ακαδημαϊκό δίπλωμα, το επίπεδο νοημοσύνης και ο αριθμός των πιστοποιητικών ολοκλήρωσης εξειδικευμένων μαθημάτων.

Πολλοί διευθυντές εστιάζουν την προσοχή τους στην ανάπτυξη σκληρών δεξιοτήτων: τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εγχώριοι διευθυντές στερούνται πραγματικά υψηλής ποιότητας γνώσεις διαχείρισης και μάρκετινγκ, τις οποίες κατέστη δυνατό να αποκτήσουμε στη χώρα μας πρόσφατα.Οι σκληρές δεξιότητες μπορούν να αναπτυχθούν λαμβάνοντας πρόσθετη ακαδημαϊκή εκπαίδευση, σε προγράμματα MBA και παρακολουθώντας διάφορα σεμινάρια. Εκπαίδευση σκληρών δεξιοτήτωνεπιτρέπει, σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, να αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις για έναν διευθυντή σχετικά με τη διαχείριση επιχειρηματικής ανάπτυξης, τον στρατηγικό σχεδιασμό, τις επιχειρησιακές δραστηριότητες, τη μοντελοποίηση μετασχηματισμού και την οργανωτική δομή. Τέτοια προγράμματα περιλαμβάνουν πολλές συζητήσεις και διαδραστικά σεμινάρια που επιτρέπουν στους μαθητές να μάθουν πώς να εφαρμόζουν τις αποκτηθείσες θεωρητικές γνώσεις μέσω περιπτώσεων και παιχνιδιών ρόλων. Ως μέρος των προγραμμάτων κατάρτισης σκληρών δεξιοτήτων, μπορείτε να ανταλλάξετε εμπειρία διαχείρισης μεταξύ των «δικών σας» και να μάθετε πώς επιλύεται αυτό ή εκείνο το πρόβλημα ή η εργασία σε άλλες εταιρείες. Τα προγράμματα ακαδημαϊκών πτυχίων είναι γνωστό ότι απαιτούν περισσότερο χρόνο και προσπάθεια. Για παράδειγμα, για να αποκτήσετε γνώσεις υψηλής ποιότητας στο μάρκετινγκ, δεν αρκεί να παρακολουθήσετε ένα διήμερο σεμινάριο, πρέπει να αποκτήσετε ανώτερη ή πρόσθετη εκπαίδευση που διαρκεί αρκετούς μήνες.

Ωστόσο, μόνο οι επαγγελματικές γνώσεις και οι σκληρές δεξιότητες δεν αρκούν για επιτυχημένη εργασία. Η μετάβαση στο καθεστώς της ανώτερης διοίκησης δεν περιορίζεται μόνο στην απόκτηση τεχνικών δεξιοτήτων.Στην πράξη, οι διευθυντές συχνά αποτυγχάνουν να ανταπεξέλθουν στις ευθύνες τους εξαιτίαςέλλειψη εμπειρίας και εξαιτίαςυποανάπτυκτοςδεξιότητες

Ένα υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης απαιτεί την κατοχή πιο σύνθετων ιδιοτήτων, δεξιοτήτων αλληλεπίδρασης με τους ανθρώπους: ικανότητα επικοινωνίας, ομιλίας δημόσια, πείθοντας τον εαυτό του ότι έχει δίκιο, διαχείριση των συναισθημάτων του και των συναισθημάτων των άλλων, παρακίνηση. Όλα αυτά μαζί συνιστούν soft skills, τα οποία με τη σειρά τους απαιτούν μια βαθιά προσωπική αναδιάρθρωση από τον διευθυντή.

Η αναμενόμενη εργασία ενός διευθυντή σε επίπεδο ανώτερης διοίκησης απαιτεί, πρώτα απ 'όλα, ποικίλες και πολυεπίπεδες επικοινωνίες, ηγετικές ικανότητες, ικανότητα σχηματισμού και ανάπτυξης μιας ομάδας διαχείρισης και λήψης αποφάσεων σε συνθήκες αβεβαιότητας. Η σημασία αυτών των δεξιοτήτων οφείλεται στο γεγονός ότι οι επιτυχημένοι μάνατζερ ξοδεύουν έως και το 80% του χρόνου τους στην επικοινωνία με άλλους ανθρώπους. Όσο πιο ψηλά ανεβαίνει ένα άτομο στη σκάλα καριέρας, τόσο λιγότερο σημαντικές είναι οι τεχνικές δεξιότητες και τόσο πιο σημαντικές γίνονται οι «soft skills».

Χαρακτηριστικό της απόκτησηςsoft skills είναιΤιRΗ ανάπτυξη των προσωπικών δεξιοτήτων απαιτεί συχνά σημαντική προσπάθεια στην εργασία με τον εαυτό του, καθώς είναι απαραίτητο να αλλάξει η υπάρχουσα «εικόνα του κόσμου», οι μακροπρόθεσμες συνήθειες και τα πρότυπα συμπεριφοράς. Πολλοί εν ενεργεία διευθυντές χρειάζονται περισσότερο χρόνο για να αναπτύξουν νέες δεξιότητες και ικανότητες. Η υπάρχουσα εμπειρία και ο μεγάλος αριθμός ανεπτυγμένων τεχνολογιών καθιστούν δύσκολη την ανάλυση της συμπεριφοράς και την εύρεση εκείνων των «περιοχών ανάπτυξης» που μπορούν να βελτιωθούν. Η γέννηση μιας νέας προσωπικότητας (ή νέων soft skills) συνδέεται πάντα με την υπέρβαση του εαυτού και την εκπαίδευση του εαυτού. Επιπλέον, μερικές φορές παρεμποδίζεται και ο φόβος της αλλαγής: εάν η προηγούμενη συμπεριφορά λειτούργησε και λειτούργησε με επιτυχία για πολλά χρόνια, τότε πώς θα αντιληφθούν οι άλλοι αυτές τις αλλαγές; Να γιατίΤα κορυφαία στελέχη πρέπει να είναι προετοιμασμένα για το γεγονός ότι η κατάκτηση πραγματικών soft skills μπορεί να πραγματοποιηθεί μετά από 3-5 μήνες εκπαίδευσης. Η μακροχρόνια εκπαίδευση μπορεί να είναι ζητούμενη όταν είναι απαραίτητο όχι μόνο να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη δεξιότητα, αλλά να μεταφερθεί σε ένα νέο επίπεδο διαχείρισης (για παράδειγμα, η εταιρεία έχει επεκταθεί σοβαρά, ο ανταγωνισμός έχει αυξηθεί απότομα, απαιτείται αναδιοργάνωση της επιχείρησης). Σε αυτή την περίπτωση, η παρακολούθηση μεμονωμένων προπονήσεων μπορεί να είναι αναποτελεσματική απώλεια χρόνου. Τέτοια προγράμματα είναι επίσης χρήσιμα για διευθυντές που βρίσκονται στα πρόθυρα συναισθηματικής εξάντλησης, όταν οι επιχειρήσεις και η εργασία παύουν να ενδιαφέρουν και να απολαμβάνουν. Στη συνέχεια, η απόκτηση νέων ανακαλύψεων και η προσωπική ανάπτυξη καθιστούν δυνατό να ξεπεραστεί αυτή η «διαχειριστική κρίση».

Διευθύνων Σύμβουλος

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Οι στρεβλώσεις στη διοίκηση είναι το αποτέλεσμα της άνισης ανάπτυξης των διοικητικών ικανοτήτων ενός διευθυντή

σε ποιον:ιδιοκτήτες, κορυφαία στελέχη, στελέχη και όσους θέλουν να γίνουν αυτοί

Πώς να κοιτάξετε στον καθρέφτη για να σας φέρει περισσότερα χρήματα

Το άρθρο παρέχει μια περιεκτική κατάλογος ικανοτήτων μάνατζερ για αποτελεσματική διαχείριση υφισταμένων σύμφωνα με τον Alexander Friedman. Αφού διαβάσετε, θα είστε σε θέση να διαμορφώσετε το διάνυσμα της ανάπτυξης της διοίκησης σας και, ως λογικό αποτέλεσμα, να κερδίσετε περισσότερα χρήματα για εσάς και την εταιρεία σας. Σύντομα το παραμύθι θα εκτυλιχθεί, αλλά όχι σύντομα η πράξη θα γίνει. Πρώτα, λίγοι στίχοι...

"Επόπτης! Υπάρχουν τόσα πολλά σε αυτόν τον ήχο...»

"Επόπτης! Πόσο έχει συγχωνευτεί σε αυτόν τον ήχο για τη ρωσική καρδιά! Πόσο αντηχούσε μέσα του...»- Θα επιτρέψω στον εαυτό μου να διορθώσει μια φράση από το διάσημο ποίημα του Alexander Pushkin.

«Το να είσαι ηγέτης είναι ένδοξο και τιμητικό. Γνωρίστε τον εαυτό σας, δώστε εντολές και φουσκώστε τα μάγουλά σας»., - με αυτές τις σκέψεις στο κεφάλι τους, πολλοί ονειρεύονται να γίνουν ηγέτες. Το χειρότερο είναι ότι πολλοί έτσι συμπεριφέρονταιαναλαμβάνοντας ηγετική θέση.

Είναι γνωστά τα συμπτώματα: «Είναι πιο εύκολο να το κάνεις μόνος σου», «Γλίστρημα», «Παράβλεψη προτύπων»;

Ο Θεός φυλάξοι, κοιτάζοντας τις διευθυντικές σου αρμοδιότητες, να εξαπατήσεις τον εαυτό σου!

Είναι αλήθεια ότι με αυτήν την προσέγγιση, μια ωραία μέρα εμφανίζονται τα ακόλουθα δυσάρεστα συμπτώματα στην εταιρεία/το τμήμα σας: «Είναι πιο εύκολο να το κάνεις μόνος σου παρά να το αναθέσεις σε υφισταμένους», η επίλυση στοιχειωδών προβλημάτων προχωρά με σημαντική «ολίσθηση», οι υφιστάμενοι αγνοούν τα πρότυπα ποιότητας και την τεχνολογία για την εκτέλεση εργασίας.

Όπως ανέφερα ήδη στο προηγούμενο άρθρο μου " ", σε μια τέτοια κατάσταση, πρώτα απ 'όλα πρέπει να κοιτάξουμε στον καθρέφτηκαι βγάλτε συμπεράσματα.

«Θα οδηγούσα τους άλλους, ας με διδάξουν»

Εντάξει, ας πούμε ότι συμφωνείτε (αφού διαβάσατε το άρθρο από την προηγούμενη παράγραφο) ότι ο αρχηγός φέρει την πλήρη ευθύνηγια όλες τις ενέργειες των υφισταμένων του. «Εντάξει, το κουβαλάει. Αλλά τι να κάνουμε με αυτό; Πώς να διορθώσετε την τρέχουσα κατάσταση στην εταιρεία/τμήμα;»- ακούγονται ανυπόμονες κραυγές από την αίθουσα.

Έχετε σκεφτεί ποτέ ότι για να είστε αποτελεσματικός ηγέτης πρέπει να έχετε ορισμένες διοικητικές ικανότητες; Δυστυχώς δεν μεταφέρονται μαζί με το χαρτοφυλάκιο. Και υπάρχουν μόνο δύο επιλογές - είτε βασιστείτε αποκλειστικά στην εμπειρία σας (όπως κάνουν πολλοί), είτε - αναπτύξτε σκόπιμα τις ικανότητές σας(εμπειρία στο σε αυτήν την περίπτωσηθα ήταν μια καλή προσθήκη).

Υπάρχουν μόνο δύο επιλογές: είτε να βασιστείτε αποκλειστικά στην εμπειρία σας (όπως κάνουν πολλοί), είτε να αναπτύξετε σκόπιμα τις ικανότητές σας

Αλλά!.. Για να αναπτυχθεί κάτι σκόπιμα πρέπει πρώτα να οριστεί. Στις επαγγελματικές μου δραστηριότητες προσπαθώ να αποφεύγω την «επανεφεύρεση ποδηλάτων». Ως εκ τούτου, ως βάση για την ανάπτυξη των μάνατζερ στο "Open Studio" πήρα Σύστημα Alexander Friedman«Ένα σύνολο ικανοτήτων μάνατζερ για την αποτελεσματική διαχείριση της εργασίας των υφισταμένων».

Διοικητικές ικανότητες: εξαρτώνται τόσα πολλά από αυτές;

Η μέτρια διευθυντική μου εμπειρία το έχει δείξει αυτό το κύκλωμα λειτουργεί 100%.. Με τη βοήθειά του, εντόπισα τις πιο υπανάπτυκτες (και μερικές, φοβάμαι να πω, εντελώς απούσες) ικανότητές μου. Και τότε - όλα είναι απλά και σύνθετα ταυτόχρονα - ανέλαβα τη σκόπιμη ανάπτυξή τους. Στην πραγματικότητα, συνεχίζω να το κάνω αυτό σε τακτική βάση.

Λίστα ελέγχου «Τρεις ομάδες ικανοτήτων μάνατζερ για την αποτελεσματική διαχείριση της εργασίας των υφισταμένων σύμφωνα με τον Alexander Friedman»

Είναι λογικό να δουλεύεις με ομάδες διαδοχικά. Πρώτα απ 'όλα, ξεκινήστε να εργάζεστε για τις ικανότητές σας από την «Ομάδα Νο. 1», μετά από την «Ομάδα Νο. 2» και μόνο μετά από αυτό – λάβετε σοβαρά υπόψη την «Ομάδα Νο. 3».

Πώς μπορείτε να κάνετε το παρακάτω υλικό όσο το δυνατόν πιο χρήσιμο για τον εαυτό σας; Χρησιμοποιήστε το ως ένα είδος λίστας ελέγχου. Καταγράψτε όλες τις δεξιότητες/ικανότητες σας στο υπολογιστικό φύλλο σας.. Βαθμολογήστε το επίπεδο επάρκειας του καθενός σε μια κλίμακα πέντε βαθμών. Δίπλα σε κάθε στοιχείο, υποδείξτε τα επόμενα βήματά σας για την ανάπτυξη αυτής της ικανότητας.

Για όσους θέλουν να αποκτήσουν το προσωπικό μουτρέχον πίνακα, έχω ετοιμάσει μια μικρή έκπληξη στο τέλος του άρθρου.

Ομάδα Νο. 1 «Διαχείριση της δικής σου αποτελεσματικότητας»

1. Ανάπτυξη λύσεων
2. Παρουσίαση λύσεων
3. Σχεδίαση
4. Αυτο-ανάπτυξη

Οι ικανότητες από αυτήν την ομάδα καθορίζονται πρωτίστως προσωπική αποτελεσματικότηταηγέτης. Προτείνω να αναλύσουμε το καθένα λεπτομερώς.

1.1. Ανάπτυξη λύσεων

Το πιο σημαντικό είναι ότι πριν πάρεις οποιαδήποτε απόφαση, ορίζουν στόχουςπου σκοπεύετε να πετύχετε. Αποφύγετε την πρώτη λύση που σας έρχεται στο μυαλό (πάντα αφιερώστε χρόνο για να σκεφτείτε).

Εξετάστε διάφορες εναλλακτικές λύσεις. Κάντε μια λίστα με σχετικά κριτήρια

Σκεφτείτε μερικά εναλλακτικές επιλογέςλύσεις. Συνθέτω κατάλογο σημαντικών κριτηρίων, με το οποίο θα αποφασίσετε «ποια επιλογή να διαλέξετε». Για να βελτιωθεί η ποιότητα των αποφάσεων διαχείρισης, είναι χρήσιμο να κατανοήσετε τα βασικά της λογικής σκέψης και τις μεθόδους ποιοτικής ανάλυσης πληροφοριών.

1.2. Παρουσίαση λύσεων

Στην πραγματικότητα, αυτό «πουλώντας» τη λύση σας: υφισταμένοι, συνάδελφοι, ανώτερα στελέχη. Γιατί είναι απαραίτητο αυτό; Οι «πουλημένες» αποφάσεις εφαρμόζονται με πολύ περισσότερο ενθουσιασμό (αποτελεσματικότητα).

Κατά την ανάπτυξη αυτής της ικανότητας, υλικά για διεξαγωγή, δημιουργία και λογική δόμησηπαρουσιάσεις.

1.3. Λειτουργικός σχεδιασμός

Μιλάμε τόσο για το σχεδιασμό της δικής σας δουλειάς όσο και για τη χρήση προγραμματισμού για όλους τους υφισταμένους. Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η παρακολούθηση της υλοποίησης των σχεδίων είναι επίσης σημαντική. Αυτό συζητείται παρακάτω στην ικανότητα «Έλεγχος» από την «Ομάδα Νο. 2».

1.4. Αυτο-ανάπτυξη

Όλα είναι απλά εδώ. Πρέπει να βελτιώνεστε συνεχώς (όλοι το ξέρουν, αλλά κανείς δεν το κάνει), τόσο στη διαχείριση ανθρώπων όσο και στη στοχευμένη ανάπτυξη των διοικητικών σας ικανοτήτων. Εργαστείτε σε τακτική βάση βεντούζατις ελλείψεις τους.

Μάθετε να ακούτε προσεκτικά την εποικοδομητική κριτική. Απλώς μην συγχέετε τους στόχους σας: Χρειάζεστε βρείτε το δικό σας αδύναμα σημεία με σκοπό την περαιτέρω ανάπτυξή τους και όχι για «ψυχή». Εντός των ορίων της ικανότητας, προτείνω να χρησιμοποιήσετε καλές αξίες από τον Βλαντιμίρ Ταράσοφ: «Επιλέξτε μια οριζόντια καριέρα» και «Πείτε στον εαυτό σας την αλήθεια». Μπορείτε να ξεκινήσετε με το άρθρο "".

Ομάδα Νο. 2 «Διαχείριση των ενεργειών των υφισταμένων»

1. Διαχείριση ομάδας
2. Κανονισμός λειτουργίας
3. Αντιπροσωπεία
4. Συντονισμός
5. Ελεγχος
6. Λειτουργικό κίνητρο

Οι ικανότητες αυτής της ομάδας σας επιτρέπουν να επιτύχετε απαιτούμενη συμπεριφορά των υφισταμένωναπό τη σκοπιά του συστήματος διαχείρισης μέσω της διαμόρφωσης «κανόνων του παιχνιδιού» και της παρακολούθησης της συμμόρφωσής τους.

2.1. Ικανότητα "Διαχείριση ομάδας"

Ανάγκη μελέτης κανόνες και πρότυπα τόσο της ομαδικής συμπεριφοράς όσο και της οργάνωσης της ομαδικής εργασίας. Πού θα είναι χρήσιμο; Διεξαγωγή συναντήσεων, ομαδικών συζητήσεων, διαχείριση της συλλογικής εργασίας των υφισταμένων κ.λπ.

Τακτικά εμφανιζόμενα άκρα: κατευθυντική μέθοδος διαχείρισης ομάδας ή πλήρης αναρχία. Εάν αυτό συμβαίνει με εσάς, αυτό υποδηλώνει ότι ο διευθυντής πρέπει να «αυξήσει» σοβαρά αυτήν την ικανότητα.

2.2. Κανονισμός λειτουργίας

Είναι απαραίτητο να αναπτυχθείτε τόσο στον εαυτό σας όσο και στους υφισταμένους σας. Ενώ οι μη ρυθμισμένες επιχειρηματικές διαδικασίες παραμένουν στην εταιρεία σας, η εφαρμογή τους εξαρτάται μόνο από την ποιότητα της μνήμης, της γνώσης και καλή θέλησητους υπαλλήλους σας.

Όλα τα μυστικά του σκηνικού συστήματα κανονισμών«Καίγομαι» στο άρθρο «».

2.3. Αντιπροσωπεία

Η ανάθεση είναι ο καθορισμός μιας λεπτομερούς εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη την περιοχή της άμεσης ανάπτυξης του υφισταμένου, και όχι μόνο σύντομες λέξεις "κάντε αυτό..."

Αντιπροσωπεία- μεταβίβαση εργασίας, καθώς και ευθύνης και εξουσίας σε υφισταμένους. Κατά την ανάθεση, είναι απαραίτητο λάβετε υπόψη 2 σημαντικούς παράγοντες:

• πολυπλοκότητα της εργασίας, η καινοτομία της, η κρισιμότητα / σημασία του αποτελέσματος.
• γνώση, εμπειρία, προσωπικά χαρακτηριστικάυποδεέστερη (με άλλα λόγια, η περιοχή άμεσης ανάπτυξης του εργαζομένου).

Ένα σημαντικό σημείο: εάν η κατάσταση είναι τέτοια που δεν μπορείτε να αναθέσετε τις περισσότερες από τις εργασίες λόγω του χαμηλού επιπέδου διαμόρφωσης των καθορισμένων παραγόντων στον υφιστάμενο, τότε είτε πρέπει να αναπτυχθείστο απαιτούμενο επίπεδο· ή, - εάν δεν θέλει ή/και δεν μπορεί να αναπτυχθεί, - Φωτιά. Σταματήστε να εξαπατάτε τον εαυτό σας - ένα θαύμα δεν θα συμβεί!

Κατά τη γνώμη μου, η αποτελεσματική χρήση της ανάθεσης είναι πολύ χρήσιμο να έχει εφαρμοστείστην εταιρεία/το τμήμα σας “ ”. Διαφορετικά, μπορείτε να αναθέσετε αποτελεσματικά την ανάθεση, αλλά τα αποτελέσματα της εργασίας που εκτελέσατε θα σας απογοητεύσουν ξανά και ξανά.

2.4. Συντονισμός

Δυνατότητα υποστήριξης λειτουργία "ανάδρασης".όταν εκτελείτε εργασίες από υφισταμένους, παρέχετε υποστήριξη κατά τη διάρκεια της εργασιακής διαδικασίας. Συνιστώ να διακρίνετε την υποστήριξη από τις προσπάθειες υφισταμένων να «μεταμοσχεύσουν τον πίθηκο» (να επιστρέψουν, εν όλω ή εν μέρει, το έργο που τους είχε ανατεθεί προηγουμένως).

Η μετακίνηση των «μαϊμούδων» είναι απαραίτητη τσιμπώ στο μπουμπούκι. Δεν θα πρέπει να αποκλείσετε την πιθανότητα οι υφισταμένοι σας να «μεταμοσχεύουν μαϊμούδες» γιατί έτσι έχουν συνηθίσει (εσείς οι ίδιοι τους το επιτρέψατε πριν!). Μια απλή σύσταση: μόλις αντιμετωπίσετε ένα παρόμοιο πρόβλημα, κάντε μια απλή ερώτηση: «Θέλεις να μου μεταμοσχεύσεις μαϊμού ή μήπως κατά κάποιο τρόπο παρεξήγησα την τρέχουσα κατάσταση;»

Διαβάστε περισσότερα για το πώς να μην γίνετε «θύμα πιθήκων» «».

2.5. Ελεγχος

Η ουσία του ελέγχου είναι η αξιολόγηση της συμμόρφωσης των παραμέτρων της εργασίας και του αποτελέσματος που προκύπτει. Ο έλεγχος χωρίζεται σε 3 βασικούς τύπους:

• Έναρξη ελέγχου:Βεβαιωθείτε για άλλη μια φορά ότι ο υφιστάμενος έχει όλα τα απαραίτητα για να ολοκληρώσει την εργασία και ότι το κατάλαβε σωστά.
• Ενδιάμεσος έλεγχος:αξιολόγηση της ορθότητας της εργασίας σε ενδιάμεσα στάδια (είναι σημαντικό να οργανωθούν αυτά τα στάδια έτσι ώστε να μην είναι πολύ αργά για τη διόρθωση των αποκλίσεων που έχουν εντοπιστεί).
• Τελικός έλεγχος:αξιολόγηση του τελικού αποτελέσματος. Σας συνιστώ να δώσετε προσοχή στο γεγονός ότι οι εργασίες δεν ολοκληρώνονται ποτέ κατά 99%. Το αποτέλεσμα μιας εργασίας μπορεί να έχει μόνο 2 επιλογές: είτε έχει ολοκληρωθεί πλήρως είτε δεν έχει ολοκληρωθεί.

Δώστε ιδιαίτερη προσοχή στα χειριστήρια εκκίνησης και στα ενδιάμεσα. Στη γραμμή τερματισμού, είναι συχνά πολύ αργά για να διορθώσετε οτιδήποτε.

Με βάση τα αποτελέσματα του ελέγχου, πρέπει να υπάρχει εκτιμωμένοςτην ποιότητα της εργασίας που έγινε, καθώς και τα αποτελέσματά της. Τι να κάνετε εάν το αποτέλεσμα είναι αρνητικό; Βρείτε πρώτα τον λόγο. Και μόνο τότε εντοπίστε και τιμωρήστε τους υπεύθυνους.

2.6. Λειτουργικό κίνητρο

Ο αρχηγός πρέπει κατανοούν βασικές θεωρίες κινήτρων, καθώς και σε όλα τα χαρακτηριστικά του εταιρικού συστήματος κινήτρων. Εάν οι υφιστάμενοι (και ειδικά ο διευθυντής) δεν κατανοούν το σύστημα κινήτρων, τότε απλά σταματά να λειτουργεί.

Επομένως, το καθήκον του διευθυντή είναι να μεταφέρει στους υφισταμένους του (στο στάδιο της 100% κατανόησης) τα πάντα αποχρώσεις του εταιρικού συστήματος κινήτρων+ προσθέστε προσωπικές μεθόδους επιχειρησιακών κινήτρων από το οπλοστάσιό σας ως συμπληρωματικές. Διαβάστε περισσότερα για μια από τις αποτελεσματικές μεθόδους παρακίνησης "".

Παρεμπιπτόντως, μια γρήγορη ερώτηση: "Ποιος είναι ένας εργαζόμενος με κίνητρα;" Έλα, φίλε μου, δεν είμαστε στις εξετάσεις. Υπάλληλος με κίνητρο- αυτό είναι ένα άτομο που θέλει να κάνει τη δουλειά του με τον τρόπο που τη χρειάζεται η εταιρεία.

Ομάδα Νο. 3 «Διαχείριση της σκέψης των υφισταμένων»

1. Επιχειρησιακή Ηγεσία
2. Τεχνικές επικοινωνίας
3. Προπόνηση

Το όνειρο κάθε ηγέτη είναι να επηρεάζει τις ενέργειες και τις ενέργειες των υφισταμένων. μέσα από τη σκέψη τους. Και χάρη σε αυτό, επιτύχετε το επιθυμητό αποτέλεσμα της εργασίας. Λοιπόν, γιατί όχι ένα παραμύθι;

Α, όχι! Όχι τόσο απλό. Αρμοδιότητες από “Ομάδες Νο. 3”Συνιστώ να κυριαρχήσετε και να χρησιμοποιήσετε ενεργά μόνο μετά από αναβάθμιση των ικανοτήτων από “Ομάδες Νο. 1”Και “Ομάδες Νο. 2”. Όχι, φυσικά, μπορείτε να ξεκινήσετε από εδώ. Επιτρέψτε μου να μαντέψω ποιος είστε: υπνωτιστής ή ιδιοφυΐα;

3.1. Επιχειρησιακή Ηγεσία

Ηγεσία είναι η ικανότητα να επηρεάζεις τους υφισταμένους χωρίς να χρησιμοποιεί τις επίσημες εξουσίες του. Προκειμένου να χτίσετε ικανότητα, είναι λογικό να αναπτύξετε το συναισθηματικό σας πηλίκο (EQ).

Είμαι σίγουρος ότι πολλοί θα ήθελαν να καταλάβουν με περισσότερες λεπτομέρειες τι είναι ηγεσία. Σχετικά με μηχανισμούς ηγεσίαςΟ Vladimir Tarasov μιλάει με μεγάλη λεπτομέρεια στο ηχητικό μάθημα "Personal Management Art". Συνιστώ ανεπιφύλακτα να ακούσετε, να κρατήσετε σημειώσεις και να ακούσετε ξανά.

Είναι δυνατόν να γίνει χωρίς επιχειρησιακή ηγεσία; Ναι μπορείς. Ωστόσο, με την «ηγεσία» η απόδοση της εταιρείας/τμήματός σας θα είναι αναμενόμενα υψηλότερη από ό,τι χωρίς αυτήν. Παρεμπιπτόντως, η λέξη «επιχειρησιακό» σημαίνει περιορισμένη στο επαγγελματικό πλαίσιο των εργασιακών σας σχέσεων.

3.2. Τεχνικές επικοινωνίας

Χρησιμοποιείται για ενίσχυση όλων των άλλων αρμοδιοτήτων(τον τρόπο που επικοινωνείτε με υφισταμένους, συναδέλφους, διευθυντές, άλλους). Είναι η επικοινωνία που θα καθορίσει την αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης (εξ ου και την αποτελεσματικότητα της δουλειάς σας) με τους συναδέλφους, τους υφισταμένους και τη διοίκηση. Μια προφανής συνέπεια: όσο καλύτερα γνωρίζεις τις τεχνικές επικοινωνίας, τόσο Θα πετύχετε περισσότερα στη δουλειά και στη ζωή.

Φυσικά, υπάρχουν άνθρωποι που έχουν επικοινωνίες «από τον Θεό», αλλά τι να κάνετε αν αυτό δεν σας αφορά. Είναι εντάξει. Το καθήκον σας είναι να αναπτύξετε αυτήν την ικανότητα τουλάχιστον σε ενδιάμεσο επίπεδο. Αυτό θα είναι περισσότερο από αρκετό για την επιτυχή ολοκλήρωση των καθηκόντων ενός διευθυντή. Συνιστώ να διαβάσετε το "".

3.3. Προπόνηση

Βοηθώντας τους υφισταμένους τόσο στο στήσιμο όσο και στην επίτευξη των επαγγελματικών σας στόχων. Αλλά αυτή η ικανότητα πρέπει να χρησιμοποιείται εξαιρετικά προσεκτικά. Πριν «πάρετε κάποιον στο coaching», είναι απαραίτητο να λάβετε υπόψη πολλούς παράγοντες: την ηθική και ψυχολογική κατάσταση του ατόμου, τις δυνατότητές του, τον τομέα της άμεσης ανάπτυξης, την εμπειρία κ.λπ.

Επωφεληθείτε από την ικανότητα - ένας εργαζόμενος μπορεί να πετύχει πολλά περισσότερα μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και αποτελέσματα εργασίας(Λίγοι άνθρωποι κερδίζουν σοβαρούς αγώνες χωρίς προπονητή).

Και ο εργαζόμενος και η εταιρεία κερδίζουν. Και οι δύο βγάζουν περισσότερα χρήματα και είναι πιο ανταγωνιστικοί στην αγορά

Κατά τη γνώμη μου, με τη σωστή προσέγγιση έχουμε την κατάσταση “Win-Win”: 1) Η αξία ενός υφισταμένου στην αγορά εργασίας αυξάνεται, μπορεί να πετύχει περισσότερα στη ζωή. 2) Η εταιρεία λαμβάνει πρόσθετο κέρδος λόγω ενός πιο έμπειρου και αποτελεσματικού υπαλλήλου.

Ποια είναι η πιο σημαντική ευθύνη ενός ηγέτη;

Υπάρχουν πολλές διαφωνίες σχετικά με το ποια από τις αρμοδιότητες του διευθυντή είναι πιο σημαντική. Κατά τη γνώμη μου, μία από τις σημαντικές ευθύνες ενός ηγέτη είναι συμμετέχετε στην τακτική ανάπτυξη και βελτίωση των διαχειριστικών σας ικανοτήτων.

Πολλές ανισορροπίες στη διαχείριση της εταιρείας/τμήματός σας (και υπάρχουν πάντα με τη μια ή την άλλη μορφή) είναι συνέπεια της εξαιρετικά άνισης αναλογίας μεταξύ του βαθμού επάρκειάς σας στις παραπάνω ικανότητες.

Ας υποθέσουμε ότι έχετε έναν καλά εδραιωμένο «Προγραμματισμό» στην εταιρεία/το τμήμα σας. Ωστόσο, εάν δεν έχετε την ικανότητα «Έλεγχος», τότε όλα τα οφέλη του προγραμματισμού θα χαθούν. Και η συνεχής αποτυχία εκπλήρωσης σχεδίων και καθηκόντων που έχουν ανατεθεί, αντί για όφελος, θα υπονομεύσει τη βάση του συστήματος διαχείρισηςκαι την εξουσία σας.

Εργασία για τους διευθυντές

Τώρα πάρτε ένα μολύβι στο χέρι σας και γράψτε την εργασία σας:

1. Φτιάξτε μόνοι σας έναν πίνακα με μια λίστα με τις προαναφερθείσες διοικητικές ικανότητες ενός ηγέτη.
2. Βαθμολογήστε την επάρκειά σας σε καθένα από αυτά σε μια κλίμακα πέντε βαθμών.
3. Δίπλα σε κάθε στοιχείο, υποδείξτε τα επόμενα βήματά σας για την ανάπτυξη αυτής της ικανότητας. Ναι, κατά προτίμηση με συγκεκριμένες προθεσμίες.

Θα δώσω το τραπέζι μου σε καλά χέρια

Όσοι διαβάζουν αυτό το άρθρο διαβάζουν επίσης

Πώς να αξιολογήσετε τις διοικητικές ικανότητες των ανώτατων διευθυντών και των διευθυντών μεσαίου επιπέδου κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης για δουλειά

Στρατηγική για την προώθηση και ανάπτυξη ιστότοπου και ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ στο Διαδίκτυο για ένα σύστημα παραγωγής μολύβδου και συνεχείς πρόσθετες πωλήσεις

Τι ικανότητες πρέπει να έχει ένας ηγέτης; Μια πολύ ενδιαφέρουσα ερώτηση που απαιτεί απάντηση για να καταλάβουμε τι είναι ένα αφεντικό σήμερα που μπορεί να διαχειριστεί αποτελεσματικά μια εταιρεία.

Τύποι ικανοτήτων διαχειριστή:

• Γενική εταιρική;
• Προσωπικός;
• Επαγγελματίας;
• Διαχειριστικός.

Γενικές εταιρικές αρμοδιότητες

Γενικές απαιτήσεις της εταιρείας για τους υπαλλήλους της.

Παράδειγμα:

Ο διευθυντής, όπως όλοι οι εργαζόμενοι, πρέπει να χρησιμοποιεί τις υπάρχουσες δεξιότητες καθώς και να μαθαίνει νέες. Επιπλέον, δεν μιλάμε μόνο για συνεχή μάθηση, αλλά και για χρήση της αποκτηθείσας γνώσης στην πρακτική εργασία. Είναι απαραίτητο να μπορούμε να αλληλεπιδράσουμε αποτελεσματικά με τους συναδέλφους, επιτυγχάνοντας συντονισμένες ενέργειες για την επίτευξη των τεθέντων στόχων. Απαιτείται να επικεντρώνεται στους πελάτες, στις ανάγκες τους, αλλά και να είναι προσανατολισμένος στα αποτελέσματα, να επιλύει με επιτυχία τα καθήκοντα που ανατίθενται στην εταιρεία και να επιτυγχάνει συνεχώς αυτούς τους στόχους που καθορίζονται κατά τη λειτουργία της επιχείρησης.

Προσωπικές ικανότητες ενός μάνατζερ

1. Καινοτομία, καινοτομία;
2. Ανάπτυξη λύσεων;
3. Ικανότητα εργασίας με πληροφορίες.
4. Επιτεύγματα στόχων;
5. Αυτορρύθμιση και αντοχή.
6. Πρωτοβουλία και αποφασιστικότητα.
7. Κοινωνικότητα και αυτοπεποίθηση.
8. Στάση προς τους άλλους.
9. Αναπτυξιακός προσανατολισμός;
10. Εποικοδομικότητα απέναντι στον εαυτό σας.

Οι προσωπικές ικανότητες ενός ηγέτη σχετίζονται με τις δυνατότητες που είναι εγγενείς στη φύση. Οι ιδιότητες και οι ικανότητες ενός ηγέτη σε αυτή την περίπτωση έχουν πολύ ισχυρούς δεσμούς. Για παράδειγμα, δεν είναι όλα τα στελέχη αρκετά ενεργά και αποφασιστικά, γεγονός που επηρεάζει αρνητικά τη διοίκηση της εταιρείας η έλλειψη εμπιστοσύνης γίνεται ο λόγος για την ασταθή συμπεριφορά της εταιρείας μεταξύ των ανταγωνιστών κ.λπ. . Η ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων σας επιτρέπει να γίνετε ένας σύγχρονος ηγέτης ικανός να διασφαλίσει την αποτελεσματικότητα της εταιρείας.

Επαγγελματικές ικανότητες ενός μάνατζερ

Οι επαγγελματικές ικανότητες είναι οι απαιτήσεις ενός συγκεκριμένου επαγγέλματος + απαιτήσεις για μια ηγετική θέση. Στην περίπτωση αυτή, η αρμοδιότητα του διευθυντή περιλαμβάνει:

• Επαγγελματικές γνώσεις, δεξιότητες.
• Προσανατολισμός επίτευγμα;
• Οργάνωση δραστηριοτήτων, έλεγχος;
• Κίνητρα και ανάπτυξη των εργαζομένων.
• Ικανότητα να επηρεάζει τους υφισταμένους.
• Δυνατότητα οργάνωσης της δουλειάς σας.

Ένας αποτελεσματικός ηγέτης πρέπει να γνωρίζει τα πάντα για την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων της εταιρείας και να έχει πλήρη κατανόηση. Ωστόσο, είναι σημαντικό να μπορείς να διαχειριστείς, εστιάζοντας στα επιτεύγματα. Ένας διευθυντής που είναι σε θέση να οργανώσει την εργασία, να παρακολουθεί την πρόοδο της εφαρμογής της και ταυτόχρονα να παρακινεί τους υφισταμένους του να επιτύχουν αποτελέσματα, χωρίς να ξεχνάει την οργάνωση των δραστηριοτήτων του, είναι αναμφίβολα πολύτιμος για κάθε εταιρεία που ενδιαφέρεται για αποτελεσματική ηγεσία.

Διευθυντικές ικανότητες ενός ηγέτη

Ποιες είναι οι διευθυντικές ικανότητες που θεωρούνται διευθυντικές; Ας τονίσουμε TOP 5:

• Ηγεσία;
• ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ σκέψη;
• Τεχνολογικές ικανότητες;
• Ικανότητες οργάνωσης;
• Ίδια αποτελεσματικότητα.

Η ηγεσία προϋποθέτει την παρουσία αυτοπεποίθησης, την ικανότητα να παίρνεις γρήγορα αποφάσεις σε οποιαδήποτε κατάσταση και να οδηγείς την ομάδα. Στρατηγική σκέψη - να είστε σε θέση να λύσετε προβλήματα εκτός του πλαισίου, να έχετε μια τάση για αποσύνθεση και πρόβλεψη. Ο πιο πολύτιμος μάνατζερ είναι αυτός που έχει πλήρη κατανόηση των τεχνολογικών πτυχών των δραστηριοτήτων της εταιρείας και έχει πλήρους κλίμακας τεχνικές γνώσεις. Με τη σειρά τους, οι οργανωτικές δεξιότητες προϋποθέτουν την ικανότητα ενός διευθυντή να σχηματίσει μια ενοποιημένη ομάδα, η οποία του επιτρέπει να δημιουργήσει ένα ισχυρό πλαίσιο για την εταιρεία. Η αυτο-αποτελεσματικότητα, που εκφράζεται στην ικανότητα να παρουσιάσει τον εαυτό του, στην ικανότητα να πείσει και να εκφράσει με ακρίβεια τις σκέψεις του, είναι επίσης σημαντική.

Ποιες ικανότητες είναι σημαντικές για έναν ηγέτη; Πώς να τα αναπτύξετε;

Όλες οι παραπάνω ικανότητες πρέπει αναμφίβολα να τις κατέχει ένας σύγχρονος ηγέτης. Η επιτυχία της διαχείρισης και η επίτευξη αποτελεσμάτων, που εκφράζονται στο γεγονός ότι η εταιρεία και η επιχείρηση στο σύνολό της αναπτύσσονται συνεχώς, φτάνοντας σε νέα ύψη, χωρίς να σταματούν εκεί, εξαρτώνται από καθένα από αυτά.

Οποιαδήποτε από τις ικανότητες ενός διευθυντή εταιρείας μπορεί να αναπτυχθεί. Οι εκπαιδεύσεις για διευθυντές παρέχουν την ευκαιρία να φτάσουμε σε ένα επίπεδο που μας επιτρέπει να μιλάμε για αποτελεσματική ηγεσία. Οι συμμετέχοντες στην εκπαίδευση εκπαιδεύονται από ειδικούς που έχουν μεγάλη εμπειρία στη μεταφορά γνώσης που τους επιτρέπει να βελτιωθούν. Τα μαθήματα βασίζονται όχι μόνο στη θεωρία. Οι πρακτικές που περιλαμβάνονται στις εκπαιδεύσεις βελτιώνουν τα μαθησιακά αποτελέσματα και σας επιτρέπουν να εφαρμόσετε με επιτυχία τις γνώσεις που αποκτήσατε σε μελλοντικές εργασίες.

Εισαγωγή

Συνάφεια του θέματος και της δήλωσης του ερευνητικού προβλήματος.

Η επιτυχία της προοδευτικής ανάπτυξης του συστήματος διαχείρισης στη σύγχρονη Ρωσία εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα της διαχείρισης των οργανισμών.

Τα καθήκοντα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις απαιτούν τη διαμόρφωση νέων ικανοτήτων μεταξύ των ηγετών τους, την ετοιμότητα για επίλυση μη τυπικών καταστάσεων, την πραγματοποίηση καινοτόμων δραστηριοτήτων και την ενεργή χρήση πόρων και τεχνολογιών πληροφοριών.

Ταυτόχρονα, οι αυξανόμενες απαιτήσεις για την ικανότητα των διευθυντών υπερβαίνουν σημαντικά τις αντίστοιχες ικανότητες των υπαρχόντων διαχειριστών.

Τα περισσότερα προβλήματα και δυσκολίες που προκύπτουν στη διοίκηση σχετίζονται ακριβώς με την έλλειψη επαγγελματικής επάρκειας των διευθυντών.

Ένα σαφές έλλειμμα τέτοιας διαχειριστικής ικανότητας συχνά εμποδίζει την υλοποίηση συγκεκριμένων έργων, αναπτυξιακών προγραμμάτων οργανισμών, επιχειρήσεων που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο του εκσυγχρονισμού της εγχώριας οικονομίας και αποτελεί σοβαρό εμπόδιο για την πραγματική ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης γενικά και συγκεκριµένο οργανισµό.

Από αυτή την άποψη, η ανάγκη επανεξέτασης των στόχων, του περιεχομένου, της οργάνωσης και των τεχνολογιών για την ανάπτυξη της επαγγελματικής ικανότητας των διευθυντών γίνεται εθνικό πρόβλημα.

Η συνάφεια αυτού του θέματος συνδέεται τόσο με τις ελλείψεις της επιστημονικής τεκμηρίωσης του ίδιου του περιεχομένου της έννοιας της επαγγελματικής διοικητικής ικανότητας όσο και με την έλλειψη ανάπτυξης μεθόδων για το σχηματισμό του μεταξύ των διευθυντών και των ειδικών ενός σύγχρονου οργανισμού.

Ο σκοπός της εργασίας είναι να καθορίσει τις οργανωτικές και διαχειριστικές συνθήκες για την αποτελεσματικότητα του σχηματισμού επαγγελματικής ικανότητας των οργανωτικών ηγετών.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επαγγελματική επάρκεια διευθυντών και ειδικών σύγχρονων οργανισμών.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η διαδικασία ανάπτυξης της επαγγελματικής επάρκειας των μάνατζερ και των ειδικών σε έναν σύγχρονο οργανισμό, οι συνθήκες και οι πορείες ανάπτυξης.

Στόχοι - εντοπισμός υφιστάμενων προσεγγίσεων για την ερμηνεία της έννοιας της επαγγελματικής ικανότητας και του σχηματισμού της, συμπεριλαμβανομένου του προσδιορισμού της δομής και της δυναμικής της ανάπτυξης, για σύνοψη των μορφών και μεθόδων εργασίας για την ανάπτυξη της επαγγελματικής ικανότητας του διευθυντικού προσωπικού, για ανάπτυξη και δοκιμή πρόγραμμα κατάρτισης βασισμένο σε τεχνολογίες του Διαδικτύου που συμβάλλει στη βελτίωση της επαγγελματικής ικανότητας των επικεφαλής ιδρυμάτων γενικής εκπαίδευσης στον τομέα της διαχείρισης.

Να ελεγχθεί πειραματικά η αποτελεσματικότητα των προτεινόμενων μέτρων για την ανάπτυξη της επαγγελματικής ικανότητας των διευθυντών.

Η θεωρητική βάση αυτής της εργασίας είναι: θεμελιώδης έρευνα στον τομέα της διαχείρισης και των ικανοτήτων (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Khedouri, κλπ.); έργα εγχώριων ερευνητών για τη διαχείριση (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M., κ.λπ.);

ανάπτυξη προβλημάτων ανάπτυξης επαγγελματικής ικανότητας στη διαχείριση γενικά (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I).

εργάζεται πάνω στα προβλήματα επαγγελματισμού της επαγγελματικής αριστείας (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, N. E. Kostyleva, I. F. Yu.Ku. , V. E. Morozova, V. P. Namchuk, I. I. Prodanov, A. V. .Solozhin).

1. Θεωρητικά θεμέλια επαγγελματικής επάρκειας

1.1 Η έννοια της ικανότητας. Σύστημα επαγγελματικών ικανοτήτων ενός μάνατζερ

Μία από τις προτεραιότητες της πολιτικής του διευθυντή στο παρόν στάδιο είναι η εξασφάλιση ενός συστήματος διαχείρισης για υψηλά καταρτισμένο προσωπικό.

Η έννοια της «ικανότητας» περιλαμβάνει περίπλοκο, ευρύχωρο περιεχόμενο που ενσωματώνει επαγγελματικά, κοινωνικο-ψυχολογικά, νομικά και άλλα χαρακτηριστικά. Σε μια γενικευμένη μορφή, η ικανότητα ενός ειδικού είναι ένα σύνολο ικανοτήτων, ιδιοτήτων και χαρακτηριστικών προσωπικότητας που είναι απαραίτητα για την επιτυχή επαγγελματική δραστηριότητα σε έναν συγκεκριμένο τομέα.

Η ψυχολογική έρευνα εξετάζει τα ακόλουθα είδη ικανοτήτων: επικοινωνιακή, επαγγελματική και παιδαγωγική. Η επαγγελματική ικανότητα είναι αποτέλεσμα επαγγελματικής εκπαίδευσης.

Ένα υψηλό επίπεδο επαγγελματικής ικανότητας αυξάνει την ανταγωνιστικότητα ενός ειδικού.

Επί του παρόντος, στην επιστημονική βιβλιογραφία δεν υπάρχει σαφής προσέγγιση για τον ορισμό της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας». εύρος των δεξιοτήτων εργασίας· συνδυασμός προσωπικών ιδιοτήτων και ιδιοτήτων· ένα σύμπλεγμα γνώσεων και επαγγελματικά σημαντικές προσωπικές ιδιότητες. φορέας επαγγελματισμού? ενότητα θεωρητικής και πρακτικής ετοιμότητας για εργασία. η ικανότητα διεξαγωγής σύνθετων πολιτιστικά κατάλληλων τύπων δράσεων κ.λπ. Η ποικιλία και η ευελιξία των ερμηνειών της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας» οφείλεται στη διαφορά στις επιστημονικές προσεγγίσεις: προσωπική δραστηριότητα, σύστημα-δομική, πληροφοριακή, πολιτιστική και άλλες στα επιστημονικά προβλήματα που επιλύονται από τους ερευνητές.

Οι Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ δίνουν τον ορισμό τους για την ικανότητα: "η ικανότητα είναι το επίπεδο δεξιοτήτων ενός ατόμου, που αντικατοπτρίζει τον βαθμό συμμόρφωσης με μια συγκεκριμένη ικανότητα και επιτρέπει σε κάποιον να ενεργεί εποικοδομητικά στις μεταβαλλόμενες κοινωνικές συνθήκες." Ο συγγραφέας υπογραμμίζει τη γενική πολιτιστική ικανότητα ως βάση της επαγγελματικής ικανότητας, πιστεύοντας ότι οι κύριες κατευθύνσεις της γενικής πολιτιστικής ικανότητας ενός μαθητή σε μια προσωποκεντρική προσέγγιση είναι οι προσωπικές δυνατότητες.

Συγγραφέας Zimnyaya I.A. /2/ πιστεύει ότι η ικανότητα είναι «η ενότητα γνώσης, δεξιοτήτων και στάσεων στη διαδικασία της επαγγελματικής δραστηριότητας, που καθορίζεται από τις απαιτήσεις της θέσης, τη συγκεκριμένη κατάσταση και τους επιχειρηματικούς στόχους του οργανισμού».

Ο σχηματισμός επαγγελματικής ικανότητας είναι μια διαδικασία επιρροής που προϋποθέτει ένα συγκεκριμένο πρότυπο προς το οποίο προσανατολίζεται το υποκείμενο της επιρροής. μια διαδικασία που συνεπάγεται μια ορισμένη πληρότητα, την επίτευξη ενός συγκεκριμένου επιπέδου προτύπων.

Ο σχηματισμός επαγγελματικής ικανότητας είναι μια ελεγχόμενη διαδικασία ανάπτυξης επαγγελματισμού, δηλ. Αυτή είναι η εκπαίδευση και η αυτοεκπαίδευση ενός ειδικού.

Στην επιστημονική βιβλιογραφία, τα κριτήρια επαγγελματικής επάρκειας ορίζουν την κοινωνική σημασία των αποτελεσμάτων της εργασίας ενός ειδικού, την εξουσία του και την κοινωνική και εργασιακή κατάσταση σε ένα συγκεκριμένο πεδίο γνώσης (δραστηριότητα).

Σύμφωνα με την Ε.Η. Ogareva /3/, η ικανότητα είναι μια αξιολογική κατηγορία, χαρακτηρίζει ένα άτομο ως αντικείμενο εξειδικευμένης δραστηριότητας στο σύστημα κοινωνικής εργασίας. και υποθέτει:

) βαθιά κατανόηση της ουσίας των καθηκόντων και των προβλημάτων που εκτελούνται·

) καλή γνώση της διαθέσιμης εμπειρίας σε αυτόν τον τομέα, ενεργή γνώση των καλύτερων επιτευγμάτων του·

) την ικανότητα επιλογής μέσων και μεθόδων δράσης που είναι κατάλληλα για τις συγκεκριμένες συνθήκες του τόπου και του χρόνου·

) αίσθημα ευθύνης για τα επιτευχθέντα αποτελέσματα·

) την ικανότητα να μαθαίνεις από τα λάθη και να κάνεις προσαρμογές στη διαδικασία επίτευξης στόχων.

Η φόρμουλα ικανότητας που αναπτύχθηκε από τον M.A. φαίνεται επίσης αρκετά ενδιαφέρουσα. Choshanov /4/. Μοιάζει ως εξής: ικανότητα είναι η κινητικότητα της γνώσης + η ευελιξία της μεθόδου + η κριτική σκέψη.

Γενικά, ως επάρκεια νοούνται οι προσωπικές ικανότητες ενός υπαλλήλου, τα προσόντα του (γνώση, εμπειρία), που του επιτρέπουν να συμμετέχει στην ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου φάσματος αποφάσεων ή να αποφασίζει μόνος του λόγω της παρουσίας ορισμένων γνώση και δεξιότητες.

Ο McClelland /7/ μπορεί να θεωρηθεί ο ιδρυτής της προσέγγισης που βασίζεται στις ικανότητες στη διαχείριση προσωπικού. Ο ψυχολόγος McClelland εργάζεται στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ από τα τέλη της δεκαετίας του '60 του εικοστού αιώνα. Έθεσε τα θεμέλια για τον ορισμό των ικανοτήτων ως ορισμένων παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των επαγγελματικών δραστηριοτήτων. Το 1973, έγραψε ένα άρθρο που δημοσιεύτηκε στο περιοδικό American Psychologist με τίτλο: «Testing Competence, Not Intelligence».

Η ουσία της μεθοδολογίας που πρότεινε ο McClelland /7/ ήταν να συγκριθούν οι πιο επιτυχημένοι εργαζόμενοι με τους λιγότερο επιτυχημένους προκειμένου να προσδιοριστούν οι παράγοντες απόδοσης. Το καθήκον ήταν να κατανοήσουμε ακριβώς ποια ψυχολογικά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι οι λόγοι επιτυχίας σε αυτή την επαγγελματική δραστηριότητα. Ωστόσο, η προσέγγιση που βασίζεται στις ικανότητες έγινε ευρέως γνωστή μετά τη δημοσίευση του βιβλίου του Μπογιατζή (Μπογιατζής, 2002) «Ο ικανός διευθυντής: Ένα μοντέλο για αποτελεσματική απόδοση» /5/.

Έτσι, ο κλασικός ορισμός: αρμοδιότητα - (από το λατινικό competo - πετυχαίνω· συμμορφώνομαι, πλησιάζω). Έχει πολλές έννοιες:

το φάσμα των εξουσιών που παρέχονται με νόμο, καταστατικό ή άλλη πράξη σε συγκεκριμένο φορέα ή υπάλληλο·

γνώση και εμπειρία σε συγκεκριμένο τομέα.

Για την κατανόησή μας, ο ακόλουθος ορισμός είναι σημαντικός: ικανότητα είναι η προσωπική ικανότητα ενός ειδικού να επιλύει μια συγκεκριμένη κατηγορία επαγγελματικών εργασιών. Θα κατανοήσουμε επίσης με ικανότητα τις τυπικά περιγραφόμενες απαιτήσεις για τις προσωπικές, επαγγελματικές και άλλες ιδιότητες ενός ηγέτη.

Σύστημα επαγγελματικών ικανοτήτων ενός μάνατζερ

Σε συνθήκες έντονων κοινωνικών αλλαγών, η ανάγκη για ηγέτες υψηλής ειδίκευσης με επαγγελματικές δεξιότητες που ανταποκρίνονται στις σύγχρονες απαιτήσεις θα αυξάνει ολοένα και περισσότερο. Σήμερα, τα πιο σημαντικά για τους διευθυντές είναι οι ιδιότητες της προσωπικότητας της «αγοράς», όπως η ευέλικτη δημιουργική σκέψη, η πρωτοβουλία, η επιχειρηματικότητα, η εστίαση στα αποτελέσματα, η ικανότητα ανάληψης ευθύνης και η υψηλή αντίσταση στο άγχος. Ταυτόχρονα, η σημασία των δεξιοτήτων αυτοοργάνωσης και οργάνωσης της εργασίας των υφισταμένων, οι δεξιότητες διαπροσωπικής επικοινωνίας (ικανότητα δημιουργίας επαφών και επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων, δημιουργία αλληλεπίδρασης με ανωτέρους), δεξιότητες προγραμματισμού των δραστηριοτήτων και των δραστηριοτήτων των άλλων, αυξάνεται η ικανότητα παρακίνησης του προσωπικού, δημιουργίας ομάδων και διαχείρισής τους. Έτσι, μπορεί να δηλωθεί ότι οι κοινωνικές αλλαγές υπαγορεύουν απαιτήσεις για τη διεύρυνση ενός συγκεκριμένου τύπου επαγγελματικών δεξιοτήτων ενός διευθυντή, οι οποίες μπορούν να συνδυαστούν στην κατηγορία της κοινωνικο-ψυχολογικής ικανότητας.

Ας σταθούμε στον ορισμό της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας» και ας επισημάνουμε επίσης τα κριτήρια για την επαγγελματική επιτυχία και την αποτελεσματικότητα ενός ηγέτη.

Η έννοια της «αρμοδιότητας» (competentia - ανήκει στο δικαίωμα) ορίστηκε προηγουμένως ως η κατοχή γνώσης που επιτρέπει σε κάποιον να κρίνει κάτι, να εκφράσει μια βαριά έγκυρη γνώμη . Σήμερα, η «ικανότητα» ορίζεται συχνότερα ως

)το άθροισμα ικανοτήτων, δεξιοτήτων και γνώσεων επαρκών και επαρκών για αυτό που πρέπει να γίνει (εκτέλεση ορισμένων εργασιακών λειτουργιών)

) ένας συνδυασμός ψυχικών ιδιοτήτων, ως ψυχική κατάσταση που επιτρέπει σε κάποιον να ενεργεί ανεξάρτητα και υπεύθυνα (αποτελεσματική ικανότητα)

Υπάρχει μια άλλη πτυχή της αρμόδιας ερμηνείας της έννοιας - αυτή είναι η νομικά αποδεκτή ικανότητα ενός εξουσιοδοτημένου προσώπου να εκτελεί ορισμένες πράξεις ή ενέργειες υπό συγκεκριμένες συνθήκες, τους όρους αναφοράς. Υπό αυτή την έννοια, η ικανότητα είναι κοντά στην έννοια της ικανότητας, που ορίζεται ως η σφαίρα, το εύρος των θεμάτων που ένα άτομο είναι εξουσιοδοτημένο αποφασίζει στο χώρο εργασίας του (τη δύναμη, την εξουσία του κ.λπ.).

Σήμερα, όλο και περισσότερο, αυτή η κατανόηση της ικανότητας στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού περιγράφεται μέσω ενός συστήματος ικανοτήτων, νοείται ως ένα σύνολο ιδιοτήτων ενός υπαλλήλου που είναι απαραίτητες για να εκτελέσει αποτελεσματικά την εργασία του σε μια συγκεκριμένη θέση.

Κοινωνικά, η ικανότητα μπορεί να θεωρηθεί ως «ικανή συμπεριφορά» ή η ικανότητα να χρησιμοποιεί κανείς τα δικά του ατομικά χαρακτηριστικά για να αλληλεπιδρά εποικοδομητικά με τον κόσμο. Υπό αυτή την έννοια, η ερμηνεία της ικανότητας που προτείνεται από τον J. Raven είναι ενδιαφέρουσα: η ικανότητα είναι μια ειδική ικανότητα που είναι απαραίτητη για την αποτελεσματική εκτέλεση μιας συγκεκριμένης ενέργειας σε μια συγκεκριμένη θεματική περιοχή, συμπεριλαμβανομένων εξαιρετικά εξειδικευμένων γνώσεων, ειδικού είδους δεξιοτήτων στο θέμα, τρόπων σκέψης , καθώς και την κατανόηση της ευθύνης για τις πράξεις του. Να είστε ικανός φωτογράφος, επιστήμονας, γονέας, ηγέτης κ.λπ. - σημαίνει να έχεις συγκεκριμένες ικανότητες διαφορετικά επίπεδα(παρατηρήστε, έχετε βαθιά γνώση ενός θέματος, θέτετε ερωτήσεις μόνοι σας, γράφετε επαγγελματικές επιστολές, αποδεικνύετε ότι έχετε δίκιο, αντιμετωπίζετε διαπροσωπικές συγκρούσεις κ.λπ.).

Στη σύγχρονη εργασία, οργανωτική και επαγγελματική ψυχολογία, η «ικανότητα» χρησιμοποιείται συχνότερα στο πλαίσιο της επαγγελματικής δραστηριότητας.

Η επαγγελματική ικανότητα είναι το κύριο συστατικό των υποσυστημάτων επαγγελματισμού προσωπικότητας και δραστηριότητας, το εύρος της επαγγελματικής ικανότητας, το φάσμα των θεμάτων που πρέπει να επιλυθούν και το συνεχώς διευρυνόμενο σύστημα γνώσεων που επιτρέπει σε κάποιον να διεξάγει επαγγελματικές δραστηριότητες με υψηλή παραγωγικότητα.

Φ.Σ. Ismagilova /8/ επαγγελματική επάρκεια σημαίνει την επίγνωση του εργαζομένου για μια συγκεκριμένη επαγγελματική δραστηριότητα, τον επαγγελματικό τομέα σε στο οποίο δραστηριοποιείται, καθώς και την ικανότητα αποτελεσματικής εφαρμογής των επαγγελματικών του προσόντων και εμπειρίας σε πρακτικές δραστηριότητες. Στη δομή της επαγγελματικής ικανότητας, ο συγγραφέας προσδιορίζει βασικά στοιχεία όπως η γνώση, η εμπειρία (δεξιότητες, κλίσεις, επαγγελματική διαίσθηση), η επαγγελματική κουλτούρα και οι προσωπικές ιδιότητες του εργαζομένου.

Έτσι, ο ορισμός της επαγγελματικής ικανότητας περιλαμβάνει μια σειρά από αλληλένδετα χαρακτηριστικά, όπως: γνωστικά ή γνωστικά, που αντικατοπτρίζουν την παρουσία των απαραίτητων επαγγελματικών γνώσεων. ρυθμιστικό, το οποίο σας επιτρέπει να χρησιμοποιείτε την υπάρχουσα επαγγελματική γνώση για την επίλυση επαγγελματικών προβλημάτων. αντανακλαστική κατάσταση, η οποία δίνει το δικαίωμα, μέσω της αναγνώρισης της εξουσίας, να ενεργεί με έναν ορισμένο τρόπο. κανονιστικά χαρακτηριστικά που αντικατοπτρίζουν τους όρους αναφοράς, σφαίρα επαγγελματικής ικανότητας. επικοινωνιακά χαρακτηριστικά, γιατί Η αναπλήρωση γνώσεων ή πρακτικής δραστηριότητας πραγματοποιείται πάντα κατά τη διαδικασία επικοινωνίας ή αλληλεπίδρασης.

Μπορούμε να διακρίνουμε ένα σύστημα βασικών διοικητικών ικανοτήτων (SBK). Το SBC είναι ένα αναλυτικό μοντέλο επαγγελματία, παρουσιάζει γενικευμένοι κανονιστικοί και μορφολογικοί δείκτες της δομής του επαγγέλματος και της ψυχολογικής δομής της επαγγελματικής δραστηριότητας. Ένα τέτοιο μοντέλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την επίλυση εφαρμοζόμενων προβλημάτων, ιδίως για τη δημιουργία του πιο αποτελεσματικού μοντέλου επαγγελματικής κατάρτισης που να πληροί τις απαιτήσεις που θέτει η σύγχρονη εποχή για τους τύπους επαγγελματικής ικανότητας που πρέπει να διαθέτει ένας διευθυντής. Τα κύρια δομικά στοιχεία του SBC είναι: διανοητική ικανότητα· οργανική ικανότητα· ατομική-προσωπική ικανότητα· επικοινωνιακή ικανότητα.

Διανοητική ικανότητα περιλαμβάνει στοιχεία της θεματικής περιοχής και την περιοχή εκδήλωσης της προσωπικότητας στη δομή του επαγγέλματος. οργανική ικανότητα αντικατοπτρίζει στη δομή του επαγγέλματος το αντικείμενό του, συμπεριλαμβανομένης της γνώσης για το αντικείμενο της εργασίας και τις πτυχές της εργασίας, καθώς και τις κύριες δραστηριότητες, δεξιότητες, τεχνολογίες κ.λπ., που χρησιμοποιούνται για την επιτυχή επίτευξη αποτέλεσμα; ατομική-προσωπική επάρκεια αντικατοπτρίζει στη δομή του επαγγέλματος τον τομέα της εκδήλωσης της προσωπικότητας, συμπεριλαμβανομένου του απαραίτητου συνόλου ιδιοτήτων ενός ηγέτη, η κατοχή των οποίων τον καθιστά όχι μόνο κατάλληλο επαγγελματικά, αλλά και επιτυχημένο επαγγελματία. επικοινωνιακή ικανότητα περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά ενός επαγγελματία στην επικοινωνία, αντανακλώντας τα πιο σημαντικά στοιχεία της επαγγελματικής σφαίρας της επικοινωνίας.

Όλες οι βασικές ικανότητες περιγράφονται μέσα από ένα σύστημα παραγόντων που αντικατοπτρίζουν τις συγκεκριμένες ιδιότητες ενός επαγγελματία, τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητές του. Ας δούμε κάθε μία από τις ικανότητες με περισσότερες λεπτομέρειες.

Η διανοητική ικανότητα είναι η παρουσία αναλυτικών δεξιοτήτων σε συνδυασμό με την ικανότητα σκέψης με όρους περίπλοκων σχέσεων. Αυτό απαιτεί ικανότητες όπως Προς τηνορθολογική και αφηρημένη σκέψη σε συνδυασμό με τον αυθορμητισμό. Αυτό αποτελεί προϋπόθεση για την ικανότητα να βλέπει κανείς την κατάσταση στο σύνολό της, να αναγνωρίζει τα πιο σημαντικά στοιχεία της και να προτείνει στρατηγικές που οδηγούν στην επίλυση του προβλήματος. Ο D. Hapt /9/ ορίζει τέτοιες ικανότητες ως αντιληπτικές-αναλυτικές, αυτές τις ικανότητες να βλέπεις «το δάσος για τα δέντρα» ή την ικανότητα να βλέπεις τη γη από ψηλά.

Η πνευματική ικανότητα μπορεί να αντιπροσωπεύεται από παράγοντες που αντικατοπτρίζουν την ίδια τη νοημοσύνη και τις αντιληπτικές-αναλυτικές ικανότητες, οι οποίοι περιλαμβάνουν: το γενικό επίπεδο επίγνωσης και ικανότητας αντίληψης, που καλύπτουν τη συλλογή δεδομένων, την επεξεργασία πληροφοριών, τη λεκτική και λογική σκέψη, την ικανότητα αφαίρεσης και εύρεσης προτύπων, οπτικά αποτελεσματικά σκέψη, ικανότητα γρήγορης επίλυσης πρακτικών προβλημάτων και εννοιολογική ευελιξία. Αυτές οι ικανότητες είναι βασικές και εξασφαλίζουν επιτυχία στη λήψη τεκμηριωμένων και υπεύθυνων αποφάσεων, επιτρέποντάς σας να ενεργείτε σε μια αβέβαιη, προβληματική κατάσταση σε περιπτώσεις έλλειψης πληροφοριών με βάση λογικά συμπεράσματα.

Επιπλέον, αυτός ο τύπος ικανότητας μπορεί να περιλαμβάνει τη λεγόμενη «κοινωνική νοημοσύνη» - ένα ρεπερτόριο γνώσεων που χρησιμοποιεί ένα άτομο για την ερμηνεία γεγονότων και τη δημιουργία σχεδίων σε καταστάσεις της καθημερινής ζωής /8/. Αυτές είναι οι ιδέες, οι προσωπικές αναμνήσεις και οι κανόνες ερμηνείας που αποτελούν τη γνωστική δομή του ατόμου. μαζί αποτελούν εμπειρία και μια ορισμένη προσέγγιση ενός ατόμου στα προβλήματα της κοινωνικής ζωής.

Η έννοια της οργανικής ικανότητας περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά της επιχειρησιακής σφαίρας του διευθυντή, η οποία εκτελεί το εκτελεστικό μέρος της δραστηριότητας.

Αυτά, πρώτα απ 'όλα, περιλαμβάνουν γνώση σχετικά με το αντικείμενο της εργασίας και τις πτυχές της εργασίας, καθώς και βασικές δραστηριότητες, ενέργειες, τεχνικές, δεξιότητες, μεθόδους εργασίας, τεχνολογίες, τεχνικές που χρησιμοποιούνται για την επιτυχή επίτευξη αποτελεσμάτων. Σήμερα αυτό είναι γνώση και γνώση όχι μόνο στον τομέα της τεχνολογίας και της παραγωγής της περιοχής όπου δραστηριοποιείται άμεσα ο διευθυντής, αλλά και ικανότητα σε τομείς όπως το μάρκετινγκ, τα οικονομικά, το δίκαιο, η πληροφορική, η γνώση ξένων γλωσσών, η εργασία γραφείου κ.λπ.

Κατ' αναλογία με τα αντικείμενα εργασίας που παραδοσιακά προσδιορίζονται στα βασικά υποκειμενικά συστήματα εργασίας (βιοτικά, τεχνικά, κοινωνικά, νοηματικά-συμβολικά, καλλιτεχνικά), η Durmanova I.V. προτείνει να χωριστεί υπό όρους η οργανική σφαίρα αρμοδιοτήτων σε δύο συνιστώσες /6/:

) ο κύριος τομέας αρμοδιοτήτων στο σύστημα άνθρωπος-άνθρωπος, το οποίο καθορίζει τον επαγγελματικό σκοπό, το κύριο περιεχόμενο της εργασίας και τις ηγετικές δραστηριότητες του διευθυντή.

) η σφαίρα της πρόσθετης οργανικής ικανότητας, η οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο ικανοτήτων γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων που σχετίζονται με οποιοδήποτε από τα βασικά συστήματα θεμάτων και «εξυπηρετεί» τις ηγετικές δραστηριότητες του διευθυντή.

Η ατομική-προσωπική ικανότητα περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά της ψυχικής οργάνωσης του υποκειμένου δραστηριότητας στο σύστημα «άτομο-κοινωνία». Η ατομική προσωπική ικανότητα περιέχει παράγοντες που καθορίζουν τους εσωτερικούς πόρους και τις εξωτερικές εκδηλώσεις της προσωπικότητας και της ατομικότητας ενός ηγέτη. Σύμφωνα με τις σύγχρονες απαιτήσεις για τα στελέχη, οι πιο σημαντικοί από αυτούς τους παράγοντες είναι: σαφείς αξίες, σαφείς προσωπικούς στόχους, ικανότητα αυτοδιοίκησης, αυτοέλεγχος και οργάνωση, συναισθηματική σταθερότητα, ανεξαρτησία και αυτάρκεια, ανεξαρτησία και αυτοπεποίθηση, ικανότητα λήψης αποφάσεων και δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων διαχείρισης, υπευθυνότητα και ακεραιότητα, αποτελεσματικότητα, δεκτικότητα στην καινοτομία, επιχειρηματικότητα, δυνατότητες δημιουργική δραστηριότητα και ενεργητική αυτό-ανάπτυξη /6/.

Η επικοινωνιακή ικανότητα νοείται ως ένα σύνολο δεξιοτήτων και ικανοτήτων που είναι απαραίτητες για αποτελεσματική επικοινωνία, επαρκείς για επικοινωνιακά καθήκοντα και επαρκείς για την επίλυσή τους. Θα ήταν λογικό να ταξινομηθεί αυτός ο τύπος ικανότητας ως παράγοντας στην κύρια σφαίρα της οργανικής ικανότητας, αλλά εφόσον το έργο ενός σύγχρονου ηγέτη αποτελείται από το 70-90% της επικοινωνίας (σύμφωνα με έρευνα των J. Kotter και E.V. Sidorenko) /10,11/, τότε η ικανότητα επικοινωνίας μπορεί να διακριθεί ως ξεχωριστός τύπος βασικής ικανότητας που απαιτεί ειδικές ανάπτυξη. Η επικοινωνιακή ικανότητα μπορεί να περιλαμβάνει παράγοντες όπως η κοινωνικότητα, η επικοινωνιακή ευαισθησία, το κοινωνικό θάρρος, η διπλωματία και η διορατικότητα στις ομαδικές σχέσεις, η ικανότητα να αντέχεις τις πιέσεις που συνδέονται με την εκτεταμένη επικοινωνία, την ικανότητα να επηρεάζεις τους άλλους και την προσαρμοστικότητα στις καταστάσεις /6/.

Για τους σύγχρονους διευθυντές, η κατάκτηση δεξιοτήτων στο πλαίσιο της επικοινωνιακής ικανότητας γίνεται ολοένα και πιο σημαντική και απαιτεί την ανάπτυξή της όχι μόνο μέσω της εμπειρίας ζωής, όπως συνέβαινε στη συντριπτική πλειονότητα των περιπτώσεων πριν, αλλά και μέσω ειδικής εκπαίδευσης.

Το σύστημα βασικών ικανοτήτων, που βασίζεται σε ήδη υπάρχοντα επαγγελματικά μοντέλα μάνατζερ, συμπεριλαμβανομένων των παραγόντων των οργανικών, πνευματικών, ατομικών-προσωπικών και επικοινωνιακών ικανοτήτων, περιγράφει τα βασικά χαρακτηριστικά του επαγγέλματος. Αυτή η λίστα είναι απαραίτητη και επαρκής για να βασιστείτε κατά την εκπαίδευση των διευθυντών. Αν ανιχνεύσετε πώς παρουσιάζονται τα δομικά στοιχεία ενός επαγγέλματος στη διαδικασία της επαγγελματικής κατάρτισης, θα παρατηρήσετε ότι παραδοσιακά η προσοχή εστιάζεται μόνο στο θεματικό πεδίο, το οποίο είναι μόνο ένα από στοιχεία του επαγγέλματος. Αυτή η τάση επιμένει για μεγάλο χρονικό διάστημα, παρά την άποψη, η οποία έχει ήδη γίνει γενικά αποδεκτή, ότι η μάθηση είναι πιο αποτελεσματική εάν η προσωπικότητα του μαθητή συμπεριληφθεί στη μαθησιακή διαδικασία. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για το επάγγελμα της ηγεσίας, όπου το κύριο «εργαλείο» εργασίας είναι η προσωπικότητα του ίδιου του επαγγελματία. Από αυτή την άποψη, θα πρέπει να πραγματοποιηθεί εκπαίδευση ηγεσίας για κάθε ένα από τους απαριθμούμενους τομείς του επαγγέλματος που παρουσιάζονται στο SBC, και προκειμένου η διαδικασία να μην είναι «άσχετη» με την πραγματικότητα, τις τάσεις του χρόνου και την κατάσταση, πρέπει να κατασκευαστεί λαμβάνοντας υπόψη τις σύγχρονες απαιτήσεις και τις ανάγκες των υποκειμένων του εκπαιδεύονται οι ίδιοι.

1.2 Σύγχρονη προσέγγιση για την κατανόηση της επαγγελματικής ικανότητας

Ο όρος «επαγγελματική ικανότητα» χρησιμοποιείται πολύ συχνά τόσο στη ρωσική όσο και στην ξένη βιβλιογραφία. Είναι γενικά αποδεκτό ότι η προσέγγιση που βασίζεται στις ικανότητες ξεκίνησε στις ΗΠΑ και μια από τις πρώτες δημοσιεύσεις που «άνοιξε» αυτό το τεύχος ήταν το άρθρο του D. McClelland «Testing for Competence μάλλον παρά «Intelligence» / 7 / .

Στη βιβλιογραφία υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για την ερμηνεία της έννοιας της «ικανότητας». Έτσι, το Oxford English Dictionary (7η έκδοση) αποκαλύπτει αυτή την έννοια (competence) ως η ικανότητα να κάνεις κάτι με επιτυχία ή αποτελεσματικότητα /12/.

Zimnyaya I.A. Το /13/ ορίζει την ικανότητα ως την ικανότητα εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας σύμφωνα με ένα καθορισμένο πρότυπο. Panfilova A.P. Το /14/ με τους υπαλλήλους ορίζει την ικανότητα ως την ικανότητα ενός ατόμου να επιτύχει ορισμένα επιτεύγματα. Η V.S Bezrukova /15/ κατανοεί την ικανότητα ως «κατοχή γνώσεων και δεξιοτήτων που επιτρέπουν σε κάποιον να εκφράσει επαγγελματικά ικανές κρίσεις, εκτιμήσεις και απόψεις».

Επιστήμονες του Ρωσικού Κρατικού Παιδαγωγικού Πανεπιστημίου με το όνομά τους. ΟΛΑ ΣΥΜΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΟΝΤΑΙ. Ο Herzen θεωρεί την ικανότητα ως αναπόσπαστο χαρακτηριστικό ενός ατόμου που καθορίζει την ικανότητά του να επιλύει προβλήματα και τυπικές εργασίες που προκύπτουν στην πραγματική ζωή. καταστάσεις ζωής, χρησιμοποιώντας γνώσεις, εκπαιδευτικές και εμπειρίες ζωής, αξίες και κλίσεις. Ταυτόχρονα, η "ικανότητα" δεν νοείται ως "προδιάθεση", αλλά ως "ικανότητα": "ικανός" σημαίνει "ξέρει πώς να κάνει".

Η έννοια της ικανότητας μπορεί να λειτουργήσει (σύμφωνα με τον Αυστραλό ερευνητή T. Hoffmann) /20/ με τρεις τρόπους:

ως ορατά και καταγεγραμμένα αποτελέσματα δραστηριοτήτων·

ως ορισμένα πρότυπα για την εκτέλεση δραστηριοτήτων·

ως προσωπικές ιδιότητες που καθορίζουν την αποτελεσματικότητα μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας.

Η επαγγελματική ικανότητα ορίζεται στη βιβλιογραφία (A.D. Goneev., A.G. Pashkov, κ.λπ.) /16/ ως αναπόσπαστο χαρακτηριστικό των επιχειρηματικών και προσωπικών ιδιοτήτων ενός ειδικού, που αντικατοπτρίζει όχι μόνο το επίπεδο γνώσεων, δεξιοτήτων, εμπειρίας που επαρκούν για την επίτευξη των στόχους επαγγελματικής δραστηριότητας, αλλά και την κοινωνική και ηθική θέση του ατόμου.

Η έννοια της «επαγγελματικής ικανότητας» περιλαμβάνει τις ακόλουθες τρεις πτυχές (Lebedeva N.M.) /18/:

προβληματικό-πρακτικό - επάρκεια αναγνώρισης και κατανόησης της κατάστασης, επαρκής καθορισμός και αποτελεσματική εφαρμογή στόχων, στόχων, κανόνων σε μια δεδομένη κατάσταση.

σημασιολογική - επαρκής κατανόηση της κατάστασης παραγωγής σε ένα γενικότερο κοινωνικοπολιτισμικό πλαίσιο.

αξία - η ικανότητα σωστής αξιολόγησης της κατάστασης, της ουσίας, των στόχων, των στόχων και των κανόνων της από την άποψη των δικών του και γενικά σημαντικών αξιών.

Ορισμένοι ξένοι ερευνητές (R. Hagerty, A. Mayhew, κ.λπ.) /19/ θεωρούν οποιονδήποτε επαγγελματία ως φορέα των ακόλουθων επαγγελματικών ικανοτήτων, οι οποίες μαζί αποτελούν τον πυρήνα (αμετάβλητο) των επαγγελματικών προσόντων:

τεχνικός;

διαχυτικός;

συμφραζόμενα (γνώση του κοινωνικού πλαισίου στο οποίο υπάρχει το επάγγελμα)·

προσαρμοστικό (η ικανότητα πρόβλεψης και επεξεργασίας αλλαγών στο επάγγελμα, προσαρμογής σε μεταβαλλόμενα επαγγελματικά πλαίσια).

σχετικός με την σύλληψη ή αντίληψη;

ολοκληρωμένη (η ικανότητα σκέψης στη λογική του επαγγέλματος, καθορισμού προτεραιοτήτων και επίλυσης προβλημάτων με το κατάλληλο επαγγελματικό στυλ κ.λπ.).

ειδικός - υψηλό επίπεδο γνώσεων, εξοπλισμού και τεχνολογιών που χρησιμοποιούνται στην επαγγελματική εργασία και παρέχουν την ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη ενός ειδικού, αλλαγή στο προφίλ εργασίας και αποτελεσματικότητα της δημιουργικής δραστηριότητας.

κοινωνικός - την ικανότητα ανάληψης ευθύνης και λήψης αποφάσεων, συμμετοχής στην κοινή λήψη αποφάσεων, επίλυσης συγκρούσεων χωρίς βία, αλληλεπίδρασης παραγωγικά με εκπροσώπους άλλων πολιτισμών και θρησκειών.

ψυχολογική, υπό την προϋπόθεση της κατανόησης ότι χωρίς μια κουλτούρα συναισθηματικής ευαισθησίας, χωρίς δεξιότητες αναστοχασμού, χωρίς εμπειρία ενσυναίσθησης διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης και αυτοπραγμάτωσης, ο επαγγελματισμός παραμένει μερικός και ατελής.

πληροφορίες, οι οποίες περιλαμβάνουν γνώση των νέων τεχνολογιών της πληροφορίας·

επικοινωνιακή, η οποία απαιτεί γνώση ξένων γλωσσών και υψηλό επίπεδο κουλτούρας ομιλίας.

περιβαλλοντικά ικανότητα που βασίζεται στη γνώση των γενικών νόμων ανάπτυξης της φύσης και της κοινωνίας, στην περιβαλλοντική ευθύνη για επαγγελματικές δραστηριότητες.

βαλεολογικό ικανότητας, που σημαίνει κατοχή γνώσεων και δεξιοτήτων στον τομέα της διατήρησης της υγείας και των θεμάτων υγιής εικόναΖΩΗ

Στο Βασίλειο του Μπαχρέιν Συνηθίζεται να διακρίνουμε δύο συστατικά Επαγγελματική επάρκεια πτυχιούχοι - βασικοί και βασικοί.

Η βασική ικανότητα αναφέρεται στην ικανότητα ενός εργαζομένου να επιλύει προβλήματα που προκύπτουν μπροστά του κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας. Οι βασικές ικανότητες αντικατοπτρίζουν τις ιδιαιτερότητες ενός συγκεκριμένου αντικειμένου ή υπερθεματικού τομέα επαγγελματικής δραστηριότητας. Στα επαγγελματικά και τεχνικά εκπαιδευτικά ιδρύματα, οι βασικές ικανότητες αναπτύσσονται μέσω επιστημονικών κλάδων όπως η «πνευματική εκπαίδευση», τα «σύγχρονα προβλήματα», η «τεχνολογία της πληροφορίας» και μια σειρά άλλων.

Η βασική ικανότητα νοείται ως συστατικό της ικανότητας που είναι απαραίτητη για ορισμένους τύπους επαγγελματικών δραστηριοτήτων (μηχανική, διδασκαλία, ιατρική, κ.λπ.), που διασφαλίζουν την επαγγελματική ανάπτυξη ενός ατόμου σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο κόσμο. Η βασική ικανότητα αναπτύσσεται μέσω εκπαιδευτικών μαθημάτων όπως «επίλυση προβλημάτων», «συνεργασία», «μικρά έργα».

Προκειμένου τα μαθήματα «εργασία με άλλους» και «επίλυση προβλημάτων» να συμβάλουν στην ανάπτυξη της βασικής ικανότητας στους μαθητές, η εκπαιδευτική διαδικασία των ιδρυμάτων δευτεροβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης δομείται ως μια διαδικασία μαθητών που αναζητούν τρόπους επίλυσης προβλημάτων. Δίνονται στους μαθητές εργασίες που εξετάζουν προβλήματα που αντιμετωπίζει αυτή τη στιγμή η κοινωνία, για παράδειγμα, μια έκρηξη επικοινωνιών, μια ενεργειακή κρίση ή περιβαλλοντική ρύπανση κ.λπ. Αυτός ο τύπος εργασίας ταξινομείται ως έρευνα.

Ορισμένες εργασίες απαιτούν από τους μαθητές να λύσουν ένα συγκεκριμένο πρόβλημα: για παράδειγμα, εάν ένα άτομο έχει βρει δουλειά σε άλλη πόλη και χρειάζεται να βρει ένα διαμέρισμα για να ζήσει.

Οι εργασίες μπορεί να περιέχουν απαιτήσεις για την ανάπτυξη ενός έργου για την επίτευξη κάποιου στόχου. Οι μαθητές καλούνται να αιτιολογήσουν τις αιτίες αυτού του προβλήματος, να ανακαλύψουν ποιες λύσεις σε αυτό το πρόβλημα υπάρχουν σήμερα, να βρουν και να αιτιολογήσουν εναλλακτικές λύσεις.

Κατά την ολοκλήρωση των εργασιών, ο μαθητής αναγκάζεται να στραφεί σε καταλόγους, βιβλία αναφοράς, περιοδικά, πόρους του Διαδικτύου κ.λπ.

Κατά την εκτέλεση τέτοιων εργασιών, οι μαθητές αναπτύσσουν επίσης ικανότητα πληροφόρησης (την ικανότητα συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών από διαφορετικές πηγές, πραγματοποίησης επαφών/επικοινωνιών με άλλα άτομα σε διαφορετικές καταστάσεις, χρησιμοποιώντας τόσο προφορική όσο και γραπτή, συμπεριλαμβανομένων ηλεκτρονικών μορφών επικοινωνίας (e-mail - για επικοινωνία με τον δάσκαλο και τους μαθητές, διαδικτυακή αναζήτηση για την ολοκλήρωση εργασιών κ.λπ.).

Η αξιολόγηση της εργασίας των μαθητών πραγματοποιείται με βάση την παρατήρηση των δραστηριοτήτων τους. Το προϊόν της δραστηριότητας των μαθητών μπορεί να είναι μια έκθεση, μια παρουσίαση ή μια εργασία.

Έτσι, ο σχηματισμός επαγγελματικής επάρκειας συμβαίνει στη μαθησιακή διαδικασία, η οποία εξασφαλίζει τη μετατροπή ενός τύπου δραστηριότητας (γνωστικής) σε άλλο (επαγγελματικό). Η υλοποίηση μιας τέτοιας διαδικασίας απαιτεί νέο περιεχόμενο επαγγελματικής εκπαίδευσης και νέα οργάνωση του εκπαιδευτικού και επαγγελματικού χώρου. Αυτό είναι δυνατό με τη χρήση του e - μάθηση ένα. Η ανάπτυξη των ηλεκτρονικών πολυμέσων ανοίγει θεμελιωδώς νέες διδακτικές ευκαιρίες για τον τομέα της εκπαίδευσης. Η πληροφορική λειτουργεί ως ο κύριος μηχανισμός για την εφαρμογή ενός νέου εκπαιδευτικού παραδείγματος, ως νέας ποιότητας του εκπαιδευτικού συστήματος, ως μέσο υλοποίησης της λειτουργίας πρόβλεψης του εκπαιδευτικού συστήματος, καθώς και του συστήματος επικοινωνίας μεταξύ επιστήμης και εκπαίδευσης.

1.3 Αύξηση της επαγγελματικής ικανότητας του διοικητικού προσωπικού σε επίπεδο σύγχρονων απαιτήσεων

Σε μια κατάσταση αλλαγών που συμβαίνουν στη διοίκηση, η προηγμένη εκπαίδευση και η επαγγελματική επανεκπαίδευση γίνονται όλο και πιο σημαντικές για τους διευθυντές. Η ιδέα για τον εκσυγχρονισμό της ρωσικής διαχείρισης για την περίοδο έως το 2010 τονίζει ότι το κύριο καθήκον της σύγχρονης διαχείρισης είναι να επιτύχει τη συμμόρφωση με τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες του ατόμου, της κοινωνίας και του κράτους. Η μεταρρύθμιση του σύγχρονου μάνατζμεντ θέτει νέες απαιτήσεις στους διευθυντές. Ένας ηγέτης που σκέφτεται ελεύθερα και ενεργά, προβλέπει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του και διαμορφώνει ανάλογα τη διαδικασία διαχείρισης είναι εγγυητής για την επίλυση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί. Το καθήκον προτεραιότητας του προηγμένου συστήματος εκπαίδευσης στο παρόν στάδιο, σύμφωνα με την έννοια του εκσυγχρονισμού της ρωσικής διαχείρισης, είναι να αυξήσει το επαγγελματικό επίπεδο των διευθυντών και να σχηματίσει μια ομάδα που ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της σύγχρονης ζωής. Σήμερα, η ζήτηση για έναν υψηλά προσόντα, δημιουργικά εργαζόμενο, κοινωνικά ενεργό και ανταγωνιστικό ηγέτη έχει αυξηθεί.

Υπάρχουν ορισμένα χαρακτηριστικά προσόντων των διευθυντών, γενικές απαιτήσεις για έναν ειδικό, θέσεις εργασίας και λειτουργικές ευθύνες ενός διευθυντή κ.λπ. Και ποιες ιδιότητες ενός διευθυντή μπορούν να υποδεικνύουν ότι ο διευθυντής είναι επαγγελματικά ικανός και το επίπεδο των ικανοτήτων του πληροί τις απαιτήσεις για καινοτόμο διοίκηση. Ποια εργασία ενός διευθυντή μπορεί να θεωρηθεί επαγγελματικά ικανή; Η επαγγελματικά ικανή εργασία είναι η εργασία ενός διευθυντή στο οποίο οι δραστηριότητες διαχείρισης, η επικοινωνία διαχείρισης πραγματοποιούνται σε αρκετά υψηλό επίπεδο, η προσωπικότητα του διευθυντή επιτυγχάνεται και επιτυγχάνονται καλά αποτελέσματα στη διαχείριση. Η ανάπτυξη επαγγελματικής ικανότητας είναι η ανάπτυξη της δημιουργικής ατομικότητας ενός ηγέτη, ο σχηματισμός ετοιμότητας για αποδοχή νέων πραγμάτων, ανάπτυξη και δεκτικότητα στις καινοτομίες της διοίκησης. Το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα και τα αποτελέσματα της οικονομικής ανάπτυξης του οργανισμού εξαρτώνται άμεσα από το επίπεδο επαγγελματισμού των διευθυντών και την ικανότητά τους να διαχειρίζονται συνεχώς. Σύμφωνα με αυτές τις απαιτήσεις, είναι δυνατό να καθοριστούν οι κύριες προσεγγίσεις για την ανάπτυξη του διοικητικού επαγγελματισμού:

μια προσέγγιση. Συνεχής επιστημονική και μεθοδολογική υποστήριξη για την ανάπτυξη του επαγγελματισμού μέσω της βοήθειας στα στελέχη του οργανισμού. Ο κύριος στόχος της μεθοδολογικής εργασίας είναι η συνεχής βελτίωση των προσόντων του διευθυντή, η συνεχής βοήθεια στην αύξηση της πολυμάθειας και των ικανοτήτων του στον τομέα της διοίκησης.

Αυτή η επιλογή για την ανάπτυξη επαγγελματισμού υλοποιείται μέσω των ακόλουθων μορφών εργασίας:

Βελτίωση των επαγγελματικών και πολιτιστικό επίπεδοδιευθυντής;

Η τόνωση της επίσημης και κοινωνικής του δραστηριότητας.

Βελτίωση των μεθόδων και του στυλ αλληλεπίδρασης με τους εργαζόμενους με βάση τις αρχές του εξανθρωπισμού, του εκδημοκρατισμού, της διαφάνειας.

Διαμόρφωση δεξιοτήτων και ικανοτήτων ανάλυσης της διαδικασίας διαχείρισης γενικά και αυτοανάλυσης των διοικητικών δραστηριοτήτων του ατόμου ειδικότερα.

Πρακτικές μορφές επιστημονικής και μεθοδολογικής εργασίας:

Συνέδρια, σεμινάρια, εκπαιδεύσεις, επιστημονικά, πρακτικά και βασισμένα σε προβλήματα σεμινάρια, εργασίες δημιουργικών εργαστηρίων και προσωρινών δημιουργικών ομάδων επίσημης και άτυπης φύσης, συζητήσεις, στρογγυλά τραπέζια, οργανωτικά και ενεργά παιχνίδια, οργάνωση μαθημάτων προχωρημένης κατάρτισης, οργάνωση και διεξαγωγή διαγωνισμοί επαγγελματικών δεξιοτήτων, ατομικές διαβουλεύσεις.

μια προσέγγιση. Ανάπτυξη επαγγελματισμού μέσω μαθημάτων κατάρτισης στην εργασία με απόκτηση εγγράφου κατάσταση δείγμα. Αυτό το έντυπο μπορεί να εφαρμοστεί αυτοπροσώπως και ερήμην βάσει συμφωνιών με ιδρύματα που διαθέτουν άδεια για προχωρημένη εκπαίδευση. Τέτοια μαθήματα λύνουν το πρόβλημα της διακοπής της παραγωγικής διαδικασίας. Η ευκαιρία να μάθουν από πρώτης τάξεως ειδικούς αποδείχθηκε εξαιρετικά περιζήτητη από τους ηγέτες της χώρας.

μια προσέγγιση. Εφαρμογή σωρευτικού συστήματος προηγμένης κατάρτισης, λαμβάνοντας υπόψη ένα ατομικό σύστημα ελέγχου κεφάλι .

Το κριτήριο για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ανάπτυξης επαγγελματισμού θα είναι η θετική δυναμική στο επίπεδο επαγγελματισμού των διευθυντών, καθώς και το επίπεδο ικανοποίησης των διευθυντών και η ζήτηση για τις προσφερόμενες υπηρεσίες.

Σήμερα υπάρχουν συνεχή μαθήματα κατάρτισης για διευθυντές και ειδικούς που χρησιμοποιούν το Διαδίκτυο. Μεταξύ των πιο δημοφιλών, μπορούν να αναφερθούν τα ακόλουθα ιδρύματα: Κέντρο Επιστημονικών και Τεχνικών Πληροφοριών "Πρόοδος" - το μεγαλύτερο κέντρο εκπαίδευσης και προηγμένης εκπαίδευσης στη Ρωσία, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Εκτίμηση και ανάλυση της επαγγελματικής ικανότητας των διευθυντών εκπαιδευτικό ίδρυμα FGSUVU Νο. 1

.1 μια σύντομη περιγραφή τουεκπαιδευτικό ίδρυμα FGSUVU Νο. 1

Ομοσπονδιακό κρατικό ειδικό εκπαιδευτικό ίδρυμα για παιδιά και εφήβους με αποκλίνουσα συμπεριφορά Το "Special Vocational School No. .

Το ειδικό επαγγελματικό σχολείο Νο. 1 κλειστού τύπου στο Ishimbay δημιουργήθηκε με εντολή του Κρατικού Συμβουλίου Επαγγελματικής Εκπαίδευσης της RSFSR με ημερομηνία 06/03/1969 No. 192 και με εντολή του Τμήματος Επαγγελματικής Εκπαίδευσης της Αυτόνομης Σοβιετικής Σοσιαλιστικής Δημοκρατίας του Μπασκίρ με ημερομηνία 15/08/1969 υπ’ αριθμ. 165.

Πλήρες επίσημο όνομα του Σχολείου: Ομοσπονδιακό Κρατικό Ειδικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα για Παιδιά και Εφήβους με Αποκλίνουσα Συμπεριφορά «Ειδικό Επαγγελματικό Σχολείο Νο. 1 Κλειστό» στο Ishimbay, Δημοκρατία του Μπασκορτοστάν.

Η συντετμημένη επίσημη ονομασία της Σχολής είναι FGSUVU "SPU No. 1".

Τοποθεσία Σχολής: 453210, Republic of Bashkortostan, Ishimbay, st. Severnaya, αρ.

Με βάση τη διαταγή της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας με ημερομηνία 30 Αυγούστου 2004 Αρ. 1139-r, η Σχολή υπάγεται στη δικαιοδοσία του Ομοσπονδιακή υπηρεσίααπό την εκπαίδευση (εφεξής ο Ιδρυτής), η οποία ασκεί τα καθήκοντα και τις εξουσίες του ιδρυτή.

Οι σχέσεις μεταξύ του Ιδρυτή και της Σχολής που δεν ρυθμίζονται από τον Χάρτη καθορίζονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τη συμφωνία που συνάπτεται μεταξύ του Ιδρυτή και της Σχολής.

Το σχολείο στις δραστηριότητές του καθοδηγείται από το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τον Αστικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το Νόμο της Ρωσικής Ομοσπονδίας "για την εκπαίδευση", τον ομοσπονδιακό νόμο "Σχετικά με τις θεμελιώδεις αρχές του συστήματος για την πρόληψη της παραμέλησης και Παραβατικότητα ανηλίκων», ο Κώδικας Προϋπολογισμού της Ρωσικής Ομοσπονδίας, ο Φορολογικός Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, άλλες νομοθετικές και κανονιστικές νομικές πράξεις, Πρότυποι κανονισμοί για ειδικό εκπαιδευτικό ίδρυμα για παιδιά και εφήβους με αποκλίνουσα συμπεριφορά, που εγκρίθηκαν όπως τροποποιήθηκαν με Διατάγματα του Η κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. Το σχολείο, σύμφωνα με τα κρατικά εκπαιδευτικά πρότυπα, υλοποιεί βασικά εκπαιδευτικά προγράμματα πρωτοβάθμιας γενικής, βασικής γενικής, δευτεροβάθμιας (πλήρης) γενικής και πρωτοβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης.

Το σχολείο μπορεί να υλοποιήσει εκπαιδευτικά προγράμματα επιπρόσθετη εκπαίδευση. Το σχολείο είναι μη κερδοσκοπικός οργανισμός και δεν έχει ως κύριο στόχο το κέρδος.

Το σχολείο είναι νομικό πρόσωπο. Δικαιώματα νομική οντότηταΤο σχολείο αποκτά από την ημερομηνία της κρατικής εγγραφής του. Το σχολείο έχει χωριστή περιουσία που ανήκει σε ομοσπονδιακό και του έχει ανατεθεί με το δικαίωμα της επιχειρησιακής διαχείρισης, ανεξάρτητο ισολογισμό, προσωπικούς λογαριασμούς που έχουν ανοίξει στο με τον προβλεπόμενο τρόποστις αρχές του Ομοσπονδιακού Υπουργείου Οικονομικών για τη λογιστικοποίηση των κεφαλαίων του ομοσπονδιακού προϋπολογισμού και των κεφαλαίων που λαμβάνονται από επιχειρηματικές και άλλες δραστηριότητες που παράγουν εισόδημα στο νόμισμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και λογαριασμούς για τη λογιστικοποίηση κεφαλαίων σε ξένο νόμισμα που ανοίγονται σύμφωνα με τη νομοθεσία περί νομισμάτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας, στρογγυλή σφραγίδα με το πλήρες όνομά της και την εικόνα του κρατικού εμβλήματος της Ρωσικής Ομοσπονδίας, σφραγίδες, έντυπα και άλλα απαραίτητα στοιχεία, εκτελεί εργασίες γραφείου, αρχεία, υποβάλλει οικονομικές και στατιστικές αναφορές με τα έντυπα που καθορίζονται από τις αρμόδιες ομοσπονδιακές εκτελεστικές αρχές και εκθέσεις ετησίως για τις δραστηριότητές της.

Οι κύριοι στόχοι του Σχολείου είναι:

δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την ικανοποίηση της ανάγκης του ατόμου να λάβει πρωτοβάθμια γενική, βασική γενική, δευτεροβάθμια (πλήρη) γενική και πρωτοβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση, συγκεκριμένο επάγγελμα του κατάλληλου επιπέδου δεξιοτήτων, πνευματική, πολιτιστική, σωματική και ηθική ανάπτυξη.

δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την ψυχολογική, ιατρική και κοινωνική αποκατάσταση των μαθητών·

σχηματισμός ιθαγένειας και σκληρής δουλειάς στους μαθητές, ανάπτυξη υπευθυνότητας, ανεξαρτησίας και δημιουργικής δραστηριότητας.

διατήρηση και ενίσχυση των ηθικών και πολιτιστικών αξιών της κοινωνίας.

Η αδειοδότηση, η πιστοποίηση και η κρατική διαπίστευση της Σχολής πραγματοποιούνται με τον τρόπο που ορίζεται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Το σχολείο λαμβάνει το δικαίωμα να διεξάγει εκπαιδευτικές δραστηριότητες και παροχές που καθορίζονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας από την ημέρα έκδοσης της άδειας σε αυτό. Με βάση το πιστοποιητικό του κρατική διαπίστευσηΤο σχολείο έχει το δικαίωμα να χορηγεί στους αποφοίτους του ένα κρατικό έγγραφο σχετικά με το κατάλληλο επίπεδο εκπαίδευσης και να χρησιμοποιεί σφραγίδα με την εικόνα του κρατικού εμβλήματος της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Το σχολείο διαμορφώνει αυτοτελώς τη δομή του, με εξαίρεση τη δημιουργία, αναδιοργάνωση, μετονομασία και εκκαθάριση παραρτημάτων. Ένα σχολείο μπορεί να έχει στη δομή του τμήματα, προπαρασκευαστικά μαθήματα, αίθουσες διδασκαλίας και εργαστήρια, εργαστήρια και αγροκτήματα εκπαίδευσης και κατάρτισης, χώρους εκπαίδευσης, κοιτώνες, δομικές μονάδες πρόσθετης εκπαίδευσης και άλλες δομικές μονάδες.

Η διαχείριση της Σχολής πραγματοποιείται σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας και το Καταστατικό της και βασίζεται στις αρχές της ενότητας διοίκησης και αυτοδιοίκησης.

Η αρμοδιότητα του Ιδρυτή καθορίζεται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τον Καταστατικό Χάρτη και τη συμφωνία που έχει συναφθεί μεταξύ του Ιδρυτή και του Σχολείου.

Ο Ιδρυτής πραγματοποιεί σε σχέση με τη Σχολή, συμπεριλαμβανομένων:

φέρνοντας τα όρια των δημοσιονομικών υποχρεώσεων·

καταχώριση άδειας ανοίγματος προσωπικού λογαριασμού για λογαριασμό κεφαλαίων που λαμβάνονται από επιχειρηματικές και άλλες δραστηριότητες που παράγουν εισόδημα και έγκριση εκτιμήσεων εσόδων και εξόδων του ομοσπονδιακού προϋπολογισμού·

άλλες δημοσιονομικές εξουσίες που ορίζονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Το Καταστατικό του Σχολείου, οι τροποποιήσεις και οι προσθήκες του εγκρίνονται από τη γενική συνέλευση των εργαζομένων και των εκπροσώπων των φοιτητών και εγκρίνονται από τον Ιδρυτή.

Ο διευθυντής διευθύνει άμεσα τις δραστηριότητες της Σχολής. Ο Διευθυντής της Σχολής ορίζεται σύμφωνα με την καθιερωμένη διαδικασία από τον Ιδρυτή βάσει σύμβασης εργασίας που έχει συναφθεί.

Ο διευθυντής, σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας, διορίζει και απολύει υπαλλήλους, καθορίζει τις εργασιακές ευθύνες των εργαζομένων.

Ο Διευθυντής του Σχολείου είναι υπεύθυνος για:

αδυναμία εκτέλεσης λειτουργιών της αρμοδιότητάς του·

η εφαρμογή δεν είναι εντός σε πλήρηεκπαιδευτικά προγράμματα?

ποιότητα της εκπαίδευσης των αποφοίτων·

τη ζωή και την υγεία των μαθητών και των εργαζομένων κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας·

κατάχρηση κονδυλίων του ομοσπονδιακού προϋπολογισμού·

αποδοχή υποχρεώσεων που υπερβαίνουν τα καθορισμένα όρια των δημοσιονομικών υποχρεώσεων·

απόκτηση πιστώσεων (δάνεια)·

άλλες παραβιάσεις της νομοθεσίας περί προϋπολογισμού της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Ο διευθυντής υποχρεούται να παρέχει προηγμένη κατάρτιση στο διδακτικό προσωπικό με τον προβλεπόμενο τρόπο.

Οι μορφές αυτοδιοίκησης του Σχολείου είναι: το Διοικητικό Συμβούλιο, το Σχολικό Συμβούλιο, η γενική συνέλευση των εργαζομένων και εκπροσώπων των μαθητών, το παιδαγωγικό συμβούλιο. Η Γενική Συνέλευση των εργαζομένων και των εκπροσώπων των μαθητών (εφεξής η Γενική Συνέλευση) διεξάγεται για την υιοθέτηση του Καταστατικού, τις τροποποιήσεις και (ή) προσθήκες σε αυτόν, την εκλογή του Σχολικού Συμβουλίου, την επίλυση άλλων θεμάτων της αρμοδιότητάς του νομοθετικά και άλλα κανονιστικά νομοθετικές πράξεις, το Καταστατικό, και εγκρίνονται στη Γενική Συνέλευση από το Σχολικό Συμβούλιο ή τον διευθυντή. Η απόφαση για τη σύγκληση της Γενικής Συνέλευσης και η ημερομηνία διεξαγωγής της λαμβάνεται από το Σχολικό Συμβούλιο ή τον διευθυντή.

Οι κύριες δραστηριότητες του Σχολικού Συμβουλίου είναι:

ανάπτυξη προγράμματος ανάπτυξης για το Σχολείο και βελτίωση της εκπαιδευτικής διαδικασίας.

συζήτηση του Καταστατικού του Σχολείου, αλλαγές και προσθήκες σε αυτό, καθώς και άλλων πράξεων που ρυθμίζουν το έργο του Σχολείου.

ανάπτυξη και έγκριση των κανονισμών σχετικά με τη διαδικασία σχηματισμού και δαπανών εξωδημοσιονομικών ταμείων·

ακρόαση εκθέσεων από τον επικεφαλής της Σχολής·

συντονισμός αιτημάτων για απονομή κρατικών και κλαδικών βραβείων στους υπαλλήλους της Σχολής, απονομή τιμητικών τίτλων σε αυτούς·

άλλα θέματα της αρμοδιότητάς του από το νόμο και άλλους κανονισμούς, το Καταστατικό της Σχολής.

Στους υπαλλήλους της Σχολής περιλαμβάνονται διευθυντικό και διδακτικό προσωπικό, εκπαιδευτική υποστήριξη και λοιπό προσωπικό.

Ο διορισμός, η απόλυση, η ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων των σχολικών υπαλλήλων πραγματοποιείται σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και το Νόμο της Ρωσικής Ομοσπονδίας «για την εκπαίδευση» και άλλες κανονιστικές νομικές πράξεις.

2.2 Προσδιορισμός του επιπέδου επαγγελματικής ικανότητας των προϊσταμένων εκπαιδευτικού ιδρύματος κατά την ανάθεση κατηγορίας προσόντων

ικανότητα επαγγελματισμού προσόντα διευθυντή

Υπάρχουν διαφορετικές ερμηνείες της έννοιας του «εκπαιδευτικού ιδρύματος» και διαφορετικές προσεγγίσεις για τον προσδιορισμό της δομής του. Εδώ είναι μερικά από αυτά (Πίνακας 1). Για την αξιολόγηση της ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος, είναι σημαντικό να επισημανθούν εκείνες οι προσεγγίσεις που θα επιτρέψουν να εξεταστεί το φαινόμενο της ικανότητας από την άποψη κριτηρίων, δεικτών και εργαλείων για τη μέτρηση της επαγγελματικής ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος. εκπαιδευτικό ίδρυμα. Ο προσδιορισμός του επιπέδου επαγγελματικής επάρκειας των προϊσταμένων ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος κατά την ανάθεση κατηγορίας προσόντων (κατά τη διαδικασία πιστοποίησης) παρουσιάζεται στον (Πίνακας 2).

Πίνακας 1 - Ορισμός της έννοιας "Επαγγελματική ικανότητα"

Συγγραφέας Ορισμός της έννοιας Δομή επαγγελματικής ικανότητας I.V. Το Grishina Competence είναι μια αναπόσπαστη επαγγελματική ποιότητα ενός ηγέτη, ένα κράμα της εμπειρίας, των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων του, ένας δείκτης τόσο της ετοιμότητας για ηγετική εργασία όσο και της ικανότητας λήψης τεκμηριωμένων διοικητικών αποφάσεων. Η επαγγελματική ικανότητα ενός διευθυντή σχολείου είναι ένας πολύπλοκος πολυδιάστατος προσωπικός σχηματισμός, ο οποίος περιλαμβάνει λειτουργικά αλληλένδετα στοιχεία: - κίνητρα - ένα σύνολο κινήτρων επαρκών για τους στόχους και τους στόχους της διοίκησης. - γνωστικό - το σώμα των γνώσεων που απαιτούνται για τη διαχείριση. - επιχειρησιακό - ένα σύνολο δεξιοτήτων και ικανοτήτων για πρακτική επίλυση προβλημάτων. -προσωπικά - ένα σύνολο προσωπικών ιδιοτήτων σημαντικές για τη διαχείριση. -αντανακλαστικό - ένα σύνολο ικανοτήτων για την πρόβλεψη, την αξιολόγηση, την «επιβράδυνση» των δραστηριοτήτων κάποιου και την επιλογή μιας στρατηγικής διαχείρισης. Selitskaya Η παιδαγωγική ικανότητα ενός διευθυντή είναι βασική επαγγελματικά χαρακτηριστικάΗ προσωπικότητα ενός μάνατζερ, ένα από τα βασικά συστατικά που διαμορφώνουν το σύστημα στη συνολική δομή της διοικητικής ικανότητας Εντοπίζει τρία βασικά παραδείγματα που αποτελούν τη θεμελιώδη βάση της εννοιολογικής βάσης για τη διαμόρφωση της παιδαγωγικής ικανότητας ενός διευθυντή: κοινωνιολογική, κοινωνικοπολιτισμική και δραστηριότητα. -με βάση. Δικαιολογεί την επιλογή της προσέγγισης δραστηριότητας ως θεμελιώδη βάση για τη δημιουργία συνθηκών για τη διαμόρφωση της παιδαγωγικής ικανότητας ενός διευθυντή T.N. Pilshchikov Η ικανότητα ενός δασκάλου-διευθυντή αντιπροσωπεύεται ως: -ο βαθμός κυριαρχίας ενός σώματος γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων στον τομέα της παιδαγωγικής διαχείρισης, της οικονομίας και της επιχειρηματικότητας. -Ικανότητα για δραστηριότητες μάρκετινγκ και έρευνας, ανάλυση και επιλογή βέλτιστων τρόπων επίλυσης προβλημάτων υπό συνθήκες αβεβαιότητας. - ετοιμότητα για ανάπτυξη, λήψη και εφαρμογή αποτελεσματικών διαχειριστικών αποφάσεων προς την κατεύθυνση του καθορισμένου στόχου. -Σχηματισμός σημαντικών προσωπικών ιδιοτήτων, οικονομικής σκέψης και προσανατολισμών κινήτρων και αξίας. -ενότητα θεωρητικής, κανονιστικής, νομικής και πρακτικής ετοιμότητας για παιδαγωγική διαχείριση, οικονομική δραστηριότητα και επιχειρηματικότητα. ετοιμότητα για πληροφοριακή υποστήριξη δραστηριοτήτων διαχείρισης, αποτελεσματικές επικοινωνίες στην επιχειρηματική επικοινωνία. Πίνακας 2 - Προσδιορισμός του επιπέδου επαγγελματικής επάρκειας

ΠαράμετροιΚριτήριαΔείκτεςΕργαλειοθήκη Ικανότητα του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματοςΠροσόνταΓνώση: - στρατηγικών για την ανάπτυξη της εκπαίδευσης στη Ρωσία και των αρχών της εκπαιδευτικής πολιτικής. - στόχοι, περιεχόμενο, μορφές, μέθοδοι κατάρτισης και εκπαίδευσης, σύγχρονες έννοιες και τεχνολογίες. - τύποι εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, η θέση και ο ρόλος τους στο σύστημα δια βίου εκπαίδευσης, απαιτήσεις για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους. - βασικά στοιχεία της οικονομίας της εκπαίδευσης. - ρυθμιστικό και νομικό πλαίσιο για τη λειτουργία και την ανάπτυξη του εκπαιδευτικού συστήματος. - θεωρητικά θεμέλια του μάνατζμεντ, κορυφαίες σχολές διαχείρισης και έννοιες, χαρακτηριστικά διαχείρισης στον τομέα της εκπαίδευσης. - αρχές ανάλυσης και κατασκευής εκπαιδευτικών συστημάτων και μέθοδοι προγραμματισμού των δραστηριοτήτων τους. - συστήματα και μέθοδοι υλικών και ηθικών κινήτρων για τους εργαζόμενους. - αποτελεσματικά στυλ διαχείρισης ομάδας. - σύγχρονες μέθοδοι παρακολούθησης των εκπαιδευτικών, χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και της εργασίας γραφείου σε ένα ίδρυμα. - Απαιτήσεις για τήρηση αρχείων σε εκπαιδευτικό ίδρυμα. Δοκιμές; Εξέταση; ΣυνέντευξηΕπαγγελματισμός Ικανότητα: - να αναλύει τις δραστηριότητες των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, να εντοπίζει τα σημαντικότερα προβλήματα και να βρίσκει αποτελεσματικούς τρόπους επίλυσής τους. - ανάπτυξη κανονιστικής και οργανωτικής τεκμηρίωσης του εκπαιδευτικού ιδρύματος (συμφωνίες, καταστατικά, κανόνες κ.λπ.) - ανάπτυξη προγραμμάτων για την ανάπτυξη ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος. - δημιουργία οργανωτικής δομής για τη διαχείριση του εκπαιδευτικού ιδρύματος. - να σχεδιάζει και να οργανώνει τον έλεγχο των δραστηριοτήτων του ιδρύματος· - να παρακινήσει τους καλλιτέχνες να επιτύχουν υψηλά αποτελέσματα στις εργασιακές τους δραστηριότητες και την προηγμένη κατάρτιση. - πρόληψη και επίλυση συγκρούσεων στην ομάδα. - να οργανώσει την ανάπτυξη καινοτομιών. - Διεξαγωγή επαγγελματικών συναντήσεων, συνομιλιών, οργάνωση ομαδικών εργασιών Συζήτηση Επιχειρηματικά παιχνίδια Παραγωγικότητα του εκπαιδευτικού ιδρύματος: - διατήρηση του μαθητικού πληθυσμού. - η γνώση των εκπαιδευτικών προτύπων από τους μαθητές· - αποτελέσματα καινοτόμων εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων. Επικεφαλής: - η κατάσταση του ρυθμιστικού νομικού πλαισίου για τη λειτουργία και την ανάπτυξη του εκπαιδευτικού ιδρύματος. - αναπτυξιακά προγράμματα του ιδρύματος (τμήμα). - την κατάσταση της εκπαιδευτικής και υλικής (υλικής και τεχνικής) βάσης του ιδρύματος (διαθεσιμότητα, χρήση, ανάπτυξη). - ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά της κίνησης του προσωπικού. - κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα στη διοικούμενη ομάδα. - ποιότητα και επίπεδο υγειονομικών και υγειονομικών συνθηκών· - κατάσταση λειτουργίας γραφείου. Γενίκευση της εμπειρίας

Ας εξετάσουμε την προσέγγιση του P.I Tretyakov/22/.

Η επαγγελματική ζωτικότητα και οι ικανότητες των ηγετών των εκπαιδευτικών ως δείκτες της ποιότητας της εκπαίδευσης παρουσιάζονται στον Πίνακα 3.

Πίνακας 3 - Επαγγελματική ζωτικότητα και ικανότητα των εκπαιδευτικών.

Παράμετροι Κριτήρια Δείκτες Εργαλειοθήκη Γνωστικές (έρευνα) και αυτοεκπαιδευτικές ικανότητες Εφαρμογή μεθόδων και τεχνολογιών για τον προσδιορισμό της σχέσης μεταξύ σκοπού, περιεχομένου, συνθηκών, αντικειμένων 1) εύρεση των απαραίτητων εκπαιδευτικών πληροφοριών. 2) θέστε στόχους, σχεδιάστε, οργανώστε την ατομική σας εκπαιδευτική διαδικασία και τροχιά προσωπική ανάπτυξη άλλα θέματα της εκπαιδευτικής διαδικασίας· 3) εντοπίζουν, λύνουν, ελέγχουν και διορθώνουν τα προβλήματα της αυτοεκπαίδευσής τους. 4) βρείτε και επωφεληθείτε από την εμπειρία. 5) αξιολογήστε την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα της εκπαίδευσης που λάβατε. 6) διερευνήσει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα στις δραστηριότητες, στο σύστημα των σχέσεων. 7) να διερευνήσει τους παράγοντες της παραγωγικής εκπαίδευσης, να αναλύσει την κατάσταση του προβληματικού πεδίου στη θεωρία και την πράξη. 8) διερευνήσει παράγοντες που επηρεάζουν την αυτοοργάνωση των συμμετεχόντων στην εκπαιδευτική διαδικασία. 9) να διερευνήσει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των δικών του δραστηριοτήτων. 10) βασιστείτε στα δυνατά σημεία της προσωπικότητάς σας για την επίλυση προβλημάτων. Δοκιμές; Εξέταση; Αυτοδιάγνωση; Γενίκευση της εμπειρίας Οργανωτικές και επικοινωνιακές ικανότητες Δημιουργία ενός βέλτιστου μοντέλου σχέσεων και αλληλεπίδρασης μεταξύ όλων των θεμάτων της εκπαιδευτικής διαδικασίας και αποτελεσματικής προσωπικής αυτοοργάνωσης 1) οργανώνει τις δικές του δραστηριότητες που σχετίζονται με την επίλυση εκπαιδευτικών προβλημάτων. 2) να οργανώσει την αλληλεπίδραση, την αλληλοβοήθεια και την υποστήριξη μεταξύ όλων των συμμετεχόντων στην εκπαιδευτική διαδικασία. 3) διανέμετε αποτελεσματικά τον χρόνο σας και τον χρόνο των συμμετεχόντων στην εκπαιδευτική διαδικασία για διάφορους τύπους δραστηριοτήτων. 4) χρησιμοποιούν έμμεση επιρροή στην οργάνωση των δραστηριοτήτων όλων των συμμετεχόντων στην εκπαιδευτική διαδικασία. 5) διδάσκουν την αυτοοργάνωση των δραστηριοτήτων των συμμετεχόντων στην εκπαιδευτική διαδικασία. 6) οικοδόμηση σχέσεων με βάση την εφαρμογή αναπτυξιακών προγραμμάτων (ανεξαρτησία, αυτοπεποίθηση κ.λπ.) 7) τόνωση της ανάπτυξης. 8) διδάσκουν την επικοινωνία (την ικανότητα δημιουργίας επαφών, συντονισμού ενεργειών, ακρόασης και ακρόασης άλλων, επίλυση συγκρούσεων κ.λπ.) 9) λήψη αποφάσεων, ευθύνη. 10) Εφαρμόστε την τεχνολογία των υπολογιστών Επιχειρηματικό παιχνίδι Εποικοδομητικές και σχεδιαστικές ικανότητες Κατοχή θεωρητικών μεθόδων δράσης για την ανάπτυξη μιας ολοκληρωμένης διαδικασίας και εκπαιδευτικών συνεδριών βασισμένων σε προοδευτικές παιδαγωγικές τεχνολογίες. 2) συντάσσει το εκπαιδευτικό πρόγραμμα του σχολείου. 3) συντάσσει τεχνολογικούς χάρτες για τη συμπλήρωση εκπαιδευτικού υλικού. 4) να δημιουργήσει ενδο-, διεπιστημονικές και κυκλικές συνδέσεις των κλάδων που μελετώνται. 5) Σχεδιάστε μια αρθρωτή και πολυεπιστημονική οργάνωση του UVP. 6) καθορίζει τις πιο ορθολογικές μορφές, μεθόδους και τεχνολογίες της εκπαιδευτικής διαδικασίας. 7) επιλέξτε την πιο ορθολογική δομή ολόκληρης της διαδικασίας. 8) να καθορίσει την πιο παραγωγική δομή της προπονητικής συνεδρίας. 9) ανάπτυξη προσωπικού και συλλογικού προβληματισμού. Έργο προσανατολισμένο στην πράξη Κοινωνικές και προσωπικές ικανότητες Ορισμός προσωπικών και κοινωνικών στόχων 1) κριτική εξέταση φαινομένων και γεγονότων στον κόσμο, τη Ρωσία, μια συγκεκριμένη περιοχή. 2) να καθορίσει τις συνδέσεις του παρελθόντος, του παρόντος και του μέλλοντος. 3) να αξιολογεί τις κοινωνικές και προσωπικές τάσεις που σχετίζονται με την υγεία, το περιβάλλον και την κατανάλωση διαφόρων τύπων πόρων. 4) μπείτε στη συζήτηση και αναπτύξτε τη γνώμη σας. 5) να ξεπεραστούν οι δυσκολίες και οι συγκρούσεις. 6) Εκφράστε τον εαυτό σας και τα καλύτερα προσόντα σας. Συνέντευξη; Συζήτηση; Επιχειρηματικό παιχνίδι Προσαρμοστικές ικανότητες Ικανότητα αντιμετώπισης σύγχρονων και προβλέψιμων καταστάσεων 1) χρήση νέων πληροφοριών για την ενημέρωση δραστηριοτήτων. 2) εφαρμογή νέων τεχνολογιών για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας. 3) Δείξτε ανεκτικότητα, ευελιξία και ανθεκτικότητα απέναντι στις γρήγορες αλλαγές. 4) Δείξτε ετοιμότητα για δραστηριότητες που μεταμορφώνουν τον εαυτό σας και τους άλλους ανθρώπους. 5) να ανταποκριθεί επαρκώς από την άποψη της προσωπικής ανάπτυξης στις αλλαγές στην κοινωνία. Επιχειρηματικά παιχνίδια; Ερωτηματολόγιο

2.3 Ανάλυση των αποτελεσμάτων των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα των εκπαιδευτικών και των επικεφαλής εκπαιδευτικών ιδρυμάτων

Η ανάλυση των αποτελεσμάτων της μέτρησης των αλλαγών στην επαγγελματική επάρκεια των εκπαιδευτικών πραγματοποιήθηκε σύμφωνα με τα κριτήρια και τους δείκτες (σύμφωνα με τον T.G. Brazhe) /34/. Αξιολογήθηκαν οι ακόλουθες παράμετροι επαγγελματικής επάρκειας: κινητήρια-αξιακή, γνωστική-δραστηριώδης και συναισθηματική-διαδικαστική.

Παράμετρος κινητήριας αξίας

Στο KBPC σε συνδυασμό με την πιστοποίηση, δεν διαγιγνώσκονται συγκεκριμένα η στάση του εκπαιδευτικού για την εκμάθηση νέων γνώσεων, η ετοιμότητα για μάθηση και η επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη (κινητικότητα).

Στα μαθήματα που βασίζονται σε προβλήματα, κατά κανόνα, καθορίζεται η στάση του δασκάλου για την εκμάθηση νέων γνώσεων, η ετοιμότητα για μάθηση και η επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη.

Για το θέμα που σχετίζεται με την εισαγωγή της εξειδικευμένης κατάρτισης, οργανώθηκε έρευνα των εκπαιδευτικών στο πλαίσιο της θεματικής-μεθοδολογικής ενότητας.

Ο κύριος σκοπός της χρήσης των ερωτηματολογίων ήταν να προσδιοριστεί το προσωπικό νόημα της απόκτησης γνώσης, η δομή των επαγγελματικών κινήτρων, ο βαθμός ετοιμότητας για εφαρμογή των γνώσεων και δεξιοτήτων που αποκτήθηκαν στο μετα-μάθημα. παιδαγωγική δραστηριότητα. Τα ερωτηματολόγια περιλάμβαναν ερωτήσεις πολλαπλής επιλογής και ελεύθερης απάντησης.

Αυτό το διαγνωστικό εργαλείο δεν είναι αρκετά τέλειο, αλλά μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε τις κύριες τάσεις.

Έτσι, μεταξύ των βασικών κινήτρων που ενθαρρύνουν τους εκπαιδευτικούς να συμμετάσχουν στην εφαρμογή ιδεών εξειδικευμένης εκπαίδευσης, ονομάστηκαν τα ακόλουθα: η επιθυμία να ληφθούν πληρέστερα υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά των μαθητών, η πεποίθηση ότι αυτό θα αυξήσει την αποδοτικότητα της εργασίας.

Παράμετρος γνωστικής δραστηριότητας

Τα αποτελέσματα των διαγνωστικών εισροών, που πραγματοποιήθηκαν με χρήση των CMM των δασκάλων, υποδεικνύουν ότι η πλειονότητα των εκπαιδευτικών κατέχει το μάθημα σε βασικό επίπεδο. Παράλληλα, εντοπίστηκαν δυσκολίες στην κατάκτηση ορισμένων στοιχείων περιεχομένου που παραδοσιακά προκαλούν δυσκολίες στους μαθητές.

Τα αποτελέσματα των τελικών διαγνωστικών υποδεικνύουν ότι η πλειοψηφία των συμμετεχόντων του μαθήματος έχει κατακτήσει νέα στοιχεία του περιεχομένου του μαθήματος και τις μεθόδους διδασκαλίας του.

Οι δάσκαλοι αντιμετωπίζουν σημαντικές δυσκολίες στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας τους: κατά κανόνα, τα αποτελέσματα καθορίζονται από το ποσοστό των ακαδημαϊκών επιδόσεων των μαθητών και τον αριθμό των αποφοίτων που εισήλθαν σε άλλα σχολεία. εκπαιδευτικά ιδρύματα. Ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης σε μαθήματα, οι δάσκαλοι αποκτούν τις δεξιότητες για να καθορίσουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους χρησιμοποιώντας διάφορες διαγνωστικές τεχνικές.

Σε γενικές γραμμές, οι εκπαιδευτικοί καθοδηγούνται από την επαγγελματική βιβλιογραφία, αν και στις περισσότερες περιπτώσεις στρέφονται σε συγκεκριμένα θέματα - και λιγότερο συχνά - σε γενικά παιδαγωγικά περιοδικά ή μονογραφίες. Κατά τη διάρκεια της εκμάθησης του προγράμματος κατάρτισης μαθημάτων, οι δάσκαλοι μελετούν την τρέχουσα μεθοδολογική βιβλιογραφία, εξοικειώνονται με τη σύγχρονη έρευνα στον τομέα του βασικού αντικειμένου και τις μεθόδους διδασκαλίας του.

Επιπλέον, αυξάνεται το επίπεδο εμπλοκής των εκπαιδευτικών σε καινοτόμες λύσεις, καθώς και η γνώση τους στις μεθόδους παιδαγωγικής έρευνας. Κατά τη διάρκεια του μαθήματος, οι εκπαιδευτικοί αναπτύσσουν την ικανότητα να αναλύουν τη δική τους εμπειρία και την εμπειρία των συναδέλφων τους.

Αποκαλύφθηκε ότι κατά την εκτέλεση εργασιών ελέγχου εισόδου για επαγγελματίες και παιδαγωγικούς εργαζομένους, από τον μέγιστο δυνατό αριθμό πόντων, ο πλήρης αριθμός βαθμών κερδίζεται συνήθως από έναν ή δύο μαθητές. Ο μέσος όρος των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων σε ομάδες είναι 70-60% του συνολικού αριθμού εργασιών.

Παράλληλα, τους χαμηλότερους δείκτες στην ομάδα δίνουν μαθητές που δεν έχουν ειδική αγωγή, συμπεριλαμβανομένης της παιδαγωγικής, και με μικρή εργασιακή εμπειρία. Ένας απαράδεκτα μικρός αριθμός πόντων για ένα χρόνο προετοιμασίας μαθημάτων συνήθως καταλήγει σε έναν ή δύο μαθητές.

Μια ανάλυση των αποτελεσμάτων των διαγνωστικών εισόδου έδειξε ότι η μεγαλύτερη δυσκολία προκαλείται παραδοσιακά από ερωτήσεις που σχετίζονται με τη θεωρία και τη μεθοδολογία της διδασκαλίας θεμάτων (επαγγελμάτων). Θα πρέπει να σημειωθεί ότι τα αποτελέσματα της ανάλυσης της εφαρμογής των KIM δείχνουν ότι οι μαθητές έχουν «κλονισμένη» γνώση ορισμένων εγγράφων του κρατικού εκπαιδευτικού προτύπου (έως και 55% των λανθασμένων απαντήσεων).

Παράλληλα, οι περισσότεροι ακροατές έδειξαν αρκετά καλή γνώση του περιεχομένου τους εκπαιδευτικούς χώρους.

Ωστόσο, σε γενικές γραμμές, το επίπεδο επαγγελματικής ικανότητας της πλειονότητας των εκπαιδευτικών που παρακολουθούν μαθήματα μπορεί να θεωρηθεί επαρκές (εντός των κανονικών ορίων).

Όταν εκτελείτε τρέχουσες και τελικές διαγνωστικές εργασίες, μπορείτε να σημειώσετε τα εξής:

α) όταν δημιουργούν μια «επαγγελματική κάρτα» του εκπαιδευτικού τους ιδρύματος, εκτελούν έργα πρακτικά προσανατολισμένα και εργασίες διαγνωστικών και διδακτικών μεθόδων σε μαθήματα, ένας σημαντικός αριθμός εκπαιδευτικών δυσκολεύεται να αποδείξει την παρουσία βιώσιμων θετικών αποτελεσμάτων στην κατάρτιση και την εκπαίδευση ;

β) καθήκοντα που σχετίζονται με τη γνώση της νέας λογοτεχνίας στον τομέα του αντικειμένου και τις μεθόδους διδασκαλίας του, μια αυτοκριτική και στοχαστική στάση απέναντι στον εαυτό του, η γνώση των υφιστάμενων παραδοσιακών λύσεων σε επαγγελματικά προβλήματα και η περιγραφή (αλλά όχι ανάλυση!) του Η εμπειρία των συναδέλφων ολοκληρώνεται συνήθως με μεγάλη επιτυχία.

γ) η παραδοσιακή δυσκολία είναι η επίτευξη του βάθους και της εγκυρότητας της ανάλυσης της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων κάποιου, η λογική και η εγκυρότητα των συμπερασμάτων σχετικά με τις κατευθύνσεις για τη βελτίωση των επαγγελματικών δραστηριοτήτων, καθώς και η ικανότητα επίδειξης της ικανότητας ανάλυσης προβληματικών πληροφοριών που λαμβάνονται από η βιβλιογραφία, για να κατανοήσετε (και μερικές φορές ακόμη και να αξιολογήσετε) μια πολλά υποσχόμενη μεθοδολογική ιδέα, δικαιολογήστε πειστικά τα συμπεράσματά σας.

δ) οι εκπαιδευτικοί δυσκολεύονται να λύσουν προβλήματα που σχετίζονται με την υπέρβαση της «τυποποιημένης» κατάστασης. Το επίπεδο επάρκειας σε ένα σύμπλεγμα ερευνητικών δεξιοτήτων και η χρήση τους στην πράξη δεν μπορούν να αξιολογηθούν ιδιαίτερα από την πλειοψηφία των μαθητών. Ωστόσο, σε αυτόν τον δείκτη επαγγελματικής ικανότητας παρατηρείται αξιοσημείωτη δυναμική (ακόμη και στην κλίμακα των βραχυπρόθεσμων μαθημάτων).

Χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα διαγνωστικά εργαλεία (γραπτή δοκιμασία), καταγράφεται η ακόλουθη εικόνα της διαμόρφωσης της ψυχολογικής και παιδαγωγικής ικανότητας των μαθητών «στην είσοδο»: περίπου το 60% των μαθητών επιδεικνύει την παρουσία ιδεών για τα κύρια μοντέλα εκπαίδευσης, σχεδόν Το 15% είναι σε θέση να αναλύσει τόσο τις δραστηριότητές του όσο και τα παιδαγωγικά φαινόμενα γενικότερα (είναι ικανοί στην παιδαγωγική διάγνωση), το 60% των μαθητών γνωρίζει τις απαιτήσεις για ένα σύγχρονο μάθημα και το 20% είναι εξοικειωμένο με τη δομή των επαγγελματικών ικανοτήτων ενός δασκάλου.

Τα αποτελέσματα της τελικής διάγνωσης και πρακτικής δείχνουν ότι οι μικροομάδες αντιμετωπίζουν τις εργασίες σε αποδεκτό επίπεδο. Διατυπώνουν ξεκάθαρα τα τρέχοντα προβλήματα της διδακτικής τους πρακτικής, αποκαλύπτουν τις παιδαγωγικές, εκπαιδευτικές, μεθοδολογικές, ψυχολογικές και βαλεολογικές πτυχές τους. Σχετικά είναι τα προβλήματα ανάπτυξης δημιουργικού ταλέντου στους μαθητές, η αποκλίνουσα συμπεριφορά των εφήβων, η τόνωση της γνωστικής δραστηριότητας των μαθητών στην τάξη κ.λπ.

Οι ομάδες παρέχουν επιστημονική αιτιολόγηση για προτεινόμενες λύσεις. Κατά τη διάρκεια των παρουσιάσεων, οι μαθητές επιδεικνύουν καλή γνώση της παιδαγωγικής θεωρίας και μια δημιουργική προσέγγιση στην ανάπτυξη του επιλεγμένου προβλήματος. Οι επικεφαλής των ομάδων, ολοκληρώνοντας τις παρουσιάσεις τους, αναλύουν την ομαδική εργασία και συνοψίζουν τις προτεινόμενες λύσεις σε προβλήματα. Οι ακροατές συμμετέχουν ενεργά στις συζητήσεις για τα υπό εξέταση θέματα.

Όπως μπορείτε να δείτε, η αξιολόγηση των αλλαγών στην ψυχολογική και παιδαγωγική ικανότητα των μαθητών ως αποτέλεσμα της κατάρτισης σε μαθήματα είναι υπερβολικά γενική και αδιαφοροποίητη.

Συναισθηματική-διαδικαστική παράμετρος

Η ικανοποίηση των μαθητών από τις οργανωτικές και παιδαγωγικές συνθήκες της μαθησιακής διαδικασίας, το περιεχόμενο των μαθημάτων, η αντιστοιχία του περιεχομένου και η οργάνωση των μαθημάτων γενικά με τις επαγγελματικές ανάγκες και τα ενδιαφέροντα του δασκάλου μπορεί να αξιολογηθεί ως ικανοποιητική (σύμφωνα με έρευνα φοιτητές αμέσως μετά τα μαθήματα).

Μια ανάλυση των αποτελεσμάτων μιας κοινωνιολογικής μελέτης σχετικά με τα καθυστερημένα αποτελέσματα της προχωρημένης κατάρτισης αποκαλύπτει γενικά υψηλό βαθμό ικανοποίησης τόσο μεταξύ των ίδιων των εκπαιδευτικών όσο και των προϊσταμένων τους.

Θα ήταν σκόπιμο να αναλυθούν τα αποτελέσματα της μέτρησης των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα των ηγετών του εκπαιδευτικού συστήματος σύμφωνα με την προσέγγιση του I.V. Grishina /25/ .

Θα δώσω αρκετά παραδείγματα που χαρακτηρίζουν τα αποτελέσματα της μέτρησης της επαγγελματικής ικανότητας των διευθυντών. Σε κάποιο βαθμό, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να κρίνουν τις τάσεις στις αλλαγές στην επαγγελματική ικανότητα του διευθυντικού προσωπικού.

Τα αποτελέσματα των διαγνωστικών εισόδου έδειξαν τα εξής: Το 57% των μαθητών δεν γνωρίζει τις κύριες διατάξεις των κανονιστικών εγγράφων σχετικά με τις δραστηριότητες ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος. 35% Οι μαθητές παρουσιάζουν μέσο ή κάτω από το μέσο επίπεδο γνώσεων σχετικά με τις βασικές τους γνώσεις λειτουργικές ευθύνες; 8%Οι μαθητές έχουν θεωρητική γνώση των διατάξεων των εγγράφων που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος όχι μόνο στον τρόπο λειτουργίας, αλλά και στον τρόπο ανάπτυξης και εφαρμόζουν τη γνώση στις πρακτικές τους δραστηριότητες.

Η τελική διάγνωση έδειξε τα εξής.

Υψηλό επίπεδο επαγγελματικής επάρκειας απέδειξε το 38,4%. Αυτοί:

Να έχουν συστηματική κατανόηση της δομής και των τάσεων ανάπτυξης του ρωσικού και περιφερειακού εκπαιδευτικού συστήματος.

κατανοούν την ποικιλομορφία των οικονομικών διαδικασιών στον σύγχρονο κόσμο, τη σύνδεσή τους με άλλες διαδικασίες που συμβαίνουν στην κοινωνία.

θεωρητικά θεμέλια και πρότυπα λειτουργίας και ανάπτυξης ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος, συμπεριλαμβανομένων των διαδικασιών μετάβασης·

αρχές λήψης και εφαρμογής οικονομικών και διαχειριστικών αποφάσεων.

να εντοπίζει προβλήματα οικονομικής, κοινωνικής, πολιτικής φύσης κατά την ανάλυση συγκεκριμένων καταστάσεων, να προτείνει τρόπους επίλυσής τους και να αξιολογεί τα αναμενόμενα αποτελέσματα·

συστηματοποιεί και συνοψίζει πληροφορίες, προετοιμάζει πιστοποιητικά και αξιολογήσεις για επαγγελματικά θέματα·

χρησιμοποιούν βασικές και ειδικές μεθόδους ανάλυσης συστήματος και ανάλυσης προβλημάτων, διαχειρίζονται πληροφορίες στον τομέα των επαγγελματικών τους δραστηριοτήτων.

Ανάπτυξη και αιτιολόγηση επιλογών για αποτελεσματικές αποφάσεις οικονομικής διαχείρισης·

αξιολογούν κριτικά από διαφορετικές πτυχές (παραγωγικές, παρακινητικές, θεσμικές κ.λπ.) τις αλλαγές στον τομέα της εκπαίδευσης, τις τάσεις στην ανάπτυξη αντικειμένων στον τομέα της επαγγελματικής δραστηριότητας.

χρησιμοποιήστε την τεχνολογία υπολογιστή σε λειτουργία χρήστη για επίλυση καθήκοντα διαχείρισης.

ειδική ορολογία διαχείρισης και λεξιλόγιο ειδικότητας.

δεξιότητες ανεξάρτητης απόκτησης νέων γνώσεων με χρήση σύγχρονων εκπαιδευτικών τεχνολογιών.

δεξιότητες επαγγελματικής επιχειρηματολογίας κατά την ανάλυση τυπικών καταστάσεων στον τομέα των επερχόμενων καινοτόμων δραστηριοτήτων.

Το 54% έδειξε ότι βρίσκεται στο μέσο επίπεδο επαγγελματικής ικανότητας.

Το 7,6% εμφανίστηκε σε χαμηλό επίπεδο.

Η τελική διάγνωση της επαγγελματικής επάρκειας των διευθυντών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων στους κλάδους: «Οικονομική θεωρία» και «Βασικές αρχές οργάνωσης των οικονομικών δραστηριοτήτων των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων» έδειξε τα ακόλουθα.

% (υψηλού επιπέδου) καθόρισε εύκολα τις κύριες οικονομικές κατηγορίες (ανάγκη, ζήτηση, προσφορά, τιμή, αξία, κόστος, έξοδα, κόστος ευκαιρίας, προϋπολογισμός, εξωδημοσιονομικά κεφάλαια, κανάλια χρηματοδότησης, ρυθμιστική χρηματοδότηση προϋπολογισμού, κ.λπ.) και έννοιες (καταναλωτής συμπεριφορά, χρηματοδότηση, προϋπολογισμός, παραγωγή υπηρεσιών (αγαθών) κ.λπ.) δημιούργησε ελεύθερα υπάρχουσες εξαρτήσεις κατά την επίλυση λογικών προβλημάτων, για παράδειγμα, τη σχέση μεταξύ της μείωσης των δασμών στα ξένα αυτοκίνητα και της αγοράς αυτοκινήτων, μεταξύ της αύξησης της παραγωγής πετρελαίου και του προϋπολογισμού για την εκπαίδευση κ.λπ.

% (χαμηλό και κάτω από το μέσο επίπεδο) αντιμετώπισε δυσκολία σε αυτό, δηλ. μπέρδεψε το περιεχόμενο των εννοιών ή δεν μπορούσε καθόλου να τις διατυπώσει. Επιπλέον, δεν μπορούσαν να συνδέσουν (ή είχαν ελάχιστη κατανόηση) τις κύριες διατάξεις των νομοθετικών πράξεων, τους θεωρητικούς υπολογισμούς και τους οικονομικούς νόμους με τις πρακτικές τους δραστηριότητες. Για παράδειγμα, εφαρμόστε το νόμο του αυξανόμενου κόστους ευκαιρίας κατά τη δημιουργία ενός σχολικού προγράμματος. δεν μπορούσε να υποδείξει τα κανάλια χρηματοδότησης του εκπαιδευτικού ιδρύματος. δεν μπόρεσαν να συγκρίνουν τους όγκους της δημοσιονομικής χρηματοδότησης και των εξωδημοσιονομικών κονδυλίων. Και επίσης δεν μπορούσαν να λύσουν λογικά προβλήματα, για παράδειγμα, να δημιουργήσουν μια σύνδεση μεταξύ της αγοράς για την παραγωγή μασκών αερίου και της αγοράς για την παραγωγή παιδικών πάνας (θέμα μικρο- και μακροοικονομίας και εμπειρίας ζωής).

% (μέσο επίπεδο) έκανε λάθη κατά τον καθορισμό των κύριων κατηγοριών και οικονομικών νόμων που λειτουργούν στην οικονομία και, ειδικότερα, στα οικονομικά της εκπαίδευσης. Θα μπορούσαν να συνδέσουν ανεξάρτητα την εμπειρία τους και τη θεωρία των οικονομικών θεμάτων (νόμοι).

ΙκανότηταΑριθμός διευθυντών Υψηλό επίπεδο Μέσο επίπεδο Χαμηλό επίπεδο38,4%54%7,6%

Έτσι, ως αποτέλεσμα της ανάλυσης της επαγγελματικής ικανότητας:

δεν πραγματοποιείται καμία συστηματική εργασία για την ανάλυση των αποτελεσμάτων της μέτρησης των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα.

δεν υπάρχουν ενοποιημένα κριτήρια για την αξιολόγηση των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα των μαθητών.

η μελέτη της επαγγελματικής ικανότητας περιορίζεται στη γνωστική παράμετρο. οι στόχοι της μελέτης άλλων παραμέτρων δεν τίθενται: κίνητρα-αξία, δραστηριότητα κ.λπ.

3. Τρόποι βελτίωσης και ανάπτυξης της επαγγελματικής επάρκειας των επικεφαλής εκπαιδευτικών ιδρυμάτων

3.1 Προϋποθέσεις, αρχές και μορφές οργάνωσης του περιβάλλοντος για την επαγγελματική εξέλιξη των διευθυντών εκπαίδευσης

Στο τρίτο κεφάλαιο, εξέτασα τα προβλήματα, τις αιτίες, τις συνέπειες και τις λύσεις στην επαγγελματική ικανότητα ενός σύγχρονου ειδικού. Τρόποι επίλυσης του προβλήματος της ανάπτυξης επαγγελματικής ικανότητας ενός σύγχρονου ειδικού Πίνακας 4

Αναδεικνύοντας το εκπαιδευτικό περιβάλλον ως θεμελιώδη προϋπόθεση για την ατομική επιλογή των επαγγελματικών αξιών του ηγέτη, πιστεύω ότι ο ενεργός ρόλος του εκπαιδευτικού περιβάλλοντος είναι να προάγει την αυτο-ανακάλυψη του ατόμου, να «έλκει» τις δυνατότητές του στο επίπεδο των πραγματοποιημένων ικανοτήτων, που αποτελούν τη βάση της ενεργού επαγγελματικής και προσωπικής αυτοανάπτυξης. Οι βασικές αρχές οργάνωσης του εκπαιδευτικού περιβάλλοντος είναι:

συλλογικός σχεδιασμός και εφαρμογή του σχεδίου για εκπαιδευτική αλληλεπίδραση.

ποικιλομορφία εκπαιδευτικού περιεχομένου, μεθόδων και μορφών εισόδου σε αυτό, μέχρι μεμονωμένα προγράμματα προηγμένης κατάρτισης·

ακεραιότητα και συνέχεια στο περιεχόμενο και τη λογική των διαφόρων οργανωτικών μορφών προηγμένης κατάρτισης·

τόνωση και υποστήριξη οποιασδήποτε εκπαιδευτικής δραστηριότητας·

την προτεραιότητα της προσωπικής και όχι της αλληλεπίδρασης λειτουργικού ρόλου μεταξύ διοργανωτών και ακροατών·

ένα συναισθηματικό κλίμα ευνοϊκό για μάθηση.

Πρόβλημα Αιτίες Συνέπειες Λύσεις 1. Δεν υπάρχει συστηματική εργασία για την ανάλυση των αποτελεσμάτων της μέτρησης των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα. Ανεπαρκώς ολοκληρωμένο, λειτουργικό και αξιόπιστο σύστημα παρακολούθησης των επιπτώσεων της εκπαίδευσης μαθημάτων Αναποτελεσματική διαχείριση της ποιότητας του οργανισμού και της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης στο πλαίσιο της εκπαίδευσης μαθημάτων 1. Ανάλυση του περιεχομένου των προγραμμάτων σπουδών και της τεχνολογίας κατάρτισης από την άποψη. της συμμόρφωσης με τα κριτήρια επαγγελματικής επάρκειας του διδακτικού και διευθυντικού προσωπικού του εκπαιδευτικού συστήματος. 2. Προσαρμογή του περιεχομένου των προγραμμάτων σπουδών και της τεχνολογίας διδασκαλίας 3. Εμπειρογνωμοσύνη από το Υπουργείο Παιδείας των αναπτυγμένων προγραμμάτων της «Επαγγελματικής ικανότητας ως βασικός δείκτης» για την αξιολόγηση της επιτυχίας της εργασίας με μαθητές Η επαγγελματική ικανότητα εγκατάστασης ως βασικός δείκτης δεν γίνεται προτεραιότητα 1. Εξέταση των αναπτυγμένων προγραμμάτων 2. Ανάλυση του περιεχομένου του προγράμματος σπουδών και της τεχνολογίας διδασκαλίας από το σημείο. με σκοπό την τήρηση των κριτηρίων επαγγελματικής επάρκειας του διδακτικού και διευθυντικού προσωπικού του εκπαιδευτικού συστήματος. 3. Προσαρμογή του περιεχομένου των προγραμμάτων κατάρτισης και της τεχνολογίας διδασκαλίας 3. Η μελέτη της επαγγελματικής ικανότητας περιορίζεται στη γνωστική παράμετρο. Οι στόχοι της μελέτης άλλων παραμέτρων δεν έχουν τεθεί: κίνητρα-αξία, δραστηριότητα κ.λπ. Αύξηση του αριθμού των διαδικασιών ελέγχου και μέτρησης και έλλειψη ενιαίας επιστημονικής και μεθοδολογικής βάσης, αξιολόγηση μεθόδων Αδύναμες συνδέσεις. Έλλειψη ανταλλαγής θετικών εμπειριών1. Προσαρμογή τέτοιων διαδικασιών ελέγχου και μέτρησης όπως η εφαρμογή τεχνικών διάγνωσης και εκπαίδευσης, πρακτικά προσανατολισμένα έργα, εξετάσεις, συνεντεύξεις, τεστ, δοκίμια, υπαγορεύσεις. 2. Έχει μελετηθεί η μεθοδολογία για την κατάλληλη οργάνωση τέτοιων διαδικασιών ελέγχου και μέτρησης όπως δοκιμές, ερωτήσεις, επιχειρηματικά παιχνίδια (παιχνιδιών ρόλων), συζητήσεις, αυτοδιάγνωση και παρουσίαση του «χαρτοφυλάκιου» του ακροατή. 3. Ανάπτυξη και εγκεκριμένη διαδικασία διενέργειας εξέτασης διαγνωστικών οργάνων. 4. Ανάπτυξη επισημοποιημένων δεικτών. μεθοδολογία συλλογής, επεξεργασίας, αποθήκευσης, διανομής και χρήσης πληροφοριών σχετικά με τα αποτελέσματα της μέτρησης της επαγγελματικής ικανότητας· 5. Σύμφωνα με τα κριτήρια της επαγγελματικής επάρκειας, αναπτύξτε φόρμες φύλλων εμπειρογνωμόνων για την αξιολόγηση της επαγγελματικής ικανότητας του διδακτικού και διευθυντικού προσωπικού και της δομής της υποβολής (γνωμοδότηση εμπειρογνωμόνων) που συμπληρώνεται από τον επικεφαλής του εκπαιδευτικού ιδρύματος για τον πιστοποιημένο εκπαιδευτικό εργαζόμενο , συμπεριλαμβανομένων: διευθυντής του εκπαιδευτικού ιδρύματος, αναπληρωτής διευθυντής του εκπαιδευτικού ιδρύματος για την αειφόρο ανάπτυξη, αναπληρωτής διευθυντής του εκπαιδευτικού ιδρύματος για VR.

Εικόνα 4 - Προβλήματα ανάπτυξης επαγγελματικής ικανότητας ενός σύγχρονου ειδικού

Η «διατήρηση» αυτών των αρχών στην οργάνωση και εφαρμογή προηγμένων προγραμμάτων κατάρτισης είναι ένα σχετικά νέο και αρκετά δύσκολο έργο στο πλαίσιο της αυξανόμενης ποικιλομορφίας των ηθικών, ψυχολογικών, παιδαγωγικών, ανθρωπολογικών απόψεων και της αυξημένης πολυπλοκότητας του αξιακού αυτοπροσδιορισμού των εκπαιδευτικών. .

Η δημοτική μεθοδολογική υπηρεσία, εκτός από την εκπαίδευση μαθημάτων, μπορεί να έχει τέτοιες μορφές οργάνωσης της επαγγελματικής εξέλιξης όπως:

παιδαγωγικά εργαστήρια ως μορφή εισόδου σε ερευνητικές δραστηριότητες.

διοργάνωση σεμιναρίων (με βάση καινοτόμα σχολεία): σεμινάρια εμβάπτισης, σεμινάρια προβληματισμού, σεμινάριο προβληματισμού, σεμινάριο έργου, μεθοδολογικό σεμινάριο, σεμινάριο εμπειρογνωμόνων, σεμινάριο συμβουλευτικής κ.λπ.

Διάσκεψη ηγετών για συζήτηση εκπαιδευτικών προβλημάτων στο δήμο.

πρακτική άσκηση διαχείρισης για νέους διευθυντές ως μέρος μιας εκδήλωσης διαχείρισης·

"σημείο διαβούλευσης" σε MMS (RMK).

«αίθουσα μάρκετινγκ» στο δημοτικό «κτήριο» της εκπαίδευσης?

ανοιχτή επαγγελματική λέσχη κ.λπ.

Οι προτεινόμενες μορφές οργάνωσης μεθοδολογικής εργασίας με διευθυντές εκπαίδευσης επεκτείνονται και συμπληρώνουν εκείνες που χρησιμοποιούνται παραδοσιακά. Ας σημειώσουμε εδώ, ωστόσο, ότι η μεθοδολογική εργασία εξακολουθεί να παραμένει μια από τις κεντρικές μορφές που επιτελεί δύο αμοιβαία αλληλοτεμνόμενες λειτουργίες - την ανάπτυξη μεθόδων διδασκαλίας και την επαγγελματική ανάπτυξη του δασκάλου. Δεδομένου ότι η διαχείριση και η διδασκαλία δεν είναι πανομοιότυπα φαινόμενα, είναι απίθανο να μιλάμε, για παράδειγμα, για μια μεθοδολογική ενοποίηση διευθυντών ή διευθυντών σχολείων.

Έτσι, η προηγμένη εκπαίδευση των διευθυντών εκπαίδευσης στη βάση της δημοτικής μεθοδολογικής υπηρεσίας πραγματοποιείται όχι μόνο μέσω διαφόρων μορφών, αλλά και σε μια συγκεκριμένη επαγγελματική κοινότητα. Πρόκειται για επαγγελματικές ενώσεις διαχείρισης, βάσει των οποίων μπορούν να ξεδιπλωθούν οι διαδικασίες επαγγελματικής ανάπτυξης των διευθυντών εκπαίδευσης και η αναζήτηση νέων μηχανισμών για την αλλαγή των δραστηριοτήτων διαχείρισης. Για παράδειγμα: μια συνέλευση διευθυντών σχολείων, ένα στούντιο διαχείρισης, μια εταιρεία διευθυντών εκπαίδευσης κ.λπ. Σε αντίθεση με τους εκπαιδευτικούς, οι οποίοι εκχωρούν εκπροσώπους των επαγγελματικών τους κοινοτήτων στο δημοτικό επίπεδο εκπαίδευσης, οι διευθυντές ενώνονται αμέσως επαγγελματικά σε αυτό το επίπεδο.

Ως εκ τούτου, στο πλαίσιο ενός δημοτικού επαγγελματικού συλλόγου, ενδέχεται να προκύψουν μικρές (ή προσωρινές) επαγγελματικές ομάδες ανά περιοχή επαγγελματικά ενδιαφέροντα. Είναι η επαγγελματική κοινότητα που είναι το αντικείμενο της αλλαγής, όπου δημιουργούνται (ή εννοιολογούνται) καινοτόμες πρακτικές διαχείρισης και όπου εντοπίζεται ο τρόπος ατομικής αλλαγής.

Το κύριο πρόβλημα στην αναζήτηση τρόπων και μορφών αλληλεπίδρασης μεταξύ δασκάλων, μεθοδολόγων και διευθυντών εκπαίδευσης (στην υλοποίηση των στόχων του εκπαιδευτικού προγράμματος) είναι το πρόβλημα των λόγων της επιλογής τους. Κατά την επίλυσή του, είναι απαραίτητο να βασιστείτε σε φιλοσοφικές, ψυχολογικές και παιδαγωγικές θεωρητικές θέσεις, που συνίστανται στην ανακάλυψη και επίγνωση των προσωπικών νοημάτων, τον προσανατολισμό προς το άπειρο της γνώσης, τη δημιουργία του εαυτού σας στον κόσμο και τον κόσμο στον εαυτό σας, τις αξίες. της συνκατανόησης, της συναναγνώρισης, της συνδημιουργίας, της ελευθερίας της επιλογής. Αυτοί οι λόγοι οδηγούν στην ανάγκη δημιουργίας νέων μορφών και επανεξέτασης των παραδοσιακών.

Στην πρακτική εφαρμογή του προγράμματος μπορούν να χρησιμοποιηθούν διαλέξεις, εργαστήρια, συζητήσεις, στρογγυλά τραπέζια, συζητήσεις, μίνι εκπαιδεύσεις, εργαστήρια, παιχνίδια ρόλων, μίνι συνέδρια, συζητήσεις θέσης κ.λπ. Επιπλέον, αυτοί οι ίδιοι λόγοι υπαγορεύουν την ποικιλία των αρχών για την οργάνωση ομάδων μελέτης κατά τη διεξαγωγή ομαδικής εργασίας.

Ένας από τους τρόπους αυτοπραγμάτωσης ενός διευθυντή ως συμμετέχοντος στην εκπαίδευση μαθημάτων είναι οι διαδραστικές μέθοδοι διδασκαλίας που βασίζονται στην προσωπική αλληλεπίδραση και επικοινωνία κάθε συμμετέχοντα στην εκπαιδευτική διαδικασία. Παραδοσιακά, τέτοιες τεχνολογίες ανήκουν στις λεγόμενες μορφές συλλογικής νοητικής δραστηριότητας στην εκπαιδευτική και ερευνητική διαδικασία. Επιπλέον, κατά τη γνώμη μας, οι διαδραστικές τεχνικές μπορούν να λειτουργήσουν ως ερέθισμα για τη δημιουργική και εκπαιδευτική πρωτοβουλία των ακροατών, έχοντας μια μη κατευθυντική και ηχηρή επίδραση στις εσωτερικές σφαίρες του ατόμου.

3.2 Η ανάπτυξη ικανοτήτων ως κύριος στόχος της εκπαίδευσης

Στο σύγχρονο εκπαιδευτικό σύστημα, υπάρχει μια τεράστια προκατάληψη προς τη μάθηση, με τη θεωρητική γνώση να κυριαρχεί έναντι των πρακτικών δεξιοτήτων.

Και παρόλο που το TSB ορίζει την εκπαίδευση ως «εκπαίδευση και ανατροφή», στην πράξη, όλοι συνήθως ξεχνούν με επιτυχία την ανατροφή. (Η έκφραση «επαγγελματική κατάρτιση» είναι ευρέως γνωστή, αλλά σχεδόν κανείς δεν έχει ακούσει την έκφραση «επαγγελματική εκπαίδευση».) Σε τι οδηγεί αυτό; Όλες οι γνώσεις και οι δεξιότητες, ακόμη και οι λίγες δεξιότητες που έχουν αποκτήσει οι νέοι ειδικοί, δεν μπορούν να εφαρμόσουν με επιτυχία. Γιατί;

§ Τους λείπουν οι κατάλληλες ιδιότητες.

§ Τους λείπει η εμπειρία.

§ Δεν θέλουν να γίνουν επαγγελματίες!

§ Είναι «εκτός ροής» επειδή το περιβάλλον στο οποίο «μαγείρευαν» κατά τη μαθησιακή διαδικασία ήταν μαθητές και δάσκαλοι, όχι επαγγελματίες.

Αυτά ακριβώς τα τέσσερα στοιχεία λείπουν από τη σύγχρονη επαγγελματική εκπαίδευση:

§ Επαγγελματική εκπαίδευση.

§ Επαγγελματική πρακτική.

§ Ενημέρωση επαγγελματικής επιλογής.

§ Βύθιση σε επαγγελματικό περιβάλλον.

Επιπλέον, για μια πιο ακριβή ανάλυση και σχεδιασμό της επαγγελματικής κατάρτισης, αξίζει να διαιρεθούν: α) η κατάρτιση γνώσης (συμβατικά, αυτή η ενότητα της επαγγελματικής εκπαίδευσης μπορεί να χαρακτηριστεί ως «κατάρτιση») και η εκπαίδευση στις δεξιότητες (συμβατικά, αυτή η ενότητα μπορεί να είναι ονομάζεται «εκπαίδευση», επειδή η εκπαίδευση είναι η κύρια μέθοδος ανάπτυξης δεξιοτήτων και ικανοτήτων). Η εκπαίδευση διαφέρει από την επαγγελματική πρακτική στο ότι πραγματοποιείται όχι σε πραγματικές, αλλά σε εκπαιδευτικές - διευκρινισμένες συνθήκες και το αντικείμενο της εκπαίδευσης δεν είναι ολόκληρη η δραστηριότητα στο σύνολό της, αλλά οι ατομικές επαγγελματικές δεξιότητες.

Στη σύγχρονη επαγγελματική εκπαίδευση, τόσο σε επίπεδο επαγγελματικής κοινότητας όσο και σε επίπεδο κυβερνητικών φορέων, υπήρξε η τάση να περιγράφεται η επαγγελματική εκπαίδευση ως μια διαδικασία ανάπτυξης της απαραίτητης ικανότητας ενός ειδικού. Και παρόλο που μέχρι στιγμής αυτό συνέβη μόνο στα λόγια και στα χαρτιά, ας ελπίσουμε ότι «η διαδικασία έχει ξεκινήσει». Φυσικά όμως τίθεται το ερώτημα, τι σημαίνει ικανότητα;

Κατά κανόνα, ως επάρκεια νοείται η κατοχή ενός ειδικού σε ένα σύνολο ικανοτήτων απαραίτητων για την εργασία του ή η συμμόρφωση αυτού του ειδικού με τις απαιτήσεις της θέσης του ή η ικανότητα ενός ειδικού να ασκεί αποτελεσματικά τις επαγγελματικές του δραστηριότητες. Και δεδομένου ότι η λέξη-κλειδί στον ορισμό της ικανότητας είναι η λέξη «ικανότητα», είναι ακριβώς αυτό που πρέπει να οριστεί με ακρίβεια.

Οι ορισμοί της έννοιας της «ικανότητας» ποικίλλουν. Επιπλέον, οι ατομικές δεξιότητες (διαχείριση συγκρούσεων), τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας (κοινωνικότητα, υπευθυνότητα, αναλυτικό μυαλό) και ψυχολογικές στάσεις (προσανατολισμός στα επιτεύγματα) αναφέρονται μερικές φορές ως παραδείγματα ικανοτήτων. Αλλά από μόνο του, κανένα από αυτά τα συστατικά (γνώση, δεξιότητες, στάσεις κ.λπ.) δεν αποτελεί ικανότητα σε σχέση με τις δραστηριότητες ενός ειδικού, αλλά είναι μόνο ένα από τα στοιχεία του.

Αλλά, παρ 'όλα αυτά, αν τονίσουμε την ουσία, τότε όλα αυτά τα παραδείγματα και οι ορισμοί μιλούν για το ίδιο πράγμα - για ορισμένα μεμονωμένα χαρακτηριστικά που επιτρέπουν σε έναν ειδικό να είναι αποτελεσματικός στον τομέα δραστηριότητάς του. Είναι αλήθεια ότι μερικές φορές η ικανότητα νοείται ως απαίτηση εργασίας για έναν ειδικό, αλλά, κατά τη γνώμη μου, πρόκειται για το ίδιο πράγμα, αλλά σε διαφορετικό πλαίσιο.

Έτσι, προτείνω τον ακόλουθο ορισμό της ικανότητας: «Η ικανότητα είναι ένα σύμπλεγμα ατομικών χαρακτηριστικών ενός ειδικού που είναι απαραίτητα και επαρκή για την αποτελεσματική και εγγυημένη εφαρμογή των επαγγελματικών του δραστηριοτήτων σε δεδομένες συνθήκες και σε δεδομένο επίπεδο ποιότητας».

Παρόμοιος ορισμός δίνεται από το Dictionary of Economics and Finance: «Competence είναι η ενότητα της γνώσης, της επαγγελματικής εμπειρίας, των ικανοτήτων δράσης και των δεξιοτήτων συμπεριφοράς ενός ατόμου, που καθορίζονται από τον στόχο, τη δεδομένη κατάσταση και θέση».

Είναι αλήθεια ότι εδώ έχει γίνει μια προσπάθεια να αποκαλυφθεί η σύνθεση της ικανότητας, ωστόσο, κατά τη γνώμη μου, είναι πιο βολικό να γίνει αυτό δημιουργώντας ένα μοντέλο της δομής της ικανότητας.

Έχοντας εξετάσει την ικανότητα από την οπτική της κοινής λογικής, καθώς και μέσα από το πρίσμα μιας σειράς εντυπωσιακών παραδειγμάτων αποτελεσματικής επαγγελματικής κατάρτισης, εντόπισα ορισμένα βασικά στοιχεία, τόσο αυτά που συμπίπτουν με τα ήδη γνωστά (γνώση, δεξιότητες, στάσεις), και αυτά που δεν το κάνουν.

Το πιο σημαντικό στοιχείο (διαμόρφωση συστήματος!) σε αυτό το μοντέλο ήταν ο μεταβλητός εξατομικευμένος αλγόριθμος της δραστηριότητας του ειδικού - η τεχνολογία του, η «τεχνογνωσία» του.

Μετά από όλα, στις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται από έναν επιτυχημένο ειδικό, μπορείτε πάντα να δείτε μια συγκεκριμένη δομή. Και ένας επαγγελματίας ειδικός μπορεί πάντα να περιγράψει αυτή τη δομή («πρώτα κάνω αυτό, μετά εκείνο, αν ναι, κάνω αυτό, αν ναι, τότε εκείνο» κ.λπ.). Αυτός ο αλγόριθμος είναι που οδηγεί στο προγραμματισμένο αποτέλεσμα και όλα τα άλλα συστατικά της ικανότητας (γνώση, δεξιότητες, στάσεις) είναι βοηθητικά σε σχέση με αυτό. Και όσο υψηλότερο είναι το προσόν του ειδικού, τόσο πιο περίπλοκη είναι η δραστηριότητά του, τόσο πιο αβέβαιες είναι οι συνθήκες αυτής της δραστηριότητας, τόσο πιο περίπλοκος, τόσο πιο μεταβλητός και τόσο πιο εξατομικευμένος απαιτείται ο αλγόριθμος.

Ωστόσο, λαμβάνοντας υπόψη την επαγγελματική δραστηριότητα για μια περισσότερο ή λιγότερο μεγάλη χρονική περίοδο, μπορεί κανείς να δει ότι όταν αλλάζουν οι συνθήκες της δραστηριότητας ή καθώς αυξάνονται οι απαιτήσεις για τα αποτελέσματά της, ο ειδικός έχει ανάγκη να βελτιώσει την ίδια τη δραστηριότητα. Κατά κανόνα, αυτό πραγματοποιείται μέσω δύο βασικών κατευθύνσεων: α) της ανεξάρτητης εκπαίδευσης και β) της εισαγωγής νέων μορφών στην πράξη.

Η ανάγκη για αυτό προκύπτει άμεσα από το μοντέλο της αποτελεσματικής επαγγελματικής δραστηριότητας (Εικόνα 1):

Εικόνα 1 - Κλειστός κύκλος αποτελεσματικής επαγγελματικής δραστηριότητας.

Ως εκ τούτου, προκύπτει η ανάγκη να συμπεριληφθούν δύο πρόσθετα στοιχεία στη δομή των ικανοτήτων: ανεξάρτητες μέθοδοι κατάρτισης και μέθοδοι καινοτομίας.

START - Ολοκληρωμένη καθολική δομή ικανότητας

Εικόνα 2 - Πλήρες Παγκόσμιο Πλαίσιο Ικανοτήτων

Η επαγγελματική εκπαίδευση είναι σωτήρια

Δεδομένου ότι η σύγχρονη επαγγελματική εκπαίδευση έχει μια προκατάληψη προς τη μάθηση (και κυρίως θεωρητική), για την αποτελεσματική εκπαίδευση όλων σχεδόν των ειδικών, απαιτούνται μηχανισμοί αντιστάθμισης.

Τα τελευταία χρόνια, η επαγγελματική κατάρτιση έχει γίνει η κύρια μορφή αυτών των δραστηριοτήτων.

Αν θεωρήσουμε ότι η επαγγελματική κατάρτιση είναι μια ειδική μορφή βραχυπρόθεσμης επαγγελματικής εκπαίδευσης, τότε θα ήταν δίκαιο να πούμε ότι ο στόχος της επαγγελματικής κατάρτισης είναι να αναπτύξει τις ικανότητες των συμμετεχόντων στην κατάρτιση στο επίπεδο που χρειάζονται.

Αυτή η προσέγγιση καθιστά δυνατή τη διευκόλυνση του έργου τόσο του επιχειρηματικού προπονητή (παρέχοντας καθοδήγηση κατά τον καθορισμό καθηκόντων εκπαίδευσης), όσο και του πελάτη (βοηθώντας στον εντοπισμό των αναγκών εκπαίδευσης) και του πελάτη - του συμμετέχοντος στην εκπαίδευση (παρακινώντας τον να συμμετάσχει πλήρως στην εκπαίδευση).

Ωστόσο, εδώ προκύπτουν μια σειρά από πιεστικά ερωτήματα:

Πώς να προσδιορίσετε το προφίλ της απαιτούμενης ικανότητας;

Πώς να μετρήσετε το επίπεδο των «λεπτών» στοιχείων της ικανότητας;

Πώς να αναπτύξετε πιο αποτελεσματικά διαφορετικές πτυχές της ικανότητας;

Με βάση την προσωπική και επαγγελματική μου εμπειρία, καθώς και την κοινή λογική, βλέπω τις ακόλουθες απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις:

Για να καθορίσετε ένα προφίλ ικανότητας, θα πρέπει:

Καθορίστε ξεκάθαρα τον στόχο.

Καθορίζω πιθανούς τρόπουςτα επιτεύγματά του και, με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης εξωτερικών και εσωτερικών πόρων, να επιλέξει το βέλτιστο.

Μοντελοποιήστε τη δραστηριότητα για την επίτευξη ενός δεδομένου στόχου με έναν δεδομένο τρόπο - δηλ. δημιουργήστε έναν αλγόριθμο για αυτή τη δραστηριότητα.

Προσδιορίστε ποιες στάσεις, γνώσεις, δεξιότητες, ιδιότητες, εμπειρία χρειάζεται ένας ειδικός για να εφαρμόσει αυτόν τον αλγόριθμο - π.χ. δημιουργήστε ένα προφίλ της απαιτούμενης ικανότητας. Για να το κάνετε αυτό, μπορείτε να δοκιμάσετε αρκετούς ειδικούς που εκτελούν παρόμοιες δραστηριότητες. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αρκεί να πραγματοποιηθεί ένα πείραμα σκέψης.

Για να μετρηθούν τα «λεπτά» στοιχεία της ικανότητας, είναι απαραίτητο να βρεθούν σχετικά απλοί τύποι δραστηριοτήτων, τα αποτελέσματα των οποίων είναι μετρήσιμα και συσχετίζονται με την παράμετρο ικανότητας που ελέγχεται (δηλαδή, επιλέξτε ή δημιουργήστε ένα σύστημα δοκιμής).

Με λίγη επιμονή και δημιουργική προσέγγιση, μπορείτε να μετρήσετε ακόμη και τέτοιες «λεπτές» ιδιότητες όπως η ενσυναίσθηση (η σημασιολογική διαφορική μέθοδος είναι κατάλληλη), η ενέργεια και η αντίσταση στο στρες (η μέθοδος συγκράτησης της αναπνοής είναι κατάλληλη) κ.λπ. Επιπλέον, μπορείτε πάντα να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο αξιολόγησης ειδικών - το κύριο πράγμα είναι να διαμορφώσετε με ακρίβεια την εργασία για τον ειδικό και να αναπτύξετε μια επαρκή και βολική κλίμακα μέτρησης.

Ακόμα κι αν δεν υπάρχει προφίλ επαγγελματικών ικανοτήτων, μπορεί να δημιουργηθεί με τη βοήθεια των ίδιων των συμμετεχόντων στην εκπαίδευση. Λαμβάνοντας 10 βαθμούς για το ιδανικό επίπεδο ανάπτυξης κάθε παραμέτρου για την τρέχουσα ή προγραμματισμένη δραστηριότητα, ο συμμετέχων θα λάβει ένα ιδανικό προφίλ της αρμοδιότητάς σας.

Αξιολογώντας το τρέχον επίπεδο κάθε παραμέτρου, θα μπορεί να δημιουργήσει ένα τρέχον προφίλ της ικανότητάς του.

Εικόνα 3 - Τρία προφίλ ικανοτήτων

Στο τέλος της εκπαίδευσης, ο συμμετέχων, μαζί με τον εκπαιδευτή, μπορούν να αναλύσουν τα αποτελέσματά τους και να περιγράψουν τα επόμενα βήματά τους, δημιουργώντας και επιλέγοντας μεθόδους για περαιτέρω ανεξάρτητη εργασία για την επίτευξή τους. Παρεμπιπτόντως, αυτά τα αποτελέσματα, σε συνδυασμό με ένα πρόγραμμα αυτοεκπαίδευσης και ένα πρόγραμμα για την εφαρμογή του υλικού που αποκτήθηκε κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, μπορεί να είναι πολύ χρήσιμα για τον ειδικό ανθρώπινου δυναμικού στην ευθύνη του οποίου είναι ο εργαζόμενος.

Από την άποψη του καθηγητή του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας V.I Maslov, του συγγραφέα του πρώτου εγχειριδίου στη Ρωσία για τα πανεπιστήμια για τη στρατηγική διαχείριση προσωπικού, «η διαχείριση των ικανοτήτων των εργαζομένων είναι η κύρια κατεύθυνση. δραστηριότητες ειδικών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού» /25/.

Επιπλέον, η ανάλυση ικανοτήτων είναι απαραίτητη για στρατηγική διαχείρησηόλες τις δραστηριότητες του οργανισμού, καθώς και για την αποτελεσματική διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας.

Χωρίς να στοχεύουμε σε μια ενδελεχή ανάλυση αυτού του ζητήματος, θα εξετάσουμε μόνο μερικές από τις ευκαιρίες που παρέχει η προσέγγιση βάσει ικανοτήτων για την οργάνωση αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού.

Υπενθυμίζοντας την αλυσίδα «στόχος-δραστηριότητα-ικανότητα» και εφαρμόζοντας αυτό το μοντέλο στη στρατηγική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, μπορούμε να καταλήξουμε σε τουλάχιστον δύο πολύ ενδιαφέροντα συμπεράσματα.

Πρώτο συμπέρασμα:

Περισσότερο φιλόδοξους στόχους, κατά κανόνα, απαιτούν πιο σύνθετες δραστηριότητες για να επιτευχθούν. Και πιο σύνθετες δραστηριότητες απαιτούν υψηλότερη εξειδικευμένη ικανότητα. Και η απόκτηση υψηλότερων ικανοτήτων απαιτεί χρόνο, συχνά σημαντικό χρόνο. Εξάλλου, ακόμη και μια απλή δεξιότητα διαμορφώνεται κατά μέσο όρο σε 21 ημέρες και μπορεί να υπάρχουν αρκετές απαραίτητες δεξιότητες.

Επιπλέον, η ανάπτυξη προσωπικών ιδιοτήτων απαιτεί πολύ περισσότερο χρόνο - μερικές φορές χρειάζονται χρόνια!

Ποιοι θα μπορούσαν να είναι οι τρόποι επίλυσης αυτού του προβλήματος, εκτός φυσικά από συνεχείς αλλαγές προσωπικού (που δεν είναι πάντα εφικτό και είναι πάντα πολύ δαπανηρό);

Εφαρμόστε ένα σύστημα στρατηγικής διαχείρισης και ένα στρατηγικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό.

Και μετά, γνωρίζοντας τι στόχους θα έχει ο εργαζόμενος σε λίγα χρόνια και πώς θα τους πετύχει, μπορείτε να σχεδιάσετε ένα μακροπρόθεσμο πρόγραμμα για την εκπαίδευση και την εξέλιξή του.

Θεωρήστε τις τρέχουσες δραστηριότητες του υπαλλήλου όχι μόνο ως πρακτικές, αλλά και ως εκπαιδευτικές.

Εφαρμόζοντας αυτήν την έννοια στις επιχειρήσεις, μπορούμε να πούμε το εξής: αφήστε τον υπάλληλο μου να κάνει λάθη εάν είναι εκπαιδευτικά λάθη και όχι από αμέλεια. Η ζημιά από αυτά τα λάθη θα καλυφθεί πολλές φορές στο μέλλον. Άλλωστε, όταν ένας εργαζόμενος βελτιώνει τις ικανότητές του, θα αρχίσει να αποφέρει κέρδη, αμέτρητα μεγαλύτερα από αυτά που φέρνει τώρα (ακόμα και αν τώρα δεν κάνει κανένα λάθος).

Το δεύτερο συμπέρασμα που προκύπτει από την προσέγγιση ικανοτήτων σχετίζεται με τη λεγόμενη «διαχείριση ταλέντων». Το συμπέρασμα αυτό μπορεί να διατυπωθεί ως εξής:

Εάν η ικανότητα ενός ταλαντούχου υπαλλήλου υπερβαίνει την ικανότητα της θέσης του σε τουλάχιστον μία από τις παραμέτρους, τότε ο εργαζόμενος αισθάνεται δυσαρεστημένος και η ικανότητά του αρχίζει να μειώνεται.

Επιπλέον: για να αισθάνεται ευτυχισμένος ένας τέτοιος υπάλληλος, είναι απαραίτητο οι απαιτήσεις της θέσης του να υπερβαίνουν την τρέχουσα αρμοδιότητά του σε τουλάχιστον μία από τις παραμέτρους.

Φυσικά, υπάρχουν ορισμένες προϋποθέσεις: η υπέρβαση πρέπει να είναι κατάλληλη για τη θέση, τα τρέχοντα καθήκοντα του οργανισμού και τον ψυχότυπο του εργαζομένου. ο εργαζόμενος πρέπει να έχει επίγνωση αυτής της ασυμφωνίας και να εργαστεί με αυτήν κ.λπ.

Όμως, παρά όλες τις δυσκολίες, αυτό το εύρημα ανοίγει μια ολόκληρη σειρά ευκαιριών για την παροχή κινήτρων και τη διατήρηση του προσωπικού. Το πιο εντυπωσιακό (ακόμη και παράδοξο) παράδειγμα: αντί να αυξήσετε το ποσό των πληρωμών, μπορείτε να περιπλέκετε την επαγγελματική δραστηριότητα του υπαλλήλου. Φυσικά, τίθεται το ερώτημα: πώς να το περιπλέξει και πόσο;

Και εδώ είναι που μπορεί να βοηθήσει η ανάλυση του προφίλ ικανοτήτων ενός δεδομένου υπαλλήλου.

Αυτό το συμπέρασμα απηχεί τις ιδέες της υλοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Η ιδέα είναι ότι οι στρατηγικές κατευθύνσεις και στόχοι καθορίζονται όχι μόνο με βάση τις αποφάσεις των ανώτατων στελεχών του οργανισμού, αλλά και με βάση τις υπάρχουσες απραγματοποίητες ικανότητες του προσωπικού (οι οποίες, και πάλι, μπορούν να βοηθηθούν από μια ανάλυση των ικανοτήτων των εργαζομένων ). Εάν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι ο οργανισμός όχι μόνο παρέχει το βιοτικό τους επίπεδο, αλλά και τους επιτρέπει να πραγματοποιηθούν πληρέστερα, τότε θα προκύψει ένα φαινόμενο που πρόσφατα ονομάστηκε «συμμετοχή προσωπικού». Όμως η δέσμευση των εργαζομένων δεν δίνει μόνο ψυχολογικό, αλλά και οικονομικό αποτέλεσμα!

Έχει ήδη αποδειχθεί αδιαμφισβήτητα ότι λόγω της χαμηλής αφοσίωσης των εργαζομένων, οι οργανισμοί χάνουν τεράστια χρηματικά ποσά που δεν μπορούν να συγκριθούν σε μέγεθος με το κόστος της ποιοτικής διαχείρισης προσωπικού.

Σύμφωνα με έρευνα της Gallup, ακόμη και σε μια τόσο πειθαρχημένη χώρα όπως η Γερμανία, μόνο το 15% των εργαζομένων στις επιχειρήσεις ενδιαφέρεται για την εργασία τους και είναι ικανοποιημένος με αυτήν, γεγονός που προκαλεί τεράστια ζημιά λόγω της χαμηλής παραγωγικότητας, των συχνών αλλαγών των θέσεων εργασίας των εργαζομένων και, παραδόξως, κατά συνήθεια απουσία. Έτσι, εισάγοντας μια προσέγγιση βάσει ικανοτήτων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, μπορείτε όχι μόνο να βελτιώσετε το ψυχολογικό κλίμα και να διατηρήσετε ταλαντούχους υπαλλήλους, αλλά και να μειώσετε το οικονομικό κόστος του οργανισμού, αυξάνοντας τα κέρδη αρκετές φορές!

3.3 Το προτεινόμενο μοντέλο αξιολόγησης της επαγγελματικής επάρκειας του επικεφαλής εκπαιδευτικού ιδρύματος

Με βάση τη χρήση των καθορισμένων κριτηρίων, δεικτών και εργαλείων, μπορούν να διακριθούν τα ακόλουθα επίπεδα επαγγελματικής ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος:

) Ανάγκη-παρακίνηση?

) Λειτουργικό και τεχνικό.

) Αναστοχαστικό-αξιολογητικό.

Προσέγγιση T.G.Brazhe /34/. Θεωρώ σκόπιμο να χρησιμοποιήσω την προσέγγιση που προτείνει ο T.G για την αξιολόγηση της ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος στο FGSUVU. Braje /34/. Τα κριτήρια που έχουν αναπτυχθεί για την αξιολόγηση της επαγγελματικής ικανότητας ενός ηγέτη είναι παρόμοια με τα κριτήρια για την επαγγελματική ικανότητα ενός εκπαιδευτικού. Αυτή η προσέγγιση αποτελεί τη βάση για τη διάγνωση της επαγγελματικής δραστηριότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος κατά την πιστοποίηση για την υψηλότερη κατηγορία.

Με βάση την ανάλυση του περιεχομένου και της δομής της έννοιας "επαγγελματική ικανότητα του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος", διάφορες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της επαγγελματικής ικανότητας ενός ηγέτη, προτείνω ένα μοντέλο για την αξιολόγηση της επαγγελματικής ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος ίδρυμα, το οποίο είναι πιο αποδεκτό στο σύστημα της προηγμένης κατάρτισης. Αυτό το μοντέλο βασίζεται σε μια σύνθεση της προσέγγισης που προτείνεται από τον I.V. Grishina /24/, και δείκτες επαγγελματικής ικανότητας που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση του επιπέδου επαγγελματικής ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος κατά τη διάρκεια της πιστοποίησης.

Επαγγελματική ικανότητα ενός διευθυντή

Κριτήρια - προσόντα, αποδοτικότητα πόρων, κοινωνικο-ψυχολογική αποδοτικότητα, τεχνολογική αποδοτικότητα.

Ας εξετάσουμε αυτά τα κριτήρια με περισσότερες λεπτομέρειες:

) Προσόντα.

Βασικοί δείκτες - γνώσεις:

τύποι εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, η θέση και ο ρόλος τους στο σύστημα δια βίου εκπαίδευσης, απαιτήσεις για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους.

βασικές αρχές της οικονομίας της εκπαίδευσης?

κανονιστικό και νομικό πλαίσιο για τη λειτουργία και την ανάπτυξη του εκπαιδευτικού συστήματος·

θεωρητικά θεμέλια του μάνατζμεντ, κορυφαίες σχολές διαχείρισης και έννοιες, χαρακτηριστικά διαχείρισης στον τομέα της εκπαίδευσης.

αρχές ανάλυσης και κατασκευής εκπαιδευτικών συστημάτων και μέθοδοι προγραμματισμού των δραστηριοτήτων τους·

συστήματα και μέθοδοι υλικών και ηθικών κινήτρων για τους εργαζόμενους·

αποτελεσματικά στυλ ηγεσίας ομάδας.

σύγχρονες μεθόδους παρακολούθησης των εκπαιδευτικών, χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και της εργασίας γραφείου σε ένα ίδρυμα·

απαιτήσεις για τήρηση αρχείων σε εκπαιδευτικό ίδρυμα.

Εργαλεία:

Δοκιμές

Ερωτηματολόγιο

Συνέντευξη

Συζήτηση

Επιχειρηματικό παιχνίδι (ρόλων).

Αυτοεκτίμηση (αυτοδιάγνωση, αυτοανάλυση)

Έργο προσανατολισμένο στην πρακτική

Διάγνωση επαγγελματικής δραστηριότητας

Χαρτοφυλάκιο

Γενίκευση της εμπειρίας

Εμπειρογνωμοσύνη (γνωμοδότηση ειδικού)

) Αποδοτικότητα πόρων - ο βαθμός σκοπιμότητας χρήσης και ανάπτυξης όλων των σχολικών πόρων: προσωπικό, υλικό, οικονομικό

Βασικοί δείκτες:

Α) Επίγνωση των επαγγελματικών ενδιαφερόντων και ικανοτήτων των εκπαιδευτικών:

αξιολόγηση της ανάπτυξης της δημιουργικής δραστηριότητας των εκπαιδευτικών

αξιολόγηση καινοτομιών και καινοτομιών

αξιολόγηση της εκπλήρωσης των αναγκών ανάπτυξης και αυτοέκφρασης από τους εκπαιδευτικούς

Β) Ορθολογική οργάνωση της εργασίας στο σχολείο:

αξιολόγηση του ορθολογισμού του σχολικού προγράμματος εργασίας (βάσει έρευνας)

Γ) Ορθολογική χρήση σχολικού εξοπλισμού, κεφαλαίων, προσωπικού:

Αξιολόγηση της χρήσης των εκπαιδευτικών σύμφωνα με το επαγγελματικό τους εκπαιδευτικό προφίλ.

Κατάσταση της εκπαιδευτικής και υλικής (υλικής και τεχνικής) βάσης του ιδρύματος (διαθεσιμότητα, χρήση, ανάπτυξη)

) Κοινωνικο-ψυχολογική αποτελεσματικότητα - ο βαθμός επιρροής των δραστηριοτήτων διαχείρισης στη σχολική κοινότητα

Βασικοί δείκτες:

Α) Ικανοποίηση εκπαιδευτικών και μαθητών του σχολείου:

αξιολόγηση του βαθμού ικανοποίησης των εκπαιδευτικών και των μαθητών του σχολείου (από την εργασία και τις σπουδές τους)

Β) Κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα:

αξιολόγηση του επιπέδου του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στο σχολείο

Γ) Κίνητρα των μελών του σχολικού προσωπικού για ποιοτική εργασία:

αξιολόγηση κινήτρων εργασιακή συμπεριφοράμέλη του σχολικού προσωπικού

) Τεχνολογική αποτελεσματικότητα - το επίπεδο υλοποίησης των κύριων λειτουργιών διαχείρισης: πληροφόρηση και αναλυτική, παρακίνηση και στόχος, σχεδιασμός και πρόβλεψη, οργανωτική και εκτελεστική, έλεγχος και διαγνωστική, κανονιστική

Βασικοί δείκτες:

Α) Συμμόρφωση της διοικητικής δομής με τους στόχους του σχολείου:

αξιολόγηση της συμμόρφωσης της δομής διαχείρισης με τους στόχους του σχολείου·

Β) Ορθολογική κατανομή του χρόνου από τον διευθυντή του σχολείου:

αξιολόγηση του ορθολογισμού της κατανομής του χρόνου από τον διευθυντή του σχολείου

Γ) Ορθολογικότητα της τεχνολογίας διαχείρισης:

αξιολόγηση της ετοιμότητας του διευθυντή για την εκτέλεση λειτουργιών διαχείρισης και του βαθμού υλοποίησής τους (με βάση τα χαρακτηριστικά προσόντων)

Δ) Η ικανότητα του ηγέτη να διαχειρίζεται και να αναπτύσσει το σχολείο:

Αξιολόγηση της ικανότητας του ηγέτη να διαχειρίζεται την ανάπτυξη του σχολείου.

την ικανότητα ανάλυσης των δραστηριοτήτων ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος, εντοπισμού των πιο σημαντικών προβλημάτων και εύρεσης αποτελεσματικών τρόπων επίλυσής τους.

ανάπτυξη κανονιστικής και οργανωτικής τεκμηρίωσης ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος (συμφωνίες, καταστατικά, κανόνες).

ικανότητα προγραμματισμού και οργάνωσης ελέγχου των δραστηριοτήτων του ιδρύματος.

3.4 Ανάλυση και αξιολόγηση της ποιότητας των διαγνωστικών εργαλείων που χρησιμοποιούνται

Η αξιολόγηση της ποιότητας των διαγνωστικών εργαλείων που χρησιμοποιήθηκαν πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιώντας τους ακόλουθους τύπους διαδικασιών ελέγχου:

) διαγνωστικά εισόδου.

) τρέχοντα διαγνωστικά.

) τελική διάγνωση, συμπεριλαμβανομένων: διαγνωστικών και εκπαιδευτικών τεχνικών. έργα προσανατολισμένα στην πρακτική.

Οι διαδικασίες ελέγχου και μέτρησης (CIP) έχουν τους ακόλουθους στόχους:

Α) διαγνωστικά εισροών - λήψη πληροφοριών που καθιστούν δυνατή τη διαφοροποίηση των διευθυντών και των εκπαιδευτικών που διαθέτουν επαγγελματικά σημαντικές ιδιότητες (προκειμένου να προσδιοριστεί η εγκυρότητα των αξιώσεων για τη δηλωμένη κατηγορία). λήψη πληροφοριών που σας επιτρέπουν να προσαρμόσετε τη μεθοδολογία διεξαγωγής μαθημάτων λαμβάνοντας υπόψη τα ενδιαφέροντα και τις ανάγκες των μαθητών. λήψη πληροφοριών που επιτρέπουν στους μαθητές να κάνουν αυτοδιάγνωση του επιπέδου επαγγελματικής ικανότητας· δοκιμή διαδικασιών ελέγχου και μέτρησης.

Β) τρέχοντα διαγνωστικά - παρακολούθηση των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων και της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας προετοιμασίας του μαθήματος, εντοπισμός προβλημάτων και δυσκολιών των μαθητών, σε αυτή τη βάση - προσαρμογή του περιεχομένου και των μορφών εκπαίδευσης.

Γ) τελικός έλεγχος - αξιολόγηση της επιτυχίας των φοιτητών στην ολοκλήρωση προγραμμάτων κατάρτισης μαθημάτων και προσδιορισμός του βαθμού συμμόρφωσης της επαγγελματικής τους ικανότητας με τη δηλωθείσα κατηγορία (για τους πιστοποιημένους για την κατηγορία).

Τα διαγνωστικά εισροών πραγματοποιούνται σε μαθήματα βασικής προχωρημένης κατάρτισης (KBPC), σε μαθήματα για προβλήματα και σε μαθήματα επανεκπαίδευσης για επικεφαλής εκπαιδευτικών ιδρυμάτων.

Τα διαγνωστικά εισόδου στο KBPC είναι αποτελεσματικά, τα οποία πραγματοποιούνται με τη μορφή εισερχόμενου ελέγχου και επακόλουθων συνεντεύξεων.

Το περιεχόμενο των ΚΙΜ (υλικών δοκιμής και μέτρησης) περιλαμβάνει τα κύρια θέματα του Ελάχιστου Περιεχομένου Γενικής Εκπαίδευσης σε επιμέρους μαθήματα. Κατά τη διοργάνωση δοκιμών, κατά κανόνα, ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση των εργασιών μειώνεται σε σύγκριση με τα καθιερωμένα πρότυπα για τους μαθητές. Αυτή η εργαλειοθήκη καθιστά δυνατή την αρκετά αντικειμενική αξιολόγηση της γνώσης ενός εκπαιδευτικού στο περιεχόμενο του θέματος σε βασικό επίπεδο.

Τα CMM αποτελούνται από τρία μπλοκ (μέρη). Στο πρώτο μπλοκ (Μέρος Α), κάθε ερώτηση συνοδεύεται από απαντήσεις, μία από τις οποίες είναι σωστή. Στο δεύτερο μπλοκ (Μέρος Β), σε κάθε ερώτηση δίνονται έξι απαντήσεις, αρκετές από τις οποίες μπορεί να είναι σωστές. Στο τρίτο τμήμα (Μέρος Γ), κάθε ερώτηση πρέπει να απαντηθεί γραπτώς.

Στο πρώτο μπλοκ, ο ακροατής λαμβάνει 1 βαθμό για κάθε σωστή απάντηση, στο δεύτερο μπλοκ, κάθε σωστή απάντηση βαθμολογείται με 2 βαθμούς, στο τρίτο μπλοκ - 7 βαθμούς.

Κατά την ανάπτυξη KIM (υλικά δοκιμής και μέτρησης) για KBPC (βασικά μαθήματα προχωρημένης κατάρτισης) για διευθυντές ιδρυμάτων NPO (Primary Vocational Education), υλικά που αναπτύχθηκαν από υπαλλήλους του Υπουργείου Άμυνας IRPO της Ρωσικής Ομοσπονδίας (Ινστιτούτο για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Εκπαίδευσης του Υπουργείου Παιδείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας), χρησιμοποιούνται τμήματα E&E, (Οικονομικά) και Οργανωτική Διοίκηση), παιδαγωγική και ψυχολογία, θεωρίες και μέθοδοι επαγγελματικής εκπαίδευσης και συγκροτήματα διδασκαλίας και μάθησης (εκπαιδευτικά και μεθοδολογικά συγκροτήματα) επαγγελματικής εκπαίδευσης.

Σύμφωνα με τις προδιαγραφές των CMM για διαχειριστές, τα διαγνωστικά εισόδου αποτελούνται επίσης από τρία μπλοκ (μέρη), το πρώτο από τα οποία (Μέρος Α) είναι δοκιμή πολλαπλής επιλογής, το δεύτερο (Μέρος Β) είναι μια εργασία σύντομης απάντησης ( συμπλήρωση λέξεων που λείπουν σε προτάσεις), το τρίτο (μέρος Γ) - εργασίες με τη μορφή απαντήσεων σε ερωτήσεις, που εκτελούνται με το στυλ του ελεύθερου συλλογισμού σε ένα δεδομένο θέμα (δωρεάν λεπτομερής απάντηση).

Ένα από τα θετικά στοιχεία της διεξαγωγής των διαγνωστικών εισόδου είναι ότι ο έλεγχος εισόδου συνοδεύεται από συνέντευξη (μεμονωμένα με κάθε ακροατή). Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης διευκρινίζονται οι λόγοι για τις πιθανές δυσκολίες που ανακαλύφθηκαν κατά την εφαρμογή των CMM.

Η διαφοροποίηση πραγματοποιείται με βάση τα αποτελέσματα της γενίκευσης των αποτελεσμάτων του ελέγχου εισόδου και της επακόλουθης συνέντευξης. Συνήθως υπάρχουν τρεις ομάδες ακροατών υπό όρους:

) έχουν σοβαρά κενά στη γνώση.

) να διαθέτει επαρκείς γνώσεις και δεξιότητες·

) που έχουν επιδείξει υψηλό επίπεδο επαγγελματικής επάρκειας (συμπεριλαμβανομένου του αριθμού αυτών που υποβάλλουν αίτηση για την υψηλότερη κατηγορία καθορίζεται χωριστά).

Η διαφοροποίηση της μάθησης επιτυγχάνεται μέσω της «πρόσβασης» σε επιμέρους εκπαιδευτικές διαδρομές για τους μαθητές, λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα των διαγνωστικών εισόδου.

Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό της διεξαγωγής διαγνωστικών εισόδου στο KBPK των επικεφαλής εκπαιδευτικών ιδρυμάτων είναι η ολοκληρωμένη φύση του. Τα διαγνωστικά εισόδου περιλαμβάνουν 40 ερωτήσεις σχετικά με τα ακόλουθα τμήματα κλάδων: διοίκηση, οικονομία, νομική, παιδαγωγική, ψυχολογία. Οι διαγνωστικές ερωτήσεις εισόδου στοχεύουν στον προσδιορισμό του επιπέδου ετοιμότητας του μαθητή για δραστηριότητες διαχείρισης και της εγκυρότητας των ισχυρισμών του για την πρώτη ή την υψηλότερη κατηγορία προσόντων. Κάθε σωστή απάντηση αξίζει 1 βαθμό. Τα διαγνωστικά σάς επιτρέπουν να προσδιορίσετε 3 επίπεδα ετοιμότητας ενός διευθυντή για δραστηριότητες διαχείρισης: υψηλό - πάνω από το 80% των σωστών απαντήσεων (32 βαθμοί ή περισσότεροι). μέσος όρος - από 60 έως 80% σωστές απαντήσεις (από 24 έως 32 βαθμούς). μικρός - λιγότερο από 60% σωστές απαντήσεις (έως 24 μονάδες). Τα καθορισμένα διαγνωστικά συμπληρώνονται από διαγνωστικά θεμάτων εισαγωγής σε επιμέρους κλάδους. Το ζήτημα της σκοπιμότητας χρήσης ενός συνδυασμού ολοκληρωμένων και θεματικών διαγνωστικών παραμένει ανοιχτό και απαιτεί συζήτηση και κατάλληλη λήψη αποφάσεων. Η ανάγκη βελτίωσης των διαγνωστικών εργαλείων που χρησιμοποιούνται είναι αναμφισβήτητη.

Ο τρέχων έλεγχος χρησιμοποιείται κατά την προετοιμασία του μαθήματος και περιλαμβάνει αξιολόγηση της απόδοσης των μαθητών σε εργασίες για ανεξάρτητη εργασία, τις επιδόσεις τους σε πρακτικά μαθήματα κ.λπ.

Στο πλαίσιο του KBPC, ο τελικός έλεγχος, νοούμενος έτσι, περιλαμβάνει διαδικασίες ελέγχου και μέτρησης υποχρεωτικές για όλους τους μαθητές (ανεξαρτήτως πιστοποίησης για οποιαδήποτε κατηγορία):

α) επίδειξη της «επαγγελματικής κάρτας» του εκπαιδευτικού σας ιδρύματος·

β) ανάπτυξη CIMs ανά επάγγελμα, θέμα.

γ) εννοιολογική και ορολογική υπαγόρευση.

δ) εξέταση με τη μορφή σεμιναρίου – ρυθμιζόμενης συζήτησης.

Θετική εμπειρία στη χρήση καινοτόμων μορφών σύγχρονων διαγνωστικών είναι διαθέσιμη στο Τμήμα Ε&Α (στο οικονομικό μπλοκ). Ιδιαίτερη σημασία έχει η μεθοδολογική υποστήριξη των διαδικασιών ελέγχου και μέτρησης. Για παράδειγμα, χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες μορφές τρέχοντος διαγνωστικού ελέγχου:

συγγραφή δοκιμίου .

Εκτέλεση μιας εργασίας προσανατολισμένης στην πρακτική (mini-project).

Οι στόχοι που τίθενται κατά την εκτέλεση αυτού του μαθήματος προσανατολισμένου στην πρακτική:

εντοπισμός, ανάλυση, γενίκευση και διάδοση θετικής εμπειρίας στις οικονομικές δραστηριότητες του ιδρύματος·

ανάπτυξη υλικών υψηλής ποιότητας σε οργανωτικά, οικονομικά και θέματα διαχείρισηςεργασία ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος ·

εντοπισμός και υποστήριξη προοδευτικών οικονομικών μηχανισμών για τη ζωή των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων.

Στόχοι του μαθήματος προσανατολισμένο στην πρακτική:

να αναπτύξει (περιγράψει) μια αποτελεσματική μέθοδο (τεχνολογία) των δραστηριοτήτων ενός ιδρύματος για την προσέλκυση κεφαλαίων εκτός προϋπολογισμού·

διενεργεί εξέταση από κοινού με τον δάσκαλο των μεθόδων (τεχνολογιών) που παρουσιάζονται για την προσέλκυση κεφαλαίων εκτός προϋπολογισμού, αξιολογεί τη νομική τους ισχύ, την οικονομική αποτελεσματικότητα και την κοινωνική και παιδαγωγική σκοπιμότητα·

διεξάγει μια πλήρη ομαδική συζήτηση.

Μετά από συζήτηση, κάντε προσαρμογές και συστάσεις στις προτεινόμενες τεχνολογίες εάν είναι απαραίτητο.

Τα υλικά αξιολογούνται με βάση τα αποτελέσματα μιας εξέτασης των νομικών, οικονομικών και άλλων χαρακτηριστικών των μεθόδων (τεχνολογιών) για την προσέλκυση κεφαλαίων εκτός προϋπολογισμού. Τα καλύτερα έργα καθορίζονται με βάση την επιλογή προσόντων ανάλογα με την ποιότητα, τον όγκο και το βάθος επεξεργασίας των υλικών που υποβάλλονται. Κατά την αξιολόγηση προτιμώνται υλικά που περιέχουν περιγραφή συγκεκριμένων πρακτικών που έχουν επιβεβαιώσει τη βιωσιμότητα και την αποτελεσματικότητά τους στις πραγματικές δραστηριότητες των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων.

συμπέρασμα

Τα διαθέσιμα δεδομένα στο πρώτο κεφάλαιο δείχνουν ότι προς το παρόν δεν υπάρχει ενιαία προσέγγιση για τον ορισμό της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας».

Είναι δύσκολο να επιλυθεί το ζήτημα της διάγνωσης αύξησης του επιπέδου επαγγελματικής ικανότητας στη διαδικασία βελτίωσης των προσόντων ενός εκπαιδευτικού στο σύστημα πρόσθετης επαγγελματικής εκπαίδευσης. Σχεδόν όλοι οι ερευνητές σημειώνουν ότι οι δυσκολίες μέτρησης οφείλονται στο γεγονός ότι παραμένει ασαφές πώς θα πρέπει να καθοριστούν οι απαραίτητες αλλαγές και σε ποιο βαθμό θα σχετίζονται άμεσα με τις συγκεκριμένες επιπτώσεις κατά την περίοδο προετοιμασίας του μαθήματος.

Οι ερευνητές πιστεύουν ότι η αξιολόγηση της επαγγελματικής ικανότητας πραγματοποιείται συγκρίνοντας τα αποτελέσματα που λαμβάνονται με τυχόν κανόνες, μέσες τιμές, καθώς και συγκρίνοντάς τα με τα αποτελέσματα προηγούμενων διαγνώσεων προκειμένου να προσδιοριστεί η φύση της προόδου στην ανάπτυξη και την επαγγελματική ανάπτυξη του ο δάσκαλος και ο αρχηγός. Η εκπαιδευτική διαδικασία υλοποίησης βραχυπρόθεσμων και μεσοπρόθεσμων (από 72 έως 144 ώρες) εκπαιδευτικών προγραμμάτων για προχωρημένη κατάρτιση είναι μοναδική, καθώς στοχεύει, κατά κανόνα, στην επίλυση πιεστικών προβλημάτων που προκύπτουν στην παιδαγωγική πράξη. Ως εκ τούτου, για τη διεξαγωγή διαγνωστικών, είναι απαραίτητο να υπάρχουν δείκτες που να χαρακτηρίζουν το επίπεδο επαγγελματικής ικανότητας των μαθητών πριν και μετά την απόκτηση του σχετικού εκπαιδευτικού προγράμματος.

Η ποιότητα των μαθησιακών αποτελεσμάτων στη διαδικασία επαγγελματικής επανεκπαίδευσης με όγκο άνω των 500 ωρών στην τάξη αξιολογείται από τον βαθμό συμμόρφωσης με τα κρατικά εκπαιδευτικά πρότυπα.

Δεδομένου ότι δεν υπάρχει σαφής ορισμός της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας» και δεν υπάρχει γενικά αποδεκτό μοντέλο για την αξιολόγηση της ποιότητας των εκπαιδευτικών αποτελεσμάτων στο σύστημα πρόσθετης επαγγελματικής εκπαίδευσης, προέκυψε η ανάγκη προσδιορισμού της θέσης κάποιου. Μας φαίνεται ότι ο πιο εύλογος ορισμός της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας» προτάθηκε από τον T.G.

Με βάση αυτόν τον ορισμό, μπορούν να προσδιοριστούν οι κύριες παράμετροι επαγγελματικής επάρκειας που πρέπει να αξιολογηθούν:

• κινητήρια αξία?
• γνωστική δραστηριότητα?
• συναισθηματική-διαδικαστική.

Με βάση την ανάλυση που πραγματοποιήθηκε στο δεύτερο κεφάλαιο, το περιεχόμενο και τη δομή της έννοιας της «επαγγελματικής ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος», διάφορες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της επαγγελματικής ικανότητας ενός ηγέτη, προτείνω ένα μοντέλο για την αξιολόγηση του επαγγελματία ικανότητα του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος, η οποία είναι πιο αποδεκτή στο σύστημα προηγμένης κατάρτισης. Αυτό το μοντέλο βασίζεται σε μια σύνθεση της προσέγγισης που προτείνεται από τον I.V. Grishina /24/, και δείκτες επαγγελματικής ικανότητας που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση του επιπέδου επαγγελματικής ικανότητας του επικεφαλής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος κατά τη διάρκεια της πιστοποίησης.

Επαγγελματική ικανότητα ενός διευθυντή

Κριτήριο - προσόν; δείκτες:

) Η γνώση:

Στρατηγικές για την ανάπτυξη της εκπαίδευσης στη Ρωσία και αρχές της εκπαιδευτικής πολιτικής.

2) Η αποδοτικότητα των πόρων είναι ο βαθμός σκοπιμότητας χρήσης και ανάπτυξης όλων των σχολικών πόρων: προσωπικού, υλικού, οικονομικού.

) Κοινωνικο-ψυχολογική αποτελεσματικότητα - ο βαθμός επιρροής των δραστηριοτήτων διαχείρισης στη σχολική κοινότητα.

) Τεχνολογική αποτελεσματικότητα - το επίπεδο υλοποίησης των κύριων λειτουργιών διαχείρισης: πληροφόρηση και αναλυτική, παρακίνηση και στόχος, προγραμματισμός και πρόβλεψη, οργανωτική και εκτελεστική, έλεγχος και διαγνωστική, ρυθμιστική.

Ως αποτέλεσμα της μελέτης της ποιότητας των διαγνωστικών εργαλείων και των αποτελεσμάτων της μέτρησης των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα των εκπαιδευτικών και των επικεφαλής εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, που πραγματοποιήθηκε στο τρίτο κεφάλαιο, εντοπίστηκαν οι ακόλουθες αντιφάσεις:

μεταξύ της ανάγκης διαχείρισης της ποιότητας του οργανισμού και της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης στο πλαίσιο της εκπαίδευσης , και ένα ανεπαρκώς πλήρες, λειτουργικό και αξιόπιστο σύστημα παρακολούθησης των επιπτώσεων της εκπαίδευσης μαθημάτων.

μεταξύ της στάσης απέναντι στην επαγγελματική ικανότητα και της έλλειψης προθυμίας των εργαζομένων να χρησιμοποιήσουν αυτήν την έννοια για να αξιολογήσουν την επιτυχία της εργασίας με μαθητές.

μεταξύ της αύξησης των εισαγόμενων και των νεοδημιουργηθέντων υλικών ελέγχου και μέτρησης και των διαδικασιών ελέγχου και μέτρησης και της ανεπαρκούς μεθοδολογικής, εκπαιδευτικής και επιστημονικής επεξεργασίας αυτών των θεμάτων, που εμποδίζει τη συστηματική χρήση και διάδοση αυτής της θετικής εμπειρίας.

Για να ξεπεραστούν οι παρατηρούμενες αντιφάσεις, πιστεύω ότι είναι απαραίτητο:

1) Καθορίστε ως προτεραιότητα το έργο για τη διασφάλιση της ποιότητας της πρόσθετης παιδαγωγικής εκπαίδευσης με τη βελτίωση όλων των τύπων δραστηριοτήτων που στοχεύουν στη διατήρηση της επαγγελματικής ικανότητας των υπαλλήλων του περιφερειακού εκπαιδευτικού συστήματος, τη δημιουργία, τη δοκιμή και την εφαρμογή ενός συστήματος παρακολούθησης της ποιότητας των πρόσθετων επαγγελματικών εκπαίδευση.

Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να εργαστείτε:

Βελτίωση λογισμικού, μεθοδολογικής και τεχνολογικής υποστήριξης για την προηγμένη κατάρτιση των εργαζομένων στην εκπαίδευση, λαμβάνοντας υπόψη τα κριτήρια και τους δείκτες της επαγγελματικής τους ικανότητας. Για αυτό:

αναλύει το περιεχόμενο του προγράμματος σπουδών και της τεχνολογίας διδασκαλίας από την άποψη της συμμόρφωσης με τα κριτήρια επαγγελματικής επάρκειας του διδακτικού και διοικητικού προσωπικού του εκπαιδευτικού συστήματος.

προσαρμόζουν ανάλογα το περιεχόμενο των προγραμμάτων κατάρτισης και των τεχνολογιών διδασκαλίας.

διενεργούν εξέταση των αναπτυγμένων προγραμμάτων.

ανάπτυξη και βελτίωση διαγνωστικών εργαλείων για τη λήψη πληροφοριών σχετικά με τα άμεσα αποτελέσματα των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα του διδακτικού και διοικητικού προσωπικού. Για αυτό:

προσαρμόστε τέτοιες διαδικασίες ελέγχου και μέτρησης όπως η εφαρμογή διαγνωστικών και εκπαιδευτικών τεχνικών, πρακτικά προσανατολισμένα έργα, εξετάσεις, συνεντεύξεις, τεστ, δοκίμια, υπαγορεύσεις.

ανάπτυξη και έγκριση της διαδικασίας για τη διεξαγωγή της εξέτασης των διαγνωστικών οργάνων·

αποσαφήνιση των κριτηρίων και των δεικτών μιας κοινωνιολογικής μελέτης της ποιότητας της πρόσθετης επαγγελματικής εκπαίδευσης για τη λήψη πληροφοριών σχετικά με τα έμμεσα αποτελέσματα των αλλαγών στην επαγγελματική ικανότητα του διδακτικού και διευθυντικού προσωπικού·

ανάπτυξη επίσημων δεικτών· μέθοδοι συλλογής, επεξεργασίας, αποθήκευσης, διανομής και χρήσης πληροφοριών σχετικά με τα αποτελέσματα της μέτρησης της επαγγελματικής ικανότητας· δημιουργία συστήματος πληροφοριών για την παρακολούθηση της ποιότητας της πρόσθετης εκπαίδευσης·

) Σχεδιάστε εκδηλώσεις για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων της εφαρμογής των αποφάσεων αυτού του Ακαδημαϊκού Συμβουλίου, συνεδριάσεις του προσωπικού. συναντήσεις με αντιπρυτάνεις· συνεδριάσεις του τμήματος? βιομηχανική εκπαίδευση.

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Διαγνωστικά και ανάπτυξη ικανοτήτων στην επικοινωνία, - M.: Εκδοτικός Οίκος του Πανεπιστημίου της Μόσχας, 2000.

2. Zimnyaya I. A. Βασικές ικανότητες - ένα νέο παράδειγμα για τα εκπαιδευτικά αποτελέσματα, Τριτοβάθμια Εκπαίδευση Σήμερα, 2009 - Νο. 5

Ογκάρεφ Ε.Ι. Ικανότητα εκπαίδευσης: κοινωνική πτυχή. - Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός οίκος. RAO Job, 2005. - 170 p.

Choshanov, M. Flexible technology of problem-modular learning [Κείμενο] / M. Choshanova. - Μ.: Ναρ. εκπαίδευση, 2004. - 157 σελ.

5.Ριχάρδος Ε. Μπογιατζής Ο αρμόδιος διευθυντής<#"justify">ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α

Παρανοήσεις και αντιμεταφορές γι' αυτούς

Παιδαγωγική μυθολογίαΜεταφορά-αντιστηρικτική Ένας δάσκαλος μπορεί να εκπαιδεύσει εκ νέου έναν μαθητήΈνας δάσκαλος μπορεί να δημιουργήσει προϋποθέσεις για αυτό. A. Bikeeva Υπάρχουν δύο απόψεις - η γνώμη του δασκάλου και η λάθος. Δεν συμφωνώ με καμία από τις λέξεις που λέτε, αλλά είμαι έτοιμος να δώσω τη ζωή μου για το δικαίωμά σας να τις πείτε. Βολταίρος Το καθήκον ενός δασκάλου είναι να διδάσκει, να απαιτεί, να επιμένει. Ο γέρος είπε σηκώνοντας το βλέμμα: «Μπορώ εύκολα να τους ξεχωρίσω: Ο έξυπνος μαθαίνει όλη του τη ζωή, ο ανόητος διδάσκει όλη του τη ζωή». P. Zheleznov Τα παιδιά δεν πρέπει να συμπεριφέρονται με θόρυβο Δεν θα μπορέσετε ποτέ να δημιουργήσετε σοφούς αν σκοτώσετε άτακτα παιδιά. J. J. Rousseau Οι μαθητές δεν πρέπει να μαλώνουν με τον δάσκαλο Ένας μαθητής δεν θα ξεπεράσει ποτέ έναν δάσκαλο αν δει σε αυτόν μοντέλο και όχι αντίπαλο. V.G. BelinskyΗ λειτουργία ενός δασκάλου είναι η μετάδοση της γνώσης Ένας κακός δάσκαλος παρουσιάζει την αλήθεια, ένας καλός δάσκαλος διδάσκει να τη βρει. A. Disterweg Δεν είναι ντροπή και κακό να μην ξέρεις Κανείς δεν μπορεί να ξέρει τα πάντα, αλλά είναι ντροπή και κακό να προσποιείσαι ότι ξέρεις αυτό που δεν ξέρεις. Λ. Τολστόι Τα μικρά πράγματα στη συμπεριφορά των μαθητών μπορούν να παραμεληθούν. Μην μπορείς να ξεχωρίσεις τα μεγάλα από τα μικρά Σήμερα είναι αδύνατο να γίνεις καλός δάσκαλος, είναι καλύτερο να ανάψεις ένα μικρό κερί. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β

Χαρακτηριστικά επαγγελματικής επάρκειας ενός πτυχιούχου κολεγίου

Η επαγγελματική ικανότητα ενός δασκάλου είναι μια σύνθετη ατομική ψυχολογική εκπαίδευση που βασίζεται στην ενσωμάτωση της εμπειρίας, της θεωρητικής γνώσης, των πρακτικών δεξιοτήτων και των σημαντικών προσωπικών ιδιοτήτων. Ταυτόχρονα, ο παιδαγωγικός επαγγελματισμός συνδέεται με υψηλό επίπεδο αυτοπραγμάτωσης ατομικών χαρακτηριστικών, με ατομική γραφή, ατομικό στυλ δραστηριότητας.

Στοιχεία Δείκτες του επιπέδου προσόντων του πτυχιούχου Επαγγελματισμός Ικανότητα ανάλυσης. χρησιμοποιούν ενεργά τις αποκτηθείσες γνώσεις σε επαγγελματικές δραστηριότητες. βγάλτε συμπεράσματα με βάση την ανάλυση των δικών σας επιτυχιών και αποτυχιών. Προθυμία για χρήση ποικίλων τεχνικών, μεθόδων και μέσων οργάνωσης επαγγελματικών δραστηριοτήτων Επιλογή και χρήση μεθόδων, μορφών και μέσων για την επίτευξη των στόχων και των στόχων της εκπαίδευσης, εστίαση στη μετασχηματιστική δραστηριότητα και στον αυτοέλεγχο, στον αυτοέλεγχο Γνώση της εξέλιξης των θεωριών και των εννοιών, κατανόηση της ανάγκης και του συγκεκριμένου περιεχομένου αλλαγών ανάλογα με τις αλλαγές της κατάστασης Ερευνητική ικανότητα Κυριαρχία επιστημονικών μεθόδων -ερευνητικές δραστηριότητες Εκδήλωση προσωπικών λειτουργιών σε εκπαιδευτικές και πραγματικές επαγγελματικές δραστηριότητες σε επίπεδο αξίας, ενσυναίσθησης, επαρκής αυτοεκτίμηση, Κινητικότητα Εύρος γνωστικών ενδιαφερόντων, ικανότητα άρνησης λανθασμένης απόφασης, ικανότητα εύρεσης εναλλακτικών λύσεων για την επίλυση ενός προβλήματος και λήψης της βέλτιστης επιλογής. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β

Διαγνωστικά από τη μελέτη των επικοινωνιακών ικανοτήτων φοιτητών (30 άτομα)

Επίπεδο 2 μάθημα 4 μάθημα 1. Υψηλό επίπεδο 2. Μεσαίο επίπεδο 3. Χαμηλό επίπεδο26% 40% 34%46% 34% 20%

Το επίπεδο των επικοινωνιακών ικανοτήτων αυξάνεται από μάθημα σε μάθημα λόγω εκπαιδευτικών και πρακτικών δραστηριοτήτων.

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ

Οργανωτική δομή διαχείρισης.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για τη μελέτη ενός θέματος;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλετε την αίτησή σαςυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.