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(nombre de la institución)
1. Nombre completo del especialista –
2.División –
3. Puesto a cubrir –
5. Cualidades profesionales:
5.1. Conocimientos, habilidades y destrezas profesionales. –
a) tiene conocimientos sólidos. Las habilidades y habilidades profesionales proporcionan el nivel requerido de competencia para resolver problemas de carácter profesional;
b) tiene conocimientos, habilidades y capacidades profesionales para resolver problemas de carácter profesional a un nivel suficiente con ayuda externa;
c) tiene conocimientos superficiales y le resulta difícil resolver problemas profesionales de forma independiente. En la práctica, se requiere un seguimiento constante.
5.2.Conocimiento documentos necesarios regular las actividades profesionales -
a) conoce bien el contenido de las leyes y reglamentos que rigen las actividades profesionales y se guía por ellas en las actividades prácticas;
c) el conocimiento de los documentos es superficial, lo que permite casos de violación grave de los requisitos de los documentos que lo rigen.
5.3. Capacidad para acumular y actualizar experiencia profesional. –
a) trabaja eficazmente para mejorar y actualizar la experiencia profesional, se dedica eficazmente a la autoeducación;
b) la experiencia profesional se actualiza según sea necesario;
c) la experiencia profesional se acumula lentamente, los resultados de la actividad profesional son débiles.
5.4. Grado de implementación de la experiencia profesional –
a) la experiencia cumple con los requisitos del puesto, afronta con buena calidad las responsabilidades laborales;
b) cumple con los requisitos del puesto, pero no siempre asume las responsabilidades laborales con la calidad requerida;
c) la experiencia profesional es insuficiente, la calidad de desempeño requerida responsabilidades laborales aún no logrado.
6. Cualidades personales:
6.1. Ética laboral, estilo de comunicación.-
a) tiene un alto nivel de comportamiento cultural, es democrático, muestra preocupación por sus subordinados, es receptivo y trata a sus colegas y ciudadanos con respeto;
b) capaz de mostrar respeto;
c) exhibe elementos actitud irrespetuosa Los ciudadanos se caracterizan por la rigidez y la insensibilidad.
6.2. Disciplina.
a) organización y compostura en actividades prácticas - (capacidad de planificar);
b) responsabilidad y diligencia;
c) independencia de decisiones y acciones.
6.3. Habilidades organizativas.
7. Resultados del desempeño profesional:
7.1. Número y relación (como anexo) de los principales documentos elaborados;
7.2. Calidad del resultado final: la efectividad de la implementación de los documentos desarrollados, incluido el impacto en las áreas supervisadas de la industria.
Transcripción de la firma del jefe de departamento, fecha
Es importante que todo directivo y empresario tenga una idea objetiva de la profesionalidad de su personal. Averigüemos cómo obtener la imagen más completa y veraz.
Objetivos
Una evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales, cuyo ejemplo se analizará más adelante en este artículo, es necesaria para evaluar la contribución de cada empleado al resultado general del desempeño y corregir el "eslabón débil" en las competencias de un individuo en particular. empleado.
Si la dirección tiene una comprensión clara del nivel de formación de cada miembro del equipo, entonces puede formar de manera competente una reserva de personal para puestos de liderazgo, ofrecer a los empleados individuales crecimiento y desarrollo horizontales o excluir a los externos.
La evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales es una herramienta importante para la gestión de los empleados. Con su ayuda, puede crear el microambiente necesario, ajustar el comportamiento de los miembros del equipo y adaptarlo a los estándares corporativos.
Detalles de la evaluación
La frase misma " evaluación motivada Cualidades profesionales y personales”, cuyo ejemplo es difícil de imaginar en forma de un documento universal, sugiere que es necesario utilizar varios métodos de análisis. Por ejemplo, según los resultados de una evaluación de "360 grados", encontramos que los empleados consideran que su colega es poco comunicativo y cerrado, y él se ve a sí mismo como sociable y orientado a la interacción, podemos suponer que:
- la persona evaluada es un extraño y distorsiona la información sobre sí misma;
- se siente incómodo en este grupo en particular (desajuste intereses profesionales, valores).
En consecuencia, cuantos más métodos de evaluación se utilicen, más objetivo será el resultado.
Métodos de evaluación
1. Biográfico: es una recopilación de información sobre un empleado basada en el libro de registro de trabajo y documentos educativos.
2. Entrevista: se puede realizar tanto con los empleados contratados como con los existentes. Este método le permite identificar la actitud de un empleado ante cualquier situación, comprender su motivación actual, su estado de ánimo general y determinar la variedad de cuestiones que le preocupan.
3. Prueba: una forma bastante precisa de determinar las habilidades profesionales, características personales, valores.
4. Cuestionario: se solicita al empleado que complete un cuestionario sobre un tema determinado. La peculiaridad de este método es que puede contener preguntas de carácter descriptivo e implicar la elección de opciones de respuesta claramente definidas. Además, los perfiles de los empleados pueden analizarse según criterios específicos y compararse entre sí.
5. Método descriptivo: el evaluador se enfrenta a la tarea de identificar y revelar las fortalezas y debilidades empleado. Normalmente, esta evaluación la lleva a cabo el gerente.
6. Observación: suele ser utilizada por el jefe inmediato, tanto de forma involuntaria como intencionada, tanto en entornos informales como laborales. A continuación, se sintetizará este método con el descriptivo.
7. “360 grados”: implica evaluar a un empleado por parte de aquellos con quienes se comunica. Se requiere que el gerente y sus colegas brinden retroalimentación. Los mandos intermedios pueden ser evaluados por sus subordinados. Por regla general, este método se combina con una evaluación basada en criterios.
8. Clasificación: este método muy sencillo de realizar y procesar. Cada empleado completa una hoja de evaluación, donde evalúa el grado de expresión de una cualidad particular en un colega.
9. Comparación por parejas: para ello toman empleados del mismo puesto y los comparan entre sí. A continuación se realiza una valoración y se determina quién fue el mejor cuántas veces. Los criterios deben estar claramente definidos.
10. Comparación con una muestra: se puede realizar según una lista específica de tareas compilada sobre la base descripción del trabajo. A cada cualidad se le asigna una calificación específica. Como regla general, se utiliza una escala de 5 puntos, donde: 5 es muy expresado, 1 es poco expresado.
11. Método de incidente: basado en comparar las malas conductas y los logros de los empleados. Para obtener resultados más efectivos, debe usarse junto con la clasificación.
12. Análisis de la calidad de la ejecución: se evalúa a partir de la comparación de los resultados obtenidos con los previstos. Este método tiene algo en común con el método 11, solo que aquí el objeto de evaluación no será el comportamiento, sino el resultado de la actividad.
13. Implica la formación de un grupo de tasadores independientes que elaboran perfiles de empleado ideal y real.
Los métodos enumerados le permiten obtener una evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales. A continuación se analizarán ejemplos de posiciones.
Cómo obtener una imagen objetiva
Existen muchos métodos de evaluación que permiten comprender cuál es el nivel profesional de un empleado y cuáles son las particularidades de su personalidad. Todos los métodos de análisis se complementan entre sí. Sólo su combinación permite obtener una valoración motivada de las cualidades profesionales y personales de un empleado. Por supuesto, es imposible utilizarlos todos, pero para obtener una imagen objetiva es recomendable utilizar al menos tres.
Gerente: evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales.
El ejemplo que se discutirá primero requiere un enfoque particularmente cuidadoso.
Peculiaridad actividad laboral CEO/Presidente de la empresa es que el éxito de sus metas y objetivos depende en gran medida de qué tan bien gestiona a las personas.
El directivo debe ser un líder en el equipo, capaz de llevar a todos hacia un objetivo común, sin olvidar lo que lleva consigo. responsabilidad total por el resultado.
La calidad de la gestión de una organización depende de la competencia con la que su líder analiza la información, da órdenes y proporciona retroalimentación.
El directivo también debe tener cierto potencial creativo, necesario para encontrar soluciones no estándar, pero al mismo tiempo ser organizado, coherente y práctico.
Para evaluar a un gerente, se puede utilizar el método de clasificación, que representa las cualidades polares a evaluar, por ejemplo:
Este método de evaluación suele incluirse en un cuestionario que consta de preguntas abiertas y cerradas que piden describir las fortalezas de una persona y aquellas en las que es necesario trabajar.
Además, para obtener una imagen objetiva se puede utilizar una hoja de autoevaluación cumplimentada por el propio directivo.
Para una comprensión completa, los fundadores de la empresa deben analizar los resultados financieros alcanzados por el CEO.
mando medio
Una evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales es un ejemplo o uno de los ejemplos de que una organización se toma en serio la gestión de personal. Las segundas personas más importantes cuyas actividades afectan los resultados de la empresa son los jefes de departamento. Son quienes transmiten a los empleados los objetivos y la misión de la organización.
Para evaluarlos se puede utilizar el método de 360 grados.
Artistas
Aquí también se puede aplicar el método de autoanálisis y evaluación del empleado por parte de aquellos con quienes interactúa (gerente, compañeros).
Una evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales de un empleado municipal puede contener una evaluación "integral" de este funcionario de acuerdo con parámetros tales como buena voluntad, diligencia, responsabilidad y atención al detalle.
Conclusiones
El procedimiento de certificación de los empleados puede complementarse con una evaluación motivada de sus cualidades profesionales y personales. El informe de muestra presentado en el artículo se puede adaptar a cualquier empresa. En base a los resultados obtenidos se toman decisiones sobre el despido, promoción de un empleado o envío a cursos de formación avanzada.
por especialidad: Gestión de Recursos Humanos
por sección del plan de estudios: Evaluación de las cualidades profesionales, empresariales y personales del personal.
nombre completo metodólogo __________________________________
Opción 3.
Métodos de evaluación del personal.
Plan:
1. Clasificación de los métodos de evaluación del personal.
2. Enfoque cualimétrico de la evaluación del personal, tecnología de evaluación.
3. Evaluación de expertos. Grado de fiabilidad de la opinión de los expertos.
4. Autoestima.
5. Pruebas psicológicas profesionales, cuestionarios, entrevistas, estudio de fuentes escritas.
6. Experiencia en evaluación nacional y extranjera.
El problema de la gestión de personas es cada vez más apremiante, ya que en definitiva la competitividad de los productos, su bajo coste y alta calidad Con toda la energía disponible en la producción, lo que decide es el trabajo altamente productivo y de alta calidad de los trabajadores de todas las categorías. Para organizar dicho trabajo, es necesario encontrar exactamente la herramienta que le permitirá unir metas y resultados en un nudo inextricable para implementar prácticamente una poderosa motivación orientada a objetivos para el trabajo del personal: gerentes, especialistas, trabajadores. Una herramienta de este tipo es la evaluación de la actividad laboral, que, según los científicos y profesionales occidentales, "no es una medida adicional, sino el eslabón principal en la gestión de personal". La evaluación de una persona, sus actividades y sus éxitos por parte del equipo es el incentivo más importante para la actividad laboral.
Una de las principales funciones de los servicios de personal en empresas e instituciones es ayudar a la administración a determinar las cualidades comerciales y morales de los trabajadores con miras a su plena movilización en la producción y en el sector de servicios. La práctica mundial ha desarrollado cuatro mecanismos principales para la evaluación del personal: remuneración, carrera, certificación, competencia individual. Los sistemas de evaluación del personal varían mucho en complejidad. Las evaluaciones arbitrarias por parte de la dirección están siendo reemplazadas por una evaluación más equilibrada y completa de los empleados basada en los resultados de las entrevistas y sus documentos de trabajo. En el libro “El arte de gestionar”, B. Galambo analiza dos enfoques para la evaluación de los empleados. El primero se basa en las tareas y requerimientos de la gestión de la producción científica, centrándose en la evaluación del personal mediante descripción detallada deberes oficiales, lo que, según la administración, permite evaluar de manera objetiva los resultados obtenidos. Además, si dos empleados hacen una evaluación al mismo tiempo, deben llegar a la misma conclusión. No es obligatoria una entrevista para esta evaluación. En la práctica, este enfoque revela oportunidades limitadas debido a la subjetividad. El segundo enfoque se basa en el concepto de “relaciones humanas”, siguiendo el principio de que “una persona feliz es un trabajador productivo”. En este caso, las entrevistas juegan papel decisivo, ya que permiten conocer mejor al empleado, identificar las dificultades que enfrenta y delinear formas de eliminarlas. Pero este enfoque revela la incapacidad de algunos gerentes para llevar una conversación con éxito, por lo que muchos jefes recurren al consejo de especialistas. En general, estos dos enfoques se complementan.
EN colectivo de trabajo Para la evaluación más objetiva del comportamiento, es aconsejable utilizar tres tipos de evaluación, que se diferencian en el número de indicadores y la complejidad de los métodos de análisis utilizados. La más simple, la evaluación trimestral expresa, se basa en un mínimo de indicadores, un sistema de cálculo simple y accesible y se utiliza sobre todo para la remuneración y para resumir los resultados de la competencia individual. Más mirada compleja evaluaciones: una evaluación anual integral, incluye todos los indicadores que caracterizan el tipo de comportamiento y la relativa maneras simples su cálculo. Esta evaluación debe utilizarse para resumir los resultados de la competencia individual anual y establecer incrementos salariales anuales. El último tipo de evaluación, el más complejo y detallado, es la evaluación analítica, que incluye hasta varias docenas de indicadores e implica la participación generalizada de expertos y todo el conjunto necesario de métodos de procesamiento de datos económicos y matemáticos. Esta evaluación debe realizarse una vez cada 2-3 años, acompañada de que el empleado ascienda (baje) en la escala laboral o aumente (disminuya) el salario según los resultados de la evaluación.
A diferencia de los países civilizados orientados al mercado, no tenemos tradiciones de evaluación objetiva universal del personal. Utilizado en países occidentales Los sistemas y métodos de evaluación del personal reciben diferentes nombres: certificación anual del personal, evaluación basada en el desempeño, evaluación basada en el logro de objetivos marcados, etc. Teóricamente, todos estos sistemas incluyen los siguientes elementos: evaluación de los resultados obtenidos, entrevistas anuales, consideración de los resultados anuales del trabajo y formación profesional, certificación del año, determinación de metas (tareas) y evaluación de los resultados obtenidos, gestión de la elección. de objetivos, etc. Algo común a estos sistemas de evaluación del personal es la necesidad de conversaciones periódicas entre gerentes y subordinados. En este caso, la entrevista debe cubrir tres temas principales:
· determinación (selección) de objetivos en la forma plan individual trabajar con control posterior;
· adaptación profesional del empleado en el puesto de trabajo o dominio de la tarea asignada;
· las necesidades y perspectivas de crecimiento profesional de un empleado, a veces fuera de su lugar de trabajo.
A pesar de las deficiencias, la evaluación de los empleados en función del logro de los objetivos establecidos es método efectivo comprueba y permite planificar mejor las actividades de la organización. EN últimos años Se están generalizando nuevos métodos de selección y evaluación de personal utilizando métodos científicos y técnicos. Estos incluyen pruebas psicológicas, grafología, "escenario de vida", cuestionarios especiales, estudio actividad cerebral usando una computadora, etc. Como regla general, las pruebas se dividen en tres grupos:
· psicomotora, cuya finalidad es analizar los reflejos y la destreza;
· intelectual, a través del cual se determinan las habilidades de pensamiento abstracto, análisis, determinación de la esencia del problema, etc.;
· personal, revelando los rasgos principales del personaje.
Junto al método psicológico está el método grafológico para determinar las habilidades de una persona por la naturaleza de su escritura. El análisis de la caligrafía y el estilo de escritura nos permite determinar el grado de inteligencia, sociabilidad y fuerza de voluntad de un empleado. Método grafológico en últimamente A menudo se utiliza al contratar mano de obra.
Evaluación utilizando un “escenario de vida”, es decir. a través de información sobre su historial laboral y vida familiar recopilado durante una conversación con un empleado del servicio de personal especialmente capacitado, se basa en el hecho de que el “escenario” es un plan de vida predeterminado por los genes de los padres, que recibió su apoyo y se justificó en el curso de los acontecimientos de la vida. es auxiliar y no puede sustituir los métodos tradicionales de evaluación basados en documentos y entrevistas en profundidad.
También se ha generalizado el método de evaluación de la idoneidad profesional de los trabajadores mediante análisis sociobiográfico. Se basa en la idea de que personas con antecedentes similares logran resultados idénticos al realizar tareas idénticas en condiciones idénticas. Evaluar las capacidades potenciales de un individuo consiste en determinar los resultados máximos que logra en las condiciones más favorables y en las áreas relevantes. En base a ello, se pueden predecir sus capacidades de desarrollo. El directivo recibe los datos autobiográficos necesarios, así como información sobre habilidades comunicativas, arraigo social y familiar y modo de acción durante una conversación con el candidato. Independientemente del propósito de la evaluación, la conversación se basa en hacer preguntas precisas y analizar las respuestas. El análisis sociobiográfico permite no solo estudiar de manera integral y rápida a una persona, sino también predecir los resultados de sus actividades en varios campos, determinar las condiciones para un trabajo más fructífero, la forma de responder al medio ambiente, evaluar la capacidad de adquirir y utilizar conocimientos.
El enfoque metodológico moderno para evaluar la complejidad del trabajo de especialistas de diversas categorías funcionales se basa en una base cualimétrica. Esto significa que cualquier fenómeno complejo se descompone en sus principales factores constituyentes (partes). Cada uno de estos factores tiene su propio peso (o importancia), expresado en participaciones del todo de tal forma que la suma de las participaciones es siempre igual a este todo. En este caso, el número de factores no importa, solo es importante el momento de su suma, que siempre es igual al todo. La situación más conveniente es cuando el todo se toma como una unidad y los factores sumados se expresan en fracciones de una unidad. El peso de cada factor en fracciones de uno en los modelos sociomatemáticos lo determinan, por regla general, expertos que utilizan el método social de comparación por pares. Para descomponer la complejidad del trabajo en sus componentes, se analiza el contenido del trabajo realizado y se identifican factores comunes que son, en un grado u otro, inherentes a cualquier tipo de actividad laboral:
| Factores de complejidad del trabajo | Peso de los factores | Criterios para evaluar factores. | Importancia de los criterios |
| 1. Grado de creatividad | 0.30 | Laboral: -creativo -formal-lógico -técnico | 1.0 0.6 0.2 |
| 2. Grado de novedad | 0.25 | Trabajo: -recién iniciado -repetido irregularmente -regularmente, repetido en un trimestre | 1.0 0.5 0.2 |
| 3. Grado de independencia de ejecución | 0.20 | Realizar el trabajo: - con total independencia - bajo la dirección general del jefe o de acuerdo con instrucciones - bajo la supervisión directa del jefe | 1.0 0.6 0.2 |
| 4. Grado de responsabilidad (a través de escala de gestión) | 0.15 | Responsable: - del equipo - del trabajo del grupo (2 o más) - sólo de sí mismo | 1.0 0.6 0.3 |
| 5. Grado de especialización | 0.10 | Trabajo: - heterogéneo en toda la gama de tareas de la unidad - heterogéneo en secciones individuales de un área determinada - homogéneo, altamente especializado | 1.0 0.6 0.1 |
| Etc. | 1.00 |
Un análisis de los factores de complejidad laboral y sus criterios muestra que su contenido no es universal y no es adecuado para todas las categorías de trabajadores: gerentes, especialistas, trabajadores. Por lo tanto, hoy se está buscando un modelo universal para evaluar la complejidad del trabajo de los trabajadores en profesiones vocacionales, independientemente del ámbito laboral: mental o físico.
Para evitar perder tiempo y dinero probando a los nuevos empleados, las empresas a veces los evalúan antes de contratarlos. Incluso existen centros especiales de evaluación de personal creados para este fin. Una lista de métodos de evaluación para quienes prefieren hacerlo ellos mismos:
· Pruebas. Esto incluye pruebas regulares Pruebas de aptitud y aptitud, así como pruebas de personalidad y biográficas.
· Entrevista.
· Examen de los conocimientos y habilidades del empleado.
· Juego de roles o casos.
El juego de roles le ayudará a descubrir en la práctica si el candidato es adecuado para usted. Simule una situación cotidiana para su puesto y vea cómo se las arregla. Por ejemplo, evalúe sus habilidades de interacción con el cliente. Deje que el comprador sea su empleado competente o usted mismo, y el solicitante demostrará de lo que es capaz. Puedes establecer un objetivo que debe alcanzar durante el juego o simplemente observar su estilo de trabajo. Este método le dirá mucho más sobre el solicitante que la columna "Cualidades personales" de un currículum.
Al decidir los criterios de evaluación, puede basar su evaluación en las cualidades comerciales: puntualidad, cantidad y calidad potencial del trabajo realizado, experiencia y educación, habilidades, etc. Para una mayor eficiencia, céntrese en las cualidades requeridas para el puesto para el que se postula el candidato. evaluado está aplicando. Para tener confianza en un empleado, considere sus cualidades personales. Usted mismo puede realizar una evaluación en forma de ranking de candidatos, colocando + y – según ciertos criterios, distribuyéndolos por nivel o otorgando puntos. Evite los errores de la evaluación, como el sesgo o los estereotipos, o darle demasiada importancia a un criterio.
Las cualidades personales son características innatas o adquiridas del carácter de una persona. Algunos pueden cambiar a lo largo de la vida, especialmente bajo la influencia de la sociedad, mientras que otros permanecen sin cambios. Existe una creencia generalizada entre los psicólogos de que muchas cualidades personales se forman en los primeros cinco años de vida y posteriormente solo se ajustan.
Las cualidades personales innatas incluyen diferentes características personaje. Por ejemplo, Cattell incluye entre ellos el nivel de inteligencia, características de percepción y memoria, talento para la música, el dibujo, etc., así como las características fundamentales del temperamento.
Jung tenía una opinión similar sobre este tema y dividió a todas las personas en ocho tipos principales según sus cualidades personales: dividió a los extrovertidos e introvertidos en sintientes, sensoriales, intuitivos y pensantes. Fue este enfoque el que se tuvo en cuenta al crear la prueba de Myers-Briggs, que se basa en cuatro componentes: introversión - extroversión, conciencia - intuición, juicios - sensaciones, reflexiones - sentimientos.
Mención especial merece la elección de la profesión por determinadas cualidades personales. Según los psicólogos, una persona que tiene un carácter inadecuado para un determinado trabajo no tendrá éxito en él. Además, cada profesión tiene sus propias cualidades personales deseables e indeseables, que también es importante tener en cuenta.
Por ejemplo, un empresario exitoso debe tener cualidades como independencia, trabajo duro, autoestima adecuada, responsabilidad, coraje, iniciativa, sociabilidad, confiabilidad y resistencia al estrés. Al mismo tiempo, no debe caracterizarse por la agresividad, la falta de tacto o la inseguridad. El profesor debe ser observador, exigente, discreto, equilibrado, atento, capaz de explicar bien el material, pero no retraído, agresivo, impuntual o irresponsable.
Evaluación de las cualidades comerciales del personal.
Luego de realizar actividades de captación de candidatos a la organización, se inicia el proceso de su selección con el fin de dejar el número requerido de potenciales empleados que cumplan con los requisitos para los puestos que planean ocupar.
Dependiendo de la especialidad vacante, el tipo de organización, su forma de propiedad, así como la iniciativa mostrada por el responsable de contratación, los procedimientos de selección pueden variar significativamente. Sin embargo, todos contienen un número disposiciones generales. La selección de candidatos para un puesto vacante se realiza entre los solicitantes para este puesto mediante la evaluación de las cualidades comerciales de los candidatos.
Definición. Se puede entender por evaluación la actividad de las personas autorizadas para realizarla (representantes de la administración, equipo, servicios de personal, organizaciones externas especializadas) para determinar el grado de idoneidad de una persona para el cumplimiento de las funciones que se le asignan, los éxitos alcanzados. , el grado de expresión de las cualidades necesarias para el trabajo.
La evaluación de las cualidades comerciales de los empleados es un proceso intencionado para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal (habilidades, motivaciones, propiedades) con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo. El sistema de evaluación de personal está diseñado para mejorar el desempeño de todos los empleados. El proceso de evaluación ayuda a identificar tanto los problemas individuales de los empleados como los generales que son característicos de todo el equipo. Por un lado, ayuda a recopilar la información necesaria para planificar y organizar la formación de los empleados y, por otro lado, ayuda a aumentar su motivación, ajustar el comportamiento productivo de los empleados y obtener motivos para sus incentivos materiales.
La valoración empresarial es la etapa más importante proceso de selección y desarrollo de personal. Hay dos niveles principales de evaluación.
Evaluar las cualidades comerciales de los candidatos a puestos vacantes.
Evaluación actual de las cualidades comerciales del personal.
La contratación requiere una evaluación de las cualidades personales del empleado, como se mostró anteriormente, la certificación de personal requiere una evaluación de los resultados laborales, y esto requiere otras técnicas metodológicas de evaluación.
La evaluación de las cualidades comerciales de los empleados le permite resolver los siguientes problemas:
1. Elegir un lugar en estructura organizacional y establecer el rol funcional del empleado evaluado.
2. Desarrollo de un programa de desarrollo para este empleado.
3. Determinar el grado de cumplimiento de los criterios retributivos especificados y establecer su cuantía.
4. Determinar formas de motivar externamente a un empleado.
5. Satisfacer la necesidad del empleado de evaluar su propio trabajo.
El proceso de preparación e implementación de una evaluación empresarial debe estar elaborado desde el punto de vista técnico y organizativo. Este proceso implica la implementación obligatoria de las siguientes actividades:
1. Desarrollo de una metodología de evaluación de personal específica para esta organización.
2. Constitución de una comisión de evaluación con la participación del jefe del empleado evaluado, especialistas de diferentes niveles jerárquicos, especialistas del servicio de gestión de personal o centros de evaluación especializados.
3. Determinar el momento y lugar de la evaluación empresarial.
4. Establecer un procedimiento y forma de resumen de los resultados de la evaluación.
5. Documentación, información y soporte técnico para el proceso de evaluación empresarial (creación de un conjunto completo de documentación de acuerdo con la metodología de evaluación, software etcétera).
6. Consulta de tasadores por parte del desarrollador de la metodología, especialista en la aplicación de la metodología.
Hay varias etapas de evaluación empresarial del personal:
1. Recopilación de información preliminar sobre una valoración no generalizada del empleado por parte del tasador.
2. Resumir la información recibida.
3. Preparación del gerente (línea) para una conversación de evaluación con un subordinado, el empleado evaluado.
4. Llevar a cabo una conversación de evaluación y resumir sus resultados.
5. Formación por parte del gerente de un peritaje con base en los resultados de la evaluación empresarial y su presentación a la comisión pericial.
6. Toma de decisiones por la comisión pericial sobre el fondo de las propuestas contenidas en peritajes.
1.2.1. Clasificación de los criterios de evaluación.
Durante el proceso de evaluación, es necesario utilizar una lista de criterios e indicadores que permitan evaluar el grado en que las características del solicitante corresponden a los requisitos para el puesto establecidos por el empleador.
Expliquemos la figura a continuación.
1.1. Los criterios para toda la organización implican su aplicabilidad a la evaluación de todas las categorías de empleados.
1.2. Se utilizan criterios especializados para evaluar determinados puestos o categorías de empleados.
2.1. Los criterios cuantitativos implican la evaluación de características que se miden cuantitativamente. Dichos indicadores incluyen el desempeño de los empleados, la puntualidad y la integridad de la implementación de los planes establecidos.
2.2. Se utilizan criterios cualitativos para determinar la magnitud de características que no pueden expresarse en números. Estos criterios de evaluación incluyen algunos indicadores de la calidad del trabajo, características individuales de los empleados (cualidades personales y comerciales, características de comportamiento laboral, etc.).
3.1. Los criterios objetivos incluyen estándares, estándares de calidad y desempeño que pueden usarse para evaluar cualquier trabajo.
Es aconsejable clasificar los criterios para evaluar el desempeño del personal según los siguientes criterios (Fig. a continuación).
Clasificación de trabajo de los criterios de evaluación.
actividades del personal
Es aconsejable incluir como criterios subjetivos características cuyo valor se establezca a partir de las opiniones y valoraciones de expertos (por ejemplo, superiores directos).
1. Madurez social y cívica (cualidades: capacidad de escuchar críticas, ser autocrítico; subordinar los intereses personales a los públicos; alfabetización política; participación en actividades sociales etcétera).
2. Actitud ante el trabajo (responsabilidad, atención, precisión, eficiencia, ganas y capacidad de aprender, trabajo duro).
3. Nivel de conocimientos y experiencia laboral (disponibilidad de las calificaciones adecuadas, conocimiento de producción, experiencia laboral en esta organización).
4. Habilidades organizativas (capacidad para organizar el trabajo, capacidad para celebrar reuniones, planificar reuniones, correcta autoevaluación de las propias capacidades).
5. Capacidad para trabajar con personas (capacidad para trabajar en equipo, con subordinados, con la dirección; capacidad para crear un equipo; capacidad para seleccionar y formar personal; comprensión de los intereses de los empleados).
6. Capacidad para trabajar con documentos e información (capacidad para formular metas y objetivos clara y claramente; capacidad para formular cartas comerciales y notas; conocimiento de la tecnología; capacidad para leer documentos).
7. La capacidad de tomar e implementar decisiones de manera oportuna (la capacidad de garantizar el control sobre la implementación de las decisiones; la capacidad de desenredar situaciones de conflicto; navegar la situación, autocontrol).
8. La capacidad de ver y apoyar lo nuevo, avanzado, moderno (la capacidad de distinguir entre escépticos, pasivos, conservadores e innovadores, entusiastas; coraje, perseverancia y determinación para apoyar lo nuevo; la capacidad de asumir riesgos).
9. Rasgos de carácter moral y ético (decencia, escrupulosidad, integridad, aplomo, encanto, sencillez y modestia, pulcritud, cortesía).
Con base en la lista de criterios existente, la dirección del servicio de gestión de personal de la organización selecciona los indicadores más significativos para un puesto o grupo de empleados específico y los utiliza para evaluar las características de los candidatos a puestos vacantes o del personal existente. El grado en que las características cumplen los criterios de evaluación se puede evaluar en puntos. Estos niveles dependen del desempeño de cada empleado en comparación con la descripción de su trabajo.
Para que los criterios realmente funcionen, deben ser alcanzables, factibles, realistas y relevantes para el lugar de trabajo. Al mismo tiempo, es necesario distinguir entre las cualidades que debe tener un candidato a la hora de postularse a un puesto de trabajo y las que necesita adquirir acostumbrándose al puesto y adaptándose a él tras ocupar este puesto.
Recientemente, la evaluación del desempeño de los directivos ha cobrado importancia en las empresas. Al evaluar a los gerentes, es necesario desarrollar criterios para evaluar las actividades de un gerente que tendrán en cuenta las características específicas de este trabajo. Aquí podemos destacar los siguientes parámetros significativos: liderazgo, toma de decisiones, interacción con los subordinados.
Los procedimientos de evaluación del personal están diseñados precisamente para reflejar los conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados en cifras específicas. Con toda la variedad de indicadores de evaluación, se pueden dividir en varios grupos: resultados laborales, actividad laboral, cualidades personales.
Los indicadores de la actividad laboral se dividen en factores para lograr resultados laborales: la implementación de las funciones de gestión del trabajo realizado y la organización del trabajo e indicadores de comportamiento directamente profesional: cubren aspectos de la actividad como la cooperación y el colectivismo, la organización y la independencia. en la resolución de determinadas tareas, disposición para asumir responsabilidades adicionales.
La evaluación de las cualidades personales es posible mediante la observación a largo plazo de un empleado. Una determinada propiedad de una persona puede considerarse como el potencial para que ella logre un alto resultado, pero para otra no puede serlo. Por tanto, es necesario destacar algún bloque de las cualidades personales más importantes que se valoran en primer lugar. Y decidir tecnologías para su evaluación. Las cualidades personales que son importantes para un empleado se denominan tradicionalmente inteligencia, actividad, cualidades de liderazgo (para los gerentes) y amabilidad. Sin restar valor de ninguna manera a la importancia de estas cualidades, me gustaría señalar que, en términos de toma de decisiones, todas ellas son secundarias frente a un grupo de tres características: controlabilidad, capacidad de aprendizaje y adecuación. Controlabilidad. En la estructura de la organización, cada empleado contratado tiene su propio jefe, quien da algunas órdenes e instrucciones. Si un empleado es inmanejable o difícil de gestionar, sus perspectivas en esta empresa son muy dudosas. La incontrolabilidad se manifiesta principalmente en intentos de "cambiar con sus regulaciones" y "mostrar quién está a cargo". Algunos datos de su historial laboral también pueden obligarlo a observar más de cerca la manejabilidad del candidato. Los “factores de riesgo” son: empleo previo como “artista libre” (freelance), administrar su propio negocio, ocupar un puesto de estatus superior al en cuestión. En todos estos casos, el candidato se verá obligado a afrontar un cambio en su estatus social, consigue más "jefes tontos" que antes. La incontrolabilidad es una contraindicación grave para recomendar un candidato para un puesto. A diferencia de la incontrolabilidad, la "cobertura" es una contraindicación sólo para aquellas vacantes en las que la "inflexibilidad" del candidato, su capacidad para defender los intereses de la empresa y "no sucumbir a las provocaciones" serán de primordial importancia. En otros casos, estos empleados pueden trabajar con mucho éxito, ya que sus superiores los valorarán por su capacidad de respuesta a trabajo de horas extras y celo silencioso. Cuanto mayor sea la capacidad de aprendizaje, mejores serán las capacidades de adaptación de una persona. Un candidato altamente capacitado puede cambiar fácilmente su campo de actividad, dominar nuevas industrias, aprender rápidamente nuevas tecnologías y surtidos desconocidos. Cuanto mayor sea la capacidad de aprender, más fácil será adaptarse al equipo. Además, la capacidad de aprendizaje es la capacidad de aprender lecciones útiles de los errores propios y ajenos. Y, finalmente, un especialista que aprende rápidamente podrá generar los beneficios tan esperados para la empresa más rápido que su colega "lento". La capacidad de aprender se manifiesta principalmente en la actividad cognitiva. Si una persona asiste a cursos de idiomas, recibe una segunda educación superior y cosas por el estilo, entonces se puede sospechar que tiene capacidad de aprender. El desarrollo profesional regular (participación en capacitaciones relevantes, seminarios, lectura de literatura especializada) también caracteriza a una persona como aprendiz. La misma evidencia puede ser la presencia en la experiencia laboral de cambios bruscos en el campo de actividad (con el éxito obligatorio del trabajo posterior). Durante el proceso de entrevista, se puede explorar la capacidad de aprendizaje discutiendo con el candidato varios aspectos de su experiencia: qué fue difícil, de qué estaba orgulloso, etc. La adecuación es probablemente el factor más obvio. El seguimiento de la idoneidad no suele presentar ningún problema: si las respuestas del candidato corresponden a las preguntas formuladas y el comportamiento y las reacciones emocionales son orgánicos a la situación actual, todo debe estar en orden con la adecuación. La importancia de la adecuación también es obvia: un empleado adecuado hace lo que se le asigna, y no lo que entiende por ello, reacciona a realidad circundante, y no por sus ideas sobre ella, es más estable en el equipo, más estable emocionalmente.
Para realizar la evaluación se crea una comisión, que puede incluir a los siguientes representantes de la organización: el supervisor inmediato, un representante del servicio de gestión de personal, un alto directivo y compañeros del empleado de otros departamentos. Las opiniones de estos últimos deben tratarse con cautela, ya que sus valoraciones pueden ser subjetivas. En general, el enfoque para la selección de los procedimientos de evaluación y la forma de su implementación está completamente subordinado a los objetivos comerciales establecidos en la organización. La información obtenida debe minimizar riesgos financieros en la toma de decisiones y dar el máximo retorno de la inversión. Por tanto, el coste de los métodos de estimación y su precisión deben ser óptimos en relación con la tarea en cuestión.
1.2.2. Métodos para evaluar las cualidades comerciales de los empleados.
Consideremos los principales métodos para evaluar las cualidades comerciales de los empleados.
Creemos que los métodos para evaluar las cualidades comerciales de los empleados se pueden dividir en dos grupos:
Métodos basados en un enfoque formalizado (cuestionarios, pruebas, etc.);
Métodos basados en un enfoque informal (entrevista, discusión en grupo, etc.).
Los principales métodos para evaluar las cualidades comerciales de los empleados potenciales son cuestionarios, entrevistas, tipificación social, pruebas, certificación, método de juego, método de modelado situacional, método del centro de evaluación y métodos no tradicionales. Consideremos con más detalle cada uno de los métodos que hemos indicado para evaluar las cualidades comerciales de los empleados.
1. Cuestionario. De las respuestas del candidato al cuestionario podemos concluir que quiere sacar el máximo provecho de la vida en general y de un tipo específico de actividad en particular. Al realizar cuestionario candidato para un puesto vacante, es recomendable conocer no solo información altamente especializada sobre la actividad laboral del candidato, sino también mucho más amplio círculo Preguntas para la rápida adaptación del empleado. También esta información nos permitirá determinar sus inclinaciones o la presencia de complejos. Para evaluar las cualidades comerciales de los candidatos a determinados puestos o especialistas que ya trabajan en la organización, se utilizan los siguientes métodos:
1.1. Una evaluación individual (método de puntuación) es un cuestionario de evaluación, un conjunto estandarizado de preguntas o descripciones. El evaluador nota la presencia o ausencia de un determinado rasgo en el empleado evaluado y pone una marca junto a su descripción. La calificación global es la suma de las notas (puntos). Modificación del cuestionario de evaluación - cuestionario comparativo. Se ofrecen varias descripciones del comportamiento correcto e incorrecto en el lugar de trabajo. Los evaluadores clasifican estas descripciones en una escala que va de “excelente” a “mala”. Las personas que evalúan el trabajo de artistas específicos anotan las descripciones más apropiadas. La evaluación de la productividad laboral es la suma de las calificaciones de las descripciones marcadas.
1.2. Método evaluaciones de expertos- recoger opiniones de expertos (especialistas en determinados temas), analizarlas y sacar conclusiones.
1.3. Escala de calificación de actitudes conductuales. El formulario describe las situaciones decisivas de la actividad profesional. El formulario de calificación suele contener de seis a diez características específicas del desempeño laboral, cada una de las cuales se deriva de cinco o seis situaciones decisivas que describen el comportamiento. La persona que realiza la evaluación anota la descripción que se en mayor medida corresponde a las cualificaciones del empleado evaluado. El tipo de situación se correlaciona con la puntuación de la escala.
1.4. Los métodos de evaluación grupal le permiten comparar el desempeño de los empleados dentro de un grupo y compararlos entre sí.
1.5. Método de clasificación. La persona que realiza la evaluación debe clasificar a todos los empleados uno por uno, de mejor a peor, según cualquier criterio general. Si hay más de 20 empleados, surgen dificultades con el uso de este método. Es más fácil identificar a los más exitosos o no que clasificar a los promedio. Puedes utilizar un método de clasificación alternativo: seleccionar lo mejor y lo peor, luego seleccionar los siguientes, etc.
1.6. Método de comparación por pares: la comparación de cada uno con cada uno se realiza en pares especialmente agrupados. Luego se anota cuántas veces el empleado es el mejor de su pareja y, en base a esto, se construye una calificación general. La estimación puede resultar difícil si el número de empleados es demasiado grande.
1.7. Método de distribución especificado. La persona que realiza la calificación debe otorgar calificaciones a los empleados dentro de una distribución de calificaciones predeterminada (fija). El experto debe anotar los nombres de los empleados en tarjetas separadas y distribuir a todos los evaluados en grupos de acuerdo con una cuota determinada. La distribución se puede realizar según diferentes criterios evaluaciones.
2. Una entrevista es una conversación destinada a recopilar información sobre la experiencia, el nivel de conocimientos y evaluar las cualidades profesionalmente importantes del solicitante. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información detallada sobre un candidato que, en comparación con otros métodos de evaluación, puede proporcionar información precisa y predictiva.
3. Otro método eficaz de evaluación del personal, que permite predecir el comportamiento de los empleados de forma proactiva, es la socionics. Su procedimiento principal es la tipificación socionica, determinando el tipo socionico de un empleado. Hay varias formas de tipificar personas: probando por varias pruebas, entrevista, observación de conducta, fisonomía.
Para la tipificación socionica se utilizan pruebas como el cuestionario MBTI, la prueba BUNS y otras. Existe una opción de prueba que utiliza una evaluación del diferencial semántico, basado en el texto o historia, escrito en base a las palabras, frases, escritura utilizada, historia se llega a una conclusión sobre uno u otro sociotipo. Sin embargo, escribir mediante pruebas no proporciona una imagen precisa. La confiabilidad de este método se puede describir como 50/50.
La observación del comportamiento se basa en la evaluación de la naturaleza de los gestos y movimientos. Para un diagnóstico más certero se requiere cierta experiencia, observación y atención por parte del mecanógrafo.
El método de la entrevista permite determinar con mayor precisión el tipo social de empleados. Este método es bastante subjetivo, sus resultados dependen del sociotipo del especialista que realiza el diagnóstico y de su experiencia. Otro método de diagnóstico sociológico se basa en comparar el comportamiento del empleado con la descripción del tipo en la literatura. Se considera, con razón, que el más eficaz es una combinación de todos los métodos anteriores.
La aplicación integrada de estos métodos permitió identificar los siguientes cuatro grupos tipos psicológicos trabajadores:
1. La lógica de sensores es un área de actividad de producción. Se caracterizan por un enfoque a resultados en el ámbito empresarial. Los motivadores positivos para ellos son el éxito personal, la carrera empresarial, el poder y la influencia. Negativo: fracaso profesional y anarquía (falta de derechos). Motivadores neutrales - contactos sociales, comunicación y reconocimiento social.
2. La lógica intuitiva es un campo de actividad científica. Se caracterizan por una orientación a procesos en el ámbito empresarial. Motivadores positivos: interesantes y trabajo útil, creatividad, diversidad, trabajo negativo - aburrido e inútil, aburrimiento y monotonía del trabajo, ayuda neutral - específica y relaciones con otras personas.
3. Ética sensorial - esfera social actividades. Se caracterizan por un enfoque a resultados en el ámbito humano. Los motivadores positivos son la ayuda y las relaciones con otras personas, los motivadores negativos son la desconfianza y la indiferencia por parte de otras personas, los motivadores neutrales son el trabajo interesante y útil, su creatividad y diversidad.
4. La ética intuitiva es un campo de actividad humanitario. Se caracterizan por una orientación al proceso en el ámbito humano. Los motivadores positivos son los contactos, la comunicación social, el reconocimiento público, los negativos son la soledad y la falta de reconocimiento, los neutrales son el éxito personal, la carrera empresarial, el poder y la influencia.
A partir del sociotipo identificado se construye un trabajo posterior con el postulante al puesto. En primer lugar, se determina la compatibilidad de su tipo con otros miembros del equipo.
4. Las pruebas son los procedimientos de evaluación más famosos y difundidos. Otra limitación grave en el uso de las pruebas es que evalúan bien factores psicológicos relativamente simples: nivel formal de inteligencia, estabilidad emocional y habilidades de comunicación. Y miden muy mal factores complejos: liderazgo, innovación, apertura al aprendizaje, orientación a resultados. Por lo tanto, las pruebas se utilizan con mayor frecuencia para evaluar al personal en puestos inferiores, para los cuales existen pocos requisitos y simplemente están formalizados. En la evaluación de los altos directivos, las pruebas no se utilizan o se utilizan únicamente como herramientas auxiliares, ya que la precisión de su evaluación no es comparable con el nivel requerido de confiabilidad de la información al tomar decisiones. decisiones de gestión al más alto nivel. Por ejemplo, al seleccionar personal en el nivel más alto de gestión o al asignar una reserva de personal en la etapa preliminar, las pruebas se pueden utilizar para descartar inmediatamente a candidatos con un nivel críticamente bajo de inteligencia y alta inestabilidad emocional. Y para evaluar competencias de gestión complejas, se necesitan otros métodos. Además, cuanto mayor sea el nivel de inteligencia y la flexibilidad psicológica de una persona, lo que se correlaciona con su estatus en la organización, más fácil podrá "hacer trampa" en la prueba. Para ajustar los resultados de la prueba en la dirección que necesita, basta con una transformación temporal. Es necesario imaginar las expectativas de los clientes de la prueba, acostumbrarse a la imagen, imaginar cómo piensa, experimenta y se comporta el encuestado ideal y responder las preguntas de la prueba basándose en esta imagen.
5. La certificación es la construcción de un retrato empresarial de un candidato utilizando un método tecnológico de personal especialmente desarrollado. Este método incluye la elaboración de una lista de 80 cualidades profesionales, empresariales y personales en relación con un determinado actividades de gestión y evaluación por parte de un grupo de expertos de todos los candidatos a puestos de acuerdo con esta lista de criterios. El método de certificación no se utiliza para la selección en forma pura y complementado con entrevistas y otros métodos de prueba.
6. El método de juego es un procedimiento bastante complejo. Hay dos enfoques técnicos del juego: basado en el concepto de gestión de V.K. Tarasov con procedimientos de simulación de juegos estrictamente estructurados y basados en juegos organizativos y de actividades. Además, este último método se implementa en forma de maratón y se basa en una metodología de pensamiento sistémico (trabajar con el futuro, diseñar y programar actividades futuras se programa en forma de juegos).
7. El método de modelado situacional es una tecnología enfocada a resolver problemas de selección en condiciones de inestabilidad socioeconómica, política y sociopsicológica.
8. El centro de evaluación es una evaluación de las competencias de los participantes mediante la observación de su comportamiento real en los juegos de negocios. Exteriormente, este método es muy similar a la formación: a los participantes se les ofrecen juegos y tareas de negocios, pero su objetivo no es el desarrollo de habilidades y destrezas, sino la igualdad de oportunidades para que todos demuestren sus fortalezas y debilidades. En cada tarea, a cada participante se le asigna un experto. Él con más detalle registra el comportamiento de su pupilo, que se relaciona con la competencia observada. La alta precisión de las evaluaciones en el centro de evaluación está garantizada por un sistema completo de procedimientos. Las tareas del juego están diseñadas precisamente para competencias específicas y, idealmente, han pasado por un procedimiento de validación; se ofrecen varias tareas para evaluar cada competencia, lo que reduce drásticamente las posibilidades del participante de enmascarar el nivel real de su desarrollo; cada participante tiene diferentes expertos en diferentes tareas; , esto reduce el efecto de los factores subjetivos. Además, las situaciones de juego se ofrecen en diferentes formatos: debates en grupo, juegos en parejas, trabajos escritos individuales, de modo que se crean las condiciones para que cada participante tenga las máximas oportunidades de expresarse. Algunos detalles más importantes. El experto en su evaluación se basa en un formulario de observación, que describe en detalle cómo diferentes niveles esta competencia se manifiesta en una tarea determinada. Además, después de cada tarea, el experto tiene unos minutos para hacer al participante preguntas adicionales sobre cómo se desempeñó en una situación de juego determinada y cómo esto se relaciona con sus situaciones de trabajo reales.
Nuestra investigación ha demostrado que el principal requisito para los especialistas en evaluación es la perspicacia, la profesionalidad en el uso de las técnicas y la capacidad de distanciarse de los factores subjetivos de percepción en una situación de evaluación. La realización de una evaluación del personal en una organización tiene resultados directos e indirectos. El resultado directo es información en la forma en que el cliente quería recibirla. El resultado indirecto es un impulso para el autodesarrollo profesional de todos los empleados que conocían las actividades de evaluación en curso. Y los participantes directos en la evaluación reciben información objetiva sobre el nivel de desarrollo de sus competencias. La profesionalidad de los asesores de evaluación es una garantía de que la información sobre los resultados de la evaluación realmente tendrá un efecto de desarrollo y no estresante para el empleado. A menudo, sólo la realización de procedimientos de evaluación, durante los cuales los directivos reciben información objetiva sobre sí mismos, se convierte realmente en un incentivo para su desarrollo profesional.
9. Métodos no convencionales. Estos incluyen un polígrafo (detector de mentiras); pruebas de alcohol y drogas basadas en análisis de orina y sangre; algunos tipos de psicoanálisis para identificar las habilidades de los candidatos; otros.
La certificación de los empleados es un hecho básico para el funcionamiento eficaz de la gestión de recursos humanos. Se realiza un seguimiento periódico de la idoneidad profesional del personal. requisito previo para obtener resultados empresariales eficaces.
La identificación de participantes de certificación prometedores o incompetentes contribuye al desarrollo efectivo de la empresa en su conjunto. El seguimiento de las actividades profesionales de los empleados se realiza de acuerdo con las normas generalmente establecidas por la organización dentro de determinados plazos.
Un testimonio elaborado de forma competente y fiable para la certificación de los empleados permite una evaluación eficaz. Esto es especialmente significativo si se hacen pruebas a los empleados de una gran empresa.
EN en este caso Los miembros de la comisión de certificación no tienen la oportunidad de evaluar personalmente qué tan bien el personal inspeccionado desempeña sus funciones. Al tomar una decisión, los inspectores se basan específicamente en este documento.
Por lo tanto, la revisión por parte del autor del testimonio debe ser extremadamente imparcial y cubrir hechos confiables. Para formular una certificación más correcta se tienen en cuenta las opiniones de los compañeros, los resultados de las pruebas de habilidades empresariales realizadas por una comisión de expertos y la autoevaluación del empleado.
El procedimiento de evaluación de los empleados es una forma de mejorar su comportamiento y competencia de desempeño real.
Existe todo un sistema de certificación, cuyas tareas son:
- dar una evaluación precisa de los resultados de la profesionalidad del empleado;
- realizar un estudio de las cualidades comerciales y personales de un determinado empleado;
- determinar la idoneidad del empleado para el puesto desempeñado;
- determinar la necesidad de formación avanzada o la necesidad de reciclaje profesional del personal;
- descubrir las capacidades probables de un empleado cuando desempeña las funciones de un puesto superior.
Definición de conceptos
La lista de documentos requeridos al establecer el grado de cumplimiento de un empleado incluye sus características. La evaluación de la actividad profesional en el marco del cargo desempeñado, así como de la cultura de comportamiento y cualidades comerciales del empleado, la proporciona su superior inmediato.
El superior jerárquico dispone de la base de información necesaria para el seguimiento continuo del nivel de idoneidad profesional del empleado. Es el supervisor directo quien lleva a cabo la conversación de evaluación con la persona que se certifica.
Externo e interno
Para comprender completamente el diseño de calidad de una característica, es necesario saber por qué es necesaria.
Normalmente este documento se solicita para:
- realizar estudios de certificación de empleados;
- evaluación de las cualidades profesionales, tanto para la concesión de una recompensa o estímulo, como para el despido de un cargo;
- característica para organizaciones de terceros: obtención de un préstamo bancario, adopción de un niño, litigios, etc.
Después de redactar una referencia de carácter para un empleado, el autor está obligado a entregársela a la persona bajo control para su revisión. El contenido de este documento puede tener connotaciones tanto positivas como negativas. Es posible que se requiera una evaluación positiva objetiva de las cualidades comerciales y personales de un empleado en caso de ascenso o ascenso. Entonces los más destacados rasgos característicos, presentando al empleado de la mejor manera.
Las características para la certificación de empleados no representan un estándar único y generalmente establecido. Normalmente, la dirección de una organización presenta su propia lista específica de requisitos para el texto del documento. Si no hay solicitudes especiales, su llenado se rige por las normas generales de trabajo de oficina.
La descripción debe escribirse:
- en un estilo de presentación oficial y comercial, sin amplitud ni expresión verbal;
- proporcionar información clara, concisa y justa;
- sin fragmentos discurso coloquial y terminología abreviada (los nombres de los puestos y los departamentos correspondientes están detallados en su totalidad);
- tener cantidad minima pronombres personales;
- sin sellos lingüísticos ni clichés;
- al mostrar las cualidades personales de un empleado, el texto del documento debe estar dominado por verbos como "recomendado", "descubierto", "logrado", etc.
Procedimiento de llenado
La descripción del puesto suele redactarse en hojas A4, preferiblemente en papel con membrete de la empresa. Este documento debe estar certificado con el sello de la organización y tener la firma del titular.
Normalmente, la estructura del documento se divide en:
| Parte del título del documento (encabezado) | Contiene datos de la empresa, título del documento y fecha de elaboración. |
| Primera sección | Se indica la información personal del empleado (apellido, nombre, patronímico, fecha de nacimiento y educación). |
| Segunda sección | Valoración de la actividad laboral (indica fecha de incorporación, etapas de promoción y logros más significativos). |
| Tercera sección | Información sobre incentivos y sanciones. |
| Cuarta sección | Características de las cualidades personales y comerciales de la persona que se certifica (su carácter, el nivel de su estatus social en la empresa, la cultura de comunicación e interacción con los colegas, las habilidades profesionales existentes y el grado de competencia, eficiencia, actividad, capacidad para tomar se evalúa la responsabilidad). |
| Quinta sección | Indique por qué fue compilado esta característica(cuando se presente a terceros). |
Ejemplos de características de desempeño para la certificación de empleados
Ejemplo de una característica positiva:
CARACTERÍSTICA
Sobre Serguéi Ivánovich Petrov
Fecha, mes y año de nacimiento: 31/11/1979
Educación: educación superior en ecología.
Cargo desempeñado: asistente senior de laboratorio – ecologista
Grado científico, títulos: candidato de ciencias ambientales.
Responsable, ejecutiva y disciplinada. Cumple con la normativa laboral interna. Muestra iniciativa en la resolución de problemas de producción. Aborda la resolución de problemas de manera competente.
Las relaciones con los compañeros son fluidas, el equipo respeta y escucha, las relaciones con la dirección se construyen correctamente. Muestra responsabilidad y diligencia en el trabajo y muestra iniciativa razonable a la hora de resolver problemas de producción.