Σπίτι > Η επίδραση των πλανητών στη μοίρα

Διαχείριση οργανωσιακής απόδοσης - περίληψη. Μια ολιστική προσέγγιση της παραγωγικότητας

25.09.2019

Η συστημική προσέγγιση είναι μια μεθοδολογία για την εξέταση διαφόρων ειδών συμπλεγμάτων, που επιτρέπει τη βαθύτερη και καλύτερη κατανόηση της ουσίας τους (δομή, οργάνωση και άλλα χαρακτηριστικά) και την εύρεση βέλτιστων τρόπων και μεθόδων επηρεασμού της ανάπτυξης τέτοιων συμπλεγμάτων και του συστήματος διαχείρισής τους.

Η συστημική προσέγγιση είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη χρήση μαθηματικών μεθόδων, αλλά η σημασία της υπερβαίνει αυτό το πλαίσιο. Η συστημική προσέγγιση είναι μια ολοκληρωμένη, ολοκληρωμένη προσέγγιση. Περιλαμβάνει μια συνολική εξέταση των ειδικών χαρακτηριστικών του αντίστοιχου αντικειμένου, τα οποία καθορίζουν τη δομή του και, κατά συνέπεια, την οργάνωσή του.

Η υψηλότερη παραγωγικότητα σε σχέση με τους ανταγωνιστές παρέχει αντικειμενικά ένα μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Η παρακολούθηση και η ανάλυση της παραγωγικότητας της επιχείρησης και της δυναμικής της καθιστούν δυνατό τον έγκαιρο προσδιορισμό της εμφάνισης αρνητικών τάσεων στο έργο της.

Ο δείκτης της σχετικής παραγωγικότητας (ή παραγωγικότητας) με αυτήν την προσέγγιση μπορεί να οριστεί ως το κόστος των παραγόμενων αγαθών και υπηρεσιών (εκροές) διαιρούμενο με το συνολικό κόστος όλων των πόρων για την παραγωγή τους (με ανάλογες εισροές που δαπανήθηκαν).

Αυτό το απλό μοντέλο (σχήμα) μπορεί να ερμηνευτεί με τέτοιο τρόπο ώστε για να αυξηθεί η παραγωγικότητα αρκεί να βρεθεί ένας τρόπος να μειωθεί η κατανάλωση οποιουδήποτε από τους σημαντικούς πόρους που εισάγονται σε αυτό το θέμα, διατηρώντας την ίδια παραγωγή ή αυξάνοντάς την. Ωστόσο, στην πράξη όλα αποδεικνύονται πολύ πιο περίπλοκα.

Η παραπάνω έννοια της παραγωγικότητας ως δείκτη σχετικής αποτελεσματικότητας συνάδει με την κατάλληλη ερμηνεία (παραγόντων και δεικτών) με συγκεκριμένες εκτιμήσεις παραγόντων της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της παραγωγής και της επιχείρησης στο σύνολό της, αποδεκτές στην εγχώρια πρακτική.

Μια ανάλυση των συνθηκών για την ανάπτυξη και τη δυναμική της βιομηχανικής παραγωγικότητας στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε άλλες χώρες μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, που πραγματοποιήθηκε τη δεκαετία του 1980. Οι ειδικοί και οι επιστήμονες που αναζητούν τους λόγους για την επιτυχία της Ιαπωνίας στον τομέα της παραγωγικότητας, και οι προσεγγίσεις και οι μέθοδοι αποτελεσματικής διαχείρισης επιχειρήσεων που συζητούνται σε αυτό το μάθημα μας επιτρέπουν να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Το κύριο εργαλείο για την εξασφάλιση ηγετικού ρόλου στον τομέα της παραγωγικότητας στην παραγωγή και καθοριστικός παράγοντας για την αύξηση της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης είναι η καλή (αποτελεσματική) διαχείριση.
2. Τα κύρια συστατικά της καλής (αποτελεσματικής) διαχείρισης είναι: η αναπαράσταση (το όραμα του μάνατζερ) του οργανισμού ως ένα σύστημα διασυνδεδεμένων στοιχείων, το οποίο επηρεάζεται συνεχώς από μεταβαλλόμενους περιβαλλοντικούς παράγοντες, κατά την αποφάσεις διαχείρισης; συνεχής προσαρμογή του οργανισμού στις συνθήκες ενός μεταβαλλόμενου εξωτερικού περιβάλλοντος. καθώς και μια συστηματική, ολοκληρωμένη προσέγγιση στη διαχείριση της απόδοσης.
3. Η παραγωγικότητα ή η αποδοτικότητα πρέπει να θεωρείται όχι μόνο ως η επεξεργασία των εισερχόμενων πόρων στο τελικό προϊόν, αλλά και ως μια διαδικασία που έχει πολλές εξωτερικές και εσωτερικές επιρροές.

Μεταξύ των εσωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν σημαντικά την παραγωγικότητα, είναι απαραίτητο να επισημανθεί η ποιότητα λόγω του ότι αποτελεί σημαντικό στοιχείο του δαπανηρού μηχανισμού παραγωγής, που καθορίζει άμεσα την παραγωγικότητα.

Στο καλύτερη ποιότηταπροϊόντα και την παραγωγή τους, η επιχείρηση μπορεί να λάβει περισσότερα και να τα χρησιμοποιήσει για δραστηριότητες για περαιτέρω αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για νέα προϊόντα υψηλής ποιότηταςγεγονός που συμβάλλει στην αύξηση του όγκου των πωλήσεων και, κατά συνέπεια, των κερδών λόγω υψηλότερων καταναλωτικών και λειτουργικών χαρακτηριστικών.

Η ποιότητα έχει τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά στοιχεία. Τα εσωτερικά στοιχεία της ποιότητας του προϊόντος είναι: διάρκεια ζωής και απουσία ελαττωμάτων. τεχνικά χαρακτηριστικά και επίπεδο απόδοσης· σχεδιασμό και άλλα χαρακτηριστικά.

Για τις υπηρεσίες, τα εσωτερικά στοιχεία της ποιότητας είναι συνήθως: αξιοπιστία, υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης, ταχύτητα εξυπηρέτησης, καθώς και διαθεσιμότητα και χαμηλή τιμή υπηρεσιών.

Μια εξωτερική αξιολόγηση της ποιότητας, που καθορίζεται κατά την αγορά, είναι η αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Η αξία είναι συνάρτηση της σχετικής απόδοσης και τιμής. Στα μάτια του αγοραστή, είναι αυτή (αξία) που καθορίζει την ποιότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Σχετιζόμενο με την έννοια της αντιληπτής αξίας ως αναπόσπαστο χαρακτηριστικό μιας αγοράς είναι το ζήτημα του επιπέδου των ελαττωμάτων. Για τον αγοραστή, υπάρχει μόνο ένα αποδεκτό επίπεδο αξίας (ποιότητας) - η απουσία ελαττωμάτων.

Ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η ποιότητα και η αξία εξαρτώνται επίσης από τις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον. Επομένως, για να διατηρηθεί η ποιότητα και, κατά συνέπεια, η παραγωγικότητα της παραγωγής, οι διευθυντές πρέπει πάντα να λαμβάνουν υπόψη τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Με την οικονομική έννοια, η κατηγορία «παραγωγικότητα εργασίας» χαρακτηρίζει το αποτέλεσμα της χρήσης της εργασίας στις συγκεκριμένες οργανωτικές και τεχνικές συνθήκες της επιχείρησης. Το επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας δείχνει πόσο πλήρως η εταιρεία χρησιμοποιεί εσωτερικούς και εξωτερικούς πόρους για να επιτύχει τα απαιτούμενα αποτελέσματα. Όσο υψηλότερη είναι η παραγωγικότητα της εργασίας, τόσο μεγαλύτερο είναι το «περιθώριο ασφάλειας» για τον ανταγωνισμό που λαμβάνει ο οργανισμός. Γι' αυτό από την αρχή της διαμόρφωσης του μάνατζμεντ ως επιστήμης και πρακτικής δραστηριότητας, αναπτύσσονται νέες ιδέες στον τομέα της διαχείρισης της παραγωγικότητας της εργασίας.

Στον πίνακα Το Σχήμα 5.4 δείχνει πώς έχουν αλλάξει οι απόψεις για τη διαχείριση από την εποχή των F. Taylor, G. Emerson και A. Fayol, τα έργα των οποίων έθεσαν τα θεμέλια της επιστημονικής διαχείρισης και έγιναν οδηγός για πολλές επιχειρήσεις για την επίτευξη υψηλής παραγωγικότητας εργασίας.

Σύγκριση προσεγγίσεων στη διαχείριση της παραγωγικότητας της εργασίας

Twelve Principles of Productivity, H. Emerson I 911]

Δεκατέσσερις αρχές διαχείρισης,

A. Fayol (19161

Δέκα αρχές παραγωγικότητας

V.J. Rothwell (19961

1. Οι ξεκάθαροι στόχοι αποτελούν τη βάση της διοίκησης.
2. Κοινή λογική.
3. Αρμόδια διαβούλευση - προσέλκυση επαγγελματιών για έρευνα

και βελτίωση της διαχείρισης.

4. Πειθαρχία που διασφαλίζεται με σαφή ρύθμιση των δραστηριοτήτων, έλεγχο και έγκαιρη ενθάρρυνση.
5. Δίκαιη μεταχείρισηστο προσωπικό.
6. Γρήγορη, αξιόπιστη, πλήρης, ακριβής και μόνιμη λογιστική.
7. Αποστολή: ρύθμιση και συντονισμός εκτέλεσης διάφορα έργαεγκαίρως.
8. Κανόνες και χρονοδιαγράμματα.
9. Εξομάλυνση των συνθηκών εργασίας.
10. Οριοθέτηση πράξεων, που συνίσταται στην τυποποίηση των μεθόδων εφαρμογής τους και στη ρύθμιση του χρόνου που δαπανάται.
11. Τυπικές οδηγίες για την οργάνωση της εργασίας με τον πιο γρήγορο και οικονομικό τρόπο.
12. Επιβράβευση για την απόδοση

1. Καταμερισμός εργασίας.
2. Εξουσία – ευθύνη: η σχέση μεταξύ δικαιωμάτων και εξουσιών για την εκτέλεση εργασίας.
3. Πειθαρχία.
4. Ενότητα διοίκησης: ο υπάλληλος λαμβάνει εντολές και αναφέρεται μόνο στον προϊστάμενό του.
5. Unity of Management: Ένας ηγέτης και ένα πρόγραμμα για ένα σύνολο λειτουργιών που επιδιώκουν τον ίδιο στόχο.
6. Υποταγή των ιδιωτικών συμφερόντων στα γενικά: τα συμφέροντα ενός εργαζομένου ή μιας ομάδας εργαζομένων δεν πρέπει να τοποθετούνται πάνω από τα συμφέροντα της επιχείρησης.
7. Αμοιβή: δίκαιη και ικανοποιητική για το προσωπικό και τον οργανισμό.
8. Συγκεντρωτισμός.
9. Ιεραρχία διαχείρισης.
10. Τάξη: μια συγκεκριμένη θέση για κάθε πράγμα και κάθε πράγμα στη θέση του, το σωστό άτομο στη σωστή θέση.
11. Δικαιοσύνη προς τους εργαζόμενους.
12. Συνέπεια του προσωπικού.
13. Η πρωτοβουλία όλων, σε συνδυασμό με την πρωτοβουλία των αρχών, είναι μεγάλη δύναμη για την επιχείρηση.
14. Ενότητα προσωπικού: αρμονία συμφερόντων προσωπικού και οργάνωσης

1. Η παραγωγικότητα της εργασίας όσον αφορά τα αποτελέσματα είναι διαφορετική από την ανθρώπινη συμπεριφορά που παράγει αυτά τα αποτελέσματα.
2. Η ατομική παραγωγικότητα συμβάλλει στην παραγωγικότητα της εταιρείας.
3. Το κόστος για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι ισοδύναμο με επενδύσεις και θα πρέπει να θεωρείται ως επένδυση.
4. Η παραγωγικότητα της εργασίας εξαρτάται από τη συνέπεια των στόχων της εταιρείας και των στόχων του ατόμου.
5. Η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας συμβάλλει στην ανάπτυξη και βελτίωση του οργανωτικού συστήματος.
6. Η μέθοδος αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας δεν είναι λιγότερο σημαντική από τον σκοπό της.
7. Η βελτίωση της παραγωγικότητας της εργασίας απαιτεί κριτική αξιολόγηση του παρόντος και μελλοντικός προγραμματισμόςμελλοντικός.
8. Η επιτευχθείσα παραγωγικότητα της εργασίας χαρακτηρίζει πιο ξεκάθαρα τα πρότυπα αποτελεσματικής απόδοσης που υιοθετούνται στον οργανισμό.
9. Η πηγή των προβλημάτων μπορεί να είναι το ίδιο το άτομο ή το περιβάλλον του.
10. Η δήλωση του προβλήματος και η επίλυσή του εξαρτώνται η μία από την άλλη, επομένως οι στρατηγικές για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας πρέπει να είναι ολοκληρωμένες και ολιστικές

Οι σύγχρονες προσεγγίσεις διαφέρουν θεμελιωδώς από τις αρχικές αρχές, κυρίως όσον αφορά τον ρόλο του εργαζομένου στη διασφάλιση της παραγωγικότητας της εργασίας. Εάν οι αρχικές ιδέες αφορούσαν κυρίως τον εξορθολογισμό και τη ρύθμιση των διαδικασιών εργασίας, την τυποποίηση της εργασίας και την κατασκευή συστημάτων κινήτρων αμοιβής, σήμερα η κεντρική θέση δίνεται σε δύο πτυχές: πρώτον, το επίπεδο ανάπτυξης του συστήματος διαχείρισης, την ικανότητά του να επιλέξτε τις πιο ορθολογικές τεχνικές και μεθόδους εργασίας, για να εξασφαλίσετε μια ολοκληρωμένη Και συστηματική προσέγγισηστην αυξημένη παραγωγικότητα και, δεύτερον, στο άτομο - τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητές του, οι οποίες αποκαλύπτονται πλήρως εάν οι στόχοι της εταιρείας και οι στόχοι του ατόμου είναι συνεπείς μεταξύ τους.

Ο κύριος παράγοντας στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι η ανάπτυξη εξοπλισμού, τεχνολογίας και οργάνωσης παραγωγής, καθώς η εισαγωγή νέου εξοπλισμού, διαδικασιών παραγωγής και μεθόδων για την εκτέλεση ορισμένων εργασιών στοχεύει πάντα στην επίλυση του προβλήματος της αύξησης του όγκου, της ποιότητας και της ταχύτητας της παραγωγής με απλούστερο και λιγότερο δαπανηρό τρόπο. Ουσιαστικά, σε αυτή την περίπτωση μιλάμε για μείωση του κόστους εργασίας στο κόστος παραγωγής με τη μεταφορά λειτουργιών έντασης εργασίας σε μηχανήματα, μηχανισμούς, αυτοματοποιημένα συγκροτήματα κ.λπ. Ωστόσο, ακόμη και σε συνθήκες παραγωγής υψηλής τεχνολογίας, η κύρια προϋπόθεση για την αύξηση της παραγωγικότητας είναι η ποιότητα του προσωπικού - η ικανότητα και το κίνητρο των εργαζομένων, που καθορίζουν το μέτρο και τον βαθμό της ετοιμότητάς τους να βελτιώσουν τις δραστηριότητές τους και τα αποτελέσματά τους.

Η επιλογή της πολιτικής διαχείρισης που ταιριάζει καλύτερα στην τρέχουσα κατάσταση και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης γίνεται ο σημαντικότερος παράγοντας για την επίτευξη υψηλής παραγωγικότητας της εργασίας ενόψει των συνεχών αλλαγών στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον.

Στην πράξη, οι οργανισμοί εφαρμόζουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τη διαχείριση της παραγωγικότητας της εργασίας και επιτυγχάνουν τα επιθυμητά αποτελέσματα με διαφορετικούς τρόπους (Πίνακας 5.5).

Οι παραδοσιακοί οργανισμοί που βασίζονται στην αυταρχική-ιεραρχική διαχείριση αναθέτουν τον πιο σημαντικό ρόλο στη διασφάλιση της παραγωγικότητας στον διευθυντή, ο οποίος τον εφαρμόζει παρακολουθώντας τις δραστηριότητες των υφισταμένων, επιλύοντας συγκρούσεις και διεγείροντας τα αποτελέσματα. Ταυτόχρονα, η υψηλή παραγωγικότητα της εργασίας επιτυγχάνεται σε βάρος του υψηλού κόστους, το οποίο σίγουρα θα αυξηθεί εάν η εταιρεία σχεδιάζει να αναπτυχθεί δείκτες παραγωγής, δεδομένου ότι η αμοιβή, η οποία περιλαμβάνει όχι μόνο αμοιβές με τη μορφή πληρωμών μπόνους, αλλά και κάθε είδους πρόσθετες πληρωμές που σχετίζονται με τη χρήση του χρόνου εργασίας (πληρωμή υπερωριών

Σύγκριση οργανισμών ανά απόδοση σε βασικούς τομείς

οδηγοί της αλλαγής

Βασικοί συντελεστές	Παραδοσιακές οργανώσεις
Ευθύνη για το αποτέλεσμα	Επόπτης	Όλο το προσωπικό
Βελτίωση της δραστηριότητας	Διευθυντής με περιοδική αναφορά	Όλο το προσωπικό σε συνεχή διαδικασία
	Συλλογικό επίπεδο
Σύστημα διαχείρισης προσωπικού	Έλεγχος από τον διαχειριστή	Οι υποχρεώσεις του προσωπικού
Ποιότητα προϊόντος	Έλεγχος προϊόντων	Έλεγχος διαδικασίας
Εκπαίδευση προσωπικού	Περιορισμένες δυνατότητες	Συνεχής επαγγελματική εξέλιξη
Σχέση	Αντιπαραθέσεις και συγκρούσεις	Συνεργασία
Σύστημα επιβράβευσης	Ωριαία χρέωση	Πληρωμή με βάση την απόδοση
Δομή θέσης	Εκτέλεση μιας προβλεπόμενης λειτουργίας	Εκτέλεση λειτουργιών που σχετίζονται με το αποτέλεσμα

εργασία, πρόσθετες πληρωμές για δεύτερο επάγγελμα κ.λπ.), αυξάνουν το κόστος του αποτελέσματος της εργασίας.

Μια άλλη πρακτική προσέγγιση (οργανισμοί υψηλής απόδοσης), που διαμορφώθηκε από πολυάριθμες μελέτες, είναι να λογοδοτήσουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για τη δική τους παραγωγικότητα. Κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να εμπλέκεται σε διαδικασίες βελτίωσης δίνοντας μεγαλύτερη αυτονομία στη λήψη αποφάσεων σχετικά με το πώς μπορεί να γίνει η εργασία του, ενώ πληροί τις απαιτήσεις των προτύπων (ποσότητα, ποιότητα, κατάσταση χώρου εργασίας, κανόνες ασφαλείας, πρότυπα κατανάλωσης πόρων κ.λπ.) το καλύτερο αποτέλεσμα. Εξίσου σημαντική σε οργανισμούς υψηλών επιδόσεων είναι η συνεχής μάθηση, η οποία διασφαλίζει όχι μόνο την απόκτηση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων, αλλά και τη μείωση του χρόνου που απαιτείται για την κατάκτησή τους, καθώς και την τόνωση της ενεργού ανταλλαγής εμπειριών και την εστίαση σε καλύτερα επιτεύγματα. .

Συγκρίνοντας τους παράγοντες και τους υπό όρους όγκους κόστους που απαιτούνται για τη διασφάλιση της παραγωγικότητας της εργασίας (Πίνακας 5.6), είναι εύκολο να παρατηρήσετε ότι οι παραδοσιακοί οργανισμοί ξοδεύουν σημαντικά λιγότερα χρήματα για εκπαίδευση, αμοιβή και κοινωνική ανάπτυξη του προσωπικού, δίνοντας προτίμηση σε μέτρα υλικών κινήτρων. Σε γενικές γραμμές, αυτή η προσέγγιση μπορεί να θεωρηθεί εκτεταμένη, δεδομένου ότι οποιαδήποτε αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας απαιτεί ένα αντίστοιχο

Παράγοντες κόστους

Παράγοντες κόστους	Παραδοσιακός οργανώσεις	Οργανισμοί υψηλής απόδοσης
Έλεγχος κόστους (πρότυπα, ώρες εργασίαςδιευθυντές, την αμοιβή τους κ.λπ.)
Αμοιβές προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των πληρωμών κινήτρων	Σε επίπεδο αγοράς εργασίας ή κάτω από αυτό	Πάνω από το επίπεδο της αγοράς εργασίας
Κόστος εκπαίδευσης στη δομή του κόστους προσωπικού	Ανήλικος	Ουσιώδης
Κόστος εταιρικών κοινωνικών προγραμμάτων
Απώλεια από τζίρο

κατάλληλη εξωτερική ενίσχυση του εργαζομένου, τις περισσότερες φορές με τη μορφή χρηματικών κινήτρων.

Οι οργανισμοί με υψηλή παραγωγικότητα επιτυγχάνουν καλύτερα αποτελέσματα επεκτείνοντας τον τομέα λήψης αποφάσεων του εργαζομένου, αυξάνοντας την ευθύνη του για τα εργασιακά αποτελέσματα, εντείνοντας την ανταλλαγή εμπειριών και αναπτύσσοντας κοινές αποφάσεις για τη βελτίωση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Έτσι, σήμερα οι επιχειρήσεις σε σε μεγαλύτερο βαθμό, από πριν, επικεντρώνονται σε διαχείριση της παραγωγικότητας της εργασίας μέσω της αύξησης της αποδοτικότητας της εργασίαςλόγω μη οικονομικών παραγόντων αυξημένων αποδόσεων από το εργατικό δυναμικό, συμπεριλαμβανομένης της δέσμευσης, της συμμετοχής, της ανάπτυξης ικανοτήτων σε συναφείς τομείς, της πολυλειτουργικότητας των εργαζομένων, της υποστήριξης της πρωτοβουλίας και της ομαδικής εργασίας.

Επί του παρόντος, τέσσερις κύριες προσεγγίσεις για τη διαχείριση της παραγωγικότητας της εργασίας χρησιμοποιούνται στην πράξη (Εικ. 5.3):

1. Διαχείριση αποτελεσμάτων εργασίας.Η ανάπτυξη προτύπων παραγωγικότητας παρέχει σαφείς στόχους για τους υπαλλήλους και τους διευθυντές, τους επιτρέπει να σχεδιάζουν και να ρυθμίζουν τα αποτελέσματα της εργασίας και να καθιερώνουν μια σαφή εξάρτηση των αποδοχών ενός εργαζομένου από τη συμμόρφωση με τα πρότυπα εργασίας και τα πρότυπα απόδοσης εργασίας.
2. Διαχείριση κόστους εργασίας.Σε συνθήκες αλλαγής και ακραίου προσανατολισμού στις ανάγκες της αγοράς, η παραγωγικότητα της εργασίας είναι μια μεταβλητή τιμή, επομένως, οι οργανισμοί πρέπει να ρυθμίζουν με ευελιξία το κόστος εργασίας που απαιτείται για την εκτέλεση της εργασίας προσαρμόζοντας τον αριθμό, την επαγγελματική και λειτουργική εξειδίκευση του προσωπικού, τον χρόνο της χρήση και έγκαιρο προγραμματισμό του ύψους του κόστους εργασίας.
3. Διαχείριση συντελεστών εργασίας.Η παραγωγικότητα της εργασίας μπορεί να αυξηθεί εάν παρέχετε τις απαραίτητες συνθήκες εργασίας - εξορθολογίστε

Ικανότητα Προσόντα Κίνητρα Κουλτούρα εργασίας

Πρότυπα Απόδοσης
Δεξιολόγηση της εργασίας
Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων
Ανταμοιβή

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Οργάνωση παραγωγής Εργασιακές διαδικασίες Συνθήκες εργασίας Εταιρική κουλτούραΠοιότητα διαχείρισης

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού
Διαχείριση χρόνου εργασίας
Διαχείριση μισθοδοσίας

Ρύζι. 5.3. Προσεγγίσεις στη διαχείριση της παραγωγικότητας της εργασίας

εργασιακές διαδικασίες, δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στην παραγωγή, την τεχνολογική και εργασιακή πειθαρχία, καθώς και καταπολέμηση του χαμένου χρόνου εργασίας, της σπατάλης πόρων κ.λπ.

4. Ανθρώπινη διαχείριση.Αυτός είναι ο κύριος παράγοντας για την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα της εργασίας. Μια επιχείρηση μπορεί να παρέχει όλες τις προϋποθέσεις για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, αλλά η αποτελεσματικότητά της εξαρτάται σχεδόν εξ ολοκλήρου από το προσωπικό, τις γνώσεις, τις δεξιότητές του, την εμπειρία, την ικανότητα ανάπτυξης και αυτο-ανάπτυξης, τα κίνητρα, τις αξίες και τις στάσεις, επομένως το πρωταρχικό καθήκον του οργανισμού επί του παρόντος είναι να διασφαλίζει την έγκαιρη εκπαίδευση των εργαζομένων, τη δημιουργία μιας κουλτούρας αποτελεσματικής εργασίας και την εστίαση των μέτρων κινήτρων στα εσωτερικά κίνητρα των εργαζομένων.

Αυτές οι προσεγγίσεις, κατά κανόνα, συνδυάζονται και αλληλοσυμπληρώνονται, δημιουργώντας ένα σύμπλεγμα παραγόντων και αποθεμάτων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας (Πίνακας 5.7).

Συνοψίζοντας, μπορεί να σημειωθεί μια σειρά από βασικά χαρακτηριστικά των οργανισμών με υψηλή παραγωγικότητα εργασίας:

1. Οι στρατηγικοί στόχοι του οργανισμού είναι σαφείς και κατανοητοί σε όλους τους εργαζόμενους. τα τρέχοντα καθήκοντα του τμήματος σχετίζονται με τα μακροπρόθεσμα και έχουν συγκεκριμένη έκφραση με τη μορφή δεικτών αποτελεσμάτων εργασίας για όλες τις κατηγορίες εργαζομένων.
2. Ο οργανισμός διαθέτει πρότυπα, πρότυπα και δείκτες απόδοσης για κάθε τύπο εργασίας και κάθε χώρο εργασίας, τα επανεξετάζει τακτικά για να καθορίσει τον βαθμό συμμόρφωσης με την τρέχουσα κατάσταση, καθώς και αναθεωρεί ή αναπτύσσει νέα πρότυπα απόδοσης όταν είναι απαραίτητο.
3. Το κόστος προσωπικού σχεδιάζεται, προσαρμόζεται και ελέγχεται για όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τους τομείς του HR

Συνιστώσες προσεγγίσεων για τη διαχείριση της παραγωγικότητας της εργασίας

Προσέγγιση στη Διαχείριση Παραγωγικότητας Εργασίας	Στοιχεία της προσέγγισης	Πεδίο εφαρμογής
Διαχείριση απόδοσης	Σχεδιασμός, έλεγχος, συντονισμός των αποτελεσμάτων απόδοσης των εργαζομένων βάσει προτύπων και κανόνων παραγωγικότητας εργασίας. Εκτίμηση εισφορών και αποδοχών με βάση την απόδοση του εργαζομένου/τμήματος/επιχείρησης στο σύνολό του	Οποιεσδήποτε επιχειρήσεις και οργανισμοί όπου οι δείκτες παραγωγής μπορούν να προσδιοριστούν με ακρίβεια
Διαχείριση Κόστους Εργασίας	Διαχείριση του αριθμού και της δομής του προσωπικού [προσόντα, κοινωνικοδημογραφικά], μεταβαλλόμενη λόγω διακυμάνσεων στον όγκο των παραγόμενων προϊόντων/υπηρεσιών. Διαχείριση του ταμείου χρόνου εργασίας προκειμένου να διασφαλιστεί ο βέλτιστος φόρτος εργασίας των εργαζομένων κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας, εβδομάδας, μήνα. Διαχείριση μισθοδοσίας με ευέλικτο φόρτο εργασίας προσωπικού	Οργανισμοί στους οποίους το επίπεδο φόρτου εργασίας είναι ασταθές και αλλάζει κατά τη διάρκεια της ημέρας, της εβδομάδας, του μήνα, του έτους (εμπόριο, εστιατόρια, κατασκευές)
Διαχείριση συντελεστών εργασίας	Τακτική αναθεώρηση της δομής και του προσωπικού του οργανισμού. Ανασχεδιασμός διαδικασίας. Αξιολόγηση και βελτίωση των συνθηκών εργασίας, μέριμνα για την ασφάλεια του προσωπικού. Βελτίωση των συστημάτων αμοιβών. Οικοδόμηση κουλτούρας αποτελεσματικής εργασίας. Αυστηρές απαιτήσεις για εργασιακή, παραγωγική και τεχνολογική πειθαρχία κ.λπ.	Όλοι οι οργανισμοί για τους οποίους η συνεχής βελτίωση του συστήματος διαχείρισης γίνεται η κύρια προϋπόθεση για τη διατήρηση της υψηλής ανταγωνιστικότητας
Η διαχείριση ενός ατόμου - φορέας της δυνατότητας για αποτελεσματική εργασία	Γενική και συνεχής εκπαίδευση σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Εσωτερικός έλεγχος ποιότητας και παραγωγικότητας εργασίας (κύκλοι ποιότητας, ομαδική ευθύνη κ.λπ.). Συστήματα αμοιβών που λαμβάνουν υπόψη τα ατομικά αποτελέσματα και τη συμβολή του εργαζομένου στα επιτεύγματα του τμήματος/επιχείρησης. Τόνωση της καινοτόμου συμπεριφοράς κάθε εργαζόμενου (μικροβελτίωση σε κάθε χώρο εργασίας). Κουλτούρα ανταλλαγής βέλτιστων πρακτικών, καθοδήγηση, υποστήριξη πρωτοβουλιών	Οποιοσδήποτε οργανισμός έχει επίγνωση των δυνατοτήτων χρήσης εσωτερικών αποθεμάτων αποδοτικότητας της εργασίας και δημιουργίας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της ποιότητας και των κινήτρων του προσωπικού

λυτικά. Οι λειτουργίες του προϋπολογισμού και της παρακολούθησης του κόστους μεταφέρονται σε επίπεδο τμήματος όσον αφορά τον προσδιορισμό των στοιχείων κόστους (για παράδειγμα, για εκπαίδευση) και του όγκου τους.

4. Ο προγραμματισμός του αριθμού και της δομής του προσωπικού πραγματοποιείται ανάλογα με τη φύση, τον όγκο και τη σημασία ορισμένων εργασιών για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Εφαρμόζεται μια διαφοροποιημένη προσέγγιση στη στελέχωση: οι βασικές διαδικασίες παρέχονται με εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό, για το οποίο καθορίζονται υψηλότερα επίπεδα μισθών και λαμβάνονται μέτρα για τη σταθεροποίηση του προσωπικού. Για την υλοποίηση των βοηθητικών λειτουργιών προσλαμβάνονται υπάλληλοι των οποίων το κόστος αντικατάστασης λόγω τζίρου είναι ασήμαντο.
5. Η αξιολόγηση προσωπικού είναι το βασικό εργαλείο διαχείρισης της παραγωγικότητας της εργασίας, καλύπτει όλες τις κατηγορίες προσωπικού, βασίζεται σε συγκεκριμένους δείκτες και πραγματοποιείται σε τακτική βάση. Η ανατροφοδότηση είναι σαφής και διαφανής, διασφαλίζοντας ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν ξεκάθαρα τη σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων της εργασίας και της αμοιβής, της εξέλιξης της σταδιοδρομίας και άλλων οφελών.
6. Το σύστημα αμοιβών επιτρέπει την ευέλικτη διαχείριση των εργασιακών αποτελεσμάτων, οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να προσπαθούν να βελτιώσουν την οικονομική τους κατάσταση, με την επιφύλαξη της επίτευξης εργασιακών αποτελεσμάτων που ανταποκρίνονται στους στόχους και τα συμφέροντα του οργανισμού.
7. Απώλεια χρόνου εργασίας, παράλογη διοίκηση, χρήση εργαζομένων με υψηλό επαγγελματικό δυναμικό σε εργασίες που δεν απαιτούν υψηλά προσόντα κ.λπ. είναι αντικείμενα μεγάλη προσοχήαπό την πλευρά της διαχείρισης και την ανάπτυξη λύσεων για την εξάλειψη προβλημάτων που εμποδίζουν την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.
8. Η ανάπτυξη προσωπικού αποτελεί τομέα προτεραιότητας της πολιτικής προσωπικού. Πραγματοποιείται πολυεπίπεδη συνεχής εκπαίδευση εργαζομένων όλων των κατηγοριών προκειμένου να αναπτυχθούν οι γνώσεις και οι δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη καλύτερων εργασιακών αποτελεσμάτων σε κάθε χώρο εργασίας, καθώς και να δημιουργηθεί ένα «απόθεμα» ικανοτήτων για το μέλλον. Ενθαρρύνεται η δραστηριότητα για την προώθηση της καινοτομίας, οι νέοι τρόποι εργασίας, η ετοιμότητα για γρήγορη μάθηση και χρήση της αποκτηθείσας γνώσης (συμπεριλαμβανομένης της κατοχής δεύτερων επαγγελμάτων), η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες.
9. Η εταιρική κουλτούρα εκφράζεται ξεκάθαρα στα πρότυπα συμπεριφοράς των εργαζομένων, τις παραδόσεις και μια ιδιαίτερη ατμόσφαιρα που υποστηρίζει την πρωτοβουλία, την ανάπτυξη και την επιτυχία, βοηθώντας να διασφαλιστεί ότι η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα της εργασίας σε κάθε χώρο εργασίας γίνεται η βασική αξία και πηγή υπερηφάνειας κάθε εργαζομένου .
10. Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού - εστίαση στην ανάπτυξη δέσμευσης του προσωπικού, διασφαλίζοντας όχι μόνο επιτυχία στην καθημερινή εργασία, αλλά και αποτελεσματικότητα σε μη τυποποιημένες καταστάσεις, ελλείψει σαφών κανόνων και διαδικασιών.
11. Υπηρεσία Ανθρώπινου Δυναμικού: Υπεύθυνη για την ανάπτυξη και εφαρμογή όλων των διαδικασιών προσωπικού με βάση δείκτες απόδοσης εντός καθορισμένων προϋπολογισμών. αναπτύσσει ολοκληρωμένα προγράμματα για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας στον οργανισμό· αλληλεπιδρά ενεργά με διευθυντικά στελέχη σε όλα τα επίπεδα διοίκησης σε θέματα παραγωγικότητας της εργασίας· γίνεται μεθοδολογικό κέντρο που διασφαλίζει την ανάπτυξη και τη λειτουργική ρύθμιση του κανονιστικού και ρυθμιστικού πλαισίου για την εφαρμογή των πολιτικών διαχείρισης της παραγωγικότητας της εργασίας· διαμορφώνει και ελέγχει την εκτέλεση του προϋπολογισμού για δαπάνες προσωπικού. Η αξιολόγηση της απόδοσης των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει διάφορες πτυχές της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ:
ΜΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Εισαγωγή

Δεν εισάγουμε νέες έννοιες σε αυτό το κεφάλαιο. Στόχος μας είναι να παρέχουμε μια επισκόπηση των όσων μάθαμε για την αποτελεσματική διαχείριση και να δείξουμε πώς μια ολοκληρωμένη προσέγγιση μπορεί να οδηγήσει σε γενικές βελτιώσεις στην παραγωγικότητα.

ΜΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΕ ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

Στην αρχή του ταξιδιού μας για την κατανόηση των προβλημάτων οργάνωσης και διαχείρισης, απεικονίσαμε την έννοια της παραγωγικότητας με ένα διάγραμμα που έδειχνε την άμεση ροή των εισροών μέσω της διαδικασίας επεξεργασίας προς το τελικό προϊόν. Αυτό το απλό μοντέλο μπορεί να ερμηνευτεί με τέτοιο τρόπο ώστε για να αυξηθεί η παραγωγικότητα, αρκεί να βρεθεί ένας τρόπος να μειωθεί η κατανάλωση οποιασδήποτε από τις σημαντικές εισροές στο σύστημα, διατηρώντας την ίδια ή αυξάνοντας την παραγωγή. «Εγκαταστήστε μια ταχύτερη μηχανή συναρμολόγησης, βρείτε έναν τρόπο να αυξήσετε την εξειδίκευση της εργασίας ή να απλοποιήσετε την εργασία και η παραγωγικότητα θα ανέβει», ήταν η γενική τάση στην προσέγγιση των Αμερικανών διευθυντών στο πρόβλημα της παραγωγικότητας.

Αυτή η ιδέα, καθώς και η αντίληψη ότι η υψηλότερη αμοιβή δημιουργεί πάντα κίνητρα για καλύτερη εργασία, έχει ενισχυθεί από μια μακρά ιστορία. Χάρη σε μια σειρά παραγόντων, μεταξύ των οποίων η σχετική καινούργια τεχνολογία της γραμμής συναρμολόγησης και ο υψηλός βαθμός εξειδίκευσης της εργασίας, η αμερικανική βιομηχανία γνώρισε μια μακρά περίοδο σταθερής αύξησης της παραγωγικότητας. Η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας για είκοσι χρόνια μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο ήταν 3% ετησίως, δηλαδή 0,6 - 0,8% περισσότερο από ό,τι στην Αγγλία, την Ιαπωνία και τη Γερμανία. Το 1960, το 95% των αυτοκινήτων, του χάλυβα και των ηλεκτρονικών ειδών ευρείας κατανάλωσης στις αγορές της Αμερικής κατασκευάζονταν στις Ηνωμένες Πολιτείες και οι αμερικανικές επιχειρήσεις είχαν το 25% της παγκόσμιας αγοράς βιομηχανικών προϊόντων.

Ξαφνικά η εικόνα της παγκόσμιας οικονομίας και της ηγεσίας της παραγωγικότητας άλλαξε δραματικά. Την περίοδο από το 1973 έως το 1981 τόμ. Η αύξηση της παραγωγικότητας στις Ηνωμένες Πολιτείες μειώθηκε κατά περίπου 0,4% ετησίως. Το 1979, η μείωση της παραγωγικότητας ήταν στην πραγματικότητα 2%. Το μερίδιο των αμερικανικών εξαγωγών στην παγκόσμια αγορά μειώθηκε στο 11%. Ακόμη πιο περίπλοκο ήταν το γεγονός ότι το μερίδιο της αμερικανικής βιομηχανίας στην εγχώρια αγορά αυτοκινήτων μειώθηκε στο 79%, του χάλυβα στο 86% και των ηλεκτρονικών ειδών ευρείας κατανάλωσης στο 50%. Οι Ηνωμένες Πολιτείες έχουν μείνει πίσω από πολλούς εμπορικούς εταίρους και ανταγωνιστές όσον αφορά την αύξηση της παραγωγικότητας. στην Ιαπωνία, η αύξηση της παραγωγικότητας ήταν σημαντικά υψηλότερη από τον παγκόσμιο μέσο όρο (Πίνακας 22.1.). Η ίδια τάση συνεχίστηκε και στη δεκαετία του '80. Στην πραγματικότητα, η κατάσταση ήταν χειρότερη από ό,τι δείχνουν τα στοιχεία, καθώς πολλά προϊόντα που θεωρούνται αμερικανικά κατασκευάζονταν με ξένα εξαρτήματα. Ωστόσο, το 1983, αυτή η τάση, ευτυχώς, αντιστράφηκε.

Η πρώτη αντίδραση των Αμερικανών μάνατζερ στην πτώση της παραγωγικότητας και στην απώλεια αγορών ήταν η αναζήτηση ενόχων. Η Ιαπωνία, πίστευαν, ανταγωνίστηκε αθέμιτα επειδή η εργασία ήταν φθηνή και η κυβέρνηση παρείχε επιδοτήσεις. Η υπερβολική κυβερνητική ρύθμιση υπονομεύει την αμερικανική βιομηχανία. Τα συνδικάτα έχουν πάρα πολλά δικαιώματα. πληθωρισμός; αύξηση των τιμών της ενέργειας. Φυσικά, υπήρχε κάποια αλήθεια σε όλες αυτές τις δηλώσεις. Ωστόσο, μια προσεκτική και σε βάθος μελέτη του προβλήματος αποκάλυψε ενδιαφέροντα στοιχεία. Για παράδειγμα, η κατάσταση με το κόστος της ενέργειας, τις κυβερνητικές ρυθμίσεις και το κόστος εργασίας στην αμερικανική βιομηχανία αποδείχθηκε λιγότερο επώδυνη από αυτή των ξένων εταίρων της. Το πιο δύσκολο πράγμα να αποδεχτεί κανείς ήταν το γεγονός ότι οι Αμερικανοί καταναλωτές αγοράζουν ιαπωνικά αυτοκίνητα και ηλεκτρονικά όχι επειδή είναι φθηνότερα, αλλά επειδή είναι καλύτερα.

Αμερικανοί μάνατζερ συρρέουν στο Τόκιο για να ανακαλύψουν το μυστικό της ιαπωνικής παραγωγικότητας. Εκεί συνάντησαν τον Δρ Ντέμινγκ, έναν Αμερικανό ειδικό στον ποιοτικό έλεγχο που δεν είχε καταφέρει να βρει δουλειά στο Ντιτρόιτ. Ανακάλυψαν ότι πολλές από τις ιαπωνικές τεχνικές καινοτομίας ήταν προσαρμοσμένες ιδέες από παλιά εγχειρίδια διαχείρισης. Η ρομποτική ήταν διαθέσιμη σε κάθε αμερικανική εταιρεία που ήθελε να την εφαρμόσει, αλλά η ιαπωνική βιομηχανία ήταν καλύτερη στη χρήση της.

Διαπιστώθηκε, ωστόσο, ότι η ιαπωνική βιομηχανία είχε ένα σημαντικό πλεονέκτημα έναντι πολλών αμερικανικών βιομηχανιών: οι Ιάπωνες διευθυντές είχαν μια πολύ ευρύτερη προσέγγιση στη διαχείριση. Σε αντίθεση με τους Αμερικανούς ομολόγους τους, οι Ιάπωνες μάνατζερ δεν αναζητούν γρήγορες λύσεις στα προβλήματα της πτώσης της παραγωγής και των κερδών. Κατάλαβαν καλά ότι η αύξηση του όγκου παραγωγής από μόνη της δεν αυξάνει την παραγωγικότητα και ότι η ποιότητα είναι εξίσου σημαντική. Επιπλέον, οι Ιάπωνες διευθυντές δεν ανέπτυξαν μέτρα για τη βελτίωση της παραγωγικότητας στο εσωτερικό κλειστές πόρτεςγραφεία και δεν τα «έριχνε» στα κεφάλια ανυποψίαστων εργαζομένων. Πραγματοποίησαν προσεκτικά προσεκτικά προγραμματισμένες αλλαγές.

Πίνακας 22.1.Ετήσιοι ρυθμοί μεταβολών της βιομηχανικής παραγωγικότητας

Γερμανία

Ηνωμένο Βασίλειο

Ολλανδία

Νορβηγία

χώρες (μέσος όρος)*

Φρουρός παραγωγή

* Ο σταθμισμένος μέσος όρος 11 χωρών.

Πηγή: Lawrence J. Fulco, "Productivity Growth From 1982", Μηνιαία Επιθεώρηση Εργασίας,Δεκέμβριος 1986, σελ.13

Ο λόγος για την ηγετική θέση της Ιαπωνίας στην παραγωγικότητα και το κλειδί για τη βελτίωση της παραγωγικότητας στην αμερικανική παραγωγή δεν είναι μυστικό μυστικό. Υπάρχει μόνο ένας λόγος - η καλή διαχείριση. Έχοντας ξοδέψει περισσότερες από 700 σελίδες περιγράφοντας τις αρχές της διαχείρισης των οργανισμών, γνωρίζουμε τώρα καλά τι περιλαμβάνεται στην έννοια της «καλής διαχείρισης», ότι ένας πραγματικός ηγέτης βλέπει έναν οργανισμό ως ένα σύστημα αλληλοεξαρτώμενων στοιχείων, η ίδια η επιβίωση ή η επιτυχία του οποίου εξαρτάται από τη συνεχή αλληλεπίδραση με ένα δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον. Ένας καλός ηγέτης γνωρίζει ότι λόγω του υψηλού βαθμού αλληλεξάρτησης μεταξύ των στοιχείων του οργανισμού, καθώς και του οργανισμού στο σύνολό του και του εξωτερικού περιβάλλοντος, τα προβλήματα σπάνια έχουν απλή και γρήγορη λύση. Όπως όλα τα άλλα σημαντικά οργανωτικά ζητήματα, η μακροπρόθεσμη βελτίωση της παραγωγικότητας απαιτεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση.

Μεγάλο μέρος του περιεχομένου αυτού του τελευταίου κεφαλαίου, όπως τα περισσότερα ιαπωνικά προγράμματα παραγωγικότητας, δεν περιέχει τίποτα πραγματικά νέο. Το μόνο που έχετε να κάνετε είναι να εφαρμόσετε όσα μάθαμε μέχρι τώρα σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα απόδοσης.

Μια άποψη συστήματος για την απόδοση

Αρχικά, σημειώνουμε ότι η παραγωγικότητα ή η αποτελεσματικότητα είναι πολύ σημαντικό να θεωρηθεί όχι μόνο ως η επεξεργασία των πόρων που εισέρχονται στο σύστημα στο τελικό προϊόν (αν και αυτό συμβαίνει στην πραγματικότητα), αλλά και ως μια διαδικασία που έχει πολλές εξωτερικές επιρροές. Σύμφωνα με τον τύπο, η παραγωγικότητα είναι η αναλογία του κόστους των πόρων εισροών προς το κόστος των προϊόντων παραγωγής. Ακόμη και από καθαρά μαθηματική άποψη, μπορεί κανείς να δει ότι οτιδήποτε επηρεάζει τα μεγέθη εισόδου ή εξόδου προκαλεί αλλαγές στην απόδοση. Αυτό σημαίνει ότι, παράλληλα με τη διαδικασία επεξεργασίας, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ποσότητες εισροών, οι ποσότητες εκροών, καθώς και τυχόν περιβαλλοντικοί παράγοντες που τις επηρεάζουν.

Στο Σχ. 22.1. Η απόδοση φαίνεται από τη σκοπιά μιας συστημικής προσέγγισης. Μπορεί να φανεί εδώ ότι η παραγωγικότητα επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες που δρουν τόσο στο εξωτερικό περιβάλλον όσο και στη διαδικασία μετασχηματισμού του συστήματος. Δεδομένου ότι όλοι αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν ο ένας τον άλλον, μπορεί να ειπωθεί ότι δεν υπάρχουν σαφείς, απόλυτοι δρόμοι για την αύξηση της παραγωγικότητας. Πολλές προσπάθειες βελτίωσης της παραγωγικότητας απέτυχαν ακριβώς επειδή οι διευθυντές δεν είχαν προβλέψει τα πιθανά αποτελέσματα των προσπαθειών τους. Το μοντέλο που παρουσιάζεται σε αυτό το κεφάλαιο προσδιορίζει τρόπους βελτίωσης της παραγωγικότητας που οι Αμερικανοί μάνατζερ είτε έχουν παραβλέψει είτε υποτιμήσει. Ένα από αυτά τα μονοπάτια περιλαμβάνει τη σχέση ποιότητας και παραγωγικότητας.

Ποιότητα και απόδοση

Η έννοια της ποιότητας, ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες της συνολικής απόδοσης, δείχνει την ανάγκη για μια ολοκληρωμένη, συστηματική προσέγγιση. Πλέον κοινό λάθοςΟι διευθυντές κατά την αξιολόγηση της παραγωγικότητας του οργανισμού τους είναι ότι λαμβάνουν υπόψη μόνο δείκτες του όγκου παραγωγής. Για παράδειγμα, ένας υψηλόβαθμος διευθυντής, αντιμέτωπος με πρόβλημα παραγωγικότητας, μετρούσε καθημερινά τον αριθμό των μονάδων του προϊόντος που παρήγαγε το εργοστάσιο και καλούσε τους εργαζόμενους να αυξήσουν την παραγωγή. Αφού παρατήρησε αυτές τις ενέργειες του διευθυντή για ένα μήνα, ο προσκεκλημένος σύμβουλος του πρότεινε να σκεφτεί και να θέσει στον εαυτό του τα ακόλουθα ερωτήματα: «Πόσα προϊόντα παρήχθησαν με εξαιρετική ποιότητα; Πόσο καιρό παραμένουν χρησιμοποιήσιμα; Πόσο συχνές είναι οι κλήσεις πρώιμης υπηρεσίας; Πόσα προϊόντα μπορούν να ταξινομηθούν ως προϊόντα απολύτως πρώτης κατηγορίας με τα πιο αυστηρά πρότυπα; Το προϊόν ανταποκρίνεται στις ανάγκες των καταναλωτών στο μέγιστο δυνατό βαθμό;

Γεγονός είναι ότι συχνά είμαστε τόσο απορροφημένοι σε ζητήματα ποσότητας που αγνοούμε εντελώς τα ζητήματα ποιότητας. Από τους δύο παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα, δηλαδή τα έσοδα και τα έξοδα, τείνουμε να εστιάζουμε την προσοχή μας κυρίως στα έσοδα και τα έξοδα μόνο με την κυριολεκτική έννοια. Ωστόσο, η εμπειρία των πιο επιτυχημένων οργανισμών (και είναι πάντα οι πιο παραγωγικοί) έχει δείξει ξανά και ξανά ότι η ποιότητα είναι ένα σημαντικό στοιχείο κόστους.

Η παροιμία ότι «η επιτυχία γεννά την επιτυχία» ισχύει όταν πρόκειται για οργανωτική απόδοση. Η υψηλή ποιότητα μειώνει άμεσα το κόστος αυξάνοντας το ποσοστό των προϊόντων που μπορούν να πωληθούν, μειώνοντας τον αριθμό των πελατών που επιστρέφουν προϊόντα λόγω υφιστάμενων ελαττωμάτων, καθώς και μειώνοντας το ποσό των επισκευών εγγύησης. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία λαμβάνει περισσότερα χρήματα που μπορεί να δαπανήσει σε δραστηριότητες για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας. Αυτό επιβεβαιώνει την ανάγκη για νέα προϊόντα υψηλής ποιότητας, γεγονός που οδηγεί σε αυξημένες πωλήσεις. βοηθά στην κατανόηση των πλεονεκτημάτων της παραγωγής μεγάλης κλίμακας, η οποία σας επιτρέπει να αυξήσετε το μερίδιο του κέρδους στο εισόδημα. Εντυπωσιακό παράδειγμα αποτελεί η εταιρεία IBM, η οποία σε λιγότερο από δύο χρόνια βγήκε στην κορυφή στην παραγωγή προσωπικών υπολογιστών και κατέλαβε πάνω από το 30% αυτής της αγοράς. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι υπήρχαν αρκετοί άλλοι κατασκευαστές προσωπικών υπολογιστών που παρήγαγαν τους ίδιους, και ίσως ακόμη καλύτερους, υπολογιστές, εξίσου αξιόπιστους και πολύ φθηνότερους. Αλλά με σταθερή ποιότητα, η IBM έστειλε το μήνυμα ότι το σύμβολο της ήταν η ποιότητα, η αξιοπιστία και η εξυπηρέτηση όταν το χρειαζόσουν. Στην ταραγμένη, αμφιλεγόμενη αγορά των αρχών της δεκαετίας του 1980, όταν ακόμη και νέες, επιτυχημένες εταιρείες όπως η Osborne απέτυχαν, οι αγοραστές ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν το επιπλέον 30% για την αίσθηση ασφάλειας που είχαν όταν αγόραζαν από την IBM. Ως αποτέλεσμα, αυτή η εταιρεία όχι μόνο πούλησε περισσότερους προσωπικούς υπολογιστές από οποιονδήποτε άλλον, αλλά κέρδισε μακράν το υψηλότερο ποσοστό κερδών ανά υπολογιστή.

Ρύζι. 22.1.Διαδικασία ανακύκλωσης.

Μια σύγκριση με τις αμερικανικές επιχειρήσεις δείχνει ότι οι Ιάπωνες μάνατζερ δίνουν πολύ μεγαλύτερη προσοχή στο θέμα της ποιότητας. Γιατί αυτό έχει σημασία και γιατί έχει τόσο μεγάλο αντίκτυπο στην απόδοση είναι αρκετά προφανές. Για να κατανοήσουμε την επίδραση της ποιότητας στην παραγωγικότητα, ας την περιγράψουμε με όρους συστήματος, όπως φαίνεται στο Σχ. 22.1.

Η ποιότητα έχει τόσο εσωτερικό όσο και εξωτερικό στοιχείο. Τα εσωτερικά ποιοτικά εξαρτήματα είναι χαρακτηριστικά εγγενή στο κατασκευασμένο προϊόν. Για αγαθά, αυτή είναι η διάρκεια ζωής, η απουσία ελαττωμάτων, τα τεχνικά χαρακτηριστικά, το επίπεδο απόδοσης, ο σχεδιασμός. Τα χαρακτηριστικά της ποιότητας των υπηρεσιών περιλαμβάνουν την αξιοπιστία, τα υψηλά πρότυπα και την ταχύτητα εξυπηρέτησης, τη διαθεσιμότητα και τη χαμηλή τιμή. Οι Αμερικανοί μάνατζερ κατανοούν καλά αυτή την πτυχή της ποιότητας. Ωστόσο, δεν ενεργούσαν πάντα σύμφωνα με αυτή τη γνώση, όπως έκαναν οι Ιάπωνες, επειδή δεν παρατήρησαν ή υποτίμησαν τη σημασία της εξωτερικής πτυχής της ποιότητας.

Όπως όλα όσα σχετίζονται με έναν οργανισμό, η ποιότητα εξαρτάται από παράγοντες εκτός του οργανισμού. Μεγαλύτερη αξίαδεν έχουν τα τεχνικά δεδομένα του προϊόντος, αλλά τον βαθμό στον οποίο αυτό το προϊόν ανταποκρίνεται στις ανάγκες των καταναλωτών. Αυτό, με τη σειρά του, εξαρτάται από την αλληλεπίδραση πολλών δυνάμεων. Οι δύο πιο σημαντικοί και προφανείς παράγοντες είναι ποιος είναι ο καταναλωτής και πώς θα χρησιμοποιηθεί το προϊόν. Το ψηφιακό ηλεκτρονικό σύστημα μίξης που χρησιμοποιείται στα σύγχρονα στούντιο ηχογράφησης παράγει ποιότητα αναπαραγωγής ήχου που προσεγγίζει το επίπεδο τελειότητας. Αλλά ακόμη και ο πιο ενθουσιώδης καταναλωτής ηχογράφησης υψηλής ποιότητας δεν θα σκεφτεί να ξεπεράσει τα επιπλέον εκατομμύρια δολάρια που θα κοστίσει μια τέτοια τελειότητα, όταν ένα καλό κασετόφωνο που παράγει αναπαραγωγή χωρίς αισθητή παραμόρφωση μπορεί να αγοραστεί μόνο για μερικές εκατοντάδες δολάρια. Αντίθετα, μια δισκογραφική εταιρεία δεν θα σκεφτεί καν να εξοικονομήσει χρήματα σε ένα οικιακό σύστημα, επειδή πρέπει να είναι ένα σύστημα ποιότητας για να επιβιώσει σε μια ανταγωνιστική αγορά.

Αξία, Ποιότητα και Απόδοση

Οι καταναλωτές τόσο των αγαθών όσο και των υπηρεσιών, είτε είναι ιδιώτες είτε κολοσσοί όπως η General Motors, δεν ενδιαφέρονται για τον βαθμό τελειότητας, αλλά για την αξία. Η αξία είναι συνάρτηση της σχετικής απόδοσης και τιμής. Είναι η αξία που καθορίζει την ποιότητα. Επομένως, όπως λένε οι Riggs και Felix, «η θυσία της ποιότητας μπορεί εύκολα να αυξηθεί τόμοςκατασκευασμένα προϊόντα, αλλά σπάνια αυτό οδηγεί σε αύξηση της αξίας του προϊόντος».

Εισαγωγή	…3
1 Ολοκληρωμένη διαχείριση της παραγωγικότητας της παραγωγής (αποτελεσματικότητα)

	…6

	…13
2 Χαρακτηριστικά της στρατηγικής της επιχείρησης και ανάπτυξης της UE MZ SIITO
3 Ανάλυση διαχείρισης της απόδοσης του οργανισμού	…32
4 τρόποι για τη βελτίωση της διαχείρισης της απόδοσης της επιχείρησης
Σύναψη	…36
Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν	…38

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης στον πραγματικό τομέα της οικονομίας καθορίζεται από το βαθμό ορθολογική χρήσητους πόρους, τις δεξιότητες και την τεχνολογία που χρησιμοποιούνται και τις προσπάθειες μιας επιχείρησης να παράγει προϊόντα και υπηρεσίες για να ικανοποιήσει μια συγκεκριμένη ζήτηση της αγοράς. Η σκοπιμότητα και η κερδοφορία της ενασχόλησης με μια συγκεκριμένη επιχείρηση αξιολογούνται από ένα συγκεκριμένο οικονομικό αποτέλεσμα, που συσχετίζεται με το αντίστοιχο κόστος. Ως δείκτης της σχετικής αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης, η διοίκηση χρησιμοποιεί την έννοια της παραγωγικότητας (στην υλοποίηση μιας συγκεκριμένης κοινωνικής ανάγκης σύμφωνα με την πραγματική ζήτηση).

Η παραγωγικότητα ως σχετική αποδοτικότητα καθιστά δυνατό τον συγκριτικό ποσοτικό προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας συγκεκριμένων δραστηριοτήτων επιχειρήσεων και βιομηχανιών. Πρέπει να σημειωθεί ότι ο όρος «παραγωγικότητα» που χρησιμοποιείται αντικατοπτρίζει την σύνθετη πολυπαραγοντική παραγωγικότητα (ως μέτρο της ορθολογικής χρήσης των πόρων, των δεξιοτήτων και της τεχνολογίας), η οποία είναι συνέπεια της χρήσης όλων των τύπων πόρων και όχι μόνο της παραγωγικότητας της εργασίας. πράγμα που συμβαίνει στην εγχώρια πρακτική. Γενικά, ορίζεται ως ο λόγος του αριθμού των παραγόμενων προϊόντων (υπηρεσιών) στην παραγωγή μιας επιχείρησης προς τον αριθμό των μονάδων καταναλισκόμενων πόρων στην εισροή της (σε συγκρίσιμες μονάδες), εκφρασμένο σε οικονομικές κατηγορίες. Όλα τα παραπάνω εξηγούν τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος.

Στόχος εργασία μαθημάτων– με βάση βιβλιογραφικές πηγές και εταιρικά δεδομένα, αναλύστε τη διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης του οργανισμού.

Στόχοι του μαθήματος:

· μελέτη της ουσίας και της μεθοδολογίας μιας ολοκληρωμένης προσέγγισης για την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα της παραγωγής.

· Μελέτη της επίδρασης των περιβαλλοντικών παραγόντων στην παραγωγικότητα.

· μελέτη της επιρροής των εσωτερικών μεταβλητών της επιχείρησης στην παραγωγικότητά της.

· Διαχείριση μελέτης με βάση κριτήρια απόδοσης.

· μελέτη των χαρακτηριστικών της επιχείρησης και της στρατηγικής ανάπτυξης του UE MZ SIITO.

· Αναλύουν τη διαχείριση της απόδοσης του οργανισμού.

· προτείνει τρόπους βελτίωσης της διαχείρισης της απόδοσης της επιχείρησης.

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ (ΑΠΟΔΟΣΗΣ) ΣΥΝΘΕΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

1.2 Ολοκληρωμένη (συστημική) προσέγγιση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της παραγωγής

Η υψηλότερη παραγωγικότητα σε σχέση με τους ανταγωνιστές παρέχει αντικειμενικά ένα μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Η παρακολούθηση και η ανάλυση της παραγωγικότητας της επιχείρησης και της δυναμικής της καθιστούν δυνατό τον έγκαιρο προσδιορισμό της εμφάνισης αρνητικών τάσεων στο έργο της.

Ανάλυση των συνθηκών για την ανάπτυξη και τη δυναμική της βιομηχανικής παραγωγικότητας στις ΗΠΑ και σε άλλες χώρες (Ιαπωνία, Δυτική Ευρώπη και πρώην Σοβιετική Ένωση) μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο, που διεξήχθη τη δεκαετία του 1980. Οι ειδικοί και οι επιστήμονες που αναζητούν τους λόγους για την επιτυχία της Ιαπωνίας στον τομέα της παραγωγικότητας, και οι προσεγγίσεις και οι μέθοδοι αποτελεσματικής διαχείρισης επιχειρήσεων που συζητούνται σε αυτό το μάθημα μας επιτρέπουν να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Το βασικό εργαλείο διασφάλισης πρωταγωνιστικού ρόλου στον τομέα της παραγωγικότητας στην παραγωγή και καθοριστικός παράγοντας

1 τρόπος βελτίωσης της αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης είναι η καλή (αποτελεσματική) διαχείριση.

2. Τα κύρια συστατικά της καλής (αποτελεσματικής) διαχείρισης είναι: η αναπαράσταση (το όραμα του διαχειριστή) του οργανισμού ως συστήματος διασυνδεδεμένων στοιχείων, το οποίο επηρεάζεται συνεχώς από μεταβαλλόμενους περιβαλλοντικούς παράγοντες κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης. συνεχής προσαρμογή του οργανισμού στις συνθήκες ενός μεταβαλλόμενου εξωτερικού περιβάλλοντος. και μια συστηματική, ολοκληρωμένη προσέγγιση στη διαχείριση της απόδοσης.

3. Η παραγωγικότητα ή η αποδοτικότητα πρέπει να θεωρείται όχι μόνο ως η επεξεργασία των εισερχόμενων πόρων στο τελικό προϊόν, αλλά και ως μια διαδικασία που έχει πολλές εξωτερικές και εσωτερικές επιρροές.

Μεταξύ των εσωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν σημαντικά την παραγωγικότητα, είναι απαραίτητο να τονιστεί η ποιότητα λόγω του γεγονότος ότι αποτελεί σημαντικό στοιχείο του οικονομικά αποδοτικού μηχανισμού παραγωγής που καθορίζει άμεσα την παραγωγικότητα.

Με την καλύτερη ποιότητα των προϊόντων και την παραγωγή τους, η επιχείρηση μπορεί να λάβει περισσότερα και να τα χρησιμοποιήσει για δραστηριότητες περαιτέρω αύξησης της ανταγωνιστικότητας. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για νέα προϊόντα, η υψηλή ποιότητα των οποίων συμβάλλει στην αύξηση των πωλήσεων και, κατά συνέπεια, των κερδών λόγω υψηλότερων καταναλωτικών και λειτουργικών χαρακτηριστικών. Μια σύγκριση αμερικανικών, δυτικοευρωπαϊκών και ιαπωνικών επιχειρήσεων και διαχείρισης δείχνει ότι οι Ιάπωνες μάνατζερ δίνουν πολύ μεγαλύτερη προσοχή στο θέμα της ποιότητας.

Για τις υπηρεσίες, τα στοιχεία εσωτερικής ποιότητας είναι συνήθως: αξιοπιστία, υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης, ταχύτητα εξυπηρέτησης, καθώς και διαθεσιμότητα και χαμηλή τιμή υπηρεσιών.

Η εξωτερική αξιολόγηση της ποιότητας που καθορίζεται κατά την αγορά είναι η αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Η αξία είναι συνάρτηση της σχετικής απόδοσης και τιμής. Στα μάτια του αγοραστή, αυτή η (αξία) είναι που καθορίζει την ποιότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Σχετιζόμενο με την έννοια της αντιληπτής αξίας ως αναπόσπαστο χαρακτηριστικό μιας αγοράς είναι το ζήτημα του επιπέδου των ελαττωμάτων. Για τον αγοραστή, υπάρχει μόνο ένα αποδεκτό επίπεδο αξίας (ποιότητας) - απουσία ελαττωμάτων.

1.2 Η επίδραση των περιβαλλοντικών παραγόντων στην παραγωγικότητα

Με βάση μια συστηματική προσέγγιση στον οργανισμό ως ανοιχτό σύστημα που λειτουργεί στο εξωτερικό περιβάλλον, θα εξετάσουμε, πρώτα απ 'όλα, την επίδραση των περιβαλλοντικών παραγόντων στην παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Για ανάλυση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τα δημοσιευμένα αποτελέσματα μιας ανάλυσης της μείωσης της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία τη δεκαετία του 1970. Βασικά, αυτοί οι ίδιοι παράγοντες είχαν και εξακολουθούν να επηρεάζουν τη μείωση της παραγωγικότητας στο βιομηχανικό συγκρότημα της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας. Οι κυριότεροι από αυτούς τους παράγοντες είναι:

1) υψηλό κόστος ενέργειας.

2) αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση.

3) φορολογική πολιτική?

4) κοινωνικοί παράγοντες.

5) η φύση της ιδιοκτησίας στην οικονομία.

6) πληθωρισμός και συσσώρευση κεφαλαίου.

7) διεθνής διαγωνισμός.

Υψηλό ενεργειακό κόστος. ΣΕ σύγχρονη κοινωνία, χαρακτηριζόμενη ως βιομηχανική, ο κοινός βασικός πόρος για τη διασφάλιση της παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών είναι η ενέργεια (ενεργειακοί φορείς). Η διαθεσιμότητα φθηνής ενέργειας και, κατά συνέπεια, η υψηλή αναλογία ενέργειας προς παραγωγή για μεγάλο χρονικό διάστημα ήταν ένα από τα σημαντικά πλεονεκτήματα της Αμερικής στον ανταγωνισμό με άλλες χώρες. Αύξηση των τιμών του πετρελαίου τη δεκαετία του 1970. και, ως αποτέλεσμα, άλλοι τύποι ενεργειακών πόρων, συμπεριλαμβανομένης της ηλεκτρικής ενέργειας, επηρεάστηκαν αρνητικά από το κόστος παραγωγής και την παραγωγικότητα σε όλες τις χώρες, αλλά πιο αρνητικά επηρέασε την αμερικανική βιομηχανία. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι περισσότερες βιομηχανικές επιχειρήσεις προηγμένες χώρεςσχεδιάστηκαν εκείνη την εποχή για να χρησιμοποιούν φθηνά ορυκτά καύσιμα. Και αυτό απαιτούσε τεράστια χρηματικά ποσά και προσπάθεια για τη μετατροπή της υπάρχουσας παραγωγής σε τεχνολογίες εξοικονόμησης ενέργειας, γεγονός που οδήγησε σε πτώση της παραγωγικότητας. Μετά την πτώση της τιμής του πετρελαίου, η παραγωγικότητα στη μεταποιητική βιομηχανία, η οποία υπόκειται περισσότερο σε τεχνολογικό επανεξοπλισμό (για να επιβιώσει!), άρχισε να αυξάνεται με ταχύτερους ρυθμούς σε σύγκριση με άλλους τομείς κοινωνικής παραγωγής και υπηρεσιών.

Ανάλογη κατάσταση έχει διαμορφωθεί και στη χώρα μας, αλλά με χρονική μετατόπιση. Λαμβάνοντας υπόψη την κλειστή οικονομία της πρώην Σοβιετικής Ένωσης και τη διαθεσιμότητα φθηνών πρώτων υλών, συμπεριλαμβανομένης της ενέργειας, τα προβλήματα της εισαγωγής τεχνολογιών εξοικονόμησης ενέργειας άρχισαν να αναγνωρίζονται πολύ αργότερα και έγιναν οξυμένα μόλις στις αρχές της δεκαετίας του 1990, μετά την κατάρρευση της ΕΣΣΔ. Λαμβάνοντας υπόψη τη συνεχιζόμενη οικονομική μεταρρύθμιση στη δημοκρατία μας, αυτά τα προβλήματα πρέπει να επιλυθούν σε ένα πιο περίπλοκο περιβάλλον. Για το βιομηχανικό συγκρότημα, καθώς και για όλους τους τομείς της οικονομίας της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας, υπάρχει ακόμη σοβαρή δουλειά προς αυτή την κατεύθυνση.

Αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση. Στην αμερικανική βιομηχανία, αυτός ο κανονισμός αντικατοπτρίστηκε στην ανάπτυξη των νομοθετικών και άλλων κυβερνητικών, πολιτειακών και τοπικών πολιτικών για τη μείωση της ρύπανσης, η οποία στη δεκαετία του 1970 οδήγησε σε επιβράδυνση του ρυθμού τεχνολογικού εξοπλισμού της παραγωγής λόγω της εκτροπής κονδυλίων για το περιβάλλον προστασία και προστασία της υγείας. Μακροπρόθεσμα, αυτά τα απαραίτητα μέτρα θα οδηγήσουν σε μείωση του χαμένου χρόνου εργασίας, γεγονός που θα έχει θετικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα. Επιπλέον, η μείωση της περιβαλλοντικής ρύπανσης μειώνει το κόστος της κυβέρνησης για τον καθαρισμό της ρύπανσης που παράγεται από τις βιομηχανίες.

Στη χώρα μας, αυτά τα προβλήματα είναι διαφορετικής φύσης από ό,τι ήταν στις Ηνωμένες Πολιτείες τη δεκαετία του 1970. Αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση λαμβάνει χώρα σε άλλους τομείς, αλλά επηρεάζει επίσης την παραγωγικότητα: εξάλειψη των συνεπειών της καταστροφής του Τσερνομπίλ, ρύθμιση του αριθμού των εργαζομένων (συμπεριλαμβανομένων των μη κερδοφόρων επιχειρήσεων, ανεξάρτητα από τον πραγματικό όγκο παραγωγής), ρύθμιση των αλλαγών στις τιμές για τα βιομηχανικά προϊόντα με ελεύθερη αγορά τιμές πόρων, ρύθμιση στην αγορά συναλλάγματος κ.λπ.

Φορολογική πολιτική. Οι φόροι στις επιχειρηματικές δραστηριότητες στον τομέα της υλικής παραγωγής (συμπεριλαμβανομένου του δημόσιου τομέα) αντιπροσωπεύουν κόστος. Το υψηλό τους επίπεδο οδηγεί σε αύξηση των τιμών και μείωση της παραγωγικότητας Οι αυξανόμενες τιμές μειώνουν την πιθανότητα συσσώρευσης και, κατά συνέπεια, τον όγκο των κεφαλαίων που προορίζονται για επενδύσεις κεφαλαίου, γεγονός που με τη σειρά του μειώνει τη δυνατότητα αύξησης της παραγωγικότητας μέσω τεχνικού επανεξοπλισμού και εισαγωγής. νέων, πιο οικονομικών προϊόντων στην παραγωγή. Έως ότου η φορολογική νομοθεσία τονώσει τις επενδύσεις σε πιο αποτελεσματικό εξοπλισμό, οι επιχειρήσεις (και ιδιαίτερα οι κρατικές, όπως συμβαίνει στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας) θα αναβάλουν το χρονοδιάγραμμα τέτοιων επενδύσεων. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η αρχή της αύξησης της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία στα μέσα της δεκαετίας του '80. σε κάποιο βαθμό συνδέεται με την εισαγωγή μιας πιο φιλελεύθερης φορολόγησης των επενδύσεων κεφαλαίου και με τον φορολογικό νόμο του 1986. Η εμπειρία της Ρωσίας επιβεβαιώνει επίσης την προοδευτική σημασία της μείωσης της φορολογικής επιβάρυνσης στην ανάπτυξη της παραγωγής.

Από αυτή την άποψη, απαιτείται αντίστοιχη μεταρρύθμιση του φορολογικού συστήματος στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας. Η κατεύθυνση της μεταρρύθμισης θα πρέπει πρώτα από όλα να τονώσει την αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της κοινωνικής παραγωγής, καθώς και τη δυνατότητα αύξησης της αποτελεσματικής ζήτησης στην εγχώρια αγορά.

Κοινωνικοί παράγοντες. Μειωμένη παραγωγικότητα στην αμερικανική βιομηχανία τη δεκαετία του 1970. αντιστοιχεί στο κύμα των κοινωνικών αλλαγών που ξεκίνησε τη δεκαετία του 1960. Αυτές οι αλλαγές εκφράστηκαν σε μια σειρά από κοινωνικές συμπεριφορές, νέες αξίες και αλλαγές στη συμπεριφορά κοινωνική ζωήπου οδηγεί σε αρνητικές επιπτώσεις στην παραγωγικότητα της εργασίας. Αυξήθηκαν: αλκοολισμός, εθισμός στα ναρκωτικά, κλοπές, βία, απροθυμία να εργαστούν ευσυνείδητα, χαμηλά ηθικά πρότυπα κ.λπ. Το ποσοστό των λιγότερο έμπειρων και λιγότερο παραγωγικών εργαζομένων έχει αυξηθεί. Το αίσθημα της καταστροφής που προέκυψε σε μέρος του πληθυσμού και η πολιτική διαμαρτυρία είχαν επίσης αρνητικές επιπτώσεις στο έργο των επιχειρήσεων. Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας τη δεκαετία του 1980. ήταν εν μέρει το αποτέλεσμα τόσο μιας θετικής αλλαγής στη στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία όσο και της επιστροφής στην πιο συντηρητική εργασιακή ηθική της δεκαετίας του 1950.

Παρόμοιες τάσεις σημειώνονται σήμερα στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας, παρά τα μέτρα που ελήφθησαν από την κυβέρνηση και το κοινό. Απαιτείται μια πιο παραγωγική ολοκληρωμένη προσέγγιση στο υπό εξέταση πρόβλημα, λαμβάνοντας υπόψη την αποδυνάμωση όλων των αρνητικών εκδηλώσεων και τον αντίκτυπό τους στην αύξηση της παραγωγικότητας της κοινωνικής παραγωγής και στην αύξηση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας.

Η φύση της ιδιοκτησίας στα οικονομικά. Ένας από τους κύριους παράγοντες πίσω από τη διαρκή αύξηση της παραγωγικότητας στην Ιαπωνία και τη μείωση της παραγωγικότητας στην Αμερική, σύμφωνα με τους ειδικούς, είναι η φύση της ιδιοκτησίας στη βιομηχανία και την οικονομία συνολικά.

Στην Ιαπωνία, οι εταιρικές μετοχές ανήκουν κυρίως σε τράπεζες ή άλλες εταιρείες, οι οποίες σπάνια τις πωλούν για να αγοράσουν άλλες, πιο ελκυστικές μετοχές (τίτλους). Το ενδιαφέρον των μετόχων σχετίζεται περισσότερο με τη βιώσιμη ανάπτυξη και τη σταθερότητα των επιχειρήσεων στις οποίες κατέχουν μετοχές παρά με τα άμεσα οικονομικά μερίσματα. Ως εκ τούτου, ενθαρρύνουν τις επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξη, μακροπρόθεσμα προγράμματα ανάπτυξης παραγωγής και βελτιωμένες συνθήκες εργασίας, γεγονός που φέρνει επιτυχία στις ιαπωνικές επιχειρήσεις μακροπρόθεσμα και επιτρέπει υψηλότερους ρυθμούς αύξησης της παραγωγικότητας.

Στις Ηνωμένες Πολιτείες, οι μετοχές των περισσότερων βιομηχανικών επιχειρήσεων ανήκουν σε άτομα ή οργανισμούς που τις αγόρασαν σε χρηματιστήρια. Οι μέτοχοι ενδιαφέρονται να λάβουν όσο το δυνατόν περισσότερα περισσότερο εισόδημασε επενδυμένο κεφάλαιο σήμερα ή στο εγγύς μέλλον. Δεν δίνουν μεγάλη έμφαση στη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας, τα μερίσματα είναι σημαντικά για αυτούς. Αυτή η συγκεκριμένη συμπεριφορά των μετόχων είναι λιγότερο ευνοϊκή για τη διατήρηση υψηλών ρυθμών αύξησης της παραγωγικότητας. Να σημειωθεί πάντως ότι μιλάμε για τάση για μεγάλο δείγμα εταιριών. Ταυτόχρονα, στην αμερικανική βιομηχανία υπάρχουν πολλές εταιρείες, μεταξύ των οποίων και οι μεγαλύτερες, που παρέχουν υψηλούς ρυθμούς αύξησης της παραγωγικότητας μέσω σημαντικών επενδύσεων στην καινοτομία και διασφαλίζοντας την ανταγωνιστικότητα στην παγκόσμια αγορά.

Στη Λευκορωσία, τα προβλήματα παραγωγικότητας που συνδέονται με τη φύση της ιδιοκτησίας είναι διαφορετικής φύσης. Στη σφαίρα της υλικής παραγωγής, και κυρίως στο βιομηχανικό συγκρότημα, κυριαρχεί η κρατική ιδιοκτησία. Τα συνεχιζόμενα μέτρα αποκρατικοποίησης και ιδιωτικοποίησης είχαν μέτρια αποτελέσματα και δεν έχουν ακόμη οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας. Επομένως, η επίδραση της φύσης της ιδιοκτησίας στην αύξηση της παραγωγικότητας πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τη μεταρρύθμιση και την αναδιάρθρωση του βιομηχανικού συγκροτήματος της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας. Η αρνητική εμπειρία της Ρωσίας είναι επίσης διδακτική από αυτή την άποψη.

Πληθωρισμός και συσσώρευση κεφαλαίου. Λόγω πληθωρισμού, φορολογικής πολιτικής και κοινωνικούς παράγοντεςΟ ρυθμός αύξησης των αποταμιεύσεων στην αμερικανική κοινωνία μειώνεται σταθερά, γεγονός που οδήγησε σε μείωση του ποσού του σταθερού μακροπρόθεσμου κεφαλαίου που θα μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν οι τράπεζες για να παρέχουν δάνεια και οι εταιρείες (εταιρείες) για να επενδύσουν. Η μείωση του επιπέδου του διαθέσιμου κεφαλαίου οδηγεί σε αύξηση του κόστους των χρηματοοικονομικών πόρων (δανεικό χρήμα) και αυτό, με τη σειρά του, καθιστά τις επενδύσεις στην ανάπτυξη της παραγωγής δυσκολότερες και ακριβότερες και εμποδίζει την αύξηση της παραγωγικότητας.

Στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας, αυτά τα φαινόμενα επιδεινώνονται από την ταυτόχρονη εφαρμογή οικονομικών μεταρρυθμίσεων, απότομη μείωση της προηγουμένως υπάρχουσας (πριν από την κατάρρευση της ΕΣΣΔ) αγορά, χαμηλότερη αρχική παραγωγικότητα στη σφαίρα της υλικής παραγωγής (σε σύγκριση με την αγορά υπό εξέταση χωρών), η χαμηλή ανταγωνιστικότητα των προϊόντων των λευκορωσικών επιχειρήσεων και η ανάγκη για επανεξοπλισμό και τεχνολογικό επανεξοπλισμό βιομηχανικό συγκρότημα και άλλους τομείς της οικονομίας. Με τα χρόνια της οικονομικής μεταρρύθμισης (από το 1992), το βιοτικό επίπεδο του πληθυσμού της δημοκρατίας έχει πέσει απότομα. Σε αυτό προστίθεται και η αστάθεια χρηματοπιστωτικό σύστημα. Όλα αυτά οδήγησαν σε σοβαρές δυσκολίες στη διατήρηση του όγκου του σταθερού μακροπρόθεσμου κεφαλαίου στο τραπεζικό σύστημα της Λευκορωσίας και, κατά συνέπεια, σε μείωση του ήδη χαμηλού επιπέδου των επενδύσεων κεφαλαίου που υπήρχε πριν από την έναρξη της οικονομικής μεταρρύθμισης (στο τέλη της δεκαετίας του '80 - αρχές της δεκαετίας του '90), στην αύξηση της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας της κοινωνικής παραγωγής ανεξάρτητα από τη μορφή ιδιοκτησίας.

Διεθνής διαγωνισμός. Σήμερα, οι επιχειρήσεις γίνονται όλο και πιο διεθνείς. Σε μια ύφεση της οικονομίας, όταν ο συνολικός όγκος της πραγματικής ζήτησης μειώνεται, οι επιχειρήσεις που λειτουργούν με χαμηλότερη παραγωγικότητα ενδέχεται να υποστούν σοβαρές ζημίες. Ένα καλό παράδειγμααπό την άποψη αυτή είναι μια σύγκριση Ιαπωνικών και Αμερικανών αυτοκινητοβιομηχανιών.

Η τρέχουσα ανησυχία των αμερικανικών οργανισμών με θέματα διαχείρισης απόδοσης οφειλόταν στον αυξημένο ανταγωνισμό στην παγκόσμια αγορά κατά την οικονομική ύφεση του 1980-1982, όταν η ζήτηση για νέα αυτοκίνητα μειώθηκε. Οι ξένες αυτοκινητοβιομηχανίες είχαν σημαντικό πλεονέκτημα στην παραγωγικότητα της εργασίας σε σύγκριση με τις αμερικανικές (για παράδειγμα, οι Ιάπωνες ξόδεψαν 1,6 εργάσιμες ημέρες για την παραγωγή ενός αυτοκινήτου, οι Γερμανοί - 2,7 ημέρες και οι Αμερικανοί - 3,8 ημέρες). Το κόστος παραγωγής ενός ιαπωνικού αυτοκινήτου ήταν μικρότερο από αυτό ενός αμερικανικού αυτοκινήτου, ακόμη και αν ληφθεί υπόψη η διαφορά στους μισθούς και τα επιδόματα. Το πλεονέκτημα παραγωγικότητας οφειλόταν στη χρήση στατιστικού ελέγχου διεργασιών (διασφάλιση παραγωγής χωρίς ελαττώματα), στην εισαγωγή αυτοματισμού, ρομποτικής, ενός πιο προηγμένου συστήματος διαχείρισης αποθεμάτων στη διαδικασία παραγωγής και πιο αποτελεσματικού και αφοσιωμένου προσωπικού. Τελικά, αυτό καθόρισε το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε τιμή και ποιότητα των ιαπωνικών αυτοκινήτων στην αμερικανική και παγκόσμια αγορά.

Ζητήματα διεθνούς ανταγωνισμού είναι σημαντικά σήμερα για τη Λευκορωσία. Η διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων των Λευκορώσων κατασκευαστών στην παγκόσμια αγορά αποτελεί στρατηγικό καθήκον της μεταρρύθμισης του βιομηχανικού συγκροτήματος. Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι, δεδομένου του ανοίγματος της οικονομίας της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας, η ανταγωνιστικότητα στην εγχώρια αγορά εξαρτάται επίσης από τον διεθνή ανταγωνισμό. Το βασικό ζήτημα για την επίλυση αυτού του προβλήματος, όπως δείχνει η παγκόσμια εμπειρία, είναι η αύξηση της παραγωγικότητας της εγχώριας παραγωγής.

1.3 Η επίδραση των εσωτερικών μεταβλητών της επιχείρησης στην παραγωγικότητά της

Τα ζητήματα αύξησης της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της βιομηχανικής παραγωγής, παρά τη σχέση τους με περιβαλλοντικούς παράγοντες, καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από τις εσωτερικές μεταβλητές μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, δηλ. αποτελεσματική διαχείριση. Σχεδόν όλες οι εσωτερικές της μεταβλητές σχετίζονται άμεσα με τη διασφάλιση της αύξησης της παραγωγικότητας μιας επιχείρησης (επιχείρησης): στόχοι, στόχοι, δομή, τεχνολογία και άνθρωποι.

Στόχοι, στόχοι και απόδοση. Χωρίς συγκεκριμένους στόχους απόδοσης, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί ποια απόδοση που επιτυγχάνεται είναι το επιθυμητό αποτέλεσμα. Οι στόχοι χρησιμεύουν ως κατευθυντήριες γραμμές για τον προσδιορισμό συγκεκριμένων εργασιών που θα βελτιώσουν ή θα εμποδίσουν την απόδοση. Αυτό βοηθά την ομάδα της επιχείρησης (διευθυντές και προσωπικό) να συντονίσει τις προσπάθειές της, κάτι που από μόνο του αποτελεί παράγοντα αύξησης της παραγωγικότητας. Επιστρέφοντας στην ανάλυση της παραγωγικότητας, πρέπει να σημειωθεί ότι οι Ιάπωνες μάνατζερ (σε αντίθεση με τις αμερικανικές επιχειρήσεις) σπάνια ορίζουν τους επιχειρηματικούς στόχους με όρους κέρδους. Αυτή η ιδέα δεν είναι νέα. Γεννήθηκε στις ΗΠΑ πολύ πριν χρησιμοποιηθούν οι λέξεις κρίση και χαμηλή παραγωγικότητα μαζί. Ένας οργανισμός ως ανοιχτό σύστημα λειτουργεί στο εξωτερικό περιβάλλον και παρέχει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του (προϊόντα ή υπηρεσίες) στον καταναλωτή, ο οποίος αποτελεί στοιχείο αυτού του περιβάλλοντος.

Οι στόχοι του οργανισμού πρέπει πάντα να εστιάζονται στις ανάγκες του καταναλωτή. Επιπλέον, ένας οργανισμός δεν μπορεί να είναι παραγωγικός εάν δεν έχει καθορίσει ότι μπορεί να παράγει αυτό που επιθυμεί ο πελάτης του.

Δομή και παραγωγικότητα της επιχείρησης. Η σημασία της δομής της επιχείρησης για την παραγωγικότητά της έγινε αντιληπτή αργότερα από την επιρροή της οργάνωσης της εργασίας. Η δομή έχει τον πιο άμεσο αντίκτυπο στην παραγωγικότητα μέσω της αναλογίας του αριθμού του διοικητικού και διοικητικού προσωπικού (AUP) προς τον αριθμό των άλλων εργαζομένων, καθώς η συντήρηση αυτού του προσωπικού είναι ένας σημαντικός παράγοντας κόστους. Φυσικά, η μείωση του AUP οδηγεί σε μείωση του κόστους και αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης. Η δομή επηρεάζει επίσης την παραγωγικότητα έμμεσα μέσω της αρνητικής αντίδρασης ειδικών και επιστημόνων σε δομές με αυστηρή διοίκηση. Με τέτοια δυσαρέσκεια με την εργασία, το επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας τους μειώνεται. Επιπλέον, οι οργανισμοί με λιγότερο συγκεντρωτική δομή εφαρμόζουν τις απαραίτητες αλλαγές πιο γρήγορα. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις μια κεντρική δομή μπορεί να είναι πιο αποτελεσματική. Η εμπειρία της βελτίωσης της διαχείρισης σε κορυφαίες εταιρείες στις ΗΠΑ, την Ιαπωνία και τη Δυτική Ευρώπη έχει κάνει σοβαρές προσαρμογές στην εκτίμηση του μεγέθους των τμημάτων σε σύγχρονους οργανισμούς.

Τεχνολογία. Έχει τη μεγαλύτερη επίδραση στην απόδοση. Ένα εντυπωσιακό παράδειγμαΑυτό μπορεί να εξηγηθεί με την εισαγωγή της γραμμής συναρμολόγησης από τη Ford, μετά το λανσάρισμα της οποίας η Ford κατέλαβε πλήρως την αγορά αυτοκινήτων λόγω της απότομης μείωσης του κόστους του αυτοκινήτου. Σήμερα, Αμερικανοί, Ιάπωνες και άλλοι ξένοι κατασκευαστές που χρησιμοποιούν αυτοματοποιημένα εργοστάσια, ρομποτική, συστήματα σχεδίασης και ελέγχου με τη βοήθεια υπολογιστή καταλαμβάνουν ένα αυξανόμενο μερίδιο αγορές αυτοκινήτωνγιατί παράγουν προϊόντα υψηλότερης ποιότητας σε χαμηλότερες τιμές από τα παραδοσιακά εργοστάσια. Η ικανότητα της τεχνολογίας να βελτιώνει την παραγωγικότητα είναι αναμφισβήτητη, αλλά οι διαχειριστές πρέπει να θυμούνται ότι η πιο προηγμένη τεχνολογία δεν οδηγεί πάντα σε αυξημένη παραγωγικότητα. Τα πλεονεκτήματα της πιο αποτελεσματικής τεχνολογίας μπορούν μερικές φορές να ακυρωθούν από την αρνητική στάση του προσωπικού (εργαζομένων) στις καινοτομίες. Για να διασφαλιστεί ότι η υιοθέτηση πιο αποτελεσματικής τεχνολογίας θα οδηγήσει σε αυξημένη παραγωγικότητα, η διοίκηση επιχειρήσεων πρέπει να εξισορροπήσει τις απαιτήσεις της τεχνολογίας με τις ανάγκες των ανθρώπων που την χρησιμοποιούν.

Άνθρωποι και παραγωγικότητα. Πολύ συχνά, η παραμέληση της στάσης των εργαζομένων στις εισαγόμενες καινοτομίες ή τεχνολογία, στο ζήτημα της ανάπτυξης των εργατικών πόρων της επιχείρησης είναι ο κύριος λόγος για τη χαμηλή παραγωγικότητα της εργασίας και την οικονομική αποδοτικότητα. Υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ της ποιότητας του προϊόντος, της παραγωγικότητας της εργασίας και της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής. Η ανάλυση αυτών των σχέσεων σε αμερικανικές εταιρείες με υψηλό επίπεδο και αποτελεσματικότητα διαχείρισης (A&B, Procter & Gamble, Hewlett Packard κ.λπ.) κατέστησε δυνατό τον εντοπισμό ενός κοινού χαρακτηριστικού στην οργάνωση της διοίκησης - εστίαση της διοίκησης στη διασφάλιση της ευημερίας όλων των εργαζομένων. Οι προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος των κινήτρων για πιο παραγωγική εργασία και αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού απαιτούν ξεχωριστή εξέταση. Εδώ απλώς σημειώνουμε ότι σήμερα ο εργαζόμενος είναι πιο μορφωμένος από ό,τι στο παρελθόν και προσπαθεί να συμμετέχει στις υποθέσεις της επιχείρησής του, κάτι που δεν μπορεί να αγνοηθεί όταν επιδιώκει να αυξήσει την παραγωγικότητα της εργασίας του.

1.4 Διαχείριση με κριτήρια απόδοσης

Επιστρέφοντας στο εξωτερικό περιβάλλον, σημειώνουμε ότι όλοι οι ανταγωνιστές εκτέθηκαν στην επιρροή του εξωτερικού περιβάλλοντος στην ανάλυση που συζητήθηκε παραπάνω. Παράγοντες σε αυτό το περιβάλλον είχαν αναμφίβολα αρνητικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα, αλλά πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ότι όχι μόνο οι αμερικανικές επιχειρήσεις, αλλά και επιχειρήσεις από άλλες χώρες, κυρίως ιαπωνικές, ήταν εξίσου ευάλωτες σε παρόμοια επιρροή.

Η αύξηση των τιμών του πετρελαίου έχει πλήξει πολύ περισσότερο την Ιαπωνία, καθώς εξαρτάται πλήρως από τις εξαγωγές πετρελαίου και πρέπει να μεταφέρει τα προϊόντα της και τους περισσότερους πόρους της σε μεγάλες αποστάσεις πέρα από τον ωκεανό. Επιπλέον, οι αμερικανικές επιχειρήσεις, που αγωνίζονται για το μονοπώλιο στην παγκόσμια αγορά, έχουν μεγάλες οικονομικές δυνατότητες. Σήμερα, η Ιαπωνία απολαμβάνει ορισμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στους κλάδους στους οποίους κατέχει ηγετική θέση, αλλά οι αμερικανικές επιχειρήσεις απολαμβάνουν αυτά τα πλεονεκτήματα για δεκαετίες. Ωστόσο, η ιαπωνική βιομηχανία κατάφερε να επιτύχει την υψηλότερη αύξηση παραγωγικότητας στον κόσμο.

Το κλειδί αυτής της επιτυχίας ήταν η αποτελεσματικότερη διαχείριση σε ιαπωνικές εταιρείες και επιχειρήσεις.

Αυτό επιβεβαιώνεται από το γεγονός ότι παρόλο που το συνολικό μέσο επίπεδο αύξησης της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία έχει μειωθεί, την ίδια στιγμή ορισμένες αμερικανικές εταιρείες (ABM, McDonald's, Procter & Gamble, κ.λπ.) έχουν επιτύχει εντυπωσιακή αύξηση παραγωγικότητας ακόμη και σε σύγκριση με τις καλύτερες επιδόσεις των ιαπωνικών εταιρειών.

Η διαχείριση με κριτήριο απόδοσης, όπως σημειώθηκε παραπάνω, είναι η αποτελεσματική διαχείριση (κυριολεκτικά: κριτήριο διαχείρισης με αποδοτικότητα). Με άλλα λόγια: η διασφάλιση υψηλής παραγωγικότητας απαιτεί την αποτελεσματική λειτουργία ολόκληρου του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη την ολοκληρωμένη χρήση των λειτουργιών σχεδιασμού, οργάνωσης, κινήτρων και ελέγχου, καθώς και διαδικασιών σύνδεσης (επικοινωνίες, λήψη αποφάσεων και διασφάλιση αποτελεσματικής ηγεσία). Αυτή η διαχείριση βασίζεται στην έννοια της στενής σχέσης μεταξύ της υλοποίησης λειτουργιών και διαδικασιών σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, ενώ η εφαρμογή της βέλτιστης (καλύτερης) λύσης καθορίζεται από συγκεκριμένους περιστασιακούς παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος και εσωτερικών μεταβλητών (Εικ. 1.1 ).

Προγραμματισμός λειτουργίας και απόδοσης.

Ένα από τα πιο σημαντικά μαθήματα για την επίτευξη αύξησης της παραγωγικότητας είναι το συμπέρασμα ότι μια επιχείρηση επιτυγχάνει υψηλή παραγωγικότητα με το σχεδιασμό αυτής της διαδικασίας.

Όταν εξετάζουμε τη λειτουργία σχεδιασμού, θα πρέπει επίσης να λάβουμε υπόψη την προσέγγιση του σχεδιασμού χωρητικότητας. Νωρίτερα, όταν εξετάσαμε ζητήματα ενδοεταιρικού σχεδιασμού, είχαμε ήδη σημειώσει μια διαφορετική προσέγγιση στο μακροπρόθεσμο και στρατηγικό σχέδιο σε αμερικανικές και ιαπωνικές εταιρείες. Όταν οι αμερικανικές επιχειρήσεις θέτουν στόχους απόδοσης, σχεδόν πάντα θέτουν επίσης βραχυπρόθεσμους όρουςτην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι ιαπωνικές εταιρείες, αντίθετα, πάντα

Ρύζι. 1.1Ολοκληρωμένη Διαχείριση Απόδοσης

Όταν λύνουν στρατηγικά προβλήματα, σκέφτονται να έχουν μακροπρόθεσμους στόχους για μεγάλο χρονικό διάστημα. Παράλληλα, πραγματοποιούν σημαντικές επενδύσεις σε προγράμματα έρευνας και παραγωγικότητας για το μέλλον, τα αποτελέσματα των οποίων μπορούν να τους δώσουν πλεονεκτήματα και οφέλη σε πέντε έως δέκα χρόνια από τώρα. Και η επιτυχία τους στην αύξηση της παραγωγικότητας μπορεί εν μέρει να εξηγηθεί από το γεγονός ότι αυτό το μέλλον έχει ήδη φτάσει.

Η ανάγκη να ληφθεί υπόψη το μακροπρόθεσμο είναι το στρατηγικό επίκεντρο ολόκληρης της διαδικασίας σχεδιασμού βελτίωσης της απόδοσης από πάνω προς τα κάτω. Τα μακροπρόθεσμα στρατηγικά σχέδια πρέπει να υποστηρίζονται από μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα σχέδια επιχειρηματικών μονάδων. Η ανώτατη διοίκηση πρέπει πάντα να υποστηρίζει τη δέσμευσή της για τη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης επενδύοντας τους απαραίτητους οικονομικούς πόρους για την αύξηση της παραγωγικότητας. Σε επιχειρήσεις που λειτουργούν αποτελεσματικά (ανεξάρτητα από τη χώρα), ο επίσημος σχεδιασμός παραγωγικότητας είναι σαφώς ορατός.

Η λειτουργία του οργανισμού δημιουργεί και παρέχει τις απαραίτητες προϋποθέσεις για την επίτευξη των στόχων του. Ένας αποτελεσματικός οργανισμός διασφαλίζει τη βέλτιστη χρήση των οικονομικών και υλικών πόρων, της τεχνολογίας, των πληροφοριών και των ανθρώπων και επίσης ελαχιστοποιεί τις απώλειες παραγωγικότητας λόγω της αβεβαιότητας στην κατανομή των ευθυνών και της διακοπής της αλληλεπίδρασης μεταξύ των τμημάτων.

Η παραγωγικότητα είναι ένα μέτρο του τρόπου με τον οποίο οι διευθυντές σε όλα τα επίπεδα διαχειρίζονται συγκεκριμένους πόρους για την επίτευξη έγκαιρων στόχων που εκφράζονται σε όρους ποσότητας και ποιότητας.

Η τεχνολογία και η σωστά σχεδιασμένη εργασία είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες αύξησης της παραγωγικότητας. Οι πιο ευέλικτα σχεδιασμένες θέσεις εργασίας μπορούν να προσφέρουν σημαντικά οφέλη όσον αφορά την παραγωγικότητα και τα οικονομικά αποτελέσματα.

Η λειτουργία ελέγχου διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη διασφάλιση της παραγωγικότητας, τόσο άμεσα (μέσω της αξιολόγησης της προόδου στην επίτευξη των καθορισμένων στόχων και λήψης των απαραίτητων διορθωτικών ενεργειών) όσο και έμμεσα (μέσω του επηρεασμού της συμπεριφοράς του προσωπικού). Απαιτείται αντικειμενική αξιολόγηση της απόδοσης για να διασφαλιστεί ότι επιτυγχάνονται οι στόχοι και να παρασχεθεί μια υγιής βάση για την επιβράβευση των ανθρώπων για βελτιωμένη απόδοση. Η διαχείριση ποιότητας υπήρξε ένας από τους γόνιμους τομείς των προσπαθειών βελτίωσης της παραγωγικότητας στην Ιαπωνία και πλέον έχει γίνει ο ίδιος τομέας σε όλες σχεδόν τις ανεπτυγμένες και αναπτυσσόμενες χώρες.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, τα πρόσθετα οφέλη και η ποιότητα της επαγγελματικής ζωής του προσωπικού διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη δημιουργία κλίματος που ευνοεί την αύξηση της παραγωγικότητας. Ωστόσο, οι παραδοσιακοί παράγοντες κινήτρων για την εργασία εξακολουθούν να έχουν κυρίαρχη επιρροή στην παραγωγικότητα σήμερα.

Η ολοκληρωμένη διαχείριση απόδοσης δεν μπορεί να είναι αποτελεσματική χωρίς κατάλληλες ενέργειες για την παρακίνηση του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα.

Για να εξασφαλιστεί σταθερή αύξηση της παραγωγικότητας, η διοίκηση της επιχείρησης και τα τμήματα της πρέπει να συνδέονται σαφώς μισθοίκαι προβολή με δείκτες παραγωγικότητας εργασίας και τελικών αποτελεσμάτων της επιχείρησης. Αυτή η αρχή πρέπει να εφαρμόζεται με συνέπεια και αυστηρότητα σε όλα τα επίπεδα διοίκησης. Ταυτόχρονα, το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να τονώσει τόσο τις τρέχουσες όσο και τις μελλοντικές προσπάθειες για τη διασφάλιση της αύξησης της παραγωγικότητας ακόμη και με βραχυπρόθεσμα αρνητικά αποτελέσματα (αυτό πρέπει να λαμβάνεται ιδιαίτερα υπόψη κατά την επιβράβευση των ανώτατων διευθυντικών στελεχών). Το σύστημα θα πρέπει να επικεντρώνεται στην ενθάρρυνση όλων των ενεργειών που στοχεύουν στην αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της επιχείρησης (εταιρείας).

2. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ UP MZ SIITO

· Διεξαγωγή σχεδιαστικών, σχεδιαστικών και τεχνολογικών εργασιών για νέο εξοπλισμό, ολοκληρωμένες δοκιμές.

· Το MH SIiTO καταλαμβάνει έκταση 39,1 χιλιάδων τετραγωνικών μέτρων, περίπου 4 εκτάρια. Το κτίριο του εργοστασίου είναι ένα ενιαίο κτίριο συνολικής επιφάνειας 35,2 χιλ. τ.μ., εκ των οποίων παραγωγή – 18,3 χιλ. τ.μ., βοηθητικό – 8,9 χιλ. τ.μ., γραφεία και νοικοκυριά – 8,0 χιλ. τ.μ. .μ.. Ανοιχτές αποθήκες - 1,9 χιλ. τ.μ., εγκαταστάσεις γκαράζ - 0,77 χιλ. τ.μ.

· Επί του παρόντος, η παραγωγική δημοκρατική ενιαία επιχείρηση "Minsk Plant of Special Tools and Technological Equipment" (PRUP "MZ SIiTO") είναι μια επιχείρηση για την παραγωγή εργαλείων και τεχνολογικού εξοπλισμού για MTZ, υποκαταστήματα της ένωσης παραγωγής MTZ, βιομηχανικές επιχειρήσεις τη Δημοκρατία της Λευκορωσίας και την ΚΑΚ.

Το εργοστάσιο περιλαμβάνει τέσσερα εργαστήρια και ένα τμήμα καταναλωτικών αγαθών:

1. Εργαλείο, παραγωγή κοπτικών εργαλείων (κόφτες, τρυπάνια, καρφίτσες, κόφτες κ.λπ.)

2. Συνεργείο φωτιστικών και καλουπιών, παραγωγή φωτιστικών, βοηθητικών εργαλείων, καλουπιών.

3. Μαγαζί ζευγαριών, παραγωγή καλουπιών για σφράγιση ζεστού και κρύου.

4. Κατάστημα σφυρηλάτησης και θερμικής επεξεργασίας, παραγωγή ακατέργαστων και λαμαρίνας και προφίλ μετάλλου, θερμική επεξεργασία, γαλβανισμός.

5. Τμήμα καταναλωτικών αγαθών.

Τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται:

Παραγωγή προμήθειας:

1. Δωρεάν σφυρηλάτηση ακατέργαστων σε σφυριά 1 - 3 τόνων.

2. Συγκόλληση τεμαχίων με χρήση αυτόματων μηχανών συγκόλλησης άκρου.

3. Κοπή προφίλ τεμαχίων με χρήση μηχανής κοπής αερίου Strela από μέταλλο πάχους έως 70 mm.

4. Προφίλ των ακατέργαστων με τη μέθοδο της θερμής υδροδυναμικής εξώθησης.

5. Κοπή τεμαχίων με ταινία και κυκλικά πριόνια.

6. Μοντελοποίηση στο χώρο εργασίας του σχεδιαστή.

7. Κατασκευή πλαστικών προϊόντων.

Μηχανική επεξεργασία:

· Εργασίες τόρνευσης, φρεζαρίσματος, χαρακτικής, καλλιτεχνικής, λείανσης προσώπου σε μηχανές universal και μηχανές CNC.

· Τρίψιμο προφίλ σε μοναδικές μηχανές CNC.

· Μορφοποίηση σε ηλεκτροδιαβρωτικά μηχανήματα (διάτρηση και σύρμα).

· Σφράγιση σε πρέσες (22 t, 63 t, 100 t, 250 t, 320 t).

· Σήμανση με λέιζερ.

· Χημική οξείδωση, γαλβανική επίστρωση.

Φωτεινή ηλεκτρολυτική επινικελίωση.

1. Μπριγιάν χημική επιχρωμίωση.

2. Θερμική επεξεργασία κοπτικών εργαλείων και εξοπλισμού με χρήση κλιβάνων και αλατόλουτρων.

Βαφή μέταλλου:

· Εναζώτωση.

· Σκλήρυνση διάχυσης με καρβίδιο του βορίου.

· Σκλήρυνση αέρα-νερού εξοπλισμού με χρήση τεχνολογικής διαδικασίας εξοικονόμησης πόρων θερμικής επεξεργασίας εργαλείων σφράγισης μεγάλου μεγέθους.

Το εργοστάσιο δέχεται παραγγελίες για την παραγωγή των ακόλουθων τύπων εργαλείων και εξοπλισμού:

1. Κοπή μετάλλων (κόφτες, μαχαίρια προκατασκευασμένων κοπτικών, τρυπάνια, εργαλεία κεντραρίσματος, πάγκοι, κοπτήρες, κόφτες παντός τύπου, συνδυαστικά εργαλεία, καρφίτσες, κόφτες, ξυριστική μηχανή, βρύσες).

2. Βοηθητικό (μαντρέλια, προεκτάσεις, πλάκες πρόσοψης, δακτύλιοι, βάσεις, βάσεις, ράβδοι γρατσουνιών, εργαλειοθήκες, σμίλες).

3. Συσκευές (μικρές, μεγάλες), αρθρωτές μηχανές και εξαρτήματα για αυτές.

4. Μέτρηση (άξονες ελέγχου, στάνταρ γρανάζια, μετρητές, βραχίονες, βύσματα, δακτύλιοι, μοιρογνωμόνια).

5. Συσκευές δοκιμής (ροπόκλειδα, κεφαλές κοπής βιδών, έκκεντρα, κέντρα, δίσκοι αναφοράς, άξονες, συνδετήρες, χάρακες, μετρητές οπών, πρίσματα).

6. Καλούπια (για πλαστικά και ελαστικά προϊόντα).

7. Μητράκια (για κρύο και ζεστό σφράγισμα).

8. Εξοπλισμός και κανονικά εξαρτήματα (μπουλόνια, βίδες, παξιμάδια, καρφιά, καρφίτσες, βύσματα, πείροι, ανταλλακτικές κεφαλές, ανταλλακτικά για εξοπλισμό ελαφριάς βιομηχανίας και βιομηχανίας τροφίμων).

9. Εργαλεία κηπουρικής και κατασκευής.

10. Καταναλωτικά αγαθά (σετ βρύσες, κλειδιά, μοχλοί βαλβίδων αυτοκινήτου VAZ, οικιακά ψαλίδια κ.λπ.).

11. Πλαστικά προϊόντα (ξύστρες παραθύρων και αυτοκινήτου, ξύλο κοπής, σχάρα CD, καπάκι πολυαιθυλενίου, γραβάτα, πείροι, γλάστρα, κρεμάστρες).

Κύρια επιτεύγματα στις δραστηριότητες της επιχείρησης

1. Διατήρηση παραγωγικής ικανότητας για την παραγωγή 50.000 τρακτέρ ετησίως.

2. Διεύρυνση της γκάμας των προϊόντων.

3. Διατήρηση των αγορών πωλήσεων.

4. Αύξηση του εξαγωγικού δυναμικού σε σχέση με προηγούμενα έτη.

5. Διατήρηση κερδισμένων θέσεων μεταξύ επιχειρήσεων της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας και της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

6. Μεγάλες αστοχίες στις δραστηριότητες της επιχείρησης.

7. Ο προγραμματισμός προϊόντων δεν είναι πάντα συνεπής με τις ευκαιρίες πωλήσεων.

8. Διαθεσιμότητα ανταλλακτικών προμηθειών εξαρτημάτων και υλικών, γεγονός που οδηγεί σε υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα.

Οι κύριοι στόχοι και στόχοι της μακροπρόθεσμης στρατηγικής ανάπτυξης.

Κύρια καθήκοντα:

1. Αύξηση του όγκου παραγωγής και πωλήσεων εργαλείων και τεχνολογικού εξοπλισμού για την καλύτερη κάλυψη των αναγκών της αγοράς.

2. Εξασφάλιση διεύρυνσης της γκάμας των προϊόντων.

3. Ανάπτυξη ικανοτήτων, εκσυγχρονισμός και ανάπτυξη τεχνολογικές διαδικασίεςαπαραίτητες για την παραγωγή ανταγωνιστικών προϊόντων.

4. Επίτευξη υψηλότερων τεχνικών και οικονομικών δεικτών.

5. Αναπληρώστε το δικό σας κεφάλαιο κίνησης και διασφαλίστε την αποτελεσματική διαχείριση των κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων και των τρεχουσών υποχρεώσεων.

6. Παροχή κεφαλαίων στις δραστηριότητες της επιχείρησης στα απαιτούμενα ποσά και εντός του απαιτούμενου χρονικού πλαισίου.

Πίνακας 2.1.Διαθεσιμότητα κρατικών προτιμήσεων για την επιχείρηση.

	Τύποι κρατικής στήριξης	Βάση	Διάρκεια παροχής και ισχύς
	Τύποι κρατικής στήριξης	Βάση	Έτος παροχής	Έτος λήξης
1.	Αναδιάρθρωση του χρέους για πληρωμές προς τον δημοκρατικό προϋπολογισμό, τον κρατικό προϋπολογισμό-στόχο και τα εξωδημοσιονομικά κονδύλια, συμπεριλαμβανομένου του Ταμείου κοινωνική προστασίαπληθυσμός	Διάταγμα του Προέδρου της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας αριθ. 36 με ημερομηνία 23 Ιανουαρίου 2003.	01/01/2003	01/01/2009
2.	Καθιέρωση κανονιστικής κατανομής εσόδων	Διάταγμα του Προέδρου της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας αριθ. 104rp με ημερομηνία 4 Απριλίου 2003.	01/01/2004	01/01/2005
3.	Τόνωση της ανάπτυξης της βιομηχανικής παραγωγής	Διάταγμα του Προέδρου της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας αριθ. 7 της 14ης Ιανουαρίου 2004.	01/01/2004	01/01/2005

Η UE "MZ SIiTO" παρουσίασε μια σειρά από προτιμήσεις το 2003-2004.

Έτσι, με το διάταγμα του Προέδρου της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας αριθ. 36 της 23ης Ιανουαρίου 2003. παρασχέθηκε στήριξη με τη μορφή αναδιάρθρωσης του χρέους για υποχρεωτικές πληρωμές προς τους δημοκρατικούς και τοπικούς προϋπολογισμούς και το Ταμείο Κοινωνικής Προστασίας του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικής Προστασίας. Κατ' εφαρμογή του παρόντος Διατάγματος, η επιχείρηση προέβη σε συμβιβασμό χρεών για πληρωμές, οικονομικές κυρώσεις και ποινές με τις αρμόδιες υπηρεσίες και ανέπτυξε αμοιβαία συμφωνημένα χρονοδιαγράμματα για την αποπληρωμή τους.

Με Διάταγμα του Προέδρου της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας αριθ. 7 της 14ης Ιανουαρίου 2004. η υποστήριξη παρασχέθηκε με τη μορφή απαλλαγής από την πληρωμή στον προϋπολογισμό του ποσού του υπερβάλλοντος ΦΠΑ (εκτός από τον ΦΠΑ που επιβάλλεται κατά την εισαγωγή αγαθών στο τελωνειακό έδαφος της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας), φόρου εισοδήματος, φόρου στους χρήστες αυτοκινητοδρόμων, εισφορών στη δημοκρατία ταμείο στήριξης παραγωγών γεωργικών προϊόντων, τροφίμων και γεωργικών επιστημών (εφεξής - φόροι) που καταβλήθηκαν την αντίστοιχη περίοδο του 2004, σε σύγκριση με το ποσό των πληρωτέων φόρων την αντίστοιχη περίοδο του 2004, σε σύγκριση με το ποσό των πληρωτέων φόρων την αντίστοιχη περίοδο του 2003, προσαρμόστηκε ώστε να λαμβάνει υπόψη τις αλλαγές στη φορολογική νομοθεσία το 2004 και αυξήθηκε κατά συντελεστή λαμβάνοντας υπόψη τον προβλεπόμενο δείκτη τιμών των βιομηχανικών παραγωγών για το 2004 και τον επιμέρους στόχο που καθορίστηκε από τον αρμόδιο κρατικό φορέα για την αύξηση του όγκου παραγωγής.

Ορισμός του αντικειμένου ανάλυσης

Η παραγωγική δημοκρατική ενιαία επιχείρηση "Μινσκ Εργοστάσιο Ειδικών Εργαλείων και Τεχνολογικού Εξοπλισμού" (MZ SIiTO) αποτελεί μέρος της ένωσης παραγωγής "Minsk Tractor Plant" (PO MTZ).

Η MZ SIiTO δημιουργήθηκε το 1967 με βάση την παραγωγή εργαλείων της MTZ βάσει της εντολής του Υπουργού Τρακτέρ και Αγροτικών Μηχανημάτων της ΕΣΣΔ με ημερομηνία 18.02.67 No. 38. Το αντικείμενο των δραστηριοτήτων του εργοστασίου είναι:

· Παραγωγή και πώληση τεχνολογικού εξοπλισμού, καταναλωτικών αγαθών, ανταλλακτικών, άλλων τύπων προϊόντων μηχανικής και παροχή υπηρεσιών σύμφωνα με τις παραγγελίες των καταναλωτών.

· Διεξαγωγή τεχνικού επανεξοπλισμού και ανακατασκευής της υπάρχουσας παραγωγής.

· υλοποίηση μελετών και μελετών και τεχνολογικών εργασιών για τεχνικό επανεξοπλισμό, ανακατασκευή, εξετάζω και διορθώνω επιμελώς;

· οργάνωση εμπορίου επώνυμων προϊόντων, εξυπηρέτηση προϊόντων και αγαθών που πωλούνται στους καταναλωτές.

· Διεξαγωγή ξένων οικονομικών δραστηριοτήτων.

· Διεξαγωγή σχεδιαστικών, σχεδιαστικών και τεχνολογικών εργασιών για νέο εξοπλισμό, ολοκληρωμένες δοκιμές.

· Οργάνωση δραστηριοτήτων μάρκετινγκ και logistics.

Το MH SIiTO καταλαμβάνει έκταση 39,1 χιλιάδων τετραγωνικών μέτρων. μ., περίπου 4 εκτάρια. Το κτίριο του εργοστασίου είναι ένα ενιαίο κτίριο συνολικής επιφάνειας 35,2 χιλιάδων τετραγωνικών μέτρων. μ., εκ των οποίων η παραγωγή – 18,3 χιλ. τ.μ. μ., βοηθητικό – 8,9 χιλιάδες τ. m, γραφείο και νοικοκυριό - 8,0 χιλιάδες τ.μ. Ανοιχτές αποθήκες – 1,9 χιλ. τ.μ. m, γκαράζ - 0,77 χιλιάδες τ.μ. m.

Επί του παρόντος, η παραγωγική δημοκρατική ενιαία επιχείρηση "Minsk Plant of Special Tools and Technological Equipment" (PRUP "MZ SIiTO") είναι μια επιχείρηση παραγωγής εργαλείων και τεχνολογικού εξοπλισμού για MTZ, υποκαταστήματα της ένωσης παραγωγής MTZ, βιομηχανικές επιχειρήσεις του Δημοκρατία της Λευκορωσίας και η ΚΑΚ Αντικείμενο ανάλυσης είναι η επιχείρηση στο σύνολό της.

Η υπό μελέτη περίοδος, εντός της οποίας θα μελετηθεί η αλληλεπίδραση της επιχείρησης και του εξωτερικού περιβάλλοντος, είναι η τρέχουσα περίοδος.

Πρώτο στάδιο. Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος του Υπουργείου Υγείας Πληροφορικής και Τεχνολογίας

Το εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης περιλαμβάνει τις λειτουργικές δομές της εταιρείας που παρέχουν διαχείριση, ανάπτυξη και δοκιμή νέων προϊόντων, υπηρεσιών, σχέσεων με προμηθευτές και άλλους εξωτερικούς φορείς. Η έννοια του εσωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει επίσης τα προσόντα του προσωπικού, το σύστημα μετάδοσης πληροφοριών κ.λπ.

Έτσι, μια ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος είναι μια έρευνα διαχείρισης των λειτουργικών περιοχών ενός οργανισμού προκειμένου να προσδιοριστούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του οργανισμού.

Η κύρια δραστηριότητα του εργοστασίου είναι η παραγωγή ειδικών μεταλλοκοπτικών εργαλείων και τεχνολογικού εξοπλισμού μεγάλης γκάμας. Τα προϊόντα του εργοστασίου είναι γνωστά σε όλες τις χώρες της ΚΑΚ και της Βαλτικής.

Τα βιομηχανικά αγαθά προορίζονται για χρήση στην παραγωγή άλλων αγαθών και υπηρεσιών, για τις οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης. Αυτά περιλαμβάνουν ειδικά εργαλεία και τεχνολογικό εξοπλισμό.

Η διαχείριση της σειράς προϊόντων γίνεται κυρίως μέσω της εμφάνισης νέων ή της βελτίωσης των υφιστάμενων προϊόντων ως αποτέλεσμα ερευνών καταναλωτών και έρευνας στον τομέα της μηχανικής και της τεχνολογίας.

Οι κύριοι καταναλωτές των προϊόντων του εργοστασίου στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας και στις χώρες της ΚΑΚ είναι:

1. RUE "Minsk Tractor Plant"

2. Εργοστάσιο Bobruisk ανταλλακτικών και συγκροτημάτων τρακτέρ

3. Smorgon Automotive Aggregate Plant

4. Εργοστάσιο ανταλλακτικών τρακτέρ Vitebsk

5. BelAZ, Zhodino

6. Εργοστάσιο αδρανών υλικών Borisov

7. OJSC "UralATI", Asbest

8. JSC «Orenburg Radiator», Orenburg

9. Εργοστάσιο εξαρτημάτων αυτοκινήτων Roslavl "AMOZIL", Roslavl

10. Ιδιωτική επιχείρηση “Kolos Agro”, Rivne, Ουκρανία

11. Ενιαία Επιχείρηση "Antonar", Μινσκ

12. Arvit-auto JLLC, Μινσκ

Οι ανταγωνιστές του εργοστασίου στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας είναι δύο μεγάλες επιχειρήσεις που παράγουν προϊόντα εργαλείων:

Εργοστάσιο ειδικών εργαλείων και τεχνολογικού εξοπλισμού Gomel (PO Gomselmash)

Orsha Tool Plant

Ο ποιοτικός έλεγχος προϊόντων στο UP MH SIiTO πραγματοποιείται σε όλα τα στάδια της παραγωγής, ξεκινώντας από τον έλεγχο ποιότητας εισερχόμενων προϊόντων έλασης μετάλλου, τον έλεγχο κατασκευής και τις δοκιμές κατά την παραγωγική διαδικασία και τελειώνοντας με τον έλεγχο συντήρησης, συσκευασίας και αποστολής προϊόντων.

Η κύρια στρατηγική παραγωγής του εργοστασίου είναι η αύξηση του όγκου παραγωγής. Αυτή η εργασία δεν είναι εύκολη, καθώς το UP MH SIiTO αντιμετωπίζει τα ίδια προβλήματα με όλα τα εργοστάσια της ένωσης. Πρόκειται για έλλειψη εργαζομένων και ειδικών υψηλής εξειδίκευσης, παλαιό εξοπλισμό, έλλειψη του απαιτούμενου αριθμού ανταλλακτικών για εισαγόμενο εξοπλισμό και περιορισμένες οικονομικές δυνατότητες.

Θα αξιολογήσουμε τα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης χρησιμοποιώντας ένα σύστημα 5 σημείων και θα το συνοψίσουμε στον Πίνακα 3.1.

Τραπέζι 3.1 Αξιολόγηση των δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού UP MH SIiTO

Χαρακτηριστικά ενός εταιρικού προφίλ	Αξιολόγηση της υλοποίησης των χαρακτηριστικών	Αξιολόγηση της σημασίας των χαρακτηριστικών	Χαρακτηριστικά κατάταξης
Χαρακτηριστικά ενός εταιρικού προφίλ	OCh i	OV i
1. Καλά λειτουργικό δίκτυο πωλήσεων	+4	0,8	3,2
2. Πλάτος γκάμας προϊόντων	+5	0,2	1,0
3. Διαφημιστική πολιτική	0	0,9	0
4. Αξιοποίηση παραγωγικής ικανότητας	+1	0,7	0,7
5. Ποιοτικός έλεγχος	+5	0,9	4,5
6. Διαθεσιμότητα ειδικών υψηλής ειδίκευσης	-4	1,0	-4,0
7. Κίνητρα προσωπικού	-3	0,6	-1,8
8. Συμμετοχή του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων της διοίκησης	-5	0,4	-2,0
9. Νέος εξοπλισμός	-3	0,9	-2,7
10. Κερδοφορία της παραγωγής	+2	0,7	1,4
11. Επίπεδο τιμών	-1	0,3	-0,3
12. Οικονομικές δυνατότητες	-3	0,5	-1,5
13. Φήμη της επιχείρησης	+4	0,6	+2,4
Σύνολο:	0,9

Με βάση τις παραμέτρους "Αξιολόγηση της ενσωμάτωσης των χαρακτηριστικών" και "Αξιολόγηση της σημασίας των χαρακτηριστικών", καθορίζεται η κατάταξη κάθε χαρακτηριστικού:

Η κατάταξη ενός χαρακτηριστικού εταιρικού προφίλ καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό της συμβολής του στη διαμόρφωση της ανταγωνιστικότητας μιας εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη τη σημασία αυτού του χαρακτηριστικού.

Η ολοκληρωμένη αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας εταιρείας, με βάση τα δυνατά και αδύνατα σημεία της, καθορίζεται από τον τύπο:

Εκτίμηση ανταγωνιστικότητας O K = 0,9 (θετική), επομένως, η επιχείρηση κυριαρχείται από δυνάμεις.

Ανάλογα με τις αξιολογήσεις εφαρμογής και τις αξιολογήσεις σπουδαιότητας, θα χωρίσουμε τα χαρακτηριστικά του εταιρικού προφίλ σε ομάδες (βλ. Εικ. 3.1).

Ρύζι. 3.1Ανάλυση Ενίσχυσης

Όπως φαίνεται από το Σχ. 1 Τα περισσότερα εταιρικά χαρακτηριστικά σχετίζονται με περιουσιακά στοιχεία υψηλής αξίας μιας επιχείρησης. Αυτά είναι: υψηλή αξιοποίηση της παραγωγικής ικανότητας, υψηλή κερδοφορία της παραγωγής, εύρυθμο δίκτυο πωλήσεων, φήμη της επιχείρησης και συνεχής διαφημιστική πολιτική. Τα προβλήματα που απαιτούν προσοχή περιλαμβάνουν: ανεπαρκή κίνητρα προσωπικού, έλλειψη ειδικών υψηλής εξειδίκευσης, ξεπερασμένο εξοπλισμό, χαμηλές οικονομικές δυνατότητες. Το έρμα για την επιχείρηση είναι οι υψηλές τιμές και η έλλειψη συμμετοχής του προσωπικού στη διαχείριση.

Δεύτερο στάδιο. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος του Υπουργείου Υγείας SI&TO

Για να αναλύσουμε το εξωτερικό περιβάλλον, θα κατασκευάσουμε πίνακες πιθανοτήτων/επιπτώσεων, στη μία από τις οποίες τοποθετούμε τους προσδιορισμένους περιβαλλοντικούς παράγοντες που έχουν θετικό αντίκτυπο στον οργανισμό (ευκαιρίες), στην άλλη - περιβαλλοντικούς παράγοντες που έχουν αρνητικό αντίκτυπογια την οργάνωση (απειλές).

Τέτοιοι πίνακες παρουσιάζονται με τη μορφή του Πίνακα 3.2 και του Πίνακα 3.3, οι οποίοι επιτρέπουν σε κάποιον να λάβει τρεις εκτιμήσεις του βαθμού σημασίας των παραγόντων για τον οργανισμό: υψηλός, μεσαίος, χαμηλός.

Πίνακας 3.2Πίνακας πιθανοτήτων/επιπτώσεων για την τοποθέτηση περιβαλλοντικών ευκαιριών

Πιθανότητα Σύγκρουση	Ψηλά	Μέσος	Αδύναμος
Ισχυρός	Βελτίωση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού.	Εμφάνιση νέων προμηθευτών	Μειωμένοι φόροι και δασμοί
Μέτριος	Καταστροφή και αποχώρηση εταιρειών πώλησης. Ανάπτυξη της βιομηχανίας της πληροφορίας	Μειωμένες τιμές για πρώτες ύλες και τελικά προϊόντα. Βελτίωση διαχείρισης	Μείωση των υποχρεωτικών κανόνων νομοθεσίας. Μείωση της ανεργίας
Αδύναμος

Ωστόσο, για να επιτευχθεί μια πιο διαφοροποιημένη εκτίμηση της σημασίας των περιβαλλοντικών παραγόντων, χρησιμοποιείται μια μέθοδος σταθμισμένης αξιολόγησης της επίδρασης των παραγόντων, τα αποτελέσματα της οποίας παρουσιάζονται στον Πίνακα 4, όπου οι επιμέρους περιβαλλοντικοί παράγοντες εισάγονται στην πρώτη στήλη. Δεύτερον, το βάρος αυτού του παράγοντα, με τη μορφή σχετικής σημασίας, που καθορίζεται από τη γνώμη εμπειρογνωμόνων. στο τρίτο - μια αξιολόγηση σε σημεία του βαθμού επιρροής του παράγοντα στον οργανισμό, η οποία εκχωρείται από έναν εμπειρογνώμονα σύμφωνα με την επιλεγμένη κλίμακα.

Πίνακας 3.3Πίνακας πιθανοτήτων/επιπτώσεων για τον εντοπισμό περιβαλλοντικών απειλών

Πιθανότητα Σύγκρουση	Ψηλά	Μέσος	Χαμηλός
Ισχυρός		Διαταραχές στον εφοδιασμό προϊόντων. αύξηση του ρυθμού πληθωρισμού; Η εμφάνιση υποκατάστατων αγαθών	Αύξηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τους ανταγωνιστές. Άλματα συναλλαγματικών ισοτιμιών
Μέτριος	Πτώση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού. Αύξηση φόρων και δασμών	Αλλαγή των προτιμήσεων των καταναλωτών. Αυστηροποίηση της νομοθεσίας	Η εμφάνιση ενός ουσιαστικά νέου προϊόντος. Εμφάνιση νέων ανησυχιών
Αδύναμος	Αλλαγές στα επίπεδα τιμών. Αυξανόμενη ανεργία	Η εμφάνιση νέων εταιρειών στην αγορά. Αυξημένος ανταγωνισμός

Μια σταθμισμένη αξιολόγηση της επίδρασης ενός παράγοντα σε έναν οργανισμό ορίζεται ως το γινόμενο του βάρους του παράγοντα και της βαθμολογίας του.

Πίνακας 3.4. Αποτελέσματα σταθμισμένης εκτίμησης του βαθμού επιρροής περιβαλλοντικών παραγόντων

Περιβαλλοντικοί παράγοντες	Βάρος	Βαθμός*	Σταθμισμένη βαθμολογία
Μακροοικονομική
Οικονομικός
Αύξηση του ρυθμού πληθωρισμού	0,25	-4	-2,08
Άλματα συναλλαγματικών ισοτιμιών	0,17	-2	-0,67
Αύξηση φόρων και δασμών	0,12	-2	-1
Μειωμένοι φόροι και δασμοί	0,17	2	-0,34
Αυξανόμενη ανεργία	0,06	-2	-0,24
Μείωση της ανεργίας	0,23	3	0,34
Πολιτικά και νομικά	-0,12
Αλλαγές στους κανόνες εισαγωγής προϊόντων	0,33	-5	0,69
Αυστηροποίηση της νομοθεσίας	0,20	-3	-0,6
Επιδείνωση της πολιτικής κατάστασης	0,15	-1	-0,15
	0,17	2	0,34
Εθνικοποίηση των επιχειρήσεων	0,15	-1	-0,15
κοινωνικοπολιτισμικό	-1,98
	0,33	-3	-0,99
	0,33	5	1,65
Επιστημονική και τεχνική	2,78
Βελτίωση της τεχνολογίας παραγωγής	0,18	1	0,18
Αλλαγή τεχνολογιών διαφήμισης	0,32	4	1,28
	0,32	3	0,96
	0,18	2	0,36
Άμεσο περιβάλλον	-7,64
Βιομηχανία	-1,45
	0,25	3	0,75
Αυξημένος ανταγωνισμός	0,25	-2	-0,5
Αλλαγή στο επίπεδο τιμών	0,30	-3	-0,9
Εμφάνιση νέων ανησυχιών	0,20	-4	-0,8
Εμπορεύματα	-3,6
	0,6	-4	-2,4
	0,4	-3	-1,2
Προμηθευτές	-0,59
Διαταραχές προμήθειας προϊόντων	0,35	-5	-1,75
Εμφάνιση νέων προμηθευτών	0,24	5	1,2
	0,06	-1	-0,06
	0,12	3	0,36
Ανεπιτυχής συμπεριφορά των ανταγωνιστών	0,07	2	0,14
	0,16	-3	-0,48
Αγοραστές	-2
Προτάσεις συνεργασίας από εγχώριους επιχειρηματίες	0,25	1	0,25
	0,75	-3	-2,25
Σύνολο:	-9,72
*Η αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων δίνεται σε κλίμακα από -5 έως +5

Με βάση τα αποτελέσματα αυτού του πίνακα, μπορεί να φανεί ότι στην επιχείρηση UP MZ SIiTO, παράγοντες στο άμεσο περιβάλλον έχουν ισχυρό αρνητικό αντίκτυπο, δηλ. αποτελούν τη μεγαλύτερη απειλή. Θετική επίδραση στην αυτή η οργάνωσηασκείται κυρίως μόνο από μακροπεριβαλλοντικούς παράγοντες.

Για να αποκτήσετε μια πληρέστερη εικόνα, είναι απαραίτητο να ταξινομηθούν τα ληφθέντα δεδομένα με φθίνουσα σειρά του βαθμού επίδρασής τους στον Πίνακα 3.5.

Πίνακας 3.5Εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές

Οχι.	Δυνατότητες	Απειλές
1	Βελτίωση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού	Αλλαγή των προτιμήσεων των καταναλωτών
2	Αλλαγή τεχνολογιών διαφήμισης	Η εμφάνιση υποκατάστατων αγαθών
3	Ανάπτυξη της βιομηχανίας της πληροφορίας	Αλλαγές στους κανόνες εισαγωγής προϊόντων
4	Εμφάνιση νέων προμηθευτών	Διαταραχές προμήθειας προϊόντων
5	Μειωμένες τιμές σε πρώτες ύλες και τελικά προϊόντα	Η εμφάνιση ενός ουσιαστικά νέου προϊόντος
6	Μειωμένοι φόροι και δασμοί	Πτώση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού
7	Βελτίωση διαχείρισης	Αύξηση του ρυθμού πληθωρισμού
8	Μείωση της ανεργίας	Αυστηροποίηση της νομοθεσίας
9	Καταστροφή και αποχώρηση εταιρειών πώλησης	Αλλαγή στο επίπεδο τιμών
10	Μείωση υποχρεωτικών κανόνων νομοθεσίας	Άλματα συναλλαγματικών ισοτιμιών
11	Βελτίωση της τεχνολογίας παραγωγής	Εμφάνιση νέων ανησυχιών
12	Προτάσεις συνεργασίας από εγχώριους επιχειρηματίες	Αύξηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τους ανταγωνιστές
13	Ανεπιτυχής συμπεριφορά των ανταγωνιστών	Αύξηση φόρων και δασμών
14	Αυξημένος ανταγωνισμός
15	Αυξανόμενη ανεργία
16	Επιδείνωση της πολιτικής κατάστασης
17	Εθνικοποίηση των επιχειρήσεων
18	Η εμφάνιση νέων εταιρειών στην αγορά

Με αυτόν τον τρόπο, γίνεται προφανές ποιοι από τους αναγνωρισμένους εξωτερικούς παράγοντες έχουν τη μεγαλύτερη θετική ή αρνητική επίδραση στην επιχείρηση.

Τρίτο στάδιο. Συνοπτική επιχειρησιακή ανάλυση σε περιβαλλοντικό πλαίσιο

Το τρίτο στάδιο της ανάλυσης SWOT είναι η σύγκριση των δυνατών και των αδυναμιών της εταιρείας και των περιβαλλοντικών παραγόντων. Σε αυτό το στάδιο, δημιουργείται η λεγόμενη «συγκριτική μήτρα».

Πίνακας 3.6Πίνακας ανάλυσης SWOT

Δυνατότητες:	Απειλές:
1. Βελτίωση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού 3. Ανάπτυξη της βιομηχανίας της πληροφορίας 4. Εμφάνιση νέων προμηθευτών 5. Η μόδα αλλάζει 6. Μειωμένες τιμές σε πρώτες ύλες και τελικά προϊόντα 7. Μειωμένοι φόροι και δασμοί 8. Βελτίωση διαχείρισης 9. Μειωμένη ανεργία 10. Καταστροφή και αποχώρηση πωλητών εταιρειών 11. Μείωση υποχρεωτικών κανόνων νομοθεσίας 12. Βελτίωση της τεχνολογίας παραγωγής 13. Προτάσεις συνεργασίας από εγχώριους επιχειρηματίες 14. Ανεπιτυχής συμπεριφορά των ανταγωνιστών	1. Αλλαγή των προτιμήσεων των καταναλωτών 2. Η εμφάνιση υποκατάστατων αγαθών 3. Αλλαγές στους κανόνες εισαγωγής προϊόντων 4. Διαταραχές προμήθειας προϊόντων 5. Η εμφάνιση ενός ουσιαστικά νέου προϊόντος 6. Πτώση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού 7. Αύξηση των ρυθμών πληθωρισμού 8. Αυστηροποίηση της νομοθεσίας 9. Αλλαγή στο επίπεδο τιμών 10. Άλματα στις ισοτιμίες 11. Εμφάνιση νέων ανησυχιών 12. Αύξηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τους ανταγωνιστές 13. Αύξηση φόρων και δασμών 14. Αυξημένος ανταγωνισμός 15. Αυξανόμενη ανεργία 16. Επιδείνωση της πολιτικής κατάστασης 17. Εθνικοποίηση των επιχειρήσεων 18. Η εμφάνιση νέων εταιρειών στην αγορά
Δυνατά σημεία:	«Δύναμη και Ευκαιρία»	«Δύναμη και απειλές»
1. Αξιόπιστη παρακολούθηση της αγοράς 2. Καλά λειτουργικό δίκτυο πωλήσεων 3. Μεγάλη γκάμα προϊόντων 4. Έλεγχος υψηλής ποιότητας 5. Υψηλή κερδοφορία 6. Αύξηση κεφαλαίου κίνησης 7. Υψηλά καταρτισμένο προσωπικό 8. Καλό κίνητρο στο προσωπικό 9. Επαρκής φήμη	Η είσοδος σε νέες αγορές, η αύξηση της γκάμα, η προσθήκη σχετικών προϊόντων και υπηρεσιών θα επιτρέψει τη διαθεσιμότητα οικονομικών πόρων. Η επαρκής φήμη θα διευκολύνει την είσοδο σε νέες αγορές. Τα προσόντα του προσωπικού, ο ποιοτικός έλεγχος, η ανεπιτυχής συμπεριφορά των ανταγωνιστών και η ανάπτυξη τεχνολογιών διαφήμισης θα καταστήσουν δυνατή την παρακολούθηση της ανάπτυξης της αγοράς. Μια ξεκάθαρη στρατηγική θα σας επιτρέψει να εκμεταλλευτείτε όλες τις ευκαιρίες.	Ο αυξημένος ανταγωνισμός, η κυβερνητική πολιτική, ο πληθωρισμός και η αύξηση των φόρων, η αλλαγή των προτιμήσεων των καταναλωτών θα επηρεάσουν την εφαρμογή της στρατηγικής. Η εμφάνιση ανταγωνιστών θα προκαλέσει πρόσθετη δαπάνη οικονομικών πόρων. Η φήμη θα σας προστατεύσει από τα υποκατάστατα προϊόντα και θα προσθέσει πλεονεκτήματα στον ανταγωνισμό. Η αξιόπιστη παρακολούθηση θα καταγράψει τις αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών.
Αδυναμίες:	«Αδυναμία και ευκαιρία»	«Αδυναμίες και απειλές»
1. Διαταραχές ανεφοδιασμού 3. Μέσο επίπεδο τιμών 4. Χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης (πρόσθετες υπηρεσίες) 5. Η παραγωγική ικανότητα δεν αξιοποιείται πλήρως 6. Μη συμμετοχή του προσωπικού στη λήψη διοικητικών αποφάσεων 7. Ανεπαρκής έλεγχος στην εκτέλεση εντολών και εντολών	Η μη συμμετοχή του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων και ο ανεπαρκής έλεγχος στην εκτέλεση των εντολών κατά τη μείωση της ανεργίας μπορεί να οδηγήσει σε δολιοφθορά. Η μείωση του επιπέδου τιμών, των φόρων και των δασμών διατηρώντας παράλληλα το μέσο επίπεδο τιμών θα σας επιτρέψει να λάβετε επιπλέον εισόδημα.	Η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών, τα χαμηλά επίπεδα υπηρεσιών και οι μέσες τιμές θα επιδεινώσουν την ανταγωνιστική θέση. Οι δυσμενείς κυβερνητικές πολιτικές μπορεί να οδηγήσουν σε έξοδο από τον κλάδο. Η υποχρησιμοποίηση της παραγωγικής ικανότητας με αυξανόμενους ρυθμούς πληθωρισμού και διακυμάνσεις στις συναλλαγματικές ισοτιμίες μπορεί να οδηγήσει σε χρεοκοπία της εταιρείας.

Με βάση τους πίνακες 3.1 και 3.4, θα δημιουργήσουμε έναν πίνακα σύγκρισης. Για τη δημιουργία μιας τέτοιας μήτρας, τα δυνατά σημεία και οι αδυναμίες παρατίθενται με φθίνουσα σειρά των χαρακτηριστικών του εταιρικού προφίλ (βλ. Πρώτο στάδιο), οι ευκαιρίες και οι απειλές παρατίθενται με φθίνουσα σειρά των περιβαλλοντικών παραγόντων ανά εταιρεία (βλ. το δεύτερο στάδιο).

Έτσι, κατά το συγκριτικό στάδιο της ανάλυσης SWOT, εξετάζεται πρώτα ο συνδυασμός των πιο σημαντικών χαρακτηριστικών της εταιρείας και των περιβαλλοντικών παραγόντων και στη συνέχεια ο συνδυασμός λιγότερο σημαντικών.

Τα κελιά της μήτρας βαθμολογούνται ώστε να αντικατοπτρίζουν μια αξιολόγηση των δυνατών και αδύνατων σημείων της εταιρείας όσον αφορά την ικανότητά της να εκμεταλλεύεται ευνοϊκές καταστάσεις ή/και να αντέχει σε απειλές.

Δεδομένου ότι η συνοπτική εκτίμηση λαμβάνεται στον πίνακα. 3.7 είναι θετικό, τότε η θέση της εταιρείας στην αγορά στο σύνολό της είναι ευνοϊκή.

Πίνακας 3.7

Πίνακας σύγκρισης

Ανάλυση SWOT			Εξωτερικό περιβάλλον									Άθροισμα πόντων ανά σειρά
			Δυνατότητες (ευνοϊκός για την κατάσταση της εταιρείας)		(δυσμενείς καταστάσεις για την εταιρεία)							Άθροισμα πόντων ανά σειρά
			Επιστημονικοί και τεχνικοί παράγοντες	Συνοπτικά αποτελέσματα	Προμηθευτές	Οικονομικές δυνάμεις	Βιομηχανία	Κοινωνικοπολιτιστικοί παράγοντες	Αγοραστές	Πολιτικοί και νομικοί παράγοντες	Συνοπτικά αποτελέσματα
Εταιρικό προφίλ	Εξουσίες	Ποιοτικός έλεγχος	+5	+28	+3	-4	+5	0	+4	0	+76	13
		Καλά λειτουργικό δίκτυο πωλήσεων	+5		+5	+1	+4	+3	+5	+4		27
		Η φήμη της επιχείρησης	+1		+1	+2	+4	+1	+5	+1		15
		Κερδοφορία παραγωγής	+3		+3	-1	+3	+1	-1	0		8
		Πλάτος γκάμας προϊόντων	+5		+2	-5	+1	0	+5	+2		10
		Αξιοποίηση παραγωγικής ικανότητας	+5		+4	+1	0	+2	+2	+1		15
		Πολιτική διαφήμισης	+4		0	0	+4	+4	+4	0		16
	Αδυναμίες	Επίπεδο τιμών	-1	-15	-2	-5	-5	-1	-5	-1	-51	-20
		Οικονομικές ευκαιρίες	-5		-5	-5	-1	0	-1	-2		-19
		Κίνητρα προσωπικού	-1		0	0	0	-2	0	0		-3
		Συμμετοχή του προσωπικού στη λήψη διοικητικών αποφάσεων	0		0	0	0	-3	0	0		-3
		Καινοτομία στον εξοπλισμό	-5		-1	-1	-2	0	0	-3		-12
		Διαθεσιμότητα υψηλά καταρτισμένων ειδικών	-3		0	-2	-2	-1	0	-1		-9
Άθροισμα σημείων ανά στήλη			+13	+10	-19	+11	+4	+18	+1	38

Τέταρτο στάδιο. Καθορισμός των κύριων στρατηγικών δράσεων με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης

Σε όλη την ποικιλία των παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος, μπορεί κανείς να παρατηρήσει τη διαίρεση τους σε δύο ομάδες: σε αυτούς που μπορούν να ελεγχθούν από τη διοίκηση της επιχείρησης και σε αυτούς που δεν μπορούν να ελεγχθούν. Αυτή η διαίρεση είναι σημαντική από την άποψη της πρόβλεψης, της έρευνας αγοράς, του στρατηγικού και άλλου σχεδιασμού και του καθορισμού στόχων.

Για την επιχείρηση UP MZ SIiTO, μετά την ανάλυση, οι πιο σημαντικές και πιθανές ευκαιρίες ήταν η επέκταση του μεριδίου αγοράς, η επέκταση της γκάμας και η ανάπτυξη μιας νέας κατεύθυνσης για την πώληση των σχετικών προϊόντων.

Μετά την τοποθέτηση των απειλών, αποκαλύφθηκε ότι:

Μια εταιρεία μπορεί να φτάσει σε κρίσιμη κατάσταση με την είσοδο μεγάλου αριθμού ανταγωνιστών στον κλάδο.

Η καταστροφή μιας εταιρείας ή η αποχώρησή της από τον κλάδο μπορεί να προκληθεί από περιοριστικές πολιτικές κυβερνητικών φορέων, για παράδειγμα, αύξηση των τελωνειακών δασμών και φόρων, αύξηση των τιμολογίων μεταφοράς ή αλλαγές στους εμπορικούς κανόνες.

Η στρατηγική που αναπτύσσεται θα πρέπει να στοχεύει στη μεγιστοποίηση της χρήσης των παρεχόμενων ευκαιριών και στη μέγιστη δυνατή προστασία από απειλές.

Έτσι, έχοντας εξετάσει τις δυνατότητες της εταιρείας της επιχείρησης UP MZ SIiTO, τις αδυναμίες και τα δυνατά της σημεία, έχοντας αναλύσει τις απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον και έχοντας εξοικειωθεί με τις βασικές αρχές ανάπτυξης στρατηγικής, είναι δυνατό να προσδιοριστεί η εταιρεία στρατηγική, ενώ βασίζεται στους στόχους του οργανισμού.

Με βάση την ανάλυση, προτείνεται η εφαρμογή μιας στρατηγικής συγκέντρωσης σε ένα συγκεκριμένο τμήμα που εστιάζει σήμερα η εταιρεία, δηλαδή στους κύριους πελάτες της. Για τη βελτίωση της θέσης της επιχείρησης, συνιστάται μια επιθετική στρατηγική και αύξηση του μεριδίου της σε μια δεδομένη θέση αγοράς κερδίζοντας την από τους κύριους ανταγωνιστές της.

Για την εφαρμογή μιας τέτοιας στρατηγικής, η εταιρεία έχει όλες τις προϋποθέσεις, αφού ήδη κατέχει μεγάλο μερίδιο αγοράς και παρέχει προϊόντα υψηλής ποιότητας, που παράλληλα με την τήρηση των προθεσμιών παράδοσης, είναι η κύρια απαίτηση των πελατών. Έτσι, η UP MH SIiTO ικανοποιεί τις απαιτήσεις των καταναλωτών πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές, γεγονός που της δίνει την ευκαιρία να εφαρμόσει μια τέτοια στρατηγική.

Κατά την εφαρμογή μιας τέτοιας στρατηγικής, υπάρχει συνήθως ο κίνδυνος οι καταναλωτές να μην δικαιολογούν διαφορές στις τιμές μεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων λόγω των ειδικών ιδιοτήτων του προϊόντος αυτής της επιχείρησηςΩστόσο, σε αυτήν την περίπτωση, τέτοια απειλή δεν υφίσταται, αφού η διαφορά στην τιμή θα αντιστοιχεί στην ποιότητα και στις σύντομες προθεσμίες για την ολοκλήρωση των παραγγελιών, δηλαδή στη συμμόρφωση με τις βασικές απαιτήσεις των καταναλωτών.

Για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί ομόκεντρη διαφοροποίηση, δηλαδή να επεκταθεί η γκάμα των προϊόντων στην υπάρχουσα τεχνική βάση. Σε αυτή την περίπτωση, δεν απαιτείται μεγάλη διαφοροποίηση, καθώς οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, των οποίων η ποικιλία υποτίθεται ότι είναι διπλό, παράγουν παρόμοια ή παρόμοια προϊόντα. Η διαφοροποίηση θα αποτελείται μόνο από το προσωπικό που κατέχει νέους τύπους εργασίας.

4 ΤΡΟΠΟΙ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Σχέδιο Δράσης Βελτίωσης στρατηγική διαχείρισηστην επιχείρηση:

1. Για την προσέλκυση νέων συνεργατών και την αύξηση του όγκου των παραγγελιών από υπάρχοντες πελάτες, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί και να εφαρμοστεί ένα ευέλικτο σύστημα τιμολόγησης (σύστημα εκπτώσεων), καθώς και η συμμετοχή σε εξειδικευμένες εκθέσεις που σχετίζονται με την κύρια δραστηριότητα της επιχείρησής μας στις περιοχές της Ρωσία, Ουκρανία, χώρες της Βαλτικής, Μολδαβία, Πολωνία και ενίσχυση των επαφών με το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο της Λευκορωσίας, πραγματοποιούν απευθείας αποστολή έντυπων διαφημιστικό υλικόκαι δείγματα αγαθών στις διευθύνσεις πιθανών αγοραστών και πελατών στη Ρωσία, τις χώρες της Βαλτικής, την Ουκρανία και την Πολωνία.

2. Είναι απαραίτητο να βελτιωθεί ο προσανατολισμός και η πληρότητα των προϊόντων. οργάνωση διαφήμισης προϊόντων, μεταξύ άλλων μέσω της συμμετοχής σε εκθέσεις που πραγματοποιούνται στη δημοκρατία και τις γειτονικές χώρες· σύστημα παρακολούθησης της προόδου παραλαβής και εκπλήρωσης εξωτερικών παραγγελιών· μορφές συνεργασίας με το δίκτυο πωλήσεων της MTZ, υποκαταστήματα και σχετικούς προμηθευτές για τη διαφήμιση και τις πωλήσεις προϊόντων MH SIiTO σε κοντινές και μακρινές χώρες του εξωτερικού.

Τοποθέτηση πληροφοριών σχετικά με τα προϊόντα που παράγονται από το εργοστάσιο σε έντυπες εκδόσεις μία φορά το μήνα (εφημερίδες "Evening Minsk", "Evening Mogilev", "Evening Gomel", "Sovetskaya Belorussia", "Respublika"; περιοδικά "Director", "Marketing, Advertising "και πωλήσεις");

Φιλοξενία της ιστοσελίδας του εργοστασίου στο διεθνές δίκτυο υπολογιστών «Internet».

Συμμετοχή σε εξειδικευμένες εκθέσεις:

4. Προκειμένου να βελτιωθεί η λειτουργία του εργοστασίου, να ενισχυθούν οι επιχειρηματικοί δεσμοί, καθώς και για διαφημιστικούς σκοπούς, σχεδιάζεται η οργάνωση της παράδοσης αγαθών στους καταναλωτές (κυρίως οδικώς ή σιδηροδρομικώς), η εισαγωγή ανθεκτικών στις κρούσεις και σφραγισμένης συσκευασίας σε διατήρηση της ποιότητας των προϊόντων κατά τη διαδικασία παράδοσης.

5. Οργανώστε επαγγελματικά ταξίδια για υπαλλήλους του τμήματος τεχνικών υπηρεσιών και μάρκετινγκ του εργοστασίου σε επιχειρήσεις στη Ρωσία και τις γειτονικές χώρες για να μελετήσουν την ανάγκη για προϊόντα που παράγονται από το εργοστάσιό μας και τις απαιτήσεις για τα βιομηχανοποιημένα προϊόντα.

6. Όταν εργάζεστε με εμπορικές επιχειρήσεις, θα πρέπει να χρησιμοποιείτε αυτό το είδος πληρωμής ως πληρωμή μέσω αιτημάτων είσπραξης-εντολών εντός 10-30 εργάσιμων ημερών από την ημερομηνία αποστολής των τελικών προϊόντων από την αποθήκη πωλήσεων.

Λαμβάνοντας υπόψη τις παραπάνω πληροφορίες, οι ακόλουθοι τύποι στρατηγικών μάρκετινγκ μπορούν να εφαρμοστούν στην επιχείρηση MZ SIiTO:

1. Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος, η οποία περιλαμβάνει τον εκσυγχρονισμό του προϊόντος, την είσοδο σε μια ανεπτυγμένη, αρκετά κορεσμένη αγορά. Ως αποτέλεσμα, οι ιδιότητες απόδοσης των αγαθών θα πρέπει να βελτιωθούν, γεγονός που πιθανώς θα αυξήσει τον όγκο των πωλήσεων.

2. Στρατηγική ανάπτυξης αγοράς - θα μας επιτρέψει να εντοπίσουμε νέα τμήματα της αγοράς για βιομηχανικά προϊόντα με την επακόλουθη λήψη προγραμματισμένων κερδών. Κατά την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, το εργοστάσιο πρέπει να εισέλθει στις αγορές της Μολδαβίας, της Ουκρανίας και της νότιας Ρωσίας με την προσφορά εργαλείων κήπου.

3. Η στρατηγική διαφοροποίησης θα χρησιμοποιηθεί για προϊόντα που είναι θεμελιωδώς νέα για το εργοστάσιο σε ελάχιστα μελετημένες αγορές.

Ο προγραμματισμός-στόχος θα πρέπει να είναι κυρίαρχος, καθώς μόνο με τη γνώση της κατάστασης της αγοράς και την πρόβλεψη της εξέλιξής της μπορεί να μειωθεί σημαντικά ο κίνδυνος λειτουργίας της μονάδας.

Οι εργασίες μάρκετινγκ πρέπει να εκτελούνται στους ακόλουθους τομείς:

1. Παρακολούθηση εξωτερικού περιβάλλοντος για κάθε είδους προϊόντα, προμηθευτές, καταναλωτές, μεσάζοντες μέσω συμμετοχής σε εκθέσεις, χρήση του Διαδικτύου.

2. Εσωτερική ανάλυση της επιχείρησης (επιτευγμένο επίπεδο, μακροπρόθεσμοι στόχοι κ.λπ.) με χρήση δικτύου υπολογιστών και σύγχρονων προϊόντων λογισμικού.

3. Με βάση τα δεδομένα που συγκεντρώθηκαν, εκπόνηση στρατηγικών σχεδίων και λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων στους ακόλουθους τομείς:

· γκάμα προϊόντων και γκάμα προϊόντων.

· τιμολογιακή πολιτική για κάθε προϊόν και αγορά.

· καθορισμός καναλιών διακίνησης αγαθών στους καταναλωτές, διαφήμισή τους.

ΣΥΝΑΨΗ

Με βάση το υλικό που μελετήθηκε, πρέπει να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο πρέπει να λειτουργούν οι εταιρείες της Λευκορωσίας γίνεται ποιοτικά διαφορετικό: ο αυξημένος ανταγωνισμός σε μια κορεσμένη αγορά οδηγεί σε αύξηση του βαθμού αβεβαιότητάς της, πράγμα που σημαίνει ότι εμφανίζονται απρόβλεπτοι παράγοντες κινδύνου. Είναι προφανές ότι οι προτεραιότητες της διοίκησης μετατοπίζονται στον τομέα της διαχείρισης αλλαγών (διαχείριση οργανωτικής ανάπτυξης).

Απροσδόκητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, που απαιτούν γρήγορη και επαρκή ανταπόκριση από την εταιρεία για τη διατήρηση και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς της, αυξάνουν το ενδιαφέρον για τα προβλήματα στρατηγικής διαχείρισης.

Ως κύριο εργαλείο για την τακτική στρατηγική διαχείριση, πολλές εταιρείες επιλέγουν έναν πίνακα «ποιοτικής» στρατηγικής ανάλυσης, ο οποίος ονομάζεται επίσης πίνακας SWOT (συντομογραφία των αρχικών γραμμάτων αγγλικές λέξεις: Δυνάμεις - δύναμη; Αδυναμίες - αδυναμίες; Ευκαιρίες - ευκαιρίες; Απειλές – απειλές).

Ουσιαστικά, ο πίνακας ανάλυσης SWOT είναι ένα βολικό εργαλείο για τη δομική περιγραφή των στρατηγικών χαρακτηριστικών του περιβάλλοντος και της επιχείρησης. Κατά την κατασκευή της μήτρας χρησιμοποιήθηκε η λεγόμενη «διχοτομική διαδικασία» (dickotomia - (Ελληνικά) χωρίζω σε δύο μέρη), που χρησιμοποιείται σε πολλά γνωστικά πεδία (φιλοσοφία, μαθηματικά, βοτανική, κοινωνιολογία, επιστήμη υπολογιστών κ.λπ.). Στη συνέχεια, τα στοιχεία της μήτρας είναι «διχοτομικά ζεύγη» (ζεύγη αμοιβαία αποκλειστικών χαρακτηριστικών), γεγονός που καθιστά δυνατή τη μείωση της αβεβαιότητας (εντροπία) της αλληλεπίδρασης μεταξύ του περιβάλλοντος και του συστήματος περιγράφοντας την κατάσταση σε μια «μεγάλη διαδρομή».

Οι κύριοι στόχοι: οργάνωση παραγωγής και πώλησης προϊόντων που είναι κερδοφόρα για τον αγοραστή και τον κατασκευαστή, τα οποία θα εξασφαλίσουν βιώσιμη οικονομία για την επιχείρηση, θα αυξήσουν τον αριθμό των πωλήσεων στις αγορές και θα αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων.

Κατά τη διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι οι ευκαιρίες και οι απειλές μπορούν να μετατραπούν στα αντίθετά τους. Για την επιτυχή εφαρμογή μιας ανάλυσης SWOT του περιβάλλοντος ενός οργανισμού, είναι σημαντικό να μπορούμε όχι μόνο να εντοπίζουμε απειλές και ευκαιρίες, αλλά και να προσπαθείς να τις αξιολογήσεις από την άποψη του πόσο σημαντικό είναι για τον οργανισμό να λάβει υπόψη καθεμία από τις εντοπιζόμενες απειλές και ευκαιρίες στη στρατηγική συμπεριφοράς του.

Σχέδιο δράσης για τη βελτίωση της στρατηγικής διαχείρισης στην επιχείρηση: 1. Για την προσέλκυση νέων συνεργατών και την αύξηση του όγκου των παραγγελιών από υφιστάμενους πελάτες, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί και να εφαρμοστεί ένα ευέλικτο σύστημα τιμολόγησης (σύστημα εκπτώσεων), καθώς και η συμμετοχή σε εξειδικευμένες εκθέσεις που σχετίζονται με η κύρια δραστηριότητα της επιχείρησής μας στα εδάφη Ρωσία, Ουκρανία, Βαλτικές χώρες, Μολδαβία, Πολωνία και ενίσχυση των επαφών με το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο της Λευκορωσίας, η απευθείας αποστολή έντυπου διαφημιστικού υλικού και δειγμάτων προϊόντων στις διευθύνσεις πιθανών αγοραστών και πελάτες στη Ρωσία, τις χώρες της Βαλτικής, την Ουκρανία, την Πολωνία. 2. Είναι απαραίτητο να βελτιωθεί ο προσανατολισμός και η πληρότητα των προϊόντων. οργάνωση διαφήμισης προϊόντων, μεταξύ άλλων μέσω της συμμετοχής σε εκθέσεις που πραγματοποιούνται στη δημοκρατία και τις γειτονικές χώρες· σύστημα παρακολούθησης της προόδου παραλαβής και εκπλήρωσης εξωτερικών παραγγελιών· μορφές συνεργασίας με το δίκτυο πωλήσεων της MTZ, υποκαταστήματα και σχετικούς προμηθευτές για τη διαφήμιση και τις πωλήσεις προϊόντων MH SIiTO σε κοντινές και μακρινές χώρες του εξωτερικού. 3. Δεδομένου ότι η διαφήμιση διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην προώθηση αγαθών στους καταναλωτές, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν οι ακόλουθοι τύποι διαφήμισης: τοποθέτηση πληροφοριών σχετικά με τα προϊόντα που παράγονται από το εργοστάσιο σε έντυπες εκδόσεις μία φορά το μήνα (εφημερίδες "Evening Minsk", "Evening Mogilev », «Evening Gomel», «Soviet Belarus», «Respublika» περιοδικά «Director», «Marketing, διαφήμιση και πωλήσεις»); απευθείας αποστολή έντυπου διαφημιστικού υλικού και δειγμάτων προϊόντων στις διευθύνσεις πιθανών αγοραστών στη Ρωσία, τις χώρες της Βαλτικής, την Ουκρανία, την Πολωνία. διανομή διαφημιστικών ειδών του φυτού. φιλοξενία της ιστοσελίδας του εργοστασίου στο διεθνές δίκτυο υπολογιστών «Internet». συμμετοχή σε εξειδικευμένες εκθέσεις 4. Προκειμένου να βελτιωθεί το έργο του εργοστασίου, να ενισχυθούν οι επιχειρηματικοί δεσμοί, καθώς και για διαφημιστικούς σκοπούς, σχεδιάζεται να οργανωθεί η παράδοση αγαθών στους καταναλωτές (κυρίως οδικώς ή σιδηροδρομικώς), να εισαχθεί αντικραδασμική και σφραγισμένη συσκευασία για τη διατήρηση της ποιότητας των προϊόντων κατά τη διαδικασία παράδοσης. 5. Οργανώστε επαγγελματικά ταξίδια για υπαλλήλους του τμήματος τεχνικών υπηρεσιών και μάρκετινγκ του εργοστασίου σε επιχειρήσεις στη Ρωσία και τις γειτονικές χώρες για να μελετήσουν την ανάγκη για προϊόντα που παράγονται από το εργοστάσιό μας και τις απαιτήσεις για τα βιομηχανοποιημένα προϊόντα. 6. Όταν εργάζεστε με εμπορικές επιχειρήσεις, θα πρέπει να χρησιμοποιείτε αυτό το είδος πληρωμής ως πληρωμή μέσω αιτημάτων είσπραξης-εντολών εντός 10-30 εργάσιμων ημερών από την ημερομηνία αποστολής των τελικών προϊόντων από την αποθήκη πωλήσεων.

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΗΓΩΝ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ:

1. Bogachev V.F., Kabakov V.S., Khodatok A.M. Στρατηγική για μικρές επιχειρήσεις - Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός Οίκος Corvus, 1995. – 36 δευτ.

2. Vesnin V.P. Διαχείριση για όλους. - Μ.: Δικηγόρος, 1994. – 88 σελ.

3. Vikhansky O.S., Namov A.I., Management: Textbook for Economics. ειδικός. Πανεπιστήμια - Μ.: Ανώτερη. σχολείο, 1994. – 56 σελ.

4. Gerchikova I.N., Διοίκηση: Σχολικό βιβλίο. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: Τράπεζες και ανταλλαγές, ΕΝΟΤΗΤΑ, 1995. – 123 σελ.

5. Επιχειρηματικός σχεδιασμός (Μέθοδοι, Οργάνωση, Σύγχρονη πρακτική): μελέτη. εγχειρίδιο, επιμέλεια V.M. Popova - M: Finance and Statistics, 1997. – 96 p.

6. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Βασικές αρχές στρατηγικής διαχείρισης: εγχειρίδιο. εγχειρίδιο - M: Information and Implementation Center Marketing, 1997. – 63 p.

7. King W., Cleland D. Στρατηγικός σχεδιασμός και οικονομική πολιτική. Μετάφραση από τα αγγλικά υπό γενική εκδ. ΚΕΝ Γ.Β. Κοτσέτκοβα. M: 1982 – 12c.

8. Korotkov E.M., Concept of management: Textbook - M.: Engineering and Consulting Company: DeKa, 1996. – 28 p.

9. Λαντάνοφ Ν.Δ. Πρακτική διαχείριση (ψυχοτεχνική διαχείρισης και αυτοεκπαίδευση). - Μ.: Ελνικ., 1995. – 13 σελ.

10. Lisitskaya T.A. Οργάνωση και διαχείριση της ομάδας. Saratov, 1988. – 256 σελ.

11. Lyubimova N.G. Η διαχείριση είναι ο δρόμος προς την επιτυχία. Μ., 1982. – 123 σελ.

12. Meskon M.H., Albert M. Khedouri F., Fundamentals of Management: μτφρ. από τα αγγλικά - Μ.: Delo, 1992. – 35 σελ.

13. Διαχείριση 100 απαντήσεων εξετάσεων, Express - βιβλίο αναφοράς για φοιτητές πανεπιστημίου: Rostov-on-Don, 2002. - 123 p.

14. Διοίκηση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. Περιοδικό. Νο 1/98. Εκδοτικός οίκος Finpress, 2003. – 74 σελ.

15. Management, Richard L. Darft, Moscow-Minsk, 2002. – 89 p.

16. Στρατηγική και τακτική διαχείρισης κατά της κρίσης μιας εταιρείας / επιμέλεια Gradov A.P., Kuzin B.I. - Αγία Πετρούπολη: Ειδική λογοτεχνία, 1996. – 263 σελ.

17. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z., et al., Organization Management: Textbook - M.: INFRA - M. 1995. – 88 p.

18. Coffey R.E., Cook C.W. και Hunsaker P. L. Διοίκηση και οργανωτική συμπεριφορά - Βοστώνη: lrwin (Austin Press), 1994. – 78 σελ.

19. Starobinsky E.E. Πώς να διαχειριστείτε το προσωπικό. - M.: JSC Business School Intel-Sintez, Popov A.V. Θεωρία και οργάνωση του αμερικανικού μάνατζμεντ. - Μ.: MSU, 1991. – 66 σελ.

Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση στη διαχείριση της παραγωγικότητας (αποτελεσματικότητας) της παραγωγής

Μια ολοκληρωμένη (συστημική) προσέγγιση για την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα της παραγωγής.

Η επίδραση των περιβαλλοντικών παραγόντων στην παραγωγικότητα.

Η επίδραση των εσωτερικών μεταβλητών της επιχείρησης στην παραγωγικότητά της.

Διοίκηση με βάση κριτήρια απόδοσης.

1 Μια ολοκληρωμένη (συστημική) προσέγγιση της παραγωγικότητας και

αποδοτικότητα παραγωγής

Αποδοτικότητα επιχειρηματικής απόδοσηςστον πραγματικό τομέα της οικονομίας καθορίζεται από τον βαθμό ορθολογικής χρήσης των πόρων, των δεξιοτήτων και της τεχνολογίας που χρησιμοποιούνται, καθώς και από τις προσπάθειες της επιχείρησης να παράγει προϊόντα και υπηρεσίες για να ικανοποιήσει συγκεκριμένες απαιτήσεις της αγοράς. Η σκοπιμότητα και η κερδοφορία της ενασχόλησης με μια συγκεκριμένη επιχείρηση καθορίζεται από το οικονομικό αποτέλεσμα που συσχετίζεται με το αντίστοιχο κόστος. Ως δείκτης της σχετικής αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης, η διοίκηση χρησιμοποιεί την έννοια της παραγωγικότητας (στην υλοποίηση μιας συγκεκριμένης κοινωνικής ανάγκης σύμφωνα με την πραγματική ζήτηση).

Εκτέλεση, ως σχετική αποτελεσματικότητα, καθιστά δυνατό τον συγκριτικό ποσοτικό προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας συγκεκριμένων δραστηριοτήτων επιχειρήσεων και βιομηχανιών. Πρέπει να σημειωθεί ότι ο όρος «παραγωγικότητα» που χρησιμοποιείται αντικατοπτρίζει την σύνθετη πολυπαραγοντική παραγωγικότητα (ως μέτρο της ορθολογικής χρήσης των πόρων, των δεξιοτήτων και της τεχνολογίας), η οποία είναι συνέπεια της χρήσης όλων των τύπων πόρων και όχι μόνο της παραγωγικότητας της εργασίας. πράγμα που συμβαίνει στην εγχώρια πρακτική. Γενικά, ορίζεται ως ο λόγος του αριθμού των παραγόμενων προϊόντων (υπηρεσιών) στην παραγωγή μιας επιχείρησης προς τον αριθμό των μονάδων καταναλισκόμενων πόρων στην εισροή της (σε συγκρίσιμες μονάδες), εκφρασμένο σε οικονομικές κατηγορίες.

Η υψηλότερη παραγωγικότητα σε σχέση με τους ανταγωνιστές παρέχει αντικειμενικά ένα μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Η παρακολούθηση και η ανάλυση της παραγωγικότητας μιας επιχείρησης (η δυναμική της) σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε έγκαιρα την εμφάνιση αρνητικών τάσεων στο έργο της.

Ο δείκτης της σχετικής παραγωγικής αποδοτικότητας (ή παραγωγικότητας) με αυτήν την προσέγγιση μπορεί να οριστεί ως το κόστος των παραγόμενων αγαθών και υπηρεσιών (εκροές), που συσχετίζεται με το συνολικό κόστος όλων των πόρων για την παραγωγή τους (εισροές που καταναλώνονται).

Αυτό το απλό μοντέλο (κύκλωμα) μπορεί να ερμηνευτεί ως εξής: για να αυξηθεί η παραγωγικότητα, αρκεί να βρεθεί ένας τρόπος να μειωθεί η κατανάλωση οποιουδήποτε από τους σημαντικούς πόρους που εισάγονται στο σύστημα, διατηρώντας αμετάβλητο ή αυξάνοντας την παραγωγή. Ωστόσο, στην πράξη όλα αποδεικνύονται πολύ πιο περίπλοκα.

Μια ανάλυση των συνθηκών για την ανάπτυξη και τη δυναμική της βιομηχανικής παραγωγικότητας στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε άλλες χώρες (Ιαπωνία, Δυτική Ευρώπη και πρώην Σοβιετική Ένωση) μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, που πραγματοποιήθηκε τη δεκαετία του '80. ειδικοί και επιστήμονες που αναζητούν τους λόγους για τους οποίους η Ιαπωνία θα αναλάβει ηγετικό ρόλο στον τομέα της παραγωγικότητας, και οι προσεγγίσεις και οι μέθοδοι αποτελεσματικής διαχείρισης επιχειρήσεων που συζητούνται σε αυτό το μάθημα μας επιτρέπουν να εξαγάγουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Το κύριο εργαλείο για τη διασφάλιση ηγετικού ρόλου στον τομέα της παραγωγικότητας στην παραγωγή και καθοριστικός παράγοντας για την αύξηση της αποτελεσματικότητας ενός οργανισμού είναι η καλή (αποτελεσματική) διαχείριση.

Τα κύρια συστατικά της καλής (αποτελεσματικής) διαχείρισης είναι:

εκπροσώπηση (όραμα διαχειριστή) του οργανισμού ως ένα σύστημα διασυνδεδεμένων στοιχείων, το οποίο επηρεάζεται συνεχώς από μεταβαλλόμενους περιβαλλοντικούς παράγοντες κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

συνεχής προσαρμογή του οργανισμού στις συνθήκες ενός μεταβαλλόμενου εξωτερικού περιβάλλοντος.

μια συστηματική, ολοκληρωμένη προσέγγιση στη διαχείριση της απόδοσης.

Η παραγωγικότητα ή η αποδοτικότητα πρέπει να θεωρούνται όχι μόνο ως αποτέλεσμα των πόρων επεξεργασίας που εισέρχονται στο σύστημα στο τελικό προϊόν, αλλά και ως αποτέλεσμα της υλοποίησης (βελτιστοποίησης) μιας πιο περίπλοκης διαδικασίας που έχει πολλές εξωτερικές και εσωτερικές επιρροές.

Όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν τις εισροές και τις εκροές μιας επιχείρησης έχουν τον ένα ή τον άλλο αντίκτυπο στην παραγωγικότητα. Ωστόσο, αυτή η επιρροή δεν είναι πάντα η ίδια στις συνέπειές της. Μεταξύ των εσωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν σημαντικά την παραγωγικότητα, είναι απαραίτητο να επισημανθεί η ποιότητα λόγω του ότι αποτελεί σημαντικό στοιχείο του μηχανισμού κόστους παραγωγής και διασφάλισης της ανταγωνιστικότητας, που καθορίζουν άμεσα την παραγωγικότητα. Με καλύτερη ποιότητα παραγωγής, η εταιρεία λαμβάνει περισσότερα κέρδη, τα οποία μπορεί να χρησιμοποιήσει για δραστηριότητες αύξησης της ανταγωνιστικότητας. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τα νέα προϊόντα, η υψηλή ποιότητα των οποίων, εκτός από τη μείωση του κόστους παραγωγής, αυξάνει και τον όγκο των πωλήσεων και, κατά συνέπεια, τα κέρδη.

Η ποιότητα έχει τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά στοιχεία. Τα εσωτερικά στοιχεία της ποιότητας του προϊόντος είναι: απουσία ελαττωμάτων. διάρκεια ζωής? λειτουργικά και άλλα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Η εξωτερική αξιολόγηση της ποιότητας που καθορίζεται κατά την αγορά είναι η αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Η αξία είναι συνάρτηση της σχετικής απόδοσης και τιμής. Στα μάτια του αγοραστή, η αξία είναι αυτή που καθορίζει την ποιότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Για τις υπηρεσίες, τα ποιοτικά στοιχεία είναι συνήθως: αξιοπιστία, υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης, ταχύτητα εξυπηρέτησης, καθώς και διαθεσιμότητα και χαμηλή τιμή υπηρεσιών.

Εκτός από τους εσωτερικούς παράγοντες, που περιλαμβάνουν την ποιότητα των προϊόντων (υπηρεσιών) και της παραγωγής, η παραγωγικότητα επηρεάζεται από περιβαλλοντικούς παράγοντες και εσωτερικές μεταβλητές της επιχείρησης.

2 Η επίδραση των περιβαλλοντικών παραγόντων στην παραγωγικότητα

Με βάση μια συστηματική προσέγγιση στον οργανισμό ως ανοιχτό σύστημα που λειτουργεί στο εξωτερικό περιβάλλον, θα εξετάσουμε, πρώτα απ 'όλα, την επίδραση των περιβαλλοντικών παραγόντων στην παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Για μια ουσιαστική εξέταση αυτών των θεμάτων, μπορεί κανείς να χρησιμοποιήσει τα δημοσιευμένα αποτελέσματα μιας ανάλυσης της μείωσης της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία τη δεκαετία του '70. Χρησιμοποιώντας τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης της μείωσης της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία κατά τη διάρκεια της κρίσης. στοχεύει, πρώτον, να δείξει την αντικειμενικότητα της επίδρασης των εξεταζόμενων περιβαλλοντικών παραγόντων στην αποτελεσματικότητα της κοινωνικής παραγωγής και, δεύτερον, να επιστήσει την προσοχή σε τρόπους επίλυσης προβλημάτων που έχουν προκύψει, δοκιμασμένα στην παγκόσμια πρακτική.

Βασικά, αυτοί οι ίδιοι παράγοντες επηρέασαν τη μείωση της παραγωγικότητας στο βιομηχανικό συγκρότημα της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας και περιόρισαν την ανάπτυξή του. Οι κυριότεροι από αυτούς τους παράγοντες είναι:

υψηλό ενεργειακό κόστος·

αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση·

φορολογική πολιτική·

κοινωνικοί παράγοντες?

τη φύση της ιδιοκτησίας στην οικονομία·

πληθωρισμός και σχηματισμός κεφαλαίων·

διεθνής διαγωνισμός.

Υψηλό ενεργειακό κόστος. Στη σύγχρονη κοινωνία, ο κοινός βασικός πόρος για τη διασφάλιση της παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών είναι η ενέργεια (φορείς ενέργειας). Η διαθεσιμότητα φθηνής ενέργειας και, κατά συνέπεια, η υψηλή αναλογία ενέργειας προς παραγωγή για μεγάλο χρονικό διάστημα ήταν ένα από τα σημαντικά πλεονεκτήματα της Αμερικής στον ανταγωνισμό με άλλες χώρες. Μια παρόμοια κατεύθυνση ανάπτυξης της κοινωνικής παραγωγής παρέμεινε στην εγχώρια πρακτική μέχρι την κατάρρευση της ΕΣΣΔ.

Αύξηση των τιμών του πετρελαίου τη δεκαετία του '70. και, ως αποτέλεσμα, άλλοι τύποι ενεργειακών πόρων, συμπεριλαμβανομένης της ηλεκτρικής ενέργειας, είχαν αρνητικό αντίκτυπο στο κόστος παραγωγής και την παραγωγικότητα σε όλες τις χώρες, αλλά είχε τον πιο αρνητικό αντίκτυπο στην αμερικανική βιομηχανία (λόγω της υψηλότερης ενεργειακής της παραγωγής). Απαιτήθηκαν τεράστια χρηματικά ποσά και προσπάθεια για τη μετατροπή της υπάρχουσας παραγωγής σε τεχνολογίες εξοικονόμησης ενέργειας, γεγονός που οδήγησε σε πτώση της παραγωγικότητας στην αρχική περίοδο. Η μεταποιητική βιομηχανία έχει υποστεί τεχνολογικό επανεξοπλισμό στον μεγαλύτερο βαθμό (για να επιβιώσει!). Μετά τη σταθεροποίηση των τιμών του πετρελαίου και τον τεχνολογικό επανεξοπλισμό, η παραγωγικότητα στις μεταποιητικές βιομηχανίες άρχισε να αυξάνεται με ταχύτερους ρυθμούς σε σύγκριση με άλλους τομείς κοινωνικής παραγωγής και υπηρεσιών.

Στη χώρα μας τη δεκαετία του '90. τον περασμένο αιώνα, αναπτύχθηκε μια παρόμοια κατάσταση, αλλά με χρονική μετατόπιση. Λαμβάνοντας υπόψη την κλειστή οικονομία της πρώην Σοβιετικής Ένωσης και τη διαθεσιμότητα φθηνών πρώτων υλών, συμπεριλαμβανομένης της ενέργειας, τα προβλήματα της εισαγωγής τεχνολογιών εξοικονόμησης ενέργειας άρχισαν να γίνονται αντιληπτά πολύ αργότερα και έγιναν οξυμένα μόνο μετά την κατάρρευση της ΕΣΣΔ. Λαμβάνοντας υπόψη τη συνεχιζόμενη οικονομική μεταρρύθμιση στη δημοκρατία μας, αυτά τα προβλήματα πρέπει να επιλυθούν σε ένα πιο περίπλοκο περιβάλλον. Εξαιτίας αυτού, υπάρχει ακόμη σοβαρή δουλειά προς αυτή την κατεύθυνση για το βιομηχανικό συγκρότημα, καθώς και για όλους τους τομείς της οικονομίας της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας.

Αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση.Στην αμερικανική βιομηχανία, ο κανονισμός αυτός αντικατοπτρίστηκε στην αύξηση των νομοθετικών και άλλων πράξεων της κυβέρνησης, των πολιτειών και των δήμων για τη διασφάλιση της μείωσης της περιβαλλοντικής ρύπανσης, η οποία στη δεκαετία του '70 οδήγησε σε επιβράδυνση του ρυθμού τεχνολογικού επανεξοπλισμού της παραγωγής λόγω στην εκτροπή κονδυλίων για μέτρα προστασίας του περιβάλλοντος και της υγείας.

Στη χώρα μας αυτά τα προβλήματα είναι διαφορετικής φύσης. Η αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση λαμβάνει χώρα σε άλλους τομείς, αλλά επηρεάζει επίσης την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα της κοινωνικής παραγωγής: εξάλειψη των συνεπειών της καταστροφής του Τσερνομπίλ, ρύθμιση του αριθμού των εργαζομένων (συμπεριλαμβανομένων των μη κερδοφόρων επιχειρήσεων, ανεξάρτητα από τον πραγματικό όγκο παραγωγής), ρύθμιση των αλλαγών στις τιμές για βιομηχανικά προϊόντα σε ελεύθερες αγορές τιμές πόρων, ρύθμιση στην αγορά συναλλάγματος κ.λπ.

Φορολογική πολιτική.Οι φόροι στις επιχειρηματικές δραστηριότητες στον τομέα της παραγωγής υλικών (συμπεριλαμβανομένου του δημόσιου τομέα) αντιπροσωπεύουν το κόστος για τον κατασκευαστή όσον αφορά τον αντίκτυπό τους στην παραγωγικότητα. Το υψηλό τους επίπεδο οδηγεί σε υψηλότερες τιμές και μείωση της συνολικής απόδοσης παραγωγής. Οι αυξανόμενες τιμές μειώνουν τη δυνατότητα συσσώρευσης και, κατά συνέπεια, τον όγκο των κεφαλαίων που προορίζονται για επενδύσεις κεφαλαίου, γεγονός που με τη σειρά του μειώνει τη δυνατότητα αύξησης της παραγωγικότητας μέσω τεχνικού επανεξοπλισμού και εισαγωγής νέων προϊόντων που είναι πιο οικονομικά στην παραγωγή. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η έναρξη της αύξησης της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία (μέσα της δεκαετίας του '80) συνδέεται σε κάποιο βαθμό με την εισαγωγή πιο φιλελεύθερων φορολόγησης των επενδύσεων κεφαλαίου και τον νόμο φορολογικής μεταρρύθμισης του 1986. Η εμπειρία της Ρωσίας επιβεβαιώνει επίσης την προοδευτική σημασία της μείωσης της φορολογικής επιβάρυνσης για την ανάπτυξη της παραγωγής και την αύξηση της παραγωγικότητάς της.

Από την άποψη αυτή, απαιτείται κατάλληλη μεταρρύθμιση του φορολογικού συστήματος στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας. Η κατεύθυνση της μεταρρύθμισης θα πρέπει πρώτα από όλα να τονώσει την αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της κοινωνικής παραγωγής, καθώς και τη δυνατότητα αύξησης της αποτελεσματικής ζήτησης στην εγχώρια αγορά.

Κοινωνικοί παράγοντες.Η πτώση της παραγωγικότητας στην αμερικανική βιομηχανία τη δεκαετία του '70. αντιστοιχεί στο κύμα των κοινωνικών αλλαγών που συνδέονται με τον εκδημοκρατισμό της αμερικανικής κοινωνίας στη δεκαετία του '60. τον περασμένο αιώνα. Αυτές οι αλλαγές αντικατοπτρίστηκαν σε μια σειρά από νέες κοινωνικές στάσεις, αξίες και συμπεριφορές στην κοινωνική ζωή, οι οποίες οδήγησαν σε αρνητικές επιπτώσεις στην παραγωγικότητα της εργασίας. Αυτό οφειλόταν στην αύξηση του αλκοολισμού και του εθισμού στα ναρκωτικά, της κλοπής και της βίας, της απροθυμίας να εργαστεί κανείς ευσυνείδητα, της παρακμής των ηθικών αρχών κ.λπ. Το ποσοστό των λιγότερο έμπειρων και λιγότερο παραγωγικών εργαζομένων έχει αυξηθεί. Το αίσθημα της καταστροφής που προέκυψε σε μέρος του πληθυσμού και η πολιτική διαμαρτυρία είχαν επίσης αρνητικές επιπτώσεις στο έργο των επιχειρήσεων. Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας στο δεύτερο μισό της δεκαετίας του '80. ήταν εν μέρει το αποτέλεσμα μιας θετικής αλλαγής στη στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία, καθώς και της επιστροφής στην πιο συντηρητική εργασιακή ηθική της δεκαετίας του '50.

Παρόμοιες τάσεις σημειώνονται σήμερα στη Δημοκρατία της Λευκορωσίας, παρά τα μέτρα που ελήφθησαν από την κυβέρνηση και το κοινό. Απαιτείται μια πιο παραγωγική ολοκληρωμένη προσέγγιση στο πρόβλημα της διαμόρφωσης της κοινωνίας των πολιτών, κοινών αξιών και κοινωνικών στάσεων, λαμβάνοντας υπόψη την αποδυνάμωση όλων των αρνητικών εκδηλώσεων και τον αντίκτυπό τους στην αύξηση της παραγωγικότητας της κοινωνικής παραγωγής και στην αύξηση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας. προσέγγισηστον ορισμό παραγωγικότηταεργασία... παραγωγή. Γι' αυτό εκτέλεσηΗ εργασία είναι ένας αναπόσπαστος δείκτης αποδοτικότητα παραγωγή" . « Εκτέλεση ...

Οικονομική ουσία αποδοτικότητα παραγωγή, δείκτες και μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγησή του

Μαθήματα >> Οικονομικά

... παραγωγή, αύξηση παραγωγικότητα ... αποδοτικότητα παραγωγή. Οι εργασίες πολλών επιστημόνων σκιαγραφούν όχι μόνο συγκρότημαπροβλήματα της θεωρίας της οικονομικής ανάλυσης αποδοτικότητα παραγωγή ... διαχείριση ... προσεγγίσειςστο περιεχόμενο της έννοιας αποδοτικότητα παραγωγή ...