Cultura corporativa en los negocios modernos: tipos, niveles y mejores ejemplos. Cultura empresarial rusa El concepto de cultura corporativa: elementos principales, funciones.

El éxito de los negocios internacionales de una empresa depende en gran medida de una mejor comprensión de la cultura empresarial del socio. Conocer las características de esta cultura facilita navegar situaciones de comunicación, optimizar las relaciones con los socios, determinar hasta qué punto se puede aplicar un enfoque global y en qué casos es necesaria la adaptación a la cultura. Pulgada. 14 consideraremos el contenido de los conceptos "cultura empresarial", "responsabilidad social corporativa" y revelaremos sus rasgos característicos para países y regiones individuales. En los negocios internacionales actuales, las actividades sociales y éticas son cada vez más importantes, lo que se debe a una serie de factores que se describirán en este capítulo.

El concepto de cultura empresarial y la importancia de las diferencias interculturales en los negocios internacionales.

La cultura empresarial es un conjunto de formas estables. interacción social, consagrado en las normas y valores, formas y métodos de comunicación entre los empleados dentro de la empresa y en las relaciones de la empresa con mundo exterior. Su esencia radica en el cumplimiento de las “reglas del juego” aceptadas en la interacción empresarial. En relación con los representantes de un determinado país, la cultura empresarial se puede definir como un sistema de valores y normas formados dentro de las fronteras nacionales, que son la base. actividades comerciales y moldear el comportamiento de las personas y las empresas en un país determinado.

La cultura empresarial, al ser un sistema multidimensional de comportamiento aprendido característico de los representantes de una sociedad en particular, cubre varias áreas. Al estudiar las culturas empresariales nacionales, las más importantes son: idioma y educación, valores sociales y relaciones, instituciones sociales, religión y cultura material. Estos elementos se encuentran en cualquier sociedad, pero su manifestación en un país en particular y, por tanto, el impacto en la realización de negocios internacionales con sus representantes puede ser único.

La interacción de las culturas empresariales nacionales es relevante para el proceso de negociación al exportar e importar bienes (servicios), al invertir en el extranjero, al celebrar contratos económicos en el extranjero, para el proceso de comunicación dentro de una empresa conjunta o una sucursal con personal multinacional. Gerentes que planifican e implementan estrategias internacionales. actividad empresarial, debe evaluar el papel que juega la cultura empresarial en las negociaciones, en las formas de ingresar al mercado de otro país, en las decisiones del día a día relacionadas con la implementación de formas de cooperación económica. La influencia del factor cultural aumenta cuando se avanza hacia etapas más profundas de la internacionalización de una empresa: cuanto más madura es la etapa, más papel más significativo La cultura como factor importante en los negocios internacionales.

La cultura empresarial, por un lado, es conservadora y, por otro lado, cuando las culturas entran en contacto, se observan préstamos, interpenetración y la formación de sus características universales. La práctica mundial tiene muchos ejemplos en los que una empresa, al decidir emprender negocios internacionales, busca mercados similares al nacional. La máxima similitud de valores culturales corresponde a un menor grado de incertidumbre y, en consecuencia, a la ausencia de necesidad de adaptarse a la cultura empresarial.

Π. II. Shikhirev, al caracterizar la "perspectiva de desarrollo de la interacción empresarial internacional", creía con razón que "se encuentra en el camino que va del choque de culturas a la formación, sino más bien a la identificación y el fortalecimiento de las bases de una cultura empresarial internacional unificada en su base moral universal. En otras palabras, no se debe prestar atención sólo a lo que distingue a las personas, sino también a lo que las une." El objetivo de estudiar la cultura empresarial de un país del que es socio comercial es comprender la cultura extranjera, pero no cumplir estrictamente con absolutamente todas las normas y requisitos de comportamiento de sus representantes. De lo contrario, no se puede descartar la aparición de situaciones anecdóticas en las que ambos socios se comportan como si fueran representantes de una cultura diferente.

La creciente participación de la empresa en los negocios internacionales y la complicación de las formas de cooperación económica crean necesidades adicionales de capacitación del personal, incluidas habilidades de comunicación y negociación intercultural.

Pensando por ti mismo

El conocido investigador de la cultura rusa, el académico D. S. Likhachev, creía que Rusia se encuentra en una encrucijada de culturas, “incluye las culturas de una docena de otros pueblos y durante mucho tiempo ha estado asociada con las culturas vecinas: Escandinavia, Bizancio, los eslavos del sur y del oeste, Alemania. , Italia, los pueblos del Este y del Cáucaso". Esta característica cultura rusa brinda la oportunidad de encontrar fácilmente formas de comunicarse con representantes de diferentes países y nacionalidades.

Dé ejemplos de lo que se puede encontrar en común entre la cultura rusa y las características de la cultura oriental y occidental.

Veamos lo más importante. elementos y caracteristicas cultura empresarial.

Uno de los elementos más importantes de la cultura empresarial es el idioma. En compañía de representantes diferentes culturas(por ejemplo, en una empresa conjunta) las barreras lingüísticas pueden provocar incoherencia y, en términos más generales, una falta de “espíritu de equipo”. En las últimas décadas, el inglés ha desempeñado a menudo el papel de lengua internacional en los negocios. La generación más joven de directivos de distintos países lo habla bastante bien. Sin embargo, es cierto el dicho: “Se puede comprar en inglés, pero es difícil de vender”. En este sentido, se recomienda esforzarse en conocer el idioma de su pareja.

Como ya hemos comentado en el Cap. 3, según la clasificación de E. Hall, la cultura se puede dividir en dos tipos: cultura de alto contexto y cultura de bajo contexto. Por ejemplo, una cultura de alto contexto se caracteriza por el hecho de que no toda la información está formulada palabra por palabra; parte debe leerse entre líneas. Su esencia se destaca en la afirmación: “Se entiende diez veces más de lo que se dice”. EN comunicación empresarial Lo que hay detrás de lo que se dice es de gran importancia.

El lenguaje no verbal incluye tiempo, lugar, patrones de amistad y acuerdos comerciales. Cada cultura empresarial nacional tiene su propia percepción del tiempo. Las culturas de alto contexto enfatizan las relaciones personales y la confianza, evitando al mismo tiempo ser demasiado competitivas. Alcanzar el nivel requerido de comprensión mutua puede llevar un tiempo considerable.

Un componente importante del lenguaje no verbal son los gestos, las expresiones faciales, el contacto visual, etc. Hay una serie de diferencias en las culturas empresariales que se recomienda tener en cuenta, ya que la mala interpretación de cualquiera de estas señales tiene graves consecuencias para los negocios internacionales.

Existen diferentes clasificaciones de las culturas empresariales nacionales basadas en los valores dominantes que subyacen a las clasificaciones. Los investigadores identifican varias docenas de parámetros mediante los cuales se comparan las culturas nacionales.

Para evaluar las características de las culturas empresariales nacionales y, en última instancia, las perspectivas de su interacción, posibles conflictos y desarrollar métodos de resolución adecuados, se utiliza ampliamente la clasificación de G. Hofstede. Por ejemplo, el "colectivismo" en la cultura empresarial se manifiesta en el papel del grupo en el proceso de toma de decisiones. En este sentido, el colectivismo tiene ventajas como la experiencia colectiva, la atracción y la discusión de más opiniones e ideas. Sin embargo, conduce a menos iniciativa y decisiones más arriesgadas en ausencia de una elaboración detallada de los problemas y una responsabilidad consolidada por la solución propuesta. La “evitación de la incertidumbre” caracteriza el grado en que los representantes de una cultura determinada trabajan según reglas, prefieren situaciones estructuradas y están menos dispuestos a tomar decisiones arriesgadas. Un valor alto del indicador “distancia de poder” muestra una distribución desigual del poder y un estilo de gestión autoritario. En países con alto grado La “masculinidad” valora la actitud hacia el trabajo como principal objetivo de la vida.

Los parámetros de pares de valores culturales de la clasificación Tromperaars-Hampden-Turner se superponen parcialmente con la clasificación de G. Hofstede (ver Capítulo 3) y la complementan. Pero no cubren todos los aspectos de la cultura empresarial. Hay otras clasificaciones. Entre los parámetros adicionales mediante los cuales se comparan las culturas se encuentran la actitud hacia los bienes materiales y la remuneración, el tiempo libre, la estructura de la toma de decisiones, la jerarquía de las relaciones comerciales, etc. La cultura empresarial de los países se distingue por el grado de "materialismo". , cuánta prioridad se da a los valores materiales frente a los valores espirituales. R.D. Lewis, al compilar perfiles generalizados de culturas empresariales nacionales, identificó culturas monoactivas, cuyos representantes organizan consistentemente sus actividades de vida (EE.UU., Alemania); culturas poliactivas, donde pueden hacer varias cosas al mismo tiempo (países América Latina); Culturas reactivas, donde las actividades se organizan dependiendo del contexto cambiante en respuesta al cambio (Japón).

La cultura empresarial se manifiesta claramente en la comunicación empresarial. Al negociar en negocios internacionales, el conocimiento del estilo nacional de negociaciones puede ayudar a comprender los enfoques para formar una delegación en las negociaciones, los detalles del mecanismo de toma de decisiones, el grado de delegación de autoridad, etc. Conocimiento de los detalles nacionales de las negociaciones. ayudará a evitar errores de percepción y a dar una impresión más favorable a la pareja, a establecer relaciones a largo plazo. Entre los estilos de negociación nacional más pronunciados se encuentran el occidental, el oriental, el árabe y el latinoamericano. Al mismo tiempo, los representantes de países específicos también pueden tener sus propias características en la comunicación empresarial.

Problemas de practica

Estilo americano de negociación. Representantes de este estilo diferir de alta profesionalidad, competencia. La delegación negociadora es pequeña y tiene importantes poderes. Los estadounidenses se caracterizan por un tono directo e informal, presentaciones rápidas, apertura, sociabilidad y amabilidad (pero a menudo poco sinceros). El estatus se considera relativamente poco importante, lo principal es la profesionalidad. Al negociar, los estadounidenses logran persistentemente sus objetivos, recurren a la negociación y, en caso de una posición desfavorable, vinculan varios temas en un "paquete" para equilibrar los intereses de las partes. Son capaces de tomar decisiones rápidas y esperar lo mismo de su pareja. En el proceso de toma de decisiones, van rápidamente al grano, valoran la franqueza y dan importancia a la discusión constante de los problemas y al progreso tangible. La asunción de riesgos es muy valorada en la cultura empresarial estadounidense. Es típico un contrato detallado de varias páginas, que incluye los derechos y obligaciones de las partes.

Estilo japonés de negociación. El proceso de negociación de las empresas japonesas varía en duración. Necesitan tiempo para aclarar cuestiones, lograr consensos dentro de la delegación y coordinación con otros departamentos de la empresa y con la dirección. Al mismo tiempo, los japoneses son conocidos por su puntualidad. Los japoneses prefieren saber con quién están tratando; la amistad personal y la confianza mutua pueden convertirse en un factor decisivo a la hora de elegir un socio comercial. Los eventos sociales contribuyen en gran medida al establecimiento de relaciones personales. Entre las características de la mentalidad japonesa se encuentra la prioridad de los valores grupales. Para los japoneses, mantener las relaciones es una prioridad absoluta; intentan no entrar en conflictos ni disputas abiertas. En tales situaciones, evitan discutir el tema o recurren a un mediador. Los japoneses prestan atención al aspecto jerárquico de estatus de las relaciones comerciales.

Al hacer mayores esfuerzos para aprovechar las similitudes encontradas en las culturas empresariales, tratar de comprender las diferencias interculturales y, cuando sea necesario, encontrar formas de superar los problemas que causan, todas estas acciones pueden ayudar a reducir el impacto de las barreras culturales en los mercados internacionales. desarrollo empresarial.

Sin embargo, debe hacerse una distinción entre cultura empresarial nacional y cultura corporativa. Esta última está formada por la empresa, determina las características de sus actividades y, a diferencia de la cultura empresarial, la cultura corporativa de una empresa internacional puede no coincidir con la cultura nacional. La cultura empresarial influye mucho en el éxito de una empresa en un mercado extranjero. Todos los esfuerzos por internacionalizar una empresa fracasarán si la cultura corporativa de la empresa no tiene en cuenta la cultura del país elegido.

Cada empresa tiene su propia cultura empresarial. Es la suma de todas las creencias, formas de pensar, valores y normas en base a las cuales los empleados de una empresa toman sus decisiones. Cultura corporativa la empresa se forma después de la fundación de la empresa durante su desarrollo. Su principal tarea es llevar a cabo la integración interna de todos los empleados y operar con éxito en sus mercados.

La cultura corporativa se puede describir en función de las siguientes características:

Está influenciado por la cultura del país de origen de la empresa. Eventos historicos, la superación de dificultades y grandes personalidades también quedan en la memoria y moldean determinadas formas de pensar y actuar de sus empleados.

Este es el resultado de la interacción de muchas personas. Es la base del actuar de todos los empleados de la empresa, ya que todos la comparten.

Ella es individual. Cada empresa tiene su propia y única cultura.

Se puede estudiar. Durante su trabajo en la empresa, los empleados adoptan los valores básicos, formas de pensamiento y comportamiento característicos de esta empresa.

Se materializa en forma de valores que se distribuyen como información, en indicadores materiales de estado, la arquitectura del edificio de la empresa, el logotipo y las publicaciones de marca.

La cultura corporativa determina las decisiones y acciones de los empleados de la empresa. El contenido de la cultura empresarial puede explicarse basándose en el modelo de Schein. El modelo consta de tres niveles, entre los cuales existen estrechas relaciones.

primer nivel Incluye una cosmovisión que guía las acciones y el pensamiento de una persona. Según su cosmovisión, una persona tiene ciertas ideas sobre sí misma. En culturas individualistas, los empleados se esfuerzan por alcanzar sus propios objetivos e intereses y dicen lo que piensan. Evalúan su personalidad basándose en comparaciones de ellos mismos con los demás. En las culturas colectivistas, los empleados se perciben a sí mismos como figuras públicas. Obedecen al grupo, se comportan de acuerdo con reglas que promueven el desarrollo del grupo y tratan de comprender las necesidades de sus colegas.

Segundo nivel formular ideas específicas sobre los valores y normas de comportamiento que el empleado utiliza en el trabajo diario. De forma generalizada, la cultura corporativa puede entenderse como un sistema de valores sobre cuya base opera la fuerza laboral. Los valores representan creencias colectivas sobre la importancia y obligación de ciertos principios a la hora de organizar el trabajo conjunto y la convivencia en una empresa. Los valores establecen para todos los empleados un filtro perceptivo (canal) a través del cual perciben la realidad y crean así la identidad cultural de la empresa.

tercer nivel representan símbolos, leyendas, rituales y comportamientos. Su tarea es mostrar ejemplos de vida real normas y valores relativamente abstractos. Se pueden utilizar para transmitir valores y normas a los nuevos empleados. La cultura corporativa presupone "líderes", es decir personas que sean guías y ejemplos para los empleados.

Problemas de practica

Robert Bosch, fundador de la empresa alemana bosco, De antemano coloqué un clip en el suelo cerca del futuro lugar de trabajo del nuevo empleado. Después de conocerlo, R. Bosch cogía un clip y le preguntaba qué había hecho. Cuando el empleado respondió: "Usted cogió un clip", R. Bosch corrigió: "No, yo cogí el dinero". De esta manera, dio una lección de frugalidad y demostró uno de los valores centrales de su empresa.

El éxito de la empresa es mercados extranjeros Depende, como muestra el modelo de Shane, no sólo de comprender la propia cultura de la empresa, sino también de comprender otras culturas empresariales. La cultura corporativa siempre debe considerarse en relación con las culturas circundantes. Aquí es necesario distinguir entre cultura a nivel macro y micro.

Hacia la cultura a nivel macro Esto incluye la cultura global, la cultura del país y la cultura de la industria. La cultura global incluye ideas básicas y tipos de comportamiento humano como reglas básicas de comunicación, normas universales y métodos para resolver conflictos. En cada país hay ciertas fórmulas educación, toma de decisiones y comunicación.

Se basan en la cultura del país, que se transmite en el proceso de socialización a cualquiera de sus ciudadanos y por tanto forma parte de la cultura corporativa de la empresa. Es obvio que existen diferencias entre las culturas corporativas de las empresas de diferentes países. Los problemas de internacionalización surgen cuando existen grandes diferencias culturales entre países, cuando una empresa opera en un mercado extranjero basándose en su cultura nacional y no es capaz de adaptarse a la cultura del mercado extranjero.

Problemas de practica

Cuando una empresa alemana Daimler-Benz y una empresa americana Chrysler decidieron fusionarse en 1998, fue similar a la boda del príncipe Carlos y la princesa Diana: una antigua marca alemana de lujo pidió la mano de una bella novia del nuevo mundo. Fue una “boda de cuento de hadas”, el primer día después del anuncio de una posible fusión de las empresas. Chrysler subió un 17,8% y las acciones de la empresa alemana, un 8%. Como resultado de la fusión, el precio de las acciones de la nueva empresa DaimlerChrysler en enero de 1999 alcanzó un máximo de 108 dólares por acción. Los alemanes intentaron entonces reorganizar la empresa. Chrysler sin comprender la esencia de la cultura empresarial estadounidense, aunque hablaban inglés. Como resultado, en diciembre de 2000 el precio de las acciones DaimlerCrysler disminuyó a más de la mitad. Según Manfred Gentz, director financiero DaimlerCrysler la razón principal fue el problema de las diferencias culturales.

Como resultado, la alianza de los dos fabricantes de automóviles no estuvo a la altura de las expectativas puestas en ella y quedó claro que las posibles sinergias entre las dos empresas se habían agotado. En agosto de 2007, la no rentable división estadounidense Chrysler fue vendido a un fondo de inversión Gestión de capital de Cerberus de los EE.UU., y la propia preocupación DaimlerChrysler AG renombrado a Daimler AC .

Hacia la cultura a nivel micro se refiere a la cultura de las divisiones individuales de la empresa (subculturas de la empresa). En los negocios internacionales, una empresa debe tener en cuenta todos los niveles de cultura. El éxito que tendrá dependerá principalmente del grado de internacionalización de la empresa. Existen tres enfoques para la formación de la cultura corporativa asociados con diferentes estrategias de internacionalización, que incluyen niveles específicos de desarrollo de la cultura corporativa.

El primer enfoque, el etnocentrismo, significa que en un mercado extranjero todo se hace exactamente como en casa, y los negocios internacionales se regulan de acuerdo con el lema: "Lo que funciona bien en casa, funciona igualmente bien en el extranjero". Dado que la empresa se concentra en las exportaciones, la cultura corporativa no cambia. Al interactuar con un socio extranjero, se guía por las normas, valores y formas de comportamiento del país de origen de la empresa.

El segundo enfoque es el policentrismo. La empresa abre su propia división o su propia producción en el extranjero. Relacionado con esto está la descentralización y la transferencia de responsabilidad a una oficina de representación extranjera. Reconoce la existencia de diferencias culturales y características nacionales según el lema: "No entendemos realmente lo que está pasando en nuestra división en el extranjero, pero mientras obtenga ganancias, confiamos en ella". Para la comunicación se utiliza el idioma del país de origen de la empresa (matriz) y el idioma del país anfitrión. Surge una cultura corporativa diferenciada, donde el nivel de diferencia (empresa nacional y división extranjera) depende del nivel de diferencia cultural entre estos países.

Problemas de practica

Lo que sorprendió al estadounidense cuando entró por primera vez en la oficina. DaimlerCtysler en berlín? El americano se preguntó: "¿Por qué están cerradas todas las puertas de la oficina? ¿Puedo mirar a través del cristal de la puerta? ¿Debo llamar primero a la puerta o simplemente entrar? ¿Cómo me acercaré a mis colegas alemanes?" ¿Cómo iniciaré una conversación con ellos?

El geocentrismo o regiocentrismo es un tercer enfoque. En este nivel, la empresa es una organización global y opera globalmente o en una región, como África o Europa. Existe una cultura corporativa unificada de la empresa, que también tiene en cuenta y reconoce ciertas diferencias internacionales. Todos los empleados, independientemente de su origen nacional o lugar de trabajo, tienen una comprensión común de los valores corporativos comunes, una forma común de pensar y un lenguaje común. La creación de esa cultura global es un proceso gradual y planificado. Consta de etapas: contacto de culturas, crisis de culturas, determinación de una única cultura corporativa. Al comprar una empresa extranjera para etapa inicial se produce el contacto cultural. Dado que ambos socios están interesados ​​en la transacción, intentan acercarse a la cultura del otro. La siguiente etapa suele implicar la decepción al conocer más profundamente la cultura empresarial del socio. Al colaborar en una empresa conjunta, los socios tienen la oportunidad de conocerse mejor, surgen desacuerdos y surgen muchas diferencias en las culturas comerciales de los socios. Esta etapa se llama crisis de cultura corporativa. Después de una larga crisis, comenzará un lento progreso en la profundización del entendimiento mutuo a través de un proceso gradual de aprendizaje mutuo. Aquí ambos socios determinan objetivos, valores, normas y formas de comportamiento conjuntos. Si no se puede superar la crisis cultural, los problemas interculturales empeorarán aún más, lo que puede provocar una desconexión entre las dos empresas. El 70% de las compras empresariales en los mercados exteriores fracasan en los tres primeros años Informe. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. Pág. 15.

El conocido consultor empresarial holandés en el campo de la gestión intercultural, Fons Trompenaars, definió la esencia de la cultura nacional en las formas comunes que tienen las personas de la misma cultura de comprender e interpretar el mundo que los rodea. Él distingue 3 capas de cultura.

La primera capa de la cultura es la cultura externa y explícita: “esta es la realidad que experimentamos y consta de muchos componentes, como el idioma, la comida, la arquitectura, los monumentos. agricultura, edificios religiosos, bazares, moda, arte, etc. Son símbolos de un nivel cultural más profundo /15, 51/. Es en este nivel donde suelen surgir estereotipos sobre determinadas culturas.

La segunda capa de la cultura es la capa de normas y valores. Los valores determinan qué es bueno y qué es malo para los representantes de una cultura particular; son una especie de ideales comunes a una comunidad de personas, criterios que determinan la elección deseada entre las alternativas existentes. Las normas reflejan el conocimiento de esta comunidad de personas sobre lo que es bueno y lo que es malo. Formalizados, toman la forma de leyes; en el nivel informal son una forma de control público. Cuando las normas generalmente aceptadas reflejan los valores colectivos de un pueblo, podemos hablar de estabilidad cultural.

Finalmente, última capa En la cultura, su “núcleo” son las “condiciones previas relativas a la existencia humana”, ciertas actitudes básicas en el nivel del inconsciente, que para determinadas personas son tan naturales y obvias que ni siquiera puede plantearse la cuestión de su conveniencia.

La cultura empresarial en este contexto se puede definir como la implementación de las características culturales de una nación en los negocios, en la forma de hacer negocios. Las diferencias en las culturas empresariales nacionales conducen a un choque de diferentes sistemas de valores. Cuanto más difieren las culturas, más agudas se vuelven las contradicciones interculturales. Las culturas en las que las normas de conducta varían ampliamente tienden a caracterizarse entre sí en términos de extremos. Al caracterizar el comportamiento de alguien utilizando extremos, formamos estereotipos. Un estereotipo es “una representación de una cultura extranjera con una exageración de sus características especiales, en otras palabras, una caricatura” /15, 60/. Este es el mecanismo de percepción de lo que sorprende por su diferencia con nuestras ideas. Además, a menudo se supone que lo que nos resulta desconocido y extraño está mal. Los estereotipos son “uno de los “defectos” de nuestro programa básico, que a menudo conducen a suposiciones falsas” /6, 174/.

Cabe señalar que cada país, además del heterostereotipo, es decir. percepciones sobre un pueblo de otros pueblos, que a menudo sirven como fuente de sesgos y prejuicios nacionales, también existe un autoestereotipo, es decir, la forma en que la gente se posiciona. Y si los heteroestereotipos suelen tener una connotación negativa (los alemanes son pedantes, los británicos son remilgados), entonces los autoestereotipos suelen representar características positivas.

Conflictos en entorno empresarial, en otras palabras, se produce un choque de culturas empresariales debido a diferencias en los estereotipos (mentalidades) etnoculturales y, en consecuencia, diferentes enfoques de la gestión y la organización, de las negociaciones y de la actividad empresarial.

El concepto de "cultura corporativa" entró en uso en los países desarrollados en los años veinte del siglo pasado, cuando surgió la necesidad de racionalizar las relaciones dentro de las grandes empresas y corporaciones, así como de comprender su lugar en la infraestructura de la economía, el comercio y la industria. relaciones

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Hablando de las particularidades de la cultura empresarial en Rusia, es importante señalar la dualidad contradictoria del sistema de valores, que se debe al hecho de que Rusia es un país euroasiático que ocupa una posición fronteriza entre las civilizaciones oriental y occidental.

Richard Lewis, un conocido especialista en el campo de la interacción intercultural, llama a la cultura empresarial rusa "esquizofrénica", es decir, que combina propiedades incompatibles. EN sistema ruso valores, se pueden encontrar cualidades características de Oriente (colectivismo, dependencia de la familia, desigualdad en las relaciones, diligencia, etc.) y cualidades características de Occidente (empresa, independencia, individualismo).

La cultura empresarial rusa moderna es heterogénea. Las cualidades características de los empresarios y altos directivos de las grandes empresas son directamente opuestas a las características de su personal. Por ejemplo, sus actitudes hacia el riesgo, la responsabilidad y mostrando iniciativa. Las empresas creadas antes y después de 1991 contrastan marcadamente. El primero se caracteriza por una cultura soviética típica: no importa cómo cambie la composición de los altos directivos, el personal sigue siendo el mismo y transmite sus métodos y enfoques a las siguientes generaciones. Los líderes de las organizaciones rusas modernas se guían por un cierto modelo occidental universal, extraído principalmente de los libros de texto estadounidenses. El deseo de imponer una cultura americanizada en la propia empresa encuentra resistencia interna por parte de los empleados, y esto no es una coincidencia: los estudios muestran que la cultura empresarial estadounidense y rusa no coinciden en ningún aspecto.

La cultura empresarial más cercana a nosotros es la francesa. También nos llevamos bien con alemanes, escandinavos e indios. A pesar de las diferencias fundamentales, los rusos pueden cooperar exitosamente con los estadounidenses, ya que su cultura es muy simple, fácil de navegar, solo es necesario aprender algunas reglas básicas. A los rusos les resulta muy difícil encontrar un idioma común con los árabes, los chinos y, especialmente, los japoneses.

Se cree que los rusos se adaptan fácilmente a las características de un socio comercial. Esta adaptabilidad y sensibilidad son características de todas las culturas que combinan propiedades "incompatibles". Además de nosotros, este rasgo es característico, por ejemplo, de los indios, que durante las negociaciones siempre intentan adaptarse a su socio.

Es difícil para una cultura tomar conciencia de sí misma hasta que encuentra algo completamente diferente a ella. Puede evaluar las propiedades de la cultura empresarial rusa mirándose a sí mismo a través de los ojos de los extranjeros. Lo primero a lo que suelen prestar atención es a la actitud específica de los rusos hacia las normas legales, a la falta de una actitud para seguir estrictamente la ley. La guía para los empresarios alemanes que viajan a Rusia dice: “Ten cuidado: en cuanto establezcas relaciones informales con los rusos, te convencerán de que infrinjas la ley”. En un país que ocupa el puesto 154 en el mundo en términos de corrupción, estarían felices de cumplir la ley “si estuviera bien redactada, si la carga para las empresas no fuera tan exorbitante”. Comparados con los alemanes y los estadounidenses, representantes de una cultura universalista, los rusos representan una cultura particularista. En el primer caso, la ley se entiende como algo inmutable, válida para todos sin excepción, independientemente de las circunstancias personales; en el segundo, se afirma la relatividad de la ley, que está influenciada por muchas circunstancias aleatorias.

El siguiente punto que señalan la mayoría de los encuestados es la especial fortaleza de las relaciones informales en la comunicación empresarial rusa. Los negocios en Rusia son personales, todos se basan en conexiones, y esto no es sorprendente: "si no puedes confiar en la ley, sólo tienes que confiar en ti mismo y en quienes te rodean". No es casualidad que cualquier discusión sobre las empresas rusas termine con una lista de nombres propios (quién está relacionado con quién, quién controla qué), porque sólo así se puede entender lo que está sucediendo.

La tercera característica de la cultura empresarial rusa es la relación especial entre empresas y gobierno, la tendencia a fusionarse. Depende de las autoridades si la empresa recibirá permiso para abrir un punto de venta en un lugar determinado o no. Este factor se refiere no tanto a la intervención gubernamental en la economía como a las relaciones locales con autoridades locales autoridades y organismos de inspección. La capacidad de “negociar” con ellos se vuelve importante.

Otra propiedad de la cultura empresarial rusa es la buena adaptación de los empresarios rusos a los cambios del entorno externo, una rápida reacción a lo que sucede a nivel directivo. Los extranjeros a menudo hablan del ingenio ruso, del pensamiento no convencional, de la capacidad de sobrevivir en cualquier condición y de encontrar una salida a cualquier situación. Sin embargo esto calidad positiva También tiene malas consecuencias: debido a su adaptabilidad, los rusos rara vez piensan en estrategias a largo plazo, contando con beneficios a corto plazo y “dinero rápido”. Las condiciones en las que los empresarios rusos se ven obligados a trabajar los acostumbran a la inevitabilidad del riesgo. A menudo inician un proyecto sin desarrollar un plan a gran escala, teniendo sólo una idea aproximada de cuánto esfuerzo, tiempo y dinero tendrán que gastar en él. “Empecemos y luego veremos, de alguna manera saldremos adelante”, dicen.

Los rusos trabajan impulsivamente e irritan a muchos socios extranjeros con su hábito de apresurar los trabajos, es decir, su capacidad de unirse en el último momento, movilizar todas sus fuerzas y hacer una gran cantidad de trabajo, y luego volver a entrar en un estado relajado y apático. .

La estructura interna de las empresas también sorprende a muchos extranjeros. Les confunde la organización caótica de los procesos comerciales y el trabajo de los trabajadores (no está claro quién es responsable de qué), el mismo nivel de salario para especialistas con diferentes calificaciones, mala motivación del personal al resultado final. Las empresas rusas se caracterizan por la presencia de una gran distancia de poder con un pronunciado colectivismo entre los empleados. Los empleados dependen en gran medida de sus superiores, esperan instrucciones, no muestran iniciativa y nunca discuten con su jefe. Al mismo tiempo, el equipo de dentro está muy unido. El resultado de esto no es sólo la asistencia mutua y la responsabilidad mutua, sino también una fuerte actitud de "igualación", el amor por contar el dinero de otras personas y la renuencia a destacar entre la multitud con logros especiales.

Si un socio comercial...

... de los EE.UU.

Los estadounidenses tienen fama de ser los empresarios más despiadados del mundo. Durante las negociaciones, se comportan con mucha dureza, acorralan al enemigo y siempre vienen bien preparados. Al mismo tiempo, es bastante fácil llegar a acuerdos. Su tarea principal es celebrar un contrato lo más rápido posible. Corto plazo, porque “el tiempo es oro”. Ardientes individualistas: aunque actúen en grupo, todos serán solistas en él. Adictos al trabajo: no aceptan la semana laboral de 40 horas; trabajan tanto como sea necesario para lograr el objetivo lo más rápido posible. Se controla estrictamente el cumplimiento de los contratos. No reconocen las relaciones personales en los negocios y se oponen categóricamente a la amistad en el trabajo. La empresa estadounidense funciona como un mecanismo: reflexiva y racionalmente. Los empleados deben mantenerse constantemente en buena forma, someterse a cursos de educación adicionales, redactar informes sobre el trabajo realizado. Los estadounidenses rara vez permanecen mucho tiempo en una empresa; los contratos suelen celebrarse por un año;

... de China

Los chinos tardan mucho en establecer relaciones antes de decidirse a firmar un contrato. Suelen buscar socios a través de intermediarios, basándose en recomendaciones. Durante las negociaciones se comportan de manera muy pretenciosa, les gusta inflar su propio precio. Les encanta todo lo americano y quieren que los traten igual que a sus socios occidentales, por lo que lo mejor es organizar reuniones con representantes de empresas chinas en modernos centros de negocios o en hoteles caros. Muy astutos y pacientes, a menudo prolongan las negociaciones para ponerte nervioso y aceptar sus condiciones. Tenga cuidado al firmar un contrato redactado por los chinos: puede contener condiciones con las que usted no estuvo de acuerdo. Durante las negociaciones, los chinos se dirigirán a la persona de mayor edad de su grupo, incluso si hay una persona más joven en su grupo que ocupa una posición más alta. Temas tabú que no se pueden discutir con socios comerciales chinos: relaciones con el Tíbet, Taiwán, Hong Kong, derechos humanos, planificación familiar (en China está prohibido tener un segundo hijo). Lo más probable es que, antes de tu llegada a China, tus socios te pidan información sobre tus datos personales para elaborar un horóscopo.

PD si con cultura occidental El negocio está más o menos claro, el chino plantea muchas preguntas. Para aquellos que quieran hacer negocios con colegas chinos, nuestro próximo artículo es "Negocios en China".

Cultura empresarial
Fecha: 26/10/2006
Sujeto: Economía

Derivado del éxito

Cultura organizacional negocios rusos Es un organismo muy versátil e interesante de estudiar. Al ser el núcleo integrador de los objetivos declarados, los procesos comerciales optimizados y la estructura aprobada de la empresa, la cultura organizacional determina en gran medida las actividades de la empresa, del mismo modo que la atmósfera, al ser invisible a los ojos, crea la posibilidad misma de vida orgánica.

La conexión entre la cultura organizacional y el éxito de una empresa es reconocida por la mayoría de los directivos y ha sido de interés para sociólogos y psicólogos durante más de 50 años.

Los portadores de la cultura organizacional son las personas. Sin embargo, en las empresas maduras la cultura organizacional se separa de las personas y se convierte en un atributo de la empresa, modificando el comportamiento de los empleados de acuerdo con las actitudes y valores que forman su base. Podemos distinguir las siguientes formas de cultura organizacional de las empresas en la Rusia moderna:

Desarrollo de una cultura organizacional en empresas con una larga historia, arraigada en el rigor de la economía planificada de la era soviética;

El surgimiento de un pulpo transnacional de otra unidad de negocios de localización rusa, cuya cultura organizacional es una plantación importada, no siempre natural para el suelo ruso, pero al mismo tiempo a menudo muy opción efectiva autoorganización de la empresa;

Desarrollo de la cultura organizacional en empresas creadas y en funcionamiento desde principios de los años 1990. A medida que se intensifican los procesos de globalización e internacionalización de la vida económica, surgen cuestiones de influencia. culturas nacionales adquieren especial significación las opiniones de los distintos países sobre los diversos aspectos de la actividad de las empresas. Este artículo analiza la interacción transcultural dentro de la cultura organizacional de una empresa multinacional.

Mirar a la raíz (Kozma Prutkov)

Las tres formas de cultura organizacional de las empresas en Rusia están unidas por un contexto común: esta es la cultura nacional de los empleados rusos que, como el agua, se filtra en el tejido de la cultura organizacional de la organización y sirve como su base fundamental. Este principio fundamental se transforma bajo la influencia de estímulos externos (especificidades del cliente, competencia, etc.) y factores internos (reclamaciones de los propietarios o líderes de la empresa, etiqueta interna de comportamiento, etc.). Desde el punto de vista del enfoque institucional, la cultura es considerada como un conjunto de comunidades y sistemas sociales que pueden estructurarse según diferentes aviones. Arroz. 1 explica este concepto utilizando el modelo Shois de múltiples etapas, que distingue los siguientes planos de cultura:

– cultura nacional (dentro de un país),

– cultura industrial (dentro de una industria),

– cultura organizacional (dentro de una empresa).

Arroz. 1. Clasificación institucional de los planos culturales

Según la definición del científico holandés G. Hofstede, "la cultura nacional programa la mentalidad de la sociedad" y "la cultura organizacional programa los pensamientos de los empleados de la organización". Éxito competitivo de las organizaciones japonesas en la década de 1970. condujo al reconocimiento de la importancia de la cultura nacional en el análisis de la cultura organizacional. La cultura organizacional se puede gestionar cambiando las prácticas existentes de la empresa. Es difícil para un empresario cambiar los valores de los empleados contratados: los empleados de la empresa, cuando vienen a trabajar, no pueden dejar su identidad en casa.

Chamanes de los negocios rusos

La primera y la segunda versión de la cultura organizacional de las empresas rusas existen en gran medida unas contra otras. Esta comparación constante entre empresas originales rusas y empresas extranjeras no menos originales estaría diseñada para aportar sólo cosas buenas a la vida de las empresas rusas: prácticas avanzadas en gestión y motivación del personal, planificación de la producción, organización de ventas, etc. Sin embargo, en la práctica, se pueden observar consecuencias nada creativas, sino más bien destructivas, de copiar los componentes externos de la cultura organizacional de las empresas extranjeras. Uno de los pasos comunes hacia la prosperidad es invitar a los “varegos” extranjeros a desarrollar una panacea para todos los males rusos. Y entonces comienza el festival de los intelectuales conversadores. Lo que no tienen reservado: se le ofrecerán las tecnologías de evaluación comparativa más avanzadas, el Balanced Scorecard (BSC), el sistema de mejora continua Kaizen, 6 Sigma, la vieja matriz del Boston Group (hay opciones disponibles - GE/Mackensey matrices para los amantes de la estética), así como las últimas maravillas del enfoque por procesos, planificación de redes, MRP, producción ajustada...

Sin embargo, si dices "halva" muchas veces, tu boca no se volverá más dulce. La eficacia de los mecanismos es posible con la adaptación de una determinada filosofía a nivel de los empleados dentro de las empresas rusas. Como dice el proverbio japonés: “El mal dueño cultiva malas hierbas, el bueno cultiva arroz, el inteligente cultiva la tierra, el previsor capacita a un trabajador”. Una de las opciones para tal "educación" es la estrecha cooperación entre especialistas, portadores directos y receptores de tecnologías avanzadas, que, por regla general, son representantes de diferentes culturas nacionales.

Cambia antes de que tengas que hacerlo (Jack Welch)

A pesar de las posibles consecuencias negativas, es necesario reconocer la promesa de estudiar y sopesar los componentes positivos de las culturas organizacionales de las empresas rusas y extranjeras. Dado que potencialmente puede surgir un efecto sinérgico 1 basado en la cooperación internacional y las diferencias en las culturas nacionales de los empleados, la estrategia de desarrollo de la empresa, su gestión y la cultura organizacional deben estar vinculadas.

1 Sinergia, efecto sinérgico (del griego synergos - actuar juntos): un aumento en la eficiencia de la actividad como resultado de la conexión, integración, fusión de partes individuales en un solo sistema debido al llamado efecto del sistema.

Para ello, es necesario describir las culturas nacionales de los socios de cooperación según un grupo de criterios, lo que ayudará a determinar criterios específicos según los cuales las culturas nacionales entran en conflicto entre sí o son similares. Por ejemplo, Studlein desarrolló cuatro evaluaciones clave para examinar la compatibilidad de las culturas nacionales y empresariales de los socios:

Similitud de culturas: las culturas de los socios tienen diferencias menores; con la adaptación mutua de los socios, puede surgir sinergia;

Compatibilidad cultural: las culturas de los socios son compatibles y, a pesar de la mayor distancia cultural (en comparación con la primera opción), en el proceso de cooperación es posible adquirir competencias culturales y se puede lograr un efecto sinérgico;

Complementariedad de culturas: lograr sinergia en en este caso son necesarias la capacidad mutua y la capacidad de los socios de cooperación para aprender a superar las diferencias interculturales;

Incompatibilidad de culturas: las culturas de los socios no son similares y no se complementan. Especialmente en casos de complementariedad y compatibilidad de culturas existe la posibilidad de que se produzca un efecto sinérgico (como, por ejemplo, según las investigaciones, en el caso de la cooperación ruso-alemana). El éxito de la interacción intercultural depende del nivel de conciencia y conocimiento sobre la cultura de los socios, la voluntad de aprender y la tolerancia en las comunicaciones interculturales. Sólo sobre esta base se puede iniciar el proceso de aprendizaje intercultural para la creación con propósito ventaja competitiva empresas.

La imprevisibilidad del desarrollo de la cultura organizacional de las empresas multinacionales se debe a la interacción en su marco de diferentes culturas nacionales de los empleados. ¿Cómo interactúan directamente las diferentes culturas nacionales dentro de una empresa? ¿Es posible hablar de una “simbiosis” de 2 culturas dentro de una empresa multinacional? Las respuestas a estas preguntas son ambiguas.

2 Del griego. simbiosis - convivencia.

Este artículo intenta analizar estos aspectos “desde adentro” utilizando un modelo dinámico de la cultura organizacional de empresas multinacionales, que describe la dinámica de interacción entre las culturas nacionales de los empleados dentro de una empresa (Fig. 2).

Arroz. 2. Modelo de cultura organizacional de empresas multinacionales – dinámica de interacción entre las culturas nacionales de los empleados

En la figura. 2 destaca las etapas de desarrollo de esta interacción, a saber:

1) En la etapa inicial de trabajo, los empleados portadores de diferentes culturas nacionales se encuentran por primera vez dentro de una misma cultura organizacional;

2) Las culturas nacionales de los empleados comienzan a interactuar entre sí. El contacto comienza con un proceso de reconocimiento, durante el cual se establecen discrepancias entre la realidad observada y la cosmovisión de los socios;

3) La interacción se manifiesta en forma de “fricción” entre diferentes culturas nacionales (esta “fricción” puede surgir para cada uno de los parámetros de la cultura nacional que se analizan a continuación). El desencadenante del aprendizaje de las diferencias interculturales son, por regla general, las crisis que surgen como resultado de desviaciones de las expectativas de las acciones de los socios en la cooperación intercultural;

4) Como resultado de la “fricción” y la adaptación mutua, aparecen características de las culturas nacionales de los socios como “fortaleza” o “debilidad”. En este caso, se entiende por “fortaleza” o “debilidad” de una cultura nacional la capacidad relativa de los valores de una determinada cultura para imponerse sobre los valores correspondientes de otra cultura. Los valores de una cultura “más débil” se transforman más fácilmente bajo la influencia de los valores de una cultura “más fuerte”. Por ejemplo, qué actitud hacia el tiempo será “más fuerte” dentro de la cultura organizacional de una empresa con un equipo ruso-alemán: monocromática, característica de los alemanes, o policromada, característica de los rusos;

5) Las diferentes culturas nacionales pueden potencialmente interactuar con éxito, superando las dificultades que surgen, como resultado de lo cual surgirá el efecto de "simbiosis" de culturas y será posible desarrollar alguna "fusión de culturas": una nueva cultura organizacional. “enriquecido” con las mejores características de las culturas nacionales de los empleados (el mecanismo y las opciones para este desarrollo se analizan a continuación);

6) La fase final de la formación de la cultura organizacional de una empresa multinacional puede ser un efecto sinérgico logrado mediante la integración y fusión de varias culturas nacionales de los empleados de la empresa en una sola cultura organizacional.

El movimiento es vida.

El modelo dinámico utiliza un enfoque dialéctico para explicar los procesos que tienen lugar en la cultura organizacional de las empresas multinacionales bajo la influencia de las culturas nacionales de los empleados. La razón de esto es que dentro de una misma cultura organizacional existen contradicciones debido a que son portadoras de culturas diferentes. "Contradicción" en este caso se interpreta como "diferencia", "desigualdad" de las características de las culturas, que, sin embargo, pueden compararse utilizando ciertos sistemas de parámetros (ver parámetros críticos de las culturas en la siguiente sección).

El siguiente paso lógico para comprender este modelo es la afirmación, tomada de la dialéctica de Hegel, de que “las contradicciones se encuentran en la raíz de todo movimiento y vitalidad; sólo lo que tiene contradicciones internas se mueve, tiene persistencia y actividad”. Aquí, la lógica del autodesarrollo a través de contradicciones se utiliza para explicar los procesos que tienen lugar en la cultura organizacional de una empresa multinacional bajo la influencia de las culturas nacionales de los empleados.

También es interesante recurrir a las leyes de la dialéctica materialista: la ley de la unidad y la lucha de los opuestos (o la ley de la interpenetración de los opuestos), que "revela las contradicciones como fuente interna, impulso y fuerza impulsora de todo automovimiento". .” En el proceso de interacción de diferentes culturas nacionales en el marco de una cultura organizacional, es posible el desarrollo de una nueva cultura organizacional.

El resultado final en el caso general (sin referencia a culturas específicas) no se puede determinar, pero podemos hablar de las siguientes opciones principales para la interacción de diferentes culturas nacionales dentro de una empresa:

(1) las culturas nacionales pueden ser tan diferentes que cualquier intento de interacción fracasará;

(2) en el proceso de desarrollo de la cultura organizacional de una empresa multinacional, dominará la cultura nacional de un grupo de empleados;

(3) las culturas nacionales podrán interactuar con éxito, superando las dificultades que surjan, como resultado de lo cual surgirá el efecto de "simbiosis" de culturas y será posible desarrollar una cierta "fusión de culturas", una nueva cultura organizacional, “enriquecida” con las características de las culturas nacionales de los empleados (esta opción se demuestra en la Fig. 2).

Mediremos la boa constrictor en loros

Para los fines del estudio, se desarrolló la siguiente lista de parámetros críticos con la ayuda de los cuales se evalúa la influencia de las culturas nacionales de los empleados en la cultura organizacional de las empresas multinacionales:

1. Parámetros de jerarquía y disciplina en el equipo:

1.1. grado de delegación de autoridad;

1.2. distancia de poder;

1.3. el grado de independencia de las decisiones tomadas por los empleados de la empresa;

1.4. Fidelización de los empleados a la empresa / Nivel de relaciones oportunistas dentro del equipo.

2. Clima moral y psicológico en el equipo:

2.1. grado de individualismo/colectivismo;

2.2. grado vertical de confianza;

2.3. grado de confianza horizontalmente;

2.4. grado de feminidad/masculinidad.

3. Percepción del tiempo y actitud hacia el futuro:

3.1. orientaciones a largo plazo;

3.2. deseo de evitar la incertidumbre.

3.3. actitud monocromática/policromada hacia el tiempo 3;

3 Por ejemplo, en Alemania la percepción del tiempo es lineal y mayoritariamente monocromática. Esto significa que en un momento dado sólo se está haciendo una cosa, la secuencia de acciones se realiza paso a paso, según un plan previamente elaborado (secuencia lineal). A los alemanes no les gusta hacer varias cosas al mismo tiempo. Prefieren centrarse en una tarea y completarla dentro del plazo previsto.

3.4. apetito por el riesgo/deseo de estabilidad;

3.5. percepción de la innovación.

A partir de estos grupos de parámetros, se construyen gráficos (Fig. 3 y 4) que demuestran la posición de una cultura organizacional particular en relación con los criterios de jerarquía y disciplina en el equipo, el clima moral y psicológico en el equipo, la percepción del tiempo y actitud hacia el futuro. Estos grupos de parámetros definen los ejes de coordenadas del espacio tridimensional, en el que se determina empíricamente la posición de las culturas organizacionales de varias empresas.

Arroz. 3. El concepto de metodología para estudiar la cultura organizacional de empresas multinacionales (usando el ejemplo de las empresas ruso-alemanas)

Gráfico en la Fig. 3. está construido en el siguiente sistema de coordenadas:

Eje X – “Parámetros de jerarquía y disciplina en el equipo”;

Eje Y – “Parámetros del clima moral y psicológico en el equipo”;

Eje Z – “Parámetros que caracterizan la percepción del tiempo y la actitud hacia el futuro”.

La determinación de la posición de la cultura organizacional de una empresa en particular en los ejes X, Y, Z se produce mediante la suma de una serie de indicadores ponderados de una cultura organizacional determinada. Entonces, a lo largo del eje X tenemos:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , donde

A 1 – evaluación del grado de delegación de autoridad;

B 1 – evaluación de la distancia de poder;

C 1 – evaluación del grado de independencia de las decisiones tomadas por los empleados de la empresa;

D 1 – evaluación de la lealtad de los empleados hacia la empresa / nivel de relaciones oportunistas dentro del equipo.

Los indicadores a 1 , b 1 , c 1 , d 1 se determinan empíricamente mediante una encuesta. Las preguntas de la encuesta se basan en los parámetros críticos presentados anteriormente. Se analizan las respuestas de los encuestados recibidas durante la encuesta, como resultado de lo cual se les asignan ciertos valores numéricos: indicadores a 1, b 1, c 1, d 1. En los estudios culturales de G. Hofstede, la asignación de expresiones numéricas a parámetros culturales se produce de manera similar.

Los coeficientes i 1, j 1, k 1, l 1 son pesos, cuyo valor se determina evaluando la importancia (para fines de investigación) de los indicadores correspondientes (a 1, b 1, c 1, d 1). Existe una relación entre las escalas: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.

Esta lógica para estudiar los parámetros de la cultura organizacional a lo largo de los otros dos ejes del sistema de coordenadas –Y y Z– es similar.

Con base en los resultados del análisis de los resultados de la encuesta, se construye un punto para cada empresa en el sistema de coordenadas descrito (X, Y, Z). Obtenemos una determinada ubicación de puntos en el espacio tridimensional. Se ha establecido empíricamente que los puntos correspondientes a las culturas organizativas de un mismo tipo de multinacional, así como de empresas puramente mononacionales, tienden a agruparse en "nubes", áreas de acumulación (Fig. 3).

Es legítimo hablar de la existencia de un cierto criterio general que nos permitiría sacar una conclusión sobre si la interacción entre representantes de dos culturas diferentes es posible o no dentro de una empresa multinacional. Llamemos a este criterio "sección transversal de proximidad". En el caso considerado, esta es la distancia entre los puntos C y B, es decir la distancia entre los centros de dos "nubes" correspondientes a las culturas organizativas de empresas puramente rusas y puramente alemanas. El criterio es mayor que cero. Si las coordenadas correspondientes a lo largo de los ejes X, Y, Z son menores que este criterio, entonces los representantes de diferentes culturas nacionales pueden potencialmente interactuar entre sí como parte de una empresa conjunta. Establecer el significado específico de este criterio es otra dirección interesante para la investigación. Definamos tres “tramos de proximidad” para cada eje: X, Y, Z. Expresémoslo mediante fórmulas para el punto C, con coordenadas (x 1 ; y 1 ; z 1 ), y el punto B, con coordenadas (x 3 ; y 3 ; z 3):

Si se cumplen las condiciones de este sistema, entonces los representantes de dos culturas nacionales diferentes pueden potencialmente interactuar entre sí.

Si todas las coordenadas de los puntos A, B, C de un sistema de coordenadas dado están normalizadas para que sean iguales y comparables, entonces este sistema se puede escribir de la siguiente forma:

Como se desprende del modelo presentado y de los estudios empíricos realizados, la cultura organizacional de las empresas multinacionales es una interacción compleja y contradictoria de las culturas de los empleados. Las coordenadas del punto A no son simplemente la media aritmética de las coordenadas correspondientes de los puntos B y C. Mediante el análisis de las desviaciones de ciertos parámetros de la cultura organizacional de empresas con equipos ruso-alemanes de parámetros similares de empresas puramente rusas y puramente alemanas. , se pueden sacar conclusiones sobre la influencia de las culturas nacionales de rusos y alemanes en su cultura organizacional empresas multinacionales.

Arroz. 4. El concepto de metodología para el estudio de la cultura organizacional de las empresas multinacionales: análisis de la “zona de unidad” y la “zona de conflicto”

Podemos hablar de la existencia de una determinada "zona de unidad" (Fig. 4), dentro de la cual la cooperación entre representantes de diferentes culturas en forma de una empresa multinacional es potencialmente posible. Los parámetros culturales dentro de los límites de la “zona de unidad” están bastante próximos entre sí y no tienen el carácter de una discrepancia crítica. Todos los puntos del gráfico que se encuentran fuera de la “zona de unidad” están en la “zona de conflicto”. En este último caso, la cooperación entre representantes de diferentes culturas en forma de empresas multinacionales resulta difícil debido a las fuertes diferencias nacionales.

Para acelerar el desarrollo de una cultura organizacional uniforme en una empresa multinacional, es necesario realizar diversas actividades de capacitación para los empleados en las siguientes áreas:

Desarrollo de habilidades comunicativas: estudio del idioma nacional y comercial de los socios, así como su lengua de signos no verbal;

Percepción de diferencias y similitudes culturales: uso cuidadoso de los estándares culturales, apertura a las formas de comportamiento y pensamientos de los demás;

Análisis a través del prisma de las actitudes debidas a la propia cultura: un examen crítico de la propia cultura.

Gigantes energéticos

Los aspectos considerados de la interacción entre los empleados, representantes de diferentes culturas nacionales, son una de las direcciones para aumentar la eficiencia de las empresas multinacionales que operan en el mercado global de tecnologías, equipos y servicios para centrales nucleares. No hay muchos actores principales en este mercado altamente consolidado: es el grupo europeo AREVA, las empresas estadounidenses General Electric y Westinghouse, la japonesa Mitsubishi, etc. Pasemos a la práctica de gestionar el equipo multinacional del grupo AREVA. A finales de 2005, AREVA empleaba a casi 60 mil personas en 49 países. Los gerentes e ingenieros representan el 34% de la fuerza laboral de la empresa, el personal técnico y administrativo el 40% y los trabajadores el 26%.

AREVA emplea a representantes de diferentes naciones y culturas, con diferentes sistemas de gobierno y estándares industriales (la distribución de los empleados de AREVA por región del mundo se presenta en la Fig. 5). El imperativo clave de la empresa es fortalecer la cultura organizacional del grupo mediante la difusión de valores y prácticas fundamentales a través del desarrollo de los empleados, teniendo en cuenta la diversidad de culturas nacionales locales en cada país donde opera el grupo AREVA. AREVA reconoce que para garantizar la competitividad es necesario desarrollar una cultura organizacional consistente. Esto se puede lograr mediante la formación intercultural en áreas clave y la comunicación sistemática entre empleados de diferentes países.

Arroz. 5. Distribución de empleados de AREVA por regiones del mundo, personas. Y %

Para fortalecer la posición de AREVA como empresa internacional, se están implementando las siguientes actividades para intercambiar experiencias, desarrollar comunicaciones interculturales y habilidades profesionales de los empleados:

La Universidad AREVA opera desde 2002, ayudando a desarrollar los valores compartidos, la visión estratégica y el modelo de gestión de la empresa. En 2005, 2.650 directivos participaron en programas y formaciones de la Universidad AREVA;

Una vez al año se organizan las “Días de Gestión” de AREVA, que reúnen a unos 200 directivos y 100 futuros directivos de la empresa;

El proyecto AREVA Team desarrolla comunicaciones entre países entre varias divisiones de la empresa;

Varios seminarios in situ reúnen varias veces al año hasta 120 directivos de distintas divisiones de la empresa para intercambiar experiencias;

En 2005, el número de horas de formación por empleado fue de 24,5 horas;

Una parte integral de la estrategia de AREVA para fortalecer los valores comunes de una empresa multinacional internacional y personal. crecimiento profesional empleados es el desarrollo de la movilidad profesional. Para aumentar la conciencia de los empleados sobre sus oportunidades de desarrollo en la empresa, AREVA implementa un programa para difundir información sobre las rotaciones y las perspectivas relacionadas de los empleados (por ejemplo, a través del “sitio de talentos”). El número de empleados que participan en el programa de movilidad está creciendo: en 2003, 618 empleados participaron en el programa de rotación de AREVA y en 2005 este número aumentó a más de 1.500 traslados de empleados. Esto último indica también que la empresa está llevando a cabo grandes proyectos fuera de Francia: la construcción de una unidad finlandesa con un reactor EPR, la construcción de una planta de combustible MOX en Estados Unidos, etc.

El trabajo constante para desarrollar una cultura organizacional unificada del equipo multinacional AREVA es un elemento importante de la competitividad global de la empresa.

Dame un punto de apoyo y cambiaré el mundo (Arquímedes)

A medida que la globalización se acelera, se están produciendo cambios en todas las esferas de la actividad humana: economía, política, cultura, etc. Nuevos desafíos están entrando en nuestras vidas. ¿Cómo podemos actuar competitivamente en el nuevo entorno? ¿Qué amenazas debemos evitar y qué beneficios esconde la era venidera?

Un rasgo característico de los negocios modernos es la compleja interacción entre lo nacional y lo internacional. La globalización conduce a la formación de una determinada cultura empresarial transnacional, cuyos principios y reglas son compartidos por casi la mayoría de los empresarios del mundo. Por otro lado, la diferenciación nacional y cultural está creciendo: los pueblos y comunidades étnicas se esfuerzan por preservar sus valores culturales y protegerlos de la influencia erosionadora de la cultura de masas.

Todas estas características de la economía mundial moderna han puesto en el orden del día la cuestión de la influencia de las culturas nacionales de diferentes países en la actividad empresarial internacional; influencia externa - a nivel de interacción con clientes, proveedores, etc., e interna - entre empleados de una empresa multinacional. El estudio del fenómeno de la cultura, el análisis de las oportunidades y limitaciones que conllevan las constantes culturales, son todavía fenómenos raros en la práctica empresarial rusa. Pero la práctica mundial que avanza atestigua las perspectivas de gestionar la cultura organizacional de una empresa multinacional, teniendo en cuenta las características de las culturas nacionales de sus empleados.

Referencias: 1. AREVA: Informe de Gestión del Ejecutivo, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: El secreto del éxito: desarrollo y comprensión de lo que hace que la cultura organizacional de una empresa extranjera sea eficaz en Rusia. Escuela de Economía de Estocolmo en St. Petersburgo. Serie de documentos de trabajo de investigación, nº 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Brevemente I.G. Formación de competencia intercultural en el campo de las comunicaciones de marketing // Marketing y investigación de mercados. 2002. N° 6 (42), pág. 31–42. 5. Lenin V.I.: Karl Marx: breve bosquejo biográfico con una exposición del marxismo. – M.: Editorial. “Surf”, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Metodología del Nuevo Tiempo: “La dialéctica idealista de Hegel”, “La dialéctica materialista de Marx” (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Psicología. Diccionario / General ed. Petrovsky A.V.; Yaroshevsky M.G. – 2ª ed. M. 1990. 8. Hofstede G. Cultura organizacional / Gestión de recursos humanos / Ed. Pula M.; Walner M.: Peter. 2000. 9. Biblioteca científica electrónica de Vojvodina (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperative von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, en: Meyer J.A. (Ed.): Kooperative von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, p. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.