Αυτή η μελέτη διεξήχθη σύμφωνα με τη μεθοδολογία του συγγραφέα για τη μελέτη της εταιρικής κουλτούρας μιας επιχείρησης. Κάθε ερωτώμενος κλήθηκε να αξιολογήσει τον βαθμό στον οποίο οι δηλώσεις που δίνονται στο ερωτηματολόγιο χαρακτηρίζουν την υπάρχουσα οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης. Η μελέτη διεξήχθη ανώνυμα.
Η επεξεργασία των αποτελεσμάτων της έρευνας συνίστατο στην καταμέτρηση του αριθμού των επιλογών για κάθε δήλωση, στον υπολογισμό της μέσης βαθμολογίας και του ποσοστού του μέγιστου δυνατού. Για τον υπολογισμό των μέσων τιμών χρησιμοποιήθηκε μια κλίμακα (0-1-2). Τα ακόλουθα συνοψίστηκαν (σε%) σύμφωνα με τα κριτήρια:
1.
Στάση του προσωπικού στις αλλαγές.
2.
Αντίληψη του προσωπικού για την πολιτική της επιχείρησης.
3.
Ευαισθητοποίηση του προσωπικού της επιχείρησης.
4.
Αξιολόγηση προσωπικού των χαρακτηριστικών διαχείρισης στην επιχείρηση.
5.
Ορισμένα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας, συμπεριλαμβανομένων των βασικών στάσεων, των υποθέσεων και της παρουσίας ορισμένων ιδιοτήτων στην κουλτούρα του οργανισμού.
Η λειτουργικότητα του ερωτηματολογίου μας επιτρέπει να διαγνώσουμε τα προβλήματα που είναι πιο πιεστικά για την επιχείρηση αυτή τη στιγμή, να καθορίσουμε τους λόγους για την αντίσταση του προσωπικού, κάτι που με τη σειρά του μας επιτρέπει να αναπτύξουμε μέτρα για τη μείωση της οργανωτικής αντίστασης στην εισαγωγή της γερμανικής εταιρικής κουλτούρας.
Η ομοιομορφία της κατανομής των εκλογών υποδηλώνει την παρουσία σε κάθε τμήμα της Ζυθοποιίας Moscow-Efes CJSC μιας συγκεκριμένης εταιρικής υποκουλτούρας που καθορίζει τη μία ή την άλλη στάση απέναντι στις αλλαγές, αναφέροντας ορισμένα οργανωτικά προβλήματα. Ο παρακάτω πίνακας δείχνει δηλώσεις που αναγνωρίζονται από την πλειοψηφία των εργαζομένων της Moscow-Efes Brewery CJSC ως ιδιαίτερα χαρακτηριστικές της επιχείρησης.
Έτσι, ως αποτέλεσμα της μελέτης της εταιρικής κουλτούρας της επιχείρησης, εντοπίστηκαν οι ακόλουθοι οργανωτικοί και ψυχολογικοί λόγοι που προκαλούν αντίσταση του προσωπικού στην εφαρμογή οργανωτικών αλλαγών και γενικότερα αλλαγών:
1.
Το προσωπικό της εταιρείας έχει αρνητική εμπειρία στο παρελθόν από οργανωτικές αλλαγές. Χωρίς να έχει ιδέα για τον στόχο, να μην κατανοεί την ουσία και να μην αξιολογεί τις προοπτικές των αλλαγών που πραγματοποιούνται, το προσωπικό αντιλαμβάνεται τις αλλαγές ως κακοσχεδιασμένες, που έχουν αναληφθεί «από τίποτε» και αναποτελεσματικά μέτρα.
2.
Οι αλλαγές στην επιχείρηση συμβαίνουν ξαφνικά και αυθόρμητα, γεγονός που έρχεται σε αντίθεση με τη βασική ανάγκη του ατόμου για σταθερότητα και ασφάλεια
3.
Έλλειψη υλικών κινήτρων, με αποτέλεσμα χαμηλό κίνητρο του προσωπικού για αλλαγές γενικά («Πλουτιόμαστε με την εταιρεία» - 33% του συνόλου του δείγματος (10 άτομα))
4.
Χαμηλή ευαισθητοποίηση (σε γενικές γραμμές, αυτή η ομάδα εμφανίζει τη χαμηλότερη αξία - 42,9% (13 άτομα) του προσωπικού της επιχείρησης στο σύνολό της, κάτι που είναι εντελώς απαράδεκτο στη διαδικασία των οργανωτικών αλλαγών. Η έλλειψη αντικειμενικών πληροφοριών από αξιόπιστες πηγές (άμεσος διαχειριστής) αντισταθμίζονται από φήμες. εμπορικό μυστικόως αποτέλεσμα, είναι πιθανή η διαρροή εμπορικών πληροφοριών («Στη χώρα μας, όπως και σε όλη τη Ρωσία, όλα είναι μυστικά και τίποτα δεν είναι μυστικό» 62,7% (19 άτομα).
5.
Η πολιτική της εταιρείας στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (αμοιβή, αξιολόγηση, αναγνώριση αξίας) εκλαμβάνεται ως ανεπαρκώς δίκαιη, υποδηλώνοντας τη χαμηλή πίστη της εταιρείας προς το προσωπικό της («Πρώτα αναζητάς δικαιοσύνη και μετά άλλος τόπος εργασίας» - 46.2 % (14 άτομα )
6.
Ασυνέπεια, αυθορμητισμός διαχείρισης, ελλείψεις στο σύστημα τρέχοντος σχεδιασμού και διαχείρισης (σύμφωνα με όλες τις δηλώσεις 50-70%). Αυτό όχι μόνο δημιουργεί εργασιακό άγχος, αλλά υπονομεύει επίσης το αίσθημα ασφάλειας που είναι απαραίτητο για τη δημιουργία βιώσιμων κινήτρων για αλλαγή και μια συνειδητή θετική στάση απέναντι στην καινοτομία.
7.
Η αρνητική αξία που ενυπάρχει στην εταιρική κουλτούρα είναι η γραφειοκρατία, υποδηλώνοντας μια ανεπτυγμένη γραφειοκρατία εταιρική δομήδιαχείριση (υπερβολική γραφειοκρατία, φορμαλισμός). Από αυτή την άποψη, οποιαδήποτε οργανωτική αλλαγή που σχετίζεται με πρόσθετη τεκμηρίωση ελλείψει υλικών κινήτρων θα αντιμετωπιστεί αρνητικά, γεγονός που συνεπάγεται εκτεταμένη ροή πρόσθετων εγγράφων.
Στη συνέχεια, για να επιβεβαιώσουμε την υπόθεσή μας, καθώς και όλες τις προηγουμένως διεξαγόμενες μεθόδους, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια μελέτη του είδους της εταιρικής κουλτούρας. Στο ερωτηματολόγιο, μετά από κάθε ερώτηση υπάρχουν τέσσερις επιλογές απάντησης. Οι απαντήσεις σας σε κάθε ερώτηση πρέπει να κατανέμονται σε πολλές δηλώσεις έτσι ώστε το άθροισμά τους να είναι ίσο με 100%. Ας πάρουμε τον αριθμό 10 για διανομή.
Πίνακας 6
Παράγοντες εταιρικής κουλτούρας της JSC "Moscow-Efes Brewery"
| №№ | Δηλώσεις | Αριθμός ερωτηθέντων σε % |
| 1 | Προηγουμένως σημειωθεί καινοτομία του προσωπικού "Καλύτερα παλιό - οικείο από νέο εξαιρετικό" | 39,6% (12 άτομα) |
| 2 | Αρκετά υψηλά κίνητρα προσωπικού (εσωτερικό κίνητρο για εργασία), παρά την έλλειψη εξωτερικών υλικών κινήτρων «Θέλω πραγματικά να εργαστώ» | 56,1% (17 άτομα) |
| 3 | Η ανησυχία των εργαζομένων, η ανησυχία τους για τα προβλήματα της επιχείρησης «Τα συμφέροντα της επιχείρησης είναι πάνω από όλα» | 69,3% (21 άτομα) |
| 4 | Υψηλή ευθύνη του προσωπικού, πίστη στην εταιρεία και στους συναδέλφους «Η ευθύνη είναι σαν τη σύζυγο: μπορείς πάντα να ξεφύγεις από αυτήν», «Τα συμφέροντα της επιχείρησης είναι πάνω από όλα» | 26,4% (8 άτομα) |
| 5 | Ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα με επίκεντρο τον αμοιβαίο σεβασμό και τη συνεργασία «Η αγελάδα ενός γείτονα πέθανε. Φαίνεται, τι δουλειά έχω;... Είναι ωραίο!» | 33% (10 άτομα) |
Σύμφωνα με ένα γενικευμένο τεστ για τον προσδιορισμό της δύναμης της εταιρικής κουλτούρας, η κουλτούρα της Ζυθοποιίας Moscow-Efes CJSC προσδιορίστηκε ως μέτρια ισχυρή. Η δύναμη της εταιρικής κουλτούρας εξαρτάται από την οργανωτική δομή της εταιρείας. Κατά συνέπεια, όντας μια αυστηρά ιεραρχική εταιρεία με ισχυρή κάθετη διανομή, η Ζυθοποιία Moscow-Efes CJSC δεν μπορεί παρά να έχει μια οργανωτική κουλτούρα λιγότερο από ισχυρή. Τέτοιες δομές, κατά κανόνα, είναι κλειστές από άμεση εξωτερική πίεση και έχουν αυστηρά ισορροπημένη κατανομή επιπέδου. Ως ηγέτης στην αγορά, η Moscow-Efes Brewery CJSC κατευθύνει συνεχώς την πολιτική της προς την ανάγκη για αποτελεσματικές λειτουργίες και την τήρηση της αποστολής και των στόχων. Ο καθορισμός μακροπρόθεσμων στόχων, η εθιμοτυπική υποστήριξη εικόνας και η διατήρηση του συνολικού οράματος της εταιρείας είναι τα κύρια χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας της Moscow-Efes Brewery CJSC.
Εικ.3. Έρευνα εταιρικής κουλτούρας της JSC "Moscow-Efes Brewery"
Με βάση τους υπολογισμούς, θα δημιουργήσουμε ένα προφίλ εταιρικής κουλτούρας που θα αντικατοπτρίζει τη σοβαρότητα ορισμένων τύπων της. Ας απεικονίσουμε τον βαθμό έκφρασης των τύπων εταιρικής κουλτούρας με τη μορφή ιστογράμματος.
Η πιο ευνοϊκή κατάσταση στον οργανισμό θα είναι εάν το προφίλ απεικονίζεται με τη μορφή διαμαντιού, όταν η κουλτούρα της ιεραρχίας και η κουλτούρα της δημιουργικότητας θα κυριαρχούν, επειδή Εάν η κουλτούρα είναι ιεραρχική, τότε ο εργαζόμενος χρειάζεται προϋποθέσεις για δημιουργικότητα, τουλάχιστον στο πλαίσιο του χώρου εργασίας του ή του τομέα της λειτουργικής του ευθύνης.
Μια δυσμενής κατάσταση σε έναν οργανισμό θα είναι εάν οποιοσδήποτε τύπος κουλτούρας δεν εκφράζεται επαρκώς ή εάν κυριαρχεί ένας μεμονωμένος τύπος. Αυτό θα πρέπει να είναι ένα μήνυμα για την παρέμβαση της διοίκησης για τη βελτίωση του κλίματος μέσα στην ομάδα, την εξάλειψη των αιτιών που οδηγούν σε καταστροφικές συγκρούσεις και τον ανθυγιεινό ανταγωνισμό μεταξύ του προσωπικού.
Η εταιρική κουλτούρα των εργαζομένων της Ζυθοποιίας ZAO Moscow-Efes Bewery χαρακτηρίζει έναν οργανισμό προσανατολισμένο στα αποτελέσματα (κουλτούρα δημιουργικότητας Δ – κουλτούρα ανταγωνισμού Β). Το κύριο μέλημα είναι να γίνει η δουλειά. Οι άνθρωποι επικεντρώνονται σε συγκεκριμένους προσωπικούς στόχους.
Οι ηγέτες είναι σκληροί και απαιτητικοί, προσηλωμένοι στο τελικό αποτέλεσμα.
Η ακεραιότητα του οργανισμού διατηρείται μέσω της έμφασης στη νίκη. Η μακροπρόθεσμη ανησυχία αφορά την ανταγωνιστική δράση και την επίτευξη μετρήσιμων στόχων.
Η επιτυχία ορίζεται από την απόκτηση μεριδίου αγοράς. Η ηγεσία στην αγορά και η ανταγωνιστική τιμολόγηση είναι σημαντικές παράμετροι.
(κανονικά όρια από 1 έως 5)
«Γ» Κουλτούρα φυλής «Δ» Κουλτούρα δημιουργικότητας
«Α» Ιεραρχική κουλτούρα «Β» Ανταγωνιστική κουλτούρα
Ρύζι. 4 Προφίλ της εταιρικής κουλτούρας των εργαζομένων της Ζυθοποιίας ZAO Moscow-Efes
Οργανωτικό στυλ – άκαμπτα κυρίαρχο
ανταγωνισμός. Η οργάνωση επικεντρώνεται σε εξωτερικοί παράγοντεςμε υψηλό βαθμό ευελιξίας και ατομικισμού.
Η επιτυχία ορίζεται από την άποψη της αξιοπιστίας της προσφοράς, της απόδοσης παρακολούθησης και του χαμηλού κόστους. Η επιμέλεια και η αποτελεσματικότητα ενθαρρύνονται. Η κουλτούρα του ανταγωνισμού (C) για τη ρωσική εταιρική κουλτούρα χαρακτηρίζεται από παραμέτρους όπως ηγετική θέση στην αγορά και ανταγωνιστική τιμολόγηση. Το στυλ της οργάνωσης είναι έντονα ανταγωνιστικό. Ο οργανισμός εστιάζεται εξωτερικά με υψηλό βαθμό ευελιξίας και ατομικισμού.
Η κουλτούρα της δημιουργικότητας χαρακτηρίζει ένα δυναμικό, δημιουργικό και επιχειρηματικό περιβάλλον εργασίας. Οι άνθρωποι βγάζουν το λαιμό τους και ρισκάρουν.
Οι ηγέτες θεωρούνται καινοτόμοι και ριψοκίνδυνοι. Η κόλλα που συγκρατεί έναν οργανισμό ενωμένο είναι η δέσμευση για πειραματισμό και καινοτομία. Απαιτεί διάθεση για αλλαγή και πρόκληση σύνθετες εργασίες. Ο οργανισμός βασίζεται στη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και ανάπτυξη νέων πόρων.
Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι το πιο ολιστικό ψυχολογικό χαρακτηριστικό μιας ομάδας, το οποίο συνδέεται με τα χαρακτηριστικά της αντανάκλασης της ομάδας για μεμονωμένα φαινόμενα και διαδικασίες. Αυτά τα φαινόμενα και διαδικασίες σημαίνουν οτιδήποτε σχετίζεται άμεσα με κοινές ομαδικές δραστηριότητες. Οι πιο σημαντικές από αυτές περιλαμβάνουν σχέσεις «οριζόντια» και «κάθετα», το περιεχόμενο της δραστηριότητας και ορισμένα περιστασιακά στοιχεία της δραστηριότητας.
Η επεξεργασία των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται με την τεχνική είναι τυποποιημένη και έχει τον ακόλουθο αλγόριθμο. Για κάθε άτομο αναλύονται διάφορες πτυχές της στάσης απέναντι στην ομάδα. Κάθε συστατικό ελέγχεται από τρεις ερωτήσεις και η απάντηση σε καθεμία από αυτές λαμβάνει μόνο μία από τις τρεις πιθανές μορφές: +1;-1; 0. Συνεπώς, για ένα ολιστικό χαρακτηριστικό ενός συστατικού, οι προκύπτοντες συνδυασμοί απαντήσεων από κάθε θέμα σε ερωτήσεις σχετικά με αυτό το στοιχείο μπορούν να γενικευθούν ως εξής:
Θετική αξιολόγηση (αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει εκείνους τους συνδυασμούς στους οποίους δίνονται θετικές απαντήσεις και στις τρεις ερωτήσεις που σχετίζονται με αυτό το στοιχείο ή δύο απαντήσεις είναι θετικές και η τρίτη έχει οποιοδήποτε άλλο πρόσημο).
Αρνητική αξιολόγηση (περιλαμβάνει συνδυασμούς που περιέχουν τρεις αρνητικές απαντήσεις ή δύο απαντήσεις είναι αρνητικές και η τρίτη μπορεί να εμφανίζεται με οποιοδήποτε άλλο πρόσημο).
Αβέβαιη, αντιφατική αξιολόγηση (αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει τις ακόλουθες περιπτώσεις: και οι τρεις ερωτήσεις απαντώνται επ' αόριστον· οι απαντήσεις σε δύο ερωτήσεις είναι απροσδιόριστες και η τρίτη απάντηση έχει οποιοδήποτε άλλο πρόσημο· η μία απάντηση είναι αβέβαιη και οι άλλες δύο έχουν διαφορετικά πρόσημα).
Γενικά, ως αποτέλεσμα αυτής της μεθοδολογίας, μπορούν να εντοπιστούν οι ακόλουθοι κύριοι παράγοντες στη διαμόρφωση του ψυχολογικού κλίματος:
1) τη φύση των σχέσεων παραγωγής της ομάδας, της οποίας αυτή η ομάδα αποτελεί αναπόσπαστο μέρος.
3) χαρακτηριστικά του έργου των οργάνων διοίκησης και αυτοδιοίκησης του οργανισμού.
4) η φύση της ηγεσίας.
5) ο βαθμός επικάλυψης μεταξύ της επίσημης και της άτυπης δομής της ομάδας.
6) κοινωνικοδημογραφικό και ψυχολογικά χαρακτηριστικάμέλη ομάδας;
7) μέγεθος ομάδας κ.λπ.
Τα διαγνωστικά καθιστούν επίσης δυνατό τον προσδιορισμό του επιπέδου ανάπτυξης του ψυχολογικού κλίματος μιας ομάδας σε σχέση με άλλες ομάδες εντός του ίδιου οργανισμού, τη γενική αξιολόγηση του ψυχολογικού κλίματος και επίσης τον εντοπισμό των παραγόντων στο σχηματισμό της που μπορούν να χρησιμοποιηθούν να διορθώσει και να βελτιώσει το ψυχολογικό κλίμα μιας δεδομένης ομάδας.
Επιπλέον, η διάγνωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος μπορεί να βοηθήσει στον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας των εταιρικών αλλαγών που υλοποιούνται ή να δείξει ποιες από αυτές είναι απαραίτητες σε αυτό το στάδιο οργανωτική ανάπτυξη.
Με βάση τα διαγνωστικά αποτελέσματα, οι σύμβουλοι αναπτύσσουν έργα για τη βελτίωση του κλίματος και την αύξηση της αποτελεσματικότητας των κοινών εργασιακών δραστηριοτήτων.
Πίνακας 7
Αποτελέσματα έρευνας για το τεστ «Διαγνωστικά». κοινωνικο-ψυχολογικόομάδα κλίματος» (Mikhalyuk και Khryashcheva) έδειξε τα ακόλουθα αποτελέσματα
| Υπαλλήλους | Ηγέτες και διοίκηση | |||||
| Ικανοποιημένοι | Εν μέρει ικανοποιημένος | Οχι ικανοποιημένος | Ικανοποιημένοι | Εν μέρει ικανοποιημένος | Οχι ικανοποιημένος | |
| Ευθύνη | 46,2% (7 άτομα) | 33% (5 άτομα) | 19,8% (3 άτομα) | 33,3% (5 άτομα) | 52,8% (8 άτομα) | 13,2% (2 άτομα) |
| Συνοχή | 53,8% (8 άτομα) | 46,2% (7 άτομα) | ______ | ______ | 33,3% (5 άτομα) | 63,3% (10 άτομα) |
| Κολλεκτιβισμός | 19,8% (3 άτομα) | 26,4% (6 άτομα) | 33,3% (5 άτομα) | 19,8% (3 άτομα) | 26,4% (4 άτομα) | 52,8% (8 άτομα) |
| Επικοινωνία | 26,4% (4 άτομα) | 52,8% (8 άτομα) | 13,2% (2 άτομα) | 19,8% (3 άτομα) | 19,8% (3 άτομα) | 60,4% (9 άτομα) |
| Ειλικρίνεια | 39,6% (6 άτομα) | 39,6% (6 άτομα) | 19,8% (3 άτομα) | 19,8% (3 άτομα) | 26,4% (6 άτομα) | 33,3% (5 άτομα) |
| Οργάνωση | 19,8% (3 άτομα) | ______ | 79,2 (12 άτομα) | 46,2% (7 άτομα) | 46,2% (4 άτομα) | 7,6% (1 άτομο) |
| Επίγνωση | 19,8% (3 άτομα) | 46,2% (7 άτομα) | 13,2% (2 άτομα) | 52,8% (8 άτομα) | 33% (5 άτομα) | 13,2% (2 άτομα) |
Με βάση την ανάλυση δεδομένων, η πλειοψηφία των εργαζομένων πιστεύει ότι η ομάδα τους είναι αρκετά καλοί άνθρωποι, που έχουν γενικά θετικές ιδιότητες. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι που εργάστηκαν αρχικά στη Ζυθοποιία Moscow-Efes CJSC εκφράζουν περισσότερο ρεαλισμό για τους συναδέλφους τους, γι' αυτό και ανάμεσά τους υπάρχουν περισσότεροι από αυτούς που επέλεξαν τις επιλογές απάντησης 2 και 3. Το 70% όλων των εργαζομένων που ερωτήθηκαν έδειξε ότι η ομάδα τους είναι κυρίως θετικό χαρακτήρα; Το 60% πιστεύει ότι οι συνάδελφοί τους έχουν «κάθε είδους» χαρακτήρα. Το 20% πιστεύει ότι οι συνάδελφοί τους είναι δυσάρεστα άτομα.
Περισσότερη αισιοδοξία εκφράζουν οι εργαζόμενοι της Ζυθοποιίας Μόσχας-Efes. Επιπλέον, τα άτομα που κατέχουν υψηλότερη θέση απαντούν πιο ρεαλιστικά και, ως εκ τούτου, οι απαντήσεις τους έχουν πιο αρνητική χροιά.
Στην ερώτηση σχετικά με το περιεχόμενο, την οργάνωση και τις συνθήκες εργασίας:
Το 60% απάντησε ότι δεν ήξερε πώς να απαντήσει σε αυτήν την ερώτηση,
Το 30% πιστεύει ότι οι επικοινωνίες δεν είναι δομημένες στον οργανισμό.
Το 30% συμφωνεί ότι οι επικοινωνίες στον οργανισμό είναι σε αρκετά υψηλό επίπεδο.
Ανάμεσα στις απαντήσεις ξεχωρίζουν οι απαντήσεις της Ζυθοποιίας ZAO Moscow-Efes, που στις περισσότερες περιπτώσεις απάντησε «δεν ξέρω». Η αβεβαιότητα στις απαντήσεις φαίνεται να οφείλεται στη μικρή εμπειρία εργασίας σε αυτήν την ομάδα. Επιπλέον, αρνητικές απαντήσεις προήλθαν ειδικά από τη Ζυθοποιία Μόσχας-Εφές CJSC. Αυτή η εικόναδείχνει ότι οι εργαζόμενοι της Moscow-Efes Brewery CJSC δυσκολεύονται να αποδεχτούν τον σχηματισμό νέας ομάδας και προσπαθούν να μείνουν μακριά, βιώνουν κάποια δυσαρέσκεια λόγω της συγχώνευσης των δύο εταιρειών.
Αυτό το δείγμα δείχνει πώς κατανεμήθηκαν οι ψήφοι κατά τον προσδιορισμό της ατμόσφαιρας στην ομάδα. Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων πιστεύει ότι η ατμόσφαιρα στην ομάδα είναι κοντά στην αμοιβαία κατανόηση και καλή θέληση προς όλα τα μέλη της. Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένοι υπάλληλοι που πιστεύουν ότι η ομάδα τους είναι λιγότερο «υγιής». Πρόκειται κυρίως για προϊσταμένους τμημάτων και τον ίδιο τον γενικό διευθυντή. Με βάση αυτά τα αποτελέσματα, μπορεί να υποτεθεί ότι είτε οι διευθυντές είναι αρκετά αρνητικοί προς τις ομάδες τους, είτε όλοι οι υπάλληλοι του τμήματος υπερεκτιμούν τις σχέσεις στην ομάδα. Ωστόσο, αν κοιτάξετε πιο προσεκτικά την κλίμακα, μπορείτε να δείτε ότι η πλειοψηφία των υπαλλήλων του τμήματος βάζει τις απαντήσεις τους στο 7. Αυτό υποδηλώνει ότι οι σχέσεις σε ομάδες διαφορετικών τμημάτων αλλάζουν κατά διαστήματα και προκύπτουν ορισμένα προβλήματα, αν και γενικά οι άνθρωποι είναι ικανοποιημένοι από την ατμόσφαιρα, που επικρατεί στη δουλειά και τα άτομα με τα οποία επικοινωνούν εν ώρα καθήκοντος.
Έτσι, η μελέτη επιβεβαιώνει την υπόθεση που διατυπώθηκε στο αρχικό στάδιο της μελέτης ότι μία από τις κύριες πηγές αντίστασης του προσωπικού κατά τη συγχώνευση οργανωσιακών κουλτούρων είναι η υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα της επιχείρησης, δηλαδή η αρνητική εμπειρία του προσωπικού που σχετίζεται με την εφαρμογή οργανωτικών αλλαγές, χαμηλή ευαισθητοποίηση του προσωπικού και έλλειψη υλικών κινήτρων για συμμετοχή στις αλλαγές. Οι πηγές αντίστασης που εντοπίστηκαν κατά την έρευνα μπορούν να μειωθούν με την ανάπτυξη και εφαρμογή κατάλληλων οργανωτικών μέτρων, μια λίστα των οποίων δίνεται στο Κεφάλαιο 3 της προτεινόμενης εργασίας.
2.3. Αξιολόγηση της εταιρικής εικόνας της JSC "Moscow-Efes Brewery"
Σε αυτό το μέρος της εργασίας, θα αξιολογήσουμε την υπάρχουσα εικόνα της CJSC Moscow-Efes Brewery.
Παρακάτω εξετάζουμε μια μεθοδολογία για την αξιολόγηση της εταιρικής εικόνας μιας επιχείρησης, βασισμένη στην παραδοχή ότι η εικόνα, ως εργαλείο επιρροής στο εξωτερικό περιβάλλον, πρέπει να πλησιάσει το θετικό, αυξάνοντας έτσι την «ισχύ στην αγορά» της επιχείρησης. Έτσι, οι παράμετροι που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της εταιρικής εικόνας της επιχείρησης, που παρουσιάζονται στο Σχήμα 3, πρέπει να αντιστοιχούν σε μια θετική εικόνα.
Η αξιολόγηση της εικόνας πραγματοποιήθηκε μέσω έρευνας εμπειρογνωμόνων εκπροσώπων των σχετικών ομάδων αντίληψης και υπαλλήλων επιχειρήσεων. Μέθοδοι αξιολόγησης εμπειρογνωμόνων σε σε αυτήν την περίπτωση, όσον αφορά ευρύ φάσμαάλλα μη τυπικά προβλήματα σε διάφορα πεδίαη ανθρώπινη δραστηριότητα φαίνεται να είναι το αποτελεσματικό και μοναδικό μέσο επίλυσής τους.
Για να προσδιοριστεί η κατάσταση της εταιρικής εικόνας της επιχείρησης, οι ειδικοί καλούνται να αξιολογήσουν τον βαθμό στον οποίο κάθε παράμετρος όλων των στοιχείων (Εικ. 2) της εικόνας αντιστοιχεί σε μια θετική - για να δώσουν αξιολογήσεις:
"5"- εάν η κατάσταση αυτής της παραμέτρου αντιστοιχεί πλήρως στη θετική εικόνα.
"4"- εάν η κατάσταση αυτής της παραμέτρου δεν αντιστοιχεί σε μια εντελώς θετική εικόνα.
"3"- εάν η κατάσταση αυτής της παραμέτρου αντιστοιχεί ελάχιστα σε μια θετική εικόνα.
"2"- εάν η κατάσταση αυτής της παραμέτρου δεν αντιστοιχεί καθόλου στη θετική εικόνα. 
Ρύζι. 6. Παράμετροι που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της εταιρικής εικόνας της CJSC Moscow-Efes Brewery
Η αξιολόγηση της εταιρικής εικόνας της επιχείρησης και κάθε στοιχείου της προσδιορίστηκε ως η μέση τιμή:
όπου b ij - σκορο βαθμός συμμόρφωσης του j-ου εμπειρογνώμονα της παραμέτρου i-ης με θετική εικόνα.
n - αριθμός εμπειρογνωμόνων.
m είναι ο αριθμός των παραμέτρων που εξετάζονται.
Με βάση τη μέση τιμή που προκύπτει, μπορούν να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με τον βαθμό στον οποίο η πραγματική εικόνα της επιχείρησης αντιστοιχεί στη θετική σύμφωνα με την κλίμακα που φαίνεται στο Σχήμα. 4:
Ρύζι. 4. Κλίμακα αξιολόγησης της συμμόρφωσης της εταιρικής εικόνας της JSC «Moscow-Efes Brewery» με θετική εικόνα
Επιπλέον, με βάση τα αποτελέσματα μιας έρευνας εμπειρογνωμόνων της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης, αξιολογήθηκε η εικόνα «καθρέφτη» της Moscow-Efes Brewery CJSC - η ιδέα της διοίκησης για το τι σκέφτεται για την επιχείρηση διάφορες ομάδεςδημόσιο. Όπως έχει δείξει η πρακτική της διενέργειας ελέγχων μάρκετινγκ, στα περισσότερα ρωσικές επιχειρήσειςη εικόνα «καθρέφτη» διαφέρει αισθητά από την πραγματική προς μια θετική εικόνα.
Με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης της εταιρικής εικόνας της επιχείρησης, αναπτύχθηκε ένα σχέδιο δράσης με στόχο να φέρει τις παραμέτρους της εικόνας πιο κοντά στις τιμές που αντιστοιχούν σε μια θετική εικόνα.
Η αξιολόγηση της εικόνας πραγματοποιήθηκε μέσω μιας ανώνυμης έρευνας σε καταναλωτές των προϊόντων της Moscow-Efes Brewery CJSC, επιχειρηματικούς εταίρους, εργαζόμενους της εταιρείας, καθώς και εκπροσώπους της τοπικής δημόσιας και περιφερειακής διοίκησης. Ο αριθμός των ομάδων εμπειρογνωμόνων που αντιπροσώπευαν τις αντίστοιχες ομάδες αντίληψης κυμαινόταν από 15 έως 20 άτομα, που είναι αρκετά αρκετό για να σχηματιστεί ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα. Ταυτόχρονα, ως αποτέλεσμα μιας έρευνας εμπειρογνωμόνων, ελήφθη μια αξιολόγηση της πραγματικής εταιρικής εικόνας της Moscow-Efes Brewery CJSC, καθώς και μια αξιολόγηση της εικόνας «καθρέφτη», που αντικατοπτρίζει τις ιδέες του επικεφαλής της επιχείρηση (γενικός διευθυντής) σχετικά με την εταιρική εικόνα του οργανισμού.
Πίνακας 8
Αξιολόγηση της εταιρικής εικόνας της Moscow-Efes Brewery CJSC από ειδικούς και τον γενικό διευθυντή
| Παράμετροι εταιρικής εικόνας | Αξιολόγηση της συμμόρφωσης των παραμέτρων με θετική εικόνα | |
| Γνώμη ειδικού | Η γνώμη του CEO | |
| Η εικόνα της επιχείρησης μεταξύ των καταναλωτών | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Ποιότητα, σχεδιασμός, χαρακτηριστικά προϊόντος | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Επίγνωση της επωνυμίας | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | συμπίπτει απόλυτα |
| Υπηρεσίες | αντιστοιχεί ασθενώς | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Σύστημα εκπτώσεων | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Τιμή προϊόντος | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Εταιρική ταυτότητα της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Επιχειρηματική εικόνα της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Επίπεδο πίστης της επιχείρησης στους εταίρους | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Αξιοπιστία της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | πλήρως συμβατό |
| Επίπεδο κύρους επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Οι απόψεις των εταίρων σχετικά με τη δηλωμένη αποστολή και τις στρατηγικές της επιχείρησης | αντιστοιχεί ασθενώς | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | |
| δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | |
| Επίπεδο πίστης της διοίκησης στο προσωπικό | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Επίπεδο διαφάνειας πληροφοριών της διοίκησης | αντιστοιχεί ασθενώς | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Παρέχονται κοινωνικές εγγυήσεις | αντιστοιχεί ασθενώς | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Ευκαιρία ανάπτυξη της σταδιοδρομίας | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Σύστημα μισθοίκαι ηθική τόνωση | αντιστοιχεί ασθενώς | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Επίπεδο κύρους εταιρείας | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Εταιρική ταυτότητα της επιχείρησης | αντιστοιχεί ασθενώς | συμπίπτει απόλυτα |
| Ηθική ατμόσφαιρα στην επιχείρηση | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | συμπίπτει απόλυτα |
| Οι αντιλήψεις του προσωπικού για τη δηλωμένη αποστολή και τις στρατηγικές της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | |
| Κοινωνικές εκδηλώσεις που πραγματοποιούνται από την εταιρεία | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Ανοιχτότητα πληροφοριών της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | συμπίπτει απόλυτα |
| Συμμόρφωση της εταιρείας με τα περιβαλλοντικά πρότυπα | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | |
| Οι αντιλήψεις του κοινού για τη δηλωμένη αποστολή της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Εικόνα για κρατικούς φορείς | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Η σημασία των προϊόντων της επιχείρησης για την περιοχή | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | συμπίπτει απόλυτα |
| Συμμετοχή επιχειρήσεων σε κοινωνικά προγράμματα | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Νομοταγής επιχείρηση | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | συμπίπτει απόλυτα |
| Αριθμός παρεχόμενων θέσεων εργασίας | αντιστοιχεί ασθενώς | αντιστοιχεί ασθενώς |
| Παραστάσεις της περιφερειακής διοίκησης σχετικά με την αποστολή που δήλωσε η επιχείρηση | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
| Άνοιγμα της επιχείρησης σε ανεπίσημες επαφές | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | συμπίπτει απόλυτα |
| Το κύρος της επιχείρησης | δεν ανταποκρίνεται πλήρως | δεν ανταποκρίνεται πλήρως |
Ας αναλύσουμε τα δεδομένα που ελήφθησαν στον Πίνακα 9.
Πίνακας 9.
Η εικόνα της επιχείρησης μεταξύ των καταναλωτών της CJSC Moscow-Efes Brewery
| Καταναλωτές | Οι καταναλωτές των προϊόντων της Moscow-Efes Brewery CJSC αναπτύσσουν μια εικόνα της επιχείρησης που δεν ανταποκρίνεται πλήρως στη θετική, λόγω, πρώτα απ 'όλα, σε ανεπαρκή ανεπτυγμένο σύστημαυπηρεσίες, έλλειψη κατανόησης από τους καταναλωτές της αποστολής και των στόχων της εταιρείας |
| Επιχειρηματική εικόνα της επιχείρησης | Οι ιδέες των εταίρων σχετικά με τη Ζυθοποιία Moscow-Efes CJSC δεν ανταποκρίνονται πλήρως στη θετική εικόνα, η οποία καθορίζεται από το ανεπαρκές άνοιγμα πληροφοριών της εταιρείας και την έλλειψη πληροφοριών σχετικά με τους στόχους και τις στρατηγικές της επιχείρησης |
| Εσωτερική εικόνα της επιχείρησης | Η εικόνα της Moscow-Efes Brewery CJSC μεταξύ των εργαζομένων της δεν είναι αρκετά θετική λόγω της ασθενούς πληροφόρησης της διοίκησης, των ασαφών ιδεών του προσωπικού σχετικά με την αποστολή και τα καθήκοντα που επιλύονται από την εταιρεία, ενός μη ανεπτυγμένου συστήματος ηθικών και υλικών κινήτρων για το προσωπικό , και ένα μη ανεπτυγμένο σύστημα κοινωνικών εγγυήσεων. |
| Κοινωνική εικόνα της επιχείρησης | Το ευρύ κοινό δεν γνωρίζει επαρκώς τους στόχους και τους στρατηγικούς στόχους της Moscow-Efes Brewery CJSC και τις κοινωνικές εκστρατείες που πραγματοποιεί η εταιρεία και επίσης δεν είναι ικανοποιημένος με τον αριθμό των παρεχόμενων θέσεων εργασίας |
| Εικόνα για κρατικούς φορείς | Οι εκπρόσωποι των εκτελεστικών και νομοθετικών περιφερειακών αρχών έχουν σχηματίσει μια εικόνα της Ζυθοποιίας Μόσχας-Efes που δεν ανταποκρίνεται πλήρως στη θετική, η περιφερειακή διοίκηση δεν είναι επαρκώς ενημερωμένη για τους στόχους και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και δεν είναι ικανοποιημένη. τον αριθμό των παρεχόμενων θέσεων εργασίας |
Έτσι, η εικόνα της Moscow-Efes Brewery CJSC στο σύνολό της δεν ανταποκρίνεται πλήρως στη θετική. Για παράδειγμα, οι ιδέες του γενικού διευθυντή για την επιχείρηση που διευθύνει σε διάφορες παραμέτρους αντικατοπτρίζουν το όραμά του για μια σειρά προβλημάτων υπό ένα «ρόδινο» φως (αν και οι τελικές εκτιμήσεις των δομικών στοιχείων της εταιρικής εικόνας μεταξύ των ειδικών και της διοίκησης της επιχείρησης συμπίπτω).
Οι καταναλωτές πρακτικά δεν έχουν ιδέα για την αποστολή και τους στόχους της επιχείρησης, το επίπεδο ποιότητας της μπύρας που πωλείται στα καταστήματα της πόλης, καθώς και οι παρεχόμενες υπηρεσίες, δεν συμβάλλουν στη δημιουργία μιας θετικής εικόνας της επιχείρησης.
Οι επιχειρηματικοί εταίροι της Moscow-Efes Brewery CJSC δεν έχουν καμία απολύτως ιδέα για την αποστολή και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.
Το προσωπικό της CJSC Moscow-Efes Brewery δεν είναι ικανοποιημένο με το επίπεδο πληροφόρησης της διαχείρισης, το σύστημα μισθών και ηθικών κινήτρων, τις παρεχόμενες κοινωνικές εγγυήσεις και το εταιρικό στυλ της επιχείρησης. Η έλλειψη σαφών και σαφών ιδεών μεταξύ του προσωπικού σχετικά με την αποστολή και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης αξίζει ιδιαίτερης προσοχής.
Ταυτόχρονα, οι απόψεις του γενικού διευθυντή για αυτά τα θέματα αποκλίνουν σε μεγάλο βαθμό από τις απόψεις του προσωπικού, κάτι που είναι αρκετά χαρακτηριστικό για τη σχέση ιδιοκτήτη-εργαζομένου.
Το ευρύ κοινό έχει ασαφείς ιδέες σχετικά με την αποστολή και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης Moscow-Efes Brewery CJSC. Το όραμα του γενικού διευθυντή για την εικόνα της επιχείρησης στα μάτια του ευρύτερου κοινού είναι αρκετά κοντά στο πραγματικό.
Η εικόνα της επιχείρησης στα μάτια των εκπροσώπων των περιφερειακών, εκτελεστικών και νομοθετικών αρχών δεν συμβάλλει πλήρως στην προώθηση των προϊόντων στην αγορά. Εάν οι εκπρόσωποι της περιφερειακής διοίκησης θεωρούν ότι τα προϊόντα της επιχείρησης είναι σημαντικά για την περιοχή και είναι σε κάποιο βαθμό ικανοποιημένοι με τη συμμετοχή της επιχείρησης στα κοινωνικά προγράμματα της περιοχής, τη συμμόρφωση με τη νομοθεσία στην επιχείρηση και τη διαφάνεια των πληροφοριών, τότε δεν έχουν ξεκάθαρη ιδέα της αποστολής και των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης.
Πίνακας 10.
Αξιολόγηση της εικόνας της JSC "Moscow-Efes Brewery" από τους καταναλωτές
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Τοποθεσία | Καθόλου κερδοφόρο |  | Πολύ κερδοφόρο | ||||
| Εύρος | Δεν υπάρχει διαθέσιμη επιλογή |  | Πλούσιο, φαρδύ | ||||
| Ποιότητα προϊόντος | Χαμηλός |  | Υψηλός | ||||
| Αντιστοίχιση της ποικιλίας στις ανάγκες των πελατών | Κανένας | Μεγάλη ποικιλία σύγχρονων προϊόντων | |||||
| Επίπεδο τιμών | υψηλός | μικρός | |||||
| Ποιότητα εξυπηρέτησης | Χαμηλός |  | Υψηλός | ||||
| Ατμόσφαιρα πάτωμα συναλλαγών | δυσμενής |  | Πολύ ευνοϊκό | ||||
| Διαφήμιση και προώθηση πωλήσεων | Ουσιαστικά κανένα | Η πιο ποικιλόμορφη |
Η επεξεργασία των ερωτηματολογίων που ελήφθησαν κατέστησε δυνατή τη σύνοψη των απόψεων και των αξιολογήσεων των ερωτηθέντων για κάθε χαρακτηριστικό, τον προσδιορισμό της στάσης τους απέναντι σε διαφορετικά καταστήματα και την κατασκευή μιας σημασιολογικής διαφορικής κλίμακας που παρουσιάζεται στο σχήμα.
Μια μελέτη των θέσεων των ανταγωνιστών δείχνει ότι η Moscow-Efes Brewery CJSC πρέπει να διατηρήσει την υπάρχουσα εικόνα της και να συνεχίσει να την «κατασκευάζει».
Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να βελτιωθούν χαρακτηριστικά όπως ο «πλούτος της ποικιλίας», η «συμμόρφωσή του με τις ανάγκες των καταναλωτών», καθώς και η βελτίωση της «ατμόσφαιρας του ορόφου πωλήσεων» και τα «μέσα διαφήμισης και προώθησης πωλήσεων». Αυτό θα επιτρέψει στο κατάστημα να τοποθετηθεί σαφώς στο τμήμα-στόχο των «διακρίσεων και πλούσιων καταναλωτών», να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και να εξασφαλίσει την παρουσία τακτικών πελατών των οποίων οι ανάγκες συμπίπτουν με την ιδέα της Ζυθοποιίας Moscow-Efes CJSC.
Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ότι η επιλογή των αγοραστών εξαρτάται από τον βαθμό αντιστοιχίας μεταξύ της εικόνας του καταστήματος και της εικόνας του ίδιου του καταναλωτή. Πολλοί αγοραστές αποδίδουν συγκεκριμένες κατηγορίες πελατών σε μεμονωμένα καταστήματα και συγκρίνουν την εικόνα τους με την εικόνα που αποδίδουν στον εαυτό τους.
Κατά την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η επίδραση των ακόλουθων παραγόντων: διείσδυση νέων ανταγωνιστών. απειλές εμφάνισης υποκατάστατων αγαθών στην αγορά· Δυνατότητες αγοραστών· δυνατότητες προμηθευτών· ανταγωνισμού μεταξύ επιχειρήσεων που έχουν ήδη εδραιωθεί στην αγορά.
Πίνακας 11
Χάρτης ανάλυσης εικόνας της CJSC Moscow-Efes Brewery ανά μεμονωμένα στοιχεία
| Κριτήρια αξιολόγησης | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| Στρατηγική | |||||||||||||||||||||
| Στρατηγικός στόχος προσανατολισμός | |||||||||||||||||||||
| Σύστημα προγραμματισμού | |||||||||||||||||||||
| Διαχείριση | |||||||||||||||||||||
| Προσανατολισμός αγοράς | |||||||||||||||||||||
| Χαλιναγώγηση | |||||||||||||||||||||
| Στυλ ηγεσίας | |||||||||||||||||||||
| Επάρκεια | |||||||||||||||||||||
| Ικανότητα καινοτομίας | |||||||||||||||||||||
| Διαχείριση | |||||||||||||||||||||
| Ποιότητα |  | ||||||||||||||||||||
| Λογιστικό σύστημα |  | ||||||||||||||||||||
| Λογική |  | ||||||||||||||||||||
| Οργάνωση | |||||||||||||||||||||
| Οργανωτική δομή | |||||||||||||||||||||
| Χρήση υπολογιστή | |||||||||||||||||||||
| Παραγωγή | |||||||||||||||||||||
| Εξουσία | |||||||||||||||||||||
| Οργάνωση | |||||||||||||||||||||
| Λογική | | ||||||||||||||||||||
| Εκτέλεση | |||||||||||||||||||||
| Εμπορία | |||||||||||||||||||||
| Στρατηγική αγοράς | |||||||||||||||||||||
| Ποσότητα | |||||||||||||||||||||
| Ποιότητα | |||||||||||||||||||||
| Ενταση | |||||||||||||||||||||
| Οργάνωση |  | ||||||||||||||||||||
| Εκπτώσεις | |||||||||||||||||||||
| Ποιότητα στην εγχώρια αγορά | |||||||||||||||||||||
| Ποσότητα εντός της χώρας | |||||||||||||||||||||
| Εξυπηρέτηση Καταναλωτών | | ||||||||||||||||||||
| Τεχνολογία παράδοσης | |||||||||||||||||||||
| Προσφορά | |||||||||||||||||||||
| Συνάφεια | |||||||||||||||||||||
| Ποιότητα | |||||||||||||||||||||
| Εύρος ποικιλίας |
Όλες οι βαθμολογίες που βρίσκονται στη ζώνη "+" αντιστοιχούν στην αριστεία. και στη ζώνη «-» αντιστοιχούν στα πιο ευάλωτα σημεία του. Η αξιολόγηση της JSC Moscow-Efes Brewery δείχνει ότι τα πιο ευάλωτα μέρη δεν είναι σημαντικά. Μια επιχείρηση θα πρέπει να δώσει προσοχή σε αυτά για να αυξήσει την ανταγωνιστικότητά της, να βελτιώσει το δυναμικό παραγωγής και να επιλέξει μια στρατηγική λειτουργίας.
Έτσι, η ανάλυση έδειξε ότι η Moscow-Efes Brewery CJSC είναι μια εξαιρετικά ανταγωνιστική επιχείρηση. Διαθεσιμότητα αδυναμίεςεπιχείρηση επισημαίνει ανεπαρκή ανάλυση των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ και έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού σε αυτόν τον τομέα. Η εξάλειψη των ελλείψεων θα οδηγήσει σε αυξημένη ζήτηση για προϊόντα, αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης και βελτιωμένη οικονομική κατάσταση.
Κατά τη σύνοψη για κάθε ερώτηση, σημειώνουμε τα γράμματα που αναγράφονται στο ερωτηματολόγιο. Στη συνέχεια για κάθε στήλη μετράμε τον αριθμό των πόντων (σημειωμένα γράμματα).
Οι δείκτες που λαμβάνονται για την αξιολόγηση όλων των στοιχείων της εταιρικής εικόνας της Moscow-Efes Brewery CJSC συνοψίζονται στον πίνακα. 12
Πίνακας 12
Αρχικά δεδομένα για τον υπολογισμό της συνολικής ένδειξης αξιολόγησης εικόνας
Με βάση την τιμή αυτού του δείκτη, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι ο βαθμός στον οποίο η εικόνα της Ζυθοποιίας Moscow-Efes CJSC ανήκει στο υψηλό είναι 0,74 και στο χαμηλό - 0,26.
Το προφίλ της JSC Moscow-Efes Brewery δείχνει ότι έχει βιώσιμα πλεονεκτήματα σε χαρακτηριστικά όπως «ποιότητα αγαθών» και «ποιότητα εξυπηρέτησης». Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η Moscow-Efes Brewery CJSC έχει την εικόνα μιας επιχείρησης με προϊόντα υψηλής ποιότητας και χρήσιμα.
Από αυτή την άποψη, δεν μπορούμε να παραλείψουμε να αναφέρουμε ότι κατά τη διαμόρφωση μιας εικόνας, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η συναισθηματική, αισθητηριακή της αντίληψη. Συχνά δημιουργείται μια εικόνα μέσω ορισμένων συσχετισμών που προκύπτουν στο μυαλό των καταναλωτών. Ως εκ τούτου, σε διαφημιστικά μηνύματα τοποθέτηση εμπορική επιχείρησηστην αγορά, είναι αποτελεσματική η χρήση της τεχνικής της «μαρτυρίας», όταν ένα γνωστό και δημοφιλές πρόσωπο στο τμήμα-στόχο «μαρτυρεί» υπέρ της διαφημιζόμενης επιχείρησης. Ένα ενδιαφέρον ερώτημα είναι η σχέση της εικόνας του προϊόντος με την εικόνα του καταστήματος. Η έρευνα δείχνει ότι η εικόνα του καταστήματος παίζει ρόλο δευτερεύον ρόλο, εάν τα εμπορικά σήματα που υπάρχουν στη συλλογή του έχουν σαφώς καθορισμένες θέσεις. Αντίθετα, όσο πιο αδύναμη εκφράζεται η «προσωπικότητα» της μάρκας, τόσο μεγαλύτερος είναι ο ρόλος που αρχίζει να παίζει η εικόνα της επιχείρησης.
Και τέλος, δεν μπορεί κανείς να μην σημειώσει τη σημασία της επιλογής του σωστού ονόματος για ένα προϊόν προκειμένου να δημιουργήσει την εικόνα του. Το καθήκον δεν είναι μόνο να δημιουργήσετε μια εικόνα που να είναι κατανοητή στους πελάτες, αλλά και να μπορέσετε να την εκφράσετε με την εταιρική επωνυμία και άλλα στοιχεία της εταιρικής ταυτότητας.
Η κατασκευή μιας εξωτερικής εικόνας μιας επιχείρησης καθοδηγείται στις δραστηριότητές της από μια άστοχη στρατηγική, η οποία επικεντρώνεται όχι στις ιδιότητες του προϊόντος, στην καινοτομία και στη ζήτηση, αλλά κυρίως στην τιμή αγοράς του. Με άλλα λόγια, ο έμπορος, μαζί με τους διαχειριστές της Moscow-Efes Brewery CJSC, κατά τον σχεδιασμό της αγοράς αγαθών, αποφασίζουν κυρίως πού να αγοράσουν αυτό ή εκείνο το προϊόν φθηνότερα, αλλά δεν δίνεται η δέουσα προσοχή στα ζητήματα των ιδιοτήτων του. Αυτό συχνά οδηγεί στο γεγονός ότι μια επιχείρηση συνάπτει συμβάσεις με αμφίβολους προμηθευτές, οι οποίοι μερικές φορές παραβιάζουν τους όρους παράδοσης που καθορίζονται στις συμβάσεις και τα προϊόντα που προμηθεύει μερικές φορές αποδεικνύονται ανεπαρκούς ποιότητας ή διαμόρφωσης. Ως αποτέλεσμα, η εικόνα στα μάτια των καταναλωτών μειώνεται.
Μια μελέτη της εταιρικής κουλτούρας και της εικόνας του οργανισμού που έχει αναπτυχθεί στην επιχείρηση έδειξε ότι η αρνητική εμπειρία του παρελθόντος που αποκτήθηκε από το προσωπικό της εταιρείας ως αποτέλεσμα συνεχών διαδικασιών καινοτομίας (αυθορμητισμός, κακή οργάνωση και χαμηλή απόδοση καινοτομίας) συμβάλλει στη διαμόρφωση μια γενικά αρνητική στάση απέναντι στην εισαγωγή νέων μεθόδων διαχείρισης. Ταυτόχρονα, η παρουσία στην εταιρική κουλτούρα των απαραίτητων θετικών αξιών (υπευθυνότητα, κίνητρο, ομαδικό πνεύμα) καθιστά δυνατή την πρόβλεψη της επιτυχούς εφαρμογής νέων μεθόδων διαχείρισης εάν δημιουργηθούν οι απαραίτητες οργανωτικές συνθήκες για αυτό.
Κεφάλαιο 3. Μέτρα για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας στην εικόνα της CJSC Moscow-Efes Brewery
3.1. Ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας της CJSC Moscow-Efes Brewery
Όπως γνωρίζετε, η εταιρική κουλτούρα είναι ένα στοιχείο της εσωτερικής εικόνας ενός οργανισμού.
Στο ZAO Moscow-Efes Brewery, όπως έδειξε η έρευνά μας, η οργανωτική κουλτούρα διαχειρίζεται μέσω δημόσιων δηλώσεων και προσωπικού παραδείγματος από την ανώτατη διοίκηση. μέσω της χειραγώγησης συμβόλων και πραγμάτων στον υλικό κόσμο του οργανισμού. Αυτή η ενότητα παρέχει μια σειρά από συστάσεις για την πραγματοποίηση αλλαγών στην κουλτούρα της εταιρείας, η εφαρμογή των οποίων μπορεί να βοηθήσει στην ενίσχυση του εταιρικού πνεύματος και στη διατήρηση της εικόνας του οργανισμού.
Απαιτούνται αλλαγές στο περιεχόμενο της κουλτούρας της JSC MOSCOW-EFES BREWERY, καθώς η υπάρχουσα κουλτούρα στον οργανισμό δεν συμβάλλει στην αλλαγή συμπεριφοράς στην κατάσταση που απαιτείται για την επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου οργανωτικής αποτελεσματικότητας.
Με άλλα λόγια, αυτό απαιτείται με σημαντικές και δυναμικές προσαρμογές στους «κανόνες του παιχνιδιού», οι οποίοι περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:
1.
βελτίωση της οργανωτικής αποτελεσματικότητας και του ηθικού·
2.
μια θεμελιώδης αλλαγή στην αποστολή του οργανισμού.
3.
αυξημένος διεθνής ανταγωνισμός·
4.
σημαντικές τεχνολογικές αλλαγές· σημαντικές αλλαγές στην αγορά·
5.
εξαγορές, συγχωνεύσεις, κοινοπραξίες·
6.
ταχεία ανάπτυξη του οργανισμού·
7.
μετάβαση από την οικογενειακή επιχείρηση στην επαγγελματική διαχείριση·
8.
είσοδος στην ξένη οικονομική δραστηριότητα.
Με την πάροδο του χρόνου και υπό την επίδραση των περιστάσεων, ο πολιτισμός μπορεί να υποστεί αλλαγές. Επομένως, είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς να κάνετε αλλαγές σε μια τέτοια σειρά. Οι μέθοδοι για την αλλαγή της κουλτούρας ενός οργανισμού είναι συνεπείς με τις μεθόδους διατήρησης της κουλτούρας. Αυτά περιλαμβάνουν:
αλλαγή αντικειμένων και θεμάτων προσοχής από την πλευρά του διευθυντή.
αλλαγή του τρόπου διαχείρισης κρίσεων ή συγκρούσεων.
επανασχεδιασμός ρόλων και αλλαγή εστίασης στα προγράμματα κατάρτισης·
αλλαγή των κριτηρίων κινήτρων·
αλλαγή της έμφασης στην πολιτική προσωπικού.
αλλαγή οργανωτικών συμβόλων και τελετουργιών.
Οι αλλαγές στην οργανωτική κουλτούρα της JSC MOSCOW-EFES BREWERY πρέπει να πραγματοποιηθούν σε τρεις πτυχές: αλλαγές στην κοινωνικο-ψυχολογική κουλτούρα, την οικονομική κουλτούρα, τη νομική κουλτούρα και την πολιτική κουλτούρα.
Μέσα σε αυτές τις κατευθύνσεις, τα κύρια στοιχεία που πρέπει να αλλάξουν στην οργανωτική κουλτούρα της JSC MOSCOW-EFES BREWERY μπορεί να είναι τα ακόλουθα:
1. Γλώσσα: σχεδόν σε όλες τις καταστάσεις η γλώσσα παίζει ρόλο ως μέσο επικοινωνίας ΚΑΘΟΡΙΣΤΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ. Η γλώσσα σε μια επιχείρηση όπως η CJSC MOSCOW-EFES BREWERY επιτρέπει πάντα σε κάποιον να βγάλει ένα συμπέρασμα για τον πολιτισμό και χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια, όλα εξαρτώνται από το πόσο προσεκτικά ακούν ή διαβάζουν οι άνθρωποι. Με τη βοήθειά του μεταδίδεται και διαμορφώνεται ο πολιτισμός.
Η κουλτούρα, δηλαδή οι προσανατολισμοί αξίας, οι κανόνες, οι γραπτοί και άγραφοι νόμοι, η επίσημη και ανεπίσημη ανταλλαγή πληροφοριών, ενσταλάσσονται στην επιχείρηση όχι μόνο σε ειδικές περιπτώσεις, αλλά και στην καθημερινή ζωή. Στην πράξη, ωστόσο, μπορεί να διακριθούν δύο τάσεις.
1). Η άτυπη ανταλλαγή απόψεων συχνά αποδεικνύεται ταχύτερη και πιο αξιόπιστη από τις επίσημες. Δεν είναι άδικο που η σημασία του σήμερα φαίνεται να έχει ξαναβρεθεί και τώρα η ανάπτυξή του προωθείται εν μέρει έστω και επίσημα.
Πολλοί άνθρωποι, όταν συγκεντρώνονται, μιλούν πρόθυμα «για δουλειά». Κατά τη διάρκεια συνομιλιών στο γραφείο, συνομιλίες στην τραπεζαρία, βραδινές ανταλλαγές κατά τη διάρκεια συναντήσεων και σεμιναρίων, επαφές σε εορταστική εκδήλωση, πάνω από ένα ποτήρι μπύρα - με όλες αυτές τις ευκαιρίες, ο πολιτισμός εξαπλώνεται απαρατήρητος και πιθανότατα ακούσια.
Αυτή η μορφή λήψης πληροφοριών, με τη συντόμευση της διαδρομής, συχνά προηγείται της επίσημης ενημέρωσης των εργαζομένων. Θεωρείται επίσης πιο αξιόπιστο, αφού το άτομο από το οποίο λαμβάνεται είναι συνήθως προσωπικός γνώριμος. Επιπλέον, σε μια προσωπική συνομιλία, μπορείτε να επικοινωνήσετε εντελώς διαφορετικά πράγματα, μπορείτε να μιλήσετε για το παρασκήνιο, να κάνετε υποθέσεις, φήμες, δηλαδή να ικανοποιηθούν εκείνες οι ανάγκες που δεν ικανοποιούνται με επίσημο τρόπο.
2). Η προφορική ενημέρωση και η ανταλλαγή απόψεων τείνουν να είναι πολύ πιο αποτελεσματικές από τις γραπτές ανακοινώσεις, τις εγκυκλίους, τις οδηγίες και τις εκπαιδευτικές αφίσες. Είναι αδύνατο να επικοινωνήσετε χρησιμοποιώντας ένα φυλλάδιο για τις κύριες δραστηριότητες. Σύμφωνα με το σύνθημα «Ό,τι είναι γραμμένο σε ασπρόμαυρο, μπορείτε να το πάρετε με ασφάλεια στο σπίτι», υπάρχει συχνά μια μοιραία τάση όταν αυτό που τελικά διατυπώνεται και τελικά τυπώνεται γίνεται πρακτικά περιττό. Δεν χρειάζεται πλέον να δείξετε κάποια ιδιαίτερη ανησυχία, γιατί έχετε ήδη όλα όσα χρειάζεστε σε έντυπη μορφή.
2. Τα συνθήματα, ακόμη και αν είναι εξαιρετικά πρωτόγονα, θα επιτρέψουν στην JSC MOSCOW-EFES BREWERY να σχηματίσει μια αρκετά πλήρη ιδέα για το ποιες βασικές αξίες επισημαίνονται από την επιχείρηση ή ποια εντύπωση, μερικές φορές εντελώς ανεξάρτητη από την πραγματικότητα, προσπαθεί για να εντυπωσιάσει τους άλλους.
Τα συστήματα σχεδιασμού, όπως, για παράδειγμα, η διαχείριση του απώτερου στόχου, στο περιεχόμενό τους αντικατοπτρίζουν πολύ συγκεκριμένες πολιτισμικές παραμέτρους. Ωστόσο, η διαδικασία που σχετίζεται με αυτό, δηλαδή η λειτουργία αυτών των συστημάτων, καθιστά δυνατή την εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με το στυλ των σχέσεων που υιοθετείται στον οργανισμό. Πόσο ανοιχτοί και ειλικρινείς, ή πόσο διακριτικοί και υπάκουοι, είναι οι άνθρωποι στη διαδικασία να θέσουν τελικούς στόχους;
3. Legends of JSC MOSCOW-EFES BREWERY. Οι ανεπτυγμένες εταιρικές κουλτούρες αναπτύσσουν γρήγορα μια αρκετά ποικιλόμορφη μυθολογία. Η βάση της μυθολογίας είναι το γλωσσικό συστατικό - η γλώσσα. Το ουσιαστικό μέρος της μυθολογίας των επιχειρήσεων υπάρχει με τη μορφή μεταφορικών ιστοριών και ανεκδότων που διαρκώς κυκλοφορούν στην επιχείρηση.
4. Εργοστασιακά παιχνίδια και ελιγμοί. Ίσως η ακόλουθη κατάσταση δεν είναι νέα: κάποιος κάθεται με συναδέλφους από άλλα τμήματα σε μια συνάντηση όπου συζητείται ένα νέο έργο. Η συζήτηση γίνεται με επαγγελματικό τρόπο, γίνεται έντονη συζήτηση για αριθμούς και γεγονότα. Ωστόσο, ο «κάποιος» μας δημιουργεί όλο και περισσότερο την εντύπωση του μη πραγματικού αυτού που συμβαίνει. Η συνάντηση δεν μπορεί να ξεκινήσει εδώ και ένα τέταρτο της ώρας, οι συμμετέχοντες σημείωσαν χρόνο, αν και η θέρμη τους δεν έχει καταλαγιάσει. Αυτή τη στιγμή, «κάποιος» καταφεύγει σε ένα κόλπο, δηλαδή, θέτει το προφανές ερώτημα: για τι, αυστηρά, μιλάμε, για αριθμούς ή για ερμηνεία; Και ξαφνικά «κάποιος» βλέπει ότι στην πραγματικότητα μιλούσαν για κάτι εντελώς διαφορετικό, δηλαδή ερωτήσεις όπως «Ποιος έχει δίκιο;», «Ποιος είναι πιο σημαντικός;», «Υπό την ηγεσία ποιανού θα αναπτυχθεί το έργο;» ή «Ποιος πρέπει να υπακούσει σε ποιον;»
5. Τελετουργίες, τελετουργίες, έθιμα, παραδόσεις. Η συνθετική μορφή πολιτισμού είναι τελετουργίες, έθιμα, παραδόσεις και τελετουργίες, δηλ. αυτά που ονομάζονται πρότυπα συμπεριφοράς. Τα τελετουργικά είναι τυπικά και επαναλαμβανόμενα ομαδικά γεγονότα που πραγματοποιούνται σε καθορισμένο χρόνο και σε ειδική περίσταση για να επηρεάσουν τη συμπεριφορά και την κατανόηση των εργαζομένων στο οργανωτικό περιβάλλον. Η δύναμη του τελετουργικού έγκειται στη συναισθηματική και ψυχολογική του επίδραση στους ανθρώπους. Σε ένα τελετουργικό, συμβαίνει όχι μόνο η ορθολογική αφομοίωση ορισμένων κανόνων, αξιών και ιδανικών, αλλά και η ενσυναίσθηση προς αυτά από τους συμμετέχοντες στην τελετουργική δράση.
Το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτού είναι το in συνηθισμένη ζωήείναι διαπραγματεύσεις για τη σύναψη τιμολογιακών συμφωνιών, ειδικά όταν προηγήθηκαν διαμαρτυρίες των εργαζομένων. Η Δράμα απαγορεύει τη συνεννόηση κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας. Όχι, πρέπει να παλέψουμε όλη νύχτα και να υπογραφεί η νέα τιμολογιακή συμφωνία, αν είναι δυνατόν, λίγο πριν τα ξημερώματα, ώστε οι εκπρόσωποι των συνδικάτων και οι εργοδότες, εντελώς εξουθενωμένοι, να βγουν μπροστά στις τηλεοπτικές κάμερες με το πρώτο φως.
6. Υπάρχουν πολλές λαϊκές πεποιθήσεις ότι εάν το σύμβολο ή η μασκότ ενός οργανισμού επιλεγεί με επιτυχία (λαμβάνοντας υπόψη την αποστολή, τους στόχους), τότε την περιμένει αναμφισβήτητη επιτυχία. Τα καλά επιλεγμένα σύμβολα μεταφέρουν επίσης τις βασικές αξίες του οργανισμού.
Τα πρότυπα προς μίμηση εφαρμόζουν εύκολα τη συμβολική διαχείριση που έχει σχεδιαστεί για την προώθηση νέων ιδεών. Αυτό αναφέρεται σε πράξεις, τρόπο δράσης και σκηνοθεσία που, χωρίς περιττά λόγιαγίνονται κατανοητά στους άλλους, υποδεικνύουν αλλαγές που λαμβάνουν χώρα, εξηγούν την ουσία του θέματος και δίνουν έμφαση κατάλληλα.
Η βελτίωση της οργανωτικής κουλτούρας της JSC MOSCOW-EFES BREWERY περιλαμβάνει έναν πιο λεπτό και σύνθετο προσανατολισμό στο εξωτερικό περιβάλλον, ο οποίος μπορεί να εξασφαλίσει αυξημένη ευθύνη της επιχείρησης προς την κοινωνία και πιο ακριβή καταγραφή των αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον. Το εργοστάσιο πρέπει να μεταβεί σε ένα νέο παράδειγμα, το νόημα του οποίου είναι να διαδώσει την πεποίθηση ότι η επιτυχία της επιχείρησης καθορίζεται κυρίως από την εσωτερική ορθολογική οργάνωση, τη μείωση του κόστους και τον προσδιορισμό των αποθεμάτων εντός της παραγωγής. Σύμφωνα με το νέο πρότυπο, η JSC MOSCOW-EFES BREWERY θα πρέπει να θεωρείται ως ένα «ανοιχτό» σύστημα και οι κύριες προϋποθέσεις επιτυχίας είναι η επαρκής απόκριση στις περιβαλλοντικές επιρροές. Ο προσανατολισμός σε εξωτερικά σήματα, συμπεριλαμβανομένων των «αδύναμων», οδηγεί σε καινοτόμο δραστηριότητα της εταιρείας, η οποία θα εκδηλώσει την κοινωνικοοικονομική ευθύνη του οργανισμού. Μπορεί να υποστηριχθεί ότι για την επιτυχία μιας σύγχρονης επιχείρησης, που θέλει να είναι η JSC MOSCOW-EFES BREWERY, πρέπει να καθοδηγείται από μια ομάδα κορυφαίων μάνατζερ με καθιερωμένη καινοτόμο κουλτούρα.
Από αυτή την άποψη, προκύπτει το καθήκον να συγκριθούν τα στρατηγικά καθήκοντα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση ZAO MOSCOW-EFES BREWERY, η επιρροή σε αυτά τα καθήκοντα της υπάρχουσας οργανωτικής κουλτούρας και πιθανή επιρροήγια την υλοποίηση των στρατηγικών στόχων της νέας καινοτόμου κουλτούρας.
Οι πιο σημαντικοί στρατηγικοί στόχοι που προσδιορίστηκαν κατά την ανάλυση συγκρίνονται με τα στοιχεία της οργανωτικής κουλτούρας της JSC MOSCOW-EFES BREWERY και φαίνονται στον Πίνακα 13.
Από τα δεδομένα του πίνακα προκύπτει ότι μόνο το νέο καινοτόμου πολιτισμούΗ επιχείρηση είναι σε θέση να συμβάλει στην υλοποίηση νέων στρατηγικών στόχων και στόχων της επιχείρησης με τη μικρότερη δαπάνη διαφόρων πόρων.
Πίνακας 13.
Σύγκριση στρατηγικών στόχων και στοιχείων οργανωτικής κουλτούρας
| Στρατηγικοί στόχοι | Η υπάρχουσα οργανωτική κουλτούρα | Απαιτούμενη οργανωτική κουλτούρα (κουλτούρα καινοτομίας) |
| Αύξηση του όγκου πωλήσεων σε εγχώρια και ξένη αγορά | Βοηθά στη διατήρηση του ίδιου ρυθμού ανάπτυξης και ανάπτυξης. Εμποδίζει τη διείσδυση σε νέες αγορές. | Προωθεί την εκδήλωση πρωτοβουλίας και δημιουργικότητας, τη διαμόρφωση ενός αναπτυξιακού προγράμματος. |
| Ανάπτυξη νέου προγράμματος μάρκετινγκ | Διατηρεί προηγούμενες θέσεις, σας επιτρέπει να προσαρμοστείτε, επιβραδύνει την ανάπτυξη σχέσεων με πιθανούς πελάτες | Αναπτύσσει και προωθεί τον οργανισμό προς τα εμπρός, σας επιτρέπει να επεκτείνετε τη βάση πελατών της εταιρείας με βάση τη χρήση τεχνολογιών μάρκετινγκ και έχει μια ατομική προσέγγιση για κάθε πελάτη-πελάτη |
| Ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού που προωθεί την εκδήλωση πρωτοβουλίας και τη διαμόρφωση ενεργούς θέσης προσωπικού | Υποστηρικτικό παραδοσιακές αξίεςμια κουλτούρα που περιορίζει την πρωτοβουλία του προσωπικού | Διαμορφώνει νέες αρχές πολιτικής προσωπικού με στόχο τη δημιουργία μιας ενεργού θέσης προσωπικού που υποστηρίζει την καινοτομία, παρακινεί την καινοτομία και την αυτοπραγμάτωση εντός της επιχείρησης |
| Δήλωση αποστολής επιχείρησης | Αποφεύγει τη διαμόρφωση μιας αποστολής και χρησιμοποιεί παραδοσιακές προσεγγίσεις για τον καθορισμό των αναπτυξιακών στόχων και στόχων | Βοηθά στον προσδιορισμό της φιλοσοφίας της ύπαρξης της επιχείρησης στις νέες συνθήκες της μεταβιομηχανικής κοινωνίας |
| Αυξημένες επενδύσεις σε Ε&Α | Υποστηρίζει την καινοτομία σε επίπεδο εκσυγχρονισμού προηγούμενου εξοπλισμού και προϊόντων, με στόχο συνεχείς αλλαγές και βελτιώσεις | Προωθεί την Ε&Α με ελάχιστο κόστος υλικού, χρόνου και ανθρώπινου δυναμικού |
| Εκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση ανώτατων διευθυντικών στελεχών | Αναστέλλει την ανάπτυξη του ανώτερου προσωπικού και το διατηρεί σε σταθερή κατάσταση | Δημιουργεί επιθυμία για ανάπτυξη και ανάπτυξη μιας επιχείρησης, προωθεί την αυτοεκπαίδευση και την αυτοπραγμάτωση |
| Προσέλκυση νέων εργαζομένων | Δεν επιτρέπει στους νέους εργαζομένους με πρωτοβουλία να αναπτυχθούν στις συνθήκες μιας μεγάλης βιομηχανικής επιχείρησης. | Βοηθά στην προσέλκυση νέων εργαζομένων με πρωτοβουλία που είναι σε θέση να συνειδητοποιήσουν τον εαυτό τους στην επίτευξη των στόχων και των στόχων της επιχείρησης. |
Η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να αλλάξει συνειδητά από τη διοίκηση της JSC MOSCOW-EFES BREWERY ή άλλη ομάδα εργαζομένων με επιρροή.
Αυτή η διαδικασία είναι εξαιρετικά περίπλοκη και χρονοβόρα, και απαιτεί εξαιρετικές ηγετικές ικανότητες, επιμονή, υπομονή και στρατηγική σκέψη από τα άτομα που τη διαχειρίζονται.
Το προπαρασκευαστικό στάδιο των αλλαγών περιλαμβάνει:
Σχετική πληροφορία.
Η εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας, ειδικά αυτή που διαμορφώθηκε πριν από πολύ καιρό και έχει παραμείνει αμετάβλητη από τότε, μπορεί να απαιτεί προσαρμογές σύμφωνα με τις απαιτήσεις του σήμερα και τις πραγματικότητες της αγοράς. Σε αυτή την περίπτωση, όλες οι αλλαγές θα πρέπει να πραγματοποιούνται μόνο με βάση τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας, η οποία θα βοηθήσει στον καθορισμό της σωστής κατεύθυνσης εργασίας για την προσαρμογή της.
Από το υλικό θα μάθετε:
- Κατά τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας.
- Ποιες μέθοδοι διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας πρέπει να χρησιμοποιηθούν;
- Πώς τα διαγνωστικά της εταιρικής κουλτούρας θα σας βοηθήσουν να κατανοήσετε τι θέλουν οι εργαζόμενοι;
- Πώς να ενώσετε το προσωπικό χρησιμοποιώντας διαγνωστικά εταιρικής κουλτούρας.
Πότε πρέπει να γίνει διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας
Μια ολόκληρη σειρά από σημάδια μπορεί να υποδηλώνει ότι η υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας έχει πάψει να ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα της εποχής. Αυτό περιλαμβάνει υψηλή εναλλαγή προσωπικού, χαμηλό κίνητρο και πίστη του προσωπικού, χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας, έλλειψη ομαδικού πνεύματος, γενική παρακμιακή διάθεση κ.λπ. Στην πρώτη εκδήλωση ενός από αυτά τα σημάδια, είναι απαραίτητο να διαγνωστεί η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας και να καθοριστεί ο τρόπος είναι αποτελεσματικό και σε ποιο βαθμό αντιστοιχεί στους στρατηγικούς στόχους που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.
Θα σας πούμε σε αυτό το άρθρο πώς μπορείτε να διαγνώσετε την οργανωσιακή κουλτούρα και τι πρέπει να δώσετε ιδιαίτερη προσοχή.
Μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας
Όταν η διοίκηση της εταιρείας έχει ερωτήσεις και παράπονα για την υπάρχουσα οργανωτική κουλτούρα, όταν γίνεται σαφές ότι δεν ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του σήμερα, χρειάζεται προσαρμογή ή διαμόρφωση νέας. Όμως, πριν αλλάξει οτιδήποτε, είναι απαραίτητο να γίνει διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας και να εντοπιστούν τα προβλήματα και οι τομείς στους οποίους πρέπει να ληφθούν μέτρα.
Σε ορισμένες περιπτώσεις, για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας, θα αρκεί να παρατηρήσετε την ομάδα και τις εσωτερικές σχέσεις, σε ορισμένες περιπτώσεις, να κάνετε συνέντευξη από τους υπαλλήλους και να μάθετε από αυτούς ποιες αδυναμίες βλέπουν στο προτεινόμενο σύστημα εταιρικών αξιών και, σε ορισμένες περιπτώσεις, να βρείτε από τη γνώμη των διευθυντών.
Όπως και να έχει, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε πόσο αποτελεσματικά λειτουργούν στην επιχείρηση οι κύριοι μηχανισμοί μετάδοσης της εταιρικής κουλτούρας, οι οποίοι παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα.
Μπορείτε να διαγνώσετε σωστά την εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας μόνο αν βυθιστείτε πλήρως σε αυτήν, μιλώντας με ένας μεγάλος αριθμόςεργαζόμενοι - από τους διευθυντές μέχρι το προσωπικό της γραμμής, ανακαλύπτοντας τις ανάγκες τους και προσδιορίζοντας πώς διαφέρουν από την πραγματική κατάσταση πραγμάτων. Εάν μια τέτοια ανάλυση έδειξε ότι οι εταιρικές αξίες επηρεάζουν τις δραστηριότητες των εργαζομένων και τις μοιράζονται το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού της εταιρείας, μπορούμε να πούμε ότι η οργανωτική κουλτούρα λειτουργεί. Είναι επίσης σημαντικό να κατανοήσουμε πώς επηρεάζει τη διάθεση των εργαζομένων και πώς, με τη σειρά του, επηρεάζεται από τη μη αντίληψη ορισμένων μελών της ομάδας.
Μπορείτε να δείτε το πρότυπο εταιρικής κουλτούρας
Για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας χρησιμοποιούνται επίσης μέθοδοι και μοντέλα που προτείνονται από τους K. Cameron και R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin. Θα πρέπει να χρησιμοποιούνται λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι η εταιρική κουλτούρα έχει πολλά επίπεδα και μπορούν να χρησιμοποιηθούν παραδοσιακές ποσοτικές και ποιοτικές μέθοδοι για τη μελέτη του επιπέδου επιφάνειας (σχεδιασμός δωματίου, ενδυματολογικός κώδικας, παραδόσεις, συναισθηματική ατμόσφαιρα): έρευνες, ομάδες εστίασης. Οι κύριες δυσκολίες μπορεί να προκύψουν κατά τη διάρκεια της έρευνας βασικές αξίεςπροσωπικό. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο περίπτωσης, το κέντρο αξιολόγησης, τη μήτρα του N. Tichy, τα επιχειρηματικά παιχνίδια και άλλες μεθόδους αξιολόγησης και αυτοαξιολόγησης προσωπικού.
Πώς η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε τι θέλουν οι εργαζόμενοι
Η διεξαγωγή γραπτής έρευνας στην οποία θα λάβουν μέρος όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης θα βοηθήσει στην κατανόηση των αναγκών του προσωπικού. Είναι απαραίτητο να συντάξετε ένα ερωτηματολόγιο και να το κάνετε, εάν είναι δυνατόν, σύντομο αλλά ουσιαστικό (ένα δείγμα δίνεται παρακάτω). Μπορεί να αποτελείται από ένα από τα δύο ανοιχτές ερωτήσεις, που απαιτούν λεπτομερείς απαντήσεις και εκείνες που μπορούν να απαντηθούν μόνο «ναι» ή «όχι». Οι ερωτήσεις πρέπει να είναι σαφείς, να μην επιτρέπουν διπλή ερμηνεία και η μορφή του ίδιου του ερωτηματολογίου θα πρέπει να είναι βολική για μεταγενέστερη επεξεργασία.
Προκειμένου τα αποτελέσματα της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας να είναι αξιόπιστα, πριν από τη διεξαγωγή έρευνας, είναι απαραίτητο να εξηγήσετε στους εργαζόμενους τι σημαίνει ο όρος «εταιρική κουλτούρα». Αυτό είναι απαραίτητο γιατί πολλοί εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η ύπαρξη ενός εθελοντικού συμβολαίου ασφάλισης υγείας, η ιδιότητα μέλους σε γυμναστήριο ή μαθήματα ξένων γλωσσών είναι η εταιρική κουλτούρα και οι εταιρικές αξίες. Πολύ συχνά, πολλοί δεν βλέπουν τη διαφορά μεταξύ του κοινωνικού πακέτου και της εταιρικής κουλτούρας. Μπορείτε, ως πείραμα, να προσθέσετε στο ερωτηματολόγιο το στοιχείο "Τι είναι, κατά τη γνώμη σας, η εταιρική κουλτούρα;", νομίζω ότι θα μπορέσετε να μάθετε πολλά νέα πράγματα από αυτή την άποψη.
Πώς να ενώσετε το προσωπικό χρησιμοποιώνταςδιαγνωστικά εταιρικής κουλτούρας
Κατά τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας και την επακόλουθη προσαρμογή της, καθώς και κατά τη διαμόρφωση μιας νέας εταιρικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να αλληλεπιδράσετε όσο το δυνατόν στενότερα με τους ηγέτες, επίσημους και ανεπίσημους, καθώς η γνώμη τους είναι σημαντική για την πλειοψηφία των εργαζομένων της εταιρείας. Είναι απαραίτητο να διεξαγάγετε επεξηγηματική εργασία μαζί τους, να τους εμπλέξετε στη διαδικασία και, ως εκ τούτου, να ζητήσετε αμέσως την υποστήριξή τους, να βεβαιωθείτε ότι αποδέχονται τους καθιερωμένους κανόνες και κανόνες. Επιπλέον, οι ηγέτες είναι, κατά κανόνα, άνθρωποι που έχουν συγκεκριμένες εμπειρίες ζωής και έχουν διαμορφώσει ένα σύστημα απόψεων και πεποιθήσεων, ώστε να μπορούν να φέρουν κάτι νέο, μερικές ακαταλόγιστες αξίες και θετικές εικόνες στη διαδικασία δημιουργίας μιας νέας εταιρικής κουλτούρας . Τέτοιοι άνθρωποι θα γίνουν αγωγοί της εταιρικής κουλτούρας, της προσωποποίησής της.
Οι διευθυντές που διαγιγνώσκουν την εταιρική κουλτούρα και διαμορφώνουν νέες εταιρικές αξίες πρέπει να το κάνουν λαμβάνοντας υπόψη το εύρος των παραγωγικών δραστηριοτήτων της εταιρείας. Για παράδειγμα, σε εκείνες τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην αγορά υπηρεσιών, είναι απαραίτητο να ενσταλάξουμε στο προσωπικό τον σεβασμό και την αγάπη για τους πελάτες και την ειλικρινή επιθυμία να τους βοηθήσουμε. Σε τέτοιες εταιρείες, οι αξίες θα πρέπει να στοχεύουν στη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας εστίασης στον πελάτη, προσοχής στις επιθυμίες και ανάγκες των πελατών και στην επιθυμία να κάνουμε τα πάντα για να τους ικανοποιήσουμε. Στις μεταποιητικές επιχειρήσεις όπου η σταθερότητα είναι σημαντική για τους εργαζόμενους, οι αξίες συνδέονται με τη μακροπρόθεσμη συνεργασία και συνεργασίες.
Μόλις διαγνωστεί η εταιρική κουλτούρα, θα είναι ευκολότερο να βρεθούν οι παράγοντες που ενώνουν το προσωπικό. Έτσι, σε ορισμένες εταιρείες, οι εργαζόμενοι μπορεί να ενωθούν από μια πιθανή εξωτερική απειλή (για παράδειγμα, ο ανταγωνισμός). Είναι αλήθεια ότι το μειονέκτημα ενός τέτοιου ενοποιητικού παράγοντα είναι η σύντομη διάρκεια αυτού του κινήτρου - μόλις η απειλή πάψει να υφίσταται, είναι επείγον να αναζητήσουμε έναν νέο ενοποιητικό παράγοντα.
συμπεράσματα
- Όλες οι αλλαγές πρέπει να γίνονται με βάση τη διάγνωση της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας. Μπορείτε να προσδιορίσετε προς ποια κατεύθυνση πρέπει να πραγματοποιηθεί η εργασία πραγματοποιώντας τοπογραφικούς υπαλλήλους.
- Η διαμόρφωση μιας νέας και προσαρμογής της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας θα πρέπει να πραγματοποιηθεί με την άμεση συμμετοχή και έγκριση επίσημων και άτυπων ηγετών, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης.
- Προσδιορίστε υπαλλήλους που δεν μοιράζονται αξίες ή κανόνες της εταιρικής κουλτούρας, μάθετε γιατί συμβαίνει αυτό και προσπαθήστε να τους πείσετε.
Προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας σε μια επιχείρηση.
Η ατομικότητα μιας επιχείρησης, η διαφορά της από άλλες επιχειρήσεις, καθορίζεται από εταιρική κουλτούρα .
Η εταιρική κουλτούρα βασίζεται στη φιλοσοφία της επιχείρησης, η οποία επιλέγεται ανεξάρτητα κατά τη δημιουργία της. Καθορίζει τις ιδέες, τις απόψεις και τις βασικές αξίες που πρέπει να υποστηρίζονται από τους υπαλλήλους της. Οι αξίες μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικές ανάλογα με το τι βασίζεται στις δραστηριότητες της επιχείρησης: τα δικά της συμφέροντα ή τα συμφέροντα μεμονωμένων εργαζομένων. Η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας είναι απαραίτητη για την τοποθέτηση μιας επιχείρησης στην αγορά και για την ανάπτυξη του brand της.Κύριος
λειτουργία Η εταιρική κουλτούρα είναι να ρυθμίζει τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων χρησιμοποιώντας αρχές συμπεριφοράς, κανόνες και κανόνες.Η κουλτούρα δίνει στην εταιρεία μια αίσθηση σταθερότητας και στους υπαλλήλους της μια αίσθηση συναισθηματικής εμπλοκής στις δραστηριότητες της επιχείρησης.
Η σημασία της εταιρικής κουλτούρας μεγαλώνει σε συνθήκες σκληρού ανταγωνισμού, όπου η πώληση των προϊόντων γίνεται πιο προβληματική από την παραγωγή τους. Οι κύριοι λόγοι που αναγκάζουν τις σύγχρονες επιχειρήσεις να αλλάξουν την εταιρική τους κουλτούρα είναι ο αυξημένος ανταγωνισμός
αγορές εμπορευμάτων
και επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (εμφάνιση νέων τμημάτων, καταστημάτων κ.λπ.).
Έτσι, η εταιρική κουλτούρα δεν είναι η τελευταία θέση στη διοίκηση επιχειρήσεων.
Το κύριο καθήκον του σχηματισμού του είναι να υποστηρίξει τις αλλαγές που συμβαίνουν εντός των ορίων της επιχείρησης. Ανάλυση παραγόντων που επηρεάζουν τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας.Για να διαμορφώσετε με επιτυχία μια εταιρική κουλτούρα σε μια επιχείρηση, είναι σημαντικό να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα:
Πριν από τη διαδικασία εισαγωγής μιας νέας εταιρικής κουλτούρας, είναι σημαντικό να παρέχετε στους υπαλλήλους τις απαραίτητες πληροφορίες, να διαμορφώσετε προβλήματα και να καθορίσετε σταθερά τις κατευθύνσεις της ανεπιθύμητης ανάπτυξης της επιχείρησης.
Σε κάθε στάδιο αλλαγής, πρέπει να πραγματοποιείται παρακολούθηση και προσαρμογή.
Παράγοντες που συμβάλλουν στην ανάπτυξη
αυξημένη επαφή με το εξωτερικό περιβάλλον και άνοιγμα σε νέες ιδέες.
ανάλυση των αναγκών των πελατών·
έρευνα και ανάλυση των ενεργειών και των επιτευγμάτων των ανταγωνιστών·
συμμετοχή εξωτερικών συμβούλων·
εκπαίδευση εργαζομένων και διευθυντών εκτός της επιχείρησης·
μια ταχέως μεταβαλλόμενη, σαφώς δομημένη αλλά αναξιόπιστη αγορά·
πίεση σχετικά με την πολιτική που εφαρμόζεται από εξωτερικούς ιδρυτές της επιχείρησης·
επιλογή προσωπικού σε αντικειμενική βάση. Παράγοντες που εμποδίζουν την ανάπτυξη
αποτελεσματική εταιρική κουλτούρα:
συγκέντρωση σε εξωτερικές διαδικασίες και κανόνες της επιχείρησης·
ασαφή κριτήρια για την αξιολόγηση της επιτυχίας μιας επιχείρησης και των μεμονωμένων εργαζομένων της·
δεσπόζουσα θέση της επιχείρησης στην αγορά·
χαμηλή ποικιλία εργασιών, έντονος κομφορμισμός και ομαδοποίηση ομάδων εργασίας.
χαμηλή επαγγελματική κινητικότητα του διοικητικού προσωπικού, μακρά εργασιακή εμπειρία σε μία επιχείρηση.
διαισθητική επιλογή προσωπικού με βάση υποκειμενικά κριτήρια αξιολόγησης.
Έτσι, τα κύρια προβλήματα που αναγκάζουν τις σύγχρονες επιχειρήσεις να διαμορφώσουν μια εταιρική κουλτούρα οφείλονται στον αυξημένο ανταγωνισμό, στην αύξηση της ποικιλίας των εργασιών, στην επέκταση της επιχείρησης, στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών κ.λπ.
Αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας μιας επιχείρησης.
Ένας πολλά υποσχόμενος διαχειριστής επιχείρησης κατανοεί τη σημασία της άμεσης μελέτης και ελέγχου του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, συμπεριλαμβανομένης της κουλτούρας της επιχείρησης που διεξάγεται.
Για να αναλυθεί η εταιρική κουλτούρα, είναι σημαντικό να καθοριστεί το επίπεδο της αποτελεσματικότητάς της σε μια συγκεκριμένη περίοδο, προκειμένου να είναι σε θέση να περιγράψει την κατάσταση στην οποία πρέπει να αγωνιστεί. Η αποτελεσματικότητα της εταιρικής κουλτούρας μπορεί να αξιολογηθεί προσδιορίζοντας όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στην αγορά, και συγκεκριμένα:
καταγγελίες καταναλωτών·
παράπονα από υπαλλήλους της εταιρείας·
άλλα παράπονα (για παράδειγμα, παραβίαση υποχρεώσεων από τις δομές διαχείρισης).
λάθη στις αποφάσεις διαχείρισης·
αποτελεσματικότητα της επιχείρησης·
οριακή (κρίσιμη) αξία του επιπέδου εισοδήματος της επιχείρησης.
κύκλος εργασιών κεφαλαίου?
παραβιάσεις των κανόνων παραγωγής και εμπορίου·
Η συλλογή αυτών των στοιχείων μπορεί να διασφαλιστεί από τη διαχείριση προσωπικού (personnel management), καθώς και από το τμήμα μάρκετινγκ της επιχείρησης.
Η έρευνα μπορεί να πραγματοποιηθεί με τη μορφή ερωτηματολογίου ή προσωπικών συνεντεύξεων με υπαλλήλους της επιχείρησης.
Για να εξασφαλιστεί η αντικειμενικότητα, η μελέτη αποτελείται από δύο ενότητες:
εταιρική κουλτούρα μέσα από τα μάτια ενός εργαζομένου.
εταιρική κουλτούρα από την οπτική γωνία της επιχείρησης.
Και οι δύο ενότητες περιέχουν πανομοιότυπες ερωτήσεις για ανάλυση μετά την ανάλυση, οι ενότητες συγκρίνονται και συγκρίνονται. Εάν υπάρχουν σημαντικές διαφωνίες, τότε η πιθανότητα ύπαρξης υποκουλτούρας είναι μεγάλη.
Μια τέτοια ανάλυση καθιστά δυνατή την αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου τύπου δραστηριότητας ή επιχειρηματική δραστηριότηταγενικά. Κατά την ανάλυση, είναι πολύ σημαντικό τα συμπεράσματα από προηγούμενες μελέτες να μην επηρεάζουν τις εκτιμήσεις που λαμβάνονται. Η συνεχής συλλογή δεδομένων καθιστά δυνατή την παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της εταιρικής κουλτούρας και την εφαρμογή των αποτελεσματικών αρχών της στην πράξη.
Προσδιορισμός διαφορών μεταξύ των εθνικών πολιτισμών στη διοίκηση επιχειρήσεων.
Παρά το γεγονός ότι οι εκπρόσωποι διαφορετικών εθνών έχουν βιολογικές ομοιότητες, τα περισσότερα από τα χαρακτηριστικά τους είναι μοναδικά. Ένα από αυτά τα χαρακτηριστικά είναι ο πολιτισμός. Μια συγκεκριμένη κουλτούρα διαμορφώνεται σε διαφορετικές κοινωνικές ομάδες. Πολυάριθμες μελέτες δείχνουν ότι υπάρχουν διαφορές στη στάση των διαφορετικών εθνικών πολιτισμών σε ορισμένες αξίες και συμπεριφορές.
Για παράδειγμα, οι Γάλλοι είναι πιο ευαίσθητοι στις ανθρώπινες σχέσεις, αλλά προτιμούν ένα αξιόπιστο στυλ διαχείρισης. Είναι λιγότερο πειθαρχημένοι από τους Γερμανούς, που είναι υπέρμαχοι της οργανωτικής πειθαρχίας. Οι Αμερικανοί δίνουν προτεραιότητα στη μακροπρόθεσμη επαγγελματική σταδιοδρομία, την προσωπική ανάπτυξη και την ποιότητα των οικογενειακών σχέσεων, βασιζόμενοι σε μια «ατομικιστική κουλτούρα» στην οποία το «εγώ» υπερισχύει της ομάδας «εμείς». Οι Ιάπωνες μάνατζερ βάζουν πάνω από όλα τα συμφέροντα της εταιρείας. Τους απωθεί μια κολεκτιβιστική κουλτούρα.Εάν η επιχείρηση απασχολεί υπαλλήλους διαφορετικού πολιτισμικού υπόβαθρου, τότε το καθήκον του διευθυντή είναι να λαμβάνει υπόψη και να ρυθμίζει τα εθνικά στερεότυπα συμπεριφοράς, να δημιουργεί σχέσεις μεταξύ διαφορετικών εθνικές ομάδεςεργαζομένων εντός των ορίων μιας επιχείρησης, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι είναι πιο πιθανό
Ακολουθούν ορισμένα θεμελιώδη χαρακτηριστικά των εθνικών πολιτισμών που μπορούν να επηρεάσουν τη διαμόρφωση διαπροσωπικών σχέσεων μέσα σε μια επιχείρηση και, ως εκ τούτου, την αποτελεσματικότητα της διοίκησης της επιχείρησης στο σύνολό της:
Χαρακτηριστικά των εθνικών στερεοτύπων.
|
Αμερικανικό εθνικό στερεότυπο:πραγματισμός, προσανατολισμός στο στόχο. |
ορθολογική χρήση του χρόνου·ατομικισμός; δεξιότητες επικοινωνίας; ειλικρίνεια; διαχωρισμός επαγγελματικών και προσωπικών σχέσεων· πατριωτισμός κ.λπ. |
|
Αγγλικό εθνικό στερεότυπο:επιχειρηματικό πάθος για την επίτευξη αποτελεσμάτων. |
μη αποδοχή αφηρημένων έργων. επίδειξη επιχειρηματικών ιδιοτήτων· αυτοεκτίμηση; σεβασμός στις παραδόσεις και συντηρητισμός·: ψυχραιμία στη λήψη αποφάσεων κ.λπ. Γαλλικό εθνικό στερεότυπο: διανοούμενος, αγάπη για την τέχνη, αρμονία και ομορφιά. δειλία και αναποφασιστικότητα στην πρακτική εφαρμογή των σχεδίων. δέσμευση σε συγκρούσεις κατά την επίλυση προβλημάτων, απροθυμία για συμβιβασμούς. ελευθερία από συμβάσεις· στάση με χιούμορ στις πιο δύσκολες καταστάσεις. νοημοσύνη κ.λπ. εθνικό στερεότυπο της Μέσης καιΑπω Ανατολή |
|
κοινότηταθρησκευτικά ιδρύματα |
Πολιτισμός; επικεντρωθείτε όχι στο αποτέλεσμα, αλλά στην ίδια την ιδέα. ορθολογική χρήση του χρόνου· επιθυμία αποφυγής συγκρούσεων και κριτικής· εργασία; σεβασμός για τις δυνάμεις του άλλου κόσμου. σκληρή δουλειά; εθισμός σε τελετουργίες? επιθυμία για ανάμειξη επιχειρήσεων καιοικογενειακές σχέσεις |
και τα λοιπά.
Ιαπωνικό εθνικό στερεότυπο:
Συνδυάζοντας τη σκληρή δουλειά με την εσωτερική επιθυμία για ομορφιά και τελειότητα.
γρήγορη προσαρμογή στις καινοτομίες·
κολλεκτιβισμός; ευγένεια, λεπτότητα, ακρίβεια, υπερηφάνεια και φόβος «χάσης της προσωπικότητας», συναισθηματικότητα, γρήγορη απάντηση στην κριτική.
ευαισθησία στη λεκτική και μη λεκτική επικοινωνία με έναν σύντροφο και αργή αντίδραση στο περιεχόμενο όσων ειπώθηκαν κ.λπ.
Κινεζικό εθνικό στερεότυπο:
υποταγή, υπομονή. ανθρωπιά, ευφυΐα, πίστη. δημιουργώντας την εικόνα ενός "ευγενούς ατόμου" · έλλειψη αρκετά ισχυρής επιθυμίας για αλήθεια, ειλικρίνεια, συμβατικές υποχρεώσεις
Ερωτήσεις για τις εξετάσεις στον κλάδο «Οικονομική Διαγνωστική»
Χαρακτηριστικά του σχηματισμού μιας στρατηγικής θέσης μιας επιχείρησης σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.
Η χρήση της ανάλυσης SWOT στη διάγνωση της αντιπαράθεσης μεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων στην υπό μελέτη αγορά.
Χαρακτηριστικά της ανάλυσης PIMS για τη μελέτη της ανταγωνιστικής στρατηγικής μιας επιχείρησης στην αγορά.
Ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης: ουσία και μεθοδολογικά προβλήματα μελέτης.
Παράγοντες που επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης.
Ένας αλγόριθμος για την αναλυτική αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης στην αγορά.
Συγκριτική ανάλυση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων (αξιολόγηση αξιολόγησης).
Η έννοια της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων της επιχείρησης.
Διαγνωστικά δεικτών ανταγωνιστικότητας προϊόντων. Παράγοντες που επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων μιας επιχείρησης.
Μεθοδολογική βάση για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων.
Βασικές έννοιες διάγνωσης της αγοραίας αξίας του ακινήτου.
Χαρακτηριστικά της αξιολόγησης των ολοκληρωμένων ιδιοκτησιακών συμπλεγμάτων.
Διαγνωστικά διαχείρισης: ουσία, αλγόριθμος διαγνωστικής εξέτασης.
Διαγνωστική δομή διαχείρισης.
Διαγνωστικά διαχείρισης επιχειρήσεων κατά της κρίσης.
Η ουσία, το περιεχόμενο και τα συστατικά στοιχεία των δυνατοτήτων της επιχείρησης.
Μέθοδοι και μορφές διάγνωσης των δυνατοτήτων μιας επιχείρησης.
Διάγνωση των δυνατοτήτων μιας επιχείρησης με βάση την ανάλυση αξιολόγησης.
Η έννοια της χρηματοοικονομικής διάγνωσης μιας επιχείρησης, η ανάγκη εφαρμογής της.
Σκοπός, έργο και μεθοδολογική βάση της οικονομικής διάγνωσης.
Διαγνωστικά της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης.
Διάγνωση χρεοκοπίας.
Η έννοια της οικονομικής ασφάλειας, τα είδη της και τα χαρακτηριστικά των συστατικών της στοιχείων.
Διάγνωση του επιπέδου οικονομικής ασφάλειας.
Ο ρόλος της επιχειρηματικής ευφυΐας στη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας μιας επιχείρησης στην αγορά.
Προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας σε μια επιχείρηση.
Ανάλυση παραγόντων που επηρεάζουν τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας.
Αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας μιας επιχείρησης.
Προσδιορισμός διαφορών μεταξύ των εθνικών πολιτισμών στη διαχείριση επιχειρήσεων.
Κατά το τέταρτο του αιώνα ύπαρξης της έννοιας της «εταιρικής κουλτούρας», έχουν προταθεί πολλές μέθοδοι για τη διάγνωση αυτού του φαινομένου.
Διαγνωστικά της εταιρικής κουλτούρας κατά Schein
Για να αξιολογήσει την εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού, ο E. Schein πρότεινε μια μέθοδο που βασίζεται στη συνεπή διάγνωση ομαδικών πολιτισμών μικρών ομάδων που απαρτίζουν οποιονδήποτε οργανισμό4.
Για κάθε τέτοια ομάδα, διατυπώνονται οι στόχοι του οργανισμού και στη συνέχεια διεξάγεται μια συνεπής συζήτηση της έννοιας του πολιτισμού που αντιστοιχεί στην επίτευξη αυτών των στόχων. εντοπισμός τεχνουργημάτων και καθορισμός οργανωτικών αξιών. Στη συνέχεια, τα τεχνουργήματα και οι αξίες συγκρίνονται για να δούμε αν ταιριάζουν μεταξύ τους.
Στη συνέχεια, αυτή η διαδικασία πραγματοποιείται με τη δεύτερη και τις επόμενες ομάδες.
Με βάση τις προσδιορισμένες αξίες των ομάδων, καθορίζονται οι κοινές παραδοχές που υπάρχουν στον οργανισμό.
Έτσι, η Shine προτείνει την ακόλουθη σειρά ομαδικών διαγνωστικών για την εταιρική κουλτούρα:
- ορίστε ένα «επιχειρηματικό πρόβλημα»·
- Συζήτηση για την έννοια του πολιτισμού.
- προσδιορίζει τα τεχνουργήματα·
- ορίστε τις αξίες του οργανισμού σας.
- συγκρίνετε αξίες και αντικείμενα.
- επαναλάβετε τη διαδικασία με μια άλλη ομάδα.
- προσδιορίζει κοινές υποθέσεις.
Η σύγκριση των κοινών αξιών που προσδιορίζονται ως αποτέλεσμα μιας τόσο περίπλοκης διαδικασίας και των διατυπωμένων στόχων του οργανισμού καθιστά δυνατό τον εντοπισμό της αντιστοιχίας ή της ασυνέπειάς τους μεταξύ τους.
Σε σχέση με συναλλαγές συγχωνεύσεων και εξαγορών, αυτό σημαίνει ότι χρησιμοποιούμε την καθορισμένη μέθοδο για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας-στόχου για τη συμμόρφωσή της με τους στόχους της συνδυασμένης εταιρείας (σε περίπτωση συγχώνευσης) ή της εξαγοράζουσας εταιρείας (στην περίπτωση μια απόκτηση).
Διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας σύμφωνα με την Cameron-Quinn
Ο Cameron και ο Quinn πρότειναν την αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας χρησιμοποιώντας μια μέθοδο που ονόμασαν Οργανισμό Αξιολόγησης Κουλτούρας (OCAI)5. Ο σκοπός αυτού του εργαλείου είναι να προσδιορίσει την υπάρχουσα κουλτούρα του οργανισμού και να καθορίσει την κουλτούρα που θέλουν να οικοδομήσουν τα μέλη του οργανισμού έτσι ώστε ο οργανισμός να αντιστοιχεί στην προβλεπόμενη κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος.
Η μέθοδος OCAI βασίζεται στη χρήση ενός ερωτηματολογίου που απαιτεί μεμονωμένες απαντήσεις σε έξι θέματα. Στην έκδοση Cameron-Quinn, αυτά τα έξι σημεία διατυπώνονται ως εξής:
- τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά·
- γενικό στυλ ηγεσίας στον οργανισμό.
- διαχείριση εργαζομένων?
- η συνδετική ουσία του οργανισμού.
- στρατηγικοί στόχοι?
- κριτήρια επιτυχίας.
Κάθε ένα από τα έξι στοιχεία έχει τέσσερις επιλογές απάντησης (D B, C, D). Σε αυτή την περίπτωση, η μεθοδολογία αξιολόγησης υποθέτει ότι ο ερευνητής κατανέμει 100 βαθμούς μεταξύ των πιθανών απαντήσεων.
Περαιτέρω ενέργειες με τις ληφθείσες απαντήσεις βασίζονται στη χρήση ενός θεωρητικού μοντέλου που ονομάζεται «πλαίσιο ανταγωνιστικών στόχων». Αυτό το μοντέλο υποθέτει ως βασικές πτυχέςΗ ταξινόμηση συντονίζει «εσωτερικό έλεγχο και ολοκλήρωση - εξωτερική τοποθέτηση και διαφοροποίηση» και «ευελιξία και ατομικισμός - έλεγχος και σταθερότητα». Σε αυτές τις συντεταγμένες, οι τύποι εταιρικών πολιτισμών που προτάθηκαν από τον Cameron και τον Quinn ονομάζονταν CLAN, ADHOCRACY, HIERARCHY και MARKET (Εικ. 3).
Κάθε τεταρτημόριο στο Σχ. Το 3 αντιπροσωπεύει ένα σύνολο ορισμένων τιμών και βασικών παραδοχών, δηλ. εκείνα τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν την εταιρική κουλτούρα. Πολυάριθμες πειραματικές επιβεβαιώσεις του περιγραφόμενου μοντέλου επέτρεψαν στον Cameron και τον Quinn να καταλήξουν στο συμπέρασμα ότι το εργαλείο OCAI μπορεί αρκετά αξιόπιστα να διαγνώσει «τον κυρίαρχο προσανατολισμό ενός οργανισμού που βασίζεται σε αυτούς τους βασικούς τύπους κουλτούρας».
Πρακτική σημασίαΤο μέσο OCAI σε σχέση με συναλλαγές συγχωνεύσεων και εξαγορών έχει ως εξής.
Εάν, ως αποτέλεσμα της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας των συγχωνευόμενων οργανισμών, αποδειχθεί ότι ανήκουν σε τύπους που βρίσκονται στο ίδιο τεταρτημόριο του «πλαισίου» (Εικ. 3), τότε οι πιθανότητες επιτυχίας της συγχώνευσης είναι πολύ μεγάλες. .
Εάν οι τύποι εταιρικών κουλτούρων βρίσκονται σε διαγώνια τεταρτημόρια (για παράδειγμα, «φυλή» και «αγορά» ή «γραφειοκρατία» και «αδελφοκρατία»), τότε οι πιθανότητες επιτυχίας της συγχώνευσης είναι σχεδόν μηδενικές.
Η τοποθεσία των τύπων διαγνωσμένων καλλιεργειών σε παρακείμενα τεταρτημόρια του «πλαισίου» μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί προσεκτικά ένα σχέδιο ολοκλήρωσης για τις συγχωνευόμενες εταιρείες.
Οι διαγνωστικές μέθοδοι που περιγράφονται παραπάνω μας επιτρέπουν να αποκτήσουμε μια πολύ ακριβή αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας-στόχου. Τα μειονεκτήματα και των δύο διαδικασιών που περιγράφονται παραπάνω είναι ο σημαντικός χρόνος (ειδικά για τη μέθοδο του E. Schein) ανάλυσης.
Ωστόσο, αυτές οι μέθοδοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε συναλλαγές συγχωνεύσεων και εξαγορών, ειδικά σε περιπτώσεις ένταξης της εταιρείας-στόχου στην εταιρεία χαρτοφυλακίου επιχειρησιακής διαχείρισης6, όταν η εμπλοκή του εταιρικού κέντρου στις δραστηριότητες της εξαγοραζόμενης εταιρείας είναι πολύ μεγάλη και το ζήτημα της η συμβατότητα της εταιρικής κουλτούρας των δύο εταιρειών γίνεται πολύ σημαντική.
Εφαρμογή διαγνωστικών μεθόδων συστήματος
Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι μέθοδοι διάγνωσης συστήματος που περιγράφονται στο προηγούμενο άρθρο μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας-στόχου.
Σε αυτήν την περίπτωση, η χρήση ενός μοντέλου οργάνωσης (ας πάρουμε για βεβαιότητα το μοντέλο των «έξι κυττάρων» του Weisbord) σε συνδυασμό με τη μέθοδο των μερικώς εστιασμένων συνεντεύξεων μας επιτρέπει να βγάλουμε ορισμένα συμπεράσματα σχετικά με την αμοιβαία αντιστοιχία των εταιρικών πολιτισμών του στόχου και της απόκτησης εταιρείες.
Παράδειγμα 1. Εταιρεία "Kombinat"
Μια διαφοροποιημένη εταιρεία (παραγωγή φιλμ πολυαιθυλενίου, διαχείριση εμπορικών ακινήτων και συμβουλευτικές υπηρεσίες κατά της κρίσης) αποφάσισε να επεκτείνει τις παραγωγικές της δραστηριότητες και απέκτησε μερίδιο ελέγχου σε ένα μεγάλο εργοστάσιο παραγωγής τεχνητών μεμβρανών και συσκευασίας στην Κεντρική περιοχή. Κατά τον σχεδιασμό της εξαγοράς, ο ιδιοκτήτης της εκμετάλλευσης διατύπωσε τους στρατηγικούς στόχους της ένωσης ως εξής:
- να αυξήσει το μερίδιο αγοράς εξαγοράζοντας την εταιρεία-στόχο·
- να μειώσει το πάγιο κόστος συνδυάζοντας τα συστήματα πωλήσεων των εταιρειών χαρτοφυλακίου και στοχευόμενων και με την πώληση μη βασικών περιουσιακών στοιχείων·
- μείωση του μεταβλητού κόστους λόγω οικονομιών κλίμακας κατά την αγορά πρώτων υλών·
- αυξάνουν αγοραία αξίαη συγχωνευθείσα εταιρεία μέσω της υλοποίησης των τριών πρώτων στόχων.
Κατά τον χρόνο της εξαγοράς, το Εργοστάσιο είχε σοβαρά χρέη προς την Τράπεζα. σημαντικό μέρος των μετοχών διασκορπίστηκε μεταξύ των εργαζομένων του Εργοστασίου (ιδιωτικοποιήθηκε με τη δεύτερη μορφή). Τα πλεονεκτήματα της συναλλαγής για τον αγοραστή περιλαμβάνουν σχετικά νέο εξοπλισμό. Τα μειονεκτήματα είναι η παρουσία πολυάριθμων «θυγατρικών» που λειτουργούν στις εγκαταστάσεις και τον εξοπλισμό του Εργοστασίου, σημαντικές «κοινωνικές υπηρεσίες» και μη παραγωγικά περιουσιακά στοιχεία. Λαμβάνοντας υπόψη την υψηλή κοινωνική σημασία του Εργοστασίου (η επιχείρηση είναι επιχείρηση που σχηματίζει πόλη), ο αγοραστής εξασφάλισε τη συγκατάθεση της περιφερειακής διοίκησης για την ανάληψη της εταιρείας-στόχου, καθώς και τη συναίνεση της Τράπεζας για παράταση του δανείου. Μετά την απόκτηση του Εργοστασίου, η Εταιρεία ανέλαβε τη λειτουργική διαχείριση των υπηρεσιών χρηματοδότησης, πωλήσεων και αγορών. Για την επίτευξη στρατηγικών στόχων, οικονομικών και εμπορικοί διευθυντές, η πολιτική πωλήσεων καθορίζεται πλήρως από τη «μητρική» εταιρεία. Στο εγγύς μέλλον, η διοίκηση της Holding σχεδιάζει να αντικαταστήσει όλα τα ανώτατα στελέχη της επιχείρησης και μακροπρόθεσμα - να μεταβεί σε στρατηγική διαχείρησηθυγατρική εταιρεία. Το πρώτο έτος εργασιών μετά την ολοκλήρωση της συμφωνίας εξαγοράς αποκάλυψε το πρόβλημα της ασυνέπειας μεταξύ της εταιρικής κουλτούρας των μητρικών (Holding) και των θυγατρικών (Kombinat).
Η εκμετάλλευση, ως προς τον βαθμό παρέμβασης στις εσωτερικές υποθέσεις των θυγατρικών της, είναι μια επιχειρησιακή εκμετάλλευση με αρκετά ανεπτυγμένη δομή και δεξιότητες οικονομικής διαχείρισης. Σε μια εταιρεία χαρτοφυλακίου, το σύστημα για τη λήψη σημαντικού αριθμού αποφάσεων βασίζεται άμεσα στον ιδιοκτήτη, ενώ η εταιρεία δεν διαθέτει τις δεξιότητες για τη διαχείριση της παραγωγής μεγάλης κλίμακας. Σύμφωνα με την ταξινόμηση Cameron-Quinn, η εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας χαρτοφυλακίου ανήκει στην κατηγορία των πολιτισμών της φυλής. Για μεγάλο χρονικό διάστημα, το εργοστάσιο αναπτύχθηκε με τον ίδιο τρόπο όπως οι περισσότερες ρωσικές ιδιωτικοποιημένες επιχειρήσεις: κορυφαία στελέχη συσσώρευσαν ένα μερίδιο ελέγχου στα χέρια τους. Προέκυψε ένας μεγάλος αριθμός «θυγατρικών», με τη βοήθεια των οποίων τόσο τα κέρδη από βασικές δραστηριότητες όσο και οι χρηματοοικονομικές ροές από μη βασικές δραστηριότητες αποσύρθηκαν από το Εργοστάσιο. Σύμφωνα με την ταξινόμηση Cameron-Quinn, η εταιρική κουλτούρα του Combine ανήκει στην ιεραρχική τάξη.
Όπως προκύπτει από τα παραπάνω, η τοποθεσία των τύπων των διαγνωσμένων καλλιεργειών σε παρακείμενα τεταρτημόρια (στην περίπτωση αυτή, CLAN και HIERARCHY) μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι είναι απαραίτητο να αναπτύξουμε προσεκτικά ένα σχέδιο για την ενσωμάτωση του φυτού στη δομή της εκμετάλλευσης. Η παραμέληση ενός τέτοιου σχεδίου, δεδομένης της έλλειψης καταρτισμένων ανώτατων στελεχών με τις δεξιότητες για την ενσωμάτωση της εξαγοραζόμενης επιχείρησης στη δομή της εξαγοράζουσας εταιρείας, μπορεί να οδηγήσει σε πολύ αρνητικές συνέπειες.
Παράδειγμα 2. Εμπορική τράπεζα
Δύο μεγάλες τοπικές εμπορικές δομές αποφάσισαν να αποκτήσουν μια περιφερειακή τράπεζα, η οποία στο παρελθόν ήταν θυγατρική μιας μεγάλης τράπεζας της «Μόσχας» για αρκετά χρόνια. Η εταιρική κουλτούρα των νέων ιδιοκτητών μπορεί να χαρακτηριστεί ως ένα είδος συνδυασμού CLAN και ADHOCRATY (Εικ. 3). Η διάγνωση του συστήματος διαχείρισης και της εταιρικής κουλτούρας της Τράπεζας ένα χρόνο μετά την εξαγορά μας επέτρεψε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:
1. Οι μέτοχοι και τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη της Τράπεζας δεν έχουν καθορίσει μια γενική προσέγγιση για την ανάπτυξή της - εάν θα πρέπει να είναι ένα εργαλείο για την επίλυση των επιχειρηματικών προβλημάτων των εταιρειών που ανήκουν σε μετόχους («εταιρική τράπεζα»), ή εάν πρέπει να είναι ένας ανεξάρτητος παίκτης που λειτουργεί στην ανταγωνιστική αγορά τραπεζικών υπηρεσιών και αύξηση της κεφαλαιοποίησής της (" ανοιχτή τράπεζα"). Ως εκ τούτου, κατά τη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων, οι διευθυντές της Τράπεζας βασίζονται στη δική τους κατανόηση της στρατηγικής της.
2. Μια αλλαγή ιδιοκτήτη και η σχετική άφιξη νέων ατόμων στην ομάδα διαχείρισης οποιασδήποτε εταιρείας δημιουργεί αναπόφευκτα μια διαίρεση σε «παλιά» και «νέα».
3. Η έλλειψη διαχείρισης επικοινωνίας οδηγεί στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι δεν έχουν την εντύπωση ότι εργάζονται σε έναν μόνο οργανισμό και ότι η επιτυχία ολόκληρου του οργανισμού εξαρτάται από την καθημερινή τους εργασία.
4. Η αγορά εργασίας στην περιοχή αντιμετωπίζει σημαντική έλλειψη τραπεζικών υπαλλήλων, επομένως η προσέλκυση εργαζομένων από τη μια τράπεζα στην άλλη εφαρμόζεται. Η αδυναμία να αποτραπεί η μετακίνηση των εργαζομένων σε άλλο οργανισμό μετατρέπει την Τράπεζα σε ένα σφυρηλάτηση ταλέντων για τον κλάδο στην τοπική αγορά εργασίας.
5. Η ασυμφωνία μεταξύ της ηγεσίας της Τράπεζας και του επιπέδου ανάπτυξης του προσωπικού είναι επίσης ένα σοβαρό πρόβλημα, το οποίο μελετήθηκε από τη σκοπιά της θεωρίας καταστάσεων Hersey-Blanchard (Εικ. 4). Υπό την προηγούμενη ηγεσία, η οποία χαρακτηριζόταν από αυστηρό αυταρχικό στυλ διαχείρισης (S1), η Τράπεζα επέλεξε προσωπικό που αντιστοιχούσε σε αυτό το στυλ (R1) και ο συνδυασμός αυτών των δύο στυλ ήταν αποτελεσματικός. Με την έλευση νέων μετόχων και την αλλαγή της διοίκησης της Τράπεζας, το στυλ ηγεσίας στην Τράπεζα άλλαξε σε στυλ S2, που χαρακτηρίζεται από σημαντικά λιγότερο αυταρχισμό και άμεσο έλεγχο. Το προσωπικό παρέμεινε σχεδόν το ίδιο (R1). Αυτό οδήγησε, όπως επιβεβαίωσαν οι συνεντεύξεις με τους διευθυντές της Τράπεζας, σε μείωση του επιπέδου της πειθαρχίας των στελεχών: δεν μπορείτε να κάνετε κάτι ή να το κάνετε τη λάθος στιγμή και δεν θα ακολουθήσουν κυρώσεις για αυτό.
6. Η εταιρική κουλτούρα της Τράπεζας είναι ΓΡΑΦΕΙΟΚΡΑΤΙΑ.
Μία από τις συστάσεις που μπορούν να δοθούν στους νέους ιδιοκτήτες είναι να μην προσπαθήσουν να ενσωματώσουν την Τράπεζα στη δομή των υφιστάμενων χρηματοοικονομικών και βιομηχανικών ομίλων, αλλά να αναπτύξουν την Τράπεζα ως ανεξάρτητη επιχειρηματική μονάδα που θα συνδέεται με τους καθορισμένους χρηματοοικονομικούς και βιομηχανικούς ομίλους μόνο με κοινοί ιδιοκτήτες.
Σύγχρονη πολιτική διαδικασία στο SD: ομοσπονδιακές και περιφερειακές συνιστώσες. – Μπούτσκιν
Η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας θα βοηθήσει στην αξιολόγηση της δυνατότητας εφαρμογής της στρατηγικής της εταιρείας και θα αποφασίσει εάν θα αλλάξει στόχους και στόχους ή αν θα χτίσει μια διαφορετική εταιρική κουλτούρα που να ανταποκρίνεται στη νέα στρατηγική. Σήμερα, αυτό το εργαλείο λαμβάνει αυξημένη προσοχή στην επαγγελματική κοινότητα των ειδικών HR, καθώς η αποτελεσματικότητα της χρήσης του επιβεβαιώνεται από την εμπειρία πολλών εταιρειών.
Οι κακές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων και το δυσμενές εργασιακό κλίμα έχουν αρνητικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα και, κατά συνέπεια, στην απόδοση της εταιρείας. Ταυτόχρονα, το εταιρικό πνεύμα της ηγεσίας, η αμοιβαία κατανόηση και υποστήριξη τόσο οριζόντια (μεταξύ εργαζομένων) όσο και κάθετα (μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων) είναι το κλειδί για την επιτυχή επίτευξη των στρατηγικών στόχων.
Για να διαχειριστείτε αποτελεσματικά μια εταιρεία, πρέπει να γνωρίζετε την εταιρική της κουλτούρα και να είστε σε θέση να την επηρεάσετε. Δηλαδή, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε ποια στοιχεία της υπάρχουσας κουλτούρας πρέπει να αναπτυχθούν και ποια να εγκαταλείψουμε.
Είναι σημαντικό να αξιολογηθεί διεξοδικά η οργάνωση των επιχειρηματικών διαδικασιών και η αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης των εργαζομένων σε αυτές. Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιείται η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας. Επιπλέον, αυτό το εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την επίλυση τρεχόντων επιχειρηματικών προβλημάτων (για παράδειγμα, πώς να αυξηθεί το επίπεδο αφοσίωσης του προσωπικού) ή στρατηγικών (αύξηση μεριδίου αγοράς, αύξηση κερδοφορίας).
Η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας έχει επίσης αποδειχθεί στην πρόβλεψη των δυνατοτήτων της εταιρείας για πραγματοποίηση διαφόρων αλλαγών (δομικοί μετασχηματισμοί, συγχωνεύσεις, εξαγορές, άφιξη νέων ιδιοκτητών, εισαγωγή νέου πληροφοριακού συστήματος κ.λπ.).
Εν τω μεταξύ, ο κύριος στόχος της διάγνωσης της εταιρικής κουλτούρας είναι να δημιουργηθεί μια βάση για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.
Μοντέλο Daniel Denison
Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας. Το πιο δημοφιλές, ίσως λόγω ευκολίας χρήσης, είναι το μοντέλο Daniel Denison. Ο καθηγητής Οργανωτικής Ανάπτυξης στο Διεθνές Ινστιτούτο Ανάπτυξης Διοίκησης στη Λωζάνη (IMD) (Ελβετία) μελέτησε την αλληλεπίδραση μεταξύ της οργανωσιακής κουλτούρας και της οργανωσιακής απόδοσης. Το αποτέλεσμα των διαγνωστικών μελετών ήταν ένα μοντέλο που πήρε το όνομά του. Σήμερα χρησιμοποιείται από περισσότερους από 1.200 οργανισμούς σε όλο τον κόσμο, συμπεριλαμβανομένης της Ρωσίας.
Σύμφωνα με το μοντέλο του Denison, η εταιρική κουλτούρα χαρακτηρίζεται από τέσσερις αλληλένδετους παράγοντες (παραμέτρους) - εμπλοκή, συνοχή (συνέπεια), ικανότητα προσαρμογής και την αποστολή της εταιρείας. Κάθε ένα από αυτά έχει εξαρτήματα.
Έτσι, η αποστολή καθορίζει τη στρατηγική, τους στόχους και τους στόχους, καθώς και το όραμα της εταιρείας. Συνοχή - συντονισμός και ολοκλήρωση, συμφωνία, βασικές αξίες. Η συμμετοχή διασφαλίζει τον προσανατολισμό της ομάδας, την ανάπτυξη ικανοτήτων, τη μεταφορά εξουσίας. Προσαρμοστικότητα - δημιουργία (αλλαγή), πελατοκεντρικός προσανατολισμός, οργανωτική μάθηση.
Η διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας ξεκινά με τη συλλογή πληροφοριών για τον οργανισμό. Κάθε εργαζόμενος καλείται να συμπληρώσει ένα ερωτηματολόγιο. Περιλαμβάνει τέσσερις ομάδες ερωτήσεων (δηλώσεων) σχετικά με τους κύριους παράγοντες. Κάθε ομάδα έχει τρεις υποομάδες (βλ. παράδειγμα). Όλες οι δηλώσεις βαθμολογούνται σε κλίμακα πέντε βαθμών (από 1 έως 5 μονάδες).
Αφού συμπληρωθούν τα ερωτηματολόγια, υπολογίζεται ένας αριθμητικός μέσος όρος για κάθε υποομάδα - ένας δείκτης που μπορεί να παρουσιαστεί ως ποσοστό (η μέγιστη τιμή του δείκτη είναι 5 μονάδες, ή 100%).
Επεξεργασία των αποτελεσμάτων
Σύμφωνα με το μοντέλο του Denison, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να αναπαρασταθεί ως κύκλος (Εικόνα 1). Μια οριζόντια γραμμή χωρίζει τις οργανωτικές διαστάσεις σε εσωτερική και εξωτερική εστίαση. Η δέσμευση και η ευθυγράμμιση χαρακτηρίζουν εσωτερικές διαδικασίεςστον οργανισμό και η προσαρμοστικότητα και η αποστολή είναι εξωτερικές.
Ένα κατακόρυφο τμήμα του κύκλου σχεδιάζει μια γραμμή μεταξύ μιας ευέλικτης οργάνωσης (αριστερό μισό της εικόνας) και μιας σταθερής (δεξί μισό της εικόνας). Η δέσμευση και η προσαρμοστικότητα οδηγούν την οργανωτική ευελιξία και την τάση για αλλαγή. Και η συνοχή (συνέπεια) και η αποστολή καθορίζουν την ικανότητα του οργανισμού να είναι σταθερός και διαχειρίσιμος.
Η αποστολή και η ευθυγράμμιση έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο σε οικονομικούς δείκτες, όπως ROA (απόδοση περιουσιακών στοιχείων), ROI (απόδοση επένδυσης) και ROS (απόδοση πωλήσεων). Μια βαθμολογία Mission and Alignment Index από 3 έως 4 υποδεικνύει συνήθως υψηλές αποδόσεις σε επενδύσεις, περιουσιακά στοιχεία και πωλήσεις, καθώς και τη λειτουργική ισχύ του οργανισμού.
Η ευθυγράμμιση και η συμμετοχή (εσωτερική εστίαση) επηρεάζουν την ποιότητα, την ικανοποίηση των εργαζομένων και την απόδοση της επένδυσης. Ομοίως, η τιμή των δεικτών αυτών των παραμέτρων από το 3 έως το 4 υποδηλώνει υψηλό επίπεδο ποιότητας προϊόντος, χαμηλότερο ποσοστό ελαττωμάτων και επανεπεξεργασίας, σωστή κατανομή πόρων και υψηλότερο επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων.
Η δέσμευση και η προσαρμοστικότητα επηρεάζουν την ανάπτυξη και την καινοτομία προϊόντων. Ένας δείκτης αυτών των παραμέτρων στην περιοχή από 3 έως 4 μονάδες σημαίνει υψηλό επίπεδο καινοτομίας στην παραγωγή και εξυπηρέτηση, δημιουργικότητα, γρήγορη ανταπόκριση στις μεταβαλλόμενες επιθυμίες και ανάγκες τόσο των πελατών όσο και των εργαζομένων τους.
Η προσαρμοστικότητα και η αποστολή (εξωτερική εστίαση) επηρεάζουν τα έσοδα, την αύξηση των πωλήσεων και το μερίδιο αγοράς. Όταν οι τιμές αυτών των παραμέτρων είναι από 3 έως 4 μονάδες, ο οργανισμός είναι πιθανό να βιώσει σταθερή αύξηση πωλήσεων και αύξηση του μεριδίου αγοράς.
Έτσι, το μοντέλο Denison, που χρησιμοποιείται για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας και των αποτελεσμάτων έρευνας διαδικασίας, βοηθά τη διοίκηση της εταιρείας να απαντήσει στις ερωτήσεις:
ξέρουμε τι κάνουμε?
Πόσο συντονισμένες είναι οι ενέργειές μας;
Έχουμε οργανωτική ευελιξία;
Πόσο εμπλέκονται οι εργαζόμενοι στην ανάπτυξη της εταιρείας;
Επιπλέον, τα αποτελέσματα της έρευνας σάς επιτρέπουν να οικοδομήσετε μια εταιρική κουλτούρα που αντιστοιχεί σε στρατηγικούς στόχους και είναι απαραίτητη για να τους επιτύχει η εταιρεία και βοηθά στον εντοπισμό «μοχλού αλλαγής», τον προγραμματισμό αλλαγών κουλτούρας, την εφαρμογή και την παρακολούθηση τους (Εικόνα 2).
ΠΡΟΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΣΑΣ
Η εταιρική κουλτούρα βοηθά:
δημιουργία ενός συστήματος λήψης αποφάσεων στην εταιρεία·
ορίστε κατευθύνσεις δραστηριότητας.
διαχείριση της συμπεριφοράς των εργαζομένων?
επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα του προσωπικού.
Ερωτήσεις (δηλώσεις) του ερωτηματολογίου του Denison που χαρακτηρίζουν την αποστολή της εταιρείας:
1. Στρατηγική:
- ο οργανισμός έχει μια σαφή αποστολή που δίνει νόημα και κατεύθυνση στο έργο μας.
- ο οργανισμός έχει μακροπρόθεσμο στόχο και κατεύθυνση δραστηριότητας.
- Είμαι σαφής σχετικά με τη στρατηγική κατεύθυνση του οργανισμού.
- ο οργανισμός έχει μια σαφή στρατηγική για το μέλλον.
- Η στρατηγική ενός οργανισμού αναγκάζει άλλες επιχειρήσεις να αλλάξουν τις ανταγωνιστικές στρατηγικές τους.
2. Στόχοι και στόχοι:
υπάρχει πλήρης συμφωνία σχετικά με τους στόχους του οργανισμού μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών.
οι οργανωτικοί ηγέτες θέτουν εκτεταμένους αλλά ρεαλιστικούς στόχους.
οι οργανωτικοί ηγέτες μιλούν επίσημα, δημόσια και ανοιχτά για τους στόχους που προσπαθούν να επιτύχουν οι εργαζόμενοι.
παρακολουθούμε συνεχώς την πρόοδό μας σε σχέση με τους καθορισμένους στόχους μας.
Οι υπάλληλοι του οργανισμού κατανοούν τι πρέπει να γίνει για να πετύχουν μακροπρόθεσμα.
3. Όραμα:
Εμείς στον οργανισμό έχουμε ένα κοινό όραμα για το μέλλον του οργανισμού.
Οι ηγέτες του οργανισμού είναι προσανατολισμένοι στο μέλλον.
Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι σπάνια συγκρούονται με τον μακροπρόθεσμο προσανατολισμό του οργανισμού.
Το όραμά μας για το μέλλον ενθαρρύνει και παρακινεί τους υπαλλήλους μας.
είμαστε σε θέση να λύσουμε βραχυπρόθεσμα προβλήματα χωρίς να διακυβεύσουμε τις μακροπρόθεσμες προοπτικές μας.