Culture d'entreprise et racines nationales. Culture d'entreprise dans l'entreprise moderne : types, niveaux et meilleurs exemples Nous sommes obligés de préserver et de développer la planète

Parlant des spécificités de la culture d'entreprise en Russie, il est important de noter la dualité contradictoire du système de valeurs, associée au fait que la Russie est un pays eurasien occupant une position frontalière entre les civilisations orientale et occidentale.

Richard Lewis, spécialiste bien connu dans le domaine de l'interaction interculturelle, qualifie la culture d'entreprise russe de « schizophrène », c'est-à-dire combinant des propriétés incompatibles. Dans le système de valeurs russe, on retrouve des qualités caractéristiques de l'Est (collectivisme, dépendance à l'égard de la famille, inégalité dans les relations, diligence, etc.) et des qualités caractéristiques de l'Occident (entreprise, indépendance, individualisme).

La culture des affaires russe moderne est hétérogène. Les qualités caractéristiques des entrepreneurs et des dirigeants des grandes entreprises sont directement opposées à celles qui caractérisent leur personnel. Par exemple, leurs attitudes à l'égard du risque, de la responsabilité et faire preuve d'initiative. Les entreprises créées avant et après 1991 contrastent fortement. La première se caractérise par une culture typiquement soviétique : quelle que soit l'évolution de la composition des cadres supérieurs, le personnel reste le même, transmettant ses méthodes et ses approches aux générations suivantes. Les dirigeants de la modernité Organisations russes sont guidés par un certain modèle occidental universel, principalement tiré des manuels américains. La volonté d’imposer une culture de type américanisé dans l’entreprise se heurte à une résistance interne de la part des salariés, et ce n’est pas un hasard : des études montrent que les cultures d’entreprise américaine et russe ne coïncident en rien.

La culture d’entreprise la plus proche de nous est française. Nous nous entendons également bien avec les Allemands, les Scandinaves et les Indiens. Malgré les différences fondamentales, les Russes peuvent coopérer avec succès avec les Américains, car leur culture est très simple et facile à naviguer, il suffit d'apprendre quelques règles de base. Il est très difficile pour les Russes de trouver une langue commune avec les Arabes, les Chinois et surtout les Japonais.

On pense que les Russes s’adaptent facilement aux caractéristiques d’un partenaire commercial. Une telle adaptabilité et sensibilité sont caractéristiques de toutes les cultures qui combinent des propriétés « incompatibles ». A part nous, ce trait est caractéristique, par exemple, des Indiens, qui lors des négociations essaient toujours de s'adapter à leur partenaire.

Il est difficile pour une culture de prendre conscience d’elle-même jusqu’à ce qu’elle rencontre quelque chose de complètement différent d’elle-même. Propriétés du taux Culture d'entreprise russe vous pouvez le faire en vous regardant à travers les yeux des étrangers. La première chose à laquelle ils prêtent généralement attention est l'attitude spécifique des Russes envers les normes juridiques, le manque d'attitude à l'égard du strict respect de la loi. Le guide destiné aux hommes d’affaires allemands voyageant en Russie dit : « Faites attention : dès que vous établissez des relations informelles avec les Russes, ils vous persuaderont d’enfreindre la loi. » Dans un pays classé 154e au monde en termes de corruption, ils seraient heureux de respecter la loi « si elle était bien écrite, si le fardeau imposé aux entreprises n’était pas si exorbitant ». Comparés aux Allemands et aux Américains, représentants d’une culture universaliste, les Russes représentent une culture particulariste. Dans le premier cas, la loi est comprise comme quelque chose d'immuable, valable pour tous sans exception, quelles que soient les circonstances personnelles ; dans la seconde, on affirme la relativité de la loi, qui est influencée par de nombreuses circonstances aléatoires.

Le point suivant souligné par la majorité des personnes interrogées est la force particulière des relations informelles en russe. communication d'entreprise. Les affaires en Russie sont personnelles, toutes basées sur des relations, et cela n’est pas surprenant : « si vous ne pouvez pas vous fier à la loi, vous n’avez qu’à faire confiance à vous-même et à votre entourage ». Ce n’est pas un hasard si toute discussion sur les entreprises russes se termine par une liste de noms propres (qui est lié à qui, qui contrôle quoi), car c’est la seule manière de comprendre ce qui se passe.

La troisième caractéristique de la culture d'entreprise russe est la relation particulière entre les entreprises et le gouvernement, la tendance à leur fusion. Cela dépend des autorités si l'entreprise reçoit ou non l'autorisation d'ouvrir un point de vente dans un endroit donné. Ce facteur ne concerne pas tant l'intervention de l'État dans l'économie que les relations locales avec autorités locales autorités et organismes de contrôle. La capacité de « négocier » avec eux devient importante.

Une autre propriété de la culture d'entreprise russe est la bonne adaptation des hommes d'affaires russes aux changements de l'environnement extérieur, une réaction rapide à ce qui se passe au niveau de la direction. Les étrangers parlent souvent de l'ingéniosité russe, de sa pensée non conventionnelle, de sa capacité à survivre dans toutes les conditions et à trouver une issue à n'importe quelle situation. Cependant ceci qualité positive Cela a également des conséquences néfastes : en raison de leur capacité d’adaptation, les Russes réfléchissent rarement à des stratégies à long terme, comptant sur les bénéfices à court terme et sur « l’argent rapide ». Les conditions dans lesquelles les hommes d’affaires russes sont contraints de travailler les habituent au caractère inévitable du risque. Souvent, ils démarrent un projet sans élaborer de plan à grande échelle, n'ayant qu'une idée approximative des efforts, du temps et de l'argent qu'ils devront y consacrer. « Commençons, et ensuite nous verrons si nous pouvons percer d’une manière ou d’une autre », disent-ils.

Les Russes travaillent de manière impulsive et irritent de nombreux partenaires étrangers avec leur habitude de travailler à la hâte, c'est-à-dire leur capacité à dernier moment rassemblez-vous, mobilisez toutes vos forces et effectuez une énorme quantité de travail, puis revenez à un état détendu et apathique.

La structure interne des entreprises choque également de nombreux étrangers. Ils sont confus par l'organisation chaotique des processus commerciaux et du travail des travailleurs (on ne sait pas clairement qui est responsable de quoi), le même niveau de salaire pour des spécialistes avec des qualifications différentes, mauvaise motivation du personnel au résultat final. Les entreprises russes se caractérisent par la présence d’une distance de pouvoir élevée et d’un collectivisme prononcé parmi les salariés. Les employés sont très dépendants de leurs supérieurs, attendent les instructions, ne font pas preuve d'initiative et ne se disputent jamais avec leur patron. En même temps, l’équipe à l’intérieur est très soudée. Le résultat de cela n’est pas seulement l’entraide et la responsabilité mutuelle, mais aussi une forte attitude d’« égalisation », un amour de compter l’argent des autres et une réticence à se démarquer de la foule avec des réalisations particulières.

Si un partenaire commercial...

… depuis les Etats unis

Les Américains ont la réputation d’être les hommes d’affaires les plus impitoyables au monde. Lors des négociations, ils se comportent très durement, poussent l’ennemi dans ses derniers retranchements et arrivent toujours bien préparés. En même temps, les compromis se font assez facilement. Leur la tâche principale conclure un contrat le plus tôt possible, car « le temps, c'est de l'argent ». Individualistes ardents : même s'ils se produisent en groupe, chacun en sera soliste. Bourreaux de travail : ne reconnaissent pas les 40 heures Semaine de travail, travaillez autant que nécessaire pour atteindre l'objectif le plus rapidement possible. Le respect des contrats est strictement contrôlé. Ils ne reconnaissent pas les relations personnelles dans les affaires et sont catégoriquement opposés à l'amitié au travail. L’entreprise américaine fonctionne comme un mécanisme : réfléchi et rationnel. Les salariés doivent constamment se maintenir en forme, subir cours l'éducation supplémentaire , rédiger des rapports sur le travail effectué. Les Américains restent rarement longtemps dans une entreprise ; les contrats sont généralement conclus pour un an ; le licenciement n'est pas considéré comme honteux.

… de Chine

Les Chinois mettent beaucoup de temps à nouer des relations avant de décider de signer un contrat. Ils recherchent généralement des partenaires par l'intermédiaire d'intermédiaires, sur la base de recommandations. Lors des négociations, ils se comportent de manière très prétentieuse et aiment gonfler leur propre prix. Ils aiment tout ce qui est américain et veulent être traités de la même manière que leurs partenaires occidentaux. Il est donc préférable d'organiser des réunions avec des représentants d'entreprises chinoises dans des centres d'affaires modernes ou des hôtels chers. Très rusés et patients, ils font souvent traîner les négociations pour vous rendre nerveux et accepter leurs conditions. Soyez prudent lorsque vous signez un contrat rédigé par les Chinois : il peut contenir des conditions sur lesquelles vous n'êtes pas d'accord. Lors des négociations, les Chinois s'adresseront à la personne la plus âgée de votre groupe, même s'il y a une personne plus jeune dans votre groupe qui occupe un poste plus élevé. Sujets tabous qui ne peuvent être discutés avec les partenaires commerciaux chinois : les relations avec le Tibet, Taiwan, Hong Kong, les droits de l'homme, le planning familial (en Chine, il y a une interdiction d'avoir un deuxième enfant). Très probablement, avant votre arrivée en Chine, vos partenaires vous demanderont des informations sur vos données personnelles afin d'établir un horoscope.

P.S. Si avec Culture occidentale Les affaires sont plus ou moins claires, celles chinoises soulèvent de nombreuses questions. Pour ceux qui envisagent de faire des affaires avec des collègues chinois, notre prochain article est « Faire des affaires en Chine ».

Le succès des activités internationales d'une entreprise dépend en grande partie de meilleur compréhension la culture d'entreprise du partenaire. Connaître les caractéristiques de cette culture permet de s'orienter facilement dans les situations de communication, d'optimiser les relations avec les partenaires, de déterminer dans quelle mesure une approche globale peut être appliquée et dans quels cas une adaptation à la culture est nécessaire. Pouce. 14 considérer le contenu des concepts « culture d'entreprise », « responsabilité sociale des entreprises » et les révéler traits de caractère pour chaque pays et région. Dans le commerce international aujourd'hui, tout valeur plus élevée l'activité sociale et éthique acquiert, ce qui est dû à un certain nombre de facteurs qui seront décrits dans ce chapitre.

Le concept de culture d'entreprise et l'importance des différences interculturelles dans le commerce international

La culture d’entreprise est un ensemble de formes stables d’interaction sociale, inscrites dans les normes et valeurs, les formes et méthodes de communication entre les salariés au sein de l’entreprise et dans les relations de l’entreprise avec monde extérieur. Son essence réside dans le respect des « règles du jeu » acceptées dans les interactions commerciales. Par rapport aux représentants d'un certain pays, la culture d'entreprise peut être définie comme un système de valeurs et de normes formé à l'intérieur des frontières nationales, qui constituent la base Activités commerciales et façonner le comportement des personnes et des entreprises dans un pays donné.

La culture d'entreprise, étant un système multidimensionnel de comportements appris caractéristiques des représentants d'une société particulière, couvre divers domaines. Lorsqu’on étudie les cultures commerciales nationales, les plus importants sont : la langue et l’éducation, valeurs sociales et les relations, institutions sociales, la religion et culture matérielle. Ces éléments se retrouvent dans n'importe quelle société, mais leur manifestation dans un pays particulier et, par conséquent, leur impact sur la conduite des affaires internationales avec ses représentants peuvent être uniques.

L'interaction des cultures d'entreprise nationales est importante pour le processus de négociation lors de l'exportation et de l'importation de biens (services), lors des investissements à l'étranger, lors de la conclusion de contrats économiques étrangers, pour le processus de communication au sein d'une coentreprise ou d'une succursale avec du personnel multinational. Les gestionnaires planifient et mettent en œuvre des mesures internationales activité entrepreneuriale, doit évaluer le rôle que joue la culture d'entreprise dans les négociations, dans les modalités d'entrée sur le marché d'un autre pays, dans les décisions quotidiennes liées à la mise en œuvre de formes de coopération économique. L’influence du facteur culturel augmente à mesure que l’on passe à des étapes plus profondes de l’internationalisation d’une entreprise : plus l’étape est mature, plus rôle plus important la culture comme facteur important dans le commerce international.

La culture d'entreprise, d'une part, est conservatrice, et d'autre part, lorsque les cultures entrent en contact, on observe des emprunts, des interpénétrations et la formation de ses caractéristiques universelles. La pratique mondiale présente de nombreux exemples où une entreprise, prenant la décision de se lancer dans le commerce international, recherche des marchés similaires au marché national. La similitude maximale des valeurs culturelles correspond à un degré d'incertitude plus faible et, par conséquent, à l'absence de nécessité de s'adapter à la culture d'entreprise.

Π. II. Shikhirev, décrivant la « perspective de développement de l'interaction commerciale internationale », a estimé à juste titre qu'elle « se situe sur le chemin allant du choc des cultures à la formation, mais plutôt à l'identification et au renforcement de leur universalité ». base morale le fondement d’une culture d’entreprise internationale unifiée. En d'autres termes, vous devez prêter attention non seulement à ce qui distingue les gens, mais aussi à ce qui les unit. » Le but de l'étude de la culture d'entreprise d'un pays partenaire commercial est de comprendre une culture étrangère, mais pas d'adhérer strictement à absolument toutes les normes et exigences de comportement de leurs représentants. Sinon, il est impossible que des situations anecdotiques se produisent lorsque les deux partenaires se comportent comme s'ils étaient des représentants d'une culture différente.

L'implication croissante de l'entreprise dans le commerce international, la complication des formes de coopération économique déterminent des besoins supplémentaires en matière de formation du personnel, y compris les compétences. communication interculturelle, négociations.

Penser par soi

Chercheur bien connu de la culture russe, l'académicien D. S. Likhachev pensait que la Russie se situe au carrefour des cultures, « comprend les cultures d'une douzaine d'autres peuples et a longtemps été associée aux cultures voisines - Scandinavie, Byzance, Slaves du sud et de l'ouest, Allemagne ». , l'Italie, les peuples de l'Est et du Caucase". Cette fonctionnalité culture russe offre la possibilité de trouver facilement des moyens de communiquer avec des représentants de différents pays et nationalités.

Donnez des exemples de ce que l’on peut trouver en commun entre la culture russe et les caractéristiques des cultures orientale et occidentale.

Regardons le plus important éléments et caractéristiques culture d'entreprise.

L’un des éléments les plus importants de la culture d’entreprise est la langue. Dans une entreprise avec des représentants de cultures différentes (par exemple dans une joint-venture), la barrière de la langue peut conduire à des incohérences et, plus généralement, à un manque « d’esprit d’équipe ». Au cours des dernières décennies, le rôle d'une langue internationale dans les affaires a souvent été joué par langue anglaise. La jeune génération de managers de différents pays le parle plutôt bien. Cependant, le dicton est vrai : « Vous pouvez acheter en anglais, mais il est difficile de vendre ». À cet égard, il est recommandé de faire un effort pour connaître la langue de votre partenaire.

Comme nous l'avons déjà évoqué au Chap. 3, selon la classification d’E. Hall, la culture peut être divisée en deux types : la culture à contexte élevé et la culture à contexte faible. Par exemple, une culture à contexte élevé se caractérise par le fait que toutes les informations ne sont pas formulées textuellement ; certaines doivent être lues entre les lignes. Son essence est soulignée dans la déclaration : « On comprend dix fois plus qu’on ne dit. » Dans la communication d’entreprise, ce qui se cache derrière ce qui est dit est d’une grande importance.

Le langage non verbal inclut le temps, le lieu, les modèles d’amitié et les accords commerciaux. Chaque culture d'entreprise nationale a sa propre perception du temps. Les cultures à contexte élevé mettent l’accent sur les relations personnelles et la confiance tout en évitant d’être trop compétitives. Atteindre le niveau requis de compréhension mutuelle peut prendre un temps considérable.

Les gestes, les expressions faciales, le contact visuel, etc. constituent un élément important du langage non verbal. Il existe un certain nombre de différences dans les cultures d'entreprise dont il est recommandé d'être conscient, car une mauvaise interprétation de l'un de ces signaux a de graves conséquences pour le commerce international.

Il existe différentes classifications des cultures d'entreprise nationales basées sur les valeurs dominantes qui sous-tendent les classifications. Les chercheurs identifient plusieurs dizaines de paramètres permettant de comparer les cultures nationales.

Pour évaluer les caractéristiques des cultures d'entreprise nationales et, à terme, les perspectives de leur interaction, les conflits possibles et développer des méthodes de résolution appropriées, la classification de G. Hofstede est largement utilisée. Par exemple, le « collectivisme » dans la culture d'entreprise se manifeste dans le rôle du groupe dans le processus décisionnel. À cet égard, le collectivisme présente des avantages tels que l'expérience collective, l'attraction et la discussion d'un plus grand nombre d'opinions et d'idées. Cependant, cela conduit à moins d'initiatives et à des décisions plus risquées en l'absence d'une élaboration détaillée des problèmes et d'une responsabilité consolidée pour la solution proposée. « L'évitement de l'incertitude » caractérise la mesure dans laquelle les représentants d'une culture donnée travaillent selon des règles, préfèrent les situations structurées et sont moins enclins à prendre des décisions risquées. Une valeur élevée de l'indicateur « distance de pouvoir » montre une répartition inégale du pouvoir et un style de gestion autoritaire. Dans les pays avec haut degré la « masculinité » valorise l'attitude envers le travail comme objectif principal de la vie.

Les paramètres des couples de valeurs culturelles de la classification Tromperaars-Hampden-Turner recoupent partiellement la classification de G. Hofstede (voir chapitre 3) et la complètent. Mais ils ne couvrent pas tous les aspects de la culture d’entreprise. Il existe d'autres classements. Parmi les paramètres supplémentaires par lesquels les cultures sont comparées figurent les attitudes envers les biens matériels et les récompenses, le temps libre, la structure décisionnelle, la hiérarchie. relations d'affaires etc. Ils différencient la culture d'entreprise des pays selon le degré de « matérialisme », la priorité accordée aux valeurs matérielles par rapport aux valeurs spirituelles. R.D. Lewis, en dressant des profils généralisés des cultures d'entreprise nationales, a identifié des cultures monoactives, dont les représentants organisent systématiquement leurs activités de vie (États-Unis, Allemagne) ; cultures polyactives, où ils peuvent faire plusieurs choses en même temps (pays l'Amérique latine); cultures réactives, où les activités sont organisées en fonction du contexte changeant en réponse au changement (Japon).

La culture d'entreprise se manifeste clairement dans la communication d'entreprise. Lors de négociations dans le commerce international, la connaissance du style national de négociation peut aider à comprendre les approches de formation d'une délégation lors des négociations, les spécificités du mécanisme de prise de décision, le degré de délégation d'autorité, etc. Connaissance des spécificités nationales des négociations aidera à éviter les erreurs de perception et à faire une impression plus favorable sur le partenaire, à établir des partenariats à long terme. Parmi les styles de négociation nationaux les plus prononcés figurent les styles occidental, oriental, arabe et latino-américain. Dans le même temps, les représentants de pays spécifiques peuvent également avoir leurs propres caractéristiques en matière de communication d'entreprise.

Problèmes de pratique

Style de négociation américain. Représentants de ce style différer grand professionnalisme, compétence. La délégation de négociation est peu nombreuse et dispose de pouvoirs importants. Les Américains se caractérisent par un ton direct et informel, des présentations rapides, une ouverture d'esprit, une sociabilité et une convivialité (mais souvent peu sincères). Le statut est considéré comme relativement peu important, l'essentiel étant le professionnalisme. Lors des négociations, les Américains réalisent constamment leurs objectifs, utilisent le marchandage et, en cas de position défavorable, relient diverses questions en un seul « paquet » pour équilibrer les intérêts des parties. Ils sont capables de prendre des décisions rapides et attendent la même chose de leur partenaire. Dans le processus de prise de décision, ils vont rapidement à l’essentiel, valorisent la franchise et attachent de l’importance à une discussion cohérente des problèmes et à des progrès tangibles. La prise de risque est très valorisée dans la culture d’entreprise américaine. Un contrat détaillé de plusieurs pages est typique, comprenant les droits et obligations des parties.

Style de négociation japonais. Le processus de négociation des entreprises japonaises varie en durée. Ils ont besoin de temps pour clarifier les problèmes, parvenir à un consensus au sein de la délégation et se coordonner avec les autres services de l'entreprise et avec la direction. En parallèle, les Japonais sont connus pour leur ponctualité. Les Japonais préfèrent savoir à qui ils ont affaire ; l'amitié personnelle et la confiance mutuelle peuvent devenir un facteur décisif dans le choix d'un partenaire commercial. Les événements sociaux contribuent grandement à l’établissement de relations personnelles. Parmi les caractéristiques de la mentalité japonaise figure la priorité des valeurs de groupe. Pour les Japonais, le maintien des relations est une priorité absolue ; ils essaient de ne pas entrer dans des conflits et des différends ouverts. Dans de telles situations, soit ils évitent de discuter du problème, soit ils font appel à un médiateur. Les Japonais sont attentifs à l’aspect statutaire et hiérarchique des relations commerciales.

En déployant davantage d'efforts pour tirer parti des similitudes constatées dans les cultures d'entreprise, en cherchant à comprendre les différences interculturelles et, si nécessaire, en trouvant des moyens de surmonter les problèmes qu'elles provoquent, toutes ces actions peuvent contribuer à réduire l'impact des barrières culturelles sur les marchés internationaux. Développement des affaires.

Il convient toutefois de faire une distinction entre la culture d’entreprise nationale et la culture d’entreprise. Cette dernière est constituée par l'entreprise, détermine les caractéristiques de ses activités et, contrairement à la culture d'entreprise, la culture d'entreprise d'une entreprise internationale peut ne pas coïncider avec la culture nationale. La culture d’entreprise influence grandement le succès d’une entreprise sur un marché étranger. Tous les efforts visant à internationaliser une entreprise échoueront si la culture d'entreprise de l'entreprise ne prend pas en compte la culture du pays choisi.

Chaque entreprise a sa propre culture d'entreprise. C’est la somme de toutes les croyances, modes de pensée, valeurs et normes sur la base desquelles les salariés d’une entreprise prennent leurs décisions. La culture d'entreprise d'une entreprise se forme après la création de l'entreprise au cours de son développement. Sa mission principale est de réaliser l'intégration interne de tous les collaborateurs et d'opérer avec succès sur ses marchés.

La culture d'entreprise peut être décrite en fonction des caractéristiques suivantes :

Elle est influencée par la culture du pays d’origine de l’entreprise. Les événements historiques, les difficultés surmontées et les personnalités majeures restent également dans la mémoire et façonnent certaines façons de penser et d'agir de ses collaborateurs.

C’est le résultat de l’interaction de nombreuses personnes. C’est la base de l’action de tous les salariés de l’entreprise, puisque tout le monde la partage.

Elle est individuelle. Chaque entreprise a sa propre culture unique.

Cela peut être étudié. Au cours de leur travail dans l'entreprise, les salariés adoptent les valeurs fondamentales, les types de pensée et de comportement caractéristiques de cette entreprise.

Il se matérialise sous forme de valeurs qui sont diffusées sous forme d'informations, d'indicateurs matériels de statut, d'architecture du bâtiment de l'entreprise, de logo et de publications de marque.

La culture d'entreprise détermine les décisions et les actions des employés de l'entreprise. Le contenu de la culture d'entreprise peut être expliqué sur la base du modèle de Schein. Le modèle se compose de trois niveaux entre lesquels il existe des relations étroites.

Premier niveau comprend une vision du monde qui guide les actions et la pensée d'une personne. Sur la base de la vision du monde, une personne a certaines idées sur elle-même. Dans les cultures individualistes, les employés s’efforcent d’atteindre leurs propres objectifs et intérêts et expriment ce qu’ils pensent. Ils évaluent leur personnalité en se comparant aux autres. Dans les cultures collectivistes, les salariés se perçoivent comme des personnalités publiques. Ils obéissent au groupe, se comportent selon des règles qui favorisent le développement du groupe et tentent de comprendre les besoins de leurs collègues.

Deuxième niveau formuler des idées spécifiques sur les valeurs et les normes de comportement que l'employé utilise dans son travail quotidien. De manière généralisée, la culture d'entreprise peut être comprise comme le système de valeurs sur la base duquel l'entreprise fonctionne. collectif de travail. Les valeurs sont des croyances collectives sur l'importance et l'obligation de certains principes dans l'organisation du travail en commun et la vie ensemble en compagnie . Les valeurs établissent un filtre perceptuel (canal) pour tous les salariés à travers lequel ils perçoivent la réalité, et créent ainsi l'identité culturelle de l'entreprise.

Troisième niveau représentent des symboles, des légendes, des rituels et des comportements. Leur tâche est de montrer des exemples de vrai vie normes et valeurs relativement abstraites. Ils peuvent être utilisés pour transmettre des valeurs et des normes aux nouveaux employés. La culture d'entreprise présuppose des « leaders », c'est-à-dire des individus qui sont des lignes directrices et des exemples pour les employés.

Problèmes de pratique

Robert Bosch, fondateur de l'entreprise allemande Bosch, J'ai préalablement placé un trombone sur le sol à proximité du futur lieu de travail du nouvel employé. Après l'avoir rencontré, R. Bosch prenait un trombone et lui demandait ce qu'il avait fait. Lorsque l'employé a répondu : « Vous avez ramassé un trombone », R. Bosch a corrigé : « Non, j'ai récupéré l'argent ». Il donne ainsi une leçon de frugalité et démontre l’une des valeurs centrales de son entreprise.

Le succès d'une entreprise sur les marchés étrangers dépend, comme le montre le modèle de Schein, non seulement de la compréhension de la propre culture de l'entreprise, mais aussi de la compréhension des autres cultures d'entreprise. La culture d’entreprise doit toujours être considérée par rapport aux cultures environnantes. Ici, il est nécessaire de faire la distinction entre la culture aux niveaux macro et micro.

Vers la culture au niveau macro Cela inclut la culture mondiale, la culture nationale et la culture industrielle. La culture mondiale comprend des idées de base et des types de comportement humain comme règles de base communications, normes universelles et méthodes de résolution des conflits. Chaque pays a certaines formules en matière d'éducation, de prise de décision et de communication.

Ils sont basés sur la culture du pays, qui se transmet au cours du processus de socialisation à chacun de ses citoyens et fait ainsi partie de la culture d'entreprise de l'entreprise. Il est évident qu’il existe des différences entre les cultures d’entreprise des différents pays. Les problèmes d'internationalisation surviennent lorsqu'il existe de grandes différences culturelles entre les pays, lorsqu'une entreprise opère sur un marché étranger sur la base de ses culture nationale et incapable de s'adapter à la culture du marché étranger.

Problèmes de pratique

Lorsqu'une entreprise allemande Daimler-Benz et une société américaine Chrysler a décidé de fusionner en 1998, cela ressemblait au mariage du prince Charles et de la princesse Diana - une ancienne marque de luxe allemande avait demandé la main d'une belle mariée du nouveau monde. C'était un « mariage de conte de fées », dès le premier jour après l'annonce d'une éventuelle fusion des sociétés. Chrysler a augmenté de 17,8% et les actions de la société allemande de 8%. À la suite de la fusion, le cours de l'action de la nouvelle société DaimlerChrysler en janvier 1999, il a atteint un sommet de 108 dollars par action. Les Allemands tentent alors de réorganiser l'entreprise Chrysler ne comprenant pas l'essence de la culture d'entreprise américaine, même s'ils parlaient anglais. En conséquence, en décembre 2000, le cours de l'action DaimlerCrysler diminué de plus de moitié. Selon Manfred Gentz, directeur financier DaimlerCrysler la raison principale était le problème des différences culturelles.

En conséquence, l’alliance des deux constructeurs automobiles n’a pas répondu aux attentes et il est devenu clair que les synergies possibles entre les deux sociétés avaient été épuisées. En août 2007, la division américaine non rentable Chrysler a été vendu à un fonds d'investissement Cerbère Gestion de Capital des États-Unis, et l'entreprise elle-même DaimlerChrysler AG renommé en Daimler AC .

Vers la culture au niveau micro fait référence à la culture des divisions individuelles de l'entreprise (sous-cultures de l'entreprise). En commerce international, une entreprise doit prendre en compte tous les niveaux de culture. Son succès dépend principalement du stade d’internationalisation de l’entreprise. Il existe trois approches de la formation d'une culture d'entreprise associées à différentes stratégies d'internationalisation, qui incluent des niveaux spécifiques de développement de la culture d'entreprise.

La première approche - l'ethnocentrisme - signifie que sur un marché étranger, tout se fait exactement comme chez soi et que le commerce international est réglementé selon le slogan : « Ce qui fonctionne bien chez nous fonctionne également bien à l'étranger ». Puisque l’entreprise se concentre sur l’exportation, la culture d’entreprise ne change pas. Lorsqu’elle interagit avec un partenaire étranger, elle est guidée par les normes, les valeurs et les comportements du pays d’origine de l’entreprise.

La deuxième approche est le polycentrisme. L'entreprise ouvre sa propre division ou sa propre production à l'étranger. À cela s’ajoute la décentralisation et le transfert de responsabilités à un bureau de représentation étranger. Reconnaît l'existence de différences culturelles et caractéristiques nationales selon le slogan : « Nous ne comprenons pas très bien ce qui se passe dans notre division à l’étranger, mais tant qu’elle fait des bénéfices, nous lui faisons confiance ». Pour la communication, la langue du pays d'origine (mère) de l'entreprise et la langue du pays d'accueil sont utilisées. Une culture d'entreprise différenciée émerge, où le niveau des différences ( entreprise nationale et division à l'étranger) dépend du niveau de différences culturelles entre ces pays.

Problèmes de pratique

Qu'est-ce qui a surpris un Américain lorsqu'il est entré pour la première fois dans le bureau ? DaimlerCtyslerà Berlin? L'Américain s'est demandé : « Pourquoi toutes les portes du bureau sont-elles fermées ? Puis-je regarder à travers la vitre de la porte ? Dois-je d'abord frapper à la porte avant d'entrer dans le bureau, ou simplement entrer ? comment vais-je entamer une conversation avec eux ?

Le géocentrisme, ou régiocentrisme, est une troisième approche. À ce niveau, l’entreprise est une organisation mondiale et opère soit à l’échelle mondiale, soit dans une seule région comme l’Afrique ou l’Europe. Il existe une culture d'entreprise unifiée de l'entreprise, qui prend également en compte et reconnaît certaines différences internationales. Tous les collaborateurs, quels que soient leur origine nationale ou leur lieu de travail, ont une compréhension commune des valeurs d'entreprise communes, une façon de penser commune et un langage commun. La création d’une telle culture mondiale est un processus progressif et planifié. Elle se compose d'étapes : contact des cultures, crise des cultures, détermination d'une culture d'entreprise unique. Au moment de l'achat entreprise étrangère sur stade initial un contact culturel se produit. Les deux partenaires étant intéressés par la transaction, ils tentent de se rapprocher de la culture de chacun. L'étape suivante implique généralement la déception lorsque l'on découvre plus en profondeur la culture d'entreprise du partenaire. Lorsqu'ils collaborent dans une coentreprise, les partenaires ont la possibilité de mieux se connaître, des désaccords surviennent et de nombreuses différences apparaissent dans les cultures commerciales des partenaires. Cette étape est appelée crise de la culture d’entreprise. Après une longue crise, de lents progrès commenceront à approfondir la compréhension mutuelle grâce à un processus progressif d’apprentissage mutuel. Ici, les deux partenaires déterminent des objectifs, des valeurs, des normes et des formes de comportement communs. Si la crise culturelle ne peut être surmontée, les problèmes interculturels s’aggraveront encore, ce qui pourrait conduire à une déconnexion entre les deux entreprises. 70% des achats des entreprises sur les marchés étrangers se soldent par un échec au cours des trois premières années. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.

1. Culture d'entreprise– les valeurs qui existent dans l’organisation. Ils déterminent la manière dont les affaires se déroulent. Ce concept lui-même est très large. Ainsi, sous culture d’entreprise, nous pouvons considérer l’étiquette des affaires, les négociations, la documentation, la collaboration avec les autorités fiscales, la responsabilité sociale des entreprises, etc. Le plus souvent, la culture d’entreprise est comprise comme responsabilité sociale des entreprises. D'autres pensent que la responsabilité sociale des entreprises est simplement un moyen d'attirer l'attention sur votre entreprise et de développer une image positive. Il y a aussi indicateur interne culture. Ce prendre soin de vos employés. Après tout, si une entreprise a une responsabilité sociale envers son équipe, nous pouvons alors affirmer avec certitude que cette entreprise porte la culture d'entreprise dans son environnement. L'un des facteurs importants influençant les activités de l'entreprise est culture d'entreprise organisationnelle. Cela vous permet non seulement d'améliorer les relations entre les employés, mais crée une atmosphère spécifique qui transforme l'entreprise en un tout, ce qui vous permet d'atteindre vos objectifs beaucoup plus rapidement et plus efficacement. Structure de la culture d'entreprise: - Premièrement, Ce développement constant l'éthique des affaires, respectà tous les salariés, partenaires, fournisseurs et même concurrents sans exception. Le chef d'entreprise doit toujours respecter les termes des contrats conclus, créer d'excellentes conditions de travail et de rémunération. En outre, il est important de ne pas utiliser de méthodes sales en concurrence, qui peuvent conduire à de bons résultats, mais qui, à l’avenir, nuisent à la réputation de l’entreprise ; - Deuxièmement, la culture d'entreprise est esprit d'entreprise, fructueux communication entre tous les employés, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Vous pouvez réunir des personnes ayant des intérêts différents grâce à des voyages communs vers des conférences, des séminaires, des expositions ou divers événements de divertissement. Bien souvent, pour maintenir l'esprit d'entreprise, formations, dont les techniques sont empruntées à la vaste expérience des entreprises occidentales. Des spécialistes étrangers de renom sont également impliqués, qui fournissent une aide significative dans la mise en œuvre technologies d'entreprise. Une approche aussi sérieuse ne peut signifier qu’une chose : les entrepreneurs sont bien conscients de l’énorme importance de la culture organisationnelle dans l’entreprise et la considèrent comme l’une des composantes importantes des activités de l’entreprise sur le marché.

2. L’un des éléments clés de la culture d’entreprise des organisations russes qui influencent activement les processus d’entrée complète de la Russie dans le système mondial de division du travail est le business. éthique (éthique des affaires). Contenu du concept "l'éthique des affaires" se résume à une certaine forme de comportement, dont la base est le respect des intérêts de l’entreprise et de ses partenaires, des clients et de la société dans son ensemble, et de ne pas leur causer de préjudice. Une règle similaire s'applique aux concurrents. Les normes éthiques visent à obtenir des avantages pour le nombre maximum d'acteurs du marché et à offrir des chances égales d'accès aux ressources et aux résultats économiques. La base de l’éthique des affaires moderne est le contrat social et la responsabilité sociale de l’entreprise. Dans le même temps, un contrat social est un accord informel entre une entreprise et son environnement externe sur des normes de comportement communes. L'éthique des affaires s'applique à trois subordonné hiérarchique les niveaux: 1. niveau mondial (hypernormes). Ce sont les normes haut niveau basé sur valeurs humaines universelles et inscrit dans les « Principes du commerce international » - un code d'éthique mondial adopté en 1994 en Suisse par des représentants du monde des affaires des États-Unis, Europe de l'Ouest et le Japon ; 2. normes nationales(niveau macro à l'échelle d'une industrie ou d'une économie nationale, par exemple, « Douze principes pour faire des affaires en Russie » ; 3. niveau de l'entreprise(niveau micro à l'échelle d'une entreprise individuelle, d'une société et de ses clients). La principale approche pour créer une culture d'entreprise au niveau de l'entreprise repose sur le fait que l'éthique des affaires est l'un des fondements de la mondialisation des processus économiques. La maîtrise des normes commerciales éthiques supprime les barrières culturelles à l’établissement de chaînes technologiques entre entreprises de différents pays. Questions de contrôle

1. Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? 2. En quoi la culture d’entreprise diffère-t-elle de la responsabilité sociale des entreprises ? 3. Quelle est la structure de la culture d’entreprise ? 4. Quelle est la base de l’éthique des affaires moderne ? 5. À quels niveaux l’éthique des affaires opère-t-elle ? 6. Pourquoi est-il important de respecter l'éthique des affaires dans la Russie moderne ?

Conférence 9. CARACTÉRISTIQUES RÉGIONALES ET NATIONALES DE L'ENTREPRISE

Le concept de « culture d’entreprise » est entré en vigueur pays développés dans les années vingt du siècle dernier, lorsque le besoin s'est fait sentir de rationaliser les relations au sein des grandes entreprises et des sociétés, ainsi que de comprendre leur place dans l'infrastructure des relations économiques, commerciales et industrielles

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Le célèbre consultant d'affaires néerlandais dans le domaine de la gestion interculturelle, Fons Trompenaars, a défini l'essence de la culture nationale de manière commune aux personnes de même culture pour comprendre et interpréter le monde qui les entoure. Il distingue 3 couches de culture.

La première couche de culture est la culture externe et explicite : « c'est la réalité dont nous faisons l'expérience. Elle se compose de nombreux éléments, tels que la langue, la nourriture, l'architecture, les monuments, Agriculture, édifices religieux, bazars, mode, art, etc. Ce sont des symboles d’un niveau de culture plus profond /15, 51/. C’est à ce niveau que surgissent souvent les stéréotypes sur certaines cultures.

La deuxième couche de culture est celle des normes et des valeurs. Les valeurs déterminent ce qui est bon et ce qui est mauvais pour les représentants d'une culture particulière ; ce sont une sorte d'idéaux communs à une communauté de personnes, des critères qui déterminent le choix souhaité entre les alternatives existantes. Les normes reflètent la connaissance de cette communauté de personnes sur ce qui est bon et ce qui est mauvais. Formalisées, elles prennent la forme de lois, au niveau informel elles prennent la forme contrôle public. Lorsque les normes généralement acceptées reflètent les valeurs collectives d’un peuple, on peut parler de stabilité culturelle.

Enfin, dernière couche Dans la culture, son « noyau » est constitué de « conditions préalables à l’existence humaine », de certaines attitudes fondamentales au niveau de l’inconscient, qui pour certaines personnes sont si naturelles et évidentes que la question de leur opportunité ne peut même pas se poser.

Dans ce contexte, la culture d'entreprise peut être définie comme la mise en œuvre des caractéristiques culturelles d'une nation dans les affaires, dans la manière de faire des affaires. Les différences entre les cultures commerciales nationales conduisent à un choc de différents systèmes de valeurs. Plus les cultures diffèrent, plus les contradictions interculturelles apparaissent. Les cultures au sein desquelles les normes de comportement varient considérablement ont tendance à se caractériser mutuellement en termes d’extrêmes. En caractérisant le comportement d'une personne par des extrêmes, nous formons des stéréotypes. Un stéréotype est « une représentation d’une culture étrangère avec une exagération de ses particularités, autrement dit une caricature » /15, 60/. C'est le mécanisme de perception de ce qui surprend par sa différence avec nos idées. De plus, on suppose souvent que ce qui nous est inconnu et étrange est faux. Les stéréotypes sont « l’un des « défauts » de notre programme de base, conduisant souvent à de fausses hypothèses » /6, 174/.

Il convient de noter que chaque pays, en plus de l'hétérostéréotype, c'est-à-dire perceptions des autres peuples sur les gens, qui sont souvent une source de préjugés et de préjugés nationaux, il existe également un auto-stéréotype, c'est-à-dire la façon dont les gens se positionnent. Et si les hétérostéréotypes ont souvent une connotation négative (les Allemands sont des pédants, les Britanniques sont primitifs), alors les autostéréotypes représentent généralement des caractéristiques positives.

Conflits dans environnement de travail, en d'autres termes, un choc des cultures d'entreprise se produit en raison de différences dans les stéréotypes ethnoculturels (mentalités) et, par conséquent, d'approches différentes de la gestion et de l'organisation, des négociations et de la conduite des affaires.