Vladislav Utenin Candidato de Ciencias Médicas, gerente general"Tecnologías de marketing eficaces"
Extractos del libro “Negocios en acción lenta”, Alpina Publishers
La primera tarea es hacer consciente el obstáculo.
Sigmund Freud
Análisis de las actividades de carácter comercial y organizaciones gubernamentales en la Federación de Rusia de 2003 a 2009. identificó un problema similar, una de cuyas razones clave es la presencia de acciones ineficaces en el trabajo diario, lo que obliga a la empresa a incurrir en costos importantes, generalmente ocultos. Al mismo tiempo, la efectividad de la organización en su conjunto es un indicador integrador, que consiste en la efectividad de los procesos y tareas individuales resueltas en las actividades diarias.
La dirección de una organización no siempre está dispuesta a admitir la existencia de ineficiencias existentes, ya que los empleados, por un lado, no siempre tienen los conocimientos necesarios, es decir, la respuesta a la pregunta “ cómo hacer el trabajo más eficientemente." Por otro lado, debido a la renuencia personal a cambiar algo en la forma de vida profesional existente, porque cualquier optimización implica cambio: cambiar los estereotipos existentes y estar abierto a cosas nuevas. Cualquier cambio de este tipo es percibido por la mayoría de las personas como factores negativos e incluso como amenazas a la seguridad personal. Este fenómeno se llama "resistencia al cambio".
El estado de una empresa de este tipo puede caracterizarse como un bienestar imaginario que existe en un contexto de grave fracaso organizativo. esta situación crea riesgos (especialmente en términos estratégicos) para la existencia exitosa y sostenible de la empresa. Incluso con un ligero cambio en los factores ambientales externos y/o internos, surgen amenazas para todos los niveles de la estructura organizacional, desde el personal ordinario hasta la alta dirección y los propietarios. Esto lo confirman investigaciones de las principales agencias de auditoría; por ejemplo, según PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009), una encuesta de 40 empresas más grandes (!) reveló que el 60% de los representantes negocios rusos creen que su empresa estaba medianamente preparada para la crisis; El 22% admitió una mala preparación para la crisis.
A continuación se detallan las razones de la disminución de la eficiencia de la organización, identificadas como resultado de investigaciones, encuestas y análisis de los resultados de las auditorías.
Razón 1. Falta o escasez de especialistas calificados y con experiencia. trabajo organizacional y construcción de estructuras organizativas. Esto se debe a la falta de cursos prácticos y de educación en gestión ampliamente disponibles. También hay un volumen insuficiente de enseñanza de la disciplina "gestión" en los estándares educativos de la Federación de Rusia. Las tecnologías organizativas existentes en su mayoría han sido tomadas de experiencias extranjeras y no siempre son aplicables en el entorno ruso, que tiene sus propias características históricas.
Las personas con experiencia práctica y habilidades en el campo de la gestión son catastróficamente insuficientes para satisfacer la demanda de especialistas de este tipo por parte de las organizaciones nacionales. Considerando que organizar el trabajo y coordinar actividades son funciones directas de la alta dirección, este factor se vuelve crítico.
En principio, el esquema de cualquier organización se puede reflejar en la forma de un modelo de tres niveles (ver Diagrama 1), donde el nivel superior es el nivel del propietario, el nivel medio es el nivel de gestión y el nivel inferior es el nivel. del personal ordinario.
Esquema 1. Niveles de organización.
Como puede verse en el diagrama presentado, las necesidades y objetivos de cada nivel son fundamentalmente diferentes. La principal tarea de la dirección en esta estructura es organizar el trabajo de tal manera que los objetivos de los niveles superior e inferior se correlacionen entre sí y estén en equilibrio. Así, el alto directivo, al implementar su propia misión en la organización, desempeña el papel de amortiguador, estando "entre la espada y la pared".
Razón 2. Falta de un entendimiento claro entre los dueños (propietarios) de las organizaciones, que exactamente quieren recibir como resultado de las actividades de la organización. Como resultado, no todas las organizaciones tienen una comprensión clara de lo que se producto sus actividades. Por esta razón, en la mayoría de los casos, los objetivos laborales de la empresa están ausentes por completo o están formulados de tal manera que es imposible llevar a cabo la función de gestión y control. La ausencia en las organizaciones de un establecimiento de objetivos específicos y mensurables, conocidos por los empleados, lleva al hecho de que el personal no se da cuenta de qué contribución hace cada individuo a la actividad y cómo afecta exactamente a la calidad. producto.
La falta de un concepto formulado sobre el producto y los objetivos de la empresa genera confusión en las comunicaciones dentro y fuera de la organización, incomprensión por parte del personal y del propietario de su propósito en el mercado y, en consecuencia, una mala interpretación del valor de la organización para los consumidores.
Razón 3. Falta de sistema de planificación en las organizaciones, o más precisamente, una cultura de planificación. Como regla general, en cada nivel de la organización hay una gran cantidad de planes que pueden no correlacionarse entre sí o con los objetivos de la empresa. Esto complica la presentación de informes y también dificulta evaluar rápidamente cómo las tareas y actividades que se realizan se relacionan con los objetivos de la empresa. Además, la ausencia en los planes (y, en consecuencia, en los informes posteriores) de indicadores mensurables, expresados al máximo en números, confiere a los planes e informes el formato de lírica subjetiva. obras literarias, que no reflejan la situación real.
Es importante saber que la planificación es una de las principales funciones de un alto directivo, diseñada para asegurar el resultado requerido en un plazo determinado.
Razón 4. La ausencia de un sistema de gestión de la motivación del personal en las organizaciones o la presencia de un sistema de motivación ineficaz. Sorprendentemente, en la mayoría de las empresas los empleados no saben ¿para qué exactamente? reciben recompensas (!), incluso en forma de dinero. El personal no ve la conexión entre sus propios ingresos y los objetivos de la organización. Como consecuencia de la presencia de personal desmotivado en las organizaciones, se llevan a cabo muchas acciones que tienen el carácter de EII*.
Recuerde: gestionar la motivación del personal es una función clave de un directivo.
* - imitación de actividad vigorosa.
Razón 5. Falta de herramientas para evaluar la efectividad y monitorear rápidamente las acciones realizadas. Esto es válido tanto para cada empleado, departamento o división como para la organización en su conjunto. Esto es especialmente pronunciado en las agencias gubernamentales, donde el concepto de eficiencia no siempre está presente, aunque se encuentra a menudo en organizaciones comerciales.
La evaluación del desempeño adquiere especial relevancia en situaciones críticas para la organización, por ejemplo, en tiempos de crisis, cuando los métodos y métodos de trabajo existentes ya no cumplen con los requisitos dictados por ambiente externo y el mercado, es decir, se vuelven ineficaces.
PwC (2009): el 73% de los representantes de las empresas rusas señalaron que en la situación actual (crisis económica) está aumentando la importancia que se atribuye a la implementación de un enfoque correcto en la gestión del desempeño; El 61% señala que en una situación de crisis es necesario ajustar el conjunto de indicadores para gestionar el desempeño de la empresa.
La falta de medios para implementar rápidamente la función de control lleva al hecho de que la mayoría de los gerentes experimentan sobrecarga con las tareas actuales y presión de tiempo debido a la incapacidad de organizar eficazmente el proceso de gestión de los empleados subordinados. Como regla general, las herramientas de control existentes en una organización no permiten rápido Realizar el procesamiento y análisis de los datos recibidos. En una situación en la que el gerente recibe una cantidad significativa de informes multidireccionales de los subordinados, ejecutados en diversas formas y software que no permiten combinarlos en un todo, el gerente se ve obligado a comprender la variedad de formularios que recibe de forma independiente.
No olvide que monitorear y evaluar el desempeño son las funciones más importantes de un gerente.
Razón 6. Falta de estándares profesionales (corporativos) en las organizaciones. este problema relevante para las empresas que cuentan con procesos y procedimientos estándar implementados y los ejecutan regularmente. En ausencia de estándares corporativos, cada empleado que participa en una secuencia específica de acciones puede hacer su propia contribución, no siempre necesaria, a su progreso. Como resultado, se forma un sistema de organización del trabajo complejo y único. Si uno o varios empleados involucrados en la implementación de dicho proceso abandonan la empresa, surgen riesgos que pueden paralizar (!) el trabajo de la organización. Además, surgirán dificultades a la hora de formar al personal recién llegado. En ausencia de estándares profesionales, la empresa se dedica a la formación de nuevo personal, como resultado de lo cual los "reclutas" se convierten en portadores de conocimientos únicos y exclusivos y, habiendo "desaprendido" y adquirido experiencia, abandonan su alma mater* y se dirigen con confianza a sus competidores. .
* - alma mater (“madre lactante”, latín).
Razón 7. Falta de un sistema para trabajar con el personal en las organizaciones, incluida la falta de un sistema para la incorporación de nuevo personal y programas de fidelización para los empleados. En la estructura organizativa, por regla general, hay un departamento de personal, pero la pregunta es quién es responsable exactamente de control El personal, por su lealtad, puede confundir al gerente.
En una situación en la que no existe una función de gestión de personal (y el departamento de recursos humanos está llamado principalmente a realizar trámites legales para los empleados), esta tarea recae en la alta dirección de la organización. Por supuesto, cada gerente debe tener una idea clara y responder a la pregunta de cómo vive el departamento que se le ha confiado. Sin embargo, no siempre es capaz de rastrear y retener información sobre lo que sucede en la cabeza de cada uno de sus subordinados y cuáles son las características psicológicas del comportamiento de su gente. El resultado es que cada empleado queda a su suerte; su lealtad no está controlada por nadie. Pero La lealtad es uno de los componentes clave del sistema de motivación del personal.
La falta de un sistema de adaptación del nuevo personal también obliga a cada empleado recién llegado a participar en la autoeducación corporativa y la “autoadaptación” a las características de la organización. En este caso, especialmente en organizaciones grandes, un proceso de adaptación incontrolado y dejado al azar puede conducir a la salida repentina de un nuevo empleado de la empresa (en este caso, los recursos gastados en atraerlo se convierten en costos directos), o a la formación de "clanishness", cuando uno de los empleados toma a un nuevo miembro del equipo "bajo su protección".
Razón 8. Malentendido del papel y propósito de la función de marketing en las actividades de la empresa. A continuación se muestra una lista de los problemas más comunes en la construcción y operación del sistema de marketing de una organización.
- estructura organizativa ineficaz del servicio de marketing, que no define claramente las funciones y el papel del servicio en las actividades de la empresa
- Desconocimiento de la cuota de mercado ocupada por la empresa y falta de comprensión de por qué la empresa necesita este conocimiento.
- falta de respuesta a la pregunta "¿quiénes y por qué son los verdaderos competidores de la organización?"
- Posicionamiento inexacto de la empresa y el producto, que no permite al consumidor comprender la diferencia entre el producto de la empresa y el producto de la competencia.
- falta de materiales informativos estándar sobre la empresa (por ejemplo, comunicados de prensa, presentaciones)
- Falta de herramientas para gestionar los flujos de información externos e internos.
- Falta de comprensión del papel y significado de la marca y/o producto de la empresa.
- Falta de grupos objetivo descritos y sus necesidades.
- falta de descripción del producto de la organización, sus propiedades, ventajas y beneficios para el consumidor
- falta de herramientas para evaluar la efectividad del proceso de comunicaciones de marketing (en particular, publicidad) y evaluar la efectividad del servicio de marketing en su conjunto.
- Falta de herramientas para gestionar la fidelidad del consumidor.
Por tanto, todos los problemas anteriores se pueden agrupar en dos áreas: problemas en la práctica de gestión y problemas en la práctica de marketing. Pero construir un sistema eficaz para el funcionamiento de estos dos componentes necesarios para cualquier organización es imposible sin una comprensión ideológica de la esencia de la organización y del mercado, así como sin tener en cuenta las peculiaridades del funcionamiento de una estructura eficaz.
Se ha creado toda una sección "trabajo eficaz". Escribí, por ejemplo, sobre cómo, entonces y más recientemente, cómo esforzarse.
Sin embargo, estos artículos, si bien están directamente relacionados con el trabajo productivo, consideran cuestiones específicas. Por lo tanto, hoy tendremos un artículo completo que hablará sobre los principios fundamentales y más importantes de la eficiencia. Hace tiempo que quería escribirlo para recoger toda mi experiencia en este ámbito y, por así decirlo, hacer un nudo para el recuerdo.
1. En primer lugar, es necesario cuidar la posibilidad misma de realizar un trabajo eficaz en términos de las capacidades del cuerpo. Más específicamente esto significa:
— modo correcto de trabajo y descanso (descansos en el trabajo, cambio de actividades, relajación). No debes trabajar continuamente durante más de una hora. Lo mejor es combatir la fatiga antes de que aparezca. Trabaja durante una hora, descansa diez minutos. Por cierto, el trabajo mental generalmente se vuelve aproximadamente un tercio menos efectivo si una persona trabaja durante dos horas sin descanso.
— sueño saludable y rutina diaria. Aquí todo es sencillo: dormir al menos 8 horas (para la mayoría de las personas), alternando actividades durante el día.
— suficiente movimiento, deporte y fitness todos los días (si el trabajo es sedentario). También está claro: beneficios para la salud, descanso y mejor suministro de sangre al cerebro.
2. Modo e intensidad del trabajo. Mi experiencia demuestra que los mejores resultados se obtienen trabajando en un modo “suave y tranquilo”. No hay necesidad de estremecerse y obligarse a cumplir las normas de Stakhanov. Tampoco deberías relajarte. El estado de ánimo debe ser... trabajando =)) Es decir, es necesario abordar el asunto de manera profesional, sin prisas y sin demoras.
3., concentración en la tarea que estás realizando en ese momento. En general, esto es un problema para muchas personas: se ponen manos a la obra, pero luego una cosa los distrae, otra, otra... Si una persona trabaja en una computadora conectada a Internet, entonces surge un problema: se siente tentado a revisar su envíe correos electrónicos diez veces por hora, vaya a ICQ, lea las últimas noticias... Como resultado, se pierde mucho tiempo y se pierde el estado de ánimo deseado. ¡Las distracciones son una pelea!
4. Estado de ánimo emocional. Aquí todo es más interesante: es ambiguo y, probablemente, individual para cada persona. Por ejemplo, trabajo mejor cuando estoy alegre y con un poco de espíritu competitivo conmigo mismo. ¿Puedo hacerlo mejor y más rápido? Se dijo anteriormente que el estado de ánimo debe ser uniforme, pero uniforme en términos de intensidad de trabajo, no de emociones. Abordar el trabajo con frialdad o con negatividad quizás no sea prudente.
Pero las emociones excesivas también son perjudiciales. Será ideal que te observes en qué estado de ánimo trabajas mejor, lo fijes en tu memoria y te entrenes para evocarlo cada vez que te pongas manos a la obra. Es complicado. Pero efectivo.
5. Enfoque consciente de los negocios (no me gusta la palabra "motivación", no últimos años están sucediendo demasiadas cosas). Debes imaginar por qué y por qué estás haciendo esto o aquello y por qué es importante para ti. La razón aquí podría ser incluso “deshacerse de él”. Esta es una razón suficiente para motivarlo a trabajar de manera efectiva (es decir, trabajar cuando hace todo lo suficientemente rápido y con un mínimo de recursos: tiempo y esfuerzo).
6. Optimización de detalles individuales en el trabajo. Siempre es mejor afilar la sierra primero y sólo después empezar a serrar: aprender técnicas de trabajo efectivas y sólo entonces trabajar realmente.
Recuerdo un chiste (no está claro por qué sobre los estudiantes):
“¿Cuál es la diferencia entre un estudiante y un mono? Pero si necesitas coger un plátano de un árbol, el mono primero lo sacudirá; si el plátano no se cae, pensará y pensará y irá a buscar un palo. Y el estudiante pensará y pensará y dirá: ¡para qué pensar en ello, hay que sacudirlo!
¡Sigue el ejemplo del mono!
7. Optimización de la gestión del tiempo. Ya he escrito sobre cómo ahorrar tiempo en pequeñas cosas: .
El porcentaje de "adictos al trabajo" entre los especialistas en TI es increíblemente alto: pueden pasar horas discutiendo la solución de un problema, sentarse frente a la computadora durante días, pasar años sin vacaciones y pasar de un proyecto a otro. Sin embargo, por alguna razón, es posible que esta dedicación no tenga ningún efecto en la eficiencia del equipo del departamento de TI.
Mejorar la eficiencia del personal- un tema de preocupación para casi todos los administradores de servicios de TI, tanto de una pequeña empresa como de un gigante industrial. El sistema de motivación del personal a menudo se construye mediante prueba y error, y el número de errores es bastante grande. Cómo optimizar modelos motivacionales? ¿Cómo hacer que la gente quiera trabajar en esta organización en particular, trabajar para lograr resultados comerciales?
En los servicios de TI, a menudo surge una situación en la que las personas están bien motivadas para trabajar en un proyecto, comprenden las metas y objetivos del trabajo, ven claramente los horizontes, son conscientes de sus áreas de responsabilidad y trabajan con total dedicación. En el trabajo cotidiano, el panorama suele ser significativamente diferente: las personas no piensan en los objetivos finales de su trabajo y no sienten el incentivo para hacerlo lo mejor posible. Resulta que el equipo completa las distancias de sprint de forma rápida y armoniosa, pero los logros en las distancias de permanencia parecen mucho más modestos. Dado que los gerentes a menudo no pueden cambiar la situación, comienza una búsqueda de influencias externas. Se utiliza cualquier explicación, desde el estado general de la economía rusa, que, como un océano en una gota, se refleja en las características organizativas. empresas individuales, a detalles mentalidad rusa, que, por supuesto, a veces te permite "ir rápido", pero solo porque antes de eso te "aprovechas" durante mucho tiempo y lentamente. Sin embargo, por muy tranquilizadora y fiable que parezca la explicación, no resuelve el problema.
Para comprender el motivo de este fenómeno, es necesario considerar los principios organizativos reales, y no declarados, de la empresa en general y del departamento de TI en particular.
Fórmula para el éxito
La gente piensa en crear o mejorar un sistema de motivación cuando es necesario aumentar la eficiencia de los empleados, más uso racional recursos laborales. Los gerentes suelen describir el problema de la siguiente manera: “La gente trabaja muy bien, ama su profesión, hasta el punto de que está dispuesta a dedicarle a la empresa su tiempo personal. propia iniciativa trabajando horas extras. Ellos - buenos profesionales. Pero, en general, el servicio de TI no funciona tan eficientemente como debería, el tiempo y los recursos laborales se utilizan de manera irracional”. A menudo, la sensación de uso ineficiente de los recursos laborales surge en un nivel intuitivo y no está respaldada por ningún indicador. Los gerentes a menudo ven una salida a esta situación cambiando el sistema de motivación del personal, lo que, por regla general, significa aumentar los salarios.
“Incrementar la eficiencia de una empresa o de su división no se limita a la creación de esquemas motivacionales. La eficacia de las personas no depende sólo de la motivación, por lo que es necesario considerarla en combinación con otros factores que influyen de forma importante. El enfoque que practicamos para crear un sistema eficaz de trabajo del personal se utiliza con bastante frecuencia en Occidente, pero aún no se ha generalizado en Rusia”, dice Dmitry Voloshchuk, consultor del departamento de “Gestión del desempeño del personal” de Ecopsy Consulting.
Dentro de este enfoque, la eficiencia se considera una derivada de tres elementos:
- Eficiencia = competencia / barreras organizacionales x motivación, donde competencia son conocimientos y habilidades profesionales (y en el caso de un empleado en una posición de liderazgo, también habilidades gerenciales). Las cualidades de liderazgo son un componente importante de la competencia de los empleados de servicios de TI, ya que en un entorno empresarial, una parte importante del cual está organizado en base a proyectos, la mayoría de los especialistas de vez en cuando asumen un puesto directivo: gerente de proyecto, jefe de oficina de proyectos, etc.;
- la motivación es un sistema de incentivos materiales y no materiales basado en los valores y directrices de las personas;
- Las barreras organizacionales son actitudes y características de la estructura organizacional que impiden que las personas trabajen con total dedicación en beneficio de la empresa. Estas pueden ser reglas de trabajo inorgánicas, estándares que dificultan las cosas a los empleados, lagunas en la estructura organizacional, falta de regulaciones y procedimientos, por ejemplo, procedimientos para responder a situaciones problemáticas, etc.
Según la fórmula, podemos considerar las actividades de los empleados en tres dimensiones: profesionalismo, motivación y entorno corporativo. “Para comprender el grado de eficiencia de un departamento, es necesario observar en qué punto de este sistema de coordenadas tridimensional se encuentra: qué tan grandes son su competencia y motivación, y cuáles son las barreras organizativas. Sólo entonces podremos sacar una conclusión sobre qué medidas se deben tomar para aumentar la eficiencia”, afirma Dmitri Voloshchuk.
El nivel de profesionalismo de los especialistas en TI se puede medir mediante pruebas profesionales o basándose en la evaluación de su supervisor inmediato. La situación es más complicada con sus habilidades y competencias de gestión: a menudo, los especialistas en TI no reciben ninguna formación en habilidades de gestión e implementan sus funciones de gestión basándose en sus propias ideas sobre ellas. Además, una situación común es cuando el mejor especialista en TI se convierte en el jefe del servicio de TI, independientemente de si tiene las inclinaciones y habilidades de un gerente o no.
Las barreras organizativas varían de una empresa a otra. Un sinfín de memorandos obligatorios que deben redactarse por cualquier motivo, procedimientos de aprobación complicados, estándares corporativos obsoletos y mucho más pueden frenar el desarrollo de una organización. “A la gente le resulta difícil observar sus actividades desde fuera y tomar medidas para optimizarlas: hay tantas prioridades operativas actuales y no hay tiempo para una mirada crítica. Como resultado, a menudo se subestima la importancia de las barreras organizacionales. Mientras tanto, la experiencia demuestra que medidas simples para mejorar los procesos de negocio pueden liberar entre un 20% y un 30% del tiempo útil de los empleados, afirma Dmitry Voloshchuk. "Además, si una persona hace "trabajo de mono", esto la desmotiva".
Teoría y práctica
Roman Zhuravlev: "Las prácticas de gestión de los servicios de TI en las empresas no forman ningún sistema, como cualquier otro proceso en el sistema de gestión de TI, la gestión de personal debe tener objetivos claramente definidos, claramente relacionados con los objetivos del departamento de TI", acordó en. a su vez, con objetivos y prioridades de la empresa. Para lograr estos objetivos se deben definir tareas, actividades principales y procedimientos. Se debe distribuir la responsabilidad de la implementación tanto de los procedimientos individuales como del proceso en su conjunto. Deben asignarse los recursos necesarios y garantizarse la disponibilidad de las competencias necesarias. Es recomendable identificar y aprender a evaluar indicadores medibles de la efectividad del proceso de gestión de personal. Es importante que las actividades de gestión de recursos humanos incluyan fases de planificación, ejecución, evaluación y mejora.
"Por regla general, las prácticas de gestión de servicios de TI en las empresas no forman ningún sistema", dice Roman Zhuravlev, director del departamento de formación en TI de IT Expert. - Los procesos, incluso si se identifican, interactúan de manera ineficaz. Los objetivos de la función de TI no están definidos o no están relacionados con los objetivos de la empresa”. Las principales actividades en el ámbito de la gestión de personal se llevan a cabo, según él, algo como esto:
- planificación: cuantitativa: dentro de la cuota de expansión de personal, generalmente anualmente. El cálculo de la cuota no se basa en nada. En el ámbito de la formación, dentro de los presupuestos, por un lado, ideas vagas sobre las perspectivas de desarrollo de infraestructuras, por el otro.
- selección de personal: las fuentes no están sistematizadas. Las actividades del departamento correspondiente a nivel de empresa no dan resultados en lo que respecta al personal de servicios de TI. La selección profesional se realiza al azar. Seleccionado en base a evaluación de expertos Los jefes de los departamentos de TI y los empleados son enviados "al personal" para su registro y controles formales.
- Formación: en total conformidad con la planificación, es decir, de forma aleatoria. (Detallado plan de calendario no sólo se puede redactar, sino también observar. Sin embargo, la pregunta “¿Por qué estas personas en particular y estos programas en particular están ahí?” pertenece a la categoría de retórica.)
- Motivación: los empleados involucrados en proyectos están motivados financieramente para completar el proyecto a tiempo. Los empleados que participan en actividades operativas están motivados para retenerlas en el marco de un programa de incentivos para toda la empresa (salario, bonificaciones, paquete social). El director de TI interviene en casos especiales, como cuando un empleado clave intenta abandonar la empresa.
Las prácticas descritas no se parecen en nada a las recomendaciones establecidas en los modelos modernos de gestión de TI, como COBIT, MOF, que determinan la necesidad de una gestión eficaz del personal, incluyendo planificación, selección, formación, desarrollo, motivación, rotación y despido. Las razones de esta discrepancia, según Roman Zhuravlev, son:
- bajo nivel de madurez de los procesos de gestión en la mayoría de las empresas rusas;
- incertidumbre del estado y objetivos del servicio de TI en la empresa;
- formación insuficiente de los gestores de servicios de TI en el ámbito de la gestión;
- falta de técnicas de gestión de personal adaptadas que tengan en cuenta las particularidades de los servicios de TI.
“En tales condiciones, en la mayoría de los casos no existe una necesidad práctica de “optimizar los modelos motivacionales”. Seguirán siendo modelos”, señala Roman Zhuravlev.
“Lo más importante es integrar el sistema de motivación de una persona específica en el sistema general de establecimiento de objetivos de la empresa (o división, si hablamos de un servicio de TI), dice Elena Sharova, subdirectora de sistemas de gestión corporativa. departamento del IBS. - Cada empleado individual debe comprender su papel en el “mecanismo de trabajo” general y ver su contribución para lograr el éxito general. Y el esquema de motivación debe estar directamente relacionado con la consecución de los objetivos comerciales del departamento y de la empresa en su conjunto.
En el proceso de establecimiento, los objetivos estratégicos generales de la empresa se descomponen al nivel de los ejecutores individuales. Cada empleado debe, por un lado, tener una lista de metas claras y criterios objetivos para alcanzarlas y, por otro, ver cómo su trabajo contribuye al éxito general. Todo esto crea el efecto psicológico más importante: un sentimiento de participación en una gran causa. Sin él, es casi imposible interesar a un empleado.
Es muy importante que inicialmente se fijen las reglas del juego, no sólo desde el punto de vista de la motivación, sino también de la organización del trabajo en general. Es necesario establecer claramente cuáles son las áreas de responsabilidad de los empleados, cómo trabajamos, cómo nos comunicamos, cómo y quién controlará el trabajo, cómo sancionaremos. Las reglas de trabajo (y las reglas de motivación en particular) no deberían ser una “caja negra”, sino que deberían ser transparentes y comprensibles. Cuanta menos subjetividad, mejor”.
Fuentes de inspiración
Elena Sharova: “Cada empleado específico debe comprender su papel en el “mecanismo de trabajo” general. “Para construir un sistema eficaz de gestión y motivación del servicio de TI, destaca Roman Zhuravlev, es importante:
- Formule claramente los objetivos de la actividad: el servicio de TI en su conjunto, sus divisiones individuales y sus ejecutores individuales. Acordar objetivos de alto nivel con la dirección de la empresa y comunicarlos a los empleados;
- hacer que los refuerzos dependan únicamente de los resultados evidentes de las actividades de TI. Las recompensas por los éxitos de otras personas no motivan a las personas a hacerlo mejor. Las bonificaciones y otros incentivos basados en el desempeño de la empresa pueden contribuir a la lealtad de los empleados de TI, pero no a mejorar la calidad del trabajo;
- determinar puntos intermedios de evaluación de la actividad: semánticos o temporales. El bono de fin de año lo alienta a tener un mejor desempeño en diciembre. Los resultados de las evaluaciones provisionales deben ser rápidos y obvios. Premio por buen trabajo en el primer trimestre, pagada en septiembre, se percibe como una deuda pagada con retraso;
- Adecuar el sistema de gestión y motivación a la complejidad de la organización, garantizando la sencillez, equidad y precisión de las evaluaciones. Tenga en cuenta las características de los diferentes métodos de gestión de actividades. Utilizar datos de sistemas de automatización para actividades de gestión de TI (registros de trabajo realizado, informes, protocolos, etc.);
- Recuerde que los empleados de TI son diferentes. El operador de atención al cliente, el programador y el ingeniero de red tienen diferentes rasgos característicos las personalidades prefieren diferentes objetos actividades, organizan su trabajo de otra manera... Y sistema eficiente la gestión y la motivación deben tener en cuenta estas diferencias;
- brindar oportunidades de crecimiento profesional. Para los especialistas en TI, suele ser una prioridad sobre la carrera. La oportunidad de aprender asegura la relevancia del nivel profesional, el mantenimiento y la mejora de las calificaciones;
- Intentar establecer una interacción efectiva con el departamento de RRHH. A menudo no ayuda al CIO porque ninguna de las partes entiende cuál es el tareas generales, y no porque estos problemas no tengan solución.
¡Pan, conocimiento, atmósfera conmovedora!
"Si comparamos todo el sistema de motivación con un iceberg, entonces los salarios, las bonificaciones y otros beneficios materiales son lo que se encuentra en la superficie, lo que es visible y relativamente fácil de comparar", dice Nadezhda Shalashilina, directora de recursos humanos del grupo de empresas Lanit. "Pero la motivación inmaterial es la parte submarina del iceberg, que es mucho más grande y más profunda, y no se puede ver de inmediato, aunque constituye la mayor parte del bloque".
Sin embargo, para la mayoría de las personas el principal factor de motivación es la motivación material. Pero este factor, según Elena Sharova, debe trabajarse de manera sutil y competente: “La compensación financiera no es sólo comprar las calificaciones de una persona, debe motivarla a alcanzar objetivos específicos y animarla a crecer. El frecuente aumento salarial “ritual” de un determinado porcentaje cada año no motiva en modo alguno a las personas a alcanzar el éxito. Los empleados lo perciben como un hecho y no ven la conexión entre el aumento salarial y el crecimiento de sus calificaciones. Y los empleados más capaces no están motivados para un rápido crecimiento profesional, porque no ven cómo sus ingresos dependen de la calidad de su trabajo. Por lo tanto, una evaluación objetiva (en términos monetarios) de las capacidades de un empleado debe realizarse teniendo en cuenta la contribución del empleado al logro de los objetivos del proyecto (si hablamos de gestión de proyectos) y las oportunidades para su crecimiento profesional”.
Uno de los mecanismos eficaces de motivación material es la certificación del personal. Durante el proceso de certificación, se discuten con el empleado los objetivos para el año relacionados con el crecimiento profesional y profesional. El formulario de certificación registra no sólo sus responsabilidades, sino también el plan de desarrollo - en qué nuevo rol debe probarse a sí mismo, qué habilidades y competencias deben desarrollarse para poder entrar nuevo nivel. A efectos laborales, se sientan las bases para el desarrollo de determinadas habilidades durante el año. Un aumento de las cualificaciones, el desarrollo de habilidades y competencias va seguido de un cambio en la remuneración.
La segunda herramienta para construir esquemas motivacionales es la motivación por metas. “Los objetivos deben ser claros y establecer indicadores claros para su consecución, de modo que no haya discrepancias”, subraya Elena Sharova. - El principio es que un mejor resultado garantiza una mayor recompensa. Siempre hay un fondo de bonificación. Sólo hay que dar sentido a las bonificaciones, que en diferentes empresas se conceden tradicionalmente de forma anual, trimestral o mensual, y vincularlas al logro de objetivos específicos. Este mecanismo no debería ser una “caja negra”, sino que debería ser comprensible y objetivo”.
"Dada la innegable importancia del factor monetario, la motivación inmaterial, en mi opinión, es la forma más segura de retener a especialistas altamente calificados, especialmente en condiciones de escasez de personal y rápido crecimiento salarial", dice Nadezhda Shalashilina. "Y todo porque es la motivación inmaterial la que da a las personas valores y objetivos comunes, pasión por su trabajo, oportunidades de desarrollo y autorrealización, reconocimiento y verdadero placer por el trabajo".
En la industria de TI, generalmente se acepta que el principal factor de motivación no financiera es profesional y crecimiento profesional. Por lo tanto, es necesario planificar cómo crecerá el empleado tanto a nivel profesional como profesional durante los próximos dos o tres años, dice Elena Sharova. “Aquí es donde vuelve a entrar en juego la herramienta de acreditación”, continúa. - Es durante la certificación (si la empresa cuenta con un procedimiento existente y no formal) que se desarrollan las metas de crecimiento personal del empleado y se alinean con las metas generales de la empresa.
Para garantizar la coherencia entre los objetivos estratégicos de la empresa y los objetivos de los empleados individuales, IBS ha adoptado el principio de realizar la certificación "de arriba a abajo": primero la dirección y luego hacia abajo en la escala laboral. Gracias a esto, los objetivos generales de alto nivel se descomponen en objetivos específicos para cada empleado. De acuerdo con los objetivos laborales, al empleado se le asignan objetivos de desarrollo: qué aprender, qué dominar. Además, para mostrar las oportunidades de desarrollo de los empleados, en la certificación siempre nos fijamos objetivos algo más ambiciosos que los que exigen las cualificaciones. Esto lo estimula y motiva a desarrollarse, le da confianza en que tiene muchas perspectivas y la oportunidad de aprender constantemente cosas nuevas”.
Entre otros factores importantes de la motivación inmaterial, se puede destacar la importancia de la personalidad del líder. “Obviamente, el líder y la atmósfera que crea en el equipo significan mucho: la misión de la empresa se transmite a través del líder, él debe encender corazones. Pero aún así, la estructura organizacional, especialmente si hablamos de una escala industrial, no debe depender de la personalidad del líder, sino, ante todo, de cierta cultura, regulaciones, reglas de interacción y planes de desarrollo”, dice Elena Sharova. .
Según una encuesta realizada por Ecopsy Consulting sobre el tema “¿Qué es lo que principalmente mantiene a los empleados talentosos en una empresa?”, el 44,78% de los encuestados respondió que lo que los mantiene en marcha es un desafío profesional constante, la oportunidad de resolver problemas interesantes, y en segundo lugar (17, 91%) resultó ser la identidad del supervisor inmediato. El alto nivel de ingresos no superó el tercer escalón (16,42%). “La gente es gente. El componente material es importante, pero más importantes son las condiciones: profesionales y personales. Nadie está dispuesto a trabajar con gente que no le gusta y a echar agua de vacío en vacío”, resume Dmitri Voloshchuk. - El tema de la motivación inmaterial todavía está poco desarrollado en las empresas rusas, en gran parte debido a que el potencial de la motivación material no se ha agotado. La competencia por los especialistas se debe en gran medida a este recurso. Pero como ya nos encontramos en una situación en la que los candidatos forman el mercado y la demanda de ellos es mucho mayor que la oferta, el problema de la motivación inmaterial será grave en los próximos años. Cuando los salarios alcancen un techo, se empezarán a buscar otros recursos. Y aquí el mercado ruso seguirá el camino occidental: lo más probable es que sea una motivación, que es costosa para la empresa, pero que se otorga a los empleados en forma de beneficios intangibles: un paquete social, oportunidades de educación y recreación gratuitas, pago. para una serie de necesidades familiares: seguro de vida, pago de la educación de los niños, etc. Estas prácticas están bien desarrolladas en Occidente y pronto comenzarán a implementarse activamente en las empresas rusas”.
Cómo hacer que el secreto sea obvio
El desarrollo de un sistema de motivación para cada empresa es individual y depende de muchos factores internos y externos. "Al crear un sistema de motivación, es necesario, en primer lugar, conocer las actitudes internas de las personas y cómo se relacionan los propios objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa", enfatiza Dmitry Voloshchuk, consultor de Ecopsy Consulting. - En el momento de desarrollar un sistema de motivación para las actividades operativas, es muy importante comprender, por un lado, qué espera la empresa de los empleados y para qué está dispuesta a motivarlos, y por otro lado, qué la gente espera de la empresa.
Si el sistema motiva una cosa, pero la gente espera otra de la empresa, entonces el sistema de motivación no funcionará porque no es adecuado para estas personas específicas. Y por el contrario, los esquemas de motivación deben ser adecuados a las expectativas que la empresa tiene del personal. Si una empresa espera de un departamento el trabajo en equipo, pero el sistema de motivación apunta a fomentar la manifestación de las cualidades individuales, sin tener en cuenta cómo una persona participa en el trabajo colectivo y trabaja por un resultado común, no se formará un equipo cohesionado”.
Las actitudes internas de las personas son un área difícil de identificar. Se componen de preferencias, metas y tradiciones sociales, grupales e individuales. Pero, a pesar de toda la diversidad de motivos internos, algunos rasgos característicos, inherente a los especialistas en TI.
La vida de proyecto en proyecto.
Nadezhda Shalashilina: “ Motivación no material- la parte submarina del iceberg”. A la hora de seleccionar empleados, los directivos simpatizan con las personas con ideas afines. Como resultado, con el tiempo, el equipo estará formado por personas con la misma forma de pensar. Junto con ventajas obvias, este enfoque tiene algunas desventajas.
Hoy en día, los jefes de empresas y sus departamentos, en la inmensa mayoría de los casos, son personas que buscan un crecimiento profesional y profesional constante, y el sector de TI, como ya se señaló, se distingue por el hecho de que el crecimiento profesional tiene prioridad. Cada paso sucesivo en el crecimiento profesional, por regla general, está correlacionado con la participación en un proyecto. En consecuencia, muchos especialistas en TI han desarrollado el pensamiento de diseño. Cuando se convierten en gerentes, seleccionan empleados con características similares. cualidades comerciales. Si el trabajo del departamento de TI en tal situación se organiza por proyectos, será muy eficaz, especialmente en una empresa en desarrollo dinámico. Pero si las actividades operativas actuales de los empleados no están marcadas por períodos de tiempo claros y objetivos claramente definidos, las personas en esta “llanura” rápidamente comienzan a perder el gusto por la vida y pronto van en busca de nuevos Everest. "Las actividades diarias de estos empleados se pueden organizar en forma de miniproyectos, con objetivos claros y un sistema claro para evaluar los resultados", dice Dmitry Voloshchuk. “La motivación debe construirse de tal manera que las personas vean pautas claras y se den cuenta de lo que significará para ellos el logro o el fracaso de sus objetivos”.
El pensamiento de diseño plantea otro peligro. Las personas que están acostumbradas a trabajar en proyectos consideran necesario involucrarse en la implementación lo antes posible. más proyectos, independientemente de la posibilidad real de completarlos. Consideran que el abandono del proyecto es el principal indicador del fracaso profesional. Por lo tanto, el departamento de TI puede participar en muchos proyectos internos implementados simultáneamente destinados a automatizar varios procesos comerciales o mejorar los sistemas existentes. Al mismo tiempo, el volumen total de trabajo supera significativamente las capacidades de los recursos disponibles. En consecuencia, decenas de proyectos pueden permanecer sin terminar durante años. "La diferencia significativa entre un departamento interno de TI y una empresa independiente que implementa proyectos en el mercado es que el departamento interno no evalúa su propia rentabilidad", señala Dmitry Voloshchuk. - Ésta es la situación en la mayoría de los servicios TI de las grandes empresas. Por supuesto, el directivo tendría que filtrar las propuestas de los clientes internos en función de los recursos a su disposición. Pero, por regla general, él mismo se caracteriza por el pensamiento de proyectos y formó un equipo de personas con ideas afines. El círculo se cierra.
En tal situación, proponemos cambiar la orientación de los valores: lo principal no es la cantidad de proyectos que se implementan, sino la cantidad de proyectos implementados con éxito. Esto implica automáticamente la creación de un filtro de propuestas de clientes: solo comienzan a aceptarse aquellos proyectos en los que los departamentos funcionales están realmente interesados. Al mismo tiempo, es necesario poner fin a proyectos evidentemente desesperados para no desperdiciar recursos”.
Síndrome del entrenador del jugador
El problema del “entrenador de juego” es muy típico de los servicios de TI. Los empleados del servicio de TI son maravillosos profesionales con alto nivel conocimiento y rica experiencia. Han pasado de programadores principiantes y administradores de sistemas a profesionales de alto nivel, conocen a fondo el área temática y comprenden bien lo que hacen sus subordinados en todos los niveles. Sin embargo, su trabajo actual radica en en mayor medida en el campo de la gestión que en un área temática específica. La función principal de estos especialistas es establecer tareas y monitorear su implementación. Pero el conocimiento del tema y la falta de capacidad de gestión llevan a que cada problema que surge entre los empleados se analice demasiado a fondo o se comprometan a corregir las deficiencias ellos mismos. Ante cualquier solicitud de ayuda o en el proceso de seguimiento de la ejecución de órdenes, reaccionan no como gerentes, sino como ingenieros. "Este es un problema muy común en TI", señala Dmitry Voloshchuk. - El departamento funciona de manera ineficaz porque los empleados de niveles oficiales y de calificación más altos dedican su tiempo y esfuerzo a resolver los problemas de sus subordinados. Aman mucho su trabajo y no pueden darse por vencidos. tareas interesantesárea temática, porque las tareas de gestión no les cautivan tanto. En tal situación, es muy importante construir un sistema de prioridades en el esquema motivacional. Si los empleados están motivados por los resultados del negocio, resolverán el problema en su conjunto, sin entrar en pequeños detalles”.
Lo público es más alto que lo personal.
Dmitry Voloshchuk: "La motivación debe estructurarse de manera que las personas vean pautas claras. Otro error común al crear un sistema de motivación es cuando el sistema motiva a las personas sólo para el trabajo individual y todos los indicadores reflejan la eficacia personal de cada empleado". En tal situación, los empleados carecen de sentido de equipo, de asistencia mutua colectiva y de apoyo para trabajar cómodamente. Además, en un equipo donde todos se sienten una “estrella”, el efecto equipo no surge. Después de haber estropeado las cosas, la gente inconscientemente intenta presionar por las prioridades de su área, lo que frena la causa común. Falta un efecto sinérgico del trabajo del equipo.
“Es necesario crear indicadores del trabajo colectivo de la unidad”, aconseja Dmitri Voloshchuk, “y reforzar el cumplimiento de estos indicadores con un sistema de bonificación. En este caso, las bonificaciones se fragmentarán: una parte se otorgará según indicadores generales y otra según indicadores individuales. No hay nada revolucionario en este método de motivación; así es exactamente como funciona, por ejemplo, el sistema de bonificación para empresas industriales en los días de la URSS. Pero a los gerentes de servicios de TI casi nunca se les ocurre aplicar esta experiencia al trabajo de su departamento subordinado. Quizás, a primera vista, la idea de comparar el trabajo de una persona que produce valores materiales con el trabajo de una persona que crea valores intelectuales parezca absurda. Pero si miras más de cerca, encontrarás muchas similitudes en el proceso de organización de su trabajo y sus objetivos. Sólo necesitamos construir un sistema de motivación que esté estrictamente de acuerdo con las expectativas de los empleados”.
CIO a tener en cuenta
Como cualquier área de actividad, la zona tecnologías de la información pasa por varias etapas ciclo vital. Al principio, los creadores llegan a un área nueva, pero con el tiempo, las tecnologías se desarrollan y emerge una amplia capa de artesanos. Aparece un procedimiento claro, un conjunto de algoritmos y plantillas diseñadas para resolver problemas. Esto es necesario e inevitable. Dado que el campo de las tecnologías de la información es bastante joven, la creatividad en él se ha convertido en un oficio hace relativamente poco tiempo. Por lo tanto, una situación típica hoy en día es cuando un especialista en TI, que ha alcanzado el más alto nivel profesional, pierde interés en un área temática que ya no le brinda la oportunidad de resolver problemas de complejidad cada vez mayor. Surge la pregunta sacramental: ¿qué hacer? “Hay dos opciones: dejar de lado las prioridades profesionales y disfrutar de la vida, o buscar nuevos usos en actividad profesional, dice Dmitri Voloshchuk. - Si la primera opción es inaceptable, entonces para el CIO la solución al problema puede consistir en cambiar de rol, en ingresar a actividades gerenciales. Además, el entorno de TI está diseñado de tal manera que una persona pueda alcanzar un nivel profesional muy alto sin dejar de ser un experto.
Hoy en día, las empresas tienen una seria necesidad de aumentar la eficiencia de los servicios de TI y aumentar su capacidad de gestión. Los servicios de TI tienen grandes presupuestos, grandes perspectivas y grandes riesgos si se gestionan mal. La situación ha llegado a un punto crítico en el que es necesario alcanzar un nivel cualitativamente nuevo en la gestión de servicios de TI. Las empresas ya han comenzado a permitir que los administradores de TI participen en la gestión empresarial y la planificación estratégica. En consecuencia, no sólo se demandarán especialistas, sino también especialistas con las inclinaciones y los conocimientos de un directivo. Quienes saben combinar ambos roles (experto y directivo) ya se vuelven competitivos e interesantes para el mercado”.
Elena Nekrásova
Automatización contable para cualquier negocio
CompartirUno de los factores para el trabajo eficaz de un equipo es asegurar en él un clima moral y psicológico normal. Su presencia se evidencia por el apoyo mutuo de las personas, la ausencia de conflictos constantes entre ellos, la discusión abierta de desacuerdos y otros temas difíciles y la falta de voluntad para mudarse a un nuevo lugar. Es mejor que el equipo sea diverso y esté formado por diferentes personas.
Un equipo eficiente debe tener un tamaño óptimo. Cuanta más gente hay, más difícil les resulta comunicarse entre sí y llegar a acuerdos sobre cuestiones clave.
Una característica importante de un equipo sano es la claridad de objetivos. Todos deben tener una buena idea de los resultados por los que deben esforzarse, comprender claramente y compartir los objetivos del equipo. Y entonces la gente buscará un compromiso entre los intereses personales y colectivos para satisfacer sus necesidades y contribuir a la causa común.
El desempeño del equipo también se ve influenciado por la implementación de ciertas normas y estándares de comportamiento, que incluyen honestidad, competencia, profesionalismo y estándares éticos.
Mantener un clima moral y psicológico normal en el equipo es importante para garantizar la eficacia del equipo.
Los principales signos de un clima moral y psicológico favorable:
1) confianza y altas exigencias de los miembros del grupo entre sí;
2) crítica amistosa y profesional;
3) libre expresión de la propia opinión al discutir temas que afectan a todo el equipo;
4) la ausencia de presión de los directivos sobre los subordinados y el reconocimiento de su derecho a tomar decisiones significativas para el grupo;
5) conocimiento suficiente de los miembros del equipo sobre sus tareas y la situación en su implementación;
6) satisfacción por pertenecer a un equipo;
7) un alto grado de implicación emocional y asistencia mutua en situaciones que provoquen un estado de frustración (engaño, malestar, destrucción de planes) en cualquiera de los miembros del equipo;
8) asumir la responsabilidad del estado de cosas del grupo por parte de cada uno de sus miembros, etc.
También existen 10 barreras para el trabajo en equipo: trabajo eficiente.
1) Inadecuación del líder.
El liderazgo es quizás el factor más importante que determina la calidad del trabajo de un equipo. Un líder que no está dispuesto a adoptar un enfoque de equipo o que carece de la capacidad de utilizar este estilo de liderazgo suprimirá cualquier iniciativa de formación de equipos. Un buen líder siempre presta atención. atención especial y muestra con su ejemplo personal cómo llevar los problemas a una solución completa.
2) Empleados no calificados.
Si los miembros del equipo carecen de habilidades básicas, es poco probable que se obtengan resultados útiles. Es necesario lograr una combinación de profesionalidad y cualidades humanas, que en conjunto solo le permitirán afrontar con éxito su trabajo. Las necesidades de determinadas cualidades no son las mismas en diferentes equipos.
3) Clima poco constructivo.
A menudo resulta que un equipo reúne a personas de muy diferentes orígenes, con muy diferentes valores y planes de vida. El compromiso de los empleados con las tareas del equipo es uno de los signos de un clima positivo. El compromiso con el equipo debe desarrollarse de forma consciente, ya que rara vez surge por sí solo hasta que cada empleado decide personalmente dedicar su energía a objetivos colectivos. Si surgen desacuerdos entre los empleados, es mejor hablar de ellos públicamente. Cuando cuestiones importantes Si no se habla, el clima en el equipo se vuelve defensivo: la gente oculta sus puntos de vista y prefiere estar cómoda a la naturalidad.
4) Metas poco claras.
Si no hay una visión clara del objetivo, los miembros individuales del equipo no pueden contribuir al éxito general. Incluso cuando los objetivos son claros para todos, es importante encontrar un compromiso entre los intereses personales y colectivos. Un equipo eficaz permite que cada empleado satisfaga sus intereses personales y contribuya a la implementación de los colectivos.
5) Malos resultados de desempeño.
Algunos equipos tienen un clima positivo y un liderazgo eficaz, pero carecen del impulso para hacer el trabajo. Como resultado, los resultados son bajos, a pesar de la competencia general. Objetivo trabajo en grupo- obtener resultados tangibles que satisfagan las necesidades de la organización. Incluso si un equipo tiene un buen clima moral, pero los resultados son malos, eso no justifica su existencia.
6) Métodos de trabajo ineficaces.
EN buen equipo Los métodos de trabajo son tan refinados que se convierten en una disciplina informal pero estricta. La gente aprende a aplicar criterios de calidad a sus reuniones. Los empleados individuales adquieren habilidades personales que son reconocidas y utilizadas dentro del equipo. En las reuniones reina un espíritu de competencia y rara vez hay un momento de aburrimiento. El equipo se mueve rápidamente y mantiene un ritmo alto, pero un alto nivel de atención personalizada y facilidad de comunicación garantizan que se aborden todos los temas relevantes.
7) Falta de apertura y confrontación.
En algunos grupos se forma una especie de conspiración cuando las personas y los acontecimientos no se analizan críticamente. Aquí se inhibe el libre flujo de juicios y comentarios para crear un microclima amigable. Los miembros del equipo pueden desalentar la franqueza por varias razones: Cortesía: los miembros del equipo creen que la etiqueta social excluye la confrontación. Miedo a “perder la cara”: la gente siente que las críticas de sus colegas pueden conducir a una disminución de su autoridad. Renuencia a “hacer olas”: los empleados creen que las críticas exponen debilidades y socavan el clima moral. Falta de calificaciones: los miembros del equipo comprenden los beneficios de un análisis cuidadoso, pero simplemente no se sienten capaces de llevarlo a cabo de manera constructiva; no tienen suficiente la habilidad requerida Analizar y hacer comparaciones personales.
8) Empleados no desarrollados.
Un trabajo en equipo eficaz debe aunar las habilidades de todos los empleados. En igualdad de condiciones, los equipos con un alto nivel de habilidades individuales tienen las mayores oportunidades. Las habilidades pueden no depender de la educación, las calificaciones y la experiencia. Otros gerentes parecen tener todos los conocimientos y habilidades necesarios, pero nunca logran lograr resultados notables. Otros tienen un nivel educativo bajo y, a primera vista, parece que les faltan habilidades de gestión, pero a pesar de ello, su negocio tiene un éxito increíble.
9) Baja creatividad.
Un equipo eficaz es capaz de generar ideas creativas e implementarlos. Mucho depende de una propensión compartida a innovar, difícil de describir. Algunas organizaciones han llegado a un punto en el que el trabajo resulta apasionante y, en tales casos, la vida está literalmente en pleno apogeo. La repetición aburrida de tareas sin sentido sólo aumenta la frustración, suprime vitalidad, entusiasmo y creatividad. Desde un punto de vista organizativo, esto es peligroso, ya que priva al sistema potencial creativo y aumenta la resistencia al cambio.
10) Relaciones no constructivas con otros equipos.
En el trabajo, normalmente hay que tratar con otros equipos, pero a veces la calidad de dicha interacción es baja. Muy a menudo, las conexiones son insatisfactorias y faltan objetivos comunes. El líder del equipo tiene un papel especial en el fortalecimiento de los vínculos con otros equipos y puede hacer mucho para prevenir la hostilidad y el surgimiento de la cooperación.
Los acontecimientos de crisis en la economía impulsan el aumento de la eficacia y la eficiencia de las empresas para mejorar la eficiencia de la empresa. Hoy en día no hay menos jugadores en el mercado, pero el dinero ha disminuido. Al mismo tiempo, la competencia también se está volviendo más dura, lo que significa que la victoria será para quienes gestionen su empresa u organización de manera más eficaz. Aquí hay seis formas de mejorar la eficiencia de su trabajo.
Seleccionamos un equipo
Para lograr una alta eficiencia, una empresa necesita un grupo de personas bien coordinadas. Un equipo cohesionado será mucho más capaz de cumplir los objetivos de la empresa y cumplir con los criterios de desempeño. Al fortalecimiento de la plantilla contribuirán la formación avanzada, la motivación positiva de los trabajadores, la posibilidad de intercambiabilidad de los empleados y la presencia de una cierta reserva de personal.
Mejoramos y modernizamos
este método bastante común, implica modernización, como software(en adelante software), así como la actualización de equipos que proporcionen una mayor productividad. También es común instalar software corporativo especial, que permite crear una conexión más estrecha entre el personal y automatizar algunos de los procesos de la empresa. La introducción de la automatización ha demostrado un muy buen aumento en la eficiencia de una organización o empresa.
En cuanto a la actualización de equipos, es necesario realizarla constantemente. Sólo recuerde que este es un proceso bastante costoso y, por lo tanto, requiere altas inyecciones de efectivo, y tardará varios años en amortizarse. En un asunto tan delicado, es necesario calcular todo cuidadosamente.
Reducimos costes
Se realiza una evaluación de la eficiencia de una empresa en función del aumento de sus ganancias. Para aumentar esta estimación, hay una gran cantidad de formas, que van desde comprar precios bajos y terminando con la reducción del personal de la organización. Pero no olvidemos que abrimos nuestro negocio para ganar dinero y no para buscar materiales baratos, los recortes de empleo solo ayudarán por un corto período de tiempo, a largo plazo, con este enfoque, la empresa desaparecerá. Por supuesto, es necesario controlar los costes, pero este método de aumentar la eficiencia de una empresa es bastante lento y, si tenemos en cuenta la situación actual, es francamente peligroso.
Estamos ajustando el sistema de gestión.
Este método no implica desarrollar completamente su propio sistema basándose en su propia experiencia, sino mejorar un sistema ya creado en otras empresas. Actualmente, existen seis sistemas más populares: Lean Manufacturing, TPS, Sistema de Gestión de Calidad (QMS), 6 Sigma y Teoría de Restricciones.
La adaptación del sistema de gestión se caracteriza por una alta complejidad de implementación y, al mismo tiempo, por mayores indicadores de desempeño de su empresa. La profesionalidad del director de una organización o empresa está determinada, en primer lugar, por la capacidad de ser escéptico y evaluar su propio sistema de gestión empresarial.
Con un cambio de propietario de una empresa o un reemplazo de un equipo de altos directivos, el sistema suele cambiar. Nuevo líder reemplaza a los gerentes porque no espera que realicen cambios en su sistema de gestión empresarial y le resulta más fácil contratar nuevas personas que no estén relacionadas con el propietario anterior. También se conocen casos opuestos en los que los frecuentes cambios de personal no mejoran la eficiencia.
Movamos nuestro cerebro
Otra forma de llamarlo es "Haz algo". En los métodos mencionados anteriormente, esto se utiliza, de una forma u otra. Este método funciona así: el propietario reúne a sus adjuntos y no los suelta hasta que "descubren" cómo aumentar la eficiencia de la empresa. Muy a menudo, después de tal "lluvia de ideas", la estructura organizativa de la empresa cambia: reorganización de los jefes de departamento, fusión o viceversa, desmembramiento de servicios y otras medidas similares diseñadas para aumentar la velocidad de la toma de decisiones. El resultado son los métodos descritos anteriormente: comprar a precios bajos, despedir empleados, modernizar y cambiar el sistema de gestión, lo que, dicho sea de paso, puede salvar a su empresa del cierre.
Usando la teoría de las restricciones
La teoría es encontrar el elemento que limita su empresa. Si se ha dado cuenta del principal problema de su organización, por ejemplo, software con un mínimo de funciones, entonces necesita comprar e instalar software nuevo y más funcional con reentrenamiento del personal que lo utilizará. Este es un ejemplo sencillo. La mayoría de las veces, durante la lluvia de ideas, los problemas reales de ineficiencia simplemente no son visibles bajo la basura de otros menos importantes. Las mejores soluciones para encontrar el principal problema de la empresa son las herramientas TOC: el árbol lógico de la realidad actual o la “Nube de Trueno”.
Conclusión
En la situación moderna, el Estado dedica muchos esfuerzos a desarrollar y mantener el espíritu empresarial. Pero los directivos de organizaciones y empresas también deberían preocuparse por aumentar la eficiencia de sus negocios. Espero que este artículo haya ayudado a aumentar la eficiencia de su empresa.