Εγκυκλοπαίδεια Μάρκετινγκ. Λόγοι χαμηλής απόδοσης της εταιρείας

Vladislav UteninΥποψήφιος Ιατρικών Επιστημών, Διευθύνων Σύμβουλος"Αποτελεσματικές τεχνολογίες μάρκετινγκ"
Αποσπάσματα από το βιβλίο “Business in Slow Action”, Alpina Publishers

Το πρώτο καθήκον είναι να κάνετε το εμπόδιο συνειδητό.

Σίγκμουντ Φρόυντ

Ανάλυση των δραστηριοτήτων των εμπορικών και κυβερνητικούς οργανισμούςστη Ρωσική Ομοσπονδία από το 2003 έως το 2009. εντόπισε ένα παρόμοιο πρόβλημα, ένας από τους βασικούς λόγους του οποίου είναι η παρουσία αναποτελεσματικών ενεργειών στην καθημερινή εργασία, αναγκάζοντας την εταιρεία να επιβαρύνει σημαντικά, συνήθως κρυφά, κόστη. Ταυτόχρονα, η αποτελεσματικότητα του οργανισμού στο σύνολό του είναι ένας ενοποιητικός δείκτης, ο οποίος αποτελείται από την αποτελεσματικότητα μεμονωμένων διαδικασιών και εργασιών που επιλύονται σε καθημερινές δραστηριότητες.

Η διοίκηση ενός οργανισμού δεν είναι πάντα έτοιμη να παραδεχτεί την ύπαρξη υφιστάμενης αναποτελεσματικότητας, αφού οι εργαζόμενοι, αφενός, δεν έχουν πάντα τις απαραίτητες γνώσεις, δηλαδή την απάντηση στην ερώτηση « πωςκάντε τη δουλειά πιο αποτελεσματικά». Από την άλλη, λόγω προσωπικής απροθυμίας να αλλάξουμε οτιδήποτε στον υπάρχοντα τρόπο επαγγελματικής ζωής, γιατί οποιαδήποτε βελτιστοποίηση συνεπάγεται αλλαγή - αλλαγή των υπαρχόντων στερεοτύπων και άνοιγμα σε νέα πράγματα. Οποιεσδήποτε τέτοιες αλλαγές γίνονται αντιληπτές από τους περισσότερους ανθρώπους ως αρνητικοί παράγοντες, ακόμη και ως απειλές για την προσωπική ασφάλεια. Αυτό το φαινόμενο ονομάζεται «αντίσταση στην αλλαγή».

Η κατάσταση μιας τέτοιας εταιρείας μπορεί να χαρακτηριστεί ως φανταστική ευημερία, που υπάρχει στο πλαίσιο της οξείας οργανωτικής αποτυχίας. Αυτή η κατάστασηδημιουργεί κινδύνους (ιδίως σε στρατηγικούς όρους) για την επιτυχή και βιώσιμη ύπαρξη της εταιρείας. Ακόμη και με μια μικρή αλλαγή σε εξωτερικούς και/ή εσωτερικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες, προκύπτουν απειλές για όλα τα επίπεδα της οργανωτικής δομής - από το απλό προσωπικό μέχρι την ανώτατη διοίκηση και τους ιδιοκτήτες. Αυτό επιβεβαιώνεται από έρευνα κορυφαίων ελεγκτικών οργανισμών, για παράδειγμα, σύμφωνα με την PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009), μια έρευνα σε 40 μεγαλύτερες (!) εταιρείες αποκάλυψε ότι το 60% των αντιπροσώπων Ρωσική επιχείρησηπιστεύουν ότι η εταιρεία τους ήταν κατά μέσο όρο προετοιμασμένη για την κρίση· Το 22% παραδέχτηκε κακή προετοιμασία για την κρίση.

Οι λόγοι για τη μείωση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού, που προσδιορίζονται ως αποτέλεσμα ερευνών, ερευνών και ανάλυσης των αποτελεσμάτων του ελέγχου, δίνονται παρακάτω.

Λόγος 1. Έλλειψη ή έλλειψη ειδικευμένων ειδικών με εμπειρία οργανωτική εργασίακαι την κατασκευή οργανωτικών δομών.Αυτό οφείλεται στην έλλειψη ευρέως διαθέσιμων πρακτικών μαθημάτων και εκπαίδευσης διαχείρισης. Υπάρχει επίσης ανεπαρκής όγκος διδασκαλίας της πειθαρχίας «διαχείριση» στα εκπαιδευτικά πρότυπα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Οι υπάρχουσες οργανωτικές τεχνολογίες είναι ως επί το πλείστον δανεισμένες από ξένη εμπειρία και δεν είναι πάντα εφαρμόσιμες στο ρωσικό περιβάλλον, το οποίο έχει τα δικά του ιστορικά χαρακτηριστικά.

Τα άτομα με πρακτική εμπειρία και δεξιότητες στον τομέα της διαχείρισης είναι καταστροφικά ανεπαρκή για να ικανοποιήσουν τη ζήτηση των εγχώριων οργανισμών για ειδικούς αυτού του είδους. Λαμβάνοντας υπόψη ότι η οργάνωση της εργασίας και ο συντονισμός των δραστηριοτήτων είναι άμεσες λειτουργίες της ανώτατης διοίκησης, αυτός ο παράγοντας γίνεται κρίσιμος.

Κατ 'αρχήν, το σχήμα οποιουδήποτε οργανισμού μπορεί να αντικατοπτρίζεται με τη μορφή ενός μοντέλου τριών επιπέδων (βλ. Διάγραμμα 1), όπου το ανώτερο επίπεδο είναι το επίπεδο ιδιοκτήτη, το μεσαίο επίπεδο είναι το επίπεδο διαχείρισης και το κατώτερο επίπεδο είναι το επίπεδο του απλού προσωπικού.

Σχήμα 1. Επίπεδα οργάνωσης.

Όπως φαίνεται από το παρουσιαζόμενο διάγραμμα, οι ανάγκες και οι στόχοι κάθε επιπέδου είναι θεμελιωδώς διαφορετικοί. Το κύριο καθήκον της διοίκησης σε αυτή τη δομή είναι να οργανώσει την εργασία με τέτοιο τρόπο ώστε οι στόχοι του ανώτερου και του κατώτερου επιπέδου να συσχετίζονται μεταξύ τους και να είναι σε ισορροπία. Έτσι, ο κορυφαίος μάνατζερ, όταν υλοποιεί τη δική του αποστολή στον οργανισμό, παίζει το ρόλο του ρυθμιστή, όντας «μεταξύ ενός βράχου και ενός σκληρού τόπου».

Λόγος 2. Έλλειψη σαφούς κατανόησης μεταξύ των ιδιοκτητών (ιδιοκτητών) των οργανισμών, τι ακριβώςθέλουν να λάβουν ως αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων του οργανισμού.Ως αποτέλεσμα, δεν έχει κάθε οργανισμός σαφής κατανόηση του τι είναι προϊόντις δραστηριότητές της. Για το λόγο αυτό, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι στόχοι εργασίας της εταιρείας είτε απουσιάζουν εντελώς είτε διατυπώνονται με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι αδύνατη η εκτέλεση της λειτουργίας διαχείρισης και ελέγχου. Η απουσία σε οργανισμούς συγκεκριμένου και μετρήσιμου καθορισμού στόχων, γνωστών στους εργαζόμενους, οδηγεί στο γεγονός ότι το προσωπικό δεν αντιλαμβάνεται τι συνεισφορά κάθε άτομο στη δραστηριότητα και πώς ακριβώς επηρεάζει την ποιότητα προϊόν.

Η έλλειψη διατυπωμένης αντίληψης για το προϊόν και τους στόχους της εταιρείας οδηγεί σε σύγχυση στις επικοινωνίες εντός και εκτός του οργανισμού, σε παρανόηση από το προσωπικό και τον ιδιοκτήτη του σκοπού του στην αγορά και, κατά συνέπεια, σε παρερμηνεία της αξίας του οργανισμού για τους καταναλωτές.

Λόγος 3. Έλλειψη συστήματος προγραμματισμού σε οργανισμούς,ή ακριβέστερα, μια κουλτούρα σχεδιασμού. Κατά κανόνα, σε κάθε επίπεδο του οργανισμού υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός σχεδίων που μπορεί να μην συσχετίζονται μεταξύ τους ή με τους στόχους της εταιρείας. Αυτό περιπλέκει την υποβολή εκθέσεων και επίσης καθιστά δύσκολη τη γρήγορη αξιολόγηση του τρόπου με τον οποίο τα καθήκοντα και οι δραστηριότητες που εκτελούνται σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας. Επιπλέον, η απουσία στα σχέδια (και, κατά συνέπεια, στις επόμενες αναφορές) μετρήσιμων δεικτών, εκφρασμένων στο μέγιστο σε αριθμούς, δίνει στα σχέδια και τις αναφορές τη μορφή του υποκειμενικού λυρικού κυριολεκτικά δουλεύει, τα οποία δεν αντικατοπτρίζουν την πραγματική κατάσταση πραγμάτων.

Είναι σημαντικό να γνωρίζουμε ότι ο προγραμματισμός είναι μία από τις κύριες λειτουργίες ενός κορυφαίου μάνατζερ, σχεδιασμένο να διασφαλίζει το απαιτούμενο αποτέλεσμα μέσα σε ένα δεδομένο χρονικό πλαίσιο.

Λόγος 4. Η απουσία συστήματος διαχείρισης κινήτρων προσωπικού σε οργανισμούς ή η παρουσία ενός αναποτελεσματικού συστήματος κινήτρων.Παραδόξως, στις περισσότερες εταιρείες, οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν για τι ακριβώςλαμβάνουν ανταμοιβές (!), μεταξύ άλλων με τη μορφή χρημάτων. Το προσωπικό δεν βλέπει τη σύνδεση μεταξύ των δικών του κερδών και των στόχων του οργανισμού. Ως αποτέλεσμα της παρουσίας αποθαρρυμένου προσωπικού σε οργανισμούς, πραγματοποιούνται πολλές ενέργειες που έχουν τη φύση του IBD*.

Θυμηθείτε: η διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού είναι βασική λειτουργία ενός διευθυντή!

* - μίμηση έντονης δραστηριότητας.

Λόγος 5. Έλλειψη εργαλείων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και την ταχεία παρακολούθηση των ενεργειών που εκτελούνται.Αυτό ισχύει τόσο για κάθε υπάλληλο, τμήμα ή τμήμα, όσο και για τον οργανισμό συνολικά. Αυτό είναι ιδιαίτερα έντονο στις κρατικές υπηρεσίες, όπου η έννοια της αποτελεσματικότητας δεν είναι πάντα παρούσα, αν και συχνά συναντάται σε εμπορικούς οργανισμούς.

Η αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται ιδιαίτερα σημαντική σε κρίσιμες καταστάσεις για τον οργανισμό, για παράδειγμα, σε περιόδους κρίσης, όταν οι υπάρχουσες μέθοδοι και μέθοδοι εργασίας δεν πληρούν πλέον τις απαιτήσεις που υπαγορεύουν εξωτερικό περιβάλλονκαι η αγορά, δηλαδή, γίνονται αναποτελεσματικά.

PwC (2009): Το 73% των εκπροσώπων των ρωσικών εταιρειών σημείωσε ότι στην τρέχουσα κατάσταση (οικονομική κρίση), η σημασία που αποδίδεται στην εφαρμογή της σωστής προσέγγισης στη διαχείριση της απόδοσης αυξάνεται. Το 61% σημειώνει ότι σε μια κατάσταση κρίσης είναι απαραίτητο να προσαρμοστεί το σύνολο των δεικτών για τη διαχείριση της απόδοσης της εταιρείας.

Η έλλειψη μέσων για γρήγορη εφαρμογή της λειτουργίας ελέγχου οδηγεί στο γεγονός ότι οι περισσότεροι διευθυντές αντιμετωπίζουν υπερφόρτωση με τρέχουσες εργασίες και πίεση χρόνου λόγω της αδυναμίας να οργανώσουν αποτελεσματικά τη διαδικασία διαχείρισης υφισταμένων εργαζομένων. Κατά κανόνα, τα υπάρχοντα εργαλεία ελέγχου σε έναν οργανισμό δεν το επιτρέπουν γρήγοραδιενεργεί επεξεργασία και ανάλυση των δεδομένων που λαμβάνονται. Σε μια κατάσταση όπου ο διευθυντής λαμβάνει σημαντικό αριθμό πολυκατευθυντικών αναφορών από υφισταμένους, που εκτελούνται με διάφορες μορφές και λογισμικό που δεν τους επιτρέπουν να συνδυαστούν σε ένα ενιαίο σύνολο, ο διευθυντής αναγκάζεται να κατανοήσει την ποικιλία των μορφών που λαμβάνει ανεξάρτητα.

Μην ξεχνάτε ότι η παρακολούθηση και η αξιολόγηση της απόδοσης είναι οι πιο σημαντικές λειτουργίες ενός μάνατζερ.

Λόγος 6. Έλλειψη επαγγελματικών (εταιρικών) προτύπων σε οργανισμούς. Αυτό το πρόβλημασχετικές με εταιρείες που διαθέτουν τυποποιημένες διαδικασίες και διαδικασίες και τις εκτελούν τακτικά. Ελλείψει εταιρικών προτύπων, κάθε εργαζόμενος που συμμετέχει σε μια συγκεκριμένη σειρά ενεργειών μπορεί να έχει τη δική του, όχι πάντα απαραίτητη, συμβολή στην πρόοδό του. Ως αποτέλεσμα, διαμορφώνεται ένα σύνθετο, μοναδικό σύστημα οργάνωσης της εργασίας. Εάν ένας/οι υπάλληλος/οι που συμμετέχουν στην υλοποίηση μιας τέτοιας διαδικασίας αποχωρήσουν από την εταιρεία, προκύπτουν κίνδυνοι που μπορεί να παραλύσουν (!) το έργο του οργανισμού. Επιπλέον, θα προκύψουν δυσκολίες κατά την εκπαίδευση του νεοαφιχθέντος προσωπικού. Ελλείψει επαγγελματικών προτύπων, η εταιρεία ασχολείται με την εκπαίδευση νέου προσωπικού, με αποτέλεσμα οι «προσληφθέντες» να γίνονται φορείς μοναδικής αποκλειστικής γνώσης και, έχοντας «άμαθη» και αποκτήσει εμπειρία, εγκαταλείπουν το alma mater*, κατευθυνόμενοι με σιγουριά στους ανταγωνιστές .

* - alma mater («θηλάζουσα μητέρα», λατινικά).

Λόγος 7. Έλλειψη συστήματος για τη συνεργασία με το προσωπικό σε οργανισμούς, συμπεριλαμβανομένης της έλλειψης συστήματος για την ενσωμάτωση νέου προσωπικού και προγραμμάτων αφοσίωσης για τους υπαλλήλους.Στην οργανωτική δομή, κατά κανόνα, υπάρχει τμήμα προσωπικού, αλλά το ερώτημα είναι ποιος είναι ακριβώς υπεύθυνος έλεγχοςΤο προσωπικό, για την πίστη του, μπορεί να μπερδέψει τον διευθυντή.

Σε μια κατάσταση όπου δεν υπάρχει λειτουργία διαχείρισης προσωπικού (και το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καλείται κυρίως να διεκπεραιώσει τη νομική γραφειοκρατία για τους υπαλλήλους), αυτό το καθήκον εμπίπτει στην ανώτατη διοίκηση του οργανισμού. Φυσικά, κάθε μάνατζερ πρέπει να έχει ξεκάθαρη ιδέα και απάντηση στο ερώτημα πώς ζει το τμήμα που του έχει εμπιστευτεί. Ωστόσο, δεν είναι πάντα σε θέση να παρακολουθεί και να διατηρεί πληροφορίες για το τι συμβαίνει στο κεφάλι του καθενός από τους υφισταμένους του και ποια είναι τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς των ανθρώπων του. Το αποτέλεσμα είναι ότι κάθε εργαζόμενος αφήνεται στην τύχη του. η πίστη του δεν ελέγχεται από κανέναν. Αλλά Η αφοσίωση είναι ένα από τα βασικά στοιχεία του συστήματος κινήτρων του προσωπικού.

Η έλλειψη ενός συστήματος προσαρμογής νέου προσωπικού αναγκάζει επίσης κάθε νεοαφιχθέντα εργαζόμενο να ασχοληθεί με την εταιρική αυτοεκπαίδευση και την «αυτοπροσαρμογή» στα χαρακτηριστικά του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, ειδικά σε μεγάλους οργανισμούς, μια ανεξέλεγκτη διαδικασία προσαρμογής που αφήνεται στην τύχη μπορεί να οδηγήσει είτε στην ξαφνική αποχώρηση ενός νέου υπαλλήλου από την εταιρεία (στην περίπτωση αυτή, οι πόροι που δαπανώνται για την προσέλκυσή του μετατρέπονται σε άμεσο κόστος) είτε σε σχηματισμός «κλανισμού», όταν ένας από τους υπαλλήλους παίρνει ένα νέο μέλος της ομάδας «υπό την προστασία του».

Λόγος 8. Παρανόηση του ρόλου και του σκοπού της λειτουργίας μάρκετινγκ στις δραστηριότητες της εταιρείας.Παρακάτω είναι μια λίστα με τα πιο κοινά προβλήματα στην κατασκευή και λειτουργία του συστήματος μάρκετινγκ ενός οργανισμού.

• αναποτελεσματική οργανωτική δομή της υπηρεσίας μάρκετινγκ, η οποία δεν καθορίζει σαφώς τις λειτουργίες και το ρόλο της υπηρεσίας στις δραστηριότητες της εταιρείας
• άγνοια του μεριδίου αγοράς που κατέχει η εταιρεία και έλλειψη κατανόησης γιατί η εταιρεία χρειάζεται αυτή τη γνώση
• έλλειψη απάντησης στο ερώτημα "ποιοι και γιατί είναι οι πραγματικοί ανταγωνιστές του οργανισμού;"
• ανακριβής τοποθέτηση της εταιρείας και του προϊόντος, η οποία δεν επιτρέπει στον καταναλωτή να κατανοήσει τη διαφορά μεταξύ του προϊόντος της εταιρείας και του προϊόντος των ανταγωνιστών
• έλλειψη τυπικού πληροφοριακού υλικού για την εταιρεία (για παράδειγμα, δελτία τύπου, παρουσιάσεις)
• έλλειψη εργαλείων για τη διαχείριση εξωτερικών και εσωτερικών ροών πληροφοριών
• έλλειψη κατανόησης του ρόλου και της σημασίας της επωνυμίας ή/και του προϊόντος της εταιρείας
• έλλειψη περιγραφόμενων ομάδων-στόχων και των αναγκών τους
• έλλειψη περιγραφής του προϊόντος του οργανισμού, των ιδιοτήτων του, των πλεονεκτημάτων και των πλεονεκτημάτων του για τον καταναλωτή
• έλλειψη εργαλείων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας επικοινωνίας μάρκετινγκ (ιδίως της διαφήμισης) και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας μάρκετινγκ στο σύνολό της
• έλλειψη εργαλείων για τη διαχείριση της πίστης των καταναλωτών.

Έτσι, όλα τα παραπάνω προβλήματα μπορούν να ομαδοποιηθούν σε δύο τομείς: προβλήματα στην πρακτική διαχείρισης και προβλήματα στην πρακτική μάρκετινγκ. Αλλά η οικοδόμηση ενός αποτελεσματικού συστήματος για τη λειτουργία αυτών των δύο συστατικών, απαραίτητο για κάθε οργανισμό, είναι αδύνατη χωρίς ιδεολογική κατανόηση της ουσίας του οργανισμού και της αγοράς, καθώς και λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της λειτουργίας μιας αποτελεσματικής δομής.

Έχει εισαχθεί μια ολόκληρη ενότητα «αποτελεσματική εργασία». Έγραψα, για παράδειγμα, για το πώς και τότε και πιο πρόσφατα - πώς να αναγκάσεις τον εαυτό σου.

Ωστόσο, αυτά τα άρθρα, αν και σχετίζονται άμεσα με την παραγωγική εργασία, εντούτοις εξετάζουν συγκεκριμένα θέματα. Επομένως, σήμερα θα έχουμε ένα εμπεριστατωμένο άρθρο που θα μιλάει για τις πιο σημαντικές, θεμελιώδεις αρχές της αποτελεσματικότητας. Ήθελα από καιρό να το γράψω για να συγκεντρώσω όλη μου την εμπειρία σε αυτόν τον τομέα και, σαν να λέμε, να δέσω κόμπο στη μνήμη.

1. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να φροντίσετε για την ίδια τη δυνατότητα αποτελεσματικής εργασίας όσον αφορά τις δυνατότητες του σώματος. Πιο συγκεκριμένα αυτό σημαίνει:

— σωστός τρόπος εργασίας και ανάπαυσης (διαλείμματα από τη δουλειά, μετάβαση σε άλλα πράγματα, χαλάρωση). Δεν πρέπει να εργάζεστε συνεχώς για περισσότερο από μία ώρα. Είναι καλύτερο να καταπολεμήσετε την κούραση πριν εμφανιστεί. Εργαστείτε για μια ώρα - ξεκουραστείτε για δέκα λεπτά. Παρεμπιπτόντως, η διανοητική εργασία γενικά γίνεται περίπου το ένα τρίτο λιγότερο αποτελεσματική εάν ένα άτομο εργάζεται για δύο ώρες χωρίς διάλειμμα.

— υγιεινό ύπνοκαι καθημερινή ρουτίνα. Όλα είναι απλά εδώ: κοιμηθείτε τουλάχιστον 8 ώρες (για τους περισσότερους ανθρώπους), εναλλασσόμενες δραστηριότητες κατά τη διάρκεια της ημέρας.

— επαρκής ποσότητα κίνησης, αθλητισμού, φυσικής κατάστασης κάθε μέρα (αν η εργασία είναι καθιστική). Είναι επίσης σαφές: οφέλη για την υγεία, ξεκούραση και βελτιωμένη παροχή αίματος στον εγκέφαλο.

2. Τρόπος και ένταση εργασίας. Η εμπειρία μου δείχνει ότι τα καλύτερα αποτελέσματα επιτυγχάνονται με την εργασία σε μια «ομαλή», ήρεμη λειτουργία. Δεν χρειάζεται να συσπαστείτε και να πιέσετε τον εαυτό σας να εκπληρώσει τους κανόνες του Σταχάνοφ. Ούτε εσύ πρέπει να χαλαρώσεις. Η διάθεση θα έπρεπε να είναι... εργασιακή =)) Δηλαδή, πρέπει να προσεγγίσετε το θέμα με επαγγελματικό τρόπο, χωρίς βιασύνη και χωρίς στάσιμο.

3., συγκέντρωση στην εργασία που κάνετε αυτή τη στιγμή. Αυτό είναι γενικά ένα πρόβλημα για πολλούς ανθρώπους - ξεκινούν τις δουλειές τους, αλλά μετά ένα πράγμα αποσπά την προσοχή, άλλο, άλλο... Εάν ένα άτομο εργάζεται σε έναν υπολογιστή συνδεδεμένο στο Διαδίκτυο, τότε υπάρχει πρόβλημα - μπαίνει στον πειρασμό να ελέγξει το email του δέκα φορές την ώρα, πήγαινε στο ICQ, διάβασε τα τελευταία νέα... Ως αποτέλεσμα, χάνεται πολύς χρόνος και χάνεται η επιθυμητή διάθεση. Περισπασμοί - αγώνας!

4. Συναισθηματική διάθεση. Εδώ όλα είναι πιο ενδιαφέροντα: είναι διφορούμενα και, πιθανότατα, ατομικά για κάθε άτομο. Για παράδειγμα, δουλεύω καλύτερα με αισιόδοξη διάθεση με λίγο το πνεύμα ανταγωνισμού με τον εαυτό μου - μπορώ να το κάνω καλύτερα και πιο γρήγορα; Ειπώθηκε παραπάνω ότι η διάθεση πρέπει να είναι ομοιόμορφη, αλλά άρτια ως προς την ένταση της δουλειάς, όχι τα συναισθήματα. Το να προσεγγίζεις τη δουλειά ψυχρά ή με αρνητικότητα δεν είναι ίσως σοφό.

Αλλά τα υπερβολικά συναισθήματα είναι επίσης επιβλαβή. Θα είναι ιδανικό αν παρατηρείς τον εαυτό σου με ποια διάθεση δουλεύεις καλύτερα, το διορθώνεις στη μνήμη σου και εκπαιδεύεις τον εαυτό σου να το προκαλεί κάθε φορά που ξεκινάς στη δουλειά. Είναι περίπλοκο. Αλλά αποτελεσματικό.

5. Συνειδητή προσέγγιση στην επιχείρηση (δεν μου αρέσει η λέξη "κίνητρο" - δεν μου αρέσει τα τελευταία χρόνιασυμβαίνουν πάρα πολλά). Πρέπει να φανταστείτε γιατί και γιατί κάνετε αυτό ή εκείνο και γιατί είναι σημαντικό για εσάς. Ο λόγος εδώ θα μπορούσε να είναι ακόμη και «να το ξεφορτωθούμε». Αυτός είναι ένας αρκετά επαρκής λόγος για να σας παρακινήσει να εργαστείτε αποτελεσματικά (δηλαδή, να εργάζεστε όταν τα κάνετε όλα αρκετά γρήγορα και με ελάχιστους πόρους - χρόνο και προσπάθεια).

6. Βελτιστοποίηση επιμέρους λεπτομερειών στην εργασία. Είναι πάντα καλύτερο να ακονίζετε πρώτα το πριόνι και μόνο μετά να αρχίζετε το πριόνισμα: μάθετε αποτελεσματικές τεχνικές εργασίας και μόνο τότε δουλέψτε πραγματικά.

Θυμάμαι ένα αστείο (δεν είναι σαφές γιατί για τους μαθητές):

«Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μαθητή και μαϊμού; Αλλά αν χρειαστεί να πάρετε μια μπανάνα από ένα δέντρο, ο πίθηκος θα την κουνήσει πρώτα - αν δεν πέσει η μπανάνα, τότε θα σκεφτεί και θα σκεφτεί και θα πάει να ψάξει για ένα ραβδί. Και ο μαθητής θα σκεφτεί, θα σκεφτεί και θα πει - γιατί να το σκεφτείς, πρέπει να το ταρακουνήσεις!».

Πάρτε το σύνθημά σας από τη μαϊμού!

7. Βελτιστοποίηση διαχείρισης χρόνου. Έχω ήδη γράψει για το πώς να εξοικονομήσετε χρόνο σε μικρά πράγματα: .

Το ποσοστό των «εργασιομανών» μεταξύ των ειδικών πληροφορικής είναι απίστευτα υψηλό: μπορούν να περάσουν ώρες συζητώντας τη λύση ενός προβλήματος, να κάθονται στον υπολογιστή για μέρες, να μένουν χωρίς διακοπές για χρόνια, να μετακινούνται από έργο σε έργο. Ωστόσο, για κάποιο λόγο αυτή η αφοσίωση ενδέχεται να μην επηρεάσει με κανέναν τρόπο την αποτελεσματικότητα της ομάδας του τμήματος πληροφορικής.

Βελτίωση της αποτελεσματικότητας του προσωπικού- αντικείμενο ανησυχίας για σχεδόν κάθε διαχειριστή υπηρεσιών πληροφορικής - τόσο μιας μικρής εταιρείας όσο και ενός βιομηχανικού κολοσσού. Το σύστημα κινήτρων του προσωπικού δημιουργείται συχνά με δοκιμή και λάθος και ο αριθμός των λαθών είναι αρκετά μεγάλος. Πώς να βελτιστοποιήσετε υποκινητικά μοντέλα? Πώς να κάνετε τους ανθρώπους να θέλουν να εργαστούν σε αυτόν τον συγκεκριμένο οργανισμό, να εργαστούν για να επιτύχουν επιχειρηματικά αποτελέσματα;

Στις υπηρεσίες πληροφορικής, συχνά προκύπτει μια κατάσταση όταν οι άνθρωποι έχουν καλά κίνητρα να εργαστούν σε ένα έργο, κατανοούν τους στόχους και τους στόχους της εργασίας, βλέπουν ξεκάθαρα τους ορίζοντες, γνωρίζουν τους τομείς ευθύνης τους και εργάζονται με πλήρη αφοσίωση. Στην καθημερινή εργασία, η εικόνα είναι συχνά σημαντικά διαφορετική: οι άνθρωποι δεν σκέφτονται τους απώτερους στόχους της δουλειάς τους και δεν αισθάνονται το κίνητρο να το κάνουν όσο το δυνατόν καλύτερα. Αποδεικνύεται ότι η ομάδα ολοκληρώνει τις αποστάσεις σπριντ γρήγορα και αρμονικά, αλλά τα επιτεύγματα στις αποστάσεις διαμονής φαίνονται πολύ πιο μέτρια. Δεδομένου ότι οι μάνατζερ συχνά δεν μπορούν να αλλάξουν την κατάσταση, ξεκινά μια αναζήτηση για εξωτερικές επιρροές. Χρησιμοποιείται οποιαδήποτε εξήγηση - από τη γενική κατάσταση της ρωσικής οικονομίας, η οποία, όπως ένας ωκεανός σε μια σταγόνα, αντανακλάται στα οργανωτικά χαρακτηριστικά μεμονωμένες εταιρείες, στα συγκεκριμένα Ρωσική νοοτροπία, το οποίο, φυσικά, μερικές φορές σας επιτρέπει να "πηγαίνετε γρήγορα", αλλά μόνο λόγω του γεγονότος ότι πριν από αυτό "χρεώνεστε" για μεγάλο χρονικό διάστημα και αργά. Ωστόσο, όσο καθησυχαστική και αξιόπιστη κι αν φαίνεται η εξήγηση, δεν λύνει το πρόβλημα.

Για να κατανοήσουμε την αιτία αυτού του φαινομένου, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι πραγματικές, και όχι οι δηλωμένες, οργανωτικές αρχές της εταιρείας γενικά και του τμήματος πληροφορικής ειδικότερα.

Φόρμουλα επιτυχίας

Οι άνθρωποι σκέφτονται να δημιουργήσουν ή να βελτιώσουν ένα σύστημα κινήτρων όταν υπάρχει ανάγκη να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, περισσότερο ορθολογική χρήσηεργατικούς πόρους. Οι διευθυντές συχνά περιγράφουν το πρόβλημα κάπως έτσι: «Οι άνθρωποι δουλεύουν υπέροχα, αγαπούν το επάγγελμά τους - σε σημείο που είναι έτοιμοι να δώσουν στην εταιρεία τον προσωπικό τους χρόνο, ιδία πρωτοβουλίαδουλεύω υπερωρία. Αυτοί - καλοί επαγγελματίες. Αλλά γενικά, η υπηρεσία πληροφορικής δεν λειτουργεί τόσο αποτελεσματικά όσο θα μπορούσε, ο χρόνος και οι πόροι εργασίας χρησιμοποιούνται παράλογα». Συχνά το αίσθημα της αναποτελεσματικής χρήσης των εργατικών πόρων προκύπτει σε διαισθητικό επίπεδο και δεν υποστηρίζεται από κανέναν δείκτη. Οι διευθυντές βλέπουν συχνά μια διέξοδο από αυτήν την κατάσταση αλλάζοντας το σύστημα κινήτρων του προσωπικού, το οποίο, κατά κανόνα, σημαίνει αύξηση των μισθών.

«Η αύξηση της αποτελεσματικότητας μιας εταιρείας ή του τμήματός της δεν περιορίζεται στη δημιουργία σχημάτων κινήτρων. Η αποτελεσματικότητα των ανθρώπων δεν εξαρτάται μόνο από τα κίνητρα, επομένως είναι απαραίτητο να το εξετάσουμε σε συνδυασμό με άλλους σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν. Η προσέγγιση για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος εργασίας προσωπικού που ασκούμε χρησιμοποιείται αρκετά συχνά στη Δύση, αλλά δεν έχει γίνει ακόμη ευρέως διαδεδομένη στη Ρωσία», λέει ο Dmitry Voloshchuk, σύμβουλος στο τμήμα «Personnel Performance Management» της Ecopsy Consulting.

Σε αυτή την προσέγγιση, η αποδοτικότητα θεωρείται ως παράγωγο τριών στοιχείων:

• Αποτελεσματικότητα = ικανότητα / οργανωτικά εμπόδια x κίνητρο, όπου η ικανότητα είναι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες (και στην περίπτωση ενός υπαλλήλου σε ηγετική θέση, επίσης διευθυντικές δεξιότητες). Οι ηγετικές ιδιότητες αποτελούν σημαντικό στοιχείο της ικανότητας των υπαλλήλων υπηρεσιών πληροφορικής, καθώς σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον, σημαντικό μέρος του οποίου οργανώνεται βάσει έργου, οι περισσότεροι ειδικοί αναλαμβάνουν κατά καιρούς διευθυντική θέση - διευθυντής έργου, επικεφαλής του γραφείο έργου, κ.λπ.
• Το κίνητρο είναι ένα σύστημα υλικών και μη κινήτρων που βασίζεται στις αξίες και τις κατευθυντήριες γραμμές των ανθρώπων.
• Τα οργανωτικά εμπόδια είναι στάσεις και χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής που εμποδίζουν τους ανθρώπους να εργάζονται με πλήρη αφοσίωση προς όφελος της εταιρείας. Αυτοί μπορεί να είναι ανόργανοι κανόνες εργασίας, πρότυπα που δυσκολεύουν τους υπαλλήλους, κενά στην οργανωτική δομή, έλλειψη κανονισμών και διαδικασιών - για παράδειγμα, διαδικασίες για την απόκριση σε προβληματικές καταστάσεις κ.λπ.

Με βάση τον τύπο, μπορούμε να εξετάσουμε τις δραστηριότητες των εργαζομένων σε τρεις διαστάσεις - επαγγελματισμός, κίνητρο και εταιρικό περιβάλλον. «Για να κατανοήσετε τον βαθμό αποτελεσματικότητας ενός τμήματος, πρέπει να εξετάσετε σε ποιο σημείο βρίσκεται αυτό το τρισδιάστατο σύστημα συντεταγμένων: πόσο μεγάλη είναι η ικανότητα και το κίνητρο και ποια είναι τα οργανωτικά εμπόδια. Μόνο μετά από αυτό μπορούμε να βγάλουμε ένα συμπέρασμα σχετικά με τα βήματα που πρέπει να γίνουν για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα», λέει ο Dmitry Voloshchuk.

Το επίπεδο επαγγελματισμού των ειδικών πληροφορικής μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας επαγγελματικά τεστ ή με βάση την αξιολόγηση του άμεσου προϊσταμένου τους. Η κατάσταση είναι πιο περίπλοκη με τις διαχειριστικές τους δεξιότητες και ικανότητες - συχνά οι ειδικοί πληροφορικής δεν υποβάλλονται σε καμία εκπαίδευση στις δεξιότητες διαχείρισης και εφαρμόζουν τις διευθυντικές τους λειτουργίες με βάση τις δικές τους ιδέες για αυτούς. Επιπλέον, μια συνηθισμένη κατάσταση είναι όταν ο καλύτερος ειδικός πληροφορικής γίνεται επικεφαλής της υπηρεσίας πληροφορικής, ανεξάρτητα από το αν έχει τις κλίσεις και τις δεξιότητες ενός διευθυντή ή όχι.

Τα οργανωτικά εμπόδια διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία. Ατελείωτα υποχρεωτικά σημειώματα που πρέπει να γράφονται για οποιονδήποτε λόγο, περίπλοκες διαδικασίες έγκρισης, παρωχημένα εταιρικά πρότυπα και πολλά άλλα μπορούν να εμποδίσουν την ανάπτυξη του οργανισμού. «Οι άνθρωποι δυσκολεύονται να δουν τις δραστηριότητές τους από έξω και να λάβουν μέτρα για τη βελτιστοποίησή τους - υπάρχουν τόσες πολλές τρέχουσες επιχειρησιακές προτεραιότητες και δεν υπάρχει απολύτως χρόνος για κριτική ματιά. Ως αποτέλεσμα, η σημασία των οργανωτικών εμποδίων συχνά υποτιμάται. Εν τω μεταξύ, η εμπειρία δείχνει ότι απλά βήματα για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών μπορούν να απελευθερώσουν το 20-30% του χρήσιμου χρόνου των εργαζομένων, λέει ο Dmitry Voloshchuk. «Επιπλέον, αν ένα άτομο ασχολείται με «εργασία μαϊμού», αυτό τον αποθαρρύνει».

Θεωρία και πράξη

Roman Zhuravlev: «Οι πρακτικές διαχείρισης των υπηρεσιών πληροφορικής στις εταιρείες δεν σχηματίζουν κανένα σύστημα, όπως κάθε άλλη διαδικασία στο σύστημα διαχείρισης πληροφορικής, η διαχείριση του προσωπικού πρέπει να έχει σαφώς καθορισμένους στόχους, σαφώς συνδεδεμένους με τους στόχους του τμήματος πληροφορικής». σειρά, με στόχους και προτεραιότητες της εταιρείας. Για την επίτευξη αυτών των στόχων, πρέπει να καθοριστούν τα καθήκοντα, οι κύριες δραστηριότητες και οι διαδικασίες. Η ευθύνη για την εφαρμογή τόσο των επιμέρους διαδικασιών όσο και της διαδικασίας στο σύνολό της πρέπει να κατανεμηθεί. Πρέπει να διατεθούν οι απαραίτητοι πόροι και να εξασφαλιστεί η διαθεσιμότητα των απαραίτητων αρμοδιοτήτων. Συνιστάται να αναγνωρίζετε και να μαθαίνετε να αξιολογείτε μετρήσιμους δείκτες της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας διαχείρισης προσωπικού. Είναι σημαντικό οι δραστηριότητες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού να περιλαμβάνουν φάσεις σχεδιασμού, εκτέλεσης, αξιολόγησης και βελτίωσης.

«Κατά κανόνα, οι πρακτικές διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής σε εταιρείες δεν αποτελούν κανένα σύστημα», λέει ο Roman Zhuravlev, διευθυντής του τμήματος εκπαίδευσης IT στο IT Expert. - Οι διεργασίες, ακόμη και αν εντοπιστούν, αλληλεπιδρούν αναποτελεσματικά. Οι στόχοι της λειτουργίας πληροφορικής δεν καθορίζονται ή δεν σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας.» Οι κύριες δραστηριότητες στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού πραγματοποιούνται, σύμφωνα με τον ίδιο, κάπως έτσι:

• προγραμματισμός: ποσοτικός - εντός της ποσόστωσης για επέκταση προσωπικού, συνήθως ετησίως. Ο υπολογισμός της ποσόστωσης δεν βασίζεται σε τίποτα. Στον τομέα της κατάρτισης - εντός προϋπολογισμών - αφενός, ασαφείς ιδέες για τις προοπτικές ανάπτυξης των υποδομών - αφετέρου.
• επιλογή προσωπικού: οι πηγές δεν είναι συστηματοποιημένες. Οι δραστηριότητες του αρμόδιου τμήματος σε επίπεδο εταιρείας δεν παράγουν αποτελέσματα όσον αφορά το προσωπικό υπηρεσιών πληροφορικής. Η επαγγελματικά προσανατολισμένη επιλογή πραγματοποιείται τυχαία. Επιλέχτηκε με βάση αξιολόγηση εμπειρογνωμόνωνΠροϊστάμενοι τμημάτων πληροφορικής, υπάλληλοι αποστέλλονται «στο προσωπικό» για εγγραφή και επίσημους ελέγχους.
• εκπαίδευση: σε πλήρη συμφωνία με τον προγραμματισμό, δηλαδή τυχαία. (Λεπτομερής ημερολογιακό σχέδιομπορεί όχι μόνο να συνταχθεί, αλλά και να παρατηρηθεί. Ωστόσο, η ερώτηση "Γιατί είναι αυτοί οι συγκεκριμένοι άνθρωποι και αυτά τα συγκεκριμένα προγράμματα;" ανήκει στην κατηγορία των ρητορικών.)
• κίνητρο: οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν σε έργα έχουν οικονομικά κίνητρα να ολοκληρώσουν το έργο εγκαίρως. Οι εργαζόμενοι που ασχολούνται με επιχειρησιακές δραστηριότητες παρακινούνται να τις διατηρήσουν στο πλαίσιο ενός εταιρικού προγράμματος κινήτρων (μισθός, μπόνους, κοινωνικό πακέτο). Ο διευθυντής IT εμπλέκεται σε ειδικές περιπτώσεις, όπως όταν ένας βασικός υπάλληλος προσπαθεί να φύγει από την εταιρεία.

Οι περιγραφόμενες πρακτικές δεν είναι καθόλου παρόμοιες με τις συστάσεις που ορίζονται στα σύγχρονα μοντέλα διαχείρισης πληροφορικής, όπως τα COBIT, MOF, τα οποία καθορίζουν την ανάγκη για αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού, συμπεριλαμβανομένου του σχεδιασμού, της επιλογής, της εκπαίδευσης, της ανάπτυξης, της παρακίνησης, της εναλλαγής και της απόλυσης. Οι λόγοι αυτής της ασυμφωνίας, σύμφωνα με τον Roman Zhuravlev, είναι:

• χαμηλό επίπεδο ωριμότητας των διαδικασιών διαχείρισης στις περισσότερες ρωσικές εταιρείες.
• αβεβαιότητα για την κατάσταση και τους στόχους της υπηρεσίας πληροφορικής στην εταιρεία·
• ανεπαρκής κατάρτιση των διευθυντών υπηρεσιών πληροφορικής στον τομέα της διαχείρισης·
• έλλειψη προσαρμοσμένων τεχνικών διαχείρισης προσωπικού που λαμβάνουν υπόψη τις ιδιαιτερότητες των υπηρεσιών πληροφορικής.

«Υπό τέτοιες συνθήκες, στις περισσότερες περιπτώσεις δεν υπάρχει πρακτική ανάγκη «βελτιστοποίησης μοντέλων κινήτρων». Θα παραμείνουν μοντέλα», σημειώνει ο Roman Zhuravlev.

«Το πιο σημαντικό πράγμα είναι να ενσωματωθεί το σύστημα κινήτρων για ένα συγκεκριμένο άτομο στο συνολικό σύστημα καθορισμού στόχων της εταιρείας (ή του τμήματος, αν μιλάμε για μια υπηρεσία πληροφορικής), λέει η Elena Sharova, αναπληρώτρια διευθύντρια των συστημάτων εταιρικής διαχείρισης. τμήμα στο IBS. - Κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει τον ρόλο του στον συνολικό «μηχανισμό εργασίας» και να δει τη συμβολή του στην επίτευξη της συνολικής επιτυχίας. Και το κίνητρο θα πρέπει να σχετίζεται άμεσα με την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων του τμήματος και της εταιρείας συνολικά.

Κατά τη διαδικασία καθορισμού των συνολικών στρατηγικών στόχων της εταιρείας, αυτοί αποσυντίθενται στο επίπεδο των μεμονωμένων εκτελεστών. Κάθε εργαζόμενος πρέπει αφενός να έχει μια λίστα με ξεκάθαρους στόχους και αντικειμενικά κριτήρια για την επίτευξή τους και αφετέρου να δει πώς η δουλειά του συμβάλλει στη συνολική επιτυχία. Όλα αυτά δημιουργούν το πιο σημαντικό ψυχολογικό αποτέλεσμα - ένα αίσθημα εμπλοκής σε έναν μεγάλο σκοπό. Χωρίς αυτό, είναι σχεδόν αδύνατο να ενδιαφέρει έναν υπάλληλο.

Είναι πολύ σημαντικό να τίθενται αρχικά οι κανόνες του παιχνιδιού, όχι μόνο από την άποψη των κινήτρων, αλλά και γενικότερα της οργάνωσης της εργασίας. Είναι απαραίτητο να καθοριστεί με σαφήνεια ποιοι είναι οι τομείς ευθύνης των εργαζομένων, πώς εργαζόμαστε, πώς επικοινωνούμε, πώς και ποιος θα ελέγχει την εργασία, πώς θα τιμωρούμε. Οι κανόνες εργασίας (και ειδικότερα οι κανόνες κινήτρων) δεν πρέπει να είναι «μαύρο κουτί» - πρέπει να είναι διαφανείς και κατανοητοί. Όσο λιγότερη υποκειμενικότητα, τόσο το καλύτερο».

πηγές έμπνευσης

Έλενα Σάροβα: «Κάθε συγκεκριμένος υπάλληλος πρέπει να κατανοήσει το ρόλο του στον συνολικό «μηχανισμό εργασίας» «Για να οικοδομήσουμε ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης και κινήτρων για την υπηρεσία πληροφορικής, τονίζει ο Roman Zhuravlev, είναι σημαντικό:

• διατυπώστε με σαφήνεια τους στόχους της δραστηριότητας - την υπηρεσία πληροφορικής στο σύνολό της, τα επιμέρους τμήματα της και τους μεμονωμένους εκτελεστές. Συμφωνείτε σε στόχους υψηλού επιπέδου με τη διοίκηση της εταιρείας και φέρτε τους στην προσοχή των εργαζομένων.
• να εξαρτώνται οι ενισχύσεις μόνο από τα εμφανή αποτελέσματα των δραστηριοτήτων πληροφορικής. Οι ανταμοιβές για τις επιτυχίες των άλλων δεν παρακινούν τους ανθρώπους να κάνουν καλύτερα. Τα μπόνους και άλλα κίνητρα που βασίζονται στην απόδοση της εταιρείας μπορεί να συμβάλλουν στην αφοσίωση των υπαλλήλων πληροφορικής, αλλά όχι στη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας.
• καθορίζουν ενδιάμεσα σημεία αξιολόγησης δραστηριότητας - σημασιολογικά ή προσωρινά. Το μπόνους τέλους έτους σας ενθαρρύνει να εργαστείτε καλύτερα τον Δεκέμβριο. Τα αποτελέσματα των ενδιάμεσων αξιολογήσεων πρέπει να είναι άμεσα και προφανή. Βραβείο για Καλή δουλειάτο πρώτο τρίμηνο, που πληρώθηκε τον Σεπτέμβριο, θεωρείται ως καθυστερημένη αποπληρωμή χρέους.
• κάνουν το σύστημα διαχείρισης και κινήτρων κατάλληλο για την πολυπλοκότητα του οργανισμού, διασφαλίζοντας την απλότητα, τη δικαιοσύνη και την ακρίβεια των αξιολογήσεων. Λάβετε υπόψη τα χαρακτηριστικά των διαφορετικών μεθόδων διαχείρισης δραστηριοτήτων. Χρήση δεδομένων από συστήματα αυτοματισμού για δραστηριότητες διαχείρισης πληροφορικής (αρχεία εκτελεσμένων εργασιών, αναφορές, πρωτόκολλα κ.λπ.).
• Να θυμάστε ότι οι υπάλληλοι πληροφορικής είναι διαφορετικοί. Ο χειριστής υποστήριξης πελατών, ο προγραμματιστής και ο μηχανικός δικτύου έχουν διαφορετικά ιδιαίτερα χαρακτηριστικάπροτιμούν οι προσωπικότητες διαφορετικά αντικείμεναδραστηριότητες, οργανώνουν τη δουλειά τους διαφορετικά... Και αποτελεσματικό σύστημαΗ διαχείριση και τα κίνητρα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη αυτές τις διαφορές.
• παρέχει ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη. Για τους ειδικούς πληροφορικής, είναι συνήθως προτεραιότητα σε σχέση με την καριέρα. Η ευκαιρία για μάθηση διασφαλίζει τη συνάφεια του επαγγελματικού επιπέδου, τη διατήρηση και τη βελτίωση των προσόντων.
• προσπαθήστε να δημιουργήσετε αποτελεσματική αλληλεπίδραση με το τμήμα HR. Συχνά δεν βοηθά τον CIO επειδή καμία πλευρά δεν καταλαβαίνει τι γενικές εργασίες, και όχι επειδή αυτά τα προβλήματα δεν έχουν λύσεις.

Ψωμί, γνώση, ψυχική ατμόσφαιρα!

«Αν συγκρίνετε ολόκληρο το σύστημα κινήτρων με ένα παγόβουνο, τότε οι μισθοί, τα μπόνους και άλλα υλικά οφέλη είναι αυτό που βρίσκεται στην επιφάνεια, αυτό που είναι ορατό και σχετικά εύκολο να συγκριθεί», λέει η Nadezhda Shalashilina, διευθύντρια ανθρώπινου δυναμικού του ομίλου εταιρειών Lanit. «Αλλά το μη υλικό κίνητρο είναι το υποβρύχιο μέρος του παγόβουνου, το οποίο είναι πολύ μεγαλύτερο και βαθύτερο, και δεν μπορείς να το δεις αμέσως, αν και αποτελεί το μεγαλύτερο μέρος του μπλοκ».

Ωστόσο, για τους περισσότερους ανθρώπους το κύριο κίνητρο είναι το υλικό κίνητρο. Αλλά αυτός ο παράγοντας, σύμφωνα με την Elena Sharova, πρέπει να εργαστεί διακριτικά και με ικανοποίηση: «Η οικονομική αποζημίωση δεν είναι απλώς η αγορά των προσόντων ενός ατόμου, θα πρέπει να τον παρακινήσει να επιτύχει συγκεκριμένους στόχους και να τον παρακινήσει να αναπτυχθεί. Η συχνά εμφανιζόμενη «τελετουργική» αύξηση μισθού κατά ένα ορισμένο ποσοστό κάθε χρόνο δεν παρακινεί σε καμία περίπτωση τους ανθρώπους να επιτύχουν. Οι εργαζόμενοι το αντιλαμβάνονται ως γεγονός και δεν βλέπουν τη σχέση μεταξύ της αύξησης των μισθών και της αύξησης των προσόντων τους. Και οι πιο ικανοί υπάλληλοι δεν έχουν κίνητρα για ταχεία επαγγελματική ανάπτυξη, επειδή δεν βλέπουν πώς τα κέρδη τους εξαρτώνται από την ποιότητα της εργασίας τους. Έτσι, θα πρέπει να διαμορφωθεί μια αντικειμενική αξιολόγηση (σε χρηματικούς όρους) των ικανοτήτων ενός εργαζομένου λαμβάνοντας υπόψη τη συμβολή του εργαζομένου στην επίτευξη των στόχων του έργου (αν μιλάμε για διαχείριση έργου) και τις ευκαιρίες για επαγγελματική του ανάπτυξη».

Ένας από τους αποτελεσματικούς μηχανισμούς υλικών κινήτρων είναι η πιστοποίηση προσωπικού. Κατά τη διαδικασία πιστοποίησης, οι στόχοι για το έτος που σχετίζονται με την επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη συζητούνται με τον εργαζόμενο. Το έντυπο πιστοποίησης καταγράφει όχι μόνο τις αρμοδιότητές του, αλλά το σχέδιο ανάπτυξης - σε τι νέο ρόλοπρέπει να δοκιμάσετε τον εαυτό σας, ποιες δεξιότητες και ικανότητες πρέπει να αναπτύξετε για να προχωρήσετε νέο επίπεδο. Για λόγους εργασίας, τίθενται τα θεμέλια για την ανάπτυξη ορισμένων δεξιοτήτων για το έτος. Η αύξηση των προσόντων, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων ακολουθείται από αλλαγή της αμοιβής.

Το δεύτερο εργαλείο για τη δημιουργία κινητοποιητικών σχημάτων είναι η παρακίνηση από στόχους. «Οι στόχοι πρέπει να είναι ξεκάθαροι και πρέπει να τεθούν σαφείς δείκτες για την επίτευξή τους, ώστε να μην υπάρχουν αποκλίσεις», τονίζει η Έλενα Σάροβα. - Η αρχή είναι ότι ένα καλύτερο αποτέλεσμα εγγυάται μεγαλύτερη ανταμοιβή. Υπάρχει πάντα ένα ταμείο μπόνους. Απλά πρέπει να δώσουμε νόημα στα μπόνους, τα οποία σε διάφορες εταιρείες εκδίδονται παραδοσιακά ετησίως, τριμηνιαία ή μηνιαία, πρέπει να τα συνδέουμε με την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Αυτός ο μηχανισμός δεν πρέπει να είναι ένα «μαύρο κουτί», αλλά θα πρέπει να είναι κατανοητός και αντικειμενικός».

«Δεδομένης της αναμφισβήτητης σημασίας του νομισματικού παράγοντα, τα μη υλικά κίνητρα, κατά τη γνώμη μου, είναι ο πιο αξιόπιστος τρόπος για να διατηρήσουμε ειδικούς υψηλής ειδίκευσης, ειδικά σε συνθήκες ελλείψεων προσωπικού και ταχείας αύξησης μισθών», λέει η Nadezhda Shalashilina. «Και όλα αυτά επειδή είναι μη υλικά κίνητρα που δίνει στους ανθρώπους κοινές αξίες και στόχους, πάθος για τη δουλειά τους, ευκαιρίες για εξέλιξη και αυτοπραγμάτωση, αναγνώριση και πραγματική ευχαρίστηση από την εργασία».

Στον κλάδο της πληροφορικής, είναι γενικά αποδεκτό ότι ο κύριος παράγοντας μη χρηματοοικονομικών κινήτρων είναι ο επαγγελματικός και καριέρα. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να προγραμματίσουμε πώς θα αναπτυχθεί ο εργαζόμενος τόσο επαγγελματικά όσο και σταδιοδρομικά, τα επόμενα δύο έως τρία χρόνια, λέει η Elena Sharova. «Αυτό είναι όπου το εργαλείο διαπιστευτηρίων έρχεται ξανά», συνεχίζει. - Κατά τη διάρκεια της πιστοποίησης (εάν η εταιρεία έχει υφιστάμενη και όχι επίσημη διαδικασία) αναπτύσσονται οι στόχοι της προσωπικής ανάπτυξης του εργαζομένου και ευθυγραμμίζονται με τους γενικούς στόχους της εταιρείας.

Για να διασφαλίσει τη συνοχή μεταξύ των στρατηγικών στόχων της εταιρείας και των στόχων των μεμονωμένων εργαζομένων, η IBS έχει υιοθετήσει την αρχή της πιστοποίησης «από πάνω προς τα κάτω» - πρώτα τη διαχείριση και στη συνέχεια τη σκάλα της δουλειάς. Χάρη σε αυτό, οι γενικοί στόχοι ανώτατου επιπέδου αναλύονται σε συγκεκριμένους στόχους για κάθε εργαζόμενο. Σύμφωνα με τους εργασιακούς στόχους, δίνονται στον εργαζόμενο στόχοι ανάπτυξης - τι πρέπει να μάθει, τι να κυριαρχήσει. Επιπλέον, για να δείξουμε τις ευκαιρίες ανάπτυξης των εργαζομένων, θέτουμε πάντα κάπως πιο φιλόδοξους στόχους στην πιστοποίηση από ό,τι απαιτούν τα προσόντα. Αυτό τον παρακινεί και τον παρακινεί να εξελιχθεί, του δίνει σιγουριά ότι έχει πολλές προοπτικές και την ευκαιρία να μαθαίνει συνεχώς νέα πράγματα».

Μεταξύ άλλων σημαντικών παραγόντων μη υλικών κινήτρων, μπορεί κανείς να σημειώσει τη σημασία της προσωπικότητας του ηγέτη. «Προφανώς, ο ηγέτης και η ατμόσφαιρα που δημιουργεί στην ομάδα σημαίνουν πολλά - η αποστολή της εταιρείας μεταδίδεται μέσω του ηγέτη, πρέπει να ανάψει καρδιές. Ωστόσο, η οργανωτική δομή, ειδικά αν μιλάμε για βιομηχανική κλίμακα, δεν πρέπει να βασίζεται στην προσωπικότητα του ηγέτη, αλλά, πρώτα απ 'όλα, σε κάποια κουλτούρα, κανονισμούς, κανόνες αλληλεπίδρασης και αναπτυξιακά σχέδια», λέει η Elena Sharova. .

Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε η Ecopsy Consulting με θέμα «Τι κρατά πρωτίστως τους ταλαντούχους υπαλλήλους σε μια εταιρεία;», το 44,78% των ερωτηθέντων απάντησε ότι αυτό που τους κρατά είναι μια συνεχής επαγγελματική πρόκληση, η ευκαιρία να λύσουν ενδιαφέροντα προβλήματα και σε δεύτερη μοίρα. (17. 91%) αποδείχθηκε η ταυτότητα του άμεσου προϊσταμένου. Το υψηλό επίπεδο εισοδήματος δεν ανέβηκε πάνω από το τρίτο κλιμάκιο (16,42%). "Οι άνθρωποι είναι άνθρωποι. Το υλικό στοιχείο είναι σημαντικό, αλλά οι συνθήκες είναι πιο σημαντικές - επαγγελματικές και προσωπικές. Κανείς δεν είναι έτοιμος να συνεργαστεί με ανθρώπους που του είναι δυσάρεστοι και να ρίχνει νερό από άδειο στο άδειο», συνοψίζει ο Ντμίτρι Βολόστσουκ. - Το θέμα των μη υλικών κινήτρων εξακολουθεί να είναι ελάχιστα κατανοητό από τις ρωσικές εταιρείες, σε μεγάλο βαθμό λόγω του γεγονότος ότι οι δυνατότητες των υλικών κινήτρων δεν έχουν εξαντληθεί. Ο ανταγωνισμός για ειδικούς οφείλεται σε μεγάλο βαθμό σε αυτόν τον πόρο. Αλλά επειδή βρισκόμαστε ήδη σε μια κατάσταση όπου οι υποψήφιοι σχηματίζουν την αγορά και η ζήτηση για αυτούς είναι πολύ υψηλότερη από την προσφορά, το ζήτημα των μη υλικών κινήτρων θα είναι οξύ τα επόμενα χρόνια. Όταν οι μισθοί φτάσουν στο ανώτατο όριο, θα αρχίσουν να αναζητούνται άλλοι πόροι. Και εδώ η ρωσική αγορά θα ακολουθήσει το δυτικό μονοπάτι: πιθανότατα αυτό θα είναι κίνητρο, το οποίο είναι δαπανηρό για την εταιρεία, αλλά δίνεται στους εργαζόμενους με τη μορφή άυλων παροχών: κοινωνικό πακέτο, ευκαιρίες για δωρεάν εκπαίδευση και αναψυχή, πληρωμή για μια σειρά από οικογενειακές ανάγκες - ασφάλιση ζωής, πληρωμή για την εκπαίδευση των παιδιών κ.λπ. Αυτές οι πρακτικές είναι καλά αναπτυγμένες στη Δύση και σύντομα θα αρχίσουν να εφαρμόζονται ενεργά σε ρωσικές εταιρείες».

Πώς να κάνετε το μυστικό προφανές

Η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων για κάθε εταιρεία είναι ατομική και εξαρτάται από πολλούς εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. «Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων, είναι απαραίτητο, πρώτα απ 'όλα, να ανακαλύψουμε τις εσωτερικές στάσεις των ανθρώπων και πώς οι ίδιοι οι στόχοι των εργαζομένων σχετίζονται με τους στόχους της εταιρείας», τονίζει ο Dmitry Voloshchuk, σύμβουλος στην Ecopsy Consulting. - Τη στιγμή που αναπτύσσεται ένα σύστημα κινήτρων για επιχειρησιακές δραστηριότητες, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε, αφενός, τι περιμένει η εταιρεία από τους υπαλλήλους και τι είναι έτοιμη να τους παρακινήσει, και, αφετέρου, για τι οι άνθρωποι περιμένουν από την εταιρεία.

Εάν το σύστημα παρακινεί ένα πράγμα, αλλά οι άνθρωποι περιμένουν κάτι άλλο από την εταιρεία, τότε το σύστημα κινήτρων δεν θα λειτουργήσει επειδή δεν είναι κατάλληλο για αυτούς τους συγκεκριμένους ανθρώπους. Και αντίθετα, τα σχήματα κινήτρων πρέπει να είναι κατάλληλα με τις προσδοκίες της εταιρείας από το προσωπικό. Εάν μια εταιρεία περιμένει ομαδική εργασία από ένα τμήμα, αλλά το σύστημα κινήτρων στοχεύει στην ενθάρρυνση της εκδήλωσης ατομικών ιδιοτήτων, χωρίς να λαμβάνει υπόψη το πώς ένα άτομο εμπλέκεται στη συλλογική εργασία και εργάζεται για ένα κοινό αποτέλεσμα, μια συνεκτική ομάδα δεν θα αναπτυχθεί».

Οι εσωτερικές στάσεις των ανθρώπων είναι δύσκολο να εντοπιστούν. Αποτελούνται από κοινωνικές, ομαδικές και ατομικές προτιμήσεις, στόχους και παραδόσεις. Όμως, παρ' όλη την ποικιλομορφία των εσωτερικών κινήτρων, μερικά γνωρίσματα του χαρακτήρα, εγγενές στους ειδικούς πληροφορικής, μπορούν να εντοπιστούν.

Ζωή από έργο σε έργο

Nadezhda Shalashilina: Μη υλικά κίνητρα- το υποβρύχιο μέρος του παγόβουνου. Ως αποτέλεσμα, με την πάροδο του χρόνου, η ομάδα αποτελείται από άτομα με τον ίδιο τρόπο σκέψης. Μαζί με προφανή πλεονεκτήματα, αυτή η προσέγγιση έχει ορισμένα μειονεκτήματα.

Σήμερα, οι επικεφαλής των εταιρειών και των τμημάτων τους, στη συντριπτική πλειονότητα των περιπτώσεων, είναι άνθρωποι που στοχεύουν στη συνεχή επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη και ο τομέας της πληροφορικής, όπως ήδη αναφέρθηκε, διακρίνεται από το γεγονός ότι η επαγγελματική ανάπτυξη έχει προτεραιότητα. Κάθε διαδοχικό βήμα στην επαγγελματική ανάπτυξη, κατά κανόνα, συσχετίζεται με τη συμμετοχή σε ένα έργο. Κατά συνέπεια, πολλοί ειδικοί πληροφορικής έχουν αναπτύξει τη σχεδιαστική σκέψη. Όταν γίνονται διευθυντές, επιλέγουν υπαλλήλους με παρόμοια επιχειρηματικές ιδιότητες. Εάν το έργο του τμήματος πληροφορικής σε μια τέτοια κατάσταση οργανωθεί σε βάση έργου, θα είναι πολύ αποτελεσματικό, ειδικά σε μια δυναμικά αναπτυσσόμενη εταιρεία. Αλλά αν οι τρέχουσες επιχειρησιακές δραστηριότητες των εργαζομένων δεν χαρακτηρίζονται από σαφείς χρονικές περιόδους και ξεκάθαρα περιγραφόμενους στόχους, οι άνθρωποι σε αυτόν τον «πεδινό» αρχίζουν γρήγορα να χάνουν το κέφι τους για ζωή και σύντομα αναζητούν νέα Έβερεστ. «Οι καθημερινές δραστηριότητες τέτοιων εργαζομένων μπορούν να οργανωθούν με τη μορφή mini-project, με σαφείς στόχους και ένα σαφές σύστημα αξιολόγησης των αποτελεσμάτων», λέει ο Dmitry Voloshchuk. «Τα κίνητρα θα πρέπει να χτίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε οι άνθρωποι να βλέπουν σαφείς κατευθυντήριες γραμμές και να συνειδητοποιούν τι θα σημαίνει για αυτούς η επίτευξη ή η αποτυχία επίτευξης των στόχων τους».

Η σχεδιαστική σκέψη εγκυμονεί έναν άλλο κίνδυνο. Οι άνθρωποι που είναι συνηθισμένοι στην εργασία του έργου θεωρούν απαραίτητο να εμπλακούν στην υλοποίηση το συντομότερο δυνατό. περισσότεροέργα, ανεξάρτητα από την πραγματική δυνατότητα ολοκλήρωσής τους. Θεωρούν ότι η εγκατάλειψη έργου είναι ο κύριος δείκτης επαγγελματικής αποτυχίας. Ως εκ τούτου, το τμήμα Πληροφορικής μπορεί να συμμετάσχει σε πολλά εσωτερικά έργα που υλοποιούνται ταυτόχρονα με στόχο την αυτοματοποίηση διαφόρων επιχειρηματικών διαδικασιών ή τη βελτίωση των υφιστάμενων συστημάτων. Ταυτόχρονα, ο συνολικός όγκος εργασίας υπερβαίνει σημαντικά τις δυνατότητες των διαθέσιμων πόρων. Αντίστοιχα, δεκάδες έργα ενδέχεται να παραμείνουν ημιτελή για χρόνια. «Η σημαντική διαφορά μεταξύ ενός εσωτερικού τμήματος πληροφορικής και μιας ανεξάρτητης εταιρείας που υλοποιεί έργα στην αγορά είναι ότι το εσωτερικό τμήμα δεν αξιολογεί τη δική του κερδοφορία», σημειώνει ο Dmitry Voloshchuk. - Αυτή είναι η κατάσταση στις περισσότερες υπηρεσίες πληροφορικής των μεγάλων εταιρειών. Φυσικά, ο διαχειριστής θα έπρεπε να φιλτράρει προτάσεις από εσωτερικούς πελάτες με βάση τους πόρους που έχει στη διάθεσή του. Αλλά, κατά κανόνα, ο ίδιος χαρακτηρίζεται από τη σκέψη του έργου και σχημάτισε μια ομάδα ομοϊδεατών ανθρώπων. Ο κύκλος κλείνει.

Σε μια τέτοια κατάσταση, προτείνουμε να αλλάξουμε τον προσανατολισμό της αξίας - το κύριο πράγμα δεν είναι ο αριθμός των έργων που υλοποιούνται, αλλά ο αριθμός των έργων που υλοποιήθηκαν με επιτυχία. Αυτό συνεπάγεται αυτόματα τη δημιουργία ενός φίλτρου προτάσεων πελατών - μόνο εκείνα τα έργα για τα οποία ενδιαφέρονται πραγματικά τα λειτουργικά τμήματα αρχίζουν να γίνονται δεκτά. Ταυτόχρονα, προφανώς απελπιστικά έργα πρέπει να τερματιστούν για να μην σπαταληθούν οι πόροι».

Σύνδρομο προπονητή παικτών

Το πρόβλημα του «παίζοντας προπονητή» είναι πολύ χαρακτηριστικό για τις υπηρεσίες πληροφορικής. Οι υπάλληλοι της υπηρεσίας πληροφορικής είναι υπέροχοι επαγγελματίες υψηλό επίπεδογνώση και πλούσια εμπειρία. Έχουν μετατραπεί από αρχάριους προγραμματιστές και διαχειριστές συστημάτων σε επαγγελματίες υψηλού επιπέδου, γνωρίζουν καλά τη θεματική και έχουν καλή κατανόηση του τι κάνουν οι υφισταμένοι τους σε όλα τα επίπεδα. Ωστόσο, η τρέχουσα δουλειά τους έγκειται σε μεγαλύτερο βαθμόστον τομέα της διαχείρισης παρά σε μια συγκεκριμένη θεματική περιοχή. Η κύρια λειτουργία αυτών των ειδικών είναι ο καθορισμός καθηκόντων και η παρακολούθηση της εφαρμογής τους. Αλλά η γνώση του αντικειμένου και η έλλειψη διευθυντικών δεξιοτήτων οδηγούν στο γεγονός ότι τείνουν να αναλύουν κάθε πρόβλημα που προκύπτει μεταξύ των εργαζομένων πολύ διεξοδικά ή αναλαμβάνουν να διορθώσουν οι ίδιοι τις ελλείψεις. Αντιδρούν σε οποιοδήποτε αίτημα για βοήθεια ή στη διαδικασία παρακολούθησης της εκτέλεσης των εντολών όχι ως διαχειριστές, αλλά ως μηχανικοί. "Αυτό είναι ένα πολύ κοινό πρόβλημα στην πληροφορική", σημειώνει ο Dmitry Voloshchuk. - Το τμήμα λειτουργεί αναποτελεσματικά γιατί υπάλληλοι ανώτερων υπαλλήλων και προσόντων ξοδεύουν τον χρόνο και την ενέργειά τους για την επίλυση των προβλημάτων των υφισταμένων τους. Αγαπούν πολύ τη δουλειά τους και δεν μπορούν να τα παρατήσουν ενδιαφέρουσες εργασίεςθεματική περιοχή, επειδή τα διοικητικά καθήκοντα δεν τους αιχμαλωτίζουν τόσο πολύ. Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι πολύ σημαντικό να οικοδομήσουμε ένα σύστημα προτεραιοτήτων στο σχέδιο κινήτρων. Εάν οι εργαζόμενοι παρακινούνται από τα επιχειρηματικά αποτελέσματα, θα λύσουν το πρόβλημα συνολικά, χωρίς να μπουν σε μικρές λεπτομέρειες».

Το δημόσιο είναι ανώτερο από το προσωπικό

Dmitry Voloshchuk: «Τα κίνητρα πρέπει να είναι δομημένα έτσι ώστε οι άνθρωποι να βλέπουν σαφείς κατευθυντήριες γραμμές. Σε μια τέτοια κατάσταση, οι εργαζόμενοι στερούνται την αίσθηση της ομάδας, της συλλογικής αλληλοβοήθειας και της υποστήριξης για να εργαστούν άνετα. Επιπλέον, σε μια ομάδα όπου όλοι αισθάνονται «αστέρι», το ομαδικό αποτέλεσμα δεν προκύπτει. Έχοντας μπερδέψει τα πράγματα, οι άνθρωποι προσπαθούν ασυναίσθητα να ασκήσουν πίεση για τις προτεραιότητες της περιοχής τους, κάτι που επιβραδύνει την κοινή υπόθεση. Υπάρχει έλλειψη συνεργιστικού αποτελέσματος από τη δουλειά της ομάδας.

«Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν δείκτες της συλλογικής εργασίας της μονάδας», συμβουλεύει ο Dmitry Voloshchuk, «και να ενισχυθεί η επίτευξη αυτών των δεικτών με ένα σύστημα μπόνους. Σε αυτή την περίπτωση, τα μπόνους θα κατακερματιστούν: μέρος εκδίδεται με βάση γενικούς δείκτες και μέρος - με βάση μεμονωμένους. Δεν υπάρχει τίποτα επαναστατικό σε αυτή τη μέθοδο παρακίνησης - έτσι ακριβώς, για παράδειγμα, το σύστημα μπόνους για βιομηχανικές επιχειρήσειςπίσω στην εποχή της ΕΣΣΔ. Αλλά σχεδόν ποτέ δεν περνάει από το μυαλό των διευθυντών υπηρεσιών πληροφορικής να εφαρμόσουν αυτήν την εμπειρία στην εργασία του υφισταμένου τους τμήματος. Ίσως, με την πρώτη ματιά, η ιδέα της σύγκρισης της εργασίας ενός ατόμου που παράγει υλικές αξίες με τη δουλειά ενός ατόμου που δημιουργεί πνευματικές αξίες φαίνεται παράλογη. Αλλά αν ρίξετε μια πιο προσεκτική ματιά, θα βρείτε πολλές ομοιότητες στη διαδικασία οργάνωσης της δουλειάς τους και των στόχων τους. Χρειάζεται απλώς να οικοδομήσουμε ένα σύστημα κινήτρων αυστηρά σύμφωνα με τις προσδοκίες των εργαζομένων».

Σημείωση CIO

Όπως κάθε τομέας δραστηριότητας, η περιοχή Τεχνολογίες πληροφορικήςπερνά από διάφορα στάδια κύκλος ζωής. Στην αρχή, οι δημιουργοί έρχονται σε μια νέα περιοχή, αλλά με την πάροδο του χρόνου αναπτύσσονται τεχνολογίες και αναδύεται ένα ευρύ στρώμα τεχνιτών. Εμφανίζεται μια σαφής διαδικασία, ένα σύνολο αλγορίθμων και προτύπων σχεδιασμένων για την επίλυση προβλημάτων. Αυτό είναι απαραίτητο και αναπόφευκτο. Δεδομένου ότι ο τομέας της πληροφορικής είναι αρκετά νέος, η δημιουργικότητα σε αυτό έχει μετατραπεί σε τέχνη σχετικά πρόσφατα. Ως εκ τούτου, μια τυπική κατάσταση σήμερα είναι όταν ένας ειδικός πληροφορικής, ο οποίος έχει φτάσει στο υψηλότερο επαγγελματικό επίπεδο, χάνει το ενδιαφέρον του για μια θεματική περιοχή που δεν του δίνει πλέον την ευκαιρία να επιλύει προβλήματα όλο και μεγαλύτερης πολυπλοκότητας. Τίθεται το μυστηριακό ερώτημα: τι να κάνουμε; «Υπάρχουν δύο επιλογές: είτε ωθήστε τις επαγγελματικές προτεραιότητες στο παρασκήνιο και απολαύστε τη ζωή, είτε αναζητήστε νέες χρήσεις επαγγελματική δραστηριότητα, λέει ο Dmitry Voloshchuk. - Εάν η πρώτη επιλογή είναι απαράδεκτη, τότε για τον CIO η λύση στο πρόβλημα μπορεί να είναι η αλλαγή του ρόλου, η είσοδος σε διευθυντικές δραστηριότητες. Επιπλέον, το περιβάλλον πληροφορικής είναι σχεδιασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε ένα άτομο να μπορεί να φτάσει σε ένα πολύ υψηλό επίπεδο καριέρας παραμένοντας ειδικός.

Σήμερα, οι εταιρείες έχουν σοβαρή ανάγκη να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών πληροφορικής και να αυξήσουν τη διαχειρισιμότητα τους. Οι υπηρεσίες πληροφορικής έχουν μεγάλους προϋπολογισμούς, μεγάλες προοπτικές και μεγάλους κινδύνους εάν δεν διαχειρίζονται σωστά. Η κατάσταση έχει φτάσει σε ένα κρίσιμο σημείο όταν είναι απαραίτητο να φτάσουμε σε ένα ποιοτικά νέο επίπεδο διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής. Οι εταιρείες έχουν ήδη αρχίσει να επιτρέπουν στους διευθυντές IT να συμμετέχουν στη διαχείριση επιχειρήσεων και στον στρατηγικό σχεδιασμό. Κατά συνέπεια, δεν θα έχουν ζήτηση μόνο ειδικοί, αλλά ειδικοί με τις κλίσεις και τις γνώσεις ενός διευθυντή. Όσοι ξέρουν πώς να συνδυάζουν και τους δύο αυτούς ρόλους – ειδικός και διευθυντής – γίνονται ήδη ανταγωνιστικοί και ενδιαφέροντες για την αγορά».

Έλενα Νεκράσοβα

Λογιστική αυτοματοποίηση για κάθε επιχείρηση

Ένας από τους παράγοντες για την αποτελεσματική δουλειά μιας ομάδας είναι η εξασφάλιση ενός φυσιολογικού ηθικού και ψυχολογικού κλίματος σε αυτήν. Η παρουσία του αποδεικνύεται από την αμοιβαία υποστήριξη των ανθρώπων, την απουσία συνεχών συγκρούσεων μεταξύ τους, την ανοιχτή συζήτηση για διαφωνίες και άλλα δύσκολα ζητήματα και την απροθυμία να μετακομίσουν σε νέο μέρος. Είναι καλύτερα η ομάδα να είναι ετερόκλητη και να αποτελείται από διαφορετικούς ανθρώπους.

Μια αποτελεσματική ομάδα πρέπει να έχει το βέλτιστο μέγεθος. Όσο περισσότεροι είναι οι άνθρωποι, τόσο πιο δύσκολο είναι να επικοινωνήσουν μεταξύ τους και να συμφωνήσουν σε βασικά ζητήματα.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό μιας υγιούς ομάδας είναι η σαφήνεια των στόχων. Ο καθένας πρέπει να έχει μια καλή ιδέα για τα αποτελέσματα που πρέπει να επιδιώξει, να κατανοήσει ξεκάθαρα και να μοιραστεί τους στόχους της ομάδας. Και τότε οι άνθρωποι θα αναζητήσουν έναν συμβιβασμό μεταξύ των προσωπικών και συλλογικών συμφερόντων για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους και να συμβάλουν στον κοινό σκοπό.

Η απόδοση της ομάδας επηρεάζεται επίσης από την εφαρμογή ορισμένων κανόνων και προτύπων συμπεριφοράς, που περιλαμβάνουν την ειλικρίνεια, την ικανότητα, τον επαγγελματισμό και τα ηθικά πρότυπα.

Η διατήρηση ενός φυσιολογικού ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα είναι σημαντική για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας της ομάδας.

Τα κύρια σημάδια ενός ευνοϊκού ηθικού και ψυχολογικού κλίματος:

1) εμπιστοσύνη και υψηλές απαιτήσεις των μελών της ομάδας μεταξύ τους.

2) φιλική και επιχειρηματική κριτική.

3) ελεύθερη έκφραση της γνώμης κάποιου όταν συζητά θέματα που επηρεάζουν ολόκληρη την ομάδα.

4) η απουσία πίεσης από τους διευθυντές στους υφισταμένους και η αναγνώριση του δικαιώματός τους να λαμβάνουν αποφάσεις που είναι σημαντικές για την ομάδα.

5) επαρκής ευαισθητοποίηση των μελών της ομάδας σχετικά με τα καθήκοντά της και την κατάσταση των πραγμάτων κατά την εφαρμογή τους.

6) ικανοποίηση με το ότι ανήκεις σε μια ομάδα.

7) υψηλός βαθμός συναισθηματικής εμπλοκής και αμοιβαίας βοήθειας σε καταστάσεις που προκαλούν κατάσταση απογοήτευσης (εξαπάτηση, αναστάτωση, καταστροφή σχεδίων) σε οποιοδήποτε από τα μέλη της ομάδας.

8) ανάληψη ευθύνης για την κατάσταση των πραγμάτων στην ομάδα από κάθε μέλος της κ.λπ.

Υπάρχουν επίσης 10 εμπόδια στην ομαδική εργασία: αποτελεσματική εργασία.

1) Ακαταλληλότητα του αρχηγού.

Η ηγεσία είναι ίσως ο πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει την ποιότητα της δουλειάς μιας ομάδας. Ένας ηγέτης που δεν είναι πρόθυμος να χρησιμοποιήσει μια ομαδική προσέγγιση ή που δεν έχει την ικανότητα να χρησιμοποιήσει αυτό το στυλ ηγεσίας θα καταστείλει οποιαδήποτε πρωτοβουλία οικοδόμησης ομάδας. Ένας καλός ηγέτης δίνει πάντα προσοχή Ιδιαίτερη προσοχήκαι δείχνει με προσωπικό παράδειγμα πώς να φέρετε τα ζητήματα σε πλήρη λύση.

2) Ανειδίκευτοι υπάλληλοι.

Εάν τα μέλη της ομάδας δεν διαθέτουν βασικές δεξιότητες, είναι απίθανο να ληφθούν χρήσιμα αποτελέσματα. Είναι απαραίτητο να επιτευχθεί ένας συνδυασμός επαγγελματικών και ανθρώπινες ιδιότητες, που μαζί σας επιτρέπουν μόνο να ανταπεξέλθετε με επιτυχία στη δουλειά σας. Οι ανάγκες για ορισμένες ιδιότητες δεν είναι ίδιες σε διαφορετικές ομάδες.

3) Μη εποικοδομητικό κλίμα.

Συχνά αποδεικνύεται ότι μια ομάδα συγκεντρώνει ανθρώπους με πολύ διαφορετικά υπόβαθρα, με πολύ διαφορετικά αξίεςκαι σχέδια ζωής. Το αν οι εργαζόμενοι είναι αφοσιωμένοι στα καθήκοντα της ομάδας είναι ένα από τα σημάδια ενός θετικού κλίματος. Η δέσμευση προς την ομάδα πρέπει να αναπτύσσεται συνειδητά, καθώς σπάνια προκύπτει από μόνη της έως ότου κάθε εργαζόμενος αποφασίσει προσωπικά να αφιερώσει την ενέργειά του σε συλλογικούς στόχους. Εάν προκύψουν διαφωνίες μεταξύ των εργαζομένων, είναι καλύτερο να μιλήσετε για αυτές δημόσια. Οταν σημαντικές ερωτήσειςπαραμένουν αμίλητοι, το κλίμα στην ομάδα γίνεται αμυντικό - οι άνθρωποι κρύβουν τις απόψεις τους, προτιμώντας να είναι άνετοι παρά φυσικοί.

4) Ασαφείς στόχοι.

Εάν δεν υπάρχει ξεκάθαρο όραμα του στόχου, τότε, ως αποτέλεσμα, τα μεμονωμένα μέλη της ομάδας δεν μπορούν να συμβάλουν στη συνολική επιτυχία. Ακόμη και όταν οι στόχοι είναι ξεκάθαροι σε όλους, είναι σημαντικό να βρεθεί ένας συμβιβασμός μεταξύ των προσωπικών και συλλογικών συμφερόντων. Μια αποτελεσματική ομάδα δίνει σε κάθε εργαζόμενο την ευκαιρία να ικανοποιήσει τα προσωπικά του συμφέροντα και να συμβάλει στην υλοποίηση συλλογικών.

5) Κακή απόδοση.

Ορισμένες ομάδες έχουν θετικό κλίμα και αποτελεσματική ηγεσία, αλλά δεν έχουν την ώθηση να ολοκληρώσουν τη δουλειά. Ως αποτέλεσμα, τα αποτελέσματα είναι χαμηλά, παρά τη συνολική ικανότητα. Στόχος ομαδική δουλειά- αποκτήστε απτά αποτελέσματα που ανταποκρίνονται στις ανάγκες του οργανισμού. Ακόμα κι αν μια ομάδα έχει καλό ηθικό κλίμα, αλλά τα αποτελέσματα είναι φτωχά, τότε δεν δικαιολογεί την ύπαρξή της.

6) Αναποτελεσματικές μέθοδοι εργασίας.

ΣΕ καλή ομάδαοι μέθοδοι εργασίας είναι τόσο εκλεπτυσμένες που γίνονται μια άτυπη αλλά αυστηρή πειθαρχία. Οι άνθρωποι μαθαίνουν να εφαρμόζουν κριτήρια ποιότητας στις συναντήσεις τους. Οι μεμονωμένοι υπάλληλοι αποκτούν προσωπικές δεξιότητες που αναγνωρίζονται και χρησιμοποιούνται εντός της ομάδας. Υπάρχει πνεύμα ικανότητας στις συναντήσεις και σπάνια υπάρχει μια βαρετή στιγμή. Η ομάδα κινείται γρήγορα και διατηρεί υψηλό ρυθμό, αλλά ένα υψηλό επίπεδο προσωπικής προσοχής και ευκολίας επικοινωνίας διασφαλίζουν ότι αντιμετωπίζονται όλα τα σχετικά ζητήματα.

7) Έλλειψη διαφάνειας και αντιπαράθεσης.

Σε ορισμένες ομάδες σχηματίζεται ένα είδος συνωμοσίας όταν δεν αναλύονται κριτικά πρόσωπα και γεγονότα. Εδώ η ελεύθερη ροή κρίσεων και σχολίων παρεμποδίζεται για να δημιουργηθεί ένα φιλικό μικροκλίμα. Τα μέλη της ομάδας μπορεί να αποθαρρύνουν τη διαφάνεια για διάφορους λόγους: Ευγένεια: Τα μέλη της ομάδας πιστεύουν ότι η κοινωνική εθιμοτυπία αποκλείει την αντιπαράθεση. Φόβος «χάσης του προσώπου»: οι άνθρωποι αισθάνονται ότι η κριτική από τους συναδέλφους μπορεί να οδηγήσει σε πτώση της εξουσίας τους. Απροθυμία να «ταράξουν τη βάρκα»: οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η κριτική εκθέτει τις αδυναμίες και υπονομεύει το ηθικό κλίμα. Έλλειψη προσόντων: τα μέλη της ομάδας κατανοούν τα οφέλη της προσεκτικής ανάλυσης, αλλά απλώς δεν αισθάνονται ικανά να την πραγματοποιήσουν εποικοδομητικά. δεν τους φτάνουν την απαιτούμενη δεξιότητααναλύουν και κάνουν προσωπικές συγκρίσεις.

8) Μη ανεπτυγμένοι υπάλληλοι.

Η αποτελεσματική ομαδική εργασία πρέπει να συγκεντρώνει τις δεξιότητες όλων των εργαζομένων. Όντας όλα τα άλλα ίσα, οι ομάδες με υψηλό επίπεδο ατομικών ικανοτήτων έχουν τις μεγαλύτερες ευκαιρίες. Οι ικανότητες μπορεί να μην εξαρτώνται από την εκπαίδευση, τα προσόντα και την εμπειρία. Άλλοι διευθυντές φαίνεται να έχουν όλες τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες, αλλά ποτέ δεν καταφέρνουν να επιτύχουν αξιοσημείωτα αποτελέσματα. Άλλοι έχουν χαμηλό μορφωτικό επίπεδο και με την πρώτη ματιά φαίνεται ότι τους λείπουν οι δεξιότητες διαχείρισης, αλλά παρόλα αυτά, η επιχείρησή τους είναι απίστευτα επιτυχημένη.

9) Χαμηλή δημιουργικότητα.

Μια αποτελεσματική ομάδα μπορεί να δημιουργήσει δημιουργικές ιδέεςκαι να τα εφαρμόσουν. Πολλά εξαρτώνται από μια δύσκολα περιγραφόμενη κοινή τάση για καινοτομία. Ορισμένοι οργανισμοί έχουν επιτύχει το σημείο όπου η δουλειά εκεί είναι συναρπαστική, και σε τέτοιες περιπτώσεις η ζωή κυριολεκτικά βρίσκεται σε πλήρη εξέλιξη. Η βαρετή επανάληψη ανούσιων εργασιών αυξάνει μόνο την απογοήτευση, καταστέλλει ζωτικότητα, ενθουσιασμό και δημιουργικότητα. Από οργανωτική άποψη αυτό είναι επικίνδυνο, αφού στερεί το σύστημα δημιουργικές δυνατότητεςκαι αυξάνει την αντίσταση στην αλλαγή.

10) Μη εποικοδομητικές σχέσεις με άλλες ομάδες.

Στη δουλειά, συνήθως πρέπει να αντιμετωπίσεις άλλες ομάδες, αλλά μερικές φορές η ποιότητα μιας τέτοιας αλληλεπίδρασης είναι χαμηλή. Πολύ συχνά, οι συνδέσεις δεν είναι ικανοποιητικές και οι κοινοί στόχοι λείπουν. Ο αρχηγός της ομάδας έχει ιδιαίτερο ρόλο στην ενίσχυση των δεσμών με άλλες ομάδες και μπορεί να κάνει πολλά για να αποτρέψει την εχθρότητα και την εμφάνιση συνεργασίας.

Τα γεγονότα κρίσης στην οικονομία δίνουν ώθηση στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των επιχειρήσεων για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της επιχείρησης. Σήμερα δεν υπάρχουν λιγότεροι παίκτες στην αγορά, αλλά τα χρήματα έχουν μειωθεί. Ταυτόχρονα, ο ανταγωνισμός γίνεται επίσης σκληρότερος, πράγμα που σημαίνει ότι η νίκη θα πάει σε εκείνους που διαχειρίζονται την επιχείρηση ή τον οργανισμό τους πιο αποτελεσματικά. Ακολουθούν έξι τρόποι για να βελτιώσετε την αποτελεσματικότητα της εργασίας σας.

Επιλέγουμε ομάδα

Για υψηλή απόδοση, μια εταιρεία χρειάζεται μια καλά συντονισμένη ομάδα ανθρώπων. Μια συνεκτική ομάδα θα είναι πολύ καλύτερα σε θέση να εκπληρώσει τους στόχους της εταιρείας και να πληροί τα κριτήρια απόδοσης. Η ενίσχυση του προσωπικού θα βοηθηθεί από την προηγμένη εκπαίδευση, τα θετικά κίνητρα των εργαζομένων, τη δυνατότητα εναλλαξιμότητας των εργαζομένων και την παρουσία ορισμένου αποθέματος προσωπικού.

Βελτιώνουμε και εκσυγχρονίζουμε

Αυτή η μέθοδοςαρκετά συνηθισμένο, συνεπάγεται εκσυγχρονισμό, όπως λογισμικό(εφεξής καλούμενο λογισμικό), καθώς και ενημέρωση εξοπλισμού που θα παρέχει μεγαλύτερη απόδοση. Είναι επίσης σύνηθες να εγκατασταθεί ειδικό εταιρικό λογισμικό, το οποίο καθιστά δυνατή τη δημιουργία στενότερης σύνδεσης μεταξύ του προσωπικού και την αυτοματοποίηση ορισμένων από τις διαδικασίες της επιχείρησης. Η εισαγωγή του αυτοματισμού έχει δείξει μια πολύ καλή αύξηση της αποτελεσματικότητας ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης.

Όσον αφορά την ενημέρωση του εξοπλισμού, πρέπει να πραγματοποιείται συνεχώς. Απλώς να θυμάστε ότι αυτή είναι μια αρκετά δαπανηρή διαδικασία και επομένως απαιτεί υψηλές ενέσεις μετρητών και θα χρειαστούν αρκετά χρόνια για να αποδώσει. Σε ένα τόσο λεπτό θέμα, πρέπει να υπολογίσετε προσεκτικά τα πάντα.

Μειώνουμε το κόστος

Η αξιολόγηση της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης γίνεται με βάση το αυξημένο κέρδος της. Για να αυξηθεί αυτή η εκτίμηση, υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός τρόπων, που κυμαίνονται από την αγορά ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣκαι τελειώνει με τη μείωση του προσωπικού του οργανισμού. Αλλά ας μην ξεχνάμε ότι ανοίξαμε την επιχείρησή μας για να κερδίσουμε χρήματα και όχι για να αναζητήσουμε φθηνά υλικά, οι περικοπές θέσεων εργασίας θα βοηθήσουν μόνο για σύντομο χρονικό διάστημα, μακροπρόθεσμα, με αυτήν την προσέγγιση, η επιχείρηση θα εξαφανιστεί. Το κόστος, φυσικά, πρέπει να ελέγχεται, αλλά αυτή η μέθοδος αύξησης της αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης είναι μάλλον χαλαρή και αν λάβουμε υπόψη την τρέχουσα κατάσταση, είναι εντελώς επικίνδυνη.

Προσαρμόζουμε το σύστημα διαχείρισης

Αυτή η μέθοδος δεν περιλαμβάνει την πλήρη ανάπτυξη του δικού σας συστήματος με βάση τη δική σας εμπειρία, αλλά τη βελτίωση ενός ήδη δημιουργημένου συστήματος σε άλλες επιχειρήσεις. Αυτή τη στιγμή, υπάρχουν έξι πιο δημοφιλή συστήματα: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma και Theory of Constraints.

Η προσαρμογή του συστήματος διαχείρισης χαρακτηρίζεται από υψηλή πολυπλοκότητα υλοποίησης και, ταυτόχρονα, αυξημένους δείκτες απόδοσης της επιχείρησής σας. Ο επαγγελματισμός του επικεφαλής ενός οργανισμού ή επιχείρησης καθορίζεται, πρώτα απ 'όλα, από την ικανότητα να είναι σκεπτικιστής και να αξιολογεί το δικό του σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης.

Με την αλλαγή του ιδιοκτήτη μιας επιχείρησης ή την αντικατάσταση μιας ομάδας κορυφαίων διευθυντών, το σύστημα συνήθως αλλάζει. Νέος ηγέτηςαντικαθιστά τους διευθυντές επειδή δεν περιμένει από αυτούς να κάνουν αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης της επιχείρησής του και του είναι ευκολότερο να προσλάβει νέα άτομα που δεν έχουν σχέση με τον προηγούμενο ιδιοκτήτη. Υπάρχουν επίσης γνωστές αντίθετες περιπτώσεις, όταν οι συχνές αλλαγές προσωπικού δεν βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα.

Ας κινήσουμε το μυαλό μας

Ένας άλλος τρόπος να το ονομάσουμε είναι «Κάνε κάτι». Στις μεθόδους που αναφέρθηκαν παραπάνω, αυτό, με τη μία ή την άλλη μορφή, χρησιμοποιείται. Αυτή η μέθοδος λειτουργεί ως εξής: ο ιδιοκτήτης συγκεντρώνει τους αναπληρωτές του και δεν τους αφήνει να φύγουν μέχρι να «καταλάβουν» πώς να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Τις περισσότερες φορές, μετά από έναν τέτοιο «καταιγισμό ιδεών», η οργανωτική δομή της επιχείρησης αλλάζει: ανακατατάξεις επικεφαλής τμημάτων, συγχώνευση ή αντίστροφα, εξάρθρωση υπηρεσιών και άλλα παρόμοια γεγονότα που έχουν σχεδιαστεί για να αυξήσουν την ταχύτητα λήψης αποφάσεων. Το αποτέλεσμα είναι οι μέθοδοι που περιγράφονται παραπάνω - αγορές σε χαμηλές τιμές, απόλυση εργαζομένων, εκσυγχρονισμός και αλλαγή του συστήματος διαχείρισης, το οποίο, παρεμπιπτόντως, μπορεί να σώσει την επιχείρησή σας από το κλείσιμο.

Χρησιμοποιώντας τη Θεωρία των Περιορισμών

Η θεωρία είναι να βρείτε το στοιχείο που περιορίζει την επιχείρησή σας. Εάν έχετε συνειδητοποιήσει το κύριο πρόβλημα του οργανισμού σας, για παράδειγμα, λογισμικό με ελάχιστες λειτουργίες, τότε πρέπει να αγοράσετε και να εγκαταστήσετε νέο, πιο λειτουργικό λογισμικό με επανεκπαίδευση του προσωπικού που θα το χρησιμοποιήσει. Αυτό είναι ένα απλό παράδειγμα. Τις περισσότερες φορές, κατά τη διάρκεια του καταιγισμού ιδεών, τα πραγματικά προβλήματα της αναποτελεσματικότητας απλά δεν είναι ορατά κάτω από τα σκουπίδια άλλων, λιγότερο σημαντικών. Οι καλύτερες λύσεις για την εύρεση του κύριου προβλήματος της εταιρείας είναι τα εργαλεία TOC: το λογικό δέντρο της τρέχουσας πραγματικότητας ή το «Thundercloud».

συμπέρασμα

Στη σύγχρονη συγκυρία, το κράτος καταβάλλει μεγάλη προσπάθεια για την ανάπτυξη και τη διατήρηση της επιχειρηματικότητας. Αλλά οι διευθυντές οργανισμών και επιχειρήσεων θα πρέπει επίσης να ανησυχούν για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησής τους. Ελπίζω ότι αυτό το άρθρο βοήθησε στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησής σας.