>

Analiza upravljanja.

Numerologija

ANALIZA UPRAVLJANJA

1. Analitična funkcija je v poslovodnem računovodstvu predstavljena skupaj z računovodsko funkcijo, funkcijo načrtovanja in nadzora. Njeno izvajanje je zaupano analizi upravljanja, ki je ena od vrst ekonomske analize. Vprašanje o vsebino analiza upravljanja

, njeno mesto v sistemu ekonomske analize ostaja do danes malo raziskano. V strokovni literaturi je ekonomska analiza razvrščena po številnih značilnostih. Eden izmed njih je vodstveni znak

, po katerem stopnja predhodnega vodenja (načrtovanja) ustreza prospektivni (napovedni) analizi, stopnja operativnega vodenja - operativni analizi, končna (kontrolna) stopnja vodenja pa tekoči (retrospektivni) analizi. Hkrati so podrobno preučeni bistvo, cilji in naloge dolgoročne analize ter ugotovljeno, da »razvito tržno gospodarstvo poraja potrebo po razlikovanju analize na interno upravljavsko in eksterno finančno«.

V drugih primerih se analiza upravljanja razlikuje kot vrsta ekonomske analize, če se uporablja kot klasifikacijska značilnost vrste uporabljenih informacij. Vsebina in naloge analize managementa v obeh primerih niso opredeljene.

Očitno je, da delitev računovodstva na finančno (formiranje informacij za zunanje uporabnike) in upravljanje (katerih podatki so namenjeni predvsem vodjem organizacije) daje podlago za uporabo podobnega pristopa k klasifikaciji ekonomske analize. Glavna naloga finančna analiza

- ocena finančnega stanja in opredelitev načinov za izboljšanje učinkovitosti družbe kot celote. - Slabost je pomanjkanje učinkovitosti. Vodjem ne omogoča takojšnjega vrednotenja doseženih rezultatov, izračuna učinkovitosti dejavnosti posameznih strukturnih enot ali hitre uporabe prejetih informacij za namene upravljanja. Te naloge so cilj interne analize.

Interno analizo je treba dopolniti s spremembami njene usmeritve v času. Ekološka analiza ni potrebna samo za izbiro optimalnih rešitev za nadzor v sedanjosti, ampak tudi za razvoj scenarijev za prihodnji ekološki razvoj.

O oblikovanju poslovodnega računovodstva kot sistema, ki je sposoben v celoti uresničiti naloge, ki so pred njim, lahko govorimo šele, ko se računovodstvo iz kontemplativnega, »pogleda nazaj« preoblikuje v učinkovito, »pogled v prihodnost«, in izračunavanje rezultatov dejavnost podjetja prehaja iz okvira dejanskih v področje predvidenih, pričakovanih kazalnikov.

analiza upravljanja– notranja ekonomska analiza, namenjena oceni preteklih in prihodnjih rezultatov upravljanja strukturnih oddelkov organizacije.

Analiza upravljanja združuje tri vrste notranjih analiz - retrospektivno, operativno in prospektivno, za vsako pa je značilno reševanje lastnih problemov. Vsebina analize upravljanja je predstavljena v spodnjem diagramu.

Prvi dve smeri (retrospektivna in operativna analiza) sta bili značilni za interno analizo v planskem gospodarstvu. Potreba po perspektivna analiza, ki je nastala s prehodom ruskih podjetij na tržne gospodarske razmere, prenaša notranjo analizo na novo kakovost in jo pripelje na raven analize upravljanja. Medtem ko retrospektivna analiza odgovarja na vprašanje "kako se je to zgodilo?", je prednost analize vnaprejšnjega upravljanja najti odgovor na vprašanje "kaj bi se zgodilo, če?" V okviru dolgoročne analize je treba ločiti kratkoročne in strateške podvrste, ki imajo svoje cilje in metode.

Kot je navedeno zgoraj, analiza upravljanja ni samo vrsta ekonomske analize, ampak tudi eden od elementov poslovodnega računovodstva. Predmet slednje in torej same analize upravljanja so pretekli in prihodnji rezultati delovanja segmentov poslovne dejavnosti.

Segment je glavna informacijska enota poslovodnega računovodstva, namenjena pridobivanju poročevalskih in napovednih informacij. Posledično je od tega, kako bo rešeno vprašanje segmentacije poslovanja, odvisno nadaljnje delovanje celotnega sistema upravljavskega računovodstva, vključno z uspešnostjo analize upravljanja. Z drugimi besedami, pristop k segmentaciji poslovanja, ki ga bo izbrala organizacija, bo vplival na to, kako kakovostne in za upravljanje primerne bodo informacije, zbrane v sistemu za analizo vodenja. V zvezi s tem si zasluži posebno pozornost vprašanje bistva segmentov, vrstnega reda njihovega oblikovanja in razvrstitve za namene analize upravljanja.

Segmentacija poslovanja bi morala najprej ustvariti predpogoje za izvajanje dveh najpomembnejših funkcij v sistemu upravljanja organizacije - načrtovanja in analitike ter nadzora in motivacije. To po našem mnenju zahteva umestitev posameznih komponent podjetniškega delovanja v dve koordinati - kot informacijski in organizacijski segment poslovanja. Informacijski segmenti so izjemno raznoliki, njihova narava je odvisna od posameznih značilnosti in strategije organizacije. Tabela št. 1 prikazuje samo nekatere možne pristope k razdelitvi podjetja na informacijske segmente.

Tabela št. 1. Možni pristopi k segmentaciji podjetniške dejavnosti Informacijski vidik* Razporeditev segmentov glede na informacijske značilnosti Organizacijski vidik**

Značilnosti tehnološkega procesa 1. stopnja, 2. stopnja itd. Naročilo 1, naročilo 2 itd. Projekt 1, projekt 2 itd. Vrsta dejavnosti 1, vrsta dejavnosti 2 itd. Stroškovna mesta. Prihodkovni centri. Profitni centri. Naložbeni centri.

Razred kupcev Revni, srednji, bogati

Prodajni kanali Veleprodaja, maloprodaja, distribucijska mreža itd.

Prodajni trgi (regionalne značilnosti) Vzhodne regije Rusije, osrednje regije Rusije, države CIS, Evropa itd.

Skupine kupcev Prebivalstvo, samostojni podjetniki, pravne osebe itd.

*Kriterij za identifikacijo segmenta določajo informacijske zahteve vodij in panožne značilnosti organizacije.

** Znak identifikacije segmenta je določen s stopnjo njegove finančne odgovornosti in motivacijskimi nalogami, ki jih v zvezi z njim rešuje vodstvo organizacije.

Tako lahko v panogah z neprekinjeno proizvodnjo informacijski segmenti postanejo prerazporeditve (na primer v tekstilni industriji je to tkanje, predenje, dodelava; v metalurški proizvodnji - proizvodnja litega železa, jekla, valjanih izdelkov itd.). Naročila lahko delujejo kot informacijski segmenti v industrijskih podjetjih z množično proizvodnjo (v tiskarski, obutveni, oblačilni industriji itd.), v gradbeništvu in raziskovalnih organizacijah. Za projektantske ustanove so informacijski segmenti posamezni projekti. Segmentacija po vrsti dejavnosti je značilna predvsem za storitvene organizacije. Na primer, v revizijski družbi lahko obnovitev računovodstva štejemo kot dejavnost 1, izvajanje revizij kot dejavnost 2, zagotavljanje svetovalnih storitev kot dejavnost 3 itd. Tako so v vseh navedenih primerih pristopi k segmentaciji poslovanja odvisni od tehnoloških značilnosti proizvodnega procesa.

Primer prepoznavanja izdelkov, namenjenih posebnim razredom kupcev kot informacijskih segmentov, bi bila vsaka proizvodnja potrošniškega blaga. Recimo, da je ena vrsta izdelka namenjena najmanj plačilno sposobnim delom prebivalstva (in potem je to segment 1), druga - nižji in srednji ravni srednjega razreda (segmenta 2 oziroma 3) itd. Ko govorimo o segmentaciji poslovanja po prodajnih kanalih, lahko ločimo trgovino na debelo (segment 1), trgovino na drobno (segment 2), distribucijsko mrežo (segment 3) itd. Organizacija lahko hkrati uporablja več teh pristopov in izvaja segmentacijo v različnih kombinacijah. Na primer, isto podjetje je mogoče segmentirati po naročilih, skupinah kupcev in prodajnih kanalih; po vrsti dejavnosti, razredu kupcev in prodajnih trgih.

Razdelitev poslovne dejavnosti na informacijske segmente vam omogoča organiziranje proračunskega procesa, spremljanje napredka načrta po posameznem informacijskem segmentu in analizo morebitnih nastalih odstopanj, t.j. izvajati funkcijo načrtovanja in analitičnega vodenja. Njeno drugo funkcijo, nadzorno in motivacijsko, opravlja z identifikacijo organizacijskih segmentov segmentacije organizacije po centrih odgovornosti (stroški, prihodki, dobički, investicije). Tako lahko v kateri koli poslovni dejavnosti segment pozicioniramo po vsaj dveh značilnostih - funkcionalni in organizacijski. Tudi tukaj so možne različne njihove kombinacije. Na primer, podružnico dopisne univerze lahko hkrati informacijsko obravnavamo kot geografski segment in organizacijsko kot središče dobička ali naložb. Območje tkalske obdelave, ki je informacijski segment tekstilnega podjetja, je z organizacijskega vidika mogoče pozicionirati kot stroškovno mesto. Določene vrste revizijskih storitev (informacijske segmente) lahko v primeru pomembnega presežka njihove prihodkovne strani nad stroškovno stranjo, upoštevajoč organizacijski vidik segmentacije, v sistemu poslovodnega računovodstva prepoznamo kot dohodkovne (prihodkovne) centre, itd.

Tretji znak segmentacije določa mesto strukturne enote v sistemu segmentnega poročanja organizacije. Po tem kriteriju lahko segmente razdelimo na zunanje (za katere je organizacija dolžna posredovati zunanje poročanje) in notranje.

Analizo upravljanja lahko obravnavamo kot vmesno stopnjo pri vodenju organizacije. Predmet analize so pretekle in bodoče aktivnosti poslovnih segmentov, informacijska baza pa podatki, zbrani v sistemu poslovodnega računovodstva. Sem sodijo podatki, zbrani v drugih sklopih poslovodnega računovodstva – segmentnem računovodstvu, načrtovanju in internem poročanju. S temi informacijami je mogoče oceniti stopnjo uporabe materialnih, delovnih in finančnih virov ter zgraditi kratkoročne napovedi stroškovnega vedenja pri različnih količinah proizvodnje. Prediktivna ekonomska analiza temelji na odvisnosti stroškovnega obnašanja od sprememb v poslovni dejavnosti organizacije. Te informacije so pridobljene iz segmentnih računovodskih podatkov.

Analiza upravljanja je zasnovana tako, da zbira ne le kvantitativne, ampak tudi kvalitativne informacije. Kadar obstaja potreba po neračunovodskih informacijah (podatki o cenah izdelkov konkurenčnih organizacij; pričakovano povpraševanje po izdelkih po alternativnih cenah ipd.) se uporabijo rezultati trženjskih raziskav, socioloških anket ipd.

Metode analize upravljanja so zelo raznolike, kar je razloženo s širokim naborom nalog, s katerimi se sooča. Retrospektivna analiza se izvaja s primerjavo dejanskih rezultatov s proračunskimi in ugotavljanjem vzrokov za nastala odstopanja.

Zgoraj navedeno nam omogoča, da analizo upravljanja opredelimo kot del ekonomske analize in sestavni del poslovodnega računovodstva, katerega glavni namen je preučevanje preteklih, trenutnih in, kar je najpomembneje, prihodnjih dejavnosti poslovnih segmentov na podlagi napovedi njihovih prihodkov. , odhodki in finančni rezultati , ko se segmenti odločijo za eno ali drugačno ekonomsko taktiko . Poslovodska analiza kot samostojen element poslovodnega računovodstva optimizira razmerje med stroški in prihodki v fazi predhodnega upravljanja dejavnosti poslovnih segmentov.

Proces poslovnega vodenja vključuje razvoj ne le kratkoročnih, ampak tudi dolgoročnih strateških odločitev. Vrsta strateške (prospektivne) analize je naložbena analiza.

Rezultati strateška analiza resno vplivajo na prihodnji položaj organizacije, zato je potrebna poglobljena predhodna študija perspektiv organizacije v ustreznem gospodarskem okolju.

Tehnike in metode analize kratkoročnih napovedi, ki temeljijo predvsem na delitvi stroškov na fiksne in variabilne, dolgoročno izgubijo svojo moč. To je posledica dejstva, da razširitev časovnega obdobja načrtovanja (osnova obsega) znatno prilagodi obnašanje stroškov. Stroški, ki so kratkoročno konstantni, se dolgoročno izkažejo za variabilne in obratno, specifični variabilni stroški, ki so za analizo upravljanja nespremenjeni, pa niso.

Analiza strateškega upravljanja temelji na pristopih in načelih, ki se razlikujejo od prej obravnavanih: upoštevajo različni dejavniki povezane s stanjem zunanje okolje(neračunovodski viri informacij), – trgi blaga in storitev, obrestne mere in tečaji valut, ki jih določi vlada in komercialne organizacije, gospodarski razcvet, visoki ravni inflacija, padec proizvodnje, povečana konkurenca itd. Resno mesto v strateški analizi imata upoštevanje dodatnih stroškov za izboljšanje kakovosti in časovni dejavnik kot vira dodatno ugodnost v konkurenci. Z našega vidika bo cilj strateške analize dosežen le, če bodo dolgoročne odločitve menedžmenta na njeni podlagi omogočale doseganje ustreznosti med zahtevami zunanjega okolja in zmožnostmi organizacije.

V sodobnih gospodarskih razmerah, za katere so značilne hitro spreminjajoče se tržne razmere, ostra konkurenca, ki jo spremlja aktiven boj za kupce, odločitev na področju investicij in financ ni mogoče sprejemati brez predhodne analize upravljanja.

2. Na podlagi širšega nabora internih informacij, ki prihajajo s strani ekonomistov, finančnih analitikov, računovodij, marketinških služb in strokovnjakov za poslovodno računovodstvo, se izvede poslovodna oziroma interna analiza, katere rezultati so predstavljeni v obliki statističnega, proizvodnega in finančnega poročanja. , in regulativne podatke organizacije.

Predmet analize upravljanja je:

Utemeljitev poslovnega načrta;

Sistem trženja;

Celovita ekonomska analiza učinkovitosti gospodarske dejavnosti;

Tehnična in organizacijska raven ter drugi proizvodni pogoji;

Učinkovitost uporabe proizvodnih virov;

Proizvodnja in prodaja izdelkov;

Razmerje med stroški, obsegom proizvodnje in dobičkom.

K lastnostim analize upravljanja mora vključevati:

usmeritev rezultatov analize za uporabo s strani vodstva organizacije; pomanjkanje regulacije oblik in metod analize;

kompleksnost analize, preučevanje dejavnosti podjetja z ekonomske, finančne in tehnične strani;

integracija računovodstva, analize, načrtovanja in odločanja;

zaupnost rezultatov analize z namenom ohranjanja poslovnih skrivnosti.

Predmeti analize managementa so uporabniki ekonomskih informacij neposredno od komercialne organizacije.

Tabela 1.1. Pomembne značilnosti vrst ekonomske analize

Funkcija razvrščanja

Finančna analiza

Analiza upravljanja

Za interne uporabnike

Za zunanje uporabnike

Ocena finančnega stanja in finančne plačilne sposobnosti

Ekonomska upravičenost upravljavskih odločitev

Organizacija kot celota in po vrsti dejavnosti

Analitiki in menedžerji same organizacije

Izvajalci

Analitiki in vodje zainteresiranih nasprotnih strank ter sama organizacija Sistematično organizirana (uporabljajo se standardni obrazci računovodskih izkazov)

Ni nujno sistematizirano (uporabljajo se kakršni koli podatki, vključno z internim vodstvenim poročanjem

Informacijska baza

Računovodsko (finančno) poročanje, regulativne in referenčne informacije.

Odprto za uporabnike

Računovodstvo (finančno in poslovodno), davčno, statistično, proizvodno poročanje, primarni računovodski podatki, regulativne in referenčne informacije, popis in poročila notranje revizije. Predvsem poslovna skrivnost

Sistematizacija

Metri

Zunanja retrospektiva

Primerjalna, strukturna, dinamična, koeficientna, matrična itd.

Metri

Statistični, ekonomsko-matematični, faktorski, grafični, matrični, primerjalni, strukturno dinamični, koeficientni itd.

Notranja retrospektiva, operativna in strateška (prospektivna)

Zanesljivost

Večinoma subjektivno

Predvsem objektivno

Področje odločanja

Zunaj organizacije, v zunanjem poslovnem okolju

Vodje, strokovnjaki, vodilni delavci vseh vrst, v internem poslovnem okolju

Analiza upravljanja je analiza poslovnih aktivnosti z namenom, da bi bili optimalni

upravljavske odločitve, med katerimi se rešujejo naslednje glavne naloge:

kvalitativno oceno zanesljivosti in popolnosti uporabljenih informacij;

analitična interpretacija informacij, ki so na voljo v finančnem, vodstvenem, statističnem in proizvodnem poročanju za pridobitev zanesljivih zaključkov z vidika glavnih skupin uporabnikov;

ocenjevanje kazalnikov in parametrov stroškov, prihodkov in finančnih rezultatov za utemeljitev poslovodskih odločitev;

spremljanje razvoja aktivnosti za prepoznavanje neizkoriščenih priložnosti za povečanje konkurenčnosti organizacije.

Glavni rezultat – dobiček, ki nato postane predmet finančne analize – je odvisen od pravilnosti in učinkovitosti analize upravljanja. To pomeni, da vsaka od teh vrst analiz rešuje svoj problem enotne strategije analize za podjetje.

Analiza upravljanja združuje tri vrste notranjih analiz – retrospektivno, operativno in prospektivno – za vsako pa je značilno reševanje lastnih problemov. Vsebina analize upravljanja je predstavljena na sl. 1.2.

Prvi dve smeri (retrospektivna in operativna analiza) sta bili značilni za interno analizo v planskem gospodarstvu. Potreba po izvedbi dolgoročne analize, ki se je pojavila s prehodom ruskih organizacij na tržne gospodarske razmere, dvigne notranjo analizo na novo kakovost in jo dvigne na raven analize upravljanja. Medtem ko retrospektivna analiza odgovarja na vprašanje: "Kako se je to zgodilo?", je prednost v prihodnost usmerjene analize upravljanja najti odgovor na vprašanje: "Kaj bi se zgodilo, če?" V okviru dolgoročne analize je treba ločiti kratkoročne in strateške podvrste, ki imajo svoje cilje in metode.

Značilnosti analize upravljanja:

celovita študija vseh vidikov dejavnosti organizacije;

integracija računovodstva, analize, načrtovanja in odločanja v organizaciji;

uporaba vseh razpoložljivih virov informacij;

usmerjenost rezultatov analize k vodstvu organizacije;

pomanjkanje regulacije od zunaj;

maksimalna tajnost rezultatov analize zaradi ohranjanja poslovnih skrivnosti;

meje orodij za analizo informacij segajo na skoraj vse vidike gospodarskega življenja;

metodološka podpora analitičnim postopkom vključuje sodobna tržna orodja, preverjena v praksi tujih in domačih analitikov;

analiza upravljanja je predvsem napovedne narave, namenjena ocenjevanju dejavnosti komercialne organizacije v prihodnosti;

analitični postopki so namenjeni ocenjevanju poslovnih aktivnosti, utemeljevanju optimalnih upravljavskih odločitev na podlagi prepoznavanja neizkoriščenih priložnosti.

Predmet analize upravljanja so gospodarski subjekti.

Subjekt analize upravljanja je oseba, ki neposredno izvaja analizo upravljanja.

Predmet analize upravljanja so gospodarski procesi, ki se dogajajo v podjetju, socialno-ekonomska učinkovitost in rezultati njegovih dejavnosti.

Glavni cilj analize upravljanja je informacijska podpora za sprejemanje premišljenih odločitev upravljanja.

Izvajanje analize upravljanja podjetja v katerem koli sektorju nacionalnega gospodarstva vam omogoča, da:

oceniti mesto podjetja na trgu za določen izdelek;

analizirati virske možnosti povečanja proizvodnje in prodaje z boljšo uporabo glavnih dejavnikov proizvodnje: delovnih sredstev, predmetov dela in delovnih virov;

ovrednotiti možne rezultate proizvodnje in prodaje izdelkov ter načine za njihovo pospeševanje;

sprejema odločitve o obsegu in kakovosti izdelkov, uvedbi novih vzorcev v proizvodnjo;

razviti strategijo obvladovanja stroškov v organizaciji;

določite cenovno strategijo;

analizirati razmerje med obsegom prodaje, stroški in dobičkom, da bi obvladovali prelom rentabilnosti proizvodnje.

Analiza upravljanja uporablja notranje (računovodske in neračunovodske) in zunanje informacije, zato so metode, ki se uporabljajo pri analitičnih postopkih, raznolike in odvisne predvsem od usmeritve analize.

Nabor tehnik in metod, ki jih izbere analitik in se uporabljajo v določenem zaporedju pri preučevanju poslovnih dejavnosti, sestavljajo metodologijo analize upravljanja. Na vsaki stopnji analize se uporabljajo ustrezne metode. (Slika 1.3) predstavlja seznam zasebnih metod analize upravljanja. Sledijo najpogosteje uporabljene metode.

Metoda primerjave. Ta metoda vam omogoča, da določite splošno in specifično v gospodarskih pojavih, preučite spremembe v preučevanih predmetih, trende in vzorce njihovega razvoja.

Metoda primerjave se uporablja v naslednjih tipičnih situacijah:

ocena izvajanja plana - primerjava načrtovanih in dejanskih vrednosti kazalnikov;

ugotavljanje trenda razvoja gospodarskih procesov - primerjava dejanskih vrednosti kazalnikov z vrednostmi preteklih poročevalskih obdobij;

obvladovanje stroškov - primerjava dejanskih vrednosti kazalnikov s standardnimi vrednostmi;

ugotavljanje neizkoriščenih rezerv - primerjava vrednosti kazalnikov različnih podjetij v isti panogi s povprečnimi podatki (na podlagi državne statistike ali bonitetnih agencij);

izbira najboljše rešitve za upravljanje – primerjava možnosti za odločitve o upravljanju;

izračun kvantitativnega vpliva dejavnikov na indikator uspešnosti - primerjava rezultatov uspešnosti pred in po spremembi katerega koli faktorja.

Metoda verižne substitucije je univerzalna metoda deterministične faktorske analize. Temelji na postopni zamenjavi osnovne vrednosti posameznega faktorja z njegovo vrednostjo v poročevalskem obdobju. Predpostavlja se, da se drugi dejavniki ne spremenijo. Ta metoda nam omogoča ugotavljanje vpliva sprememb faktorskih indikatorjev na nihanje efektivnega kazalnika. Uporaba metode verižnih substitucij zahteva poznavanje razmerja dejavnikov, njihove podrejenosti, sposobnosti njihove pravilne klasifikacije in sistematizacije, saj so rezultati izračunov odvisni od vrstnega reda izjave.

Metoda absolutne razlike se uporablja za izračun vpliva dejavnikov na rast kazalnika uspešnosti v deterministični analizi. Pri njegovi uporabi se velikost vpliva dejavnikov izračuna tako, da se absolutno povečanje vrednosti proučevanega dejavnika pomnoži z osnovno ravnjo dejavnikov, ki so desno od nje, in s trenutno ravnjo dejavnikov, ki se nahajajo levo od nje v modelu. Čeprav je njegova uporaba omejena, se zaradi svoje preprostosti pogosto uporablja v ekonomski analizi.

Za izračun vpliva dejavnikov na rast kazalnika uspešnosti pri deterministični analizi se uporablja metoda relativnih razlik. V tem primeru se uporabljajo faktorski indeksi, ki dosledno vplivajo na kazalnik uspešnosti.

Logaritemska metoda se uporablja za merjenje vpliva dejavnikov v multiplikativnih modelih (ko je dobljeni kazalnik predstavljen kot produkt faktorjev). Rezultat izračuna ni odvisen od lokacije dejavnikov v modelu. Metoda zagotavlja visoko natančnost izračunov. Z logaritmiranjem se rezultat skupnega delovanja dejavnikov porazdeli sorazmerno z deležem izoliranega vpliva posameznega dejavnika na nivo kazalnika uspešnosti. To je njegova prednost, slabost pa je omejen obseg uporabe. Pri logaritmiranju se ne uporabljajo absolutna povečanja kazalcev, temveč indeksi njihove rasti (zmanjšanja).

Integralna metoda se uporablja za merjenje vpliva dejavnikov v različnih modelih. Uporaba te metode omogoča pridobitev natančnejših rezultatov za izračun vpliva dejavnikov v primerjavi z metodami verižne substitucije, absolutnih in relativnih razlik, saj se dodatno povečanje efektivnega kazalnika zaradi interakcije dejavnikov ne doda zadnjemu. faktor, vendar je med njima enakomerno razdeljen.

Vodstvena analiza vedno služi upravljavskim namenom kot sredstvo utemeljitve v vseh fazah priprave in sprejemanja upravljavskih odločitev; izboljšanje njegovih metod določajo potrebe menedžmenta.

Na vseh ravneh sistema se sprejemajo odločitve, ki so skladne z razpoložljivimi informacijami in proizvodnimi potrebami.

Razširjeni model analitičnega podpornega sistema (ASS) je sestavljen iz blokov, ki ustrezajo predmetom upravljanja in procesom proizvodne in gospodarske dejavnosti. Proizvodna in gospodarska dejavnost predstavlja vsiljevanje procesov virom. "Vhod" so viri, material in materialni tokovi, ki skozi različne procese, vključno s proizvodnjo, pridejo ven v obliki rezultatov (končni izdelek, dobiček, finančne transakcije), s čimer se zaključi stari cikel procesov in začne nov.

Predstavitev procesa upravljanja v obliki blokov, kjer so objekti upravljanja viri in rezultati na določeni stopnji krogotoka, omogoča podrobnejše sledenje vsem procesom ekonomske analize, ki se pojavljajo v posameznem bloku, in jasneje izpostaviti predmete upravljanja in finančne analize.

Predmeti vodstvene ali notranje analize podjetja so viri (sredstva, predmeti dela in delovni viri) in rezultati (proizvodi in stroški). Če vzamemo procese kroženja gospodarskih dejavnosti, potem analiza upravljanja zajema materialne tokove skupin "A", "B" in delno "C" (procesi dobave, proizvodnje in delno potrošnje). Vsi ostali elementi so v okviru finančne analize.

Analizo katerega koli vprašanja gospodarske dejavnosti je treba izvesti v več fazah: razvoj načrta in metodologije analize, razjasnitev predmetov in odgovornih oseb; zbiranje in ocenjevanje informacij; razjasnitev metod in tehnik analize; obdelava informacij in reševanje predstavljenih analitičnih problemov; oblikovanje sklepov in predlogov.

Za kakovostno analizo upravljanja in učinkovito upravljanje potrebna je dobro razvita metodologija, ki vključuje naslednje elemente:

  • 1) opredelitev ciljev in ciljev analize;
  • 2) niz kazalnikov analize;
  • 3) shemo, zaporedje in pogostost analize;
  • 4) načini pridobivanja informacij;
  • 5) obdelavo in analizo prejetih ekonomskih informacij;
  • 6) seznam organizacijskih stopenj in porazdelitev odgovornosti med službami podjetja;
  • 7) postopek obdelave rezultatov analize.

Analiza upravljanja združuje tri vrste notranjih analiz - retrospektivno, operativno in prospektivno, od katerih je za vsako značilno reševanje lastnih problemov (slika 1).

Prvi dve smeri (retrospektivna in operativna analiza) sta bili značilni za interno analizo v planskem gospodarstvu. Potreba po izvedbi dolgoročne analize, ki se je pojavila s prehodom ruskih organizacij na tržne gospodarske razmere, dvigne notranjo analizo na novo kakovost in jo dvigne na raven analize upravljanja. Medtem ko retrospektivna analiza odgovarja na vprašanje "kako se je to zgodilo?", je prednost v prihodnost usmerjene analize upravljanja najti odgovor na vprašanje "kaj bi se zgodilo, če?" V okviru dolgoročne analize je treba ločiti kratkoročne in strateške podvrste, ki imajo svoje cilje in metode.

Slika 1

Retrospektivna analiza se izvaja z namenom tekočega nadzora gospodarskih dejavnosti. Značilnost te vrste analize je preučevanje izvedenih procesov in odkrivanje neizkoriščenih rezerv. To je najbolj razvita vrsta ekonomske analize.

Tekoča (retrospektivna) analiza upravljanja se izvaja na podlagi končnih rezultatov podjetja za najpomembnejša poročevalska obdobja.

Trenutna analiza je sistem periodičnega celovitega preučevanja rezultatov gospodarske dejavnosti za objektivno oceno izvajanja poslovnih načrtov in dosežene proizvodne učinkovitosti, celovito identifikacijo znotrajproizvodnih rezerv in njihovo mobilizacijo za izboljšanje poslovne učinkovitosti v naslednjih obdobjih. .

Značilnost trenutne analize je retrospektivni pogled gospodarska dejavnost, proučevanje izvedenih procesov in pojavov, ugotavljanje neizkoriščenih rezerv. Trenutna analiza je sestavni del komercialnega izračuna podjetja in se izvaja pri seštevanju rezultatov gospodarske dejavnosti. Za trenutno analizo je značilna popolna pokritost vseh vidikov gospodarske dejavnosti, ki vključuje vse oddelke in službe podjetja pri njenem izvajanju. Sedanja analiza je izvedena predvsem z uporabo dokumentiranih virov informacij, ki temeljijo na računovodskih in statističnih poročanjih. To omogoča tipizacijo analiznih postopkov in uporabo enotnih metod. Pomembna usmeritev za izboljšanje trenutne ekonomske analize je široka uporaba matematičnih metod in računalnikov za pridobivanje in obdelavo ekonomskih informacij, kar povečuje njeno učinkovitost. To je posledica zmanjšanja časa analize; popolnejše zajemanje vpliva dejavnikov na rezultate gospodarske dejavnosti; zamenjava približnih ali poenostavljenih izračunov z natančnimi izračuni; oblikovanje in reševanje novih večdimenzionalnih problemov, ki jih je praktično nemogoče rešiti ročno in s tradicionalnimi metodami.

Razvrstitev problemov trenutne analize vam omogoča, da poenostavite oblikovanje vsakodnevnih analitičnih problemov in ugotovite splošne vzorce njihove rešitve.

Razvrstitev nalog tekoče analize temelji na principu proučevanja gospodarske dejavnosti skozi prizmo izpolnjevanja postavljenih nalog: planov, terminskih planov, normativov, nalogov, delovnih nalogov itd. V skladu s tem lahko obravnavamo tri temeljno pomembne posplošene naloge trenutne analize.

  • 1. Analiza in ocena napetosti in veljavnosti poslovnega načrta (cilji načrta).
  • 2. Identifikacija dejavnikov gospodarske dejavnosti in kvantitativna ocena njihovega vpliva na splošne kazalnike.
  • 3. Objektivna ocena dela podjetja in njegovih oddelkov.

Brez ocene intenzivnosti in utemeljenosti poslovnega načrta je nemogoče ugotoviti stopnjo izrabe proizvodnih virov in intenzivnost nastalih stroškov. Sproščen načrt zmanjšuje spodbude za delo in ustvarjalno aktivnost delavcev ter izkrivlja sliko industrijskih odnosov. Stalni učinek tega dejavnika na koncu vodi do upada poslovne aktivnosti, prekoračitev stroškov in zmanjšanja učinkovitosti proizvodnje.

Tradicionalna za sedanjo analizo gospodarske dejavnosti je naloga identifikacije dejavnikov gospodarskega pojava in količinske opredelitve njihovega vpliva na splošne kazalnike gospodarske dejavnosti. Pri reševanju tega problema se uporabljajo metode determinističnega in stohastičnega faktorskega modeliranja.

Najpogosteje je treba analizirati in ovrednotiti odstopanja od plana, standarda in rezultatov preteklega obdobja. Pomembno je ne samo ugotoviti dejstvo samega odstopanja, ampak tudi ugotoviti njegove vzroke. Tako analitik takoj pade v sfero problemov večfaktorske analize, študija neposrednih in posrednih odnosov, študija opazljivih in ne neposredno opazljivih (skritih) odvisnosti.

V procesu determinističnega modeliranja se proučevani pojav ali ekonomski indikator razgradi na neposredne dejavnike.

Pri neposredni faktorski analizi je naloga identificirati posamezne dejavnike, ki vplivajo na spremembe kazalnika uspešnosti ali procesa; ugotoviti oblike determinističnih odvisnosti med efektivnim kazalnikom in določenim naborom dejavnikov ter na koncu ugotoviti vlogo posameznih dejavnikov pri spreminjanju efektivnega ekonomskega kazalnika.

Problemi neposredne deterministične faktorske analize so najpogostejša skupina problemov pri analizi gospodarske dejavnosti. Osnova determinističnega modeliranja faktorskega sistema je možnost konstruiranja identične transformacije za izvirno formulo ekonomskega kazalnika na podlagi teoretično predpostavljenih neposrednih povezav tega kazalnika z drugimi faktorskimi kazalniki. To je preprosto in učinkovito sredstvo za formalizacijo razmerja med ekonomskimi kazalniki za analizo in ocenjevanje sprememb splošnega kazalnika. Tako želi podati analiza vpliva dejavnikov na spremembe v obsegu proizvodnje kvantifikacija vpliv na izvajanje načrta (ali odstopanje od prejšnjega obdobja) obsega proizvodnje sprememb naslednjih dejavnikov:

  • * kakovost izdelka;
  • * struktura izdelka;
  • * proizvodne napake;
  • * proizvodna kooperacija;
  • * čas dela delavcev;
  • * povprečna urna produktivnost dela delavcev.

Znesek negativni vplivi izračunana kot rezerva za morebitno povečanje obsega proizvodnje v analiziranem obdobju.

Trenutna analiza zahteva obsežne informacije ne le o načrtovanih in poročanih vrednostih kazalnikov, temveč tudi o stopnjah porabe materiala, dela, plače in drugi elementi za načrtovane in dejanske količine proizvodnje. Zato je bolj smiselno izvajati tekoče spremljanje in analizo dejavnosti podjetja sinhrono z načrtovanjem na podlagi njegovega informacijskega okolja.

Obratovalna analiza se izvaja med proizvodnimi aktivnostmi in je sestavni del načrtovanja in dispečerskega nadzora. Operativna analiza se običajno izvaja po naslednjih skupinah kazalnikov: proizvodnja, odprema in prodaja izdelkov, poraba delovne sile, proizvodna oprema, materialni viri, stroški, dobiček, donosnost, plačilna sposobnost. Analiza temelji na primarnih računovodskih podatkih: operativnih, tehničnih, računovodskih, statističnih.

Namen operativne ekonomske analize je operativna ekonomska ocena kratkoročnih sprememb proizvodnih procesov glede na dani program za razvoj upravljanega gospodarskega sistema in zagotavljanje njegovega učinkovitega delovanja.

Učinkovitost analize je predvsem pravočasnost prepoznavanja in preučevanja kratkoročnih sprememb, ki se pojavljajo v gospodarskih procesih, ki bodisi grozijo, da bodo upravljani sistem izmaknili iz dane smeri in tempa razvoja, bodisi signalizirajo nastanek dodatnih rezerv, ki omogoča hiter prehod na bolj učinkovit način delovanja. Preskok časovnega obdobja, v katerem delujejo vzroki, ki generirajo odstopanja od programa, naredi neuporabne tudi rezultate operativne analize, saj po tem trenutku nastopi nova ekonomska situacija z novimi vzročno-posledičnimi razmerji elementov in novimi ekonomskimi posledicami.

Ta specifičnost operativne ekonomske analize izključuje nedvoumen odgovor na vprašanje, v katerih časovnih obdobjih v enem mesecu je treba takšno analizo opraviti. To je odvisno od vrste okoliščin: prvič, od vsebine obvladovanih ekonomskih kazalnikov, tesnosti njihove povezanosti s kazalniki naravnega materiala in drugih proizvodnih procesov, pogostosti in velikosti sprememb teh kazalnikov ter njihovega vpliva na razvoj upravljani objekt kot celota; drugič, iz potrebe po predvidevanju nekaterih prihajajočih kratkoročnih sprememb v proizvodnih procesih in njihovih ekonomskih posledic; tretjič, iz dejstva, da je potreben čas za izvedbo operativne analize, razvoj in izvajanje operativnih odločitev, ki zagotavljajo pravočasno regulacijo proizvodnih procesov.

Operativno analizo je treba razlikovati od hitre, včasih imenovane tudi operativne, končne analize. Na primer, glede na rezultate posta, tj. zadržan v kratki roki Pri analizi gospodarske dejavnosti podjetja za mesec ali leto praviloma ni mogoče izvesti hitre neposredne regulacije proizvodnih procesov, saj so predmet njegove raziskave povprečni posplošeni rezultati medsebojnega vpliva številnih kratkoročnih spremembe, ki so se zgodile glede na trenutni trenutek v daljšem obdobju. Takšna analiza, ki jo v strokovni literaturi imenujemo periodična, ima enako pomembno vlogo v sedanjih in prihodnjih sistemih vodenja proizvodnje.

Glavne naloge operativne analize:

  • * sistematično ugotavljanje stopnje uresničevanja ocen in načrtovanih ciljev po centrih odgovornosti; določanje in izračun vpliva dejavnikov, ki spreminjajo kazalnike z dane ravni;
  • * sistematizacija pozitivnih in negativnih vzrokov odstopanj;
  • * pravočasno posredovanje prejetih informacij nadzornemu sistemu;
  • * razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje operativnega vodenja proizvodnje in povečanje njene učinkovitosti.

Operativna analiza je čim bližje proizvodnim procesom in temelji na sistemu primarni dokumenti in poročila podjetja.

Objekti operativne analize:

  • * načrt proizvodnje za podjetje in njegove oddelke (v vrednosti in fizičnem smislu);
  • * načrt prodaje izdelkov in dobave po pogodbah;
  • * struktura proizvodnje (sortimentno ali po proizvodnih postavkah),
  • * ritem sproščanja izdelkov;
  • * stanje in uporaba proizvodne opreme;
  • * izraba delovnega časa in kadrov;
  • * zagotavljanje materialnih sredstev, goriva, energije, sestavnih delov in nabavljenih proizvodov;
  • * raven proizvodnih napak, neproduktivnih izgub in stroškov;
  • * kakovost dela uprave in vodij;
  • * višina proizvodnih stroškov in stroški proizvodnje, posameznih izdelkov, sklopov, delov, storitev in del;
  • * velikost in dinamika proizvodnih zalog, stanja končnih izdelkov in delo v teku;
  • * izdatki za plače in materialne spodbude zaposlenih;
  • * izpolnjevanje načrta dobička in drugo finančni kazalci;
  • * stanje in poraba obratnih sredstev;
  • * plačilna sposobnost podjetja in njegovo finančno stanje.

Prospektivna analiza je vrsta analize, ki preučuje pojave gospodarske dejavnosti poslovnih struktur z vidika prihodnosti, tj. možnosti za njihov razvoj. Praviloma se med takšno analizo napovedujejo prihodki, odhodki in finančni rezultati za analizirano perspektivo ter oblikujejo ustrezne upravljavske odločitve.

Glavni cilji dolgoročne analize so zagotoviti vodstvenim organom podjetij in združenj informacije o možne načine doseganje določenih rezultatov gospodarske dejavnosti v prihodnosti, ugotavljanje objektivnih vzorcev razvoja gospodarskih procesov, ocenjevanje izvedljivosti določenih načrtovanih odločitev in njihove skladnosti z notranjo logiko gospodarskega razvoja.

To je običajno dolgoročna funkcija upravljanja. Nekatere elemente v prihodnost usmerjene analize uporabljamo v tekočem in operativnem vodenju za pripravo proaktivnih informacij. Prospektivna analiza je sestavljena iz temeljitega študija in analize informacij o sedanjosti in preteklosti podjetja v pričakovanju novih dejavnikov in pojavov gospodarske dejavnosti ter analitične »inteligence« prihodnosti. Prospektivna analiza je predhodna ekonomska analiza tako glede na rezultate gospodarske dejavnosti kot glede na gospodarske procese, t.j. analiza se izvaja za izboljšanje poslovnih procesov. Takšna analiza je potrebna tako za izdelavo dolgoročnih dolgoročnih načrtov dejavnosti kot za oceno pričakovanih rezultatov izpolnjevanja načrtovanih nalog. Dolgoročna analiza na podlagi preučevanja vzorcev razvoja gospodarskih pojavov in procesov ugotavlja najverjetnejše poti tega razvoja ter predstavlja osnovo za izbiro in utemeljitev dolgoročnih načrtovalskih odločitev.

Proces upravljanja podjetniško dejavnost vključuje razvoj ne le kratkoročnih, ampak tudi dolgoročnih strateških odločitev. V zvezi s tem ločimo kratkoročno in strateško analizo.

Rezultati strateške analize imajo velik vpliv na prihodnji položaj organizacije. Zato je potrebna poglobljena predhodna študija možnosti organizacije v ustreznem gospodarskem okolju.

Tehnike in metode analize kratkoročnih napovedi, ki temeljijo predvsem na delitvi stroškov na fiksne in variabilne, dolgoročno izgubijo svojo moč. To je posledica dejstva, da razširitev časovnega obdobja načrtovanja (osnova obsega) znatno prilagodi obnašanje stroškov. Stroški, ki so kratkoročno konstantni, se dolgoročno izkažejo za variabilne in obratno, specifični variabilni stroški, ki so za analizo upravljanja nespremenjeni, pa niso.

Analiza strateškega upravljanja temelji na drugačnih načelih kot analiza kratkoročne perspektive. Pri strateški analizi so upoštevani različni dejavniki, ki jih določa stanje zunanjega okolja (glede na neračunovodske vire informacij). Ti vključujejo trge za blago in storitve, obrestne mere in valutne kotacije, ki jih določajo vlada in komercialne organizacije, gospodarski razcvet, visoko inflacijo, upad proizvodnje, povečano konkurenco itd.

Resno mesto v strateški analizi imata upoštevanje dodatnih stroškov za izboljšanje kakovosti in časovni faktor kot vira dodatne konkurenčne prednosti. Po mnenju prof. M.A. Vakhrushina, "bo cilj strateške analize dosežen le, če dolgoročne upravljavske odločitve, ki temeljijo na njej, omogočajo doseganje ustreznosti med zahtevami zunanjega okolja in zmožnostmi organizacije."

Za uspešno strateško analizo po našem mnenju ni pomembno le oblikovati sam koncept "strateške analize", temveč tudi določiti njene cilje, cilje, predmete in druge elemente. Vsi ti koncepti so povzeti in predstavljeni v tabeli. 1.

Tabela 1

Bistvo, cilji, cilji, metode strateške analize

Esenca

Vrsta celovite ekonomske analize gospodarske dejavnosti, ki proučuje gospodarske pojave in procese z vidika prihodnosti, tj. možnosti za njihov razvoj

Glavni cilji

Zagotavljanje informacij vodstvenim organom podjetij o možnih načinih doseganja določenih rezultatov gospodarske dejavnosti v prihodnosti, določanje objektivnih vzorcev razvoja gospodarskih procesov, ocenjevanje izvedljivosti določenih načrtovanih odločitev in njihove skladnosti z notranjo logiko gospodarskega razvoja.

Napovedovanje gospodarske aktivnosti.

Znanstvena utemeljitev perspektivnih rešitev.

Ocena pričakovanega uresničevanja dolgoročnih napovedi in dolgoročnih načrtov.

Prihodnji rezultati delovanja poslovnih segmentov

Predmeti

Managerji, analitiki

Metode napovedovanja na podlagi časovnih vrst: napovedovanje ob predpostavki, da so vrednosti prejšnjih ravni niza v prihodnosti nespremenjene, napovedovanje ob predpostavki, da so povprečne vrednosti prejšnjih ravni v prihodnosti nespremenjene, napovedovanje po metoda matematične ekstrapolacije, regresijsko modeliranje napovedi, napovedovanje z metodo izolacije komponent časovne vrste

Več kot 12 mesecev

Glavni porabniki

Vodstvo podjetja, lastniki

Stopnja odprtosti informacij

Je poslovna skrivnost in je zaupen

Na koncu je treba opozoriti, da v državah s tržnim gospodarstvom, za katere je značilno bolj stabilno zunanje gospodarsko okolje kot v Rusiji, vse višja vrednost osvojiti metode strateškega računovodstva in analize, funkcijsko stroškovno računovodstvo (ABC), sistem »target costing« (TC), strateško upravljanje obvladovanje stroškov (SCM), ter analizo na podlagi koncepta strateških poslovnih enot (SBU). Izjemen pomen strateške analize in njena perspektivnost za razvijajoče se tržno gospodarstvo zahtevata oblikovanje metodologije za njeno izvajanje, ki bo upoštevala posebnosti ruski pogoji upravljanje.

Analiza v ožjem pomenu besede je delitev pojava ali predmeta na sestavne elemente, da bi jih preučevali kot dele celote. V prevodu iz grščine "analiza" pomeni delitev, razkosanje.

Ta delitev omogoča raziskovanje notranjega bistva pojava ali predmeta, ugotavljanje vloge in pomena posameznega elementa, spremlja pa jo komentarji in sodbe analitika.

Ekonomska analiza je znanstveni način razumevanja bistva ekonomskih pojavov in procesov, ki temelji na njihovi delitvi na sestavne dele in preučevanju v vsej njihovi raznolikosti povezav in odvisnosti.

Ekonomsko analizo delimo na finančno in upravljavsko (slika 1.1).

Finančne (zunanje) analize posreduje informacije predvsem tistim kategorijam uporabnikov, ki organizacije neposredno ne upravljajo, zanima pa jih, kako uspešna je njena dejavnost (banke, dobavitelji, obvezničarji, investitorji, davčni organi, zavarovalnice, sindikati itd.). Znane omejitve finančne analize so razložene z vsebino računovodskih izkazov na podatkih, na katerih temelji: prvič, omogoča analizo samo dogodkov za nazaj, in drugič, njena "odprtost" za zunanje uporabnike pomeni le možnost pridobivanja informacij, ne pa tudi dostopnost virov dosežkov v poslovnih dejavnostih. Vodstvena (notranja) analiza je namenjen kompenzaciji finančnih pomanjkljivosti in omogoča notranjim uporabnikom (upravljavcem organizacije in strokovnjakom določenih kategorij) sprejemanje premišljenih odločitev.

Analiza upravljanja- gre za analizo poslovnih aktivnosti z namenom sprejemanja optimalnih upravljavskih odločitev, med katerimi se sprejemajo odločitve naslednje glavne naloge:

· kvalitativno oceno zanesljivosti in popolnosti uporabljenih informacij;

· analitično interpretacijo informacij, ki so na voljo v finančnem, upravljavskem, statističnem in proizvodnem poročanju za pridobitev zanesljivih zaključkov z vidika glavnih skupin uporabnikov;

· ocena kazalnikov in parametrov stroškov, prihodkov in finančnih rezultatov za utemeljitev poslovodskih odločitev;

· spremljanje razvoja aktivnosti za prepoznavanje neizkoriščenih priložnosti za povečanje konkurenčnosti organizacije.

Od pravilnosti in učinkovitosti analiza upravljanja odvisno od glavnega rezultata - dobička, ki nato postane predmet finančna analiza. To pomeni, da vsaka od teh vrst analiz rešuje svoj problem enotne strategije analize za podjetje.

Analiza upravljanja izvajati vse storitve podjetja za pridobivanje informacij, potrebnih za načrtovanje, nadzor in upravljavske odločitve itd.

Analiza upravljanja združuje tri vrste notranjih analiz - retrospektiva , operativni in perspektiva , - od katerih je za vsako značilno reševanje lastnih težav. Vsebina analize upravljanja je predstavljena na sl. 1.2.

Prvi dve smeri (retrospektivna in operativna analiza) sta bili značilni za interno analizo v planskem gospodarstvu. Potreba po izvedbi dolgoročne analize, ki se je pojavila s prehodom ruskih organizacij na tržne gospodarske razmere, dvigne notranjo analizo na novo kakovost in jo dvigne na raven analize upravljanja. Medtem ko retrospektivna analiza odgovarja na vprašanje: "Kako se je to zgodilo?", je prednost v prihodnost usmerjene analize upravljanja najti odgovor na vprašanje: "Kaj bi se zgodilo, če?" V okviru analize, usmerjene v prihodnost, velja izpostaviti kratek in strateški podvrste, ki imajo svoje cilje in metode.

Predmet analize upravljanja so gospodarski subjekti.

Predmet analize upravljanja- to je oseba, ki neposredno izvaja analizo upravljanja.

Predmet analize upravljanja- to so gospodarski procesi, ki se dogajajo v podjetju, socialno-ekonomska učinkovitost in rezultati njegovih dejavnosti.

Glavni namen analize upravljanja- to je informacijska podpora za sprejemanje premišljenih upravljavskih odločitev.

Motivacija (iz lat. movere) - motivacija za dejanje; psihofiziološki proces, ki nadzoruje človekovo vedenje, določa njegovo smer, organizacijo, aktivnost in stabilnost; sposobnost osebe, da aktivno zadovoljuje svoje potrebe.

Tradicionalni pristop k motivaciji temelji na prepričanju, da so zaposleni zgolj viri, sredstva, ki morajo delovati učinkovito. Toda od industrijske revolucije je naša družba postala vse bolj zapletena. Tehnološki napredek je korenito spremenil odnos ljudi do dela in vsakdanjega bivanja. Posledično se vodja vsak dan sooča s tem, kako motivirati aktivnosti zaposlenih, t.j. kako svojo energijo usmeriti v opravljanje določenega dela.

Osebno zadovoljstvo ob dobro opravljenem delu in ponos na sadove dela sta delavcem vlivala smisel. To ni nič manj pomembno kot denar (z vidika delovne motivacije). Menedžerje je vedno zanimalo, v kakšnih pogojih je človek motiviran za delo na nalogi nekoga drugega. To zanimanje se je povečalo, ko so se podrejenemu razširile osebne svoboščine in je postal delni sopodjetnik. Bolj kot človek postane svoboden, bolj pomembno je, da razume, kaj ga motivira in zaradi česa mu prinaša več koristi.

Oseba, ki je pridobila znanje in veščine v procesu usposabljanja, izpopolnjevanja in kopičenja proizvodnih izkušenj, želi svoje sposobnosti uporabiti pri delu. In bolj ko mu uspe, bolj več diplome njegovo zadovoljstvo in s tem stopnja izraženosti motivov. V tem primeru delavec za svoje cilje šteje cilje organizacije.

Človekova želja, da bi se uresničil v svojem poslu, je nesporna: tako je ustvarjen. Kjer vodstvo in organizacija dela zaposlenim zagotavljata takšno možnost, bo njihovo delo visoko učinkovito in motivacija za delo visoka. Posledično motivirati zaposlene pomeni posegati v njihove pomembne interese in jim dati možnost, da se uresničijo v procesu dela.

Sodobne teorije motivacije. Različne teorije psiholoških in organizacijsko-ekonomskih smeri v proučevanju motivacije lahko razdelimo v dve skupini:

Procesne teorije motivacije so sodobnejše teorije, ki temeljijo predvsem na ugotavljanju vedenja ljudi ob upoštevanju vzgoje in kognicije (teorija pričakovanj, teorija pravičnosti in Porter-Lawlerjev model motivacije).

Čeprav se te teorije glede številnih vprašanj razlikujejo, se med seboj ne izključujejo. Ker je struktura človekovih potreb določena z njegovim mestom v organizaciji ali predhodno pridobljenimi izkušnjami, lahko rečemo, da za motivacijo ni ene same. najboljši način(teorije). Kar je najbolje za motiviranje nekaterih ljudi, morda ne bo delovalo za druge.

Po Maslowovi teoriji je mogoče vse potrebe urediti v obliki stroge hierarhične strukture (slika 3.3). S tem je želel pokazati, da potrebe na nižji ravni zahtevajo zadovoljitev in zato vplivajo na človekovo vedenje hitreje, kot začnejo potrebe na višji ravni vplivati ​​na motivacijo.


©2015-2019 stran
Vse pravice pripadajo njihovim avtorjem. To spletno mesto ne zahteva avtorstva, vendar omogoča brezplačno uporabo.
Datum nastanka strani: 2016-04-27

Pri razvoju strategije podjetja morajo menedžerji preučiti ne le zunanje okolje, ampak tudi situacijo v podjetju. Identificirati je treba tiste notranje spremenljivke, ki jih lahko štejemo za prednosti in slabosti podjetja, ovrednotiti njihov pomen in ugotoviti, katere od teh spremenljivk lahko postanejo osnova. konkurenčne prednosti. V ta namen se izvede analiza upravljanja dejavnosti podjetja.

Analiza upravljanjaje proces celovite analize notranjih virov in zmožnosti podjetja, katerega namen je oceniti trenutno stanje poslovanja, njegove prednosti in slabosti, prepoznavanje strateških problemov. Končni cilj analize upravljanja je zagotoviti informacije menedžerjem in drugim deležnikom za sprejemanje ustreznih strateških odločitev, izbiro strategije, ki v največji meri ustreza prihodnosti podjetja. Pravzaprav je analiza upravljanja drugi del SWOT analize, ki je povezana z ugotavljanjem prednosti in slabosti podjetja.

Ločitev strateška analiza na dva dela (analiza zunanjega okolja in analiza upravljanja) zaradi dejstva, da morajo biti za njihovo izvedbo odgovorne različne službe podjetja. Če je analiza zunanjega okolja marketinška funkcija, potem analiza upravljanja ni strogo dodeljena funkcionalnim službam podjetja. Zaenkrat imajo samo poslovne banke posebno strukturo, delno zadolženo za analizo upravljanja - službo notranje revizije.

IN moderna literatura v managementu se za proces analiziranja notranjih virov in zmogljivosti podjetja uporabljajo različni izrazi: imenujemo ga analiza dejavnosti podjetja, notranja analiza, introspekcija, poslovna diagnostika, analiza problemov, managerska ali organizacijska diagnostika. Zdi se nam, da ne gre toliko za terminologijo, temveč za različno razumevanje bistva in namena tega procesa. Upravljavska analiza je del strateškega managementa, katerega cilj je prepoznavanje in podrobno razumevanje strateško pomembnih vidikov delovanja podjetja in strateških problemov.

V procesu takšne analize je potrebno ugotoviti skladnost notranjih virov in zmožnosti podjetja s strateškimi cilji zagotavljanja in ohranjanja konkurenčnih prednosti podjetja ter s cilji zadovoljevanja prihodnjih potreb trga. Posledično notranja usmerjenost k predmetu ( notranje dejavnosti podjetij), je analiza managementa vseeno osredotočena na zahteve zunanjega okolja. Osredotočenost na prihodnost, na skladnost z zunanjimi zahtevami in strateškimi cilji podjetja razlikuje analizo upravljanja od analize gospodarske dejavnosti, ki je obstajala v sovjetskem obdobju.


Potreba po analizi upravljanja določa več dejavnikov:

Najprej je potrebno pri razvoju strategije razvoja podjetij ter nasploh za izvajanje učinkovitega upravljanja, saj je pomembna faza cikel upravljanja;

Drugič, potrebno je za ocene privlačnosti podjetij z vidika zunanjega investitorja, ki določa položaj podjetja v nacionalnih in drugih bonitetih;

Tretjič, analiza upravljanja omogoča ugotoviti rezerve in zmogljivosti podjetja, določajo smeri prilagajanja notranjih zmogljivosti podjetja spremembam zunanjih okoljskih pogojev.

Po mnenju B. Karlofa je kot rezultat notranje analize podjetja mogoče ugotoviti številne točke:

Podjetje se precenjuje ali, nasprotno, podcenjuje;

Ali precenjuje ali podcenjuje svoje konkurente;

Katerim zahtevam trga pripisuje prevelik ali, nasprotno, premajhen pomen?

In rezultati analize bi morali osebje podjetja razumeti in sprejeti potrebo po spremembi. Pomen in nujnost analize menedžmenta določa tudi sprememba paradigme menedžmenta v tranzicijskem gospodarstvu: postopen prehod iz proizvodne v tržno naravnanost menedžmenta v kombinaciji s spremembo načrtovalske logike. IN sodobne razmere Kadar so podjetja omejena v svojih zmožnostih razširitve potenciala virov, bi morala analiza notranjih zmožnosti in virov podjetja postati izhodišče za razvoj strategije podjetja in načrtovanje njegovih dejavnosti. Ta logika načrtovanja "od virov do strategije" je najbolj primerna za pogoje poslovanja ruskih podjetij.

Najtežji metodološki problem pri analizi upravljanja je definicija razpon analiziranih kazalnikov. Američana T. Peters in R. Waterman ugotavljata: »Inherentna slabost analitičnega pristopa k sprejemanju poslovnih (komercialnih) odločitev je v tem, da ljudje analizirajo tisto, kar je najlažje analizirati, za to porabijo največ časa in vse drugo bolj ali manj zanemarijo. ”. Informacijske tehnologije so bistveno razširile zmožnosti menedžerjev z vidika računovodstva in analize velikega števila medsebojno povezanih dejavnikov. Obenem so razkrili tudi težave omejenih človeških zmožnosti zaznavanja raznolikih informacij. Slavni ameriški ekonomist Herbert A. Simon, ki analizira procese menedžerskega odločanja, ugotavlja, da skoraj vedno oseba uporablja omejene informacije in omejene računalniške zmogljivosti za reševanje nastajajočih problemov.

Zato predlaga premislek pozornost upravitelja kot omejen vir, ki vpliva na proces sprejemanja upravljavskih odločitev. Vsak ekonomski sistem, tako kot človek, se obnaša kot sistem zaporedne obdelave informacij, ki je sposoben narediti le eno stvar naenkrat. V procesu vladanja je »potrebno opozoriti na eno ali dve ključni zadevi; druga vprašanja, še tako nujna, morajo počakati, da pridejo na dnevni red ... O racionalnosti izbire je nesmiselno govoriti v javne zadeve, ne da bi upoštevali, kakšni postopki so na voljo za racionalno razvrščanje vprašanj na dnevnem redu, in ne glede na posredne posledice dejanj, sprejetih za doseganje določenih ciljev ali reševanje konkretnih problemov."

Nadalje G. Simon ugotavlja, da je o organizacijah mogoče trditi naslednje: »Število dejavnikov, ki bi lahko bili povezani z učinkovitostjo organizacije, je tako veliko, da je v danem trenutku mogoče upoštevati le nekatere najbolj očitne izmed njih. Nabor teh upoštevanih dejavnikov se nenehno spreminja, saj nastajajo nove situacije pod vplivom zunanjih in notranjih okoliščin.« Na podlagi tega lahko rečemo, da se določen seznam kazalnikov, virov in področij dejavnosti, ki jih je treba analizirati, spreminja, ko se spreminjajo pogoji poslovanja podjetja.

I. N. Gerčikova identificira dve področji ekonomske analize v podjetju in v skladu s tem dve skupini indikatorjev:

Kazalniki, ki označujejo gospodarski potencial podjetja;

Kazalniki, ki označujejo gospodarske dejavnosti podjetja.

Očitno je, da pri analizi managementa govorimo o oceni gospodarskega potenciala podjetja, njegovi primerjavi z drugimi podjetji in določanju mesta podjetja v sistemu rangiranja na nacionalni in mednarodni ravni. Takšni kazalniki običajno vključujejo sredstva podjetja, obseg prodaje, bruto ali čisti dobiček, število zaposlenih ter znanstveni in tehnični potencial podjetja.

Torej, ameriška poslovna revija Sreča in angleščina ekonomist takšna ocenjevalna merila uporabiti pri razvrščanju najboljša podjetja. Američani v to oceno vključijo več kot 8 tisoč najbolj kompetentnih strokovnjakov - ekonomistov in podjetnikov, ki ocenjujejo podjetja po predloženih merilih na 10-stopenjski lestvici.

1. Kakovost upravljanja.

2. Kakovost proizvedenega blaga in storitev.

3. Finančno stanje podjetja.

4. Kakovost trženja.

5. Sposobnost pritegniti nadarjene ljudi, spodbujati njihov razvoj in jih dodeliti podjetju.

6. Dolgoročne naložbe.

7. Sposobnost inoviranja.

8. Odgovornost do družbe in narave.

Izvaja bonitetne ocene ruskih podjetij in bank revija "Strokovnjak". Kot glavni merila Za vključitev podjetja na seznam Expert-200 sta bila izbrana obseg prodaje izdelkov in tržna vrednost (kapitalizacija) podjetja. Za popolnost so uporabljeni tudi drugi kazalci: dobiček, število zaposlenih, borzni parametri. Sibirska medbančna borza valut skupaj z investicijsko družbo "RIF" in West Sibirskim privatizacijskim centrom sestavlja ocene sibirskih podjetij "Siberia-100". Uspešnost podjetij ocenjujemo z naslednjimi splošno sprejetimi kazalniki (tabela 4.1).

Proces upravljanja- kontinuiran, ciljno usmerjen družbeno-ekonomski in organizacijsko-tehnični proces, ki se izvaja z različnimi metodami in tehničnimi sredstvi za doseganje ciljev.

Glavni cilj sistema vodenja je zagotoviti pogoje, potrebne za uresničevanje zastavljenih ciljev, med njimi pa imajo odločilno mesto ekonomske metode ciljnega vplivanja na objekt nadzora.

Nadzorni sistem razlikuje med nadzornimi in nadzorovanimi sistemi:

  • o nadzorni sistem - nabor organov, sredstev, orodij in metod upravljanja;
  • o nadzorovan sistem - najpogosteje proizvodni in komercialni proces.

Krmilni in krmiljeni sistemi so med seboj povezani in predstavljajo zaprto krmilno zanko. Po drugi strani pa lahko upravljanje obravnavamo kot proces vpliva upravnih organov na materialno proizvodnjo z uporabo določenih metod.

Upravljanje kot informacijski proces običajno ostane nespremenjeno v strukturi poslovanja. Takšne operacije vključujejo:

  • o sprejemanje, obdelava, shranjevanje informacij;
  • o razvoj odločitve o upravljanju;
  • o prenos krmilnega delovanja na objekt;
  • o nadzor nad izvedbo;
  • o analiza rezultatov vpliva sprejeta odločitev. Proces upravljanja je razdeljen na glavne in storitvene funkcije (slika 1.1).

riž. 1.1. Funkcije nadzornega procesa

Funkcija načrtovanja vključuje dolgoročno, tekoče in operativno planiranje. Hkrati se vse vrste dela izvajajo v medsebojno povezanih fazah: ocena zunanje situacije; določanje povpraševanja po izdelkih; oblikovanje sistema povezav in oblikovanje informacijskih tokov za načrtovanje; določitev glavnih ciljev in ciljev; razvoj splošni načrti za dolgo obdobje, trenutni načrti. Operativno načrtovanje dopolnjuje tekoče načrtovanje in je povezano z razvojem načrtov za krajša časovna obdobja.

Organizacijska funkcija zagotavlja oblikovanje prostorsko-časovnih odstopanj in razmerij pri uporabi materialnih elementov proizvodnje in dela.

Kontrolna funkcija sledi računovodstvu in obsega redno in občasno kontrolo, ki se kaže v prepoznavanju in izboru podatkov, ki odražajo uresničevanje načrtovanih ciljev, standardov in odstopanja od njih.

Regulacija je funkcija nadzornega sistema, ki zagotavlja usmerjanje dejavnosti objekta vodenja v skladu z načrtom. Njegova vloga se izraža v korekciji, zahvaljujoč kateri se odpravijo naključna odstopanja sistema. Glede na predmete se razlikuje ureditev zalog, proizvodnih stroškov in terminskih planov.

Računovodska funkcija je zasnovana tako, da odraža rezultate proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja, zagotavlja podatke o stanju predmeta upravljanja za določeno obdobje in vključuje računovodstvo, statistično in operativno računovodstvo. Zadolžitve računovodje obsegajo: organiziranje in vodenje računovodstva, planiranje in nadzor, notranje in zunanje poročanje, ocenjevanje in svetovanje, delo z davki, računovodstvo in nadzor sredstev, ekonomsko ocenjevanje in poglobljene analize. Računovodja mora poznati potrebe vodij različne ravni, izboljšati tehnike računovodskega dela tako, da bodo v celoti prispevali k reševanju problemov vodenja.

Analiza upravljanja kot funkcija sistema vodenja vključuje oceno notranjih in zunanjih dejavnikov trenutnega stanja, splošnih trendov v razvoju gospodarskih procesov, možnih rezerv za povečanje učinkovitosti proizvodnje; predvideva ocenjevanje stopnje napetosti in uresničevanja načrta po vseh vrstah kazalnikov, preučevanje poteka operativnega izvajanja načrta, motečih vzrokov in načinov njihovega odpravljanja.

Analiza vodenja, ki temelji na računovodskih podatkih, je podlaga za dobro načrtovanje, je pred načrtovanjem, zaključuje uresničevanje načrta in poteka med njegovo operativno izvedbo.

Analiza je tesno povezana z računovodstvom in nadzorom. Računovodstvo nosi informacije o stanju predmeta nadzora. Nadzor temelji na primerjavi računovodskih informacij z zakonskimi informacijami ter vključuje revizijo in upravne sankcije. Če nadzor ugotovi le dejstvo samega odstopanja, potem je naloga analize z uporabo podatkov, zbranih z računovodstvom in nadzorom, preučiti:

  • o vzorci odstopanj, njihova stabilnost;
  • o dejavniki, ki so povzročili njihove posebne vzroke;
  • o velikost možnih rezerv pri odpravljanju motečih vplivov;
  • o možni načini realizacije rezerv;
  • o njihova učinkovitost;
  • o možnosti razvoja.

Naloge analize upravljanja so veliko širše od nadzornih funkcij.

Analiza upravljanja je pomemben element sistema vodenja. Zasnovan je tako, da upravljavskemu aparatu organizacije ali podjetja zagotavlja informacije, potrebne za upravljanje in nadzor dejavnosti organizacije ter pomaga upravljalnemu aparatu pri opravljanju njegovih funkcij.

Analiza predstavlja vsebinsko plat procesa vodenja organizacije. Služi kot orodje za pripravo upravljavske odločitve.

Optimalnost upravljavskih odločitev je odvisna od razvoja politike različne smeri dejavnosti podjetja:

  • o kakovost analize upravljanja;
  • o razvoj računovodskih in davčnih politik;
  • o razvoj usmeritev kreditne politike;
  • o kakovost upravljanja obratnih sredstev, obveznosti in terjatev;
  • o analiza in upravljanje stroškov, vključno z izbiro amortizacijske politike.

Razvoj odločitve o upravljanju (glej sliko 1.2) je ena glavnih nalog procesa upravljanja podjetja. Analiza upravljanja v procesu upravljanja deluje kot

riž. 1.2. Zaporedje sprejemanja poslovodne odločitve

element povratne zveze med nadzorom in nadzorovanimi sistemi. Krmilni organ posreduje ukazno informacijo krmilnemu objektu, ki s spremembo svojega stanja preko povratne informacije obvešča krmilni organ o rezultatih ukaza in o svojem novem stanju.

Povratne informacije kažejo, kako so določene vodstvene odločitve vplivale na proizvodni in ekonomski proces, kar omogoča iskanje alternativnih rešitev ter spreminjanje smeri in metod dela. Povratne informacije vključujejo komplet tehnike in odnosi med ljudmi.

Hierarhija povratnih informacij v analizi upravljanja je zgrajena tako, da se odločitve operativnega upravljanja sprejemajo na nižjih ravneh na podlagi največje količine zagotovljenih podatkov (sl. 1.3).

Ko govorimo o vlogi analize upravljanja pri upravljanju organizacije, je treba izpostaviti naslednje točke. Torej, analiza:

  • o omogoča vzpostavitev osnovnih vzorcev razvoja podjetja, prepoznavanje notranjih in zunanjih dejavnikov, stabilne ali naključne narave odstopanj in je orodje za dobro načrtovanje;
  • o spodbuja boljšo uporabo virov, ugotavlja neizkoriščene priložnosti, nakazuje smeri iskanja rezerv in načine za njihovo uresničitev;

riž. 1.3.

  • o prispeva k vzgoji osebja organizacije v duhu varčnosti in gospodarnosti;
  • o vpliva na izboljšanje mehanizma samooskrbe podjetja, pa tudi na sam sistem upravljanja, razkriva njegove pomanjkljivosti, kaže pot boljša organizacija upravljanje.

Glede na časovni vidik lahko v analizi upravljanja ločimo predhodne, trenutne, naknadne in perspektivne vrste (glej sliko 1.4). Vsak od njih je potreben za sprejemanje upravljavskih odločitev s strani določenih menedžerjev na določeni stopnji dejavnosti podjetja (glej sliko 1.5).

Analiza upravljanja zmanjša negotovost začetne situacije in tveganje, povezano z izbiro prave rešitve.

V procesu odločanja so štiri glavne faze.

  • 1. Študija začetnega položaja, zbiranje in posredovanje informacij o dejanskem stanju nadzornega objekta. to pomemben vidik analitično delo organov upravljanja, ki vam omogoča, da ugotovite trenutne in prihodnje razmere, v katerih se nahaja objekt upravljanja, in jih primerjate s splošnimi cilji, da oblikujete glavne probleme odločitev.
  • 2. Obdelava informacij, priprava in odločanje. Izvede celovito obdelavo informacij primerjavo ugotavljanje vzrokov ter različne

riž. 1.4.

možne alternativne možnosti, kriteriji so določeni. Projekti se razvijajo, izdelujejo študije njihove izvedljivosti ter določajo splošni cilji in cilji ob upoštevanju razpoložljivih virov. Naloga ekonomske analize na tej stopnji je izbrati najboljšo možnost.

  • 3. Organizacija in izvajanje odločitev, izdajanje ukazov nadzornemu objektu za odpravo ugotovljenih odstopanj.
  • 4. Obračun in kontrola izvajanja sklepov. Analizirana je dejanska učinkovitost rešitev. Ena najpomembnejših vrst odločitev je načrt, ekonomska analiza pa orodje za utemeljitev načrtov, izbiro možnosti, oceno stopnje njihove uresničenosti in dejavnikov, ki so vplivali na odstopanje od načrta.

Treba je razlikovati med nivoji odločanja in s tem distribucijo analitičnih informacij med temi nivoji (glej sliko 1.6). Na vseh ravneh sistema se sprejemajo odločitve, ki so skladne z razpoložljivimi informacijami in proizvodnimi potrebami.

Razširjeni model analitičnega podpornega sistema (CAO) je sestavljen iz blokov, ki ustrezajo predmetom upravljanja in procesom proizvodne in gospodarske dejavnosti.

riž. 1.5.

riž. 1.6. Stopnje odločanja

Proizvodne in gospodarske dejavnosti predstavlja prekrivanje procesov na virih. Vložek so viri, material in materialni tokovi, ki skozi procese, vključno s proizvodnim procesom, pridejo ven v obliki rezultatov (končni izdelek, dobiček, finančne transakcije), s čimer zaključijo stari cikel procesov in začnejo novega.

Tako v nadzornih kot v upravljanih sistemih so bloki informacij dodeljeni v skladu z nadzornimi objekti.

Pod nadzorom predmetov pojmujejo se viri (sredstva za delo, predmeti dela, delo in plače, finančni viri) in rezultati (proizvod dela, stroški, dobički, finančne transakcije).

Sredstva za proizvodnjo so:

  • A) delovna sredstva :
    • - zgradbe (industrijske, stanovanjske itd.),
    • - konstrukcije in prenosne naprave (hidravlične, cevovodi, daljnovodi itd.),
    • - pogonski stroji in oprema (ogrevalna oprema, kompleksne instalacije),
    • - delovni stroji (kompresorski stroji, črpalke, transportna oprema),
    • - vozila (cestni promet, industrijski transport itd.),
    • - merilni instrumenti (naprave za električne in magnetne meritve, optični, svetlobni in elektronski mikroskopi),
    • - orodja in naprave (glavno orodje, pomožno orodje);
  • b) predmeti dela - gorivo (trdno, tekoče); energija (elektrika, para, voda, stisnjen zrak); surovine in material (osnovni in pomožni); rezervni deli za popravila; posoda; predmeti nizke vrednosti in obrabe; polizdelki (kupljeni);
  • V) delovna sredstva - število zaposlenih v podjetju po kategoriji, starosti, izobrazbi, stopnji usposobljenosti; gibanje številk; delovni čas, njegove izgube; produktivnost dela v različnih merah; sklad plač, njegova struktura po kategorijah; sestava plačnega sklada, višina plače;
  • G) finančnih sredstev - gotovina v blagajni, na TRR, v drugih obračunih; terjatve, obveznosti do dobaviteljev in druga sredstva.

Rezultati proizvodne in gospodarske dejavnosti so:

  • A) produkt dela - zunanji izdelki in industrijska dela; končni izdelki - končni izdelki; rezervni deli; zadružne zaloge, ki se prodajajo izven glavne dejavnosti; polizdelki in izdelki pomožnih delavnic navzven;
  • b) kazalniki učinkovitosti proizvodnje - stroški proizvodnje; dobiček in donosnost;
  • V) finančne transakcije - cikel operacij, ki zaključijo uporabo virov na različnih stopnjah vezja. To vključuje oblikovanje lastnih obratnih sredstev, uporabo izposojenih sredstev, obveznosti do dobaviteljev, oblikovanje različnih rezerv, amortizacijo in ciljno financiranje.

Procesi proizvodnje in gospodarske dejavnosti so:

  • A) ponudba - se začne z nabavo materialnih sredstev in konča z njihovim vnosom v proizvodnjo;
  • b) proizvodnja - zajema vse operacije, od trenutka, ko material vstopi v proizvodnjo, in konča s prejemom končnih izdelkov v skladišče podjetja;
  • V) prodaja - se začne z odpremo končnih izdelkov in konča s prejemom prihodkov na bančni račun podjetja, kar zagotavlja povračilo stroškov in oblikovanje čistega dohodka;
  • G) distribucija - se začne od trenutka prejema prihodkov in konča z ustvarjanjem predpogojev za nadaljevanje proizvodnega procesa, ki se odražajo v razdelitvi dela prihodkov od prodaje za povračilo. materialni stroški in obnavljanje zalog ter se tako zaključijo z začetkom novega dobavnega cikla.