Ανάλυση διαχείρισης. Είδη ανάλυσης διαχείρισης και τα καθήκοντά τους στη διαχείριση παραγωγής

ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

1. Η αναλυτική λειτουργία παρουσιάζεται στη λογιστική διαχείρισης μαζί με τις λειτουργίες λογιστικής, προγραμματισμού και ελέγχου. Η υλοποίησή του ανατίθεται στην ανάλυση διαχείρισης, η οποία είναι ένα από τα είδη οικονομικής ανάλυσης.

Ερώτηση για περιεχόμενο ανάλυση διαχείρισης , η θέση του στο σύστημα οικονομικής ανάλυσης παραμένει ελάχιστα διερευνημένη μέχρι σήμερα. Στην εξειδικευμένη βιβλιογραφία, η οικονομική ανάλυση ταξινομείται σύμφωνα με μια σειρά από χαρακτηριστικά.

Ένα από αυτά είναι διευθυντικό σημάδι, σύμφωνα με την οποία το στάδιο της προκαταρκτικής διαχείρισης (σχεδιασμός) αντιστοιχεί σε μια ανάλυση προοπτικής (πρόβλεψης), το στάδιο της επιχειρησιακής διαχείρισης - επιχειρησιακή ανάλυση και το τελικό στάδιο (ελέγχου) διαχείρισης - τρέχουσα (αναδρομική) ανάλυση. Παράλληλα, εξετάζεται διεξοδικά η ουσία, οι στόχοι και τα καθήκοντα της μακροπρόθεσμης ανάλυσης και σημειώνεται ότι «μια ανεπτυγμένη οικονομία αγοράς γεννά την ανάγκη διαφοροποίησης της ανάλυσης σε εσωτερική διαχειριστική και εξωτερική χρηματοοικονομική».

Σε άλλες περιπτώσεις, η ανάλυση διαχείρισης διακρίνεται ως τύπος οικονομικής ανάλυσης όταν χρησιμοποιείται ως χαρακτηριστικό ταξινόμησης του τύπου της πληροφορίας που χρησιμοποιείται. Το περιεχόμενο και τα καθήκοντα της ανάλυσης διαχείρισης δεν προσδιορίζονται σε καμία από τις δύο περιπτώσεις.

Προφανώς, η διαίρεση της λογιστικής σε χρηματοοικονομική (διαμόρφωση πληροφοριών για εξωτερικούς χρήστες) και διαχείριση (τα δεδομένα της οποίας προορίζονται κυρίως για τους διευθυντές του οργανισμού) δίνει λόγους να εφαρμοστεί παρόμοια προσέγγιση στην ταξινόμηση της οικονομικής ανάλυσης.

Το κύριο καθήκον οικονομική ανάλυση- αξιολόγηση της οικονομικής κατάστασης και εντοπισμός τρόπων βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της εταιρείας στο σύνολό της. - Το μειονέκτημα είναι η έλλειψη αποτελεσματικότητας. Δεν επιτρέπει στους διευθυντές να αξιολογούν αμέσως τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται, να υπολογίζουν την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων μεμονωμένων δομικών μονάδων ή να χρησιμοποιούν γρήγορα τις πληροφορίες που λαμβάνονται για διαχειριστικούς σκοπούς. Αυτές οι εργασίες αποτελούν τον στόχο της εσωτερικής ανάλυσης.

Ωστόσο, η εστίαση της οικονομικής ανάλυσης στην «εγχώρια κατανάλωση» είναι απαραίτητη αλλά όχι επαρκής προϋπόθεση για τον ορισμό της ως διαχειριστικής.

Η εσωτερική ανάλυση θα πρέπει να συμπληρώνεται με αλλαγές στον προσανατολισμό της στο χρόνο. Η οικολογική ανάλυση χρειάζεται όχι μόνο για την επιλογή βέλτιστων λύσεων ελέγχου στο παρόν, αλλά και για την ανάπτυξη σεναρίων για μελλοντική οικολογική ανάπτυξη.

Μπορούμε να μιλήσουμε για τη διαμόρφωση της λογιστικής διαχείρισης ως ένα σύστημα ικανό να πραγματοποιήσει πλήρως τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει μόνο όταν η λογιστική μετατραπεί από στοχαστική, «κοιτάζοντας πίσω» σε αποτελεσματική, «κοιτάζοντας στο μέλλον» και τον υπολογισμό των αποτελεσμάτων μιας οι δραστηριότητες της επιχείρησης μετακινούνται εκτός του πραγματικού πεδίου στην περιοχή των προβλεπόμενων, αναμενόμενων δεικτών.

ανάλυση διαχείρισης– εσωτερική οικονομική ανάλυση με στόχο την αξιολόγηση των προηγούμενων και μελλοντικών αποτελεσμάτων διαχείρισης των δομικών τμημάτων του οργανισμού.

Η ανάλυση διαχείρισης ενσωματώνει τρεις τύπους εσωτερικής ανάλυσης - αναδρομική, επιχειρησιακή και προοπτική, καθένα από τα οποία χαρακτηρίζεται από την επίλυση των δικών του προβλημάτων. Το περιεχόμενο της ανάλυσης διαχείρισης παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα.

Οι δύο πρώτες κατευθύνσεις (αναδρομική και επιχειρησιακή ανάλυση) ήταν χαρακτηριστικές της εσωτερικής ανάλυσης σε μια προγραμματισμένη οικονομία. Η ανάγκη για ανάλυση προοπτικής, που προέκυψε με τη μετάβαση των ρωσικών εταιρειών στις οικονομικές συνθήκες της αγοράς, μεταφέρει την εσωτερική ανάλυση σε νέα ποιότητα, φέρνοντάς την στο επίπεδο της ανάλυσης διαχείρισης. Ενώ η αναδρομική ανάλυση απαντά στην ερώτηση "πώς συνέβη;", το προνόμιο της ανάλυσης μελλοντικής διαχείρισης είναι να βρει μια απάντηση στην ερώτηση "τι θα συνέβαινε αν;" Ως μέρος της μακροπρόθεσμης ανάλυσης, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση βραχυπρόθεσμων και στρατηγικών υποτύπων, που έχουν τους δικούς τους στόχους και μεθόδους.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, η ανάλυση διαχείρισης δεν είναι μόνο ένας τύπος οικονομικής ανάλυσης, αλλά και ένα από τα στοιχεία της λογιστικής διαχείρισης. Αντικείμενο της τελευταίας, άρα και της ίδιας της διαχειριστικής ανάλυσης, είναι τα προηγούμενα και μελλοντικά αποτελέσματα της λειτουργίας των τομέων της επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Ένας τομέας είναι η κύρια μονάδα πληροφοριών της λογιστικής διαχείρισης, που κατανέμεται για τη λήψη πληροφοριών αναφοράς και προβλέψεων. Κατά συνέπεια, η επακόλουθη λειτουργία ολόκληρου του συστήματος λογιστικής διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της επιτυχίας της ανάλυσης διαχείρισης, εξαρτάται από τον τρόπο με τον οποίο επιλύεται το ζήτημα της τμηματοποίησης των επιχειρήσεων. Με άλλα λόγια, η προσέγγιση της τμηματοποίησης των επιχειρήσεων που επιλέγεται από τον οργανισμό θα επηρεάσει το πόσο υψηλής ποιότητας και κατάλληλες για διαχειριστικούς σκοπούς θα είναι οι πληροφορίες που συλλέγονται στο σύστημα ανάλυσης διαχείρισης. Από αυτή την άποψη, το ζήτημα της ουσίας των τμημάτων, η σειρά σχηματισμού και ταξινόμησής τους για τους σκοπούς της ανάλυσης διαχείρισης αξίζει ιδιαίτερης προσοχής.

Η κατάτμηση των επιχειρήσεων, πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για την υλοποίηση δύο σημαντικών λειτουργιών στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού - προγραμματισμού και αναλυτικής και ελέγχου και παρακίνησης. Αυτό, κατά τη γνώμη μας, απαιτεί την τοποθέτηση των επιμέρους στοιχείων της επιχειρηματικής δραστηριότητας σε δύο συντεταγμένες - ως πληροφορίες και οργανωτικά τμήματα της επιχείρησης. Τα τμήματα πληροφοριών είναι εξαιρετικά διαφορετικά, η φύση τους καθορίζεται από τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά και τη στρατηγική του οργανισμού. Ο Πίνακας Νο. 1 δείχνει μόνο μερικές από τις πιθανές προσεγγίσεις για τη διαίρεση μιας επιχείρησης σε τμήματα πληροφοριών.

Πίνακας Νο. 1. Πιθανές προσεγγίσεις για την τμηματοποίηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας Πληροφοριακή πτυχή* Τμήματα που διακρίνονται ανάλογα με τα χαρακτηριστικά πληροφοριών Οργανωτική πτυχή**

Χαρακτηριστικά της τεχνολογικής διαδικασίας Στάδιο 1, στάδιο 2 κ.λπ. Παραγγελία 1, παραγγελία 2 κ.λπ. Έργο 1, έργο 2 κ.λπ. Τύπος δραστηριότητας 1, τύπος δραστηριότητας 2, κ.λπ. Κέντρα κόστους. Κέντρα εσόδων. Κέντρα Κέρδους. Επενδυτικά κέντρα.

Κατηγορία αγοραστών Φτωχός, μεσαίος, πλούσιος

Κανάλια πωλήσεων Χονδρική, λιανική, δίκτυο διανομής κ.λπ.

Αγορές πωλήσεων (περιφερειακό χαρακτηριστικό) Ανατολικές περιοχές της Ρωσίας, κεντρικές περιοχές της Ρωσίας, χώρες της ΚΑΚ, Ευρώπη κ.λπ.

Ομάδες αγοραστών Πληθυσμός, ιδιώτες επιχειρηματίες, νομικά πρόσωπα κ.λπ.

*Το κριτήριο για τον προσδιορισμό ενός τμήματος καθορίζεται από τα αιτήματα πληροφοριών των διευθυντών και τα χαρακτηριστικά του κλάδου του οργανισμού.

**Ο προσδιορισμός ενός τμήματος καθορίζεται από τον βαθμό της οικονομικής του ευθύνης και τα καθήκοντα κινήτρων που επιλύονται σε σχέση με αυτό από τη διοίκηση του οργανισμού.

Έτσι, σε βιομηχανίες με συνεχή παραγωγή, τα τμήματα πληροφοριών μπορούν να γίνουν αναδιανομές (για παράδειγμα, στην κλωστοϋφαντουργία αυτό είναι η ύφανση, η κλώση, το φινίρισμα· στη μεταλλουργική παραγωγή - η παραγωγή χυτοσιδήρου, χάλυβα, προϊόντων έλασης κ.λπ.). Οι παραγγελίες μπορούν να λειτουργήσουν ως τμήματα πληροφοριών σε βιομηχανικές επιχειρήσεις με μαζική παραγωγή (στις βιομηχανίες εκτύπωσης, υποδημάτων, ένδυσης κ.λπ.), σε κατασκευαστικούς και ερευνητικούς οργανισμούς. Για τα ιδρύματα σχεδιασμού, τα τμήματα πληροφοριών είναι μεμονωμένα έργα. Η τμηματοποίηση ανά τύπο δραστηριότητας είναι πρωτίστως χαρακτηριστικό των οργανισμών παροχής υπηρεσιών. Για παράδειγμα, σε μια ελεγκτική εταιρεία, η αποκατάσταση της λογιστικής μπορεί να θεωρηθεί ως δραστηριότητα 1, η διενέργεια ελέγχων ως δραστηριότητα 2, η παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών ως δραστηριότητα 3 κ.λπ. Έτσι, σε όλα τα παραπάνω παραδείγματα, οι προσεγγίσεις για την κατάτμηση των επιχειρήσεων εξαρτώνται από τα τεχνολογικά χαρακτηριστικά της παραγωγικής διαδικασίας.

Ένα παράδειγμα αναγνώρισης προϊόντων που προορίζονται για συγκεκριμένες κατηγορίες αγοραστών ως τμήματα πληροφοριών θα ήταν οποιαδήποτε παραγωγή καταναλωτικών αγαθών. Ας υποθέσουμε ότι ένας τύπος προϊόντος προορίζεται για το λιγότερο διαλυτό μέρος του πληθυσμού (και τότε αυτό είναι το τμήμα 1), ένα άλλο - για τα κατώτερα και μεσαία επίπεδα της μεσαίας τάξης (τμήματα 2 και 3, αντίστοιχα) κ.λπ. Μιλώντας για την τμηματοποίηση των επιχειρήσεων ανά κανάλια πωλήσεων, μπορούμε να διακρίνουμε το χονδρικό εμπόριο (τμήμα 1), το λιανικό εμπόριο (τμήμα 2), το δίκτυο διανομής (τμήμα 3) κ.λπ. Ένας οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει ταυτόχρονα πολλές από αυτές τις προσεγγίσεις, εκτελώντας τμηματοποίηση σε διάφορους συνδυασμούς. Για παράδειγμα, η ίδια επιχείρηση μπορεί να τμηματοποιηθεί κατά παραγγελίες, ομάδες αγοραστών και κανάλια πωλήσεων. ανά είδος δραστηριότητας, κατηγορία αγοραστών και αγορές πωλήσεων.

Η διαίρεση της επιχειρηματικής δραστηριότητας σε τμήματα πληροφοριών σάς επιτρέπει να οργανώσετε τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, να παρακολουθείτε την πρόοδο του σχεδίου ανά τμήμα πληροφοριών και να αναλύετε τυχόν αποκλίσεις που έχουν προκύψει, π.χ. εφαρμογή της λειτουργίας προγραμματισμού και αναλυτικής διαχείρισης. Η άλλη λειτουργία του, ο έλεγχος και η παρακίνηση, εκτελείται με τον προσδιορισμό των οργανωτικών τμημάτων της τμηματοποίησης του οργανισμού κατά κέντρα ευθύνης (κόστος, έσοδα, κέρδη, επενδύσεις). Έτσι, σε οποιαδήποτε επιχειρηματική δραστηριότητα, ένας τομέας μπορεί να τοποθετηθεί σύμφωνα με τουλάχιστον δύο χαρακτηριστικά - λειτουργικό και οργανωτικό. Διάφοροι συνδυασμοί τους είναι επίσης δυνατοί εδώ. Για παράδειγμα, ένα παράρτημα ενός πανεπιστημίου αλληλογραφίας μπορεί να θεωρηθεί ταυτόχρονα πληροφοριακά ως γεωγραφικό τμήμα και οργανωτικά ως κέντρο κέρδους ή επένδυσης. Η περιοχή επεξεργασίας ύφανσης, που είναι το τμήμα πληροφοριών μιας επιχείρησης κλωστοϋφαντουργίας, λαμβάνοντας υπόψη την οργανωτική πτυχή, μπορεί να τοποθετηθεί ως κέντρο κόστους. Ορισμένοι τύποι ελεγκτικών υπηρεσιών (τμήματα πληροφοριών), σε περίπτωση σημαντικής υπέρβασης της πλευράς των εσόδων τους σε σχέση με την πλευρά του κόστους, λαμβανομένης υπόψη της οργανωτικής πτυχής της τμηματοποίησης, μπορούν να αναγνωριστούν στο λογιστικό σύστημα διαχείρισης ως κέντρα εσόδων (εσόδων). και τα λοιπά.

Το τρίτο σημάδι τμηματοποίησης καθορίζει τη θέση μιας δομικής μονάδας στο σύστημα τμηματικής αναφοράς του οργανισμού. Σύμφωνα με αυτό το κριτήριο, τα τμήματα μπορούν να χωριστούν σε εξωτερικά (για τα οποία ο οργανισμός απαιτείται να υποβάλλει εξωτερικές αναφορές) και εσωτερικά.

Η ανάλυση διαχείρισης μπορεί να θεωρηθεί ως ένα ενδιάμεσο στάδιο στη διαχείριση ενός οργανισμού. Αντικείμενο ανάλυσης είναι οι προηγούμενες και μελλοντικές δραστηριότητες των επιχειρηματικών τομέων, η βάση πληροφοριών είναι δεδομένα που συλλέγονται στο σύστημα διαχείρισης λογιστικής. Αυτά περιλαμβάνουν δεδομένα που συσσωρεύονται σε άλλα τμήματα της λογιστικής διαχείρισης - τμηματική λογιστική, προγραμματισμός και εσωτερικές αναφορές. Έχοντας τέτοιες πληροφορίες, είναι δυνατό να εκτιμηθεί ο βαθμός χρήσης υλικών, εργατικών και οικονομικών πόρων και να δημιουργηθούν βραχυπρόθεσμες προβλέψεις για τη συμπεριφορά του κόστους σε διάφορους όγκους παραγωγής. Η προγνωστική οικονομική ανάλυση βασίζεται στην εξάρτηση της συμπεριφοράς κόστους από τις αλλαγές στην επιχειρηματική δραστηριότητα του οργανισμού. Αυτές οι πληροφορίες προέρχονται από τμηματικά λογιστικά δεδομένα.

Η ανάλυση διαχείρισης έχει σχεδιαστεί για να συγκεντρώνει όχι μόνο ποσοτικές, αλλά και ποιοτικές πληροφορίες. Όταν υπάρχει ανάγκη για μη λογιστικές πληροφορίες (στοιχεία για τις τιμές των προϊόντων από ανταγωνιστικούς οργανισμούς, αναμενόμενη ζήτηση για προϊόντα σε εναλλακτικές τιμές κ.λπ.), χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα έρευνας μάρκετινγκ, κοινωνιολογικών ερευνών κ.λπ.

Οι μέθοδοι ανάλυσης διαχείρισης είναι εξαιρετικά διαφορετικές, γεγονός που εξηγείται από το ευρύ φάσμα των εργασιών που αντιμετωπίζει. Η αναδρομική ανάλυση πραγματοποιείται συγκρίνοντας τα πραγματικά αποτελέσματα με τα δημοσιονομικά και εντοπίζοντας τα αίτια των αποκλίσεων.

Τα παραπάνω μας επιτρέπουν να ορίσουμε την ανάλυση διαχείρισης ως ένα τμήμα οικονομικής ανάλυσης και αναπόσπαστο μέρος της λογιστικής διαχείρισης, ο κύριος σκοπός της οποίας είναι να μελετήσει τις παρελθούσες, τρέχουσες και κυρίως μελλοντικές δραστηριότητες των επιχειρηματικών τομέων, με βάση την πρόβλεψη των εσόδων τους. , έξοδα και οικονομικά αποτελέσματα όταν οι τομείς επιλέγουν τη μία ή την άλλη οικονομική τακτική . Η ανάλυση διαχείρισης, ως ανεξάρτητο στοιχείο της λογιστικής διαχείρισης, βελτιστοποιεί την αναλογία κόστους-εσόδων στο στάδιο της προκαταρκτικής διαχείρισης των δραστηριοτήτων των επιχειρηματικών τομέων.

Η διαδικασία διαχείρισης της επιχείρησης περιλαμβάνει την ανάπτυξη όχι μόνο βραχυπρόθεσμων, αλλά και μακροπρόθεσμων στρατηγικών αποφάσεων. Ένας τύπος στρατηγικής (προοπτικής) ανάλυσης είναι η ανάλυση επενδύσεων.

Αποτελέσματα στρατηγική ανάλυσηέχουν σοβαρό αντίκτυπο στη μελλοντική θέση του οργανισμού και επομένως είναι απαραίτητη μια σε βάθος προκαταρκτική μελέτη των προοπτικών του οργανισμού στο σχετικό οικονομικό περιβάλλον.

Οι τεχνικές και οι μέθοδοι ανάλυσης βραχυπρόθεσμων προβλέψεων, που βασίζονται κυρίως στη διαίρεση του κόστους σε σταθερό και μεταβλητό, χάνουν τη δύναμή τους μακροπρόθεσμα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η επέκταση της χρονικής περιόδου προγραμματισμού (βάση κλίμακας) επιφέρει σημαντικές προσαρμογές στη συμπεριφορά κόστους. Τα κόστη που είναι σταθερά βραχυπρόθεσμα αποδεικνύονται μεταβλητά μακροπρόθεσμα και αντίστροφα, τα συγκεκριμένα μεταβλητά κόστη που παραμένουν αμετάβλητα για την ανάλυση διαχείρισης δεν είναι.

Η ανάλυση στρατηγικής διαχείρισης βασίζεται σε προσεγγίσεις και αρχές διαφορετικές από αυτές που συζητήθηκαν προηγουμένως: λαμβάνονται υπόψη διάφορους παράγοντεςπου σχετίζονται με την κατάσταση εξωτερικό περιβάλλον(μη λογιστικές πηγές πληροφοριών), – αγορές αγαθών και υπηρεσιών, επιτόκιακαι τιμές συναλλάγματος που καθορίζονται από την κυβέρνηση και εμπορικούς οργανισμούς, οικονομική άνθηση, υψηλό επίπεδοπληθωρισμός, μείωση της παραγωγής, αυξημένος ανταγωνισμός κ.λπ. Μια σοβαρή θέση στη στρατηγική ανάλυση δίνεται στο να λαμβάνεται υπόψη το πρόσθετο κόστος για τη βελτίωση της ποιότητας και ο παράγοντας χρόνος ως πηγές πρόσθετο όφελοςστον ανταγωνισμό. Από την άποψή μας, ο στόχος της στρατηγικής ανάλυσης θα επιτευχθεί μόνο εάν οι μακροπρόθεσμες αποφάσεις διαχείρισης που βασίζονται σε αυτό καθιστούν δυνατή την επίτευξη επάρκειας μεταξύ των απαιτήσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος και των δυνατοτήτων του οργανισμού.

Στις σύγχρονες οικονομικές συνθήκες, που χαρακτηρίζονται από ταχέως μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, έντονο ανταγωνισμό, συνοδευόμενο από ενεργό αγώνα για αγοραστές, οι αποφάσεις στον τομέα των επενδύσεων και των οικονομικών δεν μπορούν να ληφθούν χωρίς προκαταρκτική ανάλυση διαχείρισης.

2. Με βάση ένα ευρύτερο φάσμα εσωτερικών πληροφοριών που προέρχονται από οικονομολόγους, οικονομικούς αναλυτές, λογιστές, υπηρεσίες μάρκετινγκ, ειδικούς στη λογιστική διαχείρισης, πραγματοποιείται διαχείριση ή εσωτερική ανάλυση, τα αποτελέσματα των οποίων παρουσιάζονται με τη μορφή στατιστικών, παραγωγικών και οικονομικών αναφορών, και κανονιστικά στοιχεία του οργανισμού.

Το αντικείμενο της διαχειριστικής ανάλυσης είναι:

αιτιολόγηση του επιχειρηματικού σχεδίου.

Σύστημα μάρκετινγκ;

Ολοκληρωμένη οικονομική ανάλυση της αποτελεσματικότητας της οικονομικής δραστηριότητας.

Τεχνικό και οργανωτικό επίπεδο και άλλες συνθήκες παραγωγής.

Αποτελεσματικότητα χρήσης των πόρων παραγωγής.

Παραγωγή και πωλήσεις προϊόντων.

Η σχέση κόστους, όγκου παραγωγής και κέρδους.

Στις ιδιότητες της ανάλυσης διαχείρισηςθα πρέπει να περιλαμβάνει:

προσανατολισμός των αποτελεσμάτων της ανάλυσης για χρήση από τη διοίκηση του οργανισμού· έλλειψη ρύθμισης των μορφών και των μεθόδων ανάλυσης·

πληρότητα της ανάλυσης, μελέτη των δραστηριοτήτων της επιχείρησης από την οικονομική, χρηματοοικονομική και τεχνική πλευρά ·

ενοποίηση της λογιστικής, της ανάλυσης, του προγραμματισμού και της λήψης αποφάσεων·

εμπιστευτικότητα των αποτελεσμάτων της ανάλυσης για τη διατήρηση εμπορικών μυστικών.

Θέματα διαχείρισης ανάλυσηςείναι χρήστες οικονομικών πληροφοριών απευθείας από έναν εμπορικό οργανισμό.

Πίνακας 1.1. Σημαντικά χαρακτηριστικά τύπων οικονομικής ανάλυσης

Χαρακτηριστικό ταξινόμησης	Η οικονομική ανάλυση	Ανάλυση διαχείρισης
	Για εσωτερικούς χρήστες	Για εξωτερικούς χρήστες
	Εκτίμηση οικονομικής κατάστασης και χρηματοοικονομικής φερεγγυότητας	Οικονομική αιτιολόγηση για αποφάσεις διαχείρισης
	Οργάνωση ως σύνολο και ανά είδος δραστηριότητας	Αναλυτές και διευθυντές του ίδιου του οργανισμού
Ερμηνευτές	Αναλυτές και διαχειριστές ενδιαφερομένων αντισυμβαλλομένων και ο ίδιος ο οργανισμός Συστηματικά οργανωμένος (χρησιμοποιούνται τυπικές μορφές λογιστικών καταστάσεων)	Δεν είναι απαραίτητα συστηματοποιημένο (χρησιμοποιείται οποιαδήποτε δεδομένα, συμπεριλαμβανομένων των αναφορών εσωτερικής διαχείρισης
Βάση πληροφοριών	Λογιστικές (οικονομικές) αναφορές, ρυθμιστικές πληροφορίες και πληροφορίες αναφοράς. Ανοιχτό στους χρήστες	Λογιστική (χρηματοοικονομική και διαχείριση), φορολογική, στατιστική, αναφορά παραγωγής, πρωτογενή λογιστικά δεδομένα, ρυθμιστικές πληροφορίες και πληροφορίες αναφοράς, απογραφή και εκθέσεις εσωτερικού ελέγχου. Πρωτίστως εμπορικό μυστικό
Συστηματοποίηση
Μετρητές	Εξωτερική αναδρομική
	Συγκριτικός, δομικός, δυναμικός, συντελεστής, μήτρας κ.λπ.	Στατιστική, οικονομομαθηματική, παραγοντική, γραφική, μήτρα, συγκριτική, δομική δυναμική, συντελεστής κ.λπ.
	Εξωτερική αναδρομική	Εσωτερική αναδρομική, επιχειρησιακή και στρατηγική (προοπτική)
Αξιοπιστία	Κυρίως υποκειμενικό	Κυρίως αντικειμενική
Περιοχή απόφασης	Έξω από τον οργανισμό, στο εξωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον	Διευθυντές, ειδικοί, στελέχη όλων των βαθμίδων, στο εσωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον

Η ανάλυση διαχείρισης είναι η ανάλυση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων με σκοπό τη βέλτιστη

αποφάσεις διαχείρισης, κατά τις οποίες επιλύονται τα ακόλουθα κύρια καθήκοντα:

ποιοτική αξιολόγηση της αξιοπιστίας και της πληρότητας των πληροφοριών που χρησιμοποιήθηκαν·

αναλυτική ερμηνεία των διαθέσιμων πληροφοριών σε χρηματοοικονομικές, διαχειριστικές, στατιστικές, αναφορές παραγωγής για τη λήψη αξιόπιστων συμπερασμάτων από την οπτική γωνία των κύριων ομάδων χρηστών·

αξιολόγηση των δεικτών και των παραμέτρων του κόστους, των εσόδων και των οικονομικών αποτελεσμάτων για την αιτιολόγηση των αποφάσεων της διοίκησης·

παρακολούθηση της ανάπτυξης δραστηριοτήτων για τον εντοπισμό αναξιοποίητων ευκαιριών για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού.

Το κύριο αποτέλεσμα – το κέρδος, το οποίο στη συνέχεια γίνεται αντικείμενο χρηματοοικονομικής ανάλυσης – εξαρτάται από την ορθότητα και την αποτελεσματικότητα της ανάλυσης διαχείρισης. Δηλαδή, καθένας από αυτούς τους τύπους ανάλυσης λύνει το δικό του πρόβλημα μιας ενοποιημένης στρατηγικής ανάλυσης για την επιχείρηση.

Η ανάλυση διαχείρισης πραγματοποιείται από όλες τις υπηρεσίες της επιχείρησης προκειμένου να ληφθούν οι απαραίτητες πληροφορίες για τον σχεδιασμό, τον έλεγχο και τη λήψη διοικητικών αποφάσεων κ.λπ.

Η ανάλυση διαχείρισης ενσωματώνει τρεις τύπους εσωτερικής ανάλυσης - αναδρομική, επιχειρησιακή και προοπτική - καθένας από τους οποίους χαρακτηρίζεται από την επίλυση των δικών του προβλημάτων. Το περιεχόμενο της διαχειριστικής ανάλυσης παρουσιάζεται στο Σχ. 1.2.

Οι δύο πρώτες κατευθύνσεις (αναδρομική και επιχειρησιακή ανάλυση) ήταν χαρακτηριστικές της εσωτερικής ανάλυσης σε μια προγραμματισμένη οικονομία. Η ανάγκη διεξαγωγής μιας μακροπρόθεσμης ανάλυσης, που προέκυψε με τη μετάβαση των ρωσικών οργανισμών στις οικονομικές συνθήκες της αγοράς, μεταφέρει την εσωτερική ανάλυση σε νέα ποιότητα, φέρνοντάς την στο επίπεδο της ανάλυσης διαχείρισης. Ενώ η αναδρομική ανάλυση απαντά στην ερώτηση: "Πώς συνέβη;", το προνόμιο της ανάλυσης μελλοντικής διαχείρισης είναι να βρει μια απάντηση στο ερώτημα: "Τι θα συνέβαινε αν;" Ως μέρος της μακροπρόθεσμης ανάλυσης, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση βραχυπρόθεσμων και στρατηγικών υποτύπων, που έχουν τους δικούς τους στόχους και μεθόδους.

Χαρακτηριστικά της ανάλυσης διαχείρισης:

μια ολοκληρωμένη μελέτη όλων των πτυχών των δραστηριοτήτων του οργανισμού·

ενσωμάτωση της λογιστικής, της ανάλυσης, του προγραμματισμού και της λήψης αποφάσεων στον οργανισμό·

χρήση όλων των διαθέσιμων πηγών πληροφοριών·

προσανατολισμός των αποτελεσμάτων της ανάλυσης στη διοίκηση του οργανισμού.

έλλειψη ρύθμισης από το εξωτερικό.

μέγιστη μυστικότητα των αποτελεσμάτων της ανάλυσης για τη διατήρηση εμπορικών μυστικών·

τα όρια των εργαλείων ανάλυσης πληροφοριών εκτείνονται σε όλες σχεδόν τις πτυχές της οικονομικής ζωής.

Η μεθοδολογική υποστήριξη για αναλυτικές διαδικασίες περιλαμβάνει σύγχρονα εργαλεία της αγοράς, δοκιμασμένα στην πρακτική ξένων και εγχώριων αναλυτών.

Η ανάλυση διαχείρισης έχει κυρίως προγνωστικό χαρακτήρα, με στόχο την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων ενός εμπορικού οργανισμού στο μέλλον.

Οι αναλυτικές διαδικασίες στοχεύουν στην αξιολόγηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, δικαιολογώντας τις βέλτιστες αποφάσεις διαχείρισης που βασίζονται στον εντοπισμό αναξιοποίητων ευκαιριών.

Αντικείμενο της διαχειριστικής ανάλυσης είναι οι οικονομικές οντότητες.

Αντικείμενο της διαχειριστικής ανάλυσης είναι το άτομο που διενεργεί άμεσα την ανάλυση διαχείρισης.

Αντικείμενο της ανάλυσης διαχείρισης είναι οι οικονομικές διαδικασίες που συμβαίνουν στην επιχείρηση, η κοινωνικοοικονομική αποτελεσματικότητα και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της.

Ο κύριος στόχος της ανάλυσης διαχείρισης είναι η υποστήριξη πληροφοριών για τη λήψη τεκμηριωμένων διοικητικών αποφάσεων.

Η διεξαγωγή ανάλυσης διαχείρισης μιας επιχείρησης σε οποιονδήποτε τομέα της εθνικής οικονομίας σας επιτρέπει:

αξιολογεί τη θέση της επιχείρησης στην αγορά για ένα δεδομένο προϊόν·

να αναλύσει τις δυνατότητες πόρων για αύξηση της παραγωγής και των πωλήσεων μέσω της καλύτερης χρήσης των κύριων συντελεστών παραγωγής: μέσα εργασίας, αντικείμενα εργασίας και εργατικοί πόροι.

αξιολογεί τα πιθανά αποτελέσματα της παραγωγής και των πωλήσεων προϊόντων και τρόπους επίσπευσής τους·

λήψη αποφάσεων σχετικά με τη γκάμα και την ποιότητα των προϊόντων, λανσάροντας νέα δείγματα στην παραγωγή·

ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης κόστους στον οργανισμό·

καθορίζει μια στρατηγική τιμολόγησης·

να αναλύσει τη σχέση μεταξύ του όγκου των πωλήσεων, του κόστους και των κερδών προκειμένου να διαχειριστεί το νεκρό σημείο της παραγωγής.

Η ανάλυση διαχείρισης χρησιμοποιεί εσωτερικές (λογιστικές και μη) και εξωτερικές πληροφορίες, επομένως οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην πορεία των αναλυτικών διαδικασιών ποικίλλουν και εξαρτώνται, πρώτα απ 'όλα, από την κατεύθυνση της ανάλυσης.

Το σύνολο των τεχνικών και των μεθόδων που επιλέγει ο αναλυτής, που εφαρμόζονται με μια συγκεκριμένη σειρά, κατά τη μελέτη των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων αποτελούν τη μεθοδολογία της ανάλυσης διαχείρισης. Σε κάθε στάδιο της ανάλυσης χρησιμοποιούνται κατάλληλες μέθοδοι. (Εικόνα 1.3) παρουσιάζει μια λίστα με ιδιωτικές μεθόδους ανάλυσης διαχείρισης. Ακολουθούν οι πιο ευρέως χρησιμοποιούμενες μέθοδοι.

Μέθοδος σύγκρισης. Αυτή η μέθοδος σας επιτρέπει να προσδιορίσετε το γενικό και το ειδικό σε οικονομικά φαινόμενα, να μελετήσετε τις αλλαγές στα υπό μελέτη αντικείμενα, τις τάσεις και τα πρότυπα ανάπτυξής τους.

Η μέθοδος σύγκρισης χρησιμοποιείται στις ακόλουθες τυπικές περιπτώσεις:

αξιολόγηση της εφαρμογής του σχεδίου - σύγκριση προγραμματισμένων και πραγματικών τιμών δεικτών.

προσδιορισμός της αναπτυξιακής τάσης των οικονομικών διαδικασιών - σύγκριση των πραγματικών τιμών των δεικτών με τις αξίες των προηγούμενων περιόδων αναφοράς.

διαχείριση κόστους - σύγκριση των πραγματικών τιμών των δεικτών με τις τυπικές τιμές.

εντοπισμός αχρησιμοποίητων αποθεματικών - σύγκριση των τιμών των δεικτών διαφορετικών επιχειρήσεων στον ίδιο κλάδο με μέσο όρο δεδομένων (με βάση κρατικές στατιστικές ή οργανισμούς αξιολόγησης).

επιλογή της καλύτερης λύσης διαχείρισης – σύγκριση επιλογών για αποφάσεις διαχείρισης.

υπολογισμός της ποσοτικής επιρροής παραγόντων σε δείκτη απόδοσης - σύγκριση των αποτελεσμάτων απόδοσης πριν και μετά την αλλαγή οποιουδήποτε παράγοντα.

Η μέθοδος αντικατάστασης αλυσίδας είναι μια καθολική μέθοδος ντετερμινιστικής ανάλυσης παραγόντων. Βασίζεται στη σταδιακή αντικατάσταση της βασικής αξίας κάθε παράγοντα με την αξία του στην περίοδο αναφοράς. Υποτίθεται ότι άλλοι παράγοντες δεν αλλάζουν. Αυτή η μέθοδος μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε την επίδραση των αλλαγών στους δείκτες παραγόντων στις διακυμάνσεις του αποτελεσματικού δείκτη. Η χρήση της μεθόδου των αντικαταστάσεων αλυσίδας απαιτεί γνώση της σχέσης των παραγόντων, της υποταγής τους, της ικανότητας σωστής ταξινόμησης και συστηματοποίησής τους, καθώς τα αποτελέσματα των υπολογισμών εξαρτώνται από τη σειρά της δήλωσης.

Η μέθοδος της απόλυτης διαφοράς χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό της επίδρασης παραγόντων στην ανάπτυξη ενός δείκτη απόδοσης σε ντετερμινιστική ανάλυση. Κατά τη χρήση του, το μέγεθος της επιρροής των παραγόντων υπολογίζεται πολλαπλασιάζοντας την απόλυτη αύξηση της τιμής του υπό μελέτη παράγοντα με το βασικό επίπεδο των παραγόντων που βρίσκονται στα δεξιά του και με το τρέχον επίπεδο των παραγόντων που βρίσκονται στα αριστερά του στο μοντέλο. Αν και η χρήση του είναι περιορισμένη, η απλότητά του το έχει κάνει να χρησιμοποιείται ευρέως στην οικονομική ανάλυση.

Η μέθοδος των σχετικών διαφορών χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό της επίδρασης παραγόντων στην ανάπτυξη ενός δείκτη απόδοσης σε ντετερμινιστική ανάλυση. Σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποιούνται δείκτες παραγόντων που επηρεάζουν σταθερά τον αποτελεσματικό δείκτη.

Η λογαριθμική μέθοδος χρησιμοποιείται για τη μέτρηση της επιρροής των παραγόντων σε πολλαπλασιαστικά μοντέλα (όταν ο δείκτης που προκύπτει παρουσιάζεται ως γινόμενο παραγόντων). Το αποτέλεσμα του υπολογισμού δεν εξαρτάται από τη θέση των παραγόντων στο μοντέλο. Η μέθοδος παρέχει υψηλή ακρίβεια των υπολογισμών. Χρησιμοποιώντας τον λογάριθμο, το αποτέλεσμα της κοινής δράσης των παραγόντων κατανέμεται αναλογικά με το μερίδιο της μεμονωμένης επιρροής κάθε παράγοντα στο επίπεδο του δείκτη απόδοσης. Αυτό είναι το πλεονέκτημά του και το μειονέκτημα είναι το περιορισμένο πεδίο εφαρμογής του. Κατά τη λήψη λογαρίθμων, δεν χρησιμοποιούνται απόλυτες αυξήσεις στους δείκτες, αλλά δείκτες της ανάπτυξής τους (μείωση).

Η ολοκληρωμένη μέθοδος χρησιμοποιείται για τη μέτρηση της επίδρασης παραγόντων σε διάφορα μοντέλα. Η χρήση αυτής της μεθόδου επιτρέπει σε κάποιον να αποκτήσει πιο ακριβή αποτελέσματα για τον υπολογισμό της επιρροής παραγόντων σε σύγκριση με τις μεθόδους αντικατάστασης αλυσίδας, απόλυτες και σχετικές διαφορές, καθώς η πρόσθετη αύξηση του αποτελεσματικού δείκτη από την αλληλεπίδραση των παραγόντων δεν προστίθεται στην τελευταία παράγοντα, αλλά κατανέμεται εξίσου μεταξύ τους.

Η ανάλυση διαχείρισης εξυπηρετεί πάντα τους σκοπούς της διοίκησης ως μέσο τεκμηρίωσης σε όλα τα στάδια προετοιμασίας και υιοθέτησης των διοικητικών αποφάσεων. η βελτίωση των μεθόδων του καθορίζεται από τις ανάγκες της διοίκησης.

Σε όλα τα επίπεδα του συστήματος λαμβάνονται αποφάσεις που συνάδουν με τις διαθέσιμες πληροφορίες και τις ανάγκες παραγωγής.

Το διευρυμένο μοντέλο του συστήματος αναλυτικής υποστήριξης (ASS) αποτελείται από μπλοκ που αντιστοιχούν σε αντικείμενα διαχείρισης και διαδικασίες παραγωγής και οικονομικής δραστηριότητας. Η παραγωγή και η οικονομική δραστηριότητα αντιπροσωπεύουν την επιβολή διαδικασιών στους πόρους. Οι «εισροές» είναι πόροι, υλικά και ροές υλικών, που περνώντας από διάφορες διαδικασίες, συμπεριλαμβανομένης της παραγωγής, βγαίνουν με τη μορφή αποτελεσμάτων (τελικό προϊόν, κέρδος, χρηματοοικονομικές συναλλαγές), ολοκληρώνοντας τον παλιό κύκλο διαδικασιών και ξεκινώντας έναν νέο.

Η παρουσίαση της διαδικασίας διαχείρισης με τη μορφή μπλοκ, όπου τα αντικείμενα διαχείρισης είναι πόροι και αποτελέσματα σε ένα ορισμένο στάδιο του κυκλώματος, καθιστά δυνατή την λεπτομερέστερη ανίχνευση όλων των διαδικασιών οικονομικής ανάλυσης που προκύπτουν σε κάθε μπλοκ και αναδεικνύουν με μεγαλύτερη σαφήνεια τα αντικείμενα διαχείρισης και χρηματοοικονομικής ανάλυσης.

Τα αντικείμενα της διαχειριστικής ή εσωτερικής ανάλυσης μιας επιχείρησης είναι οι πόροι (μέσα, αντικείμενα εργασίας και εργατικοί πόροι) και τα αποτελέσματα (προϊόντα και κόστος). Αν πάρουμε τις διαδικασίες κυκλοφορίας των οικονομικών δραστηριοτήτων, τότε η ανάλυση διαχείρισης καλύπτει υλικές ροές των ομάδων «Α», «Β» και εν μέρει «Γ» (διαδικασίες προσφοράς, παραγωγής και εν μέρει κατανάλωσης). Όλα τα άλλα στοιχεία εμπίπτουν στο πεδίο εφαρμογής της χρηματοοικονομικής ανάλυσης.

Η ανάλυση οποιουδήποτε ζητήματος οικονομικής δραστηριότητας θα πρέπει να διεξάγεται σε διάφορα στάδια: ανάπτυξη σχεδίου και μεθοδολογίας ανάλυσης, διευκρίνιση αντικειμένων και υπεύθυνων προσώπων. συλλογή και αξιολόγηση πληροφοριών· αποσαφήνιση των μεθόδων και τεχνικών ανάλυσης· επεξεργασία πληροφοριών και επίλυση παρουσιαζόμενων αναλυτικών προβλημάτων. διατύπωση συμπερασμάτων και προτάσεων.

Για ανάλυση διαχείρισης υψηλής ποιότητας και αποτελεσματική διαχείρισηαπαιτείται μια καλά ανεπτυγμένη μεθοδολογία, η οποία περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία:

• 1) καθορισμός των στόχων και των στόχων της ανάλυσης.
• 2) ένα σύνολο δεικτών ανάλυσης.
• 3) σχήμα, αλληλουχία και συχνότητα ανάλυσης.
• 4) μέθοδοι απόκτησης πληροφοριών.
• 5) επεξεργασία και ανάλυση των λαμβανόμενων οικονομικών πληροφοριών.
• 6) κατάλογος οργανωτικών σταδίων και κατανομή ευθυνών μεταξύ των υπηρεσιών της επιχείρησης.
• 7) η διαδικασία επεξεργασίας των αποτελεσμάτων της ανάλυσης.

Η ανάλυση διαχείρισης ενσωματώνει τρεις τύπους εσωτερικής ανάλυσης - αναδρομική, επιχειρησιακή και προοπτική, καθένας από τους οποίους χαρακτηρίζεται από την επίλυση των δικών του προβλημάτων (Εικ. 1).

Οι δύο πρώτες κατευθύνσεις (αναδρομική και επιχειρησιακή ανάλυση) ήταν χαρακτηριστικές της εσωτερικής ανάλυσης σε μια προγραμματισμένη οικονομία. Η ανάγκη διεξαγωγής μιας μακροπρόθεσμης ανάλυσης, που προέκυψε με τη μετάβαση των ρωσικών οργανισμών στις οικονομικές συνθήκες της αγοράς, μεταφέρει την εσωτερική ανάλυση σε νέα ποιότητα, φέρνοντάς την στο επίπεδο της ανάλυσης διαχείρισης. Ενώ η αναδρομική ανάλυση απαντά στην ερώτηση "πώς συνέβη;", το προνόμιο της μελλοντικής ανάλυσης διαχείρισης είναι να βρει μια απάντηση στο ερώτημα "τι θα συνέβαινε αν;" Ως μέρος της μακροπρόθεσμης ανάλυσης, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση βραχυπρόθεσμων και στρατηγικών υποτύπων, που έχουν τους δικούς τους στόχους και μεθόδους.

Εικ.1

Πραγματοποιείται αναδρομική ανάλυση με σκοπό τον τρέχοντα έλεγχο των οικονομικών δραστηριοτήτων. Ένα χαρακτηριστικό αυτού του τύπου ανάλυσης είναι η μελέτη των ολοκληρωμένων διαδικασιών και ο εντοπισμός των αχρησιμοποίητων αποθεμάτων. Αυτός είναι ο πιο ανεπτυγμένος τύπος οικονομικής ανάλυσης.

Η τρέχουσα (αναδρομική) ανάλυση διαχείρισης πραγματοποιείται με βάση τα τελικά αποτελέσματα της επιχείρησης για τις πιο σημαντικές περιόδους αναφοράς.

Η τρέχουσα ανάλυση είναι ένα σύστημα περιοδικής, περιεκτικής μελέτης των αποτελεσμάτων της οικονομικής δραστηριότητας για μια αντικειμενική αξιολόγηση της υλοποίησης των επιχειρηματικών σχεδίων και της επιτευχθείσας αποδοτικότητας παραγωγής, έναν ολοκληρωμένο εντοπισμό των ενδοπαραγωγικών αποθεμάτων και την κινητοποίησή τους για τη βελτίωση της επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας σε επόμενες περιόδους. .

Ένα χαρακτηριστικό της τρέχουσας ανάλυσης είναι μια αναδρομική ματιά ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ, μελέτη τετελεσμένων διεργασιών και φαινομένων, εντοπισμός αχρησιμοποίητων αποθεμάτων. Η τρέχουσα ανάλυση είναι αναπόσπαστο στοιχείο του εμπορικού υπολογισμού μιας επιχείρησης και πραγματοποιείται κατά τη σύνοψη των αποτελεσμάτων της οικονομικής δραστηριότητας. Η τρέχουσα ανάλυση χαρακτηρίζεται από πλήρη κάλυψη όλων των πτυχών της οικονομικής δραστηριότητας, με τη συμμετοχή όλων των τμημάτων και υπηρεσιών της επιχείρησης στην υλοποίησή της. Η τρέχουσα ανάλυση πραγματοποιείται κυρίως με τη χρήση τεκμηριωμένων πηγών πληροφοριών που βασίζονται στη λογιστική και τη στατιστική αναφορά. Αυτό καθιστά δυνατό τον χαρακτηρισμό των διαδικασιών ανάλυσης και τη χρήση ενιαίων μεθόδων. Μια σημαντική κατεύθυνση για τη βελτίωση της τρέχουσας οικονομικής ανάλυσης είναι η ευρεία χρήση μαθηματικών μεθόδων και ηλεκτρονικών υπολογιστών για τη λήψη και επεξεργασία οικονομικών πληροφοριών, γεγονός που αυξάνει την αποτελεσματικότητά της. Αυτό οφείλεται στη μείωση του χρόνου ανάλυσης. πληρέστερη κάλυψη της επίδρασης παραγόντων στα αποτελέσματα της οικονομικής δραστηριότητας· αντικατάσταση κατά προσέγγιση ή απλοποιημένων υπολογισμών με ακριβείς υπολογισμούς. διαμόρφωση και επίλυση νέων πολυδιάστατων προβλημάτων που είναι πρακτικά αδύνατο να επιτευχθούν με το χέρι και με παραδοσιακές μεθόδους.

Η ταξινόμηση των προβλημάτων της τρέχουσας ανάλυσης σάς επιτρέπει να εξορθολογίσετε τη διατύπωση των καθημερινών αναλυτικών προβλημάτων και να προσδιορίσετε γενικά πρότυπα επίλυσής τους.

Η ταξινόμηση των εργασιών τρέχουσας ανάλυσης βασίζεται στην αρχή της μελέτης της οικονομικής δραστηριότητας μέσα από το πρίσμα της εκπλήρωσης καθιερωμένων καθηκόντων: σχέδια, χρονοδιαγράμματα, κανόνες, εντολές, εντολές εργασίας κ.λπ. Σύμφωνα με αυτό, μπορούν να εξεταστούν τρεις θεμελιωδώς σημαντικές γενικευμένες εργασίες της τρέχουσας ανάλυσης.

• 1. Ανάλυση και αξιολόγηση της έντασης και της εγκυρότητας του επιχειρηματικού σχεδίου (στόχοι σχεδίου).
• 2. Προσδιορισμός παραγόντων οικονομικής δραστηριότητας και ποσοτική εκτίμηση της επιρροής τους σε γενικούς δείκτες.
• 3. Αντικειμενική αξιολόγηση του έργου της επιχείρησης και των τμημάτων της.

Χωρίς την αξιολόγηση της έντασης και της εγκυρότητας ενός επιχειρηματικού σχεδίου, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί ο βαθμός χρήσης των πόρων παραγωγής και η ένταση των δαπανών που πραγματοποιήθηκαν. Ένα χαλαρό σχέδιο μειώνει τα κίνητρα για εργασία και τη δημιουργική δραστηριότητα των εργαζομένων και διαστρεβλώνει την εικόνα των εργασιακών σχέσεων. Η συνεχής επίδραση αυτού του παράγοντα οδηγεί τελικά σε μείωση της επιχειρηματικής δραστηριότητας, υπερβάσεις κόστους και μείωση της παραγωγικής αποδοτικότητας.

Παραδοσιακό για την τρέχουσα ανάλυση της οικονομικής δραστηριότητας είναι το καθήκον του εντοπισμού των παραγόντων ενός οικονομικού φαινομένου και της ποσοτικοποίησης της επιρροής τους στους γενικούς δείκτες της οικονομικής δραστηριότητας. Στη διαδικασία επίλυσης αυτού του προβλήματος, χρησιμοποιούνται μέθοδοι ντετερμινιστικής και στοχαστικής μοντελοποίησης παραγόντων.

Τις περισσότερες φορές είναι απαραίτητο να αναλυθούν και να αξιολογηθούν οι αποκλίσεις από το σχέδιο, το πρότυπο και τα αποτελέσματα της προηγούμενης περιόδου. Είναι σημαντικό όχι μόνο να εντοπιστεί το ίδιο το γεγονός της απόκλισης, αλλά και να προσδιοριστούν οι αιτίες της. Έτσι, ο αναλυτής εμπίπτει αμέσως στη σφαίρα των προβλημάτων της πολυπαραγοντικής ανάλυσης, της μελέτης άμεσων και έμμεσων σχέσεων, της μελέτης παρατηρήσιμων και όχι άμεσα παρατηρήσιμων (κρυφών) εξαρτήσεων.

Στη διαδικασία της ντετερμινιστικής μοντελοποίησης, το υπό μελέτη φαινόμενο ή ο οικονομικός δείκτης αποσυντίθεται σε άμεσους παράγοντες.

Στην άμεση παραγοντική ανάλυση, το καθήκον είναι να εντοπιστούν μεμονωμένοι παράγοντες που επηρεάζουν τις αλλαγές σε έναν δείκτη απόδοσης ή μια διαδικασία. να καθορίσει τις μορφές ντετερμινιστικής εξάρτησης μεταξύ του αποτελεσματικού δείκτη και ενός συγκεκριμένου συνόλου παραγόντων και, τέλος, να καθορίσει το ρόλο των επιμέρους παραγόντων στην αλλαγή του αποτελεσματικού οικονομικού δείκτη.

Τα προβλήματα άμεσης ντετερμινιστικής παραγοντικής ανάλυσης είναι η πιο κοινή ομάδα προβλημάτων στην ανάλυση της οικονομικής δραστηριότητας. Η βάση της ντετερμινιστικής μοντελοποίησης ενός συστήματος παραγόντων είναι η δυνατότητα κατασκευής ενός πανομοιότυπου μετασχηματισμού για τον αρχικό τύπο ενός οικονομικού δείκτη που βασίζεται σε θεωρητικά υποτιθέμενες άμεσες συνδέσεις αυτού του δείκτη με άλλους δείκτες παραγόντων. Αυτό είναι ένα απλό και αποτελεσματικό μέσο για την επισημοποίηση της σχέσης των οικονομικών δεικτών για την ανάλυση και την αξιολόγηση των αλλαγών στον γενικό δείκτη. Έτσι, η ανάλυση της επίδρασης των παραγόντων στις αλλαγές στον όγκο παραγωγής στοχεύει να δώσει ποσοτικοποίησηο αντίκτυπος στην υλοποίηση του σχεδίου (ή η απόκλιση από την προηγούμενη περίοδο) του όγκου παραγωγής των αλλαγών στους ακόλουθους παράγοντες:

• * ποιότητα προϊόντος;
• * δομή προϊόντος.
• * κατασκευαστικά ελαττώματα.
• * Συνεργασία παραγωγής·
• * ο χρόνος που εργάστηκαν από τους εργαζόμενους.
• * μέση ωριαία παραγωγικότητα εργασίας των εργαζομένων.

Ποσό αρνητικές επιρροέςυπολογίζεται ως αποθεματικό για πιθανή αύξηση του όγκου παραγωγής κατά την εξεταζόμενη περίοδο.

Η τρέχουσα ανάλυση απαιτεί εκτεταμένες πληροφορίες όχι μόνο για τις προγραμματισμένες και αναφερόμενες τιμές των δεικτών, αλλά και για τα ποσοστά κατανάλωσης υλικών, εργασίας, μισθοίκαι άλλα στοιχεία για προγραμματισμένους και πραγματικούς όγκους παραγωγής. Ως εκ τούτου, είναι πιο λογικό να διεξάγεται η τρέχουσα παρακολούθηση και ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης συγχρονισμένα με τον προγραμματισμό με βάση το πληροφοριακό περιβάλλον της.

Η επιχειρησιακή ανάλυση πραγματοποιείται κατά τη διάρκεια των παραγωγικών δραστηριοτήτων και αποτελεί στοιχείο σχεδιασμού και ελέγχου αποστολής. Η επιχειρησιακή ανάλυση πραγματοποιείται συνήθως σύμφωνα με τις ακόλουθες ομάδες δεικτών: παραγωγή, αποστολή και πωλήσεις προϊόντων, χρήση εργατικού δυναμικού, εξοπλισμός παραγωγής, υλικοί πόροι, κόστος, κέρδος, κερδοφορία, φερεγγυότητα. Η ανάλυση βασίζεται σε πρωτογενή λογιστικά δεδομένα: λειτουργικά, τεχνικά, λογιστικά, στατιστικά.

Ο σκοπός της επιχειρησιακής οικονομικής ανάλυσης είναι η επιχειρησιακή οικονομική αξιολόγηση των βραχυπρόθεσμων αλλαγών στις διαδικασίες παραγωγής σε σχέση με ένα δεδομένο πρόγραμμα για την ανάπτυξη ενός διαχειριζόμενου οικονομικού συστήματος και τη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας του.

Η αποτελεσματικότητα της ανάλυσης είναι, πρώτα απ' όλα, η επικαιρότητα του εντοπισμού και της μελέτης βραχυπρόθεσμων αλλαγών που συμβαίνουν σε οικονομικές διαδικασίες που είτε απειλούν να βγάλουν το διαχειριζόμενο σύστημα από μια δεδομένη κατεύθυνση και ρυθμό ανάπτυξης, είτε σηματοδοτούν την εμφάνιση πρόσθετων αποθεμάτων που επιτρέψτε του να το μεταφέρει γρήγορα σε έναν πιο αποτελεσματικό τρόπο λειτουργίας. Η παράλειψη της χρονικής περιόδου κατά την οποία λειτουργούν οι αιτίες που δημιουργούν αποκλίσεις από το πρόγραμμα καθιστά άχρηστα ακόμη και τα αποτελέσματα της επιχειρησιακής ανάλυσης, αφού μετά από αυτή τη στιγμή δημιουργείται μια νέα οικονομική κατάσταση με νέες σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος στοιχείων και νέες οικονομικές συνέπειες.

Αυτή η ιδιαιτερότητα της επιχειρησιακής οικονομικής ανάλυσης αποκλείει μια σαφή απάντηση στο ερώτημα για ποιες χρονικές περιόδους εντός ενός μήνα θα πρέπει να πραγματοποιηθεί μια τέτοια ανάλυση. Αυτό εξαρτάται από μια σειρά περιστάσεων: πρώτον, από το περιεχόμενο των διαχειριζόμενων οικονομικών δεικτών, τη στενότητα της σύνδεσής τους με δείκτες φυσικών υλικών και άλλες διαδικασίες παραγωγής, τη συχνότητα και το μέγεθος των αλλαγών σε αυτούς τους δείκτες και τον αντίκτυπό τους στην ανάπτυξη του διαχειριζόμενο αντικείμενο ως σύνολο· Δεύτερον, από την ανάγκη να προβλεφθούν ορισμένες επερχόμενες βραχυπρόθεσμες αλλαγές στις παραγωγικές διαδικασίες και οι οικονομικές τους συνέπειες. Τρίτον, από το γεγονός ότι χρειάζεται χρόνος για τη διεξαγωγή επιχειρησιακής ανάλυσης, την ανάπτυξη και την εφαρμογή επιχειρησιακών αποφάσεων που διασφαλίζουν την έγκαιρη ρύθμιση των διαδικασιών παραγωγής.

Η επιχειρησιακή ανάλυση πρέπει να διακρίνεται από τη γρήγορη, μερικές φορές αποκαλούμενη και λειτουργική, τελική ανάλυση. Για παράδειγμα, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της νηστείας, δηλ. που πραγματοποιήθηκε στο σύντομο χρονικό διάστημαΚατά την ανάλυση της οικονομικής δραστηριότητας μιας επιχείρησης για ένα μήνα ή ένα χρόνο, κατά κανόνα, δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί γρήγορη άμεση ρύθμιση των διαδικασιών παραγωγής, καθώς το αντικείμενο της έρευνάς της είναι τα γενικευμένα κατά μέσο όρο αποτελέσματα της αμοιβαίας επιρροής πολλών βραχυπρόθεσμων αλλαγές που έχουν συμβεί σε σχέση με την τρέχουσα στιγμή για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Μια τέτοια ανάλυση, που ονομάζεται περιοδική στην εξειδικευμένη βιβλιογραφία, παίζει εξίσου σημαντικό ρόλο στα τρέχοντα και μελλοντικά συστήματα διαχείρισης παραγωγής.

Τα κύρια καθήκοντα της επιχειρησιακής ανάλυσης:

• * συστηματικός προσδιορισμός του επιπέδου εφαρμογής των εκτιμήσεων και των προγραμματισμένων στόχων από τα κέντρα ευθύνης. προσδιορισμός και υπολογισμός της επίδρασης παραγόντων που αλλάζουν τους δείκτες από ένα δεδομένο επίπεδο.
• * συστηματοποίηση θετικών και αρνητικών αιτιών αποκλίσεων.
• * έγκαιρη παροχή των ληφθέντων πληροφοριών στο σύστημα ελέγχου.
• * ανάπτυξη και εφαρμογή μέτρων για τη βελτίωση της επιχειρησιακής διαχείρισης της παραγωγής και την αύξηση της αποτελεσματικότητάς της.

Η επιχειρησιακή ανάλυση είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά στις διαδικασίες παραγωγής και βασίζεται στο σύστημα πρωτογενή έγγραφακαι εταιρικές εκθέσεις.

Αντικείμενα επιχειρησιακής ανάλυσης:

• * σχέδιο παραγωγής για την επιχείρηση και τα τμήματα της (σε αξία και σε φυσικό επίπεδο).
• * σχέδιο για πωλήσεις προϊόντων και παραδόσεις βάσει συμβάσεων.
• * δομή παραγωγής (σε ποικιλία ή ανά είδη προϊόντων),
• * ρυθμός απελευθέρωσης του προϊόντος.
• * κατάσταση και χρήση του εξοπλισμού παραγωγής·
• * χρήση του χρόνου εργασίας και του προσωπικού.
• * παροχή υλικών πόρων, καυσίμων, ενέργειας, εξαρτημάτων και αγορασμένων προϊόντων.
• * επίπεδο κατασκευαστικών ελαττωμάτων, μη παραγωγικών απωλειών και κόστους.
• * ποιότητα εργασίας της διοίκησης και των διευθυντών.
• * το επίπεδο του κόστους παραγωγής και το κόστος παραγωγής, μεμονωμένα προϊόντα, συγκροτήματα, ανταλλακτικά, υπηρεσίες και έργα·
• * μέγεθος και δυναμική αποθεμάτων παραγωγής, υπόλοιπα τελικών προϊόντωνκαι εργασίες σε εξέλιξη.
• * δαπάνες για μισθούς και υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους.
• * εκπλήρωση του σχεδίου κέρδους και άλλα οικονομικούς δείκτες;
• * κατάσταση και χρήση του κεφαλαίου κίνησης.
• * τη φερεγγυότητα της επιχείρησης και την οικονομική της κατάσταση.

Η ανάλυση προοπτικών είναι ένα είδος ανάλυσης που μελετά τα φαινόμενα οικονομικής δραστηριότητας των επιχειρηματικών δομών από την προοπτική του μέλλοντος, δηλ. προοπτικές για την ανάπτυξή τους. Κατά κανόνα, κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας ανάλυσης, τα έσοδα, τα έξοδα και τα οικονομικά αποτελέσματα προβλέπονται για την αναλυόμενη προοπτική και αναπτύσσονται οι κατάλληλες διαχειριστικές αποφάσεις.

Οι κύριοι στόχοι της μακροπρόθεσμης ανάλυσης είναι να παρέχει στα διοικητικά όργανα των επιχειρήσεων και των ενώσεων πληροφορίες σχετικά με πιθανούς τρόπουςτην επίτευξη ορισμένων αποτελεσμάτων οικονομικής δραστηριότητας στο μέλλον, τον καθορισμό αντικειμενικών προτύπων ανάπτυξης των οικονομικών διαδικασιών, την αξιολόγηση της σκοπιμότητας ορισμένων προγραμματισμένων αποφάσεων και τη συμμόρφωσή τους με την εσωτερική λογική της οικονομικής ανάπτυξης.

Αυτή είναι συνήθως μια μακροπρόθεσμη λειτουργία διαχείρισης. Ορισμένα στοιχεία της μελλοντικής ανάλυσης χρησιμοποιούνται στην τρέχουσα και επιχειρησιακή διαχείριση για την προετοιμασία προληπτικών πληροφοριών. Η ανάλυση προοπτικών συνίσταται σε ενδελεχή μελέτη και ανάλυση πληροφοριών για το παρόν και το παρελθόν μιας επιχείρησης εν αναμονή νέων παραγόντων και φαινομένων οικονομικής δραστηριότητας, αναλυτική «ευφυΐα» του μέλλοντος. Η ανάλυση προοπτικών είναι μια προκαταρκτική οικονομική ανάλυση τόσο σε σχέση με τα αποτελέσματα της οικονομικής δραστηριότητας όσο και σε σχέση με τις οικονομικές διαδικασίες, δηλ. διενεργείται ανάλυση για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Μια τέτοια ανάλυση είναι απαραίτητη τόσο για την κατάρτιση μακροπρόθεσμων μακροπρόθεσμων σχεδίων δραστηριοτήτων όσο και για την αξιολόγηση των αναμενόμενων αποτελεσμάτων από την ολοκλήρωση των προγραμματισμένων εργασιών. Με βάση τη μελέτη των προτύπων ανάπτυξης των οικονομικών φαινομένων και διαδικασιών, η μακροπρόθεσμη ανάλυση προσδιορίζει τις πιο πιθανές διαδρομές αυτής της εξέλιξης και παρέχει τη βάση για την επιλογή και την αιτιολόγηση των αποφάσεων μακροπρόθεσμου σχεδιασμού.

Διαδικασία διαχείρισης επιχειρηματική δραστηριότηταπεριλαμβάνει την ανάπτυξη όχι μόνο βραχυπρόθεσμων, αλλά και μακροπρόθεσμων στρατηγικών αποφάσεων. Από αυτή την άποψη, διακρίνονται η βραχυπρόθεσμη και η στρατηγική ανάλυση.

Τα αποτελέσματα της στρατηγικής ανάλυσης έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη μελλοντική θέση του οργανισμού. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητη μια σε βάθος προκαταρκτική μελέτη των προοπτικών του οργανισμού στο σχετικό οικονομικό περιβάλλον.

Οι τεχνικές και οι μέθοδοι ανάλυσης βραχυπρόθεσμων προβλέψεων, που βασίζονται κυρίως στη διαίρεση του κόστους σε σταθερό και μεταβλητό, χάνουν τη δύναμή τους μακροπρόθεσμα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η επέκταση της χρονικής περιόδου προγραμματισμού (βάση κλίμακας) επιφέρει σημαντικές προσαρμογές στη συμπεριφορά κόστους. Τα κόστη που είναι σταθερά βραχυπρόθεσμα αποδεικνύονται μεταβλητά μακροπρόθεσμα και αντίστροφα, τα συγκεκριμένα μεταβλητά κόστη που παραμένουν αμετάβλητα για την ανάλυση διαχείρισης δεν είναι.

Η ανάλυση στρατηγικής διαχείρισης βασίζεται σε διαφορετικές αρχές από την ανάλυση βραχυπρόθεσμης προοπτικής. Κατά τη στρατηγική ανάλυση λαμβάνονται υπόψη διάφοροι παράγοντες που καθορίζονται από την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος (σύμφωνα με μη λογιστικές πηγές πληροφοριών). Αυτές περιλαμβάνουν αγορές αγαθών και υπηρεσιών, επιτόκια και τιμές νομισμάτων που ορίζονται από κυβερνητικούς και εμπορικούς οργανισμούς, οικονομική άνθηση, υψηλό πληθωρισμό, μείωση της παραγωγής, αυξημένο ανταγωνισμό κ.λπ.

Σοβαρή θέση στη στρατηγική ανάλυση δίνεται στο να λαμβάνεται υπόψη το πρόσθετο κόστος για τη βελτίωση της ποιότητας και ο παράγοντας χρόνος ως πηγές πρόσθετου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σύμφωνα με τον καθ. Μ.Α. Vakhrushina, «ο στόχος της στρατηγικής ανάλυσης θα επιτευχθεί μόνο εάν οι μακροπρόθεσμες αποφάσεις διαχείρισης που βασίζονται σε αυτό καθιστούν δυνατή την επίτευξη επάρκειας μεταξύ των απαιτήσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος και των δυνατοτήτων του οργανισμού».

Για επιτυχημένη στρατηγική ανάλυση, κατά τη γνώμη μας, είναι σημαντικό όχι μόνο να διατυπωθεί η ίδια η έννοια της «στρατηγικής ανάλυσης», αλλά και να καθοριστούν οι στόχοι, οι στόχοι, τα αντικείμενα και άλλα στοιχεία της. Όλες αυτές οι έννοιες συνοψίζονται και παρουσιάζονται στον πίνακα. 1.

Τραπέζι 1

Ουσία, στόχοι, στόχοι, μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης

Ουσία	Ένα είδος συνολικής οικονομικής ανάλυσης της οικονομικής δραστηριότητας που μελετά οικονομικά φαινόμενα και διαδικασίες από την προοπτική του μέλλοντος, δηλ. προοπτικές για την ανάπτυξή τους
Βασικοί στόχοι	Παροχή πληροφοριών στα διοικητικά όργανα των επιχειρήσεων σχετικά με πιθανούς τρόπους επίτευξης ορισμένων αποτελεσμάτων οικονομικής δραστηριότητας στο μέλλον, προσδιορισμός αντικειμενικών προτύπων ανάπτυξης των οικονομικών διαδικασιών, αξιολόγηση της σκοπιμότητας ορισμένων προγραμματισμένων αποφάσεων και της συμμόρφωσής τους με την εσωτερική λογική της οικονομικής ανάπτυξης
	Πρόβλεψη οικονομικής δραστηριότητας. Επιστημονική τεκμηρίωση πολλά υποσχόμενων λύσεων. Αξιολόγηση της αναμενόμενης υλοποίησης μακροπρόθεσμων προβλέψεων και μακροπρόθεσμων σχεδίων.
	Μελλοντικά αποτελέσματα της λειτουργίας των επιχειρηματικών τομέων
μαθήματα	Διευθυντές, αναλυτές
	Μέθοδοι πρόβλεψης που βασίζονται σε χρονικές σειρές: πρόβλεψη με την παραδοχή ότι οι τιμές των προηγούμενων επιπέδων της σειράς παραμένουν αμετάβλητες στο μέλλον, πρόβλεψη με την υπόθεση ότι οι μέσες τιμές των προηγούμενων επιπέδων παραμένουν αμετάβλητες στο μέλλον, πρόβλεψη από την μέθοδος μαθηματικής παρέκτασης, μοντελοποίηση πρόβλεψης παλινδρόμησης, πρόβλεψη με τη μέθοδο απομόνωσης των συνιστωσών μιας χρονοσειράς
	Υπερβαίνει τους 12 μήνες
Κύριοι καταναλωτές	Διοίκηση επιχειρήσεων, ιδιοκτήτες
Βαθμός διαφάνειας πληροφοριών	Είναι εμπορικό μυστικό και είναι εμπιστευτικό

Συμπερασματικά, θα πρέπει να σημειωθεί ότι σε χώρες με οικονομία αγοράς, που χαρακτηρίζονται από ένα πιο σταθερό εξωτερικό οικονομικό περιβάλλον από ό,τι στη Ρωσία, όλα τα υψηλότερη τιμήνα αποκτήσουν μεθόδους στρατηγικής λογιστικής και ανάλυσης, τη λογιστική λειτουργικού κόστους (ABC), το σύστημα «στοχευόμενης κοστολόγησης» (TC), στρατηγική διαχείρησηδιαχείριση κόστους (SCM), καθώς και ανάλυση με βάση την έννοια των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων (SBU). Η εξαιρετική σημασία της στρατηγικής ανάλυσης και οι προοπτικές της για μια αναπτυσσόμενη οικονομία της αγοράς απαιτούν τη δημιουργία μιας μεθοδολογίας για την εφαρμογή της που να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της Ρωσικές συνθήκεςδιαχείριση.

Ανάλυσημε τη στενή έννοια της λέξης, είναι η διαίρεση ενός φαινομένου ή ενός αντικειμένου στα συστατικά στοιχεία του προκειμένου να μελετηθούν ως μέρη του συνόλου. Μετάφραση από τα ελληνικά, «ανάλυση» σημαίνει διαίρεση, διαμελισμός.

Αυτή η διαίρεση επιτρέπει σε κάποιον να εξερευνήσει την εσωτερική ουσία ενός φαινομένου ή αντικειμένου, να καθορίσει το ρόλο και το νόημα κάθε στοιχείου και συνοδεύεται από σχόλια και κρίσεις από τον αναλυτή.

Οικονομική ανάλυσηείναι ένας επιστημονικός τρόπος κατανόησης της ουσίας των οικονομικών φαινομένων και διαδικασιών, που βασίζεται στη διαίρεση τους στα συστατικά μέρη τους και στη μελέτη τους σε όλη την ποικιλομορφία των συνδέσεων και των εξαρτήσεών τους.

Η οικονομική ανάλυση χωρίζεται σε χρηματοοικονομική και διαχειριστική (Εικ. 1.1).

Οικονομική (εξωτερική) ανάλυσηπαρέχει πληροφορίες κυρίως σε εκείνες τις κατηγορίες χρηστών που δεν διαχειρίζονται άμεσα τον οργανισμό, αλλά ενδιαφέρονται για το πόσο επιτυχημένες είναι οι δραστηριότητές του (τράπεζες, προμηθευτές, ομολογιούχοι, επενδυτές, εφορία, ασφαλιστικές εταιρείες, συνδικαλιστικές οργανώσεις κ.λπ.). Οι γνωστοί περιορισμοί της χρηματοοικονομικής ανάλυσης εξηγούνται από το περιεχόμενο των οικονομικών καταστάσεων στα δεδομένα στα οποία βασίζεται: πρώτον, σας επιτρέπει να αναλύετε μόνο αναδρομικά γεγονότα και, δεύτερον, το «άνοιγμά» της σε εξωτερικούς χρήστες σημαίνει μόνο δυνατότητα απόκτησης πληροφοριών, αλλά όχι η διαθεσιμότητα πηγών επιτευγμάτων σε επιχειρηματικές δραστηριότητες. Διαχείριση (εσωτερική) ανάλυσηέχει σχεδιαστεί για να αντισταθμίζει τις οικονομικές ελλείψεις και επιτρέπει στους εσωτερικούς χρήστες (διευθυντές του οργανισμού και ειδικούς ορισμένων κατηγοριών) να λαμβάνουν τεκμηριωμένες αποφάσεις.

Ανάλυση διαχείρισης- πρόκειται για ανάλυση επιχειρηματικών δραστηριοτήτων με στόχο τη λήψη βέλτιστων διαχειριστικών αποφάσεων, κατά τη διάρκεια των οποίων λαμβάνονται αποφάσεις τις ακόλουθες κύριες εργασίες:

· ποιοτική αξιολόγηση της αξιοπιστίας και της πληρότητας των πληροφοριών που χρησιμοποιήθηκαν.

· αναλυτική ερμηνεία των διαθέσιμων πληροφοριών σε χρηματοοικονομικές, διαχειριστικές, στατιστικές, αναφορές παραγωγής για τη λήψη αξιόπιστων συμπερασμάτων από την οπτική γωνία των κύριων ομάδων χρηστών.

· αξιολόγηση δεικτών και παραμέτρων κόστους, εσόδων και οικονομικών αποτελεσμάτων για την αιτιολόγηση των αποφάσεων της διοίκησης.

· παρακολούθηση της ανάπτυξης δραστηριοτήτων για τον εντοπισμό αναξιοποίητων ευκαιριών για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας του οργανισμού.

Από την ορθότητα και την αποτελεσματικότητα ανάλυση διαχείρισηςεξαρτάται από το κύριο αποτέλεσμα - το κέρδος, το οποίο στη συνέχεια γίνεται αντικείμενο οικονομική ανάλυση. Δηλαδή, καθένας από αυτούς τους τύπους ανάλυσης λύνει το δικό του πρόβλημα μιας ενοποιημένης στρατηγικής ανάλυσης για την επιχείρηση.

Ανάλυση διαχείρισηςεκτελεί όλες τις υπηρεσίες της επιχείρησης για τη λήψη πληροφοριών απαραίτητων για αποφάσεις σχεδιασμού, ελέγχου και διαχείρισης κ.λπ.

Η ανάλυση διαχείρισης ενσωματώνει τρεις τύπους εσωτερικής ανάλυσης - αναδρομικός , επιχειρήσεων Και προοπτική , - καθένα από τα οποία χαρακτηρίζεται από την επίλυση των δικών του προβλημάτων. Το περιεχόμενο της διαχειριστικής ανάλυσης παρουσιάζεται στο Σχ. 1.2.

Οι δύο πρώτες κατευθύνσεις (αναδρομική και επιχειρησιακή ανάλυση) ήταν χαρακτηριστικές της εσωτερικής ανάλυσης σε μια προγραμματισμένη οικονομία. Η ανάγκη διεξαγωγής μιας μακροπρόθεσμης ανάλυσης, που προέκυψε με τη μετάβαση των ρωσικών οργανισμών στις οικονομικές συνθήκες της αγοράς, μεταφέρει την εσωτερική ανάλυση σε νέα ποιότητα, φέρνοντάς την στο επίπεδο της ανάλυσης διαχείρισης. Ενώ η αναδρομική ανάλυση απαντά στην ερώτηση: "Πώς συνέβη;", το προνόμιο της ανάλυσης μελλοντικής διαχείρισης είναι να βρει μια απάντηση στο ερώτημα: "Τι θα συνέβαινε αν;" Ως μέρος της μελλοντικής ανάλυσης, αξίζει να τονιστεί μικρόςΚαι στρατηγικόυποείδη που έχουν τους δικούς τους στόχους και μεθόδους.

Αντικείμενο διαχειριστικής ανάλυσηςείναι οικονομικοί φορείς.

Αντικείμενο διαχειριστικής ανάλυσης- αυτό είναι το άτομο που εκτελεί άμεσα την ανάλυση διαχείρισης.

Αντικείμενο διαχειριστικής ανάλυσης- αυτές είναι οι οικονομικές διαδικασίες που συμβαίνουν στην επιχείρηση, η κοινωνικοοικονομική αποτελεσματικότητα και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της.

Ο κύριος σκοπός της ανάλυσης διαχείρισης- πρόκειται για υποστήριξη πληροφοριών για τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων διαχείρισης.

Κίνητρο (από λατ. μετακινούμενος) - κίνητρο για δράση. μια ψυχοφυσιολογική διαδικασία που ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά, καθορίζοντας την κατεύθυνση, την οργάνωση, τη δραστηριότητα και τη σταθερότητά της. την ικανότητα ενός ατόμου να ικανοποιεί ενεργά τις ανάγκες του.

Η παραδοσιακή προσέγγιση στα κίνητρα βασίζεται στην πεποίθηση ότι οι εργαζόμενοι είναι απλώς πόροι, περιουσιακά στοιχεία που πρέπει να αποδίδουν αποτελεσματικά. Αλλά από τη Βιομηχανική Επανάσταση, η κοινωνία μας γίνεται όλο και πιο περίπλοκη. Η τεχνολογική πρόοδος έχει αλλάξει ριζικά τη στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία και την καθημερινή τους ύπαρξη. Ως αποτέλεσμα, ο διευθυντής αντιμετωπίζει καθημερινά πώς να παρακινήσει τις δραστηριότητες των εργαζομένων, δηλ. πώς να κατευθύνουν την ενέργειά τους για να κάνουν μια συγκεκριμένη δουλειά.

Η προσωπική ικανοποίηση από μια καλή δουλειά και η υπερηφάνεια για τους καρπούς της εργασίας τους ενστάλαξαν μια αίσθηση σκοπού στους εργαζόμενους. Αυτό δεν είναι λιγότερο σημαντικό από τα χρήματα (από την άποψη του εργασιακού κινήτρου). Οι διευθυντές ανέκαθεν ενδιαφερόντουσαν για τις συνθήκες υπό τις οποίες ένα άτομο παρακινείται να εργαστεί για την αποστολή κάποιου άλλου. Αυτό το ενδιαφέρον αυξήθηκε καθώς διευρύνονταν οι προσωπικές ελευθερίες του υφισταμένου και έγινε μερικός συν-επιχειρηματίας. Όσο πιο ελεύθερος γίνεται ένας άνθρωπος, τόσο πιο σημαντικό είναι για αυτόν να καταλάβει τι τον παρακινεί και τι τον κάνει να αποφέρει περισσότερα οφέλη.

Ένα άτομο που έχει αποκτήσει γνώσεις και δεξιότητες στη διαδικασία εκπαίδευσης, προηγμένης κατάρτισης και συσσώρευσης εμπειρίας παραγωγής θέλει να εφαρμόσει τις δεξιότητές του στην εργασία. Και όσο πετυχαίνει, τόσο περισσότερο περισσότερο πτυχίοτην ικανοποίησή του και, κατά συνέπεια, τον βαθμό έκφρασης των κινήτρων. Στην περίπτωση αυτή, ο εργαζόμενος θεωρεί τους στόχους του οργανισμού ως στόχους του.

Η επιθυμία ενός ατόμου να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του στην επιχείρησή του είναι αναμφισβήτητη: έτσι είναι φτιαγμένος. Όπου η διοίκηση και η οργάνωση εργασίας παρέχουν στους εργαζομένους μια τέτοια ευκαιρία, η εργασία τους θα είναι εξαιρετικά αποτελεσματική και το κίνητρό τους για εργασία θα είναι υψηλό. Κατά συνέπεια, η παρακίνηση των εργαζομένων σημαίνει ότι αγγίζουν τα σημαντικά ενδιαφέροντά τους, δίνοντάς τους την ευκαιρία να συνειδητοποιήσουν τον εαυτό τους στη διαδικασία της εργασίας.

Σύγχρονες θεωρίες κινήτρων. Διάφορες θεωρίες ψυχολογικών και οργανωτικών-οικονομικών κατευθύνσεων στη μελέτη των κινήτρων μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:

Οι διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων είναι πιο σύγχρονες θεωρίες που βασίζονται κυρίως στον προσδιορισμό του τρόπου συμπεριφοράς των ανθρώπων λαμβάνοντας υπόψη την ανατροφή και τη γνώση (θεωρία προσδοκιών, θεωρία ισότητας και μοντέλο κινήτρων Porter-Lawler).

Αν και αυτές οι θεωρίες διαφέρουν σε πολλά ζητήματα, δεν αλληλοαποκλείονται. Δεδομένου ότι η δομή των αναγκών ενός ατόμου καθορίζεται από τη θέση του στον οργανισμό ή την εμπειρία που έχει αποκτήσει προηγουμένως, μπορούμε να πούμε ότι δεν υπάρχει μόνο ένα κίνητρο. ο καλύτερος τρόπος(θεωρίες). Αυτό που λειτουργεί καλύτερα για να παρακινήσει μερικούς ανθρώπους μπορεί να μην λειτουργεί για άλλους.

Σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow, όλες οι ανάγκες μπορούν να διευθετηθούν με τη μορφή μιας αυστηρής ιεραρχικής δομής (Εικ. 3.3). Με αυτό, θέλησε να δείξει ότι οι ανάγκες χαμηλότερου επιπέδου απαιτούν ικανοποίηση και, ως εκ τούτου, επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά γρηγορότερα από ότι οι ανάγκες υψηλότερου επιπέδου αρχίζουν να επηρεάζουν τα κίνητρα.

©2015-2019 ιστότοπος
Όλα τα δικαιώματα ανήκουν στους δημιουργούς τους. Αυτός ο ιστότοπος δεν διεκδικεί την πνευματική ιδιοκτησία, αλλά παρέχει δωρεάν χρήση.
Ημερομηνία δημιουργίας σελίδας: 27-04-2016

Κατά την ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής στρατηγικής, οι διευθυντές πρέπει να εξετάζουν όχι μόνο το εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και την κατάσταση εντός της επιχείρησης. Είναι απαραίτητο να εντοπιστούν εκείνες οι εσωτερικές μεταβλητές που μπορούν να θεωρηθούν ως δυνατά και αδύναμα σημεία της επιχείρησης, να αξιολογηθεί η σημασία τους και να καθοριστεί ποιες από αυτές τις μεταβλητές μπορούν να αποτελέσουν τη βάση ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Για το σκοπό αυτό, πραγματοποιείται ανάλυση διαχείρισης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

Ανάλυση διαχείρισηςείναι μια διαδικασία συνολικής ανάλυσης των εσωτερικών πόρων και δυνατοτήτων μιας επιχείρησης, με στόχο την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης της επιχείρησης, των δυνατοτήτων της και αδυναμίες, εντοπισμός στρατηγικών προβλημάτων.Ο απώτερος στόχος της ανάλυσης διαχείρισης είναι να παρέχει πληροφορίες σε διευθυντικά στελέχη και άλλα ενδιαφερόμενα μέρη για τη λήψη κατάλληλων στρατηγικών αποφάσεων, την επιλογή μιας στρατηγικής που στο μέγιστο βαθμόαντιστοιχεί στο μέλλον της επιχείρησης. Στην πραγματικότητα, η ανάλυση διαχείρισης είναι το δεύτερο μέρος της ανάλυσης SWOT, που σχετίζεται με τον εντοπισμό των δυνατών και αδυναμιών της επιχείρησης.

Διαχωρισμός στρατηγική ανάλυσησε δύο μέρη (ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος και ανάλυση διαχείρισης) λόγω του γεγονότος ότι διαφορετικές υπηρεσίες της επιχείρησης θα πρέπει να είναι υπεύθυνες για την εφαρμογή τους. Εάν η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι μια λειτουργία μάρκετινγκ, τότε η ανάλυση διαχείρισης δεν ανατίθεται αυστηρά στις λειτουργικές υπηρεσίες της επιχείρησης. Μέχρι στιγμής, μόνο οι εμπορικές τράπεζες έχουν μια ειδική δομή εν μέρει υπεύθυνη για την ανάλυση διαχείρισης - την υπηρεσία εσωτερικού ελέγχου.

ΣΕ σύγχρονη λογοτεχνίαΣτη διαχείριση, χρησιμοποιούνται διάφοροι όροι για να αναφερθούν στη διαδικασία ανάλυσης των εσωτερικών πόρων και των δυνατοτήτων μιας επιχείρησης: ονομάζεται ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, εσωτερική ανάλυση, ενδοσκόπηση, επιχειρηματική διάγνωση, ανάλυση προβλημάτων, διαχειριστική ή οργανωτική διάγνωση. Μας φαίνεται ότι το θέμα δεν είναι τόσο στην ορολογία, αλλά στις διαφορετικές κατανοήσεις της ουσίας και του σκοπού αυτής της διαδικασίας. Η ανάλυση διαχείρισης είναι μέρος της στρατηγικής διαχείρισης, με στόχο τον εντοπισμό και τη λεπτομερή κατανόηση των στρατηγικά σημαντικών πτυχών των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και των στρατηγικών προβλημάτων.

Κατά τη διαδικασία αυτής της ανάλυσης, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η συμμόρφωση των εσωτερικών πόρων και των δυνατοτήτων της επιχείρησης με τους στρατηγικούς στόχους διασφάλισης και διατήρησης των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης και με τους στόχους κάλυψης των μελλοντικών αναγκών της αγοράς. Κατά συνέπεια, έχοντας έναν εσωτερικό προσανατολισμό προς το αντικείμενο ( εσωτερικές δραστηριότητεςεπιχειρήσεις), η ανάλυση διαχείρισης επικεντρώνεται ωστόσο στις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η εστίαση στο μέλλον, στη συμμόρφωση με τις εξωτερικές απαιτήσεις και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης, διακρίνει την ανάλυση διαχείρισης από την ανάλυση της οικονομικής δραστηριότητας που υπήρχε στη σοβιετική περίοδο.

Η ανάγκη για ανάλυση διαχείρισης καθορίζεται από διάφορους παράγοντες:

Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο κατά την ανάπτυξη μιας αναπτυξιακής στρατηγικήςεπιχειρήσεων και γενικότερα για την εφαρμογή αποτελεσματικής διαχείρισης, αφού είναι σημαντικό στάδιοκύκλος διαχείρισης·

Δεύτερον, είναι απαραίτητο για αξιολογήσεις ελκυστικότηταςεπιχειρήσεις, από την πλευρά ενός εξωτερικού επενδυτή, που καθορίζουν τη θέση της επιχείρησης σε εθνικές και άλλες αξιολογήσεις·

Τρίτον, η ανάλυση διαχείρισης επιτρέπει προσδιορίζει τα αποθέματα και τις δυνατότητες της επιχείρησης, καθορίζουν τις κατευθύνσεις για την προσαρμογή των εσωτερικών δυνατοτήτων της επιχείρησης στις αλλαγές των εξωτερικών περιβαλλοντικών συνθηκών.

Σύμφωνα με τον B. Karlof, ως αποτέλεσμα της διενέργειας εσωτερικής ανάλυσης μιας επιχείρησης, μπορούν να εντοπιστούν ορισμένα σημεία:

Η επιχείρηση υπερεκτιμά ή, αντίθετα, υποτιμά τον εαυτό της.

Υπερεκτιμά ή υποτιμά τους ανταγωνιστές της;

Σε ποιες απαιτήσεις της αγοράς αποδίδει υπερβολική ή, αντίθετα, πολύ μικρή σημασία;

Και τα αποτελέσματα της ανάλυσης θα πρέπει να κάνουν το προσωπικό της επιχείρησης να κατανοήσει και να αποδεχτεί την ανάγκη για αλλαγή. Η σημασία και η αναγκαιότητα της ανάλυσης διαχείρισης καθορίζεται επίσης από μια αλλαγή στο μοντέλο διαχείρισης σε μια οικονομία μετάβασης: μια σταδιακή μετάβαση από τον προσανατολισμό της διοίκησης στην παραγωγή στον μάρκετινγκ, σε συνδυασμό με μια αλλαγή στη λογική προγραμματισμού. ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΌταν οι επιχειρήσεις είναι περιορισμένες στην ικανότητά τους να επεκτείνουν το δυναμικό των πόρων, η ανάλυση των εσωτερικών δυνατοτήτων και πόρων της επιχείρησης θα πρέπει να αποτελέσει το σημείο εκκίνησης για την ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής στρατηγικής και τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων της. Αυτή η λογική σχεδιασμού «από τους πόρους στη στρατηγική» είναι πιο κατάλληλη για τις συνθήκες λειτουργίας των ρωσικών επιχειρήσεων.

Το πιο δύσκολο μεθοδολογικό πρόβλημα στην ανάλυση διαχείρισης είναι ο ορισμός φάσμα των αναλυόμενων δεικτών.Οι Αμερικανοί T. Peters και R. Waterman σημειώνουν: «Η εσωτερική αδυναμία της αναλυτικής προσέγγισης στη λήψη επιχειρηματικών (εμπορικών) αποφάσεων είναι ότι οι άνθρωποι αναλύουν τι είναι πιο εύκολο να αναλυθεί, ξοδεύουν τον περισσότερο χρόνο τους σε αυτό και λίγο-πολύ αγνοούν οτιδήποτε άλλο. ” . Οι τεχνολογίες της πληροφορίας έχουν διευρύνει σημαντικά τις δυνατότητες των διευθυντών όσον αφορά τη λογιστική και την ανάλυση ενός μεγάλου αριθμού αλληλένδετων παραγόντων. Ταυτόχρονα, αποκάλυψαν επίσης τα προβλήματα των περιορισμένων ανθρώπινων ικανοτήτων στην αντίληψη ποικίλων πληροφοριών. Ο διάσημος Αμερικανός οικονομολόγος Herbert A. Simon, αναλύοντας τις διαδικασίες λήψης διοικητικών αποφάσεων, σημειώνει ότι σχεδόν πάντα ένα άτομο χρησιμοποιεί περιορισμένες πληροφορίες και περιορισμένες υπολογιστικές ικανότητες για την επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων.

Ως εκ τούτου, προτείνει να εξεταστεί την προσοχή του διευθυντήως περιορισμένος πόρος που επηρεάζει τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Οποιοδήποτε οικονομικό σύστημα, όπως ένα άτομο, συμπεριφέρεται ως ένα σύστημα διαδοχικής επεξεργασίας πληροφοριών, ικανό να κάνει μόνο ένα πράγμα τη φορά. Στη διαδικασία διακυβέρνησης, «είναι απαραίτητο να επιστήσουμε την προσοχή σε ένα ή δύο βασικά ζητήματα· άλλα θέματα, όσο επείγοντα, πρέπει να περιμένουν τη σειρά τους για να τεθούν στην ημερήσια διάταξη... Είναι ανώφελο να μιλάμε για ορθολογισμό της επιλογής στο δημόσιες υποθέσεις χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ποιες διαδικασίες είναι διαθέσιμες για την ορθολογική κατάταξη των θεμάτων της ημερήσιας διάταξης και χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι έμμεσες συνέπειες των ενεργειών που γίνονται για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων ή την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων».

Περαιτέρω, ο G. Simon σημειώνει ότι τα ακόλουθα μπορούν να δηλωθούν για τους οργανισμούς: «Ο αριθμός των παραγόντων που πιθανώς σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού είναι τόσο μεγάλος που ανά πάσα στιγμή μπορούν να ληφθούν υπόψη μόνο ορισμένοι από τους πιο προφανείς από αυτούς. Το σύνολο αυτών των παραγόντων που λαμβάνονται υπόψη αλλάζει συνεχώς καθώς προκύπτουν νέες καταστάσεις υπό την επίδραση εξωτερικών και εσωτερικών συνθηκών». Με βάση αυτό, μπορούμε να πούμε ότι η συγκεκριμένη λίστα δεικτών, πόρων και τομέων δραστηριότητας που πρέπει να αναλυθούν αλλάζει καθώς αλλάζουν οι συνθήκες λειτουργίας της επιχείρησης.

I. N. Gerchikovaπροσδιορίζει δύο τομείς οικονομικής ανάλυσης στην επιχείρηση και, κατά συνέπεια, δύο ομάδες δεικτών:

Δείκτες που χαρακτηρίζουν τις οικονομικές δυνατότητες της εταιρείας.

Δείκτες που χαρακτηρίζουν τις οικονομικές δραστηριότητες της εταιρείας.

Προφανώς, στην ανάλυση διαχείρισης μιλάμε για την αξιολόγηση του οικονομικού δυναμικού μιας επιχείρησης, τη σύγκριση της με άλλες εταιρείες και τον προσδιορισμό της θέσης της εταιρείας στο σύστημα κατάταξης σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Τέτοιοι δείκτες περιλαμβάνουν συνήθως τα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης, τον όγκο των πωλήσεων, το μικτό ή καθαρό κέρδος, τον αριθμό των εργαζομένων και το επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό της επιχείρησης.

Αμερικάνικο επιχειρηματικό περιοδικό λοιπόν Τύχηκαι αγγλικά Οικονομολόγοςχρησιμοποιήστε τέτοια κριτήρια αξιολόγησης κατά την κατάταξη τις καλύτερες εταιρείες. Οι Αμερικανοί εμπλέκουν σε αυτήν την αξιολόγηση πάνω από 8 χιλιάδες από τους πιο ικανούς ειδικούς - οικονομολόγους και επιχειρηματίες, οι οποίοι αξιολογούν τις επιχειρήσεις σύμφωνα με τα υποβληθέντα κριτήρια σε μια κλίμακα 10 βαθμών.

1. Ποιότητα διαχείρισης.

2. Η ποιότητα των παραγόμενων αγαθών και υπηρεσιών.

3. Οικονομική κατάστασηεπιχειρήσεις.

4. Ποιότητα μάρκετινγκ.

5. Η ικανότητα προσέλκυσης ταλαντούχων ανθρώπων, προώθησης της εξέλιξής τους και ανάθεσης τους στην εταιρεία.

6. Μακροπρόθεσμες επενδύσεις.

7. Ικανότητα καινοτομίας.

8. Ευθύνη απέναντι στην κοινωνία και τη φύση.

Διενεργεί αξιολογήσεις αξιολόγησης ρωσικών επιχειρήσεων και τραπεζών περιοδικό «Expert».Ως κύρια κριτήριαΠροκειμένου να συμπεριληφθεί μια επιχείρηση στη λίστα Expert-200, επιλέχθηκε ο όγκος των πωλήσεων των προϊόντων και η αγοραία αξία (κεφαλαιοποίηση) της εταιρείας. Για την ολοκλήρωση της εικόνας χρησιμοποιούνται και άλλοι δείκτες: κέρδος, αριθμός εργαζομένων, χρηματιστηριακές παράμετροι. Το Siberian Interbank Currency Exchange, μαζί με την επενδυτική εταιρεία RIF και το West Siberian Privatization Center, καταρτίζει τις αξιολογήσεις Siberian-100 των επιχειρήσεων της Σιβηρίας. Η απόδοση των επιχειρήσεων αξιολογείται χρησιμοποιώντας τους ακόλουθους γενικά αποδεκτούς δείκτες (Πίνακας 4.1).

Διαδικασία διαχείρισης- μια συνεχής, στοχευμένη κοινωνικοοικονομική και οργανωτική-τεχνική διαδικασία, που πραγματοποιείται με διάφορες μεθόδους και τεχνικά μέσα για την επίτευξη των στόχων.

Ο κύριος στόχος του συστήματος διαχείρισης είναι να παρέχει τις απαραίτητες συνθήκες για την υλοποίηση των καθορισμένων στόχων, και μεταξύ αυτών, αποφασιστική θέση δίνεται στις οικονομικές μεθόδους στοχευμένης επιρροής στο αντικείμενο ελέγχου.

Το σύστημα ελέγχου διακρίνει μεταξύ συστημάτων ελέγχου και ελεγχόμενων συστημάτων:

• ο σύστημα ελέγχου - ένα σύνολο φορέων, μέσων, εργαλείων και μεθόδων διαχείρισης·
• ο ελεγχόμενο σύστημα - πιο συχνά μια παραγωγική και εμπορική διαδικασία.

Τα συστήματα ελέγχου και τα ελεγχόμενα συστήματα είναι διασυνδεδεμένα και αντιπροσωπεύουν έναν κλειστό βρόχο ελέγχου. Με τη σειρά του, η διαχείριση μπορεί να θεωρηθεί ως η διαδικασία επιρροής των οργάνων διοίκησης στην υλική παραγωγή χρησιμοποιώντας ορισμένες μεθόδους.

Η διαχείριση, ως πληροφοριακή διαδικασία, συνήθως παραμένει αμετάβλητη στη δομή των λειτουργιών. Τέτοιες λειτουργίες περιλαμβάνουν:

• o λήψη, επεξεργασία, αποθήκευση πληροφοριών.
• o ανάπτυξη μιας διαχειριστικής απόφασης.
• o μεταφορά της δράσης ελέγχου στο αντικείμενο.
• o έλεγχος εκτέλεσης·
• o ανάλυση των αποτελεσμάτων επιπτώσεων απόφαση που ελήφθη. Η διαδικασία διαχείρισης χωρίζεται σε κύριες και υπηρεσιακές λειτουργίες (Εικ. 1.1).

Ρύζι. 1.1. Λειτουργίες διαδικασίας ελέγχου

Η λειτουργία σχεδιασμού περιλαμβάνει μακροπρόθεσμο, τρέχοντα και λειτουργικό σχεδιασμό. Ταυτόχρονα, όλα τα είδη εργασιών εκτελούνται σε αλληλένδετα στάδια: αξιολόγηση της εξωτερικής κατάστασης. προσδιορισμός της ζήτησης για προϊόντα· δημιουργία συστήματος συνδέσεων και σχηματισμός ροών πληροφοριών για προγραμματισμό. καθορισμός των κύριων στόχων και στόχων· ανάπτυξη γενικά σχέδιαγια μεγάλο χρονικό διάστημα, τρέχοντα σχέδια. Ο επιχειρησιακός σχεδιασμός συμπληρώνει τον τρέχοντα σχεδιασμό και συνδέεται με την ανάπτυξη σχεδίων για μικρά χρονικά διαστήματα.

Η λειτουργία οργάνωσης διασφαλίζει το σχηματισμό χωροχρονικών αποκλίσεων και αναλογιών στη χρήση των υλικών στοιχείων της παραγωγής και της εργασίας.

Η λειτουργία ελέγχου ακολουθεί τη λογιστική και περιλαμβάνει τακτικό και περιοδικό έλεγχο, ο οποίος εκδηλώνεται με τον εντοπισμό και την επιλογή δεδομένων που αντικατοπτρίζουν την υλοποίηση προγραμματισμένων στόχων, προτύπων και αποκλίσεις από αυτούς.

Η ρύθμιση είναι μια λειτουργία του συστήματος ελέγχου, το οποίο διασφαλίζει την κατεύθυνση της δραστηριότητας του αντικειμένου ελέγχου σύμφωνα με το σχέδιο. Ο ρόλος του εκφράζεται σε διόρθωση, χάρη στην οποία εξαλείφονται οι τυχαίες αποκλίσεις του συστήματος. Ανάλογα με τα αντικείμενα, διακρίνεται η ρύθμιση των αποθεμάτων, του κόστους παραγωγής και των χρονοδιαγραμμάτων.

Η λογιστική λειτουργία έχει σχεδιαστεί για να αντικατοπτρίζει τα αποτελέσματα των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, να παρέχει δεδομένα σχετικά με την κατάσταση του αντικειμένου διαχείρισης για μια ορισμένη περίοδο και περιλαμβάνει λογιστική, στατιστική και λειτουργική λογιστική. Οι αρμοδιότητες ενός λογιστή περιλαμβάνουν: οργάνωση και τήρηση λογιστικής, προγραμματισμός και έλεγχος, εσωτερική και εξωτερική αναφορά, αξιολόγηση και συμβουλευτική, εργασία με φόρους, λογιστική και έλεγχος περιουσιακών στοιχείων, οικονομική αξιολόγηση και εις βάθος ανάλυση. Ο λογιστής πρέπει να γνωρίζει τις ανάγκες των διευθυντών διαφορετικά επίπεδα, βελτιώστε τις τεχνικές λογιστικής εργασίας, ώστε να συμβάλετε πλήρως στην επίλυση προβλημάτων διαχείρισης.

Η ανάλυση διαχείρισης ως συνάρτηση του συστήματος διαχείρισης περιλαμβάνει αξιολόγηση εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων της τρέχουσας κατάστασης, γενικές τάσεις στην εξέλιξη των οικονομικών διαδικασιών, πιθανά αποθέματα για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής. προβλέπει την αξιολόγηση του βαθμού έντασης και την εφαρμογή του σχεδίου για όλους τους τύπους δεικτών, τη μελέτη της προόδου της επιχειρησιακής εφαρμογής του σχεδίου, τις ενοχλητικές αιτίες και τους τρόπους εξάλειψής τους.

Η ανάλυση διαχείρισης, βασισμένη σε λογιστικά δεδομένα, αποτελεί τη βάση για ορθό προγραμματισμό, προηγείται του προγραμματισμού, ολοκληρώνει την υλοποίηση του σχεδίου και προχωρά κατά την επιχειρησιακή του εφαρμογή.

Η ανάλυση σχετίζεται στενά με τη λογιστική και τον έλεγχο. Η λογιστική μεταφέρει πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση του αντικειμένου ελέγχου. Ο έλεγχος βασίζεται σε σύγκριση των λογιστικών πληροφοριών με τις κανονιστικές πληροφορίες και συνεπάγεται λογιστικές και διοικητικές κυρώσεις. Εάν ο έλεγχος διαπιστώνει μόνο το γεγονός της ίδιας της απόκλισης, τότε το καθήκον της ανάλυσης, χρησιμοποιώντας τα δεδομένα που συσσωρεύονται από τη λογιστική και τον έλεγχο, είναι να μελετήσει:

• o μοτίβα αποκλίσεων, η σταθερότητά τους.
• o παράγοντες που προκάλεσαν τις συγκεκριμένες αιτίες τους.
• o το μέγεθος των πιθανών αποθεμάτων κατά την εξάλειψη των ενοχλητικών επιρροών.
• o πιθανοί τρόποι δημιουργίας αποθεματικών·
• o την αποτελεσματικότητά τους·
• o προοπτικές ανάπτυξης.

Τα καθήκοντα της ανάλυσης διαχείρισης είναι πολύ ευρύτερα από τις λειτουργίες ελέγχου.

Η ανάλυση διαχείρισης είναι ένα σημαντικό στοιχείο του συστήματος διαχείρισης. Έχει σχεδιαστεί για να παρέχει στον μηχανισμό διαχείρισης ενός οργανισμού ή επιχείρησης τις απαραίτητες πληροφορίες για τη διαχείριση και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων του οργανισμού και να βοηθά τον μηχανισμό διαχείρισης στην εκτέλεση των λειτουργιών του.

Η ανάλυση αντιπροσωπεύει την πλευρά περιεχομένου της διαδικασίας διαχείρισης ενός οργανισμού. Χρησιμεύει ως εργαλείο για την προετοιμασία μιας διαχειριστικής απόφασης.

Η βέλτιστη διαχείριση των αποφάσεων εξαρτάται από την ανάπτυξη πολιτικής διαφορετικές κατευθύνσειςδραστηριότητες της επιχείρησης:

• o ποιοτική ανάλυση διαχείρισης.
• o Ανάπτυξη λογιστικών και φορολογικών πολιτικών.
• o Ανάπτυξη κατευθύνσεων για την πιστωτική πολιτική.
• o ποιότητα διαχείρισης του κεφαλαίου κίνησης, των πληρωτέων και εισπρακτέων λογαριασμών·
• o Ανάλυση και διαχείριση κόστους, συμπεριλαμβανομένης της επιλογής πολιτικής απόσβεσης.

Η ανάπτυξη μιας διαχειριστικής απόφασης (βλ. Εικ. 1.2) είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα της διαδικασίας διαχείρισης της επιχείρησης. Η ανάλυση διαχείρισης στη διαδικασία διαχείρισης λειτουργεί ως

Ρύζι. 1.2. Ακολουθία λήψης μιας διαχειριστικής απόφασης

στοιχείο ανατροφοδότησης μεταξύ του συστήματος ελέγχου και των ελεγχόμενων συστημάτων. Το σώμα ελέγχου μεταδίδει πληροφορίες εντολών στο αντικείμενο ελέγχου, το οποίο, αλλάζοντας την κατάστασή του, μέσω ανατροφοδότησης ενημερώνει τον φορέα ελέγχου για τα αποτελέσματα της εντολής και για τη δική του νέα κατάσταση.

Η ανατροφοδότηση δείχνει πώς ορισμένες αποφάσεις διαχείρισης επηρέασαν την παραγωγική και οικονομική διαδικασία, γεγονός που καθιστά δυνατή την αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων και την αλλαγή της κατεύθυνσης και των μεθόδων εργασίας. Τα σχόλια περιλαμβάνουν σετ τεχνικέςκαι τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων.

Η ιεραρχία ανάδρασης στην ανάλυση διαχείρισης είναι χτισμένη με τέτοιο τρόπο ώστε οι επιχειρησιακές αποφάσεις διαχείρισης να λαμβάνονται σε χαμηλότερα επίπεδα με βάση τη μέγιστη ποσότητα δεδομένων που παρέχονται (Εικ. 1.3).

Μιλώντας για το ρόλο της ανάλυσης διαχείρισης στη διαχείριση ενός οργανισμού, θα πρέπει να επισημανθούν τα ακόλουθα σημεία. Λοιπόν, ανάλυση:

• o σας επιτρέπει να καθορίσετε τα βασικά πρότυπα ανάπτυξης της επιχείρησης, να προσδιορίσετε εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, τη σταθερή ή τυχαία φύση των αποκλίσεων και είναι ένα εργαλείο για ορθό σχεδιασμό.
• o προωθεί την καλύτερη χρήση των πόρων, εντοπίζοντας αναξιοποίητες ευκαιρίες, υποδεικνύοντας κατευθύνσεις για αναζήτηση αποθεμάτων και τρόπους υλοποίησής τους.

Ρύζι. 1.3.

• o συμβάλλει στην εκπαίδευση του προσωπικού του οργανισμού στο πνεύμα της οικονομίας και της οικονομίας·
• o επηρεάζει τη βελτίωση του μηχανισμού αυτάρκειας της επιχείρησης, καθώς και του ίδιου του συστήματος διαχείρισης, αποκαλύπτοντας τις ελλείψεις του, δείχνοντας το δρόμο καλύτερη οργάνωσηδιαχείριση.

Με βάση τη χρονική πτυχή, στην ανάλυση διαχείρισης μπορεί κανείς να διακρίνει προκαταρκτικούς, τρέχοντες, μεταγενέστερους και προοπτικούς τύπους (βλ. Εικ. 1.4). Καθένα από αυτά είναι απαραίτητο για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων από ορισμένους διευθυντές σε ένα συγκεκριμένο στάδιο των δραστηριοτήτων της επιχείρησης (βλ. Εικ. 1.5).

Η ανάλυση διαχείρισης μειώνει την αβεβαιότητα της αρχικής κατάστασης και τον κίνδυνο που σχετίζεται με την επιλογή της σωστής λύσης.

Υπάρχουν τέσσερις κύριες φάσεις στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

• 1. Μελέτη της αρχικής θέσης, συλλογή και μετάδοση πληροφοριών σχετικά με την πραγματική κατάσταση του αντικειμένου ελέγχου. Αυτό σημαντική πτυχήαναλυτική εργασία των διοικητικών οργάνων, που επιτρέπει τον προσδιορισμό των τρεχουσών και μελλοντικών συνθηκών στις οποίες βρίσκεται το αντικείμενο διαχείρισης και τη σύγκρισή τους με γενικούς στόχους προκειμένου να διατυπωθούν τα κύρια προβλήματα των αποφάσεων.
• 2. Επεξεργασία πληροφοριών, προετοιμασία και λήψη αποφάσεων. Πραγματοποιείται ολοκληρωμένη επεξεργασία πληροφοριών, σύγκριση, εντοπισμός αιτιών και διάφορα

Ρύζι. 1.4.

πιθανές εναλλακτικές επιλογές, καθορίζονται κριτήρια. Αναπτύσσονται έργα, εκπονούνται μελέτες σκοπιμότητας και καθορίζονται γενικοί στόχοι και στόχοι λαμβάνοντας υπόψη τους διαθέσιμους πόρους. Το καθήκον της οικονομικής ανάλυσης σε αυτό το στάδιο είναι να επιλέξει την καλύτερη επιλογή.

• 3. Οργάνωση και εφαρμογή αποφάσεων, έκδοση εντολών στο αντικείμενο ελέγχου για την εξάλειψη των διαπιστωμένων αποκλίσεων.
• 4. Υπολογισμός και έλεγχος εφαρμογής των αποφάσεων. Αναλύεται η πραγματική αποτελεσματικότητα των λύσεων. Ένας από τους πιο σημαντικούς τύπους αποφάσεων είναι ένα σχέδιο και η οικονομική ανάλυση είναι ένα εργαλείο για την αιτιολόγηση των σχεδίων, την επιλογή επιλογών, την αξιολόγηση του βαθμού εφαρμογής τους και των παραγόντων που επηρέασαν την απόκλιση από το σχέδιο.

Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των επιπέδων λήψης αποφάσεων και, κατά συνέπεια, της κατανομής των αναλυτικών πληροφοριών σε αυτά τα επίπεδα (βλ. Εικ. 1.6). Σε όλα τα επίπεδα του συστήματος λαμβάνονται αποφάσεις που συνάδουν με τις διαθέσιμες πληροφορίες και τις ανάγκες παραγωγής.

Το διευρυμένο μοντέλο του συστήματος αναλυτικής υποστήριξης (CAO) αποτελείται από μπλοκ που αντιστοιχούν σε αντικείμενα διαχείρισης και διαδικασίες παραγωγής και οικονομικής δραστηριότητας.

Ρύζι. 1.5.

Ρύζι. 1.6. Επίπεδα Λήψης Αποφάσεων

Παραγωγικές και οικονομικές δραστηριότητες αντιπροσωπεύει την επικάλυψη των διαδικασιών σε πόρους. Οι εισροές είναι πόροι, υλικά και ροές υλικών, οι οποίες περνώντας από διαδικασίες, συμπεριλαμβανομένης της παραγωγικής διαδικασίας, βγαίνουν με τη μορφή αποτελεσμάτων (τελικό προϊόν, κέρδος, χρηματοοικονομικές συναλλαγές), ολοκληρώνοντας τον παλιό κύκλο διαδικασιών και ξεκινώντας έναν νέο.

Τόσο στα συστήματα ελέγχου όσο και στα διαχειριζόμενα συστήματα, τα μπλοκ πληροφοριών κατανέμονται σύμφωνα με τα αντικείμενα ελέγχου.

Αντικείμενα υπό έλεγχο πόροι (μέσα εργασίας, αντικείμενα εργασίας, εργασία και μισθοί, οικονομικοί πόροι) και τα αποτελέσματα (προϊόν εργασίας, κόστος, κέρδη, οικονομικές συναλλαγές) γίνονται κατανοητά.

Οι πόροι παραγωγής είναι:

• ΕΝΑ) μέσα εργασίας :
  • - κτίρια (βιομηχανικά, οικιστικά κ.λπ.),
  • - κατασκευές και συσκευές μετάδοσης (υδραυλικά, αγωγοί, ηλεκτροφόρα καλώδια κ.λπ.),
  • - μηχανήματα και εξοπλισμός ισχύος (εξοπλισμός θέρμανσης, σύνθετες εγκαταστάσεις),
  • - μηχανές εργασίας (μηχανές συμπιεστή, αντλίες, εξοπλισμός χειρισμού),
  • - οχήματα (μεταφορές αυτοκινήτων, βιομηχανικές μεταφορές κ.λπ.),
  • - όργανα μέτρησης (συσκευές για ηλεκτρικές και μαγνητικές μετρήσεις, οπτικά, μικροσκόπια φωτός και ηλεκτρονίων),
  • - εργαλεία και συσκευές (κύρια εργαλεία, βοηθητικά εργαλεία).
• σι) αντικείμενα εργασίας - καύσιμο (στερεό, υγρό). ενέργεια (ηλεκτρική, ατμός, νερό, πεπιεσμένος αέρας). πρώτες ύλες και προμήθειες (βασικές και βοηθητικές). ανταλλακτικά για επισκευές. δοχείο; αντικείμενα χαμηλής αξίας και υψηλής φθοράς. ημικατεργασμένα προϊόντα (αγορασμένα).
• V) εργατικούς πόρους - τον αριθμό των εργαζομένων της επιχείρησης ανά κατηγορία, ηλικία, εκπαίδευση, επίπεδο δεξιοτήτων. κίνηση των αριθμών? χρόνος εργασίας, οι απώλειές του. παραγωγικότητα της εργασίας σε διάφορα μέτρα· ταμείο μισθών, η δομή του ανά κατηγορία· σύνθεση του ταμείου μισθών, επίπεδο μισθού.
• ΣΟΛ) οικονομικοί πόροι - μετρητά στην ταμειακή μηχανή, στον τρεχούμενο λογαριασμό, σε άλλους διακανονισμούς. εισπρακτέους λογαριασμούς, πληρωτέους λογαριασμούς και άλλα κεφάλαια.

Τα αποτελέσματα των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων είναι:

• ΕΝΑ) προϊόν της εργασίας - έτοιμα προϊόντα και βιομηχανικά έργα που ανατίθενται σε εξωτερικούς συνεργάτες. τελικά προϊόντα - τελικά προϊόντα. ανταλλακτικά; συνεταιριστικές προμήθειες που πωλούνται εκτός της κύριας δραστηριότητας· ημικατεργασμένα προϊόντα και προϊόντα βοηθητικών εργαστηρίων προς τα έξω.
• σι) δείκτες απόδοσης παραγωγής - κόστος παραγωγής; κέρδος και κερδοφορία·
• V) οικονομικές πράξεις - ένας κύκλος λειτουργιών που ολοκληρώνουν τη χρήση των πόρων σε διαφορετικά στάδια του κυκλώματος. Αυτό περιλαμβάνει το σχηματισμό ιδίων κεφαλαίων κίνησης, τη χρήση δανειακών κεφαλαίων, πληρωτέους λογαριασμούς, το σχηματισμό διαφόρων αποθεματικών, χρεώσεις απόσβεσης και στοχευμένη χρηματοδότηση.

Οι διαδικασίες παραγωγής και οικονομικής δραστηριότητας είναι:

• ΕΝΑ) Προμήθεια - ξεκινά με την αγορά υλικών περιουσιακών στοιχείων και τελειώνει με την είσοδό τους στην παραγωγή.
• σι) παραγωγή - καλύπτει όλες τις εργασίες, ξεκινώντας από τη στιγμή που τα υλικά εισέρχονται στην παραγωγή και τελειώνουν με την παραλαβή των τελικών προϊόντων στην αποθήκη της επιχείρησης.
• V) πώληση - ξεκινά με την αποστολή των τελικών προϊόντων και τελειώνει με την είσπραξη εσόδων στον τραπεζικό λογαριασμό της εταιρείας, που διασφαλίζει την επιστροφή των εξόδων και το σχηματισμό καθαρού εισοδήματος.
• ΣΟΛ) διανομή - ξεκινά από τη στιγμή της είσπραξης των εσόδων και τελειώνει με τη δημιουργία προϋποθέσεων για την επανέναρξη της παραγωγικής διαδικασίας, οι οποίες αντικατοπτρίζονται στη διανομή μέρους των εσόδων από τις πωλήσεις προς επιστροφή κόστος υλικώνκαι αναπλήρωση των αποθεμάτων και έτσι ολοκληρώνονται με την έναρξη ενός νέου κύκλου εφοδιασμού.