>

Enciklopedija marketinga. Vzroki za nizko uspešnost podjetja

Vladislav Utenin doktor znanosti, generalni direktor"Učinkovite marketinške tehnologije"
Odlomki iz knjige “Posel v počasnem teku”, Založba Alpina

Prva naloga je ozavestiti oviro.

Sigmund Freud

Analiza dejavnosti trgovskega in vladne organizacije v Ruski federaciji od 2003 do 2009. ugotovili podoben problem, katerega eden ključnih razlogov je prisotnost neučinkovitih dejanj pri vsakodnevnem delu, zaradi česar ima podjetje velike, običajno skrite stroške. Hkrati je učinkovitost organizacije kot celote integrativni kazalnik, ki je sestavljen iz učinkovitosti posameznih procesov in nalog, ki se rešujejo v vsakodnevnih aktivnostih.

Vodstvo organizacije ni vedno pripravljeno priznati obstoja obstoječih neučinkovitosti, saj zaposleni po eni strani nimajo vedno potrebnega znanja, torej odgovora na vprašanje » kako delo opravite bolj učinkovito." Po drugi strani pa zaradi osebnega odpora karkoli spremeniti v obstoječem načinu poklicnega življenja, saj vsaka optimizacija pomeni spremembo – spreminjanje obstoječih stereotipov in odprtost za novosti. Takšne spremembe večina ljudi dojema kot negativne dejavnike in celo grožnje osebni varnosti. Ta pojav se imenuje "odpor proti spremembam".

Stanje takšnega podjetja je mogoče označiti kot namišljeno dobro počutje, ki obstaja v ozadju akutnega organizacijskega neuspeha. Ta situacija ustvarja tveganja (predvsem v strateškem smislu) za uspešen in vzdržen obstoj podjetja. Že ob manjši spremembi dejavnikov zunanjega in/ali notranjega okolja nastanejo grožnje za vse nivoje organizacijske strukture – od navadnega osebja do najvišjega vodstva in lastnikov. To potrjujejo tudi raziskave vodilnih revizijskih agencij, na primer po podatkih PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) je raziskava med 40 največjimi (!) podjetji pokazala, da 60 % predstavnikov ruski posel menijo, da je bilo njihovo podjetje na krizo povprečno pripravljeno; 22 % jih je priznalo slabo pripravljenost na krizo.

V nadaljevanju so navedeni razlogi za zmanjšanje učinkovitosti organizacije, ugotovljeni na podlagi raziskav, anket in analiz revizijskih rezultatov.

1. razlog Pomanjkanje ali pomanjkanje kvalificiranih strokovnjakov z izkušnjami organizacijsko delo in gradnjo organizacijskih struktur. To je posledica pomanjkanja široko dostopnih praktičnih tečajev in vodstvenega izobraževanja. Tudi v izobraževalnih standardih Ruske federacije ni zadostnega obsega poučevanja discipline "management". Obstoječe organizacijske tehnologije so večinoma izposojene iz tujih izkušenj in niso vedno uporabne v ruskem okolju, ki ima svoje zgodovinske značilnosti.

Ljudje s praktičnimi izkušnjami in veščinami na področju upravljanja so katastrofalno nezadostni, da bi zadovoljili povpraševanje domačih organizacij po tovrstnih strokovnjakih. Glede na to, da sta organiziranje dela in usklajevanje dejavnosti neposredni funkciji najvišjega vodstva, postane ta dejavnik kritičen.

Načeloma se lahko shema katere koli organizacije odraža v obliki trinivojskega modela (glej diagram 1), kjer je zgornja raven lastnik, srednja raven vodstva in spodnja raven raven navadnega osebja.

Shema 1. Ravni organizacije.

Kot je razvidno iz predstavljenega diagrama, so potrebe in cilji vsake ravni bistveno drugačni. Glavna naloga vodstva v tej strukturi je organizirati delo tako, da so cilji zgornje in spodnje ravni med seboj korelirani in v ravnovesju. Tako najvišji menedžer pri uresničevanju lastnega poslanstva v organizaciji igra vlogo blažilnika, saj je »med kladivom in nakovalom«.

2. razlog Pomanjkanje jasnega razumevanja med lastniki (imetniki) organizacij, kaj točnoželijo prejeti kot rezultat dejavnosti organizacije. Zato vsaka organizacija nima jasnega razumevanja, kaj je izdelek njene dejavnosti. Zaradi tega v večini primerov delovnih ciljev podjetja bodisi sploh ni ali pa so oblikovani tako, da je nemogoče izvajati funkcijo upravljanja in nadzora. Odsotnost v organizacijah specifičnega in merljivega postavljanja ciljev, ki jih poznajo zaposleni, vodi do tega, da se zaposleni ne zavedajo, kakšen prispevek ima vsak posameznik k dejavnosti in kako točno to vpliva na kakovost. izdelek.

Pomanjkanje oblikovanega koncepta o izdelku in ciljih podjetja vodi v zmedo v komunikacijah znotraj in zunaj organizacije, nerazumevanje osebja in lastnika njenega namena na trgu in posledično napačno interpretacijo vrednosti organizacije za potrošnike.

Razlog 3. Pomanjkanje sistema načrtovanja v organizacijah, ali natančneje kulturo načrtovanja. Praviloma na vsaki ravni organizacije obstaja veliko število načrtov, ki morda niso v korelaciji med seboj ali s cilji podjetja. To otežuje poročanje in otežuje tudi hitro oceno, kako so naloge in aktivnosti, ki se izvajajo, povezane s cilji podjetja. Poleg tega odsotnost v načrtih (in posledično v naslednjih poročilih) merljivih kazalnikov, maksimalno izraženih v številkah, daje načrtom in poročilom obliko subjektivne lirike. literarna dela, ki ne odražajo dejanskega stanja.

Pomembno je vedeti, da je načrtovanje ena glavnih funkcij najvišjega menedžerja, ki je zasnovana tako, da zagotovi zahtevani rezultat v danem časovnem okviru.

Razlog 4. Odsotnost sistema upravljanja motivacije zaposlenih v organizacijah ali prisotnost neučinkovitega sistema motiviranja. Presenetljivo je, da v večini podjetij zaposleni ne vedo za kaj točno prejemajo nagrade (!), tudi v denarni obliki. Zaposleni ne vidijo povezave med lastnim zaslužkom in cilji organizacije. Zaradi prisotnosti demotiviranih kadrov v organizacijah se izvajajo številne akcije, ki imajo naravo KVČB*.

Ne pozabite: upravljanje motivacije zaposlenih je ključna funkcija managerja!

* - posnemanje živahne dejavnosti.

Razlog 5. Pomanjkanje orodij za ocenjevanje učinkovitosti in hitro spremljanje izvedenih ukrepov. To velja tako za vsakega zaposlenega, oddelek ali divizijo kot za organizacijo kot celoto. To je še posebej izrazito v državnih agencijah, kjer pojem učinkovitosti ni vedno prisoten, čeprav ga pogosto najdemo v komercialnih organizacijah.

Ocena uspešnosti postane še posebej aktualna v kritičnih situacijah za organizacijo, na primer v času krize, ko obstoječe metode in načini dela ne izpolnjujejo več zahtev, ki jih narekuje zunanje okolje in trg, torej postanejo neučinkoviti.

PwC (2009): 73 % predstavnikov ruskih podjetij je ugotovilo, da se v trenutnih razmerah (gospodarska kriza) povečuje pomen izvajanja pravilnega pristopa k upravljanju uspešnosti; 61 % ugotavlja, da je v kriznih razmerah potrebno prilagoditi nabor kazalnikov za obvladovanje uspešnosti podjetja.

Pomanjkanje sredstev za hitro izvajanje nadzorne funkcije vodi v dejstvo, da se večina vodij sooča s preobremenjenostjo s tekočimi nalogami in časovnim pritiskom zaradi nezmožnosti učinkovite organizacije procesa vodenja podrejenih zaposlenih. Obstoječa nadzorna orodja v organizaciji praviloma ne omogočajo hitro izvajati obdelavo in analizo prejetih podatkov. V situaciji, ko vodja od podrejenih prejme veliko večsmernih poročil, ki se izvajajo v različnih oblikah in programski opremi, ki jim ne omogoča združevanja v eno celoto, je vodja prisiljen razumeti raznolikost oblik, ki jih je prejel neodvisno.

Ne pozabite, da sta spremljanje in ocenjevanje uspešnosti najpomembnejši funkciji managerja.

Razlog 6. Pomanjkanje profesionalnih (korporacijskih) standardov v organizacijah. Ta problem pomembna za podjetja, ki imajo vzpostavljene standardne procese in postopke in jih redno izvajajo. V odsotnosti korporativnih standardov lahko vsak zaposleni, ki sodeluje v določenem zaporedju dejanj, prispeva svoj, ne vedno potreben, prispevek k njihovemu napredku. Posledično se oblikuje kompleksen, edinstven sistem organizacije dela. Če zaposleni, ki sodelujejo pri izvajanju takega procesa, zapustijo podjetje, nastanejo tveganja, ki lahko ohromijo (!) delo organizacije. Poleg tega se bodo pojavile težave pri usposabljanju na novo prispelega osebja. V odsotnosti poklicnih standardov se podjetje ukvarja z usposabljanjem novega osebja, zaradi česar "naborniki" postanejo nosilci edinstvenega ekskluzivnega znanja in, ko se "odučijo" in pridobijo izkušnje, zapustijo svojo alma mater * in se samozavestno usmerijo k konkurentom. .

* - alma mater ("doječa mati", latinsko).

Razlog 7. Pomanjkanje sistema za delo s kadri v organizacijah, vključno s pomanjkanjem sistema za vključevanje novih kadrov in programov zvestobe za zaposlene. V organizacijski strukturi je praviloma kadrovska služba, vprašanje pa je, kdo točno je zanjo odgovoren nadzor osebje zaradi svoje lojalnosti lahko zmede vodjo.

V razmerah, ko ni funkcije upravljanja s kadri (in kadrovska služba je v prvi vrsti zadolžena za urejanje pravne dokumentacije za zaposlene), je ta naloga na najvišjem vodstvu organizacije. Seveda mora imeti vsak vodja jasno predstavo in odgovor na vprašanje, kako živi oddelek, ki mu je zaupan. Vendar pa ne more vedno slediti in ohraniti informacij o tem, kaj se dogaja v glavi vsakega od njegovih podrejenih in kakšne so psihološke značilnosti vedenja njegovih ljudi. Posledica tega je, da je vsak zaposleni prepuščen sam sebi; njegove zvestobe ne nadzoruje nihče. Ampak lojalnost je ena ključnih sestavin motivacijskega sistema zaposlenih.

Pomanjkanje sistema prilagajanja novih kadrov tudi sili vsakega novoprispelega zaposlenega v korporativno samoizobraževanje in »samoprilagajanje« značilnostim organizacije. V tem primeru, zlasti v velikih organizacijah, lahko nenadzorovan proces prilagajanja, prepuščen naključju, vodi bodisi do nenadnega odhoda novega zaposlenega iz podjetja (v tem primeru se sredstva, porabljena za njegovo privabljanje, spremenijo v neposredne stroške), bodisi do nastanek »klanovščine«, ko eden od zaposlenih vzame novega člana ekipe »pod svoje okrilje«.

Razlog 8. Nerazumevanje vloge in namena marketinške funkcije v dejavnostih podjetja. Spodaj je seznam najpogostejših težav pri izgradnji in delovanju trženjskega sistema organizacije.

  • neučinkovita organizacijska struktura marketinške službe, ki ne kaže jasno funkcij in vloge službe v dejavnostih podjetja
  • nepoznavanje tržnega deleža, ki ga podjetje zaseda, in nerazumevanje, zakaj podjetje to znanje potrebuje
  • pomanjkanje odgovora na vprašanje "kdo in zakaj so pravi konkurenti organizacije?"
  • netočno pozicioniranje podjetja in izdelka, ki potrošniku ne omogoča razumevanja razlike med izdelkom podjetja in izdelkom konkurence
  • pomanjkanje standardnih informacijskih gradiv o podjetju (na primer sporočila za javnost, predstavitve)
  • pomanjkanje orodij za upravljanje zunanjih in notranjih informacijskih tokov
  • nerazumevanje vloge in pomena blagovne znamke podjetja in/ali izdelka
  • pomanjkanje opisanih ciljnih skupin in njihovih potreb
  • pomanjkanje opisa izdelka organizacije, njegovih lastnosti, prednosti in koristi za potrošnika
  • pomanjkanje orodij za ocenjevanje učinkovitosti procesa tržnega komuniciranja (predvsem oglaševanja) in ocenjevanje učinkovitosti trženjske storitve kot celote
  • pomanjkanje orodij za upravljanje zvestobe potrošnikov.

Tako lahko vse naštete probleme združimo v dve področji: probleme v praksi upravljanja in probleme v praksi trženja. Toda izgradnja učinkovitega sistema za delovanje teh dveh komponent, potrebnih za vsako organizacijo, je nemogoča brez ideološkega razumevanja bistva organizacije in trga, pa tudi ob upoštevanju posebnosti delovanja učinkovite strukture.

Uveden je bil cel razdelek »učinkovito delo«. Pisal sem na primer o tem, kako in takrat in pred kratkim - kako se prisiliti.

Vendar ti členi, čeprav so neposredno povezani s produktivnim delom, vseeno obravnavajo posebna vprašanja. Zato bomo danes imeli temeljit članek, ki govori o najpomembnejših, temeljnih načelih učinkovitosti. Že dolgo sem si ga želel napisati, da bi zbral vse svoje izkušnje na tem področju in tako rekoč zavezal vozel za spomin.

1. Najprej morate poskrbeti za samo možnost učinkovitega dela glede na zmožnosti telesa. Natančneje to pomeni:

— pravilen način dela in počitka (odmori od dela, prehod na druge stvari, sprostitev). Ne smete delati neprekinjeno več kot eno uro. Z utrujenostjo se je najbolje boriti, preden se pojavi. Delajte eno uro - počivajte deset minut. Mimogrede, umsko delo na splošno postane približno tretjino manj učinkovito, če človek dela dve uri brez odmora.

— zdrav spanec in dnevno rutino. Tukaj je vse preprosto: spati vsaj 8 ur (za večino ljudi), izmenično dejavnosti čez dan.

— zadostna količina gibanja, športa, fitnesa vsak dan (če je delo sedeče). Jasno je tudi: koristi za zdravje, počitek in izboljšana oskrba možganov s krvjo.

2. Način in intenzivnost dela. Moje izkušnje kažejo, da najboljše rezultate dosežemo z delom v »gladkem«, mirnem načinu. Ni vam treba trzati in se siliti, da bi izpolnili norme Stahanova. Tudi ti se ne smeš sprostiti. Razpoloženje bi moralo biti ... delovno =)) To pomeni, da se morate zadeve lotiti poslovno, brez hitenja in brez zavlačevanja.

3., koncentracija na nalogo, ki jo trenutno opravljate. To je na splošno težava mnogih ljudi - lotijo ​​se posla, potem pa jih ena stvar zmoti, druga, tretja ... Če oseba dela za računalnikom, ki je povezan z internetom, potem je težava - mika ga, da bi preveril svoj pišite desetkrat na uro, pojdite na ICQ, preberite najnovejše novice ... Posledično se izgubi veliko časa in želeno razpoloženje. Motnje so boj!

4. Čustveno razpoloženje. Tukaj je vse bolj zanimivo: je dvoumno in najverjetneje individualno za vsako osebo. Na primer, najbolje delam v dobrem razpoloženju z malo tekmovalnega duha s samim seboj – lahko to naredim bolje in hitreje? Zgoraj je bilo rečeno, da mora biti razpoloženje enakomerno, vendar tudi v smislu intenzivnosti dela, ne čustev. K delu pristopiti hladno ali z negativnostjo je morda nespametno.

Škodijo pa tudi pretirana čustva. Idealno bo, če se opazujete, v kakšnem razpoloženju delate najbolje, si to utrdite v spomin in se urite, da si ga prikličete vsakič, ko se lotite dela. Zapleteno je. Ampak učinkovito.

5. Zavesten pristop k poslu (ne maram besede "motivacija" - ni zadnja leta preveč se dogaja). Morate si predstavljati, zakaj in zakaj počnete to ali ono in zakaj vam je to pomembno. Razlog tukaj bi lahko bil celo "znebiti se tega." To je povsem zadosten razlog, da vas motivira za učinkovito delo (torej delo takrat, ko vse opravite dovolj hitro in z minimalnimi sredstvi – časom in trudom).

6. Optimizacija posameznih detajlov pri delu. Vedno je bolje, da žago najprej nabrusite in šele nato začnete žagati: naučite se učinkovitih delovnih tehnik in šele nato opravite pravo delo.

Spomnim se šale (ni jasno, zakaj o študentih):

»Kakšna je razlika med študentom in opico? Če pa morate dobiti banano z drevesa, jo bo opica najprej stresla - če banana ne pade, bo razmišljal in razmišljal in šel iskat palico. In študent bo razmišljal in razmišljal in rekel - zakaj razmišljati o tem, treba ga je stresti!«

Zgleduj se po opici!

7. Optimizacija upravljanja s časom. O tem, kako prihraniti čas pri malenkosti, sem že pisal: .

Odstotek "deloholikov" med strokovnjaki za informatiko je neverjetno visok: lahko ure in ure razpravljajo o rešitvi težave, cele dneve sedijo za računalnikom, več let ostanejo brez dopusta in se premikajo od projekta do projekta. Vendar iz neznanega razloga ta predanost morda na noben način ne vpliva na učinkovitost ekipe oddelka IT.

Izboljšanje učinkovitosti osebja- predmet skrbi skoraj vsakega vodje IT storitev - tako majhnega podjetja kot industrijskega velikana. Sistem motivacije zaposlenih je pogosto zgrajen s poskusi in napakami, število napak pa je precej veliko. Kako optimizirati motivacijski modeli? Kako doseči, da bodo ljudje želeli delati v tej organizaciji, da bodo delali za doseganje poslovnih rezultatov?

V IT storitvah pogosto pride do situacije, ko so ljudje dobro motivirani za delo na projektu, razumejo cilje in cilje dela, jasno vidijo obzorja, se zavedajo svojih področij odgovornosti in delajo s polno predanostjo. Pri vsakdanjem delu je slika pogosto bistveno drugačna: ljudje ne razmišljajo o končnih ciljih svojega dela in ne čutijo spodbude, da bi ga opravili čim bolje. Izkazalo se je, da ekipa sprinterske razdalje opravi hitro in usklajeno, vendar so dosežki na stajerskih razdaljah videti precej skromnejši. Ker menedžerji pogosto ne morejo spremeniti situacije, se začne iskanje zunanjih vplivov. Uporablja se kakršna koli razlaga - od splošnega stanja ruskega gospodarstva, ki se kot ocean v kapljici odraža v organizacijskih značilnostih. posamezna podjetja, do podrobnosti Ruska mentaliteta, ki vam seveda včasih omogoča "hitro", vendar le zaradi dejstva, da se pred tem "vprežete" dolgo in počasi. Vendar, ne glede na to, kako pomirjujoča in zanesljiva se zdi razlaga, težave ne reši.

Da bi razumeli razlog za ta pojav, je treba upoštevati resnična in ne deklarirana organizacijska načela podjetja na splošno in zlasti IT oddelka.

Formula za uspeh

Ljudje razmišljajo o ustvarjanju ali izboljšanju sistema motivacije, ko je treba povečati učinkovitost zaposlenih, več racionalno uporabo delovna sredstva. Vodje pogosto opisujejo težavo nekako takole: »Ljudje delajo odlično, ljubijo svoj poklic – do te mere, da so podjetju pripravljeni dati svoj osebni čas, lastno pobudo nadure. oni - dobri strokovnjaki. Toda na splošno IT-storitev ne deluje tako učinkovito, kot bi lahko, čas in delovna sredstva se uporabljajo neracionalno.« Pogosto se občutek neučinkovite uporabe delovnih virov pojavi na intuitivni ravni in ni podprt z nobenimi kazalniki. Vodje pogosto vidijo izhod iz te situacije v spremembi sistema motivacije zaposlenih, kar praviloma pomeni povečanje plač.

»Povečanje učinkovitosti podjetja ali njegovega oddelka ni omejeno na ustvarjanje motivacijskih shem. Učinkovitost ljudi ni odvisna samo od motivacije, zato jo je treba obravnavati v kombinaciji z drugimi pomembnimi vplivnimi dejavniki. Pristop k ustvarjanju učinkovitega sistema kadrovskega dela, ki ga izvajamo, se pogosto uporablja na Zahodu, v Rusiji pa še ni postal razširjen,« pravi Dmitry Voloshchuk, svetovalec oddelka »Personnel Performance Management« družbe Ecopsy Consulting.

V okviru tega pristopa je učinkovitost obravnavana kot izpeljanka treh elementov:

  • Učinkovitost = kompetence / organizacijske ovire x motivacija, kjer so kompetence strokovna znanja in veščine (v primeru zaposlenega na vodilnem položaju pa tudi vodstvene sposobnosti). Vodstvene lastnosti so pomemben sestavni del usposobljenosti zaposlenih v IT storitvah, saj v poslovnem okolju, katerega velik del je organiziran projektno, večina strokovnjakov občasno zasede vodstveni položaj - vodja projekta, vodja projektna pisarna itd.;
  • motivacija je sistem materialnih in nematerialnih spodbud, ki temelji na vrednotah in usmeritvah ljudi;
  • organizacijske ovire so stališča in značilnosti organizacijske strukture, ki ljudem preprečujejo, da bi delali s polno predanostjo v korist podjetja. To so lahko neorganska delovna pravila, standardi, ki otežujejo delo zaposlenih, vrzeli v organizacijski strukturi, pomanjkanje predpisov in postopkov – na primer postopkov za odzivanje na problemske situacije ipd.

Na osnovi formule lahko obravnavamo aktivnosti zaposlenih v treh dimenzijah - strokovnost, motivacija in korporativno okolje. »Da bi razumeli stopnjo učinkovitosti oddelka, morate pogledati, na kateri točki v tem tridimenzionalnem koordinatnem sistemu se nahaja: kako velika je usposobljenost in motivacija ter kakšne so organizacijske ovire. Šele po tem lahko sklepamo, katere korake je treba sprejeti za povečanje učinkovitosti,« pravi Dmitry Voloshchuk.

Stopnjo strokovnosti informatikov lahko merimo s strokovnimi testi ali na podlagi ocene njihovega neposrednega vodje. Situacija je bolj zapletena z njihovimi vodstvenimi veščinami in kompetencami - strokovnjaki za informatiko pogosto nimajo nobenega usposabljanja o vodstvenih veščinah in izvajajo svoje vodstvene funkcije na podlagi lastnih predstav o njih. Poleg tega je pogosta situacija, ko najboljši informatik postane vodja službe za informatiko, ne glede na to, ali ima nagnjenosti in veščine menedžerja ali ne.

Organizacijske ovire se razlikujejo od podjetja do podjetja. Neskončni obvezni zapiski, ki jih je treba napisati iz katerega koli razloga, zapleteni postopki odobritve, zastareli korporativni standardi in še marsikaj lahko zavirajo razvoj organizacije. »Ljudje težko gledajo na svoje dejavnosti od zunaj in sprejemajo ukrepe za njihovo optimizacijo – toliko je trenutnih operativnih prednostnih nalog in prav nič časa za kritičen pogled. Posledično je pomen organizacijskih ovir pogosto podcenjen. Medtem pa izkušnje kažejo, da lahko preprosti koraki za izboljšanje poslovnih procesov sprostijo 20–30 % koristnega časa zaposlenih, pravi Dmitry Voloshchuk. "Poleg tega, če se človek ukvarja z "opičjim delom", ga to demotivira."

Teorija in praksa

Roman Zhuravlev: »Upravljavske prakse IT storitev v podjetjih ne tvorijo nobenega sistema.« Tako kot kateri koli drug proces v sistemu upravljanja IT mora imeti kadrovski menedžment jasno opredeljene cilje, ki so jasno povezani s cilji IT oddelka, dogovorjeno v turn, s cilji in prioritetami podjetja. Za dosego teh ciljev je treba opredeliti naloge, glavne aktivnosti in postopke. Odgovornost za izvajanje tako posameznih postopkov kot procesa kot celote mora biti porazdeljena. Treba je dodeliti potrebna sredstva in zagotoviti razpoložljivost potrebnih kompetenc. Priporočljivo je identificirati in se naučiti ovrednotiti merljive kazalnike učinkovitosti procesa upravljanja s kadri. Pomembno je, da aktivnosti upravljanja s človeškimi viri vključujejo faze načrtovanja, izvedbe, vrednotenja in izboljšav.

»Praksa upravljanja IT storitev v podjetjih praviloma ne tvori nobenega sistema,« pravi Roman Zhuravlev, direktor oddelka za usposabljanje IT pri IT Expert. - Procesi, tudi če so identificirani, medsebojno delujejo neučinkovito. Cilji IT funkcije niso opredeljeni oziroma niso povezani s cilji podjetja.” Glavne aktivnosti na področju upravljanja s kadri se po njegovih besedah ​​izvajajo nekako takole:

  • načrtovanje: kvantitativno - v okviru kvote za kadrovsko širitev, običajno letno. Izračun kvote ne temelji na ničemer. Na področju usposabljanja - znotraj proračunov - na eni strani, nejasne ideje o možnostih za razvoj infrastrukture - na drugi strani.
  • izbor kadrov: viri niso sistematizirani. Aktivnosti ustreznega oddelka na ravni podjetja ne dajejo rezultatov, ko gre za osebje IT servisa. Strokovno usmerjena selekcija poteka stihijsko. Izbrano na podlagi strokovna ocena Vodje IT oddelkov, zaposleni so poslani "k osebju" na registracijo in formalne preglede.
  • usposabljanje: popolnoma v skladu z načrtovanjem, torej naključno. (Podrobno koledarski načrt ni mogoče samo sestaviti, ampak tudi opazovati. Vendar pa vprašanje "Zakaj so ti določeni ljudje in ti posebni programi v njem?" spada v kategorijo retoričnih.)
  • motivacija: zaposleni, ki sodelujejo pri projektih, so finančno motivirani, da projekt dokončajo v roku. Zaposlene, ki se ukvarjajo z operativnimi dejavnostmi, motiviramo, da jih zadržimo v okviru stimulativnega programa celotnega podjetja (plača, bonusi, socialni paket). Vodja informatike se vključi v posebnih primerih, na primer ko ključni zaposleni poskuša zapustiti podjetje.

Opisane prakse niso prav nič podobne priporočilom, zapisanim v sodobnih modelih vodenja IT, kot sta COBIT, MOF, ki določajo potrebo po učinkovitem upravljanju kadrov, vključno z načrtovanjem, selekcijo, usposabljanjem, razvojem, motivacijo, rotacijo in odpuščanjem. Razlogi za to neskladje so po Romanu Zhuravlevu:

  • nizka stopnja zrelosti procesov upravljanja v večini ruskih podjetij;
  • negotovost statusa in ciljev IT službe v podjetju;
  • nezadostna usposobljenost vodij IT storitev na področju managementa;
  • pomanjkanje prilagojenih kadrovskih tehnik, ki bi upoštevale specifike IT storitev.

"V takih pogojih v večini primerov ni praktične potrebe po "optimizaciji motivacijskih modelov." Ostali bodo modeli,« ugotavlja Roman Zhuravlev.

»Najpomembnejša stvar je integracija motivacijskega sistema za določeno osebo v celoten sistem postavljanja ciljev podjetja (ali oddelka, če govorimo o IT storitvi),« pravi Elena Sharova, namestnica direktorja sistemov korporativnega upravljanja. oddelku na IBS. - Vsak posamezen zaposleni mora razumeti svojo vlogo v celotnem »delovnem mehanizmu« in videti svoj prispevek k doseganju splošne uspešnosti. In motivacijska shema mora biti neposredno povezana z doseganjem poslovnih ciljev oddelka in podjetja kot celote.

V procesu postavljanja se splošni strateški cilji podjetja razgradijo na nivo posameznih izvajalcev. Vsak zaposleni mora imeti na eni strani seznam jasnih ciljev in objektivnih kriterijev za njihovo doseganje, na drugi strani pa mora videti, kako njegovo delo prispeva k splošnemu uspehu. Vse to ustvarja najpomembnejši psihološki učinek - občutek vpletenosti v veliko stvar. Brez tega je zaposlenega skoraj nemogoče zainteresirati.

Zelo pomembno je, da so pravila igre na začetku postavljena, ne le z vidika motivacije, ampak tudi organizacije dela nasploh. Jasno je treba določiti, kakšna so področja odgovornosti zaposlenih, kako delamo, kako komuniciramo, kako in kdo bo nadzoroval delo, kako bomo kaznovali. Delovna pravila (predvsem motivacijska pravila) ne smejo biti »črna skrinjica« – morajo biti pregledna in razumljiva. Manj ko je subjektivnosti, bolje je.”

Viri navdiha

Elena Sharova: »Vsak zaposleni mora razumeti svojo vlogo v celotnem »delovnem mehanizmu«.

  • jasno oblikovati cilje dejavnosti - storitve IT kot celote, njenih posameznih oddelkov in posameznih izvajalcev. Dogovorite se o visokih ciljih z vodstvom podjetja in nanje seznanite zaposlene;
  • naj bodo okrepitve odvisne samo od očitnih rezultatov dejavnosti IT. Nagrade za uspehe drugih ljudi ne motivirajo ljudi, da delajo bolje. Bonusi in druge spodbude na podlagi uspešnosti podjetja lahko prispevajo k lojalnosti IT zaposlenih, ne pa tudi k izboljšanju kakovosti dela;
  • določite vmesne točke ocenjevanja dejavnosti - semantične ali začasne. Bonus ob koncu leta vas spodbuja, da decembra dosežete boljše rezultate. Rezultati vmesnih ocen morajo biti hitri in očitni. Nagrada za dobro delo v prvem četrtletju, plačan septembra, se zaznava kot zamudno odplačan dolg;
  • prilagoditi sistem vodenja in motiviranja kompleksnosti organizacije ter zagotoviti enostavnost, pravičnost in natančnost ocenjevanja. Upoštevajte značilnosti različnih metod upravljanja dejavnosti. Uporaba podatkov iz sistemov za avtomatizacijo za dejavnosti upravljanja IT (evidence opravljenega dela, poročila, protokoli itd.);
  • Ne pozabite, da so IT zaposleni različni. Operater podpore strankam, programer in omrežni inženir imajo različne značilne lastnosti osebnosti raje različne predmete dejavnosti, drugače organizirajo svoje delo ... In učinkovit sistem vodstvo in motivacija morata upoštevati te razlike;
  • nudi priložnosti za strokovno rast. Za strokovnjake za informatiko je običajno prednostna naloga pred karierno. Možnost učenja zagotavlja ustreznost strokovne ravni, ohranjanje in izboljševanje kvalifikacij;
  • poskusite vzpostaviti učinkovito interakcijo s kadrovsko službo. Pogosto ne pomaga CIO, ker nobena stran ne razume, kaj je splošne naloge, in ne zato, ker te težave nimajo rešitev.

Kruh, znanje, duševno vzdušje!

»Če celoten motivacijski sistem primerjate z ledeno goro, potem so plače, bonusi in druge materialne ugodnosti tisto, kar leži na površini, kar je vidno in relativno enostavno primerljivo,« pravi Nadežda Šalašilina, kadrovska direktorica skupine podjetij Lanit. "Toda nematerialna motivacija je podvodni del ledene gore, ki je veliko večji in globlji, in ga ne morete takoj videti, čeprav predstavlja večino bloka."

Vendar je za večino ljudi glavni motivacijski dejavnik materialna motivacija. Toda po mnenju Elene Sharove je treba s tem dejavnikom delati subtilno in kompetentno: »Finančno nadomestilo ni samo kupovanje človekovih kvalifikacij, temveč ga mora motivirati za doseganje določenih ciljev in spodbujati k rasti. Pogosto pojavljajoče se »ritualno« povišanje plače za določen odstotek vsako leto nikakor ne motivira ljudi k uspehu. Zaposleni to dojemajo kot dejstvo in ne vidijo povezave med povišanjem plače in rastjo svojih kvalifikacij. In bolj sposobni zaposleni niso motivirani za hitro strokovno rast, ker ne vidijo, kako je njihov zaslužek odvisen od kakovosti njihovega dela. Tako je treba oblikovati objektivno oceno (v denarnem smislu) sposobnosti zaposlenega ob upoštevanju prispevka zaposlenega k doseganju ciljev projekta (če govorimo o projektnem vodenju) in možnosti za njegovo strokovno rast.«

Eden od učinkovitih mehanizmov materialne motivacije je certificiranje osebja. Med postopkom certificiranja se z zaposlenim pogovorijo o ciljih za leto v zvezi s poklicno in karierno rastjo. V obrazcu za potrdilo so zapisane ne le njegove odgovornosti, ampak tudi razvojni načrt - v čem novo vlogo morate sami preizkusiti, katere veščine in kompetence je treba razviti, da bi stopili v nova raven. Za namene dela se za leto postavijo osnove za razvoj določenih veščin. Povečanju kvalifikacij, razvoju veščin in kompetenc sledi sprememba nadomestila.

Drugo orodje za gradnjo motivacijskih shem je motivacija s cilji. »Cilji morajo biti jasni in jasni kazalniki za njihovo doseganje morajo biti postavljeni, da ni odstopanj,« poudarja Elena Sharova. - Načelo je, da boljši rezultat zagotavlja večjo nagrado. Vedno obstaja bonus sklad. Bonusom, ki se v različnih podjetjih tradicionalno izdajajo letno, četrtletno ali mesečno, moramo le dati pomen, vezati jih moramo na doseganje določenih ciljev. Ta mehanizem ne sme biti »črna skrinjica«, ampak mora biti razumljiv in objektiven.«

"Glede na nesporen pomen denarnega dejavnika je nematerialna motivacija po mojem mnenju najbolj zanesljiv način za ohranitev visokokvalificiranih strokovnjakov, zlasti v razmerah pomanjkanja osebja in hitre rasti plač," pravi Nadežda Šalašilina. "In vse zato, ker je nematerialna motivacija tista, ki daje ljudem skupne vrednote in cilje, strast do njihovega dela, priložnosti za razvoj in samouresničitev, priznanje in pravi užitek pri delu."

V IT industriji se na splošno strinjajo, da sta glavna dejavnika nefinančne motivacije poklicna in karierna rast. Zato je treba načrtovati, kako bo zaposleni v naslednjih dveh do treh letih rasel tako strokovno kot karierno, pravi Elena Sharova. »Tu spet nastopi orodje za pridobitev poverilnic,« nadaljuje. - Med certificiranjem (če ima podjetje obstoječ in ne formalen postopek) se razvijejo cilji osebne rasti zaposlenega in se uskladijo s splošnimi cilji podjetja.

Za zagotavljanje skladnosti med strateškimi cilji podjetja in cilji posameznih zaposlenih je IBS sprejel princip izvajanja certificiranja »od zgoraj navzdol« – najprej vodstvo, nato pa navzdol po delovni lestvici. Zahvaljujoč temu se splošni cilji na najvišji ravni razčlenijo na posebne cilje za vsakega zaposlenega. V skladu z delovnimi cilji zaposleni dobi razvojne cilje – kaj se mora naučiti, kaj obvladati. Poleg tega si pri certificiranju vedno postavljamo nekoliko ambicioznejše cilje, kot jih zahtevajo kvalifikacije, da bi pokazali razvojne možnosti zaposlenih. To ga spodbuja in motivira za razvoj, daje mu samozavest, da ima veliko perspektiv in možnost, da se nenehno uči novega.”

Med drugimi pomembnimi dejavniki nematerialne motivacije je treba opozoriti na pomen osebnosti vodje. »Očitno veliko pomenita vodja in vzdušje, ki ga ustvarja v ekipi – preko vodje se prenaša poslanstvo podjetja, mora podžigati srca. Še vedno pa organizacijska struktura, zlasti če govorimo o industrijskem obsegu, ne bi smela temeljiti na osebnosti vodje, ampak najprej na neki kulturi, predpisih, pravilih interakcije in razvojnih načrtih,« pravi Elena Sharova. .

Po raziskavi podjetja Ecopsy Consulting na temo “Kaj v podjetju predvsem ohranja nadarjene zaposlene?” je 44,78 % vprašanih odgovorilo, da jih ohranja nenehen poklicni izziv, možnost reševanja zanimivih problemov in na drugem mestu (17,91%) se je izkazalo, da je identiteta neposrednega vodje. Visoka raven dohodka se ni dvignila nad tretjo stopničko (16,42 %). »Ljudje so ljudje. Materialna komponenta je pomembna, pomembnejši pa so pogoji – strokovni in osebni. Nihče ni pripravljen delati z ljudmi, ki so mu neprijetni, in prelivati ​​vodo iz praznega v prazno,« povzema Dmitrij Vološčuk. - Tema nematerialne motivacije je v ruskih podjetjih še vedno slabo razvita, predvsem zaradi dejstva, da potencial materialne motivacije ni bil izkoriščen. Konkurenca za strokovnjake je v veliki meri posledica tega vira. Ker pa smo že v situaciji, ko kandidati oblikujejo trg, povpraševanje po njih pa je veliko večje od ponudbe, bo v naslednjih letih pereče vprašanje nematerialne motivacije. Ko bodo plače dosegle zgornjo mejo, se bodo začeli iskati drugi viri. In tukaj bo ruski trg šel po zahodni poti: najverjetneje bo to motivacija, ki je za podjetje draga, vendar je zaposlenim dana v obliki nematerialnih koristi: socialni paket, možnosti za brezplačno izobraževanje in rekreacijo, plačilo za številne družinske potrebe - življenjsko zavarovanje, plačilo za izobraževanje otrok itd. Te prakse so na Zahodu dobro razvite in se bodo kmalu začele aktivno izvajati v ruskih podjetjih.«

Kako narediti skrivnost očitno

Razvoj motivacijskega sistema za vsako podjetje je individualen, odvisen je od številnih notranjih in zunanjih dejavnikov. »Pri ustvarjanju motivacijskega sistema je treba najprej ugotoviti notranja stališča ljudi in kako so lastni cilji zaposlenih povezani s cilji podjetja,« poudarja Dmitry Voloshchuk, svetovalec pri Ecopsy Consulting. - V trenutku, ko se razvija motivacijski sistem za operativno delovanje, je zelo pomembno razumeti, na eni strani, kaj podjetje pričakuje od zaposlenih in za kaj jih je pripravljeno motivirati, in na drugi strani, kaj ljudje pričakujejo od podjetja.

Če sistem motivira eno, ljudje pa od podjetja pričakujejo drugo, potem motivacijski sistem ne bo deloval, ker ni primeren za te specifične ljudi. Nasprotno, motivacijske sheme morajo ustrezati pričakovanjem podjetja od zaposlenih. Če podjetje od oddelka pričakuje timsko delo, motivacijski sistem pa je usmerjen v spodbujanje manifestacije individualnih lastnosti, ne da bi upošteval, kako je oseba vključena v kolektivno delo in dela za skupen rezultat, se kohezivna ekipa ne bo razvila.«

Notranji odnos ljudi je težko prepoznati. Sestavljajo jih družbene, skupinske in individualne preference, cilji in tradicije. A kljub vsej raznolikosti notranjih motivov nekateri značilne lastnosti, značilno za strokovnjake za IT, je mogoče identificirati.

Življenje od projekta do projekta

Nadežda Šalašilina: " Nematerialna motivacija- podvodni del ledene gore.” Vodje simpatizirajo s somišljeniki pri izbiri zaposlenih. Posledično sčasoma tim sestavljajo ljudje z enakim načinom razmišljanja. Skupaj z očitne prednosti, ima ta pristop nekaj slabosti.

Danes so vodje podjetij in njihovih oddelkov v veliki večini primerov ljudje, usmerjeni v stalno strokovno in karierno rast, IT sektor pa, kot že omenjeno, odlikuje prednost strokovne rasti. Vsak naslednji korak v poklicni rasti je praviloma povezan s sodelovanjem v projektu. V skladu s tem so številni IT strokovnjaki razvili oblikovalsko razmišljanje. Ko postanejo menedžerji, izberejo zaposlene s podobnimi poslovne lastnosti. Če je delo IT oddelka v takih razmerah organizirano projektno, bo zelo učinkovito, še posebej v dinamično razvijajočem se podjetju. A če tekoče operativne aktivnosti zaposlenih niso začrtane z jasnimi časovnimi obdobji in jasno opisanimi cilji, ljudje na tej »ravnini« hitro začnejo izgubljati okus po življenju in se kmalu podajo na iskanje novih Everestov. "Dnevne aktivnosti takšnih zaposlenih je mogoče organizirati v obliki mini projektov, z jasnimi cilji in jasnim sistemom ocenjevanja rezultatov," pravi Dmitry Voloshchuk. "Motivacija mora biti zgrajena tako, da ljudje vidijo jasne smernice in se zavedajo, kaj bo zanje pomenil dosežek ali neuspeh pri doseganju njihovih ciljev."

Dizajnersko razmišljanje predstavlja še eno nevarnost. Ljudje, ki so vajeni projektnega dela, menijo, da se je treba čim prej vključiti v izvedbo. več projektov, ne glede na realno možnost njihove izvedbe. Za glavni pokazatelj strokovnega neuspeha se jim zdi opustitev projekta. Tako lahko IT oddelek sodeluje pri številnih sočasno izvedenih internih projektih, namenjenih avtomatizaciji različnih poslovnih procesov ali izboljšavi obstoječih sistemov. Hkrati celoten obseg dela bistveno presega zmožnosti razpoložljivih virov. V skladu s tem lahko na desetine projektov ostane nedokončanih več let. »Pomembna razlika med internim IT oddelkom in neodvisnim podjetjem, ki izvaja projekte na trgu, je v tem, da interni oddelek ne ocenjuje lastne donosnosti,« ugotavlja Dmitry Voloshchuk. - To je stanje v večini IT storitev velikih podjetij. Seveda bi moral upravitelj filtrirati predloge notranjih strank glede na sredstva, ki jih ima na voljo. Toda zanj samega je praviloma značilno projektno razmišljanje, sestavil je ekipo podobno mislečih ljudi. Krog se sklene.

V takšni situaciji predlagamo spremembo vrednotne usmeritve - glavna stvar ne postane število izvedenih projektov, temveč število uspešno izvedenih projektov. To samodejno povzroči ustvarjanje filtra predlogov strank - sprejemati se začnejo samo tisti projekti, za katere so funkcionalni oddelki resnično zainteresirani. Hkrati pa je treba očitno brezupne projekte prekiniti, da se sredstva ne zapravljajo.”

Sindrom trenerja igralca

Problem "igrajočega trenerja" je zelo značilen za IT storitve. Zaposleni v IT službi so čudoviti strokovnjaki s visoki ravni znanje in bogate izkušnje. Prešli so pot od programerjev začetnikov in sistemskih skrbnikov do strokovnjakov na visoki ravni, temeljito poznajo področje in dobro razumejo, kaj počnejo njihovi podrejeni na vseh ravneh. Vendar je njihovo trenutno delo v v večji meri na področju managementa kot na določenem predmetnem področju. Glavna naloga teh strokovnjakov je postavljanje nalog in spremljanje njihovega izvajanja. Toda poznavanje vsebine in pomanjkanje vodstvenih sposobnosti vodita v to, da vsak problem, ki se pojavi med zaposlenimi, preveč temeljito analizirajo ali pa se lotijo ​​odpravljanja pomanjkljivosti sami. Na vsako prošnjo za pomoč ali v procesu spremljanja izvajanja naročil se odzovejo ne kot vodje, temveč kot inženirji. »To je zelo pogosta težava v IT,« ugotavlja Dmitry Voloshchuk. - Oddelek deluje neučinkovito, ker zaposleni z višjimi uradnimi in kvalifikacijskimi stopnjami porabijo svoj čas in trud za reševanje težav svojih podrejenih. Svoje delo imajo zelo radi in se ne znajo odreči zanimive naloge predmetno področje, saj jih vodstvene naloge ne pritegnejo toliko. V takšni situaciji je zelo pomembno zgraditi sistem prioritet v motivacijski shemi. Če so zaposleni motivirani s poslovnimi rezultati, bodo problem rešili celostno, brez spuščanja v male podrobnosti.«

Javno je višje od osebnega

Dmitry Voloshchuk: "Motivacija mora biti strukturirana tako, da ljudje vidijo jasne smernice." Druga pogosta napaka pri ustvarjanju motivacijskega sistema je, ko sistem ljudi motivira samo za individualno delo in vsi kazalniki odražajo osebno učinkovitost vsakega zaposlenega. V takšnih razmerah zaposlenim manjka čut za ekipo, kolektivno medsebojno pomoč in podporo za udobno delo. Poleg tega v ekipi, kjer se vsi počutijo kot "zvezda", timski učinek ne nastane. Ko so stvari zamočili, ljudje nezavedno poskušajo lobirati za prioritete svojega področja, kar upočasnjuje skupno stvar. Manjka sinergijski učinek timskega dela.

»Treba je ustvariti kazalnike kolektivnega dela enote,« svetuje Dmitry Voloshchuk, »in okrepiti doseganje teh kazalnikov s sistemom bonusov. V tem primeru bodo bonusi razdrobljeni: del se izda na podlagi splošnih kazalnikov, del pa na podlagi posameznih. V tej metodi motivacije ni nič revolucionarnega - točno tako je na primer sistem bonusov za industrijska podjetja nazaj v časih ZSSR. Toda vodjem IT storitev skoraj nikoli ne pride na misel, da bi te izkušnje uporabili pri delu svojega podrejenega oddelka. Morda je na prvi pogled zamisel o primerjavi dela osebe, ki proizvaja materialne vrednosti, z delom osebe, ki ustvarja intelektualne vrednosti, videti absurdna. Če pa jih pogledate pobliže, boste našli veliko podobnosti v procesu organizacije njihovega dela in njihovih ciljih. Le sistem motivacije moramo zgraditi v strogem skladu s pričakovanji zaposlenih.”

CIO na opombo

Kot vsako področje dejavnosti, območje informacijska tehnologija gre skozi različne stopnje življenjski cikel. Sprva pridejo ustvarjalci na novo področje, sčasoma pa se razvijejo tehnologije in nastane širok sloj rokodelcev. Pojavi se jasen postopek, nabor algoritmov in predlog, namenjenih reševanju problemov. To je nujno in neizogibno. Ker je področje IT precej mlado, se je ustvarjalnost v njem relativno nedavno spremenila v obrt. Zato je danes tipična situacija, ko informatik, ki je dosegel najvišjo strokovno raven, izgubi zanimanje za področje, ki mu ne daje več možnosti za reševanje problemov vse večje kompleksnosti. Postavlja se zakramentalno vprašanje: kaj storiti? »Obstajata dve možnosti: ali potisnite poklicne prioritete v ozadje in uživajte v življenju ali pa poiščite nove uporabe poklicne dejavnosti, pravi Dmitry Voloshchuk. - Če je prva možnost nesprejemljiva, potem je za CIO lahko rešitev problema v spremembi vloge, v vstopu v vodstvene aktivnosti. Poleg tega je IT-okolje zasnovano tako, da lahko oseba doseže zelo visoko karierno raven in hkrati ostane strokovnjak.

Danes imajo podjetja resno potrebo po povečanju učinkovitosti IT storitev in povečanju njihove obvladljivosti. Storitve IT imajo velike proračune, velike možnosti in velika tveganja, če so slabo upravljane. Situacija je dosegla kritično točko, ko je treba doseči kakovostno novo raven upravljanja IT storitev. Podjetja so vodjem IT že začela dopuščati sodelovanje pri vodenju poslovanja in strateškem načrtovanju. Skladno s tem ne bodo iskani le strokovnjaki, ampak strokovnjaki z nagnjenostmi in znanjem menedžerja. Tisti, ki znajo združiti obe vlogi – strokovnjaka in menedžerja – že postajajo konkurenčni in zanimivi za trg.«

Elena Nekrasova

Avtomatizacija računovodstva za vsako podjetje

Delite

Eden od dejavnikov za učinkovito delo tima je zagotoviti normalno moralno in psihološko klimo v njem. Njegovo prisotnost dokazuje medsebojna podpora ljudi, odsotnost nenehnih konfliktov med njimi, odprta razprava o nesoglasjih in drugih težkih vprašanjih ter nepripravljenost na selitev na novo mesto. Bolje je, da je ekipa raznolika in sestavljena iz različnih ljudi.

Učinkovita ekipa mora imeti optimalno velikost. Več ko je ljudi, težje se med seboj sporazumevajo in se strinjajo o ključnih vprašanjih.

Pomembna lastnost zdrave ekipe je jasnost ciljev. Vsak bi moral imeti dobro predstavo o tem, za katere rezultate bi si moral prizadevati, jasno razumeti in deliti cilje ekipe. In takrat bodo ljudje iskali kompromis med osebnimi in kolektivnimi interesi, da bi zadovoljili svoje potrebe in prispevali k skupni stvari.

Na uspešnost tima vpliva tudi uveljavljanje določenih norm in standardov vedenja, ki vključujejo poštenost, usposobljenost, strokovnost in etične standarde.

Ohranjanje normalne moralne in psihološke klime v timu je pomembno za zagotavljanje učinkovitosti tima.

Glavni znaki ugodne moralne in psihološke klime:

1) zaupanje in visoke zahteve članov skupine drug do drugega;

2) prijazna in poslovna kritika;

3) svobodno izražanje lastnega mnenja pri razpravi o vprašanjih, ki zadevajo celotno ekipo;

4) odsotnost pritiska vodij na podrejene in priznavanje njihove pravice do odločanja, ki je pomembno za skupino;

5) zadostna seznanjenost članov tima z njegovimi nalogami in stanjem pri njihovem izvajanju;

6) zadovoljstvo s pripadnostjo ekipi;

7) visoka stopnja čustvene vpletenosti in medsebojne pomoči v situacijah, ki povzročijo stanje frustracije (prevara, razburjenje, uničenje načrtov) pri katerem koli članu tima;

8) prevzemanje odgovornosti za stanje v skupini s strani vsakega njenega člana itd.

Obstaja tudi 10 ovir za timsko delo: učinkovito delo.

1) Neprimernost vodje.

Vodenje je morda najpomembnejši dejavnik, ki določa kakovost dela ekipe. Vodja, ki ni pripravljen uporabiti timskega pristopa ali ki nima sposobnosti za uporabo tega stila vodenja, bo zatrl vsako pobudo za izgradnjo ekipe. Dober vodja je vedno pozoren posebna pozornost in z osebnim zgledom pokaže, kako probleme pripeljati do celovite rešitve.

2) Nekvalificirani zaposleni.

Če člani ekipe nimajo osnovnih veščin, je malo verjetno, da bodo dosegli koristne rezultate. Treba je doseči kombinacijo strokovnega in človeške lastnosti, ki vam le skupaj omogočajo, da uspešno opravljate svoje delo. Potrebe po določenih kvalitetah v različnih ekipah niso enake.

3) Nekonstruktivna klima.

Pogosto se izkaže, da ekipa združuje ljudi z zelo različnimi ozadji, z zelo različnimi vrednosti in življenjskih načrtov. Eden od znakov pozitivne klime je, ali so zaposleni predani nalogam ekipe. Zavezanost timu je treba razvijati zavestno, saj le redko nastane sama od sebe, dokler se vsak zaposleni osebno ne odloči, da bo svojo energijo posvetil skupnim ciljem. Če pride do nesoglasij med zaposlenimi, je bolje, da o njih spregovorite javno. kdaj pomembna vprašanja ostanejo neizrečeni, ozračje v ekipi postane obrambno – ljudje skrivajo svoja stališča, raje so udobni kot naravni.

4) Nejasni cilji.

Če ni jasne vizije cilja, posledično posamezni člani tima ne morejo prispevati k skupnemu uspehu. Tudi ko so cilji jasni vsem, je pomembno najti kompromis med osebnimi in skupnimi interesi. Učinkovit tim omogoča vsakemu zaposlenemu, da zadovoljuje svoje osebne interese in prispeva k uresničevanju kolektivnih.

5) Slabi rezultati delovanja.

Nekatere ekipe imajo pozitivno klimo in učinkovito vodstvo, vendar nimajo zagona za opravljanje dela. Posledično so rezultati kljub splošni usposobljenosti nizki. Tarča skupinsko delo- pridobiti oprijemljive rezultate, ki ustrezajo potrebam organizacije. Tudi če ima ekipa dobro moralno klimo, rezultati pa slabi, potem to ne opravičuje svojega obstoja.

6) Neučinkovite metode dela.

IN dobra ekipa delovne metode so tako izpopolnjene, da postanejo neformalna, a stroga disciplina. Ljudje se naučijo uporabljati merila kakovosti na svojih sestankih. Posamezni zaposleni pridobijo osebne veščine, ki so prepoznane in uporabljene v timu. Na sestankih je prisoten duh kompetentnosti in le redko je dolgočasen trenutek. Ekipa deluje hitro in ohranja visok tempo, vendar visoka raven osebne pozornosti in enostavnosti komunikacije zagotavljata, da so obravnavana vsa pomembna vprašanja.

7) Pomanjkanje odkritosti in konfrontacije.

V nekaterih skupinah nastane nekakšna zarota, ko ljudje in dogodki niso kritično analizirani. Tu je prost pretok sodb in komentarjev oviran, da se ustvari prijazna mikroklima. Člani ekipe lahko odvračajo od odprtosti iz več razlogov: Vljudnost: Člani ekipe menijo, da socialni bonton izključuje konfrontacijo. Strah pred »izgubo obraza«: ljudje menijo, da lahko kritika kolegov povzroči padec njihove avtoritete. Nepripravljenost do »zibanja čolna«: zaposleni verjamejo, da kritika razkriva slabosti in spodkopava moralno klimo. Pomanjkanje kvalifikacij: člani skupine razumejo prednosti natančne analize, vendar se preprosto ne počutijo sposobni, da bi jo konstruktivno izvedli; nimajo dovolj zahtevana spretnost analizirati in delati osebne primerjave.

8) Nerazviti zaposleni.

Učinkovito timsko delo mora združevati sposobnosti vseh zaposlenih. Ob drugih enakih pogojih imajo največje možnosti ekipe z visoko stopnjo individualnih sposobnosti. Sposobnosti morda niso odvisne od izobrazbe, kvalifikacij in izkušenj. Drugi menedžerji imajo navidezno vsa potrebna znanja in veščine, vendar jim nikoli ne uspe doseči opaznejših rezultatov. Drugi imajo nizko izobrazbo in se na prvi pogled zdi, da jim primanjkuje vodstvenih sposobnosti, a kljub temu je njihov posel neverjetno uspešen.

9) Nizka ustvarjalnost.

Učinkovita ekipa je sposobna generirati kreativne ideje in jih izvajati. Veliko je odvisno od težko opisljive skupne nagnjenosti k inovacijam. Nekatere organizacije so dosegle točko, ko je delo tam razburljivo in v takih primerih je življenje dobesedno v polnem teku. Dolgočasno ponavljanje nesmiselnih nalog samo povečuje frustracijo, potlači vitalnost, entuziazem in ustvarjalnost. Z organizacijskega vidika je to nevarno, saj prikrajša sistem ustvarjalni potencial in povečuje odpornost na spremembe.

10) Nekonstruktivni odnosi z drugimi ekipami.

Pri delu se morate običajno ukvarjati z drugimi ekipami, vendar je včasih kakovost takšne interakcije nizka. Pogosto so povezave nezadovoljive in manjkajo skupni cilji. Posebno vlogo pri krepitvi povezovanja z drugimi ekipami ima vodja tima, ki lahko veliko naredi za preprečevanje sovražnosti in nastanek sodelovanja.

Krizni dogodki v gospodarstvu dajejo zagon povečanju uspešnosti in učinkovitosti poslovanja za izboljšanje učinkovitosti podjetja. Danes ni nič manj igralcev na trgu, vendar se je zmanjšal denar. Hkrati se zaostruje tudi konkurenca, kar pomeni, da bo zmagal tisti, ki bo svoje podjetje ali organizacijo vodil učinkoviteje. Tukaj je šest načinov za izboljšanje vaše delovne učinkovitosti.

Izberemo ekipo

Za visoko učinkovitost potrebuje podjetje dobro usklajeno skupino ljudi. Povezana ekipa bo veliko bolje izpolnjevala cilje podjetja in merila uspešnosti. K kadrovski krepitvi bo pripomoglo izpopolnjevanje, pozitivna motivacija delavcev, možnost zamenljivosti zaposlenih in prisotnost določene kadrovske rezerve.

Izboljšujemo in posodabljamo

Ta metoda precej pogosta, pomeni modernizacijo, kot programsko opremo(v nadaljevanju programska oprema), ter posodabljanje opreme, ki bo zagotavljala večjo produktivnost. Prav tako je običajno namestiti posebno korporativno programsko opremo, ki omogoča tesnejšo povezavo med osebjem in avtomatizacijo nekaterih procesov v podjetju. Uvedba avtomatizacije je pokazala zelo dober dvig učinkovitosti organizacije oziroma podjetja.

Kar zadeva posodabljanje opreme, ga je treba nenehno izvajati. Zapomnite si le, da je to precej drag postopek in zato zahteva visoke denarne injekcije, povrnitev pa bo trajala več let. V tako občutljivi zadevi morate vse skrbno izračunati.

Znižujemo stroške

Ocena učinkovitosti podjetja je podana na podlagi povečanega dobička. Za povečanje te ocene obstaja ogromno načinov, od nakupa nizke cene in konča z zmanjšanjem osebja organizacije. A ne pozabimo, da smo svoje podjetje odprli, da bi zaslužili denar, in ne zaradi iskanja poceni materialov, ukinitev delovnih mest bo pomagala le za kratek čas, dolgoročno bo s tem pristopom podjetje izginilo. Stroške je seveda treba nadzorovati, vendar je ta način povečanja učinkovitosti podjetja precej lagoden, in če upoštevamo trenutno stanje, je naravnost nevaren.

Prilagajamo sistem vodenja

Ta metoda ne vključuje popolnega razvoja lastnega sistema na podlagi lastnih izkušenj, temveč izboljšanje že ustvarjenega sistema v drugih podjetjih. Trenutno je najbolj priljubljenih šest sistemov: vitka proizvodnja, TPS, sistem vodenja kakovosti (QMS), 6 sigma in teorija omejitev.

Za prilagoditev sistema vodenja je značilna visoka kompleksnost implementacije in hkrati povečani kazalniki uspešnosti vašega podjetja. Strokovnost vodje organizacije ali podjetja je najprej določena s sposobnostjo, da je skeptičen in oceni svoj sistem vodenja poslovanja.

S spremembo lastnika podjetja ali zamenjavo ekipe najvišjih managerjev se običajno spremeni sistem. Nov vodja zamenja vodje, ker od njih ne pričakuje sprememb v njegovem sistemu upravljanja podjetja in mu je lažje zaposliti nove ljudi, ki niso v sorodu s prejšnjim lastnikom. Znani so tudi nasprotni primeri, ko pogoste kadrovske menjave ne izboljšajo učinkovitosti.

Razgibajmo svoje možgane

Drug način, kako bi temu rekli, je "Naredi nekaj." Pri zgoraj omenjenih metodah se to v takšni ali drugačni obliki uporablja. Ta metoda deluje takole: lastnik zbere svoje namestnike in jih ne izpusti, dokler ne »izmislijo«, kako povečati učinkovitost podjetja. Najpogosteje se po takšnem "brainstormingu" spremeni organizacijska struktura podjetja: preoblikovanje vodij oddelkov, združitev ali obratno, razkosanje storitev in drugi podobni dogodki, ki so namenjeni povečanju hitrosti odločanja. Rezultat so zgoraj opisane metode - nakup po nizkih cenah, odpuščanje zaposlenih, posodobitev in sprememba sistema upravljanja, ki lahko, mimogrede, reši vaše podjetje pred zaprtjem.

Uporaba teorije omejitev

Teorija je najti element, ki omejuje vaše podjetje. Če ste spoznali glavno težavo vaše organizacije, na primer programsko opremo z minimalnimi funkcijami, potem morate kupiti in namestiti novo, bolj funkcionalno programsko opremo s prekvalifikacijo osebja, ki jo bo uporabljalo. To je preprost primer. Najpogosteje se med viharjenjem možganov pravi problemi neučinkovitosti preprosto ne vidijo pod smeti drugih, manj pomembnih. Najboljše rešitve za iskanje glavnega problema podjetja so TOC orodja: logično drevo trenutne realnosti ali »Thundercloud«.

Zaključek

V sodobnih razmerah država namenja precej truda razvoju in ohranjanju podjetništva. Vodje organizacij in podjetij pa bi morali skrbeti tudi za povečanje učinkovitosti svojega poslovanja. Upam, da je ta članek pomagal povečati učinkovitost vašega podjetja.