Χρηματοοικονομική ανάλυση και αξιολόγηση επενδύσεων της επιχείρησης. Γνωστικό σχολείο

Στείλτε την καλή σας δουλειά στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Εισαγωγή

Για πρώτη φορά, ο όρος στρατηγική διαχείριση εισήχθη σε χρήση στις αρχές του 1960-70. για να υποδηλώσει τη διαφορά μεταξύ της τρέχουσας διαχείρισης στο επίπεδο παραγωγής και της διαχείρισης που πραγματοποιείται στο υψηλότερο επίπεδο. Η κύρια ιδέα, που αντικατοπτρίζει την ουσία της μετάβασης από τη επιχειρησιακή στη στρατηγική διαχείριση, ήταν η ιδέα της μετατόπισης της προσοχής της ανώτατης διοίκησης στο περιβάλλον προκειμένου να ανταποκριθεί στις αλλαγές με κατάλληλο και έγκαιρο τρόπο.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι μια από τις λειτουργίες διαχείρισης, η οποία είναι η διαδικασία επιλογής των στόχων του οργανισμού και των τρόπων επίτευξής τους.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός παρέχει ένα πλαίσιο για όλους αποφάσεις διαχείρισης. Οι λειτουργίες οργάνωσης, παρακίνησης και ελέγχου εστιάζονται στην ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων. Χωρίς την αξιοποίηση του στρατηγικού σχεδιασμού, οι οργανισμοί στο σύνολό τους και τα άτομα θα στερηθούν ενός σαφούς τρόπου αξιολόγησης του σκοπού και της κατεύθυνσης της εταιρικής επιχείρησης. Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού παρέχει το πλαίσιο για τη διαχείριση των μελών του οργανισμού.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός επιτρέπει στους μετόχους και τη διοίκηση της εταιρείας να καθορίσουν την κατεύθυνση και το ρυθμό της επιχειρηματικής ανάπτυξης, να σκιαγραφήσουν τις παγκόσμιες τάσεις της αγοράς, να κατανοήσουν ποιες οργανωτικές και διαρθρωτικές αλλαγές πρέπει να συμβούν στην εταιρεία για να γίνει ανταγωνιστική, ποιο είναι το πλεονέκτημά της, ποια εργαλεία χρειάζεται επιτυχημένη ανάπτυξη.

Μέχρι πρόσφατα, ο στρατηγικός σχεδιασμός ήταν προνόμιο μεγάλων διεθνών εταιρειών. Ωστόσο, η κατάσταση άρχισε να αλλάζει και, όπως δείχνουν οι έρευνες, όλο και περισσότερο περισσότερες εταιρείεςπου αντιπροσωπεύουν τις μεσαίες επιχειρήσεις αρχίζουν να ασχολούνται με ζητήματα στρατηγικού σχεδιασμού.

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού σε μια επιχείρηση αποτελείται από διάφορα στάδια:

Καθορισμός της αποστολής και των στόχων του οργανισμού.

Περιβαλλοντική ανάλυση, η οποία περιλαμβάνει τη συλλογή πληροφοριών, την ανάλυση των δυνατών και αδυναμιών της εταιρείας, καθώς και των πιθανών δυνατοτήτων της με βάση τις διαθέσιμες εξωτερικές και εσωτερικές πληροφορίες.

Επιλογή στρατηγικής.

Εφαρμογή στρατηγικής.

Αξιολόγηση και έλεγχος υλοποίησης.

Καθορισμός της αποστολής και των στόχων του οργανισμού. Η λειτουργία στόχος ξεκινά με τον καθορισμό της αποστολής της επιχείρησης, εκφράζοντας τη φιλοσοφία και το νόημα της ύπαρξής της.

Στη διαδικασία ανάπτυξης της στρατηγικής σκέψης, διαμορφώθηκαν μια σειρά από κατευθύνσεις (σχολές). Υπάρχουν δέκα κύρια σχολεία που εμπλέκονται στη διαμόρφωση στρατηγικής. Τα τρία πρώτα περιγράφουν πώς πρέπει να διαμορφωθεί η στρατηγική, ενώ τα επόμενα έξι επιχειρούν να περιγράψουν πώς διαμορφώνεται στην πράξη. Το τελευταίο σχολείο ενσωματώνει στην πραγματικότητα όλες τις άλλες προσεγγίσεις. Το σχολείο, το οποίο ονομάζεται «σχολείο διαμόρφωσης» από τον G. Mintzberg και άλλους, είναι μια προσέγγιση που επιδιώκει να συνδυάσει ανόμοια στοιχεία - τη διαδικασία δημιουργίας μιας στρατηγικής, το περιεχόμενο της στρατηγικής, την οργανωτική δομή και το περιβάλλον της - σε ξεχωριστά διαδοχικά στάδια του κύκλου ζωής του οργανισμού, για παράδειγμα ανάπτυξη ή σταθερή ωριμότητα.

Σχολεία:

Σχολή Σχεδίου;

Σχολή Σχεδιασμού;

Σχολή Τοποθέτησης;

Σχολή Επιχειρηματικότητας;

Γνωστική Σχολή;

Σχολή Εκπαίδευσης;

Σχολή εξουσίας;

Σχολή Πολιτισμού;

Σχολή Περιβάλλοντος;

Σχολή Διαμόρφωσης.

Η εμφάνιση σχολών στρατηγικών συνδέεται σε μεγάλο βαθμό με διάφορα στάδια ανάπτυξης της στρατηγικής διαχείρισης. Μερικοί έχουν βιώσει την ακμή τους και βρίσκονται σε παρακμή, άλλοι απλώς «παίρνουν δυναμική», άλλοι «βγαίνουν στην επιφάνεια» με τη μορφή λεπτών αλλά σημαντικών «σταλαγματιών» δημοσιεύσεων και αναφορών για Πρακτική εφαρμογηπροτεινόμενες έννοιες.

Η σύγχρονη σημασία αυτών των σχολείων ποικίλλει. Μερικοί από αυτούς έχουν αποδείξει τον εαυτό τους καλά και κατέχουν αξιόπιστη θέση για την ανάλυση των δραστηριοτήτων εταιρειών που ανήκουν σε «παραδοσιακούς» κλάδους, άλλοι αποδεικνύουν την αποτελεσματικότητα της μεθοδολογίας τους σε νεοαναπτυσσόμενους, καινοτόμους επιχειρηματικούς τομείς, άλλοι είναι πιο κατάλληλοι για το σχεδιασμό στρατηγικών αλλαγών σε μη -κερδοσκοπικοί οργανισμοί ή οργανισμοί δημοτικής διοίκησης κ.λπ. Ως εκ τούτου, δύσκολα θα ήταν παραγωγικό να προσπαθήσουμε να ταξινομήσουμε τα σχολεία και τους τομείς στρατηγικής διαχείρισης ως προς τη σημασία ή την αποτελεσματικότητα απομονωμένα από το πραγματικό πλαίσιο των οργανωτικών προβλημάτων στο οποίο προέκυψαν και που επηρεάζουν την ανάπτυξή τους. Είναι πιο σημαντικό να μάθετε πώς να εφαρμόζετε τα απαραίτητα και αποτελεσματικές μεθόδουςαπό όλο το οπλοστάσιο των μεθόδων που παρέχονται από τα σχολεία για την επίλυση προβλημάτων στρατηγικής διαχείρισης που προκύπτουν σε συγκεκριμένους οργανισμούς και σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή.

1. Συνοπτικά χαρακτηριστικά των σχολείων

Σχολείο Δσχέδιο

Η πιο κοινή άποψη της διαδικασίας στρατηγικής, όχι μόνο επειδή περιλαμβάνεται σε πολλά μαθήματα Business MBA, αλλά και επειδή της δίνεται πολύς χώρος σε εγχειρίδια στρατηγικής και άλλα υλικά για το θέμα.

Πολύ σημαντικές για τη διαμόρφωση στρατηγικής είναι οργανωτικές αξίες, ή διοικητικές αξίες (πιστεύω και προτιμήσεις ατόμων που επίσημα ηγούνται του οργανισμού), κοινωνική ευθύνη, ιδίως ηθικές αρχές της κοινωνίας στην οποία δραστηριοποιείται ο οργανισμός.

Μετά τον εντοπισμό εναλλακτικών στρατηγικών στο υπό εξέταση μοντέλο, ακολουθεί το στάδιο της συνολικής αξιολόγησής τους και επιλογής της βέλτιστης στρατηγικής. Υποτίθεται ότι η διοίκηση της εταιρείας έχει αναπτύξει στο παρελθόν αρκετές εναλλακτικές στρατηγικές, από τις οποίες, μετά από κατάλληλη αξιολόγηση, είναι απαραίτητο να επιλεγεί μία. Η έγκριση της στρατηγικής ακολουθείται από την εφαρμογή της. Η υλοποίηση της στρατηγικής στο σχήμα παρουσιάζεται ως το ξετύλιγμα της διατύπωσής της. Αυτό σημαίνει ότι μετά τον περιορισμό της επιλογής στρατηγικής, η διαδικασία αξιολόγησης επεκτείνεται ξανά, αφού η εφαρμογή της απαιτεί την ενεργό συμμετοχή όλων των επιπέδων του οργανισμού.

Οι ιδέες του Design School βασίζονται σε μια σειρά από υποθέσεις. Επτά από αυτά εκπροσωπούνται από τη Σχολή Στρατηγικής Mintzberg.

Πρότυπο Σχολείο

Η «μεγάλη στρατηγική» προέρχεται από μια συνειδητή και προσεκτική διαδικασία σκέψης. Οι τρέχοντες στόχοι και οι στόχοι επανεξετάζονται υπό το πρίσμα μιας ανάλυσης SWOT (Δυνατά σημεία, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές), μετά την οποία προσδιορίζονται στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις. Στη συνέχεια, αυτές οι εναλλακτικές λύσεις αξιολογούνται, λαμβάνοντας υπόψη τις αξίες της ανώτατης διοίκησης και την ανάγκη για κοινωνική ευθύνη και επιλέγεται η ενιαία «καλύτερη» στρατηγική. Ο Διευθύνων Σύμβουλος όχι μόνο ελέγχει τη διαδικασία, αλλά «χτίζει» τη στρατηγική. Σε αυτό το μοντέλο, το τελικό προϊόν είναι μοναδικό για έναν συγκεκριμένο οργανισμό και εμφανίζεται με τη μορφή μιας λεπτομερούς «πλήρης» στρατηγικής που περιμένει να εφαρμοστεί στην πράξη.

Σχολείο Πσχεδίαση

Ο ιδρυτής αυτής της σχολής θεωρείται ένας από τους πιο διάσημους οικονομολόγους στον τομέα της στρατηγικής διαχείρισης και σχεδιασμού - ο Igor Ansoff. Οι κύριες ιδέες της σχολής σχεδιασμού δημοσιεύτηκαν στο "Σχεδιασμός για την Ανώτατη Διοίκηση" του Ansoff το 1969.

Το σύνθημα του σχολείου προγραμματισμού είναι η πρόβλεψη και η προετοιμασία. Σύμφωνα με εκπροσώπους αυτής της σχολής, «όλες οι ενέργειες της εταιρείας βασίζονται σε μια εγγενή μηχανική παραδοχή: να εργαστείτε όπως περιγράφεται με καθένα από τα εξαρτήματα και μετά να τα συναρμολογήσετε σύμφωνα με τις οδηγίες - και αυτό είναι το αποτέλεσμα - μια εταιρική στρατηγική».

Για τους οπαδούς αυτού του σχολείου, η διαμόρφωση στρατηγικής είναι αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας σχεδιασμού. Ως εκ τούτου, είναι μια πολύ επισημοποιημένη, ορθολογική διαδικασία, που συνήθως χωρίζεται σε συγκεκριμένα βήματα, καθένα από τα οποία συνοδεύεται από αναλυτική εργασία και αναζήτηση απαντήσεων σε μια σειρά από ερωτήματα.

Σχολείο Πτοποθέτησης

Υπάρχει περιορισμένος αριθμός διαθέσιμων στρατηγικών για κάθε κλάδο. Οι στρατηγικές, με τη σειρά τους, διαμορφώνονται με βάση αναλυτικούς υπολογισμούς, παίρνοντας μια συγκεκριμένη θέση σε σχέση με άλλους συμμετέχοντες στην αγορά.

Σχολείο Πτην επιχειρηματικότητα

Η στρατηγική υπάρχει στο μυαλό ενός ηγέτη ως όραμα. Έτσι, αυτό το σχολείο πίστευε ότι η επιλογή της στρατηγικής βασίζεται στη διαίσθηση και η επιτυχία της επιλογής εξαρτάται από το επιχειρηματικό ταλέντο.

Γνωστική Σδένδρο των τροπικών

Οι εκπρόσωποι αυτού του σχολείου είδαν την ανάπτυξη στρατηγικής ως μια νοητική διαδικασία. Η συμπερίληψη αυτού του προτεινόμενου σχολείου στη λίστα είναι μάλλον μια έκκληση να εργαστούμε περισσότερο προς αυτή την κατεύθυνση.

Σχολείο Οδοκιμασίες

Η διαμόρφωση μιας στρατηγικής θεωρήθηκε από εκπροσώπους αυτού του σχολείου ως αναπτυξιακή διαδικασία. Το σχολείο προσφέρει μια λύση: να μαθαίνεις με την πάροδο του χρόνου. Διαχείριση της στρατηγικής μαθησιακής διαδικασίας.

Σχολείο Βεύρωστος

Η διαμόρφωση στρατηγικής, από την πλευρά των εκπροσώπων του σχολείου, ήταν μια διαδικασία διαπραγμάτευσης.

Θεωρεί την πολιτική ως ξεχωριστή από τη στρατηγική, όπου οι εταιρείες χρησιμοποιούν πολιτική επιρροή σε εξωτερικούς οργανισμούς για να επιτύχουν τους στόχους τους. Τέτοιες «μακροπολιτικές» συμβαίνουν, για παράδειγμα, όταν ένας μεγάλος οργανισμός αντιμετωπίζει χρεοκοπία και πείθει την εθνική κυβέρνηση να του ρίξει σανίδα σωτηρίας.

Ανάπτυξη Στρατηγικής:

Σχεδόν κάθε οργανισμός έχει τρεις νόμιμες, δηλ. Επίσημα αναγνωρισμένα συστήματα: επίσημη ηγεσία, εδραιωμένη κουλτούρα και πιστοποιημένη τεχνογνωσία. Αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις, τα μέσα που χρησιμοποιούν στοχεύουν στην επίτευξη αθέμιτων στόχων. Ταυτόχρονα, το τέταρτο σύστημα - η πολιτική, τα μέσα του οποίου δεν μπορούν να ονομαστούν πλήρως νόμιμα, μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την υλοποίηση σαφώς θεμιτών καθηκόντων. Ας δούμε τέσσερα συγκεκριμένα σημεία.

1. Η πολιτική ως σύστημα επιρροής μπορεί να ενεργήσει με τον τρόπο της Δαρβινικής επιλογής, διασφαλίζοντας ότι τα ισχυρότερα μέλη της οργάνωσης καταλαμβάνουν ηγετικές θέσεις. Η επίσημη ηγεσία ευνοεί μια ενιαία αλυσίδα διοίκησης, η οποία επιτρέπει στους αδύναμους ηγέτες να καταστείλουν ισχυρούς υφισταμένους. Καθώς οι αποτελεσματικοί ηγέτες αγωνίζονται για την εξουσία, έχουν την ευκαιρία να δείξουν τις δυνατότητές τους στο «παιχνίδι».

2. Κατά τη χρήση πολιτικών μεθόδων, κατά κανόνα, συζητούνται όλες οι σημαντικές πτυχές του προβλήματος, ενώ άλλα συστήματα επιρροής μπορούν να παρέχουν υποστήριξη μόνο σε ένα από τα μέρη.

3. Οι πολιτικές μέθοδοι καθιστούν δυνατή την τόνωση επειγουσών αλλαγών που μπορεί να παρεμποδιστούν από νόμιμα συστήματα επιρροής.

4. Οι πολιτικές μέθοδοι μπορούν να διευκολύνουν την αλλαγή.

Υπάρχουν οι ακόλουθες πολιτικές μέθοδοι για την υιοθέτηση στρατηγικών:

1. να εντοπίσει τις πολιτικές πραγματικότητες και να τις διαχειριστεί. Ο σχηματισμός συνασπισμών είναι φυσικό και αυθόρμητο αποτέλεσμα ανταγωνιστικών απαιτήσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων, που προέρχονται τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό του συστήματος.

2. να είναι σε θέση να αξιολογήσει τη σημασία της υποστήριξης από τα μεσαία στελέχη. Η ανώτατη διοίκηση εξαρτάται σε διάφορους βαθμούς από τα μεσαία στελέχη για τις τεχνικές τους γνώσεις και τις λειτουργικές τους δεξιότητες. Εάν η διοίκηση του οργανισμού λάβει μια απόφαση και την εκτελεί σταθερά, χωρίς να δίνει προσοχή στις σχέσεις των μεσαίων στελεχών, η αντίσταση από τους συνασπισμούς που σχηματίζονται από τους τελευταίους μπορεί να μειώσει πολύ σημαντικά την αποτελεσματικότητα τέτοιων ενεργειών ή ακόμη και να τις ακυρώσει εντελώς.

3. Πρέπει να μάθουμε να χρησιμοποιούμε πολιτικά μέσα:

Ισοτελικότητα - περίπου τα ίδια αποτελέσματα μπορούν να ληφθούν χρησιμοποιώντας διαφορετικές μεθόδους. Η διοίκηση πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι το αποτέλεσμα που επιτυγχάνεται είναι πιο σημαντικό από τις μεθόδους με τις οποίες επιτυγχάνεται.

Σκοπιμότητα - είναι πολύ καλύτερο να συμφωνείτε σε ικανοποιητικά αποτελέσματα παρά να αποτυγχάνετε στην προσπάθεια επίτευξης

Βέλτιστα» αποτελέσματα που βασίζονται σε μια μη δημοφιλή στρατηγική.

Γενίκευση - η αλλαγή της προσοχής από συγκεκριμένα θέματα σε πιο γενικά βοηθά στην απελευθέρωση των χεριών της διοίκησης της εταιρείας στην αναζήτηση μιας στρατηγικής και αντίστοιχων πολιτικών μεθόδων που είναι επαρκώς αποτελεσματικές και ταυτόχρονα συμβάλλουν στην κατανόηση των καθηκόντων του οργανισμού από το προσωπικό.

Η συγκέντρωση της προσοχής σε πρωταρχικά ζητήματα σάς επιτρέπει να αποσπάσετε την προσοχή από τις τρέχουσες ανάγκες προς όφελος των μακροπρόθεσμων και επομένως πιο θεμελιωδών συμφερόντων του οργανισμού.

Πρόβλεψη της συμπεριφοράς των συνασπισμών - η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να δώσει μεγαλύτερη προσοχή στην ανάλυση των τρεχόντων ζητημάτων, εντοπίζοντας πιθανούς συμμετέχοντες σε συνασπισμούς που σχηματίζονται γύρω από τρέχοντα οργανωτικά προβλήματα.

4) διαχείριση της συμπεριφοράς των συνασπισμών:

Μάθετε να διαχειρίζεστε τη δομή συνασπισμού της οργάνωσης προκειμένου να περιορίσετε την επιρροή της αντιπολίτευσης.

Επανεξετάστε τη στρατηγική ή/και τις σχετικές πολιτικές με τέτοιο τρόπο ώστε να αποκλιμακωθεί η αντιπαράθεση.

5) να αναλάβει άμεση δράση κατά του συνασπισμού της αντιπολίτευσης:

Δημιουργήστε προληπτικούς συνασπισμούς - η ίδια η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να οργανώσει μια «ομάδα υποστήριξης» για τη στρατηγική της από μεσαία στελέχη, έχοντας προηγουμένως διαδώσει σχετικές πληροφορίες σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Δημιουργήστε έναν αντισυνασπισμό εάν έχει ήδη σχηματιστεί συνασπισμός της αντιπολίτευσης.

Αλλάξτε τη θέση των ηγετών του συνασπισμού της αντιπολίτευσης στον οργανισμό - η μετακίνηση ή ακόμα και ο υποβιβασμός του αρχηγού του συνασπισμού της αντιπολίτευσης μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στην πιθανή αποτελεσματικότητά του.

Διορισμός μελών συνασπισμού σε διοικητικά συμβούλια, επιτροπές ή ομάδες εργασίας, κάτι που θα τους φέρει πιο κοντά σε νέες πληροφορίες για την κατάσταση, και νέα σχήματα κοινωνικής επιρροής μπορεί τελικά να οδηγήσουν σε αναθεώρηση των απόψεων που τους έφεραν στο στρατόπεδο της αντιπολίτευσης.

Η ενίσχυση της επεξηγηματικής εργασίας με μέλη του συνασπισμού είναι αποτελεσματική σε εκείνους τους οργανισμούς των οποίων η διοίκηση δεν διατηρεί στενούς δεσμούς με το προσωπικό, αλλά επικοινωνεί κυρίως με μεμονωμένα, βασικά πρόσωπα μεταξύ υφισταμένων, τα οποία μπορεί να μην είναι πολύ αποτελεσματικά στην ενημέρωση των εργαζομένων σχετικά με τη στρατηγική που προτείνει η διοίκηση.

Ξεφορτωθείτε τους ηγέτες των συνασπισμών - η εξάλειψη των ηγετών συνασπισμών είναι συχνά αποτελεσματικός τρόποςπολεμήστε την.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, καλό είναι να παραδεχτείτε την ήττα και να αλλάξετε στρατηγική.

Σχολείο ΚΠολιτισμός

Εκπρόσωποι αυτής της σχολής παρουσίασαν τη διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής ως αποτέλεσμα των προσπαθειών μεγάλου αριθμού εργαζομένων της εταιρείας, δηλ. ως συλλογική διαδικασία.

Παρά το γεγονός ότι ο πολιτισμός έγινε απροσδόκητα σημαντικός στη βιβλιογραφία του μάνατζμεντ τη δεκαετία του 1980, πολύ λίγα έργα έχουν ακόμη προκύψει που συνδέουν άμεσα τον πολιτισμό και τη στρατηγική. Εξαίρεση αποτελεί το σουηδικό σχολείο, ειδικά το ενεργό Σύμφωνα με τους υποστηρικτές αυτού του σχολείου, οι γενικά αποδεκτές πεποιθήσεις, οι παραδόσεις και η ιστορία ή ο πολιτισμός δημιουργούν προσδοκίες. Στη συνέχεια, οι προσδοκίες διαμορφώνουν τη συμπεριφορά. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα ένα συγκεκριμένο σύνολο στάσεων και προθέσεων που διαμορφώνουν ενεργές στρατηγικές. Το πλεονέκτημα μιας τέτοιας πολιτιστικής ή ιδεολογικής στρατηγικής είναι ότι η συναίνεση και τα κοινά συμφέροντα την καθιστούν πολύ ολοκληρωμένη και ανθεκτική. Ο κίνδυνος είναι ότι όσο ισχυρότερη και πλουσιότερη είναι η κουλτούρα, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να αλλάξει η υπάρχουσα στρατηγική στο μέλλον.

Ο πολιτισμός είναι ο καθρέφτης της εξουσίας. Η κυβέρνηση «παίρνει στα χέρια της» ένα αντικείμενο που ονομάζεται οργανισμός και το χωρίζει σε μέρη, ενώ την ενδιαφέρει πρωτίστως το δικό της όφελος. Ο πολιτισμός συνδέει μια συλλογή ατόμων σε μια ενιαία οντότητα που ονομάζεται «οργανισμός» και ενδιαφέρεται για το συνολικό όφελος.

Στη διοίκηση, η «ανακάλυψη» του πολιτισμού πραγματοποιήθηκε τη δεκαετία του 1980 χάρη στην επιτυχία των ιαπωνικών εταιρειών. Κυτάζω στρατηγική διαχείρησηαπό πολιτισμική άποψη, διαμορφώθηκε αργότερα.

Ο πολιτισμός μπορεί να μελετηθεί από την οπτική γωνία ενός εξωτερικού παρατηρητή, προσδιορίζοντας γιατί οι άνθρωποι συμπεριφέρονται με συγκεκριμένους τρόπους, εξηγώντας τις ενέργειές τους από τη μοναδικότητα των κοινωνικών και οικονομικών σχέσεων ή από το εσωτερικό - από την οπτική των αρχικών εκπροσώπων του, θεωρώντας ότι ο πολιτισμός είναι υποκειμενική διαδικασία ερμηνείας που δεν έχει καμία σχέση με την αφηρημένη, καθολική λογική.

Ο πολιτισμός αποτελείται από ερμηνείες του κόσμου, των ανθρώπινων δραστηριοτήτων και των τεχνουργημάτων που τις αντικατοπτρίζουν. Για εμάς, η οργανωσιακή κουλτούρα συνδέεται με τη συλλογική γνώση. Γίνεται η «άποψη του οργανισμού», γενικές πεποιθήσεις που αντανακλώνται στις παραδόσεις και τις συνήθειες, στους θρύλους που υπάρχουν στον οργανισμό, στα σύμβολα, τα κτίρια και τα προϊόντα του. Ο E. Pettigrew είδε στην οργανωτική κουλτούρα έναν «σαφώς εκφρασμένο κοινωνικό ιστό», ο οποίος, όπως και οι συνδετικοί ιστοί στο ανθρώπινο σώμα, συνδέει τα «κόκαλα». οργανωτική δομήστους «μύες» των οργανωτικών διαδικασιών. Κατά μία έννοια, πολιτισμός είναι ζωτικότηταοργάνωση, η ψυχή του φυσικού της σώματος.

Όσο πιο στενά συνδεδεμένες είναι οι ερμηνείες και οι ενέργειες, τόσο πιο βαθιά ριζώνονται στον πολιτισμό, με πολλές εμφανείς συνδέσεις μεταξύ τους στην επιφάνεια.

Η δύναμη ενός πολιτισμού μπορεί να είναι ανάλογη με το βαθμό στον οποίο διαφεύγει από τη συνειδητή κατανόηση. Ο Τζέρι Τζόνσον σημείωσε ότι οι οργανισμοί με ισχυρούς πολιτισμούς χαρακτηρίζονται από ένα σύνολο «κατανοημένων υποθέσεων» που «προστατεύονται από ένα δίκτυο πολιτιστικών τεχνουργημάτων», συμπεριλαμβανομένης της συμπεριφοράς των ανθρώπων μεταξύ τους, των συνομιλιών που κάνουν, οι οποίες «γράψτε τις σελίδες του παρόντος στην ιστορία του οργανισμού» που χρησιμοποιούν τη γλώσσα, κ.λπ.

Για να περιγράψετε μια ισχυρή κουλτούρα ενός οργανισμού, π.χ. συμμερίζεται όλα τα μέλη του με ισχυρές πεποιθήσεις που διακρίνουν αυτή η εταιρίααπό άλλους, θα χρησιμοποιήσουμε τη λέξη «ιδεολογία».

Κάθε πολιτικό σύστημα, κατά κανόνα, χαρακτηρίζεται από μια συγκεκριμένη ιδεολογία (καπιταλισμός, σοσιαλισμός κ.λπ.). Κάθε κοινωνία και εθνοτική ομάδα χαρακτηρίζεται από μια μοναδική κουλτούρα. Είναι προφανές ότι όλα τα επίπεδα κουλτούρας και ιδεολογίας (στην κοινωνία, τη βιομηχανία και τον οργανισμό) επηρεάζουν αμοιβαία το ένα το άλλο. Η αρχή της ανάπτυξης βρίσκεται στη δεκαετία του '70.

Σχολείο Οπεριβάλλον

Ενώ τα περισσότερα άλλα σχολεία βλέπουν το εξωτερικό περιβάλλον ως κάτι που πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά την ανάπτυξη στρατηγικής, στη Σχολή του Περιβάλλοντος οι εξωτερικές συνθήκες υπαγορεύουν τη στρατηγική. Αυτό το σχολείο «αναπτύχθηκε από τη θεωρία έκτακτης ανάγκης, η οποία υποθέτει ότι το περιβάλλον επιβάλλει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά σε έναν οργανισμό». Αυτή η αρχική ιδέα στη συνέχεια αναπτύχθηκε περαιτέρω από τους «οικολόγους του πληθυσμού» που πίστευαν ότι οι νόμοι της βιολογίας (φυσική επιλογή, επιλογή) μπορούσαν και έπρεπε να εφαρμοστούν στην οργάνωση.

Σχολείο Κδιαμορφώσεις (Δομικό σχολείο)

Το δομικό σχολείο είναι εννοιολογικά διαφορετικό από τα εννέα. Αντί να εξετάζουμε συγγραφείς που συνταγογραφούν ένα ιδανικό ή ερευνητές που περιγράφουν υπάρχουσες πρακτικές, το κλειδί εδώ είναι η προοπτική, η εξέταση επεισοδίων στην ιστορία των οργανισμών. Όπως πίστευαν οι εκπρόσωποι αυτής της σχολής, η διαμόρφωση στρατηγικής είναι μια διαδικασία μετασχηματισμού.

Από όλα τα σχολεία που αναφέρονται παραπάνω, κατά τη γνώμη μας, την κύρια συμβολή στην ανάπτυξη της θεωρίας του στρατηγικού σχεδιασμού είχε η σχολή σχεδιασμού και ο ιδρυτής της I. Ansoff. Οι εκπρόσωποι αυτού του σχολείου ανέπτυξαν βασικές μεθόδους στρατηγικού σχεδιασμού και συστάσεις για την επιλογή στρατηγικών. Επιπλέον, σε αντίθεση με τα περισσότερα σχολεία, σε αυτή τη διδασκαλία, η επιλογή στρατηγικής είναι μια επιστημονική διαδικασία που βασίζεται σε μια ικανή και ολοκληρωμένη μελέτη του περιβάλλοντος, στρατηγική ανάλυσηκαι τη χρήση οπτικών εργαλείων για την επιλογή στρατηγικής – πίνακες στρατηγικού σχεδιασμού.

Δομικό Σχολείο

Θεωρεί τη διαμόρφωση στρατηγικής ως κάτι που καθορίζεται από τον χρόνο ή τις συνθήκες. Αντί να δίνει έμφαση στον καλύτερο τρόπο διαμόρφωσης μιας στρατηγικής, αυτή η προσέγγιση θεωρεί ότι οποιαδήποτε ή όλες οι μέθοδοι μπορεί να είναι κατάλληλες σε διαφορετικές περιστάσεις. Ωστόσο, η φύση και η μορφή του οργανισμού, όπως το μέγεθος ή η ωριμότητά του, σε συνδυασμό με το συγκεκριμένο περιβάλλον αυτή τη στιγμήχρόνος, σημαίνει ότι είναι πιο πιθανό να επιλεγεί ένας δρόμος διαμόρφωσης στρατηγικής παρά ένας άλλος. Διαφορετικές διαδικασίες διαμόρφωσης στρατηγικής συμβαίνουν επομένως σε ορισμένες ιστορικές φάσεις κύκλος ζωήςοργανώσεις. Το αν κυριαρχεί ο επίσημος σχεδιασμός ή η διαίσθηση, αν η πολιτική ή το όραμα παίζει σημαντικό ρόλο ή οποιαδήποτε άλλη δυνατότητα διαμόρφωσης στρατηγικής μπαίνει στο παιχνίδι εξαρτάται από το χρόνο και το πλαίσιο. Αυτή η προσέγγιση σημαίνει ότι η μελέτη εστιάζει σε συγκεκριμένες περιόδους της ιστορίας των οργανισμών (ανάπτυξη, αλλαγή, σταθερότητα), στάδιο του κύκλου ζωής (ανάπτυξη, ωριμότητα, παρακμή) και τον τύπο και τη μορφή του οργανισμού για να κατανοήσει εάν υπάρχει ορατή λογική ή σύστημα.

2 . Συγκριτική ανάλυση σχολής εξουσίας και σχολής πολιτισμού

Σημεία Έρευνας και Μελέτης	Σχολείο Εξουσίας	Σχολή Πολιτισμού
1. Κύρια χαρακτηριστικά 2. Δυνατά σημεία 3. Αδυναμίες	Αυτό το σχολείο πιστεύει ότι ο στρατηγικός στόχος είναι θέμα συζήτησης και όχι συμφωνίας. Διαμορφώνει μια στρατηγική μέσω διαπραγματεύσεων. Το σχολείο είναι κυρίαρχο και μελετά κόλπα ή στρατηγικές θέσης. Έχουν αναπτυχθεί διάφορες μέθοδοι για την ανάπτυξη και την επιλογή μιας στρατηγικής. Πολιτική δημογραφία για προγραμματισμό ή ανάπτυξη στρατηγικής και εξέταση της στρατηγικής ξεχωριστά από την πολιτική. Αντανάκλαση της πραγματικότητας. Δεν δίνει αξιόπιστο τρόποδιαμόρφωση στρατηγικής.	Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι μια συλλογική διαδικασία. Διαμόρφωση συμπεριφοράς και πειθαρχίας. Ένα συγκεκριμένο σύνολο στάσεων και προθέσεων που διαμορφώνουν ενεργές στρατηγικές. Ισχυρές και ολοκληρωμένες στρατηγικές. Δεν υπάρχει ευελιξία στην αλλαγή της στρατηγικής (αν η κουλτούρα αναπτυχθεί καλά, τότε η στρατηγική είναι δύσκολο να αλλάξει. Γιατί τόσο ισχυρότερο είναιπιο δύσκολο)

Και τα δύο σχολεία εξασκούνται χρησιμοποιώντας την αναπτυγμένη στρατηγική ή στρατηγικές, βελτιώνοντας με την πάροδο του χρόνου για το καλύτερο αποτέλεσμα. Το School of Power και το School of Culture αναπτύσσουν στρατηγικές ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙκαι διαφορετικές κατευθύνσεις.

Το School of Power αναπτύσσει κυρίως στρατηγικές για την αποκατάσταση μιας επιχείρησης ή οργανισμού και το School of Culture για την ανάπτυξη ή τη συνοχή και οργάνωση της ομάδας, δηλ. το σχολείο της εξουσίας είναι περισσότερο κρατικό και πολιτικό, και το σχολείο του πολιτισμού αναπτύσσεται προς την κοινωνία. Και πάλι, η κοινωνία είναι ένα από τα συστατικά του συνόλου του κόσμου, και η ειρήνη είναι βασικά ο στόχος και η ίδια η πολιτική.

3 . Αναπτύσσωδημοτικός σχηματισμός

	Κύρια χαρακτηριστικά, χαρακτηριστικά, διαδικασίες
1. Ανάπτυξη αντίληψης για την ανάπτυξη δημοτικού σχηματισμού	Ο σκοπός της δημιουργίας μιας αναπτυξιακής ιδέας είναι η δημιουργία μηχανισμών διαχείρισης που θα πρέπει να ανταποκρίνονται με ευελιξία σε πιθανές αλλαγές στην κατάσταση στην κοινωνία, δηλαδή η στρατηγική να προσαρμόζει την ανάπτυξη σε εξωτερικές αλλαγές. Οι εσωτερικές διαδικασίες θα πρέπει να επικεντρώνονται στους στόχους της ιδέας και όχι στην επίλυση των τρεχόντων τοπικών προβλημάτων. Για την υλοποίηση της ιδέας, προσδιορίζονται ορισμένα στάδια ανάπτυξης και συγκεκριμένα καθήκοντα ως προς τη δημιουργία των απαραίτητων προϋποθέσεων για περαιτέρω ανάπτυξη. Η ιδέα θα πρέπει να επικεντρωθεί όχι μόνο στην απλή αύξηση της κατανάλωσης πόρων, αλλά και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του υπάρχοντος δυναμικού.	Ανάλυση προβλήματος: Προσδιορισμός συστημικών ανισορροπιών και των παραγόντων που τις προκαλούν. Ανάλυση των μηχανισμών εμφάνισης και αναπαραγωγής ανισορροπιών. Δημιουργία συνδέσεων και αλληλεξαρτήσεων μεταξύ των προβλημάτων της επικράτειας. Προσδιορισμός βασικών προβλημάτων, διαχωρισμός των προβλημάτων σε εξωτερικά, χαρακτηριστικά ολόκληρης της χώρας και σε εσωτερικά, εγγενή μόνο σε αυτήν τη συγκεκριμένη επικράτεια. Διατυπώστε τα όρια πιθανής παρέμβασης από τις αρχές σε ένα δεδομένο επίπεδο διακυβέρνησης για την επίλυση προβλημάτων που έχουν προκύψει. Προσδιορίστε τους παράγοντες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση προβλημάτων. Ορίστε το χρόνο που απαιτείται για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος. Εάν, ως αποτέλεσμα της ανάλυσης, εντοπιστούν προβλήματα που έχουν προκύψει λόγω ανισορροπιών σε μηχανισμούς εξωτερικού σε ένα δεδομένο εδαφικό επίπεδο, τότε καταγράφονται και, με μια σύντομη ανάλυση, μεταφέρονται σε υψηλότερα επίπεδα, μαζί με το όραμά τους για τη βέλτιστη ανάλυση.
2. Ανάλυση τρέχουσα κατάσταση. (προσδιορισμός ανταγωνιστικών ευκαιριών ανάπτυξης)	Είναι απαραίτητος ο εκσυγχρονισμός του εκπαιδευτικού συστήματος, που αποτελεί τη βάση για δυναμική οικονομική ανάπτυξη και κοινωνική ανάπτυξη της κοινωνίας, παράγοντα ευημερίας των πολιτών και ασφάλειας της χώρας. Ο ανταγωνισμός μεταξύ διαφορετικών εκπαιδευτικών συστημάτων έχει καταστεί βασικό στοιχείο του παγκόσμιου ανταγωνισμού, που απαιτεί συνεχή ενημέρωση των τεχνολογιών, επιταχυνόμενη ανάπτυξη καινοτομιών και ταχεία προσαρμογή στις ανάγκες και τις απαιτήσεις ενός δυναμικά μεταβαλλόμενου κόσμου. Η διαμόρφωση ενός συστήματος συνεχούς εκπαίδευσης που θα βασίζεται στην εισαγωγή ενός εθνικού πλαισίου προσόντων, ενός συστήματος πιστοποίησης προσόντων και σπονδυλωτών προγραμμάτων θα καταστήσει δυνατή την αποτελεσματικότερη χρήση του ανθρώπινου δυναμικού και τη δημιουργία συνθηκών αυτοπραγμάτωσης των πολιτών καθ' όλη τη διάρκεια τους. ζει. Συμμετοχή μαθητών και εκπαιδευτικών στη θεμελιώδη και εφαρμοσμένη έρευνα.	Διαμόρφωση στόχων και στρατηγικών: Με βάση την ανάλυση των εσωτερικών προβλημάτων, διαμορφώνεται μια ποικιλία αναπτυξιακών στόχων. Οι διατυπωμένοι στόχοι ελέγχονται ως προς τη συνοχή μεταξύ τους, καθώς και με τους αναπτυξιακούς στόχους υψηλότερων επιπέδων. Αναπτύσσεται ο μέγιστος αριθμός τομέων στους οποίους είναι δυνατό να επιτευχθούν οι καθορισμένοι στόχοι. Γίνεται ανάλυση εναλλακτικών πηγών πόρων, οικονομικών μοχλών, διαρθρωτικών αλλαγών, οικονομικών και άλλων κινήτρων κ.λπ., του πιθανού συνδυασμού και της σειράς χρήσης τους για την επίτευξη στόχων. Έτσι, ταυτόχρονα με την ανάπτυξη πιθανές κατευθύνσειςΓια την επίτευξη κάθε στόχου διαμορφώνονται και αιτιολογούνται οι απαιτήσεις για τους μηχανισμούς εφαρμογής του. Ο γενικός στόχος αυτού του σταδίου είναι να επισημανθούν τα σημαντικότερα μέτρα και να εξασφαλιστεί επαρκής συγκέντρωση πόρων σε τομείς προτεραιότητας, αποτρέποντας τη διασπορά τους.
3. Καθορισμός των κύριων στρατηγικών κατευθύνσεων για την ανάπτυξη του δήμου (το ίδιο το στρατηγικό σχέδιο)	Η εφαρμογή κατά προτεραιότητα εθνικό έργο«Εκπαίδευση», ως άνοιγμα της εκπαίδευσης σε εξωτερικές απαιτήσεις, εφαρμογή μεθόδους σχεδιασμού, ανταγωνιστική αναγνώριση και υποστήριξη ηγετών που εφαρμόζουν επιτυχώς νέες προσεγγίσεις στην πράξη, στόχευση εργαλείων υποστήριξης πόρων και ο συνολικός χαρακτήρας των αποφάσεων που λαμβάνονται. Η αύξηση της ευελιξίας και της ποικιλομορφίας των μορφών παροχής υπηρεσιών προσχολικής αγωγής θα εξασφαλίσει υποστήριξη και πληρέστερη χρήση του εκπαιδευτικού δυναμικού των οικογενειών.	οι στρατηγικές αναλύονται από την προοπτική: Επίτευξη προηγουμένως διατυπωμένων στόχων. Αλλαγές στην κατάσταση των λυμένων προβλημάτων της επικράτειας. Πιθανή εμφάνιση νέων προβλημάτων και επιδείνωση των ήδη υπαρχόντων.
4. Διαμόρφωση μηχανισμού υλοποίησης του στρατηγικού σχεδίου	Διαμόρφωση συστήματος διαχείρισης ανάπτυξης, ανάπτυξη ολοκληρωμένων προγραμμάτων και στρατηγικών τομεακής ανάπτυξης, ανάπτυξη προγραμμάτων διαπεριφερειακής και διεθνούς, καθώς και διαδημοτικής συνεργασίας, δημιουργία συνθηκών για τη συμμετοχή των επιχειρήσεων και του κοινού στην ανάπτυξη και εφαρμογή της Στρατηγικής για την ευθυγράμμισή της με τα συμφέροντα των κύριων «ενδιαφερομένων».	Πραγματοποιείται συγκριτική ανάλυση όλων των επιλεγμένων εφικτών στρατηγικών. Η επιλογή γίνεται χρησιμοποιώντας ένα σύστημα κριτηρίων που αντικατοπτρίζουν: Αποτελεσματικότητα χρήσης πόρων. Η ευελιξία της στρατηγικής, δηλ. την ικανότητα προσαρμογής σε αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Πολυπλοκότητα ανάπτυξης; Πραγματοποίηση των κύριων λειτουργιών αυτού του επιπέδου.

συμπέρασμα

Η εγκριθείσα στρατηγική θα πρέπει να χρησιμεύσει ως βάση για την ανάπτυξη τόσο μακροπρόθεσμων όσο και επιχειρησιακών αποφάσεων για τη διαχείριση της ανάπτυξης της επικράτειας. Ως εκ τούτου, πρέπει να διατυπωθεί ο χρόνος των σταδίων εφαρμογής του και οι κύριες παράμετροι που πρέπει να επιτευχθούν σε κάθε στάδιο.

Αυξημένη ανταγωνιστικότητα Ρωσική εκπαίδευσηθα γίνει κριτήριο της υψηλής ποιότητάς του και θα εξασφαλίσει επίσης την τοποθέτηση της Ρωσίας ως ενός από τους ηγέτες στον τομέα των εξαγωγών εκπαιδευτικών υπηρεσιών.

Καθώς εφαρμόζεται η ιδέα, εφαρμόζονται θεσμικές αλλαγές για να διασφαλιστεί η αυξημένη αποτελεσματικότητα των δαπανών κονδύλια του προϋπολογισμούστον τομέα της εκπαίδευσης, οι τρέχουσες δαπάνες για την εκπαίδευση θα αυξηθούν. Αυτό θα απαιτήσει τη διασφάλιση αύξησης του μεριδίου των δαπανών για την εκπαίδευση στο ακαθάριστο εγχώριο προϊόν.

Η εφαρμογή μιας καινοτόμου επιλογής για την οικονομική ανάπτυξη συνεπάγεται αύξηση των συνολικών δαπανών για την εκπαίδευση από 4,8 τοις εκατό του ακαθάριστου εγχώριου προϊόντος (το 2007-2008) σε 7 τοις εκατό το 2020, συμπεριλαμβανομένης της αύξησης των δαπανών του δημοσιονομικού συστήματος - από 4,1 τοις εκατό σε 5,5 - 6 τοις εκατό του ακαθάριστου εγχώριου προϊόντος.

Βιβλιογραφία

1.4873_Koncepciya_dolgostrochnogo_socialnoekonomicheskogo_razvitiya_RF_do_2020

2. 4876_Uchebnoe_posobie_-_Akmaeva_M.I.

3. 6971_1._Uchebno-metodicheskii_kompleks

4. Ш 17 στρατηγικός σχεδιασμός οικονομική επιστήμη: εγχειρίδιο. - Ekaterinburg: Εκδοτικός οίκος Ural.gos. οικον. Παν., 2006. 172 σελ.

5. Βιβλιοθήκη στο σπίτι και σημειώσεις

Παρόμοια έγγραφα

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/07/2011


Η έννοια και η ουσία του στρατηγικού σχεδιασμού, τα στάδια, οι στόχοι και τα επίπεδα ανάπτυξής του. Ανάλυση βασικών στρατηγικών για τη λειτουργία των εγχώριων επιχειρήσεων. Συγκριτικά χαρακτηριστικά διάφορες τεχνικέςανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξης για την εταιρεία.

εργασία μαθημάτων, προστέθηκε 05/10/2010


Η ουσία και τα είδη των αναπτυξιακών στρατηγικών. Μοντέλα ανάπτυξης στρατηγικής. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της υπάρχουσας στρατηγικής. Χαρακτηριστικά των στρατηγικών διαχείρισης εγχώριων οργανισμών. Καθορισμός του είδους της εμπορικής δραστηριότητας και των στρατηγικών κατευθύνσεων για την ανάπτυξή της.

περίληψη, προστέθηκε 17/04/2015


Η ανάπτυξη και διαμόρφωση απόψεων εκπροσώπων της διοικητικής σχολής και της σχολής επιστημονικής διαχείρισης για θέματα που σχετίζονται με τη διαχείριση της παραγωγής, τις ομοιότητες και τις διαφορές τους. Επιτεύγματα στην ανάπτυξη της διοικητικής επιστήμης που εφαρμόζεται στο σύγχρονο management.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 17/04/2011


Ιστορία της εμφάνισης και ανάπτυξης της διοίκησης. Περιεχόμενα διοικητικών εννοιών και επιστημονικές προσεγγίσεις διαχείρισης. Μέθοδοι λήψης αποφάσεων διαχείρισης. Πρακτικές όψεις εφαρμογής των βασικών διατάξεων του σχολείου από τους οπαδούς του και η σημασία τους στην παρούσα φάση.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 22/11/2013


Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης, τα καθήκοντα, οι κατευθύνσεις, οι αρχές και οι μεθοδολογικές προτεραιότητές της. Ταξινόμηση των σχολών στρατηγικής διαχείρισης και τα χαρακτηριστικά τους. Οι βασικοί χώροι της σχολής πολιτισμού και η εμπειρία της εταιρείας Toyota στην εφαρμογή των βασικών της ιδεών.

έκθεση, προστέθηκε στις 18/05/2010


Η ουσία και οι αρχές της διαμόρφωσης στρατηγικής για την τοποθέτηση μιας επιχείρησης στη σύγχρονη αγορά, οι ποικιλίες και οι στόχοι της, οι υπάρχουσες σχολές και οι κατευθύνσεις της έρευνάς τους. Στρατηγική ανάπτυξη της Sberbank για την περίοδο 2014–2018, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της.

έκθεση πρακτικής, προστέθηκε 16/03/2015


Η ουσία και το περιεχόμενο της διαχείρισης ως επιστημονικής κατεύθυνσης, προϋποθέσεις και παράγοντες για τη διαμόρφωσή της, στάδια και κατευθύνσεις ανάπτυξής της, περαιτέρω προοπτικές. Βασικές αρχές διοίκησης της διοικητικής σχολής, εξέχοντες εκπρόσωποι και επιτεύγματά της.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 07/02/2015


Η έννοια και η ουσία των στρατηγικών, η ταξινόμηση και οι ποικιλίες τους, διακριτικά χαρακτηριστικά. Βασικές αρχές στρατηγικού σχεδιασμού. Ανάλυση χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και του εξωτερικού περιβάλλοντος, ανάπτυξη νέας στρατηγικής ανάπτυξης για την Dubki Boarding House LLC.

διατριβή, προστέθηκε 23/08/2011


Ο ρόλος και η σημασία της στρατηγικής διαχείρισης. Είδη στρατηγικών και τα χαρακτηριστικά τους. Ιστορικό δημιουργίας και ανάπτυξης του οργανισμού. Η επίδραση της εποχικότητας στο κέρδος. Επίπεδο ανταγωνισμού στον κλάδο. Ανάπτυξη στρατηγικού χάρτη για το ταξιδιωτικό γραφείο «Wind Rose».

2.1. Ανασκόπηση Σχολών Στρατηγικής Διοίκησης

Τα τρία πρώτα σχολεία έχουν εντεταλμένος(απαντήστε στην ερώτηση: πώς πρέπει να διαμορφωθούν οι στρατηγικές):

Μοντελοποίηση με βάση την κατανόηση και την επεξεργασία (σχεδιασμός).

Σχετικά απομονωμένη επίσημη διαδικασία σχεδιασμού (σχολείο προγραμματισμού).

Επιλογή στρατηγικών θέσεων στην αγορά του οργανισμού - τοποθέτηση (παραδείγματα τυπικών στρατηγικών τοποθέτησης δίνονται στο Παράρτημα 1 και 2).

Τα ακόλουθα έξι σχολεία επικεντρώνονται σε συγκεκριμένες πτυχές σχηματισμόςστρατηγικές (το κύριο πράγμα είναι μια περιγραφή των πραγματικών διαδικασιών ανάπτυξης στρατηγικής):

Διείσδυση στο μέλλον μέσω της διορατικότητας ενός μάνατζερ (σχολή επιχειρηματικότητας).

Με βάση τη λογική της γνωστικής ψυχολογίας, διείσδυση στη συνείδηση ​​ενός στρατηγού (γνωστική σχολή).

Ανάπτυξη στρατηγικής βήμα προς βήμα καθώς ο οργανισμός μαθαίνει (σχολείο μάθησης).

Στρατηγική είναι η διαδικασία διαπραγματεύσεων μεταξύ αντιμαχόμενων μερών εκτός και εντός του οργανισμού (σχολή εξουσίας).

Οι αρχές της διαμόρφωσης στρατηγικής καθορίζονται από την κουλτούρα (σχολή πολιτισμού).

Η στρατηγική διαμορφώνεται υπό εξωτερική επίδραση (το σχολείο του εξωτερικού περιβάλλοντος).

Η γνώση διαφόρων τομέων είναι χρήσιμη κατά την ανάπτυξη στρατηγικών:

Βιολογία (ανισορροπία και προσαρμογή των ειδών).

Ιστορία (στάδια εξέλιξης και επανάστασης).

Μαθηματικά (θεωρία χάους);

Ψυχολογία (γνωστική διαδικασία και ηγεσία σε οργανισμούς);

Ανθρωπολογία (πολιτισμική ποικιλομορφία);

Οικονομικά (γνώση βιομηχανικών οργανισμών, διαδικασίες σχεδιασμού).

Πολιτικές (αρχές δημόσιας πολιτικής).

Στρατιωτική ιστορία (στρατηγική σε συνθήκες σύγκρουσης).

2.2. Η στρατηγική ως φαινόμενο

Τι σημαίνει η λέξη «στρατηγική»; Η στρατηγική είναι:

Ένα σχέδιο, ή κάτι τέτοιο - ένας οδηγός, μια κατευθυντήρια γραμμή ή κατεύθυνση ανάπτυξης, ένας δρόμος από το παρόν στο μέλλον.

Η αρχή της συμπεριφοράς ή η παρακολούθηση ενός συγκεκριμένου μοντέλου συμπεριφοράς.

Θέση, συγκεκριμένα η θέση ορισμένων προϊόντων σε συγκεκριμένες αγορές (δημιουργία μοναδικής και τιμής θέσης μέσω ποικίλων ενεργειών).

Προοπτική, δηλαδή ο κύριος τρόπος δράσης του οργανισμού (αυτή είναι η θεωρία των επιχειρήσεων αυτού του οργανισμού).

Μια επιδέξια τεχνική, ένας ειδικός ελιγμός που αναλαμβάνεται για να ξεγελάσει έναν αντίπαλο ή ανταγωνιστή.

Η στρατηγική επηρεάζει τον οργανισμό και το περιβάλλον του. Ποτέ δεν είναι απλό. Είναι περιεχόμενο και διαδικασία. Είναι αδύνατο να το σκεφτείς πλήρως. Περιλαμβάνει μια ποικιλία διαδικασιών σκέψης. Η ευημερία του οργανισμού εξαρτάται από τη στρατηγική. Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της στρατηγικής δίνονται στον πίνακα. 2.2.1.

Πίνακας 2. 2. 1

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της στρατηγικής ως φαινομένου

2.3. Η στρατηγική διαχείριση ως επιστημονικός κλάδος

Η στρατηγική διαχείριση είναι κυκλική διαδικασίαπου αποτελείται από διαδικασίες διαμόρφωσης, εφαρμογής και ελέγχου.

Στρατηγικές αποτυχίες του σύγχρονου Ρωσικές οργανώσειςσε μεγάλο βαθμό λόγω επιφανειακή γνώσητους ηγέτες τους στον τομέα της στρατηγικής διαχείρισης και έλλειψη εμπειρίας στην πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών στον οργανισμό.

Ωστόσο, όπως σημειώνει ο G. Mintzberg, οι τελευταίες πληροφορίες για την επιτυχία των οργανισμών στις σύγχρονες συνθήκες δεν χωράνε στο πλαίσιοοποιαδήποτε σχολή στρατηγικής διαχείρισης. Επιπλέον, σε κάποιο βαθμό μπορεί να ληφθεί υπόψη η έλλειψη στρατηγικής ως κάποιου είδους όφελος σεγια διάφορους λόγους: πρώτον, οι προσεκτικές ενέργειες του διευθυντή συμβάλλουν στην αύξηση της στρατηγικής ευελιξίας του οργανισμού (ακόμη και χωρίς την ανάπτυξη στρατηγικής). Δεύτερον, η αυστηρή τήρηση της στρατηγικής πορείας οδηγεί σε απώλεια της ικανότητας για καινοτομία (η στρατηγική «δόγμα» σκοτώνει την ικανότητα μάθησης και προσαρμογής). Τρίτον, η απουσία τυπικών στοιχείων στρατηγικής διασφαλίζει την ελευθερία από τη γραφειοκρατία.

Θεωρητικοί,όσοι ασχολούνται με τη διαχείριση ενδιαφέρονται περισσότερο για διαδικασίες και στάδια στρατηγικής ανάπτυξηςοργανισμών, ενώ για ασκούμενοιΣημαντικές είναι οι διαδικασίες στρατηγικής αλλαγής, καθώς και η μακροπροσέγγιση του σχολείου εξουσίας (η μελέτη των συμμαχιών, η συλλογική στρατηγική) και η έρευνα του γνωστικού σχολείου. ΣΕ τα τελευταία χρόνιαΗ δημοτικότητα των προσεγγίσεων του σχολείου κατάρτισης αυξάνεται όσον αφορά τους λεγόμενους οργανισμούς αυτομάθησης και βασικούς παράγοντες επιτυχίας (βασικές ικανότητες).

Τα κύρια ζητήματα είναι ο καθορισμός του περιεχομένου της στρατηγικής και του βαθμού ελέγχου της διαδικασίας δημιουργίας της. Υπάρχουν οκτώ κύρια ζητήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη εδώ. Τα τρία πρώτα αφορούν τα προβλήματα του περιεχομένου της στρατηγικής, τα υπόλοιπα σχετίζονται με τη διαδικασία διαμόρφωσης της.

1. Το πρόβλημα της πολυπλοκότηταςβρίσκεται στην απάντηση στο ερώτημα: πόσο περίπλοκη πρέπει να είναι μια καλή στρατηγική; Από τη μια πρέπει να αντικατοπτρίζει τη διαφορετικότητα της πραγματικότητας γύρω μας και από την άλλη, όπως κάθε τι ιδανικό, πρέπει να είναι απλό. Η αλήθεια είναι εκεί που εξασφαλίζεται ο βέλτιστος βαθμός γενίκευσης.

2. Πρόβλημα ενσωμάτωσηςΗ στρατηγική έγκειται στο γεγονός ότι η σχολή τοποθέτησης και σχεδιασμού περιέχει βασικά ένα σύνολο από χαλαρά αλληλένδετα στοιχεία. Οι υποστηρικτές άλλων σχολών σκέψης βλέπουν τη στρατηγική ως μια ενιαία, πλήρως ολοκληρωμένη προοπτική. Η ενσωμάτωση των στρατηγικών πραγματοποιείται είτε τυπικά (ολοκληρωμένα σχέδια), είτε διανοητικά (φανταστικό όραμα), είτε κανονιστικά (πολιτιστικές νόρμες), είτε μέσω αμοιβαίας προσαρμογής (ομαδική συνοχή) κ.λπ.

3. Το πρόβλημα της τυποποίησης της στρατηγικήςαγγίζει πτυχές της καινοτομίας και της μοναδικότητας της στρατηγικής: οι στρατηγικές της σχολής επιχειρηματικότητας και πολιτισμού είναι μοναδικές και εκφράζουν τη συγκεκριμένη θέση ενός ατόμου. όλες οι σχολικές στρατηγικές μάθησης είναι προϊόντα ατομικών προσαρμοστικών διαδικασιών. Οι στρατηγικές σχεδιασμού είναι μοναδικές γιατί δημιουργούνται κατά την προσωπική διαδικασία ανάπτυξής τους κ.λπ.

Σύμφωνα με τους ειδικούς, οι νέες στρατηγικές είναι πιο περίπλοκες από τις τυπικές, πιο ολοκληρωμένες και επομένως λιγότερο ευέλικτες. Η απόκτηση νέων στρατηγικών απαιτεί από τους διευθυντές να εστιάσουν την προσοχή τους στις μοναδικές ιδιότητες του οργανισμού.

Οι τυπικές στρατηγικές είναι πιο απλές σε περιεχόμενο (διατυπώνονται ευκολότερα, το περιεχόμενο γίνεται το κέντρο) και είναι πιο ευέλικτες και καθολικές.

4. Πρόβλημα ελέγχουπίσω από τη διαδικασία δημιουργίας μιας αποτελεσματικής στρατηγικής (όσον αφορά τον βαθμό στοχαστικότητάς της ή τη διαμόρφωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού). Είναι σημαντικό να φανταστεί κανείς πόσο προγραμματισμένη, στοχαστική, έξυπνη, συγκεντρωτική και ελεγχόμενη είναι αυτή η διαδικασία. Για παράδειγμα, όλα τα σχολεία συνταγογράφησης και η σχολή της επιχειρηματικότητας προωθούν την ιδέα του προορισμού, στοχαστικές στρατηγικές, ενώ η σχολή διδασκαλίας προτιμά τη διαμόρφωση στρατηγικής «όσο πηγαίνεις».

5. Το πρόβλημα της συλλογικής αλληλεπίδρασηςαντανακλά την αλληλεπίδραση του ηγέτη (στρατηγού), της ομάδας και του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Σύμφωνα με εκπροσώπους της σχολής σχεδιασμού και επιχειρηματικότητας, ο στρατηγός είναι ένα άτομο και εκπρόσωποι της σχολής μάθησης, των πολιτικών δυνάμεων και του πολιτισμού βλέπουν τη δημιουργία στρατηγικής ως συλλογική διαδικασία. Εκπρόσωποι άλλων σχολείων πιστεύουν ότι η στρατηγική διαμορφώνεται από τις δυνάμεις του εξωτερικού περιβάλλοντος (το σχολείο του εξωτερικού περιβάλλοντος), τη μεθοδολογία (το σχολείο του σχεδιασμού), την ανάλυση (το σχολείο της τοποθέτησης) ή το μυαλό ως βιολογικό φαινόμενο (το σχολείο του γνωστική λειτουργία).

Δηλαδή, είναι σημαντικό να προσδιοριστεί: είναι η διαμόρφωση στρατηγικής μια ατομική, τεχνική, φυσιολογική ή συλλογική διαδικασία και είναι καθόλου διαδικασία;

6. Το Πρόβλημα της Αλλαγήςχωρίζεται σε τρία μέρη (Πίνακας 2.3.1.): το πρόβλημα της πηγής των αλλαγών, η παρουσία αυτών των αλλαγών στον οργανισμό και το πρόβλημα του προσδιορισμού της φύσης των αλλαγών (υπό ποιες συνθήκες συμβαίνουν).

Αυτά τα προβλήματα προκαλούνται από το γεγονός ότι οι οργανισμοί πρέπει ταυτόχρονα να αναπτύσσονται και να παραμένουν σταθεροί. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να προσδιοριστεί πώς οι οργανισμοί παρέχουν ένα συνδυασμό τάξης και προσαρμογής στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, την αποτελεσματικότητα της οργανωτικής δομής και την εσωτερική καινοτομία των εργαζομένων. Η κινητήρια δύναμη για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής (μοντέλο οργανωτικής αλλαγής) είναι η επιθυμία των εργαζομένων να εξασφαλίσουν τη σταθερότητα και τη βιωσιμότητα του οργανισμού, κάτι που αποτελεί επίσης αντίφαση.

Πίνακας 2.3.1 Κατανομή ζητημάτων στρατηγικής αλλαγής

Προφανώς, λόγω των διαφορών στους οργανισμούς, οι στρατηγικές αλλαγές που πραγματοποιούνται σε αυτούς είναι πάντα ποικίλες, όπως και οι συνθήκες για την εφαρμογή τέτοιων αλλαγών, γεγονός που καθιστά δύσκολο τον προσδιορισμό του περιεχομένου των ίδιων των αλλαγών.

Κατά τη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικών αποφάσεων και εφαρμογής αλλαγών, όχι μόνο η μορφή, αλλά και το περιεχόμενο του οργανισμού αλλάζει ως σύστημα αυτομάθησης στη διαδικασία δραστηριότητας (όπως ισχυρίζεται το σχολείο εκπαίδευσης). σκέψη (σχολή σχεδίου)? τυποποίηση των δραστηριοτήτων (σχολή σχεδιασμού). ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος (σχολείο τοποθέτησης) ή συζήτηση προβλημάτων (σχολείο εξουσίας). Ωστόσο, η ικανότητα των συστημάτων για αυτομάθηση είναι μια συγκεκριμένη ιδιότητα και δεν είναι εγγενής σε όλους τους οργανισμούς ταυτόχρονα.

7. Πρόβλημα επιλογήςσυνίσταται στην παρουσία όχι μόνο της επιλογής ως τέτοιας, αλλά και του αριθμού των εναλλακτικών επιλογών για τη στρατηγική ανάπτυξη του οργανισμού. Στην καρδιά του προβλήματος της επιλογής βρίσκεται ο ανθρώπινος παράγοντας: η δύναμη της προληπτικής ηγεσίας, η ατομική διαίσθηση, η συλλογική μάθηση.

8. Πρόβλημα σκέψηςλόγω του γεγονότος ότι, παρασυρμένοι από τη διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής, οι οργανισμοί χάνουν τον έλεγχό τους (ξεχνώντας την επείγουσα ανάγκη για στρατηγική σκέψη κατά πρώτο λόγο και δεύτερον σε συγκεκριμένες ενέργειες που διασφαλίζουν την ανάπτυξη των οργανισμών όχι τόσο σε σχέδια , αλλά στην πραγματικότητα).

Λαμβάνοντας υπόψη τη Στρατηγική ως σύστημαΠρέπει να σημειωθεί ότι η ποικιλομορφία των προσεγγίσεων και των σχολείων υποδηλώνει την περίοδο διαμόρφωσης της στρατηγικής διαχείρισης ως ανεξάρτητου επιστημονικού κλάδου και τύπου δραστηριότητας πρακτικών εργαζομένων. Για να προχωρήσουμε, χρειαζόμαστε νέες γενικευμένες υποθέσεις και ανάπτυξη προβλημάτων στρατηγικής διαχείρισης των οργανισμών.

Κατασκευαστικός εστίαση των σχολείωνΗ στρατηγική διαχείριση (Εικ. 2.3.1) καθορίζεται από τη δομή των σχολών στρατηγικών, που αποτελείται από τρία υποσυστήματα: μια ομάδα συνταγογραφικών στρατηγικών, μια ομάδα έρευνας στη διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής και μια ομάδα συνδυασμών αυτών των προσεγγίσεων.

Κάθε ένα από τα ονομαζόμενα υποσυστήματα μπορεί να αναπαρασταθεί λεπτομερή υποσυστήματα(για παράδειγμα, οι κανονιστικές στρατηγικές αποτελούνται από στρατηγικές που βασίζονται στις αρχές του προγραμματισμού ή της ρύθμισης, της τυποποίησης και ο σχεδιασμός, με τη σειρά του, μπορεί να αναπαρασταθεί από στοιχεία σχεδιασμού που βασίζονται σε έναν προκαθορισμένο αλγόριθμο ή τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης της εξωτερικής και εσωτερικής κατάστασης για συγκεκριμένο οργανισμό).

Τα κύρια χαρακτηριστικά των σχολών στρατηγικής διαχείρισης, αντικατοπτρίζονται στον πίνακα. 2.3.2, υποδεικνύουν ότι τα σχολεία προέκυψαν σε διαφορετικούς χρόνους (το διάστημα περιορίζεται μόνο σε 40 χρόνια) και διαφέρουν σε προσεγγίσειςγια τον προσδιορισμό των κύριων προσώπων που λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις; το κύριο περιεχόμενο, τα χαρακτηριστικά και τη στρατηγική εικόνα του ίδιου του οργανισμού.

Ρύζι. 2.3.1.Δομικό διάγραμμα εστίασης σχολών στρατηγικής διαχείρισης

Πίνακας 2.3.2

Κύρια χαρακτηριστικά των σχολών στρατηγικής διαχείρισης

Η οικοδόμηση στρατηγικής ως νοητική διαδικασία

Αν θέλουμε πραγματικά να καταλάβουμε τι είναι ένα στρατηγικό όραμα, πώς διαμορφώνεται η στρατηγική υπό την επίδραση διαφόρων περιστάσεων, θα πρέπει να κάνουμε μια προσπάθεια να διεισδύσουμε στο μυαλό του στρατηγού. Σε αυτό επιμένει η γνωστική σχολή (είναι και η σχολή της γνώσης), οι υποστηρικτές της οποίας, στηριζόμενοι στη γνωστική ψυχολογία, αναλύουν τη στρατηγική διαδικασία από τη σκοπιά των ανθρώπινων γνωστικών ικανοτήτων.

Τα τελευταία δέκα με δεκαπέντε χρόνια, αυτή η σχολή έχει προσελκύσει την προσοχή ορισμένων γνωστών ερευνητών, συνεργαζόμενοι με εκπροσώπους άλλων περιοχών (για παράδειγμα, με τη σχολή τοποθέτησης σε θέματα γνωστικής γνώσης σε στρατηγικές ομάδες και στρατηγικές επιχειρηματικών πωλήσεων εταιρείες (εκποιήσεις)). Η κριτική του M. Lyles σημειώνει ότι αυτός ο τομέας της έρευνας στρατηγικής διαχείρισης κέρδισε ιδιαίτερη δημοτικότητα τη δεκαετία του 1980. (Lyles, 1990).

Οι εργασίες που θα στραφούμε για να σχηματίσουν όχι τόσο μια ενιαία επιστημονική σχολή όσο μια συλλογή άσχετων μελετών, που δεν εμποδίζει, ωστόσο, να τις συνδυάσουμε σε μια κατεύθυνση. Εάν οι συγγραφείς τους αντιμετωπίσουν με επιτυχία αυτό το έργο, είναι πολύ πιθανό ότι τόσο η διδασκαλία όσο και η πρακτική της στρατηγικής διαχείρισης θα αλλάξουν σύντομα.

Μόνο ο Θεός ξέρει τι συνέβαινε στο μυαλό των μάνατζερ πριν από την εμφάνιση αυτών των έργων - ένα ολόκληρο κύμα ταυτόχρονα. Οι ερευνητές ενδιαφέρθηκαν περισσότερο για τις απαιτήσεις για τη σκέψη και τις συνθήκες για την εφαρμογή της (για παράδειγμα, τι χρειάζεται να γνωρίζει ένας στρατηγός;) παρά για την ίδια τη διαδικασία σκέψης. Και παρ' όλες τις προσπάθειες της σχολής της γνώσης, απέχουμε ακόμα πολύ από το να κατανοήσουμε εκείνες τις περίπλοκες και δημιουργικές πράξεις που καταλήγουν σε στρατηγικές.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι στρατηγοί είναι ως επί το πλείστον αυτοδίδακτοι: χτίζουν, σε μεγάλο βαθμό μέσω της αποκτηθείσας εμπειρίας, τις δικές τους δομές γνώσης και νοητικές διαδικασίες. Η εμπειρία σχηματίζει τον κύκλο της γνώσης τους, η οποία με τη σειρά της καθορίζει τις ενέργειες των ατόμων, γεγονός που τους εμπλουτίζει με νέα εμπειρία. Η έρευνα της γνωστικής σχολής βασίζεται σε αυτόν τον δυϊσμό, και γίνεται η αφετηρία για τους δύο εντελώς διαφορετικούς κλάδους της.

Ο πρώτος, πιο θετικιστής, ερμηνεύει την επεξεργασία και τη δόμηση της γνώσης ως μια προσπάθεια δημιουργίας κάποιου είδους αντικειμενικής (κινηματογραφικής) εικόνας του κόσμου, όταν οι γνωστικές ικανότητες θεωρούνται ως ένα είδος κινηματογραφικής κάμερας. Κοιτάζοντας τον κόσμο, κατά τη θέληση του χειριστή, μεγεθύνει ή μειώνει τις εικόνες, οι οποίες, σύμφωνα με τους γνωστικούς επιστήμονες, δεν αποδίδουν πλήρως την αντικειμενική πραγματικότητα.

Ένας άλλος κλάδος επιμένει στην υποκειμενικότητα της γνώσης, θεωρώντας τη στρατηγική ως ερμηνεία του κόσμου. Το νοητικό βλέμμα ορμάει προς τα μέσα για να καταλάβει πώς ο νους σχηματίζει απόψεις σχετικά με αυτό που βλέπει - γεγονότα, σύμβολα, συμπεριφορά πελάτη κ.λπ. Έτσι, εάν ο πρώτος κλάδος αντιλαμβάνεται τη γνώση ως ανακατασκευή του κόσμου, τότε ο δεύτερος, αφαιρώντας αυτό το πρόθεμα, πιστεύει ότι η γνώση δημιουργεί τον κόσμο.

Παρατηρήστε πώς αυτό το κεφάλαιο ταιριάζει στο βιβλίο: γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ των αντικειμενιστικών σχολών σχεδιασμού, σχεδιασμού και τοποθέτησης και των υποκειμενιστικών σχολών μάθησης, κουλτούρας, εξουσίας, περιβάλλοντος και διαμόρφωσης. Σύμφωνα με αυτόν τον διαχωρισμό, ξεκινάμε την εξέταση του γνωστικού σχολείου με τον αντικειμενιστικό κλάδο του, δηλαδή με έρευνα σχετικά με (1) την προκατάληψη της γνώσης ή τα όρια των γνωστικών ικανοτήτων ενός στρατηγού, (2) τη στρατηγική γνώση από το σημείο άποψη της επεξεργασίας πληροφοριών και (3) η δόμηση της γνώσης από το μυαλό. Στη συνέχεια θα στραφούμε στον υποκειμενιστικό κλάδο, στην ερμηνεία της στρατηγικής γνώσης ως διαδικασία σχεδιασμού και τέλος θα μιλήσουμε για τις ελλείψεις της γνωστικής προσέγγισης ως συστήματος απόψεων για τη στρατηγική σκέψη.

Σύγχυση στη διαδικασία της γνώσης
Οι επιστήμονες γοητεύονται εδώ και καιρό από την ιδιορρυθμία της επεξεργασίας και της λήψης αποφάσεων πληροφοριών και, κυρίως, από τις προκαταλήψεις που εκδηλώνουν τα άτομα σε αυτήν. Οι μελετητές του μάνατζμεντ εμπνέονται ιδιαίτερα από το λαμπρό έργο του Herbert Simon (1947, 1957· March and Simon, 1958), ενός πολιτικού επιστήμονα. πολλά χρόνιαπου εργάστηκε στη σχολή επιχειρήσεων και στη συνέχεια στο τμήμα ψυχολογίας του Πανεπιστημίου Carnegie, βραβευμένη βραβείο Νόμπελστα οικονομικά το 1978, ο G. Simon προώθησε την ιδέα του μεγαλείου και της πολυπλοκότητας του κόσμου, σε σύγκριση με την οποία ανθρώπινος εγκέφαλοςκαι οι ικανότητές του στην επεξεργασία πληροφοριών φαίνονται αμελητέες. Επομένως, η λήψη αποφάσεων δεν είναι μια λογική διαδικασία, αλλά μια μάταιη προσπάθεια ορθολογισμού.

Επηρεασμένοι από το έργο του G. Simon, εμφανίστηκαν πολυάριθμες μελέτες για τις κυρίαρχες τάσεις στην ανθρώπινη σκέψη (βλ. ειδικότερα, Tversky and Khaneman, 1974), τα αποτελέσματα των οποίων συνοψίζονται στο έργο του Σ. Μακριδάκη (1990) και συνοπτικά. παρουσιάζεται στον πίνακα. 6.1. Όλες αυτές οι μελέτες έχουν αναμφισβήτητη σημασία για την κατανόηση της στρατηγικής διαδικασίας, επειδή επικεντρώνονται στην εύρεση απαντήσεων σε ερωτήματα σχετικά με το γιατί, για παράδειγμα, η ανθρώπινη συνείδηση ​​πρώτα από όλα «αρπάζει» και «αφομοιώνει» γεγονότα που επιβεβαιώνουν (αλλά δεν αρνούνται) την ήδη καθιερωμένο σύστημα πεποιθήσεων, γιατί το μυαλό μας προτιμά να «χρησιμοποιήσει» πληροφορίες που ελήφθησαν πρόσφατα παρά προ πολλού, γιατί δεχόμαστε τόσο εύκολα ευσεβείς πόθους κ.λπ. Στην κριτική του, ο Σ. Μακριδάκης δίνει μεγάλη προσοχή σε αυτό που αποκαλεί «αβάσιμες απόψεις ή αληθοφάνεια». Για παράδειγμα, γράφει:

Έχουμε μεγαλώσει σε μια κουλτούρα στην οποία η αλήθεια ορισμένων δηλώσεων δεν αμφισβητείται ποτέ, παρόλο που θα έπρεπε. Για παράδειγμα, πιστεύουμε ότι όσο περισσότερες πληροφορίες έχουμε, τόσο πιο τεκμηριωμένες αποφάσεις θα πάρουμε. Τα εμπειρικά στοιχεία δεν υποστηρίζουν αυτή τη συμβατική σοφία. Στην πραγματικότητα, η αύξηση του όγκου των πληροφοριών απλώς αυξάνει την πεποίθησή μας ότι έχουμε δίκιο, χωρίς σε καμία περίπτωση να επηρεάζει την ορθότητα της ίδιας της απόφασης... Πολύ συχνά, τεράστιες ποσότητες πληροφοριών είναι περιττές και δεν έχουν την παραμικρή αξία για τη διαδικασία λήψης αποφάσεων (38).

Πίνακας 6.1. Τάσεις στη λήψη αποφάσεων
Πηγή: Μακριδάκης, 1990:36–37

Τύπος τάσης	Περιγραφή της τάσης
Εύρεση υποστηρικτικών δεδομένων	Προθυμία συλλογής στοιχείων υπέρ ορισμένων συμπερασμάτων και παραμέληση άλλων γεγονότων που απειλούν αυτά τα συμπεράσματα
Ασυνέπεια	Μη εφαρμογή των ίδιων κριτηρίων σε παρόμοιες καταστάσεις
Συντηρητισμός	Αδυναμία να αλλάξει (ή να αλλάξει σταδιακά) τη δική του γνώμη όταν εμφανίζονται νέες πληροφορίες/γεγονότα
Καινοτομία	Τα πιο πρόσφατα γεγονότα κυριαρχούν έναντι των παλαιότερων που δεν ενδιαφέρουν πλέον ή αγνοούνται
Διαθεσιμότητα	Τάση να βασίζεσαι σε μεμονωμένα γεγονότα που ανακαλούνται εύκολα στη μνήμη εις βάρος άλλων σχετικών πληροφοριών
Δεσμευτικός	Οι προβλέψεις επηρεάζονται υπερβολικά από τις αρχικές πληροφορίες, οι οποίες θεωρούνται οι πιο σημαντικές
Παραπλανητικές σχέσεις	πίστη στην προφανή ορισμένων προτύπων ή/και μια αιτιώδη σχέση μεταξύ δύο μεταβλητών που δεν σχετίζονται στην πραγματικότητα μεταξύ τους
Επιλεκτική αντίληψη	Οι άνθρωποι τείνουν να βλέπουν τα προβλήματα μέσα από το πρίσμα της δικής τους θέσης ή εμπειρίας
Εξάρτηση παλινδρόμησης	Η παρατεταμένη ανάπτυξη [που παρατηρείται σε ορισμένα φαινόμενα] μπορεί να εξηγηθεί από τυχαία επιλεγμένες αιτίες, οι οποίες, εάν η εξήγηση αποδειχθεί σωστή, αυξάνουν την πιθανότητα μιας επακόλουθης πτώσης. Αντίθετα, μια παρατεταμένη ύφεση μπορεί να [αυξήσει] τις πιθανότητες [επακόλουθης] ανάπτυξης
Εξηγώντας την επιτυχία και την αποτυχία	Η επιτυχία αποδίδεται στην ικανότητα και η αποτυχία αποδίδεται σε κακή τύχη ή σε λάθος κάποιου άλλου (όχι κάποιου). Αυτό εμποδίζει ένα άτομο να μάθει από τις αποτυχίες και να συνειδητοποιήσει τα δικά του λάθη.
Αισιοδοξία, ευσεβείς πόθοι	Το επιθυμητό αποτέλεσμα ενός ατόμου επηρεάζει την πρόβλεψή του για αυτό το αποτέλεσμα.
Υποτιμώντας το άγνωστο	Η υπερβολική αισιοδοξία, οι παραπλανητικές συσχετίσεις και η ανάγκη μείωσης του άγχους οδηγούν σε υποτίμηση της μελλοντικής αβεβαιότητας.

Οι αναλογίες και οι μεταφορές, που, όπως είδαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο, μπορούν να εμπλουτίσουν τη σκέψη, συχνά έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα, απλοποιώντας και περιορίζοντας το εύρος της αναζήτησης λύσεων (Schwenk, 1988· Steinbruner, 1974). Οι A. Duhaime και K. Schwenk (1985) προσπάθησαν να απαντήσουν στο ερώτημα πώς αυτές και άλλες στρεβλώσεις επηρεάζουν τις αποφάσεις σχετικά με την απόκτηση εταιρειών και τις εκποιήσεις (πώληση μιας επιχείρησης):

1. Σκέψη με αναλογίες. Οι συγγραφείς δίνουν ένα παράδειγμα όταν «η διοίκηση της εταιρείας σχεδιάζει να αποκτήσει μια εταιρεία που, «σαν το τέταρτο πόδι ενός σκαμνιού», θα διατηρήσει υψηλό επίπεδο κερδών. Αυτή η εικόνα, ή η αναλογία, λέει στους διευθυντές ότι η επιχείρηση του υποψηφίου εξαγοράς δεν έχει τίποτα κοινό... με τις τρέχουσες δραστηριότητες της εταιρείας...» (289).
2. Η ψευδαίσθηση της εξουσίας. «Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων συχνά υπερεκτιμούν τη δική τους επιρροή στις συνέπειες της αγοράς και μπορεί να πιστεύουν ότι υπό την ηγεσία τους η εταιρεία θα αντιμετωπίσει επιτυχώς προβλήματα σε περίπτωση που προκύψουν» (289). Αυτή η προσέγγιση, αν και μειώνει τις ανησυχίες για την απόφαση που λαμβάνεται, είναι γεμάτη προβλήματα.
3. Κλιμάκωση συμμετοχής. Η κλιμάκωση της συμμετοχής «συνεπάγεται διαρκή αύξηση των επενδύσεων κεφαλαίου υπό την πίεση από μη ικανοποιητικές επιδόσεις» (291). Ο B. Staw (1976) αναπτύσσει αυτήν την προσέγγιση στο άρθρο «Knee-deep in ταραγμένα νερά Missouri, το οποίο αφηγείται την ιστορία του πώς, παρά τις επανειλημμένες αποτυχίες, η κυβέρνηση των ΗΠΑ σύρθηκε όλο και περισσότερο στον πόλεμο του Βιετνάμ.
4. Εξετάστε ένα πιθανό αποτέλεσμα. «Υπάρχουν στοιχεία ότι εάν η εκποίηση θεωρείται ένα από τα πιθανά αποτελέσματα της «μοίρας» μιας ασύμφορης επιχείρησης, τότε αυτή η επιλογή μπορεί σύντομα να μετατραπεί στη μόνη εναλλακτική που εξετάζεται... Έτσι, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων απορρίπτουν εκ των προτέρων εναλλακτικές επιλογές που είναι ανεπιθύμητο για αυτούς, το οποίο είναι σημαντικό ανακουφίζει από την πίεση που είναι αναπόφευκτη σε μια κακώς δομημένη διαδικασία λήψης αποφάσεων» (292).

Υπάρχουν πολλά γνωστά γεγονότα που επιβεβαιώνουν την υπόθεση σύμφωνα με την οποία οι οργανισμοί που είναι εγκλωβισμένοι σε ένα συγκεκριμένο πρότυπο συμπεριφοράς που βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο όραμα της κατάστασης ενεργούν όλο και λιγότερο αποτελεσματικά. Με άλλα λόγια, το σύνθημα του γνωστικού σχολείου (και των δύο κλάδων του, όπως θα δούμε στη συνέχεια) μπορεί να είναι οι λέξεις: «Θα το δω όταν το πιστέψω».

Πράγματι, η δραστηριότητα μπορεί επίσης να επηρεάσει την κατανόηση. Θυμηθείτε την αντίληψη του Kiesler (1971) ότι η ίδια η πράξη του καθορισμού μιας ακριβούς προσέγγισης σε ένα πρόβλημα δημιουργεί αντίσταση στην αλλαγή του (βλ. Κεφάλαιο 2). Συγκρίνετε αυτή τη συμπεριφορά με τη συμπεριφορά ανθρώπων που δεν συζητούν για τις επερχόμενες ενέργειές τους. Με άλλα λόγια, ένα άτομο που έχει διαμορφώσει ξεκάθαρα μια στρατηγική είναι ψυχολογικά αντίθετο στην αλλαγή της. Τα πειράματα του K. Kiesler αφορούσαν ένα άτομο, ένα μόνο μυαλό. Φανταστείτε τι θα συμβεί στο πλήθος των συνειδήσεων που απαρτίζουν τον οργανισμό. Εξ ου και ο δημοφιλής όρος «ομαδική σκέψη» (Janis, 1972). «Συχνά η ισχυρότερη αντίσταση στην ευεργετική αλλαγή προέρχεται από τα πιο πιστά, καλοπροαίρετα μέλη ενός οργανισμού» (Reger et al., 1994:567).

Φυσικά, κάθε στρατηγός έχει το δικό του ατομικό γνωστικό στυλ, έτσι οι ψυχολόγοι που μελετούν χαρακτηριστικά της ανθρώπινης συμπεριφοράς όπως η «γνωστική πολυπλοκότητα» και το «άνοιγμα σε νέες ιδέες» συμβάλλουν σημαντικά στην κατανόηση της διαδικασίας δημιουργίας στρατηγικών. Ίσως η πιο διάσημη μέθοδος είναι η μέθοδος προσωπικής ταξινόμησης του I. Myers-K. Briggs (Myers, 1962) με βάση την τυπολογία του Carl Jung. Οι συγγραφείς διατυπώνουν τέσσερα ζεύγη αντίθετων διαστάσεων:

Εξωστρέφεια (ένα άτομο παρακινείται να δράσει από τον εξωτερικό κόσμο) - Εσωστρέφεια (οι ενέργειες γίνονται υπό την επιρροή εσωτερικός κόσμοςάτομο).

Αίσθηση (συνειδητά αντιληπτές και ορθολογικά επεξεργασμένες πληροφορίες) - Διαισθητική (INtuition) (πληροφορία ως αποτέλεσμα προσπάθειας κατανόησης των πιο σημαντικών αρχών).

Σκέψη (οι αποφάσεις βασίζονται σε ανάλυση της κατάστασης) - Συναίσθημα (οι αποφάσεις λαμβάνονται με βάση τα ατομικά συναισθήματα).

Ορθολογική (Κρίση) (προσχεδιασμένος, τακτικός, ελεγχόμενος τρόπος ζωής) - Παράλογος (Αντίληψη) (αυθορμητισμός, ευέλικτος τρόπος ζωής).

Συνδυάζοντας τα χαρακτηριστικά, παίρνουμε δεκαέξι γνωστικούς τύπους ή στυλ. Για παράδειγμα, ο τύπος ESTJ (Εξωστρεφής Σκέψη και Κατανόηση) περιλαμβάνει άτομα με λογική, αναλυτική, αντικειμενική, κριτική νοοτροπία. αυτοί που μπορούν να πειστούν μόνο με τη βοήθεια εύλογων επιχειρημάτων... Τους αρέσει να συστηματοποιούν γεγονότα... Αλλά ταυτόχρονα, «όταν παίρνουν αποφάσεις, συχνά παίρνουν ρίσκα χωρίς να επιβαρύνονται με μια ενδελεχή ανάλυση της κατάστασης» ( 10). Αντίθετα, τα άτομα ESFP (εξωστρεφής αίσθηση και αίσθηση) είναι «φιλικά, προσαρμόσιμα ρεαλιστές... εμπιστεύονται μόνο αυτό που βλέπουν με τα μάτια τους, ακούν με τα αυτιά τους, γνωρίζουν από πρώτο χέρι... Η ευελιξία τους τους βοηθά να λύνουν προβλήματα. .. [αλλά ] δεν ακολουθούν πάντα τυπικές διαδικασίες ούτε ακολουθούν την εύκολη διαδρομή…» (19). Εάν αυτοί οι δύο ορισμοί μοιάζουν με τους στρατηγούς των σχολών τοποθέτησης και εκπαίδευσης, αντίστοιχα, τότε ατομικό στυλο στρατηγός μπορεί να μας βοηθήσει να κατανοήσουμε καλύτερα τις διαφορετικές προσεγγίσεις για τη δημιουργία στρατηγικής.

Η γνώση ως επεξεργασία πληροφοριών

Εκτός από τις τάσεις ή τις κλίσεις, σημαντική επιρροήΗ ατομική γνώση επηρεάζεται από ένα συλλογικό σύστημα επεξεργασίας πληροφοριών που ονομάζεται οργανισμός. Οι διευθυντές είναι εργαζόμενοι στην πληροφόρηση. Λαμβάνουν πληροφορίες για τους εαυτούς τους, τους συναδέλφους τους και τα ανώτερα στελέχη, γεγονός που δημιουργεί κάθε είδους προβλήματα σε οργανισμούς, ειδικά σε μεγάλους. Τα κορυφαία στελέχη δεν έχουν αρκετό χρόνο για να ασχοληθούν προσωπικά με όλα τα ζητήματα, επομένως αναγκάζονται να γενικεύουν και να ομαδοποιούν τις πληροφορίες που λαμβάνουν όσο το δυνατόν περισσότερο, κάτι που μπορεί να οδηγήσει σε παραμορφώσεις (ειδικά επειδή τα αρχικά δεδομένα δεν είναι ούτως ή άλλως απολύτως αξιόπιστα). Εάν οι αρχικές πληροφορίες επηρεάστηκαν από όλες τις τάσεις που αναφέρθηκαν παραπάνω, τότε μπορεί κανείς μόνο να μαντέψει πόσο αντικειμενική θα εμφανιστεί ενώπιον του «αφεντικού». Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι τα ανώτερα στελέχη γίνονται συχνά όμηροι του κυρίαρχου συστήματος επεξεργασίας πληροφοριών του οργανισμού.

Σύμφωνα με το μοντέλο της «παράλληλης» επεξεργασίας πληροφοριών των P. Corner, A. Kinicki και B. Keats, άνθρωποι και οργανισμοί επεξεργάζονται πληροφορίες χρησιμοποιώντας τις ίδιες αρχές (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Η επεξεργασία πληροφοριών ξεκινά με συγκέντρωση της προσοχής, στη συνέχεια κωδικοποιείται, απομνημονεύεται και πραγματοποιείται αναζήτηση πληροφοριών. το αποκορύφωμα της διαδικασίας είναι η επιλογή των πληροφοριών και η ολοκλήρωση - η αξιολόγηση του ληφθέντος αποτελέσματος (βλ. Εικ. 6.1).

ΠΡΟΣΟΧΗ.Στο στάδιο της προσοχής καθορίζονται τα δεδομένα που θα υποστούν επεξεργασία (είδος γραμματέα που επιλέγει την εισερχόμενη αλληλογραφία με σειρά επείγουσας ανάγκης, καθυστερώντας κάποια μηνύματα και παραδίδοντας αμέσως άλλα).

ΚΩΔΙΚΟΠΟΙΗΣΗ.Η κωδικοποίηση δίνει νόημα στα δεδομένα επειδή είναι μια αναζήτηση αντιστοιχιών μεταξύ πληροφοριών και υπαρχουσών κατηγοριών, για παράδειγμα, ότι κάποιος είναι «πελάτης» και όχι απλώς «επισκέπτης». Φυσικά, τέτοιες κατηγορίες αποτελούν συχνά πηγή μεροληψίας, καθώς δεν λαμβάνουν υπόψη τις αποχρώσεις και οποιαδήποτε από αυτές κινδυνεύει να γίνει στερεότυπο. Το κύριο πράγμα για ολόκληρη τη διαδικασία επεξεργασίας πληροφοριών είναι η δομή της γενικής γνώσης, χάρη στην οποία ένα ενιαίο πλαίσιο (σχήμα) ερμηνείας καθίσταται κυρίαρχο. Ο P. Korner και οι συν-συγγραφείς του διακρίνουν δύο τύπους «πλαισίων συμφωνίας»: τα νεοεμφανιζόμενα και τα εδραιωμένα. «Τα αναδυόμενα κουφώματα είναι διατεταγμένα με τόσο ιδιαίτερο τρόπο που είναι δυνατό να αποφασίσουμε νέο πρόβλημαή μια ερώτηση». Ο σχηματισμός τους απαιτεί χρόνο και καταλαμβάνει γνωστική ενέργεια, αλλά μόλις κατασκευαστούν τα πλαίσια, ένα άτομο λαμβάνει ένα ισχυρό κίνητρο για να συνεχίσει να τα χρησιμοποιεί. Έτσι, το αναδυόμενο πλαίσιο μετατρέπεται σταδιακά σε καθιερωμένο. Αργότερα, μπορεί να χρησιμοποιηθεί «αυτόματα κατά την ερμηνεία στρατηγικών πληροφοριών, ανεξάρτητα από τη συνάφειά τους. Σε αυτή την περίπτωση, πριν κατασκευάσει ένα νέο πλαίσιο, η ανώτερη ομάδα διαχείρισης θα πρέπει με κάποιο τρόπο να απαλλαγεί από το παλιό» (300).

ΚΑΤΑΣΤΗΜΑ/ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ.Η γνωστική διαδικασία ξεκινά με το έργο της μνήμης. Αν μιλάμε για ένα μεμονωμένο άτομο, τότε η μνήμη του είναι ένα δίκτυο συνειρμικών συνδέσεων μεταξύ διαφόρων μονάδων πληροφοριών. Στους οργανισμούς, αυτές οι συνδέσεις συνδέονται με πρότυπα συμπεριφοράς, κανόνες, διαδικασίες, κανονισμούς και τεχνολογίες. Ένα άτομο και ένας οργανισμός συνδέονται μέσω της κοινωνικοποίησης, όταν μια εταιρεία ενθαρρύνει οικειοθελώς και βίαια ένα άτομο να αποδεχθεί τις υπάρχουσες πρακτικές της. Αργότερα, αυτή η πρακτική γίνεται μέρος της μνήμης του ίδιου του ατόμου και οι γνωστικές του ικανότητες «συντονίζονται στο οργανωτικό κύμα».

ΕΠΙΛΟΓΗ.Η επιλογή είναι μια πολύπλοκη διαδικασία κίνησης προς τα εμπρός και υποχώρησης, μετάβασης από το ένα στάδιο στο άλλο, μέχρι να ληφθεί μια σταθερή απόφαση. Συχνά φαίνεται σαν να έχει «ληφθεί» μια απόφαση, αλλά στην πραγματικότητα προκύπτει πάντα απροσδόκητα. Μια κατηγορία όπως η «απόφαση» βοηθά στον προσδιορισμό περαιτέρω ενέργειες, και συνεχίστε να συλλέγετε πληροφορίες, αλλά δεν μπορούν να θεωρηθούν μεμονωμένα (δείτε «Πώς λαμβάνεται μια απόφαση;»).

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ.Η λήψη των αποτελεσμάτων της επεξεργασίας πληροφοριών σημαίνει την έναρξη της διαδικασίας ανάδρασης. Τα άτομα και οι οργανισμοί αναγνωρίζουν την αξία των επιλογών τους και συνδέουν αυτή την κατανόηση με τη συνεχή επεξεργασία πληροφοριών—δηλαδή, την προσοχή, την κωδικοποίηση, την αποθήκευση και την ανάκτηση που σχετίζονται με την επόμενη επιλογή.

Ρύζι. 6.1. Μοντέλο παράλληλης επεξεργασίας πληροφοριών κατά τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων

Οποιαδήποτε στρατηγική συνδέεται πάντα με τη δημιουργία και την εφαρμογή αλλαγών και συνεπάγεται άνευ όρων εστίαση στο μέλλον και όχι στο παρελθόν ή το παρόν. Η εστίαση στο μέλλον σημαίνει κατανόηση του πώς η οικονομία στο μέλλον θα διαφέρει από το παρόν, ποια νέα προϊόντα μπορεί να εμφανιστούν στο μέλλον, ποιες νέες τεχνολογίες μπορούν να εισαχθούν και πώς οι ανταγωνιστές θα ενεργήσουν διαφορετικά στην αγορά. Η στρατηγική πρέπει να αντικατοπτρίζει τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός μπορεί να εντοπίσει τους ανταγωνιστές, δηλαδή πώς να ενεργεί πιο γρήγορα, μεγαλύτεροι και σοφότεροι από αυτούς.

Υπάρχουν πέντε στρατηγικές «P».:

1. Η στρατηγική είναι ένα σχέδιο ή κατευθυντήρια γραμμή για την ανάπτυξη, ή ένας δρόμος από το παρόν στο μέλλον.

2. Η στρατηγική είναι μια αρχή συμπεριφοράς ή ακολουθώντας ένα συγκεκριμένο μοντέλο συμπεριφοράς.

3. Στρατηγική είναι η θέση, η τοποθέτηση ορισμένων προϊόντων σε ανταγωνιστικές αγορές.

4. Η στρατηγική είναι μια προοπτική, ο κύριος τρόπος δράσης ενός οργανισμού.

5. Η στρατηγική είναι μια έξυπνη τεχνική, ένας ειδικός «ελιγμός» με στόχο να ξεγελάσεις έναν αντίπαλο ή έναν ανταγωνιστή.

Η εξέλιξη των σχολείων στρατηγικής ενώνει δέκα γνωστά σχολεία: τη σχολή σχεδιασμού, τη σχολή σχεδιασμού, τη σχολή τοποθέτησης, τη σχολή επιχειρηματικότητας, το γνωστικό σχολείο, το σχολείο εκμάθησης, το σχολείο δύναμης, το πολιτιστικό σχολείο, το σχολείο εξωτερικού περιβάλλοντος και το σχολείο διαμόρφωσης.

1.Σχολή σχεδίου. Η κύρια ιδέα της σχολής σχεδιασμού είναι η συνέπεια των εσωτερικών και εξωτερικών δυνατοτήτων του οργανισμού, η χρήση του ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, ανάλυση SWOT (δυνατά και αδύναμα σημεία του οργανισμού, ευκαιρίες και απειλές). Το σύνθημα αυτού του σχολείου είναι «καθιερώνοντας τη συμμόρφωση». Η στρατηγική θεωρείται από τους εκπροσώπους αυτού του σχολείου ως μια σκόπιμη διαδικασία συνειδητής σκέψης.

2. Σχολή σχεδιασμού. Θεωρεί τη διαμόρφωση στρατηγικής ως επίσημη διαδικασία. Τη μεγαλύτερη επιρροή στη διαμόρφωση και ανάπτυξη αυτού του σχολείου άσκησε Ιγκόρ Άνσοφ, περιγράφοντας τις κύριες διατάξεις του στο βιβλίο «Εταιρική Στρατηγική», που εκδόθηκε το 1965.

3.Σχολείο τοποθέτησης. Αυτό το σχολείο υποστηρίζει ότι για κάθε κλάδο υπάρχει περιορισμένος αριθμός στρατηγικών που μπορεί να επιτευχθούν επιθυμητά αποτελέσματα, δηλαδή βασικές στρατηγικές. Σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη αυτού του σχολείου είχε ο Μ. Πόρτερμε το βιβλίο του Ανταγωνιστική Στρατηγική, που εκδόθηκε το 1980.

4.Σχολή Επιχειρηματικότητας. Μελετά τη στρατηγική ως μια διαδικασία πρόβλεψης που προκύπτει στο μυαλό του επικεφαλής ενός οργανισμού (ο διευθυντής εκλαμβάνεται ως ηγέτης).

5.Γνωστικό σχολείο. Οι υποστηρικτές αυτής της σχολής αναλύουν τη στρατηγική διαδικασία από τη σκοπιά των ανθρώπινων γνωστικών ικανοτήτων. Σύμφωνα με εκπροσώπους αυτής της σχολής, οι στρατηγικές προέρχονται ως προοπτικές με τη μορφή εννοιών, χαρτών και διαγραμμάτων που περιλαμβάνουν τη λήψη πληροφοριών από το περιβάλλον.

6. Σχολή εκπαίδευσης. Αυτό το σχολείο βασίζεται σε περιγραφές του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Ο καλύτερος «μαθητής» σε έναν οργανισμό πρέπει να είναι ο αρχηγός του. Η μαθησιακή διαδικασία πρέπει να εξελίσσεται. Οι στρατηγικές πρωτοβουλίες αναλαμβάνονται από εκείνους που έχουν την ικανότητα και τους πόρους να μάθουν.

7. Σχολή εξουσίας.Ερμηνεύει τη διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής ως ανοιχτό αγώνα για επιρροή, με ιδιαίτερη έμφαση στη σημασία της χρήσης εξουσίας και πολιτικών μεθόδων. Με τον όρο εξουσία, οι εκπρόσωποι αυτής της σχολής προσδιορίζουν επιρροές που υπερβαίνουν τα όρια της καθαρής οικονομίας (συμπεριλαμβανομένης της οικονομικής ισχύος).

8. Σχολή πολιτισμού.Θεωρεί τη συγκρότηση της στρατηγικής ως μια συλλογική διαδικασία, αποκαλώντας πηγή διαμόρφωσης στρατηγικής την κοινωνική δύναμη του πολιτισμού. Οι εκπρόσωποι αυτού του σχολείου συνδέουν την οργανωτική κουλτούρα με τη συλλογική γνώση.

9. Σχολείο εξωτερικού περιβάλλοντος.Προσεγγίζει το χτίσιμο στρατηγικής ως αντιδραστική διαδικασία. Αυτό το σχολείο επιδιώκει να εξισορροπήσει τη γενική ιδέα της διαμόρφωσης στρατηγικής λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, τις απόψεις της διοίκησης και την κατάσταση του ίδιου του οργανισμού.

10. Σχολείο διαμόρφωσης.Αυτό το σχολείο είναι έτοιμο για τη γενική συμφιλίωση όλων των άλλων σχολείων, πιστεύοντας ότι η διαμόρφωση (αλλαγή στην κατάσταση του οργανισμού) θα πρέπει να ακολουθηθεί από μετασχηματισμό (μετάβαση του οργανισμού σε νέα κατάσταση).

Τα εισηγμένα σχολεία, με τη σειρά τους, μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες (με δεδομένο ότι όλα τα σχολεία καλύπτουν την ίδια χρονική περίοδο - από το 1960 έως το 1995). Οι τρεις πρώτες σχολές είναι ρυθμιστικού χαρακτήρα - οι οπαδοί τους ενδιαφέρονται περισσότερο για το πώς θα πρέπει να διαμορφωθούν οι στρατηγικές, παρά για το πώς αναπτύσσονται πραγματικά.

Σχέδιο

Εισαγωγή

Σχολές Στρατηγικής Διοίκησης

Σχολείο πολιτισμού και τα χαρακτηριστικά του

Η εμπειρία της Toyota στην εφαρμογή των ιδεών της σχολής του πολιτισμού

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εισαγωγή

Η στρατηγική διαχείριση είναι μια πρόσφατη έννοια που αναδύθηκε στην πρακτική της γενικής διοίκησης. Ένα από τα κύρια προβλήματα που επιλύει η στρατηγική διαχείριση είναι τα προβλήματα ανάπτυξης και επιβίωσης επιχειρήσεων και οργανισμών οποιουδήποτε μεγέθους και μορφής ιδιοκτησίας και σήμερα, που οι μικρές επιχειρήσεις διαδραματίζουν τόσο σημαντικό ρόλο, η ανάγκη τους για στρατηγική διαχείριση δεν μπορεί να παραμεληθεί. Στη στρατηγική διαχείριση, το κύριο καθήκον χαρακτηρίζεται από δύο βασικές αρχές: τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής ανάπτυξης επιχείρησης και την εφαρμογή της σε πραγματικές συνθήκες αγοράς. Όπως σε κάθε επιστημονική πειθαρχία, στο στρατηγικό μάνατζμεντ υπάρχουν διάφορες κατευθύνσεις που, αν και μοιράζονται τις γενικές βασικές αρχές του κλάδου που αναφέρθηκαν παραπάνω, εντούτοις δίνουν διαφορετική έμφαση στην έρευνα, αναδεικνύοντας ορισμένες μεθοδολογικές προτεραιότητες. Τέτοιες κατευθύνσεις ονομάζονται επιστημονικές σχολές, στην περίπτωση της θεωρίας στρατηγικής διαχείρισης - σχολές στρατηγικής διαχείρισης.

Σχολές Στρατηγικής Διοίκησης

Πριν εστιάσετε σε οποιαδήποτε σχολή στρατηγικής διαχείρισης, αξίζει να εξετάσετε όλες τις υπάρχουσες.

Οι σχολές στρατηγικής διαχείρισης, σύμφωνα με την ταξινόμηση που προτείνεται στο έργο του G. Mintzberg, με κάποιο βαθμό σύμβασης, μπορούν να συνδυαστούν σε δύο ομάδες:

αποδίδοντας

περιγράφοντας

Τα κύρια καθήκοντα των σχολείων συνταγογράφησης είναι να τεκμηριώνουν μεθόδους για την ανάπτυξη στρατηγικών που διασφαλίζουν την αύξηση της ανταγωνιστικής θέσης του οργανισμού. Στο πλαίσιο αυτών των σχολείων, οι στρατηγικές λειτουργούν ως κάτι λογικά εξηγήσιμο, εξαρτώμενο από τη βούληση του ηγέτη και, εάν εφαρμοστούν σωστά, εγγυώνται αναμφίβολα την επιτυχία του οργανισμού.

Η περιγραφή των σχολείων έθεσε ως κύριο καθήκον τους την πιο αξιόπιστη περιγραφή της διαδικασίας ανάπτυξης και εφαρμογής στρατηγικής ως έχει. Οποιαδήποτε συστατικά συμπεράσματα μπορούν να γίνουν μόνο βάσει ανάλυσης υφιστάμενων μοντέλων.

Ας δούμε τα κύρια χαρακτηριστικά κάθε σχολείου.

ΣΥΝΤΑΓΟΓΡΑΦΕΙΑ:

1. School of Design (Andrews, Chandler). Σε γενικές γραμμές, η σχολή σχεδιασμού προτείνει ένα μοντέλο στρατηγικής ως προσπάθεια επίτευξης σύμπτωσης ή αντιστοιχίας μεταξύ εσωτερικών και εξωτερικών ευκαιριών, δηλαδή, σύμφωνα με αυτήν τη σχολή, η οικονομική στρατηγική πρέπει να κατανοηθεί ως αντιστοίχιση μεταξύ των χαρακτηριστικών της εταιρείας και αυτών. ευκαιρίες που καθορίζουν τη θέση της στο εξωτερικό περιβάλλον. Ένα τυπικό παράδειγμα εργαλείου που χρησιμοποιείται σε μια σχολή σχεδιασμού είναι η ανάλυση SWOT.

2. Σχολή Πολεοδομίας (Ansoff, Lorange). Αυτό το σχολείο βλέπει τη στρατηγική ως μια συνειδητή διαδικασία σχεδιασμού, που αντικατοπτρίζεται επίσημα σε κατάλληλα διαγράμματα, πίνακες και υποστηρίζεται από κατάλληλες μεθόδους, η οποία αναπτύσσεται από ειδικά εκπαιδευμένα άτομα. Η προσέγγιση του σχολείου βασίζεται στη μεθοδολογία χρήσης της «balanced scorecard» (BSC).

3. Σχολή τοποθέτησης (Porter). Η βασική θέση αυτής της σχολής είναι ότι οι στρατηγικές είναι γενικές, ειδικά γενικές, θέσεις στην αγορά που είναι και οικονομικές και ανταγωνιστικές. Το κύριο καθήκον της διοίκησης είναι να τοποθετήσει σωστά τη θέση της εταιρείας ή της επιχείρησης, η οποία οδηγεί αυτόματα στην εμφάνιση μιας «έτοιμης προς χρήση στρατηγικής». είναι η μήτρα BCG (Boston Advisory Group).

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΧΟΛΕΙΩΝ:

1. Σχολή Επιχειρηματικότητας (Schumpeter) - θεωρεί τη διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής στρατηγικής ως όραμα ή όραμα που είναι στραμμένο προς το μέλλον (μέλλον). πίσω (παρελθόν)? στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού· στο εξωτερικό περιβάλλον κ.λπ. Επιπλέον, αυτό το όραμα βασίζεται στη διαίσθηση, την επιχειρηματική εφευρετικότητα και εκφράζεται σε στόχους που είναι διαισθητικοί για τον διευθυντή.

2. Το γνωστικό σχολείο (Simon) θεωρεί τη διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής μιας στρατηγικής ως μια διαδικασία σκέψης που λαμβάνει χώρα στο μυαλό του στρατηγού, που σημαίνει ότι οι στρατηγικές προέρχονται ως προοπτικές και η βάση τους είναι πληροφορίες που είναι κατάλληλα κωδικοποιημένες και κυκλοφορούν μεταξύ μέλη της ομάδας σύμφωνα με ορισμένους νόμους

3. Σχολή μάθησης (Lindblom) - θεωρεί τη στρατηγική διαδικασία ως προσαρμογή σε απρόβλεπτες μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες. Ιδέες που συμβάλλουν σε αυτό μπορούν να προκύψουν από κάθε άτομο, ανεξάρτητα από τη θέση του στην οργανωτική ιεραρχία. Κατά συνέπεια, το καθήκον του διευθυντή είναι να δημιουργήσει μια οργανωτική κουλτούρα που προωθεί την επιλογή και την προώθηση ιδεών που συμβάλλουν στην προσαρμογή του οργανισμού.

4. Σχολή εξουσίας (Kayert, Μάρτιος) - η στρατηγική θεωρείται ως το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης ανθρώπων που επιδιώκουν τα δικά τους εγωιστικά συμφέροντα. Για το σκοπό αυτό, δημιουργούνται επίσημες και άτυπες συμμαχίες, ομάδες που επιδιώκουν να αποκτήσουν τον έλεγχο όσο το δυνατόν περισσότερων πόρων. Η στρατηγική σε αυτή την περίπτωση είναι το αποτέλεσμα μεταξύ των συμφερόντων και των ενεργειών διαφόρων ομάδων.

5. Το σχολείο του εξωτερικού περιβάλλοντος (Mescon) μεταφέρει τις ιδέες του σχολείου τοποθέτησης σε λογικό παραλογισμό, θεωρώντας τη στρατηγική ως αποτέλεσμα της επίδρασής της στον οργανισμό εξωτερικές δυνάμεις. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, οι οργανισμοί υπάρχουν σε ορισμένες περιορισμένες, σχετικά σταθερές συνθήκες - οικονομικές θέσεις. Όταν μια θέση παύει να υπάρχει, οι οργανισμοί πεθαίνουν ή μεταμορφώνονται πέρα ​​από την αναγνώριση.

6. School of configuration (Miller) - γενικεύει σε μεγάλο βαθμό τις εξελίξεις των προηγούμενων σχολείων και θεωρεί τους οργανισμούς ως αντικείμενα στην ύπαρξη των οποίων οι περίοδοι σταθερότητας αντικαθίστανται από περιόδους μεγάλων αλλαγών. Αυτό μας επιτρέπει να διαμορφώσουμε έναν συγκεκριμένο οικολογικό κύκλο του οργανισμού, σε διαφορετικά στάδια του οποίου διαφορετικές στρατηγικές είναι αποτελεσματικές.

Σχολείο πολιτισμού και τα χαρακτηριστικά του

Σε αυτήν την έκθεση, θα ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στο σχολείο του πολιτισμού (Pettigrew).

Κάθε πολιτικό σύστημα, κατά κανόνα, χαρακτηρίζεται από μια συγκεκριμένη ιδεολογία (καπιταλισμός, σοσιαλισμός κ.λπ.). Κάθε κοινωνία και εθνική ομάδα χαρακτηρίζεται από μια μοναδική κουλτούρα (Ιαπωνική, Καλιφορνέζικη κ.λπ.). Έτσι, τόσο οι βιομηχανίες όσο και οι μεμονωμένες εταιρείες μπορούν να έχουν τη δική τους κουλτούρα. Η κουλτούρα σε έναν κλάδο είναι ο μοναδικός τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί παράγουν τα προϊόντα τους, αυτό που διακρίνει έναν οργανισμό από έναν άλλο, έναν κλάδο από έναν άλλο. Γίνεται, ας πούμε, η «άποψη του οργανισμού», γενικές πεποιθήσεις που αντανακλώνται στις παραδόσεις και τις συνήθειες, καθώς και, πιο απτά, στην παράδοση του οργανισμού, στα σύμβολά του, ακόμη και στα κτίρια και τα προϊόντα του. Κατά μία έννοια, ο πολιτισμός αντιπροσωπεύει τη ζωτική δύναμη ενός οργανισμού, την ψυχή του φυσικού του σώματος. Η διεισδυτικότητα και η μοναδικότητα της κουλτούρας ενός δεδομένου οργανισμού μπορεί επίσης να βρεθεί σε σχέση με τη μοναδική στρατηγική διαχείρισης του.

Οι κύριοι χώροι της σχολής πολιτισμού:

Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι μια διαδικασία κοινωνικής αλληλεπίδρασης που βασίζεται σε κοινές πεποιθήσεις και κατανόηση μεταξύ των μελών του οργανισμού.

Οι πεποιθήσεις ενός ατόμου είναι το αποτέλεσμα διαδικασιών εξοικείωσης με μια συγκεκριμένη κουλτούρα ή κοινωνικοποίηση, συνήθως μη ρητά εκφρασμένες και μη λεκτικές, αν και μερικές φορές ενισχύονται από πιο επίσημη εκπαίδευση.

Κατά συνέπεια, τα μέλη του οργανισμού είναι σε θέση να χαρακτηρίσουν μόνο εν μέρει τις πεποιθήσεις στις οποίες βασίζεται η κουλτούρα τους, ενώ οι πηγές και οι εξηγήσεις τους μπορεί να παραμένουν ασαφείς για αυτούς.

Κατά συνέπεια, η στρατηγική παίρνει τη μορφή πρωτίστως μιας προοπτικής και δευτερευόντως μιας θέσης, ριζωμένης σε συλλογικές φιλοδοξίες (όχι απαραίτητα εκφρασμένες) και αντικατοπτρίζεται σε μοντέλα που προστατεύουν τους βαθείς πόρους και τις δυνατότητες του οργανισμού που αποτελούν τη βάση του ανταγωνιστικού του πλεονεκτήματος . Έτσι, το κύριο χαρακτηριστικό της στρατηγικής είναι ο προορισμός (ακόμα κι αν δεν είναι πλήρως συνειδητός).

Ο πολιτισμός και ιδιαίτερα η ιδεολογία προωθούν, αντί της στρατηγικής αλλαγής, τη διατήρηση της τρέχουσας στρατηγικής. V το καλύτερο σενάριοεπιτρέπουν προσαρμογές στη συνολική στρατηγική προοπτική του οργανισμού.

Φυσικά, η ικανότητα των εταιρικών κουλτούρων να αποτελούν πηγή αντίστασης στις στρατηγικές αλλαγές είναι γνωστή εδώ και πολύ καιρό. Κατά συνέπεια, η κουλτούρα επηρεάζει την επιλογή της οικονομικής στρατηγικής μιας επιχείρησης. Αυτό δείχνει τη σύνδεση μεταξύ αυτών των εννοιών:

1. Στυλ λήψης αποφάσεων. Ο πολιτισμός λειτουργεί ως αιώνιο φίλτρο, φιλτράροντας με συνέπεια τις υποθέσεις για τη λήψη αποφάσεων. Με άλλα λόγια, οργανισμοί με διαφορετική κουλτούρα, αλλά λειτουργούν στο ίδιο περιβάλλον, αντιλαμβάνονται το εξωτερικό περιβάλλον με τον δικό τους τρόπο και βλέπουν μόνο αυτό που θέλουν και είναι έτοιμοι να δουν: ο οργανισμός αναπτύσσει μια «κυρίαρχη λογική» που λειτουργεί ως φίλτρο πληροφοριών. , που δίνει έμφαση στη διαδικασία δημιουργίας στρατηγικής κάποια δεδομένα και αγνοεί άλλα.

2. Αντίσταση στη στρατηγική αλλαγή. Η γενική δέσμευση σε ορισμένες απόψεις προάγει τη συνέπεια στην οργανωτική συμπεριφορά και, ως εκ τούτου, αποτρέπει αλλαγές στη στρατηγική. Οι κυρίαρχες βαθιές πεποιθήσεις και οι σιωπηρές υποθέσεις (κουλτούρα) ενός οργανισμού είναι τα πιο ισχυρά εσωτερικά εμπόδια στη θεμελιώδη αλλαγή.

3. Υπερνίκηση της αντίστασης στη στρατηγική αλλαγή. Μια ριζική αλλαγή στη στρατηγική πρέπει να καθοδηγείται από θεμελιώδεις αλλαγές στην κουλτούρα που σχετίζονται με το χάσμα μεταξύ του συστήματος πεποιθήσεων του οργανισμού και των χαρακτηριστικών του περιβάλλοντος.

4. Κυρίαρχες αξίες. Οι κεντρικές έννοιες της επιχειρηματικής κουλτούρας θα πρέπει να είναι 7 βασικές αξίες: στρατηγική, δομή, σύστημα, στυλ, εργαζόμενοι και ειδική γνώση/εμπειρία. Σύμφωνα με τους επιστήμονες, η επιτυχία ενός οργανισμού καθορίζεται από τον αρμονικό συνδυασμό όλων αυτών των αξιών.

5. Πολιτιστικές αντιθέσεις. Η μοναδικότητα της κουλτούρας οποιουδήποτε οργανισμού καθιστά προβληματική την εφαρμογή στρατηγικών συγχωνεύσεων και εξαγορών (“Merger Wave of the 1980”).

Ας στραφούμε τώρα στην υλική πλευρά του πολιτισμού: τα οικονομικά του προβλήματα. Η ιδέα ότι τα συστήματα παραγωγής και όχι τα προϊόντα ανταγωνίζονται στην αγορά δεν είναι νέα. Οι οικονομολόγοι έχουν από καιρό κατανοήσει ότι η αποτελεσματικότητα του συστήματος παραγωγής παίζει σημαντικό ρόλο στον ανταγωνισμό. Αλλά ποτέ δεν συνειδητοποίησαν τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος - ότι η μοναδικότητα γίνεται η καθοριστική πτυχή της στρατηγικής υπεροχής. Ένα μοναδικό προϊόν εμφανίζεται όταν «τα τεχνητά αντικείμενα αντικατοπτρίζουν, συνειδητά και ασυνείδητα, άμεσα ή έμμεσα, τις πεποιθήσεις των ανθρώπων που παραγγέλνουν, κατασκευάζουν, αγοράζουν ή χρησιμοποιούν αυτά τα αντικείμενα και, γενικότερα, τις πεποιθήσεις των κοινοτήτων στις οποίες ανήκουν αυτοί οι άνθρωποι. .» Κατά συνέπεια, οι βαθιές πολιτισμικές διαφορές μεταξύ των ανταγωνιστών μπορούν να δώσουν σε μία από τις εταιρείες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με βάση τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας αυτής της επιχείρησης. Για παράδειγμα: πρώιμη παραγωγή αυτοκινήτων. Το αυτοκίνητο εφευρέθηκε από τους Ευρωπαίους ως είδος πολυτελείας διαθέσιμο μόνο στους πλούσιους. Έστησαν σχεδόν σειριακή παραγωγή του αυτοκινήτου, ενώ στερούσαν από μεγάλο αριθμό την ευκαιρία να το αγοράσουν. Οι Αμερικανοί κατάφεραν να τυποποιήσουν το αυτοκίνητο και να το διαθέσουν για μαζική παραγωγή, δηλ. το έκανε προσιτό όχι μόνο σε πλούσιους ανθρώπους. Πολλές ευρωπαϊκές εταιρείες προσπάθησαν να ξεπεράσουν τους Αμερικανούς υιοθετώντας τις μεθόδους τους, αλλά ακόμη και μετά την αντιγραφή αυτού ή του άλλου κομματιού του μωσαϊκού, δεν κατάφεραν να τους συνθέσουν σε μια «αρμονική εικόνα». Έτσι, μπορούμε να δούμε ότι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος βασίζεται σε κάποιο βαθμό σε ουσιαστικά πολιτισμικές έννοιες.

Με βάση τα παραπάνω, μπορεί να υποστηριχθεί ότι μια μοναδική κουλτούρα είναι ένας αμίμητος πόρος ενός οργανισμού. Υπάρχουν δύο λόγοι για τους οποίους αυτός ο πόρος είναι μοναδικός και γιατί είναι το πιο αποτελεσματικό εμπόδιο για τους μιμητές. Πρώτον, ο πολιτισμός παράγει μοναδικά αποτελέσματα. Δεύτερον, ο πολιτισμός χαρακτηρίζεται από αιτιακή ασάφεια, που τον καθιστά δύσκολο να κατανοηθεί, πόσο μάλλον να αναπαραχθεί — ακόμη και από τους ίδιους τους εκπροσώπους του. Έτσι, για παράδειγμα, απέχει πολύ από το γεγονός ότι ένα «παιδί» που έχει εγκαταλείψει τον κόλπο της οργανωσιακής κουλτούρας θα μπορεί να αντιγράψει με ακρίβεια κάποιους από τους πόρους του για έναν ανταγωνιστή, γεγονός που καθιστά τον πολιτισμό ένα είδος εγγύησης στρατηγικής ανωτερότητας.

Το σχολείο του πολιτισμού προσφέρει μια κοινή, συμφωνημένη ιδεολογία. Σε αντίθεση με τον ατομικισμό των σχολών σχεδιασμού, γνώσης και επιχειρηματικότητας, εισάγει μια σημαντική συλλογική διάσταση της κοινωνικής διαδικασίας, λαμβάνοντας υπόψη τόσο τα ατομικά όσο και τα οργανωτικά στυλ και αμφισβητεί τη δημοφιλή τάση να κατακερματίζονται τα πάντα σε ξεχωριστά μέρη - «πράκτορες» ως μέρος του "χαρτοφυλάκια" - υπέρ της οικοδόμησης μιας κοινής προοπτικής.

Πρέπει να σημειωθεί ότι το πολιτιστικό σχολείο έχει μια σειρά από μειονεκτήματα:

1.Εννοιολογική ασάφεια, δηλ. οι έννοιες και οι κατηγορίες ενός δεδομένου σχολείου αλλάζουν με εκπληκτική ταχύτητα και δεν διαφέρουν πάντα σημαντικά μεταξύ τους.

2. Άρνηση της ανάγκης για αλλαγή. Οι εκπρόσωποί της υποστηρίζουν τη σταθερότητα στη διαχείριση και τη βιώσιμη κίνηση κατά την προγραμματισμένη πορεία. Ο πολιτισμός είναι ισχυρός, ανθεκτικός, επισημοποιημένος. οι πόροι είναι εγκατεστημένοι και βαθύς. Δίνοντας έμφαση στη σημασία της παράδοσης και της ομοφωνίας και χαρακτηρίζοντας την αλλαγή ως πολύ περίπλοκη, η πολιτιστική σχολή κατά μία έννοια συμβάλλει στη στασιμότητα.

3. Το στρατηγικό πλεονέκτημα εξισώνεται με την οργανωτική μοναδικότητα. Το να είσαι διαφορετικός είναι υπέροχο, αλλά όταν το να είσαι διαφορετικός γίνεται αυτοσκοπός, το να είσαι διαφορετικός οδηγεί σε υπερβολική αυτοπεποίθηση.

4. Το πρόβλημα της ανισορροπίας. Ο οργανισμός δεν χρειάζεται απλώς μια προσαρμογή, μια ηρεμία που έρχεται μετά από μια εμμονή με τον εξωτερικό ανταγωνισμό και μια μετατόπιση της έμφασης στους εσωτερικούς πόρους, αλλά μια αίσθηση ισορροπίας μεταξύ όλων των απαραίτητων παραγόντων.

Η εμπειρία της Toyota στην εφαρμογή των ιδεών της σχολής του πολιτισμού

Παράδειγμα αποτελεσματικής χρήσης του σχολείου πολιτισμού είναι η εταιρεία Toyota. Από την ίδρυση της Toyota, η κατευθυντήρια αρχή της ήταν να ωφελούν την κοινωνία παράγοντας προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας. Οι επιχειρηματικές πρακτικές που βασίζονται σε αυτήν την αρχή έχουν διαμορφώσει τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις πρακτικές που επέτρεψαν στην επιχείρηση να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο συνδυασμός αυτών των μεθόδων εργασίας και των αξιακών προσανατολισμών της διοίκησης αντιπροσωπεύει την προσέγγιση της Toyota.

Οι προϋποθέσεις για την επιτυχία της Toyota στην επίτευξη των στόχων της είναι η δέσμευση της διοίκησης σε ορισμένες αρχές που συνθέτουν την προσέγγιση της Toyota, την κατάλληλη εκπαίδευση και κουλτούρα παραγωγής. Οι αρχές μπορούν να ομαδοποιηθούν σε τέσσερις ενότητες:

Ενότητα Ι: Μακροχρόνια Φιλοσοφία

Αρχή 1: Λάβετε αποφάσεις διαχείρισης με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμα κι αν αυτό είναι επιζήμιο για τους βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους.

Ενότητα II. Η σωστή διαδικασία παράγει τα σωστά αποτελέσματα

Αρχή 2: Μια διαδικασία συνεχούς ροής διευκολύνει τον εντοπισμό του προβλήματος (για παράδειγμα, δημιουργώντας μια ροή προϊόντων ή πληροφοριών και δημιουργώντας συνδέσεις μεταξύ διεργασιών και ανθρώπων, έτσι ώστε οποιοδήποτε πρόβλημα να εντοπίζεται αμέσως).

Αρχή 3: Χρησιμοποιήστε ένα σύστημα έλξης για να αποφύγετε την υπερπαραγωγή. (χρησιμοποιείται ένα σύστημα "just in time", ελαχιστοποιούνται τα αποθέματα αποθήκης και οι εργασίες σε εξέλιξη).

Αρχή 4. Κατανείμετε την ποσότητα της εργασίας ομοιόμορφα: δουλέψτε σαν χελώνα, όχι σαν λαγός. (εξάλειψη υπερφόρτωσης ανθρώπων και εξοπλισμού και εξομάλυνση των ανομοιόμορφων χρονοδιαγραμμάτων παραγωγής για την αποφυγή βιαστικών εργασιών και διακοπής λειτουργίας).

Αρχή 5: Να γίνει η διακοπή της παραγωγής για την επίλυση προβλημάτων μέρος της κουλτούρας παραγωγής όταν η ποιότητα το απαιτεί.

Αρχή 6. Τα τυπικά καθήκοντα αποτελούν τη βάση για συνεχή βελτίωση και ανάθεση εξουσίας στους εργαζομένους (αυξάνει τη συνοχή της εργασίας, καθιστά την παραγωγή προϊόντος πιο ομοιόμορφη, συσσώρευση εμπειρίας από τους εργαζόμενους).

Αρχή 7. Χρησιμοποιήστε οπτική επιθεώρηση, ώστε κανένα πρόβλημα να μην περάσει απαρατήρητο.

Αρχή 8: Χρησιμοποιήστε μόνο αξιόπιστη, αποδεδειγμένη τεχνολογία (απόρριψη ή αλλαγή τεχνολογίας που αντίκειται στην κουλτούρα και μπορεί να υπονομεύσει τη σταθερότητα, την αξιοπιστία ή την προβλεψιμότητα).

Ενότητα III. Προσθέστε αξία στον οργανισμό αναπτύσσοντας τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας

Αρχή 9. Αναπτύξτε ηγέτες που γνωρίζουν καλά την επιχείρησή τους, ομολογούν τη φιλοσοφία της εταιρείας και μπορούν να τη διδάξουν σε άλλους.

Αρχή 10: Αναπτύξτε εξαιρετικούς ανθρώπους και ομάδες που ασπάζονται τη φιλοσοφία της εταιρείας (δημιουργήστε μια ισχυρή, βιώσιμη κουλτούρα με διαρκείς αξίες και πεποιθήσεις που μοιράζονται και αποδέχονται όλοι).

Αρχή 11: Σεβαστείτε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές σας, αμφισβητήστε τους και βοηθήστε τους να βελτιωθούν.

Ενότητα IV. Η συνεχής επίλυση θεμελιωδών προβλημάτων διεγείρει τη δια βίου μάθηση

Αρχή 12. Για να κατανοήσετε την κατάσταση, πρέπει να δείτε τα πάντα με τα μάτια σας (οι σκέψεις και οι συλλογισμοί σας πρέπει να βασίζονται σε δεδομένα που έχετε ελέγξει μόνοι σας).

Αρχή 13. Λάβετε μια απόφαση αργά, με βάση τη συναίνεση, αφού σταθμίσετε όλες τις πιθανές επιλογές. κατά την εφαρμογή του, μην διστάσετε.

Αρχή 14: Γίνετε ένας οργανισμός που μαθαίνει μέσα από τον αδυσώπητο αυτο-στοχασμό και τη συνεχή βελτίωση (προστατεύοντας τη βάση γνώσεων του οργανισμού της εταιρείας σας, αποτρέποντας τον κύκλο εργασιών, διασφαλίζοντας τη σταδιακή ανέλιξη των εργαζομένων και διατηρώντας τη συσσωρευμένη εμπειρία).

Ένα εντυπωσιακό παράδειγμα της αποτελεσματικότητας των αρχών της Toyota είναι η ιστορία της κοινοπραξίας μεταξύ της Toyota και της GM - της εταιρείας NUMMI. Αυτό ήταν το πρώτο εργοστάσιο της Toyota στο εξωτερικό και η εταιρεία δεν ήθελε να εργαστεί χωρίς συνεργάτες. Η Toyota συμφώνησε να διδάξει στην GM τις αρχές του συστήματος παραγωγής της. Η Toyota πρότεινε να οργανωθεί η παραγωγή σύμφωνα με τις αρχές της προσέγγισης της Toyota στο παλιό εργοστάσιο της GM. Στην αρχή, οι ντόπιοι εργάτες ήταν εχθρικοί απέναντι στις ιαπωνικές ιδέες. Πίστευαν ότι η ιδεολογία της εταιρείας ήταν να τους αναγκάσει να δουλέψουν και ότι οι Ιάπωνες μάνατζερ δεν περίμεναν τίποτα από αυτούς εκτός από την αύξηση της παραγωγής. Επιπλέον, το εργοστάσιο όπου βρισκόταν η παραγωγή ήταν διάσημο για το μαχητικό του σωματείο, το οποίο μπορούσε εύκολα να σταματήσει τις εργασίες της κοινοπραξίας μεταξύ Toyota και GM. Η διοίκηση της GM προσφέρθηκε να «βάλει το σωματείο στη θέση του». Ωστόσο, αντίθετα με τις προσδοκίες, η διοίκηση της Toyota δεν σκόπευε να καταστείλει τις δραστηριότητες του σωματείου. Αντίθετα, αποφάσισαν να ενσταλάξουν στους ηγέτες του συνδικαλιστικού κινήματος τις πολιτιστικές αξίες της Toyota, αλλάζοντας τη γνώμη τους για την εταιρεία από αρνητική σε ευνοϊκή. Ο GM εξεπλάγη από αυτό. Μερικοί από εκείνους που εμπλέκονται σε συνδικαλιστικές σχέσεις δεν συμβουλεύτηκαν κάτι τέτοιο. Όμως η ομάδα της Toyota αποφάσισε να ρισκάρει. Κατάλαβαν ότι οι πρώην εργαζόμενοι της GM χρειάζονταν ηγέτες και η επιτροπή καταστημάτων αποτελούνταν από φυσικούς ηγέτες. Οι διευθυντές έπρεπε να αλλάξουν γνώμη και στάση. Έστειλαν μια επιτροπή καταστήματος στην Ιαπωνία για τρεις εβδομάδες. Οι εκπρόσωποι της Ένωσης είδαν με τα μάτια τους τι είναι το Σύστημα Παραγωγής της Toyota. Επέστρεψαν μεταμορφωμένοι και έπεισαν τους δύσπιστους εργάτες ότι το σύστημα παραγωγής της Toyota δεν ήταν τόσο κακό. Έτσι κερδήθηκε η εμπιστοσύνη των εργαζομένων. Με την πάροδο του χρόνου, το παλιό εργοστάσιο, το οποίο άνοιξε ξανά το 1984, ξεπέρασε όλα τα εργοστάσια GM στη Βόρεια Αμερική σε παραγωγικότητα, ποιότητα, επιφάνεια δαπέδου και κύκλο εργασιών αποθεμάτων. Το 1987 και το 1988, η GM είχε προβλήματα με την πώληση του μοντέλου Nova και οι παραγγελίες στο εργοστάσιο κόπηκαν. Η εταιρεία έπρεπε να μειώσει την παραγωγή και να χρησιμοποιήσει μόνο το 75% περίπου της παραγωγικής ικανότητας, αλλά κανείς δεν απολύθηκε. Η Toyota δημιούργησε ομάδες που επικεντρώθηκαν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και βρήκαν άλλες ανταποδοτικές δουλειές για τους ανθρώπους να κάνουν. Από όλα τα πράγματα που έκαναν στη NUMMI, αυτό ήταν το πιο σημαντικό βήμα για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης. Καθώς η GM εξοικειώθηκε περισσότερο με τις αρχές της Toyota, άρχισαν να αντιμετωπίζουν το NUMMI περισσότερο σαν ένα εργαστήριο εκπαίδευσης. Εκατοντάδες στελέχη, διευθυντές και μηχανικοί της General Motors ήρθαν εδώ για να τους γνωρίσουν και να επιστρέψουν στη GM ως νέοι άνθρωποι. Έτσι, το «παγκόσμιο σύστημα παραγωγής» της GM είναι ένα ακριβές αντίγραφο του συστήματος παραγωγής της Toyota.

Δυστυχώς, η GM χρειάστηκε περίπου 15 χρόνια για να μάθει πλήρως τα μαθήματα του NUMMI. Και όταν η GM τα πήρε στα σοβαρά τελικά, χρειάστηκαν άλλα πέντε χρόνια για να καταλάβουμε τι σήμαινε η βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας σε όλη την εταιρεία.

Μπορεί να προκύψει το ερώτημα: «Γιατί η Toyota θα διδάξει το πολυπόθητο λιτό σύστημα παραγωγής στον κύριο ανταγωνιστή της, τη GM;» Η Toyota είχε αρκετούς λόγους για να δημιουργήσει αυτή την κοινοπραξία. Και ένα από αυτά ήταν ότι η Toyota κατανοούσε τις δυσκολίες που αντιμετώπισε η GM στη διαδικασία παραγωγής. Βοηθώντας την GM να πάει την παραγωγή στο επόμενο επίπεδο, η Toyota βοηθούσε τις κοινότητες και τους ανθρώπους και βοηθούσε στη δημιουργία καλοπληρωμένων θέσεων εργασίας για τους Αμερικανούς. Κορυφαία στελέχη της Toyota λένε ότι οι Ηνωμένες Πολιτείες βοήθησαν την Ιαπωνία να ανοικοδομήσει τη βιομηχανία της μετά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο και θέλουν να ανταποδώσουν την εύνοια. Αυτά δεν είναι κενά λόγια ή αφελής ιδεαλισμός. Πραγματικά το εννοούν.

Είναι η Toyota συντηρητική; Ναί. Της είναι εύκολο να κάνει αλλαγές; Δεν είναι πάντα. Είναι η προσέγγισή της καινοτόμος; Αναμφίβολα. Υπό αυτή την έννοια, η ίδια η Toyota λειτουργεί με βάση την αρχή « και όπου», για το οποίο μίλησε η Suzuki: αφιερώστε χρόνο, βασιστείτε στην εμπειρία του παρελθόντος, ζυγίστε διεξοδικά τις συνέπειες των αποφάσεών σας και όπουενεργήστε με ενέργεια και διεκδίκηση για να νικήσετε τους ανταγωνιστές, να προσφέρετε στην αγορά εξαιρετικά προϊόντα υψηλής ποιότητας και να σπάσετε τα στερεότυπα. Αυτή είναι η προσέγγιση της Toyota. Αυτή είναι η κουλτούρα της.

συμπέρασμα

Από τη σκοπιά του πολιτισμικού σχολείου, η στρατηγική είναι αποτέλεσμα κοινωνικής αλληλεπίδρασης. Βασίζεται σε κοινές αρχές μεταξύ των μελών της οργάνωσης, πεποιθήσεις και «κατανοήσεις». Ταυτόχρονα, κατά την αξιολόγηση των επιλογών ανάπτυξης και των μεθόδων για την επίτευξη των στόχων, δεν είναι τόσο σημαντική η τυπική αποτελεσματικότητα όσο οι συχνά ασυνείδητες ιδέες των μελών και της ομάδας για τις σωστές ενέργειες. Ο ρόλος της διοίκησης σε αυτήν την περίπτωση είναι κυρίως παθητικός, δεν συνίσταται στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής ως τέτοιας, αλλά στη δημιουργία ενός συγκεκριμένου μικροκλίματος στην ομάδα, το οποίο, κατά κανόνα, συμβάλλει στη διατήρηση των υφιστάμενων στρατηγικών. Αξίζει να σημειωθεί ότι το μειονέκτημα της σχολής πολιτισμού, όπως και όλων των άλλων σχολών στρατηγικής διαχείρισης της ομάδας που περιγράφει, είναι η αδυναμία ή η δυσκολία χρήσης των αποτελεσμάτων και των συστάσεων που προέκυψαν ως αποτέλεσμα της έρευνας στην πρακτική διαχείρισης άμεσα, καθώς και η υπερβολική έμφαση σε πολλή προσοχήδιαίσθηση και τύχη.

Όλες οι σχολές στρατηγικής διαχείρισης έχουν περάσει από τους δικούς τους πρωτότυπους δρόμους ανάπτυξης. Επομένως, καθένα από αυτά προσφέρει τη δική του μοναδική προσέγγιση για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας. Για να επιτευχθεί το καλύτερο αποτέλεσμα σε αυτό το θέμα, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν όσο το δυνατόν περισσότερες μέθοδοι που προσφέρονται από τα σχολεία, χωρίς να υποτιμάται ή να υπερβάλλει η σημασία κάποιας από αυτές.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Jeffrey K. Liker "The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company"

2. J. Barney (Μπάρνι, 1986) "Οργανωτική κουλτούρα: μπορεί να είναι πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος;"

3. Mintzberg G., Alstrand B “Schools of Strategy” Αγία Πετρούπολη, 2001. 336 σελ.

Περιεχόμενα Εισαγωγή……………………………………………………………………………………………. 3 Κεφάλαιο Ι Έννοιες του στρατηγικού μάνατζμεντ στις σύγχρονες συνθήκες Έννοια του στρατηγικού μάνατζμεντ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… 4 Πλεονεκτήματα και περιορισμοί της στρατηγικής διαχείρισης στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις………………………………………… …………………………………………………………………………6 Η διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις………………………… ………………………………………………………………………………………..8 Δυναμικό μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης για μικρομεσαίες επιχειρήσεις…………… ……………………………………………………………………………………… Κεφάλαιο II Στρατηγική διαχείριση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων 2.1 Η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις……………………….12 2.2 Στρατηγικός σχεδιασμός και ανάπτυξη επιχειρηματικού σχεδίου……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….12 2.2. ………………………………….20 2.4 Στρατηγικός έλεγχος στις μικρές επιχειρήσεις……………………………………………………………30 Κεφάλαιο III Στρατηγικά προβλήματα των μικρών επιχειρήσεων 3.1 Αγνοώντας διευθυντές στρατηγικής διαχείρισης………………………….33 3.2 Διαχείριση στρατηγικής αλλαγής………………………………………………………………………………………….34 3.3 Προσεγγίσεις στη διαχείριση στρατηγικής αλλαγής…… ………………………………….36 3.4 Οι ΜΜΕ στη διαδικασία της παγκοσμιοποίησης………………………………………………………………………38 Κεφάλαιο IV Εισαγωγή. LLC "UralItnvestTrade"…………………………………………………………..40 1. Στρατηγική οργάνωσης της LLC "UralInvestTrade"...................................44 2. Στρατηγική διαχείριση μικρομεσαίων επιχειρήσεων………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Εισαγωγή

Η στρατηγική διαχείριση είναι μια έννοια που εμφανίστηκε πρόσφατα στη διοικητική πρακτική. Η στρατηγική διαχείριση αντιμετωπίζει πρωτίστως τα προβλήματα ανάπτυξης και επιβίωσης μεγάλων οργανισμών, αλλά επί του παρόντος, όταν οι μικρές επιχειρήσεις διαδραματίζουν τόσο σημαντικό ρόλο, οι ανάγκες τους για στρατηγική διαχείριση δεν μπορούν πλέον να αγνοηθούν. Οι μικρές επιχειρήσεις διαδραματίζουν πολύ σημαντικό ρόλο στη διασφάλιση της οικονομικής ευημερίας, στη δημιουργία θέσεων εργασίας και στην ανάπτυξη της τεχνολογικής καινοτομίας. Ως εκ τούτου, είναι δύσκολο να υπερεκτιμηθεί η σημασία της στρατηγικής διαχείρισης για τον τομέα των μικρών επιχειρήσεων. Μόλις πρόσφατα άρχισαν να δίνουν τη δέουσα προσοχή στη μελέτη και ανάλυση αυτού του τομέα στρατηγικής διαχείρισης. Στις μέρες μας, πολλοί ειδικοί αφιερώνουν την έρευνά τους στα προβλήματα διαμόρφωσης και εφαρμογής στρατηγικών στις μικρές επιχειρήσεις. Παρά την ισχυρή κρατική υποστήριξη, πολλές μικρές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν κάθε χρόνο. Και ένας από τους κύριους λόγους για τους οποίους οφείλεται η αποτυχία των ΜΜΕ είναι η εκτεταμένη έλλειψη δεξιοτήτων και ικανοτήτων στρατηγικής διαχείρισης μεταξύ των διευθυντών ΜΜΕ. Αυτό, με τη σειρά του, προκαλεί την αδυναμία ανάπτυξης επαρκών συστημάτων ελέγχου και διαχείρισης επιχειρήσεων. ΚΕΦΑΛΑΙΟ I Έννοιες στρατηγικής διαχείρισης σε σύγχρονες συνθήκες 1.1 Έννοιες στρατηγικής διαχείρισης «Διαχείριση ενός οργανισμού» Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. κ.λπ., Μ.: INFRA-M, 1995, 103 σελ. «Στρατηγική Διοίκηση» Φ. Αναλουή, Α. Καραμή, Μ.: «Ενότητα», 2005, 7 σελ. Τι είναι λοιπόν η στρατηγική διαχείριση; Ποια είναι τα κύρια συστατικά του και διαφέρει από τα άλλα είδη διαχείρισης; Για να απαντηθούν αυτά τα ερωτήματα, θα πρέπει να εξεταστούν διάφοροι ορισμοί της στρατηγικής διαχείρισης. Στη στρατηγική διαχείριση, το κυρίαρχο παράδειγμα χαρακτηρίζεται από δύο βασικές αρχές: τη διαμόρφωση στρατηγικής και την εφαρμογή της. Η κύρια συμβολή στην ανάπτυξη αυτών των προσεγγίσεων έγινε από εξέχοντες επιστήμονες όπως οι Ansoff, Andrews, Porter. Γενικά, η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης είναι ο τρόπος με τον οποίο αναπτύσσονται και εφαρμόζονται οι στρατηγικές. Από την άλλη πλευρά, η διαμόρφωση στρατηγικής καθορίζεται από το πώς μια εταιρεία επιλέγει να καθορίσει τη στρατηγική της και πώς την εφαρμόζει μέσω της στρατηγικής διαχείρισης. Τελικά, είναι η προσέγγιση στη διαμόρφωση στρατηγικής που καθορίζει το πιθανό στυλ διαχείρισης. Από την άλλη πλευρά, το διοικητικό στυλ και ο βαθμός αποτελεσματικότητας ανώτερα διοικητικά στελέχη Η διαχείριση μπορεί με τη σειρά της να επηρεάσει τη διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής στους οργανισμούς. Ως αποτέλεσμα, υιοθετείται μια συγκεκριμένη προσέγγιση στη στρατηγική διαχείριση. Μόνο αφού μια εταιρεία έχει καθορίσει πώς σκοπεύει να διαμορφώσει τη στρατηγική της, μπορεί να ακολουθηθεί αποτελεσματικά η στρατηγική διαχείρισης. Η ανάπτυξη στρατηγικής μπορεί να είναι είτε τυπική είτε ορθολογική, αναδυόμενη ή διαδοχικά αναπτυσσόμενη κατά μήκος μιας λογικής τροχιάς. Η στρατηγική διαχείριση έχει σχεδιαστεί για να διαχειρίζεται τη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής και πώς και πού αναλύεται το εξωτερικό περιβάλλον των δραστηριοτήτων του οργανισμού - αυτό προηγείται της επιλογής και εφαρμογής της στρατηγικής. Πριν εξετάσουμε τη διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης, είναι χρήσιμο να δώσουμε έναν ορισμό. Τι είναι η στρατηγική διαχείριση; Ο Thompson αναφέρει ότι ο τομέας στον οποίο απευθύνεται η στρατηγική διαχείριση είναι «οι διαδικασίες και οι αποφάσεις διαχείρισης που καθορίζουν τη μακροπρόθεσμη δομή και τη φύση των δραστηριοτήτων του οργανισμού». Αυτός ο ορισμός περιλαμβάνει πέντε βασικές έννοιες: διαδικασία διαχείρισης, αποφάσεις διαχείρισης, χρονική κλίμακα, δομή του οργανισμού, την επιχείρησή του. Οι Ansoff και McDonnel διακρίνουν μεταξύ του καθορισμού στόχων (σχετικά με τους σκοπούς) και της στρατηγικής (σχετικά με τα μέσα). Στο θέμα της στρατηγικής διαχείρισης, ορίζουν την ίδια διαδικασία ως μια συστηματική προσέγγιση για τη διαχείριση της στρατηγικής αλλαγής, συμπεριλαμβανομένης της τοποθέτησης της επιχείρησης μέσω στρατηγικής και σχεδιασμού για τις δυνατότητές της, της στρατηγικής απόκρισης σε πραγματικό χρόνο μέσω της διαχείρισης ζητημάτων και της συστηματικής παρακολούθησης της αντίστασης των εργαζομένων όπως οι στρατηγικές εφαρμόστηκε. Αυτός ο ορισμός αντικατοπτρίζει μάλλον μια προσαρμοστική προσέγγιση στη στρατηγική διαχείριση. Σύμφωνα με τους Johnson και Scholes, δεν αρκεί να πούμε ότι η στρατηγική διαχείριση είναι μια στρατηγική διαδικασία λήψης αποφάσεων, καθώς η στρατηγική διαχείριση είναι θεμελιωδώς διαφορετική στη φύση από άλλες πτυχές της διαχείρισης. Φυσικά, αυτά τα καθήκοντα είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματική εφαρμογή της στρατηγικής, αλλά δεν μπορούν να ταυτιστούν με τη στρατηγική διαχείριση. Οι Johnson και Scholes πιστεύουν ότι η στρατηγική διαχείριση δεν περιορίζεται στη λήψη αποφάσεων για τα μεγάλα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός, αλλά διασφαλίζει επίσης την εφαρμογή της αναπτυγμένης στρατηγικής. Προσδιορίζουν τρία κύρια στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης: στρατηγική ανάλυση, στρατηγική επιλογή και εφαρμογή στρατηγικής. Σε αντίθεση με αυτή την άποψη, η Stacey ορίζει τη στρατηγική διαχείριση ως τη διαδικασία καθορισμού των θεμελιωδών στόχων ή στόχων ενός οργανισμού, που κατευθύνεται από την ανώτατη διοίκηση. Στο πλαίσιο της στρατηγικής διαχείρισης, η ανώτερη διοίκηση αναπτύσσει μια σειρά από αποφάσεις που επιτρέπουν την επίτευξη στόχων ή στόχων μακροπρόθεσμα, ενώ ταυτόχρονα παρέχουν απαντήσεις σε προβλήματα που προκύπτουν βραχυπρόθεσμα. Ο Goldsmith υποστηρίζει ότι ένα νέο αναδυόμενο υποπεδίο (στρατηγική διαχείριση) αρχίζει να βλέπει την εφαρμογή και την αξιολόγηση των στρατηγικών ως κρίσιμα συστατικά της οργανωτικής επιτυχίας παρά ως ανάλυση της επιχείρησης, του λειτουργικού της περιβάλλοντος και της διαμόρφωσης στρατηγικής. Αυτά είναι τα στάδια δράσης και η αξιολόγησή τους στο πλαίσιο της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης. Παραδέχεται περαιτέρω ότι «η στρατηγική διαχείριση στο σύνολό της είναι ένα ευρύ πεδίο δραστηριότητας που περιλαμβάνει τον σχεδιασμό στρατηγικής, την εφαρμογή της και την προσαρμογή ή την εφαρμογή στρατηγικής για την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων». Πιστεύεται ότι η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης βρίσκεται στον καθορισμό των θεμελιωδών στόχων του οργανισμού, στην επιλογή των καθηκόντων που συμβάλλουν περισσότερο στην επίτευξη αυτών των στόχων και στη συνεχή εφαρμογή και των δύο αυτών λειτουργιών. Ο David πιστεύει ότι η στρατηγική διαχείριση μπορεί να οριστεί ως η τέχνη και η επιστήμη της ανάπτυξης, εφαρμογής και αξιολόγησης διαλειτουργικών λύσεων για να μπορέσει ένας οργανισμός να επιτύχει τους στόχους του. Αυτός ο ορισμός υποδηλώνει ότι η στρατηγική διαχείριση εστιάζει την προσοχή στην ενοποίηση των ικανοτήτων και τεχνικών διαχείρισης όπως το μάρκετινγκ, η χρηματοοικονομική λογιστική, η διαχείριση ανθρώπινων πόρων, η διαχείριση παραγωγής και η Ε&Α προκειμένου να επιτευχθεί οργανωτική επιτυχία. Έτσι, η στρατηγική διαχείριση είναι ένα σύνολο διοικητικών αποφάσεων και ενεργειών που καθορίζουν τη μακροπρόθεσμη λειτουργία μιας εταιρείας. Οι Wheelen και Hunger υποστηρίζουν ότι η στρατηγική διαχείριση περιλαμβάνει «σάρωση» του λειτουργικού περιβάλλοντος (τόσο εσωτερικού όσο και εξωτερικού), τη διαμόρφωση στρατηγικής (στρατηγικό ή μακροπρόθεσμο σχεδιασμό), την εφαρμογή στρατηγικής, την αξιολόγηση και τον έλεγχο. Η μελέτη της στρατηγικής διαχείρισης δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην παρακολούθηση και την αξιολόγηση των εξωτερικών ευκαιριών και απειλών υπό το φως των δυνατών και αδυναμιών της εταιρείας. 1.2 Εξέλιξη των θεωριών του στρατηγικού μάνατζμεντ “Strategic management” F. Analoui, A. Karami, M.: “Unity”, 2005, 57 pp. “Organization management” Rumyantseva Z. P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 19 σελ. Για να κατανοήσετε τη στρατηγική διαχείριση, είναι χρήσιμο να εξοικειωθείτε εν συντομία με την ιστορία της και να εξετάσετε βασικές ιδέες. Η στρατηγική διαχείριση αναπτύχθηκε από τη διδασκαλία και τη μελέτη της διοίκησης επιχειρήσεων (business management). Οι ρίζες της διδασκαλίας του στρατηγικού μάνατζμεντ μπορούν να ανιχνευθούν στην επιχειρηματική πολιτική, ή στη γενική διαχείριση, που μέχρι τη δεκαετία του 1960 είχε γίνει υποχρεωτικό μάθημα στις σχολές επιχειρήσεων που περιορίζουν τις επιχειρηματικές σπουδές. Οι εκπαιδευτές επιχειρηματικής πολιτικής αντιμετώπισαν την ανάγκη να κατανοήσουν συστηματικά τις στρατηγικές που χρησιμοποιούν οι εταιρείες, κάτι που τελικά οδήγησε σε αυτοδιδασκαλίαςστρατηγική διαχείρηση. Από ερευνητική και αναλυτική σκοπιά, διακρίνονται τέσσερις περίοδοι εξέλιξης των θεωριών στρατηγικής διαχείρισης (Εικ. 1). Από θεωρητική σκοπιά, οι πρόσφατες θεωρίες στρατηγικής διαχείρισης (όπως η άποψη της επιχείρησης που βασίζεται σε πόρους) έχουν μετατοπίσει την εστίαση προς τις εσωτερικές πτυχές της επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά της οποίας αποτελούσαν έναν σημαντικό τομέα έρευνας στα αρχικά στάδια της στρατηγικής ανάπτυξη διαχείρισης. Οι πρώτοι ερευνητές στρατηγικής, Andrews και Ansoff, έδωσαν μεγαλύτερη προσοχή στο περιεχόμενο της έννοιας των «καλύτερων επιχειρηματικών πρακτικών» που διασφαλίζουν την επιτυχία της εταιρείας. Οι οπαδοί αυτής της σχολής σκέψης ενδιαφέρθηκαν κυρίως να κατανοήσουν τον εσωτερικό μηχανισμό της ανάπτυξης μιας επιχείρησης, το λεγόμενο «μαύρο κουτί», και υποστήριξαν ότι η συνεχής επιτυχία μιας επιχείρησης είναι συνάρτηση των εσωτερικών και μοναδικών ανταγωνιστικών πόρων της. Εξωτερική οικονομία του οργανισμού βιομηχανικοί παράγοντες Εστίαση στην οργανωσιακή οικονομία των οργανωτικών παραγόντων Εσωτερική πρώιμη περίοδος Παράγοντες προσέγγισης πόρων Πρωινή ώρα Ώρα Τελευταία φορά Εικ. 1. Εξέλιξη των θεωριών της στρατηγικής διαχείρισης Κατά την επόμενη περίοδο ανάπτυξης της στρατηγικής διαχείρισης, τόσο θεωρητικά όσο και μεθοδολογικά απομακρύνθηκαν από τα χαρακτηριστικά του πρώιμου σταδίου και στράφηκαν στα οικονομικά της οργάνωσης του κλάδου. Ξεκινώντας από τη δεκαετία του 1970, η έρευνα επικεντρώθηκε στα οικονομικά της οργάνωσης της βιομηχανίας, τα θεωρητικά θεμέλια της οποίας τέθηκαν από τα έργα των Mason (1939) και Bain (1968). Ο Hoskisson (1999) υποστηρίζει ότι αυτή ακριβώς η μετάβαση σε ένα νέο αντικείμενο μελέτης από παράγοντες εσωτερικούς σε παράγοντες εξωτερικούς της επιχείρησης, δηλαδή τη δομή του κλάδου και τη διατήρηση ανταγωνιστικών θέσεων μέσα σε αυτόν. Τα οικονομικά της οργάνωσης της βιομηχανίας εξετάζουν τις δομικές πτυχές ενός κλάδου, ενώ η εργασία σε στρατηγικές ομάδες επικεντρώνεται κυρίως στην ομαδοποίηση επιχειρήσεων εντός ενός κλάδου. Στη σύγχρονη στρατηγική διαχείριση, οι στρατηγικές ομάδες και η ανταγωνιστική δυναμική είναι πολύ δημοφιλείς τομείς σπουδών. Στο τρίτο στάδιο της εξελικτικής ανάπτυξης των θεωριών στρατηγικής διαχείρισης, η επιστροφή στην εταιρεία ως αντικείμενο μελέτης είναι ξεκάθαρα ορατή. Το ανανεωμένο ενδιαφέρον για τα εσωτερικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης είναι εμφανές στην έμφαση που δίνεται στην ανταγωνιστική δυναμική και στις οριακές σχέσεις της επιχείρησης με το περιβάλλον. Η στρατηγική διαχείριση έχει πλησιάσει σημαντικά τον σταθερό και άμεσο ανταγωνιστικό ανταγωνισμό μεταξύ ανταγωνιστικών εταιρειών σε ένα ανταγωνιστικό εξωτερικό περιβάλλον. Τέλος, τα τελευταία χρόνια, η δημοτικότητα της προσέγγισης που βασίζεται σε πόρους έχει φέρει εκ νέου την προσοχή στον εσωτερικό τομέα της επιχείρησης. Από θεωρητική άποψη, η προσέγγιση που βασίζεται σε πόρους επικεντρώνεται σε θεμελιώδη ερωτήματα σχετικά με τους λόγους για τις διαφορές μεταξύ των εταιρειών και τον τρόπο με τον οποίο επιτυγχάνουν και διατηρούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 1.3 Πλεονεκτήματα και περιορισμοί της στρατηγικής διαχείρισης στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις «Strategic management» F. Analoui, A. Karami, M.: «Unity», 2005, 14 σελ. Σύμφωνα με τους ειδικούς (Goldsmith? 1995; Bowman and Kakabadse, 1997), το δόγμα της στρατηγικής διαχείρισης περιέχει τα ακόλουθα κύρια στοιχεία. · Κοίταξε στο μέλλον. Θα πρέπει να γνωρίζετε σε ποιες αγορές δραστηριοποιείτε αυτήν τη στιγμή και σε ποιες θέλετε να εισέλθετε στο μέλλον. · Δώστε αμείλικτη προσοχή σε εξωτερικούς παράγοντες - τεχνολογικούς, οικονομικούς, πολιτικούς και κοινωνικούς. Θα πρέπει να δημιουργηθεί και να διατηρηθεί μια ισορροπία μεταξύ αυτών εξωτερικοί παράγοντες και εσωτερικούς δείκτες του οργανισμού. · Θα πρέπει πάντα να θυμόμαστε ότι η στρατηγική διαχείριση είναι μια διαδραστική διαδικασία. Αυτό δεν είναι κάτι που μπορεί να γίνει στην αρχή της εργασίας και στη συνέχεια να εγκαταλειφθεί. Η στρατηγική διαχείριση περιλαμβάνει ανατροφοδότηση και συνεχή συσσώρευση γνώσης. Αυτές οι οδηγίες μπορεί να φαίνονται σαν κοινή λογική, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι είναι εύκολο να τις ακολουθήσετε. Η διαχείριση στρατηγικής δεν είναι ένα μεμονωμένο γεγονός, αλλά μια διαδικασία και η επιτυχής υλοποίηση αυτής της εργασίας απαιτεί ενέργειες με πρόσθετες συνοδευτικές δραστηριότητες και επακόλουθη βελτίωση. Επομένως, η στρατηγική διαχείριση ασχολείται με εκείνες τις αποφάσεις που σχετίζονται με την επιλογή μιας κατάλληλης αγοράς ή προϊόντος. Βοηθά τους υπεύθυνους στρατηγικής της εταιρείας να κατανοήσουν καλύτερα την τρέχουσα κατάσταση και να αναπτύξουν τους στόχους και τους στόχους της εταιρείας. Το ερώτημα είναι πρώτα ποια είναι η τρέχουσα θέση της εταιρείας. Το δεύτερο ερώτημα είναι ποια είναι η επιθυμητή θέση της. Για παράδειγμα, σε ποια αγορά και σε ποια χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος λειτουργεί η εταιρεία; Στη συνέχεια, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί ποια θα είναι η θέση του μετά από ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, για παράδειγμα, σε ένα έτος, τρία χρόνια ή πέντε χρόνια. Τέλος, θα πρέπει να προετοιμαστεί ένα σύνολο εργαλείων για την εκτέλεση των επιδιωκόμενων εργασιών και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Για να είναι αποτελεσματική, ειδικά στις ΜΜΕ, η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης δεν χρειάζεται πάντα να ακολουθεί μια αυστηρά επίσημη εντολή. Η έρευνα δείχνει ότι οι εταιρείες που χρησιμοποιούν συχνά τη στρατηγική διαχείριση τείνουν να είναι πιο επιτυχημένες από αυτές που δεν το κάνουν. Η στρατηγική διαχείριση επιτρέπει σε έναν οργανισμό να λάβει προληπτικά μέτρα, χωρίς να περιορίζεται μόνο σε αντιδραστικά βήματα, και αυξάνει την ετοιμότητά του να αντιμετωπίσει με σιγουριά και ελεγχόμενες και μη ελεγχόμενες καταστάσεις. Η στρατηγική διαχείριση παρέχει ένα σαφές στρατηγικό όραμα και δίνει νόημα στην αποστολή της εταιρείας. Το να έχεις ένα ξεκάθαρο όραμα δημιουργεί συνέργεια και φέρνει όλη την ενέργεια του οργανισμού σε μια ροή. Αυτό βοηθά στην αποτελεσματική επικοινωνία των σχεδίων του οργανισμού σε όλους τους υπαλλήλους, διασφαλίζοντας έτσι ότι είναι έτοιμοι να λύσουν οργανωτικά προβλήματα. Η στρατηγική διαχείριση σάς επιτρέπει να αξιολογήσετε τα δυνατά και αδύνατα σημεία ενός οργανισμού και να εστιάσετε σε στρατηγικά σημαντικούς τομείς. Με την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εφαρμογής της στρατηγικής, ο οργανισμός λαμβάνει τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με το πόσο καλά η στρατηγική συμμορφώνεται με τις εξωτερικές περιβαλλοντικές συνθήκες. Αυτό μας επιτρέπει να κατανοήσουμε τη φύση των αλλαγών που συμβαίνουν στο εξωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον και να εισάγουμε ηθικές πτυχές και την εταιρική κοινωνική ευθύνη στη στρατηγική διαδικασία. Όπως έχει ήδη σημειωθεί, παρά τα πολλά οφέλη από τη χρήση της στρατηγικής διαχείρισης στις ΜΜΕ, εξακολουθούν να υπάρχουν στελέχη που, για τον έναν ή τον άλλον λόγο, αποφεύγουν τη χρήση της. Οι λόγοι αυτοί είναι οι εξής. Ορισμένοι διευθυντές ΜΜΕ μπορεί απλώς να μην κατανοούν τη σημασία της στρατηγικής διαχείρισης για την επιχείρησή τους. Μπορεί να μην έχουν τις απαραίτητες γνώσεις σε αυτόν τον τομέα και πληροφορίες σχετικά με τη στρατηγική διαδικασία και τα οφέλη της για αυτούς και τις εταιρείες τους. Μερικοί από αυτούς απλά δεν είναι εξοικειωμένοι με τις τεχνικές στρατηγικής διαχείρισης. Μπορεί να πιστεύουν ότι είναι χρήσιμο μόνο για μεγάλους οργανισμούς ή μπορεί να μην πιστεύουν στον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Ορισμένοι διευθυντές ΜΜΕ μπορεί να μην έχουν τις δεξιότητες διαχείρισης που απαιτούνται για την έναρξη και τη διατήρηση της στρατηγικής διαδικασίας κατά τη λειτουργία μιας επιχείρησης. Μπορεί να αναγνωρίζουν τα οφέλη του μακροπρόθεσμου προγραμματισμού, αλλά δεν ξέρουν πώς να ξεκινήσουν τη διαδικασία. Τέλος, και πολύ σημαντικό, πολλοί διευθυντές ΜΜΕ μπορεί να είναι εξαιρετικά απασχολημένοι με τις καθημερινές δραστηριότητες. Αυτά τα καθήκοντα ρουτίνας μπορεί να χρειαστούν την ώρα που χρειάζεται για στρατηγικό μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Ένας διευθυντής μπορεί να είναι απρόθυμος να ξοδέψει χρόνο και χρήμα για στρατηγικό σχεδιασμό, επειδή κατανοεί ότι είναι ακόμα άγνωστο ποιες θα είναι οι μελλοντικές εξελίξεις. 1.4 Η διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις «Στρατηγική διαχείριση» Φ. Αναλούη, Α. Καραμή, Μ.: «Ενότητα», 2005, 57 σελ διαφέρουν από μια παρόμοια διαδικασία σε μεγάλες εταιρείες; Ποια είναι στην ουσία η διαδικασία διαμόρφωσης και εφαρμογής στρατηγικής σε μια μικρή επιχείρηση; Σύμφωνα με τους Wheelen και Hunger, αυτή η ίδια διαδικασία δεν εντάσσεται στο πλαίσιο των μικρών επιχειρήσεων και των νέων επιχειρηματικών εγχειρημάτων. Οι εταιρείες αυτού του τύπου πρέπει να έχουν νέα αποστολή, νέα καθήκοντα, νέες στρατηγικές και νέα πολιτική , το οποίο θα πρέπει να είναι το αποτέλεσμα του συσχετισμού εξωτερικών ευκαιριών και απειλών με εσωτερικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Ως εκ τούτου, αυτοί οι συγγραφείς πρότειναν μια τροποποιημένη έκδοση του μοντέλου στρατηγικής διαχείρισης, η οποία είναι πιο συνεπής με τις νέες επιχειρηματικές επιχειρήσεις. Στο Σχ. 2 παρουσιάζει ένα μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης κατάλληλο για μικρές επιχειρήσεις. αποτελείται από τα ακόλουθα αλληλένδετα βήματα (στάδια). · Ανάπτυξη της κύριας επιχειρηματικής ιδέας - ενός προϊόντος ή/και υπηρεσιών που έχουν καταναλωτή-στόχο ή/και αγορές-στόχους. Μια τέτοια σκέψη μπορεί να προκύψει από την εμπειρία ενός επιχειρηματία ή να είναι αποτέλεσμα μιας δημιουργικής διορατικότητας. · Προσεκτική μελέτη και αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος για τον εντοπισμό παραγόντων στο κοινωνικό περιβάλλον και στο περιβάλλον δραστηριότητας. Αυτό σας επιτρέπει να εντοπίζετε ευκαιρίες και απειλές. Το δυναμικό της αγοράς και η διαθεσιμότητα πόρων θα πρέπει να βρίσκονται στο επίκεντρο της διαδικασίας σάρωσης. · Ενδελεχής μελέτη και αξιολόγηση των εσωτερικών παραγόντων της νέας επιχείρησης. Ένας επιχειρηματίας πρέπει να αξιολογεί αντικειμενικά τα προσωπικά του περιουσιακά στοιχεία, τους τομείς στους οποίους είναι ιδιαίτερα ικανός, τις προσωπικές του ικανότητες και εμπειρία - όλα από την άποψη των οργανωτικών αναγκών της νέας επιχείρησης. · Ανάλυση στρατηγικών παραγόντων υπό το φως της τρέχουσας κατάστασης με χρήση ανάλυσης SWOT. Τα πιθανά δυνατά και αδύνατα σημεία μιας επιχείρησης θα πρέπει να αξιολογούνται υπό το φως των ευκαιριών και των απειλών στο εξωτερικό περιβάλλον. · Αποφασίζοντας εάν θα δεσμευτείτε ή όχι. Εάν φαίνεται ότι η κύρια ιδέα μιας επιχείρησης μπορεί να πραγματοποιηθεί, θα πρέπει να συνεχίσετε να την κάνετε. Διαφορετικά, είναι απαραίτητο να εγκαταλείψουμε την περαιτέρω ανάπτυξη της ιδέας μέχρι να αλλάξουν οι στρατηγικοί παράγοντες. Όχι, επιστροφή στο στάδιο 1 Ναι Εικ. 2 Διαδικασία στρατηγικής λήψης αποφάσεων σε ΜΜΕ (νέες επιχειρήσεις) · Δημιουργία επιχειρηματικού σχεδίου που περιέχει πρακτικά μέτρα για την υλοποίηση της ιδέας. · Εφαρμογή του επιχειρηματικού σχεδίου με τη χρήση σχεδίων δράσης και πρακτικών μέτρων. · Αξιολόγηση του υλοποιημένου επιχειρηματικού σχεδίου - σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων απόδοσης με τα προγραμματισμένα. Στο βαθμό που τα πραγματικά αποτελέσματα διαφέρουν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο από τα προγραμματισμένα, ο επιχειρηματίας πρέπει να επανεξετάσει την αποστολή, τους στόχους, τις στρατηγικές, τις πολιτικές και τα προγράμματα της εταιρείας και, εάν είναι δυνατόν, να ενσωματώσει αλλαγές στο αρχικό επιχειρηματικό σχέδιο. 1.5 Δυναμικό μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης για μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις «Στρατηγική διαχείριση» Φ. Αναλούη, Α. Καραμή, Μ.: «Ενότητα», 2005, 78 σελίδες Σύμφωνα με ορισμένους ειδικούς, μια σειρά μοντέλων αναπτύχθηκε ειδικά για στρατηγική διαχείριση σε μικρές επιχειρήσεις (Linneman, 1990; Green and Jones, 1982; Shuman and Seeger; 1986; Aram and Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Αυστηρά μιλώντας, δεν υπάρχει θεμελιώδης διαφορά μεταξύ των μοντέλων στρατηγικής διαχείρισης για μικρές επιχειρήσεις που προτείνονται από αυτούς τους συγγραφείς. Όλοι χρησιμοποιούν παρόμοιες έννοιες ως βάση. Πολλές από τις έννοιες και τις τεχνικές που σχετίζονται με τη στρατηγική διαχείριση έχουν αναπτυχθεί και εφαρμοστεί με επιτυχία στις επιχειρήσεις. Καθώς οι διευθυντές προσπαθούν να προσαρμοστούν όσο καλύτερα μπορούν στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες του επιχειρηματικού κόσμου, οι επιχειρήσεις τους συνήθως περνούν από τέσσερα στάδια ανάπτυξης στρατηγικής διαχείρισης, συγκεκριμένα: οικονομικός σχεδιασμός, προγραμματισμός βάσει προβλέψεων, στο εξωτερικό περιβάλλον (στρατηγικός προγραμματισμός). και τέλος στρατηγική διαχείριση. Στον πυρήνα της, η στρατηγική διαχείριση αποτελείται από τέσσερα κύρια στοιχεία: ενδελεχή έρευνα (σάρωση) του περιβάλλοντος, διαμόρφωση στρατηγικής, εφαρμογή στρατηγικής, αξιολόγηση και έλεγχος. Η περιβαλλοντική σάρωση είναι ένα είδος παρακολούθησης, αξιολόγησης και διάδοσης των πληροφοριών που λαμβάνονται στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον μεταξύ βασικών προσώπων της εταιρείας. Ο σκοπός αυτής της διαδικασίας είναι να εντοπίσει στρατηγικούς παράγοντες, εκείνα τα στοιχεία του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος που καθορίζουν το μέλλον της εταιρείας. Ο ευκολότερος τρόπος για να σαρώσετε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον είναι να εφαρμόσετε μια ανάλυση SWOT. Η διαμόρφωση στρατηγικής είναι η ανάπτυξη μακροπρόθεσμων σχεδίων για την αποτελεσματική διαχείριση ευκαιριών και απειλών στο εξωτερικό περιβάλλον με βάση τα εταιρικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Η διαμόρφωση στρατηγικής περιλαμβάνει τον καθορισμό της εταιρικής αποστολής, τον καθορισμό εφικτών στόχων, την ανάπτυξη στρατηγικής και την ανάπτυξη κατευθυντήριων γραμμών πολιτικής. Η εφαρμογή στρατηγικής είναι η διαδικασία με την οποία οι στρατηγικές τίθενται σε δράση μέσω της ανάπτυξης προγραμμάτων, της προετοιμασίας του προϋπολογισμού και των διαδικασιών λειτουργίας. Αυτή η διαδικασία μπορεί να περιλαμβάνει αλλαγές στη συνολική κουλτούρα, τη δομή και την ηγεσία του οργανισμού. Τέλος, η αξιολόγηση και ο έλεγχος είναι η διαδικασία με την οποία παρακολουθούνται οι επιδόσεις και τα αποτελέσματα μιας εταιρείας για σύγκριση της πραγματικής απόδοσης με την επιθυμητή απόδοση. Αν και η αξιολόγηση και ο έλεγχος είναι τα τελευταία στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης, μπορούν επίσης να βοηθήσουν στον εντοπισμό αδυναμιών σε ήδη εφαρμοσμένα στρατηγικά σχέδια και να ενθαρρύνουν την επανάληψη ολόκληρης της διαδικασίας. Η εννοιολογική βάση για την ανάπτυξη ενός μοντέλου στρατηγικής διαχείρισης για τις ΜΜΕ ήταν η έρευνα ειδικών στον τομέα, οι παρατηρήσεις των ίδιων των συγγραφέων, καθώς και τα αποτελέσματα της πρώτης εμπειρικής έρευνας της βιομηχανίας ηλεκτρονικών του Ηνωμένου Βασιλείου. Σύμφωνα με τους συγγραφείς του βιβλίου, αυτό παρείχε μια εντελώς ρεαλιστική και δομημένη μορφή που καθόριζε την κατεύθυνση της μελέτης των στρατηγικών για τις ΜΜΕ σε διαδοχικά στάδια, ξεκινώντας με την απόκτηση μιας ολοκληρωμένης εικόνας της συνολικής κατάστασης (συνείδηση) και στη συνέχεια προχωρώντας στη διαμόρφωση στρατηγικής και την υλοποίησή της, και τελειώνει με τον έλεγχο και τη βελτίωση της στρατηγικής. Παραδοσιακά, όλα τα μοντέλα διαδικασιών στρατηγικής διαχείρισης επιδιώκουν να απαντήσουν σε έξι βασικά ερωτήματα: Τι θα θέλαμε να κάνουμε; Ποια είναι η κατάστασή μας αυτή τη στιγμή; Τι θα θέλαμε να πετύχουμε; Πώς σκοπεύουμε να το κάνουμε αυτό; Ποιος τρόπος θα είναι ο καλύτερος; Και τελικά, πρέπει να ασχοληθούμε καθόλου με αυτό; Τα περισσότερα μοντέλα της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης βασίζονται σε μια ευρεία ερμηνεία της έννοιας των «ενδιαφερομένων μερών, δικαιούχων» και καθοδηγούνται από ανταγωνιστικά κριτήρια και όχι προσανατολισμένα στον πελάτη. Η δυναμική στρατηγική διαχείριση για τις ΜΜΕ, ως παραλλαγή του γενικότερου μοντέλου βασικής στρατηγικής διαχείρισης, αντιπροσωπεύεται από ένα μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης που βασίζεται στην αξία του πελάτη (Εικ. 3). 1. συνειδητοποίηση - κατανόηση της στρατηγικής κατάστασης. 2. διαμόρφωση στρατηγικής - ανάπτυξη κατάλληλων στρατηγικών. 3. υλοποίηση στρατηγικής - μετατροπή επιλεγμένων στρατηγικών σε πραγματικότητα. 4. έλεγχος και βελτίωση της στρατηγικής - ανασκόπηση αποτελεσμάτων και συμπερασμάτων για μετέπειτα βελτίωση της στρατηγικής. Το μοντέλο δυναμικής στρατηγικής διαχείρισης για τις ΜΜΕ περιγράφει τη διαδικασία με την οποία οι ΜΜΕ ορίζουν τις προθέσεις, τους στόχους και το επιθυμητό επίπεδο επίτευξής τους. αποφασίζει ποιες ενέργειες πρέπει να αναληφθούν για την επίτευξη των στόχων εγκαίρως, συχνά σε ένα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον· προβείτε σε αυτές τις ενέργειες και αξιολογήστε το ρυθμό προόδου αξιολογώντας τα αποτελέσματα. Αυτό δημιουργεί τη βάση για μάθηση από την εμπειρία για περαιτέρω βελτίωση. Σύμφωνα με το μοντέλο, μπορεί να υποτεθεί ότι η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης στις ΜΜΕ είναι μια δυναμική ακολουθία: ανάλυση τρέχουσα κατάσταση Οι ΜΜΕ στο πλαίσιο των προϊόντων τους, των αγορών, των χαρακτηριστικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, των προσωπικών στόχων του ιδιοκτήτη-διαχειριστή και ως εκ τούτου ορίζοντας την αποστολή, τους στόχους και τις αξίες για την ικανοποίηση των πελατών. · ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος - αξιολόγηση των ευκαιριών και των απειλών που θέτουν οι ανταγωνιστές, οι προμηθευτές, η κοινωνικοπολιτική επιρροή της οικονομίας, καθώς και η επίδραση της τεχνολογίας, η οποία θα αυξήσει την αξία των προϊόντων ΜΜΕ για τους καταναλωτές. · Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος - αξιολόγηση των εσωτερικών δυνατοτήτων, πλεονεκτημάτων και αδυναμιών. Εικ. 3 Δυναμικό μοντέλο στρατηγικής διαχείρισης για ΜΜΕ · Προσδιορισμός βασικών παραγόντων που συμβάλλουν στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και στρατηγικά ζητήματα της εταιρείας που μπορεί να επηρεάσουν την κατεύθυνση της μελλοντικής της κίνησης. · Προσδιορισμός στρατηγικών εναλλακτικών στόχων και πρωταρχικών στρατηγικών. · Εφαρμογή αλλαγών για τη βελτίωση της διαδικασίας (προϊόντα και υπηρεσίες) αύξησης των ανθρώπινων ικανοτήτων. · Παρακολούθηση βελτιώσεων στην αξία των πελατών και στην επιχειρηματική απόδοση. · Αναλύοντας τα αποτελέσματα των εφαρμοζόμενων στρατηγικών και αντλώντας διδάγματα προκειμένου να βελτιωθεί η στρατηγική διαχείριση (δηλαδή η ποιότητα της λήψης αποφάσεων) στο μέλλον. Τα οκτώ βασικά βήματα που μόλις καλύψαμε βοηθούν πραγματικά στην ιεράρχηση των ενεργειών μιας επιχείρησης που θέλει να πετύχει αναπτύσσοντας και εκτελώντας μια ανταγωνιστική στρατηγική που εκτελεί με συνέπεια τις διαδικασίες διαμόρφωσης, εφαρμογής και αξιολόγησης στρατηγικών - αυτό όχι μόνο θα εξασφαλίσει την ικανοποίηση των πελατών, αλλά και θα επιτρέψει επίσης τη διδαχή από τις προηγούμενες ενέργειές της και θα παρέχει τη βάση για επακόλουθες βελτιώσεις στις στρατηγικές δυνατότητες της εταιρείας. ΚΕΦΑΛΑΙΟ II Στρατηγική διαχείριση μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων 2.1 Η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής για τις ΜΜΕ "Διαχείριση Οργανισμού" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z et al., M.: INFRA-M, 1995, 114 σελίδες "Strate. " Φ. Αναλούη, Α. Καραμή, Μ.: "Ενότητα", 2005, 146 σελ. Η ανάπτυξη και η διαμόρφωση στρατηγικής, φυσικά, είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα των μάνατζερ. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε σχέση με τις μικρές επιχειρήσεις, όπου ο διευθυντής ή ο ιδιοκτήτης-διευθυντής είναι αρχικά υπεύθυνοι για την ανάπτυξη επιχειρηματικών στρατηγικών: είναι αυτοί που εμπλέκονται στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων Η ανάπτυξη συχνά ονομάζεται στρατηγικός σχεδιασμός ή σχεδιασμός για μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Ένας αριθμός ερευνητών προτείνει ότι η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής σε έναν οργανισμό περιλαμβάνει τρία κύρια στοιχεία: ανάπτυξη του στρατηγικού οράματος και αποστολής της επιχείρησης, ανάπτυξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού και ανάπτυξη επιχειρηματικών στρατηγικών (Εικ. 4). Αποστολή Στόχοι Διατύπωση στρατηγικής Ανάπτυξη στρατηγικής Εικ. 4 Διαμόρφωση στρατηγικής Στο πρώτο στάδιο της ανάπτυξης στρατηγικής, καθορίζεται η εταιρική αποστολή. Μια ξεκάθαρα διατυπωμένη αποστολή προάγει την αίσθηση κοινών προσδοκιών μεταξύ των εργαζομένων και χρησιμεύει στη διαμόρφωση και διάδοση της εικόνας της εταιρείας στο μυαλό σημαντικών ενδιαφερομένων που μπορεί να επηρεάσουν τους στόχους της εταιρείας με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Ο Thompson πιστεύει ότι ένα στρατηγικό όραμα καθορίζει τι πρέπει να γίνει μια εταιρεία στο μέλλον, ενώ μια αποστολή αντικατοπτρίζει την κύρια πρόθεσή της στο παρόν και εξηγεί τους λόγους ύπαρξής της, τη φύση της επιχείρησης στην οποία δραστηριοποιείται και επίσης υποδεικνύει τι είδους πελάτες που επιδιώκει να προσελκύσει για να εξυπηρετήσει και να ικανοποιήσει. Υιοθετώντας αυτή την άποψη, οι Scandura et al. Η δήλωση αποστολής αποκαλύπτει τους λόγους για την τρέχουσα ύπαρξη του οργανισμού, επομένως δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι αναπτύσσεται από τα ανώτερα στελέχη με βάση ένα κοινό στρατηγικό όραμα που μοιράζεται ολόκληρη η ομάδα διαχείρισης. Η αποστολή πρέπει να είναι περιεκτική και ξεκάθαρα δηλωμένη, ώστε να είναι κατανοητή από τις ομάδες ενδιαφερομένων τόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας. Ο Scandura και οι συνάδελφοί του υποστηρίζουν ότι, από εξωτερική προοπτική, η αποστολή πρέπει να αντικατοπτρίζει μια ενοποιητική αρχή, μια ιδέα που εμπνέει για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Αυτά περιλαμβάνουν τους μετόχους, τους υπαλλήλους, τους προμηθευτές και τους πελάτες της εταιρείας. Από εσωτερική, οργανωτική άποψη, η αποστολή είναι πολύ σημαντική γιατί βοηθά τους εργαζόμενους να κατανοήσουν και να κατανοήσουν τις προθέσεις και τους στόχους της εταιρείας. Τέλος, μια αποτελεσματική, επιτυχημένη αποστολή χρησιμεύει για την ευθυγράμμιση της στρατηγικής με την καθιερωμένη κουλτούρα του οργανισμού - μια διαδικασία που ο Campbell και οι συνάδελφοί του περιγράφουν ως ενστάλαξη ενός «πνεύματος αποστολής» στο μυαλό και τις καρδιές των εργαζομένων, δηλ. νιώθοντας ότι όλη η επιχείρησή τους είναι ουσιαστικής σημασίας για την κοινωνία. Ετσι. Μια αποτελεσματική δήλωση αποστολής θα πρέπει να αποσαφηνίζει τις προθέσεις της εταιρείας και να καθορίζει με σαφήνεια την επιχείρηση στην οποία σκοπεύει να αναλάβει. Η δήλωση αποστολής θα πρέπει να παρέχει συναρπαστικές, αξιόπιστες απαντήσεις στο ερώτημα γιατί υπάρχει καθόλου η εταιρεία. Η αποστολή πρέπει να διαφοροποιεί την εταιρεία, να υποδεικνύει τα προσωπικά της χαρακτηριστικά που τη διακρίνουν από όλους τους υπάρχοντες και δυνητικούς ανταγωνιστές. Οι δηλώσεις αποστολής θα πρέπει να δίνουν στην επιχείρηση τη δυνατότητα να διατυπώνει τους στόχους της, συμπεριλαμβανομένων των μακροπρόθεσμων. Είναι ακόμη πιο σημαντικό η αποστολή να έχει μια εμπνευσμένη, διεγερτική επίδραση σε όλους τους υπαλλήλους της και να δημιουργεί κίνητρα και υγιή επιχειρηματική δραστηριότητα. Η αύξηση των κινήτρων των εργαζομένων, η συμμετοχή και η προσωπική συνεισφορά στη λήψη αποφάσεων μπορεί να συμβάλει στη βελτίωση της συνολικής οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Πιστεύεται ότι μια καλά καθορισμένη δήλωση αποστολής συνήθως περιέχει και αντικατοπτρίζει μια μοναδική και διαρκή αιτία που εμπνέει όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη να επιτύχουν κοινούς στόχους. Μια καλή δήλωση αποστολής αναμένεται επίσης να προωθήσει μια πιο εστιασμένη κατανομή των οργανωτικών πόρων. Με βάση τα ερευνητικά αποτελέσματα των F. Analoui και A. Karami, μπορώ να συμπεράνω ότι μια τυπική δήλωση αποστολής ΜΜΕ περιέχει στοιχεία όπως το μακροπρόθεσμο κέρδος, την επιβίωση και την ανάπτυξη. ικανοποίηση των πελατών; βασικές τεχνολογίες· αγορά, φιλοσοφία και εταιρικές αξίες· ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών· Η εικόνα, η γεωγραφική περιοχή, η εικόνα της εταιρείας για τον εαυτό της, καθώς και η φροντίδα των προμηθευτών - αυτά είναι επίσης τα κύρια μέλημα του διαχειριστή, ταξινομημένα κατά σειρά σπουδαιότητας. Στο δεύτερο στάδιο της διαμόρφωσης στρατηγικής, καθορίζονται επιτεύξιμοι στόχοι. Ο ιδιοκτήτης-διευθυντής μιας μικρής επιχείρησης αναμένεται να θέσει τους στόχους της εταιρείας του με βάση τις τρέχουσες και τις προβλεπόμενες ευκαιρίες (Shuman και Seeger, Hodgetts και Kuratko). Αυτοί οι στόχοι θα πρέπει να παρέχουν στις ΜΜΕ κατεύθυνση για μελλοντικές δραστηριότητες και επενδύσεις. Αυτοί οι ερευνητές υποστηρίζουν επίσης ότι πρέπει να διαμορφωθούν στρατηγικές, να καθοριστούν διαδικασίες και να καθοριστούν προϋπολογισμοί, τα οποία θα πρέπει να στοχεύουν στην υποστήριξη της επίτευξης των δηλωμένων στόχων της εταιρείας. Χωρίς καθορισμένους στόχους, οι στρατηγοί ΜΜΕ δεν θα είναι σε θέση να κατευθύνουν τους εαυτούς τους προς τη σωστή κατεύθυνση. Υπό αυτή την έννοια, οι στόχοι μπορούν να θεωρηθούν ως το τελικό αποτέλεσμα προγραμματισμένων δραστηριοτήτων. Είναι οι επιχειρηματικοί στόχοι που φέρνουν τη δήλωση αποστολής στο επίπεδο των συγκεκριμένων εργασιών που καθορίζουν την κατεύθυνση και την ουσία των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Σχεδόν σε όλες τις περιπτώσεις, οι στόχοι μετατρέπουν κοινές δηλώσεις αποστολής σε συγκεκριμένες δεσμεύσεις της εταιρείας. Γενικά, οι επιχειρηματικοί στόχοι μπορούν να επιτευχθούν τόσο μακροπρόθεσμα όσο και μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα. Οι στόχοι περιλαμβάνουν την κερδοφορία, την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων, την παραγωγικότητα της εργασίας, την οργανωτική αποτελεσματικότητα, την ικανοποίηση των πελατών, την κοινωνική ευθύνη και την ανάπτυξη τεχνολογίας. Κάποιοι εστιάζουν στη δημιουργία μιας λίστας ποσοτικών και μετρήσιμων στόχων, ενώ άλλοι προτιμούν να καταγράφουν έναν συνδυασμό ποσοτικών και ποιοτικών δεικτών. Πρέπει να τονιστεί ότι επί του παρόντος υπάρχουν ορισμένοι στόχοι που είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν. Αυτά περιλαμβάνουν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων και την οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ωστόσο, ανεξάρτητα από τη φύση των στόχων, είναι πολύ σημαντικό για τις ΜΜΕ να αναπτύξουν μια δήλωση αποστολής και να καθορίσουν έναν κατάλογο στόχων σύμφωνα με αυτήν. Οι στόχοι της εταιρείας πρέπει να αντικατοπτρίζουν την αποστολή της. Η αποστολή και το στρατηγικό όραμα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες, τις ευκαιρίες και τις πραγματικές ή πιθανές απειλές της επιχείρησης που αντιμετωπίζει. Οι στρατηγικοί στόχοι μιας επιχείρησης πρέπει να περιλαμβάνουν απαντήσεις σε τέσσερις βασικές ερωτήσεις: τι; ΠΟΥ; Οταν; Και πόσο ακριβώς; Με άλλα λόγια, οι στόχοι πρέπει να περιλαμβάνουν εκροές και αποτελέσματα (τι;), να υποδεικνύουν σαφώς ομάδες-στόχους ή αγορές (ποιοι;), να πληρούν τις προϋποθέσεις και χρονικούς περιορισμούς (πότε;) και, τέλος, να καθιερώνουν πρότυπα και κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των δράσεων ( πόσα; ). Ας δούμε ένα παράδειγμα του στόχου μιας ΜΜΕ. Ας υποθέσουμε ότι διατηρούμε μια επιχείρηση εστιατορίου στο Δυτικό Γιορκσάιρ. Το δηλωθέν πρόβλημά μας μπορεί να μοιάζει με αυτό: Οι πελάτες (ποιοι;) έχουν μια θετική εμπειρία φαγητού και εξυπηρέτησης εστιατορίου (τι;) κάθε φορά (πότε;) επισκέπτονται το εστιατόριό μας (πώς;). Ο στόχος πρέπει να είναι κατάλληλος για τη ΜΜΕ, πρέπει να είναι μετρήσιμος, επιτεύξιμος, ρεαλιστικός, ξεκάθαρα εκφρασμένος, εσωτερικά συνεπής και λογικός μεταξύ άλλων στόχων, και πρέπει να είναι εύκολη η επικοινωνία με άλλους. Σε μια ΜΜΕ, ο ιδιοκτήτης-διαχειριστής πρέπει να αναπτύξει στόχους που να πληρούν τις απαιτήσεις SMART. Έτσι, οι αποτελεσματικοί στόχοι πρέπει να περιέχουν ορισμένα σχετικά χαρακτηριστικά: · Ειδικότητα. · Μετρήσιμο · Εφικτό. · Ρεαλιστική? · Χρονική δέσμευση. Σε μια μικρή επιχείρηση, οι στόχοι θα πρέπει να εστιάζονται στις επιχειρηματικές προτεραιότητες (Εικ. 5) Έτσι, η τρίτη περίοδος της διαδικασίας διαμόρφωσης στρατηγικής είναι η ανάπτυξη της ίδιας της στρατηγικής. Μόλις οι υπεύθυνοι στρατηγικής μιας εταιρείας κατορθώσουν να αναπτύξουν μια δήλωση αποστολής και να θέσουν στρατηγικούς στόχους υπό το φως της ανάλυσής τους για το επιχειρηματικό περιβάλλον, μπορούν να αρχίσουν να αναπτύσσουν επιχειρηματικές στρατηγικές. Η ανάπτυξη στρατηγικής συνήθως περιλαμβάνει τον προσδιορισμό του τρόπου με τον οποίο μια εταιρεία ταιριάζει στο επιχειρηματικό της περιβάλλον. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνεται στον προσδιορισμό των δυνατοτήτων της εταιρείας και ταυτόχρονα των αναγκών του κλάδου, ώστε η εταιρεία να μπορεί να τις ικανοποιήσει, εντάσσοντας εργασιακό περιβάλλον . Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής είναι αρκετά δύσκολη υπόθεση. Η λύση του απαιτεί επίγνωση και κατανόηση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος και λεπτομερή ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος και λεπτομερή ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης της ίδιας της εταιρείας, ειδικά από τον διαχειριστή (manager). αν και, γενικά, όπως όλες οι άλλες δεξιότητες διαχείρισης, αυτή αναπτύσσεται με την απόκτηση πρακτικής εμπειρίας. Για τις ΜΜΕ, η τελική απόφαση για τις στρατηγικές λαμβάνεται από τον ιδιοκτήτη-διαχειριστή ή τον διαχειριστή. Έχει διαπιστωθεί ότι η στρατηγική σκέψη των διευθυντών ΜΜΕ για το επιχειρηματικό περιβάλλον μπορεί να είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη μιας επιτυχημένης στρατηγικής. Οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι όταν οι ηγέτες των ΜΜΕ δεν είχαν την ικανότητα να σκέφτονται στρατηγικά για το επιχειρηματικό περιβάλλον, η εταιρεία τους έτεινε να έχει κακή απόδοση. Σχήμα 5 Ανάπτυξη Στόχων Για να αναπτύξει μια αποτελεσματική στρατηγική, ένας στρατηγός πρέπει να απαντήσει σε ορισμένες βασικές ερωτήσεις. Οι Roth και Washburn υποστηρίζουν ότι η διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής περιλαμβάνει την απάντηση σε δέκα βασικές ερωτήσεις που υπερβαίνουν την ανάλυση SWOT: 1) Ποιο προϊόν προσφέρει η εταιρεία σας για πώληση; 2) Σε ποιους καταναλωτές και σε ποια αγορά προορίζονται τα προϊόντα σας; 3) Γιατί χρειάζονται οι πελάτες την υπηρεσία που προσφέρετε; 4) Ποιοι είναι οι κύριοι ανταγωνιστές σας; Ποιο είναι το μερίδιο αγοράς τους; 5) Ποια είναι τα κύρια δυνατά σημεία των ανταγωνιστών σας; 6) Ποιες είναι οι κύριες αδυναμίες των ανταγωνιστών σας; 7) Ποιες είναι οι τεχνικές εναλλακτικές λύσεις για το προϊόν (υπηρεσία) σας; 8) Ποια είναι η δύναμη της εταιρείας σας; 9) Ποια είναι η αδυναμία της; 10) Υπό το φως των απαντήσεων στις προηγούμενες ερωτήσεις, ποιες στρατηγικές πρέπει να εφαρμόσετε για να αξιοποιήσετε στο έπακρο τα δυνατά σας σημεία και να εκμεταλλευτείτε τις αδυναμίες των ανταγωνιστών σας; Έτσι, για να αναπτύξει μια επαρκή στρατηγική, ο στρατηγικός αναλυτής ΜΜΕ πρέπει να βρει απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα, λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της ανάλυσης του κλάδου, τους πόρους της επιχείρησης και επίσης λαμβάνοντας υπόψη τους στρατηγικούς στόχους της ΜΜΕ. Οι Roth και Washburn προσθέτουν ότι οι απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις μπορούν να παρέχουν στους στρατηγούς καθοδήγηση για να βοηθήσουν την πρακτική τους. 2.2 Στρατηγικός σχεδιασμός και ανάπτυξη επιχειρηματικού σχεδίου “Fundamentals of Management” M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, M.: “Delo”, 2004, 281 σελ. “Strategic Management” F. Analoui, A. Karami, M. : "Unity", 2005, 199 σελ. Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι απαραίτητος για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη των μικρών εταιρειών υψηλής τεχνολογίας. Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν επίσημες και άτυπες διαδικασίες στρατηγικού σχεδιασμού παρουσιάζουν βελτιώσεις σε βασικούς δείκτες απόδοσης σε σύγκριση με εταιρείες που δεν συμμετέχουν σε στρατηγικό σχεδιασμό. Αυτό περιλαμβάνει κύκλο εργασιών, ρυθμό ανάπτυξης, πρόοδο προς τους στόχους κέρδους και εταιρικούς στόχους. Ο προγραμματισμός βοηθά τον στρατηγό των ΜΜΕ να εντοπίσει τα δυνατά σημεία και τις ικανότητες και να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Ο εντοπισμός των δυνατών και των αδυναμιών μιας επιχείρησης βοηθά τον ιδιοκτήτη-διαχειριστή να αναπτύξει εναλλακτικές στρατηγικές για να ανταγωνιστεί στον κλάδο του. Επιπλέον, ο προγραμματισμός δημιουργεί επίσης λειτουργικά εργαλεία σχεδιασμένα για την επίτευξη των οργανωτικών και οικονομικών στόχων μιας μικρής επιχείρησης. Για παράδειγμα, χρησιμοποιώντας ένα από τα εργαλεία προγραμματισμού, μπορείτε να προβλέψετε το μέλλον μιας μικρής επιχείρησης με βάση τις πωλήσεις ή τον όγκο παραγωγής. Ένα άλλο παράδειγμα εργαλείου σχεδιασμού είναι η πρόβλεψη μέσω της ανάπτυξης σεναρίων, η οποία περιλαμβάνει την εξέταση ενός συνόλου πιθανών μελλοντικών σχεδίων ανάπτυξης σχεδιασμένων για διαφορετικές καταστάσεις πρόβλεψης. Η διαδικασία επιχειρηματικού σχεδιασμού καθορίζει πώς οι ιδιοκτήτες και οι διευθυντές επιχειρήσεων μετατρέπουν τους προσωπικούς τους στόχους σε επιχειρηματικούς στόχους και στη συνέχεια προσπαθούν να τους επιτύχουν, ακολουθώντας μια λογική διαδικασία. Το Σχήμα 6 δείχνει μια τυπική διαδικασία επιχειρηματικού σχεδιασμού για τις ΜΜΕ. Το πρώτο βήμα του επιχειρηματικού σχεδιασμού δείχνει πώς εντοπίζονται οι προσωπικοί στόχοι του ιδιοκτήτη-διευθυντή ή διευθυντή της ΜΜΕ, μαζί με τους εταιρικούς στόχους, μέσω μιας διαδικασίας συζήτησης και αξιολόγησης. Στη συνέχεια, οι διευθυντές μικρών επιχειρήσεων αναλύουν το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας για να εντοπίσουν τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες και τις εξωτερικές περιβαλλοντικές ευκαιρίες και απειλές της επιχείρησης (δηλαδή, διεξάγουν ανάλυση SWOT). Τα αποτελέσματά του βοηθούν στον προσδιορισμό της θέσης της εταιρείας στην αγορά, καθώς και των δυνατών και αδυναμιών των ανταγωνιστών της. Υπό το φως των ευρημάτων, οι υπεύθυνοι στρατηγικής ΜΜΕ μπορούν να προσδιορίσουν τις ικανότητες και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των επιχειρήσεών τους. Το επόμενο βήμα είναι μια ανάλυση καταναλωτών για τον προσδιορισμό των αγορών-στόχων της εταιρείας και των ομάδων-στόχων καταναλωτών. Σύμφωνα με αυτό, η εταιρεία πρέπει να αναπτύξει τη στρατηγική μάρκετινγκ και να καταρτίσει ένα σύνολο δραστηριοτήτων μάρκετινγκ. Το μείγμα μάρκετινγκ δείχνει τι είναι το προϊόν ή/και η υπηρεσία μιας επιχείρησης. Ποιες είναι οι μέθοδοι τιμολόγησης και οι τακτικές προώθησης; Πού σκοπεύει να πραγματοποιήσει συναλλαγές η εταιρεία και πώς σκοπεύει να πουλήσει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της; Το επόμενο βήμα είναι η ανάπτυξη ενός λειτουργικού σχέδιο μάρκετινγκκαι τελικά ορίζοντας τις λειτουργικές ανάγκες, ένα επιχειρηματικό σχέδιο είναι σαν οδικός χάρτης και εργαλείο, δείχνει τη διαδρομή από την αφετηρία μέχρι τον προορισμό. Έτσι, ο Μπερνς πιστεύει ότι η διαδικασία του επιχειρηματικού σχεδιασμού μπορεί να παρομοιαστεί με την ανάγνωση ενός χάρτη: καθορίστε πρώτα τις συντεταγμένες σας, μετά το μέρος όπου θέλετε να βρίσκεστε και μετά ξεκινήστε να σχεδιάζετε μια διαδρομή. Η διαδικασία επιχειρηματικού σχεδιασμού σχετίζεται με την επίλυση τριών κύριων προβλημάτων: · Κατανοήστε πού βρίσκεστε αυτή τη στιγμή (δηλαδή ποια είναι η τρέχουσα θέση της εταιρείας). · Αποφασίστε πού θα είστε (δηλαδή ποια θέση είναι επιθυμητό να καταλάβει η εταιρεία στο μέλλον). · Σχεδιάστε πώς θα φτάσετε στον προορισμό σας (δηλαδή, συντάξτε ένα σχέδιο δραστηριοτήτων με στόχο την επίτευξη της επιθυμητής θέσης). Όποτε αναφερόμαστε σε μακροπρόθεσμο επιχειρηματικό σχεδιασμό, σημαίνει ότι ασχολούμαστε με στρατηγικό σχεδιασμό. Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι η συνεχής διαδικασία μέσω της οποίας οι ηγέτες μικρών επιχειρήσεων αναπτύσσουν επιχειρηματικές στρατηγικές και διατηρούν την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας τους στην αγορά. Σύμφωνα με τους Kuratko και Hodgetts, η στρατηγική διαχείριση σε επιχειρηματικές επιχειρήσεις είναι η ανάπτυξη μακροπρόθεσμων σχεδίων για την αποτελεσματική χρήση των ευκαιριών του εξωτερικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος και την αποφυγή των απειλών που προκύπτουν από αυτό με βάση τη συνεκτίμηση των δυνατών και αδυναμιών της εταιρείας. Κατ' αρχήν, η χρήση στρατηγικού σχεδιασμού στις μικρές επιχειρήσεις είναι περισσότερο ή λιγότερο περιορισμένη. Παρόλα αυτά, αρκετοί ειδικοί υποστηρίζουν ότι οι ηγέτες και οι διευθυντές μικρών επιχειρήσεων έχουν ευθύνη να πραγματοποιήσουν τη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού. Ένας σημαντικός λόγος για αυτό είναι ότι, κατά κανόνα, ο ιδιοκτήτης-διαχειριστής μιας ΜΜΕ θεωρείται ο επικεφαλής στρατηγικής της εταιρείας του και έχει τον τελευταίο λόγο στις αποφάσεις σημαντικές αποφάσεις . Αν και πολλοί εργαζόμενοι σε διαφορετικά επίπεδα της εταιρείας θα πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία προετοιμασίας ενός επιχειρηματικού σχεδίου, μόνο ο ιδιοκτήτης-διευθυντής της ΜΜΕ κατανοεί ξεκάθαρα τις προοπτικές της επιχείρησής του, είναι υπεύθυνος για τον καθορισμό στόχων, έχει πλήρη πληροφόρηση από εξωτερικούς και εσωτερικούς πηγές, και τέλος, είναι το ίδιο πρόσωπο που κάνει την τελική επιλογή της επιχειρηματικής στρατηγικής της εταιρείας. Κύκλος ανατροφοδότησης Εικ. 6 Διαδικασία ανάπτυξης επιχειρηματικού σχεδίου Η εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης στις μικρές επιχειρήσεις μπορεί να καθοριστεί από την επίδραση τόσο οργανωτικών παραγόντων όσο και παραγόντων του εξωτερικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Οι Kuratko και Hodgetts υποστηρίζουν ότι η στρατηγική διαχείριση μιας αναπτυσσόμενης εταιρείας καθορίζεται από την επιρροή πέντε βασικών παραγόντων: · Ο χρόνος που μπορεί να αφιερώσει ο στρατηγικός διευθυντής σε αυτή τη διαδικασία. · Ανάγκες λήψης αποφάσεων. · Κατευθύνσεις της εσωτερικής πολιτικής της εταιρείας. · Αβεβαιότητες στο εξωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον. · Οράματα του επιχειρηματία-διευθυντή της εταιρείας. Ορισμένοι επιστήμονες μάλιστα προτείνουν ότι η προσεκτική εξέταση αυτών των παραγόντων διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής διαχείρισης στις μικρές επιχειρήσεις. Γενικά, παρά την κριτική αυτής της προσέγγισης από αρκετούς ειδικούς, όλα τα μοντέλα στρατηγικού σχεδιασμού που προορίζονται για μικρές επιχειρήσεις μπορούν να χωριστούν σε δύο κύριες θεωρητικές κατευθύνσεις: ορθολογικά μοντέλα και μοντέλα διαισθητικής ανάπτυξης στρατηγικής. Ας εξετάσουμε τις θεωρητικές βάσεις και των δύο κατευθύνσεων. Το μοντέλο ορθολογικής στρατηγικής βλέπει τη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής ως μια επίσημη δραστηριότητα που εστιάζει στη σχέση μεταξύ του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και του οργανισμού. Αυτό το μοντέλο θεωρεί την επίτευξη της λεγόμενης «στρατηγικής προσαρμογής» (συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος) ως ένα από τα σημαντικά καθήκοντα που καλείται να επιλύσει ο υπεύθυνος στρατηγικής. Το δεύτερο μοντέλο είναι το διαισθητικό μοντέλο ανάπτυξης στρατηγικής. Εξετάζεται καλύτερα στην εργασία των McCarthy και Leavy, οι οποίοι συνέκριναν και τα δύο μοντέλα (Πίνακας 1). Το διαισθητικό μοντέλο ανάπτυξης στρατηγικής εστιάζει στις εσωτερικές παραμέτρους του οργανισμού, όπως η κουλτούρα, το στυλ ηγεσίας και οι πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, ο επίσημος στρατηγικός σχεδιασμός χάνει τη σημασία του με την πάροδο του χρόνου, κυρίως λόγω του δυναμισμού του εξωτερικού περιβάλλοντος, όταν η ικανότητα να είσαι καινοτόμος και ευέλικτος γίνεται βασική προϋπόθεση για την επιβίωση της εταιρείας. Πίνακας 1 Σύγκριση ορθολογικού σχεδιασμού και διαισθητικών μοντέλων ανάπτυξης στρατηγικής