Même le plus doué les gens peuvent être étonnamment inefficaces ; Parfois, ils ne comprennent pas que, grâce aux seules capacités, il est impossible d'obtenir un succès significatif au travail.
L'intelligence, l'imagination et la conscience sont certes des qualités essentielles, mais seulement en combinaison avec efficacité ils seront incarnés dans les résultats. Un système de mesures et d'évaluations - depuis l'organisation de la production et la comptabilité jusqu'au contrôle qualité - utilisé en relation avec travail physique, n’est pas applicable au travail intellectuel.
C'est pourquoi travailler sur nécessaire le produit est une mesure de l'efficacité du travail intellectuel.
Un travailleur du savoir n’a pas besoin d’une supervision mesquine. Vous ne pouvez que l'aider. En même temps, il doit se diriger vers l’accomplissement des tâches assignées, c’est-à-dire être efficace.
L’éducation est précisément le domaine dans lequel l’Amérique est la plus compétitive. L'éducation peut être considérée comme la plus investissement coûteux de tous ceux que nous connaissons.
Le rendement ou la productivité d'un représentant du travail mental s'exprime dans sa capacité à résoudre les problèmes actuels. C’est ce qu’on appelle l’efficacité.
Activités dans lesquelles le principal force motrice sont des connaissances, ne se prêtent pas quantitatif la mesure. Cette activité ne peut pas être mesurée par les coûts engagés. L'activité intellectuelle est déterminée par son résultats.
J'appelle "gestionnaires"(« managers ») des travailleurs du savoir, des managers et des spécialistes individuels qui, en raison de leur poste ou de leurs connaissances existantes, doivent, dans le cadre de leurs activités, prendre des décisions qui ont un impact significatif sur les résultats de l'ensemble de l'organisation.
Si les managers ne recherchent pas une efficacité maximale dans leur travail, ils se transformeront simplement en bureaucrates effectuant les heures qui leur sont imparties.
Les principaux problèmes sur le chemin d'un leader
Il existe quatre problèmes principaux qui échappent pratiquement au contrôle du manager. ...chacun de ces problèmes entrave l'obtention de résultats positifs au travail.
1. Le temps du manager ne lui appartient pas. Le manager est prisonnier de son organisation. Chacun est libre de prendre son temps...
2. Les managers sont obligés d'être constamment dans l'état « allumé » jusqu'à ce que va changer cette réalité dans lequel ils vivent et travaillent. Si un manager se permet de suivre le courant, alors tous ses efforts seront finalement vains en bagatelles.
Pour être efficace, un manager doit avoir critères, ce qui lui permettra de se concentrer sur ce qui est le plus important : sur la contribution au succès de son organisation, sur les résultats finaux. Il est possible que ces critères dépassent l’actualité.
3. La troisième circonstance qui nuit à l'efficacité est le fait que le manager opère dans le cadre organisations. Cela signifie que cette efficacité n'est réalisée que si ses projets et décisions sont mis à profit par ses collègues.
4. Enfin, le gestionnaire agit en dans organisations. Pour un manager, la situation la plus visible se situe au sein de l’organisation dans laquelle il travaille. Il est très préoccupé par la situation en elle. Ici, tous ses aspects et détails lui sont révélés.
Si le gestionnaire ne fait pas effort particulier afin de se rapprocher de la vie qui se déroule hors les murs de son institution, il se ferme sur les activités de cette institution. Plus un tel manager gravit les échelons de sa carrière, plus il y prête attention problèmes internes au détriment de l'analyse de la réalité environnante.
Loi de la croissance organisationnelle
Organisation comme phénomène social diffère de organisme biologique. Cependant, il est soumis à la même loi qui régit la structure et la taille des animaux et des plantes.
Selon cette loi, à mesure que la taille augmente, la surface de l'habitat augmente dans une proportion quadratique et la masse dans une proportion cubique.
À mesure que l'organisation grandit et que ses réalisations visibles se développent, de plus en plus d'attention, d'énergie et de capacités du manager sont dirigées vers les événements internes au détriment de l'accomplissement de ses tâches et de l'atteinte d'une réelle efficacité pour le monde extérieur.
Actuel événements extérieurs souvent porté caractère qualitatif et ne sont pas quantifiables. On ne peut pas encore les qualifier de « faits ». Après tout, les faits incluent les événements que quelqu'un a déjà définis, classés et, surtout, dotés de pertinence. …ce ne sont pas les tendances elles-mêmes qui sont importantes, mais leurs changements.
Un des points faibles éducation moderne c'est que les jeunes sont limités à la connaissance dans un zone étroite et traite tout le monde avec dédain. Chacun d'eux devrait avoir une idée du sens et des tâches des disciplines qui ne leur sont pas directement liées.
Le concept de « personnalité efficace » est simple n'existe pas. Les managers efficaces que j'ai rencontrés différaient énormément les uns des autres par leurs capacités, leur tempérament, ce qu'ils faisaient et comment, qualités personnelles, connaissances et intérêts.
En d’autres termes, ils différaient les uns des autres par tout ce qui définit la personnalité d’une personne. Une chose les a unis propriété importante– ils ont accompli des tâches importantes et urgentes.
L'efficacité est quelque chose comme une habitude, un ensemble méthodes pratiques ce qui peut toujours être appris.
Cinq éléments de base pour améliorer l'efficacité des travailleurs dans la gestion
1. Les gestionnaires efficaces doivent savoir où ils dépensent leur argent. temps. La gestion de votre temps est un élément essentiel pour être productif.
2. Les managers efficaces doivent se concentrer sur les réalisations qui s’étendent au-delà de leur organisation. Ils devraient se concentrer non pas sur l'exécution du travail en tant que tel, mais sur résultat final.
Un bon manager, avant de se lancer dans une tâche, se pose la question : « Quels résultats dois-je atteindre ? Le processus de travail lui-même et ses méthodes passent pour lui au second plan.
3. Les managers efficaces doivent fonder leurs activités sur de fortes qualitésà la fois les leurs et leurs managers, collègues et subordonnés, et sont également obligés de rechercher les aspects positifs dans des situations spécifiques.
4. Les managers efficaces concentrent leur attention sur quelques les domaines les plus importants, dans lequel la mise en œuvre des tâches assignées apportera les résultats les plus tangibles. Ils doivent apprendre à installer domaines prioritaires travailler et ne pas s'en écarter. En fait, toutes leurs activités devraient consister à exécuter exactement tâches prioritaires.
5. Enfin, les managers efficaces doivent accepter des solutions efficaces. Et c'est avant tout une question de cohérence, c'est-à-dire que le processus d'accomplissement d'une tâche doit se dérouler dans l'ordre requis.
Il ne faut pas oublier qu’une décision efficace est toujours un jugement fondé sur une « divergence d’opinions » plutôt que sur un « accord sur les faits ». Une hâte excessive conduit à prendre de mauvaises décisions. Il devrait y avoir peu de solutions, mais elles devraient toutes être fondamentales. Lorsque vous prenez des décisions, vous devez être guidé par la bonne stratégie et non par des considérations tactiques à court terme.
Ces cinq éléments de l’efficacité managériale sont Thème principal ce livre.
Chapitre 2 : Connaissez votre temps
D'après mes observations, les managers expérimentés ne se précipitent pas immédiatement pour résoudre leurs problèmes. Ils commencent par analyser leur temps plutôt que par planifier : ils réfléchissent d’abord à la manière de répartir leur temps.
Ils tentent alors de contrôler le temps, dont l'élément le plus important est réduire les frais généraux. Enfin, ils réduisent leur temps « personnel » en blocs les plus grands et les plus interconnectés possibles. Ainsi, ce processus se compose de trois éléments :
- enregistrement du temps,
- gestion du temps,
- consolidation du temps.
Les managers expérimentés savent que le temps est limité. Les limites de performances de tout processus sont fixées par la ressource la plus rare. Dans le processus que nous appelons « faire avancer les choses », cette ressource est le temps.
Le temps est complètement irremplaçable. Dans certaines limites, on peut toujours substituer une ressource à une autre, comme l'aluminium par le cuivre. Nous pouvons remplacer le travail humain par du capital. Nous pouvons utiliser davantage de connaissances et mettre l’intelligence en action de manière plus intensive. Mais nous ne pouvons pas remplacer le temps par quoi que ce soit.
Rien n'est plus caractéristique des managers efficaces que leur respect se soucier du temps.
Bien que les humains, comme tous les êtres vivants, soient équipés d’une « horloge biologique », ils n’ont pas une idée fiable du temps. Si nous comptons sur notre mémoire, nous ne remarquons pas comment notre temps est dépensé. Les travailleurs du savoir, et notamment les managers, doivent apprendre à gérer leur temps blocs agrandis.
La communication avec les subordonnés prend le plus de temps. Les managers qui pensent pouvoir discuter des plans, de l'orientation et de la qualité du travail de leurs subordonnés en quinze minutes se trompent tout simplement.
Afin d'obtenir de réelles réalisations, l'employé s'est engagé dans activité mentale, doit être concentré sur la performance de son organisation dans son ensemble. En d’autres termes, il doit s’efforcer d’obtenir des résultats avec lesquels son organisation entrera dans le monde extérieur.
Pour que les travailleurs du savoir puissent faire progresser leur entreprise avec succès, les dirigeants des organisations modernes doivent allouer une partie importante du temps les rencontrer et discuter de tous les problèmes. Parfois, de telles réunions ont lieu même avec du personnel subalterne.
Généralement, les managers posent les questions suivantes : « Que devez-vous savoir sur votre travail ? Vous avez des suggestions originales concernant notre organisation ? Quelles réserves existantes peuvent être mises en œuvre ? Prévoyez-vous des rebondissements indésirables que personne d’autre que vous ne peut prévoir ? Qu’aimeriez-vous savoir de moi concernant notre organisation ?
Sans de telles discussions, les employés perdent leur enthousiasme et perdent du temps, ou dirigent leurs efforts vers un domaine d’intérêt restreint qui n’est pas lié aux besoins de l’organisation.
Dans le même temps, de tels mini-symposiums nécessitent un investissement de temps considérable, d'autant plus qu'ils doivent être menés de manière tranquille et d'une manière calme. Les gens doivent croire qu’ils « ont du temps ». En fin de compte, cela contribue à la réussite rapide.
En même temps, cela témoigne de la nécessité consolidation du temps gestionnaire, car l'intermittence ralentit le processus d'achèvement du travail.
Plus il y a de personnes travaillant dans une organisation, plus des décisions en matière de personnel doivent être prises souvent. Mais les décisions hâtives sont le plus souvent erronées. Ils nécessitent de l’élaboration et donc beaucoup de temps.
Avant de prendre la décision optimale, il est souvent nécessaire d’envisager la problématique sous différents points de vue. Selon la croyance populaire, Alfred P.Sloan, l'ancien patron de la plus grande entreprise mondiale, n'a jamais pris de décision en matière de personnel du premier coup.
Interrogé sur ses secrets, il a répondu : « Je n'ai aucun secret - je pars simplement du fait que la première option pour décider de nommer ou de promouvoir quelqu'un sera très probablement fausse, et donc je passe par tout le processus de raisonnement. encore une fois. » plusieurs fois avant que la décision ne soit exécutée.
L'enregistrement du temps réellement passé peut être considéré comme la première étape vers une augmentation de l'efficacité du travail de gestion. La gestion systématisée du temps peut être considérée comme la prochaine étape pour augmenter les performances du manager.
Tout d’abord, il convient d’identifier les zones de perte de temps afin de les éliminer. Au cours de ce processus, il est recommandé de répondre à un certain nombre de questions questions diagnostiques.
- Identifiez et éliminez les activités qui n’apportent aucun résultat mais prennent du temps.
- Ensuite, décidez quelle activité quelqu’un d’autre peut réaliser avec un succès égal (ou peut-être plus grand) ?
- Comment un leader traite-t-il le temps des autres qu’il passe lui-même ? Les managers expérimentés ont pris l’habitude de se poser la question : « Qu’est-ce que je fais qui fait perdre du temps aux gens et ne les rend pas plus efficaces ? »
Temps perdu en raison d’une mauvaise gestion et d’une mauvaise organisation du travail :
1. Il faut identifier zones de perte de temps improductiveà cause de manque de système ou la prospective. Les « crises » du travail qui se répètent d’année en année constituent un bon signal pour agir.
La routine d'aujourd'hui est une forme systématisée et ordonnée de ce qui a été appris et maîtrisé par des personnes douées en train de surmonter les crises. Les crises répétées ne sont que des symptômes de négligence et de paresse.
Toute organisation bien gérée est monotone et « ennuyeuse » à sa manière. Le drame dans de telles organisations se manifeste par des décisions fondamentales entrevoir l'avenir, et non dans des efforts héroïques visant à éliminer des difficultés pré-créées.
2. Perte de temps en sureffectif. Je me souviens de problèmes d'arithmétique en première année.
Si les chefs d'équipe supérieurs (bien sûr, principalement les managers) consacrent, disons, plus d'un dixième de leur temps de travail aux « problèmes de relations humaines », à la résolution de toutes sortes de tensions et de conflits, à la résolution de désaccords juridiques et de problèmes similaires, alors cela signifie presque signifie certainement que ce groupe de travailleurs trop grand.
3. Une mauvaise organisation du travail est un autre facteur de perte de temps. Son symptôme est d'une quantité incroyable réunions et conférences.
Les réunions doivent être plus ciblées. Ils devraient être l’exception et non la règle.
Chapitre 3. Contribution individuelle à l'activité globale
Les réflexions des managers efficaces vont au-delà de leurs responsabilités formelles et visent des objectifs plus larges. Ils semblent constamment se poser la question : « Comment puis-je avoir un impact significatif sur l’efficacité de mon institution ?
Ces gestionnaires sont constamment se sentir responsable pour atteindre les objectifs fixés.
La plupart des managers se caractérisent par une tendance « à la baisse » de leurs activités. Tout d’abord, ils souhaitent accroître leur propre autorité. En fin de compte, cette orientation rend les managers inefficaces.
Lorsque j’ai commencé à diagnostiquer les organisations, j’ai demandé aux dirigeants : « Que faites-vous exactement pour justifier le salaire qui vous est versé ? » Dans la plupart des cas, les réponses suivantes suivaient : « Je suis en charge du service comptable » ou « Je suis responsable des employés impliqués dans la vente des produits ». Une réponse très courante est : « 850 personnes travaillent sous mes ordres ».
Mais rares sont ceux qui répondent ainsi : « Mon travail consiste à fournir aux chefs de service les informations dont ils ont besoin pour prendre les bonnes décisions » ou « J'essaie de déterminer quel type de produit sera demandé dans un avenir proche, » ou « Je réfléchis et prépare les décisions qui seront ensuite examinées par le président. »
La concentration sur la contribution à la cause commune détourne l'attention du manager de sa spécialité, de ses qualifications étroites et de son département. Autrement dit, il se concentre sur fonctionnement de l'ensemble.
Son attention est attirée sur les résultats de l'ensemble de l'organisation. Il lui est courant d'analyser la question de savoir quelle contribution ses qualifications, sa spécialité, ses fonctions et son département peuvent apporter à l'organisation dans son ensemble et à la mise en œuvre de ses tâches.
Posez-vous des questions telles que « Comment puis-je aider mon organisation ? » - cela signifie commencer à rechercher des réserves inutilisées sur votre lieu de travail. Comme nous le savons, bien souvent, une grande partie de ce qui est traditionnellement perçu comme une performance exemplaire n’est en réalité qu’une pâle ombre de ce qui peut être réalisé dans un lieu de travail donné.
Toute organisation essaie de réussir dans trois directions :
- obtenir des résultats directs,
- articuler et maintenir des valeurs,
- formation du futur personnel.
C'est dans ces domaines que chaque manager doit apporter une contribution spécifique.
Une organisation qui ne fait que consolider son niveau actuel de réalisations perd sa capacité à à l'adaptation. Dans la vie de la société, seuls les changements sont constants et une telle organisation ne pourra donc pas survivre dans les conditions de demain.
La raison la plus courante de l'échec d'un manager réside dans son incapacité ou son refus de changer en raison des exigences que lui impose son nouveau poste.
Un manager qui continue de faire ce qu’il était capable de faire avec succès dans son ancien poste est presque voué à l’échec.
Plus le poste occupé par un manager est élevé, plus le rôle joué par l'environnement externe (par rapport à son organisation spécifique) comme facteur d'atteinte de l'objectif est important.
Le plus important - ne créez pas de généralistes, touche-à-tout. Il est très important de créer les conditions dans lesquelles un spécialiste est capable d'augmenter l'efficacité de sa propre spécialité et de celle de sa spécialité.
Cela signifie qu'il doit identifier à l'avance l'utilisateur des produits de son travail, ainsi que déterminer ses besoins en connaissances et compétences qui l'aideront à les maîtriser de manière productive. Les professionnels qui assument la responsabilité de leurs contributions tenteront de les relier à un tout cohérent.
Si les gestionnaires parviennent à établir une bonne relation dans leurs organisations, ce n’est pas parce qu’ils ont un « talent pour traiter avec les gens ». Cela peut s'expliquer par le fait que dans leur travail et dans leurs relations avec les autres, ils visent à contribuer à la cause commune.
Se concentrer sur la contribution présuppose quatre conditions principales pour des relations efficaces :
Communication,
- activité collective,
- le développement personnel et
- le développement des autres.
Communication
Pourquoi les énormes efforts visant à parvenir à une communication adéquate ne produisent-ils pas de résultats ? Traditionnellement, les relations de communication se construisaient de manière descendante, c'est-à-dire de la direction aux subordonnés.
Plus un patron essaie avec diligence de porter quelque chose à l'attention de son subordonné, plus il est probable que ce dernier le percevra sous une forme déformée. En d’autres termes, il entendra ce qu’il veut entendre, et non ce qu’on lui a réellement dit.
Les managers qui assument la responsabilité d'atteindre l'objectif fixé dans leur propre travail, en règle générale, exigent une attitude responsable envers elle et ses subordonnés.
Ils semblent constamment se tourner vers leurs employés avec des questions : « De quels résultats êtes-vous responsable envers moi, votre patron et l'ensemble de l'organisation ? », « Comment pouvez-vous utiliser vos connaissances et vos capacités avec la plus grande efficacité ?
Dans ce cas, la communication devient non seulement possible, mais aussi efficace. Les objectifs que les subordonnés se fixent ne répondent presque jamais aux besoins du manager. Les subordonnés voient la réalité avec des yeux complètement différents.
Plus ils ont de capacités, plus ils sont prêts à assumer des responsabilités, plus leur perception de la réalité, de ses capacités et de ses besoins diffère de l'opinion de leur dirigeant ou de leur organisation.
Travail en équipe
Focus sur la contribution conduit à l’émergence d’une diversité communicationnelle et rend possible le travail collectif. Une question comme « Qui doit utiliser les résultats de mon travail pour les rendre efficaces ? » révèle immédiatement l'importance d'une personne dans une équipe, qu'elle appartienne à l'équipe de direction ou à un simple employé.
Développement personnel
Développement personnel dépend en grande partie de la concentration sur la contribution au bien commun. Une personne qui se pose la question « Quelle est la contribution la plus importante que je puisse apporter à cette organisation ? » se pose en réalité la question suivante : « Dans quelle direction dois-je évoluer ? », « Quelles connaissances et compétences dois-je acquérir dans ce domaine ? pour être capable d’apporter cette contribution ? », « De combien d’efforts vais-je avoir besoin ? », « Quels paramètres dois-je me fixer ? »
Réunion efficace
Les managers efficaces se demandent : « Pourquoi tenons-nous cette réunion ? » « Voulons-nous prendre une décision, faire passer un message ou connaître l’orientation de nos activités ? »
Vous pouvez diriger une réunion et écouter ce qui se dit, ou y participer et prendre la parole vous-même, mais vous ne pouvez pas combiner ces deux principes ! Cependant, se concentrer sur un objectif spécifique, sur la contribution dès le début, est règle clé. Se concentrer sur la contribution et la réussite est la voie vers l’efficacité.
Chapitre 4. Miser sur les points forts
Un leader efficace fait tout pour accroître l’impact des forces de l’organisation partout et en tout. Il sait qu’on ne peut pas se fier aux faiblesses. Faire forcesêtre aussi productif que possible est le véritable objectif de toute organisation.
Bien sûr, il est impossible de surmonter toutes les faiblesses que chacun possède invariablement. Mais nous avons le pouvoir de les rendre insignifiants.
Sélectionner les collaborateurs en fonction de leurs atouts
Lorsqu'il prend des décisions en matière de personnel, le manager se concentre sur présence d'avantages, et non sur l'absence de carences parmi les salariés. Un manager qui promeut des employés ou des postes en personnel, en se concentrant uniquement sur les faiblesses des personnes, en le meilleur cas de scenario obtiendra les résultats les plus médiocres.
U des gens forts il y a toujours des faiblesses assez visibles
Les managers expérimentés savent que leurs subordonnés sont payés non pas pour plaire à leurs supérieurs, mais pour accomplir les tâches qui leur sont assignées.
Un manager habile ne demandera jamais : « Est-ce qu'on va s'entendre avec cet employé ? Mais il pensera certainement : « Quelle contribution peut-on attendre de cet employé ? Il ne demandera jamais non plus : « Qu’est-ce que ce travailleur ne peut pas faire ? » Sa question sera : « Comment cet employé peut-il exceller ?
En d'autres termes, lors de la sélection du personnel, les managers expérimentés se concentrent sur les performances élevées des candidats dans un domaine important, et non sur leur performance globale. Si cela vous semble évident, pourquoi si peu de managers sont-ils capables d’utiliser au mieux les atouts des autres, notamment de leurs collègues ?
La raison principale réside dans le fait que la tâche immédiate du manager est de pourvoir le poste vacant et non de sélectionner la personne la plus capable d'accomplir le travail.
Traditionnellement, ils commencent toujours par un lieu de travail existant, puis recherchent une personne pour le combler. En agissant de cette manière, vous pouvez en arriver au faux principe de recherche de l'employé « le plus flexible », une personne qui ne prétend à rien. Les observations montrent que ces personnes se retrouvent généralement médiocrité.
Les positions doivent être objectives, c'est-à-dire qu'elles doivent être déterminées par la tâche et non par l'individu. Vous ne pouvez pas modifier le travail et les responsabilités de chacun simplement parce que, pour une raison quelconque, lieu de travail est venu nouvelle personne. Adapter les positions à une personne conduit indéniablement à un système favoris et conformité.
Les managers qui créent d’excellentes équipes de production n’entretiennent généralement pas de relations étroites avec leurs collègues et subordonnés les plus proches. En sélectionnant les employés en fonction de leurs capacités plutôt que de leurs goûts ou dégoûts personnels, ces managers se concentrent sur l'obtention de performances élevées plutôt que sur un accord universel. Pour garantir des résultats, ils garder leurs distances entre eux et leurs collègues les plus proches.
4 règles lors de la sélection d'une personne pour un poste
Les managers efficaces sélectionnent les employés en fonction de leurs points forts, sans adapter les postes aux traits de personnalité. Pour ce faire, ils suivent quatre règles.
1. Ils ne devraient pas croire que les emplois et les postes sont créés par la nature elle-même ou par le Seigneur Dieu. Ils sont l’œuvre de l’homme avec tous ses défauts inhérents. Les managers efficaces se méfieront toujours des emplois « impossibles » qui dépassent les capacités d’une personne normale.
La règle est assez simple : tout travail qui s'avère insupportable pour plusieurs interprètes (et ceux qui se sont distingués au mieux de leurs capacités dans leurs postes précédents) doit être considéré comme inadapté à tout le monde.
2. La deuxième règle pour sélectionner les salariés en fonction de leurs points forts est d'attribuer des responsabilités à chaque poste et d'être exigeant envers le salarié. Si les tâches de travail sont trop « petites », cela ne donne pas manifeste meilleurs côtés employés.
Un jeune spécialiste doit se demander le plus tôt possible : « Est-ce que je pourrai démontrer tout ce dont je suis capable dans cette organisation et dans ce domaine de travail ? Mais il ne pourra pas se poser cette question, et encore moins y répondre, si le travail avec lequel il a commencé son activité est trop limité, simple et structuré pour compenser en quelque sorte le manque d'expérience, au lieu d'en révéler toutes les possibilités.
De nombreux managers se plaignent souvent du fait que le zèle des jeunes professionnels se tarit très vite. Cependant, ces managers ne peuvent s'en prendre qu'à eux-mêmes : ils ont éteint l'ardeur juvénile des jeunes salariés en les assignant à des travaux fastidieux et sans importance.
3. Les managers efficaces savent qu'ils doivent commencer à travailler avec les gens en révélant et en utilisant correctement leur potentiel, et non en leur donnant des instructions pour accomplir des tâches standard. C'est pour cette raison que les systèmes sont devenus si répandus certifications et évaluations de connaissances spécialistes.
Si un manager, suivant les recommandations de notre système d'évaluation, part des défauts de ses subordonnés, cela ruinera la relation entre eux. Trouver et souligner les lacunes contribue à renforcer travailler ensemble presque impossible. Il n’est donc pas surprenant que très peu de managers préfèrent utiliser le système de notation existant.
L'utilisation de cet outil erroné conduit à des situations indésirables, car il poursuit leurres. Seule l'efficacité du travail doit être mesurée.
Les managers expérimentés développent généralement leur propres formulaires des estimations très différentes de celles officiellement proposées. En règle générale, ces formulaires commencent par énumérer les résultats de performance attendus des employés dans leurs postes précédents et actuels. Des enregistrements de leurs réalisations réelles sont également fournis.
Viennent ensuite quatre questions :
- Qu'est-ce que cet employé fait bien ?
- Compte tenu de ses réalisations antérieures, quelles fonctions peut-il remplir avec succès ?
- Que doit-il apprendre pour développer pleinement ses capacités ?
- Voudrais-je que mes enfants travaillent sous ses ordres ?
- Si oui, pourquoi?
- Si non, pourquoi pas ?
4. Les managers efficaces savent que pour utiliser leurs atouts de manière productive, il est souvent nécessaire de supporter les faiblesses. Les managers expérimentés savent que deux personnes aux capacités médiocres ne peuvent pas obtenir les mêmes résultats qu'un spécialiste talentueux.
Il n’y a que trois explications au « caractère indispensable » d’un salarié :
- Il est véritablement incompétent et ne peut survivre que faute de responsabilité spécifique.
- Ses fortes qualités ne sont utilisées que pour soutenir son patron le plus faible, qui n'est pas capable de prendre des décisions indépendantes.
- Ses atouts sont utilisés pour retarder la solution de problèmes graves ou pour cacher leur existence.
Une condition indispensable promotion d'une personne est sa capacité avérée à exécuter efficacement les fonctions requises du poste. Tous les autres arguments, tels que « il est irremplaçable... », « il ne trouvera pas de langage commun avec l'équipe constituée... », « il est très jeune... », « nous ne plaçons jamais les gens dans de telles positions ». qui n'ont pas d'expérience dans notre domaine », ne doivent pas être pris en compte.
Ce n'est pas seulement que chaque travail requiert le meilleur interprète. Un employé dont les mérites fonctionnels ont été prouvés devrait avoir la possibilité de réaliser son potentiel.
Se concentrer sur les opportunités plutôt que sur les problèmes en matière de ressources humaines crée une organisation efficace et une atmosphère de passion et d'engagement.
D'un autre côté, il est de la responsabilité du manager de licencier immédiatement toute personne qui ne parvient pas à obtenir de bons résultats de manière constante. Permettre à ces personnes de rester à leur poste revient à corrompre les autres. C’est tout à fait injuste pour l’ensemble de l’organisation.
Comment gérer votre patron
Tout d’abord, nous devons essayer d’utiliser ses atouts de manière productive. Il n'y a rien de mieux pour réussir qu'un patron à succès qui gravit rapidement les échelons de sa carrière.
Quiconque a déjà observé son environnement d’un peu plus près est parvenu à la conclusion tout à fait évidente que tous les gens sont divisés en « lecteurs » et « auditeurs ».
Augmenter votre propre efficacité
Les managers efficaces sont préoccupés par leurs limites, mais ils sont capables de découvrir une grande variété de choses qu’ils peuvent accomplir. Alors que d’autres se plaignent de ne pas pouvoir faire telle ou telle chose, les dirigeants efficaces préfèrent ne pas perdre de temps et faire ce qu’ils font le mieux.
Un leader efficace ne cache pas ses faiblesses ; il essaie d’être lui-même.
Dans le domaine des relations humaines, la distance entre dirigeants et paysans moyens est une valeur constante. Le haut niveau de performance des dirigeants oblige les paysans moyens à rattraper leur retard.
Chapitre 5. Chaque chose a son heure
Le « secret » de l’efficacité réside dans concentration et détermination. Les managers efficaces commencent toujours par résoudre les tâches principales et en même temps font tout de manière séquentielle, c'est-à-dire une chose à la fois.
Avant de concentrer les forces dans une seule direction, les managers efficaces essaient se débarrasser du passé qui a cessé d'être productif. Ils passent périodiquement en revue les programmes de leurs activités et les activités de leurs collègues, en posant la question : « Si nous ne l'avons jamais fait auparavant, cela vaut-il la peine de le faire maintenant ?
Si la réponse est négative, alors ils réduisent voire arrêtent les travaux dans ce sens. À tout le moins, les dirigeants tentent d’éviter d’investir des ressources supplémentaires dans des domaines déjà improductifs.
Les actions et les décisions d'hier, aussi courageuses et sages soient-elles, se transforment inévitablement en problèmes, crises et malentendus d'aujourd'hui. Dans le même temps, les succès du passé survivent longtemps à leur utilité.
Un danger encore plus grand réside dans les activités qui, malgré toutes leurs promesses, je ne l'ai pas apporté les résultats souhaités . Ils « réchauffent parfois l’orgueil du patron » et sont donc inviolables.
Un manager qui veut être lui-même efficace et rendre son organisation efficace doit surveiller attentivement tous les programmes, tous les domaines d'activité, toutes les tâches. Il doit constamment se demander : « Cela en vaut-il la peine?»
Les moyens les plus efficaces de soutenir quelque chose de nouveau sont les personnes elles-mêmes qui ont prouvé leur efficacité. Ils sont toujours plus occupés qu’ils ne devraient l’être. Pour résoudre avec succès de nouveaux problèmes, le personnel le plus précieux doit être libéré de tout ce qui est inutile. De nouveaux collaborateurs sont recrutés pour développer et promouvoir les activités existantes.
Vous devriez commencer quelque chose de nouveau avec des personnes dont les qualités ne font aucun doute, c'est-à-dire avec celles qui possèdent une vaste expérience de travail dans cette organisation.
Systématique se débarrasser du vieux est le seul moyen d’introduire quelque chose de nouveau. Les idées ne manquent pas dans aucune organisation que je connais. Nous ne rencontrons pas de problèmes associés aux « pensées créatives ».
Mais seule une très petite proportion d’organisations est capable de traduire ses bonnes idées en quelque chose de pratique. Tout le monde est trop occupé à résoudre les problèmes d’hier.
Priorités
Il est très important de déterminer quelles tâches doivent être résolues en premier et lesquelles sont laissées pour « plus tard », comme étant de moindre importance. Si les circonstances, et non le gestionnaire, prennent la décision, les tâches resteront probablement non résolues. Car dans ce cas, nous n’aurons pas le temps de mettre en œuvre les plus difficiles d’entre elles.
Les circonstances préfèrent toujours hier. En raison des circonstances, les managers ne prêteront pas attention à ce qui se fait en dehors de l’organisation. Les circonstances ont toujours tendance à se manifester plus clairement au sein d’une organisation. Ils choisissent toujours ce qui s'est déjà produit plutôt que le futur ; crise, pas opportunité...
C’est le courage, et non l’analyse, qui dicte les règles véritablement importantes pour déterminer les priorités :
- Concentrez-vous sur l’avenir, pas sur le passé.
- Concentrez-vous sur les opportunités et non sur les problèmes.
- Choisissez votre propre direction, ne suivez pas le courant des autres.
- Fixez-vous des objectifs élevés qui vous permettent de faire une différence radicale dans la situation, et non des objectifs « fiables » et facilement réalisables.
En affaires, le succès n'est pas obtenu par les entreprises qui s'efforcent de développer de nouveaux types de produits sur une base organisationnelle et technique existante, mais par celles qui visent à introduire de nouvelles technologies et types de production.
En général, introduire quelque chose de nouveau dans une zone limitée implique les mêmes risques, complexité et incertitude que si cela était introduit sur une zone plus vaste.
Chapitre 6. Éléments de prise de décision
Un leader efficace est un leader qui prend des décisions efficaces. Les managers efficaces ne s’efforcent pas de prendre beaucoup de décisions. Ils se concentrent uniquement sur le plus important.
Ils essaient d'accepter ces quelques décisions importantes qui sont au plus haut niveau compréhension conceptuelle. Les gestionnaires efficaces savent quand les décisions doivent être fondées sur des principes et quand elles doivent être prises de manière pragmatique en fonction du bien-fondé des circonstances.
Ils savent que le plus dur c'est le choix le bon compromis, et nous nous efforçons donc d’apprendre à distinguer un compromis nécessaire d’un compromis inutile. Ils savent également que la partie la plus longue n’est pas de prendre la décision elle-même, mais de la mettre en pratique. Jusqu’à ce qu’il se réalise, cela reste un bon souhait.
Exemples de prise de décision conceptuelle Théodore Vail(Système téléphonique Bell) et Alfred P.Sloan(Général Motors).
L'ensemble du processus de prise de décision efficace se décompose en éléments :
1. La première question qu’un leader qui veut prendre une décision efficace doit se poser est : « Est-ce une situation typique ou est-ce une exception à la règle ? »
Quatre types d'événements peuvent être distingués. Premièrement, il existe des événements vraiment typiques et des cas individuels servent ici de symptômes. Deuxièmement, il existe des problèmes qui, étant spécifiques à chaque entreprise, sont caractère général. Ensuite, il y a les problèmes vraiment exceptionnels, vraiment uniques.
En effet, les événements uniques se produisent assez rarement. Lorsqu’un tel événement survient, il faut se poser la question : « Est-ce vraiment une exception ou simplement la manifestation de quelque chose de nouveau ?
La manifestation initiale d'un nouveau problème typique est le quatrième et dernière catégorieévénements qui doivent être pris en compte dans le processus de prise de décision. Tous les événements, à l’exception des événements véritablement uniques, nécessitent des décisions fondamentales. Ils doivent être considérés sous l’angle des règles, des politiques et des principes.
Toutefois, les événements véritablement uniques nécessitent une approche très individuelle. Il n'y a pas de règles d'exception. Un manager confronté à la tâche de développer une solution efficace dans son organisation doit d'abord déterminer à laquelle des quatre situations ci-dessus il fait face.
Un manager expérimenté sait que classement de la situation conduit à prendre une mauvaise décision. L'erreur la plus courante est de traiter une situation typique comme une série d'événements uniques, c'est-à-dire une manifestation de pragmatisme en l'absence d'un principe et d'un concept de typique.
Une autre erreur assez courante consiste à traiter un nouvel événement comme la manifestation d’un problème ancien auquel s’appliquent les anciennes règles.
Un manager expérimenté suppose que le problème est typique. Il admet également que l'événement qui a attiré son attention est en fait symptôme. Il essaie toujours d’identifier l’essence du problème et ne se limite pas à traiter uniquement le symptôme.
Cela explique également pourquoi un employé responsable et expérimenté s'efforce toujours de résoudre les problèmes au plus haut niveau possible. niveau conceptuel. "S'il existe de nombreuses lois dans un pays, cela indique l'incompétence des avocats." Dans un tel pays, on essaie de résoudre chaque problème comme un phénomène unique et non comme un cas particulier relevant de normes générales.
De même, un manager qui prend trop de décisions risque d’être paresseux et inefficace.
2. Le deuxième élément important du processus décisionnel est de définir clairement ce que nous voulons réaliser avec cette décision. Quels sont les objectifs de nos décisions ? Est-ce qu'on se fixe des tâches minimales ? À quelles conditions nos solutions doivent-elles répondre ?
En science, ces conditions sont appelées « limites ». Pour qu’une solution soit efficace, elle doit satisfaire aux conditions aux limites et être adaptée à l’objectif.
N’importe qui peut prendre une mauvaise décision, et tout le monde prend de mauvaises décisions de temps en temps. Mais nous devons tous nous méfier des solutions qui ne satisfont pas aux conditions limites.
3. Nous ne devons pas commencer par ce qui semble acceptable, mais par ce qui semble correct.
Cette position repose sur le fait qu'au stade final de chaque action, le besoin de compromis se fait généralement sentir. Mais si l’on a une vague compréhension des conditions à remplir, il devient impossible de distinguer le bon compromis du mauvais. On finit souvent par choisir ce dernier.
Alfred Sloan :« ... les gens ne seront pas en mesure de choisir le bon compromis à moins que vous ne leur expliquiez d'abord ce qui est fondamentalement « juste ». Il ne faut pas perdre de temps à réfléchir à ce qui est acceptable et à ce qu’il ne faut pas dire, afin de ne pas susciter de résistance. ... nous ne gagnons rien si nous commençons par la question : « Qu’est-ce qui est permis ? » En répondant à cette question, nous risquons de passer à côté de ce qui est le plus important et de perdre l’opportunité de trouver une réponse efficace (pour ne pas dire correcte).
4. La mise en œuvre des décisions est le quatrième élément majeur du processus décisionnel. Si l’analyse des conditions aux limites constitue l’étape la plus difficile du processus de prise de décision, sa transformation en action efficace nécessite beaucoup de temps.
Aucune solution ne peut être efficace si elle n’est pas dotée dès le départ de capacités de mise en œuvre.
Lors de la mise en œuvre d’une solution, plusieurs questions spécifiques doivent être répondues : « Qui doit connaître cette solution ? Quelle action faut-il entreprendre ? Qui devrait entreprendre cette action ? Quelle doit être cette action pour que les responsables puissent la mettre en œuvre ? En pratique, le premier est souvent négligé et dernières questions, ce qui conduit à des résultats désastreux.
Si un comportement contraire à celui requis pour résoudre de nouveaux problèmes est récompensé, alors il est tout à fait possible de conclure qu'un tel comportement est bien accueilli par la haute direction.
5. Chaque décision responsable doit être garantie retour vérifier la correspondance entre la théorie et la pratique. Après tout, même les solutions les plus efficaces finissent par devenir obsolètes.
L'armée a appris depuis longtemps une chose simple : sans vérifier l'exécution des ordres, la plupart d'entre eux restent inexécutés. Les chefs militaires savent que le test le plus fiable est celui de leurs propres yeux. Les outils d’examen habituels utilisés par les présidents – rapports et comptes rendus – ne constituent pas des moyens de retour d’information fiables.
Vérification personnelle C’est aussi la meilleure, sinon la seule, méthode pour évaluer la pertinence des hypothèses qui sous-tendent une décision. Si l'audit révèle leur incohérence avec les nouvelles réalités, ils doivent être révisés.
Ce n'est un secret pour personne que tous les packages deviennent tôt ou tard obsolètes. La réalité est également un facteur variable.
Chapitre 7. Solutions efficaces
La solution est jugement. C'est un choix entre le bien et le mal. Au mieux, une décision est un choix entre « presque bonne » et « probablement mauvaise », mais le plus souvent, une décision est un choix entre deux lignes de conduite dont on ne peut pas prouver l’exactitude.
La plupart des livres qui décrivent le processus de prise de décision disent que « on commence par trouver les faits ». Mais les managers expérimentés savent qu'ils doivent commencer par autre chose - avec des avis.
Afin de déterminer ce qui est aussi un « fait », il est nécessaire de découvrir critères de pertinence. Une décision efficace ne découle pas d’un accord sur les faits. Il provient dans un choc d'opinions différentes, ainsi que dans une analyse sérieuse des alternatives possibles.
La seule méthode précise qui nous encourage à tester les opinions avec la réalité repose sur la conviction claire que tout commence par des opinions. Nous savons quoi faire des hypothèses : il n’est pas nécessaire d’en douter, il faut les tester.
Peut-être que l'idée principale devrait être exprimée dans la question : « Quel est le critère de pertinence ? Le gestionnaire part toujours du fait que les mesures traditionnelles ne sont pas toujours nécessaires. En effet, si les mesures traditionnelles restaient valables, il ne serait alors pas nécessaire de prendre des décisions : un ajustement partiel ou un ajustement suffirait.
Les mesures traditionnelles reflètent intrinsèquement les décisions d'hier. S'il devient nécessaire de prendre une nouvelle décision, cela signifie tout d'abord que la mesure a perdu de sa pertinence.
La plupart méthode efficace Trouver une mesure acceptable est une participation personnelle au « feedback », mais cette communication doit être effectuée avant de prendre une décision. Les gestionnaires efficaces s'efforcent toujours d'assurer alternatives de mesure, afin de choisir celui qui convient le mieux.
Notre vision de la réalité se rétrécit si nous n’avons pas d’alternatives. C’est principalement la raison pour laquelle les dirigeants les plus expérimentés rejettent le deuxième commandement cardinal des manuels de prise de décision et cherchent à créer un environnement de controverse plutôt que d’unanimité.
La première règle de prise de décision peut ressembler à ceci : « S’il n’y a pas de désaccord préalable, il est impossible d’élaborer une solution optimale. »
Il y a trois points principaux qui militent en faveur de la prise de décision face aux objections et aux contre-arguments :
Premièrement, ce n’est qu’ainsi que le décideur pourra éviter de devenir captif de son organisation. Tout le monde dans l'organisation essaie de lui imposer son opinion. Chacun s'efforce de faire en sorte que exactement la décision qu'il juge nécessaire soit prise. Deuxièmement, seul un désaccord peut offrir des alternatives à la solution proposée. La controverse est avant tout nécessaire pour stimuler l’imagination.
Il faut supposer que la personne qui a porté un jugement apparemment clairement incorrect voit la réalité sous un jour différent et cherche à résoudre un problème différent. Un manager efficace se demandera toujours : « Qu’est-ce que cet employé essaie d’accomplir s’il estime que son poste est fiable, rationnel et raisonnable ? »
Ce n'est qu'en examinant les options de jugement disponibles qu'il réfléchira à qui a raison et qui a tort. Malheureusement, la plupart des gens partent traditionnellement de leur vision des choses comme le seul possible.
Un manager qui souhaite prendre une décision efficace se demande : « Cette décision est-elle vraiment nécessaire ?
Une alternative est toujours à votre disposition : ne rien faire. Mais souvent, il faut prendre une décision uniquement parce que l’inaction ne peut qu’aggraver la situation.
de même pour opportunités favorables. Une opportunité n’apparaît que pour un temps limité, et si elle n’est pas exploitée, elle disparaîtra. Dans de tels cas, il est nécessaire d’agir, et cela conduit le plus souvent à des changements radicaux.
Si la question « Que se passe-t-il si vous ne faites rien ? Si vous pouvez répondre que « tout s'arrangera tout seul », alors aucune intervention n'est requise. Vous ne devez pas intervenir dans les cas où les conditions n'ont aucune importance et n'affectent pas de manière significative le cours des événements.
Le droit romain, écrit il y a près de deux mille ans, dit : De minimis non curat prétor - Le préteur ne s'embarrasse pas de bagatelles. De nombreux responsables ignorent encore ce dicton.
je recommande analyse comparative le risque associé à l’action, avec le risque éventuel de l’inaction. Il n’y a pas de formule pour la bonne solution ici. Mais il existe des lignes directrices claires qui facilitent la prise de décision dans des cas spécifiques :
- Continuez si, tout bien considéré, les avantages dépassent largement les coûts et les risques.
- On peut agir ou ne pas agir ; mais ne vous dérobez pas et ne vous limitez pas à des solutions sans enthousiasme.
Supposons que tout soit prêt pour prendre une décision. C'est à ce stade que la plupart des décisions sont rejetées. Il s’avère soudain que cela peut être désagréable, impopulaire ou difficile.
Les décisions, de par leur nature même, ne devraient pas provoquer d’émotions désagréables. Cependant, la plupart des décisions efficaces laissent au début un arrière-goût désagréable.
On peut dire sans se tromper qu’un leader efficace ne fera pas à ce stade. Il ne cédera pas à la tentation et n'exigera pas une autre étude ce problème. Il ne permettra pas à des gens occupés de perdre leur temps juste pour compenser sa propre indécision.
Le fait que la bonne décision soit associée à certains aspects négatifs n'est, en principe, pas une raison pour l'abandonner. Mais l’inquiétude inconsciente ou l’anxiété interne agissent toujours comme des limitateurs, même si un bref délais. Comme le dit une de mes connaissances, qui sait prendre les décisions les plus optimales : « Je m’arrête toujours si je ne vois pas clairement la situation. »
L’efficacité s’apprend, mais elle ne s’enseigne pas.
L'efficacité n'est pas un « sujet », mais l'autodiscipline !
Je veux devenir manager. Qu’est-ce que j’entends par ce mot, comment j’imagine mon travail à ce poste ?
Un manager est un leader, une personne qui prend des décisions, organise leur mise en œuvre et est responsable de leurs résultats.
Un gestionnaire doit être capable de planifier correctement les activités, c'est-à-dire de déterminer comment utiliser le plus efficacement possible le matériel, le temps et les ressources humaines disponibles pour accomplir les tâches assignées.
Pour prendre les bonnes décisions, un manager doit posséder des connaissances professionnelles approfondies, la capacité de penser logiquement et la capacité de prédire les résultats de certaines actions. Il est important de s'améliorer constamment, car dans tous les domaines de l'activité humaine, le progrès ne s'arrête pas.
Dans le même temps, les connaissances les plus approfondies ne donneront pas d’effet positif si elles sont appliquées au hasard. Le manager doit clairement comprendre à quelles tâches il est confronté à court et à long terme. Il est également important qu'il comprenne pourquoi il a choisi ce travail en premier lieu, quel est son objectif principal.
De nombreux dirigeants célèbres, tels que K. Matsushita, G. Ford et d'autres, pensaient que l'objectif principal de toute entreprise était le bénéfice de la société. Ce n’est qu’en progressant vers cet objectif que vous pourrez construire une base solide pour votre bien-être personnel. En suivant ce principe, ils ont obtenu des résultats brillants, et c'est la meilleure confirmation que leur attitude envers les affaires mérite d'être imitée.
Je pense que la chose la plus importante dans le métier de manager est la capacité à travailler avec les gens. Après tout, les projets du manager doivent généralement être mis en œuvre par d’autres employés. Il est évident qu'ils doivent être unanimes dans leurs aspirations, qu'ils doivent accomplir la partie du travail qui leur est confiée avec conscience, efficacité, en partageant le sentiment de la justesse de ce qu'ils font. Uniquement en créant une atmosphère conviviale et créative dans votre équipe, en donnant à chacun des subordonnés la possibilité de se réaliser et de montrer leur meilleures qualités et en même temps – garantir le strict respect discipline du travail, le manager sera en mesure d'assurer la meilleure exécution de toutes tâches.
Évidemment, il est impossible d’atteindre immédiatement des hauteurs. Cependant, ce qui me semble être une bonne compréhension de la mission d'un manager me permet d'espérer une évolution réussie et la résolution des problèmes les plus difficiles dans ce domaine.
Ministère éducation et science de la Fédération de Russie Établissement d'enseignement public d'enseignement professionnel supérieur Université socio-économique d'État de Saratov exigence d'influence de l'équipe du leader au taux " Gestion stratégique" sur le thème de : "L'image d'un leader moderne" Effectué : Étudiant FES 5 k., 4 gr. Fedorova I.M. Saratov 2011 Sujet de cet essai: « L’image d’un leader moderne. » J'ai décidé d'examiner ce sujet particulier, car dans la Russie d'aujourd'hui, il y a effectivement une pénurie de personnel compétent, qualifié et répondant aux exigences modernes, y compris des gestionnaires - c'est un problème qui doit être résolu le plus rapidement possible, car. sur scène moderne développement de l'entreprise, le rôle du manager est passé au premier plan, et c'est lui qui détermine le fonctionnement de l'ensemble de l'entreprise. Une personne qui veut survivre monde moderne, à mon avis, devrait réussir. Que faut-il pour être un bon leader qui réussit et qui porte une énorme charge et des responsabilités sur ses épaules ? Il me semble que l'essentiel est de regarder vers l'avenir et de voir l'objectif, de prendre les bonnes décisions, d'agir correctement et certainement de terminer la tâche avec succès, victoire. Les administrateurs qui réussissent établissent des normes de performance internes élevées. Ils ont des attentes élevées envers leurs étudiants et leur personnel ; ils communiquent ces attentes aux personnes à l'intérieur et à l'extérieur de leur école. Selon moi, les principales qualités que doit posséder un bon leader sont les suivantes : Compétence. Compétences en communication. Attitude attentive envers les subordonnés. Courage dans la prise de décision. Capacité à résoudre des problèmes de manière créative. Le dernier, je pense, est le plus important. un bon leader est une personne créative, capable de surmonter les stéréotypes et de trouver des moyens non conventionnels pour résoudre les problèmes auxquels l'école est confrontée, en créant et en utilisant des technologies de gestion innovantes. un bon leader est une personne qui travaille constamment sur elle-même, sur ses qualités professionnelles et personnelles. un bon leader est un stratège qui voit les perspectives de développement de son organisation sur plusieurs années à venir, en fonction des conditions sociales et des ressources existantes. un bon leader est porteur de changement organisationnel, développant de nouvelles approches pour résoudre les problèmes, promouvant de nouvelles valeurs auprès des employés, obsédé par une idée et prêt à surmonter les difficultés à long terme pour lui donner vie. un bon leader est un leader qui s'efforce non pas d'ordonner, mais d'écouter ses collègues, qui est psychologiquement enclin à approuver les propositions, qui est enthousiaste et prépare et soutient les enthousiastes. un bon leader est une personne qui intègre les efforts des employés dans l'utilisation généralisée d'outils de gestion culturelle et ethnique. De plus, un directeur d'école moderne doit également avoir les traits d'un manager-leader : Disponible pour tout employé. Le ton de la discussion sur tout problème est toujours amical. Comprend que gérer signifie faire les choses avec les mains des autres. Par conséquent, il consacre la majeure partie de son temps à travailler avec le personnel, en prêtant constamment attention aux systèmes de récompense. Il connaît personnellement une partie importante des travailleurs. Opposant au style de gestion de bureau, préfère discuter des problèmes localement, sait entendre et écouter, est décisif et persistant. Tolérant les expressions de désaccord ouvert, délègue habilement son autorité aux artistes interprètes et construit des relations fondées sur la confiance. Dans les moments difficiles, il ne s'efforce pas de trouver le coupable, mais cherche la cause des échecs et des écarts. Il ne commande ni ne commande, mais convainc ; le contrôle strict est remplacé par la confiance. S'efforce de développer des formes de travail collectives en équipe unique. Toujours ouvert aux nouvelles idées, crée une atmosphère dans laquelle la libre expression des idées devient la norme. Forme un bon climat psychologique dans l'équipe, ne satisfait pas les intérêts de certains travailleurs au détriment des autres. Reconnaître volontiers et surtout publiquement les mérites des employés. N'imite pas le changement, mais s'efforce réellement d'apporter des changements positifs. C’est ce que devrait être, à mon avis, un bon leader. Le leadership est l’art d’influencer les gens, de les inciter à s’efforcer volontairement d’atteindre certains objectifs. Très souvent, malheureusement, surtout en politique, ces objectifs se révèlent être les objectifs personnels ambitieux du dirigeant lui-même. Les gens suivent un leader principalement parce qu'il est capable de leur offrir (bien qu'il ne leur donne pas toujours réellement) les moyens de satisfaire leurs besoins les plus importants et d'indiquer la direction d'activité souhaitée. Le pouvoir du leader repose sur une bonne connaissance de ses subordonnés, la capacité à se mettre à leur place, à analyser la situation, à déterminer les conséquences immédiates et à long terme de ses actes, le désir de se perfectionner, la capacité à inspirer confiance en ses subordonnés, la conscience de la nécessité d'effectuer certaines actions, car le comportement des salariés reflète le plus souvent ce que l'on attend d'eux. Le leader ressent et comprend parfaitement les caractéristiques psychologiques des partenaires, des adversaires et des supérieurs, et les utilise habilement dans les contacts officiels et non officiels. Convainquant les autres, il fait preuve d'une flexibilité enviable et d'une capacité de compromis. Mais la véritable source du pouvoir d’un leader sur le peuple est son indépendance, sa disposition à quitter son poste à tout moment, car exprimer les intérêts du collectif ne signifie pas du tout s’y soumettre. Un manager doit être un leader digne d’émulation. Nous devons nous arrêter ici et vous le dire plus en détail. La tâche principale d'un manager est de faire avancer les choses avec l'aide d'autres personnes, de réaliser un travail d'équipe. Cela signifie coopération et non intimidation. Un bon manager se soucie toujours des intérêts de l’ensemble de l’entreprise. Il s'efforce d'équilibrer les intérêts du groupe, les intérêts chef et d'autres managers, le besoin de faire le travail avec le besoin de trouver du temps pour se former, les intérêts de production avec les besoins humains des subordonnés. Comment devenir un leader Le leadership ne peut être défini par aucune formule. C'est l'art, la compétence, la compétence, le talent. Certaines personnes l'ont naturellement. D’autres l’apprennent. Et d’autres encore ne comprennent jamais cela. Au final, chacun trouve son propre style. On est dynamique, charmant, capable d’inspirer les autres. L'autre est calme, retenu dans son discours et son comportement. Cependant, tous deux peuvent agir avec la même efficacité : inspirer confiance en eux et garantir que le travail est terminé rapidement et efficacement. Mais plusieurs traits de caractère, sont toujours inhérents aux dirigeants de styles différents. Le dirigeant est dévoué à son entreprise, il n’humilie pas son entreprise aux yeux des salariés et n’humilie pas ses salariés aux yeux de la direction de l’entreprise. Un leader doit être optimiste. Un optimiste est toujours prêt à écouter les autres et leurs idées car il attend toujours de bonnes nouvelles. Un pessimiste écoute le moins possible car il s’attend à de mauvaises nouvelles. Un optimiste pense que les gens sont pour la plupart prêts à aider, ont la créativité, aspirez à la création. Un pessimiste se croit paresseux, obstiné et peu utile. Il est intéressant de noter que les deux approches s’avèrent généralement correctes. Un leader aime les gens. Si le travail d'un manager est de gérer les gens, comment peut-il bien le faire s'il n'aime pas les gens. Les meilleurs dirigeants se soucient de leurs employés. Ils s’intéressent à ce que font les autres. Un bon leader est accessible et ne se cache pas derrière la porte d’un bureau. Les meilleurs dirigeants sont humains et conscients de leurs propres faiblesses, ce qui les rend plus tolérants envers les faiblesses des autres. Un leader doit être courageux. Il essaiera toujours de trouver nouvelle façon accomplissez une tâche simplement parce que cette méthode est meilleure. Mais il ne rend jamais cela déraisonnable. S’il permet à quelqu’un de mener une expérience et que celle-ci se solde par un échec, il ne lui en voudra pas et ne perdra pas confiance en lui. Un leader est ouvert d’esprit. Il ne dira jamais : Ce ne sont pas mes affaires . Si vous vous attendez à ce que votre groupe d’employés passe à l’action lorsque des situations inhabituelles surviennent, vous devez leur démontrer que vous êtes prêt à assumer de nouvelles tâches lorsqu’on vous le demande. Le dirigeant s'intéresse beaucoup à tous les aspects des activités de l'entreprise. Un leader doit être décisif. Un leader est toujours prêt à prendre des décisions. Lorsque vous disposez de toutes les informations nécessaires, alors bonne solution se trouve toujours à la surface. C'est plus difficile lorsque toutes les données initiales ne sont pas connues, mais qu'une décision doit encore être prise. Il faut un vrai courage pour prendre une décision tout en reconnaissant qu’elle peut être mauvaise. Le leader est plein de tact et attentif. Le principe de base est de critiquer le travail et non la personne qui le fait. Un sage a dit que chaque remarque critique devait être emballée comme un sandwich – entre deux tranches d’éloges. L'équité est également un trait important d'un leader. Par exemple, si un employé reçoit une augmentation et qu’il n’a rien fait pour la mériter, vous aurez probablement une douzaine de personnes insatisfaites. Lorsqu’un subordonné fait une erreur, il doit la signaler, il doit l’admettre, puis il doit l’oublier. Un leader est toujours honnête. Être honnête avec la direction signifie dire aux supérieurs ce qu’ils n’aiment pas toujours entendre. Être honnête avec ses subordonnés signifie leur dire quand ils ont raison et quand ils ont tort. Être honnête, c'est la capacité d'admettre ses erreurs. Il n'est pas toujours facile de dire la vérité sans blesser les autres ni paraître insensible, mais l'honnêteté, pour le plus grand bien de l'entreprise et de ses employés, doit toujours primer. Le leader est ambitieux. Il est heureux non seulement de lui-même, mais aussi des réalisations de ses collaborateurs et partage leur succès. Il inspire ainsi les autres par son enthousiasme et son énergie, et chacun réussit dans sa carrière. Le leader est cohérent et humble. Il n’a pas besoin de la flatterie des autres et il n’a pas besoin de cacher ses erreurs. Un leader doit être un mentor. Il aide ses subordonnés à développer leur confiance, leur amour des gens, leur ambition, leur enthousiasme, leur honnêteté, leur sang-froid et leur détermination. Le dirigeant est confiant. La confiance en soi sans arrogance, la confiance en soi sans arrogance - c'est caractéristiques distinctives leader fort. Pour résumer, je voudrais souligner les principales qualités qu'un leader moderne, qui la caractérisent certainement comme une unité leader. Il s'agit d'une combinaison de compétences organisationnelles, de caractéristiques de réflexion (capacité à travailler sur plusieurs problèmes en même temps, stabilité dans des situations d'incertitude), de traits de caractère (persévérance, énergie, sensibilité). Je crois que tout leader qui réussit (une personne qui réussit financièrement) est toujours un leader, et il n’y a pas d’exception. Si vous savez planifier adéquatement les activités d'une entreprise dans des conditions d'instabilité financière mondiale, si vous vous distinguez, d'une part, par la persévérance dans la prise de décision, et d'autre part, par la compréhension vis-à-vis des salariés de votre entreprise - alors vous possédez des qualités de leadership qui vous aideront à conserver des positions d'avant-garde sur le marché. Le leadership est une composante du facteur concurrentiel qui confère un avantage avancé sur les entreprises concurrentes.
Un manager est une personne qui doit gérer, coordonner et contrôler certains processus dans une entreprise. En d'autres termes, il s'agit d'un manager ou d'un leader responsable du fonctionnement efficace d'un certain domaine d'activité. De nos jours, le métier de manager est très intéressant, recherché, et les personnes ayant la formation appropriée ont toujours un emploi. C'est probablement pour cela que j'ai choisi ce type d'activité pour moi-même.
Je suis entré au Département d'économie parce que... Je crois posséder toutes les qualités nécessaires pour réussir à travailler dans cette spécialité, à savoir :
1) la capacité de prendre des décisions dont la responsabilité doit être assumée seule ;
2) efficacité et confiance en soi ;
3) compétences en communication et capacité à être positivement disposé envers l'interlocuteur ;
4) le désir de participer au travail d'une équipe capable d'améliorer le travail d'une entreprise ou d'une entreprise.
De plus, après avoir étudié et acquis les connaissances appropriées, vous pouvez ouvrir votre propre entreprise, améliorer votre situation financière et, à terme, être promu sur l'échelle de carrière. Après avoir reçu la formation appropriée, de nombreuses portes s'ouvriront pour moi, de différents types. d'activités auxquelles je peux participer.
1 Types d'activités professionnelles d'un manager
L'activité professionnelle est un type de travail, conséquence de sa différenciation. Le succès de l'activité professionnelle présuppose la maîtrise de ses aspects opérationnels, organisationnels, psychologiques et moraux, ainsi que des connaissances professionnelles généralisées et une volonté de mettre en œuvre des méthodes optimales d'exécution des tâches de travail. L'expérience professionnelle dans la production ne crée pas toujours des attitudes envers l'acquisition de certaines professions. L'intérêt pour les matières académiques a la plus grande influence sur les intentions professionnelles des étudiants. Mais quelle que soit la qualité de la formation professionnelle, une fois terminée établissement d'enseignement Un spécialiste possédant une aptitude professionnelle complète et une fiabilité professionnelle n'a pas encore été préparé. Ici, beaucoup est déterminé par l’organisation du travail des spécialistes et l’adaptation positive. Le succès de l'adaptation professionnelle dépend avant tout de l'efficacité avec laquelle le principe de l'enseignement de ce qui sera nécessaire à la production a été mis en œuvre à l'université.
Types d'activités professionnelles d'un manager :
1) activités de gestion. Il s'agit du travail du chef d'une organisation, d'une institution ou d'une unité structurelle lié à la prise de décisions de gestion ; travailler dans les divisions structurelles des administrations qui assurent la gestion des biens, des terrains, de l'immobilier, de certains secteurs de l'économie urbaine, des relations publiques, des organes de contrôle et de surveillance ;
À mon avis, le plus important parce que Le métier de manager lui-même implique cette activité.
2) activités organisationnelles. Il s'agit de travaux liés à l'organisation, à la planification et au contrôle du processus de gestion du territoire lui-même ;
3) activités de planification et financières. Il s'agit de travaux dans les départements économiques et financiers du gouvernement et de gestion liés à l'organisation de la planification et de la gestion financières à travers des leviers financiers ;
4) activités de commercialisation. Contrairement au marketing dans une entreprise dont le sujet est ses produits ou services, le marketing territorial consiste à libérer son potentiel pour une utilisation la plus efficace ;
5) activités d'information et d'analyse. Des informations objectives et une analyse objective de la situation réelle sont toujours nécessaires pour prendre des décisions de gestion, économiques et de conception. Presque toutes les collectivités locales disposent aujourd'hui dans leurs structures de services d'information et d'analyse qui, sur la base de l'étude de grands volumes d'informations externes et internes, élaborent des recommandations appropriées pour améliorer les choses ;
6) activité innovante. Vue spéciale activités liées à l'introduction de tout ce qui est nouveau dans l'organisation de gestion ;
7) activités méthodologiques. Travaux liés à la synthèse de l'expérience existante et à l'élaboration de recommandations méthodologiques pour améliorer les choses.
8) activités économiques liées à l'analyse économique, à la prévision et à la planification du développement socio-économique du territoire. Cela inclut le développement de systèmes actuels et projets à long terme développement des territoires, interaction avec les entités économiques, calculs des besoins en ressources, sélection des solutions les plus efficaces dans des conditions de ressources limitées ;
Après tout, c’est la Faculté des sciences économiques ; Cette activité est nécessaire pour un spécialiste.
9) activités de conception et de recherche. Il s'agit de travaux sur la justification économique des décisions de conception liées à la reconstruction, au rééquipement technique et au développement de certains domaines de l'économie urbaine ; travailler dans les départements économiques d'organismes de conception spécialisés;
10) activités de diagnostic. Dans le processus de gestion d'un territoire, des difficultés et des problèmes surgissent constamment, les raisons et les méthodes pour les surmonter ne sont pas évidentes. Nous avons besoin de professionnels maîtrisant les méthodes d’analyse des systèmes, capables de comprendre le problème et de proposer des solutions. Peu de villes utilisent encore des approches modernes pour résoudre des problèmes complexes. C'est ce créneau que les activités de diagnostic des managers sont destinées à combler.
Un diplômé de l’Institut de recherche de l’Université russe de technologie chimique doit combiner harmonieusement un haut niveau de connaissances scientifiques fondamentales et une formation professionnelle.
2 Caractéristiques du travail d'un manager
Les responsables du personnel d'aujourd'hui, ou responsables des ressources humaines, sont le prototype de ceux qu'on appelait responsables du personnel à l'époque soviétique. Ils s'occupaient des affaires personnelles, rédigeaient des descriptions de poste et délivraient des laissez-passer.
Il existe un service RH dans presque toutes les organisations qui se respectent. Ici travaillent des responsables RH de diverses spécialisations : ceux qui recrutent les salariés de l'entreprise, les forment, les motivent et développent leur potentiel professionnel.
Un responsable RH est un stratège. Il doit trouver un moyen de faire travailler chaque employé le plus efficacement possible. L'essentiel est le résultat, et pour l'obtenir, il faut une sérieuse motivation. Comment y parvenir et expliquer aux collaborateurs quelle est la mission du responsable RH qu’on attend d’eux. Pour ce faire, il doit lui-même comprendre l'essence de l'innovation et la stratégie de son entreprise.
De plus, les spécialistes RH surveillent le niveau de qualification des salariés à temps plein de l’entreprise et contribuent à la croissance de leur professionnalisme. Pourquoi divers tests, formations et programmes éducatifs sont-ils utilisés ?
2.1 Un peu d'histoire
À la fin du XIXe siècle, une approche complètement nouvelle du système de gestion d'entreprise efficace et du rôle du dirigeant dans ce système a commencé à être appliquée aux États-Unis. La science du « Management » parlait de la réalisation d’objectifs grâce à l’interaction de quatre actions : la planification, l’organisation, la motivation et le contrôle. L'Américain Taylor fut le premier à donner un rapport sur la manière d'organiser le travail de production, combinant progrès technologique, méthodes de gestion scientifique et travail physique.
2.2 Avantages du métier
1) Le service du personnel a progressivement commencé à être considéré comme important : dans les plus grandes entreprises apparaissent des directeurs des ressources humaines ayant rang de vice-présidents et de membres du conseil d'administration ;
2) 80 % du succès d’une entreprise dépend des activités des responsables RH ;
3) Travail suffisamment varié et varié ;
4) Les gens de cette profession ont toujours du travail.
2.3 Inconvénients du métier
1) La nécessité d'informer le candidat que sa candidature n'a pas réussi le concours ou que l'entreprise n'a plus besoin de ses services ;
2) Un degré élevé de responsabilité dans le travail avec les ressources humaines, car le succès futur de l'entreprise dépend du bon choix du responsable RH ;
3) Manque de formation mathématique et commerciale pour créer des procédures dans le domaine du paiement et de la certification du personnel
2.4 Importance sociale de la profession dans la société
La durée pendant laquelle l’entreprise restera à flot dépend de la stratégie du dirigeant. Les indicateurs d'efficacité de la production et de profit parlent mieux que n'importe quel mot du travail du manager et de son équipe. Si personne ne coordonnait les activités de tous les maillons de l'entreprise, la journée de travail se transformerait en chaos, manque d'incitation au travail et mauvais fonctionnement des éléments d'une structure. Les conséquences de la négligence sont alors très difficiles à éliminer, et encore plus difficiles à retrouver le nom et la réputation perdus.
2.5 Caractère de masse et singularité de la profession
Un manager doit être capable de gérer un grand nombre de collaborateurs et de les motiver. Vous devez garder à l'esprit un flux incessant d'informations provenant de différentes sources pour une gestion efficace de l’entreprise. Si un dirigeant ne sait pas comment faire augmenter les bénéfices de l'entreprise un nième fois sur une certaine période, ni nommer des méthodes pour atteindre les objectifs fixés, alors il est temps pour un tel spécialiste de changer de métier.
2.6 Risques du métier
Ce métier est très intéressant pour son côté créatif. Si vous suivez des stratégies de gestion classiques, vous vous immergez dans culture d'entreprise, vous partagez l'esprit d'équipe, vous faites tout pour que votre entreprise soit la meilleure. Mais il y a aussi des pièges. Les dirigeants des entreprises, même les plus prospères, ne peuvent influencer la situation économique du pays ; personne n’est à l’abri d’un effondrement. Après un licenciement ou une faillite d'une entreprise, il est difficile pour un cadre supérieur de retrouver un emploi dans le sens où lui-même a déjà la barre tellement haute qu'il ne veut pas la baisser.
Conclusion
Un manager doit avoir un objectif et s'efforcer de l'atteindre. Doit être capable de garder l’équipe unie. En un mot, il doit être un spécialiste compétent et parfaitement développé. Je ferai de mon mieux pour devenir un tel spécialiste. Je suis très attiré par le métier de manager, car il est très prometteur.
Pour le moment, j’en suis convaincu. Déjà maintenant, dans mon travail, j'utilise les compétences acquises au cours de mes études en gestion. J'aime beaucoup que dans ce métier il faut penser, réfléchir, prendre des décisions, s'organiser, planifier. Et le plus intéressant pour moi, c'est que le métier de manager, c'est travailler avec les gens. Je relierai certainement mes futures activités à ce métier.