Análisis de gestión.

Numerología

ANÁLISIS DE GESTIÓN

1. La función analítica se presenta en la contabilidad de gestión junto con la función contable, las funciones de planificación y control. Su implementación está encomendada al análisis de gestión, que es uno de los tipos de análisis económico. Pregunta sobre contenido análisis de gestión

, su lugar en el sistema de análisis económico sigue siendo poco explorado hasta la fecha. En la literatura especializada, el análisis económico se clasifica según una serie de características. Uno de ellos es signo gerencial

, según el cual la etapa de gestión preliminar (planificación) corresponde a un análisis prospectivo (pronóstico), la etapa de gestión operativa - análisis operativo y la etapa final (control) de gestión - análisis actual (retrospectivo). Al mismo tiempo, se examinan en detalle la esencia, los objetivos y las tareas del análisis a largo plazo y se observa que "una economía de mercado desarrollada genera la necesidad de diferenciar el análisis entre administrativo interno y financiero externo".

En otros casos, el análisis de gestión se distingue como un tipo de análisis económico cuando se utiliza como característica de clasificación del tipo de información utilizada. En ninguno de los casos se especifican el contenido y las tareas del análisis de gestión.

Es obvio que la división de la contabilidad en financiera (que genera información para usuarios externos) y de gestión (cuyos datos están destinados principalmente a los gerentes de la organización) da motivos para aplicar un enfoque similar a la clasificación del análisis económico. La tarea principal análisis financiero

- evaluación de la situación financiera e identificación de formas de mejorar la eficiencia de la empresa en su conjunto. - La desventaja es la falta de eficiencia. No permite a los gerentes evaluar inmediatamente los resultados logrados, calcular la efectividad de las actividades de las unidades estructurales individuales o utilizar rápidamente la información recibida con fines de gestión. Estas tareas constituyen el objetivo del análisis interno.

El análisis interno deberá complementarse con cambios en su orientación en el tiempo. El análisis ecológico es necesario no sólo para seleccionar soluciones de control óptimas en el presente, sino también para desarrollar escenarios para el futuro desarrollo ecológico.

Podemos hablar de la formación de la contabilidad de gestión como un sistema capaz de realizar plenamente las tareas que se le plantean sólo cuando la contabilidad se transforma de una contabilidad contemplativa, de "mirar hacia atrás", a una eficaz "mirar hacia el futuro", y el cálculo de los resultados de una las actividades de la empresa salen del alcance de lo real y pasan al área de los indicadores previstos y esperados.

análisis de gestión– análisis económico interno destinado a evaluar los resultados de gestión pasados ​​​​y futuros de las divisiones estructurales de la organización.

El análisis de gestión integra tres tipos de análisis interno: retrospectivo, operativo y prospectivo, cada uno de los cuales se caracteriza por resolver sus propios problemas. El contenido del análisis de gestión se presenta en el siguiente diagrama.

Las dos primeras direcciones (análisis retrospectivo y operativo) fueron características del análisis interno en una economía planificada. la necesidad de análisis de perspectiva, que surgió con la transición de las empresas rusas a las condiciones económicas del mercado, transfiere el análisis interno a una nueva cualidad, llevándolo al nivel de análisis de gestión. Mientras que el análisis retrospectivo responde a la pregunta “¿cómo sucedió?”, la prerrogativa del análisis de gestión anticipada es encontrar una respuesta a la pregunta “¿qué pasaría si?” Como parte del análisis de largo plazo, es necesario distinguir los subtipos estratégicos y de corto plazo, que tienen sus propios objetivos y métodos.

Como se señaló anteriormente, el análisis de gestión no es solo un tipo de análisis económico, sino también uno de los elementos de la contabilidad de gestión. El objeto de este último, y por tanto del propio análisis de gestión, son los resultados pasados ​​​​y futuros del funcionamiento de los segmentos de actividad empresarial.

Un segmento es la principal unidad de información de la contabilidad de gestión, asignada para obtener información de informes y pronósticos. En consecuencia, de cómo se resuelva el problema de la segmentación empresarial depende el funcionamiento posterior de todo el sistema de contabilidad de gestión, incluido el éxito del análisis de gestión. En otras palabras, el enfoque de segmentación empresarial elegido por la organización afectará la calidad y la idoneidad para los fines de gestión de la información recopilada en el sistema de análisis de gestión. En este sentido, merece especial atención la cuestión de la esencia de los segmentos, el orden de su formación y clasificación a los efectos del análisis de gestión.

La segmentación empresarial, en primer lugar, debe crear los requisitos previos para la implementación de dos funciones más importantes en el sistema de gestión de la organización: planificación y análisis y control y motivación. Esto, en nuestra opinión, requiere posicionar los componentes individuales de la actividad empresarial en dos coordenadas: como segmentos informativos y organizativos del negocio. Los segmentos de información son extremadamente diversos; su naturaleza está determinada por las características individuales y la estrategia de la organización. La Tabla No. 1 muestra solo algunos de los enfoques posibles para dividir una empresa en segmentos de información.

Cuadro No. 1. Posibles enfoques para la segmentación de la actividad empresarial Aspecto informativo* Segmentos asignados según características de la información Aspecto organizativo**

Características del proceso tecnológico Etapa 1, etapa 2, etc. Orden 1, orden 2, etc. Proyecto 1, proyecto 2, etc. Tipo de actividad 1, tipo de actividad 2, etc. Centros de costos. Centros de ingresos. Centros de ganancias. Centros de inversión.

Clase compradora Pobre, media, rica

Canales de venta Mayorista, minorista, red de distribución, etc.

Mercados de ventas (característica regional) Regiones orientales de Rusia, regiones centrales de Rusia, países de la CEI, Europa, etc.

Grupos de compradores Población, empresarios privados, personas jurídicas, etc.

*El criterio para identificar un segmento está determinado por las solicitudes de información de los gerentes y las características industriales de la organización.

**El signo de identificación de un segmento está determinado por el grado de su responsabilidad financiera y las tareas de motivación resueltas en relación con él por la dirección de la organización.

Por lo tanto, en industrias con producción continua, los segmentos de información pueden convertirse en redistribuciones (por ejemplo, en la industria textil, esto es tejido, hilado, acabado; en producción metalúrgica, producción de hierro fundido, acero, productos laminados, etc.). Los pedidos pueden actuar como segmentos de información en empresas industriales con producción en masa (en las industrias de imprenta, calzado, confección, etc.), en organizaciones de construcción y de investigación. Para las instituciones de diseño, los segmentos de información son proyectos individuales. La segmentación por tipo de actividad es principalmente característica de las organizaciones de servicios. Por ejemplo, en una empresa de auditoría, la restauración de la contabilidad puede considerarse como actividad 1, la realización de auditorías como actividad 2, la prestación de servicios de consultoría como actividad 3, etc. Así, en todos los ejemplos dados, los enfoques para la segmentación empresarial dependen de las características tecnológicas del proceso de producción.

Un ejemplo de identificación de productos destinados a clases específicas de compradores como segmentos de información sería cualquier producción de bienes de consumo. Digamos que un tipo de producto está destinado a la parte menos solvente de la población (y luego este es el segmento 1), otro, a los niveles medio y bajo de la clase media (segmentos 2 y 3, respectivamente), etc. Hablando de segmentación empresarial por canales de venta, podemos distinguir el comercio mayorista (segmento 1), el comercio minorista (segmento 2), la red de distribución (segmento 3), etc. Una organización puede utilizar simultáneamente varios de estos enfoques, realizando la segmentación en varias combinaciones. Por ejemplo, un mismo negocio puede segmentarse por pedidos, grupos de compradores y canales de venta; por tipo de actividad, clase de compradores y mercados de venta.

Dividir la actividad empresarial en segmentos de información le permite organizar el proceso presupuestario, monitorear el progreso del plan por cada segmento de información y analizar las desviaciones que hayan surgido, es decir. implementar la función de planificación y gestión analítica. Su otra función, de control y motivación, se realiza identificando segmentos organizacionales de la organización mediante la segmentación de centros de responsabilidad (costos, ingresos, ganancias, inversiones). Así, en cualquier actividad empresarial, un segmento puede posicionarse según al menos dos características: funcional y organizativa. Aquí también son posibles varias combinaciones de ellos. Por ejemplo, una sucursal de una universidad por correspondencia puede considerarse simultáneamente, desde el punto de vista informativo, como un segmento geográfico y, desde el punto de vista organizativo, como un centro de ganancias o inversiones. El área de procesamiento de tejidos, que es el segmento de información de una empresa textil, teniendo en cuenta el aspecto organizativo, puede posicionarse como un centro de costes. Ciertos tipos de servicios de auditoría (segmentos de información), en el caso de un exceso significativo de sus ingresos sobre los costos, teniendo en cuenta el aspecto organizativo de la segmentación, se pueden identificar en el sistema de contabilidad de gestión como centros de ingresos (ingresos), etc.

El tercer signo de segmentación determina el lugar de una unidad estructural en el sistema de informes segmentados de la organización. Según este criterio, los segmentos se pueden dividir en externos (para los cuales la organización debe presentar informes externos) e internos.

El análisis de gestión puede considerarse como una etapa intermedia en la gestión de una organización. El objeto de análisis son las actividades pasadas y futuras de los segmentos comerciales, la base de información son los datos recopilados en el sistema de contabilidad de gestión. Estos incluyen datos acumulados en otros bloques de contabilidad de gestión: contabilidad segmentaria, planificación e informes internos. Con dicha información, es posible evaluar el grado de uso de los recursos materiales, laborales y financieros, y construir pronósticos a corto plazo del comportamiento de los costos en diversos volúmenes de producción. El análisis económico predictivo se basa en la dependencia del comportamiento de los costos de los cambios en la actividad comercial de la organización. Esta información se extrae de datos contables segmentarios.

El análisis de gestión está diseñado para acumular información no solo cuantitativa, sino también cualitativa. Cuando existe la necesidad de información no contable (datos sobre el precio de los productos de organizaciones competidoras; demanda esperada de productos a precios alternativos, etc.), se utilizan los resultados de investigaciones de mercados, encuestas sociológicas, etc.

Los métodos de análisis de gestión son extremadamente diversos, lo que se explica por la amplia gama de tareas a las que se enfrenta. El análisis retrospectivo se realiza comparando los resultados reales con los presupuestados e identificando las causas de las desviaciones que han surgido.

Lo anterior nos permite definir el análisis de gestión como una sección del análisis económico y una parte integral de la contabilidad de gestión, cuyo objetivo principal es estudiar las actividades pasadas, actuales y, lo más importante, futuras de los segmentos empresariales, en función de la previsión de sus ingresos. , gastos y resultados financieros cuando los segmentos optan por una u otra táctica económica . El análisis de gestión, como elemento independiente de la contabilidad de gestión, optimiza la relación costos-ingresos en la etapa de gestión preliminar de las actividades de los segmentos comerciales.

El proceso de gestión empresarial implica el desarrollo de decisiones estratégicas no solo a corto plazo, sino también a largo plazo. Un tipo de análisis estratégico (prospectivo) es el análisis de inversiones.

Resultados análisis estratégico tener un impacto grave en la posición futura de la organización y, por lo tanto, es necesario un estudio preliminar en profundidad de las perspectivas de la organización en el entorno económico relevante.

Las técnicas y métodos de análisis de pronóstico a corto plazo, basados ​​​​principalmente en dividir los costos en fijos y variables, pierden su poder a largo plazo. Esto se debe al hecho de que ampliar el período de tiempo de planificación (base de escala) genera ajustes significativos en el comportamiento de los costos. Los costos que son constantes en el corto plazo resultan ser variables en el largo plazo, y viceversa, los costos variables específicos que no cambian para el análisis de gestión no lo son.

El análisis de la gestión estratégica se basa en enfoques y principios diferentes a los discutidos anteriormente: tomados en cuenta varios factores relacionado con la condición ambiente externo(fuentes de información no contables), – mercados de bienes y servicios, tasas de interés y cotizaciones de divisas establecidas por el gobierno y organizaciones comerciales, auge económico, alto nivel inflación, disminución de la producción, aumento de la competencia, etc. Se le da un lugar serio en el análisis estratégico a tener en cuenta los costos adicionales para mejorar la calidad y el factor tiempo como fuentes. beneficio adicional en competencia. Desde nuestro punto de vista, el objetivo del análisis estratégico se logrará sólo si las decisiones de gestión a largo plazo basadas en él permitan lograr la adecuación entre los requisitos del entorno externo y las capacidades de la organización.

En las condiciones económicas modernas, que se caracterizan por condiciones de mercado que cambian rápidamente, una competencia feroz, acompañada de una lucha activa por los compradores, las decisiones en el campo de la inversión y las finanzas no se pueden tomar sin un análisis de gestión preliminar.

2. Sobre la base de una gama más amplia de información interna procedente de economistas, analistas financieros, contadores, especialistas en servicios de marketing y especialistas en contabilidad de gestión, se realiza un análisis de gestión o interno, cuyos resultados se presentan en forma de informes estadísticos, de producción y financieros. y datos regulatorios de la organización.

El tema del análisis de gestión es:

Justificación del plan de negocios;

Sistema de comercialización;

Análisis económico integral de la eficiencia de la actividad económica;

Nivel técnico y organizativo y otras condiciones de producción;

Eficiencia de uso de los recursos de producción;

Producción y venta de productos;

La relación entre costo, volumen de producción y beneficio.

A las propiedades del análisis de gestión. debe incluir:

orientación de los resultados del análisis para uso de la dirección de la organización; falta de regulación de formas y métodos de análisis;

complejidad del análisis, estudio de las actividades de la empresa desde los aspectos económico, financiero y técnico;

integración de contabilidad, análisis, planificación y toma de decisiones;

confidencialidad de los resultados de los análisis con el fin de mantener secretos comerciales.

Temas de análisis de gestión. son usuarios de información económica directamente de una organización comercial.

Tabla 1.1. Características significativas de los tipos de análisis económico.

Característica de clasificación	Análisis financiero	Análisis de gestión
	Para usuarios internos	Para usuarios externos
	Evaluación de la situación financiera y solvencia financiera.	Justificación económica de las decisiones de gestión.
	Organización en su conjunto y por tipo de actividad	Analistas y directivos de la propia organización.
Artistas	Analistas y gerentes de las contrapartes interesadas y de la propia organización. Organizados sistemáticamente (se utilizan formas estándar de estados contables)	No necesariamente sistematizado (se utilizan todos los datos, incluidos los informes de gestión internos)
Base de información	Informes contables (financieros), información regulatoria y de referencia.	Abierto a los usuarios
Contabilidad (financiera y de gestión), tributaria, estadística, informes de producción, datos contables primarios, información regulatoria y de referencia, inventarios e informes de auditoría interna. Principalmente un secreto comercial
Sistematización	Metros
	Retrospectiva externa	Comparativo, estructural, dinámico, coeficiente, matricial, etc.
	Metros	Estadística, económico-matemática, factorial, gráfica, matricial, comparativa, dinámica estructural, coeficiente, etc.
Retrospectiva interna, operativa y estratégica (prospectiva)	Fiabilidad	Mayormente subjetivo
Principalmente objetivo	Área de decisión	Fuera de la organización, en el entorno empresarial externo.

Directivos, especialistas, ejecutivos de todos los rangos, en el entorno empresarial interno.

El análisis de gestión es el análisis de las actividades empresariales con el fin de optimizar

decisiones de gestión, durante las cuales se resuelven las siguientes tareas principales:

evaluación cualitativa de la confiabilidad e integridad de la información utilizada;

interpretación analítica de la información disponible en informes financieros, de gestión, estadísticos y de producción para obtener conclusiones confiables desde la perspectiva de los principales grupos de usuarios;

evaluación de indicadores y parámetros de costos, ingresos y resultados financieros para justificar decisiones de gestión;

Seguimiento del desarrollo de actividades para identificar oportunidades no aprovechadas para incrementar la competitividad de la organización.

El resultado principal –el beneficio, que luego se convierte en objeto de análisis financiero– depende de la exactitud y eficacia del análisis de gestión. Es decir, cada uno de estos tipos de análisis resuelve su propio problema de estrategia de análisis unificada para la empresa.

El análisis de gestión integra tres tipos de análisis interno: retrospectivo, operativo y prospectivo, cada uno de los cuales se caracteriza por resolver sus propios problemas. El contenido del análisis de gestión se presenta en la Fig. 1.2.

Las dos primeras direcciones (análisis retrospectivo y operativo) fueron características del análisis interno en una economía planificada. La necesidad de realizar un análisis a largo plazo, que surgió con la transición de las organizaciones rusas a las condiciones económicas de mercado, lleva el análisis interno a una nueva calidad, llevándolo al nivel de análisis de gestión. Mientras que el análisis retrospectivo responde a la pregunta: “¿Cómo sucedió?”, la prerrogativa del análisis de gestión anticipada es encontrar una respuesta a la pregunta: “¿Qué pasaría si?” Como parte del análisis de largo plazo, es necesario distinguir los subtipos estratégicos y de corto plazo, que tienen sus propios objetivos y métodos.

Características del análisis de gestión:

un estudio integral de todos los aspectos de las actividades de la organización;

integración de contabilidad, análisis, planificación y toma de decisiones en la organización;

uso de todas las fuentes de información disponibles;

orientación de los resultados del análisis a la gestión de la organización;

falta de regulación desde el exterior;

máximo secreto de los resultados de los análisis para mantener secretos comerciales;

los límites de las herramientas de análisis de información se extienden a casi todos los aspectos de la vida económica;

el soporte metodológico para los procedimientos analíticos incluye herramientas de mercado modernas, probadas en la práctica de analistas nacionales y extranjeros;

el análisis de gestión es principalmente de naturaleza predictiva y tiene como objetivo evaluar las actividades de una organización comercial en el futuro;

Los procedimientos analíticos tienen como objetivo evaluar las actividades comerciales, justificando decisiones de gestión óptimas basadas en la identificación de oportunidades sin explotar.

El objeto del análisis de gestión son las entidades económicas.

El sujeto del análisis de gestión es la persona que realiza directamente el análisis de gestión.

El tema del análisis de la gestión son los procesos económicos que ocurren en la empresa, la eficiencia socioeconómica y los resultados de sus actividades.

El objetivo principal del análisis de gestión es el apoyo informativo para la toma de decisiones de gestión informadas.

Realizar un análisis de gestión de una empresa en cualquier sector de la economía nacional le permite:

evaluar el lugar de la empresa en el mercado de un producto determinado;

analizar las posibilidades de recursos para aumentar la producción y las ventas mediante un mejor uso de los principales factores de producción: medios de trabajo, objetos de trabajo y recursos laborales;

evaluar los posibles resultados de la producción y venta de productos y las formas de acelerarlos;

tomar decisiones sobre la gama y calidad de los productos, lanzando a producción nuevas muestras;

desarrollar una estrategia de gestión de costos en la organización;

determinar una estrategia de precios;

Analizar la relación entre el volumen de ventas, los costos y las ganancias para gestionar el punto de equilibrio de la producción.

El análisis de gestión utiliza información interna (contable y no contable) y externa, por lo que los métodos utilizados en el curso de los procedimientos analíticos son variados y dependen, en primer lugar, de la dirección del análisis.

El conjunto de técnicas y métodos elegidos por el analista, aplicados en una secuencia determinada, al estudiar las actividades empresariales constituyen la metodología del análisis de gestión. En cada etapa del análisis, se utilizan métodos apropiados. (Figura 1.3) presenta una lista de métodos privados de análisis de gestión. Los siguientes son los métodos más utilizados.

Método de comparación. Este método permite determinar lo general y lo específico de los fenómenos económicos, estudiar los cambios en los objetos en estudio, las tendencias y patrones de su desarrollo.

El método de comparación se utiliza en las siguientes situaciones típicas:

evaluación de la implementación del plan: comparación de los valores de indicadores planificados y reales;

determinar la tendencia de desarrollo de los procesos económicos: comparar los valores reales de los indicadores con los valores de períodos de informes anteriores;

gestión de costos: comparación de los valores reales de los indicadores con los valores estándar;

identificar reservas no utilizadas: comparar los valores de los indicadores de diferentes empresas de la misma industria con datos promedio (basados ​​en estadísticas gubernamentales o agencias de calificación);

elegir la mejor solución de gestión: comparar opciones para las decisiones de gestión;

cálculo de la influencia cuantitativa de los factores en un indicador de desempeño: comparación de los resultados del desempeño antes y después de cambiar cualquier factor.

El método de sustitución de cadenas es un método universal de análisis factorial determinista. Se basa en la sustitución gradual del valor básico de cada factor por su valor en el período sobre el que se informa. Se supone que otros factores no cambian. Este método nos permite identificar el impacto de los cambios en los indicadores de factores sobre las fluctuaciones en el indicador efectivo. El uso del método de sustituciones en cadena requiere conocimiento de la relación de factores, su subordinación, la capacidad de clasificarlos y sistematizarlos correctamente, ya que los resultados de los cálculos dependen del orden de declaración.

El método de diferencia absoluta se utiliza para calcular la influencia de factores en el crecimiento de un indicador de desempeño en el análisis determinista. Al usarlo, la magnitud de la influencia de los factores se calcula multiplicando el aumento absoluto en el valor del factor en estudio por el nivel base de los factores que se encuentran a la derecha del mismo, y por el nivel actual de los factores ubicados. a la izquierda en el modelo. Aunque su uso es limitado, su simplicidad lo ha hecho ampliamente utilizado en el análisis económico.

El método de diferencias relativas se utiliza para calcular la influencia de factores en el crecimiento de un indicador eficaz en el análisis determinista. En este caso, se utilizan índices de factores que influyen consistentemente en el indicador efectivo.

El método del logaritmo se utiliza para medir la influencia de factores en modelos multiplicativos (cuando el indicador resultante se presenta como un producto de factores). El resultado del cálculo no depende de la ubicación de los factores en el modelo. El método proporciona una alta precisión de los cálculos. Utilizando el logaritmo, el resultado de la acción conjunta de los factores se distribuye proporcionalmente a la proporción de la influencia aislada de cada factor en el nivel del indicador de desempeño. Ésta es su ventaja y su desventaja es el alcance limitado de su aplicación. Al tomar logaritmos, no se utilizan aumentos absolutos de los indicadores, sino índices de su crecimiento (disminución).

El método integral se utiliza para medir la influencia de factores en varios modelos. El uso de este método permite obtener resultados más precisos para calcular la influencia de factores en comparación con los métodos de sustitución en cadena, diferencias absolutas y relativas, ya que el aumento adicional en el indicador efectivo debido a la interacción de factores no se suma al último. factor, pero se divide en partes iguales entre ellos.

El análisis de gestión siempre sirve para fines de gestión como medio de fundamentación en todas las etapas de preparación y adopción de decisiones de gestión; la mejora de sus métodos está determinada por las necesidades de la gestión.

En todos los niveles del sistema, se toman decisiones que son consistentes con la información disponible y las necesidades de producción.

El modelo ampliado del sistema de soporte analítico (ASS) consta de bloques correspondientes a objetos de gestión y procesos de producción y actividad económica. La producción y la actividad económica representan la imposición de procesos a los recursos. Los “inputs” son recursos, materiales y flujos de materiales que, al pasar por diversos procesos, incluida la producción, salen en forma de resultados (producto terminado, ganancias, transacciones financieras), completando el antiguo ciclo de procesos y comenzando uno nuevo.

La presentación del proceso de gestión en forma de bloques, donde los objetos de gestión son los recursos y los resultados en una determinada etapa del circuito, permite rastrear con más detalle todos los procesos de análisis económico que surgen en cada bloque, y resaltar más claramente los objetos de gestión y análisis financiero.

Los objetos del análisis gerencial o interno de una empresa son los recursos (medios, objetos de trabajo y recursos laborales) y los resultados (productos y costos). Si tomamos los procesos de circulación de las actividades económicas, entonces el análisis de gestión cubre los flujos de materiales de los grupos "A", "B" y parcialmente "C" (procesos de suministro, producción y parcialmente consumo). Todos los demás elementos están dentro del alcance del análisis financiero.

El análisis de cualquier tema de actividad económica debe realizarse en varias etapas: desarrollo de un plan y metodología de análisis, aclaración de objetos y responsables; recopilación y evaluación de información; aclaración de métodos y técnicas de análisis; procesar información y resolver problemas analíticos presentados; formulación de conclusiones y propuestas.

Para análisis de gestión de alta calidad y gestión eficaz Se requiere una metodología bien desarrollada, que incluya los siguientes elementos:

• 1) definir las metas y objetivos del análisis;
• 2) un conjunto de indicadores de análisis;
• 3) esquema, secuencia y frecuencia de análisis;
• 4) métodos de obtención de información;
• 5) procesamiento y análisis de la información económica recibida;
• 6) una lista de etapas organizativas y distribución de responsabilidades entre los servicios de la empresa;
• 7) el procedimiento para procesar los resultados del análisis.

El análisis de gestión integra tres tipos de análisis interno: retrospectivo, operativo y prospectivo, cada uno de los cuales se caracteriza por resolver sus propios problemas (Fig. 1).

Las dos primeras direcciones (análisis retrospectivo y operativo) fueron características del análisis interno en una economía planificada. La necesidad de realizar un análisis a largo plazo, que surgió con la transición de las organizaciones rusas a las condiciones económicas de mercado, lleva el análisis interno a una nueva calidad, llevándolo al nivel de análisis de gestión. Mientras que el análisis retrospectivo responde a la pregunta “¿cómo sucedió?”, la prerrogativa del análisis de gestión prospectivo es encontrar una respuesta a la pregunta “¿qué pasaría si?” Como parte del análisis de largo plazo, es necesario distinguir los subtipos estratégicos y de corto plazo, que tienen sus propios objetivos y métodos.

Fig.1

El análisis retrospectivo se lleva a cabo con el fin de controlar actualmente las actividades económicas. Una característica de este tipo de análisis es el estudio de los procesos realizados y la identificación de reservas no utilizadas. Este es el tipo de análisis económico más desarrollado.

El análisis de gestión actual (retrospectivo) se lleva a cabo sobre la base de los resultados finales de la empresa para los períodos de informes más importantes.

El análisis actual es un sistema de estudio periódico e integral de los resultados de la actividad económica para una evaluación objetiva de la implementación de los planes comerciales y la eficiencia productiva alcanzada, una identificación integral de las reservas intraproductivas y su movilización para mejorar la eficiencia empresarial en períodos posteriores. .

Una característica del análisis actual es una mirada retrospectiva a actividad económica, estudio de procesos y fenómenos realizados, identificación de reservas no utilizadas. El análisis actual es un elemento integral del cálculo comercial de una empresa y se realiza al resumir los resultados de la actividad económica. El análisis actual se caracteriza por una cobertura completa de todos los aspectos de la actividad económica, involucrando a todos los departamentos y servicios de la empresa en su implementación. El análisis actual se lleva a cabo principalmente utilizando fuentes de información documentadas basadas en informes contables y estadísticos. Esto permite tipificar los procedimientos de análisis y utilizar métodos uniformes. Una dirección importante para mejorar el análisis económico actual es el uso generalizado de métodos matemáticos y computadoras para obtener y procesar información económica, lo que aumenta su eficiencia. Esto se debe a la reducción del tiempo de análisis; cobertura más completa de la influencia de los factores sobre los resultados de la actividad económica; sustituir cálculos aproximados o simplificados por cálculos exactos; formulación y solución de nuevos problemas multidimensionales que son prácticamente imposibles de lograr manualmente y por métodos tradicionales.

La clasificación de problemas de análisis actual permite agilizar la formulación de problemas analíticos cotidianos e identificar patrones generales para su solución.

La clasificación de las tareas de análisis actuales se basa en el principio de estudiar la actividad económica a través del prisma del cumplimiento de las tareas establecidas: planes, cronogramas, normas, órdenes, órdenes de trabajo, etc. De acuerdo con esto, se pueden considerar tres tareas generalizadas de importancia fundamental del presente análisis.

• 1. Análisis y valoración de la tensión y validez del plan de negocio (objetivos del plan).
• 2. Identificación de factores de la actividad económica y valoración cuantitativa de su influencia en los indicadores generales.
• 3. Evaluación objetiva del trabajo de la empresa y sus divisiones.

Sin evaluar la intensidad y validez del plan de negocios, es imposible determinar el grado de utilización de los recursos productivos y la intensidad de los costos incurridos. Un plan relajado reduce los incentivos al trabajo y la actividad creativa de los trabajadores, y distorsiona el panorama de las relaciones laborales. El efecto constante de este factor conduce en última instancia a una disminución de la actividad empresarial, sobrecostos y una disminución de la eficiencia de la producción.

Tradicional para el análisis actual de la actividad económica es la tarea de identificar los factores de un fenómeno económico y cuantificar su influencia en los indicadores generales de la actividad económica. En el proceso de resolución de este problema se utilizan métodos de modelado de factores determinista y estocástico.

En la mayoría de los casos, es necesario analizar y evaluar las desviaciones del plan, el estándar y los resultados del período anterior. Es importante no sólo identificar el hecho de la desviación en sí, sino también establecer sus causas. Así, el analista cae inmediatamente en el ámbito de los problemas del análisis multifactorial, el estudio de las relaciones directas e indirectas, el estudio de las dependencias observables y no directamente observables (ocultas).

En el proceso de modelación determinista, el fenómeno en estudio o indicador económico se descompone en factores directos.

En el análisis factorial directo, la tarea es identificar factores individuales que influyen en los cambios en un indicador o proceso de desempeño; establecer las formas de dependencia determinista entre el indicador efectivo y un cierto conjunto de factores y, finalmente, determinar el papel de los factores individuales en el cambio del indicador económico efectivo.

Los problemas del análisis factorial determinista directo son el grupo más común de problemas en el análisis de la actividad económica. La base del modelado determinista de un sistema factorial es la posibilidad de construir una transformación idéntica para la fórmula original de un indicador económico basándose en conexiones directas teóricamente supuestas de este indicador con otros indicadores factoriales. Este es un medio simple y efectivo de formalizar la relación de indicadores económicos para analizar y evaluar cambios en el indicador general. Así, el análisis de la influencia de los factores sobre los cambios en el volumen de producción tiene como objetivo dar cuantificación el impacto en la implementación del plan (o desviación del período anterior) del volumen de producción de cambios en los siguientes factores:

• * calidad del producto;
• * estructura del producto;
• * defectos de fabricación;
• * cooperación productiva;
• * la cantidad de tiempo trabajado por los trabajadores;
• * productividad laboral media por hora de los trabajadores.

Cantidad influencias negativas calculado como reserva para un posible aumento del volumen de producción en el período analizado.

El análisis actual requiere amplia información no sólo sobre los valores planificados y reportados de los indicadores, sino también sobre las tasas de consumo de materiales, mano de obra, salarios y otros elementos para los volúmenes de producción planificados y reales. Por lo tanto, es más racional realizar el seguimiento y análisis actuales de las actividades de la empresa en sincronía con la planificación basada en su entorno de información.

El análisis operativo se lleva a cabo durante las actividades de producción y es un elemento de planificación y control de despacho. El análisis operativo se suele realizar según los siguientes grupos de indicadores: producción, envío y venta de productos, uso de mano de obra, equipos de producción, recursos materiales, costo, beneficio, rentabilidad, solvencia. El análisis se basa en datos contables primarios: operativos, técnicos, contables, estadísticos.

El propósito del análisis económico operativo es una evaluación económica operativa de los cambios a corto plazo en los procesos de producción en relación con un programa determinado para el desarrollo de un sistema económico gestionado y garantizar su funcionamiento eficaz.

La eficiencia del análisis es, ante todo, la oportunidad de identificar y estudiar los cambios a corto plazo que ocurren en los procesos económicos que amenazan con desviar el sistema administrado de una dirección y ritmo de desarrollo determinados, o señalan el surgimiento de reservas adicionales que le permitirá transferirlo rápidamente a un modo de operación más eficiente. Saltarse el período de tiempo durante el cual operan las causas que generan desviaciones del programa hace inútiles incluso los resultados del análisis operativo, ya que después de este momento surge una nueva situación económica con nuevas relaciones causa-efecto de elementos y nuevas consecuencias económicas.

Esta especificidad del análisis económico operativo excluye una respuesta inequívoca a la pregunta de durante qué períodos de tiempo dentro de un mes se debe realizar dicho análisis. Esto depende de una serie de circunstancias: en primer lugar, del contenido de los indicadores económicos gestionados, de la estrecha conexión de ellos con los indicadores de materiales naturales y otros procesos de producción, de la frecuencia y magnitud de los cambios en estos indicadores y de su impacto en el desarrollo de la economía. objeto gestionado en su conjunto; en segundo lugar, de la necesidad de anticipar ciertos cambios venideros a corto plazo en los procesos productivos y sus consecuencias económicas; en tercer lugar, por el hecho de que lleva tiempo realizar análisis operativos, desarrollar e implementar decisiones operativas que aseguren la regulación oportuna de los procesos de producción.

El análisis operativo debe distinguirse del análisis final rápido, a veces también llamado operativo. Por ejemplo, según los resultados del ayuno, es decir. celebrado en términos cortos Al analizar la actividad económica de una empresa durante un mes o un año, por regla general, no se puede llevar a cabo una regulación directa rápida de los procesos de producción, ya que el tema de su investigación son los resultados generalizados promediados de la influencia mutua de muchos factores a corto plazo. cambios que han ocurrido en relación con el momento actual durante un período más largo. Este tipo de análisis, llamado periódico en la literatura especializada, juega un papel igualmente importante en los sistemas de gestión de la producción actuales y futuros.

Las principales tareas del análisis operativo:

• * identificación sistemática del nivel de implementación de estimaciones y objetivos planificados por centros de responsabilidad; determinación y cálculo de la influencia de factores que cambian los indicadores desde un nivel determinado;
• * sistematización de causas positivas y negativas de desviaciones;
• * suministro oportuno de la información recibida al sistema de control;
• * desarrollo e implementación de medidas para mejorar la gestión operativa de la producción y aumentar su eficiencia.

El análisis operativo se acerca lo más posible a los procesos de producción y se basa en el sistema. documentos primarios e informes empresariales.

Objetos de análisis operativo:

• * plan de producción para la empresa y sus divisiones (en términos de valor y físicos);
• * plan de ventas de productos y entregas bajo contratos;
• * estructura de producción (en surtido o por líneas de productos),
• * ritmo de lanzamiento del producto;
• * condición y uso del equipo de producción;
• * utilización del tiempo y del personal de trabajo;
• * provisión de recursos materiales, combustible, energía, componentes y productos adquiridos;
• * nivel de defectos de fabricación, pérdidas improductivas y costos;
• * calidad del trabajo de la administración y los directivos;
• * el nivel de costos de producción y el costo de producción, productos individuales, conjuntos, piezas, servicios y obras;
• * tamaño y dinámica de inventarios, saldos productos terminados y trabajo en progreso;
• * gastos de salarios e incentivos materiales para los empleados;
• *cumplimiento de plan de ganancias y otros indicadores financieros;
• * condición y uso del capital de trabajo;
• * solvencia de la empresa y su situación financiera.

El análisis prospectivo es un tipo de análisis que estudia los fenómenos de la actividad económica de las estructuras empresariales desde la perspectiva del futuro, es decir. perspectivas para su desarrollo. Como regla general, durante dicho análisis, se pronostican ingresos, gastos y resultados financieros para la perspectiva analizada y se toman las decisiones de gestión adecuadas.

Los principales objetivos del análisis a largo plazo son proporcionar a los órganos de dirección de empresas y asociaciones información sobre formas posibles lograr ciertos resultados de la actividad económica en el futuro, determinar patrones objetivos de desarrollo de los procesos económicos, evaluar la viabilidad de ciertas decisiones planificadas y su cumplimiento de la lógica interna del desarrollo económico.

Esta suele ser una función de gestión a largo plazo. Ciertos elementos del análisis prospectivo se utilizan en la gestión actual y operativa para la preparación de información proactiva. El análisis prospectivo consiste en un estudio y análisis exhaustivo de información sobre el presente y el pasado de una empresa en anticipación de nuevos factores y fenómenos de la actividad económica, "inteligencia" analítica del futuro. El análisis prospectivo es un análisis económico preliminar tanto en relación con los resultados de la actividad económica como en relación con los procesos económicos, es decir, Se lleva a cabo un análisis para mejorar los procesos de negocio. Este análisis es necesario tanto para elaborar planes de actividades a largo plazo como para evaluar los resultados esperados al completar las tareas planificadas. Basado en el estudio de los patrones de desarrollo de los fenómenos y procesos económicos, el análisis a largo plazo identifica los caminos más probables de este desarrollo y proporciona una base para seleccionar y justificar decisiones de planificación a largo plazo.

Proceso de gestión actividad empresarial Implica el desarrollo de decisiones estratégicas no sólo a corto plazo, sino también a largo plazo. En este sentido, se distinguen el análisis estratégico y el de corto plazo.

Los resultados del análisis estratégico tienen un impacto importante en la posición futura de la organización. Por tanto, es necesario un estudio preliminar en profundidad de las perspectivas de la organización en el entorno económico relevante.

Las técnicas y métodos de análisis de pronóstico a corto plazo, basados ​​​​principalmente en dividir los costos en fijos y variables, pierden su poder a largo plazo. Esto se debe al hecho de que ampliar el período de tiempo de planificación (base de escala) genera ajustes significativos en el comportamiento de los costos. Los costos que son constantes en el corto plazo resultan ser variables en el largo plazo, y viceversa, los costos variables específicos que no cambian para el análisis de gestión no lo son.

El análisis de la gestión estratégica se basa en principios diferentes a los del análisis de perspectiva a corto plazo. Durante el análisis estratégico se tienen en cuenta diversos factores determinados por el estado del entorno externo (según fuentes de información no contables). Estos incluyen mercados de bienes y servicios, tasas de interés y cotizaciones de divisas fijadas por el gobierno y organizaciones comerciales, auge económico, alta inflación, disminución de la producción, aumento de la competencia, etc.

Se le da un lugar serio en el análisis estratégico a la consideración de los costos adicionales para mejorar la calidad y el factor tiempo como fuentes de ventaja competitiva adicional. Según el prof. MAMÁ. Vakhrushina, "el objetivo del análisis estratégico se logrará sólo si las decisiones de gestión a largo plazo basadas en él permitan lograr la adecuación entre los requisitos del entorno externo y las capacidades de la organización".

Para un análisis estratégico exitoso, en nuestra opinión, es importante no sólo formular el concepto mismo de "análisis estratégico", sino también establecer sus metas, objetivos, objetos y otros elementos. Todos estos conceptos se resumen y presentan en la tabla. 1.

Tabla 1

Esencia, metas, objetivos, métodos de análisis estratégico.

Esencia	Un tipo de análisis económico integral de la actividad económica que estudia los fenómenos y procesos económicos desde la perspectiva del futuro, es decir. perspectivas para su desarrollo
Objetivos principales	Proporcionar a los órganos de dirección de las empresas información sobre posibles formas de lograr determinados resultados de la actividad económica en el futuro, determinar patrones objetivos de desarrollo de los procesos económicos, evaluar la viabilidad de determinadas decisiones planificadas y su conformidad con la lógica interna del desarrollo económico.
	Previsión de la actividad económica. Justificación científica de soluciones prometedoras. Evaluación de la implementación esperada de previsiones y planes a largo plazo.
	Resultados futuros del funcionamiento de los segmentos de negocio.
Materias	Gerentes, analistas
	Métodos de pronóstico basados ​​en series de tiempo: pronóstico bajo el supuesto de que los valores de los niveles anteriores de la serie se mantienen sin cambios en el futuro, pronóstico bajo el supuesto de que los valores promedio de los niveles anteriores se mantienen sin cambios en el futuro, pronóstico por método de extrapolación matemática, modelado de pronóstico de regresión, pronóstico mediante el método de aislamiento de los componentes de una serie temporal
	Supera los 12 meses
Principales consumidores	Gestión empresarial, propietarios.
Grado de apertura de la información.	Es un secreto comercial y es confidencial.

En conclusión, cabe señalar que en los países con una economía de mercado, caracterizados por un entorno económico externo más estable que en Rusia, todos valor más alto adquirir métodos de contabilidad y análisis estratégicos, contabilidad de costos funcionales (ABC), el sistema de “costeo objetivo” (TC), gestión estratégica gestión de costos (SCM), así como análisis basado en el concepto de unidades estratégicas de negocio (UEN). La importancia excepcional del análisis estratégico y sus perspectivas para una economía de mercado en desarrollo requieren la creación de una metodología para su implementación que tenga en cuenta las características específicas de condiciones rusas gestión.

Análisis en el sentido estricto de la palabra, es la división de un fenómeno u objeto en sus elementos componentes para estudiarlos como partes de un todo. Traducido del griego, "análisis" significa división, desmembramiento.

Esta división nos permite explorar la esencia interna de un fenómeno u objeto, determinar el papel y significado de cada elemento, y va acompañada de comentarios y juicios del analista.

Análisis económico es una forma científica de comprender la esencia de los fenómenos y procesos económicos, basada en dividirlos en sus componentes y estudiarlos en toda su diversidad de conexiones y dependencias.

El análisis económico se divide en financiero y de gestión (Fig. 1.1).

Análisis financiero (externo) proporciona información principalmente a aquellas categorías de usuarios que no gestionan directamente la organización, pero que están interesados ​​en el éxito de sus actividades (bancos, proveedores, tenedores de bonos, inversores, autoridades fiscales, compañías de seguros, sindicatos, etc.). Las conocidas limitaciones del análisis financiero se explican por el contenido de los estados financieros en los datos en los que se basa: en primer lugar, permite analizar sólo eventos retrospectivos y, en segundo lugar, su "apertura" a los usuarios externos significa sólo el posibilidad de obtener información, pero no la disponibilidad de fuentes de logros en las actividades empresariales. Análisis de gestión (interno) está destinado a compensar las deficiencias financieras y permite a los usuarios internos (gerentes de la organización y especialistas de determinadas categorías) tomar decisiones informadas.

Análisis de gestión- este es un análisis de las actividades comerciales con el objetivo de tomar decisiones de gestión óptimas, durante las cuales se toman decisiones las siguientes tareas principales:

· evaluación cualitativa de la fiabilidad e integridad de la información utilizada;

· interpretación analítica de la información disponible en informes financieros, de gestión, estadísticos y de producción para obtener conclusiones fiables desde la perspectiva de los principales grupos de usuarios;

· evaluación de indicadores y parámetros de costos, ingresos y resultados financieros para justificar las decisiones de gestión;

· seguimiento del desarrollo de actividades para identificar oportunidades no explotadas para incrementar la competitividad de la organización.

De la corrección y la eficacia análisis de gestión Depende del resultado principal: el beneficio, que luego se convierte en un objeto. análisis financiero. Es decir, cada uno de estos tipos de análisis resuelve su propio problema de estrategia de análisis unificada para la empresa.

Análisis de gestión realizar todos los servicios de la empresa con el fin de obtener la información necesaria para las decisiones de planificación, control y gestión, etc.

El análisis de gestión integra tres tipos de análisis interno. - retrospectivo , operacional Y perspectiva , - cada uno de los cuales se caracteriza por resolver sus propios problemas. El contenido del análisis de gestión se presenta en la Fig. 1.2.

Las dos primeras direcciones (análisis retrospectivo y operativo) fueron características del análisis interno en una economía planificada. La necesidad de realizar un análisis a largo plazo, que surgió con la transición de las organizaciones rusas a las condiciones económicas de mercado, lleva el análisis interno a una nueva calidad, llevándolo al nivel de análisis de gestión. Mientras que el análisis retrospectivo responde a la pregunta: “¿Cómo sucedió?”, la prerrogativa del análisis de gestión prospectiva es encontrar una respuesta a la pregunta: “¿Qué pasaría si?” Como parte del análisis prospectivo, cabe destacar corto Y estratégico subespecies que tienen sus propios objetivos y métodos.

Objeto de análisis de gestión. son entidades económicas.

Tema de análisis de gestión.- es la persona que realiza directamente el análisis de gestión.

Tema de análisis de gestión.- estos son los procesos económicos que ocurren en la empresa, la eficiencia socioeconómica y los resultados de sus actividades.

El objetivo principal del análisis de gestión.- este es un soporte de información para la toma de decisiones de gestión informadas.

Motivación (del lat. mover) - motivación para la acción; un proceso psicofisiológico que controla la conducta humana, fijando su dirección, organización, actividad y estabilidad; la capacidad de una persona para satisfacer activamente sus necesidades.

El enfoque tradicional de la motivación se basa en la creencia de que los empleados son sólo recursos, activos que deben desempeñarse de manera eficaz. Pero desde la Revolución Industrial, nuestra sociedad se ha vuelto cada vez más compleja. El progreso tecnológico ha cambiado radicalmente las actitudes de las personas hacia el trabajo y su existencia diaria. Como resultado, el gerente se enfrenta todos los días a cómo motivar las actividades de los empleados, es decir, cómo dirigir su energía para realizar un trabajo específico.

La satisfacción personal por un trabajo bien hecho y el orgullo por los frutos de su trabajo inculcaron un sentido de propósito en los trabajadores. Esto no es menos importante que el dinero (desde el punto de vista de la motivación laboral). Los gerentes siempre han estado interesados ​​en las condiciones bajo las cuales una persona se siente motivada para trabajar en la tarea de otra persona. Este interés aumentó a medida que las libertades personales del subordinado se ampliaron y éste se convirtió en un coempresario parcial. Cuanto más libre se vuelve una persona, más importante es para ella comprender qué la motiva y qué le hace aportar más beneficios.

Una persona que ha adquirido conocimientos y habilidades en el proceso de formación, formación avanzada y acumulación de experiencia productiva quiere aplicar sus habilidades en el trabajo. Y cuanto más lo logra, más mas grado su satisfacción y, en consecuencia, el grado de expresión de los motivos. En este caso, el empleado considera que los objetivos de la organización son sus propios objetivos.

El deseo de una persona de realizarse en su negocio es innegable: así está hecha. Cuando la dirección y la organización laboral brindan a los empleados esa oportunidad, su trabajo será muy eficaz y su motivación para trabajar será alta. En consecuencia, motivar a los empleados significa abordar sus intereses importantes, dándoles la oportunidad de realizarse en el proceso de trabajo.

Teorías modernas de la motivación. Varias teorías de las direcciones psicológicas y organizativas-económicas en el estudio de la motivación se pueden dividir en dos grupos:

Las teorías de proceso de la motivación son teorías más modernas que se basan principalmente en determinar cómo se comportan las personas teniendo en cuenta la educación y la cognición (teoría de las expectativas, teoría de la equidad y modelo de motivación de Porter-Lawler).

Aunque estas teorías difieren en una serie de cuestiones, no son mutuamente excluyentes. Dado que la estructura de las necesidades de una persona está determinada por su lugar en la organización o por la experiencia adquirida previamente, podemos decir que no existe una única motivación. la mejor manera(teorías). Lo que funciona mejor para motivar a algunas personas puede no funcionar para otras.

Según la teoría de Maslow, todas las necesidades pueden ordenarse en forma de una estructura jerárquica estricta (fig. 3.3). Con esto, quería mostrar que las necesidades de nivel inferior requieren satisfacción y, por lo tanto, influyen en el comportamiento humano más rápido de lo que las necesidades de nivel superior comienzan a afectar la motivación.

©2015-2019 sitio
Todos los derechos pertenecen a sus autores. Este sitio no reclama autoría, pero proporciona uso gratuito.
Fecha de creación de la página: 2016-04-27

Al desarrollar una estrategia empresarial, los directivos deben examinar no sólo el entorno externo, sino también la situación dentro de la empresa. Es necesario identificar aquellas variables internas que pueden considerarse como fortalezas y debilidades de la empresa, evaluar su importancia y establecer cuáles de estas variables pueden convertirse en la base. ventajas competitivas. Para ello se realiza un análisis de gestión de las actividades de la empresa.

Análisis de gestiónEs un proceso de análisis integral de los recursos y capacidades internos de una empresa, destinado a evaluar el estado actual del negocio, sus fortalezas y debilidades, identificación de problemas estratégicos. El objetivo final del análisis de gestión es proporcionar información a los gerentes y otras partes interesadas para tomar decisiones estratégicas adecuadas, seleccionar una estrategia que en la mayor medida corresponde al futuro de la empresa. De hecho, el análisis de gestión es la segunda parte del análisis FODA, asociada con la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Separación análisis estratégico en dos partes (análisis del entorno externo y análisis de gestión) debido a que diferentes servicios de la empresa deben ser responsables de su implementación. Si el análisis del entorno externo es una función de marketing, entonces el análisis de gestión no está estrictamente asignado a los servicios funcionales de la empresa. Hasta ahora, sólo los bancos comerciales tienen una estructura especial parcialmente responsable del análisis de gestión: el servicio de auditoría interna.

EN literatura moderna En gestión, se utilizan varios términos para referirse al proceso de análisis de los recursos y capacidades internos de una empresa: se denomina análisis de las actividades de la empresa, análisis interno, introspección, diagnóstico empresarial, análisis de problemas, diagnóstico gerencial u organizacional. Nos parece que la cuestión no es tanto de terminología, sino de diferentes interpretaciones de la esencia y el propósito de este proceso. El análisis de gestión es parte de la gestión estratégica, cuyo objetivo es identificar y comprender en detalle aspectos estratégicamente importantes de las actividades y problemas estratégicos de la empresa.

En el proceso de dicho análisis, es necesario identificar la correspondencia de los recursos y capacidades internos de la empresa con los objetivos estratégicos de asegurar y mantener las ventajas competitivas de la empresa y con los objetivos de satisfacer las necesidades futuras del mercado. En consecuencia, tener una orientación interna hacia el objeto ( actividades internas empresas), el análisis de la gestión se centra, no obstante, en las necesidades del entorno externo. Centrarse en el futuro, en el cumplimiento de los requisitos externos y los objetivos estratégicos de la empresa, distingue el análisis de gestión del análisis de la actividad económica que existía en el período soviético.

La necesidad de un análisis de gestión determinado por varios factores:

En primer lugar, es necesario al desarrollar una estrategia de desarrollo empresas y en general para la implementación de una gestión efectiva, ya que es etapa importante ciclo de gestión;

En segundo lugar, es necesario que calificaciones de atractivo empresas, desde el punto de vista de un inversor externo, determinar la posición de la empresa en las calificaciones nacionales y de otro tipo;

En tercer lugar, el análisis de gestión permite identificar reservas y capacidades de la empresa., determinar las direcciones para adaptar las capacidades internas de la empresa a los cambios en las condiciones ambientales externas.

Según B. Karlof, como resultado del análisis interno de una empresa, se pueden identificar varios puntos:

La empresa se sobreestima o, por el contrario, se subestima a sí misma;

¿Sobreestima o subestima a sus competidores?

¿A qué necesidades del mercado concede demasiada o, por el contrario, poca importancia?

Y los resultados del análisis deberían hacer que el personal de la empresa comprenda y acepte la necesidad de cambio. La importancia y la necesidad del análisis de la gestión también están determinadas por un cambio en el paradigma de la gestión en una economía en transición: una transición gradual de la orientación de la gestión desde la producción a la comercialización, combinada con un cambio en la lógica de planificación. EN condiciones modernas Cuando las empresas tienen una capacidad limitada para ampliar el potencial de recursos, un análisis de las capacidades y recursos internos de la empresa debería convertirse en el punto de partida para desarrollar una estrategia empresarial y planificar sus actividades. Esta lógica de planificación “de los recursos a la estrategia” es la más adecuada a las condiciones operativas de las empresas rusas.

El problema metodológico más difícil en el análisis de gestión es la definición gama de indicadores analizados. Los estadounidenses T. Peters y R. Waterman señalan: “La debilidad inherente del enfoque analítico para tomar decisiones comerciales (comerciales) es que las personas analizan lo que es más fácil de analizar, dedican la mayor parte de su tiempo a ello y más o menos ignoran todo lo demás. ". Las tecnologías de la información han ampliado significativamente las capacidades de los gerentes en términos de contabilidad y análisis de una gran cantidad de factores interrelacionados. Al mismo tiempo, también revelaron los problemas de las capacidades humanas limitadas para percibir información diversa. El famoso economista estadounidense Herbert A. Simon, al analizar los procesos de toma de decisiones de gestión, señala que casi siempre una persona utiliza información limitada y capacidades informáticas limitadas para resolver problemas emergentes.

Por ello, propone considerar atención del gerente como un recurso limitado que influye en el proceso de toma de decisiones de gestión. Cualquier sistema económico, como una persona, se comporta como un sistema de procesamiento secuencial de información, capaz de hacer sólo una cosa a la vez. En el proceso de gobierno, "es necesario llamar la atención sobre una o dos cuestiones clave; otras cuestiones, por urgentes que sean, deben esperar su turno para ser incluidas en la agenda... Es inútil hablar de la racionalidad de la elección en asuntos públicos sin tener en cuenta qué procedimientos están disponibles para la clasificación racional de los temas en la agenda, y sin tener en cuenta las consecuencias indirectas de las acciones tomadas para lograr objetivos específicos o resolver problemas específicos".

Además, G. Simon señala que se puede afirmar lo siguiente sobre las organizaciones: “El número de factores potencialmente relacionados con la eficacia de una organización es tan grande que en un momento dado sólo se pueden tener en cuenta algunos de los más obvios. El conjunto de estos factores tomados en cuenta cambia constantemente a medida que surgen nuevas situaciones bajo la influencia de circunstancias externas e internas”. En base a esto, podemos decir que la lista específica de indicadores, recursos y áreas de actividad que deben analizarse cambia a medida que cambian las condiciones operativas de la empresa.

I. N. Gerchikova identifica dos áreas de análisis económico en la empresa y, en consecuencia, dos grupos de indicadores:

Indicadores que caracterizan el potencial económico de la empresa;

Indicadores que caracterizan las actividades económicas de la empresa.

Obviamente, en el análisis de gestión estamos hablando de evaluar el potencial económico de una empresa, compararla con otras empresas y determinar el lugar de la empresa en el sistema de clasificación a nivel nacional e internacional. Estos indicadores suelen incluir los activos de la empresa, el volumen de ventas, el beneficio bruto o neto, el número de empleados y el potencial científico y técnico de la empresa.

Entonces, la revista de negocios estadounidense Fortuna y ingles Economista utilizar dichos criterios de evaluación al clasificar las mejores empresas. En esta evaluación los estadounidenses participan más de 8.000 de los especialistas más competentes, economistas y empresarios, que evalúan las empresas según los criterios presentados en una escala de 10 puntos.

1. Calidad de la gestión.

2. La calidad de los bienes y servicios producidos.

3. Condición financiera empresas.

4. Calidad del marketing.

5. Capacidad para atraer personas con talento, impulsar su desarrollo y asignarlas a la empresa.

6. Inversiones a largo plazo.

7. Capacidad de innovar.

8. Responsabilidad con la sociedad y la naturaleza.

Realiza evaluaciones de calificación de empresas y bancos rusos. revista "Experto". Como principal criterios Para incluir una empresa en la lista Expert-200, se seleccionó el volumen de ventas del producto y el valor de mercado (capitalización) de la empresa. Para completar el cuadro, también se utilizan otros indicadores: beneficio, número de empleados, parámetros del mercado de valores. La Bolsa Interbancaria de Divisas de Siberia, junto con la sociedad de inversión "RIF" y el Centro de Privatización de Siberia Occidental, elabora las calificaciones de las empresas siberianas "Siberia-100". El desempeño de las empresas se evalúa utilizando los siguientes indicadores generalmente aceptados (Cuadro 4.1).

Proceso de gestión- un proceso socioeconómico y organizativo-técnico continuo y específico, que se lleva a cabo utilizando diversos métodos y medios técnicos para lograr los objetivos.

El objetivo principal del sistema de gestión es proporcionar las condiciones necesarias para la implementación de los objetivos marcados, y entre ellos, se otorga un lugar decisivo a los métodos económicos de influencia selectiva sobre el objeto de control.

El sistema de control distingue entre sistemas de control y controlados:

• oh sistema de control - un conjunto de órganos, medios, instrumentos y métodos de gestión;
• oh sistema controlado - más a menudo un proceso de producción y comercial.

Los sistemas de control y controlados están interconectados y representan un circuito de control cerrado. A su vez, la gestión puede considerarse como el proceso de influencia de los órganos de gobierno en la producción material utilizando determinados métodos.

La gestión, al ser un proceso de información, suele permanecer sin cambios en la estructura de operaciones. Tales operaciones incluyen:

• o recibir, procesar, almacenar información;
• o desarrollo de una decisión de gestión;
• o transferencia de la acción de control al objeto;
• o control de ejecución;
• o análisis de resultados de impacto decisión tomada. El proceso de gestión se divide en funciones principales y de servicio (Fig. 1.1).

Arroz. 1.1. Funciones de proceso de control

La función de planificación incluye la planificación operativa, actual y a largo plazo. Al mismo tiempo, todo tipo de trabajos se realizan en etapas interconectadas: evaluación de la situación exterior; determinar la demanda de productos; creación de un sistema de conexiones y formación de flujos de información para la planificación; determinación de principales metas y objetivos; desarrollo planes generales durante un largo período, planes actuales. La planificación operativa complementa la planificación actual y está asociada al desarrollo de planes para períodos cortos de tiempo.

La función de organización asegura la formación de desviaciones y proporciones espacio-temporales en el uso de elementos materiales de producción y trabajo.

La función de control sigue la contabilidad e incluye un control regular y periódico, que se manifiesta en la identificación y selección de datos que reflejan el cumplimiento de los objetivos, estándares y desviaciones planificados de los mismos.

La regulación es una función del sistema de control, que asegura la dirección de la actividad del objeto de control de acuerdo con el plan. Su papel se expresa en la corrección, gracias a la cual se eliminan las desviaciones aleatorias del sistema. Dependiendo de los objetos se distingue la regulación de inventarios, costos de producción y cronogramas.

La función contable está diseñada para reflejar los resultados de las actividades productivas y económicas de la empresa, proporcionar datos sobre el estado del objeto de control durante un período determinado e incluye contabilidad contable, estadística y operativa. Las responsabilidades de un contador incluyen: organización y mantenimiento de la contabilidad, planificación y control, informes internos y externos, evaluación y consultoría, trabajo con impuestos, contabilidad y control de activos, evaluación económica y análisis en profundidad. El contador debe conocer las necesidades de los directivos. diferentes niveles, mejorar las técnicas de trabajo contable para contribuir plenamente a la solución de los problemas de gestión.

El análisis de gestión en función del sistema de gestión incluye una evaluación de los factores internos y externos de la situación actual, tendencias generales en el desarrollo de los procesos económicos, posibles reservas para aumentar la eficiencia de la producción; prevé evaluar el grado de tensión e implementación del plan para todo tipo de indicadores, estudiar el progreso de la implementación operativa del plan, las causas perturbadoras y las formas de eliminarlas.

El análisis de gestión, basado en datos contables, constituye la base para una planificación sólida, precede a la planificación, completa la implementación del plan y continúa durante su implementación operativa.

El análisis está estrechamente relacionado con la contabilidad y el control. La contabilidad transporta información sobre el estado del objeto de control. El control se basa en una comparación de la información contable con la información regulatoria e involucra auditoría y sanciones administrativas. Si el control establece solo el hecho de la desviación en sí, entonces la tarea del análisis utilizando los datos acumulados por la contabilidad y el control es estudiar:

• o patrones de desviaciones, su estabilidad;
• o factores que provocaron sus causas específicas;
• o el tamaño de las posibles reservas al eliminar influencias perturbadoras;
• o posibles formas de realizar reservas;
• o su eficacia;
• o perspectivas de desarrollo.

Las tareas del análisis de gestión son mucho más amplias que las funciones de control.

El análisis de gestión es un elemento importante del sistema de gestión. Está diseñado para proporcionar al aparato de gestión de una organización o empresa la información necesaria para gestionar y controlar las actividades de la organización y ayudar al aparato de gestión en el desempeño de sus funciones.

El análisis representa el lado del contenido del proceso de gestión de una organización. Sirve como herramienta para preparar una decisión de gestión.

La optimización de las decisiones de gestión depende del desarrollo de políticas. diferentes direcciones actividades de la empresa:

• o calidad del análisis de gestión;
• o desarrollo de políticas contables y tributarias;
• o desarrollar orientaciones para la política crediticia;
• o calidad de la gestión del capital de trabajo, cuentas por pagar y por cobrar;
• o análisis y gestión de costes, incluida la elección de la política de amortización.

Desarrollar una decisión de gestión (ver Fig. 1.2) es una de las principales tareas del proceso de gestión empresarial. El análisis de gestión en el proceso de gestión actúa como

Arroz. 1.2. Secuencia de toma de una decisión de gestión.

elemento de retroalimentación entre el control y los sistemas controlados. El organismo de control transmite información de comando al objeto de control, el cual, cambiando su estado, mediante retroalimentación informa al organismo de control sobre los resultados del comando y sobre su propio nuevo estado.

La retroalimentación muestra cómo determinadas decisiones de gestión afectaron el proceso productivo y económico, lo que permite buscar soluciones alternativas y cambiar la dirección y los métodos de trabajo. Los comentarios incluyen el conjunto. técnicas y las relaciones entre las personas.

La jerarquía de retroalimentación en el análisis de gestión está construida de tal manera que las decisiones de gestión operativa se toman en niveles inferiores en función de la cantidad máxima de datos proporcionados (Fig. 1.3).

Hablando sobre el papel del análisis de gestión en la gestión de una organización, cabe destacar los siguientes puntos. Entonces, análisis:

• o permite establecer los patrones básicos de desarrollo empresarial, identificar factores internos y externos, la naturaleza estable o aleatoria de las desviaciones y es una herramienta para una planificación sólida;
• o promueve un mejor uso de los recursos, identificando oportunidades sin explotar, indicando direcciones para buscar reservas y formas de implementarlas;

Arroz. 1.3.

• o contribuye a la educación del personal de la organización en un espíritu de ahorro y economía;
• o influye en la mejora del mecanismo de autosuficiencia de la empresa, así como en el propio sistema de gestión, revelando sus deficiencias, mostrando el camino mejor organización gestión.

Según el aspecto temporal, en el análisis de la gestión se pueden distinguir los tipos preliminar, actual, posterior y prospectivo (ver Fig. 1.4). Cada uno de ellos es necesario para que ciertos gerentes tomen decisiones de gestión en una etapa específica de las actividades de la empresa (ver Fig. 1.5).

El análisis de gestión reduce la incertidumbre de la situación inicial y el riesgo asociado a la elección de la solución adecuada.

Hay cuatro fases principales en el proceso de toma de decisiones.

• 1. Estudio de la posición inicial, recogida y transmisión de información sobre el estado real del objeto de control. Este aspecto importante Trabajo analítico de los órganos de gestión, que permita determinar las condiciones actuales y futuras en las que se encuentra el objeto de gestión, y compararlas con los objetivos generales para formular los principales problemas de decisión.
• 2. Procesamiento de información, preparación y toma de decisiones. Se realiza un procesamiento integral de la información, comparación, identificación de causas y diversos

Arroz. 1.4.

posibles opciones alternativas, se determinan criterios. Se están desarrollando proyectos, se están realizando sus estudios de viabilidad y se están determinando metas y objetivos generales teniendo en cuenta los recursos disponibles. La tarea del análisis económico en esta etapa es seleccionar la mejor opción.

• 3. Organización e implementación de decisiones, emitiendo comandos al objeto de control para eliminar las desviaciones identificadas.
• 4. Cálculo y control de la ejecución de decisiones. Se analiza la eficacia real de las soluciones. Uno de los tipos de decisiones más importantes es un plan, y el análisis económico es una herramienta para justificar planes, seleccionar opciones, evaluar el grado de su implementación y los factores que influyeron en la desviación del plan.

Es necesario distinguir entre niveles de toma de decisiones y, en consecuencia, la distribución de información analítica entre estos niveles (ver Fig. 1.6). En todos los niveles del sistema, se toman decisiones que son consistentes con la información disponible y las necesidades de producción.

El modelo ampliado del sistema de soporte analítico (CAO) consta de bloques correspondientes a objetos de gestión y procesos de producción y actividad económica.

Arroz. 1.5.

Arroz. 1.6. Niveles de toma de decisiones

Producción y actividades económicas. representa la superposición de procesos sobre los recursos. El insumo son recursos, materiales y flujos de materiales que, pasando por los procesos, incluido el proceso de producción, salen en forma de resultados (producto terminado, ganancias, transacciones financieras), completando el antiguo ciclo de procesos y comenzando uno nuevo.

Tanto en los sistemas de control como en los gestionados, los bloques de información se asignan de acuerdo con los objetos de control.

Objetos bajo control Se entienden por recursos (medios de trabajo, objetos de trabajo, trabajo y salarios, recursos financieros) y resultados (producto del trabajo, costos, ganancias, transacciones financieras).

Los recursos de producción son:

• A) medios de trabajo :
  • - edificios (industriales, residenciales, etc.),
  • - estructuras y dispositivos de transmisión (hidráulicos, tuberías, líneas eléctricas, etc.),
  • - máquinas y equipos eléctricos (equipos de calefacción, instalaciones complejas),
  • - máquinas de trabajo (máquinas compresoras, bombas, equipos de manipulación),
  • - vehículos (transporte por carretera, transporte industrial, etc.),
  • - instrumentos de medición (dispositivos para mediciones eléctricas y magnéticas, microscopios ópticos, ópticos y electrónicos),
  • - herramientas y dispositivos (herramientas principales, herramientas auxiliares);
• b) objetos de trabajo - combustible (sólido, líquido); energía (eléctrica, vapor, agua, aire comprimido); materias primas e insumos (básicos y auxiliares); repuestos para reparaciones; recipiente; artículos de bajo valor y de alto desgaste; productos semiacabados (comprados);
• V) recursos laborales - el número de empleados de la empresa por categoría, edad, educación, nivel de habilidades; movimiento de números; tiempo de trabajo, sus pérdidas; productividad laboral en diversas medidas; fondo salarial, su estructura por categorías; composición del fondo salarial, nivel salarial;
• GRAMO) recursos financieros - efectivo en caja registradora, en cuenta corriente, en otras liquidaciones; cuentas por cobrar, cuentas por pagar y otros fondos.

Los resultados de las actividades productivas y económicas son:

• A) producto del trabajo - productos terminados y trabajos industriales subcontratados; productos terminados - productos terminados; piezas de repuesto; suministros cooperativos vendidos fuera de la actividad principal; productos semiacabados y productos de talleres auxiliares al exterior;
• b) indicadores de eficiencia de producción - costo de producción; beneficio y rentabilidad;
• V) transacciones financieras - un ciclo de operaciones que completan el uso de recursos en diferentes etapas del circuito. Esto incluye la formación de capital de trabajo propio, el uso de fondos prestados, cuentas por pagar, la formación de diversas reservas, cargos por depreciación y financiamiento específico.

Los procesos de producción y actividad económica son:

• A) suministrar - comienza con la compra de activos materiales y finaliza con su entrada en producción;
• b) producción - cubre todas las operaciones, desde el momento en que los materiales entran en producción hasta la recepción de los productos terminados en el almacén de la empresa;
• V) venta - comienza con el envío de los productos terminados y termina con la recepción de los ingresos en la cuenta bancaria de la empresa, lo que garantiza el reembolso de los costos y la formación de ingresos netos;
• GRAMO) distribución - comienza desde el momento de la recepción de los ingresos y finaliza con la creación de requisitos previos para la reanudación del proceso de producción, que se reflejan en la distribución de parte de los ingresos de las ventas para su reembolso. costos de materiales y reposición de inventarios y así se completan con el inicio de un nuevo ciclo de suministro.